Cap 4 – Controlo

4.1: Controlo de gestão: o papel dos orçamentos

Conceito de controlo de gestão

Conceito de controlo de gestão

• O CIMA* define controlo de gestão como:
o “a etapa final no processo de gestão, na qual se assegura o cumprimento dos
objetivos organizacionais e dos procedimentos pré-estabelecidos ou, em
alternativa, que determinadas ações corretivas são postas em prática. O
controlo pode ser focado em resultados, ações ou pessoal”.
• Outra definição: Jordan et al.(2011):
o “O controlo de gestão é o esforço permanentemente realizado pelos principais
responsáveis da empresa para atingir os objetivos fixados…..”controlo não é
entendido no sentido restrito de fiscalização numa lógica retrospetiva,
referindo-se mais à expressão inglesa “to keep things under control”, no sentido
de “não perder o controlo do veículo”, por exemplo ”.

Os oito princípios do Controlo de Gestão

• Os instrumentos do CG não se referem apenas à dimensão financeira.
• O exercício do CG pressupõe descentralização, delegação de autoridade e
responsabilização.
• Convergência de interesses entre cada divisão/setor (alinhamento com a estratégia).
• Instrumentos do CG visam a ação e não apenas a documentação.
• Horizonte do CG é fundamentalmente o futuro e não apenas o passado.
• CG atua sobretudo sobre os homens e menos sobre os “números”: tem natureza
comportamental.
• CG conduz a um sistema de incentivos (sistema de sansões e recompensas)
• Os atores de 1º linha do CG são sobretudo os responsáveis operacionais.

Contextualização do controlo de gestão:

• Planeamento estratégico à decisão e fixação de objetivos estratégicos e alocação de
recursos
• Controlo de gestão à verificação da correta implementação dos objetivos estratégicos;
estrutura-se através de centros de responsabilidade: centros de gastos, rendimentos,
lucros, investimentos; delegação de competências e responsabilidades
• Controlo operacional à verificação do cumprimento de tarefas específicas

Conceito de Orçamento

Conceito de Orçamento
• É um plano integrado e coordenado expresso em termos financeiros, que diz respeito
às operações e recursos que formam parte de uma empresa, para um período
determinado, com o fim de atingir os objetivos fixados pela alta direção.

Objetivos:
• Apoiar as tarefas de planificação das operações anuais;
• Quantificar os objetivos da gerência nas divisões operativas;
 • Motivar os responsáveis em relação a planos definidos no orçamento;
• Controlar a consecução dos objetivos e planos: o controlo do cumprimento dos
objetivos é feito através da comparação do orçamento com os resultados realmente
alcançados (análise dos desvios).

Os Orçamentos
Como é que os gestores utilizam a informação proveniente dos orçamentos?
Como é que essa utilização afeta a informação inserida nos orçamentos?
A resposta a estas questões tem implicações quando:
• Os orçamentos são vistos como previsões (comportamento conservador por parte dos
gestores)
• Os orçamentos são utilizados como objetivos (melhores performances com objetivos
claramente definidos; objetivos exigentes vs. objetivos fracos; motivação dos
gestores)
• Os orçamentos são utilizados como instrumento de avaliação de desempenho do
gestor e da unidade de negócio (base para a definição de prémios e bónus; possibilidade
de manipulação de resultados por parte dos gestores tanto dos valores reais como dos
valores orçamentados)

Planos
• Estabelecem o quadro em que se devem desenvolver as atividades futuras da empresa.
• Os principais tipos de planos são:
o planos a longo prazo (planos estratégicos);
o planos a médio prazo, planos anuais e mensais.

Características dos Orçamentos

Características de um (bom) Orçamento:

• Capacidade de proporcionar estimativas razoáveis do futuro (tomada de decisão,
diminuição do risco do negocio);
• Economicidade;
• Suscetibilidade de revisão;
• Flexibilidade;
• Participação;
• Oportunidade.
 Tipos de orçamentos

Orçamento de Vendas
• Para além das quantidades previstas para venda e respetivos preços de venda, é
conveniente a indicação das condições de recebimento (pronto pagamento, a 30 dias,
a 60 dias, etc.), com vista à elaboração do orçamento de tesouraria.

Orçamento de Stocks (existências) de Produtos Acabados

• O Programa, e posterior orçamento, de Existências de Produtos Acabados poderá ser
elaborado da seguinte forma:

Orçamento de Custos de Produção

• Após a elaboração do programa de fabricação prevista ou volume de produção
previsto, realiza-se o orçamento de produção (unidades a produzir X custo unitário de
produção)

• Para a sua realização teremos que atender ao custo dos fatores de produção, ou seja,
aos seguintes orçamentos:
o Orçamento de Stocks (existências) de Matérias/Materiais
 o Orçamento de Compras

o Orçamento de Consumo de Materiais

§ As previsões de compras a efetuar no período devem incluir, além das
necessidades do exercício, a variação prevista no volume de existências
de materiais

o Orçamento de Gastos de Transformação

§ Orçamento de Mão-de-Obra Direta àAs horas de trabalho e o número de

pessoas que a empresa irá necessitar deverão ser convertidos em valores
monetários para se poder apresentar o orçamento de Mão de Obra.

§ Orçamento de Gastos Indiretos de Fabrico à Para a elaboração do

orçamento de gastos indiretos de fabrico, é fundamental que se distinga,
dentro dos gastos de cada secção, aqueles que são variáveis com a
atividade (gastos variáveis), daqueles que são independentes do volume
de atividade (gastos fixos).

Orçamento dos Gastos não industriais

• Relativamente ao orçamento de gastos comerciais fixos e aos outros gastos fixos não
industriais, dada a sua natureza e a necessidade de controlo mensal, este orçamento
é elaborado de acordo com o valor anual das contas de gastos.
Orçamento de Investimentos
• O orçamento onde se incluem os valores a investir ou a desinvestir, relativos a
equipamentos, instalações, imobilizado, etc..
• O Orçamento de Investimento também se chama Orçamento de Imobilizações.
• O Orçamento de Imobilizações engloba ainda os investimentos necessários à
substituição dos equipamentos com vista a manter o nível de produção (Investimentos
de Substituição).

Orçamento de tesouraria
• O orçamento de Tesouraria destina-se a apurar as diferenças mensais entre os
Recebimentos e os Pagamentos previstos em consequência dos orçamentos
anteriormente analisados.

• Os objetivos principais do orçamento de tesouraria são:

o Indicar a situação provável de tesouraria, como consequência das operações
programadas;
o Determinar possíveis excedentes ou défices de meios líquidos e,
consequentemente, salientar a oportunidade de realizar aplicações financeiras
ou a necessidade de recorrer a financiamentos, respetivamente;
o Constituir uma base de avaliação relativamente à política de crédito a clientes.

• A previsão de tesouraria é um elemento vital do orçamento porque é essencial dispor

oportunamente das quantidades necessárias de meios líquidos para fazer face aos
compromissos assumidos.

Orçamento Financeiro
• O Orçamento Financeiro inclui os movimentos decorrentes da estrutura de
financiamento da empresa vinda do passado.
• Ao saldo inicial de Tesouraria (o disponível em 1 de janeiro coincide com o constante
no Balanço em 31 de Dezembro do ano anterior), há que adicionar os recebimentos de
operações financeiras vindas de anos anteriores e subtrair os pagamentos
relacionados com essas mesmas operações. Obtém-se um novo saldo que, no caso de
ser negativo, será necessário procurar meios de financiamento para o suprir.

• Em conclusão, o orçamento financeiro visa a definição da forma pela qual a empresa

irá suprir as suas necessidades ou aplicar os excedentes de tesouraria eventualmente
existentes.
Demonstração de resultados previsional
• Uma vez elaborados todos os orçamentos de exploração, poderá realizar-se uma
Demonstração de Resultados por Funções Previsional do final do exercício.

Balanço previsional
• Uma vez elaborados todos os orçamentos, os gestores da empresa podem reunir toda
a informação num documento síntese: o Balanço Previsional do final do exercício.

Limitações do processo tradicional de orçamentação

Limitações do processo tradicional de orçamentação

O processo de orçamentação é, por vezes, ineficiente:

• a ênfase incide maioritariamente em variáveis financeiras
• a dificuldade por vezes sentida em relacionar os orçamentos com a estratégia e os
objetivos estratégicos da empresa (diferentes horizontes temporais)
• o ciclo anual rígido da planificação orçamental nem sempre coincide com o ciclo do
negócio (rigidez orçamental.
o Alternativa?: elaboração de orçamentos trimestrais com possibilidade de
correção e ajuste)
• os gestores tendem a comportar-se de acordo com os seus próprios interesses e não
com os da organização (possibilidade de manipulação de resultados para o
cumprimento orçamental)
• os vários departamentos e unidades de negócio de uma empresa podem usar
diferentes formatos e fontes de informação na construção dos respetivos orçamentos.

Conclusão
• O estabelecimento de medidas financeiras como variáveis gerais de avaliação de
desempenho e controlo de gestão é útil e assegura que a organização persegue os seus
objetivos financeiros.
• Contudo, constitui apenas um dos elementos do controlo de gestão