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LIDERANA RENOVADORA

Sumrio
Liderana Renovadora ............................................................................................ 2
Introduo............................................................................................................ 2
Capital intelectual............................................................................................. 3
Liderana X Poder ............................................................................................... 4
Poder de Recompensa..................................................................................... 5
Poder Coercitivo............................................................................................... 5
Poder Legitimado ............................................................................................. 5
Poder de competncia ..................................................................................... 6
Poder de Referncia ........................................................................................ 6
Fundamentos da liderana moderna....................................................................... 7
Social ...................................................................................................................... 7
Teorias da liderana................................................................................................ 8
Teoria de traos de Personalidades................................................................. 8
Teoria sobre Estilos de Liderana.................................................................... 9
nfase distintas dos trs estilos de liderana .................................................... 10
Estilo democrtico ................................................................................................. 10
Estilo Liberal.......................................................................................................... 11
Teoria Situacional de Liderana.................................................................... 11
Personificao do papel do lder ........................................................................... 12
Teoria Contingencial de Liderana........................................................................ 13
Liderana transacional .......................................................................................... 14
Liderana Renovadora .......................................................................................... 14

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LIDERANA RENOVADORA
Liderana Renovadora
Introduo
Primeiramente entenderemos o que ser um lder, para chegarmos a entender o que
uma liderana e depois uma liderana renovadora.

Liderana = qualidade de lder

Renovadora = substituir por algo novo ou melhor

Lder = Representante de um grupo de pessoas

Na liderana renovadora precisamos de um lder que seja atento e preciso em saber a


hora certa de renovar tarefas ou rotina de trabalho. E exatamente o que as
organizaes almejam.
Entenderemos primeiramente o que necessrio para um lder deixar de ser somente
lder e aprender a ser renovador.
Um bom lder, necessita tornar o trabalho em equipe, persuasivo para dizer o qu e
quando fazer.

Entender o ponto de vista das pessoas e o objetivo da organizao;

Desenvolver metas e objetivos para o grupo promovendo mtodos de trabalho


adequado;

Saber relatar um feedback construtivo;

Motivar o grupo;

Reconhecer talentos;

Identificar os pontos negativos e fazer com que estes tenham algum beneficio para
a empresa ou ento minimizlo.

Aceitar desafios mesmo quando parecem ser inatingveis, tendo disposio de


correr riscos, sendo este um dos pontos fundamentais para se obter bons e
importantes resultados no futuro.

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Nosso objetivo fazer com que entendam no decorrer do curso que um lder no um
super heri e sim uma pessoa comum, pronta para desenvolver estratgias e
habilidades que a organizao necessita no cargo de um lder.
Veremos alguns conceitos para sabermos diferenciar uma liderana de uma liderana
renovadora.
Capital intelectual
As organizaes tem dois tipos de capital intelectual, concretos e abstratos podendo
ser titulados tambm por tangveis e intangveis.

Concretos - seria os equipamentos e a matria-prima da organizao.

Abstratos - seria o conhecimento da organizao em saber o que


os empregados acham e pensam individualmente ou coletivamente.

Atualmente as boas organizaes, esto deixando de preocupar somente com os


lucros, tecnologia, infra estrutura etc. Esto investindo nos seus colaboradores pois
so eles que fazem a diferena.
A cultura em algumas organizaes gera dificuldades em adotar o capital intelectual.
Por ex.: uma empresa que existe no mercado h 30 anos e acha que no preciso
renovar sua convivncia com os clientes, em algum instante poder perder seus
clientes para uma concorrente mais eficiente e com menos tempo de mercado.

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O que tambm faz a diferena em uma organizao que emprega o capital intelectual,
seria compartilhar informaes com outros departamentos, lderes que sempre
estimulam contato entre as pessoas de uma mesma equipe, principalmente entre os
setores interligados, consegue s vezes fazer com que uma importante informao
seja compartilhada entre todos, facilitando o objetivo da organizao, e descartando a
idia de desconfiana.
Liderana X Poder
Que tipo de poder (influncia) um lder necessita ter ? Seria necessrio um lder com
poder ?
A maioria das pessoas hoje em dia, tem receios em falar sobre poder, assumir que
tenham ou que almejam.
Poder simplesmente significa a potencialidade da pessoa de estar influenciando a
outra, modificando seu comportamento.
A influncia est relacionada tambm com a autoridade, que atribuda pessoa no
ponto de vista hierrquico, entendemos facilmente que o Diretor est abaixo do
Presidente e assim sucessivamente.
Para entendermos melhor, vamos estabelecer cinco tipos diferentes de poderes.
So eles:
Poder de Recompensa
Poder de Recompensa, prmio, compensao, remunerao almejado pelo subordinado
e oferecido pelo lder; A obedincia resulta em interesse de possuir o prmio ou seja a
recompensa.
Poder Coercitivo
Reprimir, impor penalidades aos subordinados que no obedecerem as ordens
resultando at em demisso, a obedincia resulta em exerccio do medo.

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Poder Legitimado
Usando a hierarquia na organizao, acontece quando o subordinado aceita a ordem
por mera formalidade e obrigao, pois quem est liderando no momento tem o cargo
acima do que o ordenado.

Poder de competncia
Capacidade que um lder tem de influenciar os subordinados e que resulta em
solucionar questes, situaes que promovem renovao.

Poder de Referncia
Ocorre quando o lder admirado, carismtico, competente sendo original e individual
aos seus subordinados.

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Concluindo:
O lder adquire os poderes coercitivo, recompensa e legitimado, atravs do cargo
que ocupa na organizao. Possuindo maior proporo destes poderes, com certeza
no

desenvolver

uma

liderana

renovadora,

para

isso

precisaria

aperfeioar

rapidamente o seu comportamento para com seus liderados, suprindo fatores de


represso, vantagem e proveito do cargo.
Os poderes de competncia e referncia, sucedem atravs da personalidade do lder
fazendo com que sua liderana seja eficiente e renovadora.
Portanto para uma liderana renovadora, precisase de um lder que tenha em
maior proporo poderes que sucedem atravs de sua prpria personalidade e cada
vez mais aperfeioandoos, mas no extinguindo os poderes que adquire atravs do
cargo que ocupa na organizao em pequena proporo necessrio para um lder.

Fundamentos da liderana moderna

Caractersticas

Lideranas

Habilidades
Compreender as pessoas

Relacional

uma dinmica de relao entre pessoas. conduzindo-as ao


comportamento ideal.

Social

relacionamentos sociais entre as

Ter vivncias em grupos para

pessoas.

perceber a equipe.

Influncia do lder sob os liderados,


Influencial

Reduo da

como dizemos no poder de


competncia.

Comunicar eficientemente, tanto


quanto expressar-se bem, pois
na liderana argumentos e
persuaso fundamental.

mtodo de opo contnuo que permite

Resolver, informar e transmitir a

a equipe ir em busca de sua meta e

deciso do grupo.

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incerteza

objetivo, diminuindo suas dvidas.


A cada situao exige uma atitude
diferente, e adequar-se a cada uma

Situacional

delas em condies distintas,

Intuir e interpretar corretamente

importante. Conhecer as caractersticas

a situao para ofertar uma

individuais, da situao e dos liderados

liderana favorvel e adaptvel.

uma das principais caractersticas


desta liderana.
no envolve um s tipo de
Contingencial

comportamento em diversas situaes,

flexibilidade, agilidade s

portanto a liderana precisa ser

situaes.

adaptada.

Teorias da liderana
A liderana atualmente um dos assuntos mais analisados. Nessa questo podemos
citar trs tipos de teoria de liderana, so elas:

Traos de personalidade

Estilo de segurana

Situacionais de liderana

Teoria de traos de Personalidades


Esta teoria considerada uma das mais antigas no assunto liderana, pois defini-se
que um trao, um atributo ou caracterstica da personalidade. Diante desta teoria, o
lder seria aquele que obtm-se traos exclusivos de personalidades, sendo eles:

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Fsicos: Vigor, apresentao pessoal, altura e peso.
Intelectuais: Adequao, combatividade, motivao e autoconfiana.
Sociais: Cooperao, fcil comunicao, competncia interpessoal.
Relacionado a tarefa: Persistncia e diligncia , mpeto de realizao.
Entretanto na teoria dos traos um lder deve ser, flexvel, inteligente, observador,
decidido, para todas as situaes e obter sucesso. Nesta teoria existe falhas.
Pois os traos tm importncias diferentes, um tendo mais realce que outros.
Uma pessoa no poderia ser um lder para todos e qualquer tipo de liderado.
A cada situao o comportamento do lder deve-se adequar, pois uma situao de
urgncia diferente de uma situao planejada e estratgica.

Teoria sobre Estilos de Liderana


Esta teoria analisa a liderana em termos de estilos de procedimento do lder em
relao aos seus liderados.
A teoria de estilos mais conhecida e no atribui as caractersticas da personalidade
do lder.
Temos trs tipos de estilo de liderana, so eles:

Autocrtica

Liberal

Democrtica

Autocrtica (autoridade) O lder define suas decises e impe suas ordens, gerando
assim tenso, frustrao, agressividade, insatisfao e represso.

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Concluso, na maioria das vezes os liderados s trabalham com a presena do lder e
porque so obrigados.
Liberal (liberdade) O lder relata as decises ao grupo deixando-os vontade e sem
controlar o andamento das tarefas. Assim as tarefas so realizadas com oscilaes, as
reunies e ou discusses podem perder o principal assunto e o lder perde o respeito
dos liderados.
Democrtica

- O lder dirigi-se ao grupo incentivando a participao de todos,

motiva, entusiasma, desperta criatividade.


Assim as tarefas so realizadas com segurana e satisfao. A comunicao entre
todos de forma espontnea resultando um trabalho com comprometimento pessoal,
seriedade e inovador.

nfase distintas dos trs estilos de liderana

Estilo autocrtico

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Estilo democrtico

Estilo Liberal

Teoria Situacional de Liderana


Esta teoria difere sobre traos de personalidade e estilos de liderana, por ter um
contexto mais na realidade e no pressupor um s estilo ou caracterstica de liderana
para qualquer situao.
A teoria situacional simpatiza o lder por obter possibilidades de transformar a situao
e adapt-la em um modelo de liderana, ou transformar o modelo e adapt-lo
situao.
Um bom lder preparado para ajustar-se a um grupo de pessoas sob condies
diversas.

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Para selecionar um modelo de liderana e adotar em relao aos subordinados, o lder
precisar considerar trs foras que agem simultaneamente. So elas:

Personificao do papel do lder


O lder tem orientaes para dois tipos de atividade:
Trabalho = (Tarefa)
Pessoas = (Relaes)
No entanto podemos caracterizar dois estilos de liderana: a Liderana centrada na
tarefa e a Liderana centrada nas pessoas.
Centrada nas tarefas Liderana preocupada exclusivamente na execuo das
tarefas e com os resultados delas.

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Centrada nas pessoas Liderana preocupada com os fatores humanos dos
subordinados. Tendo mais nfase as pessoas do que ao trabalho compreendendo os
subordinados, junto com as metas, tendo um bom nvel de desempenho.

Lder orientado para tarefas

Lder orientado para pessoas

- Controla os resultados

- Desenvolve reunies

- Planeja e define como o trabalho

- Confia em seus subordinados

ser executado

- Respeita e compreende o

- Delega responsabilidade e tarefa

sentimento das pessoas

Teoria Contingencial de Liderana

Esta teoria favorece a idia do comportamento adequado considerando estilos distintos


de comportamento do lder podendo ser eficaz ou no, dependendo das pessoas
envolvidas na situao.
A teoria Contingencial baseia-se em trs descries situacionais, so elas:

Relaes lder x membros = sendo favorvel quando o lder obtm bom


relacionamento com os membros, sendo desfavorvel quando ocorre o contrrio.

Poder de posio do lder = sendo favorvel quando o lder tem maior poder
juntamente com auto nvel hierrquico, sendo desfavorvel quando ocorre o
contrrio.

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Estrutura da tarefa a ser executada = sendo favorvel quando a tarefa a ser


realizada planejada e bem estruturada, sendo desfavorvel quando ocorre o
contrrio.

Liderana transacional
Esta definida por desenvolver uma relao entre as pessoas ou seja, entre lder e
liderados para execuo da tarefa. O lder transacional prende a ateno em seu status
na organizao e no gosta de mudanas, sendo conformista e conservador, adota o
estilo liberal e usa um pouco do poder de recompensa.
Liderana Renovadora
Esta liderana dinmica, transformadora e inovadora. a mais adaptvel atualmente
por ter um lder que atribui o poder de referncia e competncia, que proporciona uma
viso e sentido de incumbncia alcanando metas e objetivo em um esforo comum,
compreende seus liderados e inspira confiana tendo caractersticas de lideranas
situacional, contingencial e influencial na proporo correta ao tipo de situao,
organizao e liderados.
A liderana Renovadora a que toda organizao almeja ter e ou conquistla, para
isto o lder deve se enquadrar no perfil e estilos de liderana relacionados, tendo
tolerncia para conseguir mudar a cultura das pessoas e da organizao.
No adianta s se identificar com a liderana renovadora e expor a teoria, preciso
praticla, desenvolvla, conquistar e ou almejar sobre as caractersticas dos
fundamentos da liderana moderna, adquirir a confiana das pessoas, fazendo com
que elas percebam que h possibilidades de trabalhar de forma agradvel e satisfatria
de ambas as partes, conduzindo o sucesso organizao.

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