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PLANEAMENTO ESTRATEGICO
E GESTÃO
POR OBJECTIVO

Joao Maria Funzi Chimpolo

 CONTEÚDO

O CONCEITO DE ORGANIZAÇAO
PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
SOCIALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO
GESTÃO
GESTÃO COMO UM PROCESSO
AS FUNÇÕES DA GESTÃO
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O GESTOR
 GESTÃO

A gestão pode ser entendida como processo de coordenação

e integração de recursos, tendentes a consecução dos
objectivos estabelecidos através do desempenho das
actividades de planeamento, organização, direcção e
controlo.

Pode ser também assimilada como o processo de trabalho,

com o qual através dos outros, se atingem eficazmente os
objectivos organizacionais traçados utilizando ˗ se
eficientemente os recursos escassos, num contexto em
constante mutação.
 GESTÃO

Gestão pode ainda ser interpretada como processo, levado a cabo

por uma ou mais pessoas, de coordenação das actividades de
transformação de inputs ﴾capital, matérias-primas, recursos
humanos, tecnologia, know-how, etc. ﴿ Em outputs ﴾bens ou
serviços﴿, com objectivo de atingir determinados
resultados ﴾económicos, financeiros, humanos, etc.﴿, Não
obteníveis por uma pessoa agindo sozinha.
Uma definição mais abrangente, e porventura conceptualmente,
mais rica e integradora, resulta do entendimento da
gestão como processo de coordenação e integração de
actividades através do planeamento, organização, direcção e
controlo, tendente a assegurar a consecução dos objectivos
definidos, através das pessoas, de forma eficaz e eficiente.
 GESTÃO COMO UM PROCESSO

O entendimento da gestão como processo radical na

conceptualização como processo de decisão contínuo, no
qual os gestores se encontram envolvidos, quando
desempenham as suas funções de planear, organizar, liderar
e controlar.
As funções do gestor foram inicialmente definidas por Henry
Fayol, em 1916, como integrando 5 actividades: Prever,
Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
Lyndall Urwick, por seu turno, propôs como funções do
gestor, 7 actividades, a saber: Investigar, Prever, Planear,
Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar.
 GESTÃO COMO UM PROCESSO

Foram posteriormente alargadas por Luther Gulick, em 1937,

através da proposta, como funções do gestor, das actividades que
designou pelo acrónimo POSDCORB: Planning﴾planear﴿,
Organizing﴾organizar﴿, Staffing﴾recrutar﴿, Directing﴾dirigir ou
liderar﴿, Coordinating﴾coordenar﴿, Reporting﴾informar﴿,
Budegeting﴾orçamentar﴿.
Finalmente, as funções de gestão ﴾ou funções do
gestor﴿ inicialmente proposta por aqueles autores da teoria clássica
da gestão, foram sintetizadas e consensualizadas por diversos
autores da teoria neoclássica ﴾Koontz, O’Donnell, William Newman,
Wadia e Miner﴿ em quatro funções fundamentais, que aglutinam as
funções anteriormente propostas: Planeamento, Organização,
Liderança﴾ou Direcção﴿ e Controlo.
 AS FUNÇÕES DA GESTÃO

A gestão pode ser entendida como processo de planeamento,

organização, Liderança﴾ou Direcção﴿ e controlo dos recursos
de uma organização, com vista a assegurar a consecução da
sua missão.

Uma definição mais abrangente e integradora, resulta do

entendimento da gestão como um processo de integração de
actividades, através do planeamento, organização, direcção e
controlo, tendente a assegurar a consecução dos objectivos
definidos, através das pessoas de forma mais eficaz (António
Robalo J. Santos, 2008).
 AS FUNÇÕES DA GESTÃO

Como foi dito antes, na empresa, ela assume o papel de

tradutor dos objectivos globais em acção empresarial por meio
de um arranjo convergente entre:
Planeamento;
Organização
Direcção;
Controlo:
O processo de convergência destas funções identificadas por
Henry Fayol (1919) assegura a consecução da missão da
organização ou empresa.
Henry Fayol (1919), Engenheiro francês especialista de
economia industrial.
 AS FUNÇÕES DA GESTÃO

Planeamento - consiste em prever; escrutar o futuro e traçar o programa

de acção; isto implica a preparação deste de acordo com a razão social
da organização.

Organização : Processo de gestão que se ocupa da afectação dos

recursos organizacionais as diversas actividades tarefas e processos no
sentido de assegurar a consecução dos objectivos planeados.
Direcção (mandar) : Esta função da gestão pode ser definida como
processo de comando e motivação dos trabalhadores, através do qual os
gestores influenciam os membros da organização, no sentido de
assegurar que estes assumem os comportamentos de trabalho
indispensáveis a consecução dos objectivos estabelecidos.

Controlo : Como o próprio nome indica, destina˗se a assegurar que o

desempenho real da organização seja feito conforme o respectivo
planeamento.
 AS FUNÇÕES DA GESTÃO

Planeamento Organização

Missão
Entradas da Saida
de Organização de
insumos Resultados

Controlo Direcção
 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Quando avalia-se em que medida a organização conseguiu ou

não atingir os seus objectivos, é a questão eficácia que
predomina. O grau com que a organização cumpriu com os
seus objectivos.
A eficiência trata dos recursos (escassos) que a empresa teve
de sacrificar para atingir os objectivos. É a relação entre os
inputs e os outputs (entre os recursos consumidos na
produção e a produção).
 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

A eficácia e eficiência em gestão, são indicadores chaves na

análise do desempenho das actividades executadas na
realização dos objectivos determinados pela empresa. Pois a
organização ou empresa, independente de ter ou não fins
lucrativos tem sempre objectivos.
O gestor deve preocupar-se em maximizar a eficácia
procurando fazer com máxima eficiência (redução do custo por
unidade). O desempenho global da organização pode então
ser determinado com recurso a estas duas medidas genéricas,
tendo sempre presente, a natureza específica dos objectivos a
seguir.
 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Medidas de desempenho genéricas

Eficácia
Medida do grau de
consecução dos objectivos

Desempenho

Eficiência
Medida do nível de
utilização dos recursos
 O GESTOR

Esta função da gestão pode ser definida como processo

de comando e motivação dos trabalhadores,
através do qual os gestores influenciam os
membros da organização, no sentido de
assegurar que estes assumem os
comportamentos de trabalho indispensáveis a
consecução dos objectivos estabelecidos.
 O GESTOR

O gestor tem como necessidade, estar dotado de

competências para melhor obtenção de resultados
satisfatórios a cada actividade, tais como:

• aprendizado • saber pôr em • ter espírito de • agir no momento

apreendido ao prática o observação, certo ou
longo do tempo conhecimento de análise e crítica, oportuno.
de trabalho, forma rentável e com base na
experiencia; agregar valor informação
“know-how” disponível;
Conhecimento Habilidades Julgamento Atitude
 O GESTOR

As habilidades do gestor que integram no domínio das suas

competências, simplificam-se de modo geral em 3 categorias :

Habilidades técnicas - métodos, conhecimento, equipamento

necessário para realização de tarefas específicas, relacionada com
o hardware disponível.

Habilidades humanas - capacidade de trabalho, comunicação e

compreensão para com os outros funcionários da empresa.

Habilidades conceptuais - capacidade de relacionamento amigável

com acontecimentos, cenários ou ideias novas e conceitos
abstractos, relacionado a facilidade de reconhecer e adquirir o
software mais adequado para função a desempenhar.
 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

Enquanto consumidoras dos bens ou serviços fornecidos por qualquer

organização ﴾pública ou privada﴿, qualquer pessoa tem legitimidade de
esperar que o bem ou serviço fornecido satisfaça as suas necessidades,
no que respeita a qualidade, preço, formam lugar e demais atributos.

A importância de que se reveste a gestão, nestas circunstâncias, é clara. A

produção desses bens ou serviços dependerá, por sua vez e
fundamentalmente, da qualidade da gestão dessas organizações.

Quanto melhor esta for, melhor será a sua capacidade de satisfação das
necessidades dos seus clientes, utentes ou utilizadores.
 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

Cabe a gestão, uma vez mais, assegurar que isso aconteça, o que não
deixara também de ter reflexos positivos na satisfação dos clientes utentes
como atrás referido.﴿
Na verdade, a gestão a tarefa básica de fazer as coisas através das
pessoas, facilmente se compreende que independentemente de nos
estarmos a referir a um hospital, a uma igreja, a um organismo público ou
uma empresa, a eficácia e a eficiência com que as pessoas trabalham em
conjunto para atingir os objectivos definidos depende, em primeira linha e
principalmente, da capacidade de daqueles que gerem os esforços
conjuntos, ou seja, dos que planeiam, organizam, dirigem e controlam ﴾i.e.,
dos gestores﴿.
 ESTRATÉGIA

O termo estratégia surgiu na primeira revolução industrial que se entendia

de meados de 1700 a meados de 1800 pouco conseguiu induzir em termos
de pensamento ou comportamento estratégico. A segunda revolução
industrial, que comeu na metade e final do século XIX, no Estados Unidos,
considerou o surgimento da estratégia como uma forma de moldar as
forças do mercado e influenciar o ambiente competitivo.
Nos Estados Unidos de América (E.U.A), a construção de importantes
ferrovias após 1850 tornou possível pela primeira vez, a formação de
mercados de massa. Junto com o acesso melhorado ao crédito e ao
capital a mercados de massa encorajam grandes investimentos, as
explorações económicas de escala na produção e o de escopo em
 ESTRATÉGIA

Estratégia é uma palavra de origem grega, strategos, que combina stratos

(exercito), com ag, (liderar), nela podemos concluir que o seu significado
literal é a liderança do exército ou a função do general do exército.
Portanto, proveniente do meio militar e foi aplicada nas empresas com o
objectivo de manter e gerir uma posição de vantagem junto do seu
mercado alvo.
Nas últimas décadas a noção de estratégia tem sido objecto de
reconhecimento frequente nas obras sobre gestão empresarial,
estendendo-se de forma evidente e apropriada à gestão de todos os tipos
de organizações, com ou sem fins lucrativos.
 ESTRATÉGIA

Conceito de Estratégia

A estratégia não é nada mais do que a forma racional de emprego dos

diferentes recursos que a organização dispõe, de modo a atingir os
objectivos definidos pela política dessa organização, tendo sempre em
conta o "opositor". Portanto, envolve decisões sobre a missão, metas e
objectivos de longo prazo, abarcando os níveis organizacionais, na
distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a
desempenhar.
A estratégia consiste no conjunto de decisões que visam orientar, de
maneira duradoura, a organização para alcançar os seus fins.
 GESTÃO ESTRATÉGICA

A definição da Gestão Estratégica é vasta, mas a nossa intenção é

direccioná-la para um sector específico e tentar aplicar os conhecimentos
que se destinam a esfera empresarial. Apresentaremos sempre alguns
conceitos chaves e padronizados para qualquer âmbito em que se fale de
estratégia, e exemplificaremos aquilo que entendemos que se traduz na
aplicação de uma verdadeira gestão estratégica.
Segundo o Lopes Reis, 2008, afirma que a "gestão estratégica consiste
num conjunto de decisões que vão balizar de forma duradoura, ou seja,
numa perspectiva de longo prazo, a gestão da empresa para que esta
possa alcançar as suas metas."
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Gestão Estratégica como Processo Sequencial e Cíclico

Avaliação interna Definição da missão e dos Avaliação do meio

estratégias
Formulação de
da organização objectivos estratégicos envolvente externo

Análise competitiva:
 Pontos Fortes
 Pontos Fracos
 Oportunidades
 Ameaças

Geração e selecção de
alternativas estratégicas:
 Corporativa
 Negocio

Implementação
de estratégias
 Funcional

Execução do plano estratégico

Controlo e feedback da execução

 GESTÃO ESTRATÉGICA

O conceito de gestão estratégica assim definido põe em relevo:

 O entendimento de que a se trata de um processo de gestão﴾e,
portanto, composto pelas funções de planear, organizar, dirigir e
controlar﴿;
 A sua importância enquanto processo imprescindível ao cumprimento
da missão e objectivos da organização, através da criação e
sustentação de vantagens competitivas;
 O entendimento de que esse processo não esta circunscrito, ao
planeamento mas, também a implementação da estratégia
formulada﴾táctica﴿. Mesmo que essa formulação tenha sido informal e
intuitiva.
 GESTÃO ESTRATÉGICA

Dito de outra forma a gestão estratégica pode entender-se como processo

contínuo e dinâmico de planeamento, organização, liderança, e controlo
através do qual as organizações determinam"onde estão", para "onde
querem ir" e "como é que lá irão chegar", e agem em conformidade com o
caminho traçado, ajustando˗se continuamente as alterações ocorridas no
seu meio envolvente e, em particular, nas preferências dos clientes.
A figura que se segue permite ilustrar o essencial do modelo de gestão
estratégica definido, sublinhado o seu entendimento como processo
dinâmico e cíclico de gestão:
 Sistema de Gestão Estratégica como
modelo de Gestão

PLANEAMENTO
ORGANIZAÇÃO
 Estratégia (onde)  Estrutura
 Objectivos  Recursos
 Missão  Actividades
 Táctica (como)  Processos

GESTÃO ESTRATÉGICA

CONTROLO
LIDERANÇA
 Planos, programas,
Execução dos planos
acções e orçamentos Execução dos
 Politicas, regras e
programas
procedimentos Execução das acções
 Desempenho
Execução dos
estratégico
orçamentos
 PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Procede à concepção dos factores que, em princípio, permitirão que a

organização alcance o sucesso, antecedendo e contribuindo para a
formulação estratégica.
Ele constitui um conjunto de ideias ainda pouco claras e imprecisas do que
deverá ser a actuação da instituição. Por outras palavras, é uma reflexão
que é um potencial de criatividade para conceber o que deve ser, e como
deve actuar a organização para vencer a concorrência.
Podemos afirmar que a origem da estratégia está precisamente na
actividade criativa do pensamento dos membros da organização, tendo na
sua essência um processo de síntese de um conjunto de ideias que pode
ser explorado através do “brainstorming”.
 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Procede à concepção dos factores que, em princípio, permitirão que a

organização alcance o sucesso, antecedendo e contribuindo para a
formulação estratégica.
Ele constitui um conjunto de ideias ainda pouco claras e imprecisas do
que deverá ser a actuação da instituição. Por outras palavras, é uma
reflexão que é um potencial de criatividade para conceber o que deve
ser, e como deve actuar a organização para vencer a concorrência.
Podemos afirmar que a origem da estratégia está precisamente na
actividade criativa do pensamento dos membros da organização, tendo
na sua essência um processo de síntese de um conjunto de ideias que
pode ser explorado através do “brainstorming”.
 PLANEAMENTO

Na actividade de qualquer organização, quer seja lucrativa, quer não, o

planeamento constitui uma função de extrema importância desde a fase
da concepção até ao seu normal funcionamento ao longo do tempo.
O Planeamento é uma função crítica, porque um erro grave de previsão
pode acarretar o fim da empresa, pois uma boa parte dos esforços
desenvolvidos na empresa são dedicados aos estudos das tarefas de
Planificação. Que consiste na definição dos objectivos a serem atingidos
e no preparo dos meios indispensáveis para a sua realização.
 PLANEAMENTO

Os planos são esquemas que se estabelecem para responder a 4 questões:

O que se Quando
Quem deve fazer? Como fazer?
deve fazer? fazer?
(o responsável) (meios)
(objectivo) (tempo)
 PLANEAMENTO

O planeamento pré-determina antecipadamente o que se deve fazer e quais

objectivos atingir, preconiza a continuidade da empresa e concentra o seu
futuro.
Para o sucesso de uma organização, o planeamento é um factor
fundamental. Não resume-se apenas a adequada situação financeira,
instalações, recursos humanos e equipamentos de qualidade. É fundamental
um planeamento é correctamente tratado como uma constante preocupação
dos responsáveis.
Através do planeamento determina-se os objectivos que se pretendem
alcançar, definem-se as estratégias, as etapas a transpor, os meios de
elaboração que se consideram convenientes a fim de obter a concretização
dos objectivos previstos.
 PLANEAMENTO

Contribui para a diminuição do risco e incerteza dados pelos impactos do

meio ambiente que encontra-se em constante mutação. Por isto a
análise do planeamento pode ser feita em duas vertentes na ordem
cronológica:
O planeamento a longo prazo
O Planeamento a curto prazo
É onde são determinadas as
linhas gerais da empresa, á
espaços de tempo mais amplos É a definição dos objectivos e
(um ou mais anos), é a preparação dos meios para o
definição de estratégias de alcance dos mesmos em
execução das tarefas com unidades temporárias curtas.
perspectiva futura.
 PLANEAMENTO

O Planeamento é considerado um processo dinâmico sujeito a revisão

permanente com o envolvimento dos actores. É a representação, que é o
mesmo que dizer a imagem que se faz do futuro, que de alguma forma
condiciona o presente, ao questionarmos os actores sociais sobre a sua
visão do futuro apercebemo-nos do seu comportamento Estratégico.
As metodologias prospectivas procuram identificar cenários possíveis e a
relação de dependência entre a concretização desses cenários e a
estratégia dos actores sociais, assim como as variáveis, as alianças e os
conflitos a ter em conta no exercício das escolhas.
 PLANEAMENTO

A partir dos níveis gerenciais encontrados na empresa, o plano é do

mesmo modo distinguido em cada grupo ou nível que são elaborados em
função ao nível respeitante, observando-se assim:

Planeamento estratégico
• É o que é feito a nível institucional, quanto ao horizonte temporal é de longo
prazo e quanto aos detalhes podemos considera-lo como o menos detalhado.

Planeamento táctico
• É elaborado a nível intermédio, considerados de médio prazo e com as
unidades médias de detalhes.

Planeamento operacional
• Que são as tarefas e acções realizadas á nível operacional, de curto prazo e o
mais detalhado.
 FASES DO PLANEAMENTO

1. Definição de objectivos: escolha de alvos ou metas que se esperam

a serem alcançados pela empresa, respeitando os princípios de uma
organização, relacionados com a finalidade, causa, estrutura e
actividade organizativa.
2. Identificação de meios ou recursos para atingirem-se os objectivos.
3. Identificação e escolhas de estratégias: criação de alternativas e
escolha dentre elas as que apresentarem menores dispêndios de
recursos e maiores possibilidades de resultados positivos.
4. Escolha de estrutura ideal: é imprescindível que seja de acordo com
o modelo que foi seleccionado.
5. Definição de métodos de trabalho: programação ou escalonamento
das tarefas a serem realizadas.
6. Programa de actividades: definição de períodos temporais na qual
cada tarefa deverá ser desempenhada.
7. Monitorização das actividades: o planeamento deve albergar sob
previsão o método de controlo e avaliação de desempenho, para
detectar-se desvios e correcção dos mesmos antecipadamente.
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

Pode-se considerar o cronograma, o gráfico de GANTT e o modelo de

PERT (Program Evoluation Revient Tecnic), como sendo as mais
utilizadas técnicas de planeamento.
O cronograma é o gráfico de ordem temporal que pode ser utilizado tanto
para a fase de elaboração do planeamento como para o controlo. Permite-
nos planificar várias tarefas dentro do mesmo período temporal.
O gráfico de GANTT é também um cronograma, denominado por Modelo
de Ensaios e Erros, é um gráfico de dupla entrada, em que nas linhas
(eixo das ordenadas) estão colocados os eventos planificados e nas
colunas os períodos de tempo, considerados como padrão.
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

O principal objectivo é evitar repetições de operações com uma clara

definição de tarefas, sequência lógica e acompanhamento do plano. Nesta
técnica o planificador deve ter em conta a estimativa de tempo disponível
para cada tarefa a ser realizada:
 Estimativa optimista: qual o tempo necessário para a actividade se
tudo correr da melhor forma?
 Estimativa pessimista: qual o tempo para completar a actividade se
os acontecimentos forem desastrosos.
 Estimativa mais provável: baseado em informações e acontecimentos
ocorridos em períodos antecedentes.
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

Exemplo de gráfico de GANTT

Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefa

D
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO
O modelo de PERT é uma rede onde as tarefas são enumeradas.
Consiste na construção de um gráfico que represente cada uma das
tarefas do projecto e as relações que entre elas se estabelecem quer a
montante quer a jusante. Assim o caminho crítico é obtido quando se
percorrer o percurso mais longo através da rede. Os cumprimentos do
caminho obtêm-se através da soma dos tempos individuais que vão
ligando os cálculos ao longo do caminho crítico.
Este modelo tem pressuposto para a sua utilização o uso de uma ordem
sequencial das etapas baseadas em ordem tecnológica e administrativa,
estimativa do tempo necessário para cada operação, assim como no
gráfico de GANTT e uma repartição do projecto a ser elaborado com
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

Exemplo do modelo PERT

X2 X5

X1
X7
X4
X3

X - Tarefas X6
- Tempo
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

Estas técnicas permitem-nos fazer uma comparação entre o previsto e o

realizado, fornecem a oportunidade de identificação antecipada e resolução de
possíveis impasses que surgem durante a realização das tarefas. E como
principal vantagem tem o não desperdício de tempo, factor não renovável.
Culminando na elaboração do plano estratégico da organização, que sintetiza
as suas principais orientações estratégicas, o planeamento estratégico pode
ser entendido, como um processo de gestão dinâmico e continuo que, partindo
de reflexão estratégica dos membros da organização, que tem conta as
análises interna e externa desta, fórmula a estratégia, fixa os objectivos, e
define a forma como aquela, deve ser executada e controlada.
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

O planeamento pode assim ser entendido neste contexto, como o fio

condutor, ou como elemento catalisador e estruturante do próprio
processo de gestão estratégica através da ligação que assegura, entre os
principais componentes ou actividades que o constituem﴾reflexão analise,
formulação, implementação, controlo e feedback.﴿
Na realidade, e como refere Steiner ﴾1979﴿, citado por Gonçalves ﴾1986﴿ "o
planeamento estratégico é a espinha dorsal de apoio a gestão estratégica"
O esquema abaixo apresenta e ilustra de forma sintética, os aspectos
essências do processo dinâmico e continuo de planeamento estratégico:
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

Representação gráfica de um modelo de planeamento estratégico típico

Reflexão Estratégica Análise estratégica

PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO

Controlo e Feedback Formulação Estratégica

Implementação Estratégica
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO
Três componentes da reflexão estratégica
Análise estratégica: que integra a analise da própria organização, da
industria em que esta actua ﴾respectivos segmento de mercado﴿, do seu
meio envolvente e da sua adequação aos requisitos competitivos do
negocio.
Formulação estratégica, onde se devem clarificar as áreas geográficas,
industriais, e segmentos de mercado em que a organização se propõe
apostar ﴾e não apostar﴿, respectivos objectivos e missão.
Organização e implementação da estratégia, que deve definir a forma
como a organização se propõe atingir os objectivos fixados, e resulta,
fundamentalmente na tradução da estratégia formulada em planos,
 TÉCNICAS A UTILIZAR NUM
PLANEAMENTO

Plano estratégico típico

Embora os planos estratégicos não tenham uma forma normalizada,

variando de aspecto em função da criatividade de que, os elabora, é possível
identificar, ainda assim algumas características comuns, transversais a
generalidade dos planos estratégicos.
De uma forma geral, todo o plano estratégico procura evidenciar de forma
sintética, as principais conclusões da análise do meio envolvente, a
estratégia definida para a organização é a forma como esta se propõe
executa˗la no "terreno".
 IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO

A utilidade do planeamento estratégico numa empresa, seja qual for ramo ou

actividade que esta exerce, fundamenta-se no facto de fornecer capacidade
de aproveitamento das oportunidades e transformação de ameaças a favor
da empresa, sejam elas complexas ou não, encontradas no meio envolvente.

O constante dinamismo do mercado em que as empresas se deparam, de

factores não controláveis como a procura crescente de melhor qualidade da
parte do consumidor tanto de produtos como para serviços, a sofisticação,
alteração de hábitos vêm agravando a situação de risco e de insucessos de
negócios as organizações económicas que não fazem o uso do
planeamento.
 IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO

Bernard Viollier enquanto presidente da AFPLANE resumiu o interesse do

planeamento estratégico para empresa em 5 aspectos:

Analisar e gerir a
mudança

Servir de
Traçar linhas de
instrumento de
acção
aprendizagem

Permitir a Melhorar os
integração da resultados da
empresa empresa
 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

 A coordenação das visões e análises para decisões a serem tomadas de

forma sintetizada
 O fornecimento de informações para os aspectos estratégicos;
 A Programação (estruturar os planos estratégicos em políticas de gestão,
programas e acções específicos, enquadrando-os no tempo e alocando
recursos para os respectivos orçamentos);
 A comunicação (manter os executivos informados dos planos, politica de
gestão, programas e acções da empresa);
 O controlo (acompanhar a execução dos programas e acções e alertar
os executivos para os desvios identificados).
 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Descrição
Conduzir a empresa ao sucesso, enquadrando-a no seu meio
Objectivos envolvente.
 Definição dos objectivos da empresa;
 Auditoria externa: identificação das oportunidades e ameaças do
meio envolvente;
 Auditoria interna: identificação dos pontos fortes e fracos da
Processo empresa;
 Avaliação das opções estratégicas e selecção da melhor alternativa;
 Operacionalização da estratégia.

A criação de uma estratégia é um acto formal e consciente;

Pressupostos
Uma estratégia bem formulada é completa e explícita.
Responsável pelo planeamento e gestores do topo.
Autoria
Plano Estratégico
Resultado
 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

1. É projectado no longo prazo: o seu limite de cobre pelo menos de 2 a 5

anos e alguns casos chega a atingir 10, 15 ou 20 anos dependendo dos
investimentos longo prazo da empresa.
2. Esta voltada para as relações entre a empresa e o seu ambiente de
tarefa: preocupa-se com os impactos do macro – ambiente da empresa de
todas as ordens (política, económica, tecnológica, demográfica, etc) portanto
esta sujeito a incerteza e a imprevisibilidade dos eventos ambientais.
3. Envolve a empresa como um todo: abarca todos os recursos, como forma
de obter efeito sinergístico de todas as capacidades, competências e
potencialidades da empresa, a resposta estratégica deve envolver sempre
um comportamento global e sistémico. Sinergístico – Efeito multiplicador das
interações dos membros da organização.
 ANÁLISE ESTRATÉGICA

A análise estratégica parte da recolha de um conjunto vasto de informação sobre

o meio envolvente da organização, efectuada pela própria, ou por terceiros
especificamente contratados para esse fim, informação essa que, depois de
devidamente arrumada por itens e cuidadosamente estudada, irá permitir que se
trace o caminho a seguir, com menor grau de incerteza do que se, formulasse a
estratégia sem conhecer as forças que nos rodeiam.
Essencialmente, conforme Margines (1983), a função estratégica visa a
realização de um diagnóstico que identifique de forma completa a situação da
organização perante o meio envolvente, diagnóstico esse que deverá ter como
objectivo encontrar de forma clara as ameaças e as oportunidades, que se
encontram no ambiente externo, e que serão conjugadas, em termos analíticos,
com o binómio forças/fraquezas da própria organização.
 ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE

O meio envolvente, também denominado ambiente externo de uma

organização é constituído pelo conjunto de forças com as quais interagem.
O meio envolvente divide-se em dois grandes sistemas que influenciam a
vida das organizações, o meio ambiente mediato e meio ambiente imediato
O primeiro engloba o conjunto de factores que condicionam a vida da
organização sem que esta os possa alterar, pelo menos actuando
isoladamente, e sem que possa fugir à influência dos mesmos.
O segundo é constituído pelo conjunto de factores que, influenciando a
organização, também se vão alterando fruto das respostas que esta ultima
dá às iniciativas daqueles.
 ANÁLISE DO DIAGNÓSTICO INTERNO

Uma vez que a organização seja conhecedora do ambiente que a rodeia tem
que, antes de formular a sua estratégia, saber muito claramente onde quer ir
e como lá chegar.
Assim os gestores de qualquer organização têm que ter uma visão clara do
que pretendem para organização que lideram, no que respeita aos seguintes
aspectos:
 Qual é a área do negocio em que a organização vai actuar;
 Como se vai posicionar no mercado e diferenciar dos seus concorrentes;
 Que estratégia vai adoptar;
 Qual a filosofia de actuação, os valores, ou seja, os princípios porque se
vai reger e os comportamentos que espera dos seus colaboradores.
 REFLEXÃO ESTRATÉGICA

Esta fase de reflexão estratégia é composta pela análise da missão, visão e

objectivos da organização, com o propósito de permitir conhecer se
realmente os objectivos e estratégias adoptadas pela empresa,
correspondem e asseguram o cumprimento dos objectivos da organização.

VISÃO

MISSÃO
 REFLEXÃO ESTRATÉGICA
VISÃO
A visão é a perspectiva de longo prazo da Empresa, é aquilo que esta pretende
ser, ou estar, num determinado horizonte temporal (período) no qual a empresa
procura optimizar a eficiência do processo de transformação de recursos.
A definição e a partilha da visão e feita com todos os colaboradores, que é
fundamental para que os esforços de todos possam ser direccionados ao mesmo
objectivo.
A visão de futuro deve ser ambiciosa e composta por intenções de longo prazo,
capazes de motivar e alinhar os interesses dos stakeholders (entidades que
directa ou indirectamente têm interesse no desempenho da organização).
Esta visão da organização resume as suas intenções e aspirações, tendo um
papel sobretudo motivador para todos os seus colaboradores. A visão não esta
escrita, a declaração escrita desta consiste na missão.
 REFLEXÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO
A missão é, então, a explicitação da visão, que se traduz na formulação de uma
declaração escrita, que de uma maneira concisa e objectiva, apresenta a
estratégia e os valores da organização. Ela é racional, conduz a acção.
A missão é a razão da existência da empresa, e deve ser o principal objectivo a
ser perseguido por todos. A missão de uma organização e comunicada ou
percebida tanto interna como externa e é traduzido como finalidade da empresa.
A missão é o suporte da identidade específica da organização e das grandes
motivações que fundamentam a sua existência. Apesar dela serão definidos os
objectivos e formulada a estratégia.
O objectivo da missão é difundir o espírito da empresa, que está ligado à sua
visão, de todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços
para alcançar os objectivos estabelecidos.
 DESENVOLVIMENTO DA PRIMEIRA FASE

ANÁLISE DA SITUAÇÃO

Nesta primeira etapa, como se mencionou anteriormente, é onde se realiza a

análise da situação ou diagnóstico, que servirá de apoio para a geração de
alternativas estratégicas. Aqui se inclui a identificação de valores
compartilhados que se utilizam para a formulação da Missão e a Visão, uma
análise externa e interna e a formulação dos objectivos que se propõe
alcançar a organização a curto, médio e longo prazo.
 MISSÃO

A missão é uma representação “ideológica” da razão de ser de uma

determinada organização guiando os seus membros. É a imagem que a
empresa conta transmitir a sociedade – a representação do significado, do
foco, da importância e direcção a seguir-se pela empresa.

Formulação da Missão

A Missão é a meta ou objectivo supremo de uma organização, considera-se

como a expressão muito geral do que quer ser a empresa, de suas
aspirações, quanto ao seu papel na sociedade.
 MISSÃO

Para uma correcta formulação da Missão de uma empresa é necessário ter em

conta:
 Clientes: Quais são os principais clientes da empresa?
 Serviços: Quais são os serviços mais importantes da empresa?
 Negócios: que competidores tem a empresa geograficamente?
 Tecnologia: Qual é a tecnologia básica da empresa?
 Preocupação por sobrevivência, crescimento e rentabilidade: Qual é a
actividade da empresa com relação a metas económicas?
 Filosofia: Quais são os valores, crenças e aspirações fundamentais da
empresa e suas prioridades filosóficas?
 Conceitos de si mesmo: Quais são as fortalezas e vantagens competitivas
mais importantes da empresa?
 Preocupação por imagem pública: Qual é a imagem pública em que se
inspira a empresa?
 VISÃO

Visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou

seja, do que ela pretende vir a ser.
A visão é a expressão formal dos fundamentos de um empreendimento.
Fundamentos estes, que são elementos de orientação da finalidade
empresarial.
Formulação da Visão

A Visão pode definir-se como a declaração de como luzirá a organização no

futuro perante os olhos de seus clientes. É inspiradora mas clara,
desafiadora mas sensível, estável mas flexível. É a imagem mental de um
futuro desejável ou possível para a organização, pode ser tão vaga como um
sonho ou tão precisa como uma meta.
 VISÃO

Algumas perguntas desenhadas para fazer que cada integrante da equipe de

administração pense como deveria ver o futuro e assim contribuir à declaração
da Visão são as seguintes:
 Quais são as chaves para o futuro de nossa empresa?
 Que contribuição devemos fazer no futuro?
 O que me emocionaria a respeito de ser parte desta empresa no futuro?
 Que valores precisam ser acentuados?
 Quais deveriam ser as formas centrais de competência de nossa empresa?
 Quais deveriam ser nossas posições em questões como- os clientes, os
mercados, a produtividade, o crescimento, a tecnologia, a qualidade, os
empregados e demais?
 Qual é a maior oportunidade de crescimento para nossa empresa?
 OBJECTIVOS

Objectivos são resultados desejados numa qualquer actividade. Enquanto a

missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os
objectivos devem ser explicitados de forma bem correcta.
Um objectivo contém três elementos:

 Atributo específica escolhido como medida de eficiência;

 Padrão ou escala em que o atributo é medida;
 Meta, o valor específico na escala que a empresa pretende atingir.
 OBJECTIVOS

Devem ser antes do mais escritos. Além disso devem apresentar as

seguintes características:
Hierarquizáveis – deve ser possível definir uma hierarquia que permita
estabelecer prioridades entre eles;
Consistências - devem ser objectivos ambiciosos, mas realistas e
consistente;
Mensurabilidade – os objectivos devem ser mensuráveis para que se possa
avaliar o grau de sucesso de implementação da estratégia;
Calendarização – a avaliação de uma estratégia só é possível se estiverem
definidos prazos para atingir os objectivos.
 ANÁLISE ESTRATÉGICA

Tendo apresentado a empresa e identificado a Missão e a Visão, é

fundamental, efectuar a detenção dos elementos favoráveis e desfavoráveis,
com as quais a empresa deverá enfrentar o curso do cumprimento dos seus
objectivos.
Através da realização de um diagnóstico da situação actual da empresa, é
possível fazer-se a valorização das fortalezas e debilidades internas, com
absoluta objectividade, e a sua relação com as oportunidades e ameaças do
meio ambiente da organização.
LOGO

ORGANIZAÇAO E GESTÃO

Joao Maria Funzi Chimpolo