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GESTÃO DE PESSOAS E
TALENTOS

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Gestão de pessoas e talentos
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Regina, Márcia, 2020.

Gestão de Pessoas e Talentos - Jupiter Press - São Paulo/SP.
19 páginas.

Palavras-chave: gestão de pessoas e talentos; conceitos de liderança; estilos

de liderança

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Gestão de pessoas e talentos
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................4
1. LIDERANÇA: CONCEITOS, ESTILOS, PAPÉIS E CONTEXTO............................................5
1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA.................................................................................................5
1.2 PRINCIPAIS ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................5

s
1.3 PRINCIPAIS PAPÉIS DO LÍDER.............................................................................................7
1.4 CONTEXTO DA LIDERANÇA.................................................................................................8
1.5 PIPEPILINE DA LIDERANÇA..................................................................................................9
2. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS......................................................................................10
TEORIA X E Y: MC GREGOR..........................................................................................................10
TEORIA X: PREMISSAS.....................................................................................................................10
MASLOW..................................................................................................................................................11
ALDERFER...............................................................................................................................................11
2.1 PRINCIPAIS TEORIAS DE PROCESSO.............................................................................12
2.2 TEORIA DE ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DE LOCKER
E LATHAM...............................................................................................................................................12
FRUSTRAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO.................................................................13
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO: NOVAS GERAÇÕES.....................14
2.3 SISTEMAS GAMIFICADOS:....................................................................................................14
3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL..................................................................................15
3.1 AS IMAGENS DAS ORGANIZAÇÕES SEGUNDO MORGAN..............................15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................19

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INTRODUÇÃO

Alguns Estilos de Liderança se destacam como a Liderança Situacional,

Liderança Transformacional, a Liderança Positiva. O primeiro estilo é importante
porque a cada nível de maturidade ou perfil dos de seus liderados ou equipes, o
líder adota uma forma adequada para liderar o que pede a situação. No segundo
estilo, o Líder Transformacional é relevante para as mudanças que organizações
necessitam implementar e muitas delas de maneira radical como mudanças
culturais. Neste caso, as Lideranças Transformacionais são necessárias para
quebrar estas velhos paradigmas e oxigenar a Cultura Organizacional como novos
valores. O terceiro estilo é a Liderança Positiva que impulsiona resultados, pois seu
foco são nos pontos fortes do desempenho do liderado e nas condições de Clima
Organizacional para que este deixe as pessoas livres para criar e inovar e errar,
a ênfase do Líder Positivo deve ser na motivação dos liderados e nas diferentes
estratégias que a liderança pode adotar para alavancar resultados e reter talentos.

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1. LIDERANÇA: CONCEITOS, ESTILOS, PAPÉIS E

CONTEXTO

1.1 CONCEITOS DE LIDERANÇA

Conceitos de liderança Opinião de experts em liderança

Dizia que a liderança podia ser
nata ou aprendida, portanto
Drucker(1996)
um gerente deve procurar
qualificação criar a capacidade
de identificar como motivar sua
equipe de uma forma consistente,
para que essa produza sempre
além das expectativas.

Liderar é a capacidade de
influenciar as pessoas para o James Hunter-
bem, fazendo com que estas
contribuam com entusiasmo de O monge e o executivo
preferência com o coração, a
mente, a criatividade, a excelência
e outros recursos. E se tornem as
melhores do que podem ser.

Tabela 1 – Conceitos de liderança

Fonte: autor

1.2 PRINCIPAIS ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança Autocrática
• O líder fixa as diretrizes sem a anuência ou participação do grupo;
• O líder determina as providências para a execução das tarefas e divide as
tarefas para cada componente do grupo Logo os membros não podem
escolher seus companheiros de trabalho;
• O líder distorce o feedback na forma de elogios e críticas conforme
opiniões pessoais;
• As diretrizes são discutidas e decididas pelo grupo numa Gestão
Participativa. Sendo o grupo apenas estimulado e assistido pelo líder;
As providências para atingir os objetivos são definidas pelo grupo, e o líder
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apenas aconselha ou sugere alternativas para grupo escolher. A divisão

das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade para
escolher também suas parcerias de trabalho. O líder considera-se mais
um membro do grupo num senso de igualdade; O líder é objetivo limita-
se aos fatos quando fornece feedback (elogios e críticas).

Liderança Situacional: Hersey e Blanchard

A Liderança Situacional é aquela onde o Estilo de Liderança vai variar
conforme a maturidade do liderado e da situação. Ou seja, não há um estilo de
liderança genérico para todas as situações, porém há situações e estilos diferentes
de liderança.

Liderança Autêntica
Este perfil não baseia-se em estilos de liderança de outros líderes, pois
apresenta estilo próprio conforme experiências ( Histórias de vida ) e Valores
(Educação) e o caráter do líder em questão, por isso a expressão líder autêntico.

Liderança Positiva
É um estilo que cria um ambiente positivo ( Clima Organizacional Positivo)
visando a produtividade e a motivação de seus liderados e aproveitamento do
potencial de criatividade e inovação do capital intelectual da organização. Usa
como estratégias as emoções positivas: bom relacionamento com seus liderados,
compreensão e apoio mútuo e elogios.

Liderança Transformacional
É um estilo que inspira os liderados e que alcança resultados pelo exemplo.
Neste estilo, o líder consegue engajar as pessoas à mudança de modo que os
liderados irão se movimentar de ponto A (presente) a um ponto B (futuro).

Liderança Servidora
O líder é comparado a um servo ou garçom, cuja função é servir seus liderados
em relação aos recursos e competências necessários ao bom desempenho do
trabalho. Conforme a Liderança Servidora o líder vai servir ao invés de ser servido.

Liderança Estratégica
O Líder Estratégico atua para manter a saúde de sua equipe e organização
a longo prazo, além de comunicar no sentido esclarecer a importância de cada
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integrante de sua equipe no alcance da estratégia organizacional . Esse estilo de

liderança visa atender o Planejamento Estratégico da Organização.

1.3 PRINCIPAIS PAPÉIS DO LÍDER

Todos os gerentes de linha são gestores de pessoas, portanto as funções dos
gerentes ou líderes são complexas pelos múltiplos papéis que devem exercer
junto das equipes de trabalho.

➢ Usar a Inteligência Emocional para se autoconhecer (sabendo administrar

suas emoções) e exercendo sua aptidão social. De acordo como Goleman,
o Pai da Inteligência Emocional, a mesma é composta por 5 características:
Autoconhecimento, Autocontrole, Automotivação, Empatia e Sociabilidade ou
Aptidão Social;

• Formar e Desenvolver Equipes ;

• Líder Multicultural;
• Agente de Mudanças, facilitador;
• Tornar as mudanças efetivas;
• Porta voz da organização: Comunicação;
• Negociador de conflitos interpessoais e intragrupais e intergrupais;
• Avaliador de desempenho e potencial;
• Fornecer Feedback Constante;
• Desenvolvimento de Talentos;
• Avaliadores de Perfil ( Assessment);
• Função Pedagógica e Coaching : maneјo de equipes (capacidades,
habilidades e competências) e alinhamento destas com as diretrizes
estratégicas das organizações;
• Gestor de Carreiras;
• Dar poderes ( Empowerment ou Empoderamento ou Delegação);
• Construtor dos Resultados em Equipe;
• Líder Positivo criando um clima organizacional de entusiasmo na busca
das metas da equipe ou melhorias em desempenho da mesma;
• Incentivador da Gestão do Conhecimento, do Intraempreendedorismo
da Criatividade e da Inovação dentro da sua área de atuação, equipe ou
organização, de modo a oferecer liberdade, interações (disponibilizando
estruturas e sistemas de trabalhos mais flexíveis) tolerância a erros, apoio
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e incentivo à colaboração dentro e fora das organizações e reconhecendo

as novas ideias;
• Retenção de Talentos.

FEEDBACK: O LÍDER E AS TÉCNICAS

Feedback, pode ser positivo ou negativo, isto é, um elogio ou uma crítica.
A ausência de feedback, prejudica a motivação, porque um colaborador sem
feedback não sabe se está fazendo um bom trabalho tão pouco se sente
reconhecido e valorizado.
Feedback Sanduíche
Carreira Etc (2013) explica sobre o funcionamento da Abordagem do
Feedback Sanduíche: você coloca um recheio de feedback negativo no meio
de duas fatias de feedback positivo. É um método bastante comum, mas acaba
prejudicando tanta a eficácia do feedback quanto a qualidade do relacionamento
entre vocês..( avaliador-avaliado).
Feedback 3X1
Nesta técnica o gestor para dar um feedback negativo usa primeiramente
três feedbacks positivos. Ou seja, para uma crítica ou bronca que vai se passar o
gestor emite previamente três elogios.

1.4 CONTEXTO DA LIDERANÇA

As lideranças se deparam com muitos desafios e a necessidade de mudanças
constantes impostas pelo ambiente externo às organizações e isso exige das
lideranças habilidades para motivar as pessoas ao engajamento e mudança de
fato.

Mudanças
O Estilo de Liderança mais demandado neste caso é a Liderança
Transformacional sobretudo em situações que exigem mudanças radicais.

Crise Econômica
A crise econômica está impondo as organizações brasileiras mudanças
dolorosas com reduções de custos inclusive demissões. O Estilo de Liderança
Autêntico pode contribuir deixando transparente os desafios e as preocupações
das lideranças de modo que consigam o apoio das pessoas e a união na divisão de
dificuldades.

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O maior desafio para as organizações é o mapeamento e preparação de

lideranças, logo estas organizações passam por uma crise pela escassez de pessoas
preparadas para o exercício da liderança em vários níveis de complexidade.

1.5 PIPEPILINE DA LIDERANÇA

Ram Charan criou o “Pipeline de Liderança” que é uma proposta de
desenvolvimento da liderança em vários aspectos e graus de complexidade.

Pipeline da Liderança: metodologia de desenvolvimento de lideranças

Fotografia 2: Pipeline da liderança

Fonte: adaptado de Charan, Drotter e Noel (2009)

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2. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

TEORIA X E Y: MC GREGOR
“O trabalho é em si mesmo é desagradável para a maioria das pessoas.”
“O trabalho é tão natural como lazer, se as condições forem favoráveis.”

TEORIA X: PREMISSAS
As pessoas são preguiçosas e necessitam ser dirigidas;
✓ cidadão médio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for permitido,
O
não trabalhará;
✓ Assim sendo, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e
ameaçadas com punições para que realizem o esforço necessário para que uma
organização alcance seus objetivos.
As pessoas são criativas e devem receber responsabilidades;
Que a utilização de esforços físicos e mentais pelas pessoas são tão naturais
quanto num jogo ou no lazer, isto é, o cidadão típico não desgosta do trabalho;
Controle externo e ameaças de punição não são as únicas formas de canalizar
o trabalho para a realização dos objetivos de uma empresa.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Maslow defende que as pessoas são motivadas por 5 níveis de necessidades
que ele denominou de Hierarquia de Necessidades, logo segundo o autor, à
medida que um nível de necessidade é satisfeito a pessoa passa a ser motivada
pelo próximo nível de necessidade.

Fotografia 3: Hierarquia das necessidades

Fonte: estrategiaemercado.blogspot

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PRINCIPAIS TEORIAS DE CONTEÚDO

Teoria de ERG de Alderfer
A sigla ERG significa Existence ( Existência), Relatedness ( relacionamentos)
e Growth ( Crescimento).
Alderfer contrapõe a lógica de Maslow, porque para Alderfer as necessidades
não são necessariamente hierarquizadas ou satisfeitas de maneira ordenada da
mais básica para as demais superiores , pois uma pessoa pode apresentar como a
satisfeita a necessidade de auto realização sem ter as necessidades fisiológica e a
de segurança satisfeitas inicialmente. Logo, para Alderfer as necessidades podem
ser satisfeitas simultaneamente.
Alderfer fazendo oposição à Maslow
Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzbergw
De acordo com Herzberg a motivação humana depende de dois fatores:
Fatores Higiênicos e Motivacionais. Para Diniz(2013) os Fatores Higiênicos
podem ser exemplificados como: condições de trabalho (conforto), políticas da
organização e administração, benefícios, salários, segurança no cargo. Noutro
prisma, Diniz (2013) cita alguns fatores que classifica como Fatores Motivacionais
que são: reconhecimento ( elogios), oportunidades de crescimento, delegação
de responsabilidades, autonomia (empoderamento ou delegação), promoção,
uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliação
relacionada com eles, possibilidade de realização.

MASLOW ALDERFER

Necessidades Necessidades de
Fisiológicas e de Existência
necessidades de
segurança

Necessidades
Sociais e Necessidades de
Necessidades de Relacionamento
Estima

Necessidades de Necessidades de
Auto realização Crescimento

Tabela 4: Principais teorias de conteúdo

Fonte: autor

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2.1 PRINCIPAIS TEORIAS DE PROCESSO

Teoria da Equidade de Adams
Também intitulada como Teoria do Equilíbrio, pois defende que se duas
pessoas empregarem o mesmo nível de esforço, estas devem receber a mesma
recompensa.
Nível mais elevado de motivação segundo Vroom depende das seguintes
condições:
➢ alência Elevada: a pessoa valoriza aquilo que organização tem para lhe
V
oferecer
I➢ nstrumentalidade Elevada, o empregado percebe que tem que alcançar um
nível elevado de desempenho para obter os resultados que pretende e;
➢ xpectativa Elevada, que consiste em acreditar que um esforço elevado
E
permitirá o alcance do resultado desejado.
Teoria das Expectativas de Vroom
Para Vroom a base do comportamento é a escolha entre as alternativas. Trata-
se de uma escolha consciente, orientadas pela percepção, formação e as crenças
das pessoas. Fernandes(2012) ressalta que: a pessoa entende que o esforço se
transforma em desempenho e em alcance dos resultado desejados.

2.2 TEORIA DE ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DE LOCKER E

LATHAM
Conforme esta teoria a definição dos objetivos é a principal fonte de
motivação. Neste caso, os objetivos são estabelecidos a partir de: crenças sobre
como poder alcançar os objetivos, lembranças de desempenhos anteriores e o
julgamento sobre o que é mais apropriado para cada situação.
De acordo com as teorias de processo o comportamento humano é movido
por crenças e expectativas que indivíduos possuem. Enquanto as teorias de
conteúdo tem ênfase nas necessidades que motivam os empregados, as teorias
de processo ao invés visam investigar como o comportamento é dirigido, mantido
e ativado

Teoria do Reforço de Skinner

Fonseca (2012) afirma que para Skinner todo comportamento depende
de suas consequências. Desta forma, para o autor as consequências de
comportamentos passados afetam ações e comportamentos futuros
Segundo Skinner quando uma atitude de empregado resulta em satisfação e
sucesso numa perspectiva de Reforço Positivo, este vai procurar repetir o mesmo
comportamento visando novo sucesso.
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4 Categorias- Reforço de Skinner

Reforço Positivo: Os comportamentos desejáveis são reforçados por uma
consequência positiva que tende a ser designada de recompensa. Aumentos
salariais, elogios públicos perante os colegas, prêmios de produtividade e
promoções.

Fuga: quando determinado comportamento pode prevenir um estímulo

nocivo ou prejudicial é designador de fuga. O indivíduo altera o seu comportamento
no sentido evitar determinadas consequências desagradáveis como, a crítica pela
superior hierárquico por ter chegado atrasado.

Extinção: é método que ajuda a reduzir e a enfraquecer os comportamentos

indesejáveis. Ausência de reforço de comportamentos indesejáveis de forma que
estes comportamentos dimunuem ou eventualmente desaparecem.

Punição: atribuição de uma consequência nociva ou prejudicial a

comportamento indesejável. Parte-se e do pressuposto de que tal como as
recompensas fortalecem o comportamento, a punição enfraquece-o .

FRUSTRAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Frustação trata-se de estar em uma profissão, cargo ou ambiente de trabalho
onde o empregado não consegue realizar suas expectativas como: não estar na
função desejada, não ter autonomia, não receber o reconhecimento por suas
produções, não ser recompensado como merece com incrementos salariais
não ter oportunidades de crescimento, ou não ter relacionamentos positivos e
qualidade de vida.

Fotografia 5: Frustação no ambiente de trabalho

Fonte: https://www.imagemdailha.com

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MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO: NOVAS GERAÇÕES

Logo, considerando as demandas das novas gerações, os gestores precisam
rever a estrutura organizacional e de cargos, seus estilos de liderança, o sistema
de recompensas e sobretudo o ambiente de trabalho para que se torne mais
agradável, positivo ou feliz, participativo, aberto à interação ou à colaboração
favorecendo o trabalho em equipe. Algumas evidências de frustação ou falta de
motivação no trabalho são os elevados índices de absenteísmo ou rotatividade
nas organizações.

GAMIFICAÇÃO PARA MOTIVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

O uso dos Jogos de Empresas visando a atração, a motivação e
desenvolvimento de talentos. Inclusive as lideranças podem adotar a Gamificação
para motivar e desenvolver os seus liderados.

2.3 SISTEMAS GAMIFICADOS:

Fotografia 6: Sistema de gamificação

Fonte: https://sertms.com

• ➢ Desafios
• ➢ Feedback ( Pontuação),
• ➢ Status e
• ➢ Recompensas

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3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

3.1 AS IMAGENS DAS ORGANIZAÇÕES SEGUNDO MORGAN

Organizações vistas como Máquina:
Morgan (2002,p.51) destaca as peculiaridades das organizações
mecanicistas como: “abordagens mecanicistas criam formas organizacionais que
têm dificuldade de se adaptar à mudança. Como as máquinas, as organizações
mecanicistas são planejadas para atingir determinadas metas. Elas não são
planejadas para fazer inovações. Portanto, estas organizações possuem uma
estrutura fechada e estática.

Organizações vistas como Organismos Vivos:

São organizações que funcionam como um sistema aberto, considerando
as interferências do ambiente externo e reconhecendo as necessidades de
mudanças para adaptar-se às demandas ambientais. Morgan(2002,p.59)
ressalta que: “ um sistema aberto é aquele em que existe uma troca constante
com o ambiente”. Morgan (2002, p.53) acrescenta explicando que: “a metáfora
ajuda-nos a entender as organizações como conglomerados de seres humanos,
negócios e necessidades técnicas inter-relacionados.

Organizações vistas como Cérebros:

Morgan( 2002) explica que a partir deste ponto de vista, as organizações
apresentam capacidade de auto-organização e regeneração, ou seja, a ideia é de
organizações que funcionam como cérebros holográficos. O autor explica o uso
desta metáfora da seguinte forma: “pense num disco holográfico quebrado, onde
qualquer parte pode ser usada para regenerar as informações contidas no todo.

Organizações vistas como Cultura:

Morgan (2002, p136) assinala que: “entendemos que desdobramentos
em qualquer organização são um reflexo do que está nas mentes das pessoas.
Notamos que enquanto algumas culturas corporativas podem ser uniformes e
fortes, outras são fragmentadas pela presença de subculturas. Percebemos que
a organização se baseia em significados compartilhados que permitem que as
pessoas se comportem de maneira organizada.

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Organizações vistas como Sistemas Políticos:

Na visão de Morgan (20202) “quando examinamos as organizações por meio
das lentes da política, os padrões de interesses concorrentes, conflitos e jogos
de poder dominam a cena. Vemos a organização e a administração como um
processo político”. O autor (2002) explica que: “ identificamos diferentes estilos
de governo. Vemos como a organização torna-se politizada devido a interesses
divergentes de indivíduos e grupos.”

Organizações vistas como Prisões Psíquicas:

Morgan (2002,p.215) acrescenta que: “compreendemos que as forças
psíquicas podem agir como dimensões ocultas da organização que encorajam
ou bloqueiam a inovação. Prestamos especial atenção como atitudes congeladas
e forças inconscientes podem fazer com que as pessoas resistam à mudança
organizacional”.

Organizações vistas como Fluxos e Transformação:

Por meio desta metáfora. Morgan (2015,p250) revela a lógica da mudança
organizacional, concluindo que: “vemos que forças sistêmicas profundas estão
prendendo as organizações ao status quo ou dirigindo sua transformação”.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional representa a identidade única de uma instituição, e
esta inicia sua formação orientada por visões e valores de seus fundadores. Uma
cultura pode ser classificada como forte ou fraca, ou seja, quando seus valores são
seguidos e norteiam o comportamento dos funcionários, logo esta é vista como
forte.
As resistências benéficas em relação à cultura vigente são chamadas de
subculturas, pois neste caso as pessoas não concordam com os valores e podem
com a crítica contribuir para mudanças construtivas, entretanto, a contracultura
é a resistência maléfica que caracteriza-se em fazer oposição aos valores
organizacionais com a desobediência e provocando conflitos abertos.

O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu

ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para se-
rem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
( Schein, 1991).

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CULTURA ORGANIZACIONAL: DIMENSÕES

Dubrin (2006) aponta 8 dimensões que exercem influência na Cultura
Organizacional que são:
✓ Valores: os valores são a base de qualquer cultura organizacional. A filosofia
da empresa é expressa por meio de valores, e estes guiam o comportamento
diário.
✓ Histórias organizacionais com significados subjacentes: Em muitas
organizações ocorre a prática da circulação de histórias para reforçar os princípios
que a gerência executiva considera importantes.
Mitos: São narrativas dramáticas ou eventos imaginados sobre a história
da empresa. Eles contribuem para a formação de lendas dentro da empresa,
ajudando a unificar os grupos, podendo gerar vantagens competitivas;
Grau de estabilidade: Uma empresa dinâmica, que opera em ritmo acelerado,
tem uma cultura diferente de uma empresa estável, que opera em ritmo lento.
Alocação de recursos e recompensas: O modo como o dinheiro e os outros
recursos são alocados exerce uma influência fundamental sobre a cultura.
✓ itos e rituais: Uma parte da cultura de uma empresa é formada por suas
R
tradições ou ritos e rituais. Os exemplos incluem as reuniões regulares da equipe,
banquetes de celebração de aposentadoria e recepções para visitantes ilustres.
Senso de propriedade: Quando os empregados são encorajados a agir
e pensar como donos. Uma cultura de propriedade inclui o crescimento da
lealdade, a melhoria do esforço de trabalho e o alinhamento dos interesses dos
funcionários com os da empresa.
Espiritualismo coorporativo e espiritualidade organizacional: o primeiro
ocorre quando a gerência é igualmente preocupada com o bem estar dos
funcionários e com o lucro. Já a espiritualidade organizacional se refere ao fato de
os trabalhadores, em todos os níveis, acreditarem em algo maior que eles mesmos,
além da religião.

CLIMA ORGANIZACIONAL
A produtividade das organizações são determinadas por dinâmicas sociais
do seu Clima Organizacional. Por exemplo, as amizades no trabalho podem ser
benéficas gerando motivação nas pessoas, retenção de talentos e bons resultados
para a organização, portanto existem organizações que por meio de suas políticas
internas estimulam os funcionários a se conhecerem e a se relacionarem.

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No contexto atual, alguns gestores estão preocupados em proporcionar

um Clima Organizacional de Felicidade no sentido de atrair e reter os melhores
talentos. Neste caso, vale destacar a importância de Lideranças Positivas que por
meio de emoções positivas conseguem o engajamento e resultados, já que o
foco deste estilo são: elogios, aspectos positivos do desempenho dos liderados
que são valorizados e bom relacionamento entre líder e liderados.

No outro prisma, as organizações tradicionais ou burocráticas que ainda não

consideram as pessoas como Capital Intelectual ao invés adotam controle social
ou elementos sabotadores que resultam em efeitos colaterais como: problemas
de Clima Organizacional, como perdas em motivação, absenteísmo, rotatividade,
desligamentos revelados pela Pesquisa de Clima.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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caso em um hospital privado com características de inovação no município
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CARPILOVSKY, Marcelo Pomeramiec et al.

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c a r r e i r a e tc . b l o g s p o t . c o m . b r / 2 0 1 3 / 0 5 / a - i n e f i c a c i a - d o - f e e d b a c k -
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Transacionais e Transformacionais em uma organização pública: um estudo
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DINIZ, Arthur. Teorias para a motivação. http://www.rh.com.br/Portal/

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DUBRIN, A. J. Fundamentos de Comportamento Organizacional. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

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Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro

Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos
Revisão pedagógica: Camila Martins
Design editorial/gráfico: Trayce Melo

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