Orçamento

Definição
O orçamento desempenha um papel importante no planeamento e controle.

O orçamento é um documento formal que inclui a expressão quantitativa do plano futuro de

actividades previstas para um determinado período de tempo, (geralmente um ano) com a
indicação das origens e aplicações de recursos financeiros.

Os planos identificam os objetivos e as ações necessárias para realizá-los. Os orçamentos são

expressões quantitativas desses planos em termos físicos e financeiros, que traduzem as metas e
objetivos de uma organização.

A maximização do lucro a longo prazo é o principal objectivo da administração. Outras metas

tais como: poder, crescimento e, serviços sociais frequentemente aparecem em primeiro lugar,
mas o lucro a longo prazo é a essência da sobrevivência da empresa.

Os orçamentos são basicamente demonstrações financeiras estimadas: expressões formais dos

planos de gestão abarcando todas as fases das operações: vendas, produção, distribuição e
financiamento.

Não há dúvidas acerca das vantagens da implementação da gestão orçamental nas empresas,
embora acarrete dificuldades, nem sempre fáceis de ultrapassar.

Aspeto mecânico versus aspeto humano

Muitas vezes o orçamento é visto apenas em seu aspecto mecanicista, transformando-se em

ferramenta inanimada nas mãos do gestor. Os factores humanos são mais importantes do que as
técnicas contabilísticas de preparação dos orçamentos.
O sucesso do sistema orçamentário depende de sua aceitação pelos membros da empresa que por
ele forem afectados. As atitudes ideais são a compreensão, a cooperação e o desempenho
consciencioso.

As técnicas do orçamento são por si insensíveis; mas a sua execução, entretanto, muitas vezes
vem acompanhado de problemas. O papel principal do orçamento é comunicar a todos:
trabalhadores e gestores, para que todos possam ver, entender e coordenar as metas, os meios e
os impulsos da organização.

Ciclo Orçamentário

Planeamento do performance da organização como um todo bem como das respectivas

subunidades. Toda a equipa de gestão estabelece consenso sobre o desempenho futuro da
organização.

Estabelecimento de padrões para a medida do desempenho real.

Investigação dos desvios aos planos. Quando necessário, as medidas correctivas são tomadas
depois da identificação das causas.

Novos planos, considerando o feedback e a mudança do ambiente interno e externo.

 Alguns mitos sobre orçamentos

Mito 1
Mito: Os orçamentos só são aplicáveis nas grandes empresas.

Realidade: Os sistemas orçamentários mais sofisticados existem nas grandes empresas. Contudo
a prática de orçamentos não pode ser desprezada nas pequenas empresas. Muitas mortes (e até
nascimentos injustificados) de pequenas empresas poderiam ter sido evitadas por uma tentativa
oportuna de quantificação dos sonhos dos empresários.

Mito 2
Mito: Os orçamentos são impraticáveis em ambientes instáveis e incertos.

Realidade. Mesmo em ramos de negócio incertos há empresas com orçamentos. Geralmente

estas estão entre os líderes sectoriais e para elas os orçamentos são guias indispensáveis.
Ademais, com ou sem orçamentos, os gestores sempre tem que se haver com as incertezas.

Mito 3
Mito: Os orçamentos envolvem gastos excessivos de tempo e de dinheiro sendo por isso difícil
adoptar a sua prática em organizações que tem pouco pessoal e enfrentam problemas financeiros.

Realidade: A preparação, a implementação, o controlo e avaliação dos orçamentos envolvem

tempo e dinheiro. Por isso é necessário fazer a análise custo-benefício do processo orçamentário
da empresa. Geralmente o resultado é o de que benefícios superam os custos.

Mito 4
Mito: Os objectivos da administração são diferentes dos trabalhadores. Existe uma descrença nas
pessoas, na qual consideram os orçamentos como meio de controlo dos superiores hierárquicos e
não como um auxiliar da sua gestão.

Por isso os trabalhadores vêem no orçamento um meio de extrair a última gota do seu suor,
sendo por isso difícil de conseguir a aceitação do orçamento pelos trabalhadores.
Realidade. O orçamento quando usado da forma mais apropriada é um poderoso instrumento de
estabelecimento de objectivos, de motivação, de aferição dos resultados e de auxílio dos gestores
na prossecução dos objectivos da empresa. O trabalho educativo para convencer os trabalhadores
é extremente importante para conseguir a sua aceitação e aderência pelos trabalhadores.

Um problema sério das relações humanas que pode obscurecer os benefícios do orçamento surge
se os gestores forçam um conjunto de metas de desempenho, mas os empregados são
recompensados por medidas de desempenho diferentes. Um orçamento por exemplo, pode
concentrar-se nos custos correntes de produção mas os empregados podem ser recompensados
pela qualidade de produção (taxa de defeitos) e pela entrega oportuna dos produtos aos clientes.
Essas medidas de desempenho poderiam estar em conflito direto.

Em primeiro lugar, de um modo geral, as pessoas não gostam de prever o futuro, justificando que
as previsões não conscidem com a realidade.

Por último para que os orçamentos tenham uma ação eficaz, é necessário que sejam elaborados e
discutidos com os diversos responsáveis da empresa e não recorrer a um único órgao de staff
denominado (controlo de gestão, controlo orçamental, planeamento e controlo, etc) como tem
sido frequente.

Vantagens do Orçamento
 O orçamento é um meio importante de comunicação dos planos dos gestores a toda a
organização;
 Os orçamentos forçam os gestores a pensarem sobre os planos para o futuro. Sem
orçamentos muitos gestores gastam todo o seu tempo lidando apenas com emergências.
 Os orçamentos constituem um meio de alocação de recursos àquelas partes da
organização que os pode usar mais eficientemente.
 Os orçamentos coordenam as actividades da organização no seu todo através da
integração dos planos das várias partes. Os orçamentos ajudam a assegurar que todos na
organização estão marchando na mesma direcção.
 Os orçamentos criam hábitos de ordem, previsão e de cumprimento de prazos.
 Os orçamentos fomentam o espírito de trabalho em equipa, como consequncia da
coordenação entre os diversos setores da empresa.
 Os orçamentos definem objectivos e metas que podem servir de padrões para avaliar o
desempenho futuro.
O orçamento deve:

O orçamento deve integrar objetivos sérios e atingíveis, o que significa que o planeamento deve
ser baseado em estudos cuidados. Os fundamentos da orçamentação são:

 Estabelecer objetivos específicos para as operações futuras.

 Comparar periodicamente os resultados atuais com aqueles objetivos.

Embora os orçamentos estejam mais associados as organizações lucrativas, eles desempenham

igualmente um papel importante em organizações não lucrativas, como escolas, hospitais,
departamentos governamentais, etc.

Os orçamentos diferem de empresa para empresa, sendo afetados pelo tamanho, tipo e
complexidade das mesmas. Por outro lado, as diferenças entre um sistema orçamental delineado
para as empresas industriais, comerciais e de serviços podem ser significativas.

Para conseguir um controlo efetivo, os orcamentos anuais podem ser divididos em períodos
pequenos como trimestres, mêses ou semanas, é também necessário rever os orçamentos
periodicamente e fazer alterações necessárias em resultado das mudanças verificadas nas
condições gerais do negócio.

O desenvolvimento do orçamento para um determinado ano começa normalmente vários mêses

antes de terminar o ano anterior.

Tipos de orçamentos

O orçamento contínuo – são uma forma de orçamentos mestres. Quando um mês expira no
orçamento é eliminado e adiciona-se um mês no futuro para que a empresa sempre tenha um
plano de 12 mêses em mãos. O orçamento contínuo força os gestores a planearem
constantemente e podem comparar os resultados mensais reais com ambos, o plano original, e o
plano revisto recentemente.

O orçamento mestre – é uma análise extensiva anual do plano de longo prazo, resume as
atividades planeadas de todos os departamentos de uma organização - vendas, produção,
distribuição, finanças, etc. É composto de vários orçamentos individuais de departamentos e de
atividades.
O orçamento mestre divide-se em orçamentos operacionais e orçamentos financeiros.

O orçamento operacional preocupa-se com as atividades geradoras de renda de uma empresa

como vender, produzir e manter níveis de stock de produtos acabados. O resultado final de um
orçamento operacional é a demonstração de resultados previsional.

O orçamento financeiro preocupa-se com as entradas e saídas de caixa e com a posição

financeira. O resultado final de um orçamento financeiro é o balanço previsional.

O primeiro passo do orçamento mestre é a elaboração do orçamento operacional, constituído

pelos seguintes elementos:

1. Orçamento de Vendas.
2. Orçamento de Produção
3. Orçamento de compras de matéria-prima
4. Orçamento de mão-de-obra direta
5. Orçamento de gastos gerais de fabrico
6. Orçamento de stock final de produtos acabados
7. Orçamento de custo dos produtos vendidos
8. Orçamento de gastos administrativos e de venda
9. Demonstração de resultados previsional
Numa empresa comercial
1. Orçamento de Vendas
2. Orçamento de Compras
3. Orçamento de Custo dos produtos vendidos
4. Orçamento de gastos administrativos
5. Demonstração de resultados previsional

Elementos do orçamento Financeiro:

1. Orçamento de Capital
2. Orçamento de Caixa
3. Balanço patrimonial previsional.
 Orçamento baseado em atividades
O custeio baseado em atividades está ganhando popularidade, as empresas não percebem os
benefícios reais do ABC até que o integrem totalmente nos seus sistemas orçamentários.
Usar uma estrutura baseada em atividades para orçamento significa que todos os gestores devem
focalizar a gestão de atividades.
Para verificar os benefícios do orçamento baseado em atividades, vamos comparar os métodos
usados no departamento de compras de uma empresa como exemplo. Os resultados do ano
anterior do departamento de compras deve aparecer como se segue, baseado em uma visão
tradicional dos custos:
Departamento de compras
Salários 200.000
Benefícios 75.000
Suprimentos 30.000
Viagens 10.000
TOTAL 315.000

Se a gestão deseja reduzir em 10% no geral (31.500Mt) os custos, as compras podem reduzir
cada categoria de custos em 10%. Este metodo chamado de corte de custos dificultam a gestão
gerando insatisfação com o processo orcamentário. Os gestores ficaram frustrados e comecaram
a superestimar os custos para compensar os cortes que viriam. Usando a informacao do custo
baseado em atividades o orcamento do departamento de compras pode aparecer da seguinte
forma:
Departamento de compras
Atividades
Certificar 10 novos fornecedores 65.450
Emitir 450 pedidos de compra 184.640
Emitir 275 liberações 64.910
TOTAL 315.000

O orçamento baseado em atividades relaciona os dados financeiros com as atividades que

consomem recursos, em vez de usar o método de corte de custos, o departamento agora almeja
atividades especificas que podem ser reduzidas sem prejudicar a eficácia geral. O departamento
pode, por exemplo, estar apto a reduzir o nº de certificacões de fornecedores para 5. Supondo que
os custos de certificacão de fornecedores sejam variaveis em relacao ao numero de fornecedores,
isto reduziria os custos de certificacao por (65.450/2) = 32.725Mt, permitindo que os
departamentos satisfaçam ou excedam seus objetivos de orcamento.
Muitas empresas que implementam o ABC primordialmente para fins de custeio de produto
descobrem muitos outros benefícios apos a implementacao.

O Orcamento de vendas
É a pedra angular do orcamento, todos os demais orcamentos (como por exemplo de compras,
produção, gastos, etc) dependem da eficácia do oçamento de vendas. O orçamento de vendas
depende da previsão de vendas que consiste na predição das vendas sob um certo conjunto de
condições. Os fatores a serem considerados na previsão de vendas incluem:
 Condições económicas gerais
 As acões, estratégias e reações dos concorrentes
 Mudanças nos preços das empresas
 Planos de propaganda e promoção de venda
A previsão de vendas é dificil e mística devido a intensidade das pressões competitivas globais
A tendência a longo prazo e os movimentos sazonais consituem componentes da evolução das
vendas.
Condicionantes básicos a elaboração do orçamento de vendas
É necessário avaliar a empresa no seu macroambiente visando identificar restrições internas e
externas.
Restrições internas – limitações que terá a empresa para atender a procura de seus produtos.
Ex: capacidade produtiva inadequada, pessoal inabilitado, falta de fundos de capital giro, etc.
Essas restrições devem ser detetadas para avaliar as repercuções nas vendas.
Restrições externas – Exige mais perspicácia e imaginação para serem detetadas, pois incluem
vários fatores os quais a empresa tem um reduzido campo de atuação.
Ex: Politica do pais, mercado fornecedor de matérias primas, concorrentes, etc.

Orçamento de produção- é o plano de produção futura para o próximo periódo, serve para
determinar o custo de produção.
 EXERCÍCIOS
Argumente:
1. O orçamento de vendas é a pedra angular do orçamento.
2. O orçamento de produção é o principal instrumento para a determinação dos custos de
produto acabado.

4.A PAGATUDO, Lda. fabrica o produto A. No inicio do ano de 20XX a equipe orçamentária
terminava a elaboração do orçamento de vendas para o ano de 20X1. As vendas em kilogramas e
em valor realizadas no ano anterior (20XX) foram as seguintes:

Trimestre Kg Preço (Mt) Valor (Mt)

I 8.000 10 80.000
Ii 4.000 25 100.000
Iii 2.500 40 100.000
Iv 12.000 15 180.000

Com base nas vendas realizadas em 2004, a equipe de marketing verificou que:

1. No primeiro trimestre de 20X1 está previsto um aumento de 20% nas quantidades a

vender e o preço poderá subir em 5Mt.
2. Preve-se uma queda na demanda do produto para 8.000 Kg a vender no 4º trimestre.
3. Ainda não existe previsão de alteração das vendas para o segundo e o terceiro trimestre.

Pede-se:
a) A elaboração do orçamento de vendas para o ano de 20X1.
b) Que fatores a PAGATUDO, Lda. deve considerar na elaboração do orçamento de
vendas?

6. A clínica NOSSA SAÚDE localiza-se na cidade de Chimoio. A clínica é especializada no

tratamento da malária. Em Março e Abril deste ano facturou 50.000Mt e 60.000Mt
respectivamente. As vendas de medicamentos, redes mosquiteiras, repelentes, insecticidas, e
incluíndo consultas médicas previstas para Maio, Junho e Julho são de 70.000, 80.000 e 100.000
Meticais respectivamente. A clínica tinha no cofre 5.000Mt em 01/05/20X1 e deseja manter o
mesmo montante de saldo mínimo de caixa.
Outros dados:

 20% das vendas são a pronto pagamento, 60% no mês seguinte e o resto 2 meses após
a venda.
 As compras efectuadas na MEDIMOC a pronto pagamento estão estimadas em
50.000; 70.000 e 80.000 Meticais para Maio, Junho e Julho.
 A clínica recebe da Organização Mundial da Saúde um prémio em dinheiro de
2.000Mt por mês.
 Preço de arrendamento das instalações é de 3.000Mt por mês.
 Os ordenados do pessoal médico estão fixados em 10% das vendas do mês anterior.
 Pagará 7.000Mt como presente das crianças ao pessoal de apoio em junho.
 Pagará em Julho uma parcela do valor do equipamento de análises laboratoriais no
valor de 6.000Mt
 A clínica goza de isenção fiscal.

RESOLUÇÃO DE EXERCÍCIOS – -Orçamento de Tesouraria

Entradas

Mêses Março Abril Maio Junho Julho

Vendas 50.000 60.000 70.000 80.000 100.000
Recebimentos
20% vendas P.Pgto 14.000 16.000 20.000
60% vendas a 1 mês 36.000 42.000 48.000
20% vendas a 2 mêses 10.000 12.000 14.000
Prémio 2.000 2.000 2.000
TOTAL DE 62.000 72.000 84.000
RECEBIMENTOS

SAÍDAS
 Mêses Março Abril Maio Junho Julho
Compras 50.000 70.000 80.000
Arrendamento 3.000 3.000 3.000
Ordenados 6.000 7.000 8.000
Presentes 7.000
Aquisição de 6.000
equipamento
TOTAL DE 59.000 87.000 97.000
PAGAMENTOS

ORÇAMENTO DE TESOURARIA

MAI JUN JUL

1.S.INICIAL 5.000 8.000 5.000
2.RECEBIMENTOS 62.000 72.000 84.000 218.000
3.(1+2)TOTAL DISPONÍVEL 67.000 80.000 89.000
4.PAGAMENTOS 59.000 87.000 97.000

5.(3-4)SALDO 8.000 (7.000) (8.000)

ECONOMIA 3.000
EMPRÉSTIMO 12.000 13.000
S. M. DE CAIXA 5.000 5.000 5.000

RESUMO DE CAIXA
 Débito Crédito
Saldo inicial 5.000 Pagamentos 243.000
Recebimentos 218.000
Financiamento 25.000 Saldo 5.000 sd
248.000 248.000

A situação de caixa é desfavorável. Em Maio obterá uma economia de 3.000 Em Junho e

Julho défices de tesouraria nos valores de -7.000 e -8.000 respetivamente. A empresa terá
necessidade de financiamento de 25.000, deverá pagar os financiamentos bem como
melhorar a situação de caixa retardando os pagamentos e acelerando os recebimentos.

O Orçamento
5.
Exercícios
Orçamento Global/Mestre

A empresa ILUMINA fabrica velas, com base nos dados abaixo elabore o seu orçamento
mestre/global para o 2º trimestre de 20X1:
Descrição Custo
Matéria Prima (parafina) 3Mt/litro
Matéria Prima (pavio –fio de algodão) 2 Mt/ metro
Mão-de-Obra Direta 5 Mt/Hora
Os GGFs são alocados com base nas horas de M-O-Direta
Consumo de matéria prima e nº de horas por produto acabado:
Produto Acabado (Un) Vela
Parafina 1,5 litros/ embalagem
pavio –fio de algodão 2 metros/ embalagem
Mão-de-Obra Direta 0,5 horas/ embalagem

Empresa ILUMINA
Balanço para o 1º trimestre de 20X1
Ativo Passivo
Ativo Corrente Passivo Corrente
Caixa 30.000 Contas a pagar 74.085
Contasa a Receber 28.505,8 TOTAL DO PASSIVO 74.085
Matéria Prima 200 Capital Próprio
Produtos Acabados 379,2 Capital 85.000
Ativo não corrente TOTAL DO CAP. PROPRIO 85.000
Ativos Tangíveis 100.000
TOTAL DO ATIVO 159.085 TOTAL PASSIVO + C.P. 159.085

Produto Acabado
Vela
Vendas esperadas 3.000 embalagens
Preço de Venda Unitário 100Mt
Exist. final desejada 80 embalagens
Exist. Inicial 30 embalagens
Matéria Prima
Parafina pavio –fio de algodão
Exist. Inicial 50 litros 25 metros
Exist. Final desejada 15 litros 10 metros
Os PVFs são despresíveis e podem ser ignorados

GGFs Orçados 5.000

Gastos Administrativos e de distribuição Previstos 24.500

Fluxo de caixa orçados

Jan Fev Mar Total
Recebimentos de Clientes 100.000 90.000 80.000 270.000
Pagamentos
Material 5.000 8.000 7.000 20.000
Outros gastos 12.000 14.000 18.000 44.000
Salario 25.000 24.000 24.000 73.000
A empresa pretende um saldo mínimo de caixa de 20.000Mt.
Elabore o orçamento mestre.