VITOR HUGO LOPES LAU

&

EQUIPE DE FORMAÇÃO DE GUIAS VOLUNTÁRIOS DE MONTANHA

LIDERANÇA E METODOLOGIA DO ENSINO

CURITIBA

JUNHO 2016
 SUMÁRIO

1 LIDERANÇA .............................................................................................................. 3
1.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 3
1.2 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA ........................................................................... 3
1.3 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ...................................................................... 3
1.4 ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................... 5
2 LÓCUS DE CONTROLE ............................................................................................ 7
2.1 LÓCUS DE CONTROLE INTERNO.................................................................. 7
2.2 LÓCUS DE CONTROLE EXTERNO ................................................................ 7
2.3 CONCLUSÕES SOBRE LÓCUS DE CONTROLE: .......................................... 7
2.4 LÓCUS DE CONTROLE EXTERNO - POSTURA DE VÍTIMA ......................... 8
2.5 LÓCUS DE CONTROLE INTERNO - POSTURA DE PROTAGONISTA .......... 8
2.6 PESSOAS COM POSTURA DE VÍTIMA: ......................................................... 8
2.7 PERGUNTAS INVESTIGATIVAS: .................................................................... 9
2.8 PERGUNTAS PODEROSAS: ........................................................................... 9
2.9 O LÓCUS DE CONTROLE ............................................................................. 10
3 TRABALHO EM EQUIPE ........................................................................................ 13
3.1 CONCEITO DE EQUIPE ................................................................................ 13
3.2 DIFERENÇAS ENTRE EQUIPE E GRUPO.................................................... 13
3.3 CRITÉRIOS PARA SE UTILIZAR EQUIPES .................................................. 13
3.4 EXERCÍCIOS .................................................................................................. 14
4 CONFLITOS ............................................................................................................ 15
4.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 15
4.2 TIPOS DE CONFLITOS.................................................................................. 15
4.3 NÍVEIS DE GRAVIDADE ................................................................................ 16
4.4 ANTECEDENTES DE CONFLITO .................................................................. 16
4.5 PROCESSO DE CONFLITO .......................................................................... 16
4.6 ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO................................................................. 17
5 TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................... 18
5.1 PROCESSO DECISÓRIO .............................................................................. 18
5.2 TIPOS DE DECISÕES.................................................................................... 20
5.3 DINÂMICA - A ESCOLHA DE UM ASTRONAUTA ........................................ 20
6 COMUNICAÇÃO ...................................................................................................... 22
6.1 CONCEITO ..................................................................................................... 22
6.2 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO ...................................... 22
6.3 FEEDBACK .................................................................................................... 23
6.4 A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO ...................................... 25
6.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO...................................... 26
6.6 CANAIS E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA .................................... 27
6.7 A ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIÕES .................................. 27
7 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................... 29
7.1 O CICLO MOTIVACIONAL ............................................................................. 29
7.2 QUEM É O RESPONSÁVEL PELA NOSSA MOTIVAÇÃO? .......................... 29
7.3 TIPOS DE MOTIVAÇÃO................................................................................. 30
7.4 MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS - COMO CONSEGUIR? .............................. 30
7.5 COMPATIBILIZAÇÃO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E EMPRESARIAS ...... 30
7.6 COMO CRIAR CONDIÇÕES? ........................................................................ 30
7.7 FATORES CAUSADORES DE SATISFAÇÃO ............................................... 31
7.8 O QUE MOTIVA AS PESSOAS? .................................................................... 31
7.9 HABILIDADES GERENCIAIS X MOTIVAÇÃO ............................................... 31
7.10 ADMINISTRAÇÃO HIGIÊNICA ....................................................................... 31
7.11 CONCLUSÃO ................................................................................................. 32
8 A ARTE DE FALAR EM PÚBLICO ......................................................................... 33
8.1 ORATÓRIA ..................................................................................................... 33
8.2 TIPOS DE LINGUAGEM................................................................................. 33
8.3 RECURSOS ÁUDIO VISUAIS ........................................................................ 33
8.4 DICAS ............................................................................................................. 33
8.5 A ARTE DE FALAR EM PÚBLICO - SUPERDICAS ....................................... 34
9 METODOLOGIA DE ENSINO .................................................................................. 36
9.1 EMENTA ......................................................................................................... 36
9.2 OBJETIVOS.................................................................................................... 36
9.3 CONCEITOS .................................................................................................. 36
9.4 RELAÇÃO DE ENSINO E APRENDIZAGEM ................................................. 37
9.5 MÉTODOS E TÉCNICAS DE ENSINO........................................................... 38
9.6 OBJETIVOS.................................................................................................... 38
9.7 TÉCNICAS DE ENSINO ................................................................................. 39
9.8 APRENDIZAGEM ........................................................................................... 41

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1 LIDERANÇA

1.1 INTRODUÇÃO

Para que uma organização saia vencedora no atual mundo da corrida

competitiva é necessário que possua um atributo básico: a liderança eficiente e
adequada.
A procura desta liderança é intensa, não só nas empresas comerciais e
industriais, mas em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de
administradores capazes no governo, na igreja, na educação e em outras formas de
organização. Esta falta não significa, necessariamente, ausência de elementos, mas
sim, ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de liderança com
adequação e eficácia.

1.2 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth

Blanchard, "liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um
grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada situação".
Necessita-se, então, de um método, pelo qual se consiga resultados
predefinidos, com e através de pessoas.

1.3 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

Algumas variáveis terão de ser isoladas, portanto, quando se consideram as

características do líder e os tipos de liderança. Assim, se o senso de humor e "a
personalidade equilibrada" são consideradas características de um bom líder, Hitler
seria eliminado do rol dos líderes mundiais, e uma falha seria obviamente cometida.
Como o líder consegue resultados somente com e através de pessoas, as
características dessas pessoas e da situação em que estio inseridas serão de
extrema importância no estilo de liderança que provará maior eficiência.
Anteriormente, foi mencionado o valor da aprendizagem, bem como do
comportamento observável nesse processo, em oposição a características inatas
e/ou hipotéticas.
Através da analise da situação, enfatiza-se o comportamento observado.
Observam-se, assim, os comportamentos dos líderes, dos elementos do grupo
(seguidores) e da situação. Através dessa observação, isolam-se variáveis que
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levam à possibilidade de instruir indivíduos para que desempenhem o papel de

líderes em varias situações.
Um exemplo a ser considerado é o de uma grande fabrica com varias seções.
Cada seção possui um(a) Supervisor(a). Por alguma razão, todas as seções que são
colocadas sob a supervisão de Mariana, por exemplo, obtém melhores resultados do
que as demais. Mariana comprova ser uma lidar, a partir do momento em que
consegue cumprir objetivos com e através de seus subordinados. Observada a
frequência de determinados comportamentos de Mariana (líder), em determinadas
situações, torna-se possível criar modelos teóricos que permitam ajudar um líder a
fazer predições a respeito do comportamento mais adequado a determinadas
situações.
A liderança pode, portanto, ser aprendida e representada em cima do
conceito de habilidades para o exercício de atividades como guia:
• Técnica - uso do conhecimento, métodos, técnicas e equipamentos para
tarefas específicas;
• Humana - trabalho com pessoas, aplicando uma liderança eficaz;
• Conceitual - compreensão da complexidade da atividade e o ajustamento
do comportamento das pessoas.

Guia
Técnica Humana Conceitual

Montanhista

Iniciante

0% 100%

Conclui-se, então, que três variáveis básicas devem ser isoladas no processo
de liderança:
• Líder
• Liderado
• A situação

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• Estudo de Caso 1:
o Guiada do projeto PP pela trilha à partir da Fazenda Rio das Pedras
até o Pico Paraná.

1.4 ESTILOS DE LIDERANÇA

Constatamos que a liderança inclui a realização de objetivos com e através de

pessoas, devendo, portanto, um líder ocupar-se das tarefas a serem realizadas e
das relações humanas entre as pessoas que irão realiza-las.
Algumas escolas de pensamento sobre a teoria da organização refletiram
sobre esses aspectos.
No inicio da década de 1900, encontra-se o movimento da administração
científica, encabeçado por Frederico Winslow Taylor. Seguidores desse movimento
propuseram uma organização racionalmente planejada que proporcionasse
eficiência á administração. Essa eficiência era entendida em termos estritos de
aumento da produção, melhorando-se as técnicas ou métodos empregados pelos
operários. O operário, então, deveria adaptar-se às necessidades da organização,
foco principal de interesse. As necessidades do indivíduo eram postas em segundo
plano ou mesmo desconsideradas, e a administração deveria separar-se dos
problemas humanos e das emoções. O líder teria a função de impor critérios de
realização do trabalho, com a finalidade de atender aos objetivos da organização.
Na década de 1920 e no início da de 1930, as idéias proclamadas pelo
movimento iniciado por Taylor foram substituídas pelo movimento das relações
humanas, iniciado por Elton Mayo. Os teóricos adeptos desta nova escola
sustentavam que, além de encontrar os métodos tecnológicos mais adequados para
melhorar a produção, a administração seria beneficiada se considerasse os
problemas humanos. Os centros reais de poder da organização estavam nas
relações interpessoais que se criavam na unidade de trabalho. O estudo de tais
relações humanas era a tarefa mais importante para a administração e a análise da
organização. Esta deveria desenvolver-se em torno dos operários e deveria levar em
conta as atitudes e os sentimentos humanos.
O líder teria a função de facilitar a realização de determinados objetivos por
seus seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidade para o crescimento e
desenvolvimento pessoal dos mesmos. O objetivo principal era, ao contrário do que

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ocorria com a teoria da administração científica, as necessidades individuais e não

as necessidades da organização. Em síntese, o movimento da administração
científica focalizava seu interesse na tarefa, enquanto que o movimento das relações
humanas acentuava um interesse pelas relações (pessoais).
A tarefa e as relações humanas tornam-se, assim, interesses que
caracterizam os trabalhos efetuados sobre liderança, desde o período acima citado.
Dentre as diferentes abordagens para os estilos de liderança, destaca-se a
proposta de Adizes que estabelece o papel gerencial com base nos perfis de
liderança, seguindo a abordagem contingencial da Administração Contemporânea,
modelo este que foi adaptado por Gustavo Boog para se aplicar ao Brasil. São
considerados quatro tipos de líderes em quatro dimensões distintas: eficácia e
eficiência, curto e longo prazo.
CURTO PRAZO
(enérgico, racional, constrito, hostil)
Sensação Pensamento
(aqui e agora) (contração, passado, estabilidade)

1. PRODUTOR 4. ORGANIZADOR

*Tarefa *Sistema
*O quê? *Como?

EFICÁCIA EFICIÊNCIA
(resultados, conteúdo (sistemas, forma
direto, dominador indireto, submisso
falador, tarefa alta perguntador, tarefa
baixa)
2. INOVADOR 3. INTEGRADOR
*Negócio *Pessoa
*Para Quê? *Quem?

Intuição Sentimento
(expansão, futuro, (aqui e agora)
Instabilidade)

LONGO PRAZO
(afetivo, aberto, caloroso, relações, energia)

• Podem ser tiradas algumas constatações importantes:

• Cada papel é necessário de acordo com a circunstância
• Não se pode desempenhar os quatro papéis ao mesmo tempo porque eles
se conflitam
• Para a boa gerência, é preciso uma equipe com papéis complementares.

• Estudo de Caso 2:
• Líder Mentor – Coach

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• Filme 1: Desafiando Gigantes

• Filme 2 : O Monge e o Executivo

2 LÓCUS DE CONTROLE

É um modelo mental, um “software” que determina nosso julgamento e

nossas atitudes de vida.
2.1 LÓCUS DE CONTROLE INTERNO

São pessoas que acreditam que podem moldar seus destinos através de suas
próprias capacidades e esforços.
Buscam analisar qual foi sua contribuição para tudo o que lhes acontece. Se
veem sendo responsáveis pelos problemas que enfrentam, acreditam que a solução
deles também está em si próprios. Agindo desta forma, sentem-se potentes para
mudar situações vivenciadas. “Analisa sua contribuição para os fatos”. São pessoas
mais realizadoras.
2.2 LÓCUS DE CONTROLE EXTERNO

Acreditam que o sucesso depende de fatores tais como: chance, política,

condições da comunidade, ambiente econômico e sorte. Tendem a sempre buscar
um fator externo responsável pelo o que lhe aconteceu. Como atribuem a
responsabilidade pelo que lhes acontecem a fatores externos, também acreditam
que a solução de seus problemas esteja fora de si, ou seja, dependem dos outros
para que as situações sejam transformadas. Assim, livram-se da frustração pelo
fracasso, mas também ficam impotentes diante dos problemas. “A responsabilidade
pelos fatos sempre está fora de si. ” Postura de Vítima.
2.3 CONCLUSÕES SOBRE LÓCUS DE CONTROLE:
• É um modelo mental, um “software” que determina nosso julgamento e
nossas atitudes de vida
• Lócus Interno = Protagonista = Ownership
• A maioria das pessoas possui postura de Vítima
• A postura de Protagonista é comum em verdadeiros líderes
• Pessoas com Lócus de Controle Interno tendem a ser mais realizadoras.
• Como agem as pessoas com postura de Vítima e como agem as com
postura de Protagonista?

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2.4 LÓCUS DE CONTROLE EXTERNO - POSTURA DE VÍTIMA

• Comodismo, reatividade
• Defensividade (Quem foi o culpado? Não fui eu...)
• Busca salvar a própria pele
• Foco: fora de si
• Culpa
• Sorte ou castigo
• Obediência
• Discurso impessoal (todo mundo, as pessoas, eles...)
• Não se faz responsável
• Justifica seus erros em função dos erros dos outros
• Motivação: prêmios e punições
• Se o problema está fora, a solução também!
• Foco no problema
• Visão de empregado: “alguém mandou fazer...”
2.5 LÓCUS DE CONTROLE INTERNO - POSTURA DE PROTAGONISTA
• Iniciativa, pro atividade
• Análise e solução
• Busca resultado e realização
• Foco no EU
• Responsabilidade
• Desafio e conquista
• Comprometimento
• Fala em 1ª pessoa (eu)
• Assume responsabilidade
• Incorpora feedback e reconhece os próprios erros
• Motivação: valores e compromissos
• A solução parte de mim (tenho poder para mudar)
• Ativo, capaz de forjar seu destino
• Foco na solução
• Visão de dono: responsável pelo resultado (ownership)
2.6 PESSOAS COM POSTURA DE VÍTIMA:
• Está muito difícil lidar com esta situação!

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• Veja o que está acontecendo na minha área ...

• Você não acha que o Programa deveria ser diferente? Veja só ...
• Cara, eu não te conto como é meu chefe ...
• Vou te contar por que não atingi a meta ...
• O que eu devo fazer?
• Mas eu fiz a minha parte...
Tendência em um bate-papo: ficar explorando a queixa. Tendência a fazer
perguntas investigativas.

2.7 PERGUNTAS INVESTIGATIVAS:

• Mas como é isto?
• Mas por que você agiu deste jeito?
• Como ele reagiu?
• Por que será que você é assim?
Postura de Protagonista: tirar a pessoa da queixa, da vitimação, transformar a
queixa em um problema e levá-lo para pensar na solução (foco na SOLUÇÃO)
(Explorar a queixa apenas o suficiente para se contextualizar)
2.8 PERGUNTAS PODEROSAS:
Que levam à ação, ao futuro, à solução.

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O que eu fiz ou deixei de fazer para chegar a este resultado?

2.9 O Lócus de Controle1

"Quando eu vivia num dos campos de concentração da Alemanha nazista,

pude observar que alguns dos prisioneiros andavam de barraca em barraca
consolando outros e distribuindo suas últimas fatias de pão. Podem ter sido poucos,
mas me ensinaram uma lição que jamais esqueci: tudo pode ser tirado de um
homem, menos a última de suas liberdades - escolher de que maneira vai agir diante
das circunstâncias do seu destino".
Esta reflexão do psiquiatra austríaco Viktor Frankl ajuda a explicar a
importância do Lócus de Controle, conceito introduzido pelo psicólogo norte-
americano Julian Rotter, em 1966, por meio do artigo "Psychological Monographs" e
no qual ensina como a percepção das pessoas acerca dos seus sucessos e
fracassos as afeta.
Lócus é uma palavra em latim que significa "lugar" e, segundo Rotter, há
pessoas com lócus de controle interno e outras com lócus externo. Aquelas são
pessoas que acreditam estarem no controle de suas vidas, assim agem por conta
própria quando precisam lidar com problemas que lhes ocorrem nos mais diversos
campos e entendem o resultado como uma consequência de seus esforços e suas
competências.

1
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/7682/o-locus-de-controle-.html - Wellington
Moreira
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 11

Já as pessoas com predominância da postura de lócus de controle externo

creem que seu campo de influência é muito pequeno e não se veem como
protagonistas das próprias vidas, mas apenas coadjuvantes ou meros figurantes.
Neste caso, a sorte, o governo, o chefe, os colegas de trabalho, o cônjuge, os filhos
e/ou Deus são responsáveis por tudo - de bom ou de ruim - que alcançam.
Sendo dependentes dos outros para conseguirem aquilo que querem,
abalam-se emocionalmente quando as coisas não caminham da forma como
gostariam e, é claro, posicionam-se como vítimas. É por isto que tendem a cobrar
muito das pessoas que fazem parte do seu círculo de relacionamento,
independentemente do quanto estes terceiros realmente influenciaram seus saldos.
Portanto, os profissionais com a postura de lócus interno buscam condições
que possibilitem o alcance daquilo que querem, ao passo que os indivíduos com
lócus externo estão mais propensos à acomodação, à resignação e à justificação.
Todavia, o lócus de controle não é um traço de personalidade imutável do indivíduo
já que diversos fatores podem gerar seu deslocamento, entre eles a educação, a
cultura, a religião e, especialmente, suas motivações.
Quanto mais a pessoa é consciente daquilo que quer e dos esforços que terá
de despender para chegar até lá, maior também é a automotivação e o consequente
senso de responsabilidade, que favorecem o despertar do seu lócus de controle
interno, por exemplo.
Também se deve destacar que existem disfunções nos dois tipos
comportamentais. Quem possui lócus interno é autoconfiante, mas precisa aprender
a lidar com a frustração em situações nas quais seu campo de influência é muito
pequeno. Já as pessoas com lócus externo tendem a compreender o mundo tão
somente por meio do olhar dos outros e aguardam que estes intervenham, quando
poderiam criar suas próprias histórias.
Ninguém conserva os lócus interno ou externo o tempo todo. A questão é
perceber-se nos momentos-chave: você procura saídas ao enfrentar tais problemas
ou se contenta em praguejar? Não é saudável responsabilizar-se por tudo o que
acontece, mas se imaginar sem alternativas para a mudança de rumos por acreditar
que alguém fará aquilo que só depende de você é querer muito pouco da vida e da
própria carreira.

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 12

Utilizando uma metáfora conhecida, enquanto a pessoa que possui lócus

interno procura ver o meio copo cheio, a pessoa com lócus externo insiste em
visualizar apenas o meio copo vazio. E você, o que vê?

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3 TRABALHO EM EQUIPE

3.1 CONCEITO DE EQUIPE

• Bando – Grupo

Bando – Instinto de sobrevivência;

Grupo – Objetivo em comum;
• Equipe

Integração e comprometimento;

Grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham
em conjunto para alcançar um propósito comum

Gera sinergia positiva através de esforço coordenado: “A soma das
partes é maior que o todo”

3.2 DIFERENÇAS ENTRE EQUIPE E GRUPO

a) Objetivos:
• Grupo – Partilhar informações;
• Equipe – Voltada para o desempenho coletivo e integrado.
b) Sinergia:
• Grupo – Sinergia neutra e negativa;
• Equipe – Sinergia positiva.
c) Responsabilidade:
• Grupo – Responsabilidade individual e isolada;
• Equipe – Responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária.
d) Habilidades:
• Grupo – Habilidades randômicas e variadas;
• Equipe – Complementaridade das habilidades dos seus membros para a
realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.

3.3 CRITÉRIOS PARA SE UTILIZAR EQUIPES

• Estudam problemas específicos e recomendam soluções;

• Fazem coisas desempenhando tarefas permanentes para a organização;
• Pesquisam e aceleram coisas quando formadas por gerentes da empresa.

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3.4 EXERCÍCIOS

1. Qual a diferença entre trabalho individual e trabalho grupal?

2. Quais os fatores que aumentam e que diminuem a coesão grupal?
3. Defina o conceito de equipe.
4. Quais os aspectos que diferenciam o grupo de trabalho e a equipe?

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4 CONFLITOS

4.1 INTRODUÇÃO

• Pessoas nem sempre têm objetivos e interesses idênticos;

• Estas diferenças podem produzir algum tipo de conflito;
• O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte da natureza humana;
• Nada mais é que o lado oposto da cooperação e da colaboração.
• A palavra conflito está ligada ao:

Desacordo;
Dissonância;

Discórdia;
Controvérsia;

Divergência;
Antagonismo.
• Para que ocorra o conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve
haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes
envolvidas.
• O conflito ele existe quando uma das partes tenta alcançar seus próprios
objetivos;
• A interferência pode ser:

Ativa – Ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos;

Passiva – Mediante omissão.
• Assim, muito mais que um simples desacordo ou divergência, o conflito
constitui uma interferência ativa ou passiva para impor um bloqueio sobre a
tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos;
• Pode ocorrer entre pessoas ou grupos e organizações;
• Também podem ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

4.2 TIPOS DE CONFLITOS

a) Interno

Intrapessoal;

Envolve dilemas de ordem pessoal.
b) Externo

Interpessoal;
Intra-organizacional;

Intragrupal;
Interorganizacional

Intergrupal;

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4.3 NÍVEIS DE GRAVIDADE

a) Conflito Percebido

Decorrentes de objetivos diferentes dos objetivos dos outros.
b) Conflito Experenciado

Provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito;

Pode ser velado quando é dissimulado e oculto
c) Conflito Manifestado

Expressado através de um comportamento de interferência ativa ou
passiva entre as partes

4.4 ANTECEDENTES DE CONFLITO

a) Ambiguidade de Papel

Pessoas se sentem que trabalham para propósitos incompatíveis.
b) Objetivos Concorrentes

Concorrência dentro da empresa devido a especialização de grupos
diferentes.
c) Recursos Compartilhados

Decorrente da limitação ou falta de recursos e existe a necessidade
de se privilegiar um grupo em prejuízo do outro.
d) Interdependência de atividades

Quando as pessoas ou grupos dependem uns dos outros para
realizar bem o seu papel

4.5 PROCESSO DE CONFLITO

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4.6 ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO

• Um conflito pode ser resolvido de três maneiras:

a) Resolução ganhar / perder:

Uma parte ganha, enquanto a outra perde.
b) Resolução perder / perder:

Ambas as partes abrem mão de alguma coisa e perdem.
c) Resolução ganhar / ganhar:

As partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para o seu
problema;

Menor probabilidade de conflitos futuros.

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5 TOMADA DE DECISÃO

Outro nome para tomada de decisão é resolução de problemas e na

realidade, a mola que aciona o processo de decisão dos administradores é a
consciência de que existe um problema e isto pode ocorrer de dois modos:
a) Acontece algo que exige uma resposta;
b) Não exige nenhuma emergência que exija ação imediata, mas sim algo que
poderia ser tratado de melhor modo.
A habilidade para distinguir aquilo que constitui ou não um problema é o que
diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz.

5.1 PROCESSO DECISÓRIO

Em uma organização administrada por alguém absolutamente racional, o

processo decisório tende a seguir passos de acordo com uma visão ideal:

Definição Obtenção Formulação Ponderação

do de todos de e Tomada
Problema os fatos Alternativas de Decisão

Entretanto, a realidade é diferente e comumente as decisões empresariais

incluem abandono típico e não lucrativo de certas políticas, estratégias e objetivos.
a) Definição do problema
Na etapa de definição do problema, é útil a utilização da mentalidade como
pensamento em sistemas, já que este tipo de postura aumenta a probabilidade de
que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade.

Pensamento Linear Pensamento em Sistemas

1. Existe um problema 1. Existe um problema
2. Ele tem uma causa 2. Ele está encaixado nas circunstâncias
única 3. Ele exige uma solução
3. Ele exige uma solução 4. A solução terá outros efeitos além do impacto que
única se pretende que tenha sobre o problema
4. A solução pode ser 5. Ë prudente tentar prever os resultados
avaliada totalmente em 6. A solução pode ser avaliada, identificando-se e
termos de seu impacto pesando o conjunto de resultados esperados e
sobre o problema inesperados
5. A solução permanecerá 7. A solução não permanecerá, uma vez que as
circunstâncias irão mudar

b) Obtenção de todos os fatos

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Aprender a tolerar a ambiguidade, os dados incompletos, a incerteza, e ainda

decidir, é o ponto principal para chegar a ser um gerente eficiente.
Contudo, também é importante destacar que a busca intensa de dados para
darem apoio a uma decisão pode representar aumentos de custos e de tempo
superiores ao seu real valor. Os sistemas de informações competitivas das
organizações modernas geralmente têm um elevado número de dados armazenados
em computador. Dentre estes, pode-se destacar: lista de fornecedores, custos de
mão-de-obra, características de empregados, vendas, estoques, etc.. O fundamental
neste caso é a capacidade de se selecionar a base de dados ser utilizada por parte
do Administrador.
c) Formulação de alternativas
Por uma postura natural, a primeira impressão de um problema, como sendo
a definição adequada, faz com que as pessoas formulem apenas uma ou poucas
soluções alternativas.
A partir de uma boa base de dados, pode-se levantar um número
considerável de alternativas, facilitando o processo decisório.
É importante destacar que para a escolha da melhor alternativa, não se pode
incorrer no erro comum de se colocar a emoção acima da razão.
d) Ponderação e Tomada da Decisão
Todo aquele que toma decisões, deve indagar, ao escolher alternativas:
e) Até que ponto cada alternativa contribui para atingir os objetivos e em que
grau ela se conforma com as políticas da organização?
f) Qual é o grau de economia de cada alternativa? Quais são os seus custos
em relação às suas vantagens?
g) Como ela pode ser complementada?
A avaliação dos custos e vantagens de cada alternativa é também básica
para uma escolha racional. O grau de perfeição em que a mesma será feita depende
de diversas variáveis. Certos resultados são mais facilmente quantificáveis do que
outros.
Os custos de cada alternativa são importantes, uma vez que o que parecem
ser soluções igualmente satisfatórias para um problema podem exigir custos muito
diferentes.

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 20

Por último, certas alternativas parecerão mais fáceis de executar e assim, o

critério de execução fácil e eficiente, deve ser aplicado para provar os méritos das
alternativas.

5.2 TIPOS DE DECISÕES

As decisões podem ser classificadas em duas categorias distintas:

programadas e não programadas. As programadas são aquelas que podem ser
tomadas a partir de acordo com métodos e técnicas tradicionais, ao passo que as
não programadas em geral são novas e tendem a ser feitas, apenas por regras
práticas e por esforços desiguais para a definição do problema, obtenção de fatos,
desenvolvimento de alternativas, pesagem e a escolha de uma delas.

Tipos de Decisões Técnicas de Tomada de Decisão

Tradicional Moderna
Programadas: 1. Hábito
Rotina, decisões repetitivas 2. Rotina de escritório: 1. Métodos Quantitativos
A organização desenvolve operação padrão 2. Informática
processos específicos para 3. Estrutura de
controlá-las organização

Não programadas: 1. Juízo, intuição e Técnicas criativas de solução

Decisões políticas novas, mal
estruturadas, de uma só vez
Manejada por processos
gerais de solução de
problemas
criatividade de problemas aplicados a:
2. Normas práticas a) Treinamento dos que
3. Treinamento dos decidem
executivos b) Novas técnicas de
informatização

5.3 DINÂMICA - A ESCOLHA DE UM ASTRONAUTA 2

• "Você esta em um voo de aproximadamente de 5 horas de duração.

Sai do ponto de partida as 9:00 h da manhã. No meio do caminho o
piloto anuncia que desviou da rota aproximadamente 150 Km e que
está em sérias dificuldades.
• Em seguida o avião cai em um deserto e todos os tripulantes morrem.
Somente os cem passageiros sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avião
se confunde com a areia do deserto.
• Sua missão é salvar todos os passageiros. No avião, todo quebrado,
você encontra os seguintes:

2
www.formador.com.br - Dinâmicas de Grupo OnLine
Vitor Hugo Lopes Lau & Equipe de Formação de Guias de Montanha
 21

5.3.1 Utensílios:

• 3 bússolas • 1 grande lona cor da areia

• 100 garrafas de água • 50 cobertores
• 100 óculos escuros • 1 espelho de maquiagem
• 100 pacotes de sal • 2 mapas da região
• 30 canivetes suíços • 100 latas de comida

5.3.2 Conclusão
• Descreva em poucas palavras a sua estratégia de ação para salvar a todos.
• Enumere em ordem decrescente de prioridade os objetos acima relatados que
serão utilizados nesta missão de salvamento, sento o “nº 1 o mais importante e o
nº 10 o menos importante."

Vitor Hugo Lopes Lau & Equipe de Formação de Guias de Montanha

 22

6 COMUNICAÇÃO

6.1 CONCEITO

Segundo a Wikipédia, a comunicação humana é um processo que envolve a

troca de informações, e utiliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim.
Estão envolvidos neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: duas
pessoas tendo uma conversa face-a-face, ou através de gestos com as mãos,
mensagens enviadas utilizando a rede global de telecomunicações, a fala, a escrita
que permitem interagir com as outras pessoas e efetuar algum tipo de troca
informacional.

6.2 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO

Quanto à forma, a Comunicação pode ser:

• Verbal,
• Não verbal
• Mediada.
Os componentes da comunicação são: o emissor, o receptor, a mensagem, o
canal de propagação, o meio de comunicação, a resposta (feedback) e o ambiente
onde o processo comunicativo se realiza.
Com relação ao ambiente, o processo comunicacional sofre interferência do
ruído e a interpretação e compreensão da mensagem está subordinada ao
repertório.
Ambiente
Envia a mensagem desejada Recebe a mensagem percebida

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Codifica Decodifica

o sinal Ruído o significado

desejado percebido

Feed Back – retroação

Vitor Hugo Lopes Lau & Equipe de Formação de Guias de Montanha

 23

6.3 FEEDBACK

6.3.1 Definição

É um processo de comunicação caracterizado pela transmissão e pela

recepção de informações entre pessoas. As pessoas envolvidas buscam um
entendimento sobre determinado assunto.
É um termo inglês, introduzido nas relações vivenciais para definir um
processo muito importante na vida do grupo. Traduz-se por realimentação ou
mecanismo de revisão. Não temos o costume de dar e receber feedback, por isso e
infelizmente, são raras as chances de sabermos se estamos ou não indo bem nas
atividades que desempenhamos.
A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura
crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O
que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo
acaba se transformando num detonador de desentendimentos e ressentimentos.
Todos os profissionais precisam de feedback para incrementar seu desempenho em
relação às competências da organização. Se não recebem um retorno apropriado,
podem se sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de
tempo e dinheiro. Se pensarmos que nosso corpo é forte e sadio quando provido de
água, comida e um pouco de exercícios, essa relação também vale para a nossa
mente, pois ela se torna forte e sadia quando provida de bons e adequados
feedbacks.
É verdade que é muito fácil conseguirmos água e comida. Basta irmos a um
supermercado. Compramos garrafas de água, compramos arroz, feijão, mas onde
conseguir feedbacks, quem os fabrica? Quem fornece? Feedback é um produto raro,
cotadíssimo no mercado, privilégio de poucos e desejo de muitos. Não se compra,
se aprende. Não se estoca não se guarda, ao contrário, deve-se cuidar para não
perder o momento correto de fornecê-lo senão vence o prazo de validade, tornando-
se nesse caso um produto indigesto ou insípido.

6.3.2 Algumas Verdades Sobre o Feedback

A qualidade de qualquer relação depende da qualidade e quantidade

de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são
consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas, mal entendidos é

Vitor Hugo Lopes Lau & Equipe de Formação de Guias de Montanha

 24

consequência de feedbacks ofensivos. Relações ricas, que fluem, são

consequências de feedbacks positivos.
Cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de
semana realimenta o relacionamento.
Olhar nos olhos da pessoa com quem está conversando é um tipo
de feedback. Quando não fazemos contato visual perdemos cerca de metade da
mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para eu
interromper minhas atividades e ficar perdendo o meu tempo olhando para ela.
Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é
respeitar as diferenças.
Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.

6.3.3 Um Presente para o Crescimento

Quando queremos presentear alguém, mostramos nosso apreço, carinho e

sinalizamos à pessoa que ela é importante para nós. Vamos à loja comprar o
presente, olhamos vários objetos, nos indagamos se a pessoa gostaria de usar ou
não e, ao final, esperamos um sorriso de satisfação e agradecimento.
O feedback também é um presente e por isso também requer passo-a-passo:
• Planejar - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos
objetivos;
• Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos.
Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado, pois não
fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas.
É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente
dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela
resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa
grossa, mal educada e descontrolada".
• Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser
analisados, mensurados ou observados.
• Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca
tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas
nunca devem ser feitas em público.

Vitor Hugo Lopes Lau & Equipe de Formação de Guias de Montanha

 25

• Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks

corretivos e positivos.
• Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe
ouvir, também não sabe como e o que perguntar.

6.3.4 Os Tipos de Feedback

• Feedback positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O

comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos
comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.
• Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota"
é necessário.
o Falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;
Fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou
não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o
feedback;
o Manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como
"incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.;
o Saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair
em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.
• Feedback insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a
outra pessoa não se sente gratificada.
• Feedback ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são
agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade.

6.4 A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO

Eficiência Eficácia

• O emissor fala claramente. • O significado é consonante.

• O transmissor funciona bem.
• O canal não apresenta ruído.
• O receptor funciona bem.
• Não há ruídos ou interferências
internas ou externas.
• O emissor utiliza os melhores
recursos para se comunicar.
• A mensagem é clara e objetiva.
• O destinatário compreende a
mensagem.
• A comunicação é completa.
• O destinatário fornece retroação
ao emissor, indicando que
compreendeu perfeitamente a
mensagem enviada.

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 26

• O que estava na cabeça do destinatário.

emissor está na cabeça do

6.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Barreiras à comunicação

(Fontes de ruídos)

Entrada Saída

• Idéias preconcebidas
• Interpretações pessoais
• Preconceitos pessoais
Mensagem tal • Inabilidade de comunicação Mensagem tal
• Dificuldade com o idioma
como é enviada com é recebida
• Pressa ou urgência
• Desatenção ou negligência
• Desinteresse
• Outros interesses prioritários
• Emoção ou conflito
• Motivação

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 27

6.6 CANAIS DE COMUNICAÇÃO E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA

Canais de Canais de
comunicação comunicação
amplos estreitos

Canais Canais
interativos Canais impessoais
Presença física (telefones, pessoais estáticos
(conversa mídia estáticos (boletins,
face-a-face) eletrônica, (cartas,
internet) relatórios)
memorandos)

Canais Canais
indicados para indicados para
mensagens mensagens
difíceis, simples, claras
ambíguas e claras e
não-rotineiras rotineiras

6.7 A ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIÕES

• Revise fatos e sintomas, esclareça problemas e

objetivos.
Antes • Encoraje a obtenção de todos os dados necessários.
•Assessore na seleção dos participantes de equipe.
da
•Estimule o raciocínio, proporcione informação.
reunião •Submeta uma agenda prévia aos participantes.
•Incentive as interações entre participantes.
•Faça os arranjos físicos apropriados.

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 28

• Faça uma breve introdução.

• Ajude os participantes a assumirem responsabilidades de
grupo.
Durante • Dê informações relacionadas com essas
a responsabilidades.
•Conduza o grupo a discutir problemas.
reunião •Ajude nas soluções alternativas a na seleção da melhor
alternativa.
•Verifique as recompensas para as contribuições pessoais.
•Proporcione retroação e relacione o apoio de todos os
membros.

Após • Comunique os resultados do desempenho do grupo a

todos.
a • Verifique se as idéias estão sendo praticadas.
• Conduza a monitoração e avaliação dos resultados e
reunião
esforços.
• Continue a proporcionar retroação aos participantes.

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 29

7 MOTIVAÇÃO

“Algo interno que leva o indivíduo a manter

um comportamento orientado para um objetivo”
7.1 O CICLO MOTIVACIONAL

Recompensas
intrínsecas ou
extrínsecas

Comporta-
Necessidade
mento
não- Satisfação
Tensão Impulso dirigido Redução da
satisfeita da
para a tensão
(carência) necessidade
meta

Retroação

7.2 QUEM É O RESPONSÁVEL PELA NOSSA MOTIVAÇÃO?

Motivação é função de uma tarefa significativa + apropriação + variedade da

tarefa, combinado com autonomia e feedback
• Força ou motivo que impulsiona alguém a determinada atividade;
• Processo que se configura a cada momento;
• Algo pessoal, definido pelos motivos e valores de cada um.

HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW

AUTO
REALIZAÇÃO
⇑
ESTIMA
⇑
AFETIVO-SOCIAIS
⇑
SEGURANÇA

⇑
FISIOLÓGICAS

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 30

• Necessidades fisiológicas: sobrevivência;

• Necessidade de segurança: prevenção de perigo físico; trabalho estável;
manutenção dos bens;
• Necessidade sociais: pertença; o homem é um social.
• Necessidade de estima: sentir-se valorizado, reconhecido;
• Necessidade de auto realização: tornar-se aquilo de que se é capaz. Sacrificar-
se mas realizar seu sonho.

7.3 TIPOS DE MOTIVAÇÃO

• Fatores Externos - Um funcionário, “obedece ao chefe”

• Pressão Social - Uma pessoa casa porque a sociedade espera isso delas.
• Fatores Internos - Pessoas auto motivadas, não foram mandadas.
7.4 MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS - COMO CONSEGUIR?

• Atender as necessidades e objetivos dos colaboradores

• Confiança e a lealdade nas relações da empresa
• Ética e respeito mútuo
7.5 COMPATIBILIZAÇÃO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E EMPRESARIAS

7.5.1 Induzindo as pessoas a trabalhar:

• Autoridade - pressão psicológica onde manda quem pode obedecer quem tem
juízo;
• Liderança Autocrática - policiamento
• Pressão - sabotagem, sindicatos
7.5.2 Uma nova visão:

• Liberdade
• Auto-expressão
• A Tarefa do Administrador - Criar melhores condições de trabalho para os
colaboradores:
Financeiro Desafios
Ambiente aprazível Segurança
Trabalho útil Opinião
Participação Progresso
Experiência Reconhecimento
7.6 COMO CRIAR CONDIÇÕES?

Identificar as necessidades
Facilitar o desenvolvimento
Tornar o trabalho atraente pessoal
Reconhecer o bom desempenho Adotar sistema de recompensa

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 31

Garantir meios para o “feedback” Aperfeiçoar as práticas gerenciais

positivo
7.7 FATORES CAUSADORES DE SATISFAÇÃO

Responsabilidade
Liberdade para errar
Possibilidade de
Possibilidade de crescimento pessoal
autodeterminação
Estar “por dentro das coisas”
Possibilidade de realização
Estar sendo aceito
Oportunidade para criar

7.8 O QUE MOTIVA AS PESSOAS?

Reconhecimento
Orgulho do próprio trabalho
Ser tratado como pessoa
Condições de trabalho
Ser tratado de modo justo
Sensação de ser útil e ser aceito
Ser ouvido
Desafios e novas oportunidades

7.9 HABILIDADES GERENCIAIS X MOTIVAÇÃO

O que os gerentes podem fazer para criar condições para as pessoas

trabalharem mais motivadas?
Reconhecer e valorizar;
Confiar e delegar;
Definir metas;
Desenvolver estilo de gerência
flexível;
Envolver as pessoas;
Saber dar e receber “feedback”;
Ser receptivo à sugestões;
Conhecer o potencial e as limitações;
Ser tolerante;
Estabelecer relacionamento aberto e
franco;
Usar linguagem ao nível das pessoas e
às ocasiões;
Procurar desenvolver continuamente as
pessoas;

7.10 ADMINISTRAÇÃO HIGIÊNICA

• Teoria Y, de Douglas MacGregor - Boas condições de trabalho, boa supervisão,

benefícios elevados, produz pessoas satisfeitas e empregados satisfeitos,
trabalham mais duramente.

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 32

Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais

Fatores higiênicos Fatores motivacionais

(insatisfacientes) (satisfacientes)

Contexto do cargo Conteúdo do cargo

(como a pessoa se sente em (como a pessoa se sente em

relação à empresa) relação ao cargo)

• Condições de trabalho • O trabalho em si mesmo

• Salários e prêmios de
produção
• Benefícios e serviços
sociais
• Políticas da organização
• Relações com a chefia e
colegas
• Realização pessoal
• Reconhecimento do
trabalho
• Progresso profissional
• Responsabilidade

7.11 CONCLUSÃO

• Pode-se dizer que não se consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente,

é fácil desmotivá-las;
• A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa
vontade.

“Se você se contentar com menos do que pode ser,

será infeliz pelo resto da vida”
(Abraham Maslow)

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 33

8 A ARTE DE FALAR EM PÚBLICO 3

8.1 ORATÓRIA
Capacidade de falar bem, com lógica coerência e capacidade de provocar no
receptor convencimento, prazer, emoção e dinamismo.

• Uma boa fala influencia sobremaneira a comunicação.

• Como superar dificuldades?
8.2 TIPOS DE LINGUAGEM
• Comunicação não-verbal
o 7% através de palavras
o 38% pelas nuances de voz humana
o 55% pela linguagem corporal
• Estrutura do Discurso
o Preparação
o Planejamento
o Realização
8.3 RECURSOS ÁUDIO VISUAIS
• Saber manusear;
• Testar com antecedência, se precaver para eventuais imprevistos;
• Recursos são apenas apoio;
• Somente use se estiver seguro;
• Aprenda manusear os equipamentos
• Não confie em um único recurso
8.4 DICAS
• Fale sobre assunto atual;
o Trate de assuntos que você gosta;
o Escolha assuntos adequados às circunstâncias;
o Escolha o assunto com tempo para pesquisar, planejar e estruturar;
o Fale sobre um assunto conhecido mas com uma abordagem diferente.
• O Corpo Fala
o Primeiro gesticulamos, depois falamos
o Comunicação não verbal
o Comunicação verbal
o Comunicação corporal se refere a todos os movimentos gestuais e de
postura que fazem com que a comunicação seja mais efetiva.
• Gestos e Atitudes a serem Praticados
o Respiração

a) Inspiração

3
Alessandra Herranz & Elizabete Willemann
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 34

b) Expiração

c) Pausa
o Gestos, cacoetes e posturas inadequados
o Braços cruzados: Essa atitude revela descontentamento e falta de
conexão com o outro. Em outras palavras, fecha o canal de
comunicação entre você e o expectador – e isso vale também para
pernas e mãos
o Mexer braços e pernas em demasia: É uma resposta natural do corpo
quando se está nervoso e ansioso
o Olhar para baixo – revela medo e falta de segurança
o Evitar a todo custo!

“vou falar um pouco sobre...”

“tinha mais coisas para dizer mas o tempo...

“Desculpem, não tive tempo de preparar...

“Era só isso que tinha para dizer...
8.5 A ARTE DE FALAR EM PÚBLICO - SUPERDICAS
1 º SEJA VOCÊ MESMO:
• Aprenda regras de comunicação mas não perca sua naturalidade;
• Preserve seu estilo;
• Fale de maneira espontânea e conquistará a confiança e a atenção das
pessoas na sua mensagem.
2º FALE COM ENTUSIASMO:
• Não fale só por falar, envolva-se no tema.
• Fale com entusiasmo e conquistará o importante objetivo da comunicação:
credibilidade.
3º DEMONSTRE CONHECIMENTO:
• Não basta conhecer o tema, é preciso demonstrar que conhece (através
de experiência, pesquisas).
• Transforme-se numa autoridade do tema, conquistando o respeito e a
confiança do ouvinte em você e na sua mensagem.
4º SEJA COERENTE:
• A coerência está fundamentada na consistência do comportamento;
• Agir de acordo com o que fala
5º VOCÊ ACHA OU TEM CERTEZA?:
• O vocábulo “acho” é para ser utilizado de acordo com a circunstância.
• Se o objetivo e causar persuasão diga “acredito”, “pensa”, “proponho”.
6º DESCUBRA COMO É O SEU VOCABULÁRIO:
• Vocabulário reduzido (pensamos idéias e não palavras);
• Leitura
7º RESERVE O VOCABULÁRIO TÉCNICO PARA OS IGUAIS:
• Fazer uso de palavras próprias de algumas profissões diante de pessoas
que não estão familiarizadas com elas.
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 35

8º O ESTRANGEIRISMO NA MEDIDA CERTA:

• Evite extremos. Procure utilizar apenas o necessário e se possível
traduzir, dependendo do público.
9° POSTURA VERBAL E NÃO-VERBAL
• Pernas
• Mãos
• Olhar
• Movimentos
• Voz

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 36

9 METODOLOGIA DE ENSINO

9.1 EMENTA

O candidato deve reconhecer a existência de diferentes estilos de ensino e

aprendizado de modo a poder comunicar-se com seu grupo de maneira eficiente,
além de saber utilizar materiais de suporte diversos para atingir este objetivo.

9.2 OBJETIVOS

• Conhecer os conceitos de Método, Técnica e Didática;

• Entrar em contato com noções sobre diferentes estilos de ensino e de
aprendizagem;
• Obter noções básicas sobre comunicação, liderança, tomadas de decisão,
resolução de conflitos, motivação e feedback;
• Obter conhecimento sobre materiais de suporte diversos para comunicar-
se satisfatoriamente com seu grupo;
• Identificar as relações de ensino-aprendizagem que possivelmente
encontrará em saídas breves de campo, excursões e expedições.

9.3 CONCEITOS

9.3.1 Método:

Dicionário Academia Brasileira de Letras: 1. Conjunto de procedimentos

utilizado para alcançar um objetivo, segundo um determinado plano e determinadas
regras; 2. (...); 3. Modo de proceder ou agir em determinada atividade; maneira,
meio, jeito; 4. (...); 5. Conjunto de princípios e normas em que se fundamenta o
ensino de uma disciplina e sua aprendizagem;
Sentido epistemológico: método é o caminho para se chegar a um fim.
Methodus: meta=fim + hodus=caminho.
Ao método sempre estará vinculado um fim, mesmo que esse não seja nosso
objetivo primordial.

9.3.2 Técnica

Dicionário Academia Brasileira de Letras: 1. Conjunto de normas e

procedimentos ligados a uma ciência, a uma arte ou atividade; 2. Habilidade para se
executar uma ação;

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 37

9.3.3 Didática:

Dicionário Academia Brasileira de Letras: 1. A arte de ensinar; 2. O estudo

dos métodos de ensino.

9.3.4 Didático:

Que é pedagogicamente eficiente.

9.4 RELAÇÃO DE ENSINO E APRENDIZAGEM

“O indivíduo inexperiente (o que aprende) e o experiente (o que ensina) se

envolvem em um processo interativo social, relacional, intencional, mediatizado e
exclusivo da espécie humana”. (FONSECA, 2008, p. 390)

• Métodos e Técnicas Tradicionais - Exigem um comportamento passivo do

aluno.
• Métodos e Técnicas Novos - Consideram o desenvolvimento natural do aluno
e a necessidade de aprendizado ativo, participante, através de descobertas e
problematizações = POR MEIO DA PRÁTICA.
• Dinâmica de Grupo - Se ocupa do estudo da conduta dos grupos como um
todo, e das variações da conduta individual de seus membros.
• Aula Invertida – O aluno estuda um tema proposto e trás suas dúvidas para
serem debatidas em sala com a ação facilitadora do professor.
• Seminário – Em equipe os alunos realizam uma pesquisa bibliográfica sobre
um tema proposto e o apresentam em forma de seminário para posterior
debate e avaliação.

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 38

9.5 MÉTODOS E TÉCNICAS DE ENSINO

A escolha é orientada pelos princípios da aprendizagem e devem considerar

vários fatores:
Que métodos e técnicas utilizar?

Questões:
• Que tipo de relações de ensino-aprendizagem estão implicadas na atividade
sob minha responsabilidade?
• Quais os meus objetivos? A técnica de ensino é adequada para atingi-los?
• Que conhecimento deve ser apreendido para que os objetivos sejam
alcançados?

9.6 OBJETIVOS

9.6.1 Objetivos Básicos e Objetivos Essenciais:

Referem-se ao conjunto de objetivos pedagógicos que envolvem

aprendizagens consideradas como alicerces para outras aprendizagens.
Na prática do montanhismo, que aprendizagens servirão de alicerce para
outras?

9.6.2 Objetivos de Transferência

Objetivos que visam a capacidade dos praticantes transferirem as

aprendizagens de uma situação conhecida para situações novas.
Na prática do montanhismo, o que deve ser aprendido por cada membro de
um grupo, que possivelmente será transferido para situações novas?

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 39

9.7 TÉCNICAS DE ENSINO

9.7.1 Métodos de Ensino Individualizado:

A ênfase está na necessidade de se atender às diferenças individuais, como

por exemplo: ritmo de trabalho, interesses, necessidades, aptidões, etc.,
predominando o estudo e a pesquisa, o contato entre as pessoas do grupo é
acidental.
Modalidades Técnicas Aplicações
Básicas

Método de ESTUDO
Estimular método de estudo e pensamento reflexivo.

Ensino DIRIGIDO
Levar a autonomia intelectual.
Individualizado
Atender a recuperação de estudos.

INSTRUÇÃO  Apresentação de informações em pequenas etapas e

PROGRAMADA sequência lógica.
 Fornece recompensa imediata e reforço.
 Permite que o aluno caminhe no seu ritmo próprio.

ENSINO POR
Leva o estudante a responsabilidade no desempenho

MÓDULOS das tarefas propostas.

Propõe ao aluno os objetivos a serem atingidos e
variadas atividades para alcançar esses objetivos.

9.7.2 Métodos de Ensino Socializado:

O objetivo principal é o trabalho de grupo, com vistas à interação social e

mental proveniente dessa modalidade de tarefa.
A preocupação máxima é a integração do educando ao meio social e a troca
de experiências significativas em níveis cognitivos e afetivos.
Modalidades Técnicas Aplicações
Básicas
Socializado Discussão em pequenos
Troca de ideias e opiniões face a face.
grupos
Resolução de problemas.
Estudo de casos
Busca de informações.

Tomada de decisões.

Discussão dirigida  Solução conjunta de problemas.

 Participação de todos os membros do grupo.

Brainstorming
Criatividade (ideias originais).

Participação total e livre.

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 40

Seminário  Estudo aprofundado de um tema.

 Coleta de informações e experiências.
 Pesquisa, conhecimento global do tema.
 Reflexão crítica.
Dramatização
Representação de situações da vida real.

Melhor rendimento e compreensão dos elementos.

9.7.3 Métodos de Ensino Sócio Individualizado:

Procura equilibrar a ação grupal e o esforço individual, no sentido de

promover a adaptação do ensino ao educando e o ajustamento deste ao meio social.
Termo próprio da sociedade reprodutora, assim como o termo ajustamento
utilizado a seguir, mas adequando-se a atualidade, podemos trabalhar de forma
crítica, participativa e transformadora.
Modalidades Técnicas Aplicações
Básicas

Sócio- Método de
Realiza algo de concreto.

individualizado Projetos
Incentiva a resolução de problemas sugeridos pelos
alunos.

Exige trabalho em grupo e atividades individuais.

Método de  Desenvolve o pensamento reflexivo.

problemas  Desenvolve o pensamento científico.
Unidades
Compreensão do “todo” a ser estudado.
didáticas
Incentivo ao aluno e a criatividade, flexibilidade nas
atividades.

Permite organização do conteúdo aprendido.
Unidades de  Aplicação do conceitos teóricos na prática.
Experiências  Permite ao aluno uma análise crítica e a reconstrução da
experiência social.
Pesquisa
Desenvolve o gosto pelo estudo científico.
como
Leva o aluno a distinguir a pesquisa pura da aplicada.
atividade
Utiliza-se de diversas técnicas de coleta de dados.
discente
Utiliza-se do método científico.

9.7.4 Como Aplicar as Técnicas de Ensino?

• Conheça bem a técnica a ser aplicada.

• Comece dando uma definição da técnica.
• Apresente os objetivos e os resultados esperados.
• Enumere as etapas da aplicação da técnica.
• Estabeleça os papéis dos participantes dos grupos.
• Apresente, exponha e ou distribua o material que será utilizado.
• Divida os grupos conforme as orientações da técnica.

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 41

• Explique o tipo de trabalho que os grupos deverão realizar.

• Finalmente, solicite que formem os grupos de trabalho.
• Acompanhe os trabalhos dos grupos orientando e direcionando as
discussões.

O valor da Técnica Depende:

• Daquele que a emprega.
• Dos objetivos a alcançar.
• Do tipo de pessoas a que se destina.
• Do conteúdo a ser tratado.
• Do momento em que a técnica será aplicada.
• Da existência de condições materiais para viabilizá-la.

9.8 APRENDIZAGEM

“A aprendizagem é função dos instrumentos lógicos à disposição da criança,

jovem e adulto, acumulados através da experiência e da interação com o meio
ambiente.” (FONSECA, 2008, p.87)
“A aprendizagem é um processo pelo qual o indivíduo adquire informações,
conhecimentos, habilidades, competências, atitudes, valores, crenças, etc., a partir
da sua interação com indivíduos mais experientes do grupo social onde está
inserido.” (FONSECA, 2008, p.389)
Estilos de Aprendizagem
Teoria da Aprendizagem que parte da ideia de que os indivíduos têm
diferentes maneiras de "perceber" e de "processar a informação" o que implica
diferenças nos seus processos de aprendizagem. O conceito de "estilos de
aprendizagem" tem a sua raiz na Psicologia, especialmente na classificação dos
"tipos psicológicos“.
Estilos de aprendizagem são o modo como cada um de nós aprende melhor,
por meio de habilidades que podemos utilizar para aprender qualquer coisa e
realizar nossos objetivos.
Estilo Auditivo
As pessoas com este estilo serão capazes de se lembrar do que eles ouvem
e preferem instruções orais. Eles aprendem ouvindo e falando. Elas gostam de

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 42

conversar e entrevistar. Eles são leitores fonéticos, que gostam de leitura oral, leitura
em coro e de ouvir livros falados. Eles aprendem melhor quando o professor lhes
oferece oportunidades para:

Entrevistar, debater;

Participar em um painel de discussão;

Apresentar relatórios oralmente;

Participar em debates sobre material escrito;

9.8.1 Estilo Visual

Pessoas com este estilo são capazes de se lembrar do que veem e preferem
instruções escritas. Estes alunos são leitores visuais, que gostam de ler em silêncio.
Melhor ainda, gostam de receber informações por meios visuais como, por exemplo,
fitas de vídeo, DVD. Eles aprendem melhor quando o professor lhes oferece
oportunidades para trabalharem com:

Gráficos de computação

Mapas, gráficos, tabelas

Histórias em quadrinhos

Cartazes

Diagramas, desenhos

Recursos para organizar gráficos

Textos com figuras

9.8.2 Estilo Tátil

As pessoas com este estilo aprendem melhor tocando em coisas. Eles

compreendem instruções que eles escrevam e aprenderão melhor através de
manipulações. Eles aprendem melhor quando o professor lhes oferece
oportunidades para eles:

Desenharem

Construírem diagramas

Construírem modelos (com vários materiais)

Seguirem instruções para fazer alguma coisa

(manipulação de mapas, cartas, bússulas, GPS, entre outros).

Vitor Hugo Lopes Lau & Equipe de Formação de Guias de Montanha

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9.8.3 Estilo Cinestésico

Pessoas com este estilo também aprendem tocando e manipulando objetos e

o entorno. Eles têm a necessidade de envolver o corpo todo na aprendizagem. Eles
se lembram melhor do conteúdo das aulas se eles o expressarem em ações. Eles
aprendem melhor quando o professor lhes oferece oportunidades para:
• Jogarem jogos que envolvam o corpo todo (ex.: atividade prática de
orientação em campo);
• Fazerem atividades de movimento;
• Construírem modelos;
• Seguirem instruções para fazer alguma coisa;
• Realizarem experimentos;

9.8.4 Trabalhos em Grupos

Por que utilizar?

Favorece o debate e a crítica.
Favorece a participação das pessoas que, muitas vezes, não o fazem no
grupo maior.
Desenvolve habilidades de síntese, coordenação, colaboração, análise,
aceitação de opiniões divergentes e autodisciplina.

9.8.5 Quando Utilizar:

• Para executar uma tarefa específica.

• Quando se deseja aprofundar determinado tema.
• Para resolução de casos e problemas.
• Para leitura e análise de textos.
• Quando se deseja maior participação e envolvimento dos alunos.
Qualquer técnica só terá êxito nas mãos daquele que a utiliza com
entusiasmo e espontaneidade.

Vitor Hugo Lopes Lau & Equipe de Formação de Guias de Montanha