Planejamento

financeiro de curto
prazo Gestão do
capital de giro
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O planejamento financeiro e os conceitos fundamentais de

capital de giro

A gestão de capital de giro ou a gestão da conversão de lucros

em caixa é um importante tema de planejamento financeiro das
empresas. Um dos maiores desafios da gestão é conseguir converter
lucros em caixa, ainda mais no Brasil, onde o capital de giro é
historicamente um dos recursos mais caros para as companhias. Então
fique atento e confira o detalhamento do estudo de capital de giro que
faremos na sequência.

Capital de giro é um sinônimo de Ativo Circulante.

As contas de capital de giro (Ativo Circulante) são aquelas que

se converterão em caixa em curto prazo. O Passivo Circulante, por sua
vez, é representado pelas contas que serão pagas no mesmo curto
prazo. Isso significa que parte dos investimentos em capital de giro
está sendo financiada por fontes de financiamento do Passivo
Circulante.

Figura 1: Ativo Circulante e Passivo Circulante.

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Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

A diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante é

conhecida como Capital de Giro Líquido (CGL), conforme ilustrado na
Figura 1. O CGL pode ser entendido então como a diferença entre o
que a empresa tem a receber e o que ela tem a pagar em curto prazo.
Assim, numa primeira visão ainda superficial, podemos dizer que
quanto maior o CGL, maior o seu colchão de liquidez, maior a sua folga
financeira e maior a diferença entre o que ela tem a pagar e o que tem
a receber no curto prazo.

Porém, esse é um olhar inicial e bastante superficial. Imagine

que determinada empresa está enfrentando fortes atrasos e
inadimplência nos recebimentos. Com isso, a sua rubrica de Contas a
Receber, no Balanço Patrimonial, está subindo, fazendo que o Ativo
Circulante cresça. Isso acontece porque a empresa não está
recebendo suas vendas antigas, mas continua fazendo novas vendas
a prazo, que vão sendo somadas à rubrica de Contas a Receber. A
consequência seria uma elevação do CGL, aparentando um aumento
da liquidez da companhia. Porém, o diagnóstico correto é justamente
o contrário: como não está recebendo, a empresa está reduzindo a
sua liquidez.

O conceito mais adequado de liquidez para uma

companhia está associado à geração de caixa
consistente no negócio.

O mesmo raciocínio pode ser aplicado às empresas que

aumentam fortemente seus estoques e acabam com dificuldades de
vender os itens no mercado – por obsolescência, por exemplo. No
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entanto, ao ficar altamente “estocada”, a rubrica Estoques, no

Balanço Patrimonial, cresce, o que leva ao aumento do Ativo Circulante
e, por consequência, do CGL também. Porém, assim como no caso da
inadimplência, esse é também um falso indicador de aumento de
liquidez. Muito provavelmente esse estoque elevado irá ocasionar
relevantes perdas, seja em custo de oportunidade do investimento
parado no estoque, seja em efetivas perdas de itens que se tornam
obsoletos e perdem qualquer valor de mercado. Certamente, não se
trata de um cenário com aumento de liquidez.

Agora que você já compreendeu como, apesar de amplamente

usado no mercado brasileiro, o indicador CGL muitas vezes leva a
análises e decisões equivocadas sobre a liquidez e a gestão de capital
de giro de uma companhia, vamos então aprofundar nosso
entendimento e conhecer um conceito mais apropriado para a gestão
de capital de giro e de liquidez: a Necessidade de Investimento em Giro
(NIG).

Existem, no mercado empresarial brasileiro,

múltiplos sinônimos para o termo Necessidade de
Investimento em Giro (NIG). Os principais são:
• Necessidade de Capital de Giro (NCG)
• Investimento Operacional em Giro (IOG)
• Net Working Capital (NWC)

O Ativo Circulante (AC) e o Passivo Circulante (PC) podem ser

separados em rubricas operacionais e financeiras.
 Ativo Circulante Financeiro (ACF): não apresenta um
vínculo direto com o ciclo operacional da empresa. Varia de
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acordo com a conjuntura e com o risco de liquidez que os

gestores desejem assumir.
 Ativo Circulante Operacional (ACO): é composto de valores
que mantêm estreita relação com a atividade operacional. São
influenciados pelo volume de negócios e pelo ciclo operacional.
 Passivo Circulante Financeiro (PCF): não apresenta vínculo
direto com a atividade operacional.
 Passivo Circulante Operacional (PCO): são as obrigações
vinculadas diretamente com o ciclo operacional.

A Figura 2, a seguir, ilustra essa separação, com exemplos das

principais contas.

Figura 2: A separação dos Ativos e Passivos Circulantes em

operacional e financeiro.
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

Para aprofundarmos nosso estudo sobre capital de giro, temos que

focar nossa atenção no Ativo Circulante Operacional (ACO) e no Passivo
Circulante Operacional (PCO). Acompanhe o exemplo a seguir.

A empresa XPTO S/A apresenta as seguintes rubricas e valores no ACO

e no PCO.
Quadro 1: Exemplo de formação do ACO e PCO
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Contas a Receber R$ 100,00 Fornecedores R$ 100,00

Estoques R$ 100,00
ACO R$ 200,00 PCO R$ 100,00

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

O Quadro 1 nos permite afirmar que a empresa tem um investimento

operacional de curto prazo de magnitude R$ 200,00 (ACO). É possível
perceber ainda que a empresa conseguiu financiamentos operacionais
de curto prazo de magnitude R$ 100,00 (PCO).

Passivos Circulantes Operacionais (PCO) podem ser

considerados recursos não onerosos, na medida em
que a sua existência não acarreta o pagamento de
juros para a empresa − diferente do que ocorre com
as rubricas do PCF, como empréstimos e
financiamentos, que são geradoras de juros a pagar
para a empresa.

Lembre-se de que há casos em que fornecedores podem cobrar juros

pela concessão de prazos de pagamento. No entanto, para fins de
análise, consideraremos que esses juros são muito inferiores aos
patamares de juros bancários tradicionais, de forma que concebemos
todo financiamento operacional como sendo de natureza não onerosa.

Assim, a partir do Quadro 1, podemos entender que a empresa

apresenta R$ 200,00 de investimento operacional em curto prazo e
somente R$ 100,00 de financiamento operacional (portanto, não
oneroso) em curto prazo. Surge então a necessidade de financiar a
diferença de R$ 100,00 (R$ 200,00 − R$ 100,00) com recursos
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onerosos, uma vez que já exaurimos as potenciais fontes operacionais

de financiamento.

ACO − PCO = Necessidade de recursos onerosos para

financiamento dos investimentos em capital de giro. A
essa necessidade chamamos tecnicamente de
Necessidade de Investimento em Giro (NIG).

A importância da Necessidade de Investimento em Giro (NIG)

na gestão dos negócios

Agora vamos seguir com o mesmo exemplo que usamos no item

anterior para compreendermos o conceito de NIG. Suponha que a XPTO
S/A verificou um aumento da sua NIG de R$ 100,00 para R$ 150,00.

Alguns dos possíveis motivos desse incremento são:

i) aumento dos Estoques; ii) aumento das Contas a
Receber; iii) diminuição de Fornecedores.

Esse aumento de NIG, ou seja, aumento de necessidade de

recursos onerosos para financiar capital de giro é bastante nocivo para
a empresa. Você sabe por quê?

O aumento de NIG pode ser financiado de duas formas: por

dívidas onerosas ou por recursos dos sócios. Na primeira opção −
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dívidas onerosas −, haveria a necessidade de tomar mais dívidas para

financiar uma NIG maior. Isso levaria ao aumento das despesas
financeiras, o que, por sua vez, acarretaria queda no Lucro Líquido
(LL). E se o LL for reduzido, o ROE – Return on equity (LL / PL)
também será!

Se a empresa optasse, alternativamente, por recursos dos sócios

para financiamento do incremento de NIG, também ocorreria queda do
ROE (LL / PL), pois o aporte de recursos dos acionistas aumentaria o
Patrimônio Líquido (denominador da fórmula do ROE).

Vale ressaltar que essas considerações são válidas quando se

consideram as demais variáveis constantes.
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Mantendo as demais variáveis constantes, um

aumento da NIG prejudicaria uma das mais
importantes medidas de desempenho dos acionistas:
o ROE.

Os impactos do crescimento da NIG, no entanto, não param por

aí. Além do impacto negativo para a rentabilidade da empresa, há
também outro efeito negativo muito nocivo do aumento da NIG: o seu
reflexo no Fluxo de Caixa Operacional (FCO) da empresa.
Considere o caso a seguir:
Quadro 2: Exemplo de DRE
Suponha uma empresa com a
seguinte DRE resumida:
Receitas R$ 100,00

(-) Custos e Despesas (R$ 70,00)

Lucro Líquido R$ 30,00

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Dois cenários extremos podem se refletir no FCO da empresa.

Um primeiro cenário seria aquele em que todas as vendas são
recebidas à vista e todos os gastos são a prazo, de forma que a entrada
líquida de caixa, no mesmo período, seria de R$ 100,00. O outro
cenário, menos atrativo, seria o inverso: todas as vendas foram a
prazo, enquanto todos os gastos foram à vista, de forma que, nesse
período, o caixa teria uma saída líquida de R$ (30,00). Esses dois
cenários são destacados no quadro a seguir.
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Quadro 3: Exemplos de situações de fluxos de caixa

Cenário extremo 1 ... Cenário extremo 2

Entradas de R$ 100,00 Entradas de Caixa 0
Caixa
(-) Saídas de 0 (-) Saídas de Caixa (R$ 70,00)
Caixa
Fluxo de R$ 100,00 Fluxo de Caixa (R$70,00)
Caixa Líquido Líquido no Período
no
Período

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Ainda há uma infinidade de outros cenários intermediários que

poderiam se concretizar no caixa da empresa, a depender das
velocidades de pagamento e recebimento. Note que, no primeiro
cenário, há uma alta taxa de conversão de lucros em caixa.

A
gora vamos compreender a relação desses efeitos com a NIG. Em
cada um dos cenários, temos as seguintes condições no Balanço
Patrimonial e na NIG:
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Quadro 4: Exemplo da relação de conversão de lucros em caixa com

a NIG
Cenário extremo 1 ... Cenário extremo 2
Contas a Receber Contas a Receber
R$ 0,00 R$ 100,00
(ACO) (ACO)
Fornecedores Fornecedores
R$ 70,00 R$ 0,00
(PCO) (PCO)
NIG = ACO – (R$70,00) NIG = ACO – + R$100,00
PCO PCO

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

No Cenário 1, como ainda não houve o pagamento aos

fornecedores, o valor de R$ 70,00 compõe o saldo da rubrica
Fornecedores no Passivo Circulante. Já o valor de R$ 100,00 das
receitas foi recebido e, portanto, a rubrica Contas a Receber no Ativo
Circulante foi reduzida. Agora reflita: qual o impacto desses efeitos em
termos de NIG?

Os movimentos que aumentam o saldo de Fornecedores (PCO) e

diminuem (ou não aumentam) o saldo de Contas a Receber (ACO)
diminuem a NIG. Claro, afinal, NIG = ACO – PCO. Dessa forma, toda
pressão que diminua ACO ou aumente PCO contribui para a redução
da NIG.

Note que, no Quadro 4, o Cenário extremo 1 conta com NIG

negativa. Já no Cenário 2, o caixa ainda não entrou. No entanto, o
direito a receber o valor das vendas está apresentado no Contas a
Receber como um Ativo Circulante da empresa em seu Balanço
Patrimonial, aumentando o ACO. Por outro lado, como o pagamento
ao fornecedor já foi efetuado, os valores saíram do caixa da empresa e
não aparecem como Fornecedores a pagar, diminuindo (ou não
aumentando) o PCO. Os
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movimentos que reduzem o saldo de Fornecedores (PCO) e aumentam

o saldo de Contas a Receber (ACO) aumentam a NIG. Isso fica evidente
no Quadro 4, onde se nota que a NIG do Cenário 2 é igual a +100.

Fica nítida a relação, portanto, entre NIG e geração de Caixa:

quanto menor a NIG, maior a conversão de lucros em Caixa (Cenário
1). Por outro lado, quanto maior a NIG, menor a conversão de lucros
em Caixa (Cenário 2).

Também é importante perceber que a NIG tem duas influências

nocivas para o negócio:
 O aumento da NIG piora a rentabilidade (ROE);
 O aumento da NIG piora a geração de caixa da empresa (FCO).

Com base nesse exemplo de dois cenários extremos podemos

perceber que quanto maior for a NIG, menor seu FCO e pior a
conversão de Lucro Líquido (LL) em caixa operacional (FCO).

Para o entendimento do conceito, utilizamos em

nossos exemplos o ACO, composto apenas por
Contas a Receber e Estoques. Fazemos essa escolha
porque são essas as contas mais relevantes do ACO
de muitas empresas. Porém, outras rubricas do Ativo
Circulante, como Tributos a Recuperar e
Adiantamentos, também podem ser consideradas de
natureza operacional e devem, portanto, ser
classificadas como ACO.

O mesmo raciocínio é aplicado ao PCO. Utilizamos em nossos

exemplos a rubrica Fornecedores como representante do PCO devido
sua grande representatividade para diversos negócios. Mas outras
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contas, como Tributos e Salários a Pagar, também são consideradas

de natureza operacional, compondo o PCO.

A NIG e o ciclo de caixa

A NIG em prazos (dias) é denominada ciclo de caixa

ou ciclo financeiro.

Se considerarmos as principais rubricas que compõem o ACO e o

PCO, em termos de prazos, chegaremos aos conceitos de prazos
médios. Confira o quadro a seguir.

Quadro 5: A relação de rubricas e prazos das principais rubricas

circulantes
R$ Dias
Contas a PMR - Prazo Médio de
Receber Recebimentos
Estoques PME - Prazo Médio dos Estoques
Fornecedores PMP - Prazo Médio de Pagamento

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Para compreendermos melhor o tema, imagine o seguinte cenário:

Uma empresa compra e estoca uma determinada mercadoria até

que aconteça a venda e, por fim, receba o valor dos clientes. Nesse
cenário, existem algumas datas importantes: a de compra, a de venda
e a de recebimento. No entanto, é importante lembrar que a compra
da mercadoria não necessariamente é à vista, de forma que a data de
pagamento pode ser diferente da data de comp
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Assim, partindo desse pressuposto, temos quatro datas

importantes: a de compra da mercadoria e a de pagamento da
compra, a de venda da mercadoria e a de recebimento das vendas.
Com base nessas datas, podemos montar o seguinte diagrama
de prazos:
Compra Pagamento Venda Recebimento

Prazo Médio Estoques Prazo Médio de Recebimento

Ciclo de Caixa
Prazo Médio
de Pagamento PME + PMR - PMP
Caixa Saída de Caixa Entrada de

Exemplo: 60 d + 50 d – 70 d = 40 dias

Figura 3: Diagrama de prazos e o ciclo de caixa.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

A Figura 3 apresenta o diagrama de ciclo de caixa. Do dia que a

empresa efetuou a compra de mercadorias até o dia da venda das
mercadorias, temos o Prazo Médio de Estoques (PME). Do dia da
venda até o dia do recebimento, temos o Prazo Médio de
Recebimentos (PMR). Do dia da compra até o dia do pagamento,
temos o Prazo Médio de Pagamento (PMP). Quando ocorre o
pagamento, há a saída de caixa. E o caixa entra somente no
recebimento.

Observe na figura que há um descasamento de prazos entre a

saída de caixa e a entrada de caixa. A esse descasamento chamamos
de ciclo de caixa ou ciclo financeiro. Note que o ciclo de caixa nada
mais é do que a versão da NIG em dias, e pode ser calculado pela
seguinte expressão:

PME + PMR − PMP = Ciclo de Caixa

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Estoque + Contas a Receber − Fornecedores = NIG

Figura 4: NIG versus ciclo de caixa. Fonte:

Elaborado pelo autor (2017).

A NIG nos dá a magnitude da necessidade de

recursos onerosos para financiar o capital de giro. O
ciclo de caixa nos dá o prazo médio dessa
necessidade.

No exemplo, a empresa apresenta um ciclo de caixa de 40 dias.

Se o valor de Estoque for R$ 200,00, o de Contas a Receber for

R$ 300,00 e o de Fornecedores for R$ 100,00, chegaremos a uma NIG
de R$ 400,00 (R$ 200,00 + R$ 300,00 − R$ 100,00). Isso significa que
a empresa precisa recorrer a recursos onerosos – empréstimos – para
financiar sua necessidade de capital de giro na magnitude de R$ 400,00
e pelo prazo médio de 40 dias. Caso não haja mudança nas variáveis
envolvidas, será sempre necessário renovar esses empréstimos por
mais 40 dias, uma vez que o ciclo é contínuo.

A figura a seguir ilustra esse exemplo:

Exemplo:
60 d + 50 d – 70 d = 40 dias Prazo da Operação

$200 + $300 - $100 = $400 $ da Operação

Figura 5: Exemplo numérico de NIG versus ciclo de caixa.

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
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Uma situação bastante favorável é a empresa

apresentar uma NIG ou um ciclo de caixa negativo.
Essa situação pode ocorrer, por exemplo, se o valor da
rubrica Fornecedores for superior ao somatório das
rubricas Estoques e Contas a Receber. Em outras
palavras, o Fornecedor financia toda a operação
(Estoque e Contas a Receber). Ainda sobrariam
recursos para serem aplicados no mercado financeiro,
gerando receitas financeiras. Essa situação, apesar de
menos comum, traz consequências muito positivas no
ROE e para a conversão de lucros em caixa.

Apesar de a maioria dos negócios buscar ter sempre a menor NIG

possível para suportar a operação, alguns setores têm como foco
justamente o aumento da NIG, por mais que isso parece contraditório.

Muitos varejistas brasileiros têm seus negócios

baseados em NIGs positivas. É o caso, por exemplo,
de Casas Bahia, que forçam as vendas a prazo,
maximizando os valores de Contas e Receber e,
consequentemente, a NIG. Porém, a NIG, nesse caso,
é financiada por recursos baratos, e a empresa
consegue repassar os juros (e um spread) para o
consumidor final. Dessa forma, a venda a prazo passa
a ser um motor da operação financeira da empresa
(spread financeiro).
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