ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

E ORÇAMENTÁRIA
AULA 3

Prof. Francisco Luiz Elache

 CONVERSA INICIAL

Olá! Nesta terceira aula, abordaremos temas que dizem respeito à gestão
do capital de giro das empresas. Como sabemos, a necessidade recorrente de
fazer empréstimos de curto prazo para cobertura do caixa é sinal de que a gestão
do capital de giro não vai bem.
A boa administração do capital de giro é resultado de políticas adequadas
‒ tanto de curto quanto de longo prazo ‒, as quais se refletem na situação
financeira do caixa. Assim, embora o foco de nosso estudo seja a gestão do
capital de giro, perceberemos que isso tem a ver também com outras decisões,
como aquelas que envolvem políticas de financiamento do imobilizado e de
distribuição de dividendos.
Esperamos que o conteúdo desta aula desperte o seu interesse com
relação a esse assunto.

CONTEXTUALIZANDO

As principais obras escritas sobre a área de administração financeira

referenciadas ao final desta aula tratam, separadamente, do estudo sobre:

 decisões de finanças de curto prazo;

 decisões de finanças de longo prazo.

Mas como distinguir as decisões de finanças de curto prazo daquelas de

longo prazo? Sobre essa questão, Ross et al. (2015) nos auxiliam a elencar
alguns exemplos:

Quadro 1 ‒ Diferenças entre decisões de finanças de curto prazo e decisões de

finanças de longo prazo

Decisões de finanças de curto prazo: Decisões de finanças de longo prazo:

I. Estoques mínimos de segurança.
II. Valores a manter no caixa para
pagamento das obrigações de curto prazo.
III. Prazos médios de recebimento das
vendas (PMRV) e prazos médios de
pagamento das compras (PMPC).
IV. Valores a tomar nos bancos para
cumprir obrigações de curto prazo.
V. Pagamentos à vista para a obtenção de
ganhos financeiros.
Fonte: Ross et al., 2015, p. 929-930.
I. Estrutura de capital adequada.
II. Política de distribuição de dividendos aos
acionistas.
III. Investimentos no ativo imobilizado com
foco na redução dos custos operacionais para
o próximo quinquênio.
IV. Ativação ou desativação de projetos de
produção.
V. Aumento do capital social; recompra de
ações da empresa.

2
 Não é o nosso propósito nesta aula tratar das decisões de finanças de
longo prazo, pois veremos esse assunto na próxima aula.
Assim, neste momento, daremos ênfase ao estudo das decisões de
finanças de curto prazo com foco no estudo da necessidade de capital de giro
(NCG), capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST). Veremos também o
conceito de capital circulante líquido (CCL).

TEMA 1 – GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO E DE CAIXA

1.1 Capital circulante líquido (CCL) e capital de giro (CDG)

Ross et al. (2015, p. 929, grifo do original) definem capital circulante

líquido (CCL) e capital de giro (CDG) da seguinte maneira:

Com frequência, o termo capital circulante líquido está associado à

tomada de decisões financeiras de curto prazo. [...] o capital circulante
líquido é a diferença entre os ativos e os passivos circulantes. Também
é comum a gestão financeira de curto prazo ser chamada de
administração do capital de giro ou administração do circulante; esses
termos são sinônimos, entretanto capital circulante líquido e capital de
giro são conceitos distintos [...].

Observe no Quadro 2 um representativo do balanço patrimonial (BP) de

uma determinada empresa para entender os significados de capital circulante
líquido (CCL) e capital de giro (CDG).

Quadro 2 ‒ Balanço patrimonial (BP) (em milhões ‒ R$)

Ativo circulante (AC) 200 Passivo Circulante (PC) 130

Caixa 10 Empréstimos e financiamentos 20
Bancos conta movimento 20 Fornecedores 55
Títulos e valores mobiliários 20 Salários e contribuições 30
Contas a receber de clientes 70 Impostos a pagar 25
Estoques 60
Impostos a recuperar 20 Passivo Não Circulante (PNC) 90
Empréstimos e financiamentos 90
Ativo não circulante (ANC) 100
Realizável de longo prazo 20 Patrimônio Líquido (PL) 80
Debêntures 20 Capital Social 50
Imobilizado 80 Lucros acumulados 10
Máquinas e equipamentos 30 Reserva legal 8
Móveis e utensílios 15 Reservas de contingências 2
Veículos 5 Reservas estatutárias 10
Imóveis 30

Ativo total 300 Passivo e PL 300

Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933.

3
 Lembre-se do significado de empréstimos e financiamentos (do
passivo) concedidos pelos bancos: o primeiro é de uso livre pela empresa; o
segundo está condicionado à comprovação do objeto (bem) do financiamento.
Com base nos dados contábeis do Quadro 2, temos que:

Quadro 3 ‒ Capital circulante líquido (CCL)

𝑭ó𝒓𝒎𝒖𝒍𝒂: 𝑵𝒐𝒎𝒆𝒏𝒄𝒍𝒂𝒕𝒖𝒓𝒂:

𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶 𝐶𝐶𝐿 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜

𝐶𝐶𝐿 = 200 − 130 𝐴𝐶 = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

𝐶𝐶𝐿 = 70 𝑃𝐶 = 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Quadro 4 ‒ Capital de giro (CDG)

𝑭ó𝒓𝒎𝒖𝒍𝒂: 𝑵𝒐𝒎𝒆𝒏𝒄𝒍𝒂𝒕𝒖𝒓𝒂:

𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 𝐶𝐷𝐺 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜

𝐶𝐷𝐺 = (90 + 80) − 100 𝑃𝑁𝐶 = 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

𝐶𝐷𝐺 = 70 𝑃𝐿 = 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚ô𝑛𝑖𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜

𝐴𝑁𝐶 = 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Percebemos que os resultados tanto do capital circulante líquido (CCL)

quanto do capital de giro (CDG) é R$ 70,00.
No entanto, o capital circulante líquido (CCL) corresponde à parcela dos
usos de recursos circulantes ‒ ou aplicações de recursos no ativo circulante ‒
que não é financiada (coberta) pelo passivo circulante. Logo:

𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶

𝐶𝐶𝐿 = 200 − 130 ∴ 𝐶𝐶𝐿 = 70

Por outro lado, o capital de giro (CDG) corresponde à parcela disponível

das fontes não circulantes (passivo não circulante e patrimônio líquido) para a
cobertura do giro das operações. Logo:

𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶

𝐶𝐷𝐺 = (90 + 80) − 100 ∴ 𝐶𝐷𝐺 = 70

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 Ross et al. (2015, p. 932, grifo nosso) resumem CCL e CDG da seguinte
maneira: “o capital circulante líquido (CCL) – o uso de recursos não
financiados pelo passivo circulante – e o capital de giro (CDG) – fonte de
recursos para o giro das operações”.
Ainda sobre o capital de giro (CDG), Ross et al. (2015, p. 932) dizem que:

[...] os recursos aportados pelos sócios (patrimônio líquido) e os

recursos captados por empréstimos e financiamentos de longo prazo
(passivo não circulante) – que não estejam comprometidos com o
financiamento do ativo não circulante – estão disponíveis para financiar
o giro das operações. São esses recursos que constituem o capital de
giro. O capital de giro financia os estoques e as contas a receber que
não têm financiamento suficiente dos fornecedores e de outras contas
operacionais do passivo circulante.

Para reforçar essa ideia, consideremos as informações contábeis a

seguir:
 Ativo circulante (AC) = R$ 600 mil
 Ativo não circulante (ANC) = R$ 800 mil
 Passivo circulante (PC) = R$ 400 mil
 Passivo não circulante (PNC) = R$ 300 mil
 Patrimônio líquido (PL) = R$ 700 mil

Assim, teremos:

𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶 → 𝐶𝐶𝐿 = 600 − 400 → 𝐶𝐶𝐿 = 200 𝑀𝐼𝐿

𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 → 𝐶𝐷𝐺 = (300 + 700) − 800 → 𝐶𝐷𝐺 = 200 𝑚𝑖𝑙

Podemos notar que o capital circulante líquido (CCL) e o capital de giro

(CDG) apresentam o mesmo valor (R$ 200 mil), mas a forma com que esses
valores foram obtidos é contabilmente diferente.

1.2 Overtrade ou efeito tesoura

O estudo do capital de giro é importante para a análise da situação

financeira das empresas. A situação financeira está relacionada com a evolução
do saldo de tesouraria (ST) da empresa, cujo conceito veremos a seguir,
utilizando os mesmos dados contábeis do balanço patrimonial (BP) do Quadro 2
reproduzido no Quadro 5.

5
 Quadro 5 ‒ Balanço patrimonial (BP) ajustado para o estudo do capital de giro
(em milhões ‒ R$)

Ativo circulante (AC) 200 Passivo circulante (PC) 130

Caixa 10 Empréstimos e financiamentos 20
Bancos conta movimento 20 Fornecedores 55
Títulos e valores mobiliários 20 Salários e contribuições 30
Contas a receber de clientes 70 Impostos a pagar 25
Estoques 60
Impostos a recuperar 20 Passivo não circulante (PNC) 90
Empréstimos e financiamentos 90
Ativo não circulante (ANC) 100
Realizável de longo prazo 20 Patrimônio líquido (PL) 80
Debêntures 20 Capital Social 50
Imobilizado 80 Lucros acumulados 10
Máquinas e equipamentos 30 Reserva legal 8
Móveis e utensílios 15 Reservas de contingências 2
Veículos 5 Reservas estatutárias 10
Imóveis 30

Ativo total 300 Passivo e PL 300

Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933.

Primeiro passo
Ajustar o balanço patrimonial (BP) da seguinte forma:

Quadro 6 ‒ Balanço patrimonial (BP) ajustado para o estudo do capital de giro

(em milhões ‒ R$)

Ativo circulante financeiro (ACF) 50 Passivo circulante financeiro (PCF) 20

Caixa 10 Empréstimos e financiamentos 20
Bancos conta movimento 20
Títulos e valores mobiliários 20 Passivo circulante cíclico (PCC) 110
Fornecedores 55
Ativo circulante cíclico (ACC) 150 Salários e contribuições 30
Contas a receber de clientes 70 Impostos a pagar 25
Estoques 60
Impostos a recuperar 20 Passivo não circulante + PL 170
Empréstimos e financiamentos 90
Ativo não circulante (ANC) 100 Capital social 50
Debêntures 20 Lucros acumulados 10
Máquinas e equipamentos 30 Reserva legal 8
Móveis e utensílios 15 Reservas de contingências 2
Veículos 5 Reservas estatutárias 10
Imóveis 30

Ativo total 300 Passivo + PL 300

Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933.

O novo formato do Quadro 6 nos mostra que:

a. O ativo circulante (AC) foi desmembrado em ativo circulante financeiro
(ACF) e ativo circulante cíclico (ACC). As contas do ativo circulante
financeiro (ACF) apresentam o conceito de tesouraria, enquanto as contas
do ativo circulante cíclico (ACC) têm o conceito de operacional.
6
 b. O passivo circulante (PC) foi desmembrado em passivo circulante
financeiro (PCF) e passivo circulante cíclico (PCC). As contas do passivo
circulante financeiro (PCF) apresentam o conceito de tesouraria,
enquanto as contas do passivo circulante cíclico (PCC) têm o conceito de
operacional.
c. As contas dos subgrupos do ativo não circulante (ANC) foram agrupadas,
omitindo-se o nome desses subgrupos;
d. As contas do passivo não circulante (PNC) e do patrimônio líquido (PL)
foram agrupadas.

Segundo passo
Demonstrar o balanço patrimonial (BP) ajustado na forma de diagrama,
conforme mostra a Figura 1.

Figura 1 ‒ Diagrama do balanço patrimonial (BP) ajustado (em milhões ‒ R$)

PCF = 20
ACF = 50

PCC = 110

ACC = 150

PNC + PL = 170

ANC = 100

Terceiro passo
Determinar a necessidade de capital de giro (NCG).

𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶 ∴ 𝑁𝐶𝐺 = 150 − 110 ∴ 𝑁𝐶𝐺 = 40

Sendo:

7
  NCG = necessidade de capital de giro
 ACC = ativo circulante cíclico
 PCC = passivo circulante cíclico

Quarto passo
Determinar o capital de giro (CDG).

𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 ∴ 𝐶𝐷𝐺 = 170 − 100 ∴ 𝐶𝐷𝐺 = 70

Sendo:

 CDG = capital de giro

 PNC = passivo não circulante
 PL = patrimônio líquido
 ANC = ativo não circulante

Quinto passo
Determinar o saldo de tesouraria (ST).

𝑆𝑇 = 𝐴𝐶𝐹 − 𝑃𝐶𝐹 ∴ 𝑆𝑇 = 50 − 20 ∴ 𝑆𝑇 = 30

Sendo:

 ST = saldo de tesouraria
 ACF = ativo circulante financeiro
 PCF = passivo circulante financeiro

O saldo de tesouraria pode ainda ser determinado da seguinte maneira:

𝑆𝑇 = 𝐶𝐷𝐺 − 𝑁𝐶𝐺 ∴ 𝑆𝑇 = 70 − 40 ∴ 𝑆𝑇 = 30

Vamos entender melhor o significado dos termos encontrados?

NCG = R$ 40,00

 O passivo circulante cíclico (ou operacional) não cobre (ou não financia)
integralmente as aplicações (ou usos) de recursos do ativo circulante
cíclico. Assim, existe uma necessidade complementar de cobertura
(financiamento) de giro na ordem de R$ 40.
CDG = R$ 70,00
 O passivo não circulante mais o patrimônio líquido cobrem (financiam)
integralmente as aplicações (usos) de recursos do ativo não circulante,

8
 havendo sobra de fontes (financiamento) de longo prazo na ordem de R$
70 para a cobertura (financiamento) complementar de giro.
ST = R$ 70,00
 O saldo de tesouraria corresponde à diferença entre os usos considerados
de tesouraria (caixa, bancos, conta, movimento títulos e valores
mobiliários), alocados no ativo circulante financeiro, e as fontes de
financiamento consideradas de tesouraria, alocadas no passivo circulante
financeiro.
 O saldo de tesouraria corresponde ainda à diferença entre o capital de
giro (CDG) e a necessidade de capital de giro (NCG).

O overtrade, ou efeito tesoura, ocorre quando o saldo de tesouraria cresce

negativamente período após período. Observe o gráfico a seguir:

Gráfico 1 ‒ Demonstração de overtrade ou efeito tesoura

Ano 1 Ano 2 Ano 3

CDG 100 130 160
NCG 120 180 240
ST -20 -50 -80

Overtrade ou efeito tesoura

300
250
Valores em R$ mil

200
150
100
50
0
Ano 1 Ano 2 Ano 3
-50
-100
Períodos - anos

CDG NCG ST

Analisando o gráfico, chegamos ao seguinte resultado: a necessidade de

capital de giro (NCG) cresce acima do capital de giro (CDG) a cada ano. Com
isso, o saldo de tesouraria (ST) cresce negativamente a cada ano.
Essa situação é caracterizada como overtrade ou efeito tesoura. Como o
capital de giro (CDG) não é suficiente para cobrir (financiar) a necessidade de
capital de giro (NCG), a empresa recorre sucessivamente a financiamento
9
 complementar de bancos, aumentando o seu passivo circulante financeiro (PCF)
e comprometendo o saldo de tesouraria (ST).
O termo “efeito tesoura” vem do fato de as linhas da necessidade de
capital de giro (NCG) e do capital de giro (CDG) formarem o desenho de uma
tesoura (se alongadas, essas linhas seguem justamente em direção ao eixo dos
valores).

1.3 A gestão do caixa

1.3.1 Capital circulante líquido (CLL)

Observemos o Quadro 7 a seguir e façamos algumas considerações

importantes com relação a caixa e equivalentes de caixa:

Quadro 7 ‒ Ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) (em milhões ‒ R$)

Ativo circulante (AC) 200 Passivo circulante (PC) 130

Caixa 10 Empréstimos e financiamentos 20
Bancos conta movimento 30 Fornecedores 55
Títulos e valores mobiliários 40 Salários e contribuições 30
Contas a receber de clientes 70 Tributos a pagar 25
Estoques 50

Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 933.

𝐶𝐶𝐿 = 𝐴𝐶 − 𝑃𝐶

𝐶𝐶𝐿 = 200 − 130 → 𝐶𝐶𝐿 = 70

Com base nos dados que vemos no Quadro 7, podemos dizer que o
capital circulante líquido (CCL), que corresponde à diferença entre o ativo
circulante (AC) e o passivo circulante (PC), revela que a empresa dispõe de
recursos (de curto prazo) suficientes para pagar as suas obrigações vincendas
no curto prazo. Isso significa dizer que ao somarmos o montante em dinheiro no
caixa e nos bancos com os recursos que podem ser transformados em dinheiro
(títulos e valores mobiliários, contas a receber de clientes e estoques),
obteremos um valor maior do que o montante das obrigações a serem pagas no
curto prazo (empréstimos e financiamentos, fornecedores, salários e
contribuições, tributos).
Boa parte do ativo circulante (40%) é composto por contas caixa, banco
conta movimento e títulos e valores mobiliários. E é desejável que seja assim, já
que os estoques precisam ser vendidos primeiro para depois serem convertidos

10
 em caixa na medida em que os clientes efetuarem os pagamentos das parcelas
do financiamento.
Assim, algumas políticas de boa gestão de caixa devem ser monitoradas
por quem cuida das finanças de curto prazo da empresa, tais como:

 financiamento dos investimentos do ativo imobilizado (ANC) utilizando

como fontes de recursos capital de terceiros de longo prazo (PNC);
 adoção de uma política de distribuição de lucros (dividendos) adequada à
necessidade de formação de recursos próprios (PL), que possam ser
utilizados na cobertura (financiamento) dos investimentos feitos pela
empresa, evitando sucessivos empréstimos de curto prazo;
 redução do prazo médio de permanência dos estoques com o aumento
do giro;
 compatibilização do prazo médio de recebimento das vendas
(financiamento aos clientes) com o prazo médio de pagamento das
compras (financiamento do fornecedor);
 ajuste do alongamento das dívidas de acordo com as disponibilidades
futuras de caixa, considerando o custo do capital contratado.

1.3.2 Ciclo de conversão de caixa (CCC) ou ciclo financeiro (CF)

Gitman (2010, p. 548) diz que entender o ciclo de conversão de caixa

(CCC) de uma empresa é essencial para a administração financeira de curto
prazo. O ciclo de conversão de caixa (CCC) representa o prazo pelo qual os
recursos da empresa ficam aplicados.
O que o autor chama de ciclo de conversão de caixa (CCC) é o que
chamaremos, em nosso estudo, de ciclo financeiro (CF).

Portanto: 𝑪𝑪𝑪 = 𝑪𝑭

Agora, aplicaremos o conceito à prática, apresentando uma proposta de

Gitman (2010, p. 549).
Determinada empresa de pratos descartáveis tem vendas anuais de R$
10 milhões, custo de mercadorias vendidas de 75% das vendas e compras que
correspondem a 65% do custo das mercadorias vendidas. A idade média dos
estoques (PMRE) é de 60 dias, o prazo médio de recebimento das vendas
(PMRV), 40 dias, e o prazo médio de pagamento das compras (PMPC), 35 dias.

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 Logo, o ciclo de conversão de caixa da empresa é de 65 dias (ver Quadro 8).
Demonstraremos os passos a seguir para determinar o valor dos recursos
aplicados, dado por [estoques + clientes – fornecedores]:
Primeiro passo
Determinar o ciclo de conversão de caixa (CCC) ou o ciclo financeiro
(CF).

𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜 = 𝑃𝑀𝑅𝐸 + 𝑃𝑀𝑅𝑉 − 𝑃𝑀𝑃𝐶 ∴ 𝐶𝐹 = 60 + 40 − 35 = 65 𝑑𝑖𝑎𝑠

Segundo passo
Apresentar o diagrama com os prazos.

Quadro 8 ‒ Prazos médios, ciclo operacional (CO) e ciclo financeiro (CF)

Compra Paga Vende Recebe

PMRE = 60 dias PMRV = 40 dias

PMPC = 35 dias CF = 65 dias
Ciclo operacional (CO) = 100 dias
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 549.

Terceiro passo
Determinar, a partir dos prazos, os valores correspondentes das contas
(estoques, clientes e fornecedores) com base em um ano de 365 dias.
Agora, calcule o valor da conta estoques:

𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠
→ 𝑃𝑀𝑅𝐸 = × 365 ∴ 60 = × 365
𝐶𝑀𝑉 7.500.000

→ 450.000.000 = 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 × 365 ∴

450.000.000
→ 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = ∴
365

→ 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = 𝑅$ 1.232.877

Obs.: Note que o valor do CMV é: R$ 10 milhões (vendas) x 75% = R$

7.500.000.
Calcule o valor de contas a receber (clientes):

𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = × 365 ∴ 40 = × 365
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 10.000.000

12
 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
→ 40 = × 365 ∴ 40 × 10.000.000 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 365
10.000.000

400.000.000
→ 400.000.000 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 365 ∴ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =
365

→ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑅$ 1.095.890

Calcule o valor de contas a pagar (fornecedores):

𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑀𝑃𝐶 = × 365 ∴ 35 = × 365
𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 4.875.000

35 × 4.875.000 = 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 365 ∴ 170.625.000 = 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 × 365

170.625.000
𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
365

𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 467.466

Obs.: Note que o valor das compras é: R$ 7.500.000 (CMV) x 65% =

R$ 4.875.000.
Assim, temos o total dos recursos aplicados:

Quadro 9 ‒ Recursos aplicados de acordo com os prazos médios

(R$)
Estoques 1.232.877
(+) Clientes 1.095.890
(-) Fornecedores 467.466
Recursos aplicados 1.861.301
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 550.

Analisando os resultados do Quadro 9, percebemos que o valor dos

recursos aplicados (R$ 1.861.301) é o resultado da soma das contas “estoques”
e “clientes”, menos a conta “fornecedores”. Isso significa dizer que o valor da
conta “fornecedores” refere-se ao financiamento de parte dos recursos aplicados
no ativo circulante (estoques e clientes). O que verificamos aqui é o que se
chama de necessidade de capital de giro (NCG) ‒ que vimos no terceiro passo
do item 1.2 ‒, que é dado por:

𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶

Sendo:

13
  ACC = Ativo circulante cíclico (ou ativo circulante operacional)
 PCC = Passivo circulante cíclico (ou passivo circulante operacional)

Alguns autores utilizam o termo investimento operacional em giro (IOG)

em vez de necessidade de capital de giro (NCG). No entanto, o conceito é o
mesmo.
Quaisquer alterações nos prazos médios alterariam o valor dos recursos
aplicados, como nos exemplos a seguir:

 Uma diminuição do PMRE, mantidos os demais prazos constantes,

reduziria o valor dos recursos aplicados.
 Uma diminuição do PMRV, mantidos os demais prazos constantes,
reduziria o valor dos recursos aplicados.
 Um aumento no prazo médio de pagamento das compras (PMPC),
mantidos os demais prazos constantes, reduziria o valor dos recursos
aplicados. Lembre-se de que o valor dos recursos aplicados é dado por:
[estoques + clientes – fornecedores]. Portanto, um prazo maior do
fornecedor implicaria um aumento da conta “fornecedores”, o que faria
diminuir o valor dos recursos aplicados.

TEMA 2 – GESTÃO DE VALORES A RECEBER

O propósito deste tema é tratar de valores a receber do ativo circulante

(AC), e, portanto, de curto prazo.

2.1 Medidas de controle

Segundo Assaf (2014, p. 671), “a preocupação maior da administração de

valores a receber, sequencialmente da política de crédito mais atraente para a
empresa, é manter um eficiente controle sobre o desempenho de sua carteira de
duplicatas a receber”.
Dando continuidade à citação anterior, Assaf (2014, p. 671) diz ainda que
esse processo de controle, que deve assumir um caráter de atividade
permanente na administração financeira da empresa, procura, entre outras
informações gerenciais importantes:

 apurar o nível de atraso com que os clientes estão pagando;

14
  processar uma análise dos clientes de forma a identificar a pontualidade
com que saldam seus compromissos;
 identificar as razões de determinada variação na carteira de valores a
receber. Por exemplo, um aumento no valor de duplicatas a receber pode
ser devido a maiores vendas, dilatação do prazo de cobrança ou maior
volume de atrasos nos pagamentos.

2.2 Aging de valores a receber

Assaf (2014, p. 671) define aging como

[...] uma medida de estudo cronológico dos valores a receber (ou a

pagar) mantidos por uma empresa. Nessa análise são evidenciadas as
proporções das duplicatas a receber [ou outros recebíveis] em relação
aos seus respectivos vencimentos, indicando a porcentagem daquelas
que se encontram vencidas e a vencer.

Assaf (2014, p. 671) ainda sugere um problema para exemplificar o

conceito de aging descrito na citação anterior. Para isso, informamos alguns
dados sobre duplicatas a vencer e vencidas no Quadro 10.

Quadro 10 ‒ Demonstração de uma carteira de duplicatas a receber (ou outros

recebíveis)

Valor (R$) (%)

A vencer em janeiro de 2018 153.000 51%
A vencer em fevereiro de 2018 99.000 33%
 Total de duplicatas a vencer 252.000 84%
Vencidas em dez./2017 (até 30 dias de atraso) 33.000 11%
Vencidas em nov./2017 (de 31 a 60 dias de atraso) 15.000 5%
 Total de duplicatas vencidas 48.000 16%
 Total geral da carteira 300.000 100%
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 671.

Ao analisarmos os dados do Quadro 10, constatamos que as duplicatas a

receber em atraso correspondem a 16% do total da carteira. Assaf (2014, p. 672)
sugere que, para avaliar esse resultado, a empresa deve:

 compará-lo com séries temporais [séries históricas];

 compará-lo com o resultado de empresas do mesmo setor de atividade.

2.3 Dias de venda a receber (DVR)

Como foi dito por Assaf (2014, p. 671) no item anterior, o aging é um
controle importante da indicação do tempo em que as duplicatas a receber

15
 encontram-se realizáveis. No entanto, ele não fornece maiores explicações com
relação a alterações no volume de vendas. Os valores a receber de uma
empresa sofrem alterações não somente pelas condições de pagamentos
(prazos), mas também por variações no volume de vendas.
Assim, Assaf (2014, p. 672) sugere o estudo do DVR (dias de venda a
receber), conceituando esse termo como “uma medida de controle que permite,
pela relação entre os valores a receber e as vendas médias diárias, apurar o
número médio de dias necessário para realizar financeiramente [transformar em
dinheiro] as vendas a prazo”.
O DVR pode ser assim representado:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝐷𝑉𝑅 =
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

Por exemplo, as vendas anuais de uma empresa atingiram R$

108.000.000 no último exercício, e as duplicatas a receber registradas pela
contabilidade chegaram a R$ 10.200.000 ao final do mesmo período. Apure o
DVR.

10.200.000 10.200.000
𝐷𝑉𝑅 = → 𝐷𝑉𝑅 = → 𝐷𝑉𝑅 = 34 𝑑𝑖𝑎𝑠
108.000.000/360 300.000 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎

Esse resultado indica que, em média, 34 dias de vendas realizadas no

último exercício ainda não foram recebidos, ou seja, encontram-se inseridos em
duplicatas a receber 34 dias das vendas anuais da empresa.

2.4 Integração entre aging e DVR

Admitamos as situações de duas empresas conforme apresentadas no

Quadro 11 a seguir, apuradas em determinado mês.

Quadro 11 ‒ Integração entre o aging e o DVR

Empresa I Empresa II
Clientes (R$) Clientes (R$)
Vencidas no mês passado 1.000.000 10% 1.000.000 10%
A vencer no mês 2.500.000 25% 2.500.000 25%
A vencer em 1 mês 4.500.000 45% 2.000.000 20%
A vencer em 2 meses 2.000.000 20% 2.500.000 25%
A vencer em 3 meses - - 2.000.000 20%

16
 Total 10.000.000 100% 10.000.000 100%
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 673.

Considerando que as duas empresas tiveram um faturamento de R$

7.500.000 ao mês, o DVR de ambas seria de 40 dias, como segue:

10.000.000 10.000.000
𝐷𝑉𝑅 = → 𝐷𝑉𝑅 = → 𝐷𝑉𝑅 = 40 𝑑𝑖𝑎𝑠
7.500.000/30 250.000 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎

Podemos notar que, embora as duas empresas apresentem o mesmo

DVR, o nível de risco assumido pela Empresa II é maior em razão da política de
prazos aos clientes e ao tempo maior para a realização financeira (transformar
em dinheiro) dos valores a receber.

2.5 Prazo médio de recebimento das vendas (PMRV)

Gitman (2010, p. 564) diz que o prazo médio de recebimento é o segundo

componente do ciclo de conversão de caixa (ou ciclo financeiro). Trata-se do
número médio de dias durante o qual as vendas a crédito (a prazo) ficam em
aberto.
O prazo médio de recebimento das vendas (PMRV) é muito usado em
finanças para a análise do ciclo operacional (CO) da empresa. O resultado
numérico obtido ao utilizar-se a fórmula do PMRV é o mesmo se,
alternativamente, utilizar-se a fórmula do DVR (dias de vendas a receber). No
entanto, usa-se uma ou outra terminologia (PMRV ou DVR), a depender do tema
em finanças que se deseja demonstrar.
Considere o Quadro 12 a seguir para determinar o PMRV.

Quadro 12 ‒ Demonstração das vendas e da conta clientes

Apuração em 31/12/2017 Valor (R$)

Vendas no ano (DR) 500.000
Saldo da conta clientes (BP) 100.000

Aqui, adotaremos a conta “clientes”, em vez de “duplicatas a receber”, por

abranger outros recebíveis.
Primeiro passo
Calcular o índice de giro da conta “clientes” (IGC).

𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 500.000
𝐼𝐺𝐶 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 → 𝐼𝐺𝐶 = 100.000 → 𝐼𝐺𝐶 = 5 𝑣𝑒𝑧𝑒𝑠

17
 Onde:

 IGC = índice de giro de clientes

O resultado demonstra que a empresa recebe de seus clientes cinco (5)

vezes ao ano, em média, por conta das vendas a prazo. Se considerarmos que
os clientes efetuam os seus pagamentos na própria loja em que fazem a compra,
então eles retornam à loja cinco (5) vezes ao ano para o pagamento das
parcelas.
Segundo passo
Calcular o prazo médio de recebimento das vendas (PMRV).
Agora, transformamos o índice de giro da conta clientes (IGC) em prazo
médio de recebimento das vendas (PMRV), em dias:

360 𝑑𝑖𝑎𝑠 360 𝑑𝑖𝑎𝑠

𝑃𝑀𝑅𝑉 = → 𝑃𝑀𝑅𝑉 = → 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 72 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝐼𝐺𝐶 5

Onde:

 PMRV = prazo médio de recebimento das vendas

O resultado demonstra que a empresa recebe de seus clientes a cada 72

dias, em média.
É possível obter, de forma direta, o prazo médio de recebimento das
vendas (PMRV) utilizando a fórmula a seguir, sem a necessidade do cálculo do
índice de giro da conta clientes (IGC):

𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 100.000
𝑃𝑀𝑅𝑉 = × 360 𝑑𝑖𝑎𝑠 → 𝑃𝑀𝑅𝑉 = × 360
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 500.000

→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 0,20 × 360

→ 𝑃𝑀𝑅𝑉 = 72 𝑑𝑖𝑎𝑠

A origem dessa fórmula pode ser demonstrada a partir da fórmula utilizada

no segundo passo:

360 360 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑃𝑀𝑅𝑉 = → 𝑃𝑀𝑅𝑉 = → 𝑃𝑀𝑅𝑉 = × 360
𝐼𝐺𝐶 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

18
 Atenção!
Alguns autores sugerem que se utilize os valores médios das contas,
considerando-se os dois últimos exercícios sociais. Se assim fosse, a conta
“vendas” corresponderia à média da demonstração do resultado (DR) dos dois
últimos anos; a conta “clientes” corresponderia à média do balanço patrimonial
(BP) dos dois últimos anos.
Caso o exercício social da apuração das vendas e da conta clientes fosse
semestral, então a número de dias a ser informado na fórmula seria de 180 dias;
para períodos trimestrais, 90 dias; bimestrais, 60 dias.

2.6 Demonstração do ciclo operacional (CO) e do ciclo financeiro (CF)

O ciclo operacional (CO) é o tempo, em dias, que a empresa leva para

vender o seu estoque e realizar financeiramente (transformar em dinheiro) as
suas vendas a prazo. Ou seja, o ciclo operacional (CO) vai do momento da
compra do estoque até o momento do recebimento das vendas.
Observe o Quadro 13 a seguir:

Quadro 13 ‒ Demonstração do ciclo operacional (CO) e do ciclo financeiro (CF)

Quadro 8 ‒ Prazos médios, ciclo operacional (CO) e ciclo financeiro (CF)

Compra Vende Paga Recebe

PMRE = 30 dias PMRV = 60 dias

PMPC = 60 dias CF = 30 dias
Ciclo operacional (CO) = 90 dias

Onde:

 PMRE = prazo médio de rotação dos estoques

 PMRV = prazo médio de recebimento das vendas
 PMPC = prazo médio de pagamento das compras
 CO = ciclo operacional
 CF = ciclo financeiro

O Quadro 13 mostra que a empresa leva, em média, 60 dias para realizar

financeiramente (transformar em dinheiro) as suas vendas. Se considerarmos
também o prazo médio de rotação dos estoques (PMRE), concluímos que o seu
ciclo operacional (CO) é de 90 dias:

19
 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (𝐶𝑂) = 𝑃𝑀𝑅𝐸 + 𝑃𝑀𝑅𝑉 → 𝐶𝑂 = 30 + 60 → 𝐶𝑂 = 90 𝑑𝑖𝑎𝑠

O ciclo financeiro (CF) também foi demonstrado no Quadro 13 para que

todos os prazos médios ficassem evidenciados. O ciclo financeiro (CF) é dado
por:

𝐶𝐹 = 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 − 𝑃𝑀𝑃𝐶 ∴ 𝐶𝐹 = 90 − 60 ∴ 𝐶𝐹 = 30 𝑑𝑖𝑎𝑠

Logo, o ciclo financeiro (CF) é o tempo que vai do momento da compra da

mercadoria até o momento do recebimento da venda (ou ciclo operacional),
menos o tempo que vai da compra da mercadoria até o pagamento da compra.
É bom lembrar que a indústria possui um processo a mais em relação à
empresa comercial – o processo de fabricação ‒, o que pode alongar o seu ciclo
operacional (CO), pois precisa fabricar o produto antes de efetuar a venda.

2.7 Uso do DVR, ou do PMVR, como medida de cálculo do investimento

em valores a receber (conta clientes ou duplicatas a receber)

Ross et al. (2015, p. 1004) dizem que “o investimento de qualquer

empresa em suas contas a receber depende do montante das vendas a prazo e
do prazo médio de recebimento ‒ PMR [podemos chamar também de PMRV ou
DVR]. Se o PMR é de 30 dias, em uma data qualquer, haverá 30 dias de vendas
pendentes de recebimento [conta clientes]”.
Para exemplificar, uma empresa que venda R$ 360 mil no ano terá uma
venda média diária de R$ 1 mil por dia (360 mil/360 dias). Considerando-se que
o prazo médio de recebimento das vendas (PMRV) da empresa seja de 30 dias,
tem-se que o investimento em valores a receber (conta clientes) é de R$ 30 mil.
Utilizando as fórmulas demonstradas até aqui, temos:

𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 360

𝑃𝑀𝑅𝑉 = × 360 𝑑𝑖𝑎𝑠 ∴ 30 = ∴ 10.800.000,00 = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 360
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 360.000

10.800.000,00
→ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = ∴ 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑅$ 30.000,00
360

O mesmo resultado poderá ser obtido utilizando-se a fórmula:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝐷𝑉𝑅 =
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

20
 Basta substituir DVR por 30 (dias) e vendas médias diárias do período por
1 mil (360 mil / 360 dias).

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

30 = ∴
1.000,00

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 (𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠) = 𝑅$ 30.000,00

TEMA 3 – ADMINISTRAÇÃO DE CRÉDITO

3.1 Relaxamento dos padrões de crédito

Os padrões de crédito dizem respeito à política adotada pela empresa

com relação aos controles de crédito. Por exemplo, ampliar os prazos de
recebimento das vendas significa relaxar os padrões de crédito, pois o tempo de
entrada de dinheiro no caixa ficará alongado, além de poder ocorrer aumento de
perdas com créditos incobráveis. Portanto, o relaxamento dos padrões de crédito
pode aumentar o risco de liquidez da empresa.
Veja a seguir um exemplo prático sugerido por Gitman (2010, p. 559)
(lembre-se de que quando tratamos do lucro da empresa, devemos considerar
o conceito de “gastos”, que inclui “custos” e “despesas”. Neste caso, como é
comum nas obras de finanças, o autor se refere a custos variáveis e custos fixos
como se fossem gastos [custos e despesas]): o produto fabricado por uma
empresa industrial é vendido ao preço de R$ 10,00 por unidade. A política da
empresa é que toda a sua venda seja feita a prazo. No ano passado, a empresa
vendeu 60.000 unidades. Os custos da empresa foram: R$ 6,00 de custo variável
unitário e R$ 120.000,00 de custo fixo total no ano.
Essa empresa pretende implementar um relaxamento dos padrões de
crédito de acordo com os seguintes parâmetros: (I) um aumento de 5% na
quantidade vendida do produto em relação ao ano anterior, o que equivale a uma
quantidade vendida de 63.000 unidades para o novo ano; (II) o prazo médio de
recebimento das vendas (PMRV) passará de 30 dias ‒ ano anterior ‒
para 45 dias no novo ano; (III) as perdas referentes a créditos incobráveis
passarão de 1% ‒ ano anterior ‒ para 2% no novo ano; (IV) o custo de
oportunidade dos recursos alocados nas contas a receber é de 15%, ou seja, a
empresa desejará obter o mesmo retorno (15%) que teria caso optasse por um
investimento alternativo de mesmo risco.

21
 Perguntamos: a empresa deve ou não relaxar os seus padrões de crédito?
Ou seja, ela deve adotar a nova política de crédito, aumentando o prazo para
seus clientes?
O que define se a empresa deve ou não relaxar os seus padrões de
crédito é o lucro líquido da empresa obtido com o plano proposto, ou seja,
aumento de 5% na quantidade vendida ‒ para 63.000 unidades – e ampliação
do prazo de recebimento das vendas ‒ para 45 dias. E para obter o lucro líquido
será necessário calcular: (I) o efeito da contribuição das vendas adicionais ao
lucro da empresa; (II) o custo do investimento marginal em contas a receber; (III)
as perdas marginais com créditos incobráveis.
Logo, o lucro líquido pode ser representado da seguinte forma:

Contribuição das vendas adicionais ao lucro da empresa

(-) Custo do investimento marginal em valores a receber

(-) Perdas marginais com créditos incobráveis

(=) Lucro líquido

Mostraremos agora como Gitman (2010, p. 559) propõe a solução do

caso.
Primeiro passo
Calcular a contribuição das vendas adicionais ao lucro.

𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 = 3.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × 𝑅$ 4,00 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ∴

𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 = 𝑅$ 12.000,00

Sendo:

> 3.000 → 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑛𝑜𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜(∗)

(∗) 60.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 × 5% (𝑎𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜) ∴

3.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑛𝑜𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜)

> 𝑅$ 4,00 → 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎(∗)

(∗) 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖 = 𝑝𝑟𝑒ç𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 − 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜

22
 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎 = 𝑅$ 10,00 − 𝑅$ 6,00

𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑎 = 𝑅$ 4,00

Comentários:

 Podemos notar que o valor dos custos fixos, mencionado no enunciado

do problema, não foi considerado no cálculo da contribuição das vendas
adicionais em razão de não sofrer alteração com a variação da
quantidade de um período para o outro – variação de 3.000 unidades.
Portanto, somente os custos variáveis foram considerados.
 Neste exemplo, o autor nos apresenta a margem de contribuição unitária
como o resultado do preço de venda unitário menos o custo variável
unitário. No entanto, é possível encontrar obras na área de administração
financeira e orçamentária em que a margem de contribuição unitária é o
resultado do preço de venda unitário menos o gasto variável unitário. O
termo gasto variável refere-se também a despesas variáveis, além dos
custos variáveis. Contudo, respeitamos a forma apresentada pelo autor.

O Quadro 14 nos mostra os cálculos da contribuição das vendas

adicionais, ou margem de contribuição (MC) incremental:

Quadro 14 – Contribuição das vendas adicionais ao lucro

A) Vendas de 60.000 unidades (plano anterior): (R$)

Receita (10,00 x 60.000 unidades) 600.000
(-) Custo Variável (6,00 x 60.000 unidades) 360.000
Margem de Contribuição (MC) 240.000

B) Vendas de 63.000 unidades (plano proposto): (R$)

Receita (10,00 x 63.000 unidades) 630.000
(-) Custo Variável (6,00 x 63.000 unidades) 378.000
Margem de Contribuição (MC) 252.000

Margem de contribuição (MC) incremental

(R$)
com o plano proposto:
(MC unitária x variação na quantidade)
12.000
(4,00 x 3.000 unidades)
Métodos alternativos
Margem de contribuição (MC) incremental para o cálculo da
(R$)
com o plano proposto: margem de
[B – A] (252.000 – 240.000) 12.000 contribuição
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 559. incremental.

Os passos a seguir são necessários para determinar: (I) o custo do

investimento marginal em contas a receber; (II) as perdas marginais com créditos

23
 incobráveis; (III) o lucro líquido com a implementação do novo plano de
relaxamento dos padrões de crédito. O último passo, traz a análise dos
resultados.
Segundo passo
Calcular o investimento médio de contas a receber.

𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
𝑔𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟

Onde:

365
𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
𝑝𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠

Lembramos que os custos fixos não serão considerados em razão de seu

valor manter-se o mesmo independentemente da variação da quantidade
vendida (ou do valor das vendas), sendo, portanto, irrelevantes para o cálculo
proposto.

365
𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 = → 12,2 (𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟)
30

365
𝐺𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 = → 8,1 (𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜)
45

Assim, substituindo os valores nas fórmulas, teremos:

𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
𝑔𝑖𝑟𝑜 𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟

360.000
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
12,2
→ 29.508 (𝒑𝒍𝒂𝒏𝒐 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓)

378.000
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑒𝑟 =
8,1
→ 46.667 (𝒑𝒍𝒂𝒏𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒐𝒔𝒕𝒐)

Terceiro passo
Calcular o investimento marginal em contas a receber e seu custo.
 Investimento marginal em contas a receber e custo do investimento
marginal
24
 Quadro 15 – Investimento marginal em contas a receber

(R$)
(A) Investimento médio no plano proposto 46.667
(B) Investimento médio no plano anterior 29.508
(A - B) Investimento marginal em contas a receber 17.159
Retorno requerido sobre o investimento (custo de oportunidade) (15%)
(C) Custo do investimento marginal 2.574
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 559.

O valor resultante de R$ 2.574 é considerado um custo porque representa

o valor máximo a ser obtido sobre os R$17.159 se aplicados em um investimento
alternativo de risco equivalente.
Quarto passo
Calcular a perda marginal com créditos incobráveis
Encontraremos as perdas marginais com créditos incobráveis como a
diferença entre os níveis de perda antes e depois do relaxamento proposto dos
padrões de crédito.
 Perdas marginais com créditos incobráveis:

Quadro 16 – Perdas marginais com créditos incobráveis

(R$)
(A) Com o plano proposto (0,02 x R$ 10,00 p/unidade x 63.000 unidades) 12.600
(B) Com o plano anterior (0,01 x R$ 10,00 p/unidade x 60.000 unidades) 6.000
(A - B) Perdas marginais com créditos incobráveis 6.600
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 560.

Quinto passo
Analisar os resultados, fazendo a comparação entre a contribuição das
vendas adicionais ao lucro e o custo adicional do investimento marginal
em contas a receber somados às perdas marginais com créditos
incobráveis. Se a contribuição adicional ao lucro for maior do que a soma do
custo marginal e das perdas marginais, então os padrões de crédito devem ser
relaxados.

𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑜 𝑙𝑢𝑐𝑟𝑜 > 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 + 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑖𝑠

 Análise do resultado:
Quadro 17 – Análise do resultado
(R$)
(A) Contribuições das vendas adicionais ao lucro (Quadro 14) 12.000
(B) Custo do investimento marginal em valores a receber (Quadro 15) (2.574)

25
 (C) Perdas marginais com créditos incobráveis (Quadro 16) (6.600)
(D) Lucro líquido com a implementação do projeto (novo plano) 2.826
Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 561.

O resultado do Quadro 17 demonstra que os padrões de crédito devem

ser relaxados. O Quadro 18 mostra de maneira mais completa os resultados
encontrados.

Quadro 18 – Lucro líquido com a implementação do plano de relaxamento dos

padrões de crédito

Resumo para análise dos resultados: (R$) (R$)

A) Contribuição das vendas adicionais ao lucro 12.000
[3.000 unidades x (R$ 10,00 - R$ 6,00)]

B) Custo do investimento marginal em valores a receber:

Investimento médio de acordo com o plano proposto:

𝑅$ 6,00 𝑋 63.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 378.000 46.667

→
8,1 8,1

Investimento médio de acordo com o plano anterior:

𝑅$ 6,00 𝑋 60.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 360.000 29.508

→
12,2 12,2

Investimento marginal em valores a receber: 17.159

Custo do investimento marginal em valores a receber: (2.574)

(0,15 x R$ 17.159)

C) Perdas marginais com créditos incobráveis:

Perdas com créditos incobráveis sob o plano proposto: 12.600

(0,02 x R$ 10,00 x 63.000)

Perdas com créditos incobráveis sob o plano anterior: 6.000

(0,01 x R$ 10,00 x 60.000)

Perdas marginais com créditos incobráveis: (6.600)

D) Lucro líquido com a implementação do plano proposto: 2.826

Fonte: Adaptado de Gitman, 2010, p. 561.

26
 TEMA 4 – GESTÃO DE ESTOQUES

Gitman (2010, p. 552) diz que “o primeiro componente do ciclo de

conversão de caixa [ou ciclo financeiro] é a idade média dos estoques. O objetivo
da administração de estoques é girá-los o mais rapidamente possível, sem
causar perda de vendas decorrentes de faltas”.
A administração dos estoques é um ponto vital para as empresas. Nesse
sentido, a escolha dos fornecedores é importante para garantir o recebimento
dos estoques em quantidades e prazos desejados. Outro aspecto relevante diz
respeito ao correto planejamento dos níveis de estoque, de modo a ajustá-los às
expectativas de demandas futuras. Este tema tem o propósito de apresentar
duas das técnicas mais utilizadas pelas empresas na gestão de seus estoques.

4.1 Curva ABC

Segundo Assaf (2014, p. 697),

Uma das técnicas mais utilizadas de auxílio ao administrador na tarefa

de definir uma política mais adequada de compra dos estoques, com
ênfase especial para os itens mais representativos em termos de
volume, é a conhecida curva ABC. [...] A importância dos estoques é
medida em relação ao volume físico demandado e a sua participação
no total dos investimentos efetuados.

O Quadro 19 relaciona os investimentos feitos no estoque no ano.

Quadro 19 – Curva ABC dos investimentos em estoque

Número Código Valor do Valor do Porcentagem

do (%) do investimento investimento do valor
item item em ordem acumulado acumulado
decrescente (R$)
(R$)
1 10% A 55.000,00 55.000,00 39%
2 20% B 45.000,00 100.000,00 71%
3 30% C 15.000,00 115.000,00 82%
4 40% D 5.500,00 120.500,00 86%
5 50% E 4.500,00 125.000,00 89%
6 60% F 4.000,00 129.000,00 92%
7 70% G 3.500,00 132.500,00 95%
8 80% H 3.000,00 135.500,00 97%
9 90% I 2.500,00 138.000,00 99%
10 100% J 2.000,00 140.000,00 100%
Fonte: Adaptado de Gitman, 2014, p. 699.

27
 A segunda coluna corresponde à porcentagem (%) de cada item em
relação ao total de todo o estoque. O valor do investimento de cada item deve
ser colocado em ordem decrescente de valor.
Para Assaf (2014, p. 699), “o valor do investimento apurado representa a
média anual de cada item estocado multiplicado por seu respectivo valor unitário.
Em ambientes inflacionários, é recomendado trabalhar-se com valores
corrigidos”.
A análise do Quadro 19 nos mostra que os dois primeiros itens (A e B)
correspondem a 71% do valor total dos investimentos em estoque. Portanto,
esses dois itens (A e B) devem ter a atenção especial da administração para que
o volume de seu estoque não fique demasiadamente elevado, o que poderia
consumir recursos desnecessários da empresa e provocar reflexos no caixa.
O Gráfico 2 mostra que 20% dos itens (formados por A e B) correspondem
a 71% do total dos investimentos em estoque.

Gráfico 2 – Curva ABC

Curva ABC
120%
Participação no investimento em

100%

80%
estoque (%)

60%

40%

20%

0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Itens (%)

Fonte: Adaptado de Gitman, 2014, p. 699.

4.2 Custo dos estoques

O termo custo, utilizado neste estudo, não se refere ao custo propriamente

dito dos estoques (custos de aquisição com o fornecedor), mas, sim, ao custo
de manutenção dos estoques e ao custo de compra (ou custo do pedido ou
preparação).

28
 O custo de compra representa todos os gastos resultantes das
necessidades de adquirir materiais ou de autorizar uma ordem de
produção, sendo excluído o valor de compra (ou de produção) efetivo
do bem. Dessa maneira, no custo de compra são considerados os
gastos adicionais oriundos da emissão de pedidos (ou de ordens de
produção), tais como despesas oriundas do departamento de compra,
despesas de transporte, despesas associadas ao recebimento e
inspeção dos materiais, despesas com manutenção e ajustes de
máquinas de produção, etc. (Assaf, 2014, p. 701, grifo do autor).

O custo de compra (ou custo do pedido ou preparação) apresenta

algumas características, a saber:

 Possui um valor fixo por pedido feito; esse valor não se altera em razão
da variação na quantidade de estoque requisitada. Assim, dois pedidos
com quantidades de estoque distintas terão o mesmo custo.
 Em determinado período, pode ser reduzido se o volume físico dos
pedidos ‒ ou tamanho do pedido ‒ aumentar. Isso porque o custo de
compra do período é medido pelo número de pedidos feitos. Ora, um
volume físico maior de pedidos (tamanho) reduz a frequência de pedidos
e, portanto, o custo de compra do período.
 Os estoques médios no período mantêm relação direta com o volume
físico (tamanho) dos pedidos no período.

Assim:
Volume físico (tamanho) maior dos pedidos no período

Menor frequência dos pedidos no período

Menor custo de compra no período

Estoques médios maiores no período

Outro custo que compõe o custo total dos estoques é o custo de

manutenção. Assim, ao resultado da soma de custo de compra e custo de
manutenção dá-se o nome de custo total dos estoques.

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 + 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜

O cálculo do custo de manutenção dependerá do tempo (prazo) de

estocagem dos itens.

Os custos de manutenção são geralmente os custos variáveis

associados à decisão de se manterem determinados itens estocados.
São incluídos nesses custos todos os gastos incorridos pela empresa
no armazenamento (manutenção) de seus produtos e mercadorias
durante certo período de tempo. Como exemplos, podem ser citados

29
 custo de oportunidade (retorno de uma alternativa não aproveitada pela
empresa por optar em investir em estoque); custos de armazenagem,
despesas com seguros, eventuais perdas, deterioração e
obsolescência, impostos e taxas, etc. (Assaf, 2014, p. 701, grifo do
autor).

4.3 Lote econômico

Para Assaf (2014, p. 703) “o modelo de lote econômico, também

denominado de EOQ (Economic Ordering Quantity), tem por finalidade básica
definir o volume de compra de um pedido, de forma que o custo total controlável
do estoque da empresa seja minimizado”. E o autor ainda complementa, dizendo
que:

É sabido que uma quantidade maior de pedido de estoque permite que

a empresa reduza a sua frequência de solicitações, diminuindo em
consequência os custos associados aos pedidos. Contudo, essa
decisão acarreta elevação no volume dos estoques e,
consequentemente, em seus custos de manutenção (armazenagem).
Em suma, a técnica do lote econômico envolve determinado equilíbrio
entre o custo de manter estoques e custo do pedido (Assaf, 2014, p.
703).

Assaf (2014, p.703) propõe o seguinte caso: suponha que uma empresa
preveja utilizar 10.000 unidades de determinada matéria-prima no próximo
exercício social. Cálculos indicam que o custo de compra (pedido) é de R$
400,00 por pedido e o custo de manutenção, de R$ 50,00 por unidade para o
pedido. Diante dessas informações, é possível descrever o comportamento
desses custos para diferentes quantidades de compras, conforme é apresentado
no Quadro 20.

Quadro 20 – Demonstração do lote econômico

1 2 3 4 5
Quantidade do Frequências dos Custo de pedido Custo de Custo total (R$)
pedido (Q) pedidos (R$) manutenção
(unidade) (R$)
100 100,00 40.000 2.500 42.500
200 50,00 20.000 5.000 25.000
300 33,33 13.333 7.500 20.833
LE = 400 25,00 10.000 10.000 20.000
500 20,00 8.000 12.500 20.500
600 16,67 6.667 15.000 21.667
700 14,28 5.714 17.500 23.214
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 703.

30
 A avaliação do Quadro 20 nos leva a concluir que a minimização dos
custos totais exige a emissão de 25 pedidos de 400 unidades cada um no ano
(lote econômico).
Que tal apresentarmos alguns cálculos sobre os dados do Quadro 20?
Demonstraremos os cálculos separadamente somente para a primeira
linha do Quadro 20 ‒ considerando 100 unidades para a quantidade do pedido
(Q) na coluna 1. A dinâmica dos cálculos será a mesma para as demais
quantidades do pedido (Q).
Para isso, utilizaremos as expressões matemáticas sugeridas por Assaf
(2014, p.705).
Admitindo-se que:

 D = demanda
 Cp (p) = custo de pedido (por pedido) no período
 Cm (m) = custo de manutenção por unidade no período
 Cr (r) = custo total dos estoques no período → (Cr = Cp + Cm)
 Q = quantidade de cada pedido (em unidades)

Temos as seguintes expressões básicas de cálculo:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 = 𝐷⁄𝑄
(𝑜𝑢 𝑓𝑟𝑒𝑞𝑢ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠)
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝐶𝑝 × 𝐷⁄𝑄
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 𝐶𝑚 × 𝑄 ⁄2
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐶𝑝 × 𝐷⁄𝑄 ) + (𝐶𝑚 × 𝑄 ⁄2)
 Coluna 2: número total dos pedidos (ou frequência dos pedidos)

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 =
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

10.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 = = 𝟏𝟎𝟎, 𝟎𝟎 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔
100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

 Coluna 3: custo de pedido

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝐶𝑝 × 𝐷⁄𝑄 ∴

10.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 400,00 × ∴
100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 400,00 × 100 ∴

31
 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝑅$ 𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎

 Coluna 4: custo de manutenção

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 𝐶𝑚 × 𝑄 ⁄2 (𝒗𝒆𝒓 𝒊𝒍𝒖𝒔𝒕𝒓𝒂çã𝒐 𝒅𝒂 𝑭𝒊𝒈𝒖𝒓𝒂 𝟐) ∴

100 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 50,00 × ∴
2

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 50,00 × 50 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (𝑒𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) ∴

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 = 𝑅$ 2.500,00

 Ilustração do estoque médio por período, considerando-se uma

quantidade de 100 unidades de estoque no pedido (primeira linha do
Quadro 20). Para uma quantidade de 200 unidades de estoque no pedido
(segunda linha do Quadro 20), o estoque médio a ser considerado na
fórmula seria 100 unidades. Note que os períodos referem-se à frequência
dos pedidos.

Figura 2 – Número médio de estoque (quantidades) por pedido

Q=100

𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)
Q=50 𝑄⁄
2 = 50 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

t0 t1 t2 t3 Tempo
Fonte: Adaptado de Assaf, 2014, p. 704.

A Figura 2 mostra que os estoques de 100 unidades em “t0” são totalmente

consumidos ao final desse período e são renovados em 100 unidades no início
do período “t1”. Ao final do período "t1”, os estoques zeram novamente e são
renovados em 100 unidades no início do período "t2”. Esse processo se repete
nos demais períodos. Por isso, o estoque médio do pedido por período é dado

por: (𝑄⁄2).

32
 Percebemos que o exemplo dado não prevê a manutenção de um estoque
mínimo de segurança, o que seria recomendável em razão de o fornecedor poder
atrasar as entregas.
 Coluna 5: custo total dos estoques no período

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 + 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 ∴

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐶𝑝 × 𝐷⁄𝑄 ) + (𝐶𝑚 × 𝑄 ⁄2) ∴

10.000 100
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (400,00 × ) + (50,00 × )∴
100 2

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (40.000,00) + (2.500,00) ∴

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 42.500,00

Demonstração do cálculo para o lote econômico (400 unidades de

estoque):

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐶𝑝 × 𝐷⁄𝑄 ) + (𝐶𝑚 × 𝑄 ⁄2) ∴

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (400,00 × 10.000,00⁄400 𝑢𝑛𝑖𝑑 ) + (50,00 × 400 𝑢𝑛𝑖𝑑 ⁄2) ∴

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (400,00 × 25) + (50,00 × 200) ∴

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 10.000,00 + 10.000,00 ∴

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 20.000,00

Demonstração da quantidade ótima de cada pedido (lote econômico): a

quantidade ótima de cada pedido ocorre quando os custos de pedido e custos
de manutenção se igualam. Logo, igualando as expressões dos dois custos dos
estoques, podemos obter a fórmula de cálculo do lote econômico, ou seja:

𝐷 𝑄
𝐶𝑝 × = 𝐶𝑚 ×
𝑄 2

Multiplicando-se por Q:

𝐷 𝑄
𝐶𝑝 × × 𝑄 = 𝐶𝑚 × × 𝑄 ∴
𝑄 2

33
 𝑄2
𝐶𝑝 × 𝐷 = 𝐶𝑚 × ∴
2

Multiplicando-se por 2:

𝑄2
2 × 𝐶𝑝 × 𝐷 = 2 × 𝐶𝑚 × ∴
2

2 × 𝐶𝑝 × 𝐷 = 𝐶𝑚 × 𝑄 2 ∴

𝐶𝑚 × 𝑄 2 = 2 × 𝐶𝑝 × 𝐷 ∴

2 × 𝐶𝑝 × 𝐷
𝑄2 =
𝐶𝑚

Logo:

2 × 𝐶𝑝 × 𝐷
𝑄 ∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = √
𝐶𝑚

Substituindo os valores na fórmula:

2 × 400,00 × 10.000
𝑄 ∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = √ ∴
50,00

𝑄 ∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = √160.000,00 ∴

𝑄 ∗ = (𝑙𝑜𝑡𝑒 𝑒𝑐𝑜𝑛ô𝑚𝑖𝑐𝑜) = 400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

TEMA 5 – GESTÃO DE PASSIVOS CIRCULANTES

5.1 Empréstimos bancários para capital de giro e overtrade (efeito

tesoura)

Quais razões levam as empresas a buscar empréstimos bancários de

curto prazo (passivo circulante) para financiar a falta de dinheiro em seu caixa?
A falta de dinheiro no caixa pode ocorrer por diversas razões, como, por
exemplo: orçamentos mal elaborados; gastos descontrolados; volume de
estoques mantidos acima do necessário; imobilizações desnecessárias;
aplicações no ativo não circulante (imobilizado), utilizando demasiadamente
financiamentos de curto prazo de bancos (passivo circulante); prazos de

34
 financiamento de vendas incompatíveis com os prazos de pagamento ao
fornecedor; política de distribuição de dividendos agressiva com prejuízo à
manutenção de recursos próprios (patrimônio líquido) para financiar o giro da
empresa.
Como vimos no Tema 1 (item 1.2), o saldo de tesouraria (ST) negativo,
em um ou mais períodos, revela que a empresa precisou recorrer a empréstimos
bancários de curto prazo para fechar o seu caixa.
Ross et al. (2015, p.954) propõem o caso da Metalúrgica da Serra S/A
para demonstrar essa situação:
Primeiro passo
Apresentar o “ativo” e o “passivo + patrimônio líquido”.

Quadro 21 ‒ Ativo

Metalúrgica da Serra S/A (em mil ‒ R$)

Balanço patrimonial
ATIVO
2014 2015 2016
Ativo circulante (AC) 164.000 239.000 506.000
Caixa e bancos 4.000 2.000 3.000
Aplicações financeiras 9.000 4.000 13.000
Contas a receber 73.000 148.000 348.000
Impostos a recuperar 11.000 12.000 32.000
Adiantamentos a fornecedores 16.000 11.000 22.000
Estoques 51.000 62.000 88.000

Ativo não circulante (ANC) 144.000 142.000 163.000

Imobilizado 225.000 248.000 301.000
(-) Depreciação (81.000) (106.000) (138.000)

Ativo total 308.000 381.000 669.000

Fonte: Adaptado de Ross et al. 2015, p. 954.

Quadro 22 ‒ Passivo total + PL

Metalúrgica da Serra S/A (em mil ‒ R$)

Balanço patrimonial
PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO
2014 2015 2016
Passivo circulante (PC) 145.000 176.000 374.000
Fornecedores 51.000 53.000 66.000
Salários e encargos 15.000 12.000 15.000
Obrigações sociais e trabalhistas 7.000 9.000 11.000
Obrigações tributárias 15.000 17.000 18.000
Imposto de renda 1.000 2.000 1.000
Empréstimos e financiamentos 42.000 35.000 96.000
Duplicatas descontadas 10.000 45.000 162.000
Adiantamentos de clientes 4.000 3.000 5.000

Passivo não circulante (PNC) 17.000 10.000 32.000

35
 Empréstimos e financiamentos 17.000 10.000 32.000

Patrimônio líquido (PL) 146.000 195.000 263.000

Capital integralizado 165.000 165.000 165.000
Reserva de lucros (prejuízo) * (19.000) 30.000 98.000

Passivo total e patrimônio líquido 308.000 381.000 669.000

(*) O comitê de pronunciamentos contábeis CPC) define que as sociedades anônimas (S/A)
devem manter lucros acumulados em reservas de lucros.
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 954.

Segundo passo
Ajustar o ativo e o passivo para fins de análise da necessidade de capital
de giro (NCG), capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST), conforme
demonstram os quadros 23 e 24.

Quadro 23 ‒ Ativo ajustado para fins de estudo de NCG, CDG e ST

Metalúrgica da Serra S/A (em milhões ‒ R$)

Balanço patrimonial
ATIVO (ajustado)
2014 2015 2016
Ativo circulante financeiro (ACF) 13.000 6.000 16.000
Caixa e bancos 4.000 2.000 3.000
Aplicações financeiras 9.000 4.000 13.000

Ativo circulante cíclico (ACC) 151.000 233.000 490.000

Contas a receber 73.000 148.000 348.000
Impostos a recuperar 11.000 12.000 32.000
Adiantamentos a fornecedores 16.000 11.000 22.000
Estoques 51.000 62.000 88.000

Ativo não circulante (ANC) 144.000 142.000 163.000

Imobilizado 225.000 248.000 301.000
(-) Depreciação (81.000) (106.000) (138.000)

Ativo total 308.000 381.000 669.000

Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 954.

Quadro 24 ‒ Passivo total + PL ajustados para fins de estudo da NCG, CDG e

ST

Metalúrgica da Serra S/A – (em milhões ‒ R$)

Balanço patrimonial
PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO (ajustado)
2014 2015 2016
Passivo circulante financeiro (PCF) 52.000 80.000 258.000
Empréstimos e financiamentos 42.000 35.000 96.000
Duplicatas descontadas 10.000 45.000 162.000

Passivo circulante cíclico (PCC) 93.000 96.000 116.000

Fornecedores 51.000 53.000 66.000
Salários e encargos 15.000 12.000 15.000
Obrigações sociais e trabalhistas 7.000 9.000 11.000
36
 Obrigações tributárias 15.000 17.000 18.000
Imposto de renda 1.000 2.000 1.000
Adiantamentos de clientes 4.000 3.000 5.000

Passivo não circulante (PNC) + PL 163.000 205.000 295.000

Empréstimos e financiamentos 17.000 10.000 32.000
Capital integralizado 165.000 165.000 165.000
Reserva de lucros (prejuízo) (19.000) 30.000 98.000

Passivo total e patrimônio líquido 308.000 381.000 669.000

Fonte: adaptado de Ross et al. (2015, p. 954).

Terceiro passo
Calcular a necessidade de capital de giro (NCG), capital de giro (CDG) e
saldo de tesouraria (ST)

Quadro 25 – NCG, CDG e ST

2014 2015 2016

Necessidade de capital de giro (NCG) 58.000 137.000 374.000
Capital de giro (CDG) 19.000 63.000 132.000
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000)

Quadro 26 – Fórmulas e nomenclaturas para NCG, CDG e ST

𝑭Ó𝑹𝑴𝑼𝑳𝑨𝑺: 𝑵𝑶𝑴𝑬𝑵𝑪𝑳𝑨𝑻𝑼𝑹𝑨𝑺:
𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶 𝑁𝐶𝐺 = 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜
𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶 𝐴𝐶𝐶 = 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜
𝑆𝑇 = 𝐴𝐶𝐹 − 𝑃𝐶𝐹 𝑃𝐶𝐶 = 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑐í𝑐𝑙𝑖𝑐𝑜
𝑆𝑇 = 𝐶𝐷𝐺 − 𝑁𝐶𝐺 𝐶𝐷𝐺 = 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜
𝑃𝑁𝐶 = 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑃𝐿 = 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚ô𝑛𝑖𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
𝐴𝑁𝐶 = 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑆𝑇 = 𝑠𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑠𝑜𝑢𝑟𝑎𝑟𝑖𝑎
𝐴𝐶𝐹 = 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜
𝑃𝐶𝐹 = 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜

37
 Quarto passo
Demonstrar o gráfico com as curvas representativas da NCG, CDG e ST.

Gráfico 3 – Análise de overtrade ou efeito tesoura

Análise de overtrade ou efeito tesoura

500.000
400.000
Valores (R$ mil)

300.000
200.000
100.000
0
-100.000 1 2 3
-200.000
-300.000
Anos

CDG NCG ST

Quinto passo
Analisar os resultados.
Segundo Ross et al. (2015, p. 956), o saldo de tesouraria (ST) da
Metalúrgica da Serra S/A indica a necessidade de aporte financeiro (NAF), e
pode ser analisado sob três aspectos:

 Saldo de tesouraria (ST) com foco no capital de giro: o cálculo da

diferença entre CDG e NCG evidencia o hiato entre o uso de recursos nas
operações e as disponibilidades da empresa em financiar esse nível de
operações. Esse hiato exige aportes financeiros. Para a Metalúrgica da
Serra S/A, as necessidades de aportes financeiros são crescentes
(evidenciadas pelos saldos de tesouraria negativos e crescentes
negativamente a cada período).

Quadro 27 ‒ NCG, CDG e ST

2014 2015 2016

Necessidade de capital de giro (NCG) 58.000 137.000 374.000
Capital de giro (CDG) 19.000 63.000 132.000
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000)
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 956.

 Saldo de tesouraria (ST) com foco no financiamento de curto prazo:

a diferença entre as contas não operacionais – não cíclicas ‒ do circulante

38
 (o autor se refere ao ativo circulante financeiro e passivo circulante
financeiro) é outra forma de calcular a necessidade de aporte financeiro
(NAF) como saldo de tesouraria.

Quadro 28 ‒ Demonstração de ACF, PCF e ST

2014 2015 2016

Ativo circulante financeiro (ACF) 13.000 6.000 16.000
Passivo circulante financeiro (PCF) 52.000 80.000 258.000
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000)
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 956.

 Saldo de tesouraria (ST) com foco na estrutura de capital: as fontes

de longo prazo (o autor as chama de fontes permanentes – FP), quais
sejam o passivo não circulante (PNC) e o patrimônio líquido (PL), devem
financiar permanentemente não somente o ativo não circulante (ANC)
como também a parcela do ativo circulante cíclico (ACC) que não é
coberta (financiada) pelo passivo circulante cíclico (PCC). Desse modo, o
planejamento financeiro deve prever que as fontes permanentes (FP)
sejam capazes de financiar as necessidades totais de financiamentos
permanentes (NTFP), o que evidentemente não ocorreu com a
Metalúrgica da Serra S/A.

Quadro 29 ‒ FP, NTFP e ST

2014 2015 2016

Financiamentos permanentes (FP) 163.000 205.000 295.000
Necessidade total de financiamentos permanentes 202.000 279.000 537.000
(NTFP)
Saldo de tesouraria (ST) (39.000) (74.000) (242.000)
Fonte: Adaptado de Ross et al., 2015, p. 957.

Demonstraremos como foram encontrados os valores do ano 2014 do

Quadro 29:

𝑭𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 (𝑭𝑷) → 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒗𝒂𝒍𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒂𝒐 𝑷𝑵𝑪 + 𝑷𝑳:

 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 (𝐹𝑃) = 163.000 (𝑄𝑢𝑎𝑑𝑟𝑜 24)

𝑵𝒆𝒄𝒆𝒔𝒔𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒎𝒂𝒏𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 (𝑵𝑻𝑭𝑷) = 𝑨𝑵𝑪 +

𝑵𝑪𝑮, 𝑠𝑒𝑛𝑑𝑜:

 𝐴𝑁𝐶 → 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

39
  𝑁𝐶𝐺 → 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑖𝑟𝑜

𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝑁𝑇𝐹𝑃) = 144.000 + 58.000

𝑞𝑢𝑎𝑑𝑟𝑜𝑠 23 𝑒 25

𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 (𝑁𝑇𝐹𝑃) = 202.000

𝑺𝑻 = 𝑭𝑷 − 𝑵𝑻𝑭𝑷, 𝑠𝑒𝑛𝑑𝑜:

 𝐹𝑃 → 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

 𝑁𝑇𝐹𝑃 → 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑆𝑇 = 163.000 − 202.000

𝑆𝑇 = (39.000)

Podemos concluir que a Metalúrgica da Serra S/A se encontra na situação

de overtrade ou efeito tesoura. O overtrade ocorre quando a empresa apresenta
saldos de tesouraria negativos e crescentes negativamente a cada período.

TROCANDO IDEIAS

Então, o que você achou dos temas apresentados nesta aula?

A área de crédito dos bancos faz uso do estudo da necessidade de capital
de giro (NCG), capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST) para definir o
risco de crédito das empresas. O risco de crédito de uma empresa determina o
seu “limite de crédito” e a “taxa de juros” das operações com o banco. A análise
do limite de crédito define também as garantias que serão exigidas da empresa
pelo banco. As empresas, de modo geral, podem utilizar esse estudo para avaliar
o risco de empresas clientes para as quais concederão crédito.
Que tal você discutir esse tema com seus colegas por meio do fórum
disponibilizado no ambiente virtual de aprendizagem (AVA)? Além do uso do
fórum, sugerimos que você assista às aulas interativas da disciplina e envie
perguntas durante a apresentação. A tutoria de seu curso também está
disponível para ajudá-lo a tirar dúvidas.

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 NA PRÁTICA

1. Com base na análise do balanço patrimonial ajustado a seguir, assinale a

alternativa que corresponde à necessidade de capital de giro (NCG),
capital de giro (CDG) e saldo de tesouraria (ST), respectivamente. Utilize
as fórmulas dadas.

Quadro 30 ‒ Balanço patrimonial ajustado para estudo de NCG, CDG e ST

Ativo circulante financeiro (ACF) 100 Passivo circulante financeiro (PCF) 40

Caixa 20 Empréstimos e financiamentos 40
Bancos conta movimento 40
Títulos e valores mobiliários 40 Passivo circulante cíclico (PCC) 220
Fornecedores 110
Ativo circulante cíclico (ACC) 300 Salários e contribuições 60
Contas a receber de clientes 140 Impostos a pagar 50
Estoques 120
Impostos a pagar 40 Passivo não circulante + PL 340
Empréstimos e financiamentos 180
Ativo não circulante (ANC) 200 Capital social 100
Debêntures 40 Lucros acumulados 20
Máquinas e equipamentos 60 Reserva legal 16
Móveis e utensílios 30 Reservas de contingências 4
Veículos 10 Reservas estatutárias 20
Imóveis 60

Ativo total 600 Passivo + PL 600

Fórmulas:

𝑁𝐶𝐺 = 𝐴𝐶𝐶 − 𝑃𝐶𝐶

𝐶𝐷𝐺 = (𝑃𝑁𝐶 + 𝑃𝐿) − 𝐴𝑁𝐶

𝑆𝑇 = 𝐴𝐶𝐹 − 𝑃𝐶𝐹 𝑜𝑢 𝑆𝑇 = 𝐶𝐷𝐺 − 𝑁𝐶𝐺

Alternativas:

a) 80; 140; 60
b) 60; 140; 80
c) 140; 80; 60
d) 140; 60; 80
e) 60; 80; 140

2. Sabemos que o capital circulante líquido (CCL) e o capital de giro (CDG)

são iguais em valores. No entanto, contabilmente há diferença no conceito
entre eles. Ross et al. (2015, p. 932) resumem CCL e CDG da seguinte
maneira: “o capital circulante líquido (CCL) – o uso de recursos não
41
 financiados pelo passivo circulante – e o capital de giro (CDG) – fonte de
recursos para o giro das operações”. Com base na análise do balanço
patrimonial a seguir, assinale a alternativa que corresponde ao valor do
CCL e do CDG. Utilize as fórmulas: CCL = AC - PC e CDG = (PNC + PL)
- ANC.

Quadro 31 ‒ Balanço patrimonial ajustado para NCG, CDG e ST

Ativo circulante (AC) 600 Passivo circulante (PC) 390

Caixa 30 Empréstimos e financiamentos 60
Bancos conta movimento 60 Fornecedores 165
Títulos e valores mobiliários 60 Salários e contribuições 90
Contas a receber de clientes 210 Impostos a pagar 75
Estoques 180
Impostos a recuperar 60 Passivo não circulante (PNC) 270
Empréstimos e financiamentos 270
Ativo não circulante (ANC) 300
Realizável de longo prazo 60 Patrimônio líquido (PL) 240
Debêntures 60 Capital social 150
Imobilizado 240 Lucros acumulados 30
Máquinas e equipamentos 90 Reserva legal 24
Móveis e utensílios 45 Reservas de contingências 6
Veículos 15 Reservas estatutárias 30
Imóveis 90

Ativo total 900 Passivo e PL 900

Alternativas:

a) 600
b) 210
c) 510
d) 420
e) 350

3. Questão 3 – Determinada empresa apresenta os prazos médios a seguir.

Assinale a alternativa que corresponde ao ciclo financeiro (CF) ou ciclo de
conversão de caixa (CCC).

 Prazo médio de rotação dos estoques (PMRE) = 40 dias

 Prazo médio de recebimento das vendas (PMRV) = 60 dias
 Prazo médio de pagamento das compras (PMPC) = 70 dias

Alternativas:

a) 100 dias
b) 65 dias
c) 45 dias

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 d) 30 dias
e) 50 dias

FINALIZANDO

Assim, chegamos ao final desta terceira aula. Embora a administração do

capital de giro não se esgote com o conteúdo proposto, procuramos aqui abordar
os seus temas principais. Esperamos que o material elaborado possa auxiliá-lo
a ampliar os conhecimentos nessa área. Desejamos a você um ótimo estudo!

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 REFERÊNCIAS

ASSAF, A. N. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo:

Pearson, 2010.

ROSS, S. A. et al. Administração financeira. 10. ed. Porto Alegre: McGraw Hill,
2015.

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 GABARITO

1. A resposta correta é a letra “A”.

NCG = 300 – 220 ∴ NCG = 80

CDG = 340 - 200 ∴ CDG = 140

ST = 100 - 40 ∴ ST = 60

2. A resposta correta é a letra "B".

CCL = AC - PC ∴ CCL = 600 - 390 ∴

CCL = 210

CDG = (PNC + PL) - ANC ∴ CDG = (270 + 240) - 300 ∴ CDG = 510 - 300 ∴

CDG = 210

3. A resposta correta é a letra "D".

Ciclo financeiro = PMRE + PMRV - PMPC ∴

Ciclo financeiro = 40 + 60 - 0 ∴

Ciclo financeiro = 30 dias

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