Estratégia e competitividade

Apresentação

Afirma-se que o sucesso em um negócio está diretamente ligado à sua capacidade competitiva.
Você concorda? Uma gestão focada na manutenção e no aumento da competitividade é
fundamental para ser bem-sucedida! Mas o que é gerir um negócio? Quais são as funções do
gestor? Como gerir para ser competitivo?

Nesta Unidade de Aprendizagem, trataremos de gestão, estratégia e competitividade, temas

igualmente importantes e que se relacionam diretamente ao sucesso no mundo dos negócios.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Reconhecer a importância da gestão em um ambiente competitivo;

• Identificar as principais funções de um gestor eficiente e eficaz;
• Analisar as fontes de vantagem competitiva de um negócio.
 Infográfico
Muito se preconiza que é preciso gerenciar com eficiência e eficácia para ser competitivo. O
infográfico nos ajudará a entender melhor alguns conceitos!
 Conteúdo do livro

Entender o que os gestores fazem e como executam suas atividades é fundamental para
compreender a importância dos processos de gestão em um ambiente competitivo.

Para tanto, estudaremos um trecho do seguinte livro: JONES, G.R.; GEORGE, J.M. Fundamentos da
administração contemporânea. 4.ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. A leitura nos ajudará a identificar
as principais funções de um gestor eficaz. Vamos começar a leitura a partir do título "Tarefas
gerenciais essenciais".

Boa leitura.
Fundamentos da
J77f Jones, Gareth R.
Fundamentos da administração contemporânea [recurso
eletrônico] / Gareth R. Jones, Jennifer M. George ; tradução:
Ariovaldo Griesi ; revisão técnica: Gilmar Masiero. – 4. ed. –
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-8055-086-3

1. Administração – Fundamentos. 2. Administração

contemporânea. I. George, Jennifer M. II. Título.

CDU 005

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

 Tarefas gerenciais essenciais 5

Tarefas* gerenciais O papel da administração é ajudar as organizações a fazer o melhor em-

prego possível de seus recursos para atingir suas metas. Como os adminis-

essenciais tradores alcançam esse objetivo? Realizando quatro tarefas gerenciais es-
senciais: planejamento, organização, liderança e controle (ver Figura 1.2).
As setas que unem essas tarefas na Figura 1.2 sugerem a sequência em que
MA2 Estabelecer os administradores normalmente as realizam. O administrador francês Henri Fayol descreveu pela
a distinção entre primeira vez a natureza dessas atividades gerenciais por volta do século XX, em General and Indus-
planejamento, trial Management, um livro que é até hoje a formulação clássica do que os administradores devem
organização, liderança fazer para criar uma organização de alto desempenho.7
e controle (as quatro
principais atividades
Administradores de todos os níveis e em todos os departamentos – seja em pequenas ou grandes
gerenciais) e explicar empresas, em organizações com ou sem fins lucrativos, ou ainda em organizações que operam
como a habilidade dos em um país ou ao redor do mundo – são responsáveis por realizar essas quatro tarefas, que exa-
administradores em lidar minaremos a seguir. A excelência com que os administradores realizam essas tarefas determina
com cada uma delas o nível de eficiência e eficácia de suas organizações.
afeta o desempenho
organizacional.
Planejamento
planejamento  Para realizar a tarefa de planejamento os administradores identificam e escolhem os objetivos da
Identificar e escolher os organização e as linhas de ação apropriadas, ou seja, desenvolvem estratégias para alcançar um alto
objetivos apropriados desempenho. As três etapas envolvidas no planejamento são: (1) decidir que metas a organização irá
para uma das quatro
principais tarefas da
administração. * N. de E.: A tradução respeitou o critério dos autores, que nos primeiros cinco capítulos adotaram o termo
“tarefas gerenciais” ou “tarefas da administração”, e que no decorrer do livro adotaram também a forma “fun-
ções gerenciais” ou “funções da administração”, muito mais aplicada no Brasil. Assim, o leitor encontrará nesta
obra as duas aplicações com o mesmo significado.
6 Capítulo 1 O processo administrativo atual

Figura 1.2
As quatro principais Planejamento
tarefas de um Escolha dos objetivos
administrador. da organização e
de linhas de ação
apropriadas para
atingir esses objetivos
da melhor maneira Organização
Controle possível. Estabelecer relações
Estabelecer sistemas de autoridade e tarefas
de medição e que permitam às
monitoramento precisos pessoas trabalharem
para avaliar em que em conjunto para
medida a organização atingir os objetivos
atingiu seus da organização.
objetivos. Liderança
Motivar, coordenar e
estimular indivíduos e
grupos a trabalharem
juntos para atingir
os objetivos da
organização.

perseguir, (2) decidir que estratégias adotar para atingir essas metas e (3) decidir como alocar recursos
da organização para perseguir as estratégias que atinjam essas metas. O primor com que os administra-
dores planejam e desenvolvem estratégias determina o quão eficaz
e eficiente será a organização – seu nível de desempenho.8
Como exemplo de planejamento em ação, consideremos
a situação enfrentada por Michael Dell, fundador e CEO da
Dell Computer, um dos maiores fabricantes de PCs dos Estados
Unidos. Em 1984, Dell, então um jovem de 19 anos, enxergou uma
oportunidade para entrar no mercado de PCs, montando-os para
depois vendê-los diretamente aos clientes. Dell começou a planejar
como colocaria sua ideia em prática. Primeiramente, decidiu que
seu objetivo seria vender um PC barato, para vencer a concorrência
contra empresas como IBM, Compaq e Apple por meio de preços
mais baixos. Em segundo lugar, tinha que decidir qual linha de
ação adotar para atingir esse objetivo. Então, optou por vender
Michael Dell (sentado), em um dos dormitórios dos estudantes na
Universidade do Texas – Austin, onde lançou sua empresa de PCs
diretamente aos clientes, por telefone, evitando assim lojas que
quando ainda era calouro. Na época da foto, o quarto era ocupado vendiam computadores caros das marcas Compaq e Apple. Dell
pelos calouros Russell Smith (à esquerda) e Jacob Frith, ambos da também tinha que decidir como obter componentes de baixo
cidade de Plano, no Texas. custo e promover seus produtos para clientes potenciais e, em
terceiro lugar, decidir sobre a alocação de seus limitados recursos
(ele tinha apenas US$ 5 mil) para contratar mão de obra e adquirir outros recursos. Decidiu-se então
por contratar três pessoas e, em volta de uma mesa, trabalhar com elas para montar seus PCs.
Portanto, para atingir o seu objetivo de montar e vender PCs baratos, Dell precisou planejar, e
à medida que sua organização foi crescendo, seus planos foram mudando e tornaram-se cada vez
mais complexos. Dell e seus administradores planejavam continuamente como ajudar a empresa
a manter sua posição de fabricante de PCs de melhor desempenho. Em 2003, Dell anunciou que
começaria a vender impressoras e players de música da internet, o que fez com que ele entrasse em
concorrência direta com a Hewlett-Packard (HP), o maior fabricante de impressoras, e com a Apple,
que lançava seus novos PCs e o iPod. Desde então expandiu a gama de produtos à venda, fornecendo
telas tipo LCD de todos os tamanhos, câmeras digitais, TVs, e todos os tipos de serviços de banda
larga e informação digital.
 Tarefas gerenciais essenciais 7

Entretanto, o novo plano de Dell não funcionou muito bem. A Apple permanece claramente
como líder no mercado de players e download de músicas da internet, e as impressoras da HP ven-
dem muito mais que as da Dell. Na realidade, a participação da Dell no mercado global de PCs caiu
abruptamente, e a empresa foi forçada a reduzir os preços para concorrer com a HP, que alcançou
e superou a Dell na venda de PCs.9 A HP tornou-se o maior fabricante mundial de PCs. A Apple
também é hoje um dos principais concorrentes da Dell. Além disso, o fabricante taiwanês de PCs,
Acer, adquiriu a Gateway, em dificuldades, e tornou-se o terceiro maior fabricante mundial de PCs.
Para reverter o desempenho decrescente da Dell e superar esses desafios, Michael Dell decidiu
mais uma vez se tornar CEO da empresa e buscou novas estratégias para concorrer em melhores
condições. Dell contra-atacou para mais uma vez se tornar o maior fabricante americano de PCs,
travando intensa batalha contra seus concorrentes em 2009.
Como sugere a batalha entre a Dell, a HP, a Acer e a Apple, o resultado do planejamento é uma
estratégia  estratégia, um conjunto de decisões referentes a quais metas organizacionais perseguir, quais medi-
Conjunto de decisões das tomar e como usar os recursos para atingir essas metas. As decisões resultantes do planejamento
sobre quais metas
perseguir, quais
original de Michael Dell formavam uma estratégia de baixo custo. Uma estratégia de baixo custo é
medidas tomar e como uma forma de obter clientes tomando decisões que permitam a uma organização produzir bens ou
usar os recursos para serviços mais baratos que seus concorrentes, cobrando preços menores do que esses praticam. Ao
atingir essas metas. longo de sua história, a Dell tem refinado constantemente essa estratégia e explorado novas estratégias
para reduzir custos, e tornou-se o fabricante de PCs mais lucrativo, resultado de sua estratégia de
baixo custo; mas quando a HP e a Acer também reduziram seus custos, a Dell perdeu sua vantagem
competitiva, e seus lucros caíram. Em contrapartida, a estratégia da Apple, desde a sua fundação, tem
sido fornecer a seus clientes produtos digitais e computadores novos, fascinantes e exclusivos, como
seus PCs, iPods e iPhones futuristas – uma estratégia conhecida como diferenciação.10 Embora essa
estratégia tenha quase arruinado a Apple nos anos 1990, quando os clientes começaram a comprar
PCs Dell mais baratos em vez dos caros PCs da concorrente, hoje as vendas da Apple aumentaram, à
medida que os clientes se voltaram para seus PCs de linhas modernas e elegantes, e a Dell foi forçada
a colocar à venda produtos inovadores mais atraentes para contra-atacar.
Planejar estratégias é uma tarefa árdua e complexa, especialmente porque o planejamento é feito
em condições de incerteza, quando o resultado ainda é desconhecido. Os administradores correm
grande risco ao comprometerem recursos da organização em busca de determinada estratégia. A Dell
foi muito bem-sucedida no passado com sua estratégia de baixo custo; porém, hoje, a Apple está se
dando extremamente bem com sua estratégia de diferenciação. Além disso, após vários problemas, a
HP conseguiu dar uma reviravolta nos negócios, pois agora, ao reduzir os custos, consegue colocar
à venda PCs atraentes a preços similares aos praticados pela Dell. Contudo, os administradores na
Dell e na HP estão continuamente planejando como superar os demais. Em 2008, a Acer tornou-se
um grande rival, à medida que sua participação no mercado global aumentava rapidamente. No Capí-
tulo 6 nos concentraremos no processo de planejamento e nas estratégias que as organizações podem
selecionar para responder a oportunidades ou ameaças que surgem em um determinado mercado.
Conforme visto no “Estudo de Caso” do início do capítulo, a maneira como Joe Coulombe
empreendeu para criar uma abordagem gerencial bem-sucedida para seu pequeno negócio, um
supermercado de produtos finos voltado a consumidores de maior poder aquisitivo, ilustra como
são importantes o planejamento e a formação de estratégias para o sucesso de um administrador.
organização
Estruturar relações Organização
de trabalho de modo Organização é o ato de estruturar relações de trabalho de modo que os membros de uma empresa
que os membros da
organização trabalhem interajam e cooperem para atingir os objetivos da organização. Organizar as pessoas em depar-
juntos para atingir os tamentos de acordo com os tipos de tarefas específicas que realizam traça as linhas de autoridade
objetivos da mesma; e responsabilidade entre os diferentes indivíduos e grupos. Os administradores precisam decidir
uma das quatro
qual a melhor forma de organizar os recursos (particularmente, os recursos humanos).
tarefas principais da
administração. O resultado da organização é a criação de uma estrutura organizacional, um sistema formal
de tarefas e relações entre superiores e subordinados que coordena e motiva os membros de
8 Capítulo 1 O processo administrativo atual

estrutura modo que trabalhem juntos para atingir os objetivos da organização. A estrutura organizacio-
organizacional 
nal determina como os recursos de uma organização podem ser melhor aproveitados para criar
Um sistema formal
de tarefas e relações bens e serviços. Por exemplo, observa-se que, à medida que a sua empresa foi crescendo, Michael
entre superiores e Dell (assim como Joe Coulombe) deparou-se com o problema de estruturar a organização. Em
subordinados que pouco tempo, a Dell já estava contratando cem novos funcionários por semana e decidindo
coordena e motiva
os membros de uma
como estruturar sua hierarquia administrativa para melhor motivar e coordenar as atividades
organização, de modo dos administradores. À medida que sua organização crescia até se tornar o maior fabricante de
que eles trabalhem PCs do mundo, Dell e seus administradores criaram tipos cada vez mais complexos de estrutu-
juntos para atingir seus ras organizacionais para ajudar a atingir suas metas. Examinaremos detalhadamente o processo
objetivos.
de organização no Capítulo 7.

Liderança
A visão de uma organização é uma frase curta, sucinta e inspi-
radora que indica o que a organização pretende se tornar e os
objetivos que busca atingir, ou seja, o seu estado futuro desejado.
Ao liderar, os administradores articulam uma clara visão organi-
zacional para que os membros da organização a realizem, e tam-
bém estimulam e capacitam os funcionários de modo que todos
entendam o papel de cada um, visando atingir seus objetivos. A
liderança implica que os administradores usem seu poder, per-
sonalidade, influência, persuasão e habilidade de comunicação
para coordenar pessoas e grupos, de modo que suas atividades e
esforços estejam em harmonia. A liderança gira em torno da ação
de encorajar todos os subordinados a obterem um alto desempe-
Ken Chenault é presidente e CEO da American Express (AMEX) nho, de tal maneira que ajudem a organização a atingir sua visão
Company. Promovido em 1997, ele galgou os escalões da empresa
coligada Travel Related Services Company, graças ao seu “caráter e objetivos. Outra consequência da liderança é uma equipe alta-
pacato e gana inabalável”. Respeitado pelos colegas por sua mente motivada e comprometida. Os funcionários reagiram bem
personalidade, muitos dirão que são incapazes de lembrar-se dele ao estilo prático de liderança desenvolvido por Michael Dell, o que
perdendo a linha ou aumentando o tom. Sua política liberal para
resultou em funcionários comprometidos que trabalham duro. Os
subordinados permite que ele seja o mentor dos administradores da
AmEx e encoraje todos a entrarem e “falarem abertamente”. vendedores da Trader Joe’s apreciam como o estilo de liderança de
Joe Coulombe (baseado em sua predisposição para delegar auto-
liderança  Articular ridade) lhes dá autonomia para oferecer um serviço personalizado de alta qualidade. Discutiremos as
uma visão clara,
questões envolvidas em gerenciar e liderar indivíduos e grupos nos Capítulos 9 a 12.
estimular e capacitar
membros da
organização de modo Controle
a entenderem
qual papel irão Ao controlar, a tarefa do administrador é avaliar em que grau uma organização atingiu seus
desempenhar para objetivos e tomar quaisquer medidas corretivas necessárias para manter ou melhorar o seu
atingir seus objetivos;
desempenho. Os administradores monitoram, por exemplo, o desempenho de indivíduos, de
uma das quatro
principais tarefas da departamentos e da organização como um todo, para verificar se atendem ou não os padrões
administração. de desempenho desejados. Michael Dell aprendeu logo no início de sua carreira o quanto isso é
importante. Se os padrões não estão sendo atendidos, os administradores buscam maneiras de
melhorar o desempenho.
controle  Avaliar
em que grau uma O resultado do processo de controle é a capacidade de medir o desempenho com precisão e
organização está regular a eficiência e a eficácia da organização. Para exercer controle, os administradores têm
atingindo seus que decidir que metas avaliar – que podem ser metas pertinentes à produtividade, qualidade ou
objetivos e tomar
medidas para
tempo de resposta aos clientes –, e então desenvolver sistemas de controle que forneçam as infor-
manter ou melhorar mações necessárias para medir o desempenho – isto é, determinar o grau de sucesso com que
o seu desempenho; as metas foram atingidas. A tarefa de controle também possibilita aos administradores avaliar
uma das quatro com que excelência eles próprios estão desempenhando as outras três tarefas da administração
tarefas principais da
administração. (planejamento, organização e liderança) e tomar medidas corretivas.
 Níveis e habilidades dos administradores 9

Michael Dell teve dificuldade em estabelecer sistemas de controle eficazes, pois sua empresa
estava crescendo rápido demais e faltavam-lhe administradores experientes. Nos anos 1990, os cus-
tos da Dell aumentaram vertiginosamente porque não existiam controles para monitorar os esto-
ques, que se acumularam rapidamente; assim, em 1994, a nova linha de laptops da Dell fracassou,
pois o péssimo controle de qualidade originou um produto defeituoso: alguns laptops chegaram a
pegar fogo! Para solucionar esses e outros problemas de controle, Michael Dell contratou cente-
nas de gerentes experientes de outras empresas para implantar sistemas de controle adequados. O
resultado disso foi que por volta de 1998 a Dell já era capaz de fabricar computadores cerca de 10%
mais baratos que seus concorrentes, o que criou uma importante fonte de vantagem competitiva,
da qual desde então a empresa passou a desfrutar. Em 2001, a Dell havia se tornado tão eficiente
que chegou ao ponto de tirar concorrentes do mercado por ter uma vantagem de 20% em termos
de custo em relação a eles.11 Entretanto, nos anos 2000, conforme citado anteriormente, os rivais da
Dell, como a HP e a Acer, haviam aprendido a controlar melhor suas atividades e a reduzir custos,
o que minou a vantagem competitiva da Dell. O controle, assim como as demais tarefas gerenciais,
é um processo contínuo, instável e em constante mudança, que exige atenção e ações constantes. Os
aspectos mais importantes da tarefa de controle serão abordados nos Capítulos 13 e 14.
As quatro tarefas gerenciais (planejamento, organização, liderança e controle) são partes
essenciais do trabalho de um administrador. Em todos os níveis da hierarquia gerencial, e em
todos os trabalhos e departamentos de uma organização, administração eficaz significa realizar
com sucesso essas quatro atividades – de modo que aumentem a eficiência e a eficácia.

Níveis e Para realizar as quatro tarefas gerenciais de modo eficaz e eficiente, as

organizações agrupam ou diferenciam seus gestores de duas maneiras

habilidades dos principais – pelo nível hierárquico e pelos tipos de habilidades. Pri-
meiramente, os administradores diferenciam-se de acordo com o seu

administradores nível ou grau dentro da hierarquia de autoridade da organização. Os

três níveis de gestores são os gerentes de primeira linha, os gerentes
intermediários e os altos executivos – dispostos em uma hierarquia.
Tipicamente, os gerentes de primeira linha estão subordinados aos gerentes intermediários, que
por sua vez estão subordinados aos altos executivos.
departamento  Em segundo lugar, as organizações agrupam os gestores em diferentes departamentos (ou fun-
Grupo de pessoas que ções) de acordo com seu conjunto específico de habilidades, expertise e experiências relacionadas
trabalham juntas e
possuem habilidades
com sua função, como os conhecimentos de engenharia, o expertise em marketing ou a experiência
similares e usam em vendas de um gerente. Departamento – tal como os departamentos de produção, de contabili-
os mesmos tipos dade, de engenharia ou de vendas – é um grupo de gestores e subordinados que trabalham juntos
de conhecimento, por possuírem habilidades e experiência similares ou por usarem o mesmo tipo de conhecimentos,
ferramentas ou
técnicas para ferramentas ou técnicas para desempenhar suas funções. Dentro de cada departamento existem
desempenharem os três níveis de gerência. Examinaremos em seguida os motivos pelos quais as organizações usam
suas funções. uma hierarquia de gestores e os agrupam em departamentos segundo as tarefas que realizam.

MA3 Estabelecer a
diferença entre os três
níveis de gerência
e compreender
as tarefas e
responsabilidades
dos administradores
nos diversos níveis
da hierarquia
organizacional.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 Dica do professor
O vídeo apresenta o tema desta Unidade de uma forma diferente, misturando um pouco de biologia
em nosso assunto. Ficou curioso? Então confira!

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.
 Exercícios

1) O que é necessário para gerenciar um negócio com eficiência e eficácia?

A) Tomar decisões rápidas, mesmo que sem informações, afinal, somente a agilidade é
importante no mundo dinâmico e competitivo dos negócios.

B) Treinar e motivar as pessoas para que trabalhem mais e melhor.

C) Tomar conhecimento apenas das suas funções e delegar as demais funções e

responsabilidades para os seus liderados.

D) Escolher somente um estilo de liderança, que se adapte ao seu contexto na empresa e a todos
os seus liderados.

E) Fazer o melhor uso possível dos recursos disponíveis para atingir as metas organizacionais.

2) Uma equipe de trabalho executa um projeto inovador na empresa. No entanto, eles

demoram mais do que o previsto, solicitando correção no prazo de conclusão sucessivas
vezes, demandando inclusive mais pessoas na sua execução, uma vez que ainda não tinham
recursos suficientes para realizar algumas etapas do projeto. Apesar disso, ideia é bem aceita
pelo mercado e traz bons resultados à empresa, até melhores do que o previsto. Podemos
dizer que essa equipe:

A) Foi eficaz, mas não foi eficiente.

B) Foi eficiente e eficaz.

C) Não foi eficiente nem eficaz.

D) Foi eficiente, mas não foi eficaz.

E) Foi pouco eficiente e pouco eficaz.

3) Representa uma fonte de vantagem competitiva em uma empresa:

A) Um produto inovador que somente a empresa possui, mas que ainda não é conhecido e
demandado no mercado.
B) O incentivo que a empresa ganha do governo para favorecer o setor da economia no qual a
empresa atua.

C) A mão de obra altamente qualificada e disponível no polo regional onde a empresa atua junto
aos seus concorrentes.

D) Um produto já bem aceito no mercado que a empresa consegue produzir de maneira mais
eficiente e eficaz.

E) Uma abrupta queda na taxa de câmbio e, portanto, a diminuição no preço das matérias-
primas que a empresa necessita para produzir.

4) Dadas as assertivas abaixo, escolha a(s) opção(ões) CORRETA(S): ,I. De maneira geral,
podemos dividir as capacidades competitivas em três níveis, ou conjunto de fatores: de
natureza sistêmica, estrutural e interna.,

II. Uma vantagem competitiva é sempre relativa, ou seja, se as concorrentes também possuem
uma mesma vantagem, isso não será uma vantagem competitiva de uma empresa, será
somente uma obrigação, já que as demais concorrentes também apresentam tal característica.

III. A taxa de câmbio nunca representará uma vantagem competitiva a uma empresa.

A) Apenas a assertiva III está correta.

B) Apenas as assertivas I e II estão corretas.

C) Apenas a assertiva I está correta.

D) Apenas as assertivas I e III estão corretas.

E) Todas as assertivas estão corretas.

5) Marque a alternativa que define corretamente o conceito dado.

A) Os fatores sistêmicos da competitividade são os externos ao ambiente de atuação da

empresa e, portanto, não influenciam nos negócios empresariais.

B) A atuação da concorrência pode ser considerada um fator de competitividade sistêmico.

C) A competência em gestão representa um fator de competitividade interno da empresa,

distinguindo-se dos concorrentes e gerando valor.
D) A carga tributária não pode ser controlada pela empresa, portanto, não representa um fator
de competitividade.

E) Os recursos tecnológicos não representam uma fonte de vantagem competitiva às empresas,

pois são de fácil acesso a todos.
 Na prática

Não restam dúvidas com relação à importância da gestão em um ambiente competitivo, uma vez
que decisões gerenciais são fundamentais à atuação estratégica das organizações, ainda que não
necessariamente sejam diretamente ligadas aos produtos. No caso "o outro México: uma onda de
investimentos", podemos visualizar alguns exemplos de empresas que ao mudar a localização de
suas fábricas obtiveram vantagens importantes no mercado, como no caso de organizações
dedicadas à engenharia de precisão, como a GKN Aerospace, fabricante de componentes para
motores de avião. Ao estabelecer suas operações em cidades como Mexicali, conseguiram reduzir
custos substanciais de fabricação nos seus produtos: Se é preciso reduzir custos, a China fica
muito distante. Nossos produtos podem chegar a custar US$ 80 mil; portanto, não podemos arcar
com erros, diz o diretor da fábrica da GKN em Mexicali, Ardy Najafian. Outros importantes fatores
são a pirataria desenfreada, os problemas na qualidade do produto e as comunicações com a
China, que tem um fuso horário muito diferente dos EUA. Além disso, no México, as empresas
norte-americanas conseguem controlar melhor suas atividades do que na China, onde
normalmente tem que trabalhar com parceiros ligados ao governo.

Este exemplo nos ajuda a visualizar diversas fontes de diferenciais competitivos das empresas e,
ainda, podemos refletir sobre a competição entre países por investimos empresariais.