Administração Geral

Comportamento Organizacional- Liderança

Bem, de uma maneira simples, podemos dizer que a capacidade de liderar é importante para
todas as pessoas que dirigem equipes e times. Por se tratar de um papel de grande
importância na maioria das organizações, a liderança recebe grande atenção dentro da Teoria
Comportamental da Administração, a qual desenvolve, explora e nos ajuda a entender esse
complexo processo social. Existem diversas definições sobre o que é liderança, com uma delas
sinalizando que a liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e
influenciando de forma positiva sua mentalidade e comportamentos

Pode-se dizer também que a liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas, a fim de atingir um objetivo maior. Por
exemplo, um administrador pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu
ou até mesmo que viveu em outra época.

Chefia X Liderança

Chefia: Ser chefe é ocupar uma posição hierarquicamente superior a outras pessoas, dentro
da estrutura organizacional, possibilitando o uso do poder legítimo (‘‘Autoridade Formal’’)
para forçar as pessoas a fazer o que se quer.

Líder: Ser um Líder é guiar o comportamento das pessoas para que elas façam coisas que vão
além dos seus próprios objetivos pessoais é o poder de influenciar outra pessoa.
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Características da Chefia x Liderança

Deixo com vocês também, meus alunos, uma tabela comparativa com as principais
características entre um Chefe e um Líder, lembrando que é um rol meramente
exemplificativo e que outras características podem aparecer nas questões, logo, a ideia é
absorver a essência do que é ser um Chefe e o que é ser um Líder.
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Chefe/Gerente Líder

Manda, dá ordens aos subordinados Atua como facilitador das ações organizacionais

Exerce controle sobre os subordinados Trabalha com base em mudanças

Antecipa-se aos questionamentos das pessoas e as
Responde aos questionamentos do funcionário incentiva

Estabelece limites para os funcionários Potencializa as Competências individuais no trabalho

Assegura a disciplina dos funcionários Estimula a criatividade do grupo

Realiza Avaliação de Desempenho dos Negocia ações e resultados com os membros da

funcionários organização
Atua com base na Estrutura Hierárquica da Atua com base nas situações que se apresentam
organização
Tem visão de curto prazo Tem visão de longo prazo
Preocupado com a Eficiência Preocupado com a Eficácia e a Efetividade
‘‘ Fazer certo as coisas’’ ‘‘ Fazer as coisas certas’’

É uma ‘‘cópia’’ É original

Tem visão limitada São inovadores

Pergunta ‘‘como’’ e ‘‘quanto’’? Pergunta ‘‘o que’’ e ‘‘por quê’’?

Dá as limitações Dá as origens

Aceita o ‘‘status quo’’ (estado atual) Desafia o ‘‘status quo’’

Outra dica interessante é observar que a Chefia está relacionada com a Estrutura Burocrática,
logo, está voltada para a o cargo que se ocupa dentro da Estrutura Organizacional, como dito
anteriormente, constituindo a Autoridade Formal dentro da estrutura hierárquica, já na
Liderança, o líder carrega uma função de Transformador da Realidade dos liderados.

Autoridade Formal

A Autoridade Formal está fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam as
figuras de autoridade possuidoras de Poder para comandar.

O seguidor obedece às leis e às regras que dão o Poder ao Cargo (característica marcante da
Burocracia conhecida como ‘‘Poder Racional Legal’’) e não a pessoa que a ocupa, sendo as
leis (regras) o instrumento que orienta o convívio entre o grupo.
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A Autoridade Formal é limitada no tempo (é temporária) e no espaço, tendo sua área de

atuação definida por limites utilizando a força do cargo para impor obediência, sendo um
atributo singular, que deriva da Lei (regras).

Já na Liderança temos:

Ela está fundamentada nas crenças dos seguidores a respeito das qualidades do líder e da
sua vontade de segui-lo, buscando assim, a missão que o líder representa.

O líder resolve o problema do grupo, sendo a liderança limitada apenas pelo próprio grupo
que o segue por acreditar ou precisar do líder.

A liderança dura pelo tempo que for útil para o grupo de liderados, sendo o limite da
liderança que irá definir a sua área de atuação.

O Poder do Líder está nos próprios liderados, não sendo necessária imposição, sendo a
liderança produto de vários fatores, não sendo uma qualidade singular ou pessoal.

Liderança e seus Poderes

Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo,
LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando
que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).

Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:

1) Poder de Recompensa: Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é

individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder
eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A
recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e
felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício
do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável
e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.

2) Poder Legítimo (ou por Legitimidade): Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional

confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma
autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um
exemplo típico é o poder que emana do "filho do dono" que pode ser questionado, embora
raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
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3) Poder Coercitivo (ou por Coerção): Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra
que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma
postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas
indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do
profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não
verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral,
o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes,
avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.

4) Poder Normativo (ou Manipulativo): Baseado na manipulação de recompensas simbólicas,

tais como alocação de liderança, de prestígio ou de estimo. O poder Normativo é também
denominado poder moral e social;

5) Poder de Especialização (ou por Perícia ou por Competência): Baseia-se no respeito. O

líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além
de atitudes dignas e assertivas. Pessoas que são vistas como especialistas numa determinada
área podem influenciar as outras fornecendo-lhes conhecimento ou esperando
conformidade com seus desejos. Os subordinados reconhecem esta competência e a
respeitam veladamente.

6) Poder de Referência: É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por
características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a
identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.

Famosos, líderes religiosos e personalidades políticas geralmente desenvolvem e usam o

poder de Referência – também chamado poder carismático-, para envolver e conquistar o
público.

7) Poder Carismático (ou por Carisma): Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota
um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados
simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no
com a finalidade de identificação.

8) Poder por Informação: Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso
a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas
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informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas
é suficiente para conferir poder a estas pessoas.

9) Poder por Persuasão: Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos

racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou
conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em
determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora
inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.

10) Poder por Ligação: Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de
relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos
de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais
constitui vantagem comparativa significativa.

Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder
específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um
líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados,
das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem
proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder
legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.

Conceitos de Liderança

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas ou em

cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos:

1) Como Fenômeno de Influência Interpessoal: Liderança é a influência interpessoal

exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno
social e exclusivamente nos grupos sociais.

• Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura

social;
• Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder;
• A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma
pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional. A
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influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se
provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais;
• O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem
as consequências desejadas pelo agente influenciador;
• O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade
de exercer influência, embora não signifique que ela seja realmente exercida. O poder é um
potencial influencial que pode ou não ser realizado;
• A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) é o poder legítimo, isto é, o poder
que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional.
É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

2) Como Processo de Redução da Incerteza de um Grupo: O grau em que um indivíduo

demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características
pessoais, mas também das características da situação na quals e encontra. Liderança é um
processo contínuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direção à sua meta,
apesar de todas as perturbações internas e externas.
O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação
(que defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus
problemas) para alcançar seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza
do grupo, e o comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a
tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o
grupo a tomar decisões adequadas.

3) Como uma Relação Funcional entre Líder e Subordinados: É uma função das
necessidades existentes em determinada situação e consiste em uma relação entre um
indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:

- A vida pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões
e manter o equilíbrio.
- A maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações com outras
pessoas e grupos sociais.
- Relacionar-se com outras pessoas é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer
necessidades.

A pessoa não espera que a relação capaz de lhe proporcionar os meios de satisfazer uma
necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os relacionamentos adequados ou
utiliza os já existentes com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Há uma
relação funcional em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos
meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode ser, para o grupo, um
meio de aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição.
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O líder surge como meio de consecução dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o
líder é um estrategista que sabe indicar os rumos.

4) Como Processo em Função do Líder, dos Seguidores e de Variáveis da Situação:

Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para
realização de objetivos em determinada situação.
A liderança depende de variáveis no líder (l), nos subordinados (s) e na situação (v). Ela pode
ser definida pela equação:

L= f (l,s,v).

A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação, ou seja,

da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os
envolve. Trata-se de uma abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e
ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação.

Teorias da Liderança ou Estilos de Liderança

Antes de nos atermos aos principais tipos de liderança é importante entender de onde eles
vieram, ou seja, de quais ideias eles provem. Isso é essencial para compreendermos melhor
como cada perfil de líder se forma e, especialmente, como o seu modo de pensar, ser e agir
e de gerenciar os processos e as pessoas limita ou potencializa seu êxito profissional.

1) Teoria dos Traços: Defende que algumas pessoas já nascem com características específicas
que já apontam que elas possuem a competência nata para liderar. Assim, elas seriam muito
mais propensas as assumir cargos de gestão do que aquelas que não apresentam estes
mesmo sinais. Com base nesta ideia, o líder de uma empresa, por exemplo, deveria ser
escolhido após a verificação de uma combinação de traços como: inteligência; aspectos
físicos e personalidade. Estes três elementos seriam fatores essenciais para isso.

2) Teoria dos Estilos de Liderança: Reconhece três modelos de liderança distintos: Autocrático,
Democrático e Liberal. O primeiro centraliza todas as decisões em si; o segundo inclui, em
parte, os colaboradores no seu processo decisório e, o terceiro deixa que eles mesmos, por
si só, decidam quais são as melhores soluções e caminhos para a empresa.

3) Teoria do Comportamento: Segue uma linha bem diferente da Teoria dos Traços,
argumentando que o líder não nasce, mas se torna líder a partir do treinamento,
desenvolvimento e aprendizado e dos comportamentos que apresenta. Neste sentido, a
liderança pode tanto ser orientada para resultados: para o alcance constante e crescente das
metas (execução das demandas e produção), como para a convivência, que tem como foco
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a construção de uma relação mais humanizada e positiva entre a empresa e os seus

funcionários.

4) Teoria Contingencial (ou Situacional): Argumenta que o verdadeiro líder é aquele que tem
a capacidade de se adaptar às mais variadas situações numa empresa. Na prática, isso quer
dizer que o gestor deve estar preparado para atender as demandas dos profissionais e da
organização conforme as suas necessidades.

Assim, o líder com o perfil ideal é aquele que se adequa a cada situação de forma assertiva,
seja, por exemplo, ao nível de capacitação da sua equipe, ao orçamento da empresa,
momento gerencial ou às suas demandas e prazos em relação à entrega e distribuição da sua
produção.

Teoria dos Estilos de Liderança (Lewin, White e Lippitt)

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Kurt Lewin nasceu e viveu na Alemanha, onde estudou em várias Universidades em Freiburg,
Munich e Berlim, e recebeu o seu doutoramento ( Ph.D.) em Psicologia. Estudou também
Matemática e física. Em 1933 abandonou a Alemanha rumo aos Estados Unidos. Kurt Lewin
é considerado como um dos fundadores da Psicologia Social e as suas teorias e estudos
influenciaram de modo radical o nosso entendimento acerca da aprendizagem através da
experimentação, liderança, e dinâmica de grupos.

Em 1939 Kurt Lewin, conjuntamente com Ronald Lippitt e outros colegas, conduziram
experimentos que analisavam o processo de decisão na liderança, em particular na sua
componente de tomada de decisão. As conclusões a que chegaram fizeram escola, continuam
válidas até hoje e constituem a referência quando se aborda o tema das dinâmicas relacionais
que surgem nos grupos e do fenômeno social da liderança.

Cada um destes estilos possui suas peculiaridades, vantagens, desvantagens. Dessa forma,
irão funcionar ou não em situações específicas.

1) Liderança AUTOCRÁTICA (Foco no Líder)

Neste estilo de liderança, é adotada uma postura autoritária e centralizadora perante a

equipe. As decisões estratégicas são tomadas pelo líder, com base no seu conhecimento e
julgamento.

Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou nenhuma

abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias ou sugestões.

Características da Liderança Autocrática:

• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;

• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma
pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o
grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro
de trabalho;
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• O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada

membro.

Vantagens da Liderança Autocrática:

• Agilidade nos processos decisórios, que geralmente dependem de uma só pessoa;

• Os liderados tendem a ser mais produtivos, sob a presença e pressão do líder;
• Maior controle dos processos e maior especialização por parte da equipe, que trabalha
focada nas tarefas.

Desvantagens da liderança autocrática:

• O líder pode ser visto pela equipe como um ditador, gerando tensão, stress e
consequentemente conflitos dentro do time;
• Os liderados podem se sentir subutilizados e desvalorizados, já que não contribuem
com novas ideias e decisões;
• Em função da centralização, o líder pode ficar sobrecarregado;
• Na ausência do líder, a equipe tende a relaxar, podendo ocorrer queda de
produtividade;
• É mais comum que a equipe apresente frustração e desmotivação;

• Quando utilizar a liderança autocrática?

O estilo de liderança autocrática deve ser utilizado em situações que exigem alto nível de
controle dos processos.

Um exemplo são situações em que o liderado possui pouca experiência e necessita de mais
direcionamento, em equipes muito grandes ou com posições de baixa qualificação. Já
profissionais mais especializados e experientes tendem a sentir desconforto e desmotivação
perante a esse tipo de liderança.

2) Liderança DEMOCRÁTICA (Foco no Líder e na Equipe)

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Os líderes que trabalham com este estilo são abertos à participação, sugestões e
contribuições da equipe. Essa é, inclusive, uma postura incentivada. Líderes Democráticos
estão sempre preocupados com a satisfação, bem estar e motivação do time. Procuram
estimular os bons relacionamentos, a comunicação aberta e o desenvolvimento dos
colaboradores.

Características da Liderança Democrática:

• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;

• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher seus companheiros de trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se
muito de tarefas.
• O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

Vantagens da Liderança Democrática:

• Interação entre líderes e equipe;

• Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais
responsáveis e produtivos;
• Valorização da contribuição de todos no time;
• Maior comprometimento e responsabilidade dos membros.

Desvantagens da Liderança Democrática:

• Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos;

• Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe;
• Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos.

• Quando utilizar a Liderança Democrática?

Este estilo de liderança funciona muito bem em equipes com nível de maturidade elevado.
Também é eficiente em situações em que o líder não se sente seguro para determinadas
decisões e necessita de contribuições de outras pessoas. O estilo de liderança democrático é
capaz de gerar novas ideias e inovação para o negócio.
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3) Liderança LIBERAL ou Laissez-Faire

O líder liberal parte do pressuposto que as pessoas possuem um nível de maturidade elevado,
a ponto de não precisarem tanto dele.

Ele entende que pode deixar o grupo a vontade, sem necessidade de acompanhamento
constante. Esse estilo de liderança conta com a capacidade de autogestão da equipe.

A liderança liberal, no entanto, não significa ser um líder omisso. Ele ainda possui
responsabilidades, como a organização, delegação de tarefas e motivação da equipe.

Características da Liderança Liberal:

• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação

mínima do líder;
• A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo
que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo
do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos;
• O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando
perguntado.

Vantagens da Liderança Liberal:

• Liberdade para tomada de decisões;

• Confiança no trabalho do liderado;
• Descentralização e pouca burocracia.
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Desvantagens da Liderança Liberal:

• Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e controle de qualidade do

trabalho;
• Sentimento de falta de direcionamento;
• Individualismo e pouco respeito à figura do líder.

Quando utilizar a liderança liberal?

Este estilo de liderança alcança bons resultados em equipes experientes, formada

por profissionais especialistas e capazes de trabalhar com níveis altos de autonomia e
responsabilidade.

É importante também que as relações interpessoais sejam maduras e que a comunicação

entre os membros da equipe seja muito eficaz. Além disso, o líder deve estar sempre acessível
e presente, pronto para motivar a equipe quando necessário.

Conclusão:

Não existe um modelo padrão, uma receita já pronta para a liderança eficaz, onde podemos
dizer que em tal circunstância, a liderança x, y ou z seria a mais adequada. Na prática, o que
vemos, é uma mescla dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a
ser executada, após inúmeros estudos na área.

Pode-se observar que a liderança é uma influência interpessoal. Nesse caso, a influência nada
mais é que a força psicológica que uma pessoa exerce sobre outra. Isso faz com que o
indivíduo (liderado) modifique seu comportamento seguindo orientações e exigências de seu
líder.

Geralmente os líderes utilizam de poder, influência e autoridade para conseguirem persuadir

pessoas ou até mesmo grupos a realizar as atividades conforme seu desejo ou necessidade.

O mais importante, no entanto, para que se exerça a liderança é que o indivíduo tenha
conhecimento, informações e segurança sobre o que está fazendo, pois assim certamente
seu poder de persuasão será ainda maior.

Sem conhecimento, as decisões do líder podem não dar em nada, ou pior ainda, podem levar
a prejuízos, derrotas e perdas irreparáveis.

Para Chiavenato (2006, p.18-19): "A liderança é necessária em todos os tipos de organização
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em
todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
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saber conduzir as pessoas, isto é, liderar".

Estilos de Liderança de Likert

O modelo desenvolvido por Rensis Likert no seu best seller New Patterns of Management, e
ainda hoje amplamente divulgado e utilizado, divide os estilos de liderança em quatro tipos
diferentes consoante o grau de uso de autoridade pelo líder, nomeadamente:

Rensis Likert

• Sistema I – Autoritário Coercivo: Autocrático, fortemente arbitrário e que organiza e

controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização, são usadas ameaças e
punições, a comunicação é rara e o trabalho de grupo é inexistente. As principais
consequências negativas deste tipo de liderança são a submissão, a dependência, a inibição
e a desmotivação. Pode ter algumas consequências positivas principalmente ao nível da
rapidez na tomada de decisões. Verifica-se geralmente em organizações de mão-de-obra
intensiva e não especializada e com pouca tecnologia.

• Sistema II – Autoritário Benevolente: Autoritário e impositivo, mas, mais condescendente

e menos rígido que o Sistema I; neste sistema existe já alguma consulta e delegação e, a par
das ameaças, existem também recompensas. As consequências são semelhantes às dos
Sistema Autoritário Coercivo, embora menos intensas. Acontece em organizações industriais
com alguma tecnologia e mão-de-obra mais especializada.

• Sistema III – Consultivo: Mais participativo e menor arbitrariedade organizacional; os

objetivos e as tarefas são discutidas previamente, existe alguma comunicação de baixo para
cima e existe algum encorajamento do trabalho de grupo. Permite alguma segurança coletiva
e motivação dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais moroso que os anteriores.
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Usualmente empregue em empresas de serviços e em algumas áreas de empresas industriais

mais organizadas.

• Sistema IV – Participativo: Democrático, onde todos participam democraticamente na

tomada de decisões; existe boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom nível
de motivação. Das principais consequências destacam-se o sentimento de segurança coletiva
e de interdependência e uma maior motivação, podendo, contudo, o processo de decisão
tornar-se mais demorado. Localizada em empresas de elevada tecnologia e pessoal
especializado, onde os profissionais desenvolvem atividades complexas.

No quadro abaixo apresentam-se as principais distinções entre cada um dos quatro

sistemas desenvolvidos por Likert:

Autoritário Autoritário
Variáveis Consultivo Participativo
Coercivo Benevolente

O processo
O processo
está O processo
É efetuada decisional é
totalmente decisional está
consulta aos totalmente
centralizado centralizado na
níveis inferiores delegado e
Processo na cúpula da cúpula, existindo
e é permitida a descentralizado. A
Decisional organização, apenas
delegação e a cúpula apenas
a qual delegação de
participação define políticas e
monopoliza decisões simples
das pessoas. controla os
todas as e rotineiras.
resultados.
decisões.

O sistema de
O sistema de comunicações é As comunicações
comunicações O fluxo de
relativamente são consideradas
é bastante comunicações
precário, como vitais para o
precário. verticais
Sistema de prevalecendo as sucesso da
(ascendentes e
Comunicações Existem comunicações empresa. A
apenas descendentes)
verticais informação é
comunicações e horizontais é
descendentes totalmente
verticais facilitado.
sobre as partilhada.
descendentes ascendentes.
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e destinadas
a dar ordens.

O contato
entre as É depositada O trabalho é
São toleradas
pessoas nas pessoas geralmente
relações
origina alguma realizado em
interpessoais
desconfiança. confiança. A equipe. A
com alguma
A empresa formação de
condescendência.
organização incentiva uma grupos informais
Relações A organização
informal é organização torna-se
Inter-pessoais informal é muito
vedada e informal e imprescindível.
incipiente e
considerada eficaz, com Existe confiança
considerada
prejudicial. trabalho em mútua,
como uma
Cargos e equipa e participação e
ameaça à
tarefas grupos envolvimento
empresa.
confinam as esporádicos. grupal intenso.
pessoas.

Ênfase nas
punições e Ênfase nas Ênfase nas
Ênfase nas
nas medidas punições e nas recompensas
recompensas
disciplinares. medidas sociais.
materiais
Obediência disciplinares, mas Recompensas
(principalmente
restrita aos com menor materiais e salariais
Sistemas de salários).
regulamentos arbitrariedade. frequentes.
Recompensa Recompensas
internos. Recompensas Punições são raras
sociais
Raras salariais mais e, quando
ocasionais.
recompensas frequentes. ocorrem, são
Raras punições
e de cunho Recompensas definidas pelo
ou castigos.
meramente sociais raras. grupo.
salarial.

A Teoria do Comportamento

Posteriormente, novos estudos acadêmicos deram origem a um novo paradigma, o qual ficou
conhecido como Teorias Comportamentais, fundamentada no comportamento do líder como
norteador do atingimento de metas. Destacam-se as pesquisas realizadas pela Universidade
Estadual de Ohio, Universidade de Michigan, Grid Gerencial e as Pesquisas Escandinavas.
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Após muitos estudos realizados, acerca dos traços e suas comparações, onde não ficou
comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre traços, ou
características que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os
comportamentos que diferenciavam os líderes eficazes.

Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os

pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.

Esta teoria, diferentemente dos traços, defende que os comportamentos podem ser
aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados,
poderiam liderar eficazmente.

Estes comportamentos de liderança poderiam ser apropriados em determinada situação e,

em outra, definitivamente não seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.

Foram os estudos baseados nas tentativas de comparação das características dos líderes
eficazes e ineficazes, que também não conseguiram comprovar cientificamente os traços
associados à boa liderança.

Quase todos os demais estudos desta área também constataram que a liderança eficaz
dependia não de um determinado conjunto de traços, mas até de que ponto os traços do
líder estavam de acordo com as exigências da situação em que ele estava.

Um destes estudos descobriu que traços como inteligência, iniciativa e auto-afirmação,

estavam associados até certo ponto com altos níveis de desempenho.

Os pesquisadores acabaram concentrando-se em dois aspectos do comportamento de

liderança:

1) Estilos de Liderança (visto anteriormente):

White e Lippit, em um estudo pioneiro sobre liderança, pesquisaram o impacto causado por
três diferentes estilos de liderança e o resultado nos climas organizacionais. Os estilos básicos
de liderança são:

a) Autocrática;

b) Democrática;

c) Liberal.
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2) Funções de Liderança:

Considerando as funções de liderança, onde para um grupo funcionar bem, alguém deveria
desempenhar duas funções principais. Uma relacionada com as tarefas, onde a função é a
resolução de problemas, e uma outra função, de manutenção do grupo, ou funções sociais
(orientada para pessoas).

Os estudos realizados na Universidade de Michigan centraram-se no líder atuando no grupo

versus sua eficácia. Foi verificado que os grupos mais eficazes possuem um líder que
desempenha a função da tarefa, enquanto outro membro do grupo desempenha a função
social.

Se a mesma pessoa conseguir desempenhar bem ambas as funções, será um líder eficaz.

Estudos realizados nas Universidades de Ohio State e Michigan demonstraram que o estilo
de liderança voltado à pessoa era mais positivo e proveitoso.

Este estilo estimulava a participação nas decisões, garantindo um ótimo desempenho, onde
inspirava confiança e respeito nas pessoas lideradas, consequentemente baixando até o
número de rotatividade nas empresas, no caso do corporativo.

A concepção de liderança no contexto organizacional evoluiu no tempo ao deixar de lado

tanto a visão simplista de dimensões, quanto à forma de relacionamento do líder com os
subordinados, havendo consenso que os estilos não são antagônicos, mas se completam em
um processo social complexo que procura discutir a eficácia do líder.

Ao aceitar que a liderança é um processo onde os diferentes estilos se completam, significa

dizer que o perfil do líder é composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos
limites das dimensões. Em outras palavras, o comportamento do líder é um combinado dos
dois estilos, seja tarefa/autoritário, seja pessoas/democrático.

Para as empresas o resultado prático deste estilo de liderança - combinado ou bidimensional

- entre a tarefa desempenhada e a satisfação do liderado no trabalho, será determinante para
se discutir a eficácia do líder frente à situação vivenciada.

A liderança bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas não são polos
opostos inseridas em uma mesma dimensão, mas circunscritas de forma a permitir que o líder
combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.
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Pesquisas de Ohio

Os estudiosos da Universidade de Ohio identificaram duas dimensões distintas do

comportamento do líder, conhecidas como:

1) Estruturas de Iniciação: referentes à capacidade do líder em estruturar o seu próprio

trabalho e dos liderados em busca do alcance de objetivos, incluindo comportamento
para organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas, delegando tarefas
específicas e exigindo cumprimento dos prazos; e
2) Estrutura de Consideração: referentes à habilidade do líder em manter relacionamentos
de mútua confiança e respeito às ideias e sentimentos dos liderados, sendo amigável,
disponível e tratando os subordinados como iguais.

Os estudos apontaram que líderes com índices altos nas duas dimensões conseguem
desempenho e satisfação em maior nível dos seus colaboradores, mas houve problemas
verificados como reclamações, absenteísmo, turnover e insatisfação entre funcionários que
efetuam atividades operacionais em relação a líderes com alto nível de estruturas de iniciação.
Líderes com alto nível de consideração tinham avaliação negativa por seus superiores. Isso
indicava a necessidade de fatores situacionais agregados à teoria.

Grid Gerencial de Blake e Mouton ou Grade Gerencial

Também chamado de Grade gerencial, o conceito de grid gerencial está relacionado a um

modelo de desenvolvimento de lideranças e gestão criado e difundida na década de 1960
pelos estudiosos Robert R. Blake e Jane S. Mouton.

Segundo Blake e Mouton, o grid é definido como um conjunto de teorias sobre como os
líderes utilizam sua inteligência e suas habilidades para trabalhar com pessoas e por
intermédio delas a fim de obter grandes resultados.
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O Grid (ou grade) consiste em uma representação gráfica para explicar a eficácia do
comportamento do líder, concluindo que um líder com alto nível de orientação para a
produção e para as pessoas ao mesmo tempo apresenta um desempenho melhor do que
líderes autocráticos ou liberais.

Ela nada mais é do que uma teoria que defende que toda e qualquer organização que busca
assertividade e bons resultados precisa, antes de tudo, gerenciar de forma eficaz e assertiva
três pontos principais: seus objetivos, os profissionais e a hierarquia organizacional.

Trata-se de um estudo que aponta que para alcançar resultados reais as empresas devem
estar atentas em dois tipos de liderança: a liderança voltada para as pessoas e a liderança
voltada para tarefas.

Neste contexto, os líderes exercem seus comportamentos e diferentes tipos de gestão

baseados em duas categorias: a primeira seria a relação com seus colaboradores onde a
atenção maior seria aos subordinados e a segunda está relacionada com a estrutura
corporativa.

Assim, na primeira dimensão o grid gerencial estuda o nível de preocupação e consideração

do líder com seus funcionários e na segunda ele avalia a estrutura da empresa com relação
ao cumprimento e realização das atividades organizacionais.

Blake e Mouton propuseram o grid gerencial em diferentes modelos de liderança. Confira:

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Grid 1.1- Liderança Empobrecida ou Pobre: Estilo de liderança caracterizado pela

despreocupação generalizada do líder com seus subordinados e também com as atividades
a serem desenvolvidas. Ou seja, trata-se da inexistência ou escassez de uma liderança
eficiente.

Grid 1.9- Country- Clube: Como o próprio nome sugere, neste estilo de liderança o líder se
preocupa em proporcionar a seus colaboradores um ambiente de trabalho semelhante a um
clube onde todos se sintam motivados e felizes. Neste sentido, muita atenção é dada aos
profissionais enquanto pouca é dada a realização de tarefas.

Grid 5.5- Meio termo – Como o próprio nome diz, este estilo de liderança mantém um
equilíbrio onde a preocupação com os subordinados é a mesma atenção que se dá à
produção.

Grid 9.9- Equipe – É a liderança mais eficaz e assertiva onde as atividades são realizadas de
forma excepcional dentro de um ambiente agradável e propício ao crescimento e
desenvolvimento de todos, tanto do líder quanto os seus liderados. É o grau máximo de
liderança do grid, no qual a preocupação com os empregados é muito elevada, o mesmo
acontecendo com o desempenho na realização das tarefas e com o nível da produção.

Para Blake e Mouton, as posições mais interessantes no grid gerencial são, obviamente, a 5.5
(Meio Termo) e a 9.9 (Equipe). A missão do treinamento seria capacitar os gerentes que se
encontrassem em qualquer das demais posições para que pudessem deslocar-se para a
posição 5.5 ou 9.9.

Teorias Contingenciais (ou Situacionais)

A Teoria de Liderança Contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações.
Tudo é relativo; tudo depende das variáveis que influenciam nos negócios empresariais, com
uma característica de mudança constante, demonstrando que a realidade de ontem é a
incerteza de hoje.

Em meados da década de 60, do século XX, Fred Fiedler apresentou a Teoria Contigencial. E,
no final deste período, Kenneth Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito de
liderança situacional, introduzindo alterações no modelo de liderança.

O aspecto mais revolucionário da Teoria da Liderança Situacional é a crença de que não há

um estilo de liderança que seja melhor do que os restantes, tudo depende da situação. Este
estilo de comando gira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho, valorizando os
indivíduos e as suas emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos.
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Veremos aqui, as seguintes Teorias Contingenciais:

1) Modelo de Fiedler
2) Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler e Joe Garcia
3) Teoria do Caminho-meta de House
4) Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
5) Continuum do Comportamento do Líder

1) Modelo de Liderança de Fiedler

Fred Fiedler

Para Fred Fiedler é muito difícil para um gestor alterar o estilo de gestão com o qual teve
sucesso. Assim, já que os estilos são relativamente inflexíveis e já que nenhum estilo é
apropriado para todas as situações, a performance eficaz num grupo só pode ser atingida
tentando adaptar o gestor à situação ou mudar a situação de modo a encaixar no estilo do
gestor.

Fiedler mediu o estilo de liderança numa escala que indicava “o grau no qual um homem
descrevia favorável ou desfavoravelmente o seu co-trabalhador” (least preferred co-worker –
LPC).

- Os líderes que classificavam o colaborador menos preferido de uma forma muito negativa,
obtêm uma classificação baixa na escala LPC (eram líderes com um estilo orientado para o
controle das tarefas e menos preocupados com as relações humanas).

- Os líderes que classificavam de uma maneira mais positiva o seu co-colaborador menos
preferido, obtinham uma pontuação elevada na escala LPC (o seu estilo tende a ser
permissivo e orientado para as relações humanas).
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O modelo contingencial de liderança proposto por Fiedler baseia-se no fato de que não existe
um estilo único e melhor (the best way) de liderança para toda e qualquer situação. Os estilos
eficazes de liderança são contingenciais. Para ele, há três dimensões situacionais que
influenciam a liderança eficaz:

Grau de Controle conforme a Situação:

Fiedler também identificou três situações de liderança ou variáveis que ajudavam a

determinar qual o estilo de liderança que vai ser eficaz. A situação pode, ou não, ser
controlada conforme os seguintes pontos:

• Relações líder-membro: O grau em que o líder é apoiado pelos membros da sua

equipe, se eles confiam, acreditam, respeitam o líder e também a amistosidade das relações.
Refere-se ao sentimento de aceitação do líder pelos membros do grupo e vice-versa. As
relações podem ser boas (em um extremo do continuum) ou pobres (no outro extremo). É
uma dimensão mais importante do que o poder da posição do líder.

• Estrutura das tarefas: O grau em que as decisões são verificáveis, os objetivos das
tarefas e as soluções para os problemas são claras e os procedimentos de trabalho são
especificados, no caso, a formalização das tarefas. Refere-se ao grau de estruturação da
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tarefa, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado

(estruturado) ou vago e indefinível (não estruturado) nos extremos do continuum.

• Posições de poder: O poder (poder forte ou poder fraco) que está ao dispor do líder
na sua posição formal para intervir nos liderados. Refere-se à dimensão de autoridade formal
atribuída ao líder, independentemente do seu poder pessoal. Pode ser forte (em um extremo
do continuum) ou pode ser fraca (no outro extremo).

Essas três dimensões se apresentam em várias combinações e graduações, proporcionando

oportunidades favoráveis (favorabilidade) ou desfavoráveis (desfavorabilidade) para que o
líder obtenha bons resultados.

Além disso, o líder pode apresentar duas orientações:

1) Orientação para as relações humanas: quando tende a uma abordagem democrática, não
diretiva e participativa com seus subordinados.

2) Orientação para a tarefa: quando tende a uma abordagem diretiva e controladora,

focalizada na atividade e no resultado da tarefa.

2) Teoria do Recurso Cognitivo (Fred Fiedler e Joe Garcia)

3)

A teoria dos Recursos Cognitivos se refere as características do líder como a

experiência, inteligência, competência e o conhecimento relevantes para a tarefa. A essência
da teoria é que o estresse é o inimigo da racionalidade, prejudicando a capacidade dos
líderes de pensar logicamente e analiticamente. Contudo, a experiência e a inteligência do
líder podem diminuir a influência do estresse sobre as suas ações: a inteligência é o principal
fator em situações de baixa tensão, enquanto que a experiência conta mais em momentos
de alto estresse.
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Resumindo:

- O estresse é uma desvantagem situacional;

- O desempenho do Líder será reflexo das relações entre:

Traços do Líder (Recursos Cognitivos):

- Inteligência; e

- Experiência.

• Comportamento de Liderança Diretiva

• Aspectos da Situação:

- Estresse no Grupo;

- Natureza da Tarefa.

*ATENÇÃO:

A Inteligência do líder apenas melhora o desempenho da equipe quando os trabalhadores

necessitam de orientação para uma tarefa (geralmente complexa) e o líder é diretivo.

Quando o estresse é baixo (baixa tensão) a Inteligência do líder permite a melhor tomada de
decisão e elaboração de planos.

Quando em situações de elevado estresse (alta tensão) a Inteligência (ou não) do líder não
diferencia na qualidade das decisões tomadas. Nessas ultimas situações (alta tensão/elevado
estresse) a Experiência do líder tende a melhorar a sua capacidade de decisão e o
desempenho do grupo.

Líderes com experiência ampla e de qualidade, tendem a gerar um melhor desempenho do

grupo em situações de alta tensão (elevado estresse), percebido pelos membros, mas se o
estresse for baixo o desempenho será inferior, já que os líderes podem se sentir pouco
desafiados ou até mesmo entediados.
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3) Teoria do Caminho-Meta de House (ou Caminho-Objetivo)- Robert House

Robert J. House

Robert House, um pesquisador de liderança, enfocou o que os líderes podem fazer para
motivar seus subordinados a atingir objetivos de grupo e organizacionais. A premissa da
Teoria do Objetivo do Caminho é que os líderes eficazes motivam os subordinados a alcançar
metas, identificando os resultados, recompensando os subordinados e, em seguida,
esclarecendo para os subordinados os caminhos que levam à obtenção. (Jones, 2013, p.447)

A teoria Caminho-meta (‘‘Path-Goal’’ou Caminho-objetivo), 1971, desenvolvida por Robert

House, é uma teoria de liderança que defende que o desempenho dos trabalhadores pode
ser melhorado pelo líder desde que este lhes assegure e ajude a conseguir recompensas por
eles desejadas como consequência da realização dos objetivos da organização. Nesse
sentido, o líder deverá apostar na clarificação do comportamento que os trabalhadores
deverão ter para alcançar as ditas recompensas. Segundo House, o desempenho dos
subordinados resulta mais eficaz se o líder definir claramente a tarefa, facultar formação aos
trabalhadores, ajudar a trabalhar eficazmente e estabelecer recompensas adequadas e
diretamente relacionadas com o nível de desempenho.

Segundo a teoria Caminho- Meta de House existem quatro estilos de comportamento de

liderança que permitem aos líderes manipularem as variáveis motivacionais, nomeadamente:
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Líder Apoiador (ou Estilo de Apoio): Dá ênfase a demonstrar a preocupação com o bem-estar
dos membros do grupo e desenvolver relacionamentos mutuamente satisfatórios, tratando
os subordinados igualmente;

Líder Diretivo (ou Estilo Diretivo): Envolve estabelecer diretrizes é extremamente objetivo,
usando a comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e padrões são os seus
objetivos de trabalho e a base de seu comportamento.

Líder Participativo (Estilo Participativo): Envolve a consulta aos membros do grupo para
solicitar suas sugestões e então usá-las para tomar decisões;

Líder Orientado para Objetivos ou Resultados (ou Estilo Orientado pela Realização): O líder
estabelece metas desafiadoras, promove a melhoria do trabalho, cria expectativas altas e
espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades, se preocupando com o
desempenho atingido e buscando melhores resultados.

Para que o líder tenha sucesso, é necessário que consiga adaptar cada um dos
comportamentos de acordo com a situação no momento.

A natureza da situação que o líder enfrenta depende essencialmente de dois conjuntos de

fatores contingenciais:

- Características do Ambiente: inclui o tipo de tarefa/trabalho, o tipo de estrutura

organizacional e o grupo de trabalho;

- Características dos Subordinados: inclui o grau de controle necessário, as suas experiências

e valências.

Enquanto as características do ambiente/tarefa influenciam o comportamento dos

trabalhadores em termos de motivação, as características dos subordinados afetam a sua
satisfação no trabalho e a aceitação do líder. Adaptando o estilo de liderança aos dois grupos
de fatores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e satisfação dos trabalhadores
no trabalho que executam.

Logo, antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar a situação.

- Oferecer algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho: Tendência de satisfação

e bom desempenho;

- Redundância e incongruências= Desmotivação e ineficácia.

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4) Teoria 3D da Eficácia de Liderança- Reddin

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William James Reddin

A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de pesquisas realizadas por
psicólogos nos Estados Unidos e denominada “Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”.

Eles consideravam que os principais elementos do comportamento dos líderes/gerentes

baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas relações com as pessoas.

As pesquisas concluíram que os líderes/gerentes ora davam ênfase às tarefas a serem

realizadas, ora as relações com as pessoas e que esses dois elementos do comportamento
eram usados em maior ou menor grau. Assim, o líder/gerente poderia ser:

a) Orientado intensamente para a Tarefa, bem como orientado para as Relações (Estilo
Integrado);
b) O comportamento para a Tarefa e para as Relações, usados em menor grau (Estilo
Separado);

c) O comportamento para as Relações a ser usado em maior grau que o para a Tarefa
(Estilo Relacionado); ou
d) O comportamento para a Tarefa poderia ser usado em maior grau (Estilo Dedicado).

Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustarão

perfeitamente a esses quatro tipos, porém eles são muito úteis como uma estrutura geral.

Define-se assim cada estilo:

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AUTOCRATA (-Eficaz): Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma
baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado,
sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como carente de confiança nos outros,
desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata. (Estilo ideal Dedicado)

AUTOCRATA-BENEVOLENTE (+Eficaz): Um gerente que está usando uma alta Orientação para
Tarefa e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é
adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é percebido como quem sabe o que deseja e como
conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos. (Estilo ideal Dedicado)

DESERTOR (-Eficaz): Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Relações, numa
situação onde tal comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido
como não comprometido e passivo ou negativo. (Estilo ideal Separado)

BUROCRATA (+Eficaz): Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa e uma
baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo,
por isso, mais eficaz; é percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas regras e
procedimentos. (Estilo ideal Separado)

MISSIONÁRIO (-Eficaz): Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações e
uma baixa Orientação para Tarefa, numa situação onde tal comportamento é inadequado,
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sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como basicamente interessado em harmonia.
(Estilo ideal Relacionado)

PROMOTOR (+Eficaz): Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa e uma
alta Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo,
por isso, mais eficaz; é percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e interessado,
acima de tudo, em desenvolvê-las como indivíduos. (Estilo ideal Relacionado)

TRANSIGENTE (-Eficáz): Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma
alta Orientação para Relações, numa situação que requer uma alta Orientação somente para
Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para
Relações, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como um fraco tomador de decisões e
como alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita
ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de maximizar a produção a longo
prazo. (Estilo ideal Integrado)

EXECUTIVO (+Eficáz): Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma
alta Orientação para Relações, numa situação onde tal comportamento é adequado, sendo,
portanto, mais eficaz; é percebido como uma boa força motivadora e um gerente que
estabelece altos padrões, trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de
equipes. (Estilo ideal Integrado)

Quadro Resumo:

Eficaz Não Eficaz

Transigente: Tolerante com

algumas atitudes e
Executivo: Voltado para resultados e comportamentos na equipe,
Líder pessoas, liderança desafiadora. correndo o risco de assumir
Integrado atitudes ambíguas, não
transmitindo confiança.

Líder Promotor: Dá ênfase em comunicações Missionário: Postura agradável e

Relacionado livres, desenvolve talentos, trabalho eficaz sociável, tende a evitar conflitos,
em equipe e existe transmissão irrestrita de não tem foco na produção e nos
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confiança. resultados, depende dos outros.

Autocrata Benevolente: Comprometimento
Líder com a qualidade, autoridade, age com
Dedicado energia, demonstra iniciativa e atitudes
paternalistas.
Burocrata: Segue ordens, confiável, lógico,
Líder possui autocontrole, imparcial e justo em
Separado suas análises e decisões, eficiente na
manutenção de sistemas de rotina.
Autocrata: Agressividade,
independência, ambição, iniciador-
fixa tarefas e cobra resultados.
Desertor: Segue regulamentos, sem
envolvimentos, não emite opiniões
ou expressa posições, não coopera,
não se comunica com a equipe.

O estilo gerencial, com suas conotações de eficácia, não pode ser simplesmente definido
levando-se em conta unicamente o comportamento. Ele sempre deve ser definido tomando-
se como ponto de referência as exigências da situação (contingências). A eficácia de qualquer
comportamento depende da situação em que é usado.

Desta forma, para aprender a ser eficaz, o líder/gerente precisa aprender a utilizar três
habilidades:

a) Flexibilidade de Estilo: é uma medida do grau segundo o qual um gerente muda seu
estilo adequadamente a uma situação em mudança.

b) Sensibilidade Situacional: é a habilidade para ler as situações no que elas realmente

contêm. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco elementos situacionais em
termos de suas exigências de tarefa e relações, seu repertório e sua força relativa.

c) Habilidade de Gestão Situacional: O gerente profissional é um gerente de situações

totais. A habilidade de gestão situacional é nada mais que mudar as exigências dos elementos
situacionais de forma que aumente a eficácia gerencial. Como isso sempre envolve mudança,
uma habilidade básica da gerência é a introdução suave da mudança, ou, em outros termos,
superar a resistência à mudança.

Essas três habilidades, quando adquiridas, dão ao líder/gerente a experiência.

A situação pode ser dividida em cinco Elementos Situacionais que são manejáveis. São eles:

• Organização: Forma abreviada para filosofia da organização, como é usada na Teoria

3-D, refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema social,
comuns a posições não essencialmente relacionadas. Diz-se algumas vezes que a organização
refere-se a fatores extrínsecos às tarefas, cultura, clima, valores ou simplesmente, à maneira
pela qual fazemos as coisas por aqui.
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• Tecnologia: Como é usada na Teoria 3-D, refere-se à forma pela qual o trabalho pode
ser feito para alcançar eficácia gerencial. Preparar orçamentos, tomar decisões e fazer
inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes maneiras; sua tecnologia é
diferente.

• Superior/Colaborador/Subordinado: Os conceitos Superior, Colaboradores e

Subordinados são usados no sentido geralmente aceito.

Cada um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente.

Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos básicos necessários
para satisfazê-las. Podemos dizer que qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode
ser expressa por um ou mais elementos situacionais.

5) Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard

O modelo de liderança situacional, de Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, explica como

combinar o estilo de liderança com a prontidão dos membros do grupo, ou seja, ela se
adequa a diferentes tarefas propostas, logo, o foco está na prontidão dos funcionários
(Maturidade). O estilo tem que se ajustar à situação.

A Prontidão (Maturidade) é baseada em:

a) O desejo dos seguidores de cumprirem determinada tarefa (Motivação);

b) A capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas que lhe são passadas (Capacidade)

Este modelo está baseado em duas variáveis:

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O Comportamento do Líder: Como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento
com os liderados e a maturidade dos seus subordinados, que se divide em suas habilidades
(Capacidade) e disposição (Desejo/Motivação).

- Habilidade é composta pelo conhecimento, experiência e destreza que um indivíduo, ou

um grupo, traz a uma tarefa ou atividade em particular.

- Disposição é a medida na qual um indivíduo, ou grupo, tem a confiança, o

comprometimento e a motivação para realizar uma tarefa específica.

Esta ideia se divide em quatro níveis de Maturidade, juntamente com os quatro Estilos ou
Formas de Liderança:

Tabela Resumo:

Nível de Maturidade Estilo de Liderança mais apropriado

M1- Baixa Maturidade Determinar/Comando/Dirigir/Narrar

M2- Maturidade Média, Competências

Persuadir/Venda/Formação/Guiar
Limitadas

M3- Maturidade Média, Elevadas

Participação/ Apoio
Competências, mas Falta Confiança

M4- Maturidade Elevada Delegação

Para este Modelo de Liderança Situacional existem 4 níveis de Maturidade e 4 Estilos de

Liderança principais:

• Comando (Telling): os líderes dizem às pessoas o que elas têm de fazer exatamente e
como o devem fazer.

• Venda (Selling): Os líderes ainda fornecem informações. Estes "vendem" a sua mensagem
para que a equipa "entre a bordo".

• Participação (Participating): Os líderes focam-se mais no relacionamento e menos na

direção. Trabalham com a equipa e partilham responsabilidades na tomada de decisão.
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• Delegação (Delegating): Os líderes passam a maior parte da responsabilidade para os

seus seguidores ou para o grupo. Continuam a acompanhar o progresso mas estão menos
envolvidos nas decisões.

OBS: Os dois primeiros estilos estão mais orientados para a realização das tarefas e os dois
últimos estão mais preocupados com o desenvolvimento das capacidades dos membros da
equipa para trabalharem de forma independente.

Níveis de Maturidade

Para estes autores, o Estilo de Liderança a utilizar está muito dependente da Maturidade da
pessoa ou grupo que está sendo liderado. Por isso, dividem a maturidade em 4 níveis
diferentes:

M1- As pessoas com este nível de maturidade estão no nível mais baixo da escala, faltando-
lhes Conhecimento, Competências ou Confiança para trabalharem sozinhas, e precisam,
frequentemente, de ser "empurradas" para continuarem a tarefa. (Motivação Baixa e
Capacidade Baixa)

M2- As pessoas podem querer (Motivação) trabalhar na tarefa, mas ainda não têm as
competências para a realizarem com sucesso. No entanto, já podem ser questionadas e
podem procurar, elas mesmo, as respostas. (Alta Motivação e Baixa Capacidade)

M3- Aqui as pessoas estão preparadas e querem ajudar nas tarefas. Já possuem mais
competências que o grupo anterior, mas ainda não se sentem confiantes nas suas
capacidades. As pessoas já são encorajadas a apresentarem as suas próprias ideias. (Baixa
Motivação e Alta Capacidade)

M4- As pessoas estão aptas a trabalharem sozinhas. Têm elevada confiança, competências
fortes, e estão comprometidas com a tarefa. Recebem muitas vezes os seus projetos e lideram
as suas próprias equipes. (Alta Motivação e Alta Capacidade)

Com base nessas Maturidades, os seguintes Estilos de Liderança poderão ser adotados:

Estilo 1- Determinar (ou Narrar/Dirigir): neste nível, os autores classificam a maturidade dos
liderados como baixa para executar determinada tarefa, uma vez que estes não sentem plena
confiança em suas capacidades ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam
cumpridas, o líder deve delegar e acompanhar de perto a execução. (M1= Alto
Comportamento de Tarefa e Baixo Comportamento de Relacionamento, sendo o grupo com
a menor Maturidade)

Estilo 2- Persuadir (ou Vender/Guiar): neste nível entendemos que o colaborador tem
maturidade baixa ou média/moderada, e suficiente para cumprir a tarefa, porém não as
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habilidades que a mesma exige. Neste caso, o líder situacional além de direcionar o trabalho,
deve apoiá-lo e incentivá-lo para que alcance a autoconfiança e motivação necessárias para
agir. (M2= Alto Comportamento de Tarefa e Alto Comportamento de Relacionamento,
quando a Maturidade está entre Baixa e Moderada esse é o estilo ideal)

Estilo 3- Participar (ou Compartilhar/Apoiar): neste nível o colaborador tem a maturidade

entre moderada e alta, e as habilidades para executar a tarefa, porém não tem interesse em
ajudar o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a fatores como desmotivação e falta
de confiança em seu trabalho e, o papel do líder buscar sua participação e colaboração na
tomada de decisões. (M3= Baixo Comportamento de Tarefa e Alto Comportamento de
Relacionamento é o estilo correto para Maturidade de Média a Alta)

Estilo 4-Delegar (ou Delegação): no último nível encontramos o colaborador com maturidade
alta e com habilidades e a disposição que a tarefa exige. Neste nível o líder não precisa apoiar
e direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que o colaborador tem autonomia e a
confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-las independente de seu
acompanhamento. (M4= Baixo Comportamento de Tarefa e Baixo Comportamento de
Relacionamento, esse é o estilo adequado para liderar pessoas com Maior Nível de
Maturidade)

“Os colaboradores começam a entender esse tipo de liderança, pois graças a ele os liderados
são capazes de entrar no Ciclo de Desenvolvimento e não sentirem-se esquecidos ou meros
executores. O líder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente eficazes”,
observa o diretor executivo da Brimberg Associados – Treinamentos de Liderança
Situacional, Paulo Crepaldi.
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Assim este modelo indica um Estilo de Liderança para cada Nível de Maturidade, conforme
se mostra no esquema seguinte:
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6) Teoria do Continuum do Comportamento do Líder de Tannenbaum e Schmidt

O Continuum de Liderança consiste numa abordagem contingencial da liderança proposto

por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt em 1958 e representada num gráfico a que
chamaram Continuum de padrões de liderança.

Os autores sugerem um conjunto de comportamentos de liderança que o gestor tem a

possibilidade de escolher na relação com os seus subordinados. Cada tipo de
comportamento está relacionado com um determinado grau de autoridade utilizado pelo
líder e um determinado grau de liberdade que fica disponível para os subordinados na
tomada de decisões.

No gráfico que se apresenta a seguir, os estilos de liderança variam entre o altamente

centralizado em torno do chefe e o totalmente descentralizado, em que os subordinados têm
a máxima liberdade dentro de certos limites definidos pelo líder.
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Os autores defendem a ideia de que a escolha de um determinado estilo de liderança

depende fundamentalmente de três tipos de fatores:

• Forças do Líder: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir

responsabilidades;

• Forças dos Subordinados: know-how, educação, experiência, aptidão para assumir

responsabilidades;

• Forças da Situação: dimensão da organização, complexidade, objetivos, estrutura

organizacional, natureza do trabalho.
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Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposições:

1) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a controles

pelo chefe, que passa a adotar um padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do
gráfico.

2) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus

subordinados, de acordo com as forças anteriores.

3) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de

liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto
nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.

7) Teoria da Troca entre Líderes e Liderados- LMX (Leader-Member Exchange Theory)

Conhecida, em inglês, como Leader-Member Exchange Theory LMX e ainda não explorada
no Brasil, refere-se ao relacionamento diário entre o líder e seus subordinados. A teoria tem
como foco estudar o tratamento diferenciado entre os gestores e seus funcionários,
baseando-se no fato de existir relações únicas um a um, com cada pessoa que se reporta e
eles. Para a LMX, o relacionamento de alta qualidade é formado a partir da lealdade, do afeto,
da contribuição e do respeito profissional, sendo essa uma quarta dimensão recentemente
descoberta.

O convívio gera no líder uma expectativa de desempenho sobre seu liderado que se
corresponde ao Efeito Pigmaleão. Entende-se que a proximidade faz parte do processo de
socialização do liderado, em que ele assume papéis e desempenha positivamente suas tarefas
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cotidianas diante o relacionamento com seu gestor. Quando o tempo de relacionamento é

longo, o líder passa a ter maiores expectativas sobre seu liderado, consequentemente o
desempenho será positivo.

OBS: Efeito Pigmaleão (também chamado efeito Rosenthal), é o nome dado em psicologia ao
fenômeno em que, quanto maiores as expectativas que se têm relativamente a uma pessoa,
melhor o seu desempenho. É o efeito de nossas expectativas e percepção da realidade na
maneira como nos relacionamos com ela, como se realinhássemos a realidade de acordo com
as nossas expectativas em relação a ela.

Tipos de Relações entre a Troca Líder-Membro

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Quando a relação da Liderança da Troca entre Líder-Membro é bem-sucedida, as

consequências podem ser mensuráveis por diversas medidas, sendo elas: comportamento
geral, cidadania organizacional, comprometimento afetivo, comprometimento
normativo, satisfação no trabalho, satisfação com o supervisor, satisfação com a
remuneração, empoderamento, percepção da política, ambiguidade e o conflito de papéis. O
LMX aumenta essas medidas por conseguinte, eleva os resultados de percepção e atitude

Mas esse estilo de liderança pode trazer problemas também, o tratamento diferenciado de
forma excessiva por parte do líder com seus liderados pode ocasionar problemas morais
como assédio moral e até psicológicos sofridos por parte dos funcionários como
consequência a deterioração do ambiente de trabalho e queda no desempenho.

Outros Estilos de Liderança

Liderança Carismática
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O que é carisma?

O vocábulo se originou da palavra em latim ‘‘charísma’’, que significa graça divina ou dom da
natureza. O dicionário Houaiss define o termo como a capacidade ou habilidade de uma
pessoa despertar admiração e fascinar todos que estão ao seu redor. Normalmente, as
pessoas carismáticas o são de forma natural, sem precisar forçar ou criar qualquer estratégia,
reforçando a ideia de que essa habilidade realmente se trata de um dom especial concedido
a apenas algumas pessoas. Porém, como qualquer competência, essa característica pode e
deve ser desenvolvida em todos que desejam se destacar como grandes líderes.

O carisma da liderança gera respostas positivas de seus colaboradores e, consequentemente,

maior dedicação. Antes de tudo, um líder carismático é aquele capaz de inspirar, fascinar e
fazer com que todos ao seu redor estejam dispostos a segui-lo. Com poucas palavras,
algumas personalidades como Martin Luther King e Nelson Mandela conseguiam causar esse
efeito em qualquer pessoa. Porém, não é necessário ter esse nível de carisma para se
beneficiar dessa habilidade.

Se fizermos uma minuciosa análise das principais características dos Líderes Carismáticos,
procurando identificar quais são as habilidades mais primordiais para esse efeito, nós
conseguimos chegar em quatro. Ao trabalhá-las, qualquer pessoa, com bastante empenho,
consegue desenvolvê-las:

- Possui elevado grau de Empatia: A capacidade de saber se colocar no lugar do outro é um

enorme diferencial para uma Liderança Carismática. Pensar nas outras pessoas antes de agir
e, principalmente, estar disposto a ouvi-las demonstra o quanto você considera os seus
colaboradores importantes e faz com que eles se sintam especiais. Agir dessa forma cria uma
forte ligação, que fará com que todos sintam-se compelidos a segui-lo fielmente.
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- Comunicação Interpessoal: Líderes Carismáticos possuem capacidade de se comunicar de

forma clara, gerando a empatia de seus interlocutores. Assim, a comunicação fica mais
sincera e objetiva, tornando os fluxos de trabalho mais céleres e a produtividade maior. O
líder motiva as pessoas a seu redor por meio de sua fala e, devido à empatia construída, suas
palavras são mais valorizadas.

-Desperta Admiração: Quando é bem quisto por sua equipe, o líder é visto como um
referencial, sendo admirado por quem deseja alcançar o mesmo prestígio profissional e
pessoal que ele possui. Ao despertar admiração, o líder tem maior poder de influência sobre
seus colaboradores, e consegue motivá-los a evoluir sempre.

-Suscita Confiança: Ao conquistar a confiança de seus colaboradores, o líder carismático

mostra a eles que, sob sua direção, podem alcançar os objetivos estabelecidos.

Geralmente, o Líder Carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja em determinados

comportamentos não convencionais de modo que demostrem coragem e convicção na sua
visão. A Liderança Carismática correlaciona a altos índices de desempenho e satisfação plena
entre os liderados.

O carisma é apropriado quando a tarefa dos liderados acrescenta um componente ideológico

ou até mesmo quando o ambiente está envolvido em certo grau de incerteza ou tensão. Isso
é o reflexo de que o Líder Carismático surge através da política, na religião ou em
determinados tempos de guerra, ou quando a empresa inicia – se sua vida nova enfrentando
uma crise.

A Liderança Carismática, Transformadora ou Inspiradora são nomes utilizados aos líderes que
oferecem como recompensa a própria realização da tarefa, um Líder Carismático oferecer
recompensas de conteúdo moral e possuem seguidores fieis.

O Líder Carismático faz seus seguidores superarem seus interesses próprios e trabalham
exclusivamente na realização da missão, causa e meta. Para chegar a esse grau de
comprometimento e realização, os lideres fornecem atenção especial para as necessidades e
potencialidades dos seus seguidores.

Os Líderes Carismáticos por sua vez, afetam profundamente as emoções de seus seguidores,
fazendo com que os encorajam e dando-lhes a inspiração adequada de modo que identificam
os problemas de forma diferenciada, que deem o melhor de si e apresentem ideias renovadas.

A Liderança Carismática estabelece padrões, valores e criam meios para guiar os esforços
para a criação das metas. O Líder Carismático possui a capacidade de incentivar os seguidores
e suprir seu desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um comprometimento
relacionado aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influenciar do líder, apela pelas
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emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.

Líder Transacional e Transformacional

Liderança Transacional

Neste tipo de liderança, o Gestor se comporta como Chefe e não como líder. Suas táticas são
pautadas principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas,
além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho. Este é um gestor que
não se preocupa em compreender as motivações de sua equipe ou em antecipar-se aos
problemas, ele apenas segue o fluxo e cumpre demandas.

Liderança Transformacional

Este conceito de liderança define o comportamento do líder ideal: um Gestor que estimula a
alta performance de seu time, pautando-se em influência, inspiração, exemplo e motivação.
Neste caso, os pilares de liderança são fundamentados na confiança, respeito, colaboração e
comprometimento.

O Líder Transformacional conhece as motivações individuais de seus liderados,

compreendendo o perfil de cada um e desenvolvendo suas estratégias de acordo com isso.
Ele sabe desfrutar o potencial de sua equipe de maneira plena e manter a sincronia de
contratante e contratados, garantindo o alcance de resultados satisfatórios para todos.

Dessa forma, o Líder Transformacional é capaz de compreender o perfil dos profissionais da

equipe, desenvolvendo estratégias que garantam a potencialização dos talentos e a correção
de lacunas de conhecimento. Incentivando a complementariedade entre os diferentes
colaboradores, esse líder explora corretamente o capital humano de que dispõe, mantendo
o alinhamento entre as expectativas dos funcionários e as da empresa.

Assim, a Liderança Transformacional é definida pela habilidade que o líder tem em

transformar o ambiente da empresa e otimizar a atuação de sua equipe. De fato, esse líder
está sempre preparado para solucionar problemas, resolver conflitos de forma diplomática,
estimular o aprendizado, fortalecer a coletividade e construir um bom clima colaborativo.

Antes de pensar em resultados imediatos, seu principal foco é desenvolvimento dos

colaboradores!

Esse líder é, simultaneamente, um estrategista, um articulador e um visionário. Por meio de

suas atitudes e decisões, torna-se uma fonte de inspiração e uma referência positiva para
todos, sendo capaz de alterar comportamentos e contribuir diretamente para a formação de
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profissionais mais capacitados e competentes. Com tantas qualidades, o Líder

Transformacional ganha a confiança da equipe e garante altos índices de motivação e
engajamento!

Qualidades do Líder Transformacional:

A Liderança Transformacional é evidenciada por algumas qualidades. Já podemos adiantar

que as principais são:

- Carisma: Um Líder Transformacional é um profissional que consegue despertar a

admiração e, principalmente, o respeito de seus liderados. Mais que colaboradores, ele é
capaz de conquistar verdadeiros seguidores. Com carisma e incentivo, esse líder pode
garantir um desempenho cada vez melhor do time.

-Inspiração: Apresentando-se como exemplo, esse líder consegue ser uma fonte de
inspiração para toda a equipe. Está sempre em busca de grandes desafios, demonstra
conhecimento técnico, poder de persuasão, capacidade de planejamento, comunicação
interpessoal e, acima de tudo, humildade, empatia, bom humor, persistência e firmeza de
propósito. Assim, encoraja seus liderados a assumirem um comportamento semelhante.

- Visão: Essa qualidade faz com que o Líder Transformacional consiga se antecipar e agir
proativamente, evitando prejuízos, falhas ou atrasos. Para tanto, está sempre bem
informado e compreende todos os processos e as variáveis que cercam o negócio. Isso
lhe garante uma panorâmica abrangente, necessária para a tomada de decisões assertivas.

Liderança Servidora

Você já ouviu falar em Liderança Servidora? Esse tipo de liderança ficou muito conhecido
depois do lançamento do livro ‘‘O monge e o executivo’’, propondo que liderar é, antes de
mais nada, servir.

Em seu cotidiano, o Líder Servidor demonstra uma postura otimista e mantém grande
proximidade com a equipe, reforçando seu papel de provedor.

- E o que ele oferece? Antes de mais nada, conhecimento, informação, orientação, apoio,
recursos e incentivo! Nesse sentido, há uma grande semelhança entre a Liderança
Transformacional e a Liderança Servidora.

Esses dois estilos de liderança se dedicam a ajudar o time a se desenvolver cada vez mais e,
consequentemente, a superar metas e atingir resultados expressivos.
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Podemos dizer que ambos os tipos de liderança fazem parte do processo de evolução de um
bom gestor, afinal, para ser um Líder Servidor, é preciso passar por uma transformação
interna e ser capaz de conduzir equipes de forma verdadeiramente efetiva.

Uma das características mais notáveis dessas lideranças é o comprometimento com cada
membro do time, bem como com a empresa. Para isso, o líder deve se dedicar continuamente
na:

• Resolução de problemas;

• Otimização dos processos;

• Capacitação, atração e retenção de talentos;

• Criação de políticas eficientes de gestão de pessoas;

• Eliminação de burocracias e barreiras hierárquicas; além da

• Motivação dos colaboradores.

Tudo isso sem deixar de lado o bem-estar dos profissionais e o fortalecimento de uma cultura
colaborativa e agregadora.

Sua estratégia consiste em adotar uma gestão mais horizontalizada, incluindo fatores
administrativos, técnicos, gerenciais e comportamentais.

Tanto o Líder Servidor como o Líder Transformacional devem trabalhar algumas competências
específicas, como:

• A simplicidade;

• O poder de observação;

• A escuta ativa;

• A paciência;

• A resiliência; e a

• Humildade.

Ética, coerência, altruísmo, honestidade e imparcialidade também são elementos que

compõem esses perfis. Para desenvolver tantas qualidades, a jornada do gestor tem início no
autoconhecimento: somente com a aceitação das próprias fortalezas e fraquezas, é possível
amadurecer e se tornar um líder mais completo e competente