ORÇAMENTO

EMPRESARIAL
Finalidade do orçamento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar as etapas essenciais para a elaboração do processo orça-

mentário e o uso dessas ferramentas na gestão.
 Reconhecer o impacto causado nas operações da organização, por
meio dos processos do orçamento das despesas operacionais.
 Avaliar o desempenho dos resultados projetados, servindo como
base para a tomada de decisão.

Introdução
O orçamento é uma ferramenta cuja finalidade é o planejamento e o
controle da organização. É também uma ferramenta de planejamento,
porque em um momento presente as receitas e os gastos são projetados
para o futuro, de modo que seja possível planejar o lucro desejado. O orça-
mento é uma ferramenta de planejamento de curto prazo que deve estar
alinhada com o planejamento estratégico da empresa de longo prazo.
E, ainda, o orçamento é uma ferramenta de controle, porque por
meio da comparação entre as receitas e os gastos planejados (orçados)
é possível fazer a comparação com as receitas e os gastos realizados, de
modo que seja possível acompanhar o desempenho da organização ao
longo do tempo e realizar ajustes, caso necessário.

1 Planejamento orçamentário
Para a elaboração do orçamento de uma empresa comercial, deve-se seguir
algumas etapas, são elas:

 estabelecimento de princípios gerais de planejamento;

 planejamento de marketing;
 planejamento de investimentos de longo prazo;
2 Finalidade do orçamento

 planejamento de recursos humanos;

 planejamento financeiro.

Frezatti (2015) acrescenta que para as empresas industriais ainda

é necessário um planejamento de suprimentos, produção e estocagem
(PSPE). Nesse sentido, as etapas do orçamento são em decorrência do
planejamento estratégico da empresa, uma vez que o orçamento existe
para implementar as decisões desse. A Figura 1 demonstra as etapas de
elaboração do orçamento.
Para sintetizar, pode-se dizer que o orçamento é dividido em duas etapas,
operacional e financeira. Conforme Frezatti (2015, p. 48):

A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condições de es-

truturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades,
as operações. Por sua vez, a etapa financeira corresponde à tradução de todas
as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a monetária. A
caracterização da etapa financeira é a existência dos demonstrativos contábeis,
ou seja, o balanço, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa.

Figura 1. Etapas de montagem do orçamento.

Fonte: Frezatti (2015, p. 43).
 Finalidade do orçamento 3

A ordem das etapas operacionais pode variar de empresa para empresa

de acordo com o tipo de atividade, entretanto, é usual que se comece pelo
planejamento de marketing. É nesta etapa que são estabelecidos os preços dos
produtos, as metas de vendas e as estratégias de comunicação com o mercado.
Todavia, na etapa de planejamento de investimento a longo prazo são apresen-
tadas as movimentações financeiras referentes à compra e venda de ativos de
longo prazo. Por fim, temos o planejamento de recursos humanos, que “[...]
consiste no plano que deve tratar de maneira integrada a questão dos recursos
humanos na entidade. […] Um dos produtos da análise dos recursos humanos
é a estrutura organizacional futura da empresa” (FREZATTI, 2015, p. 62).
Feita a etapa operacional, parte-se para a etapa financeira, na qual ocorre
a projeção das demonstrações contábeis. É nessa etapa que ocorre a conso-
lidação do orçamento por meio da linguagem monetária. Em organizações
de grande porte, a área de orçamento (que fica subordinada ao departamento
financeiro) fica responsável pela condução do processo orçamentário. Mas
como é o processo de implementação do orçamento? O departamento financeiro
é responsável por conduzir o processo, e não o fazer sozinho. Cada um dos
departamentos deverá fazer seus próprios orçamentos.
O processo de elaboração de um orçamento empresarial deve começar dois
ou três meses antes do início de um novo exercício contábil. Assim sendo, o
orçamento precisa estar finalizado antes do início do novo período e deve ser
divulgado para todos os departamentos.
Sua condução e operacionalização, que são realizadas pela área de orça-
mento, devem seguir as seis etapas a seguir.

1. A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anual

de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos). Em muitas
empresas, o departamento comercial é subordinado ao departamento
de marketing, que, conforme mencionado anteriormente, estabelecerá
as metas de vendas. O orçamento deve começar pela receita, uma vez
que é preciso identificar quanto ganhará para, assim, definir quanto
poderá gastar, ou seja, primeiro faz o orçamento das receitas para então
fazer os orçamentos dos gastos.
2. A projeção de vendas é então repassada aos outros departamentos da
empresa, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos
anuais.
3. O departamento de orçamento elabora a projeção das demonstrações
contábeis para o ano seguinte.
4 Finalidade do orçamento

4. As demonstrações contábeis projetadas são levadas à alta adminis-

tração para aprovação. Nesta etapa, mudanças podem ser sugeridas e
negociadas com os departamentos.
5. Após esse processo de “lapidação”, a projeção das demonstrações
contábeis é aprovada pela alta administração e os orçamentos são dis-
tribuídos aos departamentos.
6. E, por fim, a execução dos orçamentos pelos departamentos é acom-
panhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil.

2 Processos orçamentários

Orçamento de vendas
O orçamento de vendas é uma parte do processo orçamentário. O departamento
comercial / de vendas deve ser o primeiro departamento a realizar o processo
de elaboração de um orçamento empresarial. O orçamento de vendas será
o alicerce de todos os outros departamentos. Caso esteja incorreto, todo o
processo ficará comprometido.
Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa
projetar dois dados: preço e quantidade, pois eles fornecerão o total da receita.
Ao se multiplicar tais dados, obtém-se uma previsão de faturamento para cada
um de seus produtos ou serviços. O faturamento também é chamado de receita
operacional, pois é proveniente das receitas com a operação que a organização
realiza. Uma organização também pode obter receitas não operacionais (não
estão diretamente ligadas à sua operação).
A elaboração da previsão de faturamento fica sob responsabilidade do
gestor do departamento comercial. E para que tal orçamento tenha certa
coerência, o gestor deve verificar alguns condicionais. Os condicionantes
são restrições internas e externas à organização, que podem influenciar
a elaboração do orçamento de vendas (positivamente ou negativamente).
Como exemplo de restrições internas, pode-se citar: capacidade produtiva
insuficiente, pessoal não habilitado para o exercício de suas funções, difi-
culdades para obtenção de fundos para capital de giro e investimento, etc.
Como exemplos de restrições externas, pode-se citar: mercado fornecedor de
matérias-primas, concorrentes atuais e potenciais e políticas governamentais
de crédito (prazos e taxas de juros).
Para elaborar a previsão de faturamento (vendas), o gestor do departamento
comercial deve conhecer e levar em conta, além das restrições, as políticas
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de marketing (4Ps) da empresa, que foram estabelecidas no planejamento de

marketing. Assim sendo, ao final do processo de orçamento de vendas deverá
ser gerado um relatório gerencial com estimativas de vendas próximas da
realidade.
O processo de elaboração de um orçamento empresarial, como mencio-
nado anteriormente, deve seguir seis etapas. Após o departamento comercial
finalizar o orçamento de vendas e enviá-lo à área de orçamento, a primeira
etapa está cumprida.

Plano de produção e orçamento de custos

A segunda etapa consiste no envio do orçamento de vendas aos outros de-
partamentos, para que eles tenham um parâmetro para orçar os seus gastos,
e deve ser descrita em três passos:

1. definição do plano de produção;

2. projeção dos custos com matérias-primas, mão de obra direta e custos
indiretos;
3. projeção das despesas comerciais e administrativas (operacionais).

De forma simplificada, pode-se dizer que o plano de produção é a forma-

lização, por meio de um relatório gerencial, da quantidade de unidades que
serão fabricadas pelo departamento de produção, em um determinado período
(normalmente um mês), para atender à demanda projetada pelo departamento
comercial no orçamento de vendas.
A elaboração do orçamento dos custos com as matérias-primas e a mão de
obra direta fica sob responsabilidade do diretor do departamento de produção,
que o fará de acordo com a necessidade de produção estabelecida no plano
de produção.

Orçamento de despesas operacionais e outros

Na elaboração do orçamento empresarial, as despesas operacionais costumam
ser classificadas em dois grupos: comerciais e administrativas. Essa divisão
é feita pelo fato de as despesas comerciais serem, normalmente, variáveis,
enquanto que as administrativas, em sua grande maioria, são fixas.
O orçamento das despesas comerciais fica sob a responsabilidade do diretor
do departamento comercial e é elaborado juntamente com o orçamento de
vendas. O orçamento das despesas administrativas consiste na projeção dos
6 Finalidade do orçamento

gastos dos outros departamentos que compõem a organização, excluindo-se

os departamentos de produção e comercial.
As empresas também devem fazer o orçamento das receitas e despesas
não operacionais e das possíveis perdas com clientes insolventes. Além disso,
dependendo da empresa, pode ser necessário preparar um orçamento de inves-
timentos. Além de orçar seus gastos operacionais (salários, matérias-primas,
materiais de escritório, energia, etc.), cada departamento deve elaborar também
seu orçamento preliminar de capital, ou seja, deve-se fazer uma previsão dos
gastos com os investimentos que se pretende implantar, para que seja possível
cumprir com as projeções de vendas e produção.
A alta administração, que é responsável pela aprovação final do orçamento,
definirá quais são os projetos de investimentos que se enquadram no plane-
jamento estratégico e no montante de recursos financeiros que a organização
dispõe, anualmente, para investir.

Controle orçamentário e tomada de decisão

Controlar no processo orçamentário é tentar ver se aquilo que foi planejado
efetivamente aconteceu. Então, podemos definir que: controle orçamentário
é comparar o que foi orçado com o que foi realizado. Na etapa do controle
é preciso que os departamentos deem um feedback para o departamento de
orçamento para que este possa retroalimentar o planejamento e, consequen-
temente, o processo orçamentário.
O controle orçamentário pode ser, didaticamente, dividido em cinco etapas:

1. identificação dos parâmetros de desempenho planejados;

2. medição do desempenho;
3. comparação entre o orçado e o realizado;
4. determinação dos possíveis desvios entre o orçado e o realizado;
5. reestruturação do processo orçamentário.

Em um primeiro momento, é necessário identificar quais são os critérios

adotados para a elaboração dos orçamentos. Em seguida, é necessário medir e
comparar as receitas e os gastos orçados com as receitas e os gastos que de fato
se realizaram durante o período. Feito isso, por meio de relatórios gerenciais,
as projeções podem ser comparadas com os resultados efetivamente obtidos
(controle). Então, é possível começar a identificar os desvios entre os relatórios
projetados e realizados, e assim identificar os motivos que fizeram ocorrer
as divergências, se é que houve divergências. Caso as divergências existam,
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os gestores deverão ir adequando os relatórios e corrigir os problemas para

os orçamentos posteriores.
Para que o orçamento não “engesse” os departamentos, a alta administração
deve dar autonomia aos gerentes para, caso necessário, remanejarem os valores
orçados. As organizações podem utilizar diferentes formas de organizar o
orçamento e atribuir responsabilidades. Esta responsabilidade é atribuída,
normalmente, ao gestor de um departamento ou área, que gerencia os cola-
boradores a ele subordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o
orçamento empresarial é elaborado por cada departamento e a responsabilidade
pelos resultados efetivos cabe ao seu gestor.
Vale ainda destacar que enquanto o planejamento está relacionado ao
estabelecimento de objetivos, o controle envolve consolidação, análise e
comunicação dos resultados, de modo que garanta a integração de todas
as partes da organização para que trabalhem em conjunto na direção dos
objetivos traçados no planejamento estratégico e, posteriormente, traduzidos
em linguagem monetária por meio dos demonstrativos contábeis projetados,
que são: fluxo de caixa, demonstração do resultado do exercício e balanço
patrimonial (PADOVEZE, 2015).
Jiambalvo (2009) escreve que em muitas empresas o processo de plane-
jamento e controle é construído em torno dos orçamentos. Covaleski et al.
(2003) acrescentam que por meio dos orçamentos é possível alocar recursos
e avaliar o desempenho dos gestores por meio do cumprimento do orçamento
planejado, de modo que o orçamento empresarial passa a ser uma ferramenta
de suporte à tomada de decisão e um parâmetro para a análise do desempenho
organizacional.
O orçamento, além de ter a função de planejamento e controle, é uma ferramenta
muito útil para fundamentar a tomada de decisão. Como o orçamento é usado para
o controle de despesas e receitas, pode servir como parâmetro para acompanhar
os resultados alcançados. Por exemplo, se em uma fábrica foi orçado que seriam
gastos R$ 100.000,00 para a produção de 10.000 produtos, e foi verificado que
efetivamente foram gastos R$ 150.000,00 para a produção deles, é possível perceber
que houve problemas na fabricação. Assim sendo, busca-se, a partir do orçamento,
encontrar os problemas e então tomar decisões para corrigi-los.
Ou seja, o orçamento permite que os gestores controlem se as decisões
tomadas estão sendo executadas de acordo com os objetivos da empresa, esta-
belecidos no orçamento. Isso é o que Anthony e Govindarajan (2008) chamam
de controle gerencial. Este ajuda a administração a conduzir a organização
na direção de seus objetivos estratégicos. Os gestores confrontam as metas
estabelecidas com os resultados alcançados. As diferenças entre eles devem ser
8 Finalidade do orçamento

analisadas para que sejam entendidas as causas das variações e sejam adotadas
ações que ajustem as metas futuras. Assim sendo, o controle orçamentário,
como uma ferramenta de controle gerencial, poderá ser considerado um dos
pilares da gestão, uma vez que reflete as prioridades e a direção da organização
para determinado período, de modo que proporcionará condições de avaliação
do desempenho de áreas e gestores (FREZATTI, 2015). Portanto, conclui-se
que o orçamento, para a avaliação de desempenho para a tomada de decisão,
deve estar alinhado com a estratégia empresarial. E para tal, pode-se utilizar
métricas financeiras e operacionais estabelecidas na elaboração do orçamento
para facilitar o acompanhamento e o controle gerencial.

Para entender melhor o conteúdo deste capítulo, faça a leitura do artigo científico
“Planejamento e orçamento em instituições financeiras: um estudo em uma instituição
de microfinanças pernambucana”, de Herrisson Queiroz Neto e Carla Renata Silva Leitão.

ANTHONY, R.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2008.
COVALESKI, M. A. et al. Budgeting research: three theoretical perspectives and criteria
for selective integration. Journal of Management Accounting Research, v. 15, n. 1, 2003.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. rev. e
atual. São Paulo: Atlas, 2015.
JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. 3. ed. rev. e atual. São Paulo: Cengage
Learning, 2015.

Leitura recomendada
QUEIROZ NETO, H.; LEITÃO, C. R. S. Planejamento e orçamento em instituições financei-
ras: um estudo em uma instituição de microfinanças pernambucana. In: SIMPÓSIO DE
CONTROLADORIA - SIMPCONT, 3., 2018, Recife. Anais [...]. Recife: UFRPE, 2018. Disponível
em: http://www.simpcont.ppgc.ufrpe.br/sites/simpcont.ppgc.ufrpe.br/files/Artigo%20
011%20III.pdf. Acesso em: 19 jul. 2020.
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