Aulas 1 A 10 - Inteligência Empresarial

INTELIGNCIA EMPRESARIAL
Aula 1- Conceitos Bsicos
Contedo Programtico desta aula
Dado x Informao x Conhecimento;
Informao e a tomada de deciso

gerencial;
Papel da Tecnologia da Informao como

apoio tomada de deciso empresarial.
INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1
Hoje vamos jantar em um restaurante ou em casa?
Tomada de Deciso
O ato de tomar decises est presente em nossa rotina diria.
Uma pessoa fsica pode analisar um problema e escolher alternativas

de deciso de maneira informal, j em uma organizao este processo
deve ser metodologicamente estruturado.
Tomada de Deciso
A deciso existe mesmo quando, ao analisarmos um problema, possumos uma
nica opo a seguir, pois poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa
opo.
deciso a escolha entre caminhos alternativos que levam a

determinado resultado (Oliveira )
Tomada de Deciso
No mercado competitivo atual as empresas buscam tomar decises mais

rpidas, coerentes e abrangentes.
Nem toda deciso fcil de ser tomada pois podem envolver grandes
riscos, investimentos e negociaes.
Podemos classificar a tomada de deciso nas organizaes em duas
categorias: a soluo de problemas e a busca por oportunidades.
Tomada de Deciso
Para tomar uma boa deciso a empresa deve calcular e administrar o

risco que acompanha esta deciso.
Atualmente existem diversas ferramentas sofisticadas para apoiar esta
atividade mas..... Como se tomavam decises antigamente?
Se voltarmos alguns sculos observaremos que o instrumental para a
gesto de risco consistia apenas de f, esperana e palpite.
Evoluo Histrica da Tomada de Deciso
Prhistria
Interpretao
de sonhos,
fumaa
Sculo 6
a.C.
Lao-Ts prega
o princpio da
ao sem
inteno
Sculo 5
a.C.
Sculo 4
a.C.
Autogesto
Aristteles
democrtica prega a viso
em Atenas
emprica do
conhecimento
399 a.C.
Scrates
condenado
morte, numa
das primeiras
decises por
jri
(Fonte: Adaptado de Harvard Business View Brasil)
Sculo 9
Incluso do
zero no
sistema
numrico
Sculo 11
A criao da
linguagem de
clculo, que
abre caminho
para a Algebra
1602
Sculo 14
A melhor de
todas as
teorias a
mais simples
1989
Surge o termo:
Hamlet:
Ser ou no ser? Business
Intelligence
(Fonte: Adaptado de Harvard Business View Brasil)

Pr-histria :
O homem se guia pela interpretao de coisas como vsceras de

animais, fumaa e sonhos para tomar decises:
Chineses seguem a sabedoria potica e as instrues de
adivinhao do I Ching.
Gregos consultam o orculo de Delfos.
Profetas e visionrios de todo tipo predizem o futuro.

Sculo 6 a.C.
Lao-Ts prega o princpio da ao sem inteno, para que as coisas

sigam seu curso natural.
Confcio explica que toda deciso deve ser influenciada pela

benevolncia, ritual, a reciprocidade e a piedade filial.
Sculo 5 a.C.
Em Atenas, cidados do sexo masculino tomam decises pelo voto,

num dos primeiros exemplos de autogesto democrtica.
Sculo 4 a.C.
Plato: tudo o que perceptvel deriva de arqutipos eternos e

melhor apreendido pela alma do que pelos sentidos.
Aristteles: defende uma viso emprica do conhecimento que
valoriza a informao obtida por meio dos sentidos e do raciocnio
dedutivo.
399 a.C.
Em Atenas, 500 cidados de Atenas condenam Scrates morte no

que considerado uma das primeiras decises por jri.

Sculo 9.
O sistema numrico indo-arbico, que inclui o zero, circula pelo

imprio rabe, estimulando o crescimento da matemtica.

Sculo 11
Criao de uma linguagem de clculo que utiliza o sistema numrico

indo-arbico abre caminho para o desenvolvimento da lgebra.

Sculo 14
Surge a navalha de Occam , proposta por um frade ingls.
Trata-se de um princpio bsico para cientistas e quem mais

analise dados: computadas todas as evidncias, a melhor de todas as
teorias a mais simples.
1602
Hamlet e o surgimento do, talvez, mais famoso dilema da literatura :

Ser ou no ser?

1989
Surge o termo Business Intelligence para descrever uma srie de

mtodos de apoio a um processo analtico sofisticado voltado para
melhorar o desempenho da empresa.
Tomada de Deciso
Desde a criao, o homem vem enfrentando o dilema de tomar

decises, sejam estas decises conscientes ou inconscientes, racionais
ou irracionais.
Estilos diferentes, baseados na experincia e intuio eram aplicados
a um mesmo tipo de problema podendo chegar a resultados
satisfatrios.
Tomada de Deciso
Atualmente uma das funes mais importantes em uma organizao

a tomada de decises.
O ambiente para esta tomada de deciso tornou-se mais complexo,
apresentando inmeras alternativas e dificultando a previso de
consequncias associadas a estas decises
Tomada de Deciso
Imagine um alto executivo de uma empresa varejista de eletrnicos
fazendo a seguinte pergunta: Quais foram as lojas de varejo de maior
produtividade nos ltimos 12 meses na regio de To Distante?
As perguntas subsequentes seriam:
Quais foram os produtos mais lucrativos nas lojas de maior
produtividade?
Quais foram as promoes de produto mais bem sucedidas nas lojas de
maior produtividade?
Tomada de Deciso
As respostas a estas questes normalmente exigem instrues de
programao complexas cuja codificao e execuo pode levar horas.
Alm disto, a formulao de algumas destas consultas pode depender
de dados que fazem parte de um conjunto diverso de sistemas legados
internos e de outras fontes externas do mercado, que podem pertencer
a bancos de dados relacionais e no relacionais.
Ento..... precisamos incorporar novos requisitos aos SGBDs.
Tomada de Deciso
Os dados usados para suporte deciso so conceitualmente
diferentes dos dados usados nos bancos de dados para processamento
de transaes
Portanto, os bancos de dados que conseguem armazenar tais dados e

arquiteturas computacionais que podem processar esses dados
tambm so diferentes, assim como tambm so diferentes as
caractersticas dos sistemas que permitem a consulta a estas bases de
tomada de deciso
Dado x Informao x Conhecimento
CONHECIMENTO
INFORMAO
DADO
Dado x Informao x Conhecimento x Ao
CONHECIMENTO
AO
INFORMAO
DADO
Nvel 1: dados
Estou me
afogando
nesta
papelada !!
Estou gastando
muito tempo s
para acessar os
dados!
No consigo
acessar os dados
corretos. Como
ser que vai o
negcio ?
Lollm,bcrtdrt
Centraliza o
acesso a
dados,
contedo e
aplicativos
dado
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel de maturidade
Nvel 2: informao
Estou perdendo
muito tempo
consolidando e
refinando dados !
Agora tenho um
monte da dados
que respondem
mesma
questo !!
cccvbvm
jkg
O que preciso
informao, no
nmeros!
Lollm,bcrtdrt
Total da filial 3
Saldo 11111
Centraliza o
acesso a
dados,
contedo e
aplicativos
dado
Nvel 1
Refinar,
analisar e
classificar
os dados
para
transform
-los em
informao
informao
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel de maturidade
Nvel 3: conhecimento
Agora tenho as
informaes, o
que fao com
elas ??
Estou perdendo
tempo analisando as
informaes,
tentando extrair
conhecimento !
O que quero
conhecimento
especfico !
Centraliza o
acesso a
dados,
contedo e
aplicativos
dado
Nvel 1
Refinar,
analisar e
classificar
os dados
para
transformlos em
informao
informao
Nvel 2
Uso da
inteligncia
para
transformar
informao em
conhecimento
conhecimento
Nvel 3
Nvel 4
Nvel de maturidade
Nvel 4: ao
Estou
executando
sempre as
mesmas tarefas!
Necessito
automatizar
algumas tarefas !
O que me
interessa
realmente so
as excees !
Centraliza o
acesso a
dados,
contedo e
aplicativos
dado
Nvel 1
Refinar,
analisar e
classificar
os dados
para
transform
-los em
informao
informao
Nvel 2
Uso da
inteligncia
para
transformar
informao em
conhecimento
conhecimento
Nvel 3
Uso da
inteligncia para
disparar aes e
aertar as
excees
ao
Nvel 4
Fonte: Adaptado de Forrester Research, Media Asset Management
Processo de Tomada de Deciso
O processo de tomada de deciso exige que o decisor tenha

conhecimento em relao ao assunto a ser decidido.
Ento, a transformao dos dados em conhecimento fundamental
para que este decisor possa atingir seu objetivo
Usando a Tecnologia como Suporte
O executivo do incio do sculo tomava decises baseado na escassez

de informaes.
Atualmente, os executivos se deparam com uma quantidade cada vez
maior de informaes disponveis fazendo com que desenvolvam
habilidades e competncias para buscar as informaes que realmente
so relevantes.
Alavancando Decises
A melhoria do processo e dos meios de comunicao e o trabalho em
equipe desempenham papis relevantes para resolver algumas das
dificuldades essenciais do processo de tomada de deciso.
Nas organizaes tradicionais as decises so tomadas por

uma elite decisria provocando distanciamento dos
macroobjetivos e perda de informao. (Gutierrez )

A Tecnologia de Informao (TI) uma ferramenta que permite a
gerao de informao com mais qualidade, diminuindo as incertezas
no processo de tomada de deciso.
A tecnologia essencial tanto para a comunicao e armazenamento
dos dados, das informaes e dos conhecimentos quanto para a
integrao destes conhecimentos voltados para os tomadores de
deciso.

A utilizao da Tecnologia da Informao (TI) parte integrante do
processo de transformao das organizaes, sendo necessrio,
portanto, investir em inovaes tecnolgicas, utilizar sistemas de
informaes gerenciais, implementar o processo de mudana
organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratgico e
capacitar as pessoas para adaptao nova realidade.
Usando a Tecnologia como Suporte(mudar

A Tecnologia da Informao um recurso que - estando em sintonia com as
necessidades e objetivos dos usurios - possibilita maior eficincia e
eficcia no relacionamento interno e externo das organizaes,
evidenciando, assim, agilidade e qualidade no processo da tomada de
deciso
Um bom uso da TI permite um maior compartilhamento de

conhecimento dentro e fora da empresa
A importncia da tecnologia da informao

Podemos considerar a Tecnologia da Informao como um
dinamizador das mudanas que ocorrem nas organizaes e da
maneira como estas organizaes se posicionam para fazer frente
concorrncia, desempenhando um papel fundamental para torn-las
mais aptas a responder s mudanas que ocorrem no mercado e para
buscar novos parmetros de aprendizado, especialmente no que diz
respeito globalizao de mercados.
Registro de Frequncia
Sabemos que o Conhecimento obtido a partir do uso das
informaes e que exige reflexo e sntese. Quanto s suas
caractersticas, podemos afirmar que:
(
) facilmente estruturado;
) de difcil transferncia;
) frequentemente quantificado;
) Podemos obte-lo de forma simples atravs de mquinas;
) Geralmente podemos express-lo em nmeros
( F ) facilmente e estruturado;
) de difcil transferncia;
( F ) facilmente e estruturado;
( V ) de difcil transferncia;
(
( F ) facilmente estruturado;
( V ) de difcil transferncia;
( F ) frequentemente quantificado;
( F ) Podemos obte-lo de forma simples atravs de mquinas;
( F ) Geralmente podemos express-lo em nmeros
Com o mercado cada vez mais globalizado e o ambiente empresarial
extremamente competitivo, a tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, qual das afirmativas abaixo
verdadeira?
(
(
(
(
(
) No processo de tomada de deciso, o problema a ser resolvido no

necessita ser definido de forma clara e sem ambigidades;
) um processo muito antigo e que vem sendo estudado constantemente com
o objetivo de encontrar algum caminho que permita tornar mais complexo o
assunto;
) As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas
constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do
problema, sem capturar toda a sua complexidade;
) um processo de escolha entre diferentes cursos de ao com o propsito
de alcanar um ou mais objetivos.
) um processo relativamente novo e que vem sendo estudado
constantemente com o objetivo de encontrar algum caminho que permita
facilitar a complexidade deste assunto
extremamente competitivo, a tomada de decises um elemento
crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, qual das
afirmativas abaixo verdadeira?
(F) No processo de tomada de deciso, o problema a ser resolvido no
(
) um processo muito antigo e que vem sendo estudado

constantemente com o objetivo de encontrar algum caminho que
permita tornar mais complexo o assunto;
( F ) No processo de tomada de deciso, o problema a ser resolvido no
( F ) um processo muito antigo e que vem sendo estudado
permita tornar mais complexo o assunto;
(
) As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada

elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade;
extremamente competitivo, a tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, qual das afirmativas abaixo
verdadeira?
(F) No processo de tomada de deciso, o problema a ser resolvido no necessita
ser definido de forma clara e sem ambigidades;
(F) um processo muito antigo e que vem sendo estudado constantemente com o
objetivo de encontrar algum caminho que permita tornar mais complexo o
assunto;
(F) As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos

essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade;
( ) um processo de escolha entre diferentes cursos de ao com o
propsito de alcanar um ou mais objetivos.
Com o mercado cada vez mais globalizado e o ambiente empresarial extremamente
competitivo, a tomada de decises um elemento crtico na vida organizacional. Sobre
esse processo, qual das afirmativas abaixo verdadeira?
(F) No processo de tomada de deciso, o problema a ser resolvido no necessita ser
definido de forma clara e sem ambigidades;
(F) um processo muito antigo e que vem sendo estudado constantemente com o
objetivo de encontrar algum caminho que permita tornar mais complexo o
assunto;
(F) As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas
constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do
problema, sem capturar toda a sua complexidade;
( V ) um processo de escolha entre diferentes cursos de ao com o

propsito de alcanar um ou mais objetivos.
(F) um processo relativamente novo e que vem sendo estudado
permita facilitar a complexidade deste assunto INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1
Resp: F, F, F, V, F
Aula 2 - Inteligncia Empresarial
Inteligncia Empresarial;
Inteligncia Competitiva;
Como definir Inteligncia?
.... a capacidade de entender, pensar, raciocinar, compreender e

interpretar, entendimento, intelecto. (Dicionrio Michaelis)
....capacidade de conhecer, entender, aprender..... conhecimento

adquirido seja por estudo, pesquisa ou experincia .... requer
observao e reflexo (Dicionrio Webster)
Segundo a abordagem de diversos estudos da psicologia:

.... uma capacidade de resolver problemas.....sendo a arte de
elaborar produtos de valor
Podemos analisar o conceito de Inteligncia sob diversas perspectivas,

mas o que nos interessa a possibilidade de uso da Inteligncia nos
Negcios.
Nesta perspectiva a inteligncia passa a ter a organizao como foco de

sua aplicao e, ento, a identificao, coleta, tratamento, o
processamento e a interpretao de informaes so atividades crticas
sobrevivncia e sucesso das organizaes, diante da acirrada
concorrncia de mercado.
Dado x Informao x Inteligncia Empresarial

Vamos ver um exemplo?
Dado: uma tabela ou um grfico.
Informao: a descrio, os comentrios do que existe no grfico, por
exemplo,
Mas onde entra a Inteligncia Empresarial?
(Adaptado de D.R. REVIE)
Dado x Informao x Inteligncia Empresarial

A inteligncia surge quando cruzamos esse dado (grfico / tabela) com
aquela matria sobre o concorrente que lemos na semana passada ou
com a informao que conseguimos durante o bate-papo no caf
com um colega num evento.
Quando cruzamos os dados e a informao de vrias fontes e os
analisamos comeamos a produzir a to procurada Inteligncia
Empresarial que pode ser sobre o cliente, concorrente, parceiro,
produto e etc
Atualmente as organizaes se encontram em um ambiente onde a

competio cada vez mais baseada na capacidade de transformar
informao em Conhecimento e Conhecimento em decises e aes de
negcio.
O valor dos produtos depende, cada vez mais, do percentual de
inovao, tecnologia e inteligncia a eles incorporados e que os
diferenciam dos concorrentes.
Estar frente nesse cenrio o grande desafio para empresas de
qualquer porte.
Conhecimento, inovao e empreendedorismo formam, assim, um trip

indissocivel para o sucesso das organizaes na nova Economia. A esta
sinergia entre Conhecimento, Inovao e Empreendimento damos o
nome de Inteligncia Empresarial.
(Fonte: CAVALCANTI, M. C. B.; GOMES, E., Inteligncia Empresarial: Um Novo Modelo de Gesto para a Nova Economia)
A Inteligncia Empresarial pode ser definida como a capacidade de

uma organizao em capturar, selecionar, analisar e gerenciar as
informaes relevantes para a gesto do negcio.
O conceito de Inteligncia Empresarial parte do princpio que no
basta uma empresa investir em bons sistemas de informao para
alcanar uma gesto bem sucedida.
fundamental que a empresa desenvolva a capacidade para
utilizar adequadamente as informaes geradas por estes sistemas,
a fim de agregar valor ao negcio.
Objetivos da Inteligncia Empresarial:

- Inovar e criar conhecimento
- Reduzir riscos na tomada de deciso e evitar surpresas
- Direcionar, assertivamente, os planos de negcio e a
implementao de aes
- Criar oportunidades de negcios
- Apoiar o desenvolvimento de produtos/servios com uma base
de informao confivel, eficiente e gil
- Monitorar analisar e prever questes relacionadas ao corao
do negcio
- Gerar valor aos negcios
(Fonte: TEIXEIRA, D.R., Rede de Valor para Inteligncia Empresarial. Revista da ESPM, vol 16)
Inteligncia Empresarial x Business Intelligence

Inteligncia Empresarial
Busca entender o fatores e processos humanos e organizacionais
envolvidos na busca de informaes, principalmente externos
organizao, e na posterior tomada de decises.
Business Intelligence
Tem como objetivo criar sistemas de informao computacionais,

geralmente a partir de grandes volumes de dados, capazes de prover
aos gerentes as melhores informaes para a tomada de deciso
(Fonte: Mtheus, R.F., Parreiras, F.S.,nteligncia Empresarial vs BI)
A Inteligncia Empresarial no se limita tecnologia, assumindo

posio de destaque na tomada de deciso estratgica
Uma vez que o objetivo da Inteligncia Empresarial transformar
informao subjetiva e desagregada em vantagem competitiva,
natural que qualquer rea na organizao possa construir sua base de
Inteligncia. Assim, podemos ter: a Inteligncia de Mercado ou
Competitiva, a Inteligncia de Produtos, a Inteligncia Financeira,
etc.
Inteligncia Competitiva
Podemos dizer ento que a Inteligncia Competitiva, (IC), parte da
Inteligncia Empresarial e engloba, principalmente, informaes sobre
o mercado e a concorrncia.
...programa sistemtico e tico para reunir, analisar e

administrar informaes externas que podem afetar planos,
decises e operaes de uma empresa
(SCIP Society of Competitive Intelligence Profissionals )
Inteligncia Competitiva Exemplos

A Iveco(fabricante de nibus e caminhes) resolveu mudar sua
metodologia de cruzamento de dados e passou a mapear informaes
sobre o negcio de seus clientes: quais produtos os clinetes mais
carregam nos caminhes, que modelos so mais utilizados em que
regies do pas e porque, quais os produtos mais comercializados o
momento, etc
Assim, a Iveco investiu em uma mudana de foco no negcio,
priorizando as necessidade dos clientes e do negcio do cliente, ao
contrrio da tradicional viso do mercado e que era utilizada pela
empresa, que o foco no produto
Inteligncia Competitiva Exemplo

Resultados obtidos:
A rea de IC identificou tendncias e oportunidades de negcio,

antecipando necessidades especficas dos clientes
(Fonte: Adaptado de Teixeira D.R REVIE)
Inteligncia Competitiva Exemplo

O departamento "Customer experience" da DirecTV acompanha o
relacionamento com o cliente em diversos pontos de contato, seja
chat online, call center ou e-mail.
Atravs de ferramentas de inteligncia competitiva, um modelo de
predio individual indica, por exemplo, se, pelo comportamento,
um cliente est propenso a cancelar a assinatura. A modelagem e
anlise comportamental implicou na reduo de 50% do churn entre
os assinantes em dois anos
(Fonte: http://www.avellareduarte.com.br)
O CICLO DA INTELIGNCIA COMPETITIVA

um ciclo contnuo e se compe de cinco fases:
Planejar e identificar as necessidades de informao;
Coletar e tratar a informao;

Analisar e validar a informao;
Disseminar e utilizar a informao e
Avaliar.
(Fonte: CAVALCANTI, M. C. B.; GOMES, E.; PEREIRA NETO, A. F., Gesto de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ao. Rio de Janeiro:
Campus, 2001. 170 p)
Fase 1: Planejar e identificar as necessidades de informao

Nesta fase se concebe o processo, seus objetivos e so identificadas as
necessidades de inteligncia e quais as informaes necessrias para
atende-las;
(
Fase 2: Coletar e tratar a informao
Nesta fase so identificadas as fontes de informaes relevantes,

internas e externas, e o tipo de tratamento que ser dado informao
para armazenamento.
Fase 3: Analisar e validar a informao

Nesta fase especialistas analisam e validam as informaes, fazem a sua
interpretao e compilam recomendaes;
Fase 4: Disseminar e utilizar a informao

Esta a fase onde se entrega a informao analisada, ou seja, a
inteligncia, em um formato coerente e convincente, aos tomadores de
deciso

Fase 5: Avaliar
Nesta fase a resposta dos tomadores de deciso e suas necessidades de
inteligncia so analisadas de modo contnuo.
Esta avaliao realizada tambm em relao ao processo de IC, sob
dois aspectos:
o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que o
compem, e
o segundo, em relao avaliao junto aos usurios dos resultados
prticos obtidos com o uso dos produtos de IC.

Analisar
Coletar
Planejar
Avaliar
Disseminar
USO DOS PRODUTOS

DE IC

Fase 5: Avaliar
Nesta fase a resposta dos tomadores de deciso e suas necessidades de
inteligncia so analisadas de modo contnuo.
Esta avaliao realizada tambm em relao ao processo de IC, sob
dois aspectos:
o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das etapas que o
compem, e
o segundo, em relao avaliao junto aos usurios dos resultados
prticos obtidos com o uso dos produtos de IC.
Inteligncia Empresarial e a TI
Muitas informaes consideradas essenciais para o sucesso ou
manuteno de uma organizao s vezes esto nas mos de pessoas que
no conseguem utiliz-las de forma a contribuir para melhorar cada vez
mais a situao da organizao.
Isso uma questo relevante que deve ser considerada e analisada para
identificar a quem determinada informao deve ser repassada, no
permitindo que as informaes fiquem de posse de pessoas que no
tenham necessidades delas.
Inteligncia Empresarial e a TI
O principal benefcio que a TI traz para as organizaes a sua

capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de
informaes e conhecimento, importantes para a empresa, seus
clientes e fornecedores.
a utilizao da TI pode vir a facilitar o executivo no processo decisrio

com a obteno de dados estrategicamente escolhidos e de contedos
relevantes para qualquer nvel e tamanho da empresa. (Dalfovo)
Projeto de Inteligncia Empresarial

Para desenvolvermos um projeto de Inteligncia Empresarial temos
que seguir as seguintes etapas:
Planejamento e formulao;
Desenvolvimento de projetos;
Implementao;
Monitoramento contnuo.

Um bom projeto de inteligncia empresarial permite empresa ter
possibilidade de estar frente de seus concorrentes e do mercado.
A inteligncia empresarial numa empresa permite o recolhimento das

informaes sobre clientes e concorrentes que a empresa mais necessita
para seu segmento de atuao.
Acrescidas de pesquisas de mercado estas informaes permitem uma
avaliao mais abrangente sobre seu posicionamento.

As empresas mais competitivas acumulam inteligncia e, as empresas
que implementam projetos de inteligncia empresarial so mais
competitivas.
Alm de um mtodo, a Inteligncia Empresarial deve ser entendida como

uma tecnologia que propicia a transformao dos dados em informao
qualitativa.
Essa tecnologia implica no uso de softwares de obteno,
armazenamento, anlise e acesso para os objetivos especficos de cada
negcio.
Podemos dizer, ento, que a Inteligncia Empresarial consiste
na transformao de dados recebidos e coletados pelas empresas em
informao valiosa para o desenvolvimento dos negcios.
O crescimento da quantidade de dados e informaes existentes nas

empresas impacta diretamente o processo de na tomada de decises.
necessrio absorver e administrar esta grande quantidade de
conhecimento com coerncia, consistncia e rapidez para estar
preparado para possveis desafios do presente e oportunidades do futuro
A empresa necessita utilizar uma variedade de programas aplicativos e
tecnologias que forneam a ela a habilidade de acessar informaes com
anlise gerencial e gerar e distribuir relatrios analticos, facilitando o
processo de tomada de decises.
Com o crescimento constante e a complexidade dos mercados
empresariais, a quantidade de dados que necessitam ser transformados
em informaes, muito grande.
A partir do desenvolvimento da tecnologia, a gerao de dados
empresariais ganhou em velocidade mas, o armazenamento de dados
desnecessrios, a formatao inadequada de sada das informaes e o
desconhecimento de como obter estas informaes tornam o processo de
deciso extremamente rduo.
Para que a Inteligncia Empresarial possa funcionar corretamente
necessrio a criao de um ambiente onde dados de vrios sistemas
informatizados operacionais, possam ser coletados, transformados,
consolidados, integrados, carregados e armazenados.
Este depsito ou banco de dados que fornece a estrutura e os
processos para alimentar informaes produtivas, e torn-las
acessveis de forma fcil, rpida e em uma s linguagem para as
pessoas que necessitem analis-las nos momentos certos, recebe o nome
de Data Warehouse.
Mas..... Este ser nosso assunto mais frente!
Num ambiente corporativo contemporneo, ser hbil para analisar e
acessar rapidamente diversas fontes de informao, tornou-se um
diferencial primordialmente essencial na tomada de decises. A
realidade competitiva no perdoa as empresas que no obtm xito por
no agir rapidamente frente as constantes mudanas de um mercado
globalizado. Porm, o impedimento em buscar informao e gerar
conhecimento a partir da existncia de dados, apresenta um desafio
que, se no transposto, ir gerar prejuzos devido s oportunidades
perdidas e decises errneas
(Barbosa, A.L.S. Como A Tecnologia Da Informao, Atravs Da Inteligncia Empresarial business Intelligence ( Bi ), Tem Provocado Impacto Na Gesto Das
Empresas?)
COMPARANDO OS CONCEITOS ...

Capacidade da empresa em selecionar, capturar, analisar e gerenciar as
informaes relevantes para a gesto de seu negcio
Inteligncia Organizacional
Capacidade da empresa em reunir informao, inovar, criar conhecimento
e atuar com base neste conhecimento
Inteligncia Competitiva
Capacidade de reunir, analisar e administrar informaes externas que
podem afetar planos, decises e operaes de uma empresa
Business Intelligence
Concentra-se no desenvolvimento de tecnologias
Inteligncia Empresarial ......

Inteligncia Competitiva ......
Business Intelligence......
Inteligncia Organizacional...
Saber onde encontrar a informao e como us-la. Esse o

segredo do sucesso.
(Albert Einstein)
Para que as empresas possam alcanar sucesso na nova economia
globalizada so necessrios:
(
) Dado, Informao e Conhecimento.
) Informao, Sistemas Especialistas e Conhecimento.
) Inovao, Empreendedorismo e Tomada de Deciso.
) Conhecimento, Inovao e Empreendedorismo.
) Inovao, Conhecimento e Sistemas Especialistas
( F ) Dado, Informao e Conhecimento.
(
) Informao, Sistemas Especialistas e Conhecimento.
( F ) Informao, Sistemas Especialistas e Conhecimento.
(
( F ) Inovao, Empreendedorismo e Tomada de Deciso.
(
( V ) Conhecimento, Inovao e Empreendedorismo.
(
( V ) Conhecimento, Inovao e Empreendedorismo.
( F ) Inovao, Conhecimento e Sistemas Especialistas
Suprir as organizaes com informaes, a fim de prepar-las para o
acirramento da concorrncia e da globalizao dos mercados
funo da:
(
) Inteligncia Competitiva.
) Gesto de Negcio
) Inteligncia Organizacional
) Oportunidade de Negcio
) Inteligncia Empresarial
funo da:
( F ) Inteligncia Competitiva.
(
) Gesto de Negcio
funo da:
( F ) Gesto de Negcio
(
funo da:
( F ) Inteligncia Organizacional
(
funo da:
( F ) Oportunidade de Negcio
funo da:
( F ) Oportunidade de Negcio
( V ) Inteligncia Empresarial
A fase do Ciclo da Inteligncia Competitiva responsvel por identificar
as fontes de informao e como estas informaes sero coletadas
e armazenadas a:
(
) Coletar e tratar a informao
) Analisar e validar a informao
) Planejar e identificar as necessidades de informao
) Avaliar
) Disseminar e utilizar a informao
e armazenadas a:
( V ) Coletar e tratar a informao
(
) Analisar e validar a informao
) Avaliar
e armazenadas a:
( F ) Analisar e validar a informao
(
) Avaliar
e armazenadas a:
( F ) Planejar e identificar as necessidades de informao
(
) Avaliar
e armazenadas a:
( F ) Avaliar
e armazenadas a:
( F ) Avaliar
( F ) Disseminar e utilizar a informao
Aula 3 - Tomada de Deciso Empresarial
Tomada de Deciso Empresarial;
Nveis e tipos de Deciso;
Etapas do processo de Tomada de

Deciso
Tomada de Deciso nas Organizaes
A tomada de deciso fundamental para as organizaes.
Constantemente, os administradores deparam-se com um

determinado nmero de opes de deciso e, dentre estas,
devem ser escolhidas aquelas que levem a organizao a

atingir seus resultados.
Tomada de Deciso
preciso buscar informaes que reflitam a real situao das
organizaes na execuo do processo decisrio, para alcanar os
resultados pretendidos.
Portanto, entende-se que as decises precisam ser tomadas de forma

gil e correta, uma vez que o desempenho da organizao depende da
qualidade de suas aes.
Tomada de Deciso
A tomada de deciso resultado da capacidade dos gestores em

escolher a alternativa que melhor satisfaz s necessidades
organizacionais para assegurar os resultados desejados na soluo
de problemas.
A tomada de deciso a converso das informaes analisadas em ao

(OLIVEIRA, D de P. R. de. Sistemas de Informaes Gerenciais: Estratgicas, Tticas e Operacionais)
Tomada de Deciso na Organizao
Os problemas empresariais so complexos por sua caracterstica de

inter-relao com vrios ambientes.
Problemas mal resolvidos voltam amplificados.
Ento, um problema empresarial no pode ser resolvido pela soluo

mais visvel, pois diversos outros elementos podem estar envolvidos.
(Fonte: Batista, E.O., Sistemas de Informao O uso consciente da tecnologia para o gerenciamento Ed. Saraiva)

Critrio para a resoluo de problemas:
Admitir que o problema existe;
Definir o que ele ;
Definir quais so as suas provveis causas;
Definir o que pode ser feito para solucion-lo;
Definir quais recursos sero utilizados na resoluo.

A tomada de decises deve sempre buscar a melhor soluo dentro
das possibilidades das estratgias da organizao.
Neste processo fundamental o conhecimento e a experincia do

tomador de deciso, a disponibilidade de informaes, o tempo
disponvel para a tomada de deciso, o tipo de deciso, o risco
envolvido na deciso, o conhecimento de ferramental facilitador e a

habilidade para us-los.

Deciso
Processo de
Deciso
Tomada
de
Deciso
(Fonte: adaptado de Prof. Carlos Pereira, material de aula)
Fonte: Moritz, G.O., Fernandes, M. Processo Decisrio
Nveis administrativos de tomada de deciso

Podemos classificar a tomada de deciso em trs nveis, de acordo com
a atividade administrativa a que pertence:
Nvel Operacional
Nvel Tatico
Nvel Estratgico
Nvel Operacional
o nvel mais baixo da organizao, em que h a execuo das
atividades dirias da organizao e a realizao das operaes
rotineiras.
O grau de complexidade pequeno mas constitui a fonte bsica,
geradora da informao que flui na organizao
Exemplos:
gerao
de
um
cronograma
de
melhoria
dos
equipamentos ou a determinao do nvel apropriado de estoque de

matrias-primas
Nvel Tatico
Tambm chamado de nvel intermdio. Aqui as decises so tomadas
pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou
de departamentos.
Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar
as metas estratgicas definidas pela alta gerncia.
Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises
estratgicas e mais voltadas para a ao.
Exemplo: decises sobre compras, definio do fluxo produtivo ou
treinamento do pessoal.
Nvel Estratgico
As decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos
da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo

uma funo exclusiva da alta administrao.
As decises tomadas nesse nvel determinaro como a empresa ir se

relacionar com os ambientes externos.
TIPOS DE DECISES
Algumas
decises
determinados
ciclos
so
de
repetitivas,
tempo,
podendo
outras
acontecer
acontecem
de
em
modo
inesperado.
Questes rotineiras ou de menor importncia podem ser resolvidas
atravs de um procedimento.
Problemas diferentes exigem diferentes tipos de tomada de deciso.
DECISO ESTRUTURADA
Soluo para problemas rotineiros e que podem ser traduzidos

por regras ou procedimentos.
As decises estruturadas envolvem situaes em que os

procedimentos a serem seguidos podem ser previamente
especificados.
DECISO ESTRUTURADA
Operaes ou transaes, cujos processos de recuperao e controle
de dados so repetitivos:
Facilmente automatizados
Todos os dados relevantes esto disponveis
Necessitam de pouco julgamento ou avaliao humana
DECISO ESTRUTURADA
Decisor necessita de procedimentos operacionais escritos tendo em
vista sua caracterstica:
Repetitivas
Rotineiras
Padro pr existente
DECISO NO ESTRUTURADA
Solues especficas criadas atravs de um processo no estruturado
para resolver problemas no-rotineiros.
Se um problema no surge com freqncia suficiente para ser

resolvido por uma poltica ou regra, ele deve ser resolvido por uma
deciso no-programada.
Neste tipo de deciso o decisor necessita de algum julgamento,
avaliao ou percepo na definio do problema.
Situaes especficas, frequentemente nicas (ambientes complexos
e dinmicos) :
Dificilmente automatizados
Necessitam muito julgamento humano
Decisor necessita de competncias pessoais especficas:
Capacidade de julgamento
Senso critico
Capacidade de reflexo
Intuio
Criatividade
DECISO SEMI-ESTRUTURADA
Sugerem
que
alguns
procedimentos
podem
ser
especificados, mas no o suficiente para levar a uma

deciso definida recomendada. Neste tipo de deciso
somente parte do problema possui resposta clara e
fornecida por um porcedimento j aceito
CONDIES DE DECISO
A tomada de deciso nas organizaes funo da quantidade de
informaes de que os decisores possuem sobre planos de ao e os
possveis resultados que podem decorrer deles.
A informao disponvel para um tomador de deciso pode variar
numa linha que vai do conhecimento perfeito at a ignorncia
completa.
CONDIES DE DECISO
Deciso em condies de certeza
Deciso em condio de risco
Deciso em condies de incerteza
Deciso em condies de competio ou deciso em condies de
conflitos
DECISO EM CONDIES DE CERTEZA
A certeza um estado de conhecimento em que o tomador de

deciso tem informaes completas sobre o problema com o qual se
defronta.
Neste tipo de deciso, os decisores tm conhecimento prvio sobre
os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas
para a tomada de deciso.
DECISO EM CONDIES DE RISCO
Condio em que o decisor conhece a probabilidade de que uma

determinada alternativa leve a um resultado no esperado.
O risco um estado de conhecimento em que cada alternativa possui
um conjunto de resultados e cada resultado ocorre com uma
probabilidade bem definida.
DECISO EM CONDIES DE INCERTEZA
Condio na qual o decisor de depara com situaes externas

imprevisveis ou no possui as informaes necessrias para
estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
A informao incompleta demais para permitir que ele identifique
cada alternativa e faa estimativas acerca dos resultados provveis
sobre os quais se possa colocar um alto grau de confiabilidade.
DECISO EM CONDIES DE COMPETIO OU DECISO EM

CONDIES DE CONFLITOS
Nesta condio o decisor confrontado com um opositor agressivo
(um concorrente) cujos interesses entram em confronto direto com o
seus.
Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos, o
resultado depende da escolha de cada um dos decisores.
Situaes desse tipo surgem, por exemplo, na elaborao de
estratgias de propagandas ou na escolha de um novo local para uma
filial.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Inteli
gncia
Projeto
Escolha
Imple
menta
o
Modelo de Simon

Etapa: Inteligncia (Compreenso)
Inteli
gncia
Refere-se fase de investigao do ambiente para encontrar
situaes que exigem uma tomada de deciso.

Nesta etapa os problemas e/ou oportunidades em potencial so
identificados e definidos assim como informaes associadas

causa e o escopo do problema.
So investigados os possveis obstculos na soluo de problemas.

Projeto
Etapa: Projeto
Esta etapa refere-se fase onde o objetivo o desenvolvimento e
anlise de possveis cursos de ao. Esta etapa inclui o entendimento
do problema e o teste de viabilidade das solues.
Neta etapa as solues alternativas so desenvolvidas e so avaliadas
a viabilidade e as implicaes dessas alternativas.

Escolha
Etapa: Escolha
Esta etapa envolve avaliao e recomendao de um determindo
rumo de ao traado na fase anterior. importante salientar que o

limite entre as etapas (ou fases ) de Projeto e Escolha , muitas
vezes, impreciso.
Ex: pode-se gerar novas alternativas enquanto se avalia as
existentes.

Etapa: Implementao da Soluo (Reviso)
Imple
menta
o
A ltima etapa refere-se fase em que se faz a avaliao da soluo
escolhida, bem como os rumo e condies que levaram a tal deciso.

Nesta fase ocorre a reavaliao do processo de romada de deciso.
As seguintes afirmaes so falsas ou verdadeiras? Assinale a alternativa
que corresponde sequncia correta:
( ) Em qualquer tipo de organizao, a tomada de deciso eficaz
necessria e imprescindvel para que a empresa atinja seus objetivos
agregando valor a suas atividades
( ) Testar a viabilidade das solues uma atividade exercida na fase de
escolha do processo de tomada de deciso
( ) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s funes
associadas execuo do negcio da empresa como por exemplo:
contas a pagar, sistema de vendas e sistemas de suporte a deciso .
( ) As decises tticas so normalmente relacionadas com as operaes
de controle administrativo e utilizadas para gerar novas regras de
deciso que iro ser aplicadas por parte do pessoal de operao.
( V ) Em qualquer tipo de organizao, a tomada de deciso eficaz
( F ) Testar a viabilidade das solues uma atividade exercida na fase de
( F ) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s funes
( F ) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s
funes associadas execuo do negcio da empresa como por
exemplo: contas a pagar, sistema de vendas e sistemas de suporte a
deciso .
( V ) As decises tticas so normalmente relacionadas com as operaes
Resposta: V, F, F, V
Inclui o entendimento do problema, o teste de viabilidade das
solues e a construo de um modelo testado e validado
a)
b)
c)
d)
e)
Escolha
Inteligncia
Projeto
Implementao
Compreenso
Inclui o entendimento do problema, o teste de viabilidade das
solues e a construo de um modelo testado e validado
a)
b)
c)
d)
e)
Escolha
Inteligncia
Projeto
Implementao
Compreenso
Resposta: c) Projeto
Aula 4 - Tcnicas de Tomada de Deciso
Tcnicas de Tomada de Deciso;
O papel da Tecnologia da Informao na

tomada de deciso
TEORIA DA DECISO
A Teoria da Deciso um conjunto de procedimentos e mtodos de

anlise que procuram assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia
das decises tomadas em funo das informaes disponveis,
antevendo cenrios possveis.
TCNICAS DE TOMADA DE DECISO
Existem vrias tcnicas que os analistas e decisores utilizam para

viabilizar o
estudo e estruturao dos problemas que demandam
alguma ao decisria.
Vamos ver algumas destas tcnicas.
BRAINSTORMING (tempestade do crebro)

um processo no qual um grupo de pessoas gera
um grande nmero de ideias e solues sobre um
tema especfico
uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio
espontnea de todos os participantes.
O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming
assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade
compartilhado por todos.
(Fonte: IDEO, www.ideo.com)
BRAINSTORMING
Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido

sua facilidade.
Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em
especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica
pessoa.
BRAINSTORMING
Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em
curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do
processo
de
soluo
de
problemas,
sendo
fundamental
na
identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na

gerao de possveis solues.
BRAINSTORMING regras
1. No julgue ideias:
O propsito do brainstorming gerar o maior nmero de ideias
possvel, sem parar para avaliar cada uma. Se algum participante
parar para criticar alguma ideia, o facilitador deve imediatamente
interferir e voltar a focar o time.
2. V atrs de quantidade:
Quanto maior o nmero de ideias, melhor.
3. Encoraje ideias "malucas:
Muitas vezes essas ideias esto por trs de grandes inovaes
4. Use as ideias como base:
Ao invs de criticar, pegue uma ideia e a modifique ou melhore
5. Discuta uma ideia de cada vez:
No fique discutindo uma ideia s por meia-hora, mas ao mesmo
tempo, mantenha o foco do time dentro de uma ideia de cada vez
6. Mantenha o foco:
Lembre-se do tema ou questo sendo discutindo e tente manter o
fluxo de ideias dentro do tema principal
7. Use audio-visual:
Muitas vezes um simples desenho ou diagrama a melhor maneira de
capturar uma ideia - se necessrio, v alm da descrio em palavras
BRAINSTORMING
Vantagens:
Praticamente todos os problemas posem ter seu estudo inicial
conduzido com uso dessa tcnica.
No pressupe a necessidade de especialistas
Desvantagens
Se no houver estmulos participao, poder ocorrer a
inibio de alguns participantes do grupo
MATRIZ DE PRIORIDADE
Tcnica que prioriza alternativas com base em determinados
critrios e deve ser usada quando queremos estabelecer uma entre
diversas alternativas por meio de anlise mais criteriosa .
Tambm chamada de Matriz de Impacto.
Vantagens:
Permite a priorizao das alternativas medida que estabelece
uma funo objetivo que quantifica em termos numricos o valor
(por vezes subjetivo) agregado de cada alternativa.
A posterior analise destas alternativas, dispondo do valor agregado

delas, permite ao decisor examinar de forma mais clara e
estabelecer quais sero as alternativas a serem implantadas.
Permite a explorao dos efeitos colaterais das alternativas passveis
de ser implementadas.
Desvantagens
A comparao paritria dos critrios de priorizao das
alternativas e a posterior comparao das alternativas sob a
influncia desses mesmos critrios podem acarretar a perda da
viso geral do contexto.
Dificuldade de trabalhar com impactos mltiplos, em que vrios
eventos influem simultaneamente uns sobre os outros.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

(Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa)
uma tcnica muito utilizada que mostra a relao entre um efeito e

as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo
professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar
as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem
problemas de qualidade.
Fonte: SEBRAE

Utilizada para:
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um
problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema,
enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.
Fonte: SEBRAE

Como Construir?
1) Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
2) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o

problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta.
Camisas com
Defeito
Fonte: SEBRAE

3) Identifique o maior nmero possvel de causas que possam estar

contribuindo para gerar o problema.
4) Agrupe as causas em categorias.
5) Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das
causas j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito
para cada uma das causas encontradas.

Fonte: SEBRAE

Vantagens
Permite a visualizao das causas de um problema de
forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves
Desvantagens
Para o correto uso dessa tcnica, necessria a presena
de pelo menos um especialista no problema e um
especalista na utilizao da tcnica
Arvores de deciso ou diagrama da arvore
Tcnica que permite indicar, de forma grfica, e cronolgica, um

caminho a ser seguido em um processo de deciso, explicitando
etapas a serem cumpridas para alcanar o objetivo pretendido.
Representa um processo de deciso em que os ns so os momentos
no tempo em que o decisor deve efetuar uma deciso

Hora
10
Parados
Acidente
Longa
Sim
No
Sim
No
Curta
Longa
Media
Longa
rvore de deciso para durao esperada de viagem

(Fonte: Prof. Cesar Tadeu Pozzer, UFSM)

Vantagens:
Permite a subdiviso do objetivo em metas e submetas,
indicando o caminho para alcan-las .
Permite o exame, pelo decisor, de todas as possibilidades .
Permite a criao de algoritmos facilmente implementados em
computadores

Desvantagens
O resultado extremamente dependente dos conhecimentos
tcnicos dos participantes .
Este mtodo no deve ser utilizado por pessoas leigas no
problema em estudo.
MAPAS COGNITIVOS
Quando da resoluo de um problema complexo muito importante
que antes ele esteja bem estruturado. Esta estruturao necessria
para que se parta dos fatores realmente mais importantes
relacionados ao problema.
Os Mapas Cognitivos so uma ferramenta de apoio ao processo de

tomada de deciso, contribuindo para a estruturao, medida que
permite a representao grfica da forma como o decisor percebe
um problema, ajudando em sua compreenso.
MAPAS COGNITIVOS
Um mapa cognitivo procura representar o modo como uma pessoa
pensa. Trata-se de uma rede de ideias interligadas por setas.
Cada seta/arco orientado representa a teoria/interpretao da
realidade de quem representa o problema.
Formalmente os mapas cognitvos so definidos como grafos, onde
cada conceito considerado um n, e uma relao de influncia
uma ligao entre os ns
MAPAS COGNITIVOS Exemplo de construo

Um empreendedor deseja investir em um novo projeto, porm no
est certo de qual seria o melhor empreendimento a ser
implementado:
"Desejo escolher um bom negcio."
A partir desta sentena, ser solicitado ao decisor que pense sobre

uma alternativa que seria o oposto, dentro do contexto do problema.
"Investir em um projeto inadequado aos meus interesses."
Fonte: Corra, E.C., Construo de um Modelo Multicritrio de Apoio ao Processo Decisrio
MAPAS COGNITIVOS Exemplo de construo

Sendo assim, a situao poderia ser descrita da seguinte forma:
"Desejo escolher um bom negcio ao invs de investir em um projeto

inadequado aos meus interesses."
A frase acima representada no mapa por um conceito (ou
construto). Um conceito composto por dois plos; o plo principal
(a primeira sentena) e o plo oposto.
No mapa um conceito escrito sucintamente da seguinte forma
Escolher um bom negcio... projeto inadequado

onde "..." lido "ao invs de".
MAPAS COGNITIVOS - Exemplo de construo

Respeitar princpios morais
Bom desempenho ...
Desempenho mediano
Estabilidade financeira ...

insegurana
Satisfao pessoal
Escolha de um bom negcio...

Projeto inadequado
Viabilidade econmica ...

Possibilidade de falncia
Bom lugar ...

Lugar no to bom assim
Anlise econmica do projeto ...

Falta de anlise
Concorrncia OK ...
Falta de concorrncia
Anlise do segmento de mercado ...

No conhecer
Explorando o tema
Construo de um Modelo Multicritrio de Apoio ao Processo Decisrio Corra, E.C disponvel em:
www.eps.ufsc.br/disserta96/emerson/cap2/capitulo2.htm
MAPAS COGNITIVOS
Vantagens:
Em tomadas de deciso em grupo, o processo de construo dos

mapas cognitivos provoca uma gerao de conhecimentos, cria
uma linguagem comum para a comunicao e inibe rivalidades
pessoais, uma vez que os conceitos apresentados no mapa so
annimos e, ao mesmo tempo, pertencem a todos.
Possui caracterstica reflexiva: permite aos atores da deciso
aprender sobre o problema, ao mesmo tempo em que
negociam sua interpretao e percepo.
MAPAS COGNITIVOS
Desvantagem
Para o correto uso da tcnica necessria a presena de
especialistas no problema que esta sendo discutido, e de
especialistas no uso da tcnica
TOMADA DE DECISO APOIADA POR TECNOLOGIAS

A tecnologia tem um papel fundamental tanto na comunicao e
armazenamento de dados e do conhecimento, bem como na
integrao do decisores.
O uso da Tecnologia de Informao e Comunicao nas organizaes
e na sociedade aumenta a cada dia gerando novos desafios e passa
a ser fundamental para viabilizar as anlises mais diversas e para a
resoluo de problemas no rotineiros.

Os sistemas construdos para apoiar a tomada de deciso empresarial
necessrio por diversas razes, entre as quais podemos destacar:
Operaes mais rpidas
Aumento da produtividade - montar um grupo de responsveis
pelas decises, especialmente os peritos, pode custar caro. O apoio
computadorizado pode reduzir o tamanho do grupo, permitindo assim
que os membros do grupo possa estar em diferentes lugares, sem
detrimento da produtividade.

Apoio tcnico
complexas.
muitas
decises
envolvem
computaes
Apoio da qualidade - os sistemas podem melhorar a qualidade das

decises feitas. Por exemplo, vrias alternativas podem ser
avaliadas, ou, a anlise de risco pode ser executada rapidamente.
Os tomadores de deciso podem executar simulaes complexas,
verificar muitos cenrios possveis e avaliar impactos.
Sobre as tcnicas de deciso em grupo marque V (verdadeiro) ou F
(falso) e assinale a alternativa correspondente sequncia correta:
( ) Brainstorm: Vrias pessoas criativas se renem dando idias para
resolver um problema. Nesta reunio no se critica nada, depois se
utiliza outras tcnicas para fechar o trabalho.
( ) Anlise Multicritrio: um grupo de especilistas avalia diversas
alternativas atribuindo valores numricos a criterios escolhidos pelo
consenso
( V ) Brainstorm: Vrias pessoas criativas se renem dando idias para
( ) Anlise Multicritrio: um grupo de especilistas avalia diversas
consenso
( V ) Brainstorm: Vrias pessoas criativas se renem dando idias para
( V ) Anlise Multicritrio: um grupo de especilistas avalia diversas
consenso
( ) Arvores de deciso: Permite retratar idias, sentimentos valores e
atitudes e seus inter-relacionamentos, de forma que torne possvel um
estudo e uma anlise posterior, utilizando para tal uma representao
grfica
( ) Mapas Cognitvos: Permite a visualizao das causas de um problema
de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves
( F ) Arvores de deciso: Permite retratar idias, sentimentos valores e
grfica
( ) Mapas Cognitvos: Permite a visualizao das causas de um problema
de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves
( F ) Arvores de deciso: Permite retratar idias, sentimentos valores e
grfica
( F ) Mapas Cognitvos: Permite a visualizao das causas de um
problema de forma mais clara e agrupadas por fatores-chaves
Resposta: d) V, V, F, F
Com relao tcnica Arvore de Deciso qual das alternativas
abaixo Verdadeira?
( ) Prioriza alternativas com base em determinados critrios.
( ) Deve ser usada quando for necessrio conhecer melhor o
universo de uma situao.
( ) Deve ser aplicada a um problema que apresenta causas
decorrentes de causas anteriores
( ) Tcnica que permite indicar, de forma grfica, e cronolgica, um
caminho a ser seguido em um processo de deciso
( ) Reflete, de maneira suficientemente estvel, o juzo de valores
dos decisores.
abaixo Verdadeira?
( F ) Prioriza alternativas com base em determinados critrios.
( ) Deve ser usada quando for necessrio conhecer melhor o
dos decisores.
abaixo Verdadeira?
( F ) Deve ser usada quando for necessrio conhecer melhor o
dos decisores.
abaixo Verdadeira?
( F ) Deve ser aplicada a um problema que apresenta causas
dos decisores.
abaixo Verdadeira?
( V ) Tcnica que permite indicar, de forma grfica, e cronolgica, um
dos decisores.
abaixo Verdadeira?
( V ) Tcnica que permite indicar, de forma grfica, e cronolgica, um
( F ) Reflete, de maneira suficientemente estvel, o juzo de valores
dos decisores.
Aula 5 - Introduo aos Sistemas de Apoio Deciso

Conceitos, caractersticas e classificao
dos Sistemas de Apoio Deciso
Contexto de negcio para utilizao dos
Sistemas de Apoio Deciso;
Ambientes computacionais existentes nas
organizaes.
TOMADA DE DECISO
A tomada de deciso essencialmente aquele tipo de atividade de
processamento de informao que resulta na escolha de um plano de
ao.
Uma boa informao a base da tomada de deciso estratgica que
deve ser tomada no ambiente empresarial moderno.
As empresas so bem sucedidas em acessar e transformar dados em

informaes de negcio, e em disponibilizar dados aos usurios,
entretanto ....
REDUZINDO O GAP ......
Estas mesmas empresas no so bem sucedidas em ligar a

informao ao, e ao seu correspondente valor para os negcios
Dado
Contexto
Informao
G
A
P
Ao
Valor
O SAD deve estar conectado aos demais componentes da organizao

(Fonte: Prof. Fernando Nimer)
VISO GERAL DO SAD Sistema de Apoio Deciso

Um SAD um sistema de informao baseado em computador que
utiliza conhecimentos a gerentes (ou pessoas autorizadas) que
trabalham naquela rea a solucionar problemas, ou seja, tomar
decises.
... um SAD deve comandar um sistema interativo para

auxiliar tomadores de deciso a utilizar dados e modelos para
solucionar problemas no estruturados
(Sprague Jr.)
CLASSIFICAO DAS DECISES

Com base na capacidade dos indivduos em pr-definir o processo de
tomada de deciso, podemos classificar as decises como:
Estruturadas: podem ser pr-especificadas por um conjunto
de regras ou procedimentos que, se presume, podem ser
manipuladas por um programa de computador. So o que
chamamos de decises programveis
No estruturadas: mudam a cada vez que so necessrias. So

o que chamamos de no programveis
Nveis Hierrquicos e as Informaes Gerenciais
No estruturada
Semi estruturada
Altos
executivos
e acionistas
Planos objetivos e perspectivas de resultados.

Desempenho consolidado do negcio
Gerentes corporativos
Estruturada
Gerentes operacionais
Alocao de recursos e estratgias.

Monitoramento de desempenho do
negcio, ou de partes do negcio
Suporte deciso e
monitoramento de desempenho
de funes e processos
Gerentes Operacionais
(Fonte: Adaptado de Fernando Nimer)
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO SAD

Podemos resumir as principais caractersticas dos problemas a serem
solucionados com o auxlio de um SAD como:
O problema est continuamente mudando
As respostas so necessrias rapidamente
Os dados esto em constante mudana e possuem origem em

diversas fontes
Os dados devem ser processados e disponibilizados em diferentes
tipos de representao

Uma das maneiras de tentarmos compreender um SAD atravs de
suas caractersticas, sendo que as mais observadas so:
tendncia a problemas subespecificados, no bem estruturados,
tais como os executivos de alto nvel se defrontam;
combinao de modelos e tcnicas analticas com funes
tradicionais de acesso e recuperao de dados;
usos de dispositivos que tornam fcil a sua utilizao de modo
interativo pelos usurios;
nfase em flexibilidade e capacidade de adaptao a mudanas no

ambiente e na abordagem do usurio.

Observao:
Cada tomador de deciso tem habilidades, conhecimentos e estilo
diferentes de outro e, portanto, um SAD no pode ser projetado
baseado apenas em um processo especfico de tomada de deciso.
Por isto, a flexibilidade uma das principais caractersticas de um

SAD, uma vez que o ambiente, as tarefas e os usurios esto sujeitos
a frequentes mudanas.
INDICAM A NECESSIDADE DE UM SAD NA ORGANIZAO
Dificuldade em consolidar informaes para tomar decises;

Muitos sistemas de informao dispersos na empresa;
Diferenas e erros nos conceitos de dados;
Conceitos de dados variando conforme o intrprete;
INDICAM A NECESSIDADE DE UM SAD NA ORGANIZAO
Incapacidade de decidir com base em informaes confiveis;

Dificuldade em compartilhar informaes entre as vrias reas da
empresa;
Problemas de qualidade dos dados;

Dados chegam atrasados para a tomada de deciso.
(Fonte: Fernando Nimer)
CLASSIFICAO DO SAD
SAD um tipo de sistema que possui diversas espcies. Engloba o
conjunto de potenciais sistemas de suporte deciso. Principais
espcies:
Sistemas de Suporte Deciso (DSS);
Sistemas de Suporte Deciso em Grupo (GDSS)
Sistemas de Informao Executiva (EIS)
Sistemas Especialistas (Expert Systems)
Sistemas Artificiais / Redes Neurais
CLASSIFICAO DO SAD
Classe de SAD
Definio
Terminologia Tpica
Sistema de Suporte
Deciso(SSD)
Sistemas interativos que

Data Warehouse,
auxiliam o tomador de deciso a Data Mart, Data
utilizarem dados e modelos para Mining
resolver problemas
Sistema de
Informao
Executiva(SIE)
Sistemas que atendem a

necessidade de gesto e
tomadas de deciso dos
executivos
EIS, Balance
Scorecard,
Dashboards, BPM
Sistema de Suporte
Deciso em Grupo
(GSSD)
Sistemas que auxiliam a tomada

de deciso coletiva
Groupware, Sisitemas
Colaborativos,
Meetings Eletrnicos
Sistemas Especialistas Sistemas com conhecimento

especializado para resolver
problemas especficos, tomar
decises especficas
Inteligncia Artificial,
Expert System
(Fonte: Fernando Nimer)
AMBIENTE DO SAD
So instrumentos que facilitam a tarefa de tomada de deciso e que

tentam otimizar os resultados obtidos melhorando assim a qualidade
das decises
Utilizados tanto do nvel ttico quanto do nvel estratgico. Ajuda
os utilizadores na tomada de decises fornecendo-lhes informao,
modelos e ferramentas para analisar a informao.
AMBIENTE DE SAD
O SAD uma classe de sistema pertencente ao chamado ambiente

analtico (OLAP) da organizao.
Vejamos ento o que este ambiente, suas caractersticas e

diferenas em relao ao ambiente transacional (OLTP) em uma
organizao.
AMBIENTE OPERACIONAL x AMBIENTE ANALTICO

Ambiente Operacional
Ambiente Analitico
Principal
Caracterstica
voltado ao processamento
de transaes OLTP
voltado ao processamento
de consultas OLAP
Tipos de
Operao mais
Freqentes
Atualizao, excluso e
insero
consulta
Caractersticas
das Transaes
pequenas e simples,
acessam poucos registros
por vez
longas e complexas,
acessam muitos registros
por vez e realizam vrias
varreduras e junes de
tabelas
(Fonte: . Ciferri, C. D. de A., Ciferri, R. R., Processamento Analtico de Dados

Ambiente Analitico
Interaes com
os Usurios
pr-determinadas
estticas
ad-hoc
dinmicas
Granularidade
dos Dados
detalhado
detalhado e agregado
Projeto do Banco
de Dados
normalizado (3FN)
multidimensional,
refletindo as necessidades
de anlise dos usurios
Histrico dos
registros
mantm a situao
corrente (atual)
Dados Histricos so
relevantes (5 a 10 anos)

Ambiente Analitico
Volume de Dados
megabytes a gigabytes
gigabytes a terabytes
Principal Questo
de Desempenho
produtividade da
transao
produtividade da consulta
Exemplos de
aplicaes
transaes bancrias,
emprstimos de livros,
contas a pagar
planejamento de
marketing,
anlise financeira
REQUISITOS DO AMBIENTE OPERACIONAL
Tempo de Resposta
Segurana
Recuperao de Falhas
Muitos usurios concorrentes
REQUISITOS DO AMBIENTE ANALTICO

Flexibilidade, facilidade de navegao
Consultas complexas, no antecipadas
Gerenciamento de enormes volumes de dados
Necessidade de examinar o dado em diferentes nveis de detalhe
Necessidade de acesso a dados de fontes de dados diversas
Qual das seguintes caractersticas NO est correta em relao aos
Sistemas de Apoio Deciso?
(
) Realizam anlise complexas e sofisticadas.
) So mais teis para decises altamente estruturadas.
) So orientados por mtricas de desempenho.
) Possuem flexibilidade de relatrios e apresentaes
) Possuem orientao grfica e de texto
( F ) Realizam anlise complexas e sofisticadas.
) So mais teis para decises altamente estruturadas.
( V ) So mais teis para decises altamente estruturadas.

(
( V ) So mais teis para decises altamente estruturadas.

( F ) So orientados por mtricas de desempenho.
( F ) Possuem flexibilidade de relatrios e apresentaes
( F ) Possuem orientao grfica e de texto
As seguintes afirmaes so falsas ou verdadeiras?
(
) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s
deciso .
(
) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s
deciso .
( F ) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s
deciso .
associadas execuo do negcio da empresa como por exemplo: contas a
pagar, sistema de vendas e sistemas de suporte a deciso .
( ) Sistemas de suporte deciso do suporte s funes associadas

execuo do negcio da empresa.
( F ) Sistemas de suporte deciso do suporte s funes

associadas execuo do negcio da empresa.
(
) O Sistema de Apoio Deciso deve ser projetado, desenvolvido
e utilizado para auxiliar a organizao a atingir suas metas e
objetivos.
( V ) Em qualquer tipo de organizao, a tomada de deciso eficaz necessria e imprescindvel
para que a empresa atinja seus objetivos agregando valor a suas atividades
( F ) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s funes associadas execuo
do negcio da empresa como por exemplo: contas a pagar, sistema de vendas e sistemas de
suporte a deciso .
( F ) Sistemas de suporte deciso do suporte s funes associadas execuo do negcio da
empresa.
( V ) O Sistema de Apoio Deciso deve ser projetado, desenvolvido

e utilizado para auxiliar a organizao a atingir suas metas e
objetivos.
( ) No ambiente OLTP h necessidade de se analisar os dados sob
diferentes perspectivas, uma vez que as aplicaes so dinmicas
( V ) Em qualquer tipo de organizao, a tomada de deciso eficaz necessria e imprescindvel
para que a empresa atinja seus objetivos agregando valor a suas atividades
( F ) Um ambiente de aplicaes operacionais d suporte direto s funes associadas execuo
do negcio da empresa como por exemplo: contas a pagar, sistema de vendas e sistemas de
suporte a deciso .
( F ) Sistemas de suporte deciso do suporte s funes associadas execuo do negcio da
empresa.
( V ) O Sistema de Apoio Deciso deve ser projetado, desenvolvido e utilizado para auxiliar a
organizao a atingir suas metas e objetivos.
( F ) No ambiente OLTP h necessidade de se analisar os dados sob


( F ) Sistemas de suporte deciso do suporte s funes associadas
execuo do negcio da empresa.
( V ) O Sistema de Apoio Deciso deve ser projetado, desenvolvido e
utilizado para auxiliar a organizao a atingir suas metas e objetivos.
( F ) No ambiente OLTP h necessidade de se analisar os dados sob
Aula 6 Componentes dos Sistemas de Apoio Deciso
Componentes dos Sistemas de Apoio Deciso.
INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA 6
SISTEMAS DE APOIO DECISO

Os SADs possuem diversas caractersticas, entre elas:
Trabalhar com dados de fontes distintas;
Flexibilidade de visualizao de dados de sada;

Realizar vrios tipos de anlise, como por exemplo:
Anlise de Sensibilidade;
Simulao e
Anlise para Tomada de Deciso.

O SAD permite que o tomador de deciso possa:
Buscar informaes em bancos de dados diferentes, mesmo que

estejam em lugares distintos.
Acessar a outras fontes de dados pela Internet ou por uma
Intranet da organizao.
Obter informaes especficas sobre o determinado problema
para facilitar a anlise de alternativas de soluo.

Obter somente as informaes que necessita, uma vez que a

variedade de problemas e necessidades dos tomadores de deciso
muito ampla.
Planejar a deciso a ser tomada, pois possvel modificar
hipoteticamente os dados e obter uma viso do que acontecer se
aquela deciso for tomada.
A anlise de sensibilidade constitui o processo de introduzir

mudanas hipotticas nos dados do problema e observar o
impacto nos resultados.
(Reynolds)

Obter a probabilidade de algo acontecer atravs da simulao de

cenrios construdos a partir de decises tomadas
Obter os resultados das possveis solues de problemas a partir
da interao com o sistema, permitindo visualizar o alcance de uma
determinada meta.
COMPONENTES DOS SISTEMAS DE APOIO DECISO

Os SADs so compostos pelos seguintes componentes:
- Subsistema de gerenciamento de dados
- Subsistema de gerenciamento de modelos
- Subsistema de interface com o usurio

Os SADs mais avanados possuem tambm, como componente, o
Subsistema de Gerenciamento de Conhecimento
SUBSISTEMA DE GERENCIAMENTO DE DADOS

Possui funo semelhante a qualquer outro sistema de gerenciamento
de dados: coletar, organizar e armazenar uma srie de informaes
numa base de dados bem estruturada e de fcil captura para utilizao
por parte dos usurios.
Esta base de dados fornece informaes em resposta s consultas dos
usurios, dados para o processamento de modelos assim como armazena
os resultados intermedirios e finais das anlises efetuadas, quando
necessrio.
O banco de dados SAD uma coleo de dados atuais e histricos de
uma variedade de fontes de origem.
COMPONENTES DOS SISTEMAS DE APOIO DECISO

- Subsistema de gerenciamento de dados
SGBD
Diretrio
de dados
Facilidade de
Consultas
Banco de
Dados do
SAD
Extrao de
Dados
(Fonte : Adaptado de Turban e Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent Systems. 5.ed. )
SUBSISTEMA DE GERENCIAMENTO MODELOS

Modelos so instrumentos que transformam dados em informao e que
podem apoiar a tomada de deciso. As funes deste subsistema so:
Manipular modelos para testes;
Armazenar e catalogar os modelos existentes;
Registrar a utilizao destes modelos;

Relacionar os modelos com os dados necessrios;
Manter a base de modelos (armazenar, atualizar e registrar).
SUBSISTEMA DE GERENCIAMENTO MODELOS

A base de modelos contm uma srie modelos rotineiros e especiais:
Modelos estatsticos;
Modelos financeiros;
Modelos de previso;
Etc
Estes modelos permitem que o SAD possua capacidades analticas e
esto divididos em categorias, de acordo com sua funcionalidade.
CATEGORIAS DE MODELOS DO SAD

Modelos operacionais
Apoiam as atividades operacionais do dia a dia da empresa.
Exemplo: emprstimos pessoais solicitados a instituies financeiras,
programao da produo, controle de estoque.
Fazem previses em um perodo provisional de dias, no mximo, meses.
Modelos tticos
Apoiam gestores de nvel mdio no processo de distribuio e controle

dos recursos da organizao.
Estes modelos recorrem apenas a dados internos e fazem previses num
horizonte temporal que no ultrapassa os 2 anos.
CATEGORIAS DE MODELOS DO SAD

Modelos estratgicos
Apoiam gestores de alto escalo na elaborao de planos estratgicos,
estudos de impacto ambiental, etc.
Modelos analticos
So usados para fazer anlises sobre os dados contidos na base de dados
da SAD.
So compostos por modelos estatsticos, modelos de gesto cientfica,
algoritmos de minerao de dados e modelos financeiros.
Podem estar associados a outros modelos que fazem parte dos modelos
estratgicos.
VANTAGENS DO USO DE MODELOS

Modelos podem ser construdos baixo custo para se determinar o
impacto de diversas decises;
Modelagem costuma ser mais rpida que a experimentao com
sistemas reais;
Apresenta menos riscos e mostra como a deciso pode impactar
todo o sistema;
Excelente experincia de aprendizagem, medida que, ao realizar

experincias com modelos, podemos conhecer os efeitos de imediato;
Previso de consequncias futuras.
DESVANTAGENS DO USO DE MODELOS

Um modelo requer a simplificao de algumas suposies. Se as
hiptese se desviam muito da realidade, os resultados podem ser
bastante suspeitos.
Com a diversidade de modelos disponveis, os tomadores de
deciso podem gastar muito tempo para decidir qual modelo usar.
Modelos no preveem sistemas reais com exatido.
Alguns modelos exigem alto grau de sofisticao matemtica

tornando-os extremamente complexos de se construir e os resultados
muito difceis de se interpretar
SUBSISTEMA DE INTERFACE COM OS USURIOS

O termo interface com o usurio abrange todos os aspectos de
comunicao entre o SAD e o tomador de deciso.
Alguns especialista afirmam que este componente o mais importante
do SAD, uma vez que grande parte do poder, flexibilidade e facilidade
de navegao do SAD derivada deste componente.
Se o decisor sentir dificuldade no uso do sistema ele pode simplesmente
no utiliz-lo, uma vez que no est interessado em conhecer com
profundidade os softwares utilizados e os algoritmos empregados pelos
modelos. O que importa para ele saber como utilizar o sistema para
realizar suas atividades
SUBSISTEMA DE GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO

Muitos problemas no estruturados e semiestruturados exigem alto grau
de sofisticao para suas solues devido sua complexidade.
Esta sofisticao pode ser fornecida por um sistema que se baseia em
conhecimento.
O componente de conhecimento consiste em um ou mais sistemas
especialistas / inteligentes ou, ento, de uma Base de Conhecimento.
medida que mais problemas so resolvidos, mais conhecimento

acumulado na Base de Conhecimento Organizacional.
O SAD E O SEU AMBIENTE

Outros
sistemas
Funes do Excel
Modelos Padro
lineares (programao)
Dados externos
e internos
Modelos Customizados
Modelos
Gerenciamento
de dados
Banco de
Dados do SAD
Internet
Gesto de
conhecimento
Base de
Conhecimento
Interface com
usurio
Melhores prticas
Usurio considerado como um dos
componentes do SAD
problema
soluo
(Fonte: Turban et all, Tecnologia da Informao para Gesto)
Aula 7 - Data Warehouse

Conceitos e principais caractersticas do
Data Warehouse
Diferenas entre o Data Warehouse e os
Bancos de Dados que suportam o
ambiente operacional.

Os tomadores de deciso necessitam de informaes confiveis sobre
operaes atuais , tendncias e mudanas. Alm disso, os dados
necessrios para a tomada de deciso esto espalhados em diversas
reas da empresa.
A integrao e anlise dos dados existentes nestes diferentes

sistemas, uma tarefa difcil e necessita de muito tempo e recursos.
Por este motivo, surge a necessidade de um ambiente voltado para
os tomadores de deciso, que permita que estes analisem dados
confiveis de forma eficiente e flexvel.

Os bancos de dados que conseguem armazenar tais dados e
arquiteturas computacionais que podem processar estes dados

tambm so diferentes, assim como tambm so diferentes as
caractersticas dos sistemas que permitem a consulta a estas bases
de tomada de deciso.
DATA WAREHOUSE (DW)

Um data warehouse um conjunto de dados produzido para
oferecer suporte tomada de decises; um repositrio de dados
atuais e histricos de possvel interesse aos gerentes de toda a
organizao. Os dados normalmente so estruturados de modo a
estarem disponveis em um formato pronto para as atividades de
processamento analtico. Portanto, um Data Warehouse uma
coleo de dados orientada por assunto, integrada, varivel no
tempo e no voltil, que proporciona suporte ao processo de tomada
de deciso
(Turban E., Sharda R., Aronson J.E., King D: Business Intelligence um enfoque gerencial para a inteligncia do negcio)
DATA WAREHOUSE
Banco de dados que armazena dados sobre as operaes da
empresa, como vendas e compras, extrados de uma fonte nica
ou mltipla, oferecendo enfoque histrico, para permitir um
suporte efetivo tomada de deciso.
Dados integrados e histricos que servem desde a alta
direo, que necessita
de informaes mais resumidas, at as
gerncias de baixo nvel, onde os
dados detalhados ajudam a
observar aspectos mais tticos da empresa.
conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, no

voltil e varivel em relao o tempo, para dar suporte ao
processo gerencial de tomada de deciso.
DATA WAREHOUSE
No volatil
Orientao por assunto
No h atualizao de registros
As alteraes de informao so
armazenadas a partir da captura de um
novo retrato das informaes
Organizado de acordo com as principais

areas de negocio da organizao
No orientado a aplicao, permitindo a
utilizao dos dados de varias formas ao
longo do tempo
Informaes detalhadas e
agregadas
Integrao
Unificao fisica dos dados em um mesmo
repositrio
Estruturas e formatos de dados comuns,
independente dos sistemas fonte
A integracao feita atravs dos principais
processos de carrga
Variao temporal
Sries temporais de um conjunto de dados
Variaes de estado (datas de mudana
de status)
Datas de eventos(chamadas,
faturas,pedidos, etc)
Data
Warehouse
Dados atmicos
Mantem a flexibilidade dos dados,
facilitando futuras mudanas no
negcio
Deve-se tomar cuidado para no se
tornar fonte de relatrios
operacionais
Vises agregadas montadas em funo
das principais vises corporativas
Estruturas consolidadas de perfis
utilizadas para facilitar analises de eventos
que so baseados em um grande volume
de dados
Adaptado de: Prof. Fernando Nimer
ORIENTAO POR ASSUNTO

Um DW sempre armazena dados importantes sobre temas especficos
da empresa de acordo com o interesse das pessoas que iro utilizlos.
(Fonte: Adaptado de Oliveira, S.R. M - Data Warehouse: Arquitetura, Projeto e Abordagens de Implementao)
VOLATILIDADE
Os dados no sofrem atualizaes. Eles so carregados uma nica vez e,
a partir desse momento, s podem ser consultados, pois representam as
informaes em um determinado instante de tempo.
Os dados passam por filtros antes de entrarem no DW, com isso muitos
dados nunca saem do ambiente transacional e outros so resumidos de
certa forma que no so encontrados fora do DW.
VARIAO NO TEMPO
Os dados so armazenados para fornecer informaes de uma
perspectiva histrica. A cada mudana ocorrida num dado, uma nova
entrada criada e no atualizada, como acontece nos sistemas
tradicionais
(Fonte: Adaptado de prof. Yomara Pires)
INTEGRAO
Os dados necessrios aos tomadores de deciso esto em diversas
reas da empresa. Geralmente estes dados no esto padronizados e
necessrio integrar antes de carregarmos em um DW de forma que
passe a ter um nico significado.
Como no existem padres de codificao, cada analista pode definir a
mesma estrutura de dados de vrias formas, fazendo com que dados
que representam a mesma informao sejam representados de
diversas maneiras dentro dos sistemas utilizados pela empresa o longo
dos anos
INTEGRAO
A maior parte do trabalho na construo de um DW est na anlise dos
sistemas em operao e dos dados que ele contm.
LOCALIZAO
Os dados podem estar fisicamente armazenados de trs formas:
centralizados, distribudos e por nveis de detalhes.
Centralizados: soluo muito utilizada, mas com o inconveniente de
requerer investimento em um servidor com alta capacidade de
processamento e armazenamento.
Distribudos: dados armazenados em diferentes locais, chamados
Datamarts, de acordo com reas de interesse (Exemplo:
financeiro, marketing).
Nveis de Detalhes: dados altamente consolidados/resumidos em um

servidor e dados detalhados em outro
CREDIBILIDADE DE DADOS
Para o sucesso de qualquer Data Warehouse determinante a
credibilidade dos dados. Simples distores podem causar srios
problemas quando se quer extrair dados para suportar decises
estratgicas para o negcio das empresas. Dados no confiveis podem
resultar em relatrios inteis, sem importncia.
Por exemplo, um simples CEP errado no afetar uma simples transao
de compra e venda, mas poder influenciar informaes referentes a
uma cobertura geogrfica ou uma expanso de rede de filiais.
GRANULARIDADE DE DADOS
A granularidade diz respeito ao nvel de detalhe dos dados existentes no
Data Warehouse. Quanto maior o nvel de detalhe, menor o nvel de
granularidade.
PRINCIPAIS TAREFAS EFETUADAS PELO DW

Obter dados dos BDs operacionais e externos;
Armazenar os dados;
Fornecer informaes para tomada de deciso;

Administrar o sistema e os dados
PRINCIPAIS COMPONENTES DO DW
Mecanismos para acessar e transformar dados;
Mecanismo para armazenamento de dados;
Ferramentas para anlise de dados;

Ferramentas de gerncia.
DATAMARTS
Muitas vezes, apesar do Data Warehouse possuir um grande volume de
dados de toda a empresa, necessrio trabalhar apenas com uma
parte destes dados, correspondente a um setor da empresa, ou fazer
a implantao do Data Warehouse de forma fracionada at se formar o
sistema corporativo.
Pode ser considerado como um subconjunto de dados que possui

regras de negcio e de clculo especficas, sumarizados ou agregados
de um database maior.
UTILIZAO DE DATAMARTS
Um Datamart um banco de dados de suporte deciso construdo para
utilizao por um departamento ou grupo especfico de uma empresa.
(Fonte: Adaptado de www.inf.ufsc.br/~frank/bd_unoesc/DataWarehouse.ppt, acesso em 08/jan/2011)

UTILIZAO DE DATAMARTS
Pequenos bancos de dados departamentais orientados por
assunto
Soluo Ttica (possuem implementao mais simples)

Menor tempo de desenvolvimento
Ateno: a integrao de DataMarts exige planejamento avanado
Observaes:
Dados podem estar repetidos em diversos Data Marts
O mesmo dado pode ser representado com granularidade
diferente
ARQUITETURA DE UM DATA WAREHOUSE
(Fonte: Adaptado de Sun Expert Magazine)
DATA WAREHOUSE x BD OPERACIONAL

CARACTERSTICA
BD OPERACIONAL
DATA WAREHOUSE
Objetivo
Operaes dirias do
negcio
Analisar o negcio
Uso
Operacional
Analtico
Tipo de
processamento
OLTP
OLAP
Unidade de trabalho
Incluso, alterao,
excluso
Insero e consulta
Interao do usurio
Somente pr-definida
Pr-definida e ad-hoc
Volume
Megabytes gigabytes
Gigabytes terabytes
(Fonte: Adaptado de Han, J., Kamber, M., 2001, Data mining, Morgan Kaufmann Publishers, New York, USA)
DATA WAREHOUSE x BD OPERACIONAL

CARACTERSTICA
BD OPERACIONAL
DATA WAREHOUSE
Histrico
60 a 90 dias
5 a 10 anos
Granularidade
Detalhados
Detalhados e
resumidos
Redundncia
No ocorre
Ocorre
Atualizao
Contnua (tempo real)
Peridica (em batch)
Integridade
Transao
A cada atualizao
Inteno dos ndices
Localizar um registro
Aperfeioar consultas
(Fonte: Adaptado de Han, J., Kamber, M., 2001, Data mining, Morgan Kaufmann Publishers, New York, USA)
Aula 8 - Metadados e Operaes OLAP

Conceitos e principais caractersticas dos
Metadados
Principais operaes OLAP
METADADOS
A definio mais simples de metadados que eles so dados sobre
dados mais especificamente, informaes (dados) sobre um
determinado contedo (os dados).
Os metadados so utilizados para facilitar o entendimento, o uso e o
gerenciamento de dados.
Um registro de metadados consiste de alguns elementos prdefinidos que representam determinados atributos de um recurso,
sendo que cada elemento pode ter um ou mais valores.
METADADOS
Metadado uma abstrao do dado capaz, por exemplo, de indicar
se uma determinada base de dados existe, quais so os atributos de

uma tabela, tais como: tamanho e/ou formato.
(IMMON, Willian H. Enterprise meta dada. DM Review Magazine, v.8. n. 10, Nov 1998)
METADADOS
O metadados extremamente importante para a organizao pois
transforma dados em informao empresarial, aumentando a
produtividade e melhorando a tomada de deciso
As regras de negcio das aplicaes alternam de forma muito rpida,

o que implica no fato das aplicaes precisarem ser desenvolvidas
rapidamente e de forma flexvel.
(Adaptado de: Cristofoli, F Metadados FEA/USP, disponvel em http://stoa.usp.br/cristofoli/files/675/6553/Slides+-+Metadados.pdf,
acesso em 26 de maro de 2012)
IMPORTNCIA DO METADADOS
Os metadados asseguram a correta interpretao ( baseado em
atividades, objetos, relaes e regras) do que os dados realmente
significam para o negcio. Exemplo:
O que lucro?
Lucro = receita das vendas menos os custos de produo
Ou, um clculo mais complicado como:
O Total das receitas anuais, menos
A soma do custo mdio real por produto, menos
Overhead deduzido de cada produto acumulado da produo anual,
menos
Gratificaes, menos
Cupons de descontos, dividido por doze
Ser que toda organizao tem a mesma compreenso de lucro?
Existe somente um clculo para o lucro?
Se existem diversas interpretaes para o lucro, todas so
verdadeiras?
Se existirem vrias verses para o clculo de lucro, vrios elementos

devem ser criados, cada um com o seu prprio nome, sua definio,
regras, contedo, relacionamentos ... e assim por diante.
Toda esta informao sobre lucro metadado.
A finalidade principal dos metadados documentar e organizar de forma

estruturada os dados das organizaes, com o objetivo de minimizar
duplicao de esforos e facilitar a manuteno dos dados (Moriarty)
TIPOS DE METADADOS
Em um projeto de DW, os metadados devem gerar e gerenciar uma
documentao sobre o levantamento de dados, do banco de dados,
relatrios a serem gerados, origem dos dados que alimentam do DW ,
processos de extrao, tratamento e rotinas de carga dos dados, as
regras de negcio da empresa e todas as suas mudanas.
So divididos em dois grupos:
Tcnicos
Negcios
METADADOS TCNICOS
Fornecem aos desenvolvedores e usurios tcnicos a confiana de
que os dados esto corretos;
So crticos para a manuteno e o crescimento contnuo do DW
Exemplos:
Controles de auditoria;
Tabelas com a estrutura do DW;
Dependncia dos programas;
Nomes das tabelas do DW
METADADOS DE NEGCIO
So o elo de ligao entre os usurios de negcios e o DW;
Mostram que relatrios, consultas e dados esto no DW, a localizao
dos dados, contexto dos dados, regras de transformao que foram
aplicados e as origens desses dados
Exemplos:
Mapeamento dos campos das tabelas fsicas do DW;
Regras para drill-down, drill-up e drill-across;
Informaes sobre sumarizaes e transformaes dos dados;
Estruturas dos dados com a nomenclatura que possa ser

facilmente entendida pelo usurio final;
TIPOS DE METADADOS
Repositrio de metadados
Metadados
tcnicos
Metadados de
negcios
Administrador de dados
Usurios tcnicos
(desenvolvedores e analistas)
Usurios de negcios
(executivos e analistas de negcios)
Fonte: Machado, F.N.R.
METADADOS COMO INSTRUMENTO DE NAVEGAO

Em um ambiente de tomada de decises os metadados assumem um
novo papel, tambm muito importante:
o de navegao, e no apenas de documentao
Pois ajudam os executivos a:
Localizar
Gerenciar
Compreender e
Utilizar os dados de um DW
Tipos de Informao Metadados

Por serem considerados um dicionrio de informaes os metadados
devem descrever:
Fonte dos dados
Destino dos dados
Formato dos dados
Nome e Alias
Definies de Negcios
Tipos de Informao Metadados
Regras de Transformao
Atualizao dos dados
Requisitos de Teste
Processos Automticos
Propriedade e responsabilidade sobre os dados
Acesso e Segurana
Camadas de Metadados
Normalmente, os metadados em um DW podem ser apresentados em
trs camadas diferentes:
Metadados operacionais: definem a estrutura dos dado mantidos
pelos bancos operacionais, usados pelas aplicaes de produo da
empresa
Metadados centrais do DW: so orientados por assunto e definem
como os dados transformados devem ser interpretados, incluem
definies de agregao e campos calculados, assim como vises
sobre cruzamento de assuntos
Metadados de nvel do usurio: organizam os metadados do DW para
os conceitos que sejam familiares e adequados aos usurios finais
OPERAES OLAP
Operao
Definio
drill-down
analisa os dados em nveis de agregao progressivamente

mais detalhados, ou de menor granularidade
roll-up
analisa os dados em nveis de agregao progressivamente

menos detalhados, ou de maior granularidade
slice and
dice
restringe os dados sendo analisados a um subconjunto destes

dados
slice: corte para um valor fixo
dice: seleo de faixas de valores
drill-across
compara medidas numricas distintas que so relacionadas

entre si atravs de pelo menos uma dimenso em comum
pivot
reorienta a viso multidimensional dos dados, oferecendo

diferentes perspectivas dos mesmos dados
(Adaptado de : CIFERRI, C.A, CIFERRI, R.R. - Processamento Analtico de Dados -
Drill-Down - Exemplo
http://www.inf.ufsc.br/~ronaldo/ine5342/6-dw.pdf, acesso em 24/03/2012
Roll-Up - Exemplo
Slice-and-Dice - Exemplo
Pivot - Exemplo
Aula 9 - Modelagem de Data Warehouse

Modelagem Multidimensional
Modelo Esquema Estrela e Modelo Floco
de Neve
MODELAGEM DE DADOS PARA O DW
A modelagem de
sistemas OLTP.
dados para DW diferente da utilizada para
Se simplesmente movermos o modelo de dados transacional para um

banco de dados separado, inserirmos dados histricos e chamarmos
de DW no conseguiremos trabalhar com estes dados por duas razes
principais:
1) Os usurios no ficaro felizes porque a complexidade ser muito

alta, para que eles prprios possam realizar consultas ad hoc
2) Modelos de dados transacionais so construdos respeitando a

Terceira Forma Normal e no respondem com rapidez a questes
tpicas de queries de apoio deciso

A Modelagem Multidimensional uma tcnica de concepo e
visualizao de um Modelo de Dados de um conjunto de medidas que
descrevem aspectos comuns de negcios.
utilizada especialmente para sumarizar e reestruturar dados e
apresenta-los em vises que suportem a anlise dos valores desses
dados.
Um modelo multidimensional formado por trs elementos bsicos:

Fatos;
Dimenses;
Medidas ( Variveis )
MODELAGEM DE DADOS PARA O DW - FATO
Representao de um assunto
Um assunto pode ser um dado operacional, uma transao do

negcio ou um evento
Um fato composto por dimenses e medidas
Exemplos (domnio Loja):
vendas (transao do negcio)

promoes (evento)
produtos e estoque (dado operacional)
MODELAGEM DE DADOS PARA O DW - DIMENSO

Representao dos contextos relevantes para a anlise de um fato.
Exemplo:
Fato: Vendas
Dimenses: Clientes, Produtos, Tempo, Locais, ...

Uma dimenso pode:
conter membros
ser organizada em hierarquias
MODELAGEM DE DADOS PARA O DW - DIMENSO

So as possveis formas de visualizar os dados, ou seja, so os por
dois dados: por ms, por produto, por pas, por regio, etc.
Normalmente no possuem atributos numricos, so somente

descritivas e classificatrias dos elementos que participam de um
fato.
MODELAGEM DE DADOS PARA O DW - MEDIDA

Representao de atributos (variveis) relevantes para a anlise de
um fato
valores numricos em geral
indicadores de desempenho para a anlise
Uma medida determinada pela associao de dimenses
produto X tempo.ano;
- local.estado X cliente.classe X tempo.semana.dia
Exemplo:
Fato: Vendas
Medidas: quantidade vendida, valor da venda
MODELAGEM DE DADOS PARA O DW - MEDIDA

So os atributos numricos que representam um fato, a performance
de um indicador de negcios relativo s dimenses que participam
desse fato.
Uma medida determinada pela combinao das dimenses que
participam de um fato, e esto localizadas como atributos de um
fato.
UMA NOVA FORMA DE VER OS DADOS

Uma viso multidimensional usualmente representada por um
cubo
A metfora do cubo d a impresso de mltiplas dimenses

Os cubos podem ter 2, 3, 4 ou mais dimenses
O usurio pode rolar e cortar (slice and dice) o cubo,
escolhendo qual a dimenso(es) que ser usada em cada consulta
(query)
UMA NOVA FORMA DE VER OS DADOS
VISUALIZAO - EXEMPLO
Cubo do Fato Vendas
Modelo Dimensional - Diagrama Estrela ( Star Schema )
Star Schema o termo comum para designao de modelos de dados

multidimensionais;
Como o termo esquema nos leva diretamente a uma idia de modelo
fsico, o mais usual denominarmos de modelo estrela;
O modelo estrela a estrutura bsica de um modelo de dados

multidimensional
Sua composio tpica possui uma grande entidade central
denominada fato e um conjunto de entidades menores denominadas
dimenses, arranjadas ao redor dessa entidade central, formando
uma estrela
Tabela de
Dimenso
Tabela de Fatos
(Fonte: Campos. M.L.C., material de aula UFRJ)
Diagrama Floco de Neve ( Snowflake )

O modelo Snowflake o resultado da decomposio de uma ou mais
dimenses que possuam hierarquias entre seus membros;
Podemos definir relacionamento muitos para um entre os membros
em uma dimenso, formando uma hierarquia por meio desses
relacionamentos entre entidades dimenses;
O modelo floco de neve resultado da aplicao da terceira forma
normal sobre as entidades dimenso
Variante do modelo estrela

Tabelas de dimenses esto normalizadas (3FN)
Representao explcita das hierarquias

Vantagem
Evita redundncia (mais economia de espao)

Desvantagem
maior nmero de tabelas (maior nmero de junes)
Modelo estrela considerado mais apropriado
- desperdcio de espao menos crtico que tempo para

recuperao de dados em um DW
Comparao dos Esquemas
Estrela
Tempo
Data da Transao
Transao de Mercearia
Loja
Nmero da Loja
Nome da Loja
Cidade
Estado
Pas
Telefone
Nmero da Loja
Data da Transao
Cliente
Produto
Quantidade
Valor
Cliente
Produto
Cliente
Da Data
Data
Nome
Sobrenome
Endereo 1
Endereo 2
Endereo 3
Cidade
Estado
Pas
CEP
Produto
Descrio
Categoria
Altamente desnormalizado para melhor performance

Os dados transacionais so armazenados em Tabelas Fato
e os dados de referncia so armazenados em Tabelas
Dimenso
Relacional Normalizado
Cliente
Loja
Transao de Mercearia
Cliente
Da Data
Data
Nome
Sobrenome
Endereo 1
Endereo 2
Endereo 3
Cidade
Estado
Pas
CEP
Nmero da Encomenda
Nmero da Loja
Cliente
Data da Transao
Nmero da Loja
Nome da Loja
Cidade
Estado
Pas
Telefone
Item da Nota
Produto
Nmero da Nota
Produto
Quantidade
Valor
Produto
Descrio
Categoria
Minimiza a redundncia de dados

Os dados transacionais podem ser armazenados em qualquer
tabela
Esquema Constelao
Unio de esquemas estrela e/ou floco de neve
esquema estrela: modela em geral um Data Mart
esquema constelao: modela o DW
Exemplo Modelagem
Uma rede de lojas de departamento possui diversas lojas distribudas
em diferentes estados do Brasil. O sistema transacional gerencia todas
as vendas efetuadas em cada uma das lojas.
O modelo relacional utilizado nesse sistema possui:
a) uma tabela Fatura que contm todos os dados relacionados a uma
fatura, com seus itens vendidos sendo armazenados na tabela
Item_Fatura.
b) cadastros de Lojas, de Clientes, de Funcionrios, de Produtos, de
Categorias e de Fornecedores.
(Adaptado de: Hokama, D.D.B., Camargo, D., Fujita, F., Fogliene, J.L.V. - A Modelagem de dados no
ambiente Data Warehouse, site: Google, acesso em 01 de abril de 2006 )
Exemplo Modelagem
A rea de negcios solicitou a construo de um Data Mart que
permitisse consultas analticas, como por exemplo:
qual o faturamento com a venda de cosmticos da "Johnson &
Johnson", em lojas da zona sul da cidade de So Paulo no perodo do
dia das mes ?
quais foram as vendas no perodo de janeiro a maro deste ano na

regio sudeste e nordeste ?
quais os produtos mais rentveis ?
quem foram os maiores clientes ?
(Adaptado de: Hokama, D.D.B., Camargo, D., Fujita, F., Fogliene, J.L.V. - A Modelagem de dados no
ambiente Data Warehouse, site: Google, acesso em 01 de abril de 2006 )
Exemplo Modelagem
Quem o fato?
Neste exemplo o fato VENDAS
Quem so as dimenses?
PRODUTO
LOJA
CLIENTE
TEMPO
Exemplo Modelagem
LOJA
CLIENTE
VENDA
PRODUTO
TEMPO
Aula 10 - Processo Datawarehousing

Processo de construo do Data
Warehouse
PROCESSO DATAWAREHOUSING
Fontes
externas
DBM
Simulao
CRM
BDs
operacionais
Extrao
Transform.
Carga
DW
Metadados (funes)
Queries
Relatrios,
OLAP, Mining
A
c
e
s
s
o
i
n
f
o
r
m
a
o
Metadados
(repositrio)
Gerenciador de Processos (cargas, manutenes)
PROCESSO ETL (Extrao, Tratamento e Loader(carga))

Responsvel por integrar, transformar
importando sua fonte nem seu destino.
salvar
Os dados so submetidos a severas

disponibilizados de forma normalizada
dados,
transformaes
no
Dependendo da periodicidade de atualizao dos dados devem ser

estabelecidos mecanismos de sincronizao de dados para garantir a
integridade dos dados
Extrao
Transformao
Carga
PROCESSO ETL (Extrao, Tratamento e Loader(carga))
EXTRAO
TRANSFORMAO
CARGA
EXTRAO DE DADOS
- Primeiro passo na obteno de dados para o ambiente do DW
- Busca dados nas diversas fontes de origem e os transporta para a
rea de transformao de dados
- Na construo deste processo fundamental o acesso e a clara
compreenso dos dados de origem.
TRANSFORMAO DE DADOS
- Aps a extrao de dados deve existir o tratamento destes dados.
- O primeiro
passo deste tratamento refere-se limpeza, ou
filtragem dos dados, cujo objetivo garantir a integridade dos dados
atravs de programas ou rotinas especiais que tentam identificar
anomalias e resolve-las.
- maior preocupao da rea de TI pois, se no existir uma
estratgia adequada, o Data Warehouse pode falhar
TRANSFORMAO DE DADOS - LIMPEZA

- Tem por objetivo deixar os elementos de dados padronizados
(uniformizados), no duplicados, corretos, consistentes e espelhando
a realidade.
- Dentre as atividades executadas podemos citar a correo de

inconsistncias de cdigos e caracteres especiais, soluo de
problemas de conflito de domnios, recuperao de dados perdidos e
a correo de valores duplicados ou errados.
CARGA DE DADOS
Depois de transformados e limpos os dados esto aptos para serem
carregados no Data Warehouse.
Esta etapa tambm demanda muita ateno de TI pois exige uma
srie de cuidados, por exemplo:
Integridade dos dados

Tipo de carga a ser realizada
Otimizao do processo de carga
Suporte completo ao processo de carga
CARGA DE DADOS
Integridade dos dados:
Assim como nos bancos de dados operacionais, preciso assegurar
que as regras de integridade das chaves estrangeiras sejam
respeitadas no momento da carga.
Tipo de carga a ser realizada: incremental ou total

A carga incremental normalmente feita para tabelas de fatos e a
carga total feita em tabelas de dimenso onde o analista ter que
excluir os dados existentes e inclu-los novamente
CARGA DE DADOS
Otimizao do processo de carga:
Todo banco de dados possui um conjunto de tcnicas para otimizar o

processo de carga, tais como evitar a gerao de log durante o
processo, criar ndices e agregar dados.
Suporte completo ao processo de carga:
O servio de carga tambm precisa suportar as exigncias antes e
depois da carga atual, como eliminar e recriar ndices e
particionamento fsico de tabelas e ndices.
DIFICULDADES DO PROCESSO ETL

Externas :
Prazos muito curtos;

Relacionamento com outras equipes:
falta de tempo dos analistas OLTP
falta de pacincia dos usurios;
Falta de documentao;
Necessidade de reduzir custos do projeto.

Internas:
Extrao
Transporte
Transformao
Carga do Dados
Extrao:
Erros humanos como troca de nomes e tipos de variveis;

Uso de regras de extrao em desarmonia com as regras
necessrias;
Dados no esperados sendo extrados (tipo, tamanho, formato e
contedo).

Transporte:
Incompatibilidade entre ambientes operacionais diferentes;
Necessidade de quebrar o processo em etapas gerando dados

estocados.

Transformao:
Insero de erros de transformao (escala de valor ou unidade);
Uso de equaes matemticas.

Carga do Dados:
Aplicao de selees no planejadas no momento da carga;
Erros de codificao, tipo e formato de dados;

Diferena entre modelagens de dados.
TIPOS DE IMPLEMENTAO DO DW
As abordagens de implementao de Data Warehouse em uso pelas
organizaes so trs: Top down, Bottom up e Intermediria.
A escolha de um destes tipos influenciada por fatores como: infraestrutura de TI, arquitetura escolhida, escopo da implementao,
recursos disponveis e, principalmente, pela necessidade ou no de
acesso aos dados corporativos, recursos disponveis e velocidade de
implementao.
IMPLEMENTAO TOP DOWN
Padro inicial do conceito de Data Warehouse

Exige maior planejamento e demanda um trabalho maior de
definies conceituais de tecnologia antes de iniciar-se o projeto
propriamente dito.
As decises sobre fontes de dados que sero utilizadas, segurana,

estruturas de dados, qualidade de dados, padres de dados e os
vrios modelos de dados dos sistemas transacionais atuais devem
estar completos antes do incio da implementao.

O processo se inicia com a extrao, a transformao e a
integrao das informaes dos sistemas transacionais e dados
externos para um ODS ou diretamente das fontes operacionais.
A seguir, os dados e metadados so transferidos para o Data

Warehouse, a partir do qual so extrados para os Data Marts.

Sistemas Transacionais
DM 1
ETL
DW
DM 2
DM N
Fontes Externas
OLAP Server
Data
Mining
IMPLEMENTAO BOTTOM UP
Permite o planejamento dos Data Marts sem esperar que a infraestrutura corporativa do Data Warehouse seja definida.
Tem por objetivo a construo de um Data Warehouse incremental
a partir do desenvolvimento de Data Marts independentes.
Bem aceita pelos

investimento rpido.
executivos
por
possuir
um
retorno
de
Seu processo inicia com a extrao, a transformao e a

integrao dos dados para um ou mais Data Marts.

Sistemas
Transacionais
DM 1
DM
DM 2
DM
DM
DM
DM N
DM
IMPLEMENTAO INTERMEDIRIA
Integra a implementao Top Down com a Bottom Up.

Efetua-se a modelagem de dados do Data Warehouse com viso
macro. A partir da, cada Data Mart pode ser gerado a partir do
macromodelo de dados do Data Warehouse e integrado ao modelo
fsico do Data Warehouse.
IMPLEMENTAO INTERMEDIRIA
Data Warehouse
DM
DM
DM
DM
DM
METODOLOGIA PARA O PROJETO DE DATA WAREHOUSE
Planejamento
Levantamento das Necessidades
Passos
Crticos
Modelagem Dimensional
Projeto Fsico dos BDs
Projeto de ETL
Desenvolvimento de Aplicaes
Passos passveis
de muitos
problemas
Validao e Testes
Treinamento
Implantao

Etapa: Planejamento
definio do escopo do projeto, considerando-se as reas crticas
da empresa e as necessidades mais permanentes de informaes
gerenciais.

Etapa: Levantamento de Necessidades
Identificados os modelos de projeto: o modelo dimensional e o

modelo relacionado s fontes das informaes.
Modelo dimensional: representa os blocos conceituais de dados
necessrios para atender os objetivos do sistema de suporte
deciso.
Modelo relacionado s fontes das informaes: permite avaliar a
qualidade e a integridade dos dados-fonte, alm da sua durao
histrica.

Etapa: Modelagem Dimensional
Projeto de quais os indicadores (medidas) que sero analisados, e
as dimenses de anlise, considerando quais indicadores so
necessrios para gerenciar o negcio.
Deve considerar quais so os dados disponveis para gerar os
indicadores, e aqueles que precisam serem disponibilizados

Etapa: Projeto Fsico dos BDs
Definio das tabelas Fato e Dimenso e seus relacionamentos e

indices
Implantao de regras associadas.

Etapa: Projeto ETL
Definio dos vrios elementos que iro compor as atividades do

processo de ETL:
Filtro de Dados
procedimentos e condies para se eliminar os elementos de
dados indesejveis no modelo dimensional

Etapa: Projeto ETL
Integrao de Dados
define a forma de se correlacionar informaes existentes
em fontes distintas, e que devero ser integradas no Data
Warehouse
Condensao de Dados
define a forma de se reduzir volumes de dados visando a
obter informaes resumidas e sumarizadas

Etapa: Projeto ETL
Converso/Integrao de Dados
define os procedimentos para padronizar dados que se
encontram com unidades, formatos e dimenses diferentes.
Exemplo: vendas de produtos no ms, produo de
componentes por dia e compra de materiais por semana
Derivao de Dados
define os meios e frmulas para produzir dados virtuais, a
partir de dados existentes.

Etapa: Desenvolvimento de Aplicaes
O objetivo final do Data Warehouse o ambiente de consultas

OLAP.
Este ambiente deve ter uma interface amigvel e simples, onde o
usurio pode construir suas consultas, de acordo com sua
necessidade ou intuio.
As aplicaes ou ferramentas deste ambente devem possibilitar a
visualizao de dados em formas variadas e a importao dos dados
obtidos para ferramentas do usurio final, como por exemplo,
planilhas e processadores de textos.

Etapa: Validao e Teste
Teste do sistema testado considerando-se, o mximo possvel,
as simulaes de volume e de processamentos.

Etapa: Treinamento
Todos os usurios envolvidos com a atividade gerencial de negcio
devero ser treinados, no apenas nas ferramentas/aplicaes, mas
tambm nos conceitos associados ao Data Warehouse.

Etapa: Implantao
Acompanhamento de uso das aplicaes disponibilizadas.
A equipe do projeto dever incentivar os usurios a apresentarem
crticas e sugestes de melhorias para as prximas verses do
sistema.
PROJETO DE DATA WAREHOUSE - MITOS

Os dados no mudam na migrao;
Os dados so migrados apenas uma vez;
Tudo est bem documentado;
Toda a documentao est disponvel;

A converso e a movimentao de dados fcil;
A transformao uma pequena parte do projeto.
PROJETO DE DATA WAREHOUSE - FATOS

Os dados antigos no so conhecidos ou entendidos;
Muitas aplicaes encontram-se em sistemas proprietrios;
A data de entrega normalmente estabelecida antes da anlise do
problema;
H uma complexidade e diversidade de sistemas e de culturas;
No h controle dos processos do negcio;

No h especializao em muitas das linguagens e banco de
dados;
Fontes de dados externas so necessrias

Aulas 1 A 10 - Inteligência Empresarial

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aulas 1 A 10 - Inteligência Empresarial

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

INTELIGNCIA EMPRESARIAL

Aula 1- Conceitos Bsicos

Contedo Programtico desta aula

Dado x Informao x Conhecimento;

Informao e a tomada de deciso

Papel da Tecnologia da Informao como

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Hoje vamos jantar em um restaurante ou em casa?

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

O ato de tomar decises est presente em nossa rotina diria.

Uma pessoa fsica pode analisar um problema e escolher alternativas

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

deciso a escolha entre caminhos alternativos que levam a

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

No mercado competitivo atual as empresas buscam tomar decises mais

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Para tomar uma boa deciso a empresa deve calcular e administrar o

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

(Fonte: Adaptado de Harvard Business View Brasil)

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

(Fonte: Adaptado de Harvard Business View Brasil)

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

O homem se guia pela interpretao de coisas como vsceras de

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Lao-Ts prega o princpio da ao sem inteno, para que as coisas

Confcio explica que toda deciso deve ser influenciada pela

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Em Atenas, cidados do sexo masculino tomam decises pelo voto,

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Plato: tudo o que perceptvel deriva de arqutipos eternos e

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Em Atenas, 500 cidados de Atenas condenam Scrates morte no

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

O sistema numrico indo-arbico, que inclui o zero, circula pelo

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Criao de uma linguagem de clculo que utiliza o sistema numrico

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Surge a navalha de Occam , proposta por um frade ingls.

Trata-se de um princpio bsico para cientistas e quem mais

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Hamlet e o surgimento do, talvez, mais famoso dilema da literatura :

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Evoluo Histrica da Tomada de Deciso

Surge o termo Business Intelligence para descrever uma srie de

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Desde a criao, o homem vem enfrentando o dilema de tomar

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

Atualmente uma das funes mais importantes em uma organizao

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1

INTELIGNCIA EMPRESARIAL AULA1