MBA FINANÇAS

Aula 6 – Caixa e Giro de Caixa

Prof. Rina Xavier Pereira

AULA 6 - AGENDA

1. Gestão financeira de curto prazo e principais elementos da gestão do

capital de giro

2. Dinâmica dos Prazos Operacionais: Estocagem, Recebimento e

Pagamento e Análise do Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa da empresa.

3. O Conceito de Necessidade de Capital de Giro (NCG) e sua relação com o

Ciclo de Caixa e com o Fluxo de Caixa Operacional

4. Gerenciamento da Necessidade de Capital de Giro e a Estrutura e

Evolução das Fontes e Aplicações de Recursos

5. Margem de Contribuição, Análise do Custo/Volume/Lucro e Alavancagem

Operacional
1. Gestão financeira de curto prazo e principais elementos da
gestão do capital de giro
As Finanças de Curto Prazo dizem respeito principalmente à análise das decisões que
afetam o Ativo e o Passivo Circulante da empresa.
1. Gestão financeira de curto prazo e principais elementos da
gestão do capital de giro
A grande preocupação das Finanças de Curto Prazo é buscar respostas para duas questões
principais: (1) Quanto deveria ser investido nas contas do ativo circulante e (2) Como
estes investimentos deveriam ser financiados? Em outras palavras...

• Qual é a demanda de recursos por parte da operação no curto prazo?

• Qual é o financiamento automático ou espontâneo com o qual a empresa pode

contar no curto prazo?

• Se o financiamento espontâneo não consegue suprir a demanda de recursos por parte

da operação no curto prazo, como a empresa financia essa Necessidade Líquida de
Recursos?
1. Gestão financeira de curto prazo e principais elementos da
gestão do capital de giro

Fonte: Matias (2007, p. 40)

1. Gestão financeira de curto prazo e principais elementos da
gestão do capital de giro
A Administração Financeira de Curto Prazo tem como foco principal a definição da chamada
política de capital de giro, com fixação das metas relacionadas com os valores de
cada componente do ativo circulante, a forma pela qual estes itens serão financiados e de
parâmetros para a condução das atividades operacionais do dia-a-dia.

Fonte: Tozzi e Costa (2017, p. 27)

2. Dinâmica dos Prazos Operacionais e do Ciclo de Caixa
 2. Dinâmica dos Prazos Operacionais e do Ciclo de Caixa
Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa

Ciclo operacional (Operating Cycle): tempo médio entre o recebimento do estoque e o

recebimento do dinheiro proveniente da venda dos produtos. Trata-se da soma do Prazo
Médio de Estocagem (DSI – Days Sales in Inventory) e o Prazo Médio de Recebimento
(DSO – Days Sales Outstanding).

Ciclo de caixa (Cash Conversion Cycle): período médio de tempo entre o pagamento do
estoque adquirido e o recebimento do dinheiro proveniente da venda dos produtos. Trata-
se da diferença entre o Ciclo Operacional e o Prazo Médio de Pagamento (DPO – Days
Payables Outstanding).

Quanto mais longo for o Ciclo de Caixa de uma empresa, maior será a demanda por capital
de giro para a condução das operações diárias.
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional

Conceito de Necessidade de Capital de Giro

A necessidade de capital de giro (NCG) revela o montante de capital permanente que

uma empresa necessita para financiar seu capital de giro.

Esse volume é determinado pelo nível de atividade da empresa (produção e vendas) e

prazos operacionais.
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Capital de Giro Operacional

Ativo Circulante Operacional

É o investimento que decorre automaticamente das atividades de compra / produção /
estocagem / venda.

Passivo Circulante Operacional

É o financiamento também automático que decorre das atividades de compra / produção /
estocagem / venda.
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Capital de Giro Operacional
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Conceito de Necessidade de Capital de Giro
A diferença entre o Ativo Circulante Operacional (ACO) e o Passivo Circulante Operacional
(PCO) é quanto a empresa necessita de capital para financiar o giro, ou seja, a
necessidade de capital de giro (NCG).

𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 − 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙

 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Conceito de Necessidade de Capital de Giro
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Relação entre Ciclo de Caixa e Necessidade de Capital de Giro

Um Ciclo de Caixa positivo origina uma necessidade de capital de giro (NCG) ou uma
necessidade de utilização de recursos onerosos no financiamento da operação.
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Relação entre Ciclo de Caixa e Necessidade de Capital de Giro

Um Ciclo de Caixa negativo (quando o recebimento ocorre antes do pagamento) origina

uma necessidade de capital de giro (NCG) negativa.
 DRE Gerencial de (01/01 a 30/01)
(=) Receita 750,00
* Exceto
(-) Custos * (500,00)
depreciação e
amortização (=) Lucro Bruto 250,00
(-) Despesas Operacionais * (150,00) Recebimento = 750,00
(=) EBITDA 100,00

Transações

De
DESCASAMENTO
Tempo
0 30 60 (dias)

Pagamentos:
• Fornecedores = 500,00
• Salários = 100,00
• Outras contas = 50,00
• TOTAL = 650,00
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Fontes de Financiamento da Necessidade de Capital de Giro

Para financiar as necessidades de capital de giro (NCG), a empresa pode contar

normalmente com três tipos de financiamentos:

• Antecipação de Recebíveis e Empréstimos Bancários de Curto Prazo;

• Empréstimos e Financiamentos Bancários de Longo Prazo e Debêntures;

• Capital Próprio (Aumento de Capital ou Retenção de Lucros).

 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Capital de Giro Financeiro
 3. Necessidade de Capital de Giro, Ciclo de Caixa e Fluxo de
Caixa Operacional
Conceito de Capital Circulante Líquido
O Capital Circulante Líquido (CCL) representa a diferença entre as Fontes de
Financiamento de Longo Prazo (Passivo Não Circulante e Patrimônio Líquido) e as
Aplicações de Longo Prazo (Ativo Não Circulante).

𝐶𝐶𝐿 = 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑁ã𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 + 𝑃𝐿 − 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑁ã𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

 4. Necessidade de Capital de Giro e Evolução das Fontes e
Aplicações de Recursos
Crescimento da Atividade versus Necessidade de Capital de Giro (NCG)

Aplicações Fontes
ATIVO PASSIVO E PL
ACF Caixa e Equivalente de Caixa = 50 Empréstimos e Financiamentos de
Curto Prazo = 100 PCF
Fornecedores
Contas a Receber
ACO = 250 Salários a Pagar = 150 PCO
Estoques Outras Contas a pagar

Empréstimos e Financiamentos de
Ativo Não Circulante = 200 Longo Prazo + Patrimônio Líquido
= 250

TOTAL = 500 TOTAL = 500

 4. Necessidade de Capital de Giro e Evolução das Fontes e
Aplicações de Recursos
Dinâmica das Fontes e Aplicações de Recursos

Variável Positiva Negativa

Necessidade de Capital de Giro (NGC) Aplicação Fonte
Saldo de Tesouraria (ST) Aplicação Fonte
Capital Circulante Líquido (CCL) Fonte Aplicação
 4. Necessidade de Capital de Giro e Evolução das Fontes e
Aplicações de Recursos
Crescimento da Atividade versus Necessidade de Capital de Giro (NCG)
 5. Margem de Contribuição e Alavancagem Operacional
Retomando os conceitos de Margem Bruta e Margem de Contribuição

Margem Bruta: é a quantia de receita que permanece após a dedução dos custos totais.

Margem de contribuição: é a quantia de receita que permanece após a dedução dos custos e
despesas variáveis. Este resultado deverá ser suficiente para cobrir os custos e as despesas
operacionais fixas e ainda deixar uma margem para a formação do lucro operacional.
 5. Margem de Contribuição e Alavancagem Operacional
Alavancagem Operacional

Risco do negócio é aquele risco que os acionistas ordinários enfrentariam caso a empresa não
possuísse dividas. Ou seja, é o risco embutido nas operações da empresa, decorrente da incerteza
quanto aos lucros operacionais e às necessidades de capital futuras.

O risco comercial depende de uma série de fatores, começando com a variabilidade na demanda por
produtos e custos de produção. Se um alto percentual dos custos de uma empresa é fixo e, assim,
não declinam quando a demanda cai, então a empresa tem uma alta alavancagem operacional,
que aumenta seu risco comercial.

Um nível alto de alavancagem operacional significa que uma mudança relativamente pequena nas
vendas resultará em uma mudança relativamente grande no EBIT, nos lucros operacionais líquidos
após impostos (NOPAT) e no retorno sobre o capital investido (ROIC).

Variação no lucro
operacional
Variação nas
Vendas
 5. Margem de Contribuição e Alavancagem Operacional
Impacto das mudanças no volume sobre o lucro operacional

• Suponha que o volume de vendas da empresa tenha sido 10% inferior ao efetivo.
• Nesse caso e preciso explorar os motivos do decréscimo:
• A concorrência está mais acirrada?
• Os clientes estão preferindo produtos alternativos?
• A situação econômica está reduzindo o consumo?
• O nível dos serviços aos clientes não é mais o mesmo?
• A queda das vendas decorre da falta de um programa de gestão da qualidade total (TQM)?
• Se não ocorrer uma reversão rápida, a empresa precisará tomar decisões tais como: downsizing e
redução do quadro de pessoal, venda de ativo imobilizado, fechamento de fábricas etc.
 5. Margem de Contribuição e Alavancagem Operacional
Alavancagem Operacional

Exemplo:
- 50% + 50%

Vendas (em unid.) 250 500 750

Receita de vendas 1.250,00 2.500,00 3.750,00

(-) Custos operacionais variáveis 625,00 1.250,00 1.875,00

(=) Margem de contribuição 625,00 1.250,00 1.875,00

(-) Custos operacionais fixos 625,00 625,00 625,00

(=) Lucro operacional 0,00 625,00 1.250,00

- 100% + 100%
Qual é o Grau de Alavancagem Operacional nesse caso?