SUPERVISOR DE

CONDICIONAMENTO /
COMISSIONAMENTO
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DE
PESSOAS

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SUPERVISOR DE CONDICIONAMENTO /
COMISSIONAMENTO

NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS

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DAVID, Denise E. Hey

FARIA, Rubens Alexandre de (adaptação e revisão)
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR, 2006.

38 p.:il.

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Av. Almirante Barroso, 81 – 17º andar – Centro

CEP: 20030-003 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil

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ÍNDICE
1 Liderança pessoal e profissional................................................................................................... 5
1.1 O exercício da liderança ............................................................................................................... 6
1.2 Liderança como fenômeno social ................................................................................................. 6
1.3 Análise da situação da liderança .................................................................................................. 6
1.4 Questões que identificam as circunstâncias onde ocorre a liderança.......................................... 7
1.5 Barreiras do líder........................................................................................................................... 7
1.6 Características básicas dos líderes .............................................................................................. 7
1.7 Condições necessárias ao exercício da liderança ....................................................................... 8
1.8 Estilos de liderança ....................................................................................................................... 9
1.9 Lider X chefe ............................................................................................................................... 11
2 Comportamento humano nas organizações............................................................................... 12
2.1 “Teoria X” e “Teoria Y” ............................................................................................................... 12
2.2 Teoria da liderança situacional ................................................................................................... 13
3 Desenvolvimento interpessoal .................................................................................................... 15
3.1 Inteligência social ........................................................................................................................ 15
3.2 Inteligência emocional................................................................................................................. 15
3.3 Níveis de inteligência emocional................................................................................................. 15
3.4 Janela de Johari (Santos, 2001) ................................................................................................. 16
4 Comunicação .............................................................................................................................. 17
5 Motivação.................................................................................................................................... 19
5.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ................................................................................... 19
5.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg........................................................................................... 20
5.3 Motivação na teoria contingencial............................................................................................... 21
6 Administração de conflitos .......................................................................................................... 23
6.1 “Definição de conflito” ................................................................................................................. 23
6.2 Tipos de conflitos ........................................................................................................................ 24
6.3 Solução de conflitos .................................................................................................................... 25
6.4 Quando aplicar cada modalidade ............................................................................................... 25
7 Técnicas de negociação ............................................................................................................. 28
7.1 Comportamento humano ............................................................................................................ 28
7.1.1 Componentes influenciadores..................................................................................................... 28
7.1.2 Determinação de características ................................................................................................ 29
7.1.3 Estratégia e táticas de negociação ............................................................................................. 29
7.1.4 Objeções ..................................................................................................................................... 30
7.1.5 Como lidar com objeções ........................................................................................................... 31
7.1.6 Concessões................................................................................................................................. 32
7.1.7 Impasses ..................................................................................................................................... 33
7.1.8 Requisitos para o bom negociador ............................................................................................. 33
8 Gerenciamento de equipes ......................................................................................................... 36
9 Considerações finais................................................................................................................... 37

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CAPÍTULO I

1 Liderança pessoal e profissional

Três palavras-chave compõem a base da sustentação e eficácia de um gerente (chefe,
supervisor, diretor) na empresa. São as seguintes:

Poder
• Faculdade de delegar a alguém a tarefa de fazer alguma coisa, usando para isso qualquer
recurso ou instrumento, inclusive a força.
• Na gerência, o poder advém da autoridade; ele é delegado ao cargo.
• Quando o gerente não tem poder, o grupo desagrega-se, tem baixa auto-estima, mantém-
se desinteressado e confuso.
PODER é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua
posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer.

Autoridade
• Ocupar um papel formalmente estabelecido (cargo), com determinadas atribuições,
inclusive a atribuição de mando sobre outras pessoas.
• Quando a autoridade está mal definida, o gerente tem problemas para realizar as metas da
empresa.
AUTORIDADE é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer
por causa de sua influência pessoal.

Liderança
• É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente.
• Quando o gerente não tem liderança, o funcionário adota a estratégia de fingir que faz ou
que obedece e faz o mínimo necessário para não perder o emprego.
• A liderança traz o poder sólido e sustentável.
LIDERANÇA é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir aos objetivos identificados com sendo para o bem comum.

5
1.1 O exercício da liderança

Quando falamos em liderança, obrigatoriamente, estamos nos referindo a três elementos

básicos: o líder, o liderado e a situação.
A ausência de um único elemento é suficiente para descaracterizar uma situação de
liderança.
Liderança é a influência exercida no comportamento de um indivíduo ou grupo, para a
realização de um objetivo comum em determinada situação.
É importante destacar que um mesmo indivíduo pode ser, em seu grupo, líder ou liderado.
O êxito do bom líder concentra-se em grande parte, na sua habilidade de conseguir de seus
liderados toda a colaboração e eficiência na obtenção dos resultados.
Líder é aquele que consegue de outro(s) a adesão espontânea às suas atitudes e idéias.
A liderança é efetiva quando o indivíduo e o grupo agem voluntariamente no apoio e práticas
às orientações do líder.

1.2 Liderança como fenômeno social

A liderança é um fenômeno social. Ocorre quando um indivíduo, num determinado momento

se destaca dos demais e os conduz para um objetivo, capaz de satisfazer suas necessidades.
Deve ser considerado:
• A liderança só ocorre em sociedade.
• O líder é o indivíduo que se destaca no grupo.
• O líder influencia o grupo.
• O líder se destaca e influencia o grupo de acordo com a situação.
As equipes conduzidas pelo líder formam grupos de trabalho.
Assim, este grupo está submetido a forças que, se convenientemente tratadas, poderão
conduzi-lo com maior facilidade aos seus objetivos.
VOCÊ, como líder, precisa desenvolver suas forças positivas e neutralizar as negativas,
orientando seus membros na adoção de técnicas adequadas de trabalho.

1.3 Análise da situação da liderança

A liderança é essencialmente a influência interpessoal.

Não é poder de mando. É antes de tudo o prestígio e a capacidade de influência que o líder
exerce sobre os liderados.
É exercida numa situação e esta envolve as circunstâncias em que se dá a atuação do líder
sobre o grupo.

6
1.4 Questões que identificam as circunstâncias onde ocorre a
liderança

• Quase são os objetivos do grupo?

• Quais são os objetivos individuais?
• Quais são os objetivos da organização?
• Em quais atividades o grupo está empenhado?
• Quais são as características do grupo?
• Como é o relacionamento interpessoal?
• Como é a organização onde o grupo atua?
• Quais são os costumes do grupo e/ou organização?
• Como é o ambiente físico (luz, ruído, máquina)?

A liderança envolve o processo de comunicação, pois o seu fundamento é o relacionamento

interpessoal.
Comunicação visa mudança de comportamento.
Liderança visa influenciar e modificar comportamentos para metas e objetivos pré-definidos.
A eficácia da liderança depende (também) da eficácia da comunicação.

1.5 Barreiras do líder

• Cultura do "morno" (nem pró nem contra).

• Medo de ser diferente.
• Medo de posicionar-se do "lado errado".
• Falta de entendimento do que se passa.
• Medo de se envolver.
• Apego aos hábitos, ao que dá certo.

1.6 Características básicas dos líderes

• Natureza amistosa e firme.

• Afeição pelas pessoas.
• Reconhecimento da contribuição das pessoas.
• Preocupação sincera com o bem estar das pessoas.
• Boa disposição para elogiar.
• Habilidade para inspirar.
• Habilidade para estabelecer clima de cooperação.

7
 • Habilidade para aconselhar.
• Talento para convencer.
• Tato e diplomacia.
• Entusiasta.
• Integro.

Habilidades para:
• Organizar e planejar o trabalho.
• Dar e receber cooperação.
• Manter padrões de conduta e desempenho.
• Tomar decisões firmes.
• Desenvolver os elementos do grupo.

Para liderar é preciso:

• Ser leal e verdadeiro no relacionamento com os membros do grupo;
• Querer liderar, isto é, aceitar a responsabilidade que a liderança traz;
• Envolver-se integralmente com as metas do grupo;
• Buscar uma compatibilização entre as metas do grupo e as dos indivíduos;
• Estimular o grupo a realizar sua tarefa;
• Assumir riscos;
• Identificar-se com o grupo;
• Manter um esforço permanente de comunicação com os membros do grupo;
• Colocar os objetivos do grupo acima de caprichos e vontades pessoais.

1.7 Condições necessárias ao exercício da liderança

Para assumir liderança, toda e qualquer pessoa precisa reunir os seguintes pré-requisitos:

• AUTENTICIDADE:
Qualidade do líder em saber manifestar sua opinião própria, sem deixar de atender
expectativas do grupo.
Líder autêntico: aquele que expressa os verdadeiros sentimentos e opiniões do grupo
liderado.
Comportamentos: retidão, franqueza, lealdade, coragem, entusiasmo, etc.

8
 • TRANSITORIEDADE:
Para cada tipo de situação há um tipo de liderança. O líder será o indivíduo que reúne
condições de satisfação das necessidades de seu grupo de trabalho. Alterando-se as circunstâncias e
as necessidades (metas), as pessoas serão substituídas no exercício da liderança.
Envolve: modéstia, humildade, espírito de equipe, altruísmo, simplicidade, etc.

• RESPONSABILIDADE:
O grupo só assume (aceita) a liderança de um de seus membros se ele for responsável por
seus atos perante o mesmo.
Envolve: espírito de iniciativa, poder de decisão, justiça, domínio de si mesmo, capacidade de
lidar com imprevistos, etc.

• AUTORIDADE:
Se o grupo aceita a liderança é porque reconhece no líder uma autoridade que dispõem de
recursos que satisfaçam as necessidades do grupo.
Envolve: firmeza, disposição, energia, dar exemplo, competência, inteligência, etc.

• FLEXIBILIDADE:
O líder deve ser flexível para adotar um estilo ou outro de liderança.

1.8 Estilos de liderança

• AUTOCRÁTICA
− O líder dita e determina tudo o que deve ser feito. Não há questionamento por parte dos
liderados.
− Não há visão do todo da tarefa a executar.
− O líder determina os colegas de trabalho.
− Os elogios e críticas que faz são pessoais.
− Mantém-se afastado do grupo, só se relaciona quando manda fazer algo.
− Conseqüências: tensões e frustrações, insatisfação e apatia generalizadas, o trabalho só
rende quando o líder está presente, na ausência cai a produtividade.

• DEMOCRÁTICA
− O líder discute todas as tarefas e procedimentos a serem seguidos.
− Procura atribuir aos liderados a decisão de como agir mediante seu estímulo e assistência.
− As tarefas são explicadas e definidas para todos, com antecedência.
− Deixa a possibilidade de opção entre várias maneiras de agir.

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 − Deixa que dividam atividades entre si, desde que justifiquem a escolha.
− Quando elogia ou critica, é objetivo, considerando os fatos e não as pessoas. Age com
imparcialidade.
− Apresenta-se como um membro do grupo.

Conseqüências:
− Os liderados se relacionam bem com os outros e com o líder.
− O clima é de franqueza e espontaneidade.
− Na ausência do líder a produtividade não cai e tudo corre bem.
− Sua maneira de atuar cria responsabilidade.
− Há plena integração entre os membros da equipe.

• LIBERAL – LAISSEZ-FAIRE
− O líder dá completa liberdade.
− Os liderados decidem o que fazer.
− Cada um decide o que quer.
− Omite-se em relação às tarefas (deixa como está, para ver como é que fica)
− Só critica e dá elogios se diretamente interrogado.

Conseqüências:
− A produção é insatisfatória.
− Perde-se muito tempo com coisas alheias ao trabalho.
− Alimenta o individualismo.
− Não cria clima de cooperação.
− O líder não é respeitado.

Qual é o melhor estilo de liderança?

O democrata - que deixa as pessoas livres para decidir?

O autocrata - que centraliza as decisões?
O "bonzinho", permissivo, "humano", interessado no pessoal?
Ou aquele que se preocupa principalmente com o trabalho: exigente, severo, controlador?

Tudo depende, dizem os estudiosos. O líder mais eficiente é o flexível, que sabe ser bonzinho
ou durão, democrata ou autocrata, voltado para pessoas ou voltado para tarefas... tudo na
hora certa.

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1.9 Lider X chefe

• O líder inova, o chefe administra.

• O líder desenvolve, o chefe mantém.
• O líder cria, o chefe imita.
• O líder questiona, o chefe aceita.
• O líder confia nas pessoas, o chefe depende de controles.
• O líder focaliza as pessoas, o chefe focaliza o sistema e a estrutura.
• O líder é seu próprio comandante, o chefe é o clássico bom soldado.
• O líder educa, o chefe treina.

Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas.

Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se façam através delas, sempre haverá
duas dinâmicas em jogo – a TAREFA e o RELACIONAMENTO.
A chave para a Liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.

11
CAPÍTULO II

2 Comportamento humano nas organizações

Os líderes em seu trabalho cotidiano são confrontados continuamente com os principais
problemas de liderança – responsabilidade e autoridade, delegação, estabelecimento de objetivos,
controle, avaliação de desempenho, formação de equipes e manejo de conflitos.
O líder necessita compreender a si mesmo, os indivíduos, o grupo e o ambiente da empresa.

2.1 “Teoria X” e “Teoria Y”

TEORIA X

“O ser humano comum tem uma aversão inata ao trabalho e, se puder, evita-o”.
“Por causa dessa característica humana de aversão ao trabalho, a maioria das pessoas tem
de ser coagida, contratada, dirigida e ameaçada de punição para aplicar um esforço adequado em
prol da execução dos objetivos organizacionais”.
“O ser humano médio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, tem relativamente
pouca ambição, quer segurança acima de tudo”.
Se o líder acredita que as pessoas são naturalmente preguiçosas e irresponsáveis
(suposições da “Teoria X”), o seu comportamento será de dirigi-las de maneira consistente com essas
suposições, por exemplo, irá vigiá-las o tempo todo.
O subordinado, por sua vez, não se sentirá responsável, denegrindo a auto-imagem e
conseqüentemente a sua motivação. Esta atitude irá gerar descomprometimento, reforçando uma
“profecia”.

TEORIA Y

“O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer ou o repouso”.
“O homem exercerá auto-direção e autocontrole ao serviço dos objetivos com que está
comprometido”.
”O compromisso com objetivos é uma função das recompensas associadas à realização
destes”.
“O ser humano comum aprende, em condições apropriadas à sua realização”.

12
 “A capacidade para exercer um grau relativamente elevado de imaginação, engenhosidade e
criatividade na solução de problemas organizacionais está amplamente, não escassamente,
distribuída na população”.
“Nas condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano
médio são apenas parcialmente utilizadas”.
O princípio subjacente da “Teoria Y” é o princípio da integração: “a criação de condições tais
que os membros da organização possam realizar melhor seus próprios objetivos dirigindo seus
esforços para o êxito da empresa”.

2.2 Teoria da liderança situacional

Trata do estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos,
dependendo do nível de maturidade que deseja influenciar.
As chefias devem ser capazes de identificar a realidade do seu ambiente, e serão eficazes se
souberem adaptar o seu "estilo" às exigências do ambiente.
Esta adaptação baseia-se na inter-relação entre:
• a quantidade de direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece;
• a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;
O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa.
Estes estilos variam de acordo com o diagnóstico da maturidade e identificam uma combinação de
comportamento de tarefa e de relacionamento.
O comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que
fazer, quando, onde e como fazê-lo, estabelecendo objetivos e definindo os seus papéis.
O comportamento de relacionamento é a medida com que o líder comunica-se com as
pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento, "carícias psicológicas", ouvindo-as ativamente e apoiando
os seus esforços.
De acordo com o nível de maturidade do grupo ou do indivíduo, existe um estilo de liderança
mais eficaz, a fim de promover o seu desenvolvimento e aumentar a sua produtividade.
São detalhados os níveis de maturidade a seguir (Figura 1).
1. Nível de Maturidade BAIXO
Pessoas que não têm capacidade nem disposição, ou ainda são inseguras.
Estilo Apropriado de Líder: DIRETIVO.
Direção alta e apoio baixo.
2. Nível de Maturidade BAIXO-MODERADO
Pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição e confiança em si.
Estilo Apropriado de Líder: PERSUASIVO.
Direção alta e apoio alto.
3. Nível de Maturidade MODERADO-ALTO

13
Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou confiança em si.
Estilo Apropriado de Líder: COMPARTILHAR.
Direção baixa e apoio alto.
4. Nível de Maturidade ALTO
Pessoas capazes/competentes, dispostas e seguras.
Estilo Apropriado de Líder: DELEGAR.Direção baixa e apoio baixo.

APOIO TREINAMENTO
Alto grau de Alto grau de
comportamento de comportamento
apoio e baixo grau de diretivo e alto grau
comportamento de comportamento
diretivo. de apoio.
Q3 Q2

DIREÇÃO
DELEGAÇÃO
Alto grau de
Baixo grau de
comportamento
comportamento de apoio
diretivo e baixo grau
e baixo grau de
de comportamento de
comportamento diretivo.
APOIO apoio.
Q4
Q1

TAREFA

14
CAPÍTULO III

3 Desenvolvimento interpessoal

3.1 Inteligência social

Inteligência Social é composta por duas partes:

• Interpessoal - Capacidade de compreender as pessoas e de interagir bem com os outros, o
que significa ter sensibilidade para o sentido de expressões faciais, voz, gestos e posturas
de habilidade para responder de forma adequada às situações interpessoais.
• Intrapessoal - Capacidade de conhecer-se e de estar bem consigo mesmo, de administrar
os próprios sentimentos a favor de seus projetos. Inclui disciplina, auto-estima e auto-
aceitação.
INTERPESSOAL + INTRAPESSOAL = EMOCIONAL
Assim denominada por Daniel Goleman em seu best-seller, envolve a capacidade de interagir
com o mundo levando em conta os próprios sentimentos e a habilidade de compreender as emoções
próprias e alheias, utilizando para as nossas decisões pessoais e profissionais.

3.2 Inteligência emocional

O controle das emoções é tão importante quanto o conhecimento que adquirimos. Segundo
Golemam "quando o cérebro tem uma pergunta de emergência, ele precisa dar uma resposta
imediata, emocional.
Esta resposta pode ser boa ou má, adequada ou inadequada, exagerada ou não, e depende da
experiência da pessoa na infância. Outra parte do cérebro julga esta resposta e gera uma ação, que
procura ser adequada a situação. Essa parte do cérebro é responsável pelo que se chama
"inteligência emocional da pessoa".
Algumas habilidades emocionais são consideradas importantes para que uma pessoa alcance
seus objetivos seja feliz e alcance sucesso na vida. Dentre elas são citadas o controle do
temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade, respeito, amabilidade e empatia.

3.3 Níveis de inteligência emocional

Conhecer as próprias emoções - Autoconsciência: conhecimento que o ser humano tem de si

próprio, de seus sentimentos ou intuição. Esta competência é fundamental para que o homem tenha
confiança em si (autoconfiança) e conheça seus pontos fortes e fracos;

15
 Lidar com os sentimentos - Capacidade de gerenciar os sentimentos: é importante saber lidar
com os sentimentos. A pessoa que sabe controlar seus próprios sentimentos se dá bem em qualquer
lugar que esteja ou em qualquer ato que realize.
Motivar-se - Ter vontade de realizar, otimismo: Pôr as emoções a serviço de uma meta. A
pessoa otimista consegue realizar tudo que planeja pois tem consciência que todos os problemas são
contornáveis e resolvíveis.
Reconhecer emoções nos outros - Empatia: saber se colocar no lugar do outro. Perceber o
outro. Captar o sentimento do outro. A calma é fundamental para que isso aconteça. Os problemas
devem ser resolvidos através de conversas claras. As explosões devem ser evitadas para que não
prejudique o relacionamento com os outros.
Lidar com relacionamentos - Aptidão social: a capacidade que a pessoa deve ter para lidar
com emoções do grupo. A arte dos relacionamentos deve-se, em grande parte saber lidar com as
emoções do outro. Saber trabalhar em equipe é fundamental no mundo atual.

3.4 Janela de Johari (Santos, 2001)

A qualidade dos relacionamentos interpessoais está diretamente relacionada à integridade e à

capacidade de os indivíduos inspirarem confiança. Refere-se à coerência entre o discurso e os atos.
O modelo conhecido como a Janela de Johari foi largamente divulgado em compêndios sobre
comunicação interpessoal. O modelo ilustrado no quadro abaixo contém quatro quadrantes,
representando a pessoa em relação às outras. A Janela de Johari chama atenção para aqueles
aspectos atitudinais que são conhecidos e para os que estão fora da percepção consciente.
O esquema oferece uma idéia clara dos nossos comportamentos e dos dificultadores nas
relações interpessoais.
Explica-se a Janela como sendo as quatro áreas ou os quadrantes em termos de colunas
(verticais) e barras (horizontais), as duas colunas representam o “eu” e as duas barras representam o
grupo (Figura 3.1). A primeira coluna contém “aquilo que eu sei a meu respeito”; a segunda coluna
contém “aquilo que desconheço a meu respeito”; a primeira barra contém “aquilo que os outros
sabem a meu respeito”; a segunda barra contém “aquilo que os outros desconhecem a meu respeito”.
Não são estáticas as informações contidas nessas barras e colunas, mas se deslocam de um
quadrante para o outro à medida que o grau de confiança recíproca e o intercâmbio do feedback
variam dentro do grupo. Como resultado deste movimento, o tamanho e o formato dos quadrantes
sofrerão modificações no interior da Janela.

EU ABERTO EU CEGO
EU SECRETO EU DESCONHECIDO

Figura 3.1 – Janela de Johari

16
CAPÍTULO IV

4 Comunicação
A comunicação é uma ferramenta fundamental para acelerar a mudança e melhorar o
desempenho organizacional, ainda mais quando se trata de alinhar e motivar os empregados.

NOÇÕES E HISTÓRIA DA COMUNICAÇÃO

A palavra comunicação vem do latim “comunicare” que significa “transmitir”, o que define a
finalidade da comunicação, que é levar a todas as pessoas o conhecimento e sentimentos com
relação a uma particularidade ou a um conjunto de particularidades.
O ser humano é naturalmente gregário, ou seja, se une a outros semelhantes, convive com
eles e participa na evolução e desenvolvimento de seu grupo. Essa comunicação, que no início era
rudimentar e baseada em gestos e gritos, ao evoluir atingiu uma forma de comunicação observável
apenas entre os seres humanos: a linguagem.
Não temos dados precisos sobre quando e como ocorreu o primeiro ato de comunicação,
apenas suposições e conjecturas que não podem ser comprovadas. Não podemos esquecer que a
idade estimada do nosso planeta é de quatro bilhões e 500 milhões de anos e que durante três
bilhões de anos só houve vida nos oceanos. A vida animal teve início há aproximadamente 500
milhões de anos. O Homo sapiens surgiu há apenas 40 mil anos e durante todos esses milênios têm
sido registrados inegáveis atos de comunicação.
Com o objetivo de se obter uma melhor compreensão do conceito, apresentamos a seguir
algumas definições:

Aristóteles:
“O objetivo principal da comunicação é a persuasão, isto é, a tentativa do orador de fazer com
que as outras pessoas tenham o mesmo ponto de vista que o seu”.

André Martinet:
“É a utilização de um código para transmissão de uma mensagem sobre uma determinada
experiência em unidades semiológicas, com o objetivo de permitir que os homens se relacionem entre
si”.

17
 Flores de Gortari:
“Homem, sociedade, cultura, civilização e progresso são conceitos que se revalidam
reciprocamente com uma indiscutível proximidade; mas a força que promove a interação desses
processos a partir do fato fundamental da existência, assim como o sangue que proporciona vida ao
homem fisiológico, é a comunicação”.

De la Torre Zermeño y Hernández:

“Comunicação é o processo mental onde interagem um emissor e um receptor para o
intercâmbio de idéias, conhecimentos, experiências e sentimentos que se transmitem por meio de um
código, uma mensagem e um canal adequado”.

Os avanços tecnológicos e o surgimento de diversas redes de intercomunicação eletrônica

têm dado espaço para definições menos apegadas à interação humana. Fala-se, portanto, da
comunicação entre organismos que não são necessariamente conscientes, nem estabelecem laços
afetivos, mas apenas respondem a uma seqüência lógica de impulsos dentro de um programa pré-
estabelecido, tendo como resultado o intercâmbio automático de informações.
As redes bancárias são um exemplo disso. Comunicamos nossa necessidade de dinheiro a
um computador que, por sua vez, se comunica com o banco de dados que verifica se o solicitante tem
fundo suficiente. Se a resposta for afirmativa, é enviada uma ordem ao caixa automático para entregar
a quantia solicitada, fazendo a respectiva dedução da conta corrente do solicitante.
As formas de comunicação vão se distanciando cada vez mais das formas humanas
tradicionais para entrar em uma comunicação impessoal com entidades com as quais não é possível
a transmissão de razões, sentimentos, nem de experiências.
Isso nos leva à discussão dos teóricos quanto ao fato de comunicação e informação serem a
mesma coisa, ainda que a maioria ache que a informação seja parte da comunicação e, portanto, o
todo é maior que as partes e não podem ser sinônimos.
Um exemplo seria o seguinte. Suponha que você receba uma mensagem e a decifre ou
decodifique. Se, ao entender seu significado você só obtém dados, então se trata de uma informação.
Porém, se muda de atitude e dá ao emissor uma resposta, então foi estabelecida uma comunicação.

18
CAPÍTULO V

5 Motivação

5.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

O psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) formulou um modelo da motivação humana,

conhecida como uma das mais importantes teorias da motivação, que ainda exerce grande influência
sobre o pensamento administrativo. Este modelo, publicado em 1943, considera que as necessidades
humanas organizam-se segundo uma hierarquia piramidal, na qual as necessidades de nível mais
baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. A Figura 5.1 apresenta esta hierarquia, explicitando as
necessidades e exemplos do que a mesma constitui. As necessidades fisiológicas e de segurança
constituem as necessidades primárias: quando alguma destas necessidades não está satisfeita o
comportamento do indivíduo é totalmente no sentido de satisfazê-la. As necessidades sociais, de
estima e de auto-realização constituem necessidades secundárias: vão surgir no comportamento
apenas quando as anteriores estiverem satisfeitas. Isto é, se alguma necessidade de nível primário
não estiver satisfeita, ela domina o organismo.

Necessidades O que constituem/incluem

Auto-realização Realização de seu próprio potencial e autodesenvolvimento

Auto-apreciação, autoconfiança, respeito, aprovação social,

Auto-estima
prestígio, independência, autonomia
Sociais Associação, amizade, afeto, amor
Segurança Busca de proteção

Fisiológicas Alimento, sono, repouso, abrigo

Figura 5.1: Pirâmide das necessidades de Maslow

Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem sobre os indivíduos,
levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso que um estímulo seja implementado,
externo ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo
Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo, que
poderá assumir várias atitudes:
• Comportamento ilógico ou sem normalidade;
• Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;

19
 • Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
• Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
• Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações,
insegurança, não colaboração, etc.
A Figura 5.2 mostra exemplos de como as organizações podem satisfazer os diferentes níveis
de necessidades do indivíduo segundo a hierarquia de Maslow.
Quando a necessidade não é satisfeita, de algum modo é transferida ou compensada. Mas a
“perda” persiste e o indivíduo não se realiza. Muitas vezes nem socialmente, nem profissionalmente.
Dessa forma, temos trabalhadores insatisfeitos, que detestam o que fazem, são impacientes, pouco
se comunicam, apáticos e sem criatividade.

- Encorajamento ao
comprometimento do
empregado
- Trabalho criativo, que se Auto-realização
torne uma das dimensões de
expressão de vida
- Criação de cargos que
permitam realização,
autonomia, responsabilidade
e controle pessoal Auto-estima
-Trabalho que o valorize
- Promoções
-Organização do trabalho
que permita a interação
-Possibilidade de atividades
sociais e desportivas Sociais
-Encontros sociais fora da
organização
- Seguro doença e planos de
aposentadoria Segurança
- Segurança no emprego
-Plano de carreira

- Salários e benefícios
- Segurança e ambiente Fisiológicas
agradável de trabalho

Figura 5.2- Exemplos de como as organizações podem satisfazer

os diferentes níveis de necessidades do indivíduo

5.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg (1959) formulou a Teoria dos Dois Fatores, priorizando os aspectos motivacionais
ligados ao trabalho. Para ele, os dois fatores que orientam o comportamento das pessoas são:
• Fatores higiênicos – relativos ao ambiente de trabalho;
• Fatores motivacionais – relativos às necessidades afetivo-sociais, de estima e de auto-
realização.
Estes dois fatores, independentes, não se vinculam entre si. Os fatores higiênicos, ou
extrínsecos, localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e comportam as condições de trabalho;

20
por isso, estão fora do controle das mesmas. Se não satisfeitos, geram insatisfação, ao passo que, se
satisfeitos, não geram satisfação. Dessa forma, salários, benefícios e condições físicas de trabalho
inadequados podem causar insatisfação e, se adequados, podem não motivar as pessoas. Herzberg
(1959) considera os fatores motivacionais responsáveis pela produção dos efeitos duradouros nas
pessoas, e englobam sentimentos de satisfação, realização, crescimento e reconhecimento. Para
esse autor, apenas os fatores motivacionais conduzem ao alto desempenho.
A teoria de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou
atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa.
A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o ambiente de
trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo
ocupado.
Para a contínua motivação no trabalho, é preciso oferecer condições de desafio e de
satisfação profissional no cargo ocupado pelo indivíduo.

5.3 Motivação na teoria contingencial

O ser humano não é apenas complexo: ele é variável e tem motivações dispostas em uma
certa hierarquia sujeita a mudanças. O modelo contingencial de motivação, ou Teoria da Expectativa,
foi proposto por Victor Vroom (1964) e parte do princípio de que o nível de produtividade depende de
três forças básicas que atuam em cada indivíduo:
• Expectativas – os objetivos individuais, que podem incluir dinheiro, segurança no cargo,
aceitação social, reconhecimento, etc.
• Recompensas – a relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos
individuais.
• Relações entre expectativas e recompensas – a capacidade percebida de aumentar a
produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.
Por exemplo: se um indivíduo deseja uma promoção mas não está confiante de que será
capaz de obtê-la, sua motivação para o trabalho será baixa, porque sua expectativa é baixa. Poderá
também apresentar baixa motivação se não estiver confiante de que, atingindo um alto desempenho,
conseguirá a promoção que deseja ou porque considera a promoção pouco importante.
Portanto, este modelo parte da hipótese de que a motivação é um processo que orienta
opções de comportamento (resultados intermediários) para alcançar um determinado resultado final.
A motivação individual depende muito de que o empregado perceba as seguintes relações (Figura
5.3): seu esforço conduz ao desempenho, que conduz às recompensas, que satisfazem objetivos
individuais.

21
 Esforço Desempenho Recompensa Objetivos
individual individual organizacional individuais

Figura 5.3: Modelo de expectativa

QUESTÕES:

a) Como as organizações podem satisfazer os diferentes níveis de necessidades do indivíduo?

O líder deverá cada vez mais focar a sua atuação no desenvolvimento das pessoas, levando
em conta seus interesses, motivações e talentos com as metas e direcionamento da Organização.
Quão bem ou quão mal, este alinhamento é feito, tão melhor serão os resultados para as pessoas e
empresas.

b) Quais são as possibilidades de realização que cada membro da equipe busca para si?

Este é um desafio constante - harmonizar os interesses de forma a atrair sempre o melhor

para ambos.

c) Quais são as melhores contribuições que cada um pode trazer para a Organização e para a sua
Vida?

22
CAPÍTULO VI

6 Administração de conflitos
Os conflitos ocorrem em quase todas as condições e a qualquer tempo durante um
relacionamento entre pessoas ou grupos de pessoas. Os conflitos precisam ser administrados,
especialmente os decorrentes das relações de trabalho, não para extingui-los mas para tirar deles o
melhor proveito. Bem gerenciados os conflitos são úteis.

6.1 “Definição de conflito”

O conflito é visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável para si, o qual,
quando alcançado, impede aos outros de conseguirem o resultado favorável a eles, produzindo com
isso hostilidade.
Ou em casa ou no trabalho, as necessidades e os valores da pessoa entram constantemente
em choque com os das outras pessoas.
Há conflitos relativamente pequenos e fáceis de resolver. Outros são maiores, e requerem
uma estratégia para uma solução satisfatória.
Habilidade em solucionar satisfatoriamente os conflitos: uma das mais importantes
habilidades...
A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três estratégias: evitando-os, adiando-os e
confrontando-os.
Os conflitos na organização surgem em decorrência de diferenças de objetivos particulares
ou específicos de cada profissional, de grupo de profissionais, de órgãos internos e os da organização
como um todo:

• PROFISSIONAL:
− Busca criatividade e inovação
− Deseja mais autonomia
− Procura livrar-se de regras e procedimentos
− Busca a otimização do trabalho.
− Quer autoridade baseada em status profissional

• ORGANIZAÇÃO OU CHEFE/GERENTE:
− Busca lucro
− Deseja integrar os profissionais na organização

23
 − Enfatiza submissão a regras e procedimentos
− Exige cumprimento de cronogramas
− Preconiza autoridade baseada na posição na estrutura

6.2 Tipos de conflitos

− INTRAPESSOAL - Aquele em que ocorre em um mesmo indivíduo.

− INTERPESSOAL - existente entre indivíduos.
− INTERGRUPOS - O que se manifesta entre grupos de indivíduos.

• INTRAPESSOAL
Origina-se do choque de percepções de uma mesma pessoa, das quais:
− Sobre seu papel (esperado, subjetivo, imposto).
− Sobre a carga de trabalho.
− Sobre a iniciativa quanto à criatividade.
− Sobre os limites organizacionais ou funcionais.
− Sobre as percepções das outras pessoas com relação ao seu papel.

• INTERPESSOAL
Podem ser considerados de acordo com as posições do indivíduo na estrutura da
organização.
− Entre os pares.
− Com os superiores.
− Com os subordinados.
− Envolvem questionamentos e diferenças de pontos quanto a objetivos técnicos, meios a
empregar para obter determinados resultados...
− No relacionamento: aversão, confianças e desconfianças mútuas...

• INTERGRUPOS
O meu grupo é aquele com o qual eu me identifico e em cujos participantes eu confio. O outro
grupo é aquele em cujos membros eu não confio.
No conflito entre grupos, o indivíduo não distingue quem é a pessoa do outro grupo e nem
está preocupado com as suas características, a não ser a de pertencer a outro grupo (são todos
iguais).

24
6.3 Solução de conflitos

• RETIRADA ESTRATÉGICA (Evasão):

Significa evitar o problema, fugir ou desistir. A retirada é uma maneira passiva de tratar do
conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes uma solução temporária.

• “PANOS QUENTES” (abordagem de apaziguamento):

Inclui a busca de pontos comuns para acordo, e ao mesmo tempo, foge dos pontos de
desacordo. Pretende manter a paz, mas tem natureza provisória.

• NEGOCIAÇÃO:
Significa barganha. O objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo
está aquém da solução ideal para alguma das partes... Quando se chega a um acordo aceitável pelas
partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações de conflito.

• COLABORAÇÃO(ou confronto objetivo):

Esta abordagem é a de “solução objetiva de problemas” para resolver conflitos.
Delinear o problema
Resolvê-lo de maneira objetiva
Exige que haja confiança entre as partes, requer diálogo aberto
Para a colaboração são necessários:
Todas as partes devem querer uma solução que considere os objetivos de todos e que seja
aceitável para todos;
Todas as partes têm a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos
fatos, opiniões e sentimentos;
Todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um acordo, mas
não ditar o conteúdo do acordo final.

• FORÇA:
Significa utilizar o recurso do poder. O resultado dessa abordagem é a situação de “vencedor-
vencido”. Tem o efeito não desejado de deixar sentimentos feridos e pode voltar sob a forma de
sombra posterior.

6.4 Quando aplicar cada modalidade

• RETIRADA
− Quando você não pode vencer.

25
 − Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.
− Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
− Para ganhar tempo para analisar.
− Para deixar o outro nervoso.
− Para preservar a neutralidade ou a reputação.
− Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
− Quando você ganha com o atraso.

• “PANOS QUENTES”
− Para atingir um objetivo muito importante.
− Para criar uma obrigação por parte do outro mais tarde.
− Quando o assunto não é importante para você.
− Para manter a harmonia.
− Quando qualquer solução serve.
− Para criar boa vontade.
− Quando você vai perder de qualquer jeito
− Para ganhar tempo para analisar.

• NEGOCIAÇÃO
− Quando as duas partes precisam vencer.
− Quando você não pode vencer.
− Quando os outros têm a mesma força que você.
− Quando você não tem tempo para vencer.
− Para manter o seu relacionamento.
− Quando você não tem certeza que está com a razão.
− Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
− Quando os riscos são moderados.
− Para evitar a impressão de estar “brigando”.

• COLABORAÇÃO
− Quando as duas partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais.
− Para reduzir custos.
− Para criar uma base comum de poder.
− Para atacar um inimigo comum.
− Quando as habilidades se complementam.
− Quando há tempo.

26
 − Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
− Quando há ambiente de confiança.
− Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
− Para manter relacionamentos futuros.

• FORÇA
− Quando você tem razão.
− Numa situação de “ou ele ou eu”.
− Diante de altos riscos.
− Quando estão em jogo princípios importantes.
− Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
− Para ganhar status, demonstrar poder.
− Nos negócios de curto prazo e que não se repetirão.
− Quando o relacionamento não é importante.

27
CAPÍTULO VII

7 Técnicas de negociação

7.1 Comportamento humano

As pessoas são diferentes umas das outras naquilo que podemos observar e perceber de
suas atitudes e maneira de ser. O comportamento é a parte visível, a fom1a perceptível do
posicionamento de cada um ao interagir com o meio ambiente.
De acordo com suas características predominantes, é possível o agrupamento ou
determinação dos principais grupos/tipos de comportamento. A definição de grupos básicos tem aqui
o sentido didático, possibilitando o estudo das técnicas de relacionamento interpessoal favoráveis à
eficácia da negociação. Os fatores que possibilitam o agrupamento dos diferentes comportamentos
em tipos básicos são denominados componentes influenciadores do comportamento e determinam a
orientação do indivíduo em seu relacionamento social.

7.1.1 Componentes influenciadores

Ao observarmos um grupo de pessoas, suficientemente numeroso, podemos identificar a

existência de dois grupos básicos:
• um com maior tendência para as relações sociais;
• outro com maior tendência para a execução de tarefas.
O que motiva a diferença entre os dois grupamentos diz respeito à maneira como as pessoas
expressam suas emoções. Toda pessoa é capaz de sentir emoção. Todavia, umas a expressam mais
e outras a controlam mais.
Aquelas que expressam mais suas emoções são percebidas como pessoas acessíveis,
comunicativas, impulsivas, informais, francas, amistosas, indisciplinadas quanto ao tempo e processo,
indulgentes e dramáticas. Tais pessoas, às quais poderíamos atribuir alta intensidade emocional,
tendem, no geral, a manifestar maior interesse para as relações sociais. Por outro lado, aquelas que
controlam mais suas emoções são percebidas como pessoas reservadas, frias, formais,
independentes, disciplinadas, racionais, metódicas, organizadas e impessoais.
Podemos dizer que este grupamento manifesta baixa intensidade emocional e,
freqüentemente, voltam-se mais para a execução de tarefas. Dessa forma, podemos definir o primeiro
componente influenciador do comportamento humano: a EMOÇÃO. Em um grupo de indivíduos
também podemos observar uma distinção entre aqueles que agem mais intensa e continuamente e

28
aqueles que analisam e ponderam mais. São as pessoas percebidas como muito ativas e pouco
ativas. Temos, assim, o segundo componente influenciador do comportamento humano, a AÇÃO.

7.1.2 Determinação de características

A ação e a emoção interagem como componentes influenciadores do comportamento.

Conforme seja a intensidade de cada uma delas, teremos características distintas de
comportamentos, o que possibilita a identificação de quatro grupos de comportamento:

1° - Muita ação, muita emoção;

2° - Muita ação, pouca emoção;
3° - Pouca ação, muita emoção;
4° - Pouca ação, pouca emoção.

Segundo esta divisão, cada grupo/tipo de comportamento possui um conjunto de

características predominantes que definem a linha de conduta no relacionamento interpessoal.
Isto não significa, porém que um individuo com características básicas de um desses
agrupamentos não possua traços dos demais tipos. Os indivíduos não pertencem totalmente a
apenas um destes grupamentos, mas podem apresentar, principalmente em função das
circunstâncias de um dado momento, características próprias de outro grupo. Outro aspecto a ser
considerado é que não existe grupo certo ou errado, bom ou ruim, adequado ou inadequado.
O que se pode afirmar é que determinados comportamentos serão mais adequados, ou não,
dependendo do momento e das pessoas com as quais se interage. Nossa ação consciente sobre os
estilos auxiliará, ainda, no estabelecimento de um clima positivo e no aumento da confiança entre os
negociadores.

7.1.3 Estratégia e táticas de negociação

Estratégia é a forma como se pretende atingir um objetivo previamente definido. Táticas são
as ações a serem desenvolvidas para implementar a estratégia definida. Em se tratando de
negociação, planejamos a estratégia durante a etapa da pré-venda e usamos como referência três
elementos fundamentais: informação, tempo e poder.
As táticas são as ações a serem praticadas durante a negociação propriamente dita e,
também, estão diretamente relacionadas com os elementos tempo, informação e poder. Estas ações
são meios para alcançar os objetivos desejados e devem ser aplicadas conforme as condições
peculiares de cada negociação e seus negociadores. Não constituem "receitas" ou "macetes"
infalíveis, mas recursos que, se bem utilizados, poderão auxiliar na resolução de dificuldades
ocasionadas por interferências que obstruam ou dificultem o processo de negociação.

29
 O uso inoportuno ou excessivo de táticas pode abalar a confiança, requisito indispensável à
negociação. É importante, ainda, considerar que os valores individuais estão sempre envolvidos no
processo. Dessa forma, uma medida que parece ética para alguém, pode não ser para o outro.
Qualquer uma das partes pode ter a iniciativa de utilizar-se de táticas; contudo há sempre um
risco e este deve ser avaliado em função dos resultados esperados, do estilo do outro negociador e
das condições em que se dá o processo negociai. Em qualquer situação, elas devem ser encaradas
como uma das ferramentas do negociador.
Táticas relativas à informação: admitem a possibilidade de que o interlocutor não conceba,
não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo que você.
Alguns exemplos:
• Simulação de cenários (O que aconteceria se...).
• Mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...).
• Dissimulação (Não convém dar ênfase a esse aspecto...).
• Informação privilegiada (Soube que...; Sob o ponto de vista técnico...).

Táticas relativas a tempo: referem-se à oportunidade ou ao momento psicológico em que se

colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador.
Alguns exemplos:
• Precipitar o desfecho (É agora ou nunca...).
• Adiar (Vamos aguardar uma outra oportunidade).
• Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição).

Táticas relativas a poder: neste caso, a negociação envolve sempre a mudança de condições
atuais para condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude, é necessário que
sofra uma influência que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar
mudanças ou impedir que elas ocorram.
Alguns exemplos:
• Autoridade total (O que eu resolver será o resolvido...).
• Autoridade limitada (Meu limite de alçada é...).
• Eximir-se de autoridade (Só posso decidir com o aval de...).

7.1.4 Objeções

Quando um homem comum pensa seriamente em adquirir um produto ou serviço,

imediatamente reflete sobre as razões de não fazê-lo. Isto acontece mesmo que ele já possua no
íntimo, o desejo de comprar ou que, praticamente, tenha se decidido a isso.

30
 Objeções fazem parte da vida diária, significam interesse e têm grande utilidade. Se tratadas
adequadamente, transformam-se em fonte valiosa de informações e conquista de confiança. As
objeções ocorrem normalmente por desconfiança, desvantagens ou por desconhecimento, em
relação ao negociador, ao produto e/ou empresa. É fundamental que o negociador atente para a sua
natureza antes de contra-argumentar. Seria perda de tempo insistir nas vantagens de um produto, se
o cliente alimenta profundas restrições à empresa que você representa.
Para identificar o tipo de objeção que o cliente está fazendo, é necessário que se ouça o que
ele tem a dizer; só assim será possível entender seus problemas e propor soluções. Para facilitar o
estudo das objeções, é possível agrupá-las de acordo com a sua natureza, sob a ótica do cliente:
Objeção por desconfiança
Aparece quando o cliente não acredita na empresa, no produto ou até mesmo no negociador.
Acontece normalmente quando o sentimento de confiança não está sedimentado. Esta
objeção deve ser eliminada através da postura do vendedor. A autoconfiança é fator decisivo na
argumentação. Se possível, apresentar provas que confirmem os argumentos.
Objeção por desvantagens
Surge quando o cliente percebe uma real desvantagem no produto/serviço oferecido.
Normalmente, aparece quando o vendedor não identificou adequadamente a necessidade do
c1iente ou esqueceu um beneficio importante. A contra-argumentação, neste caso, deve ser feita com
a apresentação de outros benefícios agregados ao produto.
Objeção por desconhecimento
Acontece quando o cliente desconhece ou não compreende os benefícios do produto. E
necessário, portanto, prestar todos os esclarecimentos para eliminar a incompreensão, contra -
argumentando com a explicação correia sobre os benefícios do produto.
Objeção circunstancial
Ocorre quando algum imprevisto dificulta o prosseguimento da negociação. Normalmente, por
contingências associadas à falta de tempo, à condição financeira, à conjuntura do mercado ou poder
decisório. Diante desse tipo de objeção é preciso sensibilidade para certificar-se de que não se trata
de uma tática e procurar agendar novo contato para ocasião mais oportuna.

7.1.5 Como lidar com objeções

Ouça o cliente: ouvir é uma das etapas mais importantes no processo de venda. O vendedor
deve ter toda sua atenção voltada ao cliente, perguntar e, acima de tudo, entender muito bem as
respostas, para conhecer a necessidade, o desejo ou a vontade do comprador, bem como sua
disponibilidade de gasto.
• Jamais interrompa o cliente.
• Jamais discuta com o cliente.
• Jamais ria das palavras do cliente.

31
 • A confirmação do entendimento da objeção é importante porque mostra ao cliente que ele
está sendo ouvido com atenção, que há preocupação com os seus sentimentos e interesse
na resolução de seu problema.
• Deve-se tirar proveito das objeções mais comuns, transformando-as em pontos de venda.
Verificar quais são as objeções mais freqüentes - pois, em geral, são sempre as mesmas - e
preparar a argumentação. Uma vez que a maioria das objeções não é original, os esforços do
vendedor ficam muito mais simples, pois ele pode concentrar-se em dar forma tão dramática quanto
possível a uma resposta que já lhe é familiar. Além das respostas preparadas, o vendedor, à medida
que adquire prática, vai reunindo fatos da sua experiência pessoal, que lhe permitem argumentar com
entusiasmo sincero e convincente.

7.1.6 Concessões

Em toda negociação, cada uma das partes está sempre tentando satisfazer suas
necessidades, mas estas, como as impressões digitais, são sempre diferentes, o que significa que
nem sempre a satisfação das necessidades para uma das partes implica a insatisfação para a outra.
Contudo, é possível a obtenção de resultados satisfatórios para todos os interessados se
houver disposição das partes para compreenderem as reais necessidades e desejos, uns dos outros,
e canalizar esforços para a descoberta de alternativas mutuamente benéficas. A busca de acordo
exige que as partes façam concessões, que estejam dispostas a renunciar a um valor.
Ao invés da disputa competitiva, em que há satisfação de um lado em detrimento do outro, o
consenso é esforço cooperativo na busca de soluções aceitáveis por ambas as partes. Ninguém entra
em uma negociação para perder, mas é preciso admitir alguma perda como inerente ao processo. A
intransigência, o não querer recuar um milímetro tem levado muitos projetos à bancarrota e muitas
relações ao rompimento total.
Perder um pouco é uma tática para quem quer ganhar. Abrir mão do acessório para preservar
o essencial é a sabedoria necessária à negociação.

Como fazer concessões:

• Procure fazer com que o outro apresente seus argumentos em primeiro lugar;
• Procure fazer com que a primeira concessão venha da outra parte;
• Inicie com concessões acessórias;
• Não conceda mais do que o outro pediu;
• Não conceda demais e nem muito rapidamente;
• Não conceda logo ao início da negociação (quanto mais tarde o outro receber a concessão,
mais ele a apreciará);
• Peça algo em troca em cada concessão que fizer;

32
 • Não tenha medo de manifestar firmeza (se você persistir em seu não, o outro acreditará
mais nele).

7.1.7 Impasses

Mesmo quando se procura manter a postura voltada para o consenso durante a negociação,
é provável que as partes se defrontem com impasses, decorrentes de conflitos entre os negociadores.
Conflito exprime as divergências presentes nas interações dos indivíduos. Cada ser humano
tem características específicas e apresenta diferenças na sua capacidade de lidar com tensões. O
conflito toma-se positivo, se bem administrado, dele podendo resultar inovações e oportunidades.
Se visto como um problema a ser solucionado, favorece um clima de estímulo à criatividade e
ao desenvolvimento de alternativas que viabilizem a sobrevivência do relacionamento.

Como administrar impasses na negociação:

• Não permitir um impasse sem perguntar o porquê;
• Permitir uma pausa - dê tempo a si mesmo e ao outro para avaliar;
• Mudar os negociadores;
• Usar mediação;
• Mudar o tempo e/ou o local da negociação;
• Mudar as condições da negociação (taxa, prazo, condições de pagamento);
• Adiar temas difíceis para mais tarde,

7.1.8 Requisitos para o bom negociador

Provavelmente, o maior inimigo que se enfrenta ao efetuar um negócio é a tensão que existe
na circunstância ou situação de venda. A menos que se consiga transformar essa tensão em
confiança, você nunca será capaz de romper toda a resistência e concluir a venda. Se alguém
normalmente se relaciona de maneira fria e, ao iniciar uma negociação, procede com acentuada
amabilidade, o efeito desta atitude provavelmente não gerará confiança quanto à intenção do gesto.
O cliente precisa sentir que você é uma pessoa confiável, que tem algo importante para dizer
e que o benefício que ele poderá obter é suficiente para justificar o tempo que investirá em você.
Assim, ninguém pode pretender estabelecer confiança apenas para um evento: o que se estabelece é
um "relacionamento de confiança" em que os fatores geradores desse clima vão ocorrendo ao longo
do tempo.
Para obter sucesso diante desse desafio, é importante que você conheça e desenvolva os
quatros "C", requisitos essenciais do bom negociador.

33
 • COMPETÊNCIA
Conhecer bem o produto é fator determinante no momento da venda. Este nível de
conhecimento vai permitir que você consiga explorar adequadamente o seu produto e vender os
benefícios e soluções que ele proporcionará ao cliente. Conhecendo melhor os produtos do Banco,
você certamente adquirirá maior segurança e entusiasmo para vender e para vencer o desafio. A
consulta prévia aos normativos do Banco constitui uma etapa importante na fase da pré-venda.
Os conhecimentos sobre mercado, a concorrência, as técnicas de venda e de negociação e
sobre o cliente, também são ingredientes fundamentais para um desempenho competente em
vendas.

• CONFIANÇA
A confiança é o elemento fundamental no processo de negociação. Apenas quando uma
parte.
Crê em um mínimo de sinceridade da outra é que se entrega ao processo de negociação,
muitas vezes longo e difícil.
O problema na negociação vem a ser exatamente trabalhar e desenvolver a confiança em
meio à presença de desconfiança e de reservas.
Assim sendo, ao entrar em uma negociação, é possível que você seja a única pessoa a
acreditar no valor de seus produtos e serviços. Contudo, sua confiança naquilo que está oferecendo
poderá convencer o cliente de que se trata de algo de valor.
Os clientes podem ler você como a um livro. Eles percebem instantaneamente seu nível de
autoconfiança, sua atitude quanto à venda e quanto ao que está vendendo, seus sentimentos em
relação a eles e o seu grau de naturalidade na presença deles. Você demonstra isso nos olhos, nos
gestos e movimentos e, até, em seu tom de voz.
Portanto, conquistar a confiança do seu cliente requer de você um posicionamento positivo:
acredite no seu produto, na sua Empresa, na importância da sua função e, principalmente, confie em
si próprio.

• CRITÉRIO
Um objetivo permanente do Banco é a manutenção dos clientes. E manter clientes significa
satisfazê-lo em sua necessidade que demanda um produto ou serviço Bancário. Diante disso, faz-se
importante a adoção, por você, profissional de vendas, do seguinte critério: empenhar-se com
honestidade na venda dos produtos que realmente atendam às necessidades, desejos e expectativas
do cliente.

• COMUNICAÇÃO
O processo de comunicação envolve três componentes básicos: um comunicador, uma
mensagem e um receptor. A comunicação somente se completa quando o comunicador consegue

34
fazer-se entender pelo receptor, que manifesta seu entendimento, ou não, através de feedback ao
comunicador.
Em vendas, ao estimular esse diálogo, o profissional (comunicador) deve empregar toda a
sua capacidade de comunicação e criatividade para desvendar necessidades do cliente (receptor) e
expressar-lhe convincentemente os benefícios (mensagem) do produto capaz de atendê-las. Tal
missão requer de você boa habilidade de expressão verbal e não verbal. além de saber ouvir.

35
CAPÍTULO VIII

8 Gerenciamento de equipes
O homem é essencialmente um SER COM, um ser em relação com os outros, um ser que
depende dos outros para realizar-se, para amadurecer, e que sofre a pressão dos outros.
A equipe deve ser um conjunto cooperativo, em busca de um objetivo comum.
Num mundo de muitas pressões, prazos e cobranças, muitas vezes, os líderes tem perdido a
profundidade da tarefa de liderar PESSOAS na direção de COISAS. Esta inversão tem trazido
decepções e frustrações e, o que existe de mais divino no trabalhar, que é o REALIZAR,
CONQUISTAR - envolvendo o aprender, conviver, experimentar tem sido substituído por -
simplesmente ALCANÇAR ou ATINGIR.
REALIZAR envolve mais porque coloca a pessoa no papel de conquista, o ALCANÇAR ou
ATINGIR se restringe a obrigações e tarefas. Frases feitas, do tipo "já fiz a minha parte" têm sido
ouvidas com certa freqüência em algumas Organizações, demonstrando que alguns ainda não
encontraram a sua melhor forma de contribuir, por isto estão fazendo apenas "a sua parte" Empresa e
indivíduo estão em um jogo de perda - de energia, de motivação de potencial, de tempo, dinheiro e
possibilidades.
Os líderes de PESSOAS têm aprendido que, encontrar em cada membro da equipe aquilo
que FAZ BRILHAR seus olhos, aquilo que chamamos MOTIVAÇÃO, é o que nos faz lutar, buscar,
exceder... REALIZAR.
A organização é e pode ser cada vez mais este espaço de REALIZAÇÃO, o que não significa
deixar de focar RESULTADOS, METAS, MERCADO, CLIENTES, significa apenas iniciar pela
ESSÊNCIA, pois tudo o mais será conseqüência.

36
CAPÍTULO IX

9 Considerações finais
BOM SENSO EM LIDERANÇA:
• A dominação produz subordinados passivos.
• Controle seus impulsos para não desgastar a autoridade.
• A delegação é essencial.
• Conheça o subordinado.
• Admita falhas, mas procure errar cada vez menos..
• Valorize a força e não as fraquezas dos subordinados
• Seja claro ao dirigir-se à equipe.
• Esclareça o "porquê" das coisas.
• Saiba ouvir.
• Saiba reconhecer.

COMO LIDER, PROCURE NUNCA:

• Aceitar, de si próprio e de seu pessoal, desempenho medíocre.
• Menosprezar o trabalho em equipe.
• Revelar-se incapaz de gerenciar seus haveres, sua saúde, sua vida.
• Menosprezar a importância de manter-se progressivamente informado.
• Ser dono da verdade, impondo seu acanhado ponto de vista.
• Violentar-se a si próprio e aos outros, para ascender.

O QUE UM LIDER FAZ:

• Mostra ao grupo a direção a seguir - e por quê;
• Mostra ao grupo a viabilidade e a vantagem das metas propostas - e o potencial do grupo
para realizá-las;
• Esforça-se para criar uma atmosfera de cordialidade e cooperação no grupo; Procura fazer
com que todos participem e tenham reconhecimento pelo seu esforço;
• Cria um clima para produtividade e criatividade;
• Busca recursos e instrumentos para que o grupo realize suas metas;
• Resolve conflitos internos da melhor maneira possível.

Não há receita!

37
BIBLIOGRAFIA
ASSUMINDO a coragem de liderar. Disponível em http://www.admbrasil.com.br/mat_liderar.htm

BULGACOV, Sergio (org.). Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de

pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GIAMARINO, Ana Maria. A liderança de times nas organizações. Disponível em

http://www.mujeresdeempresa.com/portugues/rela%C3%A7oes/rela%C3%A7oes020401.htm , 2002.

HUNTER, J. H. O monge e o executivo – Uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante,
2004.

KANAANE, Roberto. O comportamento humano nas organizações. São Paulo: Atlas, 1999.

MAYER, Rosana. Apostila Negociação. UTFPR, 2004

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2005.

RICHARD, B. MCKEE, A. O poder da liderança emocional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

38