Universidade Federal da Paraíba

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Departamento de Finanças e Contabilidade

Álisson Vinícius de Sousa Dias - 011512917

Controladoria Organizacional

João Pessoa/PB, outubro de 2022.

1
Sumário

1 Unidade 1 Pág. 3

2 Unidade 2 Pág. 6

3 Unidade 3 Pág. 12

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UNIDADE 1

Após realizar a leitura da primeira unidade do livro ficou possível identificar os principais
aspectos apresentados nos objetivos de aprendizagem, dentre eles destacam-se: identificar os conceitos
de controladoria, descrever a história e a evolução da controladoria, reconhecer a missão e os objetivos
da controladoria.
Durante a explanação nos próximos parágrafos, discorro um breve resumo sobre a primeira
unidade estudada e desejo, contudo, repassar bem o conteúdo absorvido durante a leitura dessa obra,
por mim classificada, como maravilhosa.
Inicialmente, a controladoria teve seu início no século XX nos Estados Unidos da América.
Surge com a finalidade de dar suporte ao crescimento das empresas e aos conglomerados econômicos
que surgiram da fusão de diversas empresas. A controladoria pode ser vista como uma unidade
administrativa dentro da empresa, responsável pela coordenação das informações de gestão
econômica, a partir da utilização da ciência contábil e do sistema de informação de controladoria. No
início, a controladoria era ligada somente a dois departamentos: contabilidade e financeiro, ou seja,
suas informações eram baseadas apenas em números. Com o avanço da tecnologia a controladoria
passou a se preocupar também com informações não financeiras, como pós-venda, satisfação do
cliente, desempenho de funcionários, dentre outras informações consideradas, hoje, como primordial
para a empresa ser competitiva no mercado.
A contabilidade ainda é incapaz de identificar e medir de maneira adequada os recursos
intangíveis, que têm base no conhecimento, na experiência ou na reputação, e que hoje são bem
reconhecidos como sendo os recursos verdadeiramente responsáveis pelo sucesso de uma empresa. No
Brasil, por exemplo, ainda uma grande parte dos administradores vê os contadores como agentes do
Fisco. Na nova tecnologia gerencial, o modelo contábil financeiro continua sendo o instrumento
central, mas não é o único. Os princípios contábeis estão se expandindo e sendo utilizados de forma
flexível e adaptada às necessidades e situações empresariais. O modelo tem cinco novas óticas,
perspectivas, vertentes ou eixos de transformação que mutuamente se influenciam e se completam.
Esses eixos são os seguintes: Do valor, estratégico, dos processos, dos insumos e de mensuração e
comunicação.
Por gerar tanta informação aos usuários, essa área atua hoje como uma espécie de consultoria
de alto nível, ajudando no planejamento, no controle das operações e nas estratégias empresariais. O
setor de controladoria passou de mero responsável pela geração de informações a responsável pela
administração e pelo aumento dos lucros empresariais. Esse é o atual objetivo da área nas
organizações.
A missão da controladoria é buscar e trazer informações reais, zelando para a continuidade da
empresa. Otimizar os resultados econômicos da empresa visando garantir sua continuidade por meio
da integração de esforços das diversas áreas. A missão da controladoria fica sendo como buscar e
trazer informações reais, zelando para a continuidade da empresa. Otimizar os resultados econômicos
da empresa visando garantir sua continuidade por meio da integração de esforços das diversas áreas.
Os objetivos da controladoria, segundo Castelli (2007) são: Promover a eficácia organizacional,
viabilizar a gestão econômica e promover integração das áreas de responsabilidade.
Uma empresa que possui uma boa controladoria, um bom controle interno, detém algumas
informações importantes e estratégicas, dentre elas podemos destacar as origens de cada recurso, o
destino de cada saída, se as receitas e despesas estão dentro dos limites esperados, identificar
imediatamente desvios nesse parâmetro e se os sistemas internos de comunicação suprem as
necessidades para a tomada de decisão.

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 A principal missão da controladoria é a continuidade das empresas, e o profissional
responsável por cumpri-la é o executivo denominado controller. Suas funções não se limitam apenas à
área contábil, mas também às aplicações gerenciais da organização. As responsabilidades básicas de
um controller são de planejamento, controle, informação e contabilidade. Também é função do
controller administrar e supervisionar as atividades que impactam no desempenho empresarial, como
impostos federais, estaduais e municipais, negociando com as autoridades fiscais quando necessário, e
manter um relacionamento adequado com auditores internos e externos; estabelecer planos de
seguro/risco; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro de informações;
supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; entre outras.
As principais informações veiculadas no setor de controladoria são as contábeis, cujo objetivo
é facilitar a vida dos gestores, permitindo a definição de roteiros estratégicos para as organizações.
Para entender melhor a controladoria é importante compreender como funciona a geração de
informação e o que pode fazer a partir de então. Um sistema pode ser entendido pelo seguinte
esquema:
Entrada: realização da coleta de dados por uma série de elementos ou comportamentos inter-
relacionados.
Processo: registro e armazenamento do processo de coleta de dados.
Saída: disseminação dos dados e das informações.
Retroalimentação: mecanismo através do qual o próprio sistema se realimenta.
O sistema formado pela contabilidade é, portanto, um mecanismo em forma de processamento
das transações diárias da empresa. Esse sistema registra os fatos contábeis baseado no plano de contas.
De acordo com essa ideia, a informação produzida pela contabilidade é financeira e não financeira.
Para poder gerir esse tanto de informação é necessária uma mão de obra muito especializada, e aí entra
o controller. Entre as características necessárias ao sucesso da carreira dos profissionais de
controladoria, estão: Atitudes éticas, bom nível cultural, capacidade empreendedora e bom nível de
comunicação oral e escrita.
O controller é o ator principal do planejamento de curto e longo prazo das entidades. E esse
profissional acumula algumas funções, são elas: fazer o planejamento e o controle; elaborar relatórios
e interpretar informações; avaliar as informações e assessorar os executivos; realizar a administração
tributária; elaborar relatórios para o governo; promover a proteção dos ativos e efetuar a avaliação
econômica da empresa.
A controladoria tem algumas funções, normalmente é vista pelos diversos gestores da empresa
como uma área de fiscalização, mas a sua principal função é de apoio e assessoria. Em síntese,
podemos destacar a função de controladoria nos seguintes aspectos: Responsável pela gestão
econômica do sistema da empresa; portanto, gestão com foco em resultados, apoio a todos os gestores
das atividades empresariais e construção e monitoramento de um sistema de informação que auxilie os
gestores em todo o processo de gestão.

A missão da controladoria é suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de

seu Sistema de Informação Gerencial, que é um sistema de apoio à gestão. Esse sistema, por sua vez, é
integrado com os sistemas operacionais da empresa, e tem como função a mensuração econômica das
operações para planejamento, controle e avaliação dos resultados e desempenho dos gestores das áreas
de responsabilidade. Cabe à controladoria, portanto, o processo de assegurar a eficácia da empresa,
através do controle das operações e de seus resultados planejados.

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 Toda empresa tem o propósito de alcançar o sucesso, o que demanda a aceitabilidade de seus
produtos e serviços perante o mercado através de seus clientes. Assim, se a atribuição de valor e a
excelência nos resultados são os principais focos da controladoria, é necessário então aplicar esses
conceitos no dia a dia das empresas, para garantir a otimização dos custos e a maximização dos lucros.
Para isso, porém, a organização deve estar em equilíbrio e integração com as áreas envolvidas em seu
planejamento estratégico. O controller deve se relacionar com as demais áreas da empresa, realizando
o levantamento de toda a projeção de receitas, custos, despesas e investimentos para consolidar e gerar
as informações de projeção que serão validadas com a diretoria da organização e acompanhadas
durante todo o exercício, em forma de metas e objetivos.

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UNIDADE 2
Ao ler a segunda unidade ficou muito claro os assuntos tratados, bem como a sua fácil
compreensão através de um conteúdo explicado de forma simples e com exemplos que nos
retrata bem a realidade. Nessa unidade são abordados assuntos como planejamento, o
processo decisório, os níveis e planos estratégicos, o sistema de avaliação de desempenho e a
decisão, mensuração e informação.
Sobre o planejamento é importante destacar que tudo o que pretendemos realizar em
nossas vidas necessita de planejamento. No ambiente empresarial, portanto, não poderia ser
diferente. Como é retratado no livro, planejamento é o estabelecimento e a manutenção de
objetivos e metas da companhia, tanto em curto quanto em longo prazo, que devem passar por
análise periódica e ter comunicação com os diversos níveis de gerência.
O planejamento, apesar de ser a etapa mais básica do controle gerencial, é dividido por
etapas. Podemos dividir o planejamento em 05 etapas distintas, são elas: Estabelecimento dos
objetivos da organização, aonde a empresa quer chegar. Avaliação de seu cenário atual –
projeções de como vai ficar a empresa. Análise de seus recursos – solução para que a gestão
tenha maior controle sobre recursos escassos, por exemplo. Determinação da estratégia –
finalidade de atingir os objetivos estabelecidos. Delimitação de metas a serem alcançadas nos
programas de curto e longo prazos – inclusive com a utilização de recursos como o
orçamento, por exemplo.
Dentre vários tipos de planejamento, existem o planejamento estratégico e o
planejamento operacional. E eles diferem em vários aspectos. O planejamento estratégico
atende aos objetivos operacionais da empresa, é voltado para o desempenho da empresa,
fornece uma visão específica do futuro da empresa e utiliza a análise de SWOT. Já o
planejamento operacional define as políticas e os objetivos operacionais da empresa, tem
como produtos do processo o Orçamento Operacional, busca o equilíbrio entre os subsistemas
internos e pode ocorrer tanto a curto quanto a médio prazo.
Já o planejamento financeiro, ao contribuir para definir os objetivos e fixar os
correspondentes padrões de avaliação dos resultados, é a ferramenta ideal para os estudos de
viabilidade do planejamento de uma empresa. É por meio do planejamento financeiro que são
avaliados os resultados relativos aos objetivos a serem alcançados, às decisões a serem
tomadas e às alternativas contidas no planejamento da empresa. Isso permite visualizar a
possibilidade ou não de sua implantação sob o ponto de vista financeiro. O planejamento
financeiro é também uma eficiente ferramenta de controle, que possibilita conhecer se as
projeções e os respectivos objetivos estabelecidos estão sendo atingidos. Permite ainda
analisar o desempenho dos produtos e áreas da empresa, indicando a necessidade ou não de
ações para a correção de curso.
Outra ferramenta importantíssima chamada projeção de fluxo de caixa ou orçamento
de caixa permite ao administrador financeiro verificar se as entradas e saídas de caixa
previstas para determinado período apresentam excedentes de caixa ou não. Isso torna

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possível a consolidação ou redefinição de medidas que têm como finalidade suprir as
necessidades ou utilizar os excedentes de caixa.
Os fluxos de caixa são compostos por 3 tipos: o fluxo operacional (trata das entradas e
saídas de caixa decorrentes da atividade operacional da empresa); o fluxo de investimentos
(onde encontramos as movimentações de caixa relacionadas aos investimentos em ativos
permanentes e aos investimentos propriamente ditos e o fluxo de financiamentos (demonstra
as entradas e saídas de caixa referentes aos valores exigíveis, empréstimos e financiamentos,
por exemplo, e ao patrimônio líquido). Essa projeção permite avaliar os resultados do
planejamento da empresa, avaliando também as relações entre custos e receitas operacionais e
entre as projeções de vendas, de custos, de despesas e de lucros.
Esses citados acima são alguns dos planejamentos financeiros de curto prazo,
mas também temos os planejamentos financeiros de longo prazo. O planejamento de longo
prazo são ações planejadas para um futuro distante, acompanhadas da previsão de seus
reflexos financeiros. Esses planos tendem a cobrir períodos de dois a dez anos, sendo comum
o emprego de planos quinquenais, que são revistos periodicamente a partir de informações
significativas. Nos planejamentos de longo prazo estão contidas informações como lucros
futuros, a projeção da capacidade de geração de recursos financeiros, ou a capacidade de
geração de caixa ao longo do tempo, é utilizada pelas empresas para orientar decisões de
obtenção de financiamentos ou de aplicação dos excedentes de caixa gerados.

Dentro da controladoria você encontra algumas fases, dentre elas a execução e o

controle. A execução é o momento em que os gestores implementam, de fato, as ações
planejadas, processando os recursos e transformando-os em bens e serviços. A etapa da
execução pode ser caracterizada por alguns aspectos, tais como: Auxílio às diversas unidades
e funções organizacionais para a correta aplicação dos recursos planejados, suporte às
unidades e funções na implementação de projetos, coordenação de esforços de gestores das
diversas áreas e com inúmeras funções para atingir os objetivos tanto da controladoria quanto
da empresa como um todo, apoio ao andamento dos planos em ação, tomada de decisão e
direcionamento e coordenação das atividades.

Já a fase de controle ocorre de forma contínua. Ela corresponde a avaliação do

grau de aderência entre os planos da empresa e sua efetiva execução. A etapa de controle
também é caracterizada por alguns aspectos, são eles: Geração de informações relativas a
eventos planejados e, de fato, concretizados; Elaboração de relatórios indicando desvios do
que foi planejado e realizado; Coordenação de processos e Revisão periódica das ações em
andamento para a correção ou manutenção dos processos. Em resumo, se a empresa não fizer
um bom planejamento, ela não alcançará os resultados propostos. Seus custos podem
aumentar, pois, sem meta estabelecida, não se pode prever custos.

Tratando agora sobre processos decisórios, a gestão de custos é um dos elementos

principais para a o processo decisório dentro de uma empresa. Ela é responsável por
gerenciar, de modo eficaz, os gastos de uma empresa, para que se saiba o percurso que o
dinheiro faz todo o mês quais são os ganhos reais da empresa. Para você ter uma ideia, muitas
empresas não têm a menor noção dos resultados reais obtidos com suas atividades principais.
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Para entender melhor é necessário ter conhecimentos de algumas terminologias na
contabilidade, pois o não entendimentos aprofundados delas podem confundir, pois muitas
parecem ter o mesmo significado, mas não. Vejamos algumas terminologias: Desembolso -
Saída de dinheiro do caixa ou do saldo bancário da empresa; Gasto - é um sacrifício
financeiro mais genérico relacionado a produtos, bens ou serviços, que ocorre a qualquer
momento e em todos os setores de uma entidade. Muito cuidado para não confundir gasto
com desembolso; Gasto é bem mais complexo do que aparenta, pois ele tem várias
classificações. Os gastos podem ser um custo, uma despesa, uma perca, um desperdício ou um
investimento.
Além disso, os gastos podem também ser classificados em fixos e variáveis, o
primeiro passará por menos variações quando há aumento ou redução na produção ou nas
vendas, enquanto o segundo irá oscilar de acordo com essas atividades do seu negócio. Os
custos são de suma importância quando se trata de processos decisórios, pois é nele que se
concentram a maioria das políticas das empresas. Sabemos que atualmente vivemos a fase de
agregar valor, porém não podemos esquecer de uma fase muito importante que é a redução de
custos baseada na eficiência de eficácia.
A palavra que melhor define o mercado hoje é competitividade, numa se houve na
história da humanidade um mercado tão competitivo como nos dias atuais, um erro no seu
processo produtivo pode custar alguns centavos a mais no seu produto e com isso fazer você e
sua empresa perder uma grande fatia do mercado. Competitividade é a capacidade de
desenvolver e implementar estratégias concorrenciais que permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Isso, no entanto, não quer dizer que
basta desenvolver estratégias concorrenciais. A empresa também tem de implementá-las com
sucesso. É possível ainda que tudo isso sirva para manter uma posição, por exemplo, quando
há maturidade de mercado, ou ampliar essa posição. Crescer em vendas no mercado, sem
considerar o crescimento total, faz com que a empresa perca competitividade.
E para ser competitivo no mercado é preciso traçar estratégias, as estratégias
empresarias normalmente são utilizadas em questões como: Desenvolvimento de novos bens e
serviços, expansão de mercado do atual portfólio e aumento de Market share,
desenvolvimento e expansão de canais de mercado, melhorar o posicionamento de produtos,
melhorar o processo de comunicação com o mercado, considerar processos de fusões e
aquisições na cadeia produtiva, melhorar o planejamento e execução de estratégias e
identificar e explorar oportunidades de mercado.
As estratégias devem ser traçadas de acordo com o objetivo da empresa, pois a
empresa pode estar em vários momentos distintos da sua vida, ou seja, de acordo com a
situação da empresa é que será montada a estratégia. A empresa que se encontra em situação
de sobrevivência terá uma estratégia, a que se encontra em momento de expansão terá outra, e
assim as estratégias vão se encaixando. Dentre os tipos de estratégias podemos citar algumas:
Estratégia de sobrevivência: Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa
quando não existir alternativa para ela; ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão
em situação inadequada, com muitas dificuldades, ou quando apresentam péssimas
perspectivas. Os tipos de atitudes que deverão estar presentes nessa estratégia é redução de
custos, desinvestimentos, liquidação de negócios, dentre outras.

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 Estratégia de manutenção: Neste caso, a empresa identifica um ambiente com
predominância de ameaças. No entanto, ela possui uma série de pontos fortes, como
disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, entre outros, acumulados ao longo
dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também
manter a sua posição conquistada até o momento. A estratégia de manutenção apresenta 3
situações: estratégia de estabilidade, estratégia de especialização e estratégia de nicho.
Estratégia de crescimento: Aqui, o ambiente está proporcionando situações favoráveis
que podem se transformar em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação
favorável pela empresa. Em geral, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos,
aumentar o volume de vendas, e assim por diante.
Estratégia de desenvolvimento: Neste caso, a predominância na situação da empresa é
de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a
sua empresa em duas direções: pode procurar novos mercados e clientes ou, então, novas
tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação dos dois permite ao
executivo construir novos negócios no mercado.
Ainda tratando de planejamento, uma das principais ferramentas é o sistema de
avaliação de desempenho, pois pode ser utilizada em qualquer área do conhecimento, tanto
para a pesquisa quanto para o planejamento e a implantação de políticas públicas, planos,
programas e projetos. No sistema de avaliação de desempenho existem os indicadores que
tem como função auxiliar, através de seus resultados, a tomada de decisões gerencial, bem
como ser consequência das avaliações que vão descrever, de forma numérica, a eficácia e a
qualidade das ações executadas para a adequação necessária.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita a obtenção de estimativa,
no que se refere à qualidade do cumprimento das atividades exercidas, através de relatórios
direcionados por indicadores, que possuem a finalidade de mensurar o desempenho,
adaptando-a conforme necessário. A avaliação ou controle de desempenho realiza-se através
de três etapas gerais: a primeira é a medição do desempenho organizacional, a segunda é a
comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões fixados anteriormente
e a terceira é a adoção de medidas (corretivas ou para manutenção).
A avaliação de desempenho de uma função, que é possibilitar a mensuração dos
processos, junto à verificação da qualidade das atividades e de suas execuções, em relação ao
esperado. Assim, é importante salientar a necessidade da sua utilização para o
acompanhamento e o alcance dos resultados desejados na sua realização.
Na avaliação de desempenho existem vários tipos de indicadores, dentre esses vários
tipos existem os indicadores de insumo que se referem aos recursos materiais, financeiros e
humanos utilizados, geralmente expressos no número de profissionais envolvidos, na
quantidade de horas necessárias para o desenvolvimento de um projeto e no custo de
aquisição de insumos. Tem ainda os indicadores de processo que são os que quantificam o
desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços, como
procedimentos de aquisições, dias de prazo para a contratação de serviços ou realização de
atividades (prazo médio para concessão de licenças ambientais). Ainda se tem os indicadores
de produtos que demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um
programa, que são resultados da combinação de um conjunto de insumos utilizados durante
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um determinado processo e, dentro outros, os indicadores de resultado que estão relacionados
à avaliação dos objetivos a serem alcançados.
E ao concluir esse assunto é de primordial relevância falar sobre o Balanced
Scorecard, pois é uma ferramenta que disponibiliza informação para o gerenciamento da
estratégia empresarial que traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que servem de base para
um sistema de medição e gestão estratégica. O Balanced Scorecard é um acessório gerencial,
que procura medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas:
financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira é, normalmente, a obtenção de lucros sobre as vendas e
serviços executados, que influenciam de maneira direta na saúde financeira da organização. A
perspectiva do cliente se relaciona com o elemento de saída do processo sistêmico; afinal, são
os clientes que recebem os produtos e os serviços gerados pelo sistema empresa. A
perspectiva dos processos internos está voltada para a verificação dos procedimentos adotados
na execução dos produtos e serviços que são os geradores de lucros: se executado com
qualidade ou prejuízo, se executado com insumos inadequados, como falta de capacitação
para execução e utilização de geradores impróprios e colocar um fim a perspectiva do
aprendizado e crescimento que tem como objetivo agregar valor à capacitação profissional. É
o instrumento que atua no processamento dos produtos e serviços, e que efetua o atendimento
ao tomador dos frutos gerados, refletindo no aumento da motivação dos funcionários que
influenciam diretamente na produtividade.
Nesse último tópico, são abordados temas extremamente relevantes, pois é nesse
capítulo que se consegue obter o conhecimento mais aprofundado em decisão, informação e
mensuração. Como visto nos capítulos anteriores o papel da controladoria é zelar pelo bom
desempenho da empresa, e para isso é preciso se ter informações relevantes e tempestivas
para a tomada de decisões.
Falando em decisão, a teoria da decisão é parcialmente descritiva e normativa.
Descritiva, quando um esforço explica como as decisões são atualmente tomadas; normativa,
quando ela é um esforço para ilustrar como as decisões deveriam ser tomadas. Como a função
da controladoria é dar apoio à tomada de decisão através da coleta de dados e geração de
informações relevantes, reais e tempestivas, ninguém melhor para participar do processo
decisório do que o controller. Vale salientar que a tomada de decisão nas empresas deve obter
o equilíbrio entre os interesses dos administradores e dos acionistas. Além da tomada de
decisão, é de responsabilidade dos gestores a compreensão e a análise das estratégias.
A controladoria precisa fazer seus relatórios de acordo com a necessidade de cada
gestor que vai ter acesso aquelas informações, por exemplo: Um gestor do plano estratégico
precisa das informações mais enxutas possíveis para poder ter uma visão mais global do
negócio e tomar as decisões baseadas nisso, de nada adianta mandar um relatório muito
extenso se na verdade ele precisa das informações mais sintetizadas. Da mesma forma eu
preciso de um relatório mais específico para um gestor de um nível mais baixo onde ele
consiga visualizar a deficiência, se houver, no seu determinado setor.
A informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões. Por isso, é
relativamente comum afirmar que as pessoas jamais recebem informações, mas apenas dados
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que poderão se tornar úteis como informação se forem apresentados de tal forma que possam
ser utilizados para facilitar decisões. Com isso vale destacar que um bom sistema de
informações permite à controladoria atuar no monitoramento e na integração do processo de
gestão da organização, estruturado nas fases do planejamento estratégico e operacional,
execução e controle.
A controladoria não pode também trabalhar com todo tipo de informação não, pois
informações demais podem até atrapalhar tanto no relatório quanto na tomada de decisão,
sendo assim, a função da informação está associada à capacidade que ela tem de ajudar o
indivíduo a decidir de acordo com os seus objetivos. Uma informação é necessária quando
sem ela a decisão é diferente. Assim, você já pode concluir que a informação não tem
nenhuma utilidade se não for capaz de influenciar decisões.
Portanto, uma informação só é conveniente quando pode atender 3 aspectos: primeiro
aspecto é quando modifica nosso conhecimento a priori do mundo que nos rodeia; segundo
aspecto é quando incrementa o valor esperado de uma decisão que é função desse
conhecimento do mundo e terceiro aspecto é quando o incremento do valor esperado da
decisão é maior que o custo da informação.

Quando falamos de valor da informação, estamos falando do quanto essa informação

pode influenciar no processo decisório. Isso significa que, se a informação provocar diferença
na decisão a ser tomada, seu valor será a diferença entre os resultados da antiga e da nova
decisão, deduzida do custo de obtenção da informação.

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UNIDADE 3
A unidade 3, e última unidade desse resumo, é completamente voltada para a avaliação
de desempenho e administração por centros de administração. Nesse terceiro capítulo fica
claro a importância da avaliação de desempenho e da questão dos centros de
responsabilidades.
Inicialmente, como visto nos capítulos anteriores, a controladoria é uma forma de
resgatar o principal papel da contabilidade, utilizando-se de toda base conceitual da
contabilidade e de outras áreas de conhecimento, aprimorando o processo de informações que
atenda às necessidades de todos os usuários internos e externos e, principalmente,
contribuindo para que a empresa realize sua missão.
Dentre várias ferramentas existentes na contabilidade gerencial e na controladoria,
uma das mais importantes é a avaliação de desempenho, pois refere-se à avalição de um
gestor à frente de uma área de responsabilidade, ou mesmo da empresa como um todo, e é
parametrizada pelo lucro gerado pelas atividades. Vale salientar que a avaliação de
desempenho é um instrumento importante para exercer o controle das informações
orçamentárias. Essas informações podem ser usadas de três modos diferentes: avaliação
restrita ao orçamento, avaliação consciente de lucro e a avaliação não contábil.
Neste sentido a controladoria atua na: Elaboração da análise de desempenho
econômico das áreas, elaboração da análise de desempenho dos gestores, elaboração da
análise de desempenho econômico da organização e avaliação do desempenho de sua própria
área. A análise elaborada pela controladoria é mais uma contribuição para o processo de
avaliação de desempenho.
Ainda levando em consideração a avaliação de desempenho, cabe ainda à
controladoria a reprodução de modelo de decisão, informação e mensuração, além da
avaliação de resultado e de desempenho para a análise de qualquer investimento da empresa.
O modelo de gerenciamento de risco também é de competência da controladoria. Esse modelo
deve ser o mais abrangente possível. É importante salientar que uma análise de resultado ou
avaliação de desempenho eficaz necessita de parâmetros – “réguas”–que são utilizadas para
indicar se um resultado obtido foi bom ou ruim.
Existem, ainda, as medidas de desempenhos, pois para garantir o melhor resultado
possível e o alcance de seus objetivos de forma planejada, as empesas utilizam
simultaneamente várias medidas junto com a informação orçamentária, alinhadas com as
estratégias, com o propósito de estipular metas mais efetivas e controle gerencial. Essas
medidas são identificadas das seguintes maneiras: Medidas de rentabilidade (são os resultados
operacionais e o crescimento da receita). Medidas de satisfação do cliente (participação do
mercado, tempo de resposta do cliente, pontualidade e confiabilidade do produto). Medidas de
eficiência, qualidade e tempo (variação da eficiência dos materiais diretos, variação do preço
de custo indireto de fabricação, defeitos, rendimentos, tempo de fabricação, número de
funcionários e estoques, e tempo de entrega) e medidas de inovação (números de novas
patentes, lançamento de novos produtos e tempo de desenvolvimento de um novo produto).
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Vale ressaltar que essas são as medidas não financeiras que a controladoria obtém de
informações.
Existem também as medidas de desempenho baseadas em informações contábeis. Para
isso algumas etapas são consideradas importantes na determinação de uma medida de
desempenho baseada nessas informações, as etapas são: Etapa 1 – Escolha das variáveis que
representem as metas financeiras da diretoria; Etapa 2 – Escolha das definições dos itens
incluídos nas variáveis da etapa 1; Etapa 3 – Escolha das medidas para os itens incluídos nas
variáveis da Etapa 1; Etapa 4 – Escolha de um objeto capaz de medir o desempenho e Etapa 5
– Escolha do tempo de feedback.
Para se aumentar a produtividade, o bom relacionamento interno, uma boa gestão e um
ótimo ambiente de trabalho algumas medidas podem ser tomadas para aumentar assim a
motivação dos funcionários e as metas a serem batidas, uma dessas medidas é o sistema de
remuneração variável. O sistema de recompensa é um dos pilares da administração estratégica
de recursos humanos que, quando estruturado considerando o mercado de trabalho e em
alinhamento com a estratégia, pode contribuir para a eficácia da empresa. Estudos mostram
que os gastos da organização na concessão de incentivos são um modo importante para
encorajar e motivar os indivíduos a atingir os objetivos da empresa.
O programa de remuneração variável visa criar um cenário que formalize frente ao
empregado uma forma de incentivo para desempenhar sua função com base em resultados
econômico-financeiros que remunerem o capital investido na empresa. Incentivando o
empregado via modelos de recompensa variável, a empresa cria uma cultura contemporânea
em que ele se torna parte da entidade, não medindo esforços para que ela tenha sucesso.
Existem vários tipos de indicadores para avaliação de desempenho, um desses
indicadores é o indicador de avaliação econômico-financeiro. Mas, antes de tudo, precisamos
saber o que é um indicador, pois bem, indicador é o parâmetro que vai medir a diferença entre
a situação desejada e a situação atual, ou seja, ele indicará um problema. O indicador permite
quantificar um processo. Em uma organização, a avaliação de desempenho econômico-
financeiro é algo muito importante e sempre passível de muitas discussões e questionamentos.
Tudo começa com a dúvida de qual tipo de indicadores utilizar e como consolidá-los.
Como falado anteriormente, a controladoria trabalho tanto com informações
financeiras como com informações não financeiras. Os indicadores tradicionais de avaliação
de desempenho, em que a principal fonte de informação são as demonstrações contábeis,
podem ser divididos, centralmente, em três grupos: Liquidez, Rentabilidade e Estrutura de
capital. Assim, temos a primeira classificação dos indicadores: contábil-financeiros,
econômicos e físicos-operacionais. São eles: Indicadores contábil-financeiros; Indicadores
físicos-operacionais e Indicadores econômicos.
O controller precisa ser um profissional multidisciplinar, pois ele precisa entender de
diversas áreas para poder ter uma visão mais aprofundada das empresas, um dos
conhecimentos de suma importância que o controller precisa ter é o de análise das
demonstrações contábeis, pois só com esse conhecimento ele poderá fazer análises de cunho
mais específico como por exemplo a análise vertical que é onde demonstra a participação, em
termos percentuais, de cada rubrica de determinada demonstração em relação a um
totalizador, como: total do ativo, receita líquida, total das origens de recursos. Assim como
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também terá que fazer cálculos de análise horizontal pois ela é muito importante para a
construção de uma série histórica, e é fundamental no estudo de tendências. Ela permite
analisar a evolução de uma conta, ou de um grupo de contas, ao longo de períodos sucessivos.
Trabalha sobretudo com efeitos e dificilmente revela as causas das mudanças, podendo ser
evolutiva ou retrospectiva.
Além das análises horizontais e verticais é preciso ter um grande conhecimento nos
indicadores de liquidez, pois só assim ele poderá identificar a liquidez geral (Indica quanto a
empresa possui em dinheiro, bens e direitos realizáveis a curto e a longo prazo, para fazer face
às suas dívidas totais. É o único que envolve a análise no longo prazo; a liquidez corrente
(Indica quanto a empresa possui em dinheiro mais bens e direitos realizáveis no curto prazo,
comparado com suas dívidas a serem pagas no mesmo período. É o índice mais utilizado
pelos analistas); a liquidez seca (Indica quanto a empresa possui em disponibilidades,
aplicações financeiras e duplicatas a receber em curto prazo, para fazer face ao seu passivo
circulante. É a análise da liquidez corrente sem os estoques) e a liquidez imediata (Expressa o
quociente entre as disponibilidades (caixa, banco e aplicações financeiras de liquidez
imediata) e o passivo circulante. É o índice menos utilizado pelos analistas. Revela a
capacidade de pagamento no curtíssimo prazo).
O conhecimento do controller tem que ser notório, e não só o seu conhecimento, como
sua oratória, seu vocabulário, seu poder de influência, e acima de tudo, sua capacidade de
absorver informações. Com todo esse conhecimento ele poderá ao analisar os números indicar
o grau de endividamento geral da empresa (Participação do capital de terceiros sobre os
recursos totais. Revela o percentual de capital de terceiros e, por dedução, o percentual de
capital próprio que está financiando os ativos da empresa). A composição do endividamento
(Evidencia o percentual de dívidas a ser pago no curto prazo e, por dedução, o percentual de
longo prazo. Dívidas de longo prazo geralmente são de boa qualidade. Este indicador diz qual
o percentual de obrigações de curto prazo em relação às obrigações totais).
Ao conhecer análise das demonstrações e saber sobre todos esses assuntos tratados
acima, ele também precisará conhecer os índices de rentabilidade, pois está tudo dentro da sua
alçada de conhecimento. Dentre os indicadores de rentabilidade, podemos destacar a
rentabilidade do patrimônio líquido (Por meio deste indicador, é possível identificar qual foi a
rentabilidade da empresa em relação ao capital próprio investido. Este índice mostra qual foi o
desempenho da empresa, demonstra qual foi o retorno dos proprietários da empresa, ou seja,
quanto foi o retorno dos recursos totais investido); a rentabilidade do ativo (Este índice mostra
o desempenho da empresa de forma generalizada. A rentabilidade do ativo é calculada quando
se deseja ter uma ideia de lucro no total da empresa); o retorno sobre o investimento
(Demonstra quanto do lucro líquido remunerou o ativo total da empresa. Devemos sempre
comparar com o índice inflacionário para saber se há ganho real). Estes são só alguns dos
indicadores que o controller necessita conhecer para poder desempenhar sua função com
brilhantismo.
Por fim, o último tópico a ser resumido neste trabalho se trata dos centros de
responsabilidades. Toda empresa como sistema organizacional que é tem a necessidade de se
identificar com suas unidades. Para isso, porém, é necessário medir o desempenho dessas
unidades de forma descentralizada, para a obtenção de informações. A contabilidade por
áreas de responsabilidade é uma técnica utilizada na contabilidade gerencial com a finalidade
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de medir os custos por níveis de responsabilidade da organização; ou seja, os custos serão
acumulados em centros de responsabilidade, definidos pela gestão empresarial. Ao dividir a
empresa em unidades, é possível a avaliação de desempenho de cada gestor responsável pelo
centro identificado, e a contabilidade por responsabilidade vincula e mede as decisões
tomadas pelos gestores de cada um desses centros.
Um centro de responsabilidade nada mais é do que uma unidade da organização
chefiada por uma pessoa responsável. O centro é responsável pelo desempenho de alguma
função, que é seu produto, e pela aplicação de recursos, ou insumos, de forma tão eficiente
quanto possível no desempenho dessa função.
Um centro de resultados, ou de lucros, é um centro de responsabilidade em que os
gestores e/ou funcionários gerenciam as receitas e os custos dos produtos ou serviços que
produzem. A definição de centro de custos implica a empresa ser segmentada por
departamentos, setores ou atividades, que, na contabilidade, se configuram em bancos de
dados de centros de custos ou despesas, onde os gastos claramente controláveis e
identificados à atividade são contabilizados para acumulação e para responsabilidade
hierárquica. O centro de custos é uma forma contábil de acúmulo dos custos, podendo ser um
departamento ou apenas uma divisão contábil. A principal diferença entre centro de custos e
centro de lucros está relacionada ao grau de autoridade e amplitude das decisões conferidas ao
gerente. No controle por centro de custos, o gerente responde pelos custos, já no centro de
resultados, o gerente responde e se compromete com o resultado organizacional; ou seja, o
lucro.
Para que todos esses centros sejam de forma harmoniosa é necessário que a empresa
tenha uma boa estrutura organizacional. Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas
e relacionamentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam
os recursos para atingir os objetivos organizacionais. Ela controla também a coordenação e as
formas de motivação. A organização de uma empresa, portanto, é definida como a ordenação
e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.

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