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Olá! Boas-Vindas!
Cada material foi preparado com muito carinho para que você
possa absorver da melhor forma possível, conteúdos de qua-
lidade!

Lembre-se: o seu sonho também é o nosso!

Bons estudos! Estamos com você até a sua aprovação!

Com carinho,

Equipe Ceisc. ♥

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Prof. Rafael Ravazolo

Sumário

1. Liderança ................................................................................................................................. 4
1.1. Poderes, habilidades e papéis dos líderes ............................................................................ 5
1.2. Evolução das teorias – visão geral........................................................................................ 7
1.3. Teoria dos traços de personalidade ...................................................................................... 8
1.4. Teorias comportamentais (dos estilos de liderança) ............................................................. 9
1.5. Teorias contingenciais ........................................................................................................ 13
1.6. Visão contemporânea – a nova liderança ........................................................................... 22

Olá, aluno(a). Este material de apoio foi organizado com base nas aulas do curso preparatório para
concursos e deve ser utilizado como um roteiro para as respectivas aulas. Além disso, recomenda-
se que o aluno assista as aulas acompanhado da legislação pertinente.

Bons estudos, Equipe Ceisc.

Atualizado em fevereiro de 2024.

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1. Liderança

Prof. Rafael Ravazolo

@ravazolo

Liderança é o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos mem-

bros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos.
Essa definição revela 3 elementos da Liderança: poder, influência e pessoas.
• Poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas.
• Influenciar o comportamento dos seguidores.
• Pessoas com a disposição para seguir as orientações de um líder.

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através

da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Para isso,
é necessário competências interpessoais, inerentes às relações humanas, e confiança – quando
confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos adversos graves.
Líder é diferente de chefe ou gestor: a influência do chefe/administrador/gerente/gestor
é baseada na autoridade formal da posição que ocupa na hierarquia, ou seja, no seu cargo de
chefia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz porque é obrigado.

Os líderes vão além da autoridade formal. Seu poder advém da capacidade de motivar,
entusiasmar e comprometer as pessoas a desempenhar tarefas além daquelas formalmente de-
finidas. Portanto, um administrador que planeja, organiza e controla pessoas e recursos pode
não ser um bom líder. Da mesma forma, um líder pode não ter um cargo formal de chefia.
“Todo bom chefe deve ser um líder, porém, nem todo chefe é um líder e nem todo
líder é um chefe.”

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Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como funda-
mentos a ética e a confiança.
A liderança não é uma qualidade singular inata. Algumas vezes o líder emerge natu-
ralmente, outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo
tempo, as características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limi-
tadas a este grupo.
A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pes-
soas, realizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação
e busca alcançar objetivos específicos. Neste contexto, liderança envolve relações, comuni-
cação e metas.
Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro
variáveis ou componentes:
1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas
do grupo de liderados;
2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão.
Sem missão, não há liderança; apenas influência ou popularidade;
3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;
4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-lidera-
dos. Esse meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o mo-
delo de liderança a ser seguido (ex: ser líder em uma organização militar X ser líder
de uma equipe esportiva).

1.1. Poderes, habilidades e papéis dos líderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas ha-
bilidades, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líde-
res) das organizações.
Poderes - French e Raven
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:
• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
• Coerção: poder de punição, temor;
• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
• Referência: carisma, identificação com o líder;

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• Perito / Conhecimento / Competência: baseado na competência técnica, especi-

alidade, aptidão.

Habilidades Gerenciais - Katz

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
• Habilidade Técnica - capacidade de usar ferramentas, procedimentos, técnicas e
conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação.
• Habilidade Humana - a compreensão das pessoas e suas necessidades, interes-
ses e atitudes. Capacidade de se relacionar, comunicar e compreender as atitudes
e motivações das pessoas e liderar grupos.
• Habilidade Conceitual - a capacidade de compreender e lidar com a complexidade
da organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. Cri-
atividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são mani-
festações da habilidade conceitual.

Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho, que estão
diretamente ligados às tarefas operacionais, a habilidade técnica é muito mais importante. Con-
forme se sobe na hierarquia, a importância da competência técnica diminui, enquanto a habili-
dade conceitual torna-se mais necessária.

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Papéis - Mintzberg
Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em
três categorias: Interpessoais (relacionamento), de Informação e de Decisão.

Decisórios: tomar as decisões

• Empreendedor: busca oportunidades e inicia projetos.
• Solucionador de conflitos / turbulências: responsável por ações
corretivas.
• Alocador de recursos.
• Negociador: representa a organização em negociações.

Informacionais: processar informações internas e externas

• Monitor: recebe e monitora informações internas e externas.
• Disseminador: transmite informações internamente.
• Porta-voz: transmite informações externamente.

Interpessoais: relacionar-se com pessoas

• Símbolo: a figura de frente, o símbolo da liderança.
• Líder: motiva, influencia os subordinados.
• Ligação: mantém uma rede externa de contatos.

1.2. Evolução das teorias – visão geral

Pesquisas sobre liderança fizeram o entendimento sobre o tema evoluir ao longo do
tempo. Essa evolução pode ser sintetizada em três perspectivas.
Abordagem dos Traços de Liderança (traços de personalidade): inicialmente, acredi-
tava-se que a liderança era uma qualidade pessoal inata que não poderia ser aprendida, ou
seja, um líder “nascia líder”, com características pessoais que o diferiam de outras pessoas. Essa
hipótese foi posteriormente refutada e os pesquisadores passaram a focar naquilo que os líderes
eficazes faziam, ou seja, em padrões desejáveis de comportamentos / habilidades.
Abordagem Comportamental (dos Estilos): esta perspectiva surgiu na década de 1940
e buscava identificar os comportamentos específicos dos líderes eficazes. Uma diferença
fundamental para a teoria de traços é que comportamentos podem ser aprendidos, ou seja, a
liderança não é inata, um líder não nasce pronto, ele deve desenvolver habilidades. Os pes-
quisadores substituíram o foco nas características do indivíduo pelo foco nas funções de lide-
rança, ou seja, no conjunto de atividades realizadas pelo líder para promover o desempenho

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eficaz do grupo. Algumas funções têm natureza técnica (relacionadas às tarefas) e outras têm
natureza social (ligadas a relacionamento, mediação de conflitos, comunicação, motivação).
Abordagem Contingencial (Situacional): estudos identificaram que os comportamentos
que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo podem não ser válidos em outros
grupos, ou seja, não há comportamentos universalmente eficazes porque há fatores do contexto
de cada grupo que impactam a liderança. Assim surgiu a perspectiva contingencial. Ela sustenta
que, para ser eficaz, o estilo de liderança deve se adequar às características da situação. O
verdadeiro líder é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições variadas.
Entre os fatores situacionais mais utilizados para descrever um contexto estão: a personalidade,
os valores, a experiência e as expectativas do líder; a maturidade, a responsabilidade, a perso-
nalidade e as expectativas dos subordinados; as exigências e o grau de estruturação da tarefa;
a cultura e as políticas organizacionais; as condições ambientais (turbulência do ambiente ex-
terno, pressão do tempo etc.); as expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares.

1.3. Teoria dos traços de personalidade

Focada nas características pessoais do líder - não considera os liderados, nem o contexto.
Essa abordagem teve grande força na década de 30. Segundo ela, o líder “nasce feito” e apre-
senta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Como consequência, ninguém pode ser formado / treinado para liderar, pois certos indivíduos
possuem uma combinação especial de traços de personalidade, outros não.
Alguns exemplos de traços de personalidade:
I. Físicos: energia, aparência, altura etc.
II. Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.
III. Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
IV. Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Diversos grupos de pesquisadores tentaram comprovar essa teoria fazendo uso de duas
abordagens metodológicas: 1) comparação dos traços de líderes com os de indivíduos comuns;
2) comparação dos traços de líderes eficazes com os de líderes ineficazes. Ambas as aborda-
gens fracassaram em associar traços de personalidade específicos com os líderes eficazes. Es-
tudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da lide-
rança, mas não indicariam qual tipo de líder é eficaz ou ineficaz.

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1.4. Teorias comportamentais (dos estilos de liderança)

Esta abordagem surgiu na década de 40 (a partir do enfraquecimento da teoria de traços)
e tem foco naquilo que o líder faz, isto é, no estilo de comportamento adotado por líderes efica-
zes. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem líderes, ou seja, a liderança
não é uma característica inata, mas um conjunto de habilidades e comportamentos que podem
ser aprendidos, construídos. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades.
Três Estilos – Universidade de Iowa - Lewin, White e Lippitt
Os autores identificaram três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e
laissez-faire (liberal).
I. Autocrático: só o líder manda - centralização da autoridade e das decisões; de-
terminação autoritária dos métodos de trabalho; baixa participação dos funcioná-
rios.
II. Democrático: participação dos funcionários na tomada de decisões, delegação
da autoridade com manutenção da responsabilidade. As diretrizes são debatidas
pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder. O líder procura ser um membro
normal do grupo.
III. Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou indivi-
duais, com participação mínima do líder. A única função do líder é responder às
dúvidas e disponibilizar os recursos necessários quando provocado.

A pesquisa verificou que:

• o laissez-faire é ineficaz em todos os casos, quando comparado aos outros dois
estilos de liderança.

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• líderes autocráticos e democráticos conseguiam volumes semelhantes de

trabalho, porém os democráticos obtinham maior qualidade e satisfação por parte
dos subordinados.

Universidade de Michigan - Likert

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais bus-
cavam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisa-
dores identificaram dois tipos de comportamento: orientação para o Empregado e orienta-
ção para a Produção.
• Líder orientado para a Produção: foco no trabalho, nas tarefas – voltado às
atividades rotineiras do trabalho, enfatizando seus aspectos técnicos, metódicos
e práticos, caracterizado por forte pressão e supervisão da produção.
• Líder orientado para o Funcionário: foco nas pessoas – mais voltado para os
aspectos humanos do trabalho, para o relacionamento interpessoal e a criação de
um ambiente que proporcione o desenvolvimento da equipe.

Em suma, comportamentos de liderança centrados em tarefas enfocam os aspectos téc-

nicos ou as tarefas de um trabalho. Comportamentos de liderança centrados em pessoas con-
centram-se nas relações interpessoais com os funcionários.
Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários.
Este tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunica-
ções, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos
resultados, quatro estilos de liderança: autocrático (coercitivo ou benevolente), consultivo
e participativo.

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Newstrom afirma que cada estilo tem seus benefícios e limitações e que um líder geral-
mente usa os três estilos durante um certo período, porém um estilo tende a ser o dominante.
• Autoritário (autocrático): centralizam em si o poder e a tomada de decisões. Os
funcionários apenas fazem o que lhe for solicitado, pois não possuem autonomia.
• coercitivo: tipicamente negativa, baseada na punição e no medo.
• benevolente: autoritário, porém, em vez de apelar para punições utiliza
recompensas.
• Consultivo: aborda os funcionários e pede contribuições antes de tomar
decisões, mas escolhe se utiliza ou ignora essas informações e conselhos
recebidos. Ele procura a opinião e ouve as preocupações e questões de seus
seguidores, mas toma a decisão final usando as opiniões reunidas como exercício
de coleta de informações.
• Participativo: é o mais democrático e descentraliza a autoridade. Há delegação,
as decisões participativas não são unilaterais. Os funcionários são estimulados a
expressar ideias, apresentar sugestões e agir. As decisões são geralmente
tomadas pelo grupo.

Universidade de Ohio - Fleishman

Na mesma época dos estudos na Universidade de Michigan e com objetivos muito seme-
lhantes, Fleishman e outros pesquisadores da Universidade de Ohio partiram de mais de mil
dimensões de liderança para, ao final do estudo, caracterizarem o comportamento dos líderes
em somente duas dimensões: Estrutura de Iniciação e Consideração.
Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estru-
turar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas
tarefas, no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz,
o líder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcançadas da melhor forma pelos subordinados.

Veja o esquema na página a seguir...

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Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relaciona-

mentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e
cuidado com os sentimentos deles. Focado nas pessoas, o líder se preocupa mais em estabe-
lecer bons relacionamentos e cooperação, demonstrando apoio, apreço, confiança e considera-
ção pelos seus colaboradores.
Estudos escandinavos: pesquisadores da Finlândia e da Suécia fizeram uma revisão
dos dados originais da pesquisa de Ohio e identificaram a existência de uma terceira dimensão:
a orientação para o desenvolvimento – envolve buscar novas formas de fazer as coisas e novas
abordagens para os problemas, além de encorajar as pessoas a iniciar novas atividades.
Grade Gerencial – visão bidimensional - Blake e Mouton
Este trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan. Verificou-se que tarefas e pessoas não são polos opostos, mas duas dimensões de
um mesmo território (uma visão bidimensional) e que o líder pode combinar os dois estilos em
seu comportamento.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da
liderança) de acordo com esse modelo.
A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à Produção (eixo x), e
outra variável relacionada às Pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor
intensidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário).
A matriz bidimensional comporta 81 posições (9 x 9), ao longo da qual estão distribuídos
os tipos de gerenciamento identificados pelos pesquisadores.

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• Líder negligente – gerência empobrecida (1,1): abdica de seu papel de

liderança, exercendo um esforço mínimo.
• Líder de tarefa – autoritário (9,1): orientado para a produção e para a eficiência
das operações, com interferência mínima do elemento humano nas atividades.
• Líder de pessoas – clube de campo (1,9): orientado para as necessidades dos
funcionários, promove um ambiente amigável e um ritmo de trabalho confortável
(como em um clube social).
• Líder meio-termo (5,5): moderadamente orientado para pessoas e produção,
procura um equilíbrio.
• Líder de equipe (9,9): simultaneamente e fortemente orientado para as pessoas
e a produção. Busca o comprometimento das pessoas com os objetivos
organizacionais e desenvolve relações de confiança e respeito.

1.5. Teorias contingenciais

A perspectiva comportamental de liderança possui um grande conjunto de pesquisas que,
infelizmente, não conseguiram comprovar sistematicamente a associação entre os padrões de
comportamento e a eficácia de desempenho dos líderes. Isso deu lugar a pesquisas que passa-
ram a considerar os fatores situacionais que impactavam no sucesso de diferentes estilos de
liderança.
Uma liderança bem-sucedida requer um comportamento que reúna e estimule se-
guidores na direção de objetivos definidos em situações específicas.

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Esses três elementos – líder, seguidores e situação – são variáveis que se afetam
mutuamente na determinação do comportamento de liderança adequado.
Os principais estudos dessa perspectiva contingencial serão vistos a seguir.
Teoria Situacional - Hersey & Blanchard
Esse modelo enfatiza as características dos funcionários como critério para determinar o
comportamento de liderança apropriado. A principal variável situacional é o nível de prontidão
dos subordinados para executar uma tarefa, chamado de grau de maturidade ou de pron-
tidão.
A maturidade/prontidão é definida como a disposição de aceitar responsabilidade e
a capacidade/experiência relacionada ao trabalho. Ela é classificada em 4 níveis:
• M1 = Subordinado incapaz e indisposto;
• M2 = Subordinado incapaz e disposto;
• M3 = Subordinado capaz e indisposto;
• M4 = Subordinado capaz e disposto.

Hersey & Blanchard fazem relação entre o nível de maturidade do funcionário e o estilo
de ação necessário por parte do líder. Eles definiram 4 estilos ou formas de liderança:
• E1 = determinar (diretivo, comando, dizer o que fazer);
• E2 = vender (persuadir);
• E3 = participar (compartilhar);
• E4 = delegar.

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A maturidade baixa (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do
foco nas tarefas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens, ser diretivo - E1).
M2 é disposto, mas inexperiente, por isso necessita de um líder persuasivo que ofereça
apoio emocional (E2).
M3 tem competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades (geralmente
devido a insegurança ou desmotivação), por isso, o líder orienta-se fortemente para o relaciona-
mento e compartilha as decisões (E3).
Um liderado altamente maduro (M4), não necessita de comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento, pois este tipo de funcionário possui competência e motivação para
assumir responsabilidades. Para ele, o ideal é delegar responsabilidades (E4).
Teoria da Contingência - Fiedler
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de
interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder
de influência ao líder.
Basicamente, o estilo deve combinar com o grau em que uma situação é favorável ou
desfavorável ao líder. Para isso, são consideradas 3 variáveis situacionais:
1. Relações entre líder e liderados: qualidade da relação - o grau de segurança,
confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder. Se os sentimentos dos
seguidores forem positivos, a situação é favorável; caso contrário, é desfavorável.
2. Estrutura da tarefa: grau de estruturação das tarefas, de especificação de proce-
dimentos e normas e de definição de metas.
Tarefas estruturadas = situação favorável.
3. Poder da posição: grau de autoridade formal do líder (poder de punir, recompen-
sar, disciplinar, contratar, demitir qualquer integrante do grupo)
Grande poder = situação favorável.

Cada variável recebe uma avaliação favorável ou desfavorável, gerando 8 situações.

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Fiedler utilizou os 2 estilos básicos de liderança comportamental (orientados para as tare-

fas e orientados para os relacionamentos) para analisar qual era mais eficaz em cada situação.
Para identificar quais eram os estilos de cada líder, ele desenvolveu o teste do “questionário do
colega menos preferido”, que consistia em pensar na pessoa com a qual o líder menos gostou
de trabalhar na vida e associá-la a adjetivos do questionário, como agradável ou desagradável,
eficiente ou ineficiente, aberto ou reservado.
A conclusão do estudo foi: líderes orientados para a tarefa têm um melhor desempenho
em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para relacionamentos
se saem melhor em situações moderadamente favoráveis.

Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

Fiedler e Joe Garcia revisaram a teoria original pressupondo que, além das variáveis es-
tudadas no modelo (relacionamento entre líder e liderados, grau de estruturação de tarefa e po-
der de posição), existe outro importante componente que impacta a liderança: o grau de es-
tresse da situação. Colocando o estresse como desvantagem situacional, os autores analisa-
ram como a inteligência e a experiência de um líder influenciam sua reação.
Estresse é inimigo da racionalidade, logo:
• Em situações de alta tensão indivíduos experientes tem maior desempenho
que indivíduos inteligentes.
• Em situações de baixa tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso
que indivíduos experientes.

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Continuum de Liderança - Tannenbaum e Schmidt

Obs.: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, ou-
tros, dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um
estilo de liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores:
• Forças do administrador: escolher o estilo de liderança no qual se sente mais
confortável, levando em conta sua experiência, personalidade e conhecimento.
• Forças dos subordinados: levar em conta as características da equipe, como ma-
turidade, responsabilidade, experiência e habilidades.
• Forças situacionais: características internas e externas, como a cultura organiza-
cional, os prazos e a estruturação das tarefas.

Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidência as for-

ças que são mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem
como manter uma boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do
ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.
Este continuum estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau
de centralização ou descentralização de poder decisório.

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Teoria do Caminho– Meta - House e Evans

Os autores afirmam que o papel do líder é ajudar os subordinados no alcance das
metas, fornecendo orientação e apoio (caminho) para assegurar que tais metas sejam
compatíveis com os objetivos da organização.
Desse modo, o trabalho de líder consiste em esclarecer o caminho que os subordinados
deverão percorrer para atingir elevado nível de desempenho que lhes permita alcançar, simulta-
neamente, as recompensas individuais e as metas organizacionais.
Segundo a Teoria, há:
2 tipos de variáveis situacionais:
• Variáveis ambientais: a estrutura da tarefa, o sistema de autoridade formal e o
grupo de trabalho.
Características individuais dos funcionários: lócus de controle (interno – acre-
dita que as realizações advêm de seu próprio esforço; externo – acredita que as
realizações dependem de forças exteriores); disposição de aceitar a influência dos
outros; capacidade autopercebida para realização das tarefas.

4 estilos de liderança:
• líder Diretivo: dá a direção, especifica as tarefas e define as metas.
• líder Compreensivo (apoiador): é amigável e preocupado com as necessidades
dos funcionários.
• líder Participativo: é democrático, consulta os funcionários e descentraliza a to-
mada de decisão.
• líder Realizador: desafia os subordinados com objetivos ambiciosos.

A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores contin-
genciais. Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação.

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Fatores Contingenciais
Ambientais:
- Estrutura da Tarefa
- Sistema Formal de
Comportamento do líder: Autoridade
- Apoiador - Grupo de trabalho Resultados:
- Diretivo - Desempenho
- Participativo - Satisfação
Fatores Contingenciais do
- Orientado para conquistas Subordinado:
- Centro de Controle
- Experiência
- Capacidade Percebida

O desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados

quando o líder oferece algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será
aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura.
Caso o líder seja redundante em relação às fontes ambientais ou incongruente com as
características dos funcionários, esse comportamento errado pode desmotivar o subordinado e
tornar o líder ineficaz.

Exemplos:
• Um estilo diretivo de liderança é adequado a pessoas que respeitam a autoridade,
mas é desnecessário se as tarefas são bem estruturadas.
• Um estilo compreensivo é adequado se o sistema de autoridade é insatisfatório,
mas é pouco relevante se o grupo de trabalho proporciona apoio social a seus
membros.
• Um estilo participativo de liderança é mais adequado para pessoas que têm lócus
de controle interno e que se acham hábeis e capazes.

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• Um estilo realizador é adequado quando existe falta de desafio no trabalho.

Teoria 3D - Reddin
Os modelos bidimensionais não vinham explicando adequadamente o processo de lide-
rança. Alguns pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável
de análise do comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome
justamente por acrescentar uma 3ª dimensão, a Eficácia.
Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os re-
sultados). O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder
ser medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situação de mudança.
As três habilidades gerencias básicas são:
• Sensitividade situacional - diagnosticar as situações e as forças que jogam na situ-
ação.
• Flexibilidade de estilo - se adequar às forças em jogo, devidamente analisadas e
diagnosticadas.
• Destreza de gerência situacional - gestão situacional, ou seja, a capacidade de
modificar a situação que deve ser modificada.

O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:
• Relacionado: se orienta exclusivamente para as relações que estabelece entre as
pessoas;
• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
• Separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações,
quanto à realização das tarefas.
• Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto
voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.

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Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve mo-
dificar seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-
se, portanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas res-
salta que o gerente deve buscar a eficácia.

Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando
lugar a oito estilos gerenciais.

Eficaz Não Eficaz

Transigente: tolerante com al-
gumas atitudes ou comportamentos
Líder Executivo: voltado para re-
na equipe, correndo riscos de assumir
Integrado sultados e pessoas, é desafiador.
atitudes ambíguas, sem transmitir
confiança.
Promotor: enfatiza comuni-
Líder Missionário: tende a evitar con-
cações livres, desenvolvimento de
Relacionado flitos, postura agradável e sociável,
talentos, trabalho eficaz em equipe

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e transmissão irrestrita de confi- dependente dos outros, não tem o

ança. foco na produção e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age
Autocrata: agressividade, inde-
Líder com energia, autoridade, compro-
pendência, ambição, iniciador - fixa ta-
Dedicado metido com qualidade, demonstra
refas e cobra resultados.
iniciativa e atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é
Desertor: segue regulamentos,
confiável, lógico, com autocontrole,
Líder sem envolvimentos, não emite opini-
imparcial e justo em suas análises
Separado ões ou expressa posições, não coo-
e decisões, eficiente na manuten-
pera, não se comunica com a equipe.
ção de sistemas e rotinas.

1.6. Visão contemporânea – a nova liderança

1.6.1. Liderança Transacional x Transformacional
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma re-
lação com troca de influências. Esse modelo define 2 tipos de líderes, levando em conta o tipo
de recompensa que oferecem aos subordinados: líderes transacionais e transformacionais.
Líder Transacional: guia e motiva seus funcionários na direção dos objetivos estabeleci-
dos por meio do esclarecimento de funções e requisitos de tarefas (foco em tarefas). Vê a relação

com os subordinados como uma transação, na qual ele define metas em troca de recompensas
individuais (materiais ou psicológicas).
São bons para situações estáveis, com foco no curto prazo.
Líder Transformacional: inspira os seguidores a transcenderem seus interesses indivi-
duais em prol da organização. Age influenciando, inspirando, estimulando e considerando indivi-
dualmente as pessoas. Não depende de recompensas materiais e tangíveis para motivar os su-
bordinados, focalizando outras dimensões, como a visão, os valores partilhados e as ideias. É
um agente de inovações e mudanças, com foco no longo prazo.

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Estudos apontam que o estilo Transformacional é superior ao Transacional.

1.6.2. Liderança Carismática

Carisma é um magnetismo que inspira os funcionários a atingir as metas que são perce-
bidas como difíceis ou improváveis.
Líder Carismático é alguém com uma visão convincente ou senso de propósito; com
capacidade de comunicar sua visão em termos claros e que os seguidores possam enten-
der; que demonstra consistência e foco na busca da visão, além de entendimento de suas
próprias forças.
Líderes carismáticos são caracterizados por elevada autoconfiança, domínio, autogestão
e fortes convicções em relação à sua visão de futuro. Também são intelectualmente estimulantes
e demonstram sensibilidade ao ambiente e às necessidades dos seguidores.
A Teoria da Liderança Carismática afirma que os seguidores atribuem ao líder capacida-
des heroicas ou extraordinárias quando observam determinados comportamentos (a exemplo de
líderes religiosos).
Robbins cita cinco características desses líderes: têm visão e capacidade de articular essa
visão, a disposição para assumir riscos para alcançar essa visão, a sensibilidade tanto para res-
trições ambientais quanto para as necessidades de seus seguidores e apresentam comporta-
mentos que fora do comum.
Eles influenciam seus seguidores porque:
• declaram uma visão que cria um senso de comunidade, que inspira e garante com-
prometimento;
• declaram expectativas elevadas em relação aos subordinados, transmitindo confi-
ança em suas habilidades;
• transmitem seus valores e crenças, estabelecendo um modelo comportamental
para seus seguidores imitarem;
• estão dispostos a fazer sacrifícios e a correr riscos para demonstrar coragem.

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A liderança carismática é eficaz quando a tarefa é caracterizada por um componente ide-

ológico ou quando o ambiente impõe alto grau de estresse e incerteza.

1.6.3. Liderança Autêntica

Segundo Robbins, embora as teorias permitam entender as bases de uma liderança efi-
caz, elas não lidam explicitamente com o papel da ética e da confiança, que são essenciais
para um líder. Esses dois conceitos são trabalhados na teoria da liderança autêntica.
Os líderes autênticos são éticos e confiáveis. Eles compartilham informações, encorajam
a comunicação aberta e são fiéis a seus ideais. Como resultado, as pessoas passam a ter fé
neles. Dessa forma, a principal qualidade produzida por uma liderança autêntica é a confi-
ança. Seus liderados os consideram pessoas éticas.
Líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e agem
conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta.
Os líderes transformacionais ou carismáticos podem ter uma visão e comunicá-la, mas
essa visão pode estar errada ou o líder pode estar mais preocupado com as próprias necessida-
des. Um líder carismático sem ética pode utilizar o carisma para aumentar seu poder em proveito
próprio.
Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva,
para servir aos outros. Os líderes que tratam seus liderados com imparcialidade, fornecendo
informações honestas e regulares, são considerados mais eficazes.
Alguns pesquisadores têm tentado integrar a liderança ética e carismática ao promover a
ideia de liderança carismática socializada – a liderança que transmite valores centrados nos
outros (em vez de centrados em si mesmos) por líderes que são modelos de conduta ética. Os
líderes carismáticos socializados são capazes de transmitir valores aos empregados de acordo
com os próprios valores, por meio de suas palavras e ações.
Quais as principais características que levam os liderados a acreditarem que um
líder é confiável?
A propensão à confiança refere-se à predisposição que determinado indivíduo tem para
confiar em outras pessoas.
Segundo Robbins, confiança é um estado psicológico que existe quando você con-
corda em se tornar vulnerável ao outro. Os liderados que confiam no líder estão dispostos a

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se colocarem em vulnerabilidade em relação às ações dele, pois acreditam que seus direitos e
interesses não serão prejudicados.
Evidências apontam três características dos líderes que geram confiança: integridade,
benevolência e capacidade.
• Integridade - honestidade e à sinceridade.
• Benevolência - atenção, apoio, considera de verdade os interesses dos outros,
mesmo que estes não estejam necessariamente alinhados com os seus.
• Capacidade - conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais.

Como consequência, a confiança encoraja a assumir riscos, facilita o compartilhamento

de informações e melhora a produtividade. Em suma, grupos confiáveis são mais eficazes.

1.6.4. Liderança Visionária

Liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e
atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional, uma visão que se
desenvolve a partir do presente e o melhora. (Robbins)
Várias competências estão associadas aos líderes visionários, mas três merecem desta-
que.
• capacidade de explicar sua visão aos outros – por meio de clara comunicação oral
e escrita, o líder precisa transformar a visão em metas e ações.
• capacidade de expressar sua visão por meio do comportamento - comportar-se de
maneira que continuamente transmita e reforce a visão.
• capacidade de ampliar a visão para diferentes contextos de liderança - ganhar com-
prometimento de modo que a visão possa ser aplicada em variadas situações, in-
dependentemente do departamento ou localização.

1.6.5. Substitutos e neutralizadores da liderança

A teoria sugere que, em muitas situações, as ações dos líderes são irrelevantes.
Esse conceito pressupõe que algumas variáveis situacionais podem ser tão podero-
sas que substituem ou neutralizam a necessidade de liderança. Em outras palavras, há atri-
butos que podem substituir a necessidade de liderança ou que impossibilitam que o comporta-
mento do líder faça qualquer diferença para seus subordinados.

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• Substitutos: atributos que podem substituir a necessidade de liderança – experi-

ência, treinamento, metas formais, regras e procedimentos rígidos, grupos de tra-
balho coesos etc.
• Neutralizadores: atributos que impossibilitam que o comportamento do líder faça
qualquer diferença para seus subordinados - indiferença às recompensas organi-
zacionais. Regras inflexíveis, desrespeito etc.

1.6.6. Teoria da troca entre líderes e liderados

A teoria argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um
relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados. Esses indivíduos constituem
o "grupo de dentro" - têm toda a confiança, recebem uma parcela desproporcional de atenção
do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais. Os demais membros formam o "grupo de
fora" - recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relaciona-
mento se baseia nas interações formais de autoridade.
Como o líder escolhe quem fica em qual categoria não é muito claro, mas há evidências
de que os membros "de dentro" são escolhidos porque têm atitudes e características de perso-
nalidade semelhantes às do líder ou por possuírem um nível de competência superior ao dos
demais subordinados.

1.6.7. Autoliderança e Superliderança

Manz e Sims defendem a ideia de Autoliderança, que exige que os funcionários utilizem
habilidades comportamentais de auto-observação, autocrítica, autoestabelecimento de metas,
autorrecompensa, gerenciamento de dicas e ensaio das atividades antes da execução. Também
envolve as atividades mentais de associar recompensas às tarefas e de estabelecer padrões de
pensamento efetivos, como a imagem mental e a autoconversação. O resultado é um funcionário
que influencia a si mesmo, que utiliza a automotivação e o autodirecionamento para obter um
bom desempenho.
Uma pessoa torna-se autolíder com o apoio dos superlíderes, que trabalham ativamente
para revelar as capacidades de seus subordinados. A superliderança inicia com um conjunto de
crenças positivas sobre os trabalhadores, comunicação de expectativas positivas, recompensas

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pelos progressos em direção à autoliderança e inclusão da autoliderança na cultura organizaci-

onal. Além disso, para que ela exista os gestores deverão ceder parte do seu controle direto.

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1) FGV – CODEBA – Técnico Portuário – Apoio Administrativo

Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros membros da organização. Assinale
a opção que apresenta os três elementos que definem liderança de forma correta.
A) Pessoas, poder e recursos.
B) Pessoas, capacidades e influência.
C) Poder, capacidades e influência.
D) Pessoas, poder e influência.
E) Capacidades, recursos e poder.

2) FGV – DPE – MT – Assistente Administrativo – 2016

Sobre os estilos de comportamento de um líder em relação aos seus liderados, analise as afirmativas a seguir.
I. A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de decisão.
II. A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o grupo.
III. A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as competências individuais.
Assinale:
A) se somente a afirmativa I estiver correta.
B) se somente a afirmativa II estiver correta.
C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

3) FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo – 2017

As teorias de liderança que buscam identificar qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não
líderes são conhecidas, no campo da Administração, como teorias:
A) contingenciais;
B) transformacionais;
C) de liderança autêntica;
D) dos traços;
E) comportamentais.

4) FGV – TJ/SC – Analista Administrativo – 2018

Em uma organização, cinco gerentes foram avaliados de acordo com o instrumento conhecido como grade (ou grid)
gerencial, proposto por Blake e Mouton, que analisa comportamentos de liderança com base em duas dimensões:
preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Os resultados da avaliação estão apresentados
abaixo:

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Cada gerente está representado pela letra G, seguido de um número de identificação, de 1 a 5.

De acordo com o modelo proposto por Blake e Mouton, é correto afirmar que:
A) G2 é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança menos eficaz pelo modelo;
B) G4 tem um estilo de liderança mais voltado para as necessidades dos funcionários do que G1;
C) G5 tem o estilo de liderança conhecido como líder de tarefa, considerado o menos eficaz pelo modelo;
D) G3 tem o estilo de liderança conhecido como líder de equipe, considerado o mais eficaz pelo modelo;
E) dentre os cinco gerentes, G1 é o líder mais próximo do estilo conhecido como negligente.

5) FCC – TRT – 2ª região – SP – Analista Judiciário – Psicologia

Quando o líder apoia sua influência em seu conhecimento e na percepção desses conhecimentos pelos demais, ele
está fazendo uso do poder de
A) hierarquia.
B) especialista.
C) coação.
D) recompensa.
E) motivação.

6) FCC – Especialista em Regulação de Transporte (ARTESP) – Gestão Pública – 2017

José Paulo é um gerente considerado muito eficaz pela alta gerência da empresa, investindo muito tempo para
atender solicitações que vem do topo da empresa. Ao receber as demandas, na sequência, José Paulo as repassa
à equipe sem filtra-las, sobrecarregando-a com atividades adicionais. Já desgastados e com sinais de estresse, a
produtividade da equipe começa a cair.
Dado o comportamento apresentado, o estilo gerencial adotado por José Paulo é
A) democrático.
B) inspirador.
C) foco no resultado.
D) coaching.
E) autocrático.

7) FCC – ALESÉ – Analista Legislativo – Administração – 2018

Um dos conhecidos estudos sobre o fenômeno da liderança em ambientes corporativos foi desenvolvido por pes-
quisadores da Universidade de Michigan, liderados por Rensis Likert, dando origem à Teoria Bidimensional, a qual
A) identifica duas facetas do comportamento do líder, uma centrada nas preocupações com a tarefa, e outra nas
relações pessoais com a equipe.
B) classifica o líder de acordo com suas características inatas, apontando duas categorias: líder diretivo e líder
catalisador.
C) busca conjugar as duas dimensões do fenômeno da liderança, inata e adquirida, para alcançar o modelo ideal
para cada líder no contexto da organização em que atua.
d) propõe que a adequada correlação entre ações apoiadoras e medidas coercitivas leva ao “ponto ótimo” de atua-
ção do líder eficaz.
E) predica que a liderança somente será eficaz se o líder souber conjugar as duas dimensões básicas de atuação:
grau de tensão do ambiente e grau de resiliência da equipe.

8) FCC – TRF 11ª Região (AM e RR) – Analista Judiciário – Área Judiciária – 2017
Os estudos sobre liderança desenvolvidos pela Universidade de Ohio nos anos de 1940, buscaram identificar di-
mensões independentes do comportamento do líder, descrevendo duas categorias de liderança, que são:
A) diretiva e colaborativa.
B) democrática e autocrática.

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C) autocentrada e cooperativa.
D) ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
E) estrutura de iniciação e consideração.

9) CESPE/CEBRASPE – MI – Assistente Técnico Administrativo – 2013

Nas organizações públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente de atribuições regimentais e de uma estrutura
organizacional rígida e com muitos níveis hierárquicos.
Certo ( ) Errado ( )

10) CESPE/CEBRASPE – MPE-CE – Técnico Ministerial – 2020

O gerenciamento consiste em monitorar, supervisionar e controlar pessoas e suas atividades, ao passo que a lide-
rança transmite a visão empresarial e promove inspiração aos empregados, fazendo as organizações funcionarem
de maneira mais fluida para alcance da estratégia organizacional.
Certo ( ) Errado ( )

11) CESPE/CEBRASPE – PGE-PE – Analista Administrativo de Procuradoria – Recursos Humanos – 2019

De acordo com a teoria dos traços, determinadas qualidades e características pessoais presentes em um indivíduo
são indicativos de que ele poderá ou não vir a ser um líder, mas não determinam se ele necessariamente será bem-
sucedido na liderança.
Certo ( ) Errado ( )

12) CESPE/CEBRASPE – TJ-PA – Analista Judiciário – Programador – 2020

O gestor de um órgão público exerce sua liderança sobre a equipe por meio de ações de reconhecimento público
dos trabalhos realizados pelos servidores, troca de favores pessoais e premiações.
Nessa situação hipotética, o tipo de poder exercido por esse líder se dá mediante
A) recompensa.
B) coerção.
C) competência.
D) informação.
E) delegação.

13) CESPE/CEBRASPE – PC-MA – Investigador de Polícia – 2018

Em uma delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre estimula sua equipe para o exercício do melhor trabalho,
e ela, em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa justa, de caráter admirável e com grandes qualidades
éticas. Paulo, agente de polícia na mesma delegacia, procura sempre cumprir com suas obrigações, e isso requer
que, muitas vezes, assuma o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia, os quais, apesar de
seguirem suas orientações por vê-lo como um servidor com grande conhecimento acerca do serviço, não possuem
uma grande admiração por ele.
Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder e liderança,
a) Paulo apresenta os poderes de coerção e de competência.
b) Aldo apresenta os poderes de recompensa e de competência.
c) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
d) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência.
e) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência.

14) CESPE/CEBRASPE – FUB – Assistente em Administração – 2018

Líder é aquele indivíduo que possui habilidade potencial para influenciar o comportamento de outros.
Certo ( ) Errado ( )

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15) CESPE/CEBRASPE – SEDF – Professor de Educação Básica – Administração – 2017

O planejamento estratégico, um dos princípios da racionalidade administrativa, requer que seus executores tenham
alto nível de habilidades técnicas.
Certo ( ) Errado ( )

16) CESPE/CEBRASPE – IBGE – Supervisor de Coleta e Qualidade – 2021

O modelo de liderança em que a participação do líder ocorre de forma limitada, inclusive na tomada de decisão, é
conhecido como liderança
A) situacional.
B) posicional.
C) democrática.
D) liberal.
E) autoritária.

17) FCC – TRF 24ª Região (MS) – Analista Judiciário – Área Administrativa – 2017
Os estudos sobre liderança contemplam as denominadas Teorias Situacionais, entre as quais o Modelo de Fiedler,
segundo o qual
a) a liderança deve ser baseada na troca, cabendo ao líder participativo o atendimento das necessidades dos su-
bordinados.
b) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo do líder com o grau de maturidade dos subordinados.
c) a liderança deve ser diretiva, cabendo ao líder deixar claro o que espera dos subordinados, propondo ações claras
e objetivas.
d) a eficácia gerencial está atrelada à manipulação correta da situação e não ao estilo ou personalidade do líder.
e) o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de liderança do líder com os
subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência para o líder.

18) FCC – TRE – SP – Analista Judiciário – Área Administrativa – 2017

Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas nas carac-
terísticas pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto, o modelo proposto
nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais, apresenta, entre outras, a seguinte conclu-
são:
A) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, incluindo as muito desfa-
voráveis.
B) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando a motivação da
equipe.
C) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém enseja desmotivação
e rotatividade.
D) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o estilo de liderança ado-
tada.
E) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção e ênfase nas pes-
soas.

19) FGV – IBGE – Coordenador Censitário Subárea – 2019

Maria, funcionária de um órgão público, foi promovida e assumiu a coordenação do setor em que trabalha. Maria
enfrenta forte resistência dos colegas, que julgam que sua promoção não foi merecida. O setor é responsável pelo
processamento da folha de pagamentos, pelo processamento e registro das movimentações trabalhistas e pela
manutenção dos arquivos com informações dos funcionários. Maria não tem autonomia para recompensar, punir ou
substituir os membros da equipe. Na situação descrita, pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, o estilo
de liderança mais eficaz seria:

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A) delegador;
B) normativo;
C) orientado para a tarefa;
D) orientado para o relacionamento;
E) orientado para o comprometimento.

20) FGV – IBGE – Coordenador Censitário Subárea – Reaplicação – 2020

O modelo de liderança de Fiedler é uma das primeiras e mais conhecidas teorias contingenciais de liderança. O
modelo propõe que o estilo de liderança (orientado à tarefa ou orientado ao relacionamento) depende da situação
ser favorável ou desfavorável ao líder.
Uma situação favorável ao líder é caracterizada, entre outros aspectos, por:
A) forte coesão do grupo de liderados;
B) baixo poder de posição;
C) alta qualificação da equipe;
D) alto grau de estruturação das tarefas;
E) baixo grau de estruturação das tarefas.

21) FCC – TRT 5ª Região – Analista Judiciário – Área Administrativa – 2017

Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard, liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um
grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada situação. Referidos autores desenvolveram
um modelo situacional de análise da liderança com ênfase
A) no ambiente interno, adequando as diferentes formas de liderar ao clima organizacional, podendo ser, conforme
o caso: diretiva, participativa ou apoiadora.
B) no propósito da instituição, que, por seu turno, orienta o estilo de liderança a ser aplicado: transacional ou trans-
formacional.
C) na transformação dos liderados, proporcionada a partir da adoção do estilo de liderança mais adequado à situa-
ção apresentada.
D) no ambiente externo, que deve direcionar os esforços do líder para conduzir os liderados na direção dos objetivos
e metas traçados.e) na maturidade dos liderados, ao que deve adequar-se o estilo de liderança adotado, que pode
ser: dirigir, persuadir, participar ou delegar.

22) FGV – Prefeitura de Salvador – Especialista em Políticas Públicas – 2019

Em determinada organização, o administrador se baseia na teoria situacional para liderar seus subordinados. Se-
guindo essa teoria, ao reconhecer que possui subordinados competentes e dispostos, o administrador deve assumir
uma postura de
A) direção
B) persuasão
C) orientação
D) delegação
E) participação

23) FGV – IBGE – Coordenador Censitário Subárea - Reaplicação – 2020

Um administrador acaba de assumir a chefia da área de TI da organização em que trabalha. Os membros da equipe
são especialistas em suas áreas de atuação, têm bastante experiência e seu trabalho é muito valorizado pela orga-
nização. No entanto, o grupo resiste ao novo chefe e não demonstra interesse em desempenhar as suas atribuições.
Na situação descrita, pela teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard, o estilo de liderança adequado
seria:
A) diretivo;
B) persuasivo;

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C) participativo;
D) orientado para resultados;
E) delegador.

24) FCC – DPE-AM – Assistente Técnico de Defensoria – Assistente Técnico Administrativo – 2018
O modelo situacional proposto por Fiedler para explicar a liderança e sua relação com a eficácia dos liderados foi
reconceituado, no final da década de 1980, em conjunto com Joe Garcia, gerando a Teoria do Recurso Cognitivo,
apresentando, como uma de suas conclusões:
A) A racionalidade é o fator determinante a ser induzido pelo líder, independentemente do grau de tensão da situa-
ção.
B) Nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e desempenho.
C) O estresse atua favoravelmente no desempenho, devendo ser fomentado, de forma moderada, pelo líder diretivo.
D) O líder cognitivo é tido como o mais eficaz, pois identifica e utiliza as melhores habilidades de cada liderado.
E) A liderança diretiva somente é útil em grupos heterogêneos e deve ser substituída pela cognitiva sempre que
viável.

25) FCC – DPE-AM – Analista em Gestão Especializado de Defensoria – Administração – 2018

A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos estudos da Universidade
de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos de liderança e a sua adequação às contingências ambien-
tais e a características dos subordinados. Entre eles, a liderança
A) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em situações de conflito
instalado.
B) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.
C) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não realizam tarefas estrutu-
radas.
D) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas desafiadoras.
E) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como redundante por liderados
experientes.

26) CESPE/CEBRASPE – PGE-PE – Analista Administrativo de Procuradoria – Recursos Humanos – 2019

Entre os fatores que levam à liderança situacional encontram-se as diversas circunstâncias relacionadas ao líder
(conhecimento, valores, experiência); aos funcionários (capacidade e desejo de assumir responsabilidades e de
identificar e resolver problemas, natureza da tarefa a ser desenvolvida e pressão para a conclusão); e à organização
(clima organizacional, por exemplo).
Certo ( ) Errado ( )

27) CESPE/CEBRASPE – MPU – Técnico do MPU – Administração – 2018

Entre os estilos de liderança, o democrático é, em regra, o mais eficaz para instituições públicas alcançarem melho-
res resultados operacionais e maior qualidade de atendimento.
Certo ( ) Errado ( )

28) CESPE/CEBRASPE – FUB – Técnico em assuntos educacionais – 2018

Na atualidade, o papel do líder está ligado à capacidade de estimular o autogerenciamento, a autonomia e o em-
preendedorismo de equipes.
Certo ( ) Errado ( )

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29) CESPE/CEBRASPE – TJ-PA – Analista Judiciário – Psicologia – 2020

Líderes transformacionais são carismáticos, oferecem estímulo intelectual e atenção individualizada a seus segui-
dores e os inspiram a transcender seus próprios interesses para o bem da organização. A base de poder predomi-
nante nesse estilo de liderança é denominada poder
A) coercitivo.
B) de recompensa.
C) legítimo.
D) de referência.
E) de especialista.

30) CESPE/CEBRASPE – EMAP – Analista Portuário – Enfermagem – 2018

O estilo de liderança de abordagem conhecida por grade gerencial ou rede administrativa leva em consideração a
produção e o interesse por pessoas.
Certo ( ) Errado ( )

31) CESPE/CEBRASPE – TER-BA – Conhecimentos Gerais – Nível médio – 2017

De acordo com a literatura pertinente, uma das dimensões da liderança transacional é a
A) recompensa contingente.
B) motivação inspiracional.
C) estimulação intelectual.
D) consideração individualizada.
E) influência idealizada.

32) CESPE/CEBRASPE – DPU – Agente Administrativo – Conhecimentos Específicos – 2016

Atualmente, a liderança que contribui para o desempenho eficaz da equipe ampara-se em características ou quali-
dades pessoais como carisma, propósito e realização, o que leva as pessoas a perceberem a influência do líder em
situações de maior ou menor estabilidade.
Certo ( ) Errado ( )

33) CESPE/CEBRASPE – FUNPRESP-JUD – Assistente Secretariado Executivo – 2016

A autoliderança é um conceito inaplicável, visto que é preciso pelo menos dois indivíduos para se estabelecer o
processo de liderança.
Certo ( ) Errado ( )

34) CESPE/CEBRASPE – FUB – Psicólogo – Organizacional – 2015

Qualquer indivíduo tem potencial para exercer a liderança e para utilizar todos os seus estilos quando for conveni-
ente, pois não existe um único estilo de liderança a ser adotado permanentemente nas organizações.
Certo ( ) Errado ( )

35) CESPE/CEBRASPE – TJ-CE – Analista Judiciário – Área Administrativa – 2014

A respeito das características de líderes carismáticos e transacionais, assinale a opção correta.
A) Os líderes que causam forte impressão inspiradora em seus seguidores são reconhecidos como líderes transa-
cionais.
B) Os líderes religiosos são exemplos de líderes transacionais.
C) Os líderes que ameaçam seus seguidores para obter o que precisam são chamados de carismáticos.
D) Os heróis mitológicos são exemplos de líderes transacionais.
E) Denominam-se transacionais os líderes que apelam às necessidades primárias de seus seguidores.

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Gabaritos das questões:

1–D 2–C 3–D 4-D 5-B 6–E

7–A 8–E 9–E 10 – C 11 – C 12 – A

13 – C 14 – E 15 – E 16 – D 17 – E 18 – A

19 – C 20 – D 21 – E 22 – D 23 – C 24 – D

25 – E 26 – C 27 – E 28 – C 29 – D 30 – C

31 – A 32 – E 33 – E 34 – C 35 – E

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