Silo - Tips Administraao-Integrada

Administração Integrada
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Professor conteudista: Marcos Eduardo de Mattos
Nicola Acquaviva Neto
Silvio Olivo
Professor revisor: Flávio Celso Muller Martin

Sumário
Unidade I
1 PRÁTICAS DE GESTÃO.......................................................................................................................................2
2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA e dos modelos de gestão.................................. 17
3 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA............................................................................................................... 21
3.1 Pensamento sistêmico......................................................................................................................... 21
3.2 Aprendizado organizacional............................................................................................................. 21
3.3 Cultura de inovação............................................................................................................................. 24
3.4 Liderança e constância de propósito............................................................................................. 26
3.5 Orientação por processos e informações.................................................................................... 31
3.6 Visão de futuro....................................................................................................................................... 32
3.7 Geração de valor.................................................................................................................................... 33
3.8 Valorização das pessoas...................................................................................................................... 34
3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado.............................................................................. 34
3.10 Desenvolvimento de parcerias....................................................................................................... 35
3.11 Responsabilidade social.................................................................................................................... 35
Unidade II
4 normas e processos................................................................................................................................. 39
5 NORMALIZAÇÃO INTERNACIONAL E NACIONAL................................................................................. 45
5.1 Normalização internacional.............................................................................................................. 46
5.2 Normalização nacional....................................................................................................................... 47
5.2.1 Comitês técnicos...................................................................................................................................... 48
6 VISÃO GERAL DAS PRINCIPAIS NORMAS............................................................................................... 49
Unidade III
7 A NORMA ISO 9001......................................................................................................................................... 60
4
Unidade I
APRESENTAÇÃO
A Administração Integrada é entendida como a integração

de práticas de gestão consagradas mundialmente, acrescidas
de outras inovadoras, que produzam resultados relevantes para
todas as partes interessadas, com eficiência e eficácia sendo
ao mesmo tempo aderentes às restrições impostas por esses
mesmos interessados. A eficiência está ligada à boa utilização
dos recursos disponíveis, à ideia de produtividade – fazer certo
as coisas. A eficácia tem a ver com o bom resultado global da
organização – fazer as coisas certas.
Assim, são objetivos gerais da disciplina Administração

Integrada: conhecer os fundamentos da excelência e
demais normas consagradas, tendo‑os como um modelo de
administração.
A intenção é de que, ao término do curso, o aluno tenha

desenvolvido sua capacidade de analisar criticamente as práticas
de gestão utilizadas nas empresas; examinar criticamente os
resultados relevantes produzidos pela aplicação dessas práticas,
bem como a distribuição desses resultados relevantes entre as
partes interessadas.
Todo o referencial teórico deste modelo de excelência

está consubstanciado nas publicações da Fundação Nacional
da Excelência, além de outras publicações pertinentes, que
serviram como referencial teórico do conteúdo programático
desta disciplina.
1
Unidade I
Em qualquer situação, você pode exercitar a arte de

administrar, seja administrando as suas próprias atividades,
finanças ou grupo de pessoas que exercem atividades sob a sua
supervisão. Neste livro‑ texto, você será convidado(a) a exercitar,
na sua empresa ou organização, os conceitos e técnicas aqui
apresentados.
Esta disciplina afeta todas as profissões e situações. Nela,

buscamos apresentar o estado da arte em gestão com exemplos
reais, para que seja facilitado o seu aprendizado. Dessa forma,
você poderá assimilar mais facilmente todos os conceitos que lhe
serão apresentados e constatar a aplicação deles em qualquer
condição de trabalho.
1 PRÁTICAS DE GESTÃO
Para a Fundação Nacional da Qualidade, organização é:

companhia, corporação, firma, órgão, instituição, empresa ou
uma unidade dessas; sociedade anônima, limitada ou com outra
forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas
próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem
finalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande.
Em outras palavras, a organização é a soma de um conjunto de

pessoas únicas acrescidas de variáveis econômicas, legais, tecnológicas,
culturais e outras, interagindo entre si, sendo que a interação pode
ser favorável ou contrária à organização. Por sua vez, a organização
como um todo também interage com outras organizações, de
forma positiva ou negativa, gerando dinamicamente equilíbrios ou
desequilíbrios que afetam o crescimento da sociedade.
O conceito de Administração sempre foi muito discutido, e

diversos autores trouxeram contribuições:
• Administração é o processo de alcançar objetivos

pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e
outros recursos organizacionais.
2
• Administração é o processo de planejar, organizar,

liderar e controlar o trabalho dos membros
da organização e utilizar todos os recursos
organizacionais disponíveis para alcançar
objetivos organizacionais definidos.
• Administração é o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar o uso de recursos
para alcançar objetivos de desempenho.
• Administração é o alcance de objetivos

organizacionais da maneira eficaz e eficiente
graças ao planejamento, à organização,
à lidernaça e ao controle dos recuros
organizacionais.
• Administração é o ato de trabalhar com e por

intermédio de outras pessoas para realizar os
objetvios da organização, bem como dos seus
membros (CHIAVENATO, 2007, p. 4).
Foco em
Proatividade objetivos
estratégicos Visão de
e a visão futuro
antecipada
Visão
Foco em sistêmica e
resultados Planejamento holística
Desempenho Controle Organização Convergência
Eficácia e Direção
eficiencia
Networking
Liderança Missão e
valores
Comunicação
A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias.

Fonte: Costa Neto (2010).
Figura 1
3
Unidade I
Costa Neto (2010) afirma que, desde a publicação das obras

Taylor e Ford que entendiam a Administração como uma ciência,
e não como uma arte, passou‑se a definir as quatro grandes
funções da Administração: planejamento, organização, direção
e controle, descritas no Quadro 1.
Quadro 1 – Funções da Administração

e tópicos correlatos
O que (what) fazer

Planejamento Por que (why) fazer
Como (how) fazer
Quem (who) vai fazer
Organização Onde (where) fazer
Quando (when) fazer
Efetividade, eficiência e eficácia
Direção Liderança e motivação
Comando eficaz
Comparação com os padrões
Controle Correção de rumos
Subsídios ao aperfeiçoamento
Fonte: Costa Neto (2010).
Podemos citar vários autores que pensam sobre a

Administração, mas o que vem a ser Administração Integrada?
Imagine o trabalho da construção das pirâmides no Egito, do
Coliseu na Itália e da Grande Muralha da China. Desde épocas
remotas, havia uma organização do trabalho. Considere que cada
povo tinha a sua maneira particular de organizar o trabalho e
administrá‑lo.
Nos dias atuais isso não é diferente: cada organização possui

uma forma específica de administrar as atividades de forma
integrada com eficiência e eficácia.
4
Eficiência tem a ver com ouso adequado dos recursos,

enquanto a eficácia tem a ver com a qualidade dos resultados
das ações realizadas.
Então, como administrar de forma integrada? Qual modelo

seguir? Na busca por respostas, vários teóricos analisaram
as organizações e suas formas próprias de administrar e
desenvolveram diversas teorias. Carvalho (2005) e Costa Neto
(2010) fazem uma resgate histórico de pessoas que contribuíram
para o desenvolvimento da administração como ciência e citam
“os pioneiros”:
• Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) via a Administração como

uma habilidade pessoal separada do conhecimento
técnico e da experiência.
• Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) estudou a organização do

Estado e distingue três formas de administração pública:
a monarquia, a aristocracia e a democracia.
• Francis Bacon (1561 – 1626) enunciou o princípio do

principal sobre o acessório.
• Thomas Hobbes (1588 – 1679) defendia que Estado deveria

impor a ordem e a organização da vida em sociedade.
• Jean‑Jacques Rousseau (1712 – 1778) pregou a

necessidade do contrato social.
• Adam Smith (1723 – 1790) introduziu o liberalismo

econômico, ao publicar a obra A riqueza das nações.
• Jeremy Bentham (1748 – 1832) publicou Uma introdução

aos princípios da moral e da legislação.
• William Gladstone (1809 – 1898) criou a figura da

sociedade de responsabilidade limitada.
5
Unidade I
• Karl Heinrich Marx (1818 – 1883), juntamente com

Friedrich Engels (1820 – 1895), lançou o Manifesto
Comunista.
• Henry Fayol (1841 – 1925), considerado o idealizador da

Teoria Clássica da Administração, lançou em 1911 o livro
Administração industrial e geral.
• Vilfredo Pareto (1848 – 1923) executou, em 1897, um

estudo sobre a distribuição de renda, mediante o qual
se percebeu que a distribuição de riqueza não se dava
de maneira uniforme, havendo grande concentração
de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da
população (20%).
• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) foi considerado

o pai da Administração Científica, ao consubstanciá‑la em
seu clássico livro Princípios da Administração Científica.
• Henry Ford (1863 – 1947) foi um dos principais

responsáveis pela produção em massa na indústria
automotiva.
• Max Weber (1864 – 1920) notabilizou‑se por publicar

estudos sobre a importância e o tipo ideal de burocracia.
• Alfred P. Solan Jr. (1875 – 1966), opondo‑se a Ford,

estabeleceu a divisão da produção em unidades autônomas
com marcas e preços diferenciados.
• George Elton Mayo (1880 – 1949) descobriu a
importância do fator humano na produção.
• Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967) concebeu

os gráficos de Controle Estatístico de Processos – CEP,
o gráfico Plan Do Control Action – PDCA, publicando
o livro Economic control of quality of manufactured
product (1931).
6
• William Edwards Deming (1900 – 1993) ministrou

ensinamentos da qualidade aos japoneses após a Segunda
Guerra Mundial e popularizou o ciclo PDCA concebido
por Shewart. Em sua homenagem, os japoneses criaram o
Prêmio Deming da Qualidade (1950).
• Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) enxergou que

os processos que existem na natureza, sejam biológicos,
administrativos ou de qualquer outra natureza, não
ocorrem isoladamente, mas se desenvolvem como partes
de um meio ambiente maior em que estão inseridos.
• Joseph M. Juran (1904 – 2008), um dos pioneiros da

qualidade, criou a trilogia planejamento, controle e
melhoria da qualidade.
• Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), considerado o

maior guru da Administração, publicou dezenas de livros
voltados à área.
• Armand V. Feigenbaum (1922) concebeu o conceito de

controle da qualidade total e gestão da qualidade total.
• Philip Crosby (1926 – 2001) popularizou o princípio de

fazer certo da primeira vez como parte do seu programa
Zero Defeito.
Observe que até aqui mencionamos autores consagrados

ocidentais, mas, por outro lado, há autores orientais que não
poderiam deixar de ser citados, dentre eles:
• Kaoru Ishikawa (1915 – 1989): desenvolveu o modelo

espinha de peixe para resolução de problemas, dentre outros.
• Genichi Taguchi (1924): introduziu a interessante ideia

da qualidade como associada à perda monetária imposta
à sociedade por falhas dos produtos.
7
Unidade I
• Tahiichi Ono (1912 – 1990): foi considerado o criador do

Sistema Toyota de Produção e o pai do sistema Kanban.
• Toyoda Kiichiro (1894 – 1951): criador do sistema

Just‑in‑Time.
Há também dois brasileiros que devem ser citados:
• Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (1939): engenheiro

pelo ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica, mestre
pela Stanford University e doutor pela USP – Universidade
de São Paulo, professor aposentado pela USP,
diretor‑presidente da Fundação Carlos Alberto Vanzolini,
juiz do Prêmio Nacional da Qualidade e autor de 14 livros,
alguns deles citados na bibliografia desta disciplina.
• Vicente Falconi Campos (1940): divulgador das técnicas

japonesas para a qualidade em nosso país e autor de
diversos livros, tais como: TQC – Controle da Qualidade
Total (no estilo japonês); Qualidade total: padronização de
empresas, dentre outros.
Todos esses autores contribuíram para a evolução da

Administração como ciência, e, com ideias inovadoras e
revolucionárias para a sua época e ainda presentes em muitos
segmentos industriais e prestadores de serviços, modificaram a
gestão das organizações ao longo do século XX. Muito pouco
do que eles desenvolveram foi descartado; na verdade, vem
sendo aperfeiçoado ao longo dos séculos XX e XXI; e muito do
pensamento desses visionários foi aplicado nos mais diversos
segmentos, transformando‑se em doutrina e pontos de partida
para novas pesquisas por autores deste século XXI.
Parte do conhecimento produzido, acumulado ao longo

do século e passado à nossa geração, foi registrado em livros
e disseminado pelos próprios autores, por intermédio de
consultorias e professores em diversos cursos.
8
Acabamos de ver autores consagrados até a década de 1980.

Porém, a partir deste ponto houve uma explosão criativa teórica
e prática com o surgimento de aproximadamente setenta
ferramentas de gestão. Eis algumas delas:
Quadro 2
Alinhamento estratégico Empowerment

Análise de valor econômico Gestão do conhecimento
Análise SWOT Inteligência competitiva
Balanced Scorecard Organizações que aprendem
Benchmarking Planejamento de cenários
Cadeia de valor Reengenharia
Competência essencial Seis sigmas
Disciplinas de valor Valor vitalício do cliente
Fonte: Davenport; Prusak, apud Herrero (2005).
Até meados da década de 1980, no mundo ocidental, as

grandes empresas do ramo automobilístico, petroquímico,
energético possuíam enormes departamentos voltados para
a qualidade que englobavam a engenharia e a garantia
da qualidade para o desenvolvimento e aplicação de
novas ferramentas que evitassem as falhas antes que elas
ocorressem (ações preventivas), controle este que tinha
por objetivo detectar as falhas ocorridas nos processos
produtivos (ações corretivas) e também promover o
desenvolvimento de fornecedores.
Era comum tais empresas exigirem dos seus fornecedores

sistemas de gestão da qualidade aderentes ao seu próprio modelo
de gestão. Do lado dos fornecedores, era comum estes possuírem
“diversos sistemas de gestão da qualidade”, um sistema para
cada cliente, o que tornava a sua gestão uma verdadeira torre
de babel, ou melhor, caótica. Já no lado oriental, os japoneses,
na direção oposta, desenvolviam outras ferramentas de gestão
que veremos mais adiante.
9
Unidade I
Em 1987, surge a primeira versão da norma ISO 9001, que

fornecia documentação contratual para demonstrar que a
produção estava sob controle, mudando a gestão das empresas
mundo afora, pois a partir disso as grandes organizações
passaram a exigir os certificados ISO 9001, obtido junto a
entidades certificadoras que atuavam de forma independente.
Pelo efeito cascata, cada fornecedor exigia dos seus fornecedores
os certificados ISO 9001 de seus fornecedores, que, por sua
vez, exigiam o mesmo de seus fornecedores criando um efeito
cascata benéfico para todos.
Nesta época, era comum as empresas desmontarem

departamentos da qualidade dispensando os funcionários, pois
para ter qualidade era suficiente ter fornecedores certificados
pela norma. Os funcionários demitidos, sem muitas chances
de emprego, se converteram em consultores que, atendendo
a empresas de porte médio ou pequeno, disseminaram como
implantar a norma de qualidade e sua certificação, criando
outro efeito cascata benéfico.
Do lado dos fornecedores essa “certificação” veio facilitar a

sua gestão, pois bastava apenas um manual, um certificado.
Fomos de um extremo a outro: terceirização total do processo

de desenvolvimento de fornecedores, da grande indústria para
consultores e entidades certificadoras, o que, convenhamos, não
é adequado para ambas as partes. Hoje muitas empresas buscam
caminhos intermediários para equacionar tais problemas.
Algumas recriaram seus departamentos da qualidade em novas
bases, outras passaram a exigir critérios mais rigorosos nos
processos de seleção de fornecedores etc.
Em 1994 é publicada a segunda versão da ISO 9001

enfatizando ações preventivas e corretivas, mas, tal qual na
versão anterior, a tônica era a documentação; os auditores
buscavam documentos que apresentassem as evidências
objetivas.
10
Em 2000, é publicada a terceira versão da ISO 9001, agora

fundamentada em oito princípios da qualidade aderentes
aos conceitos de Gerenciamento Total da Qualidade,
desenvolvidos para a utilização da alta direção, tendo em
vista a melhoria de desempenho da organização. Vejamos
quais são eles:
a) Foco no cliente.
b) Liderança.
c) Envolvimento de pessoas.
d) Abordagem de processo.
e) Abordagem sistêmica para a gestão.
f) Melhoria contínua.
g) Abordagem factual para tomada de decisões.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma

organização resultará em benefícios para as partes interessadas,
tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e
aumento de estabilidade (ABNT, NBR ISO 9004).
Outras normas foram desenvolvidas. Em 1996 foi

publicada a primeira versão da norma ISO 14001 relativa ao
meio ambiente, e, em seguida, a OHSAS 18001 (1999) publicou
a sua norma sobre Segurança e Saúde no Trabalho. Outras
normas foram publicadas por organismos internacionais (IEC,
IEEE, Coso, Cobit, PMI etc). Recentemente, publicou‑se a ISO
26000, que trata da responsabilidade social, com os seguintes
princípios:
11
Unidade I
Quadro 3
Princípios
Assumir voluntariamente o dever de responder
Responsabilidade por todas as consequências de suas ações.
Oferecer às partes interessadas todas as
informações sobre os fatos que possam
Transparência afetá‑las, de forma acessível, compreensível e
com prazos adequados.
Agir de modo aceito pela sociedade como
Comportamento ético correto, e não fazer a outros o que não aceitaria
que fosse imposto por outros a você.
Ouvir e considerar as manifestações das
Consideração pelas partes pessoas, ou entidades que tenham interesse
interessadas identificável nas atividades da organização.
Como ponto de partida mínimo, para ser
Legalidade socialmente responsável, cumprir integralmente
as leis do país onde está operando.
Adotar prescrições de tratados e outros acordos
Normas internacionais internacionais favoráveis à responsabilidade
social, mesmo que ainda não obrigados por lei.
Reconhecer a importância e a universidade
dos Direitos Humanos, cuidando para que as
Direitos Humanos atividades da organização não os agridam
direta ou indiretamente.
Fonte: Pagliuso (2010).
A tabela a seguir apresenta algumas empresas consagradas,

campeãs do Prêmio Nacional da Qualidade, que foram
acumulando sistemas de gestão, tornando‑os integrados.
Tabela 1
Empresa Certificações
CPFL PAULISTA IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000.
ALBRAS IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, ANSI/ASQ Q 9001.
PROMON IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001.
CETREL S.A IS0 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 17025; SA 8000.
DANA IS0 9001, ISO 14001, ISO/TS 39479, ISO/TS 16949.
Fonte: Pagliuso (2010).
12
Há muitos modelos de gestão consagrados e há sempre novos

sendo desenvolvidos. Surge então a questão: qual é o melhor?
A resposta: aquele que melhor se adequar à situação, pois como
Herrero (2005) afirma, não existe uma fórmula mágica para o
sucesso empresarial.
Um exemplo de empresa que não se adequou à situação é o

das Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – IRFM, um império
dos anos 1950 que perdeu progressivamente sua importância
ao longo das décadas.
Keller e Teufel (1998) lembram que os modelos de

referência à gestão podem ser – e normalmente são –
elaborados a partir do que se consideram as melhores
práticas do mercado, mantendo sua universalidade
e possibilitando “reutilização” na construção de
modelos específicos ou de outros modelos de
referência (PAGLIUSO, 2010, p. 50).
Como resultado da observação e estudo de tantas variantes,

o modelo que é considerado o estado da arte da gestão é o
Modelo de Excelência da Gestão concebido pela Fundação
Nacional da Qualidade.
Têm‑se aí práticas de gestão e resultados, ou seja,

resultados são consequências da aplicação de boas práticas de
gestão.
Práticas
de gestão Resultados
Figura 2
Para facilitar o entendimento dessa integração de práticas de

gestão, vamos começar com um exemplo simples e muito familiar
a você caro (a) aluno (a). Com certeza, você deseja ser aprovado
13
Unidade I
(resultado) em todas as disciplinas do curso e posteriormente

aplicar esse conhecimento obtido na sua atividade profissional.
No entanto, como obter esse resultado (aprovação)? Confúcio
(551 a.C – 479 a.C.) dizia “Eu ouço e esqueço, eu vejo e eu
lembro, eu faço e eu aprendo”. Esse pensamento é, portanto, um
precursor do “aprender fazendo”? Existem várias formas de gerar
conhecimento: observar, pesquisar, empregar engenharia reversa,
tecnologia etc., entre outras. A mais tradicional é por meio de
cursos presenciais e semipresenciais, e recentemente temos a EaD,
educação a distância. Observe que você teve diversas opções de
aprendizado e pôde escolher uma delas, fazendo uso de alguns
critérios pessoais: preço, horários, disponibilidade do seu tempo,
facilidades de transporte etc. Você optou pela EAD. Vamos nomear
opção como definição da prática de gestão. Ela não difere em
nada dos processos de gestão empresariais, quando os gestores
escolhem as suas práticas de gerência. É claro que existem muito
mais variáveis envolvidas, pois, enquanto no seu caso o único a se
beneficiar ou se prejudicar pela escolha da prática é você mesmo,
no âmbito empresarial isso é mais complexo, os beneficiários ou
os prejudicados pela escolha das práticas são vários: clientes,
fornecedores, funcionários, comunidade, estado, sociedade,
academia, sindicatos, acionistas etc.
Uma vez escolhida a prática de gestão (sua forma de

aprendizado, por meio do EaD), você se verá diante da etapa
seguinte: como implantá‑la, ou, em outras palavras, como
estudar? Para isso, precisará realizar o planejamento de seu
estudo respondendo a seis questões fundamentais: o que,
quem, quando, onde, como, por quê.
• O que: a realização da disciplina Administração Integrada.
• Quem: você.
• Quando: escolha adequadamente seus horários de

estudo conciliando com suas outras atividades pessoais e
profissionais.
14
• Onde: sala de aula, polo, casa, trabalho etc.
• Como: lendo o livro‑texto antes de assistir à videoaula ou

à aula ao vivo; assistindo à aula; esclarecendo as dúvidas;
resolvendo os exercícios; consultando o banco público de
boas práticas, tais como: Fundação Nacional da Qualidade,
ETHOS, ABES, entre outros.
• Por quê: para adquirir conhecimento, aprender, ser

aprovado (resultado) nas provas e aplicá‑lo na vida
profissional.
É conveniente que você elabore um cronograma para

visualização do seu planejamento. Pode ser uma simples tabela
como esta:
Tabela 2
Horário Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 ...... Semana n

Leitura prévia Aula 1 Aula 2 ............. ............. ...... ...................
Assistir aula Aula 1 Aula 2 ...............
Esclarecer dúvidas Aula 1 Aula 2
Resolver exercícios Aula 1 Aula 2
Pesquisar sites Aula 1 Aula 2
Realização de provas
Dando continuidade ao planejamento de seus estudos, agora

é hora de executar tudo o que foi planejado. Não espere terminar
o semestre para verificar se realizou ou não o que planejou, se
obteve os resultados desejados. Ao final de cada semana, compare
o que estava programado com aquilo que efetivamente realizou.
Ao fazer a comparação, você detecta os itens cumpridos

e os não cumpridos do seu planejamento, e então é hora de
realizar uma avaliação e agir sobre eles, de forma proativa, e
realimentar o plano dos seus estudos, corrigindo‑o, adaptando‑o,
mantendo‑o etc.
15
Unidade I
Até aqui você deve ter percebido que aplicou o famoso ciclo
PDCA ao seu processo de aprendizado: P de plan – planejamento,
D de do – execução, C de control – controle, acompanhamento,
follow‑up, e A de act – ação.
Esse é exatamente o ciclo utilizado por qualquer empresa, de

qualquer ramo, de qualquer tamanho, de qualquer nacionalidade,
conforme ilustra a figura em seguida desenvolvida por Shewart
(1920) e popularizada por Deming (1950).
A P
C D
Figura 3
Com o tempo você melhora o processo de aprendizado.

A experiência adquirida após as provas, questionários e
atividades permite observar os resultados (práticas e
resultados) e com isso você pode planejar suas etapas
futuras nos próximos semestres. Se você comparar suas
práticas e resultados com os dos seus colegas você pode
estabelecer outras formas de estudar. Isso é comparar
sua prática com outras práticas similares, visando à
melhoria do seu processo de aprendizado e redefinindo a
sua prática de gestão. Conclusão: pratica o L de learning
– aprendizado, ou seja, além de realizar um ciclo PDCA,
também executa um ciclo PDCL melhor visualizado na
figura a seguir:
16
Planejamento Execução
da execução
Definição das
práticas e padrões
Ação Verificação
Melhoria Avaliação
Figura 4
2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA e

dos modelos de gestão
Até o século XVIII, a evolução da humanidade era muito

lenta uma vez que quaisquer inovações apresentavam absorção
extremamente vagarosa.
Da metade do século XVIII em diante, a Revolução Industrial

transformou os modos de produção e iniciou um acelerado
processo de crescimento econômico, criando inovações mais
rapidamente. Veja o texto a seguir:
A maioria das empresas atuais – qualquer que

seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus
produtos ou serviços, ou a sua nacionalidade de
origem – pode remontar o seu estilo de trabalho e
as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica
de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza
das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo
e economista, reconheceu que a tecnologia da
Revolução Industrial havia criado oportunidades
sem precedentes para os fabricantes aumentarem
a produtividade dos trabalhadores e, assim,
reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas
porcentagens – atingíveis quando se persuade um
17
Unidade I
artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez

– mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das
nações, esse precursor do consultor de empresas,
em sua época um pensador radical, explicou o que
denominou de princípio da divisão do trabalho.
O princípio de Smith refletiu as suas observações

de que certo número de trabalhadores especializados,
cada qual realizando uma etapa individual da
fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um
dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número
de trabalhadores empenhados na produção de
alfinetes inteiros. “Um homem” – escreveu Smith
– “estica o arame, outro o endireita, um terceiro o
corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o
topo para receber a cabeça; produzi‑Ia requer duas
ou três operações distintas; ajustá‑la no alfinete
é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é
outra; inseri‑los na cartela de alfinetes constitui
até uma atividade independente.” Smith relatou ter
visitado uma pequena fábrica, empregando apenas
dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou
duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na
fabricação de um alfinete. “Essas dez pessoas eram
capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil
alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e
independentemente, e sem ter sido educada nessa
atividade peculiar, cada uma delas certamente
não conseguiria produzir vinte ou nem mesmo um
alfinete ao dia.”
A divisão do trabalho aumentava a produtividade

dos alfineteiros em centenas de vezes. “A vantagem”,
escreveu Smith, “deve‑se a três diferentes
circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de
cada trabalhador individual; segunda, à economia
do tempo normalmente perdido na passagem de
18
uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente,

à invenção de um grande número de máquinas que
facilitam, abreviam o trabalho e permitem a um
homem realizar o trabalho de muitos.”
As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas,

firmas de contabilidade e fabricantes de chips para
computadores foram todas construídas em torno da
ideia central de Smith – a divisão ou especialização
da mão de obra e a resultante fragmentação do
trabalho. Quanto maior uma organização, mais
especializados são os seus trabalhadores e mais
fragmentado é o seu trabalho.
Fonte: Hammer; Champy (1994).
O processo de aprendizado da época consistia na

transferência de conhecimentos e habilidades do mestre para
o aprendiz. Basicamente ensinava‑se e praticava‑se como
fazer, e não necessariamente a melhor forma de fazer. Pense
em ferreiros transmitindo as técnicas para seus aprendizes:
qualidade e competitividade não eram preocupações diuturnas.
Até então, quaisquer revoluções se estabilizavam após algum

tempo, e a Revolução Industrial foi diferente: não se estabilizava,
pois procurava novas tecnologias e inovações.
Entre 1850 e 1950, aproximadamente, as descobertas

da ciência (máquina a vapor, eletricidade, química e outras),
aumentam a produtividade e levam à criação de novos mercados.
No século XX ocorreu um gigantesco crescimento em todas

as ciências e áreas do conhecimento conjuntamente com o
crescimento da população mundial, que passou de um para mais de
sete bilhões de pessoas, mesmo com guerras mundiais, catástrofes
naturais e epidemias. Ciência e população em rápido crescimento se
traduz em aumento da demanda por produtos e serviços.
19
Unidade I
A resposta da indústria a essa demanda foi a rápida difusão de

inovações tecnológicas e organizacionais, suprindo‑a em escala
mundial. Foi o século das inovações em transporte (ferrovias,
motor a combustão, motor elétrico etc.), comunicações
(telégrafo, telefone, telex, fax, internet etc.), e, naturalmente, de
gestão. Esse avanço tecnológico resultou na empresa industrial,
que levou à concentração econômica (com monopólios e
oligopólios) e outros fenômenos.
Resgatando a história das organizações, podemos citar a

Administração Científica que Taylor desenvolveu e Henry Ford
implantou (1913), em que os operários realizam tarefas braçais
e os gestores ficam distantes do “chão de fábrica”.
Entre os instrumentos desenvolvidos no século XX para

aprimorar os métodos de gerenciamento das empresas está o
da qualidade. Autores consagrados, como Shewart, Juran e
Deming, desenvolveram ferramentas de gestão da qualidade,
mas não puderam testá‑las nos Estados Unidos, pois havia
excesso de recursos naturais, financeiros e humanos, e não havia
interesse no assunto. Porém, no Japão as oportunidades foram
promissoras para a implantação destas ferramentas, uma vez que
após a Segunda Guerra Mundial havia falta de recursos naturais
e financeiros, aliados à característica peculiar da população de
ter enraizados valores sociais de respeito à hierarquia, como
mostra a figura 5.
Imperador
Pátria
Empresa
Família - pais, avós
Família - filhos, netos, avós
Eu
Figura 5
20
É interessante notar que um dos alicerces para o crescimento

da importância da indústria japonesa na economia mundial foi
exatamente um conjunto de práticas de gestão desenvolvidas
por americanos que não encontraram espaço em seu próprio
país para aplicá‑las. Isto não desmerece os japoneses, pois foram
capazes de desenvolver seus próprios modelos de gestão, como
o modelo Toyota de produção.
3 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Os fundamentos da excelência expressam conceitos

reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas
ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes
de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e
se adaptar às mudanças.
3.1 Pensamento sistêmico
O conceito de pensamento sistêmico envolve o entendimento

das relações de interdependência entre os diversos componentes
de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e

compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta
adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente,
com um monitoramento por meio de autoavaliações sucessivas.
3.2 Aprendizado organizacional
Busca alcançar um novo patamar de conhecimento

organizacional por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências.
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na

cultura da organização, tornando‑se parte do trabalho diário
em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar
21
Unidade I
o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua

gestão e processos é fator básico para sua evolução.
A organização deve buscar o conhecimento compartilhado

e o aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada
na geração, codificação, disseminação e apropriação de
conhecimentos, valorizam e perpetuam o capital intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza

o erro como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores
práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvolve
soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.
Para entendermos melhor esse tema, recorremos a Senge

(2003, p. 50), que define as organizações que aprendem
como lugares “onde as pessoas continuamente expandem sua
capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam,
onde novos e vastos padrões de pensamento são alimentados,
onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas estão
sempre aprendendo sobre como aprender em conjunto”. Para
Ikujiro Nonaka, citado por Garvin (2002, p. 5): “A invenção de
novos conhecimentos não é uma atividade especializada, é uma
forma de comportamento, ou melhor, um modo de ser no qual
todos são trabalhadores do conhecimento”.
Quadro 4
Definições de aprendizagem organizacional

Aprendizagem organizacional significa o processo de aprimoramento das ações
por meio de melhor conhecimento e compreensão.
Aprendizagem organizacional é definida como o aumento da capacidade de
uma organização realizar ações eficazes.
Uma entidade aprende se, por meio de seu processamento de informações, a
gama de comportamentos potenciais é ampliada.
Aprendizagem organizacional é um processo de detecção e correção de erros.
Aprendizagem organizacional é definida como o processo pelo qual se desenvolve
o conhecimento das relações ação‑resultado entre a organização e o ambiente.
Considera‑se que as organizações aprendem quando codificam inferências da
história em rotinas que orientam o comportamento.
Aprendizagem organizacional ocorre por meio de insights compartilhados,
conhecimento e modelos mentais [... e] se baseia no conhecimento e
experiências passadas – ou seja, na memória.
Fonte: Garvin (2002).
22
Individualmente, cada um tem a sua própria forma de

aprender e que vai se aperfeiçoando ao longo da vida, em
função dos erros cometidos e de novos conhecimentos que vão
sendo adquiridos.
Alguns princípios, valores e conhecimentos que

adquirimos permanecem imutáveis para nós, o que explica
as muitas situações em que temos dificuldades de deletar
aquilo que aprendemos, seja pelo fato de ter sido útil em
determinadas ocasiões, seja porque nos agrada etc. Em
outros momentos, entretanto, sabemos que não devemos
percorrer determinados caminhos, pois eles conduzem a
erros. Podemos chamar essa soma de erros e acertos como
experiência profissional e pessoal. Enfim, devemos evoluir de
uma forma tal que nos mantenha atualizados em relação à
profissão que escolhemos.
Devemos, assim, estar sempre pesquisando novos

conhecimentos que serão úteis para o nosso exercício
profissional. No mundo empresarial não é diferente, as
empresas também possuem suas experiências de acertos e
erros, ganhos e perdas, etc. Enquanto que, na vida pessoal,
você é o gestor das suas experiências pessoais; na empresa,
a dificuldade em gerir esses erros e acertos é imensa, pois
se trata de um ambiente coletivo, que reúne experiências
diversas e conhecimentos acumulados por um determinado
número de pessoas.
Autores consagrados internacionalmente vêm se dedicando

a este tema: aprendizado organizacional –, buscando formas
de documentar as experiências (conhecimentos) da empresa,
gerir e adquirir novos conhecimentos e disseminá‑los de forma
adequada para as pessoas pertinentes e para o mercado, ou seja,
não reinventar a roda, ser competitivo, ser produtivo, ser mais
ágil que os concorrentes, atender melhor aos clientes, minimizar
os custos internos etc.
23
Unidade I
3.3 Cultura de inovação
Até o advento da primeira Revolução Industrial,

tivemos poucas inovações, sejam na agricultura ou na
indústria da época. Foi a partir dessa revolução que as
inovações passaram a ocorrer com mais intensidade em
todos os ramos do saber, de modo que, nos dias atuais, é
impossível não nos preocuparmos com as inovações que
devemos gerar e com aquelas que possam afetar de forma
benéfica ou adversa nossas vidas pessoais, profissionais e
empresariais. Podemos tomar como exemplo a fabricação
de carros há cem anos em escala industrial e as inovações
que diariamente surgem na indústria automobilística,
assim como nas indústrias médica, farmacêutica e as
ligadas à moda, surgem nas TIC – Tecnologia da Informação
e Comunicação etc.
Portanto, “invente, tente, faça diferente”. Esse é o comercial

da Rede Globo que você já conhece. Aplique‑o na sua vida
pessoal, profissional e empresarial, seja como funcionário ou
ocupando cargos gerencias e empresariais. A cultura de inovação
se traduz em ambiente interno que incentive a criatividade para
gerar ideias que possam gerar um diferencial competitivo para
a empresa.
Vejamos, no quadro em seguida, definições dos tipos de

inovação:
Quadro 5
Tipos de inovação Definição

É a introdução de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado com relação aos
produtos existentes tanto de características funcionais
como de usos previstos. As inovações de produto
Inovação de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias,
ou podem basear‑se em novos usos ou novas
combinações para conhecimento ou tecnologias
existentes.
24
É a implementação de um método de produção ou

distribuição novo ou significativamente melhorado.
Os métodos de produção envolvem técnicas,
equipamentos e/ou softwares utilizados para produzir
bens e serviços. Já os métodos de distribuição, dizem
respeito à logística da empresa. Além da produção e
Inovação de processo distribuição, esse tipo de inovação também envolve
as atividades de compras, contabilidade, computação
e manutenção e a implementação de tecnologias
da informação e da comunicação (TICs) novas ou
significativamente melhoradas, caso vise à melhoria de
eficiência.
É a implementação de um novo método
organizacional, que pode ser uma nova prática de
negócio da empresa, uma nova organização do local
de trabalho ou nas relações externas. Os aspectos
Inovação distintivos da inovação organizacional, se comparada
organizacional a outras mudanças organizacionais, está no fato de
não ter sido usada anteriormente na empresa e de
ser o resultado de decisões estratégicas tomadas pela
gerência.
Implementação de novos métodos de marketing, como
mudanças no design do produto e na embalagem, na
promoção do produto e sua colocação no mercado,
e de métodos de estabelecimento de preços de
bens e de serviços. É a implementação de um novo
método de marketing, voltado para as necessidades
dos consumidores, abrindo novos mercados ou
Inovação no reposicionando o produto no mercado, com o objetivo
marketing de aumentar as vendas. Deve representar mudanças
significativas na concepção do produto ou em sua
embalagem, no posicionamento do produto, em sua
promoção ou na fixação de preços. Deve fazer parte
de um novo conceito ou estratégia de marketing
que representa um distanciamento substancial dos
métodos de marketing existentes na empresa.
Fonte: Carvalho (2009).
Uma contribuição importante nos é fornecida por Tigre

(2006, pp. 47‑48):
Uma inovação só produz impactos econômicos

abrangentes quando se difunde amplamente entre
empresas, setores e regiões, desencadeando novos
empreendimentos e criando novos mercados: Ex:
energia elétrica, semicondutores, Tecnologia da
Informação e Comunicação – TIC etc.
25
Unidade I
Conceitos de mudança tecnológica
Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é

usualmente feita entre tecnologias e técnicas. A tecnologia pode
ser definida como conhecimento sobre técnicas, enquanto as
técnicas envolvem aplicações desse conhecimento em produtos,
processos e métodos organizacionais.
Quadro 6 – Taxonomia das mudanças tecnológicas
Tipo de mudança Características

Incremental Melhoramentos e modificação cotidiana.
Saltos descontínuos na tecnologia de
Radical produtos e processos.
Mudanças abrangentes que afetam
Novo sistema tecnológico mais de um setor e dão origem a novas
atividades econômicas.
Mudanças que afetam toda a economia
envolvendo mudanças técnicas e
Novo paradigma organizacionais, alterando produtos e
tecnoeconômico processos, criando novas indústrias e
estabelecendo trajetórias de inovações
por várias décadas.
Fonte: Tigre (2006).
Como as definições que acabamos de estudar, devemos estar

atentos para não cairmos na armadilha de que as inovações
são apenas produtos da pesquisa e desenvolvimento. Podemos
também inovar comparando‑nos com outros segmentos. Por
exemplo, nos hospitais, nas clínicas etc. é obrigatório ter um
sistema eficaz de limpeza, principalmente de resíduos tóxicos,
entre outros. Essa técnica de limpeza, no modelo japonês,
recebe o nome de 5S. Caso não exista essa cultura na sua
empresa, você poderá implantá‑la; esta é uma metodologia
inovadora.
3.4 Liderança e constância de propósito
A liderança e constância de propósito exigem uma gestão de

portas abertas, de igualdade, uma gestão criativa e motivadora
26
da força de trabalho em busca da consolidação de uma cultura

da excelência, de incentivo à qualidade e a salvaguarda das
necessidades e expectativas das partes interessadas.
Peter Drucker, pai da Administração, ensina‑nos que líder

é aquele que consegue seguidores para as suas causas. São
exemplos todos os líderes religiosos e os políticos eleitos
pelo voto das pessoas. Nesta disciplina, tratamos de líderes
empresariais.
Você percebeu que o líder precisa ter um enorme jogo de

cintura, uma excelente visão de futuro; sem tirar os pés do chão,
deve contemplar todas as partes interessadas. Desde os tempos
bíblicos, a prática da liderança foi abordada por inúmeros
autores ao longo da história.
As organizações de classe mundial deste século

buscarão gênios coletivos para poder atender à
inserção e à manutenção num ambiente competitivo.
Gerenciar de forma estratégica o talento é a chave para
a vantagem competitiva e para isso se faz necessária
uma gestão que possibilite que os profissionais se
ajustem e operem em organizações que superem o
dilema fundamental da liderança, que é a atração de
talentos (TIGRE, 2006, p. 16).
Observe que o autor, quanto ao termo “empresa de classe

internacional”, não definiu tamanho, porte ou nacionalidade.
Portanto, nada impede que você implante na sua empresa,
independentemente de tamanho, porte, nacionalidade todas
essas práticas, pois essa é a magia da gestão: adaptar técnicas,
práticas e metodologias usualmente utilizadas pelas grandes
organizações nas demais empresas.
Para o aprendizado e para a liderança é importante

tanto se preocupar com o passado, como com o presente e
com o futuro.
27
Unidade I
As lições do passado podem clarificar o futuro e, numa

época de velocidade da internet, olhar para o passado
pode parecer perda de tempo, um recurso escasso na
atualidade (Ibidem, p. 17).
Lembre que Garvin (2002), citado anteriormente, também

trata desse assunto: primeiro olhar para trás e observar o que
deu certo e o que não deu certo e, a partir daí, iniciar a pesquisa
sobre novos líderes, produtos e serviços.
Ter credibilidade é um atributo da liderança.
Como liderar seguidores um tanto descrentes para um

amanhã não conhecido e incerto?
Como pode ser um líder se não for confiável?
Para responder a essa questão, o autor citado entrevistou

pessoas de mais de trinta países, numa amostra significativa de
setores e funções existentes, indagando o que elas buscavam em
um líder para poderem segui‑lo. A resposta obtida desde 1980
e até hoje é a de que esses líderes sejam honestos, preocupados
com o futuro, motivadores e competentes.
Nessa pesquisa também foram citadas as

necessidades de integridade, de confiabilidade,
de visão e de senso de direção, com capacidade
de motivação e um passado de realização. A
mensagem só será crível se as pessoas acreditarem
no mensageiro (Ibidem, p. 18).
Implicações para o líder do século XXI:
Comprometimento da liderança, com a inclusão de

líderes potenciais e onde todos se comprometam
com tudo, facilitando o alcance do sucesso
(Ibidem, p. 19).
28
Liderança baseada nas emoções:
Há a necessidade de uma liderança diferente, com a

aposentadoria do convencional e estímulo à inovação
e à paixão pela organização (Ibidem, p. 32).
Das competências essenciais aos competentes essenciais:
Qualquer que seja a organização, há a necessidade

de pessoas que saibam inovar, concebendo ideias
originais. Esses indivíduos incorporam habilidades
necessárias para serem competentes essenciais e
não apenas incorporarem as competências essenciais
apregoadas por Gary Hamel e C. K. Prahalad com
fonte de vantagem competitiva. As competências,
como conhecidas popularmente, representam um
estado anterior e não atual (Ibidem, p. 34).
Pessoas consideradas competentes essenciais

evoluem, pois questionam o status quo, são curiosos,
são independentes, assumem riscos. Isto obriga o
empresário a questionar quantas pessoas com tais
atitudes atuam na sua organização? (Ibidem, p.35).
Economias da alma: uma organização que busca ser competitiva

no futuro precisa de forças associadas a sentimentos fortes,
que o autor em questão denomina como economias de alma. O
professor Manfred Kets de Vries (Insead) preconiza que os recursos
responsáveis para tornar os indivíduos malucos, tristes e felizes
devem ser bem utilizados para que não sejam desperdiçados.
Muitos executivos afirmam que esse desperdício pode

representar a utilização de apenas 10% a 15% do capital intelectual.
Pedem para tomar cuidado com o que o autor chama de castração
de competência. Alegam que as organizações precisam de pessoas
que não se limitem a oferecer para essas apenas as mãos, e sim se
dediquem de corpo e alma.
29
Unidade I
Hoje há a necessidade, para auferir lucros efetivos, que

as organizações atraiam os clientes e força trabalho
pela emoção e não pela racionalização (Ibidem, p. 38).
Liderança como gênio coletivo: apesar da existência de

talentos natos, tais indivíduos, para concluírem sua formação,
têm de passar pelas interações sociais.
A tensão na vida empresarial dá origem à vulnerabilidade e

à ansiedade, e só podem ser superadas por meio do apoio social.
Para sobreviver num mundo turbulento e competitivo, há a
necessidade de fronteiras organizacionais permeáveis e flexíveis.
Daí a importância da visão que afeta o orgulho profissional dos

indivíduos, para manter a motivação e alcançar o comprometimento.
O importante é desenvolver o talento das pessoas. Isto implica
desafios do tipo: “O que é supervisionável, quem faz o quê, o que
deve ser feito e quem somos os nós” (Ibidem, p. 45).
Assim, o paradoxo gerencial tem a ver com a modelagem da

cultura, dos processos e das criatividades.
Esse paradoxo tem a ver com liberar e reter o gênio do coletivo,

e são identificadas quatro tensões conflitantes (paradoxos) que
devem ser compreendidas, aceitas e ponderadas:
• conciliar diferenças individuais, metas e identidade

coletivas;
• incentivar o apoio e o confronto entre os participantes do

coletivo;
• manter o foco no desempenho, na aprendizagem e no

desenvolvimento;
• ponderar a autoridade da liderança com a autonomia e o

discernimento dos componentes do coletivo.
30
Para modelar a estrutura, a organização precisa de uma

orientação para ação de decisões vitais que precisam ser
implementadas, de ações que precisam ser executadas e de
busca pela experiência. Para isso, faz uma série de ilações sobre
os líderes do futuro com base em John Kotter, que afirmou que
nos últimos 50 anos do século passado as organizações estavam
mais preocupadas com o gerenciamento do que com a liderança,
com o gerente preocupando‑se com a complexidade e o líder,
com as mudanças.
O principal empecilho para abrir uma empresa com grandes

possibilidades de sucesso não é o capital financeiro e sim o
capital intelectual. Para o atual cenário, há a necessidade de
lideranças visionárias.
3.5 Orientação por processos e informações
É a necessidade de entender e separar as ações organizacionais

que criem valores para as partes interessadas e com o processo
decisório e de execução, levando em consideração a medição e
análise do desempenho, com base nas informações disponíveis
e na identificação dos riscos pertinentes.
Um aspecto importante da Gestão com Qualidade, desde os

anos 1990, tem a ver com a Gestão por Processos, reforçado pelo
avanço da Tecnologia da Informação e Conhecimento – TIC, que
contribui com o processo decisório de pessoas ou profissionais e,
qualquer que seja a decisão, abrange riscos e acertos.
A atenção das empresas está, então, em implantar processos

com a consequente geração de dados e informações confiáveis e
para que se tome a melhor decisão possível, visando a maximizar
os acertos e minimizar os riscos para as partes interessadas nos
momentos certos.
Processos principais do negócio são aqueles que estão em

linha direta com os clientes e que geram receitas para a empresa.
31
Unidade I
Todos os demais processos são tidos como processos de apoio

ou suporte.
3.6 Visão de futuro
É o entendimento dos fatores que interferem na organização,

no seu ecossistema, e no ambiente externo tanto no curto como
no longo prazo, com o objetivo de sua perpetuação.
Desde que você era criança, perguntavam‑lhe sobre o que

queria ser quando crescesse. Você cresceu e, em função de
alguns critérios citados no início desta disciplina, decidiu pelo
curso que está prestes a concluir. A pergunta se repete quanto
ao que você quer ser daqui a 10, 20 anos, aonde você pretende
chegar, qual é a sua visão de futuro de si mesmo. Quer ser servidor
público; progredir na carreira em empresa privada ou mesmo na
pública; ser apenas um bom funcionário sem grandes desafios;
ser executivo; ser microempreendedor; ser empresário; gestor de
herança familiar, constituir família. Enfim, você se depara com o
questionamento sobre o futuro que visualiza para si.
Para respondê‑la, primeiro trace os seus objetivos pessoais,

familiares e profissionais. Em seguida, procure identificar as
variáveis que afetam a sua trajetória, benéficas e adversas, ou
seja, o cenário onde você está inserido. Identifique as dificuldades
que enfrentará e os fatores críticos de sucesso que deverão ser
superados.
Mensure quanto de dinheiro precisará nessa caminhada e o

que deve fazer para obtê‑lo apenas trabalhando ou mediante
financiamento, empréstimos etc. Uma vez definidos os objetivos,
os obstáculos, os desembolsos financeiros, é hora de começar
a trilhar o seu futuro desejado e, ao longo desse percurso,
estabelecer pontos intermediários de medição daquilo que
atingiu e o que deveria ter atingido. Em poucas palavras, deve
monitorar o seu progresso realimentando o seu planejamento e
tomando novas medidas de melhorias, preventivas e corretivas.
32
Enfim, qual a qualidade de vida que você deseja para si mesmo.

Para que tudo isso aconteça, faz‑se necessária uma combinação
de: acreditar em você mesmo, perseverar, ter entusiasmo,
coragem para não desistir dos seus ideais e motivação.
Nas empresas, a situação é mesma, para onde ela quer ir, aonde
quer chegar, com que produtos e serviços, que clientes atender,
que status manter etc. Mudam os termos, as práticas etc., e os
objetivos continuam sendo os mesmos: manutenção e melhoria
da qualidade de vida das pessoas e dos negócios envolvidos
visando à perenidade da empresa e das partes interessadas.
Ao longo dos séculos, diversos foram os estudos sobre as várias

estratégias (caminhos) para sobreviver, vencer o concorrente
para ser o melhor etc., voltadas inicialmente para as técnicas
militares, vencer as batalhas, as guerras e, posteriormente,
transplantadas e consequentemente aperfeiçoadas para as
iniciativas estatais e privadas.
3.7 Geração de valor
Valor é uma qualidade que confere às coisas uma estimativa

da importância que estas detêm. Algumas pessoas valorizam (ou
concedem valor) princípios éticos de comportamento, enquanto
outras não.
No que tange às organizações, a geração de valor trata do

quanto se adiciona ao coletivo. Por exemplo, uma localidade
sem escola de inglês ganha muito quando uma filial de alguma
rede de ensino de idiomas se instala, pois a população passa a
ter acesso a este aprendizado. Essa escola está gerando valor
para a comunidade, por assim dizer. E essa escola está gerando
valor para seus acionistas ou proprietários, pois há faturamento
e lucratividade.
Pode‑se gerar valores tangíveis e intangíveis, sendo

considerado valor tangível tudo que pode ser mensurado e
33
Unidade I
registrado contabilmente pela organização, como o faturamento,

estoques etc. Já valor intangível é tudo que não pode ser
mensurado pelas técnicas tradicionais de valoração dos ativos,
além daqueles de difícil mensuração. São exemplos o talento
das pessoas, o valor de um ponto comercial e assim por diante.
3.8 Valorização das pessoas
As pessoas constituem o principal ativo de uma

organização. São elas que levam a empresa ao sucesso ou,
por outro lado, também ao fracasso. Assim sendo, merecem
todos os cuidados possíveis.
Para esse fundamento que abordamos agora não importa

a relação jurídica das pessoas que compõem a força de
trabalho da empresa, funcionários seletistas, terceirizados,
consultores etc.
As organizações, para serem bem sucedidas, têm cada vez

mais de aproveitar as oportunidades de aprendizado da força
de trabalho e de um ambiente propício para o desenvolvimento
de habilidades. Com isso, é possível um jogo de ganha‑ganha:
maior produtividade e maior felicidade, aumentando a retenção
de talentos e atraindo novos.
3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Clientes são a razão da existência da empresa, são eles

que pagam a folha de salários, os investimentos, a pesquisa e
desenvolvimento, os impostos. Sem eles não haveria empresa e
consequentemente não haveria postos de trabalho. Nada mais
justo, então, do que tratá‑los de uma forma melhor que os
concorrentes, oferecendo produtos e serviços que atendam às
suas necessidades a preços justos, preferencialmente inferiores
àqueles dos concorrentes e serviços pós‑venda condizentes com
as suas expectativas.
34
O importante é conhecer o cliente e compreendê‑lo, com a

finalidade de gerar valor de forma sustentada e em decorrência
uma maior competitividade mercadológica.
3.10 Desenvolvimento de parcerias
Na nossa vida pessoal, necessitamos de diversas parcerias

para a nossa sobrevivência (alimentação, vestuário etc.) e
profissional. Nenhum de nós é suficiente o bastante em tudo que
necessita, sempre precisamos de parceiros. Na vida empresarial,
a situação se repete, todas as empresas precisam de parceiros
confiáveis para o pleno desenvolvimento das suas atividades.
Nenhuma delas produz tudo que precisa para as suas operações,
sejam produtoras de bens, produtos ou prestadoras de serviços.
Alguns exemplos de parcerias que facilmente constatamos

são as clínicas que solicitam exames realizados apenas por
alguns laboratórios; construtores de shopping centers, que têm
em determinadas lojas, parceiros fiéis (estas estão presentes em
todos os shopping centers construídos por esses construtores);
lanchonete do seu polo universitário, que tem seus fornecedores de
legumes, parceiros fiéis etc. Outro exemplo são os consórcios que
se constituem para realizar um determinado empreendimento, por
exemplo a implantação de uma linha de metrô, e que se dissolvem
ao término dessa obra. Quando surgem novas linhas, os mesmos
componentes do consórcio se reagrupam para empreendê‑las.
Mais exemplos são o associativismo e as cooperativas.
3.11 Responsabilidade social
A Fundação Nacional da Qualidade, FNQ, foi a primeira instituição

a introduzir o tema Responsabilidade Social como fundamento da
excelência. Para este século XXI, temos várias questões fundamentais
a resolver, talvez a mais importante seja a questão ambiental, pois, em
um século, a humanidade levou boa parte dos recursos naturais à sua
exaustão ou perto disso. Há inúmeros espécimes em extinção e outros
tanto em vias de extinção, a poluição desenfreada afetando todos os
35
Unidade I
seres vivos, o aquecimento global, o derretimento das geleiras. A outra

questão que se coloca é o aumento populacional absurdo, milhões de
famintos, geração de renda e emprego, assistência social etc. Enfim,
estamos destruindo a nossa casa comum: a Terra.
Isto implica transparência com todas as partes interessadas

que a organização se relaciona, tendo como objetivo o
desenvolvimento sustentável da sociedade, possibilitando a
preservação do meio ambiente e das características culturais para
as próximas gerações, não afetando a diversidade e propiciando
a diminuição das desigualdades sociais, incorporando tais
aspectos na estratégia organizacional.
E aí? Como viabilizar na prática este conceito? Responsabilidade

social é aceitar o fato de que a sociedade é parte integrante do
ecossistema organizacional, com necessidades e expectativas
a serem identificadas, entendidas e atendidas. Significa
conscientizar‑se moralmente e civicamente, com a organização
entendendo o seu papel no desenvolvimento da sociedade.
Constituem‑se em regras básicas nas relações da organização

com as pessoas: respeitar individualidade, o sentimento coletivo
e a liberdade de associação, abolindo políticas discriminatórias e
protegendo as minorias.
Cabe, assim, à organização a busca pelo desenvolvimento

sustentável e a identificação dos problemas advindos do
relacionamento com a sociedade em função de impactos das
suas instalações, processos, produtos e serviços.
A organização deve procurar não afetar os ecossistemas

naturais, preservar os recursos não renováveis, e não desperdiçar os
recursos renováveis na sua utilização. Deve ainda atender e superar
os requisitos legais e regulamentares inerentes às suas atividades.
Exercer a cidadania implica apoiar ações sociais, incluir

a educação, a assistência à comunidade, incentivar a cultura,
36
o esporte, o lazer e atuar de forma ativa no desenvolvimento

nacional, regional ou setorial.
Liderar nesse campo implica influenciar outras organizações

privadas ou públicas a buscar parcerias em tais finalidade, além
de motivar as pessoas a participarem de atividades sociais.
A iniciativa Caravana da Cidadania, da Universidade

Paulista, sobre a qual trata matéria a seguir, é um exemplo desse
fundamento que acabamos de estudar.
Responsabilidade social concretizada: UNIP

na caravana da cidadania
Em 6 de junho, foi realizada mais uma edição da

Caravana da Cidadania, evento organizado pelo Conselho
da Mulher da Acirp (Associação Comercial e Industrial de
Rio Preto). Essa edição foi realizada no prédio da Fatec,
localizado no bairro Eldorado, em São José do Rio Preto.
O objetivo da Caravana é levar solidariedade à

comunidade carente. De forma gratuita, diversas
empresas privadas, órgãos públicos, entidades
beneficentes e instituições de ensino da cidade
ofereceram aulas e oficinas, além de atendimentos
visando ao bem‑estar e à beleza, à cidadania e à saúde.
A Universidade Paulista teve, em mais esta edição,

participação destacada, proporcionando inúmeros
serviços à comunidade. Funcionários, alunos e
professores de diversos cursos dedicaram‑se, de
forma voluntária, ao atendimento da população.
Para os alunos, essa é mais uma forma de aplicar, na
prática, e aprimorar o aprendizado de sala de aula.
Os cursos de Serviço Social, Direito e Psicologia

participaram do evento, oferecendo orientação e
37
Unidade I
aconselhamento. Os alunos do curso de Farmácia e

Bioquímica realizaram o teste de tipagem sanguínea.
Alunos do curso de Fisioterapia realizaram testes de força,
massagens de relaxamento e orientação postural. O curso
de Nutrição efetuou medição de altura, pesagem e índice
de massa corpóreo, além de orientar sobre alimentação
saudável, promovendo melhora na qualidade de vida.
A Enfermagem prestou esclarecimentos a respeito

de transmissão de doenças, aferiu pressão arterial,
sendo que o diferencial da equipe foi a orientação para
o autoexame da mama para a detecção de câncer.
Os alunos dos cursos de Educação Física,

Pedagogia e Letras proporcionaram momentos
de diversão e entretenimento às crianças, com
diversas atividades, dentre elas jogos, brincadeiras
e desenhos; outro grande atrativo foi a pintura de
faces, que fez sucesso entre os pequenos.
Alunos de Ciências Biológicas, em parceria com

o Rotary, realizaram a distribuição de cartilhas sobre
o plantio de árvores e de mudas de árvores de várias
espécies frutíferas por meio do projeto “Rio Preto
Mais Verde”, que tem como fundamento estimular
a plantação e o cultivo de plantas para aumentar
as áreas verdes na cidade e proporcionar melhor
qualidade de vida à população.
A Caravana da Cidadania fortalece a sociedade

promovendo a solidariedade e a integração cultural.
Para a universidade como um todo – alunos,
professores e funcionários –, o evento é um excelente
meio de concretizar o papel de responsabilidade
social perante a comunidade.
Fonte: UNIP (2012c).
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Administração Integrada

Professor revisor: Flávio Celso Muller Martin

A Administração Integrada é entendida como a integração

Assim, são objetivos gerais da disciplina Administração

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• Administração é o processo de alcançar objetivos

• Administração é o processo de planejar, organizar,

• Administração é o processo de planejar,

• Administração é o alcance de objetivos

• Administração é o ato de trabalhar com e por

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A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias.

Costa Neto (2010) afirma que, desde a publicação das obras

Quadro 1 – Funções da Administração

O que (what) fazer

Fonte: Costa Neto (2010).

Podemos citar vários autores que pensam sobre a

Nos dias atuais isso não é diferente: cada organização possui

Eficiência tem a ver com ouso adequado dos recursos,

Então, como administrar de forma integrada? Qual modelo

• Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.) via a Administração como

• Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) estudou a organização do

• Francis Bacon (1561 – 1626) enunciou o princípio do

• Thomas Hobbes (1588 – 1679) defendia que Estado deveria

• Jean‑Jacques Rousseau (1712 – 1778) pregou a

• Adam Smith (1723 – 1790) introduziu o liberalismo

• Jeremy Bentham (1748 – 1832) publicou Uma introdução

• William Gladstone (1809 – 1898) criou a figura da

• Karl Heinrich Marx (1818 – 1883), juntamente com

• Henry Fayol (1841 – 1925), considerado o idealizador da

• Vilfredo Pareto (1848 – 1923) executou, em 1897, um

• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) foi considerado

• Henry Ford (1863 – 1947) foi um dos principais

• Max Weber (1864 – 1920) notabilizou‑se por publicar

• Alfred P. Solan Jr. (1875 – 1966), opondo‑se a Ford,

• Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967) concebeu

• William Edwards Deming (1900 – 1993) ministrou

• Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) enxergou que

• Joseph M. Juran (1904 – 2008), um dos pioneiros da

• Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), considerado o

• Armand V. Feigenbaum (1922) concebeu o conceito de

• Philip Crosby (1926 – 2001) popularizou o princípio de

Observe que até aqui mencionamos autores consagrados

• Kaoru Ishikawa (1915 – 1989): desenvolveu o modelo

• Genichi Taguchi (1924): introduziu a interessante ideia

• Tahiichi Ono (1912 – 1990): foi considerado o criador do

• Toyoda Kiichiro (1894 – 1951): criador do sistema

Há também dois brasileiros que devem ser citados:

• Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (1939): engenheiro

• Vicente Falconi Campos (1940): divulgador das técnicas

Todos esses autores contribuíram para a evolução da

Parte do conhecimento produzido, acumulado ao longo

Acabamos de ver autores consagrados até a década de 1980.

Alinhamento estratégico Empowerment

Fonte: Davenport; Prusak, apud Herrero (2005).

Até meados da década de 1980, no mundo ocidental, as

Era comum tais empresas exigirem dos seus fornecedores