Índice

1. Introdução..............................................................................................................................1

1.2. Objetivos.............................................................................................................................1

1.2.1. Geral.................................................................................................................................1

1.2.2. Específicos.......................................................................................................................1

1.3. Metodologia........................................................................................................................1

2. Revisão de Literatura.............................................................................................................2

2.1. Conceito de Liderança.........................................................................................................2

2.2. Teoria dos Traços................................................................................................................2

2.3. Teorias Comportamentais...................................................................................................3

2.3.1. Estudos da Universidade Estadual de Ohio.....................................................................3

2.3.2. Estudos da Universidade de Michigan.............................................................................4

2.3.3. O Grid Gerencial..............................................................................................................4

2.3.4. Teoria das Contingências.................................................................................................5

2.3.5. A teoria situacional de Hersey e Blanchard.....................................................................6

2.3.6. Teoria da Troca entre Líder e Liderado...........................................................................7

2.3.7. Teoria da meta e do caminho...........................................................................................7

3. Conclusão...............................................................................................................................9

4. Referências Bibliográficas...................................................................................................10
1. Introdução
O presente trabalho está inserido na cadeira de Comportamento e Liderança, e tem como
tema Liderança, onde iremos abordar sobre a liderança que é a capacidade de influenciar um
grupo para alcançar metas. Para o desenvolvimento do trabalho, o grupo fará o estudo da
abordagem básica para a determinação do que faz um líder eficaz, trazendo o conceito de
liderança, teorias dos traços, teorias comportamentais e teorias das contingências.

1.2. Objetivos

1.2.1. Geral
 Analisar as abordagens básicas sobre a liderança.

1.2.2. Específicos
 Conceituar a liderança;
 Identificar as teorias dos traços;
 Identificar a teoria comportamentais;
 Identificar teoria das contingências.

1.3. Metodologia
Para a realização do trabalho, o grupo recorreu a pesquisa bibliográfica que segundo Marconi
e Lakatos (1992), consiste no levantamento de toda a bibliografia já publicada em forma de
livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita, onde baseou-se na busca de
informações já elaboradas e publicadas.

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2. Revisão de Literatura

2.1. Conceito de Liderança

Liderança é a capacidade de influenciar e motivar os outros a alcançar os objectivos comuns
(Kotter).

“Acredito que a liderança envolva ajustar o comportamento do líder para ajudar os seguidores
a alcançarem seus objetivos, fornecendo orientação e suporte adequado, alem de motivá-los e
adaptar os estilos de liderança as necessidades da situação” (House).

Definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A

origem dessa influência pode ser formal, como a que e conferida por um alto cargo. Com
essas posições subentendem um certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel
de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são administradores
e nem todos os executivos são líderes. O facto de a organização conferir aos seus executivos
alguns direitos formais não lhes segura a capacidade de liderança eficaz. A liderança não
sancionada, aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura
organizacional, geralmente e tão importante quanto a influência formal, ou até mais. Em
outras palavras os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação
formal.

2.2. Teoria dos Traços

Quando Margaret Thatcher era primeira-ministra de Grã-Bretanha, costumava a ser enaltecia
por sua capacidade de liderança. Ela era descrita como confiante, portadora de uma vontade
de ferro, determinada e decidida, estes termos se referem aos traços de personalidade. Ao
utilizar estes traços para descreve-la, seus críticos e defensores, talvez sem darem conta,
tornaram se seguidores das teorias de traços.

Há muito tempo a mídia tem seguidores das teorias dos traços, que diferenciam líderes dos
não líderes com base nas qualidades e características pessoais das quais consta o carisma,
coragem e entusiasmo.

Muita das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança
deram em nada. Por exemplo, uma revisão de 20 trabalhadores nessa linha, feita no final dos
anos 60, identificou quase 80 traços de liderança, mas apenas 5 eram comuns a quatro ou
mais estudos. Por volta dos 90, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia
dizer e que os sete traços seguintes param serem diferenciados os líderes de não líderes:

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ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência,
elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho.

Mas, a capacidade de prever a liderança a partir desses traços continua modesta.

É importante realçar que as teorias dos traços no estudo da liderança baseiam se nas
características pessoais do líder.

2.3. Teorias Comportamentais

2.3.1. Estudos da Universidade Estadual de Ohio

As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas resultaram de uma
pesquisa iniciada no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os pesquisadores
buscaram identificar dimensões independentes do comportamento dos líderes. Começando
com mais de mil dimensões, foram afunilados a lista até chegar a duas categorias que são
substancialmente responsáveis por boa parte do comportamento de liderança descrito por
funcionários. Eles chamaram essas duas dimensões em Estrutura de Iniciação e
Consideração։

 Estrutura de Iniciação- se refere a extensão em que um líder e capaz de definir e

estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objectivos.
Isso inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e
as metas. O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como
alguém que “delega tarefas específicas aos membros do grupo’’, “espera que os
trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “enfatiza o
cumprimento dos prazos”.
 Consideração- é descrita como a extensão em que uma pessoa e capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito as ideias
dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demostra
preocupação com o bem-estar, conforto, status e satisfação dos seus liderados. Um
líder com alto grau de consideração pode ser descrito como alguém que ajuda os seus
funcionários em seus problemas pessoais, e amigável e disponível e trata como iguais
todos os subordinados.

Muitas pesquisas baseadas em essas definições, indicam que os líderes com alto grau de
estrutura de iniciação e consideração costumam a obter altos índices de desempenho e
satisfação dos funcionários com maior frequência do que aqueles com baixa pontuação em

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uma dessas dimensões ou em ambas. Contudo, o estilo Alto-Alto nem sempre tem
consequências positivas. Por exemplo o comportamento de liderança caracterizado pelo alto
grau de estrutura de iniciação leva a maiores índices de reclamações, absentismo e
rotatividade e os índices mais baixos de satisfação entre os trabalhadores que executam
tarefas rotineiras. Os estudos demostram que alto grau de consideração esta negativamente
relacionada a avaliação do desempenho do líder por seus superiores.

2.3.2. Estudos da Universidade de Michigan

O grupo de Michigan chegou a duas dimensões do comportamento de liderança, que foram
chamadas de "Orientação para o funcionário e orientação para a produção". Os líderes vistos
como orientados para os funcionários foram descritos como enfatizadores das relações
interpessoais, demostravam interesse pessoal nas necessidades dos seus funcionários e
aceitavam as diferenças entre os membros dos grupos. Os líderes orientados para a produção,
por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos tecnos e práticos do trabalho-sua principal
preocupação estava na execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio
para atingir um fim.

2.3.3. O Grid Gerencial

Estudos Escandinavos

Pesquisadores da Finlândia e da Suécia, começaram a reavaliar se existem mesmo apenas

duas dimensões para capturar a essência de comportamento e liderança. A premissa básica e
que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes devem exibir um comportamento
orientado para o desenvolvimento. Esses seriam líderes que valorizam a experimentação,
buscam novas ideias, geram e implementam mudanças.

Os pesquisadores escandinavos fizeram uma revisão dos dados originais da pesquisa de Ohio.
Descobriram que aqueles pesquisadores haviam excluído itens de desenvolvimento tais como
“busca de novas formas de fazer as coisas”, “criar novas abordagens para os problemas” e
“encorajar as pessoas a iniciarem novas actividades”. Mas esses itens, naquela época não
tinham muito haver com a liderança eficaz. Segundo os pesquisadores escandinavos, isso se
deve ao facto de o desenvolvimento de novas ideias e a implementação de mudanças não
serem factores críticos naquele momento. No ambiente dinâmico de hoje, a realidade e outra
e, por isso, os pesquisadores conduziram novos estudos para descobrirem a existência de uma

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terceira dimensão- a orientação para o desenvolvimento, relacionada com a liderança eficaz.
Essa evidencia e positiva. Trabalhando com amostras de líderes na Finlândia e na Suécia, os
pesquisadores encontram embasamento significativo de que o comportamento de liderança
orientado para o desenvolvimento e uma dimensão separada e independente.

2.3.4. Teoria das Contingências

A possibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as
influências da situação. A relação entre o estilo de liderança e eficácia sugere que, sobre a
condução a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y e mais indicado para situação
b,e o estilo z mais apropriado para a situação c, mas o que seriam essas situações a, b e c?
uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende da situação, outra é ser capaz de
identificar essas condições situacionais. Algumas abordagens para identificação de variáveis
situacionais básicas tiveram mais sucesso que outras e, assim, receberam amplo
reconhecimento. Vamos consideram quatro delas:

 O modelo de Fiedler;
 A teoria situacional de Hersey e Blanchard;
 A teoria da troca entre líder e liderado e;
 Os modelos de meta e caminho e de participação e liderança.

O modelo de Fiedler

O modelo de contingência de Fiedler propõe que a eficácia do grupo depende da adequação

entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.

Identificação do estilo de liderança

Fiedler acredita que um factor essencial para o sucesso e o estilo de liderança do indivíduo.
Assim. Ele começa por tentar descobrir qual é o estilo básico. Fiedler elaborou o questionário
do colega menos preferido (LPC) para esse fim. Seu propósito e avaliar se uma pessoa é
orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.

Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa e fixo. Como
mostraremos a seguir, isso e importante porque significa que, se uma situação requerer um
líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança e orientada para o
relacionamento, ou asituação terá de ser modificada ou o líder substituído para se obter
eficácia optima.

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Definindo a situação

Depois que o estilo básico de liderança individual for avaliado por meio do questionário LPC,
será necessário adequar a pessoa a situação. Fiedler, identifica três dimensões contingenciais
que, na sua opinião, define os factores situacionais básicos que determinam a eficácia de
liderança. São elas as relações entre líder e liderado, a estrutura da tarefa e o poder da
posição. Essas dimensões são definidas da seguinte maneira:

 Relação entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e respeito que os

membros do grupo têm em seu líder.
 Estrutura da Tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou seja, se
as tarefas são estruturadas ou não estruturadas).
 Poder da Posição - o grau de influência do líder tem sobre as variáveis de poder, tais
como, o poder de contratar, demitir, tomar acções disciplinares, conceder promoções
e aumentos salariais.

Segundo Fliedler, quanto melhor a relação líder liderados, mais alto o grau de estrutura da
tarefa e mais forte o poder da oposição, mais controlo o líder tem.

Avaliação

No geral, a revisão de principais estudos que testaram a validade de modelo de Fiedler,

chegou a uma conclusão positiva. Existem evidências consideráveis para apoiar pelo menos
uma parte substancial do modelo. Se as previsões feitas a partir desse modelo usassem apenas
três categorias, em vez dos oito originais, haveria uma ampla evidência para apoiar as
conclusões de Fiedler.

2.3.5. A teoria situacional de Hersey e Blanchard

A teoria situacional de Hersey e Blanchard é uma teoria contingencial que centra o seu foco
sobre os liderados. A liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado,
que Hersey e Blanchard argumentam ser contingente ao nível da prontidão dos liderados. A
ênfase do liderado, no que se refere à eficácia da liderança, reflecte a realidade de que são
eles que aceitam, ou não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia
dependerá das acções de seus liderados.

A teoria da liderança situacional, percebe a relação líder- liderados de maneira análoga aquela
existente entre pai e filho.

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2.3.6. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
As teorias sobre liderança que examinamos até aqui partem, basicamente, de princípio de que
os líderes tratam da mesma forma os liderados.

A teoria de troca entre líder e liderado, argumenta que, por causa das previsões do tempo, os
líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados.

A teoria propõe que, logo no início da história da interacção entre um líder e um liderado, o
líder implicitamente o categoriza como um “de dentro” ou um “de fora”, e que esse
relacionamento vai se manter relativamente estável no tempo.

2.3.7. Teoria da meta e do caminho

Actualmente, uma das mais respeitadas abordagens sobre a liderança e a teoria da meta e do
caminho.

A teoria essencialmente, argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance

de suas metas, fornecendo orientação e apoio necessário para assegurar que tais metas sejam
compatíveis com os objectivos da organização.

Comportamento do líder:

 Líder directivo- faz com que os líderes saibam o que se espera dele, organiza trabalho
a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas;
 Líder apoiador – é amigável e demostra sensibilidade às necessidades de seus
subordinados;
 Líder Participativo- consulta os liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar uma
decisão;
 Líder orientado para a conquista- estabelece metas desafiadoras e espera que os
liderados ofereçam o melhor desempenho possível.

Variáveis contingenciais e previsões

A teoria de meta do caminho propõe duas classes de variáveis contingenciais ou situacionais

que moderam a relação entre o comportamento do líder e dos resultados obtidos: aquelas
ambientais, questão fora do controle do funcionário (a estrutura de tarefa, o sistema formal de
autoridade e o grupo de trabalho), as que fazem parte das características pessoais dos
funcionários (centro de controle, experiência e capacidade percebida). Os factores

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ambientais determinam o tipo de comportamento requerido do líder como um complemento
para que os resultados atingidos pelos seguidores sejam maximizados, enquanto as
características pessoais dos funcionários determinam como o ambiente e o comportamento do
líder são interpretados.

 Avaliação – o desempenho e a satisfação do funcionário tende a ser positivamente

influenciado quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao
aumento de trabalho. Quando o líder perde tempo explicando tarefas já
suficientemente claras ou quando o funcionário tem experiência e a capacidade de
cuidar delas sem interferência, ele provavelmente se tornara ineficaz. Pois o liderado
vera esse comportamento diretivo como redundante, ou até mesmo ofensivo.

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3. Conclusão
Findo a realização do trabalho é imprescindível concluir que a liderança não se enfoca
somente em comandar um grupo de indivíduos, mas sim motivar, influenciar, orientar indo
mais alem, em prol do desenvolvimento das organizações, a liderança tem a função de trazer
visão, estratégias e engajar os seus subordinados naquilo que são as metas da organização, a
liderança exige que isto ee fazer com os seus subordinados aceitem arriscar

Para fazer com que os seus subordinados sintam se engajados os líderes devem ter

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4. Referências Bibliográficas
1. STEPHEN, P. R. (2006). Comportamento Organizacional (11 ed.). Sao Paulo: Pearson
Prentice Hall.

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