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1. INTRODUÇÃO

O orçamento é o instrumento de que se valem as empresas para determinação dos

objetivos e do detalhamento dos fatores necessários a atingi-los. Em outras palavras, é a
expressão quantitativa de um plano de ação, servindo de instrumento adequado ao controle
permanente de sua execução.
A elaboração do orçamento tem por base o planejamento global da empresa; e de seu
acompanhamento sistemático, resulta o controle. Assim, planejamento e o controle constituem
funções básicas à execução de planos, visando a determinados objetivos.
Como explicam Oliveira, Perez Jr e Santos Silva (p.117), “basicamente, um orçamento pode
ser considerado um plano, uma meta ou ainda um objetivo, e desconhece-se definição melhor de
‘função orçamentária” do que a que diz ser essa função primordialmente um sistema de
planejamento e controle. As expressões planejamento e controle de lucros, profit planning,
orçamento de lucros, plano, plano orçamentário, controle orçamentário, planejamento e controle
financeiro e budget têm sido utilizadas com o mesmo sentido global.”

Elaborar o orçamento é o primeiro passo na implantação de uma estratégia para o

crescimento sustentado de uma empresa ou instituição. È representar os objetivos estabelecidos
no planejamento estratégico, de forma que traduzam em valores numéricos as percepções da
empresa, em relação ao mercado, ao ambiente no qual está inserida e os recursos disponíveis que
serão utilizados na realização de seus objetivos, podendo a empresa definir os recursos
necessários para o bom desenvolvimento das atividades que irão resultar nos objetivos e metas
traçadas.
O ato de planejar está relacionado com o estabelecimento, com antecedência, das ações a
serem executadas, considerando os recursos necessários e a atribuição das responsabilidades de
cada pessoa envolvida, para que os objetivos sejam alcançados de forma satisfatória.
O papel do orçamento na gestão de uma empresa é compreendido de forma melhor
quando relacionado às funções administrativas. As inúmeras definições de “administração” de
uma entidade podem ser resumidas em três funções básicas: planejamento, organização e
controle, que podem ser descritas da seguinte forma:

Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem atingir os

objetivos propostos.
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Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da empresa. Suas

atividades, as de seus subordinados e de todos os recursos disponíveis deverão estar
dispostos de maneira a alcançar os objetivos propostos de forma mais eficiente e
eficaz.

Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e ações, bem como as
de seus subordinados, estejam coordenados com a implementação dos objetivos da
organização.

A fixação de objetivos e metas é uma das etapas do planejamento que exige da empresa
uma anterior avaliação do cenário a fim de identificar as oportunidades e ameaças, tanto no seu
âmbito externo, como internamente. Após a análise prévia do cenário, o estabelecimento de
metas de faturamento é uma forma de definir a participação da empresa em seu mercado de
atuação.
Nosso objetivo será o de expor e discutir o uso de orçamentos como instrumento para o
planejamento e controle das atividades empresariais, realizados numa base sistêmica e que tome
em conta os objetivos, estratégias, planos e políticas da empresa face ao ambiente externo, nos
seus aspectos sociais, econômicos e políticos. Vale dizer que entendemos a ação orçamentária
como uma focalização possível do planejamento e do controle das atividades da empresa e a
definimos como Welsch: "abordagem sistemática e formal às responsabilidades de planejamento,
coordenação e controle da administração”.
A elaboração do orçamento é tarefa de toda a organização. Cada área será responsável por
alcançar determinadas metas, que deverão estar harmonizadas com as metas da entidade como
um todo. O orçamento é o instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e
assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados.
Basicamente, um orçamento pode ser considerado um plano, uma meta, ou ainda um
objetivo, e desconhecemos definição melhor de “função orçamentária” do que a que diz ser esta
função primordialmente um sistema de planejamento e controle. Orçamento é a expressão
quantitativa e formal dos planos da administração, e é utilizado no sentido de apoiar a
coordenação e implementação desses planos. O orçamento global resume os objetivos de todas as
subunidades de uma organização (vendas, produção, distribuição, finanças); em outras palavras, o
orçamento é o instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos
fatores necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho. A elaboração do
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orçamento tem por base o planejamento estratégico da entidade e seu acompanhamento

sistemático resulta no controle.
Segundo Glenn A. Welsch “Orçamento pode ser definido, em termos amplos, como o
enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e
controle da administração”.
Outro aspecto que realçamos desde logo é de entendermos que orçamentos se
estabelecem visando orientar a alta administração na direção de desempenhos empresariais e que
por conta disso o conceito contábil de orçamento não prevalecerá. Ou seja, porque as peças
orçamentárias devem servir de amparo à ação executiva, não nos ateremos às classificações
contábeis e nem elegeremos os demonstrativos contábeis projetados (em especial, o
Demonstrativo de Resultados e o Balanço Patrimonial) como as medidas de performance dos
diferentes setores da empresa.
Diferentemente, focalizamos o Orçamento de Caixa (ou Fluxo de Caixa), numa dimensão
anual, como a culminância do processo de planejamento empresarial e sobre o qual se exercerão
as tarefas de controle de performances executivas. Devemos considerar ainda que a decisão de
implantação de processos formais de planejamento e controle se justifica apenas na medida em
que se acredita que a prática orçamentária garanta ganhos superiores aos custos decorrentes de
sua adoção. Isto equivale dizer que é necessária uma análise de custo-benefício numa primeira
etapa, como no caso de um investimento qualquer.
Visando ilustrar melhor este aspecto, vemos que a literatura nos aponta duas teorias
opostas, quanto à importância que conferida a um processo orçamentário. Vejamos suas
premissas:

Teoria do Mercado

O meio ambiente econômico (consumidores, concorrência, governo, etc) é um
dado e a empresa ajusta-se a ele.

Se os movimentos de mercado forem bem antecipados, as decisões a serem

tomadas são evidentes.

Se for assim, o fundamental será a interpretação do meio ambiente, visto que

as técnicas administrativas (financeiras, produção e marketing, em especial) são
dadas e passíveis de utilização pela administração.
 5

Teoria do Planejamento e Controle

O futuro da empresa pode ser manipulado numa boa extensão e, portanto, cabem
ações de P&C.

As variáveis internas podem ser manipuladas com o fim de se aproveitar integralmente

os acontecimentos externos.

O sucesso empresarial depende da qualidade da ação executiva no tocante ao P&C das

atividades internas.

Em suma, se para a teoria do mercado cabe à alta administração interpretar os eventos

correntes e ajustar-se a eles, a teoria do planejamento e controle propugna que o curso futuro de
eventos pode ser previsto, bem como planos podem ser arquitetados para fruição integral de
benefícios.
Nossa crença pessoal apóia a Teoria do P&C, sem que embora lhe creditemos a força
relatada nos 3(três) pontos acima. Afinal, são vários os exemplos de sucesso empresarial que não
foram acompanhados formalmente de planejamento explícito de ações e de controles de
desempenho. Ainda a este respeito, cabe sublinhar que por si só um processo de P&C ajustado à
capacidade de recursos da empresa e ágil o suficiente para acompanhar as ações executivas,
contribui decisivamente para a obtenção de ganhos sinérgicos no interior da empresa.
Vamos insistir neste ponto acima, perguntando-nos por que um grande número de
empresas não adota a prática orçamentária ou porque o faz apenas sobre partes específicas do
processo administrativo. Nossa experiência demonstrou-nos que o principal fator impeditivo
reside na desproporção do esforço interno que se julga necessário para o planejamento e controle
das atividades face aos resultados marginais que se imagina obter. Por certo que outros fatores
impeditivos jogam sua cartada nesta direção e podemos citar a incompreensão de que
orçamentos não são peças contábeis, mas gerenciais. Por este motivo, a pretensão de se ater aos
"princípios contábeis geralmente aceitos" quando do planejamento infunde confusão nos
elementos executivos e leva ao abandono da prática orçamentária.
Como exemplo, temos ampla divulgação na literatura especializada (Welsch, Sanvicente,
Moreira, dentre outros) de que a culminância do processo orçamentário se dá na projeção do
resultado do período orçado ou mais especificamente no Demonstrativo de Resultado e no
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Balanço Patrimonial projetados. Nada mais confuso. Há de se atentar para o fato de que o edifício
contábil se constrói sobre normas legais que muitas vezes restringem uma significação econômica
aos fatos empresariais. Tomando o exemplo do princípio da competência, oposto ao de caixa,
podemos entender as sérias limitações que o apego à lógica contábil traria ao plano do
planejamento. Casos haveria em que a desempenhos superiores previstos nos documentos
orçamentários, corresponderiam atuações decepcionantes em termos de caixa (liquidez) da
empresa.
Igualmente, é forçoso reconhecer que os orçamentos não se tratam de técnica gerencial
separada, mas de um amálgama de outras técnicas de administração, dentre as quais: análises de
regressão, orçamento de capital, ponto de equilíbrio e controle de estoques. Sendo assim, a
elaboração orçamentária envolverá cada uma destas técnicas numa intensidade ditada por
circunstâncias como tamanho da empresa, complexidade produtiva, público-alvos, etc.
Como ponto final nesta introdução, devemos assinalar a condição sine qua non do
envolvimento da alta administração no processo para o estabelecimento do planejamento e
controle em bases formais numa empresa, uma vez que apenas ela pode ditar e mesmo impor a
implantação do P&C de ações executivas. Vale dizer que os naturais conflitos organizacionais que
adviriam da implantação dos orçamentos somente encontrariam resistência e enfrentamento se a
alta direção assumisse sem hesitação a via orçamentária.
Para Welsch, um programa orçamentário será sempre útil para qualquer organização,
independentemente de seu tamanho e de suas incertezas. Podemos citar como principais
benefícios os seguintes:

• Formalizar as responsabilidades pelo planejamento, obrigando os administradores a

pensar em termos de futuro e encorajando o estabelecimento de objetivos e lucros;
• Estabelecer expectativas definidas, o que torna a melhor base de avaliação do
desempenho posterior;
• Auxiliar os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os objetivos da
organização como um todo se harmonizem com os objetivos de suas partes,
permitindo a integração das atividades, departamentos e funções dentro da empresa;
• Prover um instrumento de comunicação. Cada funcionário deve observar como suas
atividades contribuem para as metas internas diárias e para o objetivo global da
empresa;
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• Prover um instrumento de controle operacional, permitindo a coparaç~~ao dos

resultados alcançados com as metas preestabelecidas. A variação entre o desempenho
real e o orçado é analisada para se determinar a necessidade de ações corretivas que
permitem o cumprimento de metas previstas, ou a revisão do plano devido a
alterações substanciais nas hipóteses de trabalho.

De forma resumida, temos que os objetivos principais do orçamento são:

• Projetar de forma integrada e estruturada o resultado econômico-financeiro de um
processo de planejamento;
• Controlar o desempenho diante dos objetivos e das metas definidas (acompanhamento
orçamentário).

2. O PLANEJAMENTO

Pode-se conceituar o planejamento, em sentido mais amplo, como sendo a determinação

dos objetivos a serem atingidos e os meios pelos quais esses objetivos devem ser alcançados. Em
um sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e tomada de decisões em cenários
prováveis, visando definir um plano para atingir uma situação futura desejada, com base nas
informações sobre as variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura
organizacional preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social, que configuram a
situação atual.

O objetivo do planejamento é produzir um estado futuro desejável e os caminhos para

atingi-lo. Teoricamente, a função de planejamento é um aperfeiçoamento na qualidade do
processo decisório por uma cuidadosa consideração de todos os fatores relevantes, antes de a
decisão ser tomada em conformidade com uma estratégia racional, segundo a qual o futuro da
empresa deve ser orientado.

O planejamento é formado de cinco estágios:

1) Estabelecer os objetivos da organização.

2) Avaliar o cenário no qual a organização está operando, relacionando os fatores externos

que irão possivelmente afetar suas operações. Para este propósito, uma projeção deve ser
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feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, não importando se deverão
ser ou não mudanças na política da organização dos planos.

3) Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente destes
recursos escassos (em inglês, apelidados de “4M” (men, machines, material and money)
homens, máquinas, materiais e dinheiro.

Este aspecto da função de planejamento inclui uma estimativa dos recursos externos
acessíveis e dos recursos internos já possuídos pela empresa com capacidade ociosa ou
que possam ser mais eficientemente utilizados.

4) Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que

especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do
relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.

5) Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para

programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no orçamento
anual. Assim, decisões são essenciais em todos os estágios do processo de planejamento.
As áreas-chave podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve ser feito, quando
deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazê-lo.

2.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO

De acordo com seu significado, alcance ou atribuição da responsabilidade de execução,
podem ser destacados os seguintes tipos de planejamento, a saber:

2.1.1 ESTRATÉGICOS
O planejamento estratégico é conceituado como aquele planejamento que, centrado na
interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaças e oportunidades
ambientais e seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as
diretrizes estratégicas. Diz respeito a um período de três a dez anos, normalmente chamado de
planejamento de longo prazo.
Dizem respeito às questões que relacionam a empresa com seu ambiente, como a
definição do mix de produtos, políticas comerciais, segmentação de mercado, políticas de
comunicação, política de investimento, etc. Estas definições, pela importância para o
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desenvolvimento da empresa, são responsabilidades da alta administração, sendo normalmente

de longo prazo.
Para sua definição devem ser definidos ou revistos alguns aspectos que irão fundamentar a
construção do plano estratégico da empresa, como:

• Qual é o negócio e qual é a missão da empresa opera?

• Quais os princípios ou políticas que irão nortear sua atuação?
• Quais são os objetivos a serem alcançados?
• Que ações ou estratégias deverão ser implementadas para que os objetivos sejam
alcançados?

As diretrizes estratégicas são os grandes caminhos adotados para melhor interagir com o
ambiente, dada a missão a ser cumprida e as vantagens e limitações da empresa nesse sentido.
Elas compreendem as políticas, os objetivos e os princípios no âmbito estratégico. As políticas são
parâmetros usados para tomada de decisões repetitivas. Os objetivos são os alvos que a empresa
busca atingir. Os objetivos geralmente estão atrelados às funções primordiais da empresa, tais
como: produtos, mercados, pesquisas, lucratividade, recursos e responsabilidade social. Os
princípios são as regras de condução ao objetivo.

As estratégias corporativas podem ser determinadas por empresas, por linhas de negócios
e/ou produtos etc. ou por macrodecisões, tais como: conquista de mercado e ‘market share’,
projeção e desempenho nas perspectivas mercadológica, tecnológica, institucional, administrativa,
estrutural, de recursos humanos, financeira, de aquisição de empresas, de parcerias estratégicas
em forma de ‘joint ventures’, de aquisição ou participações em outras empresas etc.

2.1.2 TÁTICOS

O planejamento tático é enfocado como sendo o planejamento estratégico de cada área.

Confunde-se com o próprio planejamento estratégico da empresa como um todo, se cada área da
empresa for tratada como outra empresa, inserida num cenário ambiental que é a empresa maior.
Estão relacionados à estruturação dos recursos a serem utilizados pela empresa para a execução
do plano estratégico, sendo responsabilidade da média administração. Decisões sobre a obtenção,
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distribuição e coordenação na utilização dos recursos são atribuições desta categoria hierárquica.
Normalmente assume o plano estratégico a partir dos objetivos e premissas globais definidas pela
alta administração, voltando-se para a definição dos objetivos setoriais e das estratégias e ações a
serem executadas para a consecução dos objetivos estratégicos serão atingidos.

2.1.2 OPERACIONAIS

Dizem respeito à utilização dos recursos da empresa, ou seja, como serão desenvolvidas as
atividades previstas pelos planos estratégicos e táticos, estando ligados à obtenção dos
indicadores desejados pelas áreas funcionais da empresa. O planejamento operacional consiste
na definição de políticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um
determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
Também conhecido como planejamento orçamentário, converte o plano de longo prazo às
necessidades do futuro imediato. O Orçamento é desenvolvido numa base anual e dividido em
meses e, em alguns casos, em semanas para estabelecer as tarefas de um futuro imediato.
Vale ressaltar que a classificação não é estanque, já que apenas os planos e decisões do
tipo estratégico devem ser tratados distintamente, já que os demais podem ser mesclados.

3. O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Se for aceito que um ordenamento orçamentário deva se sobrepor à simples conformação

da empresa face ao ambiente econômico, à alta administração cabe manipular, na medida de sua
capacidade, as combinações de fluxos de entradas e de saídas esperadas de recursos para
consecução de objetivos mensuráveis, tais como lucros e/ou retorno sobre investimentos. Cabe
enfatizar que uma correta ação de planejamento possibilita: (1) participação ativa de todos os
níveis administrativos na sua formulação, com o que se espera propiciar um ambiente mais
produtivo; (2) tal participação torna os elementos-chefes cônscios de suas responsabilidades, visto
entenderem que se integram no esforço global e que a cooperação entre departamentos é
fundamental na obtenção de efeitos sinérgicos para a empresa.
 11

Pelo lado do controle, deve haver uma disposição de se interpretar de forma flexível os
resultados a serem obtidos, visto que não se consegue avaliar antecipadamente a força relativa
dos fatores externos que influem sobre a performance empresarial. Neste sentido, cabe à alta
administração não apenas o controle cômodo das variáveis controláveis, mas principalmente a
previsão incomoda do comportamento das variáveis não-controláveis e sua incorporação no
planejamento de atividades, buscando, tanto quanto possível, fugir de situações aleatórias.
É certo que apesar dos aspectos e vicissitudes do planejamento e controle organizado de
forma participativa, não há como negar que um sério impedimento à ação orçamentária reside
nos bolsões de resistência que sempre se formam contrariamente a controles e cerceamentos que
se lhes imponham e que representam de fato um controle de gestão. Para a resolução do conflito,
a alta administração deve, necessariamente, estar disposta a exercer pressões localizadas como
forma de abrir caminho para uma ação sistemática e formal sobre as variáveis internas da
empresa.
Talvez possam ser evitadas ações coercitivas se o conflito por enfrentado por meio de um
processo educacional, pelo qual os indivíduos renitentes tivessem oportunidade de entender as
positivas implicações dos orçamentos sobre o futuro da empresa e sobre eles mesmos. Isto se
justificaria até pelo fato de que com uma correta aplicação do conceito orçamentário, suas idéias
e projetos seriam tomados em conta na constituição do conjunto de ações executivas para o
período orçado.

13. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

A elaboração do orçamento deve servir como instrumento de apoio à direção da empresa

na orientação para o desenvolvimento de metas e objetivos, enquanto ferramenta de
planejamento, sendo ainda utilizado no acompanhamento e comparação das realizações e
intenções estabelecidas, passando a ser utilizado, neste caso, como instrumento de controle.
Os objetivos definidos e que serão perseguidos pela empresa devem considerar os
recursos disponíveis e as limitações e oportunidades identificadas pela administração.
Independente da natureza desses objetivos, que podem ser ligados às operações da empresa, à
tecnologia, ao mercado ou ao resultado, devem possuir duas características básicas:
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1. SER TEMPORAL ► isto é, deve ser definido um limite de tempo para a sua
realização.

2. SER QUANTIFICADO ► ou seja, o objetivo deve ser estabelecido em uma unidade de

medida (valor monetário, unidade de produção, horas de trabalho, etc.) que facilite o
acompanhamento e controle do resultado obtido.

Evidentemente os objetivos podem ser alterados em virtude de mudanças na filosofia

básica da empresa, ou mesmo por alterações do ambiente, não previstas na fase preliminar do
planejamento, quando da definição dos objetivos.

14. A RELAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO

O orçamento é a continuidade do plano estratégico definido pela empresa, assim, ele pode
ser entendido como sendo a “representação quantitativa de um planejamento estratégico”,
através do qual se busca, de forma integrada e coordenada, a participação de todos os setores da
empresa pela consecução dos objetivos e metas estabelecidas.
Cada etapa a ser seguida no desenvolvimento do planejamento estratégico, quando bem
executada irá favorecer o acompanhamento e controle das ações, além de contribuir para que as
variações entre o planejado e o realizado sejam cada vez menores. Para isso, é importante que as
etapas sejam seguidas, observando-se, dentre outros os seguintes aspectos:

14.1 ANÁLISE DO DESEMPENHO PASSADO

A utilização do desempenho passado da empresa é um importante referencial para o

desenvolvimento de novas diretrizes para o novo plano, desde que não sejam utilizados como
base única, já que o acontecimento passado não irá necessariamente, se repetir no futuro. Para
tanto é essencial que a empresa possua um sistema de informações gerenciais adequado e que
forneça os dados necessários de forma fiel e no tempo preciso.
 13

14.2 EXPECTATIVAS INTERNAS

As expectativas internas dizem respeito aos interesses dos administradores, em relação

aos objetivos e metas a serem atingidas, sendo que para isso, devem ser considerados o histórico
da evolução da empresa (desempenho passado), a disponibilidade e qualidade dos recursos, como
também os fatores externos que podem contribuir ou restringir as ações da empresa.

14.3 EXPECTATIVAS EXTERNAS

Os agentes externos que mantêm relações com a empresa, possuem expectativas, que
possuem expectativas, que precisam ser atendidas, para estas relações possam evoluir. Os
acionistas, que esperam pela remuneração do capital investido; o governo com o desejo de que a
empresa cumpra seu papel social, na geração de empregos e pagamento das contribuições; a
comunidade que espera pela oferta de empregos; e o cliente que reivindica produtos de qualidade
a preços atrativos, são alguns destes agentes para os quais a empresa deve dedicar atenção, no
desenvolvimento de suas diretrizes.

14.4 ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise do ambiente refere-se a uma avaliação dos possíveis agentes e fatores com os
quais a empresa interage, a fim de evitar surpresas desagradáveis. Assim, tanto as variáveis
externas como internas devem ser criteriosamente analisadas, considerando:

14.13.1 Ambiente Interno:

A análise do ambiente interno se refere a uma auto-reflexão em que a empresa busca

identificar as principais deficiências internas. Como por exemplo, a inexistência de algum
recurso que pode comprometer a consecução dos objetivos. Da mesma maneira é
importante também que a empresa identifique seus pontos fortes como forma de
potencializa-los. A análise do ambiente interno contribui para que a empresa desenvolva
 14

uma cultura de fortalecimento e melhor utilização de seus pontos fortes, além de buscar
alternativas de eliminação dos pontos fracos identificados.

14.13.2 Ambiente Externo:

Na avaliação do ambiente externo, é importante que a empresa desenvolva ampla
capacidade de percepção das variáveis que direta ou indiretamente interferem no seu
desempenho. Assim, todos os fatores que podem ameaçar ou apresentar uma
oportunidade para o negócio, devem ser analisados e relacionados com o planejamento.

Como ameaças podem ser entendidos aqueles fatores externos para os quais a empresa
não possui uma ação compatível ou superior – como posturas agressivas da concorrência ou
demandas específicas do consumidor. Ao contrário, as oportunidades referem-se a situações de
mercado sobre as quais a empresa possui vantagens competitivas. Dentre alguns fatores externos
que podem interferir no desempenho da empresa, devem ser considerados:

 Cenário político;
 Cenário econômico;
 Política fiscal e monetária;
 Concorrência;
 Fornecedores;
 Etc..

15. MISSÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS

A partir do estudo do comportamento do desempenho passado, da identificação das

expectativas dos interesses internos e externos e da análise do ambiente, a empresa possui
informação suficientes para construir seu plano estratégico, que se refere principalmente aos
objetivos e ações de longo prazo da empresa. Nesse sentido, a missão, os objetivos, as estratégias
e políticas de longo prazo são definidas, podendo periodicamente ser reavaliados, em virtude de
mudanças no cenário. As seguintes definições podem ser utilizadas, para os termos:
 15

MISSÂO ► é uma definição importante na elaboração do planejamento e deve

traduzir o papel da empresa. É o momento em que é definida sua contribuição para os
agentes com os quais ela interage.

OBJETIVOS ► os objetivos da empresa devem traduzir suas intenções em relação

ao grau de desempenho desejado, em relação a algum parâmetro específico como o
mercado, nível de produção ou produtividade, volume de vendas, lucratividade, etc. Na
definição do objetivo é fundamental a delimitação temporal, além de serem de possível
execução.

ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS ► a definição das estratégias e políticas indicará quais

serão as ações adotadas para que os objetivos propostos sejam atingidos, considerando os
recursos disponíveis, os pontos fortes e potencialidades da empresa.

Definidas as etapas que compões o planejamento estratégico, a empresa terá

condições de elaborar seu orçamento, que concentra o foco para um horizonte de tempo
menor e com maior detalhamento de ações. Desta forma, o orçamento terá maior
probabilidade de ser elaborado com maior consistência e corerência.

7. AÇÃO ORGANIZATÓRIA PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE

ESTRUTURA
O orçamento é um instrumento administrativo que está relacionado de muitas maneiras às
operações contábeis e ao processo de planejamento e controle da organização. Em uma entidade
descentralizada, o controle orçamentário pode ser estruturalmente desagregado em subunidades
organizacionais, sendo que aos seus gestores estão atribuídas a autoridade e a responsabilidade
correspondentes.

Os orçamentos ou mais especificamente o planejamento e controle, pressupõem o

estabelecimento de linhas de autoridade e de responsabilidade pelas decisões, no que se
denomina estrutura organizacional. As responsabilidades das chefias, em cada nível de
autoridade, são descritas a seguir:
 16

 Á alta administração cabe ditar os objetivos gerais e as premissas de planejamento.

 Os níveis imediatamente abaixo, trabalhando sobre as premissas gerais, elaboram o

seu próprio leque de ações visando aos objetivos gerais ditados. Por exemplo, as
previsões de vendas deveriam se ajustar a um objetivo geral de crescimento
pretendido ou de penetração em determinados segmentos populacionais.

 Estas ações acima são submetidas à alta administração para crítica e inserção, se
aprovados, no plano orçamentário. Se não o forem, deverão ser re-trabalhados ou
eliminados.

Há ainda que se atentar para os aspectos do envolvimento da contabilidade na elaboração

dos orçamentos, pois que ela é a fonte de dados para o controle. Assim é que de acordo à
necessidade de montagem das linhas de responsabilidade, a contabilidade precisaria se ajustar
com vista à captação de valores despendidos e recebidos.
Os centros de responsabilidade podem ser denominados ainda de divisões,
departamentos, fábricas, regiões ou funções. Ë através dos centros de responsabilidade que os
planos são executados, os objetivos são atingidos e o controle é obtido. Desta forma, nas
empresas bem administradas o orçamento é estruturado da seguinte forma:

• De acordo com os níveis de autoridade e responsabilidade;

• De acordo com linhas de produtos e serviços.

Tipos de centros de responsabilidade

CENTRO DE CUSTOS
DESPESAS
RECEITAS ACIDENTAIS

CENTROS DE RECEITAS
RECEITAS
DESPESAS ASSOCIADAS
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CENTROS DE LUCRO
RECEITAS
DESPESAS
LUCRO

CENTROS DE INVESTIMENTOS
RECEITAS
DESPESAS
LUCRO
CAPITAL INVESTIDO
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

 O centro de custos: é o caso mais frequente, onde o setor não pode se responsabilizar
sobre o investimento ou a receita gerada, porém, consegue o controle de suas despesas.
Ademais, este é o caso apropriado onde não se tenham condições para a descentralização
de atividades, mormente o caso de pequenas e de médias empresas.

 O centro de receitas é aquele onde é simplesmente delegada a responsabilidade pela

geração de vendas. Este tipo de centro de responsabilidade é utilizado em empresas
americanas, sendo uma forma de avaliar o desempenho da unidade responsável.

 O centro de resultado: amolda-se ao conceito moderno de administração por centros de

negócios ou de lucros, os quais guardam responsabilidade com a obtenção de resultados
para a corporação. Naturalmente, pode-se bem imaginar que é mais apropriada a grandes
entidades corporativas.

Outro aspecto a se realçar é o da necessidade da imputação dos preços de transferência,

quando a produção gerada num determinado centro de negócios é levada para outro. Os conflitos
que se geram a partir deste aspecto são substanciais e devem ser considerados na questão
orçamentária, em especial, no que se refere à dimensão do controle.
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O centro de investimento: seria ajustado a situações onde parcela substancial de ativos

imobilizados fosse colocada à disposição de setores específicos, pretendendo-se que alcançassem
determinados padrões de retorno. Aliás, este é o caso sempre lembrado da DuPont e de sua
medida de avaliação de desempenho, o ROI (Return on Investment), desenvolvido já em 1921. Os
centros de responsabilidade podem ser denominados de divisões, departamentos, fábricas,
regiões ou funções. É por meio dos centros de responsabilidade que os planos são executados, os
objetivos são atingidos e o controle é obtido.

Como efeitos colaterais perversos sobre esta iniciativa administrativa, citamos, além dos
preços de transferência, a dificuldade de se atribuir parcelas de investimento à guarda dos
setores, o rateio de custos indiretos globais (a pesquisa e desenvolvimento alocado aos setores,
p.ex.) bem como a dificuldade de se estabelecer "alvos" em termos de taxas de retorno
pretendidas. Como decorrência de se aceitar a opção administrativa dos centros de
responsabilidade deveremos rejeitar o Plano de Contas por natureza de despesas, como na
Ilustração 1., trocando-o por um outro como na Ilustração 2.

Ilustração 1. Plano de contas de despesas por natureza

Código Despesa
00301 Luz e Força
00302 Água
00303 Telefone, Fax e Telex.
00304 Transporte
00305 Correio e Malotes

Ilustração 2. Plano de contas por áreas de responsabilidade

Código Despesa
00301 Luz e Força – Total
0030101 Luz e Força - Depto de Produção
0030102 Luz e Força - Depto de Manutenção
00302 Água – Total
0030201 Água - Depto de Produção
0030202 Água - Depto de Manutenção
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Tanto os centros de custo quanto os centro de lucros possuem limitações no controle ou

avaliação de desempenho, já que não abordam a lucratividade. O conceito de centro de lucro
consiste em delegar responsabilidade pela geração de receitas e controle dos custos associados,
bem como pela maximização do nível de lucratividade. O maior problema é o balanceamento
entre a lucratividade de curto prazo e longo prazo. Este conceito pode pressionar um gerente a
conseguir objetivos de curto prazo em detrimento dos de longo prazo. Como exemplo, uma área
pode abandonar projetos de desenvolvimento organizacional, de desenvolvimento de novos
produtos, de expansão de instalações e outras ações que poderiam, no futuro, aumentar a
lucratividade, para concentrar esforços na obtenção d resultados imediatos.
Por fim, cabe uma palavra de alerta relativamente às pequenas e médias empresas, nas
quais frequentemente constata-se a ausência de um setor específico de contabilidade (com a
contratação de serviços externos). Ademais, ainda que se tenha tal setor na empresa, há de se
lembrar que as alterações de procedimentos contábeis requeridos para a mudança são
eventualmente substanciais e a alta administração deve estar bem certa da necessidade da
mudança, antes de suportar os custos e dificuldades que surgirão.
Entretanto, temos a crença de que se a ação orçamentária tiver sua expressão maior no
Orçamento de Caixa, muitas das limitações seriam eliminadas, mormente aquelas relacionadas ao
campo contábil. Além disto, há de se ter em conta os recursos computacionais disponíveis para a
execução desta tarefa, à par de envolvimentos mínimos de recursos humanos. Ou seja, tanto o
planejamento das atividades como um controle contínuo ao longo do período orçado, seriam
feitas nas pequenas e médias empresas de forma racional, sem obstaculizar as ações executivas
correntes.

Tempo
No que concerne à amplitude do tempo sob análise, duas são as distinções a serem feitas.
Pela primeira, se o objeto do planejamento e controle é o projeto, será ele, com suas
especificações técnicas, que ditará o tempo orçado. Tomemos como exemplo a construção de
uma usina hidrelétrica ou de um prédio de apartamentos. Pode-se imputar nesses casos os
períodos de 5 e 2 anos, respectivamente, para a realização dos trabalhos e sobre os quais o
processo orçamentário se estruturará.
Por outro lado, as limitações do calendário civil, impostas pela legislação, como que
impõem os planos periódicos. Claro, tais imposições dizem respeito aos relatórios externos (os
demonstrativos contábeis legais), devendo-se ter em conta o relacionamento da contabilidade
 20

tanto na geração destes demonstrativos para o público externo como para as formulações
internas. Por este motivo, em especial, ocorre a coincidência temporal dos dois conjuntos
informativos.

8. FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO NO CONTEXTO ORÇAMENTÁRIO

Já nos referimos à necessidade de explicitação das linhas de autoridade e de
responsabilidade no tocante ao plano orçamentário, bem como se explicou o rito orçamentário,
que começa pela definição de objetivos gerais e premissas de planejamento pela alta
administração, cabendo aos setores subordinados a tarefa de explicitar objetivos específicos
(concordantes com aqueles objetivos gerais), para posterior crítica e aceitação/rejeição. Além
disso, colocamos aqui a necessidade de uma comunicação explícita (escrita) dos objetivos, gerais e
específicos, bem como dos prazos decisivos para entrega dos relatórios que comporão o plano
orçamentário. Para tanto, a Ilustração 3 nos mostra um exemplo de hierarquia dos objetivos
passíveis de serem formulados:

Ilustração 3. Hierarquia de Objetivos

Objetivos Gerais
 Expansão para mercados
 Busca de novos contingentes de consumidores

Objetivos Específicos
 Linhas de produtos e serviços a serem privilegiados
 Áreas geográficas específicas a serem alcançadas
 Contingentes populacionais que sejam alvos de ações mercadológicas

Há de se ter em conta que o processo de planejamento não pode apresentar excessos de

rigidez, de tempos e metas, pois a conseqüência lógica seria novamente a de criar os aludidos
bolsões de resistência. As metas orçamentárias (p.ex., um percentual de acréscimo de vendas
numa área geográfica) devem ser estabelecidas em bases não apenas realistas, mas flexíveis
dentro de amplitudes exeqüíveis de execução pela empresa (p.ex., um acréscimo que vá se situar
entre 3 e 8%).
 21

9. FORMALIZAÇÃO DO CONTROLE NO CONTEXTO ORÇAMENTÁRIO

Definindo o controle como a ação para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões
estão sendo seguidos, ressaltamos que se pressupõe aqui uma comunicação ativa e contínua entre
as partes interessadas no plano orçamentário, para que saibam tanto seus desempenhos
específicos, como as conseqüências de suas performances no conjunto da empresa. Não é por
outro motivo que o controle deve se basear num estrito planejamento administrativo que
estabeleça canais de comunicação ágeis e contínuos e onde fique evidente:

Medidas de desempenho alcançadas face aos objetivos, planos e padrões esperados.

Que as diferenças anotadas no ponto acima possam e sejam interpretadas à luz de novos
dados e informações que expliquem as causas dos desvios. Sendo assim, podemos
incorporar aqui o princípio da "administração por exceção", pela qual a alta administração
concentraria esforços sobre os itens excepcionais, significantes ou incomuns, que
surgissem das operações correntes da empresa.

Que haverá acompanhamento corrente para avaliação de ações corretivas e "feedback" ao
planejamento, de modo que se ajustem ações corretivas quando necessário.

Repetimos a observação feita no item anterior quanto a necessidade de flexibilidade nas

metas orçamentárias, a partir da constatação de que não nos é possível prever a influência de
todos os fatores ambientais sobre o desempenho da empresa. Portanto, a questão do controle
deve ser acompanhada de questões como: (1) mudaram as condições de mercado (preços,
concorrência, legislação, etc)?; (2) desempenho no ano anterior foi melhor ou pior; etc. Enfim, a
palavra-chave na questão do controle fica sendo a de "flexibilidade", tanto no aspecto do
estabelecimento de metas orçamentárias, como na interpretação dos resultados e na correção
eventual de curso da ação executiva.

10. OS PRINCÍPIOS PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE

Estes princípios representam os quesitos sobre os quais a alta administração deve se

comprometer para uma apropriada implantação da ação orçamentária na empresa. Como todos
os pontos abaixo já foram descritos nas páginas anteriores, podemos nos dedicar rapidamente a
eles.
 22

10.1 Envolvimento administrativo:

Consiste no fato de que a administração deve realmente reconhecer a importância
do planejamento para o bom desempenho da empresa, dedicando os recursos necessários
ao seu desenvolvimento e apoiando sua realização. Além de promover a participação das
várias áreas na sua elaboração, deve estar consciente das limitações e características de
um planejamento. No que tange à alta administração, a adoção de orçamentos só deveria
se dar caso:

1) Se a natureza do processo de P&C for bem compreendido por ela mesma;

2) Se ela está convencida de que a adoção do P&C é preferível à situação

corrente;

3) Se ela está disposta a empregar os esforços necessários, inclusive para a

derrubada de sérios obstáculos organizacionais;

4) Se ela pretende um processo aberto e participativo dos os setores da

empresa.

10.2 Adaptação organizacional:

Tal princípio refere-se às linhas de responsabilidade dentro da estrutura
organizacional da empresa, de forma a que os objetivos sejam enfrentados de maneira
coordenada, até porque é conhecida a delegação de autoridade impingida pela alta
administração. A definição de um organograma que represente as relações funcionais de
cada área, possibilitando identificar os níveis de responsabilidades e autonomias, facilita o
desenvolvimento de uma cultura orçamentária na empresa. O orçamento será mais
importante para a empresa, como instrumento de administração, se for elaborado
considerando as linhas do organograma da empresa.

10.3 Contabilidade por áreas de responsabilidade:

Além da estrutura organizacional é essencial que seja definido um plano de contas
que orientará a classificação e registro da operação. Outra recomendação diz respeito à
adoção de centros de responsabilidade, que facilita a apropriação das operações,
 23

diretamente aos setores geradores. Um perfeito sistema de apropriação propicia a

identificação e o correto tratamento dos desvios.
As alterações pretendidas no sentido do custeio por áreas de autoridade em
substituição aos planos de contas por natureza das despesas, joga papel essencial no
sentido de se mensurar desempenhos dos setores numa organização. Um problema que
surge nesta área contábil é a da utilização do custeio-padrão e, por esta razão, há de se
separar as parcelas de custos diretamente imputáveis ao produto daquelas referentes a
custos indiretos que lhe foram imputadas. Em suma, rateios não são aplicados em
orçamentos.

10.4 Orientação por objetivos:

Com a adoção deste princípio, a empresa se compromete a exercer ações
necessárias ao atendimento de "alvos" expressos em termos de lucros e/ou de retorno
sobre o patrimônio; tudo isto atendendo a objetivos de manutenção ou de superação de
padrões. O estabelecimento ordenado de objetivos favorece a implementações de ações
integradas facilitando a utilização dos recursos. A partir dos objetivos gerais, definidos pela
administração, caberá a cada área o estabelecimento dos objetivos setoriais, de modo que
estes contribuam para a realização dos objetivos globais, evitando ainda o surgimento de
conflitos.

10.5 Comunicação integral:

A comunicação pela empresa de seu planejamento é importante para a conjugação
dos esforços das diversas áreas que irão realizar o plano. A maturidade da empresa, em
promover a efetiva participação no desenvolvimento do planejamento orçamentário, está
vinculada ao seu processo de comunicação. A atuação integrada das unidades da empresa
no estabelecimento do planejamento e nas tarefas de controle requer uma comunicação
ativa e contínua entre as partes, para que se processem sem demora as possíveis
alterações de curso na dinâmica empresarial.

10.6 "Timing":
São os "calendários" para o efetivo cumprimento do rito orçamentário, evitando-se
atrasos nas definições do plano. Por outro lado, os relatórios de controle devem, tanto
quanto possível, cobrir períodos intermediários e chegar às partes interessadas no menor
 24

espaço de tempo para que não percam seu sentido orientador. Vale dizer que quanto mais
demorada a ação de controle, maior será o efeito financeiro e/ou operacional adverso.

10.7 Aplicação flexível:

O programa de P&C não deve dominar a empresa. Pelo contrário, após o
estabelecimento da proposta orçamentária e sua definição de objetivos, a alta
administração deve continuar aberta a considerações de eventos inopinados, uma vez que
não nos é possível prever perfeitamente o desempenho futuro da empresa. O P&C deve
ser utilizado como um instrumento de orientação às ações da empresa, definido com base
em um cenário e condições futuras previstas. Assim, ele não deve ser visto como uma
“camisa de força”, que deve ser rigorosamente seguido. Novas situações, tanto na empresa
como em seu ambiente, podem indicar a necessidade de ajustes no plano.

10.8 Reconhecimento do esforço individual e do grupo:

Muitas vezes o orçamento é erroneamente entendido como um instrumento
punitivo, por orientar apenas os desvios que prejudicam a empresa. Na verdade ele deve
ser utilizado para divulgar os êxitos de cada área e mesmo global, reforçando sua
importância como instrumento de planejamento e controle. Como a técnica orçamentária
permite avaliações de desempenhos de grupos na empresa (p.ex., no controle de custos ou
geração de receitas), tem-se aqui a possibilidade do reconhecimento de competências e de
uma justa premiação. Naturalmente, performances sofríveis seriam também reconhecidas
e punidas. Enfim, caso se constate desempenhos favoráveis, ter-se-á bases para
transferência de conhecimentos a outras áreas e melhores condições para o planejamento
e controle no futuro.

10.9 Acompanhamento do Realizado

O acompanhamento e controle servem para verificar a aplicabilidade do
planejamento, favorecendo a identificação das distorções e a definição de ações corretivas.
O acompanhamento do realizado contribui ainda para o entendimento das variáveis que
interferem, de forma mais intensa, nos resultados realizados, distanciando-se do
planejado.
 25

11. AS PRINCIPAIS RAZÕES PARA A ADOÇÃO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

O planejamento orçamentário com meio de alcançar o sucesso de forma organizada pode

ser justificado pelos seguintes motivos.

1. PLANEJAMENTO: auxilia na programação das atividades, de modo lógico e integrado aos

objetivos de longo prazo da empresa.

2. COORDENAÇÃO: o orçamento motiva a ação integrada das atividades das diversas áreas
da organização, garantindo a consistência das ações;

3. COMUNICAÇÃO: informa aos gerentes e demais agentes da empresa, de forma clara, os

objetivos, oportunidades e planos para o próximo período;

4. MOTIVAÇÃO: estimula as diversas áreas da organização a atingirem os objetivos setoriais e

o global da organização;

5. CONTROLE: serve como instrumento de acompanhamento e controle das atividades da

empresa em relação ao que foi planejado;

6. AVALIAÇÃO: fornece base para a avaliação de desempenho de cada área da empresa,

tendo em vista os objetivos individuais e global.

12. O ORÇAMENTO

É um instrumento direcional. Constitui-se de planos específicos em termos de datas e de

unidades monetárias, visando orientar a administração para atingir os objetivos empresariais. O
sistema de orçamento simula os desempenhos com base em planos aprovados, empregando os
mesmos conceitos com os quais serão tratados os eventos e transações realizadas; é um sistema
de informação de apoio à gestão.
 26

Os orçamentos, além de serem parâmetros para a avaliação dos planos, permitem a

apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por
meio dos sistemas de custos e contabilidade.

12.1 – Objetivos do orçamento

Os objetivos do orçamento são:

 Orientar a execução das atividades;

 Possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de todas as atividades que

compõem a empresa;

 Otimizar o resultado global da empresa;

 Reduzir os riscos operacionais;

 Facilitar a identificação das causas dos desvios entre o planejado e o realizado,

propiciando a implementação de ações corretivas.

12.2 – Características do orçamento

O orçamento traduz e quantifica os planos da empresa por meio de metas

operacionais, determinando, em termos de utilização de recursos, o que fazer, quando, quanto,
como fazer e quais recursos utilizar. O período considerado é anual, coincidindo com o ano civil. A
base monetária considerada pode ser qualquer moeda que vier a ser convencionada, sendo
bastante que guarde correspondência com a base monetária do país, para que seja possível fácil
conversão quando necessário. É adotado o método contábil para efeito de registro, identificação,
classificação e acumulação de dados e informações.

12.3 – Vantagens do uso do orçamento

Como instrumento de controle, um programa orçamentário será sempre útil para qualquer
organização, independentemente de seu tamanho e de suas incertezas. Podem-se citar os
seguintes principais benefícios:

 Formaliza as responsabilidades pelo planejamento, obrigando os administradores a pensar

à frente e encorajando o estabelecimento de objetivos de lucros;
 27

 Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de avaliação do

desempenho posterior;

 Auxilia os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os objetivos da

organização em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes, permitindo
a integração das atividades, departamentos e funções dentro da empresa;

 Formaliza um instrumento de comunicação. Cada funcionário deve observar como suas

atividades contribuem para as metas internas diárias e para o objetivo global da empresa;

 Dota a organização de um instrumento de controle operacional.

12.4 Fatores críticos para o sucesso do processo orçamentário

Os fatores críticos para o sucesso na política de gestão orçamentária são:

Fatores imprescindíveis Abrangência, oportunidade, qualidades e características do

sistema orçamentário
Envolvimento da alta direção, dos demais executivos e Apoio da alta direção
funcionários Empenho integral e participativo de cada integrante do quadro
de funcionários
Adaptação organizacional Adequação da estrutura organizacional
Evitar duplicação ou diluição de esforços e responsabilidades
Considerar a cultura da organização
Clara definição dos objetivos e dos padrões de desempenho Antes do momento de decisão
Padrões comparáveis com resultados
Comunicação integral Responsabilidades e objetivos
Todos os níveis da estrutura organizacional
Definição de expectativas realistas Evitar conservadorismo exagerado
Evitar otimismo irracional
Procurar alcançar alto nível de eficiência global
Oportunidade Plano de datas
Relatórios de desempenho oportunos
Reconhecimento do esforço individual e do grupo Justo, compreensível e preciso
Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação da ‘performance’
Acompanhamento do desempenho Se inferior às metas, adotar ações corretivas, de forma
construtiva
Se favorável, divulgar para as demais áreas
 28

13. SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Um sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de informações cujos
fluxos alimentam o processo de tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo, mas
também de cada área de responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, físicos e
tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em informações, com a observância dos
limites impostos pelos usuários quanto ao tipo de informação necessária a suas decisões,
condicionando, portanto, a relação dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a intenção dos
usuários quanto à determinação dos sacrifícios que devem ser feitos para se obter um retorno
esperado de suas decisões, tomadas em condições de incerteza.

Bio (1985, p. 26) especifica os principais aspectos relativos a um sistema de informações

empresariais:

“O sistema total é uma extensão do processamento integrado de dados que resulta na

integração de todos os subsistemas principais num único sistema.”

O trabalho administrativo deve ser organizado de forma que permita que a

empresa seja vista como uma entidade integrada.

O sistema deve incorporar as informações necessárias para planejamento e

controle.

O sistema deve gerar informações necessárias para auxiliar os administradores

de todos os níveis a atingirem seus objetivos.

O sistema deve prover informações suficientes e precisas na freqüência

necessária.

O processamento eletrônico de dados deve representar um papel importante,

porque se torna necessário automatizar para prover informações exatas
rapidamente.

Técnicas científicas devem ser usadas na análise de dados.”

 29

Os sistemas de informações, sobretudo os de natureza econômico-financeira, possuem

modelos de decisão, mensuração e informação em consonância com o sistema de gestão, com
vistas ao suporte do processo de planejamento e controle.

13.1 – O modelo de decisão

O modelo de decisão é o instrumento utilizado pela gestão para predição das

conseqüências que advirão nas alternativas disponíveis e para a escolha da melhor alternativa.
Volta-se, portanto, para o futuro.

13.2 – O modelo de mensuração

O modelo de mensuração pode ser conceituado como o instrumento utilizado pelo sistema
de informações para determinar como os dados serão medidos de modo a gerar informações
úteis. Os principais elementos componentes desse modelo são:

 Os conceitos de avaliação como custo histórico, custo corrente de reposição, preço de

mercado etc.;

 As equações, ou seja, modelos sistemáticos para se determinar o valor das transações; e

 A ficha-padrão, em que estão expressos os padrões físicos, preços e valor-padrão resultante da

multiplicação daqueles.

13.3 – O modelo de informação

O modelo de informação é aquele que se preocupa com a obtenção de dados, seus

processamentos e a forma como a informação gerada no processamento chegará aos usuários em
tempo hábil e de maneira inteligível, para lhes assegurar qualidade em suas decisões.

Ao definir os fundamentos e princípios que nortearão o sistema de informações, também

deverão ser definidos os fundamentos e princípios que guiarão:

 O sistema contábil; e

 O sistema de padrões.

Esses dois sistemas, de forma independente ou interligada, servem de apoio às operações

e à gestão, compondo o sistema de informações.
 30

14. O PLANEJAMENTO E OS OBJETIVOS DE LONGO PRAZO

O planejamento de longo prazo não é uma simples técnica, nem apenas uma área de
responsabilidade da gestão. É uma tentativa sistemática de planejar o comportamento total da
organização em um longo prazo e, no caso de organizações lucrativas, uma tentativa de aumentar
a taxa de crescimento da lucratividade.

O planejamento de longo prazo diz respeito a:

 Determinação dos objetivos de longo prazo;

 Exame de posições no ambiente competitivo;

 Formulação de estratégias;

 Preparação e implementação do plano; e

 Revisão e atualização contínua do plano.

14.1 - Determinação dos objetivos de longo prazo

 Podem ser distinguidos em:

• Objetivos principais da corporação que traduzem as políticas e os ideais da

organização; e

• Metas que são derivadas desses objetivos e estabelecem linhas específicas para
a organização e incluem também objetivos menores, tais como padrões de
desempenho para gestores e empregados de departamentos.

Enquanto os objetivos podem parecer, de certa maneira, um pouco vagos, as metas não, pois
são alvos nos quais são concentrados todos os esforços do período de planejamento.

EXEMPLO:

Objetivos organizacionais:

1. Lucro – alcançar nível de lucro suficiente para remunerar os acionistas e garantir os juros dos
credores.

2. Financeiros – obter recursos financeiros e administrar adequadamente a sua utilização.

 31

3. De Mercado – adquirir a confiança do público e criar imagem para que os produtos divulguem
o nome da companhia, aumentando assim a preferência dos consumidores pelos seus
produtos.

4. Produção – aumentar a eficiência da produção e melhorar a qualidade dos produtos.

5. Recursos Humanos – oferecer bons empregos, bons salários, boas condições de trabalho,
satisfação, estabilidade nos empregos e oportunidade de progresso, tendo em retorno,
lealdade, iniciativa e esforços no atendimento das metas organizacionais.

6. Inovação – desenvolver produtos novos e melhores.

Metas organizacionais:

1. Lucro – alcançar um nível de lucro de 20% de retorno sobre o valor de mercado do

patrimônio líquido e de 16% sobre o total do ativo no final de cinco anos; atingir um
índice de 12% de lucro sobre as vendas, em cada ano, aumentando este índice que está
atualmente em cerca de 10%.

2. Financeiras – melhorar a posição atual do caixa, reduzindo os débitos em 5% e

assegurando um retorno de 14% para as próximas saídas de capital.

3. Mercado – aumentar as vendas totais do período em 30%, concedendo crédito, de

forma que o número de clientes atendidos pela companhia seja 20% maior, dentro de
cinco anos.

4. Produção – aumentar o nível de saídas de produção por empregado em 16%,

relativamente à posição atual.

5. Recursos Humanos – reduzir o ‘turn over’ em 15% pela implantação de um programa

de treinamento gerencial e pela implementação da administração por objetivos nos
próximos cinco anos.

6. Inovação – introduzir no mercado o novo produto da companhia no próximo ano.

 32

14.2 – Exame de posições no ambiente competitivo

Para selecionar a melhor estratégia para atingir os objetivos da companhia, devem-se

examinar os aspectos interno e externo da empresa. O propósito principal dessas análises é
comparar os padrões da organização com os setoriais em que está inserida e assim comparar seus
próprios pontos fortes e fracos com o dos concorrentes.

As perspectivas da companhia dentro do setor são determinadas em função de sua própria

posição dentro do mesmo, do grau de competição existente e da sua própria estrutura de custo. A
análise ambiental é, assim, um exercício de aprendizado para a empresa.

14.2.1 – Análise ambiental externa

A análise ambiental externa avalia o meio ambiente no qual a empresa está situada.
Também se envolve com a identificação das oportunidades e ameaças com as quais se depara a
organização, e ocupa-se particularmente em prever as mudanças no cenário econômico, político,
social, tecnológico e industrial.

As projeções econômicas envolvem-se com as predições das condições econômicas que

poderão ter implicações importantes para a firma. Já as projeções tecnológicas preocupam-se em
prever as mudanças na tecnologia, e assim antecipar a natureza das inovações tecnológicas que
poderão beneficiar a empresa.

A utilidade das projeções se realiza somente quando elas influenciam as decisões, isto é,
quando as projeções passam a fazer parte do cenário da firma na formulação dos objetivos e
metas e na preparação da estratégia para alcançá-los.

14.2.2 – Análise ambiental interna

A análise ambiental interna está centrada na própria força ou fraqueza da organização. Isto
envolve uma visão geral de todos os aspectos da organização: gestão, força de trabalho, produção,
mercados, canais de distribuição, finanças, ativos e pesquisa e desenvolvimento.
 33

14.3 – Formulação de estratégias

A análise ambiental ordena os fatores que devem ser considerados na formulação da estratégia
para se atingir os objetivos e as metas organizacionais. O papel da estratégia, entretanto, é
selecionar a melhor maneira de, a partir da posição atual, atingir as metas que decorreram dos
objetivos organizacionais.

O primeiro estágio na formulação da estratégia é uma análise do intervalo (Gap Analysis)

existente entre a posição presente e a posição desejada, espelhada nas projeções contábeis que
foram feitas. Essa análise envolve as seguintes questões:

1. O que acontecerá se nada for feito?

2. O que acontecerá se prosseguirmos com a política atual?

3. O que deve ser feito para alcançar as metas organizacionais?

O problema com que se envolve esta análise é a avaliação das alternativas para a
eliminação do intervalo existente entre a posição atual e a desejada e a seleção das melhores
alternativas estratégicas. No entanto, a análise do intervalo consiste no processo de procurar e
descobrir o melhor projeto no qual a firma deve investir.

14.4 – Preparação e implementação do plano

A seleção da estratégia de longo prazo se concentra nos fatores-chaves para o sucesso das
principais decisões, particularmente, em pontos básicos, como seleção de tipos de produtos ou
serviços que deverão ser produzidos, os novos mercados a serem atingidos, definição do processo
de produção a ser adotado e, por fim, a estrutura de ativos necessária para as estratégias
formuladas.

A partir da seleção da estratégia a ser utilizada, esta será expressa em planos mais
detalhados que se tornarão a base para a ação. A responsabilidade pela implementação do plano
caberá ao pessoal da gerência nas várias divisões e departamentos da organização.
 34

14.5 – Revisão e atualização contínua do plano

O planejamento de uma corporação é um processo contínuo que responde ao’ feedback’

de informações. As mudanças podem ocorrer de várias maneiras, anualmente ou continuamente.
O departamento de planejamento da corporação estará continuamente acumulando informações
e interpretando o significado destas informações para o plano.

O período de tempo projetado para planejamento de longo prazo varia de empresa para
empresa, mas é habitual uma revisão de plano ao final de cada ano, permitindo a incorporação
das modificações necessárias, conferindo ao processo de planejamento da corporação certo grau
de flexibilidade.

15. FATORES RELEVANTES NO PLANEJAMENTO

A ausência de planejamento eficaz a longo prazo é uma razão freqüentemente citada para
a ocorrência de dificuldades econômico-financeiras e a falência de empresas. O planejamento é
uma forma de refletir sistematicamente sobre o futuro e antecipar os possíveis problemas antes
que aconteçam. Como citam Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 82), “não existe bola de cristal,
evidentemente, e por isso o máximo que podemos esperar é contar com um procedimento lógico
e organizado de investigação do desconhecido”.

Para tanto, é relevante entender alguns aspectos que permitam desenvolver, analisar e
comparar muitos cenários diferentes de maneira coerente. E isto será possível entendendo o
fluxo de caixa futuro como base para o próprio planejamento financeiro, obrigando a
administração a refletir sobre os objetivos e metas de lucro no longo prazo e fixar prioridades.

15.1 A importância do fluxo de caixa no longo prazo

O fluxo de caixa da empresa é em síntese, um dos eventos mais fundamentais nos quais
estão baseadas as mensurações contábeis. Os gestores e os investidores em particular estão
bastante interessados no fluxo de caixa gerado pelos ativos da empresa.

Este fluxo de caixa não é somente o problema central de sobrevivência da empresa, mas é
essencial para que os objetivos da empresa sejam alcançados. Neste ponto, a preocupação será o
gerenciamento dos ativos em vista da geração de caixa. O tamanho, tempo e risco inerentes às
estimativas de fluxo de caixa são aspectos críticos desta análise. O propósito da medição do lucro
 35

é habilitar acionistas e investidores a predizerem os fluxos futuros de caixa. O reconhecimento da

importância dos fluxos futuros de caixa, com geração de lucros, tende a demonstrar que este é a
melhor medida do sucesso empresarial.

15.2 A importância das metas de lucro no longo prazo

O sucesso da firma depende de sua habilidade em gerar fluxos de caixa suficientes. A

seleção dos níveis de lucro para planejamento de longo prazo não é somente uma definição
arbitrária de um valor, pois um padrão de lucro em si mesmo tem pouco significado. Quando um
padrão de lucro é relacionado com alguma outra medida, como o total dos investimentos
empregados no ativo do negócio, é que se torna uma medida significativa de desempenho.

Assim, por exemplo, através do índice de retorno sobre o ativo (ROI-Return on

investment), que representa os recursos aplicados, encontra-se a significância para o nível de lucro
projetado. O índice é encontrado utilizando-se a seguinte fórmula:

Esta é uma das melhores medidas de desempenho utilizadas em um planejamento de

longo prazo para estabelecer as metas de lucro. É comum que seja calculado um índice para cada
ano coberto pelo plano de longo prazo, com a finalidade de mostrar qual o crescimento desejado
nos lucros anuais e sua relação com o crescimento necessário nos investimentos em ativos.

Quanto maior o período considerado no planejamento, menos confiável será a meta de

lucro selecionada como objetivo do planejamento. O lucro máximo de longo prazo não deve ser
nunca uma meta de planejamento, porque ele foge da visão do planejador. Em vez disso, a
empresa deve almejar ter um lucro ‘satisfatório’ durante o período de planejamento, que
assegure o pagamento dos débitos e dividendos.

Outra importante consideração a respeito do planejamento do lucro de longo prazo surge

da necessidade da firma de gerar capital para financiar a sua expansão. O capital gerado assim
representa uma porção substancial do capital necessário para financiar o estabelecimento de
outras companhias, e a retenção de lucro para esse propósito pode forçar a elevar em demasia o
nível dos lucros líquidos. Antes que seja calculado o índice de retorno sobre o capital empregado,
 36

deve ser calculado o retorno esperado pelos acionistas no período planejado. Os seguintes fatores
afetarão este retorno:

1. O índice de retorno que os acionistas tiveram nos últimos anos;

2. O índice de retorno que eles podem obter em outros investimentos. Se é possível

obter melhor retorno, em outros investimentos de risco similar, eles irão pressionar os
administradores para que aumente este retorno;

3. O impacto da inflação no índice de retorno. O índice de retorno pode ser aumentado

para compensar os acionistas pela queda do valor do dinheiro;

4. Os efeitos das mudanças nas políticas governamentais em relação a impostos. Por

exemplo, a introdução de taxações sobre ganhos de capital e restrições
governamentais sobre políticas de dividendos;

5. Os efeitos das mudanças nos procedimentos gerenciais. É possível aumentar o retorno

sobre os fundos investidos pelos acionistas pela mudança na estrutura de capital;

6. O tipo de política de dividendo adotado pela empresa. Existem dois métodos pelos
quais o risco assumido pelos acionistas pode ser remunerado. O primeiro método
enfatiza um maior índice anual de dividendos, e o segundo tende à busca de um maior
ganho de capital, objetivando aumentar o valor das ações da companhia no mercado,
em conseqüência de maior lucro retido.

Uma vez estabelecido o retorno dos acionistas, deve-se incorporar esse resultado aos
cálculos do retorno sobre o investimento empregado, considerando ainda o valor que deve ser
eventualmente retido na empresa para expansão, contingências e reservas estatutárias, bem
como o imposto correspondente.
Assim, por exemplo, para uma empresa que tenha que assegurar um retorno de R$ 50.000
para os acionistas e que, além disso, que devem ficar retidos R$ 20.000 para expansão e mais 5%
para reservas estatutárias e 30% para impostos sobre o resultado, o valor do lucro que deverá
atender a estas estimativas será:
 37

Retorno para os acionistas: R$ 50.000

Reserva para expansão R$ 114.000

Reservas estatutárias (5% do lucro total) R$ 14.000

Impostos sobre o resultado (30% do lucro total) R$ 30.000

Lucro total: R$ 100.000

Se os investimentos aplicados no ativo do negócio forem de R$ 400.000, o retorno a ser definido

será de:

ROI = R$ 100.000 x 100 = 25%.

R$ 400.000

Depois de planejado a meta de lucro da companhia, o próximo passo é planejar como vai
ser alocado este lucro nas várias divisões ou subsidiárias da companhia. Não se pode esperar que
estas divisões tenham a mesma capacidade de geração de lucro, pois cada uma tem suas
diferentes estruturas e possibilidades, além de mercados e riscos diferenciados. Por esta razão, é
normal que seja fixada uma meta distinta para cada uma, normalmente sobre o seu
correspondente capital investido, de forma a que o somatório dos resultados divisionais
apresentam o retorno total desejado.

15.3 – A importância do planejamento financeiro

O planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudança e crescimento numa

empresa. Normalmente, ele se preocupa com uma visão global, ou seja, com os principais
elementos das políticas de investimento e financiamento da empresa, sem examinar
detalhadamente os componentes individuais dessas políticas.

Essas políticas de investimento e financiamento da empresa se interagem, não podendo

realmente ser consideradas isoladamente uma da outra. Os tipos e quantidades de ativos que a
empresa planeja adquirir devem ser considerados juntamente com a capacidade de levantar os
recurfsos necessários para custeá-los. Um plano financeiro é uma declaração do que deve ser feito
no futuro. Numa situação de incerteza, isso exige que as decisões sejam analisadas com grande
antecedência.
 38

O crescimento não é um objetivo apropriado para o administrador financeiro. O objetivo é

o aumento do valor de mercado do capital dos investidores. O crescimento pode ser uma
conseqüência desejável da tomada de boas decisões, mas não é um fim em si mesmo.

Como as taxas de crescimento são comumente utilizadas no processo de planejamento,

melhor será definir o crescimento como sendo o aumento do valor de mercado do capital próprio
da empresa, possibilitando a convergência dos objetivos de crescimento e aumento do valor de
mercado da empresa.

Os modelos de planejamento financeiro, em sua maioria, exigem a especificação de

algumas hipóteses a respeito do futuro. Com base nessas hipóteses, o modelo gera valores
previstos para diversas outras variáveis. Entre estas, estão:

15.3.1. Previsão de vendas:

 Quase todos os planos financeiros requerem uma previsão exógena de vendas. A previsão
de vendas é o ‘elemento gerador’, significando que o usuário do modelo de planejamento
fornecerá esse valor e quase todos os outros valores serão calculados a partir dessa base.
Esse enfoque é comum à maioria dos tipos de empresa; o planejamento concentra-se nas
vendas projetadas e nos ativos e financiamento necessários para sustentar tais vendas.

 Freqüentemente, a previsão de vendas será apresentada sob a forma de uma taxa de

crescimento das vendas, e não como um nível explícito de vendas. Esses dois enfoques
são, em sua essência, idênticos, pois se pode calcular as vendas projetadas, se conhecida a
taxa de crescimento.

 Comumente avaliam-se cenários alternativos – por isso, não é necessariamente crucial que
a previsão de vendas seja exata, pois deve-se examinar a interação das necessidades de
investimento e financiamento em níveis possíveis de venda diferentes.

15.3.2. Demonstrações contábeis:

 Um plano financeiro envolve projeções de balanço, demonstração de resultado e

demonstração do fluxo de caixa, representando o formato para sintetizar os diversos eventos
projetados.
 39

15.3.3. Necessidades de ativos:

 O plano descreverá os gastos de capital projetados. No mínimo, o balanço projetado conterá

alterações de ativo permanente e capital de giro líquido. Essas alterações são, na verdade, o
orçamento global de capital da empresa.

15.3.4. Necessidades de financiamento:

 O plano incluirá uma seção lidando com os esquemas de financiamento necessários. Essa
parte do plano deve discutir a política de dividendos e a política de financiamento. Às vezes,
as empresas pretenderão obter caixa adicional emitindo novas ações ou fazendo empréstimos.
Neste caso, o plano precisará considerar os tipos de títulos a serem vendidos e os métodos de
lançamento mais apropriados.

15.3.5. Premissas econômicas:

 O plano deverá enunciar explicitamente o ambiente econômico em que a empresa espera

viver durante o período por ele coberto. Entre as premissas econômicas mais importantes que
precisam ser formuladas estão o nível das taxas de juros e a alíquota de impostos de renda da
empresa.

16. PROCESSO ORÇAMENTÁRIO

O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, fornecendo uma

direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente, para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos.

As estimativas orçamentárias são baseadas em informações que fluem de baixo para cima, dentro
da organização. A comissão orçamentária é responsável pela coordenação dessas informações e
pela resolução de qualquer dúvida através de consultas aos gestores envolvidos. A proposta
orçamentária final deverá ser apresentada à diretoria para aprovação.
 40

16.1 – Etapas do processo orçamentário

O primeiro estágio do exercício orçamentário é a determinação dos fatores chaves, ou restrições,

que impõem os limites gerais aos planos orçamentários.

Entre esses fatores estão:

 A capacidade produtiva da planta operacional

 Os recursos financeiros disponíveis

 As condições do mercado

 A capacidade de venda no período etc

A questão crítica é o orçamento de vendas, que é o ponto de partida e o suporte do

processo orçamentário. Uma vez que os níveis de venda sejam estabelecidos, os custos de vendas
e distribuição devem ser averiguados. O próprio orçamento de produção é determinado pelas
estimativas de vendas, pelo nível de estoques de produtos acabados e pela capacidade da planta
operacional.

No orçamento de produção poderão ser estimados os custos de produção e as

necessidades de materiais, mão-de-obra e custos indiretos. Adicionalmente, o processo
orçamentário para as saídas de capital reflete as decisões tomadas no desenvolvimento dos
planos de longo prazo. O orçamento de capital diz respeito a saídas de capital, durante o período
orçamentário, para manutenção e aperfeiçoamento da capacidade produtiva existente.
Associados a este orçamento estão os custos com pesquisa e desenvolvimento, para
aperfeiçoamento dos métodos de produção, assim como melhoramento de produtos.

De um ponto de vista financeiro, o superávit e o déficit do orçamento geral são mostrados

no orçamento de caixa, que incorpora todas as entradas e saídas de caixa, possibilitando à firma
uma adaptação de suas necessidades financeiras de acordo com este fluxo.

O processo orçamentário é uma atividade de importância crítica para a firma. A política de

vendas, por exemplo, não pode ser considerada isoladamente da sua política de preço e da sua
estrutura de custos. Se for o caso, preços e políticas de propaganda podem requerer futuras
revisões, os custos de pesquisa e desenvolvimento podem precisar ser reduzidos e o próprio
produto da firma pode ser modificado.
 41

16.2 Segmentos do plano orçamentário:

O orçamento consiste basicamente nos seguintes estágios:

16.2.1 Orçamento de vendas: o orçamento de vendas consiste na elaboração das metas de

vendas da empresa, divididas por produtos, região, tipos de clientes etc. É importante ressaltar
que essas metas sejam, preferencialmente, atingíveis, pois todos os demais suborçamentos
estarão sendo elaborados partindo-se dessa premissa. A mensuração das metas de vendas deve
ocorrer em termos de quantidade e valores;

16.2.2 Orçamento de produção: com base nas metas de vendas, política de estoques da empresa
e estoques iniciais de produtos acabados, será elaborado o plano mestre de produção, no qual
serão estimadas as quantidades de produção necessárias para que a empresa supra todo o seu
planejamento de vendas. Caso a empresa não possua uma política de estoques bem definida,
pode-se obtrer o valor dos estoques finais previstos, mediante a análise do prazo médio do giro
dos estoques de períodos passados. É de extrema importância, nesta fase, analisar-se se a
empresa possui capacidade para atender à demanda de produção necessária.

16.2.3 Orçamento de matéria-prima: com base no plano mestre de produção, será elaborado o
orçamento de matéria-prima. Para cada tipo de produto a ser produzido, deve existir uma Lista de
Materiais (Estrutura do Produto), onde devem estar discriminadas todas as matérias-primas e suas
respectivas quantidades necessárias para a produção de cada unidade do produto. Informações
sobre os custos da matéria-prima podem ser obtidas por meio de dados históricos corrigidos ou
por médio de novas cotações efetuadas pelo Departamento de Compras;

16.2.3 Orçamento de mão-de-obra direta: será elaborado com base no plano mestre de
produção. Para cada tipo de produto a ser fabricado, deve existir uma tabela de tempos,
analisando o tempo de mão-de-obra necessária para produção de cada unidade do produto. A
tabela de tempos deve ser elaborada pelo departamento de Engenharia da Fábrica. É também
fundamental, nessa fase, analisar se a capacidade de mão-de-obra é suficiente para a execução do
plano mestre de produção. Informações sobre o custo da mão-da-obra direta podem ser obtidas
 42

mediante custos históricos corrigidos ou informações fornecidas pelo Departamento de Recursos

Humanos;

16.2.4 Orçamento dos custos indiretos de fabricação: os custos indiretos de fabricação

normalmente possuem natureza fixa. Em razão dessa natureza, para sua elaboração, são
utilizados custos históricos corrigidos ou novas cotações efetuadas pelos diversos departamentos
da fábrica. Um custo importante neste grupo é a depreciação, que deverá ser obtida com base no
orçamento de capital (imobilizado). Deve ser efetuado um levantamento para verificação de
possíveis mudanças relacionadas a aumento de capacidade produtiva da fábrica, o que poderá
gerar mudanças na estrutura dos custos indiretos de fabricação;

16.2.5 Orçamento de despesas administrativas: as despesas administrativas normalmente

possuem natureza fixa. Para sua elaboração podem ser utilizados custos históricos corrigidos ou
novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura administrativa da empresa é suficiente para que
seja possível a execução dos planos anteriores;

16.2.6 Orçamento de despesas comerciais: as despesas comerciais possuem natureza fixa e

variável. A parte fixa das despesas deve ser elaborada pela utilização de custos históricos
corrigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura de vendas da empresa é suficiente
para que seja possível a execução do plano de vendas. A parte variável das despesas (comissões,
impostos etc.) deve ser elaborada com base no plano de vendas;

16.2.7 Orçamento de despesas financeiras: as despesas financeiras devem ser elaboradas com
base no planejamento financeiro, onde será analisada a necessidade de caixa da empresa, para a
viabilização da execução dos planos anteriores;

16.2.8 Orçamento de contas a pagar: consiste na conversão de todas as despesas constantes do

planejamento econômico para o regime de caixa, ou seja, a data prevista de seus respectivos
pagamentos;
 43

16.2.9 Orçamento de contas a receber: consiste na conversão de todas as receitas constantes do

planejamento econômico para o regime de caixa, ou seja, para a data prevista de seus respectivos
recebimentos;

16.2.10 Orçamento de aplicações: consiste no planejamento das disponibilidades de caixa, ou

seja, a antecipação da informação sobre as sobras de caixa e os destinos que devem ser dados às
mesmas;

16.2.11 Orçamento de empréstimos: consiste no planejamento das necessidades de caixa, ou

seja, a antecipação da informação sobre as faltas de caixa e as medidas que devem ser tomadas
para suas coberturas;

16.2.12 Orçamento de caixa: consiste na elaboração do planejamento do fluxo de caixa (entradas

e saídas), mediante informações obtidas dos orçamentos de contas a pagar, a receber, aplicações
e empréstimos, nas quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa, que devem ser
solucionadas, para que seja viável a execução dos demais planos.

16.2.13 Orçamento de investimento de capital: consiste na elaboração das estimativas de

investimentos, principalmente em imobilizado, que serão utilizados para geração de receitas
futuras, portanto, precisam ser depreciados ou amortizados. O principal suborçamento do
planejamento de capital é o orçamento do imobilizado, que consiste na elaboração do
planejamento dos investimentos em imobilizado, suas respectivas apropriações e baixas.

17 PROJEÇÃO DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS

Cada peça orçamentária traz dentro dela as informações necessárias para a elaboração dos
demonstrativos contábeis projetados. A projeção dos demonstrativos contábeis encerra todo o
processo de orçamentação anual, e com eles a alta administração da empresa pode fazer as
análises financeiras e de retorno de investimentos que justificarão todo o plano orçamentário.
Além disso, são imprescindíveis tais projeções, tendo em vista que tanto o balanço patrimonial,
como a demonstração de resultados, são os pontos-chave para o encerramento fiscal e societário
 44

da empresa, onde se apurarão os impostos sobre o lucro, bem como as perspectivas de

distribuição de resultados.

Os demonstrativos contábeis a serem projetados são:

 Demonstração de Resultados;

 Balanço Patrimonial;

 Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos.

As demonstrações contábeis projetadas serão primeiramente em moeda corrente, e depois

transformadas na moeda forte que a empresa se utiliza normalmente para seu gerenciamento
global, setorial e específico.

18. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

O controle, como uma etapa do processo decisório, é definido por Welsch (p. 41) “como
sendo simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões
estão sendo obedecidos.

Somente o planejamento não assegura a realização dos planos; também é necessário que
exista controle. Este processo de controle exige que sejam estabelecidos padrões de
desempenho, que atuarão como guias para a realização bem-sucedida do planejamento
orçamentário.

A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por
último, porque está associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução
e em si própria. Não há como dissocia-la das fases do processo decisório, razão pela qual pode-se
considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle.

Efetivamente, o orçamento anual é subdividido em pequenos períodos para propósitos de

controle – em meses e semanas. Os custos incorridos, nesse período orçamentário, são
comparados com os custos reais, para que as razões dos desvios sejam estabelecidas e ações
corretivas sejam desenvolvidas, quando necessárias.
 45

Da mesma forma, como no planejamento orçamentário, o controle origina-se também no

planejamento de longo prazo. A revisão orçamentária, contínua e progressiva, indica a
profundidade na qual a organização está seguindo em busca do seu planejamento de longo prazo.

As condições inflacionárias trazem graves limitações ao planejamento orçamentário e ao

sistema de controle. O fenômeno das rápidas mudanças nos custos invalidam todas as premissas
que foram estabelecidas no planejamento orçamentário. Desse modo, deve ser conferida maior
importância às últimas projeções e às análises das mudanças que estão ocorrendo, para que o
orçamento seja efetivo para planejamento e controle.

O processo de controle é aquele que possibilita avaliar se cada área está atingindo suas
metas, dentro do que foi planejado, isto é, se está sendo eficaz em relação aos planos
orçamentários. Assim, é de interesse do controle avaliar, economicamente, os desvios ocorridos
entre o planejado e o realizado em todas as áreas da empresa.

19. TERMINOLOGIA RELACIONADA AO ORÇAMENTO

Temos a seguir uma lista de termos utilizados na literatura especializada em Orçamentos, dos
quais são selecionados os seguintes:

 budget: expressão quantitativa de um plano de ações, servindo à coordenação e

implementação do plano.

 capacidade ideal: número máximo absoluto de unidades que poderiam ser produzidas em
determinada situação operacional, não levando em conta as paradas de trabalho ou de
reparos. Também é chamada de ‘capacidade teórica’.

 capacidade prática: o nível máximo no qual a fábrica ou o departamento pode operar

realisticamente com mais eficiência, ou seja, representa a capacidade ideal deduzida das
interrupções inevitáveis das operações. Também é chamada de ‘capacidade atingível’.

 contabilidade por responsabilidade: um sistema de contabilidade pode ser estruturado

com vários centros de responsabilidade, tendo como objetivo refletir o desempenho, os
planos e ações de cada um desses centros. Essa contabilidade é também chamada de
‘contabilidade de rentabilidade’ ou ‘contabilidade de atividade’.
 46

 controle: é a função administrativa que verifica se os resultados obtidos encontram-se de

acordo com aqueles esperados.

 controller: é o principal executivo da controladoria. A função do ‘controller’ não é apenas

controlar, mas também contribuir para a administração da empresa, que participa
efetivamente como elemento estratégico para atingir as metas definidas.

 dotação orçamentária: representa o valor autorizado para ser gasto em determinado

período ou exercício social, até um teto estabelecido.

 feedback: consiste na comparação do orçado com os resultados reais no sistema de

controle.

 orçamento autoritário: metodologia orçamentária onde a alta administração impõe o

orçamento a todos os gerentes sem a aprovação dos mesmos.

 orçamento base zero (OBZ): é um tipo de orçamento elaborado de projetos hierarquizados

com base em seu grau de importância, e elaborado como se fosse feito pela primeira vez.

 orçamento estático: consiste te na elaboração do orçamento e na manutenção dos valores

previstos, independentemente de ocorrem mudanças estratégicas ou ambientais, as quais
possam diminuir a qualidade da informação para controle e acompanhamento de
resultados.

 orçamento flexível: é o orçamento ajustado pelas mudanças no volume. Baseia-se num

conhecimento de como as receitas e despesas deverão se comportar em determinado nível
de atividade. É também chamado de ‘orçamento variável’. O conceito oposto é chamado
de ‘orçamento estático’.

 what iff: análise de sensibilidade, ou “sensitive analysis”, do tipo “... e se a inflação fosse
de...?”, “... e se a venda aumentasse para ...”?”, ou “...e se o custo diminuísse para ...?”.

20. REFERÊNCIAS

FIGUEIREDO, Sandra, CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas,
1997.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello., FISCH, Sílvio. – Controladoria: seu papel na administração de

empresas. São Paulo: Atlas, 1999.
 47

OLIVEIRA, Luís Martins de, PEREZ Jr., José Hernandez, SILVA, Carlos Alberto dos Santos.
Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.

PADOVEZE, Clóvies Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação

contábil. São Paulo: Atlas, 1997.

ROSS, Stephen A., WESTERFIELD, Randolph W., JORDAN, Bradford D. Princípios de administração
financeira. São Paulo: Atlas, 1998.

ROSSETI, José Paschoal, LAURIA, Luciano Carlos [et al.]. Finanças corporativas: teoria e prática
empresarial no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

WELSCH, Glenn Albert – Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.

 48

PARTE II - UM PROGRAMA ORÇAMENTÁRIO EM EXECUÇÃO

1. INTRODUÇÃO

Vimos na primeira parte deste trabalho, o delineamento dos princípios sobre os quais a empresa
deverá se basear para a criação de um ambiente orçamentário que torne efetiva uma superior
geração de benefícios. A prática orçamentária deve acrescer a base geradora de riquezas da
empresa, levando a que se tenha ganhos superiores face à situação onde esta se conformasse a
uma atitude passiva em relação ao mercado. Resolvidas e atendidas as restrições à implantação
dos planos orçamentários, passamos a descrever as etapas a serem cumpridas para a elaboração
da proposta orçamentária:

⇒ Avaliação do ambiente sócio-político-econômico: nesta etapa, deve-se avaliar/aferir a força e

significância de variáveis controláveis e não-controláveis pela empresa. Como exemplo, a
previsão de vendas deve tomar em conta a influência da marca da empresa sobre os mercados
consumidores, buscando saber se a empresa se conforma aos quesitos demandados pelo
mercado ou se, ao contrário, impõe padrões aos compradores. Outra classificação importante
se refere às variáveis relevantes e não relevantes no ambiente da empresa, para o quê
necessita-se analisar os pontos fortes e fracos da mesma relativamente a estas variáveis,
quando de seus enfrentamentos mercadológicos. Por exemplo, se o preço é determinante
fundamental no mercado desta empresa, qual sua real capacitação neste quesito?

⇒ Detalhamento dos objetivos globais: antes do detalhamento de metas em termos

quantitativos, deve-se proceder à seleção de objetivos genéricos, tais como o posicionamento
pretendido no setor em que a empresa atua ou a qualificação pretendida para seus
produtos/serviços, dentre outros.

⇒ Detalhamento de objetivos específicos: passamos agora para o campo das definições

quantificadas, feitas pelas unidades da empresa ou pelos centros de responsabilidade. À par do
princípio de participação, não se espera que os objetivos sejam irrealistas ou que se mostrem
por demais conservadores.
 49

⇒ Preparação, Julgamento e Aprovação/Rejeição de projetos: definidos os objetivos globais e

instruções acessórias, os executivos de linha têm as condições para preparar seus projetos para
o período sob análise. Nesta ocasião, os elementos colocam-se na posição de negociadores das
idéias que julgam beneficiar a empresa, aumentando suas potencialidades na geração de
riquezas. Por sua vez, à alta administração cabe avaliar os projetos/idéias tanto em seus
méritos próprios (riscos e retornos esperados), como em relação a sua influência no conjunto
da empresa. Por exemplo, avalia-se se tais projetos não pressionariam os níveis correntes de
capital de giro.

⇒ Realização de análises suplementares: tais análises são feitas com vista a complementar os
planos orçamentários, buscando aferir a conseqüência de alternativas assumidas. Assim,
enquanto a análise de ponto de equilíbrio informa a produção necessária para cobertura dos
custos fixos (ou mesmo de um valor de lucro que se deseje), a análise de regressão pode aferir
pertinência de volumes de vendas sugeridos pelos quadros competentes. Por sua vez, as
técnicas de orçamento de capital (valor presente, taxa interna de retorno e "Payback") aferem
potencialidades dos negócios face a recursos imobilizados.

⇒ Elaboração do "Documento Orçamentário": referimo-nos aqui à peça documental, a ser

apresentada tanto a uma assembléia de acionistas como a todos os setores pertinentes da
empresa. A se realçar neste documento, uma apresentação inicial, colocada em termos
substantivos colabora para que fiquem evidentes as definições da direção quanto ao ambiente
econômico e ao conseqüente posicionamento da empresa face ao mesmo. Poderíamos até
chamar esta primeira parte de "prosa" do plano, e nele poderiam constar os objetivos da
empresa, suas estratégias e o detalhamento de alguns planos específicos mais importantes.

Na seqüência, teríamos o plano exposto em seus termos financeiros, ou seja, a quantificação

dos resultados prováveis a partir da agregação dos objetivos específicos, das estratégias
visadas e das premissas e objetivos gerais. Vale dizer, teremos a tradução de todas as
expressões da empresa em valores monetários.

⇒ Execução dos planos: todas as etapas cumpridas há de se enfatizar a necessidade de

conscientização de que os planos serão executados e os desempenhos aferidos, até porque as
diversas unidades teriam participado da fixação dos objetivos. A execução se fará de forma
 50

flexível, dando margem à absorção de fatos novos que ocorram sobre a empresa. Vale dizer
mais uma vez que os planos não a governarão, e que oportunidades favoráveis serão
aproveitadas, independentemente do estabelecido no plano orçamentário.

2. NOTAS FINAIS

Trazemos para esta parte final algumas considerações acerca da dimensão dos períodos de tempo
sob a ação de orçamentos. Assim é que nos casos de negócios muito afeitos a um mutante gosto
dos consumidores (como os diferentes setores de vestuário), pode-se questionar seriamente a
elaboração de orçamentos anuais. Contrariamente, talvez o melhor para estes empreendimentos
fosse a consideração da sazonalidade das vendas que levaria à elaboração de orçamentos por
"estações", com subdivisões em meses.

Um aspecto extremamente importante na questão orçamentária está em que a literatura

especializada corrente ainda não incorporou os avanços tecnológicos havidos no campo da
informática, tanto em "hardware" como em "software". Tais avanços propiciam relações
benefício/custo muito estimuladoras, tanto no uso de equipamentos potentes e rápidos como em
sistemas complexos e eficientes. Tomemos por exemplo, os sistemas de filosofia MRP (Material
Requirement for Production), os quais estão capacitados a levantar todas as necessidades de
matérias-primas, materiais de consumo e de mão-de-obra direta pertinentes a toda gama de
produtos da empresa, por maior e mais complexa que esta o seja.

Esta característica vai exatamente na direção do chamado "orçamento flexível", o qual toma em
conta os coeficientes técnicos dos produtos e os multiplica pelos preços dos insumos, obtendo
projeções de valores monetários. Vejam que tal procedimento seria repetido para todos os itens
produzidos pela empresa, num processo tal que, sem o apoio de recursos computacionais, levaria
ao abandono da ação orçamentária. Já com a utilização destes sistemas MRP, as ações pertinentes
ao orçamento de produção ficam solucionados com um mínimo de envolvimento de pessoal
especializado. O cômputo deste orçamento já incorporaria não apenas a matéria-prima e a mão-
de-obra como, também, as políticas de estoque e de vendas almejadas.

Outrossim, deve-se realçar que os dados para controle (dados reais e correntes), à par dos
avanços no campo da informática, não seriam trabalhados e digitados à parte das tarefas
 51

cotidianas. Pelo contrário, cada entrada de dados nos sistemas seriam absorvidos tanto para o
registro, por exemplo, de uma nota fiscal como, paralelamente, para arquivos de controle
orçamentário.
 52

PARTE III - DESCRIÇÃO DAS PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS E ASPECTOS FINAIS

1. ORÇAMENTO DE VENDAS

Consideramos este item como o mais importante na questão orçamentária, visto sua
influência definitiva sobre todo o planejamento das atividades. Assim é que a previsão de custos
de produção, a necessidade de investimentos para manutenção ou acréscimos de níveis
produtivos e pressão sobre o capital de giro, dentre outros, ficam na dependência deste
orçamento parcial.
Há de se ter em conta que a ação executiva neste tópico se dá, quase sempre, sob o
desamparo de medidas que direcionem um montante certo de vendas. Queremos dizer que com
as mutantes condições mercadológicas, a alta administração não detém bases seguras para
previsões de vendas e, por este motivo, o planejamento de atividades se exerce numa base de
riscos e de incertezas. Neste sentido, a força exercida pelo meio ambiente externo, através de
fatores como a concorrência, dificuldades no abastecimento de insumos, movimentos de preços
relativos, mudança de gostos dos consumidores, etc, impõem queda na qualidade preditiva de
volumes de vendas. Por certo que dispomos de vários métodos para o enfrentamento de tal
situação, mas os valores projetados devem ser entendidos tão somente como diretivas, nem
sempre alentadoras, às ações executivas.
Outro aspecto a se realçar diz respeito às variáveis internas, passíveis de manejo pelos
executivos, bem como suas conseqüências sobre volumes demandados. Podemos como exemplo,
referir-nos a promoções de vendas ou de preços que, se por um lado podem influir positivamente
sobre o faturamento, por outro impactam níveis correntes de capital de giro. Para tanto, deve-se
impor um trabalho cuidadoso sobre previsões de vendas, o qual nos aponte os ganhos possíveis
derivados do aproveitamento de conjuntos de fatores, internos ou externos à empresa.
Outrossim, reafirmamos nossa nota de alerta quanto ao desamparo experimentado pelos
executivos na questão orçamentária, visto que o insumo principal da mesma, o orçamento de
vendas (que se efetiva a partir das previsões de demanda), se elabora sob bases incertas.
Uma vez colocada a necessidade da previsão de vendas, passamos ao relato dos métodos
usualmente utilizados para tal fim, usando a classificação efetuada por Kotler quanto às fontes de
informações: o que se diz; o que se faz; e o que se fez.
 53

MÉTODOS BASEADOS NO QUE SE DIZ

 Intenções dos compradores

Tal método consiste em perguntar aos consumidores suas intenções de compra do produto para o
período orçado ou, de outra forma, as previsões de vendas de seus próprios produtos, com o quê
nossa empresa deduziria volumes de vendas. Este pode ser o caso de uma siderúrgica como a
USIMINAS face às montadoras de automóveis. Naturalmente, tal método diz respeito apenas a
casos onde a empresa forneça seus insumos basicamente a grandes compradores.

 Opiniões de vendedores ou de executivos da área

Consiste em variação do ponto anterior, com os vendedores e executivos de vendas buscando
estimativas de consumo junto aos numerosos clientes da empresa. Outro aspecto não
negligenciável deste item refere-se à necessidade de crítica severa aos dados obtidos, visto a
tendência natural das pessoas da área em projetarem baixos níveis de vendas como forma de
proteção para cobertura de quotas.

 Especialistas
Aqui, entram em ação os consultores externos especializados, que conheçam as matrizes de
consumo de bens por diferentes segmentos produtivos e de consumo.

MÉTODOS BASEADOS NO QUE SE FAZ

Constitui-se em caso bastante específico, onde se processe um teste de mercado numa dada
região e cujos resultados serão projetados para o mercado total. Como exemplo, tomemos o caso
do lançamento de "iogurtes coloridos" (de frutas), que foi precedido de testes em redutos
conservadores como Curitiba e Belo Horizonte. Como estes apontaram ao menos uma não-
rejeição pelos consumidores, a empresa lançadora deduziu (e acertou) que o consumo em cidades
como o Rio de Janeiro seria um sucesso.

MÉTODOS BASEADOS NO QUE SE FEZ

Referimo-nos em especial, às análises estatísticas como as derivadas de regressões
lineares. Com relação a este ferramental, cabe relembrar que esta é uma técnica estatística que
permite calcular valores de uma variável em função de uma ou de várias outras. Como insumos na
 54

análise, necessita-se de séries históricas de vendas e de variáveis que se julgue guardar relações
de causa e efeito com os volumes vendidos. Em seguida, através do método denominado de
"mínimos quadrados", determina-se uma equação algébrica relacionando a variável dependente
(nossas vendas) a variáveis que ajudem a prever o comportamento futuro (por exemplo, a renda
dos consumidores).
Um aspecto importantíssimo a ser realçado diz respeito ao "coeficiente de determinação",
que fornece uma medida da qualidade da equação como objeto preditivo. Nossa experiência
pessoal mostrou-nos que valores próximos a 1 (que representariam a obtenção de valores futuros
"quase certos") são bastante difíceis de serem encontrados e que, infelizmente, os valores mais
frequentes de tais coeficientes se situam em torno de 0,55 a 0,614. Isto serve também para
demonstrar o desamparo da alta administração face ao complexo ambiente econômico, a qual
deve tomar decisões de forma contínua apesar das frequentemente frágeis bases de dados.

Conclusão
Na seção anterior, centramo-nos basicamente sobre a determinação de volumes físicos de
vendas, ao passo que a seguir devemos expressar o orçamento de vendas em termos monetários.
Neste sentido, necessita-se apontar o comportamento esperado dos preços e uma suposição
razoável é a de que os preços acompanharão os índices gerais (como o INPC/IBGE ou o IGP/FGV),
sem que se considere possíveis descompassos dos preços da empresa relativamente aos da
economia em geral.
Como acentuamos no texto de números-índices, os preços podem (e é o que usualmente
acontece) desacompanhar os índices gerais, impondo que as tarefas de controle sejam
acompanhadas por considerações acerca do comportamento destes índices. Tais ressalvas se
aplicam ainda mais fortemente ao dólar americano (freqüentemente usado em orçamentos,
quanto maiores são as empresas), pois que a taxa cambial é influenciada sobremaneira pelas
mutantes intenções governamentais quanto ao controle dos meios de pagamentos e a estímulos à
obtenção de superávits comerciais. Isto posto, os valores monetários do orçamento de vendas
resultam da simples aplicação dos preços aos volumes físicos e da consideração do "timing" de
recebimentos. Assim é que procederemos ao exemplo a seguir no sentido de esclarecer a
elaboração desta peça orçamentária.
 55

EXEMPLO SIMPLIFICADO DE ORÇAMENTO

A partir das análises internas do Departamento de Vendas da Empresa Austin, chegou-se

aos seguintes valores de vendas previstas para o período de Janeiro a Abril:

Quadro 1. Previsão de Vendas (unidades)

Meses Jan Fev Mar Abr

Produtos
A 920 960 1.020 950
B 1.250 1.350 1.350 1.300

Com relação às previsões de inflação e índices respectivos, o consenso junto à Presidência era de
que a economia trabalharia com os valores de Outubro (e estamos em 31/10) a Abril:

Mês Inflação Índice Mês Inflação Índice

Agosto - 100,00 Setembro 0,68% 100,68
Outubro 0,65% 101,33 Novembro 0,70% 102,04
Dezembro 0,40% 102,45 Janeiro 0,30% 102,76
Fevereiro -0,20% 102,55 Março -0,40% 102,14
Abril 0,00% 102,14

Quanto aos preços dos produtos ao final de Outubro, estes se situavam nos seguintes patamares:
A = $20,20/unidade B = $42,50/unidade

Esperava-se promover um aumento de 2,0% para o produto A no mês de fevereiro e de 4% para o

produto B no mês de março. A partir dos dados acima, pode-se construir os quadros a seguir:
 56

Quadro 2. Previsão de Preços dos Produtos ($)

Meses Jan Fev Mar Abr

Produtos
A 20,20 20,60 20,60 20,60
B 42,50 42,50 44,20 44,20

Quadro 3. Orçamento de Vendas ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Produtos
A 18.584 19.776 21.012 19.570
B 53.125 57.375 59.670 57.460
Obs: Valores nominais

Política de recebimentos das vendas: a empresa adota a política de vendas em 3 parcelas iguais
(sendo a 1a à vista). Entretanto, a mesma resolveu adotar o desconto antecipado na rede bancária
do faturamento sobre o Produto A. A taxa de desconto bancário era prevista em 2,5% ao mês.

Quadro 3. Cronograma de Recebimentos - Produto B ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Jan 17.708 17.708 17.708
Fev 19.125 19.125 19.125
Mar 19.890 19.890
Abr 19.153
Total 17.708 36.833 56.723 58.168
 57

Quadro 4. Cronograma de Recebimentos - Produto A ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Total 18.119 19.282 20.487 19.081

Quadro 5. Cronograma Geral de Recebimentos ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Itens
A 18.119 19.282 20.487 19.081
B 17.708 36.833 56.723 58.168
Total 35.827 56.115 77.210 77.249

Quadro 6. Orçamento de Vendas ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Total 35.719 56.060 77.444 77.483
Obs: Valores reais, a preços de 01/01/2010

2. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO

Uma vez concluídas as etapas constitutivas do orçamento de vendas, partimos para a estimação
dos custos relacionados à produção destes volumes ofertados pela empresa. Nossa primeira tarefa
resume-se à constituição de um plano de produção, o qual começa pela dedução da expressão:

Exigências de Produção = Previsão de vendas ± Variação de Estoque

Vejam que uma de suas partes constitutivas é a variação de estoque, a qual implica na presença
de uma política de estoques que será específica a cada empresa e que depende tanto da maior ou
menor propensão a riscos pelos executivos, como dos custos de estocagem e das características
próprias dos produtos. Quanto a isto, as figuras abaixo mostram-nos duas situações opostas:
 58

Ilustração 1. Produção constante e formação de estoques

Quant.

Tempo
Características:
 Menor requisição de capacidade produtiva face aos "picos" de produção,
 Estabilidade na produção e menor demanda de recursos humanos,
 Formação de estoques em períodos determinados para vendas em outros,
 Custos de estocagem que se contrapõem às vantagens aludidas.

Ilustração 2. Produção concomitante às vendas

Produção
Vendas

Características:
 Capacidade produtiva maior, pois se amolda aos máximos de vendas,
 Instabilidade no uso de fatores, mormente os recursos humanos,
 Necessidade de acertos operacionais com fornecedores e compradores,
 Economias com estocagem contrapõem-se às desvantagens aludidas.

Como vimos, a política de estoque se impõe para compatibilizar as funções de produção e de

vendas, flexibilizando a ação executiva no tocante à fabricação em quantidades mais econômicas.
 59

Os estoques referem-se a vários itens, como: matérias-primas, material de consumo, de

manutenção, produtos em processamento e produtos acabados. Além disso, todas as áreas da
empresa têm interesses próprios sobre cada um destes itens, dos quais citamos: ao setor de
vendas interessa grandes lotes de produtos acabados, de forma a não haver atrasos em entregas;
ao setor de produção, interessa-lhe dispor de grandes lotes de matérias-primas de forma a evitar
quebras nos processos, etc. Assim, se cabe à alta administração direcionar políticas que propiciem
máximo lucro, também lhe caberá compatibilizar os desejos de todos os setores, razão pela qual
os instrumentais de controle adquirem importância fundamental.
Outro aspecto a se realçar diz respeito à classificação dos custos de produção nos seus
itens de matéria-prima, mão-de-obra e custos indiretos, sobre os quais procederemos mais
adiante a um detalhamento em termos de relatórios orçamentários. Em seguida, atemos-nos ao
estabelecimento das tarefas de elaboração do orçamento de produção:

 Determinar o cronograma de produção a partir das previsões de vendas e da política de

estoques.
 Determinar a adequação da capacidade produtiva aos volumes previstos acima,
deduzindo necessidade de expansão/redução na dinâmica de produção.
 Resolvidos os problemas do ponto anterior, escalonar a produção ao longo do ano.
 Aplicação de preços aos volumes físicos acima, definindo o orçamento dos custos de
produção.

Vejamos o exemplo seguinte, específico ao mês de janeiro em nosso exemplo:

Ilustração 3. Seqüência de elaboração do Orçamento de Produção

1. Vendas previstas para o mês de janeiro 920

2. (+) Estoque conforme política de estoques 40
3. Total exigido 960

Portanto, temos acima o orçamento de produção em suas divisões de custos das matérias-primas
e mão-de-obra direta. No que se refere aos custos indiretos, preferimos tecer comentários mais
aprofundados ao final deste capítulo.
 60

2.1 Sub-Orçamento de Matérias-Primas

Podemos estabelecer distinção entre duas formas de se construir este sub-orçamento. Por
um lado, para empresas com linha de produtos estáveis ao longo do tempo, concomitantemente a
uma estabilidade nos volumes de vendas (ou de crescimento constante deste "mix"), pode-se
imaginar que os custos orçamentários seriam reduzidos sobremaneira pela simples aplicação de
preços dos insumos aos volumes requeridos para a fabricação dos produtos da empresa.
Repetimos, tal simplificação ocorreria a partir de hipóteses "heróicas" como estabilidade nas
vendas totais e de continuação de produção da linha de produtos da empresa ao longo do tempo.
Outra possibilidade é dada por empresas com intensas variações de vendas, tanto entre os
itens como no total geral vendido. Se for assim, o que se denomina de "orçamento variável" pode
auxiliar dramaticamente na elaboração deste sub-orçamento. Tal instrumental começa pela
definição de coeficientes técnicos de produção, relacionando quantidades de insumos por unidade
de produção. Isto posto, procede-se à uma "explosão" dos produtos nos seus itens de insumos,
que em conjunto aos volumes previstos de produção, permite determinar os totais de demanda
de insumos. Vejamos como isto se dá na seqüência de nosso orçamento simplificado:
A partir dos dados presentes no Orçamento de Vendas, mormente aqueles relacionados a
níveis esperados de produção, tem-se as bases para a realização das peças orçamentárias relativas
às matérias primas. Para isto, têm-se os coeficientes técnicos de produção no Quadro 8 abaixo, os
quais expressam as quantidades de insumos necessários para a produção de cada unidade de
produto:

Quadro 8. Coeficientes Técnicos de Produção (insumos/unid)

Insumo => 1 2 3
Produto A 0,90 - 2,00
Produto B 1,40 0,70 -

Variações de estoques: os volumes previstos de produção não são necessariamente iguais às

vendas previstas, pois se pode considerar tanto que para determinados meses parte das vendas
seja atendida por volumes estocados de produtos acabados, ou ainda que a produção superaria o
 61

volume previsto de vendas dado uma política de estoques adotada pela empresa. Aliás, difícil seria
o caso em que o volume de produção se igualasse às vendas. Assim, passamos a relatar a matriz
de insumo/produto da empresa.
No quadro 7, a produção prevista será diversa da projeção de vendas. Assim sendo a produção de
cada item seguirá o seguinte nível de produção, onde a empresa produzirá do produto A 40
unidades, além das vendas projetadas para o estoque de segurança em janeiro, 80 unidades a
mais em fevereiro e março e 150 unidades a menos nos meses de janeiro e fevereiro e 100
unidades a menos do produto B:

Produto A Jan Fev Mar Abr

Vendas previstas para o mês de janeiro 920 960 1020 950
(+) Estoque conforme política de estoques 40 80 80 -
Total exigido 960 1.040 1.100 950

Produto B Jan Fev Mar Abr

Vendas previstas para o mês de janeiro 1250 1350 1350 1300
(+) Estoque conforme política de estoques (150) (150) (100) -
Total exigido 1.100 1.200 1.250 1.300

Quadro 7. Demanda de Matérias Primas (unidades)

Meses Jan Fev Mar Abr
PRODUTO A
Produção 960 1.040 1.100 950
MP
Coef.Téc.
1 0,90 864 936 990 855
2 - - - - -
3 2,00 1.920 2.080 2.200 1.900

PRODUTO B
Produção 1.100 1.200 1.250 1.300
MP
Coef.Téc.
1 1,40 1.540 1.680 1.750 1.820
2 0,70 770 840 875 910
3 - - - - -
 62

Já a totalização das quantidades de insumos necessários para o processo produtivo é dada a

seguir:

Quadro 08. Demanda Geral de Matérias Primas (unidades)

Meses Jan Fev Mar Abr
Insumos
1 2.404 2.616 2.740 2.675
2 770 840 875 910
3 1.920 2.080 2.200 1.900

Em seguida, deve-se proceder à previsão dos preços das matérias primas, os quais serão
posteriormente aplicados sobre tais quantidades. No tocante aos preços dos insumos ao final de
Outubro, estes se situavam nos seguintes patamares:

1 = $4,00/unid. 2 = $4,80/unid. 3 = $5,50/unid.

Adicionalmente, a diretoria prevê que os preços destes insumos aumentarão em 2% em

novembro, 1,5% em janeiro e 3% em fevereiro. Por sua vez, o setor de compras da empresa
informa que as compras devem ser pagas à vista.

Quadro 09. Previsão de Preços dos Insumos ($)

Meses Jan Fev Mar Abr

Insumos
1 4,14 4,27 4,27 4,27
2 4,97 5,12 5,12 5,12
3 5,69 5,86 5,86 5,86
 63

Quadro 10. Orçamento de Matérias Primas ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Insumos
1 9.953 11.170 11.700 11.422
2 3.827
13.301 13.480 13.659
3 10.925 12.189 12.892 11.134
Total 24.705 27.660 29.072 27.215

Quadro 11. Orçamento de Matérias Primas ($)

Meses Jan Fev Mar Abr

Total 24.630 27.633 29.160 27.298
Obs: Valores reais, a preços de 01/01/2010

2.2 Sub-Orçamento de Mão-de-Obra Direta

A elaboração desta peça orçamentária reproduz as características do sub-item anterior, sendo que
necessitamos para sua execução de: (1) levantar a quantidade total a ser produzida; (2) levantar o
tempo médio de aplicação de mão-de-obra específica por unidade de produto; (3) aplicar aos dois
itens anteriores os custos de mão-de-obra. Este orçamento pode ser detalhado por centros de
custos ou expresso para a empresa de um modo geral. De especial interesse, as taxas de utilização
da mão-de-obra podem ser obtidas através de registros de tempos e de movimentos pela
engenharia industrial (no que se denomina comumente de "crono-análise"), as quais são
incorporadas a arquivos computacionais. A par desta possibilidade tecnológica, os orçamentos do
pessoal diretamente envolvido na produção denotam a mesma facilidade de obtenção observada
no caso do orçamento de matérias-primas.
 64

Quadro 12. Taxa de uso da MOD (horas/unid)

Produto A B
Departamento
X 0,25 0,36
Y 0,10 0,40

Quadro 13. Demanda de MOD (horas)

Meses Jan Fev Mar Abr
PRODUTO A
Produção 960 1.040 1.100 950
Dpto. TX.
X 0,25 240 260 275 238
Y 0,10 96 104 110 95

PRODUTO B
Produção 1.100 1.200 1.250 1.300
Dpto. TX.
X 0,36 396 432 450 468
Y 0,40 440 480 500 520

Quadro 14. Demanda Geral de MOD (horas)

Meses Jan Fev Mar Abr

Departamentos
X 636 692 725 706
Y 536 584 610 615

É necessário para a projeção do custo/hora da MOD que se conheça a política salarial em vigor no
país. Como dado atual no Brasil, o Plano Real impôs que as correções salariais se darão apenas na
data-base de cada categoria quando, em livre negociação, empresa e empregados acertam o
 65

aumento real por conta de possíveis aumentos de produtividade. Neste exemplo simplificado é
adotado um aumento de 2,5% na data-base, sendo esta definida para o mês de Março. Assim,
toda a inflação no período a decorrer entre os finais de Outubro e Fevereiro será incorporada ao
salário deste último mês. O custo/hora ao final de outubro para os dois departamentos era:
X = $2,80 e Y = $3,20

Quadro 15. Projeção do Custo/Hora da MOD ($)

Meses Jan Fev Mar Abr

Departamentos
X 2,80 2,80 2,90 2,90
Y 3,20 3,20 3,32 3,32

Quadro 16. Orçamento de MOD ($)

Meses Jan Fev Mar Abr

Departamentos
X 1.781 1.938 2.103 2.047
Y 1.715 1.869 2.025 2.042
Total 3.496 3.807 13.128 13.089
Obs.: Valores nominais

Quadro 17. Orçamento de MOD ($)

Meses Jan Fev Mar Abr

Total 3.485 3.803 13.141 13.101
Obs.: Valores reais, a preços de 01/01/2010
 66

2.3 Sub-Orçamento de Custos Indiretos de Produção

Estes custos recebem a denominação de indiretos visto não poderem ser atribuídos
diretamente aos produtos ou a departamentos ou divisões. Materiais indiretos (combustíveis e
lubrificantes), custos administrativos (como o salário do superintendente da fábrica) e despesas de
manutenção são exemplos deste item. Já o emprego de centros de custos (ou de negócios) na
empresa permite uma alocação pertinente (ajustada) dos CIFs, uma vez que podemos abandonar
práticas de rateios para sua atribuição.
Este ponto é de particular importância, pois que a literatura de orçamentos para graduação
confunde freqüentemente precificações com planejamento e controle. Assim, enquanto a
alocação dos CIFs é obrigatória no caso de determinação de preços, o que importa em orçamentos
é o controle das divisões ou departamentos da empresa. Por este motivo, as práticas de rateios
ficam abolidas num contexto orçamentário. Tomando as despesas da superintendência de uma
fábrica como exemplo, temos que no P&C ela seria definida numa alínea específica ao seu setor
(ou centro de custo), sem ser rateada pelos diversos setores.
Reafirmando nossa nota de cautela, não se deve absolutamente proceder a rateios em
orçamentos, tanto no que se refere a departamentos como a produtos. Se eventualmente for
necessário um controle afinado de um setor ou divisão, a prática correta consiste na criação de um
"centro de custo", ao qual serão atribuídos os CIFs numa base a mais realista possível.

2. Observações Finais
Devemos relembrar as possibilidades abertas pela ciência computacional nesta área do
planejamento e controle. Dela temos "softwares" de filosofia MRP (Material Requirement for
Production) que permitem operacionalizar em computadores todas as tarefas do campo da
produção que relatamos. Vejam que apenas por motivos pedagógicos, o exemplo empregado se
referia a poucos produtos e insumos. Já em situações reais, o número de produtos e insumos seria
muito maior (por vezes, de milhares de itens) tendo ainda que se considerar lotes econômicos de
compra e preços para cada um.
Devido a tal complexidade é que ocorre a necessidade do uso dos recursos da informática,
com a qual soluções racionais são encontradas com o mesmo grau de facilidade dos exemplos
acima. De forma a nos situar melhor neste aspecto, a empresa Dell Company dos Estados Unidos
tornou-se a campeã de retornos em Wall Street exatamente por fornecer soluções integradas às
empresas a custos bastante compatíveis com a capacidade financeira das mesmas.
 67

Reforçando a idéia da oportunidade destas tecnologias no campo orçamentário, tem-se

que a partir das projeções de demanda pelos meses futuros, pode-se determinar os
concomitantes volumes demandados de insumos, tanto no que se refere às matérias-primas como
à mão-de-obra direta. Tudo isto sem que a imputação de valores monetários a tais volumes
implique em restrições técnicas.

3. ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

Tais despesas incluem aqueles itens necessários à gestão burocrática da empresa,
podendo-se discriminar como exemplos as despesas com os itens de tesouraria (pessoal, material
de consumo), administrativo (correspondência, limpeza, segurança), recursos humanos
(recrutamento, seleção, folha de pagamento), diretoria, controladoria, assessorias diversas. Como
estas despesas são basicamente fixas, a elaboração desses orçamentos pelas divisões não deve
apresentar as dificuldades relativas ao setor de produção. Eventuais desvios de valores realizados
em face de valores orçados serão muito mais facilmente detectados e corrigidos. Os quadros
seguintes servem como exemplo para demonstrar a simplicidade de que se reveste a
apresentação destas despesas administrativas para um departamento qualquer como o de
vendas.

Orçamento de Despesas do Departamento de Administração ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Itens
Ordenados
Viagens e representações
Materiais de consumo
Total

Orçamento de Despesas do Departamento de Vendas ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Itens
Encargos sociais
Despesas com veículos
Comissões de vendedores
Total
 68

4. ORÇAMENTOS DE OUTROS ITENS

Além dos itens apontados nos orçamentos anteriores, as empresas deparam-se com
despesas que compreendem, em especial, os seguros, financiamentos (principal e juros), receitas
e despesas não-operacionais (aplicações financeiras). Consideração especial cabe fazer à previsão
de pagamento do imposto de renda a ser incorporada na peça do Orçamento de Caixa. Atendendo
ao princípio da materialidade, podemos tanto projetar o valor do imposto a pagar a partir do valor
pago no ano anterior, como simplesmente requisitar o setor de contabilidade que o faça. Visando
melhor orientação, apresentamos alguns quadros que possam servir de modelos ao orçamento de
tais itens.

Orçamento de Despesas com Seguros ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Itens
Seguro contra incêndio
Seguro de vida
Seguro contra lucros cessantes
Total

Orçamento de Financiamentos e Empréstimos ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Bancos
Bradesco
Santander
Banco do Brasil
Itaú
Total

Dentre as receitas e despesas não-operacionais, citamos a venda de ativos, receitas no mercado

financeiro, pagamentos de dividendos, donativos, aporte de capital, perdas extraordinárias, etc. O
quadro abaixo serve como modelo para a descrição de tais itens.
 69

Orçamento de Despesas e Receitas Não Operacionais ($)

Meses Jan Fev Mar Abr
Itens
Desp. não operacionais
Receitas não operacionais
Dividendos pagos ou recebidos
Total

5. ORÇAMENTO DE CAIXA
Conforme salientamos em inúmeras oportunidades, esta peça constitui-se no ponto
fundamental do planejamento das atividades e sobre a qual serão exercidas as ações de controle.
Devemos enfatizar que na sua elaboração não empregamos princípios contábeis geralmente
aceitos como o da competência de exercícios, pelo qual as receitas e os custos são lançados a
períodos distintos de acordo à data do fato gerador. Contrariamente a isto, seguimos o princípio
de caixa o qual prescreve que as assinalações de recebimentos ou desembolsos de recursos se dão
de acordo com a saída/entrada efetiva dos recursos.
A partir da projeção dos valores deste orçamento pelos meses futuros, pode-se saber com
razoável margem de conhecimento qual o excesso ou escassez de recursos que a empresa
experimentará e qual o efeito das ações previstas pela empresa no tocante ao acréscimo de seu
valor. Isto posto, partimos para a finalização do nosso exemplo simplificado de um processo
orçamentário, o qual incorpora os novos dados abaixo (todos eles a preços de 01/01/2010):

 Taxa de juros para aplicações: 1,20% a.m.  Taxa de juros de empréstimos: 3,50% a.m.
 Saldo inicial de caixa: $14.000  Saldo mínimo de caixa: $14.000
 Investimento de $70.000 no mês de Fevereiro (valor já a preços de 01/01/2010)
 70

Quadro 18. ORÇAMENTO DE CAIXA ($)

Meses Jan Fev Mar Abr

Itens
Recebimentos de vendas 35.719 56.060 77.444 77.483
Matérias primas (24.630) (27.633) (29.160) (27.298)
Mão-de-obra direta (3.485) (3.803) (13.141) (13.101)
Investimentos (70.000)
Saldo inicial 14.000 14.000 14.000 14.000
SALDO PARCIAL 21.604 (26.376) 63.143 51.084
Aplicação (7.604) (14.143) (51.289)
Retorno da aplicação 7.695 14.205

Financiamento 37.681
Pagamento do Empréstimo (39.000)
SALDO MÍNIMO 14.000 14.000 14.000 14.000

Enfim, será com base nos números projetados no Orçamento de Caixa que a empresa
estabelecerá suas bases de ações no próximo período. Entretanto, se os valores acima não
corresponderem aos anseios da Alta Administração, novos objetivos (em termos de vendas, de
financiamentos, investimentos, dentre outros) podem ser simulados e seus efeitos revelados
imediatamente.
 71

6. ASPECTOS DO CONTROLE ATRAVÉS DO ORÇAMENTO DE CAIXA

Neste ponto, lançamos mão dos conceitos emitidos no texto de números-índices, onde
observamos a necessidade imperiosa de se usar diferentes séries para expressar valores de receita
ou de despesa em termos reais. Da mesma forma, reforçamos nossa crença pessoal de que tanto
quanto possível tal expressão se faça em termos reais, com os valores deflacionados no mínimo
por dois índices de preços. Temos no quadro abaixo um modelo para procedimentos de controle,
bem como fazemos incluir um exemplo hipotético no quadro seguinte para melhor visualização e
entendimento.

Orçamento de Caixa
Mês: Janeiro/2010
Realizado Orçado Realizado/Orçado
Itens (a) (b) (c) (d) (a/c) (b/d)
.
.
.

Os valores assim dispostos permitem que, à par de uma aplicação flexível da ação
orçamentária, os setores tenham a oportunidade de acrescentar novas informações que
expliquem os resultados alcançados e que a alta administração possa proceder às naturais
correções de rumo na dinâmica empresarial.

Companhia Monte Vermelho

Performance Orçamentária
Mês: Janeiro/2010
Mês Janeiro
Itens
Planejado Realizado Real/Planej.(%)
Recebimento de vendas 37.614 38.421 2,15
Matérias primas 214.097 214.945 3,38
Mão-de-obra direta 3.421 3.321 (2,92)
 72

7. ASPECTOS GERAIS A SEREM OBSERVADOS EM UM ORÇAMENTO

VENDAS:
⇒ Política de descontos seria pertinente? Em que medida?
⇒ Prazos concedidos mereceriam reparos?
⇒ Preços imputados se imporiam na hipótese da redução das alíquotas de importação?
⇒ Qual a elasticidade preço-demanda dos produtos da empresa e como isso influenciaria os
resultados?
⇒ Quais as possibilidades de colocação dos produtos adicionais que adviriam das ampliadas
instalações?
⇒ Flexibilização de padrões de crédito teriam importância? Em que medida?

ICMS:
⇒ Eventuais atrasos no pagamento do imposto seriam compensadores? (em especial, no 1o
e/ou 4o anos de cada governo estadual)
⇒ Valeria a pena analisar a conveniência da expansão proposta em Estados que ofereçam
vantagens tributárias (postergação do pagamento do tributo)?

FINSOCIAL E PIS:
⇒ Mercado externo compensaria, à par da isenção destes tributos na exportação?

MATÉRIAS PRIMAS:
⇒ Via da importação poderia ser tentada?
⇒ Financiamento das compras poderia ter ligações com a observação formulada no item de
EMPRÉSTIMOS, quanto a concentração de atividades num único banco?
⇒ Renegociação de prazos e, na sua impossibilidade, obtenção de descontos para
pagamentos antecipados, compensaria? Em que medida?
⇒ Programas de qualidade (em especial, direcionada a perdas) mereceria análises? Como
proceder a uma análise de sensibilidade?
⇒ Quais as conseqüências de um processo de just-in-time levada a efeito em conjunto com
os fornecedores?
 73

DESPESAS FINANCEIRAS:
⇒ Que medidas poderiam ser apontadas para solucionar o gargalo da dívida em Maio e
Junho? Mudança do perfil seria o caso? Em que bases seriam propostas alterações junto
ao BDMG?

MÃO-DE-OBRA:
⇒ Aumento real não seria intempestivo, à par da abertura das importações?
⇒ Programas de qualidade e de reengenharia teriam quais conseqüências sobre fluxos de caixa
da empresa? Seria possível uma análise de sensibilidade?
⇒ Programas gerais de treinamento trariam que tipos de vantagens para a empresa? Seria
possível uma aproximação aos ganhos derivados destes programas?

CIF's:
⇒ Novos maquinários (mais econômicos em termos de consumo de energia) mereceriam
análise de viabilidade econômica?
⇒ Medidas racionalizadoras (como controladores de processo) teriam lugar na empresa? Como
proceder a análises de sensibilidade?
⇒ Quanto a combustíveis e lubrificantes, caberiam análises mais aprofundadas?

DESPESAS ADMINISTRATIVAS:

⇒ Que alterações poderiam ser pensadas no tocante às comissões? (percentual e prazos de

pagamentos, em especial)
⇒ Vendas diretas seriam alternativa condizente? Custos de uma alterada estrutura de vendas
compensaria?
⇒ A área administrativa mereceria investimentos e despesas adicionais, em maquinário e
pessoal?
⇒ Materiais diversos mereceriam atenção maior?
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DIVIDENDOS:
⇒ Qual a real necessidade de sua concessão, ainda mais na época de investimentos no
imobilizado?

APLICAÇÕES:
⇒ Alongamento dos prazos de aplicação (a maiores taxas de juros) seria possível? Quais os
ganhos derivados?

EMPRÉSTIMOS:
⇒ Concentração das atividades em apenas um banco traria vantagens? Como proceder a
uma análise de sensibilidade?