Manual Pedagógico de Apoio

UFCD 7263 – Gestão Orçamental

Ficha Técnica:

Formador/a – Ana Carla Machado

 Índice

Objetivos ................................................................................................................ 3
Conteúdos programáticos ......................................................................................... 4
Carga horária .......................................................................................................... 4
Desenvolvimento de Conteúdos ............................................................................... 4
- Gestão Orçamental ................................................................................................ 4
 ................................................. A importância da Gestão Orçamental numa organização 6
 ..................................................Definição, objetivos e vantagens da Gestão Oeçamental 8
 .................................................................. Conceito e tipologias de rendimentos e gastos 10
Orçamento ........................................................................................................... 12
Aspetos a ter em consideração na elaboração de orçamentos . ................................ 12
Orçamento de vendas – programa e orçamento de vendas ........................................ 14
Orçamento de compras – programa e orçamento de compras ................................... 16
Orçamento de gastos diretos e indiretos ..................................................................... 17
Orçamento de stocks ................................................................................................... 18
Demonstração de resultados previsional ..................................................................... 19
Controlo Orçamental ............................................................................................ 21
Sistema de controlo orçamental .................................................................................. 22
Apuramento e análise de desvios................................................................................. 25

Objetivos
 Analisar a importância do controlo orçamental

 Identificar os objetivos da gestão orçamental

 Caracterizar o ciclo da gestão orçamental

 Distinguir os vários conceitos e instrumentos necessários à elaboração e gestão de um

orçamento.

 Identificar as características de um orçamento

 Elaborar o orçamento de uma empresa

 Elaborar o orçamento de programas, atividades e eventos desportivos

 Analisar e interpretar o orçamento

 Analisar e acompanhar o controlo orçamental

Conteúdos programáticos
 Gestão Orçamental
o A importância da gestão orçamental numa organização
o Definição, objetivos e vantagens da gestão orçamental
o Conceito e tipologias de rendimentos e gastos
 Orçamento
o Aspetos a ter em consideração na elaboração de orçamentos
o Orçamento de vendas – programa e orçamento de vendas
o Orçamento de compras – programa e orçamento de compras
o Orçamento de stocks
o Demonstração de resultados previsional
 Controlo orçamental
o Sistema de controlo orçamental
o Apuramento e análise de desvios
Carga horária
25 horas

Gestão orçamental
A gestão orçamental pode ser definida como o planeamento sistemático das
atividades numa organização, que se traduz no orçamento (expressão quantitativa dos
objetivos da empresa), comparando-se, periodicamente, o real com o orçamentado.
Atualmente, e com o desenvolvimento das organizações, é necessário que estas
estejam continuamente informadas para que possam tomar as suas decisões no
momento certo. A utilização da gestão orçamental é vista como um instrumento para
que as entidades tomem as suas decisões de forma mais eficaz e atempada. A gestão
orçamental tem suscitado o interesse de vários autores e de várias áreas, entre as
quais a contabilidade, economia, sociologia e psicologia. Vários autores defendem que
a gestão orçamental tem um papel muito importante no funcionamento das
organizações, permitindo planear, coordenar, controlar, motivar, comunicar e avaliar o
desempenho. Por outro lado, também vários são os autores que apresentam críticas à
utilização da gestão orçamental.

Os objetivos do controlo orçamental podem influenciar positivamente o desempenho

da sua empresa. O controlo orçamental:

 Permite que os gestores tracem objetivos realistas e atingíveis, elaborem

planos que sejam concretizáveis e tenham conhecimento da componente
externa envolvente à empresa opera;
 Permite a monitorização constante das atividades desenvolvidas e
comparação frequente dos resultados (real vs. Objetivos), determinando os
desvios e permitindo avaliar o desempenho e apoiar processos de tomada
de decisão de ações corretivas. Ou seja, analisar de que forma é que as
previsões foram otimistas/pessimistas ou se as realizações estão acima ou
abaixo das expetativas, identificar as causas, imputar responsabilidades e
implementar medidas corretivas se for o caso;
 Obriga os gestores a agir! O nível de atuação dos gestores é mais eficaz
atendendo à frequência com que monitoriza, define planos, implementa
 novas ideias. responsáveis a adotar medidas corretivas e a escolher planos
contingentes, concebidos com outros métodos e novas ideias.

A previsão, o delinear de objetivos e metas, a definição de programas e o apuramento

dos desvios são características do controlo orçamental. A análise de desvios deve ser
um meio para o fim. Ou seja, os desvios são um meio para avaliar o desempenho de
uma empresa em determinado momento. O conhecimento, o olhar crítico para as
causas desses desvios e o saber explicá-los em relação ao previsto pode ser mais
relevante do que a sua tradução numérica através de um custo. Importa perceber qual
a sua origem e relevância e que orientações seguir para ação e responsabilização dos
responsáveis.
Os relatórios de gestão devem contemplar um conjunto de regras básicas:

 Para quem: personalizar, customizar a informação que consta no relatório

para o utilizador final, relacionando-o com um responsável e evidenciando
a sua responsabilidade;
 Âmbito do relatório: definição clara da informação que consta no relatório,
por exemplo, estabelecer uma relação entre o que se realizou e o que se
deveria ter realizado (análise comparativa);
 Processo de ação: análise da origem dos desvios e adoção de processos de
tomada de ação corretivas. Estas ações podem ser processos corretivos
propostos ou até mesmo medidas já postas em prática anteriormente.

Os orçamentos, na generalidade das empresas, são entendidos como uma ferramenta

de controlo dos quadros superiores e raramente são vistos como uma ferramenta de
apoio à gestão. A sua utilidade é muitas vezes negligenciada por parte dos gestores e
das empresas.

A gestão baseada num sistema orçamental permite:

  Planear e coordenar as atividades;
 Melhorar planos de comunicação e planos de ação;
 Motivar para alcançar os objetivos da organização;
 Monitorizar performance;
 Analisar e avaliar o desempenho.

Existem vantagens significativas para as empresas inerentes de uma boa gestão

orçamental. Mais do que ser uma ferramenta técnica e de apoio ao gestor, este deve
contemplar a definição de objetivos realistas para iniciativas futuras bem como
articular e coordenar as diversas áreas funcionais da empresa.

Alinhamento de Objetivos

O controlo orçamental permite interligar as diversas áreas funcionais da empresa,

favorecendo o alinhamento dos diferentes objetivos. É desejável e exigível uma
articulação na estrutura hierárquica (alinhamento vertical) com os objetivos
estratégicos e planos de ação nas diversas áreas da empresa (alinhamento horizontal).

Mitigar Riscos

O planeamento e preparação do orçamento permite reduzir o risco de erro inerente à

falha/ausência de informação.

Comunicar Melhor

É fundamental o estreitamento das linhas de comunicação entre as diversas áreas da

empresa. O orçamento será tanto mais eficiente e eficaz quanto mais se diminuírem as
barreiras à comunicação.

Melhorar Processos de Tomada de Decisão

O orçamento deve assegurar a troca de informação entre os responsáveis das

diferentes áreas da empresa de forma a melhorar os processos de tomada de decisão
e tempos de ação. Adicionalmente, valorizar a comunicação descendente torna-se
peça chave, uma vez que é a forma de comunicar os objetivos estratégicos da
empresa, bem como a identificação dos pontos fortes, bem como os fracos, e também
proporcionar uma gestão eficiente de recursos por parte dos responsáveis de cada
área da empresa.

Controlar Eficazmente

Gerir é monitorizar, gerir é tomar decisões! A elaboração do orçamento permite,

simultaneamente, uma monitorização mais assertiva dos resultados, isto é, permite
continuamente a comparação dos resultados atuais com os valores orçamentados,
análise dos objetivos delineados, interpretar resultados e desencadear ações
corretivas.

Avaliação de Desempenho

O processo de orçamentação confere ainda às empresas uma excelente forma de

avaliar constantemente o seu desempenho. Controlo e comparação mensal ente os
valores reais e os valores projetados (orçamentados). Nota: não confundir esta análise
comparativa em relação a períodos homólogos.

Instrumento de Gestão

O orçamento deve ser um instrumento de gestão descentralizado, um instrumento de

planeamento, de motivação, de coordenação e um instrumento de avaliação. O
orçamento deve ser visto como um instrumento descentralizado porque a gestão de
topo ou administração define os objetivos globais para a empresa e participa na
fixação dos objetivos das áreas ou centros de responsabilidade, sendo a sua execução
e controlo da responsabilidade dos responsáveis. O orçamento enquanto instrumento
de planeamento justifica-se se for baseado no trabalho de análise do meio envolvente
da empresa. Para que o orçamento não seja apenas um exercício de estimativa e
previsão e sirva para conceptualização e racionalização internas deve ser elaborado em
convergência com a estratégia da empresa a curto e a longo prazo.

Efeito Motivação

Por último, o orçamento também deve incutir um espírito motivador. O alcançar de

resultados e ser compensado por isso. O efeito motivacional deve ser uma constante,
quer pelo fato de influenciar os responsáveis a alcançar melhores resultados quer pelo
fato de estimular a satisfação pelo trabalho que é executado. O orçamento é definido
e visto como instrumento de avaliação por permitir acompanhamento, interpretação e
avaliação dos resultados.

O primeiro passo para elaborar o orçamento é a identificação rigorosa de todos os

rendimentos e despesas. Os rendimentos correspondem ao dinheiro que se recebe e
as despesas aos pagamentos que há que efetuar. Ao subtrair as despesas aos
rendimentos obtém-se o saldo com a situação financeira.
Os rendimentos dependem da situação laboral dos membros do agregado familiar e do
seu património. Para os trabalhadores por conta de outrem, o salário é certamente a
componente mais importante do rendimento. Os trabalhadores empregados podem
também receber prémios ou bónus anuais.
No caso dos trabalhadores por conta própria, a principal fonte de rendimento são as
receitas da sua atividade profissional.
Os desempregados têm, em geral, acesso ao subsídio de desemprego.
Alguns agregados familiares recebem também abonos de família em função do
número de filhos.
Os trabalhadores reformados recebem, em regra, uma pensão de reforma ou
invalidez, se for o caso. Podem também receber complementos de reforma, tais como
rendimentos de aplicações financeiras que tenham feito voluntariamente durante a
vida ativa.
Os agregados familiares podem também receber rendimentos associados ao
património, como sejam os juros de aplicações financeiras e as rendas recebidas pelo
arrendamento de imóveis.
Os rendimentos do agregado familiar podem classificar-se em fixos ou variáveis:

 Os rendimentos fixos são aqueles cujo valor se mantém inalterado durante o

período de tempo que se conhece (por exemplo, os salários ou as pensões de
reforma).

 Os rendimentos variáveis, tal como o nome indica, são os que variam ao longo
do tempo (por exemplo, comissões recebidas em função das vendas
realizadas).

Na realização do orçamento familiar as despesas devem ser todas identificadas,

independentemente da sua natureza.
As despesas do agregado familiar podem classificar-se em necessárias ou supérfluas:

 As despesas necessárias correspondem ao pagamento de bens e serviços

considerados essenciais, como a alimentação, o vestuário, a habitação ou as
despesas com saúde e educação.

 As despesas supérfluas correspondem ao pagamento de bens e serviços

destinados à satisfação de desejos como, por exemplo, a aquisição dos últimos
modelos de vestuário ou calçado.
As despesas do agregado familiar, necessárias ou supérfluas, podem também
classificar-se em fixas ou variáveis, distinguindo-se pelo seu grau de flexibilidade.

 As despesas fixas são despesas cujo montante não podemos alterar no curto
prazo, porque não dependem do nosso consumo. Podem ser totalmente fixas
 ou sofrer alterações ao longo do tempo, por exemplo, a renda de uma casa
alugada ou a prestação de um crédito à habitação.

 As despesas variáveis dependem do consumo mensal e podem ser alteradas,

reduzidas ou eliminadas, embora algumas não possam reduzir para além de um
certo limite, por exemplo, a alimentação, água e eletricidade.

Os encargos com as despesas dependem de diversos fatores, como sejam a dimensão

do agregado familiar e as preferências individuais e familiares.
O peso de cada tipo de despesa no orçamento familiar é revelante.
Um peso elevado de despesas fixas significa que grande parte do rendimento se
destina ao pagamento de encargos que, no curto prazo, são difíceis de ajustar porque
se encontram fora da margem de decisão dos membros do agregado familiar.
Quanto maior for o peso das despesas fixas no total das despesas mais difícil se torna a
uma família ajustar o seu orçamento a uma eventual queda inesperada do
rendimento, devido, por exemplo, a uma situação de desemprego.

Orçamento (ex. de orçamento familiar)

Para melhor se entender as rendimentos e os gastos começamos a nível doméstico:

Elaborar o orçamento significa planear a forma como se pretende gerir o dinheiro de

que se dispõe.

O orçamento pode fazer-se em base mensal, mas perspetivando os rendimentos,

despesas e objetivos de poupança em base, pelo menos, anual. Desejavelmente o
orçamento deve ser feito em base plurianual, ou seja, tomando como referência vários
anos.

Na sua elaboração deve começar-se por avaliar a situação financeira inicial. Quando ao
fazer-se a avaliação da situação financeira se conclui que as despesas são à partida
superiores aos rendimentos, o primeiro objetivo do orçamento deverá ser o de
equilibrar o orçamento.

É importante partilhar a elaboração do orçamento com a família para que todos se

sintam comprometidos com os objetivos definidos.

O planeamento dos rendimentos e das despesas deve ser feito numa perspetiva não
apenas mensal, mas, pelo menos, anual. Algumas despesas são irregulares e outras
ocorrem apenas uma vez por ano, como, por exemplo, os seguros.

O simulador de orçamento familiar ajuda a elaborar o orçamento.

O rendimento a considerar não deve ser sobreavaliado. Na avaliação do rendimento
há que ter em atenção os rendimentos certos e os irregulares, considerando estes com
precaução. Nos casos em que o rendimento é variável todos os meses, pode
considerar-se a média mensal do último ano para elaborar o orçamento.
O montante das despesas deve ser rigoroso. Estas não devem ser subavaliadas e deve
ter-se em atenção a sua natureza, isto é, se são fixas ou se podem ser alteradas.

O orçamento deve ser realizado com regularidade, por forma a garantir que o
rendimento, as despesas e a acumulação de poupança estão a evoluir de acordo com o
planeado.
As faturas, recibos, extratos da conta bancária e outros documentos que possam
ajudar a elaborar e a acompanhar o orçamento devem ser organizados e guardados.
É importante tomar nota das datas de pagamento das despesas mais importantes, em
particular, das despesas fixas com datas pré-determinadas de forma a evitar atrasos,
penalizações e custos por incumprimento ou por não se ter dinheiro disponível na
conta à ordem. Deve-se evitar que a conta de depósito à ordem apresente um saldo
negativo, mesmo que se tenha negociado com a instituição de crédito uma facilidade
de descoberto. Sempre que se recorre a esta facilidade está se a contrair um crédito
que tem de ser reembolsado com o pagamento de juros e, eventualmente e
comissões.

É aconselhável planear o orçamento de forma a obter uma determinada poupança,

por exemplo, de 10% dos rendimentos. Ou seja, de um rendimento mensal de 1000
euros põem-se de lado 100 euros por mês. Um objetivo mais ambicioso, por exemplo,
uma taxa de poupança de 20%, exige guardar um montante mais elevado, neste caso,
o dobro.

Também se pode definir este objetivo fixando um determinado montante a poupar

regularmente, por exemplo, de 200 euros. O montante a poupar deve ser considerado
como se fosse uma espécie de despesa fixa. Pode ser mais fácil assim planear o
orçamento familiar.

Na elaboração do orçamento familiar, devem considerar-se ainda as despesas que se

pretendem fazer no futuro, mas que podem ser de montantes dificilmente
comportáveis no rendimento mensal (por exemplo, eletrodomésticos, férias, etc.). É
importante reservar alguns fundos antes de efetuar estas despesas, para que quando
ocorrerem não tenham impacto no equilíbrio do orçamento familiar.

É importante ter em atenção que o orçamento deve ser revisto caso

surjam alterações com impacto no rendimento ou despesas do agregado familiar.

Orçamento de vendas

Orçamentos de vendas são planos financeiros que estimam a receita total que uma
empresa obtém em um período específico. As empresas o medem em dinheiro e/ou
unidades, e usam isso como um guia para prever como seus negócios podem se sair.
Entender como funcionam os orçamentos de vendas pode ajudar sua empresa a ser
mais eficiente em atingir suas metas de vendas e impulsionar seu lucro.

Um orçamento de vendas é a quantidade projetada que uma empresa prevê

vender em um determinado período e a receita que pode gerar – geralmente medida
mensal, trimestral ou anualmente. Sua previsão considera fatores como padrões de
vendas anteriores, atividades dos concorrentes e as condições econômicas atuais (ou
esperadas).

O orçamento de vendas inclui os seguintes elementos:

 Declaração de renda: aponta a receita líquida, fornecendo uma visão

sobre a eficácia operacional geral de uma empresa. O seu cálculo é o
seguinte:

Lucro líquido = (Receitas + ganhos) – (despesas + perdas)

Fórmula do cálculo da declaração de venda

 Balanço: indica os ativos, passivos e património líquido de uma
empresa, durante um período orçamentado específico
 Demonstração do fluxo de caixa: representa uma demonstração do
fluxo de caixa e revela as entradas de dinheiro recebidas e as saídas de
dinheiro gasto.

O orçamento de compras é um tipo de orçamento que limita a quantidade de

matéria-prima que uma empresa adquire. O seu objetivo é otimizar recursos e
controlar as vendas e o stock.
O orçamento de compras, também conhecido como orçamento de compras de
matérias-primas, inclui a dotação monetária de uma empresa para a aquisição de
matérias-primas que se transformam na produção de bens e serviços. Esse orçamento
ajuda a acompanhar as vendas realizadas e a evitar que a empresa pare de produzir
por falta de matéria-prima.
Além disso, o orçamento de compras permite otimizar recursos, evitando grandes
compras que sofrem desperdício. Isso dá a opção de alocar esse dinheiro para outras
ações que podem ser mais benéficas para a empresa.

Por outro lado, também oferece a possibilidade de melhorar o posicionamento da

empresa perante os fornecedores. Isso é conseguido graças a uma melhor estimativa
da matéria-prima necessária para fazer compras maiores.

Outro benefício do orçamento de compra de matéria-prima é que ele reduz o custo de

armazenamento. A empresa só adquirirá os recursos de que realmente necessita, por
isso não armazenará mais do que o mercado exige.

Por fim, deve-se destacar que este orçamento está dentro do orçamento de produção.
Desta forma, é fundamental desenvolver e atualizar o orçamento de compras de forma
a garantir a viabilidade da empresa.

Orçamento de compras e stock de matérias primas

Para obter o orçamento de matéria-prima ou compras de mercadorias, é necessário
que sejam registados os seguintes valores:

o Custo de produção da quantidade total encomendada em um determinado

período.
o Valor das matérias-primas em stock.
o Stock necessário para cobrir a encomenda total.

Uma vez que as quantidades acima tenham sido calculadas, o orçamento de compras é
obtido por meio da seguinte fórmula:

PC = Custo de Produção + Stock Necessário - Stock de Matérias-Primas

Depois de resolver essa fórmula, obteremos qual é o orçamento de compras da

empresa.

Suponha que temos uma fábrica de roupas e nossa encomenda total tem um custo de
€ 250.000. Além disso, no nosso stock (armazém) existem tecidos avaliados em €
50.000. Finalmente, temos € 400.000 de matéria-prima no nosso armazém para poder
atender a encomenda sem nenhum problema.

Para obter o orçamento de compra resolvemos a fórmula anterior:

PC = 250.000 + 400.000 - 50.000

PC = € 600.000

O nosso orçamento de compras seria de € 600.000

Em conclusão, o orçamento de compras é a quantidade de dinheiro que uma empresa

deve gastar em matéria-prima para produzir seus produtos a fim de atender à
encomenda sem dificuldades.
Orçamento de gastos diretos e indiretos

O orçamento de custos normalmente é composto por diversas etapas, sendo a

projeção dos gastos indiretos uma das que podem ser mais complexas.

Custos indiretos são os gastos consumidos na fabricação do produto ou prestação do

serviço, mas que não podem ser a eles apropriados diretamente, ou seja, necessitam
de algum processo de reconhecimento, normalmente utilizando critérios de rasteio.

Para compreender a diferença entre diretos e indiretos, suponha uma empresa que
tenha duas linhas de produção, cada qual a fabricar um produto específico. Nelas
podem ser identificadas as pessoas que executam as atividades, o consumo de energia
elétrica e de matérias-primas. Todos estes exemplos geram gastos considerados custos
diretos, pois não há dúvidas em relação a quem os estão a consumir. No entanto,
nesta fábrica existem itens como a renda mensal, limpeza e o gerente de produção, os
quais são compartilhados e para que sejam relacionados aos produtos deve-se utilizar
alguma referência para divisão dos seus valores, tais como, a quantidade de pessoas
ou área ocupada. Desta forma, estes últimos são considerados como custos indiretos.

A identificação dos gastos diretos e indiretos deve ser uma das primeiras atividades na
elaboração do orçamento de custos, pois, cada grupo apresenta diferentes regras de
projeção.

No caso dos diretos, as metodologias de projeção costumam ser mais simples, sendo
derivadas do nível de atividade da empresa (produção ou execução), devendo-se
apenas observar, nas empresas industriais, a correta modelagem da movimentação de
stocks para a apuração dos valores unitários orçamentados que irão compor o custo
total de produção.

De maneira distinta, o orçamento dos custos indiretos pode apresentar elevado grau
de complexidade, pois, a sua projeção envolve a identificação dos gastos e seus
processos, bem como os métodos de apropriação adequados.
A projeção dos custos empresariais pode ser elaborada para suprir duas visões
distintas do controlo empresarial, uma derivada das necessidades legais e outra das
gerenciais.

Sobre a perspetiva legal, o custo contabilístico compõe o resultado e, nas empresas de

lucro real, influencia o apuramento dos lucros. Desta forma, no orçamento devem ser
observados os critérios aceites pelo fisco para que seja possível comparar de maneira
adequada os valores realizados com os orçamentados, pois, caso sejam utilizadas
regras distintas, podem ser identificadas variações que tenham origem na diferença
entre os métodos utilizados.

Por outro lado, existem vários negócios que, devido aos seus modelos de gestão,
realizam analises gerenciais de custos que não seguem regras legais como, por
exemplo, o custo variável ou o custo baseado em atividades.

No custo variável, a empresa não utiliza a segregação entre custos diretos e indiretos,
mas realiza a separação entre gastos fixos e variáveis, não importando a sua
classificação como custos ou despesas. O objetivo desta metodologia é apurar a
margem de contribuição de cada produto ou serviço, permitindo a visualização de
quanto cada um gera para o pagamento dos gastos fixos da empresa e,
consequentemente, para a geração de seu lucro ou prejuízo.

A análise da margem de contribuição de cada produto ou serviço permite a

compreensão de sua importância para o negócio, sendo uma referência para a
avaliação de risco do negócio através do apuramento do ponto de equilíbrio.

Outro exemplo de análise gerêncial de custos é a utilização do custo baseado em

atividades, também chamado de ABC (Activity Base Costing), o qual se diferencia dos
sistemas tradicionais em virtude do reconhecimento do consumo de recursos da
empresa através das atividades utilizadas, sendo estas as referências para a alocação
dos custos. No custo baseado em atividades deve-se inicialmente listar as principais
atividades do processo, as quais serão a base para as transferências de gastos. Estas
podem ser entendidas como sendo um grupo de tarefas executadas em determinado
processo, através da combinação de utilização de pessoal, recursos tecnológicos,
materiais, entre outros. Em seguida, devem ser identificados os direcionadores de
custo (cost drivers), os quais são os fatores que determinam a realização das
atividades, ou seja, os verdadeiros causadores dos custos a serem a elas atribuídos.

Podem ser citados como benefícios da adoção do custo baseado em atividades, a

redução na utilização de critérios de rasteio (sendo considerados apenas quando seja
impossível a atribuição dos gastos indiretos para uma atividade específica), o
conhecimento dos direcionadores de custo da empresa, permitindo a análise de sua
relevância e utilidade, além da transferência dos custos indiretos para os produtos ou
serviços de maneira mais coerente que em outros métodos.

Desta forma, em virtude da necessidade de orçamantar e acompanhar os custos

apurados tanto de acordo com regras fiscais quanto gerenciais, no orçamento
empresarial é comum a utilização de mais de um processo de projeção em paralelo.

O relacionamento do orçamento de custos indiretos com outras etapas do processo

orçamental

Para elaboração do orçamento de custos indiretos, as seguintes relações devem ser

previstas:

Os custos indiretos orçamentados, uma vez que tenham passado pelas apropriações
ou metodologias gerenciais, são incorporados ao orçamento de produção, onde todos
os componentes são agrupados para gerar o custo orçamentado dos produtos ou
serviços.

No caso do fluxo de caixa, o orçamento de custos indiretos fornece as saídas

referentes aos seus gastos previstos. Deve-se observar que podem existir itens, como a
depreciação, que não tem efeito caixa e não devem impactar este relatório
orçamentado.

Por fim, nesta etapa do processo, são disponibilizadas previsões de contas a pagar ou
fornecedores referentes às futuras aquisições, as quais irão compor o orçamento do
Balanço Patrimonial.

Demonstração de resultados previsional

A Demonstração dos Resultados é o relatório que nos mostra os detalhes dos

Rendimentos (anteriormente conhecidos como proveitos) e os Gastos (anteriormente
conhecidos como custos) durante um determinado período de tempo, normalmente
um ano.
Nela, podemos verificar se a empresa, durante o período, teve lucro ou prejuízo.
Tal como o Balanço, a Demonstração dos Resultados segue um formato padrão que as
empresas têm de seguir e que tem a seguinte estrutura:

RENDIMENTOS E GASTOS Notas Períodos

 N N-1
Vendas e serviços prestados
Subsídios à exploração
Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e
empreendimentos conjuntos
Variação nos inventários da produção
Trabalhos para a própria entidade
Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumida
Fornecimentos e serviços externos
Gastos com o pessoal
Imparidade de inventários
Imparidade de dívidas a receber
Provisões
Imparidade de investimentos não depreciáveis/amortizáveis
Aumentos/reduções de justo valor
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas

Resultados antes de depreciações, gastos de

financiamento e impostos

Gastos/reversões de depreciação e amortização

Imparidade de investimentos depreciáveis/amortizáveis

Resultado operacional (antes de gastos de financiamento

e impostos)

Juros e rendimentos similares obtidos

Juros e gastos similares suportados

Resultado antes de impostos

Imposto sobre o rendimento do período

Resultado líquido do período

Controlo Orçamental
Sistema de controlo orçamental

O controlo orçamental suporta a gestão dos recursos financeiros de uma organização

por meio do plano contabilístico, de fluxos de trabalho, grupos de utilizadores,
documentos de origem e diários, do cálculo configurável de fundos disponíveis, ciclos
orçamentais e limiares. Quando os controlos estão em vigor, uma organização pode
planear, medir, gerir e prever os recursos financeiros ao longo do ano fiscal.

Depois de os orçamentos serem aprovados no sistema, pode utilizar planos

orçamentais para gerar entradas de registo de orçamento a fim de registar o
orçamento de despesas de uma organização. Como alternativa, pode criar ou importar
entradas de registo de orçamento de um programa de terceiros em vez de utilizar a
funcionalidade de planeamento de orçamento.

As despesas podem ser registadas utilizando as contas principais e as dimensões

financeiras. Pode configurar o controlo de despesas totais para atender às políticas e
aos requisitos da organização para agrupar diversas combinações de dimensões
financeiras e contas principais.

O gráfico a seguir mostra o local do controlo orçamental em fases de um ciclo

orçamental típico.
Pode configurar o controlo orçamental de acordo com diversos fatores:

 Dimensões financeiras — Quais dimensões financeiras precisam de ser

utilizadas em orçamentos de relatório e valores reais, e quais dimensões
financeiras são necessárias para controlar os orçamentos? Há
combinações específicas de dimensões ou contas principais que exijam
uma atenção específica? Por exemplo, há um requisito para controlar o
orçamento para valores reais por centro de custos e programa? As
despesas de viagem exigem uma atenção especial?
 Hora - Que intervalo de tempo (período fiscal, período fiscal até à data,
etc.) será utilizado para avaliar fundos de orçamento disponíveis?
 Documentos de origem – Que documentos de origem precisam de ser
avaliados para controlo orçamental? O documento deve ser avaliado por
linha ou por documento?
 Cálculo de fundos disponíveis - Os documentos como requisições de
compra (ónus prévio) e notas de encomenda (ónus) devem ser
considerados no cálculo de fundos disponíveis? Os documentos que têm
um estado de rascunho devem ser considerados no cálculo?
 Permissão de substituição - Quem tem permissão para exceder o
orçamento disponível?

O controlo orçamental está totalmente integrado na aplicação. Consequentemente,

pode avaliar o orçamento disponível para compras planeadas e compras reais.
Consultas de orçamento e relatórios estão disponíveis. Portanto, os utilizadores
podem avaliar o orçamento por meio do ciclo de orçamento, e podem fazer quaisquer
ajustes que são necessários, na forma de revisões orçamentais ou transferências. Um
gestor de orçamento também pode exportar o orçamento e os valores reais para o
Microsoft Excel para fazer análises e previsões mais precisas, conforme necessário.
Apuramento e analise de desvios

A utilização da análise de desvios e a sua a relevância serve para identificar e explicar

as razões da diferença encontrada entre os resultados orçamentados e os reais.
Quando o desempenho real se desvia significativamente do desempenho planeado, há
que apurar as razões e se necessário, tomar as respetivas medidas corretivas.

A gestão orçamental de uma empresa pode ser vista igualmente como uma
ferramenta de gestão. Os orçamentos deverão sempre ser flexíveis. Ou seja, apesar de
em determinado momento construirmos o planeamento orçamental para a empresa,
não quer dizer que este documento se mantenha “estático”, não considerando
eventos extraordinários (sejam eles positivos ou negativos).

Desta forma, para que se possa calcular desvios operacionais significativos, os

orçamentos devem ser flexíveis para refletirem com mais precisão o nível de atividade
atual alcançado num período.

Assumindo a gestão orçamental como uma ferramenta flexível, permite mais

facilmente a identificação de vários tipos de desvios. Por exemplo:

 Vendas;
 Preço das matérias-primas;
 Desvio de eficiência;
 entre muitos outros indicadores……
BIBLIOGRAFIA

 Elementos de Contabilidade Geral

De acordo com o SNC (27ª Edição)
de António Borges, Rogério Rodrigues, Azevedo Rodrigues e José Azevedo Rodrigues
editor: Áreas Editora, março de 2021 ‧

 www.rcrcontabilidade.pt