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Estratégico e a Controladoria
Para isso ela se vale de uma série de conceitos, procedimentos e métodos das Ciências
da Administração, Economia, Psicologia, Estatística, e principalmente da Contabilidade,
que se ocupam da gestão econômica das empresas, com o fim de buscar a eficiência e
eficácia, no sentido de não mais trabalhar apenas números, mas preocupar-se em
interpretá-los, no intuito de garantir a continuidade da empresa, focando-se na gestão
econômica da mesma.
A Controladoria tem por missão obter informações dos diversos atores envolvidos na
dinâmica empresarial e, após pesquisas e análises desses dados, definir sua própria
meta, comunicando-se em forma de planos e metas com efeitos de ordem financeira. A
controladoria, para ser eficaz em sua missão, está profundamente ligada à cultura
organizacional vigente. Essa cultura organizacional tem em sua gênese a missão,
crenças e valores, o Modelo de Gestão que determina a maneira como a empresa será
conduzida.
Orçamento
Diariamente nos deparamos com a palavra “orçamento” em vários contextos diferentes,
seja na administração pública e também muito constantemente em gestões de iniciativa
privada. Mas qual a importância dessa palavra em nosso dia a dia ?
1 - É formal e abrangente pois deve atingir toda a hierarquia da entidade desde a cúpula
até o menor nível de comando hierárquico;
4 – Deve ser integrado ao sistema de informação contábil por meio dos lançamentos
orçamentários;
5 – Deve segmentar o período anual em seus 12 meses, recomenda-se não executar
orçamentos com períodos menores como orçamentos trimestrais, já que a apuração de
resultados empresariais é em sua ampla maioria de periodicidade mensal;
Importa destacar que a atividade de planejamento pode ser segregada em outras três
atividades:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como função apontar o melhor
caminho para alcançar um destino. Ou seja, a empresa entende a situação atual e faz
uma projeção de futuro, quantitativa e qualitativa, isto é, como ela deseja estar daqui a
alguns anos em todas as frentes.
a) Conhecendo seus clientes : Quem compra? O que comprar? Por que comprar?
b) Conhecendo seus concorrentes: Qual é o porte deles? Que clientes eles estão
buscando? Qual é a sua estratégia?
2) Área Financeira:
b) Quais serão seus principais ativos, e qual a origem desses recursos ? Capital
Próprio? de Terceiros ?
c) Como você deseja estabelecer suas políticas comerciais? Qual seu prazo médio de
recebimento ? Qual seus prazos de pagamentos ? Qual sua política de caixa ?
d) Orçamento: sua projeção financeira, que indica onde sua empresa planeja ganhar e
gastar dinheiro.
e. Habilidades : talentos e expertise (perícia) necessários para que seu pessoal tenha
sucesso.
f. Cultura: crenças e atitudes que levam sua empresa a fazer o que convém.
4) Principais componentes de um plano estratégico:
f. Relacionar tudo o que você pode fazer para agregar valor para o cliente;
6) Pontos de Atenção:
O cenário mercadológico é um peça muito importante nesse quebra cabeça pois ele
envolve diferentes variáveis que refletem toda a cultura da empresa assim como a de
seus concorrentes e o mercado no qual a empresa está inserida, podendo o mesmo
influir em diversos setores da empresa, já que a leitura correta do mercado auxilia a
tomada de decisão por meio dos gestores na estruturação do seu orçamento
empresarial, tema esse que vamos debater largamente em outro capítulo.
Todo esse desenvolvimento nos leva a um outro tema que se chama cenário econômico:
O cenário econômico no qual a empresa está envolvida contempla muitas variáveis,
como o PIB, a taxa de juros, o nível de inflação esperado, a taxa de desemprego, o
crescimento esperado do setor. A empresa pode estruturar os cenários econômicos de
várias maneiras tais como:
b) Pode obter dados com uma instituição financeira parceira, normalmente os bancos
têm uma equipe de economistas para elaborarem cenários todos os meses e os
fornecem gratuitamente a seus melhores clientes;
Método PESTEL
A metodologia PESTEL, serve como uma ampla visão da empresa , que a ajuda avaliar
e compreender seu cenário externo; e acaba fornecendo um mapeamento do que
necessita de melhorias práticas.
Ou seja, seja para o ambiente interno como externo, a construção de cenários é sempre
segregada em 3 categorias e baseada em séries históricas projetando comportamentos
futuros.
A construção de cenários empresariais tem como função ajudar as empresas a se
prepararem e a se posicionarem em um futuro em que as regras competitivas são
diferentes das atuais. Entretanto, por mais desafiador que a construção de cenários
possa ser, estes não são o fim do processo, os cenários são uma ferramenta para
expansão do processo pela qual as empresas renovam sua visão e missão, afiam sua
competitividade e se adaptam a ambientes externos.
● definição do escopo;
relevantes;
O planejamento por cenários apresenta-se como uma ferramenta que possibilita para as
empresas desenvolverem melhorias na gestão das mesmas com grande melhoria nos
processos decisórios, além da possibilidade da antecipação de possíveis ameaças e
oportunidades.
Em poucas palavras, podemos definir orçamento como o ato de colocar à frente aquilo
que está acontecendo hoje, mais especificamente, é a expressão quantitativa de um
plano de ação, que se caracteriza como um modelo de programação de atividades. A
expressão quantitativa se dá pela quantificação máxima possível de todos os elementos
que farão parte dos programas constantes do plano de ação (5W2H) e pela mensuração
econômica desses elementos quantificados.
1 - É formal, pois deve atingir toda a hierarquia da empresa, desde a cúpula até o menor
nível de comando hierárquico;
4 – Deve ser incorporado ao sistema de informação contábil por meio dos lançamentos
orçamentários;
5 – Deve segmentar o período anual em seus 12 meses, não devendo existir
orçamentos trimestrais, já que a apuração de resultados empresariais deve ser no
mínimo mensal;
Tipos de Orçamento:
Podemos dizer que foi o primeiro conceito de orçamento existente, também chamado de
orçamento original. Esse tipo de orçamento é o mais comum e o mais utilizado pelas
organizações. Nele as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação de
volumes de vendas e por meio deles, são determinados os volumes de atividades e
setores da empresa. No caso de variações orçamentárias (ou seja, variações entre o
previsto e o realizado), os gestores responsáveis pela execução orçamentária devem
justificá-las.
Orçamento Flexível:
Ele foi desenvolvido para tentar solucionar o problema dos ajustes do orçamento
estático e também para simplificar o orçamento empresarial. O orçamento flexível parte
da premissa de que o fator principal, que é o orçamento de vendas, depende da
previsão de quantidade e esta variável não deve ser fixada, uma vez que as alterações
no volume das operações são consideradas normais. Em outras palavras, o orçamento
de vendas, por ser variável e não ser fixado em termos de orçamento, faz com que os
custos e as despesas variáveis diretamente ligadas ao orçamento de vendas e de
produção, também não possam ser fixados. Seguindo esse conceito, as técnicas
orçamentárias são aplicadas apenas para os custos e despesas fixas, semifixas e
semivariáveis.
b) As atividades atuais devem ser reduzidas a fim de se financiar novos programas mais
prioritários ou de se aumentar os lucros?
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o
Instituto Nolan Norton, (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano
de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os
métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores
contábeis e financeiros prejudicava a capacidade das empresas de criar valor
econômico.
Modelo Prático:
As despesas operacionais mensais orçadas para 20XY são as seguintes (em R$):
Observações:
a) As vendas são feitas com margem de 100% sobre o custo de compras, ou seja,
custos de 50%, e são processadas 35% à vista e 65% a prazo, com pagamento em
30dd. (Não há inadimplência).
b) A política para o estoque final de cada mês implantado na empresa indica que ele
deve corresponder a 130% do custo das vendas previstas para o mês. Os fornecedores
são pagos com prazo de pagamento de 30dd (Não fica pendência)
Resposta:
1. É preciso construir a previsão de vendas com base nas informações sobre a forma de
recebimento e os valores a serem recebidos.
Lembrando aqui que essa previsão de vendas foi desenvolvida com base na análise de
cenário e mercado e respaldada pelo histórico de vendas já existente nos registros da
empresa.
Se observarmos com atenção vamos perceber que nesta tabela apenas separamos as
vendas à vista e as vendas a prazo, para uma melhor visualização dos valores e com
isso uma tomada de decisão mais precisa.
É preciso ter atenção que no fluxo de caixa financeiro os eventos devem ser lançados
pela data efetiva do seu pagamento ou recebimento, ao exemplo das receitas
parceladas que a empresa aufere, precisam ser lançadas em cada parte na sua data
efetiva de recebimento. E também precisamos verificar no Balanço Patrimonial da
empresa no registro do ativo e passivo se ficou algo a pagar ou receber neste período,
pois estes eventos também devem ser projetados nos seus respectivos prazos de
liquidação. Revise com atenção cada evento da tabela a seguir para que possamos
debater o tema e ampliar ainda mais estas informações básicas.
4. Muitos autores preferem desenvolver a DRE - Demonstração do Resultado do
Exercício antes do Fluxo de Caixa Projetado, mas eu preferi o contrário, pois entendo
que o fluxo de caixa projetado esclarece muitas informações para auxiliar um melhor
entendimento da DRE, e sempre observando que a DRE deve ser desenvolvida com
base no regime de competência e não de caixa, ou seja, o contrário do Fluxo de Caixa
Projetado, aqui os eventos devem ser lançados na data do seu acontecimento
independente do dia do pagamento ou recebimento.
Após fazer uma leitura breve da DRE projetada podemos dizer que ela é uma fotografia
da empresa em sua totalidade, pois apresenta informações preciosas como seu
faturamento, o montante do seu custo em relação ao seu faturamento, o que compõe as
despesas da empresa e todo o conjunto de informações necessário para o
desenvolvimento da demonstração.
Então vamos começar a aprofundar nosso estudo de acordo com a dinâmica de capitais
da empresa, vamos começar pelos capitais de terceiros, os empréstimos
Orçamento de Empréstimos
● Financiamentos Bancários;
● Novos acionistas;
● Antecipação de recebíveis;
● Empréstimos particulares;
Todos essas modalidades de empréstimos também, dependendo de uma série de
fatores, podem ser feitos tanto em moeda corrente nacional quando em moeda
estrangeira, dependendo da moeda operacional da empresa que está construindo o
orçamento de empréstimos, pois se uma empresa tem seus fluxos de recebimentos em
dólares, é lógico que seus contratos sejam nessa mesma moeda para dar
comparabilidade e utilidade as informações gerenciais.
● Orçamento de Compras, pois como novos recursos, o setor de compras pode ser
abastecido com novos fluxos e isso pode trazer economia de escala, maximizando
assim o novo recurso que a entidade recebeu.
● Moeda desejada;
● Tipo de financiamento;
● Montante Principal;
● Destinação
● Taxa de juros;
● Mercado Creditício, como estão os fornecedores de crédito, um bom sinal disso são as
taxas de inadimplência, e percentual de crédito sobre o PIB, em um mercado creditício
mais escasso, a liberação do crédito será mais difícil e será e maior serão as garantias
exigidas frente ao montante de crédito solicitado.
● Retorno, dependendo onde será aplicado o crédito terá um fator gerador de resultado,
esse resultado gerado deverá capaz de aumentar a rentabilidade de caixa a ponto de
realizar a quitação das parcelas mensais
Se por um lado temos o orçamento para financiar, alavancar o negócio, por outro
teremos o orçamento para os recursos sobressalentes, o processo decisório, que
antecede a construção do orçamento de aplicações deve ser considerado dois prismas
principais se o investimento será financeiro ou se o investimento será de capital.
Hoje em dia, existem inúmeras opções de aplicações, o que varia de uma para outra são
os riscos, umas de perfil mais conservador com risco baixo, outras com perfil mais
arrojado com riscos mais altos, os rendimentos são proporcionais, essas variáveis de
possibilidades de investimentos são chamadas de oportunidades de investimento.
● Risco de Mercado - decorre das condições da economia, que podem fazer os juros, o
câmbio, o preço das ações etc, variarem, para mais ou para menos, influenciando seu
investimento de forma positiva ou negativa. Além disso, a capacidade de pagamento do
emissor do título (ou o lucro desse emissor) também pode variar por conta das
condições da economia, prejudicando seu investimento.
● Risco Legal - está relacionado com eventuais questões legais que poderão causar
problemas no cumprimento das condições pactuadas. O título ou contrato pode ter
defeitos jurídicos que impeçam ou dificultem o exercício dos direitos nele estabelecidos,
permitindo ao devedor ou tomador não honrar as obrigações assumidas. Um fator de
mitigação desse risco é aplicar em investimentos regulamentados, nos quais o risco
legal diminui bastante.
Entretanto, se a escolha for feita com critério, diante de opções bem avaliadas e com
diversificação dos investimentos, a aplicação em renda variável poderá proporcionar ao
investidor um retorno maior do que o obtido em aplicações de renda fixa.
Já orçamento de aplicações é aquele que provê informações de onde estão e a que taxa
de juros estão aplicados os recursos excedentes, como ponto de atenção à alta
administração devemos ter claro qual o prazo, a proteção e o retorno esperado, além
claro de uma olhada com profundidade nos riscos e tipo de rendimento fixo ou variável.
Pode-se conceituar fluxo de caixa como os valores entram e saem da empresa durante
determinado período de tempo. Esse demonstrativo traduz-se na exposição dinâmica do
quadro financeiro do negócio, considerando que qualquer aplicação em elementos do
ativo é qualquer origem de recursos.
Sempre é preciso salientar que este fluxo de caixa é o financeiro e não o contábil, pois
seu objetivo é identificar se ao final do período após as entradas e saídas de caixa
programadas a empresa terá um resultado positivo ou negativo, isso sempre observando
também que as informações serão projetadas para um período futuro.
Todos os ingressos de valores e todas as saídas de desembolsos devem estar
constando nesta peça projetada, ela tem por objetivo representar estes valores
demonstrando a posição do caixa em determinado período e principalmente dando a
oportunidade para que a empresa possa já se preparar estrategicamente quando essa
posição de caixa for negativa.
Muito autores trazem formas de desenvolver este processos, mas todos são unânimes
em relatar que o mais importante é que os valores sejam separados por período, que as
contas tentem respeitar ao máximo as nomenclaturas contábeis e que tenha no mínimo
as classificações de:
● Ingressos de Valores: ou seja todos os recebíveis que a empresa projeta e que vem do
orçamento de vendas, sendo apropriados a cada período de recebimento, também
conhecida por apropriação por regime de caixa.
● Desembolsos: nesta parte deve constar todos os gastos da empresa sejam custos ou
despesas que foram feitos para o desenvolvimento da atividade empresarial, ele é o
somatório dos orçamentos de compras, investimentos, custeio, despesas e empréstimos
e nos dá uma dimensão real e mensal do total de desembolsos que se faz necessário
para o desenvolvimento da operação.
Partindo do fluxo de caixa financeiro, a próxima peça contábil que será elaborada será a
Demonstração do Resultado do Exercício – DRE. Ele tem por finalidade saber como a
empresa está indo economicamente e é importante, para evidenciar sua condição atual.
O DRE apresenta o resultado que demonstra essa condição, envolvendo diversas
operações do negócio.
Com a conclusão do Fluxo de Caixa Financeiro e do DRE projetado, a peça final a ser
elaborada será o Balanço Patrimonial Projetado – BP. Que é outra das formas de indicar
o estado financeiro da organização é o balanço patrimonial. Como o nome já diz, o
enfoque desse controle é o patrimônio, que em determinado período, integra os valores
e contas em grupos encerrando a sequência dos procedimentos contábeis naquele
tempo.
Esse termo contábil vem da palavra “balança”, cuja finalidade é mostrar equiparação do
conjunto patrimonial, apresentando em dois lados da estrutura, sendo um lado, as
aplicações, o lado esquerdo, denominado Ativo e outro lado para as origens, lado direito
denominado Passivo.
O balanço patrimonial projetado para que possa ser utilizado no acompanhamento das
consolidações precisa usar da mesma estrutura de contas que a contabilidade, para que
na hora da conciliação possa ser facilitado o cruzamento dos dados.
As contas do balanço patrimonial, a partir dos objetos do patrimônio que são lançados,
serão divididas e associadas a fim de colaborar com a verificação e entendimento da
condição financeira da empresa, avaliando horizontalmente a disposição do balanço.
Acompanhamento de Resultados
Com base nas peças projetadas de fluxo de caixa financeiro, demonstração do resultado
do exercício e balanço patrimonial, a empresa para para a próxima etapa que é o
acompanhamento dos resultados projetados com os efetivamente realizados, esse
passo é extremamente importante no resultado final.
ANÁLISE GERENCIAL
A análise das demonstrações financeiras constitui um dos estudos mais importantes das
empresas, na qual esta análise visa basicamente a avaliação de seu desempenho geral,
notadamente como forma de identificar os resultados passados e futuros das diversas
decisões financeiras tomadas, os objetivos desta análise é possibilitar aos
administradores e empresários avaliarem os seguintes pontos : I - quanto ao passado, o
acerto da gestão econômico-financeira; II - quanto ao futuro, a necessidade de correção
nessa gestão e, em conjunto com outros elementos, as possibilidades de
desenvolvimento das operações sociais.
Nos próximos itens será aprofundado dois dos métodos de análise, análise vertical e
análise horizontal, podendo assim diferenciar cada uma delas.
Análise Vertical
A análise vertical baseia-se nos valores relativos das contas das demonstrações
financeiras, de modo a evidenciar a importância de cada conta dentro da demonstração
e através de comparação entre empresas do mesmo ramo de atuação, ou com as
relações da própria empresa em períodos anteriores, permitindo assim mensurar se há
itens fora das proporções atuais.
A análise vertical pode ser feita em qualquer demonstração financeira, entretanto, ela
alcança sua plenitude quando efetuada na Demonstração do Resultado do Exercício. Na
análise vertical da demonstração de resultados cada item é expresso como uma
porcentagem das vendas líquidas.
Análise Horizontal
A análise horizontal é uma técnica que permite examinar a evolução das variações das
contas do Balanço Patrimonial e das Demonstrações do Resultado do Exercício de um
período para o outro, tomando o período anterior como base. Essa técnica mostra a
evolução de cada conta ou grupo de contas ao longo dos períodos.
Essa análise complementa a análise vertical, que nos informa o aumento ou diminuição
da proporção de uma determinada despesa em relação a um determinado total, mas não
nos mostra se essa variação ocorreu devido ao aumento ou diminuição do valor absoluto
da verba considerada.
É importante frisar que a análise vertical e análise horizontal devem ser elaboradas
sempre em conjunto, para verificar qual o grau de influência que uma exerce sobre a
outra e consequentemente, sobre a conclusão da evolução dos valores da empresa.
Índices de liquidez
● A empresa poderá apresentar baixo grau de liquidez a curto prazo, porém um bom
grau de liquidez a longo prazo e vice-versa;
● A empresa poderá contar com alto grau de liquidez, mas não dispor de dinheiro para
pagar seus compromissos imediatos.
Simulações Orçamentárias
Essas simulações tornam atrativos os investimentos na empresa tanto aos olhos dos
acionistas como aos olhos do mercado financeiro, é sempre importante salientar que
essa simulações não são previsões que nascem sem nenhum contexto para o futuro da
empresa e sim são projeções com base num estudo aprofundado tanto do mercado
como do planejamento estratégico e operacional da empresa.
Por fim, esse conjunto de informações permitirá ao gestor estar sempre a frente e
preparado para a tomada de decisão, já ciente das consequências que cada decisão
pode impactar no futuro financeiro da empresa, escolhendo sempre as melhores
alternativas para cada tipo de problema.
6. A Controladoria na tomada de decisões e suas Tendências
Outro ponto pacífico dentro da realidade das empresas, é a constante preocupação com
o desenvolvimento de competências do seus colaboradores visto que para todas as
áreas de uma organização desenvolver times qualificados é um diferencial competitivo e
na controladoria não é diferente, já que para qualquer ferramenta implementada,
monitorada e desenvolvida pela controladoria é operacionalizada por pessoas.
Soma-se a estas duas questões outro fator decisivo, é que a economia extremamente
competitiva, mercados pouco estáveis e ambiente tecnológico em constante
transformação, e a necessidade constante de De informação útil, oportuna, clara,
íntegra, relevante, flexível, completa e preditiva para o crescimento e a continuidade das
organizações.
Como reflexo desse ambiente que exige cada vez mais resiliência das empresas, estão
ocorrendo reflexos profundos nos processos produtivos e nas técnicas gerenciais e
administrativas e portanto exigindo do controller cada vez mais competências
multidisciplinares, e posicionamento pró ativo e comprometido, é preciso um pensar e
um agir diferente, pois a forma como o profissional vai utilizar informação que possui é
que torna o processo melhor.
Essa nova versão da controladoria que se posiciona dentro da organização para além
dos processos, é o planejamento, que é cada vez mais um dos componentes da
controladoria e é cada vez mais uma ferramenta indispensável para o desempenho da
empresa, entretanto em decorrência dessas mudanças nos ambientes de negócios,
entende-se que função de planejar é função de todos e não mais de um grupo seleto de
executivo e gestores.
Em resposta a esse quadro dinâmico, tanto no ambiente interno como externo, atividade
da Controladoria que originalmente era afeita à contabilidade e aos controles financeiros,
atualmente é cada vez mais requisitada para as atividades voltadas à gestão e ao
planejamento nos mais diferentes níveis exigindo que ela cumpra um papel dentro do
diagrama institucional de uma consultoria administrativa e coordenadora da gestão. A
valorização do cargo de controller é consequência direta da necessidade das empresas
de elaborar o planejamento estratégico e controlar os custos administrativos, financeiros
e de produção de bens e serviços. Dentro da multidisciplinaridade de competências
exigidas da controladoria moderna podemos elencar alguns pontos em com grande
demanda do mercado:
Para fazer frente a todas essas necessidade, desafios o controller de ser um profissional
versátil, com conhecimentos experiências nas áreas contábeis, financeiras e
administrativas, devido à globalização e a abertura da economia brasileira, a
contabilidade está em harmonia com as normas vigentes em outros países,
especialmente a Europa, pois para atender um mercada cada vez mais global os
usuários da contabilidade necessitam de processos que devem permitir comparabilidade
de procedimentos e práticas contábeis ao redor do mundo.
Se faz necessário destacar que, controladoria é uma função que também deve ser
pensada e praticada em pequenas empresas no presente momento também necessitam
se adaptar ao mundo da controladoria para continuarem competitivas. Esse processo
efetivamente auxilia as pequenas com o mínimo de controles necessários para o bom
desempenho das duas atividades.
Um bom exemplo é a gestão de liquidez dessas pequenas empresas é absolutamente
comum empresas pequenas conseguiriam evitar problemas de caixa com o auxílio de
um controle de entradas e saídas de recursos que indicassem o resultado final a cada
período, parece muito simplório mas a maioria das empresas pequenas que abrem
processo de recuperação judicial e falência hoje, são por problemas efetivos de gestão,
finanças e contabilidade.
A controladoria passa por uma completa reinvenção e dentro dessa nova fase deve
contemplar as pequenas empresas,com modelos e práticas que se aplicam a qualquer
situação, como os conceitos de Governança Corporativa. O que nos leva a reflexão da
necessidade latente das pequenas empresas necessitarem de bons profissionais,
dispostos a crescer com a empresa e a fazer diferente, buscando otimizar os resultados
com base em um sistema de controle de informações, que quanto mais efetivo for e
mais completo, melhor será o resultado obtido.
Controles enxutos, como contas a pagar, a receber, de caixa vão levando a construção
de novos paradigmas como controles de custos, análise financeira, gestão tributária e
assim um enorme leque de informações vai se transformando em resultados
extremamente importantes para a tomada de decisão empresarial e consequentemente
para o crescimento da empresa.
Sob este enfoque renovado a área de Gestão Econômica tem por missão assegurar a
otimização do resultado econômico global da empresa. A fiadora da gestão econômica,
assim como as demais áreas contribuem para o cumprimento da missão da organização
e sua sobrevivência, no entanto sua atuação deve ter como referência a coordenação
dos esforços individuais de forma sinérgica, onde o resultado global é superior a simples
soma aritmética dos resultados individuais.