01 Apostila Liderança e Equipes

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SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA ........................................................................................................ 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................. 1
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................ 2
1.5 METODOLOGIA ............................................................................................... 3
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .............................................................................. 3
1.7 BIBLIOGRAFIA BÁSICA .................................................................................... 3
1.8 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ........................................................................ 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ...................................................................... 4
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 5

2.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 5
2.2 CONCLUSÃO .................................................................................................. 5
3. MATERIAL COMPLEMENTAR ............................................................................ 6

3.1 TESTES ......................................................................................................... 6
3.1.1 ANÁLISE DE DOMINÂNCIA CEREBRAL ............................................................. 6
3.1.2 PERFIL DOMINANTE DAS ORGANIZAÇÕES ..................................................... 12
3.1.3 PERCEPÇÃO DE SEU ESTILO DE LIDERANÇA .................................................. 21
3.1.4 AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS .................................................................... 24
3.1.5 DIMENSÕES E TIPOS DE FEEDBACK ............................................................. 28
3.1.6 JANELA DE JOHARI..................................................................................... 33
3.2 ANEXOS DIVERSOS ....................................................................................... 38
3.2.1 DINÂMICAS PARA DEBATE........................................................................... 38
3.3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 40
4. SLIDES ......................................................................................................... 41
1
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Liderança no contexto de mudanças ambientais e organizacionais. Desenvolvimento de
competências para a liderança na era da transformação digital. Teorias e abordagens para
a liderança. Feedback para o desenvolvimento de equipes. Gestão das emoções,
relacionamento interpessoal e desempenho. Formação e estratégias de desenvolvimento
de equipes. Características e tipos de equipe. Fases do desenvolvimento de equipes.
Diversidade nas equipes. Motivação e engajamento de equipes. Teorias motivacionais e
prática da liderança. Delegação, autonomia e empowerment nas equipes.
Competências
 liderar equipes de trabalho em ambientes dinâmicos;

 identificar as principais competências demandadas em si e nos integrantes da
equipe;
 propor, implementar e gerir planos de ação para a criação de um ambiente
colaborativo;
 analisar, interpretar e agir sobre os fatores que influenciam o desempenho da
equipe e
 estruturar, implementar e revisar políticas e práticas de desenvolvimento e
engajamento dos membros da equipe.
1.2 Carga horária total

24 horas aula
1.3 Objetivos
Propiciar condições para que o aluno possa:
- perceber a importância do autoconhecimento, relacionamentos e feedback;

- justificar o papel do líder como um educador;
- reconhecer a importância da motivação na gestão de pessoas;
- identificar os aspectos conceituais da motivação, bem como seu processo e teorias;
- analisar aspectos conceituais, papéis, cenários, abordagens e competências presentes
na liderança como essência da gestão de pessoas;
- perceber fatores intervenientes na formação e desenvolvimento de equipes;
- estabelecer relações contextualizadas no que se refere às contribuições teóricas;
- vivenciar dinâmicas de integração e aplicação do conteúdo da disciplina como forma de
visualização de um trabalho de gestão de pessoas.
Liderança e gestão de equipes

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1.4 Conteúdo programático
tópicos de conteúdo objetivos de aprendizagem
1. Liderança em tempos de mudança ▪ compreender os desafios da liderança em

tempos de mudança constante;
1.1. Desafios da liderança em tempos de ▪ reconhecer as competências requeridas ao
mudança constante novo líder no contexto de constantes
1.2. Novos papéis e competências para a mudanças;
liderança frente à transformação digital ▪ identificar as ferramentas de liderança
1.3. Fatores que influenciam as mudanças adequadas ao desenvolvimento de equipes
nas equipes e nas organizações em ambientes dinâmicos e
1.4. Papel e relevância da liderança na ▪ reconhecer a complexidade do exercício da
gestão das mudanças, redução das liderança em momentos de contínuas
resistências e adaptação às novas práticas mudanças.
2. Teorias e abordagens para a

liderança ▪ conhecer a evolução do pensamento sobre
liderança e as suas aplicações para o
2.1. Teorias e abordagens de liderança exercício da influência;
2.2. Inteligência emocional e exercício da ▪ reconhecer a importância da inteligência
liderança emocional e da gestão das emoções para o
2.3. Feedback para o desenvolvimento de desempenho de equipes;
equipes ▪ explorar formas de influência e
assertividade para mobilização dos
integrantes da equipe e
▪ compreender a importância da prática da
empatia e do feedback na gestão de
equipes.
3. Liderança e desenvolvimento de
equipes ▪ reconhecer as características e os
diferentes tipos de equipe nas organizações;
3.1. Características e tipos de equipe ▪ identificar a importância da liderança no
3.2. Fases do desenvolvimento de equipes desenvolvimento de equipes;
3.3. Diversidade nas equipes e seus ▪ identificar os principais perfis e
impactos no desempenho competências demandadas aos membros da
equipe;
▪ propor planos de desenvolvimento à
equipe e
▪ analisar os impactos da diversidade na
formação de equipes.

3
4. Liderança e motivação ▪ compreender a aplicabilidade das teorias

motivacionais à gestão de pessoas e
4.1. Conceitos e teorias motivacionais e equipes;
sua aplicação na liderança de equipes ▪ identificar os fatores que influenciam a
4.2. Relação entre satisfação, motivação, satisfação, a motivação e o engajamento de
engajamento e desempenho de equipes equipes e
4.3. Delegação, autonomia e ▪ reconhecer os efeitos positivos da
empowerment nas equipes delegação e do empowerment para líderes e
liderados.
.
1.5 Metodologia
- Aulas expositivas;
- Discussões em grupo;
- Estudos de caso, dinâmicas e exercícios.
1.6 Critérios de avaliação

O participante será avaliado, segundo os seguintes critérios:
- Prova, valendo 100% da nota.
1.7 Bibliografia Básica

NOVAES, Marcos Bidart Carneiro de; COSTA, Jeffrey Hanson. Liderança de equipes de alto
desempenho. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2021
▪ FERREIRA, Victor Claudio Paradela; GOMES, Ana Paula Cortat Zambrotti. Tendências da
gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2018.
1.8 Bibliografia complementar

▪ CHARAM, R. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
▪ DYER, W. G.; DYER JR., W. G.; DYER, J. H. Equipes que fazem a diferença: estratégias
comprovadas para desenvolver equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011.
▪ GOLEMAN, Daniel. A inteligência emocional do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva,
2015.
▪ KOUZES, James; POSNER, Barry. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Alta Books,
2018.
▪ LENCIONI, P. Os cinco desafios das equipes. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

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Curriculum vitae do professor

Ana Ligia Finamor – coordenadora acadêmica FGV
Doutora pela Universidade de León, Espanha com convalidação pela UFRGS, Mestre pela
UDESC/SC e Bacharel em Administração de Empresas pela ULBRA/RS. Desenvolveu
projetos e tem formação executiva no exterior nas áreas de inovação e liderança na
Universidade de Colônia/Alemanha, Universidade de Stanford, Instituto Europeu de
Design, London Business School, dentre outras. É autora de livros na área de gestão e
equipes de alto desempenho. Ministra palestras no Brasil e no exterior e presta consultoria
nas áreas de Gestão, Inovação, Liderança e Equipes. É membro do grupo executivo
mundial VISTAGE. Atua como coordenadora da FGV desde 2006 nos MBAs em Gestão
Empresarial, Liderança e Gestão Estratégica de Pessoas e Desenvolvimento Humano de
Gestores, tendo recebido o prêmio de melhor professora por 4 anos consecutivos e o de
melhor coordenadora acadêmica por duas vezes. É professora dos MBA’s da FGV nas áreas
de negócios, inovação, carreira, pessoas e liderança.
e-mail : ana.finamor@fgv.br/anafinamor@terra.com.br.

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2. TEXTO PARA ESTUDO
2.1 Introdução
Nos dias atuais a gestão de pessoas tem sido um tema de constantes discussões, incluindo
mudanças de paradigmas e impactos das novas tecnologias. Está havendo uma valorização
crescente do potencial humano e suas competências, sendo que a capacidade de refletir e
agir é a que vem assumindo maior destaque, em detrimento ao estilo padronizado de
comportamento, o qual por muito tempo foi requerido e utilizado nas organizações.
Aspectos que envolvem a competência interpessoal estão sendo cada vez mais valorizados
e solicitados nas organizações que entendem a importância destes fatores na gestão de
pessoas.
Tópicos como aprendizagem, motivação, liderança e formação de equipes são de
fundamental importância para o desenvolvimento do profissional deste milênio. Na gestão
de pessoas, o líder deve estimular a motivação de seus colaboradores, os colaboradores
devem buscar o conhecimento como forma de agregar valor e a equipe de trabalho é a
"alma" da gestão, onde através de uma atuação eficaz o líder consegue atingir os objetivos
da organização. Alguns pontos como estes serão o foco desta disciplina, que se ocupa em
refletir e gerar aprendizagem na área comportamental da gestão, aliando a fundamentação
teórica ao contexto atual em que vivemos.
O texto para estudo para esta disciplina é o conteúdo do livro Gestão de Pessoas da
Fundação Getúlio Vargas, distribuído para todos os alunos.
2.2 Conclusão
Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas numa visão comportamental dependem de
uma série de fatores que são levados em considerações ao se pensar no indivíduo ou
grupo. Quando nos referimos a pessoas, nunca há uma resposta exata, ou como prever
com exatidão seus comportamentos. Deve-se, portanto, estudar esta "caixa de surpresas"
que instiga e desperta sentimentos, que é o ser humano. Os gestores da atualidade devem
buscar o diferencial em suas gestões, agregando valor e obtendo o sucesso através do
conhecimento sobre as pessoas. Desta forma, poderão influenciar de maneira mais eficaz
seus colaboradores, conseguindo gerar motivação, desenvolvimento de equipes,
aprendizagem, e outros pontos que focalizam o ser humano e que preconizam um trabalho
que integra o conhecimento teórico aos sentimentos e emoções, valorizando a pessoa e
fazendo a diferença.

6
3. MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 Testes
Ao se estudar pessoas, pode-se utilizar como ferramenta comportamental, as tipologias,
que descrevem, através de testes e exercícios, aspectos gerais sobre a personalidade
humana. Vale ressaltar que as informações adquiridas através dos testes servem apenas
de base para um melhor entendimento e conhecimento sobre a personalidade, mas não
devem, de forma alguma deter maior importância, pois o ser humano é muito complexo
para sua compreensão estar limitada à padrões advindos de testes.
3.1.1 Análise de Dominância Cerebral

A tipologia dos hemisférios cerebrais prevê a lateralização do cérebro, em termos gerais ,
em dois hemisférios, o direito e o esquerdo, e segundo Jalowitzki (1998), pode-se predizer,
de acordo com a dominância, ou seja o lado que mais utiliza, alguns comportamentos e
dilemas existenciais. O lado esquerdo é preditor de comportamentos mais racionais e o
direito vincula os mais emocionais. Algumas características, separadas por hemisfério
cerebral, podem ser observadas na figura abaixo, proposta por Jalowitzki (1998).
Nosso cérebro e nossas aptidões
Hemisfério Esquerdo Hemisfério Direito
lógica - valor à matéria intuição - sensações - emoção
valor - censura - planejar espontaneidade -

criatividade
matemática - estatística tristeza – espiritualidade - ousar
objetividade - certo/errado arriscar - subjetividade -

lazer
ações calculadas - ter viver o momento - ser - alegria
preconceito - linguagem verbal visão generalista - prazer
Esta análise repassa informações referentes à sua tendência em utilizar mais um

hemisfério em detrimento do outro (direito ou esquerdo). Não há uma tendência melhor,
deve-se observá-las de forma imparcial. Faça a opção pela resposta que mais se aproxima
da sua atitude ou comportamento. Após o término do preenchimento das respostas, use
as instruções para a tabulação que se encontra no final.
1. Eu prefiro aulas e seminários:

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a) onde eu escuto uma autoridade no assunto

b) nas quais eu possa mover-me e fazer algo
c) onde eu escute e faça algo
2. Com relação a palpites e intuições:

a) prefiro não confiar neles para decisões importantes
b) tenho fortes palpites e freqüentemente os sigo
c) ocasionalmente tenho, mas normalmente não confio neles
3. Geralmente tenho um lugar para as coisas, uma maneira organizada de lidar com
informações e materiais
a) sim
b) não
c) em algumas áreas da minha vida, mas não em outras
4. Quando quero lembrar-me de endereços, nomes ou itens novos , eu geralmente:

a) escrevo em um papel
b) olho a informação
c) associo os itens com informações anteriores de várias maneiras
5. Quando estou tomando notas, eu escrevo em letras de forma

a) nunca
b) freqüentemente
c) algumas vezes
6. Eu prefiro tipos de aulas:

a) com uma tarefa após a outra e que eu possa terminar uma antes de começar a próxima
b) onde eu possa trabalhar em várias tarefas simultaneamente
c) eu gosto de ambas, quase igual
7. Quando estou lembrando ou pensando em algo, me dou melhor com:

a) palavras
b) figuras e imagens
c) ambas com facilidade
8. Quando recebo instruções, eu prefiro:

a) que me digam como fazer algo
b) que me mostrem como fazer
c) não tenho uma real preferência por demonstração
9. Eu prefiro:
a) gatos
b) cachorros
c) nenhuma preferência por um ou por outro

8
10. Eu
a) quase nunca me desligo
b) me "desligo" frequentemente
c) "desligo-me" ocasionalmente
11. Você instintivamente sente que uma coisa está correta ou decide na base de
informações?
a) na base de informações
b) sinto instintivamente que é correta
c) tenho tendência a usar uma combinação dos dois
12. Eu
a) raramente mudo de humor
b) mudo de mau para bom humor com frequência
c) tenho mudanças ocasionais de humor
13. Eu sou
a) péssimo em achar lugares, principalmente se nunca estive na área
b) bom para achar meu caminho mesmo em lugares desconhecidos
c) não sou mau para achar-me, mas não realmente bom também
14. Sinto-me "mareado" em carros e barcos:

a) dificilmente
b) muito
c) algumas vezes
15. Eu geralmente:
a) uso o tempo para organizar meu trabalho e atividades pessoais
b) tenho dificuldades para colocar atividades pessoais dentro dos limites de tempo
c) sinto facilidade em colocar minhas atividades pessoais dentro do tempo disponível
16. Eu prefiro aprender:

a) detalhes e fatos específicos
b) através de uma visão geral, olhar o conjunto todo
c) de ambas as maneiras igualmente
17. Aprendo melhor com professores que:

a) explicam bem com as palavras
b) explicam bem demonstrando, agindo e movendo-se
c) façam ambas as coisas
18. Sou bom para explicar as coisas:

a) principalmente com palavras
b) com movimentos, gestos e ação
c) de ambas as maneiras

9
19. Prefiro resolver problemas:

a) usando a lógica
b) usando minha intuição e sensações
c) usando ambos simultaneamente
20. Prefiro lidar com:

a) problemas simples e resolvê-los um de cada vez
b) problemas complicados e, mais de um por vez
c) os dois tipos de problemas e conjuntos
21. Divagar (deixar o pensamento fluir) é:

a) uma perda de tempo
b) uma ferramenta útil para planejar meu futuro
c) gostoso e relaxante
22. Prefiro aulas onde eu:

a) aprenda coisas que posso usar no futuro
b) aprenda coisas que possa usar imediatamente
c) aprenda ambas as coisas. Gosto de ambas igualmente
23. Com relação à linguagem corporal:

a) não sou muito bom, prefiro ouvir o que as pessoas dizem
b) presto muita atenção e sinto que interpreto bem
c) interpreto bem e sinto que entendo bem o que as pessoas falam
24. Na escola, eu preferia:

a) álgebra
b) geometria
c) nunca tive real preferência por uma ou outra
25. Preparando-me para executar algo, como montar uma bicicleta, eu provavelmente
vou:
a) tirar as partes todas, pegar ferramentas e seguir as instruções
b) analisar o diagrama e começar com o disponível, "sentindo" como as partes se
encaixam
c) relembrar experiências em situações similares
26. Quando me comunico com os outros prefiro estar:

a) falando
b) ouvindo
c) sinto-me bem tanto como falante como ouvinte
27. Posso perceber com razoável precisão o tempo que passou sem olhar no relógio
a) sim
b) não
c) às vezes

10
28. Gosto que minhas aulas ou trabalho sejam:

a) planejados de maneira que eu saiba o que fazer
b) abertos com chances de mudanças ao longo do caminho
c) com planejamento, mas abertos para mudanças
29. Eu prefiro:
a) testes de múltipla escolha
b) testes de resolução de problemas
c) gosto igualmente dos dois tipos de testes
30. Quando leio eu prefiro:

a) separar as idéias e pensar em cada uma delas
b) por um monte de idéias juntas, depois aplicá-las à minha vida
c) usar ambas as maneiras sem preferência
31. Quando leio eu prefiro:

a) procurar detalhes e fatos
b) procurar as ideias principais
c) ambos mais ou menos igualmente
32. Gosto de:

a) falar e escrever
b) desenhar e manusear coisas
c) fazer ambas as coisas
33. Eu acho mais excitante

a) melhorar alguma coisa
b) inventar alguma coisa
c) ambos me excitam
34. Eu sou habilidoso para:

a) ordenar logicamente as ideias
b) mostrar relações entre as ideias
c) ambas igualmente
35. Eu sou bom para:

a) lembrar de material verbal (nomes, datas)
b) lembrar de material visual (diagramas, mapas)
c) lembrar-me igualmente de ambos
36. Eu guardo bem fisionomias

a) sim
b) não
c) às vezes

11
37. Quando leio ou estudo:

a) prefiro silêncio total
b) prefiro música
c) ouvir música de fundo, quando leio, não quando estudo
38. Eu gosto de aprender movimento em dança ou esporte:

a) ouvindo uma explicação verbal e repetindo mentalmente
b) assistindo e então tentando fazer
c) assistindo e então imitando discutindo sobre a ação
39. Fique numa posição confortável e cruze os dedos das mãos. Qual o polegar está em
cima?
a) o esquerdo
b) o direito
c) eles estão lado a lado
TABULAÇÃO DO TESTE
Entre com: número de a's ________ (A)
número de b's ________ (B)
número de c's_________(C) (soma = 39, confira!)
Dependendo do valor de "C" o resultado será:
Se C >= 17 então, resultado = (B - A )/3 = ou
Se 10 <= C < 17 então, resultado = (B - A)/2 = ou
Se C for menor que 10 não faça divisões, o resultado será a diferença B - A =
AGORA COLOQUE O RESULTADO NESTA BARRA
-11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8 +9 +10

+11
Explicação do resultado:
0 = dominância bilateral
-1 a -3 = pequena preferência pelo esquerdo

-4 a -6 = preferência moderada pelo esquerdo
-7 a -9 = dominância do hemisfério esquerdo
-10 a -11 = dominância muito forte do hemisfério esquerdo

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+1 a +3 = pequena preferência pelo direito

+4 a +6 = preferência moderada pelo direito
+7 a +9 = dominância do hemisfério direito
+10 a +11 = dominância muito forte do hemisfério direito
Não é um resultado exato, é possível utilizar-se dos dois hemisférios, sem preferência.
3.1.2 Perfil Dominante das Organizações

Os graus atribuídos devem ser de 5 (cinco) a 1 (um), e não deve haver repetição de graus.
• 5 (mais próximo da realidade empresarial) e 1 (mais distante da realidade empresarial);
Os graus devem ser repassados para o quadro final de tabulação, com o cuidado na
colocação, pois a ordem da tabulação é diferente da ordem do questionário da pesquisa.
PERFIL ORGANIZACIONAL DOMINANTE: INTERPRETAÇÃO DO PERFIL OBTIDO
PERFIL I - AMBIENTE NEUTRO
Neste tipo de organização, os empregados geralmente se preocupam pouco com a

obtenção de resultados, que é vista como de exclusiva responsabilidade da alta direção,
que não aparece, não dá diretrizes, a não ser ocasionalmente, em momentos de crise ou
interesse exclusivo.
Planejamento, quando ocorre, existe para superar problemas inesperados. O controle é

caracterizado, principalmente, por esporádicas ações punitivas, sendo que há uma
ausência geral de avaliação sistemática dos trabalhos.
As pessoas oriundas deste tipo de ambiente em geral ficam esperando que se lhes diga o
que fazer, perdendo tempo e fazendo tentativas pouco produtivas de levar o seu trabalho
adiante. Os conflitos que surgem são, principalmente, de natureza pessoal, uma vez que
o ambiente não incentiva as discussões profissionais.
PERFIL II - AMBIENTE DIRETIVO
Tende a haver pouca participação dos subordinados nas decisões da Empresa. O poder
tende a concentrar-se nas mãos da alta administração. Os subordinados apenas executam
as ordens recebidas, sem possibilidades de desenvolver a sua criatividade. Geralmente não
lhes é permitido escolher como será feito o trabalho, de vez que as ordens vindas de cima
é que determinam como fazê-lo. Pode haver sérios descontentamentos, camuflados e
ocultos do pessoal da chefia, uma vez que os subordinados temem punições. Indivíduos
muito autônomos e agressivos profissionalmente somente se darão bem nesta empresa se
ocuparem posições de poder na hierarquia. Em posições subordinadas tenderão a sair ou
criar problemas.

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PERFIL III - AMBIENTE POLÍTICO
Neste tipo de organização, constata-se uma preocupação muito grande com a observância
de usos e costumes; não se estimulam sugestões que conflitem com os mesmos. Isto faz
gerar comportamentos prudentes e defensivos nos vários níveis de lideranças, e entre os
subordinados em geral.
Há um grande consumo interno de energia no sentido das pessoas se protegerem e

justificarem medidas. As decisões são tomadas com base principalmente no passado, não
levando em consideração oportunidades surgidas. Pessoas de iniciativa sentem-se tolhidas
nesse tipo de Organização.
PERFIL IV - AMBIENTE INTEGRADO
Há uma adequada distribuição de responsabilidades e autoridades, sendo as decisões

compartilhadas entre a alta administração e os diversos níveis hierárquicos. Os
subordinados são informados claramente do que se espera deles, e a empresa se mostra
receptiva às reivindicações formuladas por eles.
Os subordinados têm possibilidades de inovar no trabalho, ou de determinar eles próprios

como o realizarão, uma vez que apresentem os resultados desejados dentro das normas e
procedimentos vigentes.
Atritos mais sérios são enfrentados abertamente, e são solucionados de maneira que não
impeçam o andamento do trabalho.
O nível de cobrança por resultados é institucionalizado; pessoas sem grande iniciativa e

sem comprometimento com resultados ou desenvolvimento profissional sentir-se-ão
deslocadas e temerosas em organizações com este perfil. O senso de equipe é dominante,
e constata-se uma grande identificação indivíduo/organização.
PERFIL V - AMBIENTE PROTETOR
Neste tipo de empresa, ocorre, em geral, um nível destacado de delegação de autoridade

e ocorre a identificação de responsabilidades de “cima para baixo”. O pessoal pode, via de
regra, executar o trabalho com autonomia, da maneira como desejar. Há uma acentuada
preocupação da empresa com as relações humanas; esforços são feitos, constantemente,
para evitar que as pessoas entrem em atritos sérios.
Constata-se, no entanto, um certo conformismo e acomodação das pessoas nos níveis

inferiores, entretanto, é possível que a produtividade da empresa seja baixa, em relação
a níveis potenciais de atingimento; é provável que em um ambiente mais permissivo como
este, o pessoal não se sinta realmente obrigado a obter produção em maior quantidade e
de maior qualidade. Isso pode decorrer do fato de que, em geral, neste tipo de empresa,
a alta administração não deixe realmente claro para o pessoal “de baixo”, o que é que se
espera dele em termos de produtividade, ou então estabelece padrões de produtividade
abaixo do que se poderia obter, adotando um nível de esforço mais elevado.

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PERFIL ORGANIZACIONAL DOMINANTE: AVALIAÇÃO
01. OBTENÇÃO DE RESULTADOS PELA EMPRESA
Enfocam-se os problemas da empresa levando-se em conta seus efeitos econômicos, com

o mínimo de interesse pelo seu impacto sobre o pessoal da empresa.
(A)__________
As ações empreendidas na solução dos principais problemas são tomadas visando

principalmente o cumprimento dos objetivos da empresa.
(B)__________
Os problemas somente se resolvem quando já é impossível continuar a adiá-los e quando

já se perdeu a esperança de que o passar do tempo venha a solucioná-los naturalmente.
(C)__________
As respostas aos problemas surgidos são dirigidas para se conseguir um relacionamento

humano que leve ao incremento da eficácia e da produtividade no trabalho.
(D)__________
Ao se tratarem os principais problemas surgidos recusam-se sugestões que não venham

ao encontro dos usos e costumes estabelecidos na empresa; recusam-se soluções que não
estejam de acordo com as tradições e normas em vigor.
(E)__________
02. LUCROS E DESPESAS DA ORGANIZAÇÃO
O pessoal é constantemente pressionado para que, no seu trabalho, dê absoluta prioridade

aos lucros e ao controle dos custos internos da organização.
(A)__________
Há pouco conhecimento objetivo, por parte do pessoal envolvido, sobre problemas

relativos a lucros e controle dos custos internos da empresa; as áreas ligadas diretamente
com o tema não passam informações sobre tais aspectos.
(B)__________
As preocupações com um bom relacionamento humano prevalecem sobre as considerações

de lucros e despesas da organização.
(C)__________
O pessoal da empresa está consciente de que sua atuação afeta os lucros e as despesas
da empresa e, através desse conhecimento, é formalmente cobrado e motivado para a
minimização dos custos e a maximização dos lucros.
(D)__________

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Mantém-se um bom equilíbrio entre a importância que se dá as necessidades do pessoal e

aquela que se concede aos lucros e despesas da organização
(E)__________
03. PRODUTIVIDADE DO PESSOAL
Geralmente se permite que o pessoal determine por si mesmo o que considera padrões
satisfatórios de produtividade e trabalhe segundo tais padrões.
(A)__________
Considera-se que o pessoal da empresa tem o direito de sentir-se seguro e satisfeito no

trabalho. Conserva-se, na empresa, mesmo aquele empregado que se revelou ineficiente
e improdutivo, na tentativa de elevar seu moral e melhorar sua produtividade.
(B)__________
Procura-se obter um máximo de eficácia e produtividade no trabalho. Quem não consegue

atingir padrões de desempenho estabelecidos institucionalmente não tem espaço na
empresa.
(C)__________
As decisões sobre produtividade da empresa são tomadas pensando-se exclusivamente no

presente, sem muita consideração com o potencial futuro. Levam-se em conta, quase
sempre, apenas as necessidades imediatas. O pessoal existente parece ser suficiente para
se obter essa produtividade, mas geralmente é preciso exercer pressão para consegui-lo.
(D)__________
Existem recursos humanos suficientes para realizar o trabalho dentro dos padrões
aceitáveis, sem a necessidade de exercer nenhuma pressão.
(E)__________
04. PLANEJAMENTO
Os planos são feitos principalmente a curto prazo e se baseiam quase sempre no

desempenho passado. Prognósticos futuros não são levados em consideração no
planejamento.
(A)__________
Os planos são aprovados na cúpula da empresa, não se levando em conta as opiniões e

sugestões eventualmente feitas pelas pessoas “debaixo”, diretamente afetadas.
(B)__________
O planejamento é feito procurando-se fazer com que eventuais divergências entre os

indivíduos sejam contornados e não venham a ocasionar conflitos. Definem-se
responsabilidades para que o pessoal não se sinta pressionado a cumprir o planejado.
(C)__________

16
Não existe um efetivo planejamento do trabalho: as ações empreendidas se baseiam mais

na necessidade urgente de resolver problemas, conforme esses se apresentam.
(D)__________
O planejamento se faz com base na análise racional dos problemas e das situações
existentes e previstas para o futuro. Os objetivos e metas e os programas de trabalho são
suficientemente flexíveis para permitir a incorporação de sugestões e opiniões das pessoas
afetadas, desde que justificadas e compatíveis com os objetivos estratégicos. Dá-se
importância às contribuições individuais no planejamento.
(E)__________
05. CONTROLE
O controle é exercido através de negociação interna e comum acordo entre líderes e

subordinados. Faz-se uma análise cuidadosa de “por quê”, “como”, e “para quê” se executa
cada trabalho. O pessoal está permanentemente inteirado de qual é sua situação específica
na empresa, principalmente no que se refere a resultados, desempenho e potencial.
(A)__________
Existe um rígido e contínuo sistema de relatórios escritos e verbais, através do qual os

líderes se mantém informados. O pessoal recebe instruções sobre o que tem de fazer, mas
não necessariamente sobre porque tem de fazê-lo.
(B)__________
As pessoas trabalham por si só; o controle é exercido apenas excepcionalmente,

aparecendo sobretudo nas ocasiões em que problemas se manifestam.
(C)__________
Quase sempre se tenta conseguir que o pessoal execute seu trabalho através do
fornecimento de elogios. As críticas ou opiniões em relação ao trabalho executado são
raras ou inexistentes.
(D)__________
Os pontos fortes e fracos do pessoal são analisados por seus superiores, sobretudo para
prevenir que se afastem das normas de trabalho vigentes.
(E)__________
06. RELAÇÕES PRODUTIVAS INTERNAS
Os diferentes departamentos agem como entidades independentes entre si. A troca de

informações entre o pessoal e a empresa realiza-se predominantemente através dos canais
formais de comunicação.
(A)__________
Quase não existe coordenação entre os diversos departamentos da empresa, cada qual
funcionando de maneira isolada, como bem entende e sem levar em conta as necessidades
dos demais.
(B)__________

17
Nas relações entre os recursos humanos e entre departamentos, dá-se uma grande
importância ao entendimento e ao comprometimento em torno dos objetivos e metas
principais da organização.
(C)__________
Para se solucionar problemas de trabalho, considera-se principalmente os antecedentes,

os hábitos vigentes na empresa, a personalidade dos indivíduos envolvidos, mais do que a
natureza do trabalho a ser realizado, ou do problema em questão.
(D)__________
É fácil perceber que existe, na empresa, um esforço constante e comum para abafar e
reduzir, ao mínimo, os conflitos entre o pessoal e para se conseguir a máxima harmonia
possível entre todos.
(E)__________
07. GESTÃO DO DESEMPENHO
Fazem-se análises e relatórios visando avaliar a qualidade do trabalho, às vezes através

da comunicação informal (extra-oficial). No entanto, não se chega a uma análise mais
efetiva e profunda dos problemas existentes, na maior parte das vezes.
(A)__________
Quando se conclui um trabalho ou a fase importante de um trabalho, procura-se avaliá-lo

através de um exame do que foi feito, a fim de observar se houve falhas. Procura-se
localizar quem errou, e em que fase do trabalho, punindo-se os “culpados”.
(B)__________
Estimula-se, elogia-se com frequência o pessoal pelo bom trabalho realizado. Procura-se
avaliar o trabalho à medida em que se desenvolve, a fim de detectar situações em que
esses estímulos possam ser proporcionados.
(C)__________
Raramente se fazem apreciações sobre o trabalho executado, críticas ou elogios.

(D)__________
Fazem-se críticas objetivas sobre o trabalho assinalando os erros e tratando de reduzi-los.

Há uma formal e efetiva troca de ideias entre os líderes e subordinados. Quando um
trabalho é concluído, fazem-se análises efetivas, visando encontrar melhores soluções e
lograr maior eficácia.
(E)__________

18
08. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA
O pessoal está sempre bem-informado dos planos e decisões da empresa e é convidado a

participar deles, podendo expressar livremente seus pontos de vista, dentro da visão
estratégica institucional. As informações fluem rapidamente e sem distorções entre os
gerentes, entre estes e seus subordinados e de subordinados para superiores. As
diferenças são resolvidas via negociação e com consenso, desde que este seja alcançável.
(A)__________
A comunicação existente é de rotina e a mínima necessária. Assim, a comunicação não é

profunda nem ampla. Os indivíduos podem expressar suas opiniões, porém estas,
frequentemente, não são ouvidas ou não são levadas em conta. Os subordinados não se
mostram inclinados a convencer seus superiores de seus pontos de vista ou opiniões.
(B)__________
A comunicação informal (boatos, rumores, intrigas) é um importante veículo de

comunicação na empresa. Fazem-se frequentes reuniões informais. Frequentemente
misturam-se outros assuntos com os assuntos de trabalho nas entrevistas ou reuniões.
(C)__________
O pessoal é informado apenas do indispensável, para executar seu trabalho. São raras as
ocasiões em que se comentam assuntos de trabalho ou de outra natureza.
(D)__________
A comunicação existente é basicamente a necessária para que o pessoal faça o seu

trabalho. Algumas informações são fornecidas pelos subordinados aos superiores.
Ocasionalmente, há reuniões para a discussão de problemas de trabalho.
(E)__________
09. GESTÃO DE CONFLITOS
Quase não existem desacordos entre as pessoas, porque estas evitam entrar em polêmicas
ou tratar de assuntos que poderiam gerar controvérsias e dificuldades pessoais.
(A)__________
As pessoas tomam cuidado em não deixar aflorar seus conflitos e irritações pessoais,
procurando sempre conservar a amizade e a harmonia, mesmo que isso exija ceder nos
seus pontos de vista.
(B)__________
Discutem-se problemas de tal maneira que a maior parte das pessoas acabe aceitando as
soluções, da maneira como foram apresentadas. Quando as pessoas envolvidas se mantêm
firmes em seus pontos de vista, o tratamento do problema sofre um esfriamento, adiando-
se sua solução para voltar mais tarde ao problema.
(C)__________

19
Os conflitos são enfrentados por sua administração aberta e de forma assertiva,

examinando-se suas causas e tratando-se de solucioná-los objetivamente, de maneira que
não voltem a aparecer ou comprometer o senso de equipe e os resultados.
(D)__________
Usam-se, frequentemente, a autoridade e a hierarquia como meio de solucionar conflitos

entre pessoas ou departamentos. Geralmente, os desacordos não são inteiramente
resolvidos e refluem mais tarde.
(E)__________
10. GESTÃO DA CRIATIVIDADE
Qualquer ideia sugerida é ouvida e acatada. Percebe-se, na empresa, uma atitude de

grande receptividade a praticamente tudo o que é sugerido ou proposto.
(A)__________
Ideias e sugestões feitas pelo pessoal são aceitas apenas quando estão de acordo com as
normas e rotinas vigentes na empresa. Caso contrário, são rejeitadas.
(B)__________
As contribuições feitas pelo pessoal, se exequíveis, são recompensadas e postas em

prática. As contribuições sem significado são rejeitadas e seus autores informados de
porque o foram.
(C)__________
As pessoas procuram não se comprometer apresentando novas ideias ou opiniões, e

sugestões pessoais.
(D)__________
Recusam-se, sistematicamente, quase sempre as novas ideias, opiniões e sugestões do

pessoal.
(E)__________

20
PERFIL ORGANIZACIONAL DOMINANTE

TABULAÇÃO DOS RESULTADOS
PERFIL PERFIL PERFIL PERFIL PERFIL

ORDEM
I II III IV V
1 C A B D E
2 B A D C E
3 A D C B E
4 D B E C A
5 C B A D E
6 B A C E D
7 D B E C A
8 D B A C E
9 A E D B C
10 D E C A B
TOTAIS
Na tabela acima, resuma os valores que foram atribuídos às diversas afirmações de todos
os dez conjuntos. A seguir, some os valores e obtenha, na última linha da tabela de totais,
o perfil dominante (o maior somatório).

21
3.1.3 Percepção de Seu Estilo de Liderança

Assuma que você está envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. Leia cada
questão atentamente. Pense em como você agiria em cada uma das circunstâncias.
Escolha a alternativa que mais se aproxime do seu comportamento na situação
apresentada. Isto não é um teste, portanto não responda como você acha que um gerente
experiente agiria, mas sim sobre como você o faria.
1. Seus funcionários não estão se envolvendo convenientemente com os problemas de

sua área. Suas performances estão caindo rapidamente. Você:
A) enfatiza o uso de procedimentos uniformes e a necessidade de realização de tarefas.
B) se oferece para troca de ideias, mas não enfatiza seu envolvimento.
C) fala com eles e, então, estabelece objetivos.
D) intencionalmente não interfere.
2. A performance do seu grupo está crescendo. Você sabe que estão conscientes de suas
responsabilidades e o que se espera deles. Você:
A) se envolve calorosamente, mas continua a se certificar que todos estejam conscientes
de suas responsabilidades e padrões de performance.
B) não toma uma ação definida.
C) faz o máximo para que o grupo se sinta importante e envolvido.
D) enfatiza a importância de prazos e tarefas.
3. Alguns membros do seu grupo não estão preparados para solucionar problemas.
Normalmente você não dá atenção a eles. A performance do grupo, como um todo,
está bem e o relacionamento entre eles também. Você:
A) trabalha com o grupo e, juntos, tentam resolver os problemas.
B) deixa o grupo agir sozinho.
C) age firme e rapidamente para corrigir e redirecionar.
D) encoraja o grupo a resolver os problemas e suporta as soluções apresentadas.
4. Você está considerando uma mudança. Seus funcionários têm bom desempenho. Eles
entendem e respeitam a necessidade de mudança. Você:
A) permite o envolvimento deles na mudança, mas permanece no controle das decisões.
B) anuncia e implementa as mudanças, mantendo forte controle.
C) permite ao grupo formular as direções da mudança.
D) considera as recomendações do grupo, mas você dirige a mudança
5. Nos últimos meses a performance do seu grupo tem caído. No passado, redefinição
de papéis e responsabilidades ajudaram. Eles continuamente necessitam de uma
supervisão direta para cumprirem prazos. Você:
A) permite que o grupo defina as direções necessárias.
B) aceita as sugestões do grupo, mas cobra resultados.
C) redefine papéis e responsabilidades e supervisiona cuidadosamente.
D) permite que o grupo participe na determinação de papéis e responsabilidades, mas
com algumas reservas.

22
6. Você assume um setor extremamente eficaz. Você quer manter a produtividade, mas
gostaria de iniciar um processo de humanização do setor. Você:
A) quer que o grupo se sinta importante e participe.
B) enfatiza a importância de prazos e tarefas.
C) intencionalmente não interfere.
D) envolve o grupo na tomada de decisão, mas mantém o controle
7. Você quer mudar a estrutura do seu setor. Alguns membros do seu grupo
compreendem a necessidade da mudança e oferecem sugestões. O grupo tem sido
produtivo e flexível. Você:
A) define a mudança e mantém rigidamente o controle.
B) participa com o grupo no desenvolvimento da mudança, mas permite que alguns
membros organizem a implementação.
C) está disposto a fazer as mudanças conforme recomendado, mas mantém o controle
da implementação.
D) evita o confronto. Deixa as coisas como estão.
8. A performance do seu grupo é muito boa e o relacionamento interpessoal mostra um

grupo unido. Mesmo assim você se sente um pouco inseguro em relação à maneira
como gerencia o grupo. Você:
A) deixa o grupo independente.
B) discute a situação com o grupo e então inicia a mudança.
C) decide gerenciar de forma mais afirmativa.
D) ouve o grupo com reservas e decide tudo sozinho.
9. Você passa a gerenciar um grupo num projeto que está atrasado. Os objetivos do
grupo não estão definidos claramente e as reuniões são muito pobres. Potencialmente
o grupo está preparado para o projeto. Você:
A) deixa o grupo conduzir os problemas.
B) considera as recomendações do grupo, mas cobra resultados.
C) redefine objetivos e controla cuidadosamente.
D) permite o envolvimento do grupo na definição dos objetivos mas não dá muita
importância a isso.
10. Seus empregados, habitualmente responsáveis, não vêm aceitando suas recentes
redefinições. Você:
A) permite a participação do grupo nas redefinições, mas não mantém o controle.
B) redefine e mantém um rígido controle.
C) evita confrontação e deixa a situação com está.
D) considera as recomendações do grupo, mas mantém um rígido controle.
11. O antigo gerente do seu novo grupo não era participativo, entretanto, o grupo atinge
bons resultados e o relacionamento entre seus membros é muito bom. Você:
A) define regras claras de atuação.
B) envolve o grupo na tomada de decisão e reforça a importância da contribuição.
C) discute resultados anteriores e examina a necessidade de novas práticas.
D) continua a deixar o grupo sozinho.

23
12. O grupo é muito bom. Os resultados têm sido excelentes. Eles têm trabalhado em
harmonia nos últimos anos. Recentes informações indicam dificuldades internas entre
os membros do grupo. Você:
A) discute suas percepções com o grupo e examina a necessidade de novas práticas.
B) permite que o grupo trabalhe sozinho.
C) age rápida e firmemente para corrigir e redirecionar.
D) discute os problemas com o grupo, enquanto dá suporte.
Percepção de seu estilo de liderança
Transfira as respostas do questionário para o quadro abaixo.

Totalize as colunas
(1) (2) (3) (4)
1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
Totais
Estilos E1 E2 E3 E4
Qual seu estilo de liderança primário?

E o secundário?
Os outros são estilos a desenvolver.

24
3.1.4 As Inteligências Múltiplas

Horward Gardner (1995), em seus estudos sobre as múltiplas inteligências das pessoas
vislumbrou sete inteligências, a saber:
Inteligência Linguística ou Verbal
Sensibilidade para os sons, ritmo e significado das palavras: sensibilidade para as

diferentes funções da linguagem. Habilidade para usar a linguagem para convencer,
agradar, estimular ou transmitir ideias.
Inteligência Musical
Habilidade para produzir e apreciar ritmo, tons, timbres, para discriminar sons, para
apreciar a música, tocar instrumento ou compor.
Inteligência Lógico-Matemática
Sensibilidade e capacidade para perceber padrões matemáticos ou lógicos, habilidade para

lidar com uma série de raciocínios, para explorar padrões, levantar hipóteses, para
experimentar de forma controlada.
Inteligência Espacial
Capacidade para perceber o mundo visual e espacial e de atuar sobre ele. Capacidade de
pensar em termos tridimensionais, de perceber imagens externas e internas, de criar,
transformar ou modificar imagens, de se localizar e localizar objetos no espaço.
Inteligência Cinestésica
Capacidade para controlar os movimentos do corpo, para usar a coordenação fina e ampla
no esporte, nas artes cênicas ou plásticas. Permite que os indivíduos manipulem objetos
com precisão e se movam de forma coordenada e precisa.
Inteligência Interpessoal
Capacidade para entender e interagir de forma efetiva com outras pessoas, para discernir
e responder apropriadamente aos temperamentos, motivações, humores e desejos dos
outros.
Inteligência Intrapessoal
Acesso aos sentimentos próprios e capacidade para diferenciá-los. Conhecimento sobre

capacidades, limitações, inteligências e desejos próprios. Habilidade para se perceber e
para usar este conhecimento no planejamento e direcionamento da própria vida.

25
Impacto dos sete estilos na aprendizagem
A pessoa tem Pensa Gosta de Precisa de

predominânci através de
a
Verbal palavras - ler, escrever, contar - livros, papel, material

histórias, brincar com para escrever, diários,
palavras. debates, histórias.
Lógico- raciocínio - experimentar, - explorar, materiais de

Matemático questionar, quebra- ciências, museus
cabeças lógicos, científicos.
cálculos.
Espacial imagens e - desenhar, rabiscar, - materiais de arte,

figuras jogos, montar, encaixes, quebra-
visualizações. cabeças, mapas, livros
com figuras.
Cinestésica sensações - dançar, correr, pular, - dramatizações,

construir, mexer, movimento, materiais
gesticular. para construir,
esportes, experiências
táteis
Musical sons e - cantar, ouvir música, - tempo para cantar, ir

melodias marcar ritmo com ou a concertos, tocar
pés. instrumento.
Interpessoal troca de - liderar, organizar, - grupos, jogos de

ideias servir de mediador, equipe, pertencer a
atividades grupais. grupos, trabalho em
equipe.
Intrapessoal si mesmo - estabelecer objetivos, - locais secretos, tempo

meditar, sonhar sozinha, trabalho
acordada, ficar quieta, individual, ter
planejar. escolhas pessoais.
Segundo Gardner, a ênfase em determinada inteligência é uma questão cultural

(estimulação do meio, portanto). Já estuda uma oitava inteligência – a experimental.

26
Avalie Suas Inteligências
Use esta escala para avaliar o seu potencial nas diferentes áreas.
1 – nunca ou nada 2 – raramente ou um pouco
3 – frequentemente ou bastante 4 – sempre ou demais
1 Gosto de cantarolar para mim mesmo.
2 Aprendo melhor quando me explicam a razão.
3 Gosto de organizar objetos no espaço (quebra-cabeças, mapas etc.).
4 Gosto de fazer escolhas lógicas.
5 É fácil expressar-me por escrito.
6 Aprendo melhor quando toco os objetos.
7 Uso música quando tenho que aprender algo novo.
8 Prefiro passar meu tempo livre na companhia de outros.
9 Preciso ver para entender.
10 Gosto de charadas numéricas.
11 Adoro ler.
12 Desenho, mexo-me, mudo de posição, mesmo quando estou atento.
13 Adoro trabalhos manuais.
14 Gosto quando há música de fundo.
15 Gostaria de poder me exercitar a todo o momento.
16 Aprendo melhor quando escrevo.
17 Sou sensível às necessidades e sentimentos dos outros.
18 Gosto de poder escolher as músicas que ouço.
19 Gosto de avaliar meu desempenho.
20 Gosto de desenhar.
21 Gosto de aprender palavras novas (por exemplo, em outros idiomas).
22 Compreendo o ponto de vista dos outros.

27
23 Sinto-me bem trabalhando sozinho.
24 Consigo “ler” os outros e mudar minhas ações para atendê-los.
25 Gosto de atividades que envolvam cálculos numéricos.
26 Lembro-me de melodias com muita facilidade.
27 Compreendo minhas fraquezas e minhas habilidades.
28 No meu tempo livre gosto de ficar sozinho.
29 Gosto de planejar no papel (pôsteres, colagens, gráficos etc.).
30 Imito o andar e os movimentos dos outros muito bem.
31 Planejo minhas ações.
32 Gosto de falar enquanto penso.
33 Adoro montar e desmontar objetos.
34 Costumo ser escolhido para organizar o grupo.
35 Prefiro atividades escolhidas por mim.
Agora, complete o quadro abaixo e descubra a pontuação para cada inteligência
Dimensões Itens Total
1. Verbal 5 + 11 + 16 + 21 + 32 =
2. Lógica 2 + 4 + 10 + 25 + 31 =
3. Musical 1 + 7 + 14 + 18 + 26 =
4. Espacial 3 + 9 + 20 + 29 + 33 =
5. Cinestésica 6 + 12 + 13 + 15+ 30 =
6. Interpessoal 8 + 17+ 22+ 24+ 34 =
7. Intrapessoal 19 + 23 + 27+ 28 + 35 =
Fonte: Howard Gardner. Inteligências Múltiplas – a teoria na prática. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1995.

28
3.1.5 Dimensões e Tipos de Feedback

As Dez Dimensões Do Feedback
O conjunto das dez dimensões do feedback nos dá uma visão abrangente sobre essa
ferramenta valiosíssima para o desenvolvimento das relações entre as pessoas e do
desempenho de nossos associados. São elas:
1. Elaboração de um plano. Significa refletir sobre o que você deve dizer e, então, dar o
feedback com exemplos objetivos, tendo preferencialmente a solução na “ponta da
língua”, levando em conta as necessidades e os desejos de seu interlocutor.
2. Abordagem específica. Pressupõe saber o que de fato aconteceu para apresentar
exemplos claros e compreensíveis; ficar levantando suposições é pouco recomendável.
3. Foco em comportamentos. O feedback eficiente concentra-se em comportamentos
específicos que podem ser analisados e mensurados
4. Escolha de hora e local. Refere-se à agilidade com que o retorno deve ser dado e ao
local apropriado para isso. O ideal é que a opinião seja dada imediatamente ou pouco
tempo após a realização do trabalho ou evento, com exceção do feedback semestral
ou anual. De preferência, deve ser adotado um clima agradável, de pouca tensão.
5. Feedback equilibrado. Refere-se ao equilíbrio entre o retorno positivo e o corretivo.
Muitos gerentes não conseguem contrabalançar os dois tipos, preferindo praticar
principalmente o feedback corretivo.
6. Controle emocional. Ao se relacionar com os outros e ao expressar uma opinião,
cuidado para não “perder a cabeça” ou exagerar. É fundamental ser objetivo e
permanecer calmo. Os acontecimentos do “aqui e agora” são mais importantes do que
os de muito tempo atrás.
7. Uso de técnicas eficientes, como ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e focar
as questões essenciais.
8. Estilo eficaz. Refere-se à criação de uma abordagem pessoal na hora de dar feedback.
Um estilo eficaz requer algum tempo para ser desenvolvido e inclui a prática de só dar
“conselhos”, se a pessoa solicitar.
9. Descrição de sentimentos. Essa prática pode ser complicada para quem tem dificuldade
de demonstrar o que sente. Nossos sentimentos são importantes, além de serem
poderosos e impactantes quando combinados com uma mensagem de feedback.
10. Capacidade de ouvir. Consiste em encorajar a outra pessoa a expressar seu ponto de
vista e então escutar atentamente o que ela diz. Isso requer a habilidade de fazer
perguntas genéricas que estimulem o outro a dizer o que pensa.
Questionário de Avaliação de Feedback*

Esse questionário contém 30 afirmações referentes à maneira como você dá feedback
positivo e/ou corretivo às pessoas. Antes de começar, reflita sobre seu relacionamento
com seus colaboradores, amigos e familiares. Partindo dessa perspectiva, considere cada
afirmativa. Marque a letra apropriada em cada item, usando o seguinte código:

29
M = Muito próximo ao meu estilo

Q = Quase o meu estilo
P = Pouco a ver com o meu estilo
N = Nada a ver com meu estilo
Questionário de Avaliação de Feedback
Situações M Q P N
Antes de dar feedback, listo exemplos específicos como base para

1
minha abordagem.
Busco não adivinhar porque a pessoa agiu de determinada

2
maneira. Prefiro me concentrar no que realmente foi feito.
Quando dou feedback, coloco foco em como a pessoa agiu, no

3
que a pessoa fez, não em sua personalidade.
Sempre que possível, dou feedback imediatamente após ter

4
percebido o fato.
Digo às pessoas o que elas fizeram corretamente e aquilo que

5
elas fizeram de modo inadequado.
Faço o possível para manter-me calmo, sem me exceder ou

6
exagerar ao dar feedback corretivo.
Quando dou feedback, vou direto ao ponto, sem rodeios.

7
Não fico aguardando uma oportunidade para “surpreender” um

8
colaborador fazendo algo errado.
Quando dou feedback, descrevo como me sinto a respeito do que

9
aconteceu.
Quando busco corrigir um comportamento de alguém, tenho a

10
preocupação de deixá-lo relatar sua própria versão da história.
Quando dou feedback corretivo, penso em algumas sugestões/

11
soluções possíveis, antes do encontro.
Utilizo exemplos específicos ao dar feedback, para garantir a

12
clareza de minha comunicação.
13 Ao dar feedback, tomo como base os comportamentos da pessoa.
Dou feedback em momentos mais tranquilos, quando nenhuma

14
das partes está pressionada pelo tempo.

30
Acredito que a pessoa mereça saber o que está fazendo

15
corretamente e o que deve ser melhorado.
Busco dar feedback corretivo quando posso manter a calma e agir

16
de maneira objetiva.
Ao dar feedback, faço questão de manter o olhar na direção da

17
outra pessoa, reforçando o contato visual.
Entendo o feedback como uma oportunidade de ajudar alguém e,

18 não de me livrar de algo que estava “entalado na minha
garganta”.
Fico atento para comunicar meus sentimentos, em vez de julgar e

19
culpar a outra pessoa.
Ao buscar corrigir um comportamento, uso perguntas abertas,

20 explicando o que estou pensando para garantir a plena
compreensão da situação.
Elaboro cada feedback de acordo com a necessidade da pessoa

21
que o receberá.
Busco saber o que aconteceu, sem ficar fazendo deduções sobre

22
o que aconteceu.
Ao dar feedback, evito qualificar o comportamento da pessoa com

23
rótulos do tipo “irresponsável” ou “ruim”.
Evito dar feedback corretivo na frente de outras pessoas.

24
Busco ser justo, equilibrando o uso de feedback positivo e

25
corretivo.
Ao corrigir um comportamento específico, preocupo-me em evitar

26
um clima de tensão e controlo minhas emoções.
Quando dou feedback, concentro-me em uma ou duas questões

27
de alta prioridade.
Ao oferecer feedback, evito dar conselhos, a menos que a pessoa

28
os solicite.
Quando dou feedback, descrevo como me sinto para que a

29
pessoa entenda o impacto do comportamento em discussão.
Quando dou feedback a alguém, faço muitas perguntas e ouço

30 atentamente suas respostas, para que possa analisar a situação
sob o seu ponto de vista.

31
Pontuação - Parte 1
Para fins de avaliação, cada uma das respostas corresponde a um determinado valor,
descrito abaixo:
Muito próximo ao meu estilo = 3

Quase o meu estilo = 2
Pouco a ver com o meu estilo = 1
Nada a ver com meu estilo = 0
Para obter a pontuação em cada uma das dez dimensões, deve-se somar os valores
numéricos de três dos 30 itens do questionário, conforme indicado no quadro na próxima
página.
Veja como funciona. Se você marcou “P” no primeiro item, coloque 1 no espaço em branco
ao lado do número 1. Se você marcou “P” nos itens 11 e 21, acrescente o número 1 a
esses itens também. A seguir some os pontos dos 3 itens para obter a pontuação total.
Agora, complete o quadro abaixo e descubra a pontuação:
Dimensões Itens Total
1. Elaboração de um plano 1 + 11 + 21 =
2. Abordagem específica 2 + 12 + 22 =
3. Foco em comportamentos 3 + 13 + 23 =
4. Escolha de hora e local 4 + 14 + 24 =
5. Feedback equilibrado 5 + 15 + 25 =
6. Controle emocional 6 + 16 + 26 =
7. Técnicas eficientes 7 + 17 + 27 =
8. Estilo eficaz 8 + 18 + 28 =
9. Descrição de sentimentos 9 + 19 + 29 =
10. Capacidade de ouvir 10 + 20 + 30 =
Pontuação - Parte 2
O próximo passo é transferir as pontuações obtidas nas 10 dimensões para o gráfico.
Exemplo: pegue o total obtido na dimensão 1, “Elaboração de um plano”, e transfira,
marcando um pontinho na escala vertical que representa a dimensão 1. Repita o mesmo
procedimento para cada uma das nove dimensões restantes. Depois que tiver marcado
cada dimensão com um pontinho representando sua pontuação total, trace uma linha reta

32
de um pontinho ao outro, criando um gráfico demonstrativo do resultado final do

Questionário de Avaliação de Feedback.
Interpretação
Sempre que um instrumento de avaliação é aplicado e pontuado existe a possibilidade de
imprecisão. Isso acontece, especialmente, se a pessoa não responder com sinceridade ao
questionário. Mas há situações em que o método usado não gera dados confiáveis. Esse
fenômeno é raro, mas pode ocorrer quando a pessoa não compreende os itens da forma
como foram colocados ou quando confunde os valores de pontuação. Uma terceira
possibilidade é a apuração incorreta dos pontos. De qualquer maneira, é fato que o
Questionário de Avaliação de Feedback oferece dados confiáveis para mais de 90% das
pessoas que respondem às questões.
O gráfico contém uma faixa sombreada em seu topo que representa a pontuação ideal
para cada dimensão. Quem marca pontos nessa área, geralmente já possui grande
habilidade na prática de dar feedback nesse determinado quesito. Caso os resultados
fiquem abaixo desse campo, isso significa que é preciso fazer ajustes e melhorias nas
dimensões em que isso acontece.
O importante é o seu compromisso de aprimorar suas habilidades.
Gráfico de Avaliação de Feedback*
9 9
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
(*) Extraído do livro Preciso Saber Se Estou Indo Bem, Richard L. Williams, Ed. Sextante,
2005.

33
3.1.6 Janela de Johari

Instruções
Não existem respostas “certas” ou “erradas”. A melhor resposta é simplesmente aquela

que mais se aproxima da representação de sua maneira habitual de relacionar-se com os
outros. Seja honesto consigo mesmo. Para cada uma das perguntas deste questionário,
indique qual das alternativas é mais característica, ou representativa, da maneira pela qual
você conduziria a situação descrita. Algumas alternativas podem ser igualmente
representativas de sua conduta. Apesar de existir essa possibilidade, escolha aquela que
mais se aproxime de sua conduta. Para cada pergunta você terá cinco pontos, que pode
em uma das seguintes combinações:
1. Se A é completamente representativa do que você faria e B está totalmente fora de

cogitação, escreva “5” ao lado da letra A e “0” ao lado da letra B, em sua folha de
respostas do questionário.
2. Se A é bastante representativa do que você faria em relação a B, escreva “4” ao lado
da letra A e “1” ao lado da letra B.
3. Se A é somente um pouco mais representativa do que você faria em relação a B,
escreva “3” ao lado da letra A e “2” ao lado da letra B.
4. Cada uma das combinações anteriores pode ser usada de maneira oposta, quando B
é mais representativo que A.
A B
5 0
4 1
3 2
2 3
1 4
0 5
Questionário
1. Se um amigo meu tivesse um conflito de personalidade com um conhecido comum a

nós dois, com o qual fosse importante mantermos boas relações, o que eu faria?
A. ( ) Diria a esse meu amigo que a sua responsabilidade é parcial nos problemas
com o nosso conhecido comum, e procuraria fazê-lo ver de que forma esse conhecido foi
afetado.
B. ( ) Não me envolveria, pois não seria capaz de manter um bom relacionamento
com ambos ao mesmo tempo, uma vez que já teria decidido o caminho que deveria seguir.
2. Se tivesse travado, recentemente, uma disputa acalorada com um amigo, e percebesse

que ele ficara com dúvidas a meu respeito, o que eu faria?

34
A. ( ) Evitaria que as coisas piorassem, chamando a atenção para o seu

comportamento, deixando, entretanto, que as coisas se resolvessem por si mesmas.
B. ( ) Chamaria a atenção sobre o seu comportamento e perguntaria a ele como a
disputa teria afetado nossas relações.
3. Se um amigo começasse a esquivar-se de um relacionamento comigo, provocando

afastamento e separação entre nós, o que eu faria?
A. ( ) Diria-lhe o que penso sobre o seu comportamento e sugeriria que ele também
dissesse o que pensa.
B. ( ) Imitaria a sua conduta e faria com que os nossos encontros fossem rápidos e
esparsos, conforme a sua vontade.
4. Se eu e mais dois amigos estivéssemos conversando, e um deles trouxesse à tona um

problema pessoal meu, envolvendo um terceiro amigo, sem que o outro amigo estivesse
inteirado do problema, o que eu faria?
A. ( ) Mudaria a conversa e insinuaria a meu amigo que fizesse o mesmo.
B. ( ) Informaria a meu amigo que o outro não estava inteirado do problema,
sugerindo-lhe que tratássemos do assunto mais tarde.
5. Se um amigo me dissesse que, em sua opinião, tenho feito coisas que me tornam
menos eficiente do que poderia ser, em minhas relações sociais, o que eu faria?
A. ( ) Pediria que explicasse, detalhadamente, o que ele observou e me sugerisse as
mudanças necessárias.
B. ( ) Ficaria ressentido com as suas críticas e procuraria justificar meu
comportamento.
6. Se um de meus amigos aspirasse um posto em nossa organização para o qual eu não

considerasse qualificado e, se ele fosse indicado para este posto, por decisão do chefe do
nosso grupo, o que eu faria?
A. ( ) Não mencionaria meu receio nem a meu amigo e nem ao meu chefe, deixando
que eles tratassem do assunto de maneira pessoal.
B. ( ) Manifestaria a meu amigo e ao meu chefe, meu receio, deixando que eles
tomassem a decisão final.
7. Se um de meus amigos passasse a ser desleal comigo e com outras pessoas, e

nenhuma delas lhe chamasse a atenção para sua atitude, o que eu faria?
A. ( ) Perguntaria a essas pessoas como estavam encarando a situação, para saber
se elas também consideravam que ele estaria sendo desleal.
B. ( ) Não pediria aos outros a sua opinião sobre nosso amigo, mas esperaria que
eles comentassem comigo.
8. Se estivesse preocupado com alguns assuntos pessoais e um amigo me dissesse que

estava começando a mostrar-me irritado com ele e com os outros, aborrecendo-os a
respeito de coisas sem importância, o que eu faria?
A. ( ) Diria a esse amigo que tenho estado preocupado e, provavelmente, nervoso,
preferindo não ser incomodado por algum tempo.
B. ( ) Escutaria suas queixas e não me preocuparia em explicar-lhe minhas ações.

35
9. Se eu escutasse alguns amigos lançando um boato negativo a respeito de um outro

amigo meu, que poderia prejudicá-lo e se esse meu amigo perguntasse o que sabia a
respeito, o que eu faria?
A. ( ) Diria a esse amigo que nada sabia sobre o assunto, e que ninguém poderia
acreditar de modo algum num boato como esse.
B. ( ) Diria a esse amigo exatamente o que havia escutado, quando e de quem teria
partido o boato.
10. Se um amigo me mostrasse, de fato, que tenho um conflito de personalidade com

outro amigo, com o qual seria importante me dar bem, o que eu faria?
A. ( ) Consideraria seus comentários fora de hora e diria que não desejava discutir
esse assunto.
B. ( ) Falaria sobre o assunto abertamente com ele, procurando determinar de que
forma meu relacionamento com o outro amigo teria sido afetado por essa situação.
11. Se minhas relações com um amigo fossem abaladas por sucessivos conflitos sobre um
problema de importância para ambos, o que eu faria?
A. ( ) Tomaria cuidado nas minhas conversas com ele, para que esse problema não
surgisse novamente e viesse piorar nossas relações.
B. ( ) Assinalaria os pontos de controvérsia que estariam abalando nossa relação,
sugerindo que discutíssemos até conseguir resolvê-los.
12. Se durante uma discussão pessoal com um amigo, sobre seus problemas de
comportamento ele sugerisse, repentinamente, que abordássemos meus problemas e
comportamento da mesma forma como tratamos os seus, o que eu faria?
A. ( ) Trataria de conservar a discussão fora dos meus problemas, dando a entender
que outros amigos, frequentemente, abordam esses assuntos.
B. ( ) Receberia bem a oportunidade de ouvir a opinião a meu respeito e estimularia
seus comentários.
13. Se um amigo começasse a falar sobre os seus sentimentos de hostilidade em relação

a outro amigo, que ele considerasse pouco amável com os outros (e eu estivesse
francamente de acordo), o que eu faria?
A. ( ) Ouviria e também expressaria meus sentimentos, de modo que ele conhecesse
o meu ponto de vista.
B. ( ) Ouviria, mas não expressaria meus próprios pontos de vista e opiniões
negativas, uma vez que ele poderia comentar o que lhe dissera confidencialmente.
14. Se fosse espalhado um boato negativo a meu respeito, e eu suspeitasse de que um

dos meus amigos o teria escutado, o que eu faria?
A. ( ) Evitaria mencionar o problema e esperaria que ele resolvesse me comunicar,
se quisesse.
B. ( ) Correria o risco de ofendê-lo, perguntando-lhe diretamente o que estaria
sabendo sobre o assunto.
15. Se observando um amigo, eu considerasse que ele está agindo de maneira prejudicial
à suas relações pessoais, o que eu faria?

36
A. ( ) Correria o risco de que ele me considerasse um intrometido e lhe diria o que

observei, bem como as minhas reações frente a isso.
B. ( ) Guardaria minhas opiniões para não parecer que interfiro em assuntos que não
são da minha competência.
16. Se estivesse conversando com dois amigos, e um deles, inadvertidamente,

mencionasse um problema pessoal, no qual eu estaria envolvido, mas sem ter
conhecimento, o que eu faria?
A. ( ) Iria pressioná-lo para que me informasse sobre o problema e suas opiniões a
respeito.
B. ( ) Deixaria a critério de meus amigos me informar ou não, dando-lhes opção para
que mudassem de assunto se assim o desejassem.
17. Se um amigo se mostrasse preocupado, começasse, inclusive, a aborrecer-se com

coisas aparentemente sem importância e a irritar-se comigo e com outros sem uma causa
real, o que eu faria?
A. ( ) Trataria esse amigo com muita cautela durante algum tempo, supondo que ele
estivesse com problemas pessoais passageiros, que não seriam da minha competência.
B. ( ) Trataria de falar com ele a respeito e mostraria como seu comportamento
estava afetando as pessoas.
18. Se certos hábitos de um amigo começassem a me desagradar, a ponto de afetar o

prazer que sentia na sua companhia, o que eu faria?
A. ( ) Não lhe diria nada diretamente, mas faria perceber os meus sentimentos,
ignorando-o cada vez que manifestasse os hábitos que me desagradam.
B. ( ) Manifestaria meus sentimentos de maneira aberta e franca, de modo que
pudéssemos manter nossa amizade agradável e com satisfação.
19. Em uma discussão sobre o comportamento social com um de meus melhores amigos,
o que eu faria?
A. ( ) Evitaria mencionar seus defeitos e imperfeições de modo a não ferir seus
sentimentos.
B. ( ) Apontaria seus defeitos e imperfeições de forma que ele pudesse melhorar sua
habilidade no trato com as pessoas.
20. Sabendo que poderia ser designado para um importante cargo dentro de nosso grupo
e percebendo que meus amigos começavam a mudar de atitude comigo, o que eu faria?
A. ( ) Discutiria minhas limitações com meus amigos, a fim de que pudesse descobrir
aspectos nos quais devo melhorar.
B. ( ) Trataria de descobrir sozinho minhas imperfeições, de maneira que pudesse
superá-las.

37
Entendendo os resultados do questionário
No questionário que você acaba de preencher existem 10 perguntas relacionadas com sua
receptividade ao feedback (retorno de informações) de seus amigos ou conhecidos e 10
perguntas relacionadas com sua disposição à auto-abertura para proporcionar feedback a
seus amigos ou conhecidos. Passe a sua pontuação da folha de respostas do questionário
para o quadro abaixo. Uma vez terminado, some os pontos da coluna receptividade ao
feedback e os pontos da coluna disposição à auto-abertura.
Receptividade ao feedback Disposição à auto-abertura

(receber) (dar)
2.B 1.A
3.A 4.B
5.A 6.B A seguir, transfira

os pontos para o
7.A 9.B quadro seguinte.
8.B 11.B
10.B 13.A
12.B 15.A
14.B 17.B
16.B 18.B
20.A 19.B
Total: Total:

38
3.2 Anexos diversos
3.2.1. Dinâmicas para Debate

3.2.1.1 Estudos de Caso
Estudo de Caso 1
A empresa Cristais Brilhante, de médio porte, situada no estado do Mato Grosso, é

composta de 3 filiais, situadas respectivamente nos estados do Rio Grande do Sul, Paraná
e Goiás. Esta empresa é conhecida localmente por apresentar um faturamento satisfatório
no país neste ramo de atividade.
Porém, mesmo estando presente no mercado há décadas, vem apresentando problemas

no departamento de vendas, o que está afetando a lucratividade da empresa. Ao realizar-
se uma análise mais minuciosa da questão, verificou-se que o estado do Rio Grande do Sul
era o principal causador dos problemas apresentados.
Nesta filial, havia um grupo, composto por 12 técnicos de vendas, subordinados a uma
gerente, Sra. Amélia Santos, recém incorporada à equipe, vinda de outro estado. A pessoa
indicada para ocupar este cargo de gerência foi recentemente definida em uma seleção
onde um colaborador experiente, com muito tempo de empresa, e inerente ao grupo, Sr.
Augusto Fleurin, participou e por questões mínimas não foi considerado adequado à função.
Diante da situação, Sr. Augusto, sentindo-se injustiçado, acabou por influenciar

negativamente a equipe, gerando insatisfação quanto à liderança de Sra. Amélia, uma
mulher e sem larga experiência no ramo da atividade em si. Com isso, a equipe
desestabilizou-se, e passou a agir de forma fragmentada, sem uma direção em comum.
Alguns, seguiam Sr. Augusto. Outros, seguiam um integrante em particular, por ter grau
de parentesco com a alta administração, orientava-se através de suas próprias ideias, não
acatando nem as decisões da chefia imediata, nem da liderança concomitante. E ainda,
uma pequena parcela do grupo, estava apoiando a nova gerente, o que parecia não fazer
muita diferença. Assim, a Sra. Amélia não vem atingindo as metas propostas pela alta
administração, e colocando em risco a sua atuação profissional, além das respostas
financeiras da empresa.
Quais as causas que geraram a situação relatada?

O que poderia ser feito para reverter essa situação?

39
Estudo de Caso 2
A empresa Atual Agropecuária, de médio porte, situada no estado do Paraná, é composta

de 4 filiais, situadas no mesmo estado. A empresa Atual dispunha de um gerente
estratégico para as áreas de matrizes, incubatório e produção de frango de corte, num
sistema verticalizado de produção em larga escala. Em cada uma das áreas a empresa
possui um supervisor tático, ou seja um para as matrizes, um para o incubatório e um para
o frango de corte, sendo que cada uma destas equipes conta com equipes operacionais
próprias.
Com a construção de um novo frigorífico, o supervisor de frango de uma das filiais assumiu
mais uma função, necessitando ausentar-se periodicamente de sua equipe original, para
manter-se na outra cidade por um período de 3, 4 dias por semana, justificado por ser um
momento de implantação no novo local, requerendo desta forma uma dedicação maior
momentaneamente.
A equipe operacional, comandada por este supervisor, passou a ter que se auto gerenciar,
já que na maior parte do tempo, ficava sem o seu supervisor. Diante desta situação
precisavam tomar decisões, resolver problemas, além de administrar as tarefas rotineiras.
Com o tempo, a equipe passou a apresentar problemas, cada integrante passou a visualizar
seus próprios interesses, a posição pessoa de cada um passou a prevalecer a profissional,
e a visão sistêmica antes implantada com afinco, passou a não existir mais. Com isso, a
falta de motivação tomou conta do grupo, e alguns, por conta disto, até desligaram-se da
empresa, transferindo-se para a concorrente.
Sem opção, e não sabendo como agir o gerente estratégico assumiu a liderança do grupo,
ficando sobrecarregado em termos de atribuições e tendo que tomar decisões muitas vezes
sem a devida segurança, arriscando o resultado financeiro da empresa.
Quais as causas que geraram a situação relatada?

O que poderia ser feito para reverter essa situação?

40
3.3 Referências bibliográficas

GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1995.
JALOWITZKI, Marise. Manual Comentado de Jogos e Técnicas Vivenciais. Porto Alegre:
Sulina, 1998.
MOSCOVITI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14ª ed. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2004.
MOSCOVITI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8ª ed. Rio de
janeiro: José Olympio, 2004.
RICHARD, Williams. Preciso saber se estou indo bem: uma história sobre a importância
de dar e receber feedback. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.

41
4. SLIDES

01 Apostila Liderança e Equipes

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 5

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ............................................................................ 6

 liderar equipes de trabalho em ambientes dinâmicos;

1.2 Carga horária total

- perceber a importância do autoconhecimento, relacionamentos e feedback;

Liderança e gestão de equipes

1.4 Conteúdo programático

tópicos de conteúdo objetivos de aprendizagem

1. Liderança em tempos de mudança ▪ compreender os desafios da liderança em

2. Teorias e abordagens para a

Liderança e gestão de equipes

4. Liderança e motivação ▪ compreender a aplicabilidade das teorias

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia Básica

1.8 Bibliografia complementar

Liderança e gestão de equipes

Curriculum vitae do professor

Liderança e gestão de equipes

2. TEXTO PARA ESTUDO

Liderança e gestão de equipes

3.1.1 Análise de Dominância Cerebral

Nosso cérebro e nossas aptidões

Hemisfério Esquerdo Hemisfério Direito

lógica - valor à matéria intuição - sensações - emoção

valor - censura - planejar espontaneidade -

matemática - estatística tristeza – espiritualidade - ousar

objetividade - certo/errado arriscar - subjetividade -

ações calculadas - ter viver o momento - ser - alegria

preconceito - linguagem verbal visão generalista - prazer

Esta análise repassa informações referentes à sua tendência em utilizar mais um

1. Eu prefiro aulas e seminários:

Liderança e gestão de equipes

a) onde eu escuto uma autoridade no assunto

2. Com relação a palpites e intuições:

4. Quando quero lembrar-me de endereços, nomes ou itens novos , eu geralmente:

5. Quando estou tomando notas, eu escrevo em letras de forma

6. Eu prefiro tipos de aulas:

7. Quando estou lembrando ou pensando em algo, me dou melhor com:

8. Quando recebo instruções, eu prefiro:

Liderança e gestão de equipes

14. Sinto-me "mareado" em carros e barcos:

16. Eu prefiro aprender:

17. Aprendo melhor com professores que:

18. Sou bom para explicar as coisas:

Liderança e gestão de equipes

19. Prefiro resolver problemas:

20. Prefiro lidar com:

21. Divagar (deixar o pensamento fluir) é:

22. Prefiro aulas onde eu:

23. Com relação à linguagem corporal:

24. Na escola, eu preferia:

26. Quando me comunico com os outros prefiro estar:

Liderança e gestão de equipes

28. Gosto que minhas aulas ou trabalho sejam:

30. Quando leio eu prefiro:

31. Quando leio eu prefiro:

32. Gosto de:

33. Eu acho mais excitante

34. Eu sou habilidoso para:

35. Eu sou bom para:

36. Eu guardo bem fisionomias