Texto Apoio UFCD9918

Este texto tem por objetivo apoiar os formandos no estudo das
matérias que fazem parte da UFCD 9918 – Liderança na Atividade

de Bombeiro - Iniciação, complementando o estudo dos manuais
indicados com atualização de alguns conceitos.
EDIÇÃO:
Escola Nacional de Bombeiros

Direção Pedagógica
1.ª edição: dezembro 2019
MAQUETIZAÇÃO E ILUSTRAÇÕES:
Victor Hugo Fernandes
2 © ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2019

SUMÁRIO
SE SSÃO 1
Liderança .......................................................................................... 5
1. O que é a liderança ........................................................................... 6
2. Liderança é inata ou adquirida .......................................................... 6
3. Liderança nos bombeiros .................................................................. 8
4. Estilos de liderança ........................................................................... 9
5. Consequências dos estilos de liderança ........................................... 12
6. Escolher um estilo de liderança ........................................................ 12
7. Liderança situacional ........................................................................ 13
SE SSÃO 2
Líder como treinador de homens ............................................... 17
1. O que é o coaching ........................................................................... 18
2. Feedback de desempenho ................................................................ 19
3. O papel do reforço no treino .............................................................. 19
4. O papel da disciplina e punição no treino ......................................... 20
SE SSÃO 3
Líder como treinador de equipas ............................................... 21
1. A importância do trabalho em equipa ................................................ 22
2. Motivar equipas ................................................................................. 22
3. A avaliação de desempenho no desenvolvimento de equipas .......... 23
4. Aumentar a resiliência da equipa ...................................................... 24
5. Responsabilidades de liderança de equipas ..................................... 24
SE SSÃO 4
Comunicação como ferramenta da liderança ......................... 27
1. Comunicação na liderança ................................................................ 28
2. Barreiras da comunicação ................................................................. 29
3. Comunicação verbal positiva ............................................................ 29
4. Técnicas de escuta ativa ................................................................... 30
5. Comunicação situacional .................................................................. 31
6. A comunicação na emergência ......................................................... 31
SE SSÃO 5
Gestão de conflitos ......................................................................... 33
1. O que é o conflito .............................................................................. 34
2. Formas de lidar com o conflito .......................................................... 34
3. Estratégias comportamentais para a resolução de conflitos ............. 35
4. Os diferentes estilos nas relações interpessoais .............................. 38
5. Resolução de conflitos ...................................................................... 41
6. Técnicas para ser eficaz na resolução de conflitos .......................... 42
© ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2019 3

S ES S Ã O 6
Gestão de stresse .......................................................................... 43
1. O que é o stresse – conceito e modelo explicativo ........................... 44
2. Causas de stresse ............................................................................ 45
3. Circunstâncias indutoras de stresse nos bombeiros ......................... 47
4. Sinais e sintomas de stresse ............................................................. 48
5. Gestão de stresse nos bombeiros ..................................................... 50
6. Plano pessoal de gestão de stresse .................................................. 51
7. Técnicas de controlo de stresse ........................................................ 53
8. Promoção da reabilitação operacional das equipas de bombeiros ... 58

UFCD
9918
Liderança na Atividade de Bombeiro
– Iniciação
SESSÃO 1
Liderança
PROGRAMA
• O que é a liderança;
• Liderança é inata ou adquirida;
• Liderança nos bombeiros;
• Estilos de liderança;
• Consequências dos estilos de liderança;
• Escolher um estilo de liderança;
• Liderança situacional.
OBJETIVOS DA SESSÃO
No final da sessão os formandos deverão ser capazes de:
• Definir conceitos sobre liderança e características de um líder;

• Distinguir a natureza inata ou adquirida de competências de liderança;
• Identificar o papel do líder no contexto específico dos Bombeiros;
• Definir os valores que regem as atitudes de um líder;
• Identificar os estilos de liderança e saber em que situações devem ser
aplicados.

1.
O que é a liderança Existem tantas definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir
esse conceito. As definições são pois abundantes, por vezes inconclusivas e
nem sempre coincidentes. No quadro seguinte podemos ver algumas destas
definições:
De forma simples, podemos definir liderança como “um processo de influência

através do qual alguém, individual ou colectivamente, conduz outras pessoas
ou entidades a atuarem em prol de objectivos comuns” (Cunha, 2016).
2.
Liderança é inata Durante muito tempo, os estudos sobre liderança defendiam que os líderes
ou adquirida possuíam determinadas características (como a amabilidade, a força física, a
inteligência, etc...), que se consideravam imprescindíveis para o exercício da
liderança. Assim sendo, as qualidades inerentes aos líderes eram pessoais, o
que pressupunha que desde tenra idade fosse possível identificar potenciais
líderes. Deste modo, o papel do treino e da formação pouco importavam na
aprendizagem da liderança.
Foi Lindzey que, em 1948, através de vários estudos realizados, conseguiu
contrapor esta teoria. Este psicólogo desenvolveu os seus estudos observando
vários líderes em diferentes situações e determinou que, dada a sua divergência,
não era possível encontrar nenhum traço de personalidade que pudesse
distinguir os “líderes” dos “não líderes”. A liderança não pode ser vista como
uma habilidade especial do líder que o caracterize já que, o seu comportamento
varia conforme a situação em que se encontra e consoante os elementos que
tem ao seu lado. Se a teoria anterior se confirmasse, um líder sê-lo-ia sempre,
em qualquer situação e de forma eficaz. O que a realidade organizacional e
grupal tem vindo a confirmar é que existem características diferentes nos líderes
e, deste modo, um líder pode ter muito sucesso em determinada situação mas,
perante outra realidade e com um grupo distinto, já não (Fachada, 2014).

A ideia de que “já se nasce líder” é, portanto, um mito, uma falsidade. Existem
pessoas que parecem que nasceram líderes, provavelmente porque numa
idade precoce aprenderam competências críticas sobre a arte de influenciar
os outros. Em muitos casos, nas próprias famílias aprenderam com modelos
positivos que dominavam as competências da liderança, ou participaram em
movimentos juvenis que estimularam essas competências.
Muitos líderes reconhecem que o seu sucesso se deve a muito trabalho
e esforço: aprender com os erros, estar aberto a novas ideias e procurar
novas estratégias. Os melhores líderes demonstram um grande desejo de
desenvolvimento pessoal, flexibilidade nas suas abordagens e vontade de
aproveitar oportunidades de aprendizagem. Um bom líder efectua ainda uma
boa auto-análise, por forma a conhecer e compreender os seus talentos e
fraquezas, capacidades e limitações.
Em suma, podemos referir que durante muitos anos a liderança foi estudada e
entendida como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente
de características pessoais e inatas do sujeito. Actualmente, percebemos que
uma atitude de liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e,
por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada. Todos temos a capacidade
de nos tornarmos excelentes líderes, uns com mais facilidade e outros com
necessidade de percorrer um caminho mais longo para desenvolver essas
qualidades.
2.1. A autoridade para liderar ou a missão de liderar

A autoridade para liderar é definida por leis e regulamentos. A habilidade
para liderar é algo totalmente diferente e não pode ser legislada. Para um
líder receber a missão, e não apenas a autoridade de liderar, tem de ganhar
a confiança e respeito das outras pessoas. A jornada de um líder é um ciclo
perpétuo de aquisição, adequação e especialização de conhecimentos e
competências de liderança (Mission-Centered Solutions, 2009).
O que é que faz um líder:
• Líderes sacrificam as suas próprias necessidades pelas das suas equipas e
organizações;
• Líderes influenciam outras pessoas proporcionado direção, sentido de ser, e
motivação;
• Líderes lideram: subordinados, colegas e superiores (ninguém pode assumir
que alguém, mesmo quem está no topo tem toda a informação. Ser líder
também consiste em dar a informação verdadeira e de forma simples em
todas as situações, proporcionando alternativas viáveis e imparciais);
• Líderes criam ambientes de equipa de sinergia (1+1= 3);
• Líderes deixam um legado para os líderes do futuro, para que eles possam
aceitar essas funções com uma boa preparação sobre o caminho a seguir;
• Líderes nos Bombeiros trazem ordem aos caos, melhoram a vida das
pessoas e fortalecem as organizações.

2.2. Os valores como ferramenta de liderança
Os líderes são os “protectores” da cultura dos bombeiros. A “cultura” é o conjunto
de pessoas que partilham o mesmo padrão de valores. O líder, no decorrer
das suas funções, comunica e reforça a cultura organizacional e os valores
dos bombeiros, de forma a congregar os seus homens e a construir relações.
Através da confiança surge a coesão e a sinergia. Assim, podemos concluir
que valores comuns desempenham um papel crucial no espírito e coesão de
equipas.
No entanto, apesar da sua importância, muitos líderes (e treinadores de
homens) não reflectem de forma significativa sobre os seus próprios valores,
os da sua equipa, e os do seu Corpo de Bombeiros. Desta forma, se os valores
destas dimensões não estão bem definidos, não podem ser operacionalizados
em atitudes e posteriormente concretizados em comportamentos.
Mas os líderes que conseguem “fazer este árduo caminho”, conquistam o
direito de utilizar uma ferramenta de liderança muito eficaz, com resultados
muito positivos no treino de homens, equipas e organizações.
Como já referimos, a liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar,
motivar e habilitar outros indivíduos a contribuírem para a eficácia e para o
sucesso da sua equipa ou organização. O papel do líder é, portanto, incitar e
criar novos líderes em vez de simples seguidores (Fachada, 2014).
Liderar é inspirar, estimular e influenciar. Liderar tem como objetivo desenvolver
pessoas, ajudando-as a libertarem os seus talentos e a exprimirem as suas
capacidades.
O que define um líder de sucesso é a sua prática. Um líder pode possuir um
vasto conhecimento sobre o modo como as coisas se fazem, pode estar bem
preparado no que toca à implementação da liderança junto dos seus elementos,
no entanto, o seu real valor reside na sua prática, no seu dia-a-dia. Prática
essa que deve ser sempre demonstrada com paixão e convicção. O líder deve
assim ajudar os seus elementos a desenvolverem as suas capacidades para
acrescentarem valor a elas mesmas, ao seu trabalho, à equipa e à organização
em que se inserem (Fachada, 2014).
3.
Liderança nos bombeiros Nos Bombeiros, além do conhecimento e das habilidades essenciais, que
permitem responder eficazmente às emergências, existe também outra
necessidade: um domínio da situação e de como o conhecimento, a habilidade
e a técnica podem trabalhar a favor do contexto da ocorrência.
Através das instruções continuas, formações específicas e experiência prática
no terreno, vamos adquirindo o saber que nos permite operar com novos
equipamentos e aprender novas técnicas. São situações que conseguimos
controlar e avaliar se estamos preparados para empregar num cenário real.
No entanto, existem muitas variáveis que não conseguimos controlar, como por
exemplo o clima e os seus efeitos sobre a ocorrência. Podemos pois, através de
uma análise da situação geral, transformar uma fraqueza em força e saber onde
será melhor empenhar os valiosos recursos, adaptando técnicas, conforme a
emergência assim o exija. Também devemos usar as ferramentas de liderança

certas, no momento e da maneira certa, para atingir os objectivos enquanto
líder. Se um líder não conseguir adaptar ferramentas e técnicas conforme a
situação exigir, o mais provável é que venha a falhar, comprometendo a situação
e o bem-estar das pessoas.
O contexto específico dos bombeiros atribui alguns factores que constituem
barreiras, assim como desafios. O stresse envolvido, o perigo, a exaustão, a
desidratação, o medo e a confusão vivenciada podem prejudicar o desempenho
e a capacidade de liderança. (Mission-Centered Solutions, 2009).
Fatores que aumentam os desafios e podem constituir barreiras à liderança
eficaz numa ocorrência:
• Pressão do tempo;
• Elevados recursos em risco;
• Informação inadequada;
• Objetivos ambíguos;
• Procedimentos pouco definidos;
• Mudanças rápidas das condições;
• Necessidade de coordenação de equipas.
Outros fatores que constituem desafios para a coesão e liderança nos

bombeiros:
• Falta de tempo para preparação quando ocorre uma emergência;
• Meteorologia e condições do terreno;
• Situações operacionais prolongadas (continuas e de longa duração em
que as equipas são sujeitas a esforço físico elevado e reduzido descanso.
O líder tem de reconhecer quando os riscos já não são aceitáveis);
• A sorte desempenha o seu papel: um incêndio apresenta poucas oportu-
nidades. Um líder tem de as reconhecer e conseguir aproveitar para ter
sucesso;
• Baixa e alta tecnologia estão entrelaçadas: Quando a mais recente tecnologia
falha um líder tem de conseguir reagir com os métodos tradicionais;
• Transição entre elevados e baixos níveis de stresse: mesmo em cenários de
mudanças inesperadas e imediatas, os líderes têm de conseguir acompanhar
a transição.
Com todos estes desafios, os líderes nos bombeiros assumem responsabilidades

muito elevadas, uma vez que no âmbito das suas funções colocam outros
profissionais em situação de risco, e as suas decisões podem afetar de forma
profunda cidadãos, comunidades e recursos naturais.
4.
No interior dos grupos estabelece-se uma divisão de funções e relações de Estilos de liderança
cooperação entre os seus membros. O tipo de tarefas, estrutura, organização e
normas variam. Contudo, há um elemento comum a quase todos os grupos, a
existência de um coordenador, de um líder. Mesmo nos grupos mais pequenos há
tendência para se escolher entre os seus membros um elemento que coordene
a atividade coletiva, para melhor atingir os objetivos definidos, para afirmar o
próprio grupo. Desde o grupo de amigos, aos partidos políticos, aos grupos
religiosos, às empresas e instituições, existem indivíduos que desempenham

funções de liderança de forma esporádica ou continuada, de modo formal ou
informal.
Podemos dizer que é inerente ao grupo a organização, a liderança. Subjacente
a este conceito está o de influência interpessoal: o líder influência, isto é, age
de modo a modificar o comportamento dos elementos do grupo. As funções e o
poder do líder variam com o tipo do grupo.
Como já referimos, a liderança pode ser definida como um fenómeno de
influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo
de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos.
O comportamento de liderar envolve múltiplas funções, tais como planificar,
informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo, liderar
é essencialmente orientar o grupo, as pessoas, em direção a determinados
objetivos ou metas. (Fachada, 2012)
Um estilo de liderança corresponde ao conjunto de comportamentos
manifestados pelo líder e à forma como os seus seguidores o interpretam, ou
seja, depende do que ele faz e de como os outros o vêem.
Não existe um estilo único de liderança: há diferentes formas de o líder exercer
a sua influência e poder, de se relacionar com os elementos do grupo. Os
diferentes estilos de liderança geram diferentes atitudes no interior dos grupos,
diferentes comportamentos individuais.
Diferentes autores propuseram várias classificações de estilos de liderança,
sendo a mais conhecida a que distingue entre líderes autocráticos, liberais e
democráticos. Cada um deles tem os seus prós e contras.
4.1. Liderança Autoritária (Autocrática ou Diretiva)

O líder aspira o poder absoluto sobre os outros, assumindo total autoridade e
responsabilidade.
“Eu sou o poder”.
• Todos os procedimentos são determinados pelo líder (o líder toma decisões

sem consultar o grupo).
• Os elementos de cada grupo são escolhidos pelo líder.
• O líder fixa as tarefas de cada um, determina o modo de as concretizar e
espera que estes façam exatamente aquilo que lhes foi destinado.
• Os procedimentos e técnicas utilizadas são estabelecidos à medida que o
trabalho se desenvolve, tornando assim incertas e desconhecidas as futuras
atividades e objetivos a serem alcançados.
• Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo este tipo de liderança gerador
de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e
desinteresse, entre outras.
• O líder mantém-se afastado e distante do grupo (embora não revele
hostilidade).
• O líder elogia e critica os seus subordinados de maneira estritamente
pessoal (“atingindo” as pessoas).
• A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada
de satisfação.

4.2. Liderança Liberal (Laissez-faire, não-diretiva ou Permissiva)
O líder não assume responsabilidades, deixa as decisões para o grupo.
“O poder são os outros”.
• Os procedimentos ficam à mercê das decisões individuais ou do grupo sem

intervenção do líder, o líder funciona como elemento do grupo e só intervém
se for solicitado.
• O líder não intervém na divisão de tarefas, limitando-se a sua atividade a
fornecer informações, se a sua intervenção for solicitada.
• É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide, tem
completa liberdade de atuação.
• Este líder acha que o seu principal trabalho é a manutenção do que já foi
conseguido. Não dá ordens, não traça objetivos, não orienta os liderados,
nada comenta acerca das atividades do grupo, apenas deixa correr.
• Nos grupos com este tipo de líder, quando o grupo não tem capacidade de
auto-organização, podem surgir frequentes discussões, com desempenho
das tarefas pouco satisfatório.
4.3. Liderança Democrática (Participativa)

O líder é cooperativo, assume e distribui a autoridade, atua com base na
descentralização.
“O grupo é o poder”.
• O grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das

tarefas, sendo as decisões tomadas coletivamente, assumindo o líder uma
atitude de apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas apenas
sem contudo as impor.
• Os objetivos são transmitidos previamente ao grupo. O líder pode apresentar
alternativas de escolha e de ação, e o grupo escolhe as que lhe parecem
mais adequadas.
• O grupo distribui as tarefas entre si e organiza-se.
• O líder é objetivo nas apreciações que faz do desempenho dos elementos
do grupo e reenvia-lhe sínteses dos processos desenvolvidos.
• Um bom líder é aquele que é capaz de sentir o que se está a passar no grupo
e é capaz de ter as atitudes adequadas para ajudar o grupo a ultrapassar os
seus problemas.
• A produtividade é boa e, sobretudo, constatou-se uma maior satisfação e
criatividade no desempenho das tarefas, uma maior intervenção pessoal,
bem como o desenvolvimento da solidariedade entre os participantes.

5.
Consequências dos estilos Devemos realçar que a liderança autoritária não é sinónimo de ditadura ou
de liderança satisfação pessoal à custa da equipa, a liderança liberal não implica a ausência
da liderança ou abandono do grupo e, por fim, a liderança democrática não
significa deixar o grupo decidir tudo por votação. No entanto, cada estilo tem
consequências e o quadro seguinte pretende demonstrar sumariamente.
6.
Escolher um estilo A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do
de liderança comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao
ambiente onde ele desempenha as suas funções (Fachada, 2012).
O líder deve utilizar os três estilos de liderança, em função da situação em
que se encontra, da equipa e das tarefas a realizar, procurando aproveitar as
vantagens de cada estilo.
A escolha do estilo a utilizar depende de vários fatores. O líder deve analisar os
seguintes aspetos, de forma a assegurar a escolha mais adequada:
• As características da organização em que se insere (os valores, políticas e
diretrizes);
• A complexidade do trabalho ou do problema a ser resolvido;
• O tempo disponível para a execução do trabalho em causa;
• O estilo e características do líder (valores, capacidade de comunicação...);
• O grau de segurança que o líder sente perante uma situação de incerteza;
• A necessidade dos seus elementos de liberdade ou de orientação superior;
• A sua confiança nos elementos da equipa;
• A disposição dos elementos para assumirem responsabilidades;
• O interesse pelo problema ou pelo trabalho, por parte dos elementos;
• Os conhecimentos e a experiência dos elementos para resolverem o
problema.

O seguinte quadro indica as situações mais vantajosas para ter em consideração
na escolha do estilos de liderança a utilizar.
7.
Cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se alcançar o melhor Liderança situacional
dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar
os seus estilos, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situação.
Este líder utiliza o que há de melhor nos estilos de liderança autoritária, liberal e
democrática e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância.
Esta abordagem da liderança impôs-se como sendo uma das mais realistas e
três aptidões são referidas como fundamentais no processo de liderança eficaz:
a) Sensibilidade Situacional
Capacidade de compreender as variáveis das diferentes situações, ou seja,
em cada situação concreta aperceber-se das diferentes variáveis existentes
e da inter-relação entre esses diversos elementos.
Possuir esta aptidão permite captar mais informação e mais rapidamente,
obtendo uma perceção mais real e mais completa da realidade em que se insere.
Esta aptidão revela-se especialmente importante em situações complexas e
em constante mudança, nas quais os cenários se alteram e é necessário dar
resposta imediata.
Desta forma, o líder reúne condições que lhe permite responder à questão:
“O que é preciso para ser eficaz aqui e agora?”
Esta aptidão varia muito de pessoa para pessoa, mas todos podem treiná-la e
melhorá-la, através de um melhor conhecimento dos fatores que surgem como
principais obstáculos. Ou seja, existem alguns fatores (que geralmente nem
nos apercebemos) que podem interferir e prejudicar a nossa capacidade de
captar e compreender a realidade de cada situação, e, em resultado disso,
criamos uma imagem da situação que não corresponde à realidade.
A sensibilidade situacional ajuda o líder a identificar a realidade, os problemas
e as situações que requerem a sua intervenção.

b) Flexibilidade de Estilo
Capacidade do líder adequar o seu comportamento às exigências de cada
situação.
O líder deve ter consciência de que para ser eficaz, é necessário socorrer-se
de diferentes formas de actuar, de uma grande diversidade de respostas. Por
isso, está preparado para utilizar os diferentes estilos de liderança, conjugando
diversos graus de participação e diversas técnicas de controlo.
O líder focaliza a sua atenção nos objectivos a serem alcançados e investe o seu
tempo na preparação, decisão e implementação de medidas. Caracteriza-se
por ser uma pessoa optimista em relação a si próprio e às situações, consciente
que é necessário ser sensível às outras pessoas e aceitar as diferenças. Por
isso, possui um vasto leque de respostas.
A flexibilidade de estilo permite que o líder encontre a forma de atuar mais
adequada à situação.
c) Gestão Situacional
Ser capaz de mudar a própria situação, de forma a que se adeque melhor
ao seu comportamento ou às exigências do contexto em que decorre.
A capacidade de gestão situacional corresponde à capacidade de intervir e
alterar as situações que surgem ou se prevêem, permitindo ao líder planear e
implementar as decisões/intervenções necessárias.
O objetivo principal da gestão situacional consiste, perante dada situação, em
organizar e introduzir as alterações consideradas importantes e desencadear a
adesão e cooperação das pessoas.
7.1. Estilos adotados na liderança situacional

A liderança situacional divide-se em quatro estilos, especificados na figura 1.
FIG. 1.
Estilos de liderança situacional.
O líder precisa adotar o estilo de Direção quando há a entrada de novos

elementos na equipa, ou quando algum elemento recebe uma nova atribuição.
Nesses casos, é necessário que haja muita supervisão e pouco apoio por parte
do líder no desempenho das atividades dos elementos, até estes atingirem os
objetivos traçados e adquirirem segurança.
O estilo de liderança situacional baseado em Orientação exige muita supervisão
e apoio. Pode ser aplicado quando os elementos da equipa necessitam de
orientação para a aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e estímulos

crescentes. O líder enquanto orientador deve fazer o acompanhamento
frequente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, o seu
papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de novas necessidades,
promovendo a transmissão dos seus conhecimentos e incentivando a produção
de novas ideias.
A aplicação do estilo de liderança baseado no Apoio é apropriada quando os
elementos da equipa já desempenham as suas atividades mas ainda mostram
alguma insegurança, necessitando de apoio constante para dar continuidade
às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito pouca, o papel do líder
é proporcionar o estímulo à aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a
aumentar o seu grau de segurança com relação a suas habilidades e capacidades.
O apoio consiste na demonstração de um comportamento de pouca supervisão
por parte do líder, em detrimento da obtenção do conhecimento necessário dos
elementos para realizar as suas funções.
No estilo de Delegação, o líder proporciona pouca supervisão e pouco apoio
aos elementos da equipa. Este estilo é mais adequado quando os elementos
já demonstram habilidade e segurança na execução das suas atribuições,
tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão, conforme o seu
nível hierárquico. O líder é por excelência o profissional do empowerment, pois
o que lhe compete é dar poder para que as pessoas realizem as mudanças
necessárias no seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões pertinentes
ao seu nível hierárquico.
A figura 2 exemplifica qual a escolha do estilo de liderança a efetuar, de acordo
com a experiência dos elementos e a necessidade de direção.
FIG. 2.
Escolha do estilo de liderança.

SESSÃO 2
Líder como treinador de homens
PROGRAMA
• O que é o coaching;
• Feedback de desempenho;
• O papel do reforço no treino;
• O papel da disciplina e punição no treino.
• Descobrir conhecimentos sobre coaching e as suas metodologias de treino

de Homens;
• Analisar o papel do reforço como estratégia de motivação de Homens;
• Analisar o papel da disciplina como estratégia de motivação de Homens;
• Analisar o papel do feedback no processo de treino de Homens;
• Interpretar ferramentas técnicas e pedagógicas, que potenciem comporta-
mentos e competências de liderança de Homens.

1.
O que é o coaching A palavra inglesa coach teve a sua origem num tipo particular de “carruagem”
e com o passar do tempo, surgiu a metáfora que do mesmo modo que a
carruagem transportava as pessoas de um lugar para outro, o coach deveria
transportar as pessoas pelos diversos campos do conhecimento. A palavra
depois começou a ser usada noutros contextos, nomeadamente para designar
os tutores ou professores que auxiliavam nos estudos e mais tarde os técnicos
das equipas desportivas começaram também assim a ser designados.
O Coaching, é então um conceito que simboliza o papel de treinador de homens
na área da gestão de recursos humanos e que tem o objetivo de desbloquear
todo o potencial que permite maximizar o desempenho de um profissional.
O papel do líder enquanto treinador de homens difere do papel do coaching
psicológico, pois tem como foco as soluções e não os problemas, sendo que
o último deve ser praticado por profissionais da psicologia habilitados para tal.
Na prática dos bombeiros, o líder deve funcionar como treinador dos seus
homens na medida em que deve auxiliar os seus subordinados a aprender, a
descobrir as suas áreas de maior potencial de desenvolvimento, a fazer opções,
a definir os seus próprios objetivos, a analisar os seus próprios erros, bem
como as suas causas e as formas de os corrigir. Neste processo o treinador não
controla mas faculta informações que ajudam na tomada de decisões.
Um líder que gere os seus homens através deste tipo de treino consciencializa-
os das suas próprias habilidades e competências para a atividade profissional.
Têm esperança de que com o treino adequado e suporte, as pessoas crescem
e desenvolvem-se profissionalmente. Pressupõem-se que é necessário integrar
treino, suporte e feedback construtivo à medida que um profissional aumenta as
suas responsabilidades. O líder fornece estímulos de forma contínua e valoriza
o sucesso e ajuda o profissional a desenvolver confiança nas suas próprias
capacidades.
Um formato efetivo que os líderes nos bombeiros podem adotar no seu treino
de homens, inclui as seguintes etapas:
• Preparar um local reservado que promova a segurança e abertura para o
diálogo sobre o que pretendem melhorar. Preste toda a atenção, seja claro,
assuma uma postura de aprendizagem mútua, promova o diálogo fazendo
perguntas e praticando escuta ativa, e desenvolva o respeito mútuo;
• Definir o problema, o objetivo ou assunto. Seja específico e claro sobre os
seus pressupostos;
• Promover um ambiente de crescimento profissional reforçando comporta-
mentos positivos, clarificando que o seu papel é prestar apoio e estimulando
a troca de ideias;
• Criar oportunidades de colaboração e resolução de problemas com
alternativas. Aplique os princípios do método interrogativo participativo,
do desacordo construtivo, e de construção de ideias pela exploração de
alternativas. Dê feedback construtivo para melhorar o desempenho;
• Definir um plano de ação e um plano de acompanhamento, “deixe a
porta aberta”, proporcione o acompanhamento acordado, lembrando os
compromissos assumidos e dando feedback construtivo para melhorar o
desempenho.

2.
O feedback é a comunicação de retorno que se dá a alguém sobre o seu Feedback de desempenho
desempenho ou impacto em qualquer atividade, projeto ou interação.
Os líderes têm como função essencial transmitir aos seus subordinados, de
forma constante, o que estão a fazer bem e onde precisam de melhorar. Desta
forma dão feedback através de linhas de comunicação abertas e criando
oportunidades para trocar ideias, perspetivas e preocupações.
Não garantir que se proporciona feedback equivale a falhar numa das
principais responsabilidades da liderança: aceitar responsabilidades e ser um
comunicador eficaz.
Os líderes de bombeiros utilizam o feedback de desempenho para desenvolver
os membros da sua equipa e ajudá-los a atingir o seu potencial máximo. Dar
feedback constitui uma estratégia muito poderosa para influenciar os elementos
que são liderados. Quando este é dado no momento e na forma adequados,
o feedback contribui para a construção da credibilidade do líder perante os
membros da equipa, demonstra respeito por eles, e aumenta o respeito que
eles têm pelo seu líder.
3.
Os líderes reconhecem os esforços que conduzem as suas equipas em direção O papel do reforço no treino
aos objetivos definidos. As equipas valorizam o reconhecimento como prova
que os seus líderes compreendem e apreciam a sua dedicação e esforço árduo.
O elogio é uma forma rápida de fornecer feedback personalizado.
3.1. Como elogiar?

Reconhecer verbalmente um elemento pelo seu trabalho, elogiando-o, é uma
das ferramentas mais baratas e mais acessíveis ao nosso dispor para motivar e
provavelmente a menos usada. Deste modo, há que trabalhar um pouco o modo
como o elogio deve acontecer, para que seja explícito e para que o interlocutor o
realmente o perceba, sem banalizar o mesmo. Ao elogiar publicamente alguém
que teve um excelente desempenho reforçamos o seu exemplo e aumentamos
o patamar de exigência para todos os elementos.
O bom elogio deve ser específico e fundamentado, não podendo referir-se ao
abstrato: deve ser dirigido a aspetos concretos – uma qualidade, uma tarefa
realizada, um objetivo alcançado, um esforço coroado de êxito. O elogio pode
também ser não verbal: um sorriso, um gesto, uma aprovação. Contudo, o
elogio verbal tem melhores resultados e é melhor compreendido pelo recetor.
Deve então ser referido em formas rápidas: “Fiquei satisfeito com...”, “Quero
felicitá-lo por...”, “Estou a gostar muito de...Continue assim...”, “Parabéns
por...”.
O elogio deve ser adequado à tarefa. Não deve ser desproporcionado, ou
exagerado, porque pode levar a uma interpretação errada, como por exemplo, a
ironia, a falsidade ou a hipocrisia. Para além de concreto, o elogio deve também
ser oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa e não de
forma constante para não cair na vulgaridade. Deve ser natural, autêntico e
honesto. Não deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para
dar satisfação ao outro, é desinteressado.
Assim, elogios sem serem sinceros ou fundamentados, podem ser muito
contraproducentes. Quando um líder destaca e valoriza um elemento com um
reforço extraordinário para algo que é percecionado como um esforço ordinário,
o líder perde credibilidade quer perante o elemento da equipa, quer perante a
própria equipa.
4.
O papel da disciplina Os líderes recorrem à disciplina com os elementos que têm défices motivacionais
e punição no treino elevados ou que não estão dispostos a garantir o desempenho normativo. Os
líderes devem punir os membros da sua equipa apenas após terem prestarem
feedback atempado, apresentado os objetivos de desempenho de forma clara
e mesmo assim o esforço despendido não ter sido suficiente.
É importante distinguir os resultados finais de uma missão, do esforço realizado
na prossecução das suas metas. Não intervir em termos disciplinares perante
membros da equipa que se recusam a alcançar os padrões de funcionamento
normativos pode “minar”, de forma significativa, a coesão de uma equipa. Evitar
esta responsabilidade representa um fracasso das obrigações do líder para
com outros elementos da equipa.

SESSÃO 3
Líder como treinador de equipas
PROGRAMA
• A importância do trabalho em equipa;

• Motivar equipas;
• A avaliação de desempenho no desenvolvimento de equipas;
• Aumentar a resiliência da equipa;
• Responsabilidades de liderança de equipas.
• Interpretar conhecimentos sobre a importância do trabalho em grupo;

• Analisar sobre o papel do líder na motivação de equipas;
• Descobrir novas técnicas de motivar equipas;
• Analisar o papel da avaliação de desempenho no desenvolvimento de equi-
pas;
• Identificar conhecimentos sobre as características das equipas resilientes.

1.
A importância do trabalho O trabalho em equipa, bem estruturado e com objetivos claros para todos os
em equipa seus elementos, onde todos são encorajados a participar ativamente, é uma
excelente ferramenta de gestão de pessoas e fundamental para o alcance de
elevados estados de motivação, criatividade, melhoria contínua e rapidez de
resposta.
A importância do trabalho em equipa é reforçada por permitir os seguintes
pontos:
• A realização de missões e tarefas que seriam impossíveis de se realizarem
sozinhas;
• A troca de ideias, esclarecimento de dúvidas e até reformulações de técnicas
e táticas;
• Aumenta a auto-afirmação, motivação e treino do bombeiro;
• A proteção do bombeiro em termos emocionais e físicos.
2.
Motivar equipas Líderes podem motivar equipas de diversas formas:
• Pelo exemplo;
• Construindo equipas fortes através de promoção do espírito de equipa;
• Satisfazendo as necessidades quer da equipa, quer dos seus membros;
• Reforçando e disciplinando... ou seja, motivando.
Todas as pessoas valorizam os elogios e reconhecimentos. Para os elementos

da equipa estas recompensas são prova que o líder, a equipa, a organização,
valorizam a sua coragem e esforço.
A propósito da motivação de uma equipa, é importante refletir sobre algumas
técnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a
produtividade e o bom ambiente de uma equipa:
• A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e
interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior
nível de competição;
• A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do
grupo;
• As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às
repetitivas;
• Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a
motivação;
• O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador;
• O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca;
• Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser
motivador porque faz com que êxito promova êxito nas atividades seguintes;
• Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É,
pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum
prazer dela;
• O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação
ou o desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um
desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade.

Há que dosear o desafio com a competência do sujeito, para que o nível
motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiado
fáceis geram desmotivação;
• As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade
favorecem a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas
têm o efeito contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito;
• O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a
auto-estima dos seus elementos;
• O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador
se houver bom ambiente, optimismo e confiança. A atmosfera interpessoal
influencia o desempenho;
• É importante que a equipa conheça os objetivos que se pretende alcançar;
• Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar,
as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação;
• Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como
um poderoso estímulo;
• O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo
individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo;
• As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as
passivas;
• A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando
usada como jogo de equipa, ou como auto-desafio consigo mesmo;
• Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma
estratégia pode ser muito eficaz com um elemento/equipa e muito pouco
eficaz com outro.
É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade

e dificuldades muito próprias. É por isso fulcral que se trabalhe a motivação da
equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita manter um nível de
motivação que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir.
3.
A avaliação de desempenho da equipa constitui uma importante ferramenta na A avaliação de desempenho
prossecução do crescimento e desenvolvimento da equipa: no desenvolvimento
• Os líderes avaliam o desempenho a todos os níveis, de forma a compreender
de equipas
as causas dos sucessos e dos fracassos;
• Todos os elementos envolvidos num processo de avaliação de desempenho,
aplicam as “lições de hoje” nas missões de “amanhã”;
• A atitude de melhoria constante de comportamentos tem associada a
responsabilidade de “partilhar aprendizagens” entre a equipa e a própria
organização;
• Em equipas que crescem e se desenvolvem, os líderes percecionam as
“falhas” como oportunidades para “melhorar no futuro”.
• O clima de comando deve contemplar que o “fracasso” faz parte do processo
de aprendizagem;
• Assim, os jovens líderes e profissionais são motivados pelo desejo de
sucesso e não pelo medo do fracasso.

A avaliação de desempenho é uma das mais importantes ferramentas para
a gestão do pessoal e das organizações, tendo por objetivo melhorar os
resultados e constituindo uma das bases de informação para planear medidas
de desenvolvimento pessoal e profissional e valorizar as contribuições
individuais para o trabalho em equipa.
O Despacho n.º 9368/2008, de 1 de Abril, regula o sistema de avaliação de
desempenho dos bombeiros voluntários, que pretende contribuir para uma
melhor análise funcional dos recursos alocados aos corpos de bombeiros e
para a criação de condições de maior motivação, qualificação e formação
permanente dos bombeiros.
A Autoridade Nacional de Emergência e Proteção Civil elaborou um manual
com o objetivo de auxiliar, sistematizar e uniformizar os procedimentos que
norteiam este processo de avaliação (Caderno Técnico PROCIV 20, 2012).
4.
Aumentar a resiliência No campo das relações humanas a resiliência é compreendida como um
da equipa processo que excede a simples superação de experiências, já que permite ao
indivíduo sair fortalecido por elas. Podemos definir resiliência como sendo a
capacidade humana para enfrentar, vencer e ser fortalecido ou transformado
por experiências de adversidade.
Uma equipa resiliente aos erros incorpora as seguintes práticas:
• Aprendizagem e auto-monitorização: a equipa auto-regula-se e avalia o seu
desempenho de forma rotineira e frequentemente utiliza debriefings técnicos
no final das ações ou no dia a seguir;
• A equipa desenvolve e utiliza procedimentos operacionais protocolados;
• Rotinas de comunicação: a equipa comunica a vários níveis, informais e
formais e possui mecanismos de comunicação eficientes;
• Qualidade do treino: a equipa efetua treinos quer de competências, como de
técnicas, quer em posto de trabalho, quer por coaching;
• Planeamento: os líderes desenvolvem atividades que incluem planos de
contingência e pontos de “gatilho”. Estas equipas planeiam os erros que
podem acontecer e antecipam respostas para os diferentes cenários.
5.
Responsabilidades Segundo Costa (2012), a função do líder é fundamental e decisiva no bom
de liderança de equipas desempenho da equipa, com destaque para as seguintes responsabilidades:
• Definição clara dos objetivos, proporcionando uma visão clara do contributo
da equipa para o trabalho a realizar;
• Manter a equipa permanentemente orientada para os objetivos, criando um
propósito comum;
• Planear o trabalho a desenvolver;
• Distribuir tarefas e responsabilidades pelos diversos elementos da equipa,
ajustando e aproveitando o melhor de cada um a nível das competências,
apetências e potencialidades;

• Promover a coesão da equipa, estimulando a participação e o espírito de
iniciativa e, acima de tudo, sabendo ouvir;
• Motivar os colaboradores para o alcance dos objetivos, ajudando-os,
orientando-os, dando-lhes feedback sobre a sua evolução, os seus sucessos
e dificuldades;
• Garantir as efetivas condições de sucesso, em termos de formação e treino,
para o adequado desempenho das tarefas de cada um;
• Promover o gosto pela aprendizagem e pelo autodesenvolvimento;
• Monitorizar os resultados e determinar os contributos de cada elemento de
forma objetiva e clara;
• Reconhecer e valorizar o contributo e desempenho de cada um, com recurso
aos meios de reforço disponíveis e mais valorizados por cada elemento;
• Ter um estilo de atuação flexível, adaptando a cada situação concreta, bem
como aos objetivos e características especificas de cada um.
Para ter sucesso na sua missão, os líderes têm de ganhar consciência em três
áreas:
• Conhecer o seu trabalho (conhecimentos técnicos e sobre liderança, sobre
o sistema da organização);
• Conhecer a sua equipa (e cada elemento que a constitui, sobre as suas
capacidades e limitações);
• Conhecer-se a si próprio.

SESSÃO 4
Comunicação como ferramenta da liderança
PROGRAMA
• Comunicação na liderança
• Barreiras da comunicação
• Comunicação verbal positiva
• Técnicas de escuta ativa
• Comunicação situacional
• A comunicação na emergência.
• Identificar as características inerentes a uma comunicação eficaz;

• Identificar as barreiras da comunicação;
• Analisar a importância da linguagem verbal e não verbal no desempenho do
líder;
• Perceber a importância da comunicação positiva no discurso;
• Analisar a escuta ativa como forma de melhorar a comunicação;
• Preparar ferramentas técnicas que potenciem a comunicação em público.

1.
Comunicação na liderança A comunicação representa o “como” da Liderança. Não é possível liderar sem
saber comunicar!
Padrões de comunicação eficiente criam relações que preparam a equipa para
seguir o líder: quer em situações de rotina, quer em situações de emergência
em que o caos impera.
Para a comunicação ser eficiente o papel do emissor e do recetor têm de trocar
frequentemente, garantindo desta forma o feedback (verbal e não verbal).
A comunicação eficiente implica que a equipa escuta e compreende o líder.
Para que isto aconteça, os elementos da equipa têm de se sentir escutados
pelo líder. Ser um ouvinte competente não é fácil e implica muito treino. Um
líder tem de ganhar a confiança da equipa antes de um incidente e não no
decorrer do incidente.
Podemos diferenciar duas formas de comunicação:
• Linguagem verbal (oral/escrita)
• Linguagem não-verbal.
A linguagem verbal é a forma de comunicação mais utilizada na nossa

sociedade e a mais privilegiada. A emitir uma mensagem podemos utilizar vários
códigos (conjunto de sinais com significados), entre estes existem as palavras.
Quando a comunicação é utilizada por meio de palavras, estamos a utilizar a
linguagem verbal, podendo esta ser na forma oral (diálogo, TV, rádio,…) ou
escrita (livros, jornais, internet,…).
O líder, deve ter sempre presente o pressuposto de que a sua comunicação
deve contribuir para o crescimento e motivação da sua equipa.
A linguagem não verbal é aquela que permite a transmissão das nossas
emoções, sentimentos e reforça a mensagem transmitida através da linguagem
verbal. São os elementos não verbais que nos ajudam a verificar as intenções
da pessoa que fala. Só conseguimos conhecer o que se passa na mente de
outra pessoa e o que ela sente, através do sistema de sinais e de símbolos que
ela utiliza. A linguagem não verbal permite-nos facilitar esse conhecimento no
processo de comunicação interpessoal (Fachada, 2012).
Algumas formas de linguagem não verbal são:
• Olhar;
• Gestos;
• Postura corporal;
• Expressões faciais;
• Distância entre o emissor e o recetor;
• Roupa e adornos;
• Silêncios;
• Paralinguística (tom de voz, velocidade, melodia da voz, articulação e
pronúncia).
Podemos impedir a nossa comunicação, simplesmente não utilizando a

linguagem verbal. No entanto, não podemos impedir a comunicação não
verbal, uma vez que, mesmo que não comuniquemos através de palavras, todo
o nosso comportamento (mesmo o não consciente ou não intencional) tem uma
dimensão comunicativa.

2.
Uma comunicação fluida, eficiente e eficaz é um requisito indispensável em Barreiras da comunicação
qualquer ambiente de trabalho. Saber transmitir uma mensagem, garantindo
que esta vai ser compreendida corretamente por quem a recebe é, sem dúvida
alguma, um aspeto essencial para o sucesso do trabalho e das relações
profissionais.
No entanto, ao longo do processo de comunicação podem surgir diversos
fatores que poderão comprometer a adequada transmissão e compreensão
das mensagens que queremos transmitir, constituindo barreiras à comunicação
externas e internas. Para que o processo de comunicação seja eficaz é
necessário consciencializarmo-nos da existência das barreiras existentes de
forma a conseguir ultrapassá-las.
Barreiras externas – aspetos que bloqueiam a comunicação e que são
exteriores à mesma. Exemplos:
• Distância entre o emissor e o recetor;
• Barreiras físicas (paredes, vidros, …);
• Ruídos e/ou interferências (sirenes, buzinas, música,…);
• Avaria ou deficiências nos meios escolhidos para enviar a mensagem;
• Temperatura e iluminação do espaço onde se comunica (se prejudicarem o
bem-estar dos interlocutores).
Barreiras internas – aspetos que bloqueiam a comunicação e estão diretamente

ligados aos interlocutores. Exemplos:
• Usar um tipo de linguagem que não é compreendida pelo interlocutor
(idiomas diferentes, desconhecimento do código utilizado, …);
• Palavras ambíguas;
• Medo de falar de determinado assunto ou de falar com determinada pessoa;
• Valores e crenças pessoais;
• Referir ideias ou evocar sentimentos não adaptados ao objetivo da
comunicação;
• Diferentes papéis sociais desempenhados;
• Estado de doença ou cansaço.
3.
A linguagem positiva determina pensamentos positivos. Sendo a comunicação Comunicação verbal positiva
um dos aspetos mais importantes da liderança, temos que estar conscientes
que as palavras que usamos estão associados a determinadas reacções e
produzem diferentes significados quando comunicamos. Por outras palavras,
podemos dar uma conotação positiva ou negativa ao que dizemos, em função
das palavras que usamos.
As palavras que utilizamos interferem na nossa estrutura mental e nas nossas
relações interpessoais.
A linguagem negativa torna as pessoas negativas. É necessário escolher as
palavras que utilizamos, já que estas desencadeiam reações diferentes no
cérebro. As palavras determinam as ligações dos neurónios.

Por exemplo, quando se diz “gostaria de ter mais energia”, o nosso cérebro
direciona-se imediatamente para pensar numa forma de a adquirir. Pelo
contrário, quando dizemos “estou muito cansado”, o cérebro fixa-se no cansaço
e fica preso a ele.
Falar de forma positiva exige que façamos um esforço de mudança, reorientado
as palavras que utilizamos no nosso discurso e consequentemente as imagens
mentais que são criadas no cérebro.
Boas práticas de comunicação positiva:
• Ser positivo nas palavras que utiliza; evitar a palavra não (o “não” é indicativo
da inexistência de uma solução; representa um bloqueio no processo de
comunicação, provoca resistência, rejeição e é tóxico para as relações
interpessoais);
• Eliminar as palavras e expressões negativas: “problemas”, “não é assim”,
“não pode ser”, “não pode?”, substituindo-as por “questões”, “é desta forma”,
“vou confirmar”, “tem possibilidade”;
• Dar soluções e evitar entraves;
• Evitar o uso de imperativos “eu quero que vocês façam!”;
• Falar em nome da equipa.
4.
Técnicas de escuta ativa A escuta ativa é um processo que permite perceber às pessoas envolvidas
numa conversa, que estas estão reciprocamente interessadas e comprometidas
no processo de ouvir e se entender, o que facilita a troca de informações
vantajosas, melhorando assim as relações interpessoais.
Podemos adotar alguns comportamentos úteis que vão facilitar a escuta ativa:
• Manter uma aproximação adequada com o interlocutor (nem muito perto,
nem muito afastado), de preferência sem a existência de barreiras físicas
entre os dois;
• Manter contacto visual constante e mostrar interesse no que está a ser dito,
acompanhando o decorrer do discurso com ações que demonstrem que
está a entender (acenar afirmativamente com a cabeça, dizer sim ou ok…);
• Reduzir outros estímulos que possam interferir com este processo, como
mexer no telemóvel, gesticular demasiadamente, distrair-se com uma
caneta…;
• Usar expressões faciais que demonstrem o seu interesse no assunto (como
um sorriso);
• Evitar fazer muitas perguntas e interrupções enquanto o interlocutor não
tiver terminado o raciocínio e evite mudar de assunto abruptamente.
Podemos também usar várias técnicas para mostrar ao outro que realmente
estamos a escutar o que ele diz, estas técnicas devem ser selecionadas de
acordo com os objeticos pretendidos (tal como os estilos de liderança).
O próximo quadro sintetiza as várias ferramentas que podemos utilizar para a
prática de escuta ativa.

5.
A comunicação situacional está estreitamente relacionada com o conceito Comunicação situacional
de liderança situacional, desta forma implica a seleção dos instrumentos de
comunicação apropriados tendo em conta as pessoas envolvidas no processo
e a própria situação.
Os líderes podem usar vários instrumentos de comunicação como as
“mensagens eu”, “reafirmação”, “interrogação”, “descodificação”, “resumo”,
“encorajamento”, ou dirigem afirmações, para trocar a informação a diferentes
níveis com membros da equipa, pares, e líderes.
Os líderes modificam a comunicação segundo o estilo do ouvinte, utilizando para
isso vários meios para transmitir a mensagem: texto visual, auditivo, e escrito.
O contexto é importante e os líderes constantemente devem ponderar quais os
instrumentos de comunicação que devem usar e quando devem ser usados.
6.
Em ambientes de elevados riscos a melhor proteção contra erros e acidentes é A comunicação
uma comunicação efetiva entre a equipa. Isto implica que independentemente na emergência
da posição, hierarquia e funções, todos os elementos têm a obrigação de
comunicar informação que seja crítica.
Os líderes nos bombeiros trabalham para incutir as cinco responsabilidades de
comunicação na cultura de todas as equipas, em todos os cenários (sejam eles
de menores ou maiores dimensões). Essas responsabilidades ultrapassam
a parte mais técnica dos procedimentos normalizados de comunicações
existentes nos bombeiros (Castro, 2006) e devem ser aplicadas à gestão da
própria equipa para permitir que todos, em todos os níveis, desenvolvam boas
práticas de comunicação.

As cinco responsabilidades são então:
• Ser breve a dar as instruções (briefings) e garanta o conhecimento exato da
situação;
• No final das ações rever o que foi feito (debrief), falar sobre a atividade
para aprender com a experiência e dar espaço para responder a possíveis
perguntas.
• Comunicar os perigos a outras pessoas. Bons líderes garantem que os
membros da equipa estão alerta quanto aos perigos e comuniquem os
riscos identificados com eficácia;
• Reconhecer e compreender as mensagens – reconheça e garanta a clareza
das comunicações recebidas sobre condições, tarefas atribuídas, objetivos
e outras informações importantes;
• Perguntar se não souber, evitar fazer suposições falsas quando a imagem
não estiver clara.
Imediatamente antes, durante, e depois de uma emergência, quem vai intervir

no terreno para dar resposta ao pedido de socorro deve agir rapidamente.
O tempo para estabelecer as comunicações é limitado e muitas vezes uma
mensagem específica, que deve resultar numa ação prática (e rápida), deve
ser retransmitida a um grande grupo, o que pode atrasar o processo. Um
modelo muito simples de comunicação que envia a mensagem eficientemente
e proporciona a resposta desejada será o mais útil.
Assegure-se que a sua mensagem é clara. Ao comunicar numa emergência
você deve sempre:
• Apresentar a informação numa sequência; apresentar o objetivo da
mensagem, a informação de apoio e a conclusão;
• Evitar gírias, códigos, e acrónimos (palavras formadas pelas letras ou sílabas
iniciais de palavras sucessivas de uma locução) que não sejam entendidas
por todos;
• Usar nomes comuns para todo o pessoal;
• Omitir detalhes desnecessários;
• Falar em sincronização com outras autoridades relacionadas;
• Garantir que as mensagens são consistentes através dos vários meios de
comunicação;
• Ter em conta que todas as palavras envolvidas contam.
Integre no seu dia-a-dia as lições aprendidas sobre a comunicação oportuna

e exata de algumas emergências ou situações mais complexas que tenha
experienciado.

SESSÃO 5
Gestão de conflitos
PROGRAMA
• O que é o conflito
• Formas de lidar com o conflito
• Estratégias comportamentais para a resolução de conflitos
• Os diferentes estilos nas relações interpessoais
• Resolução de conflitos
• Técnicas para ser eficaz na resolução de conflitos.
• Saber distinguir os vários tipos de conflitos;

• Comparar as estratégias para lidar com os conflitos;
• Enumerar os estilos comportamentais que guiam a comunicação;
• Analisar os diferentes estilos comportamentais que determinam as relações
interpessoais;
• Descobrir capacidades individuais para resolver eficazmente com os confli-
tos.

1.
O que é o conflito Podemos definir conflito como uma divergência entre duas ou mais pessoas,
um confronto entre ideias ou pontos de vista diferentes.
A visão tradicional do conflito via este como sendo algo mau e que devia ser
evitado. Esta visão negativa sugeria incompatibilidade, desarmonia, violência,
etc., logo, a inexistência de conflitos era um sinal de competência.
Atualmente o conflito é considerado algo que acontece sempre, é inevitável
e pode produzir efeitos positivos. É visto como um processo que tem início
quando uma parte percebe que a outra a frustra ou vai frustrar em algo que ela
deseja. Esta visão cooperativa pressupõe que o conflito pode provocar efeitos
quer construtivos, quer destrutivos:
• Maior exploração de sentimentos, de valores, de atitudes e pontos de vista,
favorecendo a expressão individual e a busca de melhores soluções (conflito
construtivo);
• Efeitos negativos e destrutivos quando consome muita energia individual,
quando existem disputas ou conflitos frequentes, a motivação e o empenho
diminuem.
2.
Formas de lidar As estratégias para lidar com um conflito podem classificar-se em três
com o conflito categorias:
a) Evitamento (evitar os conflitos na esperança que a situação desapareça):
• Abandonar a situação de conflito;
• Refugiar-se noutra coisa;
• Acomodar-se, afirmando que está tudo bem;
• Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado;
• Não levar a sério, e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando se aproxima
a situação de conflito.
b) Desativação:
• Parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem;
• Forma de ganhar tempo;
• Tentar encontrar alguns pontos de acordo nos aspetos menos importantes do
conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para ver a situação
noutra perspetiva.
c) Confrontação (estratégias que permitem enfrentar o conflito e podem ser
agrupadas de acordo com o resultado obtido):
c1) Estratégia Ganhar-Perder: “Eu sou o patrão”

Acontece numa relação em que uma das partes é mais forte que a outra, e
exerce a sua autoridade para remover o conflito, recorrendo muito aos ataques
pessoais.
Geram-se sentimentos de vingança e ressentimentos e nunca se chega a
uma situação criativa do problema. A longo prazo esta estratégia enfraquece a
autoridade e progressivamente a parte detentora do poder deve consciencializar-
se de que deve explicar os seus pontos de vista e ajustá-los à outra parte.

As pessoas envolvidas não comunicam aberta nem diretamente e utilizam
regras e leis para vencer.
c2) Estratégia Perder-Perder: “Eu não ganho mas o outro também não”
Não satisfaz nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente
nenhuma delas dará a vitória a outra.
Implica que as partes envolvidas estejam mais empenhadas a impedir que a
outra parte ganhe, do que propriamente a encontrar uma solução para o conflito.
c3) Estratégia Ganhar-Ganhar: “Vamos tentar resolver isto”

Permite encontrar a melhor solução possível e cria um clima de confiança,
compreensão e respeito mútuo. É a estratégia mais eficaz, porque surge em
benefício de todos.
Implica que o conflito seja visto como um problema a resolver, e não como uma
batalha a ganhar, e que as partes nele envolvidas confrontem os pontos de
vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenças.
3.
Existem cinco estratégias comportamentais básicas para lidar com o conflito, Estratégias comportamentais
que variam e se distinguem entre si através de dois eixos: por um lado, o nível para a resolução de conflitos
de assertividade e por outro, o nível de cooperação envolvido em cada uma
das estratégias. Assim sendo, as cinco estratégias envolvidas na resolução de
conflitos (Competição, Colaboração, Compromisso, Evitamento e Acomodação)
diferem quanto aos graus de assertividade e de cooperação envolvidos.
FIG. 3.
Estratégias para a resolução de conflitos.
Sendo que a assertividade diz respeito à satisfação das nossas necessidades,

enquanto a cooperação respeita à satisfação das necessidades do outro, as
estratégias de tipo mais cooperativo tendem a produzir melhores resultados.
No entanto, nem sempre assim acontece.
Vejamos então quais as principais vantagens e desvantagens de cada estratégia
comportamental de resolução de conflitos.

3.1. Colaboração
Procura da satisfação do interesse de ambas as partes:
(Assertividade +; Cooperação +)
• Requer muita paciência e empenho;
• Implica uma actuação por etapas;
• Muito útil para melhorar as relações de trabalho, quando os interesses são
importantes e complexos, e quando há tempo ou quando uma das partes
não pode resolver o problema sozinha;
• Desaconselhado quando o assunto é simples, ou a decisão é urgente, ou quan-
do ambas as partes não possuem competências apropriadas à sua resolução.
3.2. Competição
Procura da satisfação dos interesses próprios e reduzida preocupação com os
do outro:
(Assertividade +; Cooperação –)
• Tentar convencer a outra parte de que a nossa visão é a correta, levar a
outra parte a aceitar a norma (através da culpa, punição);
• Adequada em situações de emergência, de implementação de regras, ou
quando não há tempo para satisfazer os interesses da outra parte;
• Uso inadequado quando o assunto é complexo, em que ambas as partes
possuem idêntica quantidade de poder e de competência.
3.3. Evitamento
Intenção de não tomar qualquer posição no problema, o resultado é o impasse:
(Assertividade –; Cooperação –)
• Aguardar que o problema se resolva por si com o decorrer do tempo.
• Apropriado em situações de trivialidade do problema ou em contextos que
impossibilitem a concretização dos interesses das partes ou que exijam
quantidade considerável de tempo para pensar.
3.4. Acomodação
Considerar mais os interesses do outro do que os seus:
(Assertividade –; Cooperação +)
• Encontrar uma solução que satisfaça os objetivos da outra parte, sacrificando
os próprios, apoiar a opinião da outra parte apesar das suas reservas,
permitir à outra parte a transgressão das normas;
• Apropriada para situações em que é importante manter o relacionamento,
quando se parte de uma situação de inferioridade, quando se pretende
ceder agora para reivindicar mais tarde;
• Se levada ao extremo, pode originar a subjugação de uma das partes.
3.5. Compromisso
Ambas as partes estão dispostas a ceder algo para obter a melhor solução para
ambas:
(Assertividade +/–; Cooperação +/–)
• Consiste na “divisão das diferenças”;
• Encontrar uma solução que satisfaça parcialmente cada uma das partes,
estabelecer um acordo parcial na interpretação do conflito, dividir a culpa;
• Apropriada quando há prazos limite para resolver o conflito, quando
os objetivos são demasiado idênticos para continuarem incompatíveis,
quando os assuntos são demasiado complexos e não podem ser resolvidos
atempadamente e quando exista equilíbrio no poder de ambas as partes.

4.
Os diferentes estilos Muito embora não existam duas pessoas que ajam exatamente da mesma
nas relações interpessoais maneira, todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de comunicar
e comportar-se. Mesmo que um indivíduo conheça diferentes formas de reagir
a uma determinada situação, acaba sempre por adotar a forma como mais
gosta de comunicar com os outros.
Assim sendo, podemos considerar que existem determinados estilos comporta-
mentais que determinam as relações interpessoais. No entanto, os diferentes
estilos que vamos aqui analisar, estão presentes simultaneamente em todas
as pessoas, embora haja um ou mais que são os preferidos e que, por esse
motivo, se destacam num determinado indivíduo.
Convém realçar que cada estilo comportamental é eficaz em função da
situação em que se aplica e que a utilização indiscriminada e constante de um
determinado estilo dará origem a problemas interpessoais. De uma forma geral,
podemos identificar quatro grandes estilos comportamentais: o passivo, o
agressivo, o manipulador e o assertivo.
4.1. Estilo comportamental passivo

A atitude geral do indivíduo com comportamento passivo caracteriza-se basica-
mente pelo:
• Evitamento de pessoas e de situações que possam gerar ansiedade;
• Respeito pelos outros, desrespeito por si próprio: “Eu não sou importante”;
• Comunicação confusa/ambígua/negligente de necessidades, direitos e sen-
timentos.
O indivíduo passivo é aquele que frequentemente se deixa levar pelas opiniões

e preferências das outras pessoas, é aquele que prefere ser conduzido em
detrimento de conduzir. Obviamente que este tipo de comportamento não é
saudável, quando adoptado de forma sistemática e rígida de funcionamento.
O estilo passivo é responsável pela adoção de determinados comportamentos
particulares, tais como: submissão, dificuldade em dizer não, demissão perante
contradições ou conflitos, ausência de iniciativa e participação reduzida,
comunicação indireta e ainda justificações sistemáticas do seu comportamento.
Este comportamento faz com que possamos traçar alguns retratos-tipo: o do
eterno adjunto, do explorado, do homem dos bastidores e do pessimista.
Os indivíduos passivos utilizam alguns subterfúgios, algumas máscaras para
justificar o seu comportamento: modéstia, espírito de conciliação, sentido de
disciplina e adaptabilidade. Assim, quando são questionados pelos outros
acerca dos motivos que os levam a não tomar posição e deixar todo o tipo de
decisões aos outros, os passivos justificam o seu comportamento com aquelas
máscaras. Algumas expressões de suporte características destes indivíduos
são: “é preciso saber ceder” ou “não gosto de prolongar discussões”.
É sabido que a passividade gera desrespeito. Porém, tem ainda alguns efeitos
adicionais nos outros que convivem com o indivíduo passivo, tais como: pena,
indiferença ou evitamento, irritação ou ainda culpabilização ou exploração.
No próprio, a passividade gera ainda frustração, revolta ou agressividade, au-
tocomiseração, depressão/problemas psicossomáticos e ainda leva à conse-
quente perda da auto-estima.

4.2. Estilo comportamental agressivo
A atitude geral do indivíduo com comportamento agressivo caracteriza-se,
por oposição ao estilo comportamental passivo. Assim, indivíduos agressivos
geralmente apresentam:
• Hostilidade e tentativa de controlo coercivo de pessoas e de situações;
• Respeito por si e não pelos outros: “Tu não és importante”;
• Comunicação clara e direta das necessidades, direitos e sentimentos,
embora de forma desadequada.
De uma forma geral, os indivíduos agressivos adotam certos comportamentos

particulares tais como o autoritarismo, a coerção, intolerância e hostilidade,
a contestação sistemática, tem uma presença ruidosa, a sua participação no
grupo é descontrolada e interrompe frequentemente os outros.
Os retratos-tipo que mais se adequam ao indivíduo agressivo são o de
autocrata, o do contra, o do revoltado/vingativo, o do abusador/atrevido e o do
pretensioso. Nada abonatório a seu favor, portanto.
Tal como sucedia para os indivíduos passivos, também os agressivos se
refugiam em algumas máscaras utilizadas com o propósito de justificar o
seu comportamento perante outrém. As máscaras mais utilizadas são as da
gentileza, a de defesa de causas/ameaças e, a reparação de prejuízos. Assim,
utilizam frequentemente algumas expressões de suporte que reforçam as suas
máscaras: “se eu não tivesse aprendido a defender-me já teria sido devorado”,
“prefiro ser lobo a ser cordeiro” ou ainda, “é preciso sabermos nos impor”.
A agressividade gera mais agressividade. Nos outros, o indivíduo agressivo
provoca temor/inibição, agressividade/cólera, frustração/humilhação e depres-
são. Porém, o indivíduo agressivo também se prejudica a si mesmo, já que o
seu comportamento lhe pode provocar um sentimento de poder, mas também
de culpa, frustração e depressão.
4.3. Estilo comportamental manipulador

O indivíduo manipulador é aquele cujo comportamento se caracteriza pela
sedução e manipulação de comportamentos próprios e alheios, por forma a
conseguir alcançar os seus objetivos. O manipulador utiliza os outros como se
fossem marionetas e tem as seguintes atitudes gerais:
• Procura de satisfação de vontades/necessidades próprias, por meios não
explícitos ou por ação indireta: “Tu és importante...para os meus objetivos”;
• Respeito por si e não pelos outros;
• Ausência de comunicação clara e direta das necessidades, direitos e
sentimentos.
De forma geral os indivíduos manipuladores caracterizam-se pela adoção de

certos comportamentos particulares, tais como a exploração astuciosa dos
outros, a mudança de opinião em função dos seus objetivos, a comunicação
indireta e participação reduzida, a sedução, dissimulação, encenação, conspi-
ração, culpabilização e ameaças aos outros.
Dado este comportamento, são indispensáveis ao manipulador certas máscaras
tais como a da mediação, a da boa vontade, a da franqueza e a da confidência.

Estas máscaras permitem-lhe obter dos outros a confiança necessária para
que possam dar o golpe quando necessário. O manipulador utiliza algumas
expressões de suporte, tais como “ o segredo é a alma do negócio”, ou “a vitória
é dos espertos”.
Porém nem sempre levam a melhor, a manipulação acaba por gerar descon-
fiança, bem como uma série de efeitos nos outros que convivem com um ma-
nipulador: sentimentos de culpa e de exploração, indiferença ou evitamento,
agressividade ou cólera e, ainda, desconfiança. No próprio indivíduo, a mani-
pulação leva a sentimentos de poder, mas também de frustração e depressão
e de isolamento ou solidão.
4.4. Estilo comportamental assertivo

O indivíduo assertivo é aquele que apresenta um comportamento adequado às
diversas situações, sendo claro e sincero na sua comunicação. A nível geral, o
assertivo apresenta:
• Comunicação clara e objetiva das suas necessidades, sentimentos e
direitos, de forma adequada;
• Respeito por si e pelos outros; “Nós somos importantes”;
• Pronuncia-se de forma serena e construtiva.
Os comportamentos particulares dos assertivos são o à vontade em situações

de face a face (expressão calma, honesta, construtiva e apropriada), a procura
de compromissos realistas em situação de desacordo, a busca de consensos
e de integração das diferenças, o estabelecimento de relações fundadas na
confiança, a cooperação, colaboração e participação positiva no grupo.
Assim, o indivíduo assertivo não utiliza máscaras, é uma pessoa autêntica.
Algumas expressões de suporte que caracterizam estas pessoas são “todos
somos diferentes mas igualmente importantes”, “é natural cometer erros e
dizer não sei”, “nas relações, a responsabilidade é partilhada”. Desta forma, o
comportamento assertivo gera no próprio bem-estar e elevada auto-estima e,
gera nos outros bem-estar e admiração.
No entanto, existem situações onde a assertividade é inútil:
• Quando há dominação pura;
• Como substituto de tratamento psicológico;
• Em situação de calúnias, maledicência generalizada, agressão física,
guerras, etc.
As situações onde a assertividade é muito útil são aquelas em que:

• É preciso dizer algo desagradável a alguém;
• É preciso dizer não, correndo o risco de desagradar;
• É preciso reagir a tentativa de manipulação;
• Perante pequenas humilhações ou quando alguém nos tenta rebaixar;
• Face a críticas.
Convém também realçar que a assertividade se reveste de uma série de direitos

a quem a pratica:
• Ter opiniões, pontos de vista ou ideias próprias e poder exprimi-las;
• Ter necessidades e desejos;
• Pedir (não exigir) que os outros respondam às suas necessidades e desejos;
• Recusar um pedido sem ficar com sentimentos de culpa ou de egoísmo;
• Ter sentimentos e expressá-los adequadamente, se for essa a sua intenção;
• Ser humano e ter o direito a errar;
• Ser respeitado pelos seus direitos;
• Ser igual a si mesmo e não como os outros gostariam que fosse.
Criticar Assertivamente
Muitas vezes, confundimos críticas positivas com críticas negativas. Enquanto
estas últimas se caracterizam por fazerem apelo a erros do passado, serem
irónicas/maldosas, procurarem ataques pessoais/vinganças, a crítica positiva
tem como objetivo melhorar o relacionamento e promover a mudança, pelo que
se centra nas ações futuras e tem como princípios a clareza e a simplicidade.
Para criticar de forma assertiva deve:
• Ser específico pois a pessoa tem de saber claramente porque está a ser
criticada;
• Propor uma solução;
• Estar presente (cara a cara);
• Ser sensível e estar atento ao impacto que as suas palavras possam ter.
Elogiar Assertivamente
Por vezes, fazer um elogio pode tornar-se tão constrangedor como fazer uma
crítica. Seguem-se alguns princípios a seguir para elogiar com assertividade:
• Seja breve e direto (aumenta o impacto do elogio);
• Elogie atividades e resultados concretos;
• Utilize com frequência o “eu”;
• Evite comparações com os outros, com o passado e até com o futuro
(responsáveis por bloqueios na comunicação);
• Apresse-se a elogiar (terá mais impacto);
• Varie e gradue a forma do elogio (para que este não perca o seu efeito
motivador).
Para responder assertivamente a críticas deverá:

• Escutar e acolher a crítica com tranquilidade;
• Não se defender, não se justificar e não contra-atacar;
• Não tomar a crítica como um veredito;
• Considerar a crítica como uma troca de informação útil para progredir e
melhorar.
5.
De forma a resolver eficazmente um conflito, são requeridas algumas habilida- Resolução de conflitos
des e/ou capacidades individuais.
a) Diagnosticar a natureza do conflito:
• Ver se o problema nos afeta, se tem consequências pessoais;
• Ver quais as causas do conflito (divergências de opiniões, de interesses, de
valores, de factos);
• Ver se a outra parte envolvida é capaz de estabelecer uma relação de
negociação.

b) Envolver-se no confronto:
• Deve haver disponibilidade de ambas as partes para se empenharem na
resolução do conflito;
• Cada uma das partes deverá dizer o que a outra fez e em que medida isso
a afetou, bem como o que gostaria que a outra fizesse.
c) Escutar:
• Implica que prestemos atenção não só ao conteúdo da mensagem, mas
também aos sentimentos e emoções envolvidas;
• Escutar ativamente implica empatia – deixar de pensar no seu ponto de vista
e compreender o ponto de vista do outro.
d) Resolver o problema:
• Todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas como possíveis,
mesmo as mais estranhas e inaceitáveis;
• Depois devem-se apresentar argumentos de defesa de cada uma das
soluções, devem ser discutidas e analisados os prós e os contras, bem como
as dúvidas que cada solução apresenta às diferentes partes envolvidas no
conflito;
• Escolher uma das soluções – a que melhor satisfaça os interesses e as
necessidades de todos s implicados no conflito.
São então necessários alguns requisitos à resolução de conflitos, tais como:

• A consciencialização de que as dificuldades provêm da relação (não apenas
de uma das partes);
• A flexibilidade mental e comportamental;
• O aumento do número de interações, bem como a melhoria da comunicação;
• A redução da hostilidade, acompanhada da elevação da confiança e empatia;
• A motivação para a resolução efetiva do problema (e não para ganhar a
batalha).
6.
Técnicas para ser eficaz na • Escute até ao fim a ideia do outro;
resolução de conflitos • Mostre-se interessado na sua mensagem;
• Não interrompa;
• Faça perguntas para que o outro clarifique o pensamento e os argumentos;
• Esteja atento às suas expressões faciais: não revele arrogância, negativismo
ou rejeição, face ao que o outro diz;
• Diga com frequência “eu compreendo...”;
• Conquiste o direito a ser ouvido;
• Fale de forma serena e calma;
• Não imponha as suas ideias, mas proponha-as;
• Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.

SESSÃO 6
Gestão de stresse
PROGRAMA
• O que é o stresse – conceito e modelo explicativo

• Causas de stresse
• Circunstâncias indutoras de stresse nos bombeiros
• Sinais e sintomas de stresse
• Gestão de stresse nos bombeiros
• Plano pessoal de gestão de stresse
• Técnicas de controlo de stresse
• Promoção da reabilitação operacional das equipas de bombeiros.
• Identificar potenciais causas de stresse;

• Identificar e avaliar o grau de vulnerabilidade ao stresse;
• Definir um plano individual de mudanças para uma melhor gestão de stres-
se.

1.
O que é o stresse O stresse pode ser definido como uma resposta fisiológica, psicológica, cognitiva
– conceito e modelo e comportamental, que ocorre sempre que precisamos de nos adaptar às
explicativo mudanças (pressões internas e externas). Habitualmente o stresse é referido
como sendo o desgaste nas pessoas, causado pela sociedade de rápidas
mudanças. Os bombeiros não estão excluídos do desgaste diário produzido
pela nossa sociedade, e adicionalmente ao stresse do dia-a-dia estão ainda
sujeitos a um grande número de stressores negativos (ou potencialmente
traumáticos) no desempenho da sua missão.
O stresse está implicado na perda de motivação, absentismo, decréscimo de
produtividade e da qualidade do desempenho, e na utilização de estratégias
desadequadas de lidar com as situações. O stresse pode provocar várias
manifestações negativas a nível da saúde física, como por exemplo cefaleias,
lesões músculo-esqueléticas, alterações do sono e até mesmo servir de
mediador para o aparecimento de outras doenças.
Contudo, existem evidências de que o stresse não deve ser totalmente evitado.
O stresse é usualmente definido pelas suas capacidades de alimentar doenças
e dor, no entanto um aspecto igualmente importante é a sua capacidade
desafiar e providenciar estímulo para um bom crescimento e desenvolvimento
ao longo da vida. Assim, o stresse pode ser essencial para a vitalidade e bom
funcionamento de todos nós, obviamente quando o conseguimos gerir bem.
Na década de 40, o médico e investigador Hans Selye foi o primeiro a introduzir
o conceito de stresse de forma sistematizada, onde o definiu como o estado
manifestado por um síndroma específico, que consiste na totalidade das
alterações inespecíficas induzidas num sistema biológico. A totalidade das
alterações inespecíficas é o Síndroma de Adaptação Geral (SAG). De outra
forma, stresse é definido como a manifestação do SAG.
FIG. 4.
O Síndrome de Adaptação Geral.
O SAG desenvolve-se em três fases:

1ª Fase de Alarme: ocorre após exposição súbita a um estímulo nocivo a que
o organismo não está adaptado. Esta fase inclui duas sub-fases: a reação
ao choque, ou seja, a reação inicial ao agente nocivo com vários sintomas
característicos como a taquicardia, diminuição do tónus muscular, da
temperatura e da pressão sanguínea. A segunda sub-fase, fase de contra-
choque, consiste na fase de reação marcada pela mobilização das nossas
forças defensivas;

2ª Fase de Adaptação ou Resistência: esta fase caracteriza-se por uma
tentativa de adaptação ao stressor, durante a qual os sintomas diminuem ou
desaparecem, existindo uma diminuição na resistência a outros estímulos.
Se o indivíduo não conseguir lidar ou adaptar-se à situação que induz o
stresse surge a última fase;
3ª Fase de Exaustão: que se caracteriza pela diminuição substancial da
resistência do indivíduo, uma vez que os recursos são esgotados, havendo
por isso uma desregulação da resposta normal.
Podemos dizer que o stresse é o processo de adaptação aos desafios e

mudanças da vida.
No entanto, como já referimos, nem todo o stresse é prejudicial:
1- Sem stresse (astress), a vida seria monótona, não haveria desafios nem
crescimento;
2- Algum stresse (eustress) é benéfico, podendo providenciar oportunidades de
mudanças positivas nas nossas vidas. Este tipo de stresse está associado
ao pico de desempenho.
3- Com um excesso de stresse (distress) nós ficamos sobrecarregados.
A nossa capacidade de o gerir fica limitada e sentimo-nos mal.
FIG. 5.
Tipos de stresse:
desempenho e intensidade.
O tipo de stresse que prejudica o ser humano é o que se localiza num dos
dois extremos deste gráfico: levar uma vida demasiado monótona (1) ou com
um número demasiado elevado de exigências desgastantes com as quais não
consegue lidar adequadamente (3).
2.
Os acontecimentos e condições que desencadeiam o stresse são chamados Causas de stresse
de stressores. Estes são inúmeros, diferentes para todas as pessoas, e podem
mudar ao longo do tempo. Usualmente são acontecimentos ou condições que
introduzem algum grau de mudança funcional no nosso corpo ou no nosso
meio. Quando essa mudança provoca uma quebra no nosso equilíbrio, ou
seja, quando o indivíduo avalia que não tem controlo sobre o ocorrido, é
desencadeada a resposta de stresse numa tentativa de recuperar o equilíbrio.

Podemos definir stressor como um estímulo que desencadeia a resposta de
stresse.
As situações indutoras de stresse pertencem a 3 categorias:
• Ameaça – refere-se a uma antecipação de uma ocorrência desagradável
que pode vir a acontecer mas ainda não surgiu;
• Dano – diz respeito a algo que já ocorreu e resta ao indivíduo tolerar o
acontecimento ou reinterpretar o seu significado ou as suas consequências;
• Desafio – refere-se a uma circunstância em que o indivíduo sente que as
exigências estabelecidas podem ser alcançadas ou ultrapassadas.
Cada indivíduo avalia um determinado stressor como um desafio (eustress) ou

ameaça (distress). O processo de avaliar um acontecimento como stressante é
chamado avaliação cognitiva. Os acontecimentos são filtrados por cada indiví-
duo através deste processo de avaliação, que o vai fazer sentir se tem ou não
controlo sobre o ocorrido. Se a pessoa considera que a circunstância é importan-
te para si e sente que não tem aptidões nem recursos pessoais ou sociais para
ultrapassar as exigências por ela criadas então dizemos que entra em stresse.
A intensidade do stresse é atenuada em função do apoio social a que o
indivíduo tem acesso, está disponível, responde às suas necessidades e é
considerado suficiente.
O stresse pode provocar vários tipos de respostas no indivíduo, de natureza
biológica, cognitiva, comportamental e emocional.
As estratégias para lidar com o stresse são usualmente designadas por coping.
Estas podem ser orientadas para a resolução de problemas, para o controlo das
emoções ou para aspetos do relacionamento com pessoas da rede social a que
esta pertence. As estratégias podem ser adequadas, deixando o indivíduo de estar
em stresse, ou inadequadas, sendo o stresse mantido e tornando-se desgastante.
FIG. 6.
Modelo de avaliação ao stresse e coping.
Alguns exemplos de stressores que normalmente nos afetam:

• Situações crónicas indutoras de stresse – problemas perturbadores que
são tão regulares no desempenho dos papéis e das atividades diárias do
indivíduo que se comportam como se fossem contínuos. Inserem-se nesta
categoria, muitas formas de stresse organizacional, tais como conflitos com
colegas e superiores hierárquicos, insatisfação no trabalho, sobrecarga
de responsabilidades no trabalho, expetativas pouco claras no trabalho,
pressões temporais, aborrecimentos e exigências irreais.

• Micro indutores de stresse – pequenos acontecimentos diários que
cumulativamente são perturbadores, como por exemplo, exposição a
fumadores quando se é um não fumador, vizinhos incomodativos.
• Macro indutores de stresse – devidos à organização e funcionamento do
sistema social que podem determinar, por exemplo períodos económicos de
recessão, desemprego ou impostos demasiado elevados.
• Acontecimentos significativos da vida – mudanças que ocorrem repenti-
namente na vida, como um divórcio, a saída de um filho de casa, a morte de
um familiar.
• Acontecimentos desejados que não ocorrem – representam os desejos
que tardam a concretizar-se, como os casais que desejam um filho e não
conseguem engravidar ou uma justa promoção que tarda a acontecer.
• Acontecimentos potencialmente traumáticos – correspondem a circuns-
tâncias inesperadas e adversas que a pessoa experimentou, observou ou
foi confrontada com um acontecimento ou acontecimentos que envolveram
ameaça de morte, morte real ou ferimento grave, ou ameaça à integridade
física do próprio ou de outros.
3.
Embora os stressores sejam muitas vezes pessoais e particulares para cada Circunstâncias indutoras
indivíduo, existem vários stressores que ocorrem com grande regularidade de stresse nos bombeiros
entre os bombeiros.
A exposição a eventos adversos e complexos, como teatros de operações
que envolvem mortes é considerado um dos stressores de maior impacto no
serviço dos bombeiros, a confrontação com a morte de vítima(s) pode fazer
com que os bombeiros pensem na sua morte iminente. Muitas vezes, são as
circunstâncias que envolvem a morte que determinam o seu impacto. Alguns
bombeiros podem ser influenciados pela idade, sexo, ou outras características
da vítima. A morte e o trauma pediátrico, bem como os acidentes multivitimas
e incêndios de grandes proporções onde existe um grande risco de perdas de
vidas, são outros potenciais stressores.
A segurança dos operacionais é um fator indispensável em qualquer missão
dos bombeiros, no entanto existem vários riscos associados às atividades
exercidas, sendo os riscos psicossociais muitas vezes a maior fonte do stresse:
• Os riscos inerentes à missão do bombeiro gera ansiedade nas suas famílias,
que por sua vez torna o trabalho ainda mais stressante;
• A antecipação de chegar ao teatro de operações após a receção do alerta é
por si só um stressor, assim como as expetativas de encontrar as vítimas em
estado grave, o medo de danos pessoais, cometer erros cruciais, dor física/
morte, pressão dos pares ou mesmo os falsos alarmes;
• As operações de busca e salvamento têm sido identificadas como stressores,
particularmente devido à complexidade dos cenários, ou mesmo acidentes
sem sobreviventes que podem ser especialmente frustrantes pois a equipa
apressa-se para salvar vidas e vê-se incapaz de cumprir a sua missão;
• A interação com sobreviventes e familiares das vítimas é também indutora
de stresse. Os bombeiros muitas vezes tornam-se o objeto da raiva da
vítima, e são acusados de não terem feito o suficiente. Todas estas situações
provocam ansiedade no bombeiro, chegando mesmo a pôr em questão os
sentimentos de competência e adequação para lidar com essas situações;
• Os stressores associados aos trabalhos de rotina dos bombeiros são: o próprio
público (vítimas, outras equipas diferenciadas e mirones), os superiores que
não respeitam os bombeiros ou não dão feedback do desempenho dos seus
bombeiros, os longos períodos de inatividade gastos à espera que toquem
os alarmes e sobretudo a incerteza inerente ao cumprimento da missão dos
bombeiros.
Por mais instrução, formação e preparação que os bombeiros possam possuir,

o certo é que na maioria das situações os bombeiros têm pouco controlo sobre
as exigências que vão aparecendo no seu trabalho. Isto manifesta-se através de
vários sintomas físicos (como ansiedade, tensão muscular, sono leve, insónias,
entre outros sintomas) que nem sempre são associados à sua atividade.
4.
Sinais e sintomas de stresse Dependendo da forma como o indivíduo interpreta ou avalia cognitivamente
um evento, algumas emoções ou sentimentos vão sofrer mudanças. Os
sentimentos não são nem bons nem maus, a maneira como eles são
expressados e as circunstâncias da expressão é que os vão definir como
sendo apropriados, inapropriados, saudáveis ou doentios. Por exemplo, uma
gargalhada é normalmente considerada como sendo uma boa manifestação da
emoção, no entanto, rir-se de alguém que está a sofrer, não será porventura
uma boa manifestação.
O processo de sentir uma emoção, criada pela nossa avaliação cognitiva a
um potencial stressor, é chamado de ativação emocional. Os stressores
não causam somente ativação emocional, mas também alterações físicas,
cognitivas e comportamentais. Nós podemo-nos sentir cansados, exaustos,
com dores difusas ou irritáveis depois de um período particularmente stressante.
Até mesmo o bom stresse das férias, pode deixar-nos esgotados. Sem contar
com a ativação emocional trazida pelo stressor – bom ou mau, agradável ou
desagradável, positivo ou negativo – o corpo responde da mesma maneira. Isto
explica porque os eventos de impacto positivo, como as férias ou realizações
pessoais marcantes, estão associados a doenças relacionadas como stresse.
Devemo-nos questionar de que forma as nossas experiências mentais, como
a irritação, aborrecimento, apreensão, luto ou mesmo prazer, provocam
alterações físicas no nosso organismo. Porque é que um dia extremamente
cansativo termina numa enxaqueca, ou uma discussão é seguida de uma
indisposição?
Muito embora cada bombeiro seja diferente no que diz respeito ao que lhe
provoca stresse, as respostas biológicas do organismo, ou a ativação física,
são praticamente idênticas para todos e caracterizam-se por quaisquer das
seguintes alterações no organismo:
• Aumento da frequência cardíaca, da pressão arterial, da respiração, do
consumo de oxigénio, da coagulação sanguínea, dos níveis de glicose no
sangue, da tensão muscular e da transpiração;
• Constrição dos vasos sanguíneos do coração e das pupilas;
• Vasos capilares mais próximos da superfície de contacto com a pele,
tornando as nossas mãos mais frias e húmidas.

Estas e outras alterações ocorrem sempre que passamos por uma situação
stressante.
A título de exemplo, durante um incêndio quando os sinais de uma combustão
generalizada (flashover) se tornam iminentes, estas mudanças físicas mobilizam
todo o nosso organismo para uma ação imediata e constante, estimulando-nos,
tornando-nos alerta e cheios de energia.
É notório que, quando estamos mais relaxados sem sofrer qualquer pressão,
verificamos que algumas destas mudanças referidas se tornam o oposto. Ao
relaxar, a nossa frequência cardíaca e pressão arterial diminuem. Os vasos
capilares próximos da superfície da pele dilatam, fazendo as nossas mãos
ficarem agradavelmente quentes. As mudanças associadas a ativação física
são trazidas através de complexas interações entre os sistemas nervoso e
endócrino.
Em situações mais stressantes, se nós prestarmos atenção ao nosso corpo,
podemos reconhecer estas mudanças ou respostas biológicas através de
diversos sinais e sintomas físicos que nos indicam que estamos a experienciar
stresse, por exemplo:
• Batimento cardíaco alterado (rápido e irregular);
• Mãos frias e suadas;
• Respiração alterada (rápida, irregular ou superficial);
• Falta de ar;
• Má disposição, náuseas, vómitos;
• Dores abdominais agudas;
• Tremores musculares (fasciculações);
• Dores musculares;
• Enxaquecas;
• Alergias;
• Insónias, etc.
Estes sinais são mais notórios nos dias seguintes ao evento. Assim, quando os
experienciamos, devemos pensar no que ocorreu uns dias antes e ver se existiu
algum stressor importante que poderá ajudar a explicar esta resposta do nosso
organismo. Não deve recear estes sintomas súbitos se eles ocorrerem algumas
semanas depois de um incidente mais crítico. Estes são os efeitos colaterais do
aumento do metabolismo, ou seja, são respostas normais do organismo, face á
vivência de uma situação fora do normal.
Se os sintomas físicos do stresse permanecerem por um período prolongado
de tempo, esta rutura do equilíbrio normal do funcionamento do organismo
pode originar uma doença psicossomática, como por exemplo as enxaquecas,
hipertensão, ou ulceras gástricas. O stresse também influencia a suscetibilidade,
o progresso e a taxa de recuperação de outras doenças.
Existem sinais e sintomas de stresse que se revelam não só a nível físico,
como emocional, cognitivo e comportamental, o quadro seguinte resume os
mais comuns.

5.
Gestão de stresse A gestão do stresse serve para ajudar os bombeiros a lidar melhor com o stresse
nos bombeiros real ou potencial e também para ajudar o serviço dos bombeiros a reduzir as
incapacidades efetivamente relacionadas com o stresse, incluindo as baixas
médicas e reformas antecipadas.
A gestão do stresse não é uma atividade isolada, mas sim um processo com
várias técnicas possíveis. Consiste assim numa aplicação sistemática de uma
ou mais técnicas terapêuticas, educacionais e do senso comum que têm como
objetivo a redução ou eliminação do stresse excessivo.
O exercício físico regular é incluído na gestão de stresse como sendo um
bom método para reduzir ou neutralizar os efeitos do stresse. Quem pratica
exercício de forma regular tem uma menor libertação de adrenalina para
qualquer situação de stresse, e assim, os bombeiros com um bom treino a
nível físico, ficam mais capazes de se adaptarem e lidarem com os efeitos das
hormonas libertadas em períodos de stresse. Vários autores recomendam o
exercício físico como forma de prevenção de danos físicos.
Constituir grupos de suporte/aconselhamento de pares dentro do serviço dos
bombeiros é uma prática recomendada para lidar com o stresse. Os bombeiros
devem ser encorajados a falar sobre os seus sentimentos e problemas com
outros colegas.
O apoio psicológico (em crise) pode ser necessário após terem assistido a
acontecimentos potencialmente traumáticos, mas também pode ser utilizado
de forma preventiva.
A educação continuada (instruções internas) e as formações especificas
(exemplo formação em tomada de decisão sob pressão ou em gestão de
stresse) nos CB’s são boas ferramentas para adquirir conhecimentos e prática

necessária para o bom desempenho das missões e por sua vez auxiliar na
gestão do stresse.
Existem algumas mudanças nos procedimentos existentes nos bombeiros,
que podem ajudar a reduzir o stresse ocupacional, por exemplo:
• Gerir a rotatividade das tarefas e do pessoal durante as operações de
socorro mais prolongadas, de forma a combater o cansaço, a rotina e o
excesso de trabalho;
• Diminuir a carga de trabalho;
• Providenciar uma escala de turnos que reduza a incerteza das equipas;
• Elaborar planos prévios de intervenção específicos, divulgá-los e promover
a clarificação de objetivos (briefings) antes das intervenções;
• Fornecer feedback positivo e regular (por parte das chefias) sobre o
desempenho dos seus subordinados;
• Elogiar e promover, os elementos com um bom desempenho;
• Realizar um planeamento antecipado das atividades, de forma a reduzir
ambiguidade e promover a motivação;
• Realizar debriefings técnicos após os incidentes para analise e validação
das operações realizadas, englobando, se possível, informação para a
promoção da reabilitação operacional das equipas;
• Ativar apoio psicossocial de emergência para os bombeiros e seus familiares
expostos a acidentes ou incidentes.
6.
Os bombeiros lidam diariamente com as várias necessidades da comunidade, Plano pessoal
urgentes e não urgentes, e desempenham funções em diversas áreas distintas. de gestão de stresse
Os que avançam na 1.ª linha estão expostos a stressores diferentes que os
bombeiros a exercer funções de comando. Os bombeiros com categorias mais
elevadas têm stressores diferentes que os bombeiros menos graduados.
Algumas condições e eventos que são stressores para certas pessoas, não o
são para outras. Não é o evento mas a maneira como avaliamos e reagimos a
esse evento que determina em grande parte se vai ou não acionar uma resposta
de stresse e tornar-se uma ameaça para a saúde.
As pessoas têm uma predisposição para o stresse e existe um número de
diferentes traços de personalidade que parecem estar ligados à suscetibilidade
de cada pessoa para doenças relacionadas com o stresse. Esses traços
incluem baixa auto-estima, falta de assertividade, incapacidade de expressar
irritação, hostilidade ou agressão em defesa própria, perda de controlo e
sentimentos de impotência. Para além disso, alguns estilos de comportamento
têm sido altamente associados com doenças relacionadas com o stresse, como
o comportamento de auto-sacrifício e o padrão de comportamento tipo A.
O comportamento tipo A define-se como um excesso de hostilidade circulante,
competitividade e urgência temporal, sendo que muitos bombeiros parecem
encaixar neste padrão. As pessoas com este tipo de comportamento estão
sempre com pressa, são impacientes com os outros bem como com eles
próprios quando obrigados a desempenhar tarefas repetitivas. Eles pensam e
fazem duas ou mais coisas ao mesmo tempo, e todas as atividades, as deles
e as que não são deles, são sujeitas a análises em termos de quantidade em

vez de qualidade. As personalidades tipo A também têm tendência para ser
competitivas e muitas vezes egocêntricas.
Os bombeiros com este tipo de personalidade, gostam de ter vidas muito
agitadas e não gostam de perder tempo, tendendo a enervar-se quando têm
que parar para relaxar. É muito provável que certas técnicas de relaxamento vão
aumentar o nível de stresse, em vez de aliviar. Desta forma podemos concluir
que um programa fixo de técnicas de gestão de stresse não vai resultar bem
para todos. Uma boa gestão de stresse deve assentar num sistema flexível,
que possa ser moldado de modo a adequar-se a cada indivíduo.
Os passos deste modelo (figura 7) podem ser comparados a peças de dominó,
uma vez que quando o stressor é percecionado, todos os passos seguintes
deste modelo vão ocorrer.
FIG. 7.
Modelo de adaptação ao stresse.
Por exemplo: vamos supor que o stressor é um elemento da sua equipa.

Quase todos os elementos da equipa dão-se bem com ele, ou seja, ele não
constitui um stressor para eles. Porque poderá ser isto uma causa de stresse
para si? Através da avaliação cognitiva, vamos supor que este elemento diz
habitualmente pequenas mentiras de forma a sair das situações difíceis.
Ao avaliar que não é correto uma pessoa desculpar-se baseando-se em
mentiras. Como é que isto o faz sentir? Inicia-se a ativação emocional e sente
irritação, fúria, descontentamento, pena, embaraço, ou outras sensações
desagradáveis quando está a trabalhar com esta pessoa. Através da ligação
mente/corpo podemos notar alguns efeitos físicos, muito embora nem todas
as pessoas respondam fisicamente da mesma maneira (ativação física), sendo
a manifestação dos efeitos físicos um assunto pessoal. Se tem que lidar com
este elemento dia após dia, semana após semana, os efeitos cumulativos do
stresse enfraquecem o seu organismo, tornando-o mais suscetível a doenças
psicossomáticas. A doença que pode desenvolver não tem que necessariamente
estar relacionada com os efeitos que sente. Frequentemente é o órgão mais
fraco que quebra primeiro sobre stresse, como o elo mais fraco de uma corrente.
Esta corrente de eventos tende a efetuar ciclos, uns a seguir aos outros, dia
após dia, por este motivo os stressores mais pequenos acumulam-se durante
o dia e explodem no final do dia. Se este dominó caísse continuamente, e
não apenas quando está exausto ou quando chegou ao limite da resistência,
podia ficar doente. Combinado com os efeitos de centenas de outros stressores

com que lidamos numa base diária, assim como com os poderosos efeitos
das crises, quer estas sejam no trabalho como em casa, pode prejudicar o
organismo como resultado do estado da sua mente. A finalidade deste modelo,
contudo, é mostrar como é que nós podemos gerir o stresse: tudo o que nós
precisamos de fazer é interromper esta corrente de acontecimentos. Nós
apenas necessitamos de remover ou modificar um passo deste modelo de
forma a prevenir que o próximo ocorra.
7.
Existem muitas técnicas de controlo de stresse. No entanto, para ser vantajosa Técnicas de controlo
e efetiva, a técnica deve permitir o seguinte: de stresse
1 - Reduzir a ativação física;
2 - Obter êxito sem sacrificar os objetivos, a produtividade ou o nível de
realização pessoal (o controlo do stresse não significa simplesmente fazer
as coisas mais fáceis, significa libertar-se das dificuldades);
3 - Ajustar-se a cada indivíduo sem ser necessário sacrifícios no estilo pessoal.
As três técnicas básicas de controlo de stresse provenientes deste modelo de

adaptação ao stresse incluem:
• Técnicas que atuam no ambiente (stressores);
• Técnicas que atuam na mente (cognição);
• Técnicas que ctuam no corpo (reatividade física).
7.1. Técnicas que atuam no ambiente (stressores)

Existem várias técnicas que podemos adotar na fase dos stressores de forma a
quebrar o ciclo do stresse. Eliminar o stressor é um grande princípio. Identificar
as pessoas, eventos, tarefas ou condições que vos transtornam e removê-los
ou evitá-los sempre que possível. No entanto, embora na maioria dos casos
isto seja aconselhável, muitas vezes substituímos o que tentamos escapar por
algo ainda mais stressante. Para além disso, não é possível nem desejável
eliminar todos os stressores da nossa vida pois são eles que nos motivam,
se os eliminarmos as nossas aspirações e desafios irão consequentemente
desaparecer, tornando a nossa vida monótona.
Em vez de simplesmente remover ou evitar os stressores, nós podemos
reorganizar o nosso comportamento de forma a reduzir a frequência de
encontros com os stressores negativos, sem sacrificar os nossos objetivos.
Um método para alcançar este objetivo é a técnica chamada de “Desenho
Social”, que pressupõe que nem sempre nós tentamos alcançar os nossos
objetivos da maneira mais eficiente em relação ao stresse. Esta técnica afirma
que usualmente existe mais do que uma maneira para alcançar um objetivo, e
nós precisamos de imaginar e experimentar acções alternativas e selecionar a
que permite realizar o trabalho mais efetivamente e com menos stresse. Esta
técnica é muito semelhante a usar uma caixa de sugestões.
Esta técnica é muito básica e é mais efetiva quando aplicada em trabalhos
rotineiros, com o tipo de stressores que nós podemos predizer que vão ocorrer.
Tenha em consideração que são os pequenos stressores que se acumulam

dia após dia, que nos desgastam e tornam-nos menos capazes de lidar
com os grandes stressores. Adicionalmente, esta técnica deve ser posta em
prática antes do aparecimento do stressor. Esta técnica também funciona
com situações extremamente stressantes desde o momento que consigamos
predizer que elas vão ocorrer.
As etapas desta técnica são as seguintes:
1 - Identificar um stressor particular – Trata-se de definir o que está a causar
o mal-estar emocional. Este deve ser algo que encontra com uma certa
frequência.
2 - Definir o stressor - Sendo o mais específico possível, decida o que é
que ele tem para o transtornar. Tenha em consideração as suas emoções,
particularmente quando determina o que é que o stressor anterior tem (por
exemplo, odores, lugares, sons, pessoas) que desencadeia sentimentos e
emoções desconfortáveis.
3 - Pode o stressor ser totalmente evitado? Se for possível simplesmente
evite ou modifique o stressor pedindo ajuda a outras pessoas. Se não for
possível, passe para a etapa seguinte.
4 - Porque é que este stressor não pode ser evitado? Nesta etapa pergunte-
se a si mesmo: “Quais as consequências que estão associadas a este
stressor?” “O que será perdido se o evitar totalmente?”
5 - Crie alternativas – Pense no maior número possível de alternativas para
evitar o stresse, tomando em consideração a etapa anterior.
6 - Avalie as suas alternativas – Com planos de acção definidos, questione-
se “ Como é que cada alternativa vai ao alcance dos meus objetivos?” São
necessários compromissos? Reconheça e elimine as alternativas que apenas
são uma troca de um conjunto de stressores por outros, especialmente por
stressores que ainda vão causar mais stresse.
7 - Selecione uma alternativa – Selecione a alternativa que melhor irá alcançar
os seus objetivos pessoais enquanto diminui o número ou severidade dos
stressores que vai encontrar pelo caminho.
8 - Experimente – A próxima vez que encontrar estes problemas, tente as
alternativas, em vez da maneira antiga de fazer as coisas.
9 - Reavalie, Reveja e Reajuste – Eventualmente, você deve ser capaz de
trabalhar de uma forma mais eficiente e menos stressante.
10- Pratique – Através da prática, esta técnica vai tornar-se mais simples e
mais automática.
Outra técnica de controlo do stresse, que pode ser usada para identificar e eli-
minar os stressores desnecessários, sem sacrificar a produtividade, realiza-
ções ou objetivos é a “Gestão de Tempo”. Como a técnica anterior, também
envolve a identificação das metas e objetivos e assim administrar o tempo
para atingir os nossos objetivos, de forma menos stressante e mais eficiente.
Existem muitos procedimentos sugeridos para a gestão do tempo, mas
resumem-se a três passos fundamentais: planeamento, estabelecimento de
prioridades e implementação.
1 - Planeamento, que envolve a identificação das atividades diárias típicas
(rotina) e realizar uma estimativa do tempo gasto em cada uma delas.
Utilizando esta informação, planear cada dia, seja na manhã ou na noite
anterior, acrescentando mais 15% do tempo previsto para atrasos ou
interrupções.

2 - Ordenar as atividades planeadas pela importância, colocando no topo da
lista as atividades que estão mais orientadas para os objetivos. As atividades
mais difíceis ou indesejáveis também devem ser colocadas no topo da lista,
de forma evitar a pressão de ficar todo o dia a pensar nelas, e as mais fáceis
no final do dia, quando a energia está mais em baixo. E também é agradável
acabar o dia com ocupações mais simples e aprazíveis. Aprenda a eliminar
o trabalho sem importância.
3 - Implemente o que planeou, quando terminar uma atividade risque-a da lista
de coisas para fazer, é satisfatório ver a lista a diminuir. Realize uma tarefa
de cada vez, mantendo a tarefa até estar acabada. Os objetivos podem
mudar com o tempo, mudando assim a prioridade atribuída às diferentes
tarefas. As listas de tarefas não são estáticas, pode ser alterada por algum
trabalho repentino que surja.
7.2. Técnicas que atuam na mente (cognição)

Muito embora, por vezes não consigamos controlar o mundo exterior ou a forma
como os outros se comportam perante nós, podemos controlar a nossa maneira
de pensar. A maioria dos stressores desencadeiam uma resposta de stresse
através da forma como os interpretamos ou avaliamos. O significado que nós
atribuímos aos stressores durante a avaliação cognitiva é baseado nas nossas
experiências passadas, crenças religiosas, atitudes, valores e preconceitos.
A técnica chamada “Reavaliação Cognitiva” ajuda-nos a controlar o stresse
ao permitir-nos avaliar os significados e interpretações que nós fazemos face
a certos stressores. Ajuda-nos a reconhecer e a escolher pontos de vista
alternativos que não só reduzem os aspetos stressantes de um evento, mas
podem conceder um objetivo maior ao trabalho. A reavaliação cognitiva ajuda-
nos a encontrar e focar nos elementos positivos das situações stressantes
podendo permitir uma oportunidade de crescimento, em vez de focar apenas os
aspetos negativos da situação. Ajuda-nos a repensar nos potenciais stressores
de forma a serem interpretados de um modo adaptativo e promotor de saúde,
em vez de um padrão de pensamento mal adaptativo e promotor de stresse.
As etapas desta técnica são muito semelhantes às etapas do Desenho Social:
1 - Confrontar o stressor – Os eventos usualmente têm um ator e uma
ação. Quem são e o que são? Quais são as circunstâncias que o cercam?
Quais são os efeitos imediatos em si? Focalize-se nas suas emoções e
sentimentos. Tente descrevê-las.
2 - Analise a sua reação – Depois de identificar o stressor, analise com
cuidado a sua avaliação original. Que pensamentos percorreram a sua
mente durante e imediatamente depois do evento? O que é que esse evento
teve que lhe causou stresse? Recordou-o de experiências passadas? Que
valor, crença ou expetativa pode estar a contribuir para o stresse?
3 - Repense a situação – Crie algumas formas alternativas de ver o evento,
de forma a focar menos os aspetos stressantes e mais os aspetos positivos
ou neutros. Tente arranjar avaliações que interpretem o evento como um
desfio, em vez de uma causa para desespero.
4 - Selecione uma das alternativas – Reveja a sua lista e descarte as
alternativas que pareçam falsas. Escolha a genuína e positiva, a que irá
reduzir a estimulação e ajudar a lidar mais eficazmente com o evento.

5 - Experimente – Desvie deliberadamente os seus pensamentos da
interpretação stressante anterior e substitua com a sua nova interpretação
positiva.
Esta técnica não envolve a negação. É um esforço altamente racional onde nós
escolhemos focalizar a nossa atenção nos elementos da situação que nos aju-
dam a permanecer calmos e resolver o problema. Não é fácil, pois os nossos
padrões de pensamento formam-se lentamente e são difíceis de mudar, com o
passar dos anos. Mas pode ser feito, existe sempre uma escolha. Ensaios men-
tais são uma boa maneira de praticar.
7.3. Técnicas que atuam no corpo (reatividade física)

Já mencionamos anteriormente, que a atividade física é recomendada como
técnica de controlo de stresse. A atividade física moderada e regular é o
mecanismo natural do organismo para reduzir a estimulação física.
O exercício físico ajuda-nos a gerir o stresse de várias formas:
• Libera endorfinas na corrente sanguínea, criando uma sensação de bem-
estar;
• Diminui a tensão muscular causada pelo stresse emocional e produz uma
resposta de relaxamento a nível do corpo e mente;
• Ajuda a desintoxicar o corpo, queimando as hormonas relacionadas com o
stresse (adrenalina) que perpetuam a estimulação física;
• Diminui a fadiga e melhora o nível geral de energia;
• Fortalece os sistemas de órgãos internos, tornando-os mais resistentes a
doenças;
• Ajuda a combater insónias causada pelo stresse e produz um sono mais
repousante;
• Diminui a reatividade ao stresse, tanto física como mentalmente. Ajuda a
sentir controlo sobre o corpo, que vai melhorar o sentimento de controlo
sobre outros aspetos da vida, que é uma forma de se defender do stresse.
Para aprofundar este tema sugerimos a leitura do Manual de Educação Física

e Desportos (ENB, 2015). Este manual constitui um importante instrumento de
base para apoio à prática de exercício físico, que possibilitará a manutenção e/ou
melhoria das capacidades físicas dos bombeiros para um melhor desempenho
da sua missão.
Outro aspeto que vai alterar o desempenho do nosso organismo é a alimentação.
Ela vai desempenhar um papel muito importante na nossa memória, pensamen-
to e mesmo personalidade. O que comemos pode interferir no nível de neuro-
transmissores, na quantidade de oxigénio que chega ao cérebro ou mesmo na
capacidade do cérebro transmitir mensagens eléctricas. O stresse compromete o
funcionamento óptimo do organismo através das alterações nos hábitos alimen-
tares, redução da absorção dos nutrientes, aumento da excreção dos nutrientes
e alteração do uso dos nutrientes nos processos metabólicos relacionados com
o stresse.
Durante períodos de maior stresse, algumas pessoas comem menos, outras co-
mem mais e outras podem consumir grandes quantidades de álcool ou sobre-
viver à base de cafés. Nestas alturas mais complicadas devemos ter especial

cuidado na escolha da alimentação:
• Vitaminas – durante os períodos de picos de stresse devem ser ingeridas
quantidades mais elevadas de alimentos com vitaminas do complexo “C” e
“B”;
• Sais minerais – um stresse excessivo provoca carência de minerais
como o sódio e o potássio, recomendando-se a ingestão de líquidos que
contenham electrólitos como por exemplo as bebidas isotónicas (bebidas
para desportistas);
• Açucares – existe uma tendência a dar alimentos doces aos operacionais
com a falsa crença que assim estão a ajudar a repor as energias, no entanto
diversos estudos indicam que o açúcar no estômago vai retirar água desde
os músculos até ao resto do corpo, podendo resultar em cãibras musculares
e desidratação;
• Cafeína – é responsável por aumentar o ritmo cardíaco, elevar a pressão
sanguínea, estimula diretamente o tecido do músculo cardíaco e o sistema
nervoso central, e tem como consequências dores de cabeça, diarreia,
inquietação, arritmia cardíaca, nervosismo, irritabilidade e insónias. Doses
de cafeína superiores a 250 miligramas (+/- 2 chávenas) é considerado
excessivo e origina quase sempre efeitos negativos, no entanto existem
pessoas que reagem desta forma a doses menores de cafeína.
• Gorduras – as gorduras necessitam do oxigénio do corpo para se poderem
desdobrar, e em situações de emergência em que os organismos estão
submetidos a esforços prolongados o processo de desdobrar as gorduras
pode demorar muito tempo, logo as gorduras não são uma boa fonte de
energia.
• Sódio – o sódio em demasia é um perigo para as pessoas que têm uma
tendência para a tensão alta, e a maioria dos produtos com sódio têm uma
alta concentração de fósforo, que por sua vez desorganiza o cálcio presente
no corpo.
• Alimento abundante – numa situação de stresse a digestão torna-se lenta,
logo uma comida difícil de digerir ou abundante pode trazer problemas de
indigestão e mal-estar.
Algumas recomendações para uma alimentação equilibrada:

• Beber água sempre que possível (aproximadamente 250 ml/hora), restringir
o consumo de café, chá, bebidas alcoólicas e bebidas açucaradas;
• Ingerir alimentos ricos em hidratos de carbono, como o pão, cereais e fruta;
• Substituir os alimentos ricos em açúcar (produtos de pastelarias, chocolates,
bolachas) por frutas (comer 3 a 5 porções diárias de fruta, preferencialmente
da época);
• Evitar consumo excessivo de sal e a adição de molhos;
• Reduzir a absorção de gorduras saturadas e substituir por alimentos ricos
em gorduras saudáveis, como por exemplo pequenas porções (cerca de
25 g) de frutos oleaginosos como nozes, amêndoas, avelãs, etc.
Em 2017, a Direção Geral de Saúde editou o manual “Recomendações gerais

para a alimentação de Bombeiros”, que fornece um conjunto de recomendações
relacionadas com a alimentação saudável que os bombeiros nas diferentes fases
do seu trabalho devem seguir, de forma a contribuir para a melhoria do estado de
saúde. Sugerimos a leitura deste manual a todos os que queiram aprofundar os
conhecimentos nesta matéria.

7.4. Técnicas que atuam no ambiente, mente e corpo
O relaxamento é considerado uma das técnicas de controlo de stresse mais
úteis pois age no stressores, na avaliação que fazemos e nos sintomas,
envolvendo atividades simples que estabilizam e mantêm a estimulação física
e mental a um nível reduzido.
Normalmente associamos o relaxamento com lazer, no entanto, as atividades
de lazer são normalmente stressores: cinema, livros, espetáculos, férias, tudo
isto nos estimula.
O relaxamento aumenta a consciência enquanto relaxa o corpo, requer
concentração e atividade mental deliberada e proporciona várias vantagens
aos praticantes: aumenta o autocontrole ao lidar com situações stressantes,
melhora a qualidade do sono, reduz a ansiedade, aumenta o desempenho
mental e físico, combate o cansaço e diminui a tensão.
Um exemplo de uma técnica de relaxamento é a meditação. Resumidamente
o treino da meditação na gestão de stresse envolve cinco componentes:
ambiente confortável e silencioso, postura correta, objeto da meditação, atitude
passiva e prática regular. Devemos focar a mente num único objeto, adotar uma
posição favorável (coluna direita, cabeça virada para a frente, olhos fechados),
inspirar num ritmo calmo e concentrar a mente num objeto real ou imaginário.
Este efeito também pode ser alcançado pela repetição silenciosa de um som
na sua mente. Concentrar-se passivamente sobre o objeto, evitando outros
pensamentos. Com alguma disciplina e treino, o tempo de meditação pode
atingir vários minutos sem um segundo de distração. O ideal são dez minutos,
mas apenas alguns minutos chegam por vezes para reduzir a ansiedade.
Existem outras técnicas de relaxamento que reduzem a estimulação em locais
específicos do corpo, adaptando-se melhor aquelas pessoas que reagem
sempre ao stresse num determinado sistema de órgãos (por exemplo, com
dores de estômago ou enxaquecas), em qualquer situação. Um exemplo destas
técnicas é o relaxamento muscular.
O relaxamento muscular, é uma técnica que consiste em fazer com que a
pessoa seja capaz de identificar o estado de tensão de cada uma das partes do
corpo através de exercícios físicos de contração e relaxamento. Em seguida,
identificando a tensão numa ou mais zonas específicas, utilizará os recursos
aprendidos para relaxar estas zonas. Este processo de relaxamento é muito
simples de aprender e pode ser utilizado em qualquer sítio e em qualquer
altura. O método para o conseguir é semelhante ao utilizado para desenvolver
qualquer outra aptidão, através de tentativas repetidas, durante as quais
executamos determinados exercícios ao mesmo tempo que nos concentramos
para perceber as sensações de tensão provenientes dos músculos.
8.
Promoção da reabilitação Dadas as exigências da atividade praticada pelos bombeiros, no final das
operacional das equipas operações a reabilitação dos Bombeiros é fundamental para a promoção da
de bombeiros saúde e para assegurar a prontidão para a nova missão. Desta forma, devem
adotar nas suas rotinas as recomendações que se seguem para os quatro
eixos abordados no cartaz apresentado (figura 8).

FIG. 8.
Cartaz de Reabilitação Operacional
dos Bombeiros.
Em 2018, a Direção Geral de Saúde editou o manual “Promoção da saúde

e de um estilo de vida saudável nos Bombeiros portugueses”, que fornece
várias estratégias para a promoção de estilos de vida saudável por parte dos
Bombeiros e recomendamos vivamente a sua leitura a todos os que procuram
saber mais sobre esta importante temática.

Bibliografia
• Almeira,J., Parrulas, J. Velez, S. (2015) Manual de Formação Inicial do

Bombeiro – Educação Física e Desportos, Escola Nacional de Bombeiros,
Sintra.
• Cadernos Técnicos PROCIV 20 (2012) Manual para a Avaliação do
Desempenho dos Bombeiros Voluntários, ANPC.
• Castro, F. (2006) Manual de Formação Inicial do Bombeiro – Comunicações
(3.ª ed.), Escola Nacional de Bombeiros, Sintra.
• Costa, R. (2012) Equipas de Alto Rendimento – Saber liderar equipas de
trabalho (1.ª ed.), Editora RH, Lda., Lisboa.
• Cunha, M.; Rego, A. (2016) Que líder sou eu? Manual de apoio ao
desenvolvimento de competências de liderança (1.ª ed.), Edições Sílabo,
Lisboa.
• Diniz, A. (2011) Líder do Futuro – A transformação em líder coach (1.ª ed.),
Editora RH, Lisboa.
• Direção-Geral da Saúde (2017) Programa nacional para a promoção da
alimentação saudável “Recomendações gerais para a alimentação de
bombeiros”, disponível em: https://nutrimento.pt/activeapp/wp-content/
uploads/2017/07/Recomendacoes-gerais-para-a-alimentacao-de-
bombeiros.pdf
• Direção-Geral da Saúde (2018) Manual ativa saúde “Promoção da saúde e
de um estilo de vida saudável nos bombeiros”, disponível em: https://www.
dgs.pt/em-destaque/manual-de-promocao-da-saude-para-os-bombeiros-
portugueses-pdf.aspx
• Fachada, M. (2012), Psicologia das Relações Interpessoais (2.ª ed.), Lisboa,
Edições Silabo, Lda.
• Fachada, M. (2014). Liderança: a Prática da Liderança, a Liderança da
Prática. Edições Sílabo. Lisboa.
• Federal Emergency Management Agency (1991), Stress Management,
Model Program for Maitaining Firefighter Well-Being, USA.
• Federal Emergency Management Agency´s (2014). Effective Communication
– Student Manual. USA.
• Federal Emergency Management Agency´s (2014). Leadership and Influence
– Student Manual. USA.
• Ford, W. (1998), The Firefighter’s Guide to Managing Stress, U.S.A.: The
Management Advantage Inc.
• Mission-Centered Solutions (2009). Incident Leadership: Applying the art of
command and control in changing environments - Participant Guide Part I.
USA.
• National Wildfire Coordinating Group (2007). Leading in the Wildland Fire
Service. Idaho.
• Serra, A. (2002), O stresse na vida de todos os dias, Coimbra: Gráfica de
Coimbra, Lda.

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Este texto tem por objetivo apoiar os formandos no estudo das

matérias que fazem parte da UFCD 9918 – Liderança na Atividade

Escola Nacional de Bombeiros

Victor Hugo Fernandes

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No final da sessão os formandos deverão ser capazes de:

• Definir conceitos sobre liderança e características de um líder;

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De forma simples, podemos definir liderança como “um processo de influência

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2.1. A autoridade para liderar ou a missão de liderar

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Outros fatores que constituem desafios para a coesão e liderança nos

Com todos estes desafios, os líderes nos bombeiros assumem responsabilidades

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4.1. Liderança Autoritária (Autocrática ou Diretiva)

• Todos os procedimentos são determinados pelo líder (o líder toma decisões

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• Os procedimentos ficam à mercê das decisões individuais ou do grupo sem

4.3. Liderança Democrática (Participativa)

• O grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das

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7.1. Estilos adotados na liderança situacional

O líder precisa adotar o estilo de Direção quando há a entrada de novos

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No final da sessão os formandos deverão ser capazes de:

• Descobrir conhecimentos sobre coaching e as suas metodologias de treino

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3.1. Como elogiar?

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• A importância do trabalho em equipa;

No final da sessão os formandos deverão ser capazes de:

• Interpretar conhecimentos sobre a importância do trabalho em grupo;

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Todas as pessoas valorizam os elogios e reconhecimentos. Para os elementos

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É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade

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No final da sessão os formandos deverão ser capazes de:

• Identificar as características inerentes a uma comunicação eficaz;

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A linguagem verbal é a forma de comunicação mais utilizada na nossa

Podemos impedir a nossa comunicação, simplesmente não utilizando a

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Barreiras internas – aspetos que bloqueiam a comunicação e estão diretamente

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Imediatamente antes, durante, e depois de uma emergência, quem vai intervir

Integre no seu dia-a-dia as lições aprendidas sobre a comunicação oportuna

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No final da sessão os formandos deverão ser capazes de:

• Saber distinguir os vários tipos de conflitos;

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