3 GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

SEÇÕES DESSE CAPÍTULO

• O que é o Capital de Capital de Giro?

3.1
• Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro (Ciclo de Caixa)
3.2
• Relações entre Capital de Giro, Ciclo Operacional e Ciclo de
3.3 Caixa

• Necessidade de Investimento em Capital de Giro – NICG

3.4
• Capital de Giro e Saldo de Tesouraria
3.5

• Efeito Tesoura – ET
3.6

Uma das grandes dificuldades, principalmente das pequenas e mé-

dias empresas, consiste na obtenção e gestão de capital de giro. O capital
de giro consiste em um grupo de suma importância para a saúde financei-
ra de curto prazo das empresas. Nesta unidade, você irá estudar o que é
capital de giro e o motivo pelo qual as organizações, em geral, sofrem por
causa da necessidade desse capital de giro.

Além de identificar e calcular o capital de giro das organizações, vo-

cê também irá compreender como se formam os ciclos produtivos e finan-
ceiros das empresas, e como calculá-los.

1
3.1 O que é capital de giro?

A administração do capital de giro está diretamente relacionada às

decisões estratégicas de uma empresa. Entretanto, as tomadas de deci-
sões são contínuas e geralmente envolvem cenários de curto prazo, tendo
como objetivo principal a preservação da liquidez da empresa.

O capital de giro de uma empresa é o volume de recursos demanda-

dos para financiar as necessidades operacionais, mantendo liquidez, que
vão desde a aquisição da mercadoria ou matéria-prima até o recebimento
pela venda, bem como poder honrar seus compromissos de curto prazo,
mantendo assim suas contas em dia.

A empresa precisa manter um nível satisfatório de capital de giro. Os

ativos circulantes da empresa devem ser suficientemente consideráveis,
de modo a cobrir os seus respectivos passivos circulantes, garantindo-se
assim razoável margem de segurança.

O objetivo da empresa em manter um capital de giro é gerir adequa-

damente as contas de ativo e passivo circulante na empresa, a fim de al-
cançar um nível adequado de capital circulante líquido e o equilíbrio entre
lucratividade e risco.

A seguir, acompanhe, segundo os autores, algumas observações

sobre o capital de giro.

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 Observe a figura 3.1, a seguir, para entender melhor a dinâmica do
capital de giro. A figura demonstra claramente o fluxo dos recursos da em-
presa em sua cadeia produtiva e os seus direcionamentos. Daí a impor-
tância em sua correta administração para empresa.

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 Figura 3.1 – Dinâmica do Capital de Giro
Fonte: Assaf Neto, 2010.

3.1.1Conceito de capital de giro líquido

O Capital de Giro Líquido (CGL) ou também conhecido como Capi-

tal Circulante Líquido (CCL) representa o valor líquido aplicado no ativo
circulante das empresas. Segundo Assaf Neto (2010), para se obter o va-
lor do CCL das empresas, aplicamos a seguinte fórmula:

CGL ou CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante

Com base nesta fórmula, poderemos encontrar três estados:

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  Capital de Giro Nulo – ocorre quando o Ativo Circulante = Passi-
vo Circulante;
 Capital de Giro Próprio – ocorre quando o Ativo Circulante >
Passivo Circulante;
 Capital de Alheio ou de Terceiros – ocorre quando o Ativo Circu-
lante < Passivo Circulante.

3.2 Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro (Ciclo de Caixa)

Segundo Assaf Neto (2010), as atividades operacionais das empre-

sas envolvem, de forma repetitiva, operações que reúnem diversos ele-
mentos patrimoniais da empresa. Elas vão da compra de mercadorias, sua
produção, pagamento dos fornecedores, recebimento das vendas, investi-
mentos e equipamentos, etc. Estas atividades não são totalmente sincroni-
zadas, gerando prazos entre uma atividade e outra. É diante desta ótica
que se configura o que se chama de Ciclo Operacional (CO) de uma em-
presa, que vai da compra de sua matéria-prima ao recebimento das ven-
das, além de ser medido em dias.

Em contrapartida, o Ciclo Financeiro (CF), também chamado de

Ciclo de Caixa (CC), é o tempo decorrido do momento em que a empresa
efetua o pagamento das compras de mercadorias aos seus fornecedores
até o momento em que ela recebe o valor das vendas efetuadas aos seus
clientes. É nesse período que a operação está sendo financiada pelo capi-
tal de giro. Então, quanto menor for este período, menos capital de giro
será necessário para nossa empresa e, assim, pode-se direcioná-lo para
investimentos mais rentáveis na empresa.

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 Os japoneses, por exemplo, desenvolveram uma metodologia de ge-
renciamento de estoques, chamada Just in Time (JIT), que tem como base
filosofal a redução de estoques a praticamente zero. Esta metodologia faz
com que o ciclo operacional e de caixa tenham uma redução drástica. Co-
mo consequência, surge uma menor necessidade de recursos investidos
em estoque. Isto requer uma sincronia muito grande no departamento de
produção, mas traz ganhos significativos para a empresa.

Observando a figura 3.2, podemos verificar que a empresa efetua a

compra da mercadoria e, após um determinado período, faz o pagamento
da mercadoria. Para este tempo, dá-se o nome de Período Médio de Pa-
gamento de Fornecedores (PMPF). Passado outro período, a empresa
efetua a venda deste produto. A este outro período dá-se o nome de Perí-
odo Médio de Estoque (PME). E, após um novo período, ao receber o
dinheiro referente à venda do produto, dá-se o nome a este tempo de Pe-
ríodo de Contas a Receber (PMC).

Como calcular o ciclo de caixa e o Ciclo Operacional? Por meio da

análise de balanços e dos dados extraídos das demonstrações financeiras,
você poderá calcular os índices do Prazo Médio de Recebimento de
Vendas (PMRV), o Prazo Médio de Renovação de Estoques (PMRE) e
o Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores (PMPF). Os cálculos
dos índices pelos prazos médios precisam ser sempre analisados conjun-
tamente, sendo que cada um significa:

PMRV – é o tempo médio decorrido entre a venda e o recebi-

mento. Para se calcular o PMRV, utilizamos a seguinte fórmula:

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 Figura 3.2 – Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro
Fonte: adaptado. Assaf Neto, 2010.

PMRE – é o tempo médio de estocagem de mercadorias ou o

tempo de produção e estocagem. Para se calcular o PMRE, utilizamos a
seguinte fórmula:

PMPF – é o tempo médio para pagamento dos fornecedores. Pa-

ra se calcular o PMPF, utilizamos a seguinte fórmula:

Calcula-se o Ciclo Operacional (CO) de uma empresa com a fórmu-

la:

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 Onde:

CO = Ciclo Operacional;

PMRE = Prazo Médio de Reposição (ou Renovação) de Esto-

ques;

PMRV = Prazo Médio de Recebimento de Vendas.

Calcula-se o Ciclo de Caixa, também chamado de Ciclo Financeiro

de uma empresa com a fórmula:

Onde:

CC = Ciclo de Caixa;

PME = Prazo Médio de Estoques (ou Prazo Médio de Renovação

de Estoques – PMRE);

PMRV = Prazo Médio de Recebimento das Vendas;

PMPF = Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores.

O ciclo de caixa consiste no tempo decorrido entre o pagamento ao

fornecedor e o momento do recebimento das vendas, onde o resultado in-
dica o volume de recursos que a empresa precisa captar de financiamen-
tos.

Para uma melhor compreensão destes conceitos, vejamos alguns

exemplos.

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 Uma empresa apresentou, ao longo do último ano, estoque médio no
valor de R$ 3.000.000,00, contas a receber médio de R$ 1.800.000,00 e
vendas totais de R$ 15.000.000,00 e o Custo da Mercadoria Vendida R$
10.000.000,00. Qual foi o Prazo Médio de renovação dos Estoques e qual
foi o seu Ciclo Operacional?

PMRE = (3.000.000,00 / 10.000.000,00) x 360 = 108 dias

PMRV = (1.800.000,00 / 15.000.000,00) x 360 = 43,2 ou apenas 43

dias.

CO = 108 +43 = 151 dias

Uma fábrica de móveis apresentou, ao longo do último ano, contas a

pagar médio no valor de R$ 1.200.000,00 e compras totais com fornecedo-
res de R$ 9.000.000,00. Qual foi o seu Ciclo de Caixa?

PMPF = (1.200.000,00 / 9.000.000,00) x 360 = 48 dias

CC = 108 + 43 – 48 = 103 dias

Considere: PMRE = 12; PMRV = 18; PMPC = 26

Faça o cálculo do ciclo de caixa:

CC = PMRE + PMRV - PMPC

CC = 12 + 18 – 26  CC = 4

Resposta: pelo resultado, a empresa necessita tomar financiamen-

tos para o giro por um prazo de 4 dias.

Faça o cálculo do Ciclo Operacional:

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 CO = PMRE + PMRV

CO = 12 + 18  CO = 30

Resposta: pelo resultado, você pode identificar que o prazo de in-

vestimento é de 30 dias.

3.3 Relações entre Capital de Giro, Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa

Quanto menor o Capital de Giro, menor a necessidade de financia-

mento e (normalmente) menor a estrutura de custos (isso é sempre bom,
desde que não comprometa a operação). A redução do CG é conseguida
com a redução do Ciclo Operacional e do Ciclo de Caixa.

Uma das alternativas para reduzir o Ciclo Operacional é reduzir o

PMRE. Melhorando seu processo de compras, de produção e planejamen-
to uma empresa pode reduzir significativamente seu Ciclo Operacional
sem comprometer sua operação. Sistemas de Informação eficientes e
pessoal qualificado podem melhorar o processo de compras, determinando
os volumes de compra adequados à demanda, diversificando fornecedores
para obter melhores condições comerciais e desenvolvendo estrutura lo-
gística com fornecedores, entre outras medidas. Também pode melhorar o
processo produtivo, tornando-o mais rápido, com uso de novas tecnologi-
as, treinamento de pessoal, aperfeiçoamento da logística interna, entre ou-
tras medidas. Pode ainda planejar melhor sua produção, alinhando-a com
a demanda do mercado, tendo um escoamento mais rápido daquilo que é
produzido. Em todos estes casos, a redução do nível de estoques e do CG
são consequências naturais.

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 Outra forma de reduzir o Ciclo Operacional é reduzir o PMRV. O
problema é que diminuir prazo de pagamento com clientes quase sempre
afeta vendas, exceto em mercados pouco ou nada competitivos. Medidas
alternativas podem ser o desconto de duplicatas (indústrias) ou antecipa-
ção de recebíveis com operadoras de cartão de crédito (comércio e servi-
ços). Porém, obviamente, há um custo financeiro nessas operações. Efici-
ência na cobrança pode diminuir atrasos e recuperar créditos que de outro
modo seriam perdidos. Neste caso deve-se considerar os custos com a
cobrança e o relacionamento com os clientes, pois muitas vezes é preferí-
vel ter um cliente que atrasa a perdê-lo para concorrentes. Essas medidas
de redução do PMRV implicam na redução do contas a receber, ou seja,
conversão mais rápida dos recebíveis em caixa disponível.

A figura 3.3 a seguir mostra algumas medidas que afetam o PMRE, o

PMRV e o PMPF, e que provocam redução do CGL. É importante lembrar
que há diversas outras medidas que produzem esse mesmo efeito de re-
dução do CGL.

Como Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional - PMP, a redução do Ciclo

Operacional implica na redução do Ciclo de Caixa, mas é possível reduzir
diretamente o Ciclo de Caixa com o aumento do PMP. Isso pode ser con-
seguido principalmente com renegociação de prazos de pagamento e di-
versificação de fornecedores.

O aumento do PMP implica no aumento do financiamento operacio-

nal do CG (os fornecedores que vendem a prazo financiam o CG) e con-
sequente redução do CGL.

11
 Figura 3.3: Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro
Fonte: adaptado. Brigham eEhrhardt, M.C, 2007.

3.4 Necessidade de Investimento em Capital de Giro – NICG

Algumas contas do Ativo Circulante e do Passivo Circulante se reno-

vam de maneira cíclica, juntamente com as operações da empresa. As
contas do Ativo Circulante com esta característica são chamadas de Apli-
cações Cíclicas e as do Passivo Circulante, de Fontes Cíclicas. São
chamadas também de Ativo Circulante Operacional e Passivo Circulan-
te Operacional, respectivamente, justamente por esta característica de
renovação de saldos, no decorrer da atividade operacional. O exemplo tí-
pico de fonte cíclica (operacional) são os fornecedores.

O exemplo típico de aplicação cíclica são os clientes e os estoques.

A Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NICG) é a diferen-
ça entre as Aplicações Cíclicas (AC) e as Fontes Cíclicas (FC):

12
NICG = AC – FC. A NICG pode ser expressa pela seguinte fórmula:
NICG = ACO – PCO.

São exemplos de Ativo Circulante Operacional: Estoques e Contas

a receber.

São exemplos de e Passivo Circulante Operacional: Fornecedo-

res, Impostos a pagar, Salários a pagar, Energia Elétrica a pagar, Água a
pagar.

A Necessidade de Capital de Giro (NCG) indica o montante de re-

cursos necessários para se manter o giro dos negócios, devido à insufici-
ência das fontes operacionais. Havendo insuficiência de Fontes Cíclicas,
em relação às Aplicações Cíclicas, a empresa terá que buscar novas fon-
tes de financiamento para continuar operando.

Embora incomum, é possível termos ACO = PCO ou mesmo ACO <

PCO. Nestes casos, não haverá necessidade de a empresa buscar novas
fontes de financiamento para suas operações.

A empresa JP - Indústria de Componentes Automotivos Ltda apre-

sentou em 31/12/2018 o seguinte Balanço Patrimonial.

O Ativo Circulante Operacional será:

Clientes R$ 30.000,00

Estoques R$ 25.000,00

Alugueis Antecipados R$ 12.000,00

ACO TOTAL R$ 67.000,00

13
 BALANÇO PATRIMONIAL – Valores expressos em R$

ATIVO PASSIVO

Ativo Circulante 72.000,00 Passivo Circulante 47.000,00

Caixa 500,00 Fornecedores 25.000,00

Bancos 1.000,00 Salários a pagar 9.000,00

Aplicações Financeiras 3.500,00 Encargos Sociais a pagar 9.000,00

Clientes 30.000,00 Imp. s/Receita a recolher 2.000,00

Estoques 25.000,00 Empréstimos a pagar 2.000,00

Alugueis Antecipados 12.000,00

Ativo não circulante 28.000,00 Patrimônio Líquido 53.000,00

Veículos 18.000,00 Capital Social 43.000,00

Equipamentos 10.000,00 Lucros Acumulados 10.000,00

TOTAL DO ATIVO 100.000,00 TOTAL DO PASSIVO 100.000,00

O Passivo Circulante Operacional será:

Fornecedores R$ 25.000,00

Salários a pagar R$ 9.000,00

Encargos Sociais a pagar R$ 9.000,00

Impostos s/ a Receita a recolher R$ 2.000,00

PCO TOTAL R$ 45.000,00

A fórmula da NICG é: NICG = ACO – PCO

NICG = 67.000,00 – 45.000,00

NICG = 22.000,00

O valor apurado de R$ 22.000,00 representa que a NICG é positiva,

pois ACO> PCO. Esse resultado permite concluir que o Ciclo operacional

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está consumindo recursos da empresa, exigindo captação de dinheiro, ge-
ralmente de forma onerosa. Por outro lado, quando o valor NICG é negati-
vo (se ACO < PCO), significa que a empresa está com recursos do seu
clico operacional sendo liberados para outros investimentos, em geral no
mercado financeiro.

Algumas empresas, principalmente varejistas de grande porte, con-

seguem trabalhar com o NICG negativo por manterem valores do ACO
bem menores que o PCO. Para tanto, é imprescindível ter alto giro de es-
toque, vender prioritariamente à vista (ou negociar com instituições finan-
ceiras o recebimento a vista pelas vendas a prazo), bem como negocia-
ções com fornecedores para expandir prazos de pagamento das compras
e reduzir o custo de aquisição de mercadorias que comercializam. Com
isso, os fornecedores passam a ganhar relevância em termos de participa-
ção como provedores de capital às atividades operacionais.

3.5 Capital de Giro e Saldo de Tesouraria

Inicialmente, vejamos o conceito de Saldo de Tesouraria (ST). O

saldo de tesouraria é a diferença entre as contas do ativo circulante e
do passivo circulante que não guardam relação com a atividade ope-
racional da empresa. Estas contas compõem o Ativo Circulante Financei-
ro e o Passivo Circulante Financeiro.

A fórmula é: ST = ACF – PCF, onde:

ST = Saldo de Tesouraria;

ACF = Ativo Circulante Financeiro;

PCF = Passivo Circulante Financeiro.

15
 São exemplos de Ativo Circulante Financeiro: Caixa, Bancos, Con-
ta Movimento e Aplicações Financeiras.

Ao contrário, são exemplos de Passivo Circulante Financeiro: Em-

préstimos bancários, Financiamentos e Títulos Descontados. Praticamente
são os financiamentos bancários de curto prazo.

O ACF e o PCF também são chamados de AC e PC erráticos, jus-

tamente pelo fato de as variações dos saldos de suas contas não guarda-
rem relação com as atividades operacionais, como ocorre com as contas
cíclicas. Assim, é correto dizer que o saldo de tesouraria é a diferença en-
tre o Ativo Circulante Errático e o Passivo Circulante Errático.

Tomando como exemplo o Balanço Patrimonial da empresa JP - In-

dústria de Componentes Automotivos Ltda, temos:

Ativo Circulante Financeiro

Caixa R$ 500,00

Bancos R$ 1.000,00

Aplicações Financeiras R$ 3.500,00

ACF TOTAL R$ 5.000,00

Passivo Circulante Financeiro

Empréstimos a pagar R$ 2.000,00

PCF TOTAL R$ 2.000,00

Utilizando a fórmula do Saldo de Tesouraria temos:

ST = 5.000,00 – 2.000,00

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 ST = 3.000,00

Se o saldo de tesouraria for positivo (folga financeira), haverá dispo-

nibilidade de recursos para financiar a NICG. Sendo negativo ou insuficien-
te o saldo de tesouraria, a empresa necessitará de mais recursos no curto
prazo (empréstimos) para financiar suas operações. Isto poderá levar a
empresa a uma situação de insolvência, com consequente falência.

3.6 Efeito Tesoura – ET

O Efeito Tesoura ocorre quando a empresa expande demasiada-

mente suas vendas, sem que o capital de giro disponível cresça na mesma
proporção. O crescimento das vendas faz com que a NICG aumente tam-
bém. Se não houver o suporte de Capital de Giro (Saldo de Tesouraria)
necessário à manutenção deste novo patamar operacional, o crescimento
exagerado poderá deixar a empresa em dificuldades financeiras, podendo
mesmo levá-la à falência.

Uma empresa que tenha um saldo de tesouraria insuficiente ou ne-

gativo precisará tomar recursos a curto prazo no sistema financeiro, com
taxas de juros altas. As despesas financeiras crescerão além do suportá-
vel, comprometendo a organização.

O efeito tesoura pode ser caracterizado pelo seguinte indicador:

Efeito Tesoura (ET) = ST / NICG

Se este índice crescer negativamente, em exercícios seguidos, te-

remos caracterizado o Efeito Tesoura. Vejamos um exemplo. Depois de
analisar os dados financeiros e contábeis dos últimos três anos da empre-
sa TZX Bicicletas, o Tesoureiro apresentou o seguinte quadro:

17
 EXERCÍCIO Saldo de Tesouraria* NICG* Efeito Tesoura*

2015 5.000,00 9.000,00 0,556

2016 (5.000,00) 18.000,00 (0,278)

2017 (13.000,00) 20.000,00 (0,650)

(*) Valores expressos em R$.

Veja que o indicador ST /NICG está crescendo negativamente, ao

longo dos anos. A empresa está sofrendo o efeito tesoura.

Ponto final (.)

Esta aula foi elaborada em 6 seções. Vimos que a Administração do

Capital de Giro envolve um processo contínuo de tomada de decisões vol-
tadas principalmente para a preservação da liquidez da empresa, mas que
também afeta sua rentabilidade. Gitman (2010) considera que uma das
decisões mais importantes que precisa ser tomada com respeito aos itens
circulantes da empresa é determinar como usar os passivos circulantes
para financiar os ativos circulantes. O montante de passivos circulantes
disponíveis é limitado pelo valor das compras a prazo (duplicatas a pagar),
pelo valor das despesas (contas a pagar) e pelo valor considerado aceitá-
vel para credores (empréstimos). Complementa Assaf Neto (2010), uma
administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sé-
rios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de
uma situação de insolvência.

18
Autoestudo

1. Uma empresa tem um prazo de fabricação/estocagem de 50 dias, prazo

de pagamento de 40 dias e prazo de recebimento de 20 dias. Qual seu ci-
clo financeiro ou de caixa?

2. Qual o ciclo financeiro de uma empresa que tem giro de caixa de quatro
vezes por ano? Considere o ano comercial com 360 dias.

3. Na administração do Capital de Giro, quais as principais contas do Ativo

Circulante são observadas?

4. Qual a definição de Capital Circulante Líquido?

5. Considere: PME = 15; PMC = 30; PMPC = 20. Calcule:

a) o ciclo de caixa;

b) o ciclo operacional.

6. Considere: Ciclo Operacional = 40; PMC = 30; PMPF = 20. Calcule: Cal-
cule o ciclo de caixa.

7. Uma empresa apresentou, ao longo do último ano, estoque médio de

produtos acabados no valor de R$ 1.500.000,00, contas a receber médio
de R$ 2.300.000,00 e vendas totais de R$ 10.000.000,00 e o Custo do
Produto Vendido de R$ 15.000.000,00. Qual foi o Prazo Médio de renova-
ção dos Estoques e qual foi o seu Ciclo Operacional?

8. Uma fábrica de móveis apresentou, ao longo do último ano, contas a

pagar médio no valor de R$ 300.000,00 e compras totais com fornecedo-

19
res de R$ 5.000.000,00. Qual foi o seu Ciclo de Caixa? PMV = 20 Dias e
PMC = 40 Dias.

9. Uma empresa apresentou, ao longo do último ano, estoque médio de

mercadorias no valor de R$ 50.000,00, contas a receber médio de R$
70.000,00, vendas totais de R$ 900.000,00 e o Custo da Mercadoria Ven-
dida de R$ 200.00,00. Qual foi o Prazo Médio de renovação dos Estoques
e qual foi o seu Ciclo Operacional?

10. A companhia Mega Store apresentou as informações financeiras a se-

guir. Considere o ano de 360 dias.

- Rotação das duplicatas a receber: 12 vezes;

- Rotação dos fornecedores: 24 vezes;

- Rotação dos estoques: 8 vezes.

Com base nesses dados, qual é o ciclo de caixa em dias?

Gabarito

Exercício 1

Ciclo Operacional = PME(MP) + PMF + PMV + PMC

Ciclo Financeiro = CO – PMPF

Ciclo Financeiro = 0 + 0 + 50 + 20 – 40

Ciclo Financeiro = 30 dias (resposta final)

Exercício 2

Ciclo financeiro = 360 ÷ 4

20
Ciclo financeiro = 90 dias (resposta final)

Exercício 3

Caixa, Bancos, Aplicações Financeiras, Contas a receber (clientes) e Es-

toques.

Exercício 4

Corresponde à diferença entre Ativo Circulante – Passivo Circulante.

Exercício 5

Letra A

Ciclo de Caixa = PME(MP) + PMF + PMV + PMC – PMPF

Ciclo de Caixa = 0 + 0 + 15 + 30 – 20

Ciclo de Caixa = 25 dias (resposta final)

Letra B

Ciclo Operacional = PME (MP) + PMF + PMV + PMC

Ciclo Operacional = 0 + 0 + 15 + 30

Ciclo Operacional = 45 dias (resposta final)

Exercício 6

Ciclo de Caixa = Ciclo Operacional – PMPF

CC = 40 – 20

CC = 20 dias (resposta final)

21
Exercício 7

PMV = (1.500.000,00 ÷ 15.000.000,00) x 360

PMRE = 36 dias (resposta final)

PMC = (2.300.000,00 ÷ 10.000.000,00) x 360

PMC = 82,80 ou 83 dias

Ciclo Operacional = PME(MP) + PMF + PMV + PMC

CO = 0 + 0 + 36 + 83

CO = 119 dias (resposta final)

Exercício 8

PMPF = (300.000,00 ÷ 5.000.000,00) x 360

PMPF = 21,60 ou 22 dias

Ciclo de Caixa = PME + PMF + PMV + PMC – PMPF

CC = 0 + 0 + 20 + 40 – 22

CC = 38 dias (resposta final)

22
Exercício 9

PMV = (50.000,00 ÷ 200.000,00) x 360

PMV = 90 dias (resposta final)

PMC = (70.000,00 ÷ 900.000,00) x 360

PMC = 28 dias

Ciclo Operacional = PME(MP) + PMF + PMV + PMC

CO = 0 + 0 + 90 + 28

CO = 118 dias (resposta final)

Exercício 10

PMRV = 360 ÷ 12 = 30 dias

PMPF = 360 ÷ 24 = 15 dias

PMRE = 360 ÷ 08 = 45 dias

CC = PMRE + PMRV – PMPF

CC = 45 + 30 – 15

CC = 60 dias (resposta final)

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Referências bibliográficas

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exercícios práticos com respostas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

ASSAF NETO, Alexandre. Administração de Capital de Giro. 3 ª ed. São

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BRIGHAM, E.F.; EHRHARDT, M.C. Administração Financeira: Teoria e

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GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira.12ª ed.

São Paulo: Pearson Education, 2010.

HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática.

São Paulo: Atlas, 2003.

OLIVEIRA. Luciano. Gestão do Capital de Giro. Rio de Janeiro: Ferreira,

2010.

VIEIRA, José Carlos. Gestão Financeira I. Palhoça: Unisul Virtual, 2007.

24