Gestão e Liderança

1
GESTÃO E LIDERANÇA
2
RESUMO DA UNIDADE
Esta unidade visa analisar o desenvolvimento da liderança e a formação da equipe

de alto desempenho passando por diversas vertentes que vão desde o
gerenciamento da liderança de equipes até o gerenciamento de projetos. Analisando
a gestão de pessoas e seus resultados de modo a identificar seus pontos fracos,
ameaças e oportunidades tanto do lado pessoal, quanto do empresarial, faremos
uma análise dos perfis e técnicas comportamentais, estudando os tipos de
lideranças, a sua atuação e importância no gerenciamento de projetos. Toda equipe
de alta performance precisa de capacitação e treinamento, assim, durante toda a
unidade iremos abordar a temática da motivação e outros assuntos que permitirão a
transformação ideal dos líderes e equipes que as organizações buscam para compor
seu quadro de colaboradores.
Palavras-chave: Liderança. RH. Gestão de Projetos. Alta Performance.

3
SUMÁRIO
RESUMO DA UNIDADE ............................................................................................. 2
SUMÁRIO ................................................................................................................... 3
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO ............................................................................... 4
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PESSOAS, PLANEJAMENTO PESSOAL E
EMPRESARIAL ...................................................................................................... 6
1.1 GERENCIAMENTO DE PESSOAS E RESULTADOS ................................... 6
1.2 SWOT PESSOAL ......................................................................................... 13
1.3 SWOT EMPRESARIAL ................................................................................ 16
CAPÍTULO 1 – RECAPITULANDO .......................................................................... 20
QUESTÕES DE CONCURSOS ................................................................................ 20
CAPÍTULO 2 - ANÁLISE DE PERFIS E ESTRATÉGIAS DE ALTA
PERFOMANCE .................................................................................................. 25
2.1 ANÁLISE DE PERFIS .................................................................................. 25
2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIAS DE ALTA PERFORMANCE . 31
CAPÍTULO 3 - GESTÃO DE PROJETOS COM FOCO EM PESSOAS ................. 45
3.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 45
FECHANDO A UNIDADE ......................................................................................... 65
GABARITOS ............................................................................................................. 65
GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 68
REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS ........................................................................... 69
4
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO
A busca pela eficiência dentro das organizações é essencial para que os

projetos, processos e atividades sejam entregues. O mercado muda, as tecnologias
evoluem e os clientes estão cada vez mais exigentes; com isso, é necessário que os
colaboradores, os gestores e as organizações acompanhem essas mudanças.
Gerir pessoas, investir em capacitação e buscar extrair o que o colaborador
pode ofertar para a organização da melhor forma possível é essencial. Além disso,
investir no colaborador para trazer um retorno satisfatório é uma ação inteligente.
Precisou que a metodologia mudasse, foi necessário que os recursos humanos
entendessem que os resultados não vinham apenas na força bruta e autoritária que
os patrões e gestores mantinham, e por fim, foi necessário que se alcançasse essa
percepção de capacitação, treinamento e reconhecimentos.
Gerir pessoas requer habilidades, estudos e mudança organizacional. Para que
uma gestão seja eficiente, é necessário trabalhar sobre a liderança, os tipos de
líderes, comportamentos e características que devem possuir diante das mudanças
rápidas que ocorrem na forma de gestão.
As organizações precisam trabalhar as mudanças que estão ocorrendo,
entender seus pontos fortes, fracos, analisar suas ameaças e oportunidades, possuir
essa análise é essencial para que venham a sobreviver durante muito tempo no
mercado, estudar os concorrentes, a forma de atendê-los, o que eles buscam e
precisam é fundamental. Nunca se precisou tanto de um capital humano eficiente
para que as coisas obtivessem êxito.
Realizar testes comportamentais, um processo seletivo eficiente é de
fundamental importância para que as organizações tenham mais assertividade na
contratação, como também em uma promoção de um colaborador, não se pode
haver custo sem planejamento. Gerenciar projetos com foco em pessoas é
obrigatório, não se pensa em projetos apenas como entregas, apenas como foco em
atividades, apenas com cronograma ou riscos, uma vez que o maior ativo que as
organizações possuem é sua mão de obra, seu capital humano, a composição de
pessoas que nela concentra a força da entrega, o sucesso das vendas e o que move
as organizações, o que faz tudo acontecer.
5
Pois, existem pessoas que pensam diferente, que possuem culturas diferentes,
que acreditam de forma diferente, que passam por problemas e possuem
sentimentos. Gerenciar pessoas são habilidades que precisam ser trabalhadas e
com a mesma preocupação que a organização possui em relação ao cliente. Assim,
também deve pensar nos colaboradores, no time e em todos os envolvidos nos
processos da organização.
6
CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PESSOAS, PLANEJAMENTO PESSOAL E

EMPRESARIAL
1.1 GERENCIAMENTO DE PESSOAS E RESULTADOS
Gestão de pessoas se refere a um conjunto de habilidades, técnicas e métodos

que facilitam a administração e potencialização dos seres humanos para que
tenhamos um capital com maior eficiência dentro das organizações. Uma gestão de
pessoas eficiente é essencial para a saúde da organização.
Os treinamentos, desenvolvimentos e motivações de equipes trazem melhorias
essenciais para a saúde dos colaboradores aumentando consideravelmente sua
produtividade e trazendo excelentes benefícios para organização.
O capital humano é um dos recursos de maior valor para a organização, sem
ele poderão não existir a prestação de serviços ou a produção de diversos produtos.
Empresas que se preocupam com a qualidade de vida dos colaboradores têm
maiores chances de terem sucesso e ainda contam com um aliado importantíssimo
que é a baixa rotatividade de colaboradores por ausência de motivação dentro da
organização e/ou na composição de equipe da qual faz parte.
Sovienski e Stigar (2008) fazem a seguinte observação: “a gestão de pessoas
é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do
bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano que nada mais é do que
as pessoas que a compõem”.
Não é simples manter um ambiente harmonioso devido a diferentes pontos de
vista, crenças, ideologias, culturas e outros tipos de comportamentos. O ambiente
corporativo é movido por pressão de produtividade, estresse, cobranças de vendas,
diversos são os fatores pelos quais a liderança da equipe deve tomar o controle e
fazer com que o ambiente se torne o mais saudável possível.
Para Fisher e Fleury (1998), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e
práticas que orienta o comportamento dos seres humanos e as relações
interpessoais dentro do ambiente da organização.
Em meados da década de 90, o RH (Recursos humanos) das organizações
passou a implementar estratégias organizacionais com foco em alinhamento de
7
processos, trabalhando diversas perspectivas para essa parceria entre organizações

e colaboradores, ou seja, empregador e empregado; sendo elas: perspectiva
pessoal de remuneração, de alinhamento e de alto desempenho, saindo um pouco
de função rotineira, passando a trabalhar melhor com alto desempenho e
produtividade, trabalhando de forma macro com implementações e execuções de
estratégias operacionais.
É bom recordar que, nas décadas de 30 e 50, com a criação da CLT, era
necessário que as leis trabalhistas fossem cumpridas, e era necessário que alguém
acompanhasse as regras, surgindo mais adiante, por volta de 1960, a função de
gerente de RH. Na época, com ênfase operacional e burocrática, depois passou a
ser mais humanizado, ou seja, focar em pessoas. Essa conquista não existiu apenas
como nomenclatura de cargo, pois permitiu ao RH ser dividido em diversas
subáreas, contando com uma maior abrangência. Para CHIAVENATO (2009, p.
120):
Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de

Recursos Humanos (ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por
exemplo, o chefe ou gerente responsável pelo órgão [...] Em suma, a
responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a organização. Tanto
os presidentes como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre
recursos humanos.
Com isso, houve maior comprometimento e ampliação do RH, melhorando a

política com os colaboradores, lutando por sistemas de benefícios, recompensas,
aumento e melhoria do clima organizacional.
É notório que a sustentação do negócio está ligada cada vez mais à
capacidade de desenvolver pessoas. Segundo CHAVIENATO (2009, p. 124), “as
políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros, e, por intermédio deles, atingir os objetivos
organizacionais”.
Para auxiliar os gestores e RH na manutenção dos colaboradores são
elencados 5 pilares fundamentais que facilitam a gestão estratégicas das pessoas
dentro da organização. São eles:
8
Figura 1 - 5 Pilares da Gestão de Pessoas
Fonte: Autor, 2020.
Motivação: Para que se tenha uma boa gestão de pessoas, a motivação é um

dos motores que movem o colaborador a dar o melhor de si. Para que se tenha um
investimento assertivo nesse âmbito, é necessário entender através de uma análise
profunda o que move os colaboradores das organizações. Cada organização tem
uma maneira peculiar de realizar sua identificação. Ex.: na empresa A, talvez, o que
motive os funcionários seja um aumento salarial; na Empresa B pode ser uma folga;
na Empresa C, uma promoção.
Assim, é necessário analisar bem o cenário para que se possa trabalhar em
cima da motivação. Muitos gestores acreditam que a única forma de motivar os
colaboradores é realizando grandes investimentos monetários.
Segundo FRANÇA (2011), uma boa gestão de remuneração eleva a motivação
e o comprometimento dos colaboradores diante dos objetivos da organização.
É preciso que o gestor conheça bem a sua equipe, entenda o que traz
satisfação para ela. Os incentivos monetários não são descartados, todavia, podem
ter um aproveitamento melhor e menor dependendo da forma com que os gestores
sintam a necessidade e os distribuam entre sua equipe. Muitas vezes, a forma com
que o líder conduz sua equipe traz um efeito bem maior que o monetário. As metas
bem distribuídas, o seu acompanhamento, sua abertura e diálogo com os
produtivos, seu reconhecimento, tudo faz parte da composição da motivação da
equipe.
Além disso, é necessário entender que cada colaborador reage de um jeito,
tem produtividade e tempo diferentes, possui comportamentos diferentes; com isso,
9
cada gestor deve entender o que sua equipe necessita para que se possa extrair o
melhor de cada colaborador em benefício dele e da organização.
Comunicação: um dos mais importantes pilares da gestão de pessoas é a
comunicação. Ter uma comunicação clara, objetiva e com duas vias (Envio e
Recebimento) da informação é de extrema importância.
Para FRANÇA (2011, p. 142), “a comunicação é definida como a troca de
informações entre um emissor e um receptor e a interferência (percepção) do
significado por parte dos indivíduos envolvidos”.
A maneira com que os objetivos e as metas são definidos, a forma em que os
gestores e líderes repassam as informações para seus produtivos, a transparência
na comunicação e a propagação da cultura de feedbacks são fundamentais.
Com estímulo, comunicação e transparência, fica mais fácil corrigir erros,
trabalhar com objetos mais bem alinhados e facilita a avaliação entre a equipe, seja
gestor, líder ou produtivo. É bem comum existir uma falha na comunicação entre o
líder e seus liderados, e, por muitas vezes, o colaborador sofre as consequências da
falha dessa comunicação. Muitos gestores preferem punir ao invés de aconselhar,
de advertir ao invés de apresentar o erro e mostrar como se faz. É necessário
entender que a comunicação, muita das vezes, resolve muitos problemas.
Trabalho em equipe: para que haja um trabalho colaborativo e de qualidade, é
necessário que cada integrante tenha entendimento do seu trabalho dentro dos
processos da organização. É de fundamental importância que todos da organização
ou de um determinado setor possam contribuir de forma positiva no andamento dos
processos das atividades. Essa metodologia é bastante peculiar dentro da
organização, sendo necessário entender a cultura e o fluxo de trabalho. Para que o
trabalho em equipe funcione de forma fluida, é bom existir documentação dos
processos, registro de atividades, além de facilitar o entendimento na execução das
novas tarefas, o que traz uma segurança maior para seus ajudantes. Essa
metodologia de atividade em grupo ou em equipe é bastante interessante porque
oportuniza o compartilhamento do conhecimento entre membros da equipe, além de
trazer excelentes resultados para a organização.
10
Conhecimentos e Competências: as organizações são formadas por diversas

pessoas que possuem conhecimentos e competências diferentes. De acordo com a
percepção dessas competências, é possível otimizar tarefas e mensurar
produtividade dos profissionais que compõe a equipe. É de extrema importância que
cada gestor conheça as competências dos seus liderados, com isso, existe uma
eficácia maior no investimento do conhecimento para sua equipe.
Trabalhe de forma transparente com os colaboradores, aplique a avaliação de
desempenho, entenda como está o conhecimento e desempenho das pessoas de
sua equipe, identifique os pontos fortes e fracos, conheça os pontos de melhorias:
isso é de fundamental importância para os gestores, como também para os
colaboradores, pois pode fazer com que eles busquem ainda a vontade de aprender
e estejam dispostos a dar seu melhor às novas demandas da organização.
Um bom processo seletivo facilita bastante nesse momento. A entrada de um
novo membro já permite que ele entre alinhado às novas políticas e cultura da
organização. Seja transparente com horários, salários, forma de trabalho; não
contrate pessoas com dúvidas, contrate pessoas que queiram enfrentar o desafio de
forma transparente, do mesmo jeito que foi mencionado no processo seletivo.
Treinamento e Desenvolvimento: na era digital e em mundo em constante
globalização, sabemos que quem não busca pelo conhecimento acaba ficando para
trás. Treinamentos e o desenvolvimento de cada colaborador é uma busca que deve
ser partilhada entre colaborador e organização, parceria na qual os dois lados
ganham vantagens.
As organizações devem entender quais cursos são interessantes para os
colaboradores, e de que forma esse investimento poderá ser aproveitado dentro da
empresa através de benefícios resultantes do investimento, como também, o
colaborador deverá agarrar a oportunidade como abertura para o conhecimento e
capacitação profissional. Mantenha processos de treinamento e capacitação
constantes. Esse tipo de capacitação poderá ser realizado por componente da
própria equipe. Eleja pessoas-chaves, faça rodízios entre os “instrutores”, além de
propor oportunidades de aprendizado para eles. Esse é um grande momento para
partilha de conhecimento e permite um momento de descontração e interação entre
os membros da equipe.
11
Para Machado, Machado e Holanda (2007), a mensuração de desempenho é

um dos principais instrumentos capazes de propor um gerenciamento eficaz das
organizações, levando em consideração uma série de critérios como bases
informativas e outros princípios adotados.
Para Dutra (2003), sem as medidas de desempenho, os gestores não possuem
argumentos consistentes para:
- Informar aos colaboradores sobre as expectativas esperadas por eles na
organização.
- Saber o que está ocorrendo nas áreas de atuação de diversos setores da
organização.
- Identificar as falhas e deficiência como forma de transformá-las em
oportunidades para melhoria.
- Fornecer os feedbacks para colaboradores demonstrando pontos positivos ou
negativos esperados pelo papel dele na organização.
- Realizar uma tomada de decisão sólida e transparente a ponto de serem
justificadas.
Para que se possa trabalhar os resultados de indicadores ligados diretamente
aos RH’s, alguns fatores são de extrema importância como: Rotatividade ou
Turnover, Absenteísmo, Produtividade, Custos, Retenção de talentos e clima
organizacional. Eles fazem toda a diferença para uma boa administração entre
gestores, RH’s e colaboradores.
Rotatividade ou Turnover: é o indicador que trata a rotatividade dos
colaboradores que entram e saem da empresa durante um determinado intervalo de
tempo, são diagnosticados por diversos fatores, como baixo interesse pela
organização comparado aos diferenciais que a organização concorrente oferece.
Muitas vezes, esse fator acarreta a perda de vários funcionários de potencial
profissional muito bom. Esse indicador está ligado diretamente a um bom processo
de recrutamento e seleção. Dados podem ser levantados, como: grau de saídas por
insatisfação e eficiência do processo seletivo;
12
IMPORTANTE:
Durante toda a caminhada do colaborador dentro da organização, é de fundamental
importância que os líderes, gestores e até mesmo outros colegas de trabalho
tenham a sensibilidade de manter um ambiente saudável e agradável a todos que
compõem a equipe, todo os indivíduos possuem comportamentos e maneiras de agir
de forma diferenciada. Ficar atento a esses comportamentos é de fundamental
importância para que as pessoas possam se ajudar e, junto com os gestores,
consigam encontrar a melhor solução para os ambientes, não afetando a
produtividade e entrega de resultados.
Absenteísmo: é o indicador mais importante do RH, pois é a capacidade de

medição das ausências dos colaboradores por origens reais das faltas e atrasos.
São vários fatores que podem estar ligados, tais como: condições do trabalho,
ergonomia, conflitos, problemas pessoais ou profissionais entre as equipes.
Produtividade: para que se possa trabalhar o indicador de produtividade, é
necessário englobar 3 elementos essenciais, como: tempo, qualidade e custos.
Fatores de mensuração precisam ser trabalhados como a satisfação dos clientes
internos e externos, prazo de atendimento dos clientes, período desperdiçado
durante as parados nos fluxos de trabalho, necessidade da automatização do
processo.
Custos: o custo de rotatividade deve ser levado em consideração por incluir
diversos fatores como multas e rescisões, gastos com substituição de colaborador,
frequência dos investimentos em capacitação dos colaboradores;
Clima organizacional: entender e mensurar o clima organizacional para
analisar como está a satisfação dos colaboradores é essencial, assim como a
relação com os gestores, a motivação para novas oportunidades de crescimento
profissional, os benefícios e remunerações. As informações dessas coletas são
essenciais para identificar os pontos fortes e fracos da relação entre os
colaboradores e a organização, relação essa que é fundamental para manutenção e
motivação de equipes.
Retenção de talentos: apresenta a eficiência das estratégias focadas no
banco de talentos, permitindo à organização contar com fortes aliados a promoções
13
futuras. Esses talentos passam por avaliação de desempenho e resultados

conseguidos durante seu período de atuação. Esse indicador é interessante para
que problemas possam ser identificados nos setores para permitir que esses
talentos não deixem a organização por motivos que poderiam e/ou deveriam ser
corrigidos.
1.2 SWOT PESSOAL
Analise de SWOT, do inglês Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),

Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), conhecida no Brasil como
FOFA OU FFOA, é uma ferramenta de análise de cenários para tomada de decisão.
De forma simplificada, realizamos o mapeamento, conhecemos como está o
cenário atual e definimos os seus próximos passos. Sendo possível realizar uma
análise tanto de uma organização como de um indivíduo.
Com análise de SWOT, podemos estudar ambientes internos e externos,
identificando e analisando os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades
nas quais as empresas e pessoas estão envolvidas.
SWOT PESSOAL
A Matriz de Swot Pessoal é utilizada para que as pessoas possam se
conhecerem melhor, analisar e identificar seus pontos fortes e fracos (de melhorias),
criar seu plano de ação para alcançar seus objetivos, vencer desafios e dificuldades,
aumentar seu leque de talentos, aguçar sua capacidade, conquistar metas e
realizações.
Antes de qualquer planejamento pessoal, é de extrema importância realizar
uma autoanálise, a ponto de conhecer o estado atual do ser humano e qual o estado
ou estágio desejado para sua vida. Não é recomendado traçar algo se, de fato, não
sabemos ou conhecemos nossa realidade, caso não sejam bem definidos esses
pontos, a taxa de fracasso é bastante alta, não sendo possível alcançar o que foi
planejado.
Para que ocorra de forma assertiva, é necessário realizar alguns
questionamentos para que a swot possa ser bem preenchida e ficar aliada e
14
concatenada ao seu objetivo de vida, trabalhando de forma inteligente para que seu
planejamento estratégico pessoal possa ser conduzido da melhor forma possível.
Forças: quais são seus talentos? Quais são suas habilidades aliadas às suas
competências? De que forma essa gama pode ajudar no seu crescimento técnico,
comportamental e emocional? O conjunto dessas informações podemos chamar de
ponto forte!
Fraquezas: são os itens que faltam um pouco de força, possivelmente, trazem
bloqueios para seu crescimento pessoal e profissional. Podemos dizer que são
pontos de melhorias.
Oportunidades: podemos acreditar que é o elemento-chave ou mais
importante da matriz swot, pois são meios e chances para evolução, trazendo
possibilidades de mudanças e crescimento que podem ser na carreira pessoal ou
profissional; podem ser refletidos diretamente nas finanças, aspectos afetivos e
familiares, sendo de grande valia para o autoconhecimento.
Ameaças: entenda o que pode fazer ou o que faz você ficar com medo de
atingir seus objetivos; o que pode comprometer você de ter um alcance mais efetivo
pessoal e profissional, isto é, o que afeta diretamente seu sucesso e sua felicidade.
É importante responder aos seguintes questionamentos:
Quadro 1 - Análise SWOT Pessoal

- Minhas Qualidades? Tenho dons e talentos?
- O que tenho de destaque e de especial que acho diferente
(Strengths) das demais pessoas?
Forças - Como posso usar minhas competências para crescer na
vida?
- O que me torna único?
- O que prejudica meu crescimento?
- O que eu acredito e penso que, às vezes, sabota passos
maiores que eu deveria dar?
Pontos
- O que me impede de ser feliz, prospero ou até mesmo
Internos (Weaknesses)
realizado?
Fraquezas
- Qual nota daria para as pessoas que estão próximos a
mim e apoiam de fato meus projetos?
- Qual nota daria para minha força de vontade de lutar
pelos meus ideais?
- Tenho chances de crescer onde estou?
(Opportunities) - Meu perfil está de acordo com o que as empresas buscam
Oportunidades ou desejam investir?
- Consigo empreender?
15
- O que tenho de diferente que me dá oportunidades de ser

melhor que os demais?
Pontos - Estou aberto a mudanças para agarrar novos desafios?
Externos - Consigo enxergar tudo que está ao meu redor,
transformando em oportunidades?
- Estou atento ao mercado e pronto para ofertar o que
tenho de melhor?
- Será que tenho domínio das tendências do mercado?

- De fato estou aberto às mudanças a ponto de mudar meu
ponto de vista e crenças?
(Threats) - Quais as minhas dificuldades neste momento (forma
Ameaças genérica)?
- Minha personalidade pode interferir de forma negativa em
alguma oportunidade a curto, médio e longo prazo?
- O que e quem pode atrapalhar no meu sucesso
profissional e pessoal?
Fonte: Autor, 2020.
Após responder todos esses questionamentos, faça um plano de ação

relacionado a seu plano de carreira e objetivos pessoais. Trabalhe todas as fases:
Início > Planejamento > Execução > Monitoramento > Encerramento.
De Início, reúna tudo que você precisa traçar, estar bem preparado, com foco
bem definido, já com problemas e impedimentos que possam ocorrer e, nesse
momento, já conseguirá identificar se terá custo ou não para alcançar seus objetivos
de vida.
Vamos para o Planejamento. É a forma pela qual será estruturado todo seu
plano de ação. Crie as atividades, coloque prazo, responsáveis externos, caso haja,
deixe pronto para que possamos ter ideia de início e fim dos seus objetivos.
Execução se refere às ações sendo realizadas, e se todas as atividades
previstas estão sendo executadas.
Com isso, o Monitoramento será responsável por acompanhar a execução e
identificar problemas que irão surgir, além de, possivelmente, propor soluções
adequadas para que as atividades não venham a ser abortadas.
E concluímos com o Encerramento, que é o momento de revisar todo
planejamento e identificar se está tudo certo e entender se os objetivos propostos
foram realizados com sucesso.
16
1.3 SWOT EMPRESARIAL
Na análise SWOT empresarial, é possível identificar com maior assertividade

os fatores que influenciam de forma direta o funcionamento da organização,
conseguindo extrair informações úteis para montagem do planejamento estratégico.
Permite que haja redução de erros nas ocorrências de ações estratégicas, podendo
ser útil para organização dos mais variados segmentos e portes. Alguns pontos
importantes devem ser levados em consideração:
- Permite uma análise profunda dos aspectos internos e externos que estão
impedindo a evolução da organização.
- Permite uma visão mais criteriosa relacionada à concorrência;
- Permite a junção de ações importantes que devem ser tomadas de forma
mais emergencial ou não.
Pontos Internos
Forças: o que a organização precisa fazer para se destacar perante a
concorrência? Já possui algo que é muito forte? Marca? Produto? Qual o diferencial
competitivo que ela tem frente às outras?
Fraquezas: o que devemos levar em consideração que impede de a
organização crescer ainda mais? Seria a matéria prima? Mão de obra qualificada ou
tecnologia que não é mais usada?
Para OLIVEIRA (2001), os pontos internos trazem evidências das deficiências
e qualidades que a organização possui.
FIQUE LIGADO
Durante o planejamento da análise de SWOT pessoal ou empresarial, você pode
trabalhar com um grande aliado a seu plano de ação que é o 5W2H, que permite de
forma clara e objetiva mapear as ações que deverão ser realizadas.
Para complementar seus estudos acerca da temática, acesse:
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/5w2h-tire-suas-duvidas-e-
coloque-produtividade-no-seu-dia-a-
dia,06731951b837f510VgnVCM1000004c00210aRCRD
17
Pontos Externos
Oportunidades: favorecimento para a organização. O que traz de novo para
uma nova oportunidade de negócio? Seria uma nova parceria comercial? Baixa do
dólar? Algo novo que não existe no mercado ou que exista, porém com diferencial
competitivo? O que podemos entender que traria boas oportunidades para o
negócio?
Ameaças: O que pode estar desfavorecendo a organização? Seria um fator
climático que pode interferir no sucesso das vendas? Um concorrente que está
tomando uma fatia do mercado?
Oliveira (2001) define que os pontos externos objetivam estudar relações entre
empresas e ambiente no âmbito de ameaças e oportunidades.
SAIBA MAIS:
Filme sobre o assunto: Onze homens e um segredo (Warner Bros, 2001)
Acesse o link: https://exame.abril.com.br/pme/como-avaliar-estrategicamente-um-
novo-projeto-da-sua-empresa/
Para facilitar o entendimento de uma análise de SWOT empresarial, vamos

para uma situação prática, com isso, conseguiremos enxergar de forma simples e
direta sua aplicabilidade.
Imagine o cenário de uma escola de espanhol de um bairro:
Quais fatores deverão ser levados em consideração para a construção da
matriz SWOT?
Forças:
- As aulas são ministradas por professores nativos que são residentes no
Brasil.
- Custo operacional baixo.
- Atendimento personalizado e bem próximo a seus alunos.
- Plataforma de ensino gratuito.
- Rendimento dos alunos consegue ser maior devido ao número pequeno de
alunos por turma.
18
Fraquezas:
- Não possui marca reconhecida no mercado.
- Não possui alto capital de giro.
- Sem alto índice de amostragem em mídias publicitárias.
Oportunidades:
- Parcerias com escolas regulares para propagação do idioma.
- Empresas que precisam capacitar seus colaboradores.
- Preparar população local para intercâmbios ou oportunidades no exterior.
- Preços acessíveis para grupo de moradores ou grupo de estudantes.
- Estar presente em eventos locais, permitindo uma divulgação e ofertas de
preços personalizados para cada situação de aluno.
Ameaças:
- Concorrências de grandes escolas que possuem renome no mercado de
línguas estrangeiras.
- Metodologias on-line que estão tomando uma proporção bastante alta e com
baixo custo.
- Dependência das condições financeiras da população local.
Com base no cenário da escola de Espanhol proposta no exemplo, é
necessário ressaltar algumas medidas que necessitam ser trabalhadas de forma
emergencial:
- Criação de materiais impressos para divulgação e publicidade local com
público específico na cidade em que a escola se encontra instalada. Devido ao fato
de ser uma cidade pequena, o material impresso se torna mais utilizado e acessível
para a população, podendo ser: voucher de descontos, aula experimental, descontos
em cursos de férias e outras ações que podem ser realizadas, que vão muito além
de uma simples propaganda com nome e telefone.
- Realizar visitas periódicas em escolas para divulgação de cursos e criar
parcerias para novos projetos propondo preocupação da escola em ofertar ensino de
outros idiomas a seus alunos. Além de trazer excelentes benefícios para o aluno, o
ensino de outra língua traz um diferencial para as escolas regulares, trazendo mais
prestígio e um diferencial no ensino, podendo ser comercializado em horários
distintos ou dentro do horário das aulas.
19
- Participação em feiras de empregabilidade e eventos de escolas, pois é uma

grande chance para oportunizar o ensino do idioma aos alunos e visitantes externos.
Além de ser um excelente momento para divulgação da escola de idioma, é um
excelente canal de vendas, podendo-se montar estratégias de vendas exclusivas
para a feira ou alunos visitantes, metodologia bastante utilizada para captação e
prospecção de alunos.
- Parceria com empresas de turismo e intercâmbios para descontos e/ou outros
meios bonificação para seus clientes. O sonho de muitos estudantes é realizar
intercâmbio em outro país, essa parceria oportuniza o sonho dos alunos em
conhecer outro país, vivenciar culturas, culinárias, religião e a prática do novo
idioma.
- Mesclar ensino presencial com EAD (Ensino a distância) para reduzir custos e
dar acessibilidades para alunos que não estão próximos à escola. A metodologia
híbrida permite reduzir custos e ofertar cursos não apenas na cidade ou bairro onde
está a instalação física da escola. O ensino EAD permite romper fronteiras, permite
que muitos alunos possam estudar em casa, realizar seus horários e encaixar o
idioma em sua rotina diária, com isso, ele alcança diversos públicos que não podem
e não têm tempo de se descolar até a escola para assistir às aulas.
São várias as oportunidades que surgem para melhoria do negócio, é
necessário identificar bem e montar o planejamento para que as ações ocorram
conforme o previsto. A redução de custos e a melhoria do processo devem ser
realizadas e, quando bem planejadas, costumam trazer resultados expressivos para
as organizações. Para tanto, é necessário ser disciplinado e entender as exigências
do mercado e dos alunos. A proposta de valor deve ser mantida que é o ensino do
idioma, agora os meios podem ser modificados, oportunizando novos públicos e
novas experiências para os alunos. Definir bem as estratégias é de fundamental
importância para o sucesso da empresa.
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2010.
ARAÚJO, Luis César G. de Araújo. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração
Organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
20
CAPÍTULO 1 – RECAPITULANDO
QUESTÕES DE CONCURSOS
Questão 1
Ano: 2016 Banca: IBADE Órgão: IABAS Prova: IBADE - Agente Administrativo
Nível: Médio
O absenteísmo é uma variável dependente do modelo de comportamento
organizacional, que significa o(a):
a) Produtividade de funcionários da organização.
b) Comportamento de um grupo complexo.
c) Satisfação de funcionários da organização.
d) Não comparecimento de funcionários ao trabalho.
e) Número de entrada e saída de pessoas da organização.
Questão 2
Ano: 2018 Banca: IBADE Órgão: Câmara de Vilhena - RO Prova: Analista
Administrativo Nível: Médio.
No planejamento estratégico, após definidos os objetivos, as próximas etapas
são as análises externas do ambiente e as internas das forças e limitações da
empresa. A ferramenta que o Administrador utiliza nessas análises é conhecida
como:
a) Downsizing.
b) Outsourcing.
c) PDCA.
d) Reengenharia.
e) SWOT.
Questão 3
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRF – 5ª Região Prova: Gestão de Pessoas
Nível: Médio.
21
O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a

satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais se
seguem consequências em decorrência de diferentes ações. Nesse sentido, as
pessoas:
a) Sugerem mudanças que, se executadas, podem trazer benefícios aos
clientes e consequentemente à organização.
b) Esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas
percepções do clima organizacional.
c) Preparam ações no sentido sempre negativo para provocar paralisações
constantes nas atividades.
d) Concorrem entre si para que a organização adquira capital e obtenha
retornos financeiros positivos.
e) Participam nos processos motivacionais para que os gerentes desenvolvam
intervenções que não alterem os sistemas de recompensas e remuneração.
Questão 4
Ano: 2019 Banca: IF-BA Órgão: IF Baiano Prova: Assistente em Administração
Nível: Médio.
Um empreendedor de uma padaria detectou nos balancetes que, no decorrer
dos seis últimos meses, a empresa estava perdendo clientes e, consequentemente,
apresentando declínio das vendas. Diante deste cenário, decidiu contratar um
consultor externo, que lhe sugeriu fazer o diagnóstico estratégico da empresa,
realizando o levantamento dos aspectos internos e externos à empresa, ou seja, a
análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças da organização.
Sobre esse diagnóstico, assinale a alternativa correta.
a) Pontos fracos: análise externa da empresa que permite observar o ambiente
e detectar quem é seu público-alvo e identificar suas preferências e necessidades.
b) Pontos fortes: análise interna da empresa que permite identificar os aspectos
excludentes com o intuito de aprimorá-los como aspectos fortalecedores.
c) Ameaças: análise interna e controlável, pois podem ser sanadas assim que
detectadas pelos gestores da empresa através de decisões estratégicas corretivas.
22
d) Oportunidades: análise externa das ações não controláveis pela empresa,

vistas como estímulo para criação de condições favoráveis a ela, pois estimulam a
sair da zona de conforto e se deparar com táticas de ação no mercado.
e) Ameaças: análise externa das ações controláveis pela empresa que permite
identificar aspectos positivos de cenários competitivos.
Questão 5
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: Metro SP Prova: Assistente Administrativo
Junior - Secretária Nível: Médio.
É o processo de estimular um indivíduo a empreender ação que realize um
objetivo desejado:
a) Resiliência.
b) Escala de necessidades.
c) Resignação.
d) Motivação.
e) Aumento cíclico de motivos.
Questão 6
Ano: 2018 Banca: Instituto Machado de Assis Órgão: Prefeitura de Caxias
Prova: Auxiliar Administrativo Nível: Médio.
Para se obter eficiência no gerenciamento de equipes, espera-se que o líder
possua as seguintes qualidades, exceto:
a) Saber reconhecer o mérito da equipe.
b) Ser egocêntrico.
c) Reconhecer os limites pessoais.
d) Ter habilidades de comunicação.
e) Ser oportunista
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

João e Maria são colaboradores da instituição Limpezas S.A há 20 anos, sempre
ocuparam o mesmo cargo e, no salário deles, houve um aumento bem abaixo do
esperado durante esses anos. Nesse período, eles estiveram alocados em uma
23
empresa de ônibus, e há 90 dias vem acontecendo ocorrências que nunca tiveram,

que são as faltas constantes. A empresa de ônibus já enviou diversas notificações
para Limpezas S.A, solicitando o afastamento ou demissão urgente de ambos. De
acordo com o cenário, o que poderia estar ocorrendo e quais ações deveriam ser
tomadas?
TREINO INÉDITO
O plano de ação é composto pelas fases:
a) Início, planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
b) Execução, monitoramento e controle e encerramento.
c) Planejamento, análise de risco, controle e encerramento.
d) Início, controle e execução.
e) Planejamento, controle e execução.
NA MÍDIA
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: IMPORTÂNCIA NA ANÁLISE SWOT
A análise de SWOT permite que as empresas avancem no mercado através de
benefícios importantes para seus negócios, permitindo uma visão profunda com
contextos internos e externos que podem ameaçar seu desenvolvimento ou impedir
um crescimento mais rápido, possibilitando realizar uma análise prévia e rápida da
concorrência, permitindo criar estratégias através da sua ferramenta para adotar
ações bem assertivas para seu negócio. Ela busca visualizar se os produtos da
empresa estão com a qualidade esperada, se a composição da equipe está
preparada para o cenário atual ou futuro da organização e por que as empresas não
vêm tendo as evoluções desejadas por sua alta gestão? Através disso, é possível
gerar um plano de ação para colocar em prática, aguardando o resultado esperado.
Fonte: Jornal Contábil
Data: 30 de março de 2020
Leia a notícia na íntegra:
https://www.jornalcontabil.com.br/pequenas-e-medias-empresas-importancia-na-
analise-swot/
24
NA PRÁTICA
Em tempos de crise é necessário inovar, na verdade, não necessariamente apenas
na crise, mas em todo o contexto do mercado. As ações precisam estar aliadas às
necessidades dos clientes, é preciso ser competitivo, diferenciado, entender o que a
concorrência está fazendo e que o seu negócio não faz, estar à frente de tudo e de
todos, eis um desafio diário para todas as organizações sejam pequenas, médias ou
grandes.
Não existe mais espaço para uma empresa que sempre trabalhou do mesmo jeito a
todo o tempo, é necessário entender a tendência do mercado e inovar, caso
contrário, em pouco tempo ela será “engolida” pela concorrência ou esquecida pelo
consumidor. As pessoas querem praticidade, querem o novo, o melhor preço,
precisam da melhor qualidade; estão dispostas, muitas vezes, a pagar um preço
maior, todavia, esse preço tem que valer a pena, caso contrário, aquele cliente não
irá retornar mais.
Por isso, é preciso entender seu ponto forte, seu ponto fraco, suas ameaças e
oportunidades e fazer um plano emergencial, além de ter em vista que todo o dia é
dia de ofertar coisas novas ao mercado.
25
CAPÍTULO 2 - ANÁLISE DE PERFIS E ESTRATÉGIAS DE ALTA PERFOMANCE
2.1 ANÁLISE DE PERFIS
A análise de perfil comportamental é de extrema importância, uma vez que

muitos profissionais são contratados por sua apresentação de currículo e por sua
expertise profissional, entretanto, são demitidos por seu comportamento. A análise
comportamental auxilia, assim, as organizações a recrutarem melhores profissionais
para que consigam atingir seus objetivos. Um dos grandes diferenciais é que a
análise comportamental pode ajudar na tomada de decisão quando existem
profissionais com currículos similares. Lembrando que a análise comportamental
não é exclusiva do processo de recrutamento e seleção, pois ela pode ser realizada
a qualquer momento em equipes já formadas.
Perfil comportamental é a maneira de identificar e compreender reações de
colaboradores diante de algumas situações. É necessário entender que as pessoas
possuem comportamentos e pontos de vista diferentes, com isso, é necessário ter
expertise por parte do profissional de RH, para que isso não atrapalhe seu poder
decisivo diante do processo de seleção.
Existem profissionais que possuem um rendimento maior e melhor quando
trabalham sob pressão, outros com algo mais planejado e antecipado, havendo
travas em momento de pressão; alguns não se sentem bem ao receber um
feedback, mesmo sendo ele em prol do crescimento profissional. Assim, é
necessário analisar o que a vaga e os gestores exigem e esperam do perfil do
candidato.
Durante uma promoção de uma vaga, transferência de um colaborador para
outra unidade de um grupo de empresas, será que o colaborador está apto a
assumir tal desafio? Qual seria seu possível comportamento? Será que, de fato, a
organização está fazendo a coisa certa em realizar essa mudança? O colaborador
responderá às expectativas depositadas nele, ou será que foi uma decisão não
assertiva por parte da organização? Essa mudança refletiu de forma negativa para o
colaborador em não ter ficado satisfeito com tal mudança e em não ter atendido às
expectativas da organização, e agora?
26
IMPORTANTE
É essencial que as características comportamentais do candidato sejam bem
definidas antes da seleção. Dessa forma, é necessário pontuar os requisitos
mínimos para a vaga que vai além da parte técnica. Exemplo: Especialista em
engenharia, em segurança do trabalho...
É necessário dar ênfase também às características comportamentais como:
consegue trabalhar sob pressão? Diante ao problema x, o que deveria ser feito?
Todos os pontos devem ser avaliados para que sejam inseridos no processo de
recrutamento do candidato, isso permite que a seleção se torne mais assertiva de
acordo com o que se espera do candidato para com a organização.
Quando aplicamos a análise de perfil em equipes já formadas, conseguimos

mapear e identificar pontos que necessitam ser melhorados e investimentos e
capacitações que precisam ser realizadas de forma emergencial. Algumas
vantagens que a análise de perfil proporciona para as organizações:
 Redução da Rotatividade dos colaboradores – as pessoas se sentem
mais motivadas e satisfeitas onde estão alocadas em funções que são
compatíveis com suas habilidades e expertises.
 Melhoria na produtividade dos colaboradores – quando eles conseguem
fazer o que está atribuído as suas funções, a produtividade dos deles
melhora de forma significativa.
 Equipe mais unida e fortalecida, profissionais bem segmentados com
equipe montada de acordo com suas experiências e compatibilidade de
perfil, consequentemente, é possível ter uma partilha melhor de
experiências e de engajamento.
 Facilidade para promoção de cargos e identificação de áreas que
precisam de treinamentos e capacitação em treinamentos constantes.
 Permite agilidade em contornar conflitos através do comportamento da
equipe.
 Permite uma motivação maior para a equipe, uma vez que a análise
comportamental bem elaborada e aplicada permite um ambiente mais
saudável e uma satisfação maior com os colaboradores.
27
As pessoas podem possuir mais de um perfil comportamental, o que torna mais

rica sua personalidade; caso haja ocorrência dessa situação, cabe ao gestor possuir
essa percepção dos seus colabores. Exemplo: Pedro é um profissional muito bem
comunicativo e criativo em suas atividades. Nesse caso, Pedro, além de possuir uma
comunicação eficiente entre as pessoas que com ele convivem, ele consegue ser
criativo para resolver suas atividades e/ou ações em que o uso da criatividade possa
ser o diferencial. A comunicação e a criatividade trazem uma boa parceria em
trabalhos em equipe e até é um possível sinal para um líder; a maneira de trazer
resoluções para os problemas é um grande diferencial que, muitas vezes, não se
encontra de forma fácil no mercado de trabalho, nas capacidades técnicas e perfis
solicitados pela empresa.
Existem 4 perfis fundamentais que o RH estratégico pode trabalhar dentro das
organizações, com os quais é possível analisar um perfil profissional e
comportamental, entender o estilo de liderança, colaboração, aptidões e influência
relacionados à produtividade e ao ambiente. Todavia, é necessário entender se
esses perfis são fundamentais para que haja implantação ou, se achar necessário, a
organização poderá trabalhar como novos perfis: comunicador, executor, analista e
planejador.
Uma pessoa que possui uma habilidade em comunicação tem um grande
poder de convencimento e carisma; são mais fáceis de se empolgar com novos
projetos e estão dispostas a entregar resultados; possuem relacionamento agradável
com a equipe, conseguem driblar conflitos de forma facilitada, apaziguando a
situação caso seja necessário, e são pessoas bastante criativas. Apesar de todos
esses benefícios, são pessoas que não entendem que planejamento e análise são
essenciais para que as coisas ocorram tudo bem, podem ocorrer erros de acreditar
em algo que não seja muito assertivo ou rentável, por serem empolgados com os
acontecimentos. Além do planejamento, está em jogo cronograma, processos e
regras que são mais difíceis de serem cumpridos.
Um dos casos a serem trabalhados é o dos que costumam possuir dificuldades
com outros setores, principalmente, quando lidam com setores superiores. Muitos
não acreditam no trabalho da equipe e não o interpretam com a seriedade que
28
deveria interpretar, podendo comprometer a entrega de algum projeto, e deve-se ter

muito cuidado com prometer algo sem conseguir cumprir.
Os Executores são movidos a desafio, gostam de obstáculos, dificuldades e
possuem um senso altamente elevado de competitividade. Esse perfil necessita
realizar a entrega a todo o custo, possui autoconfiança, é determinado, objetivo e
consegue entregar além do que foi pedido. Defende a todo custo seu ponto de vista,
todavia, é ditador de regras e, muitas das vezes, autoritário.
Quando se necessita trabalhar em conjunto, por seu perfil ser muito forte,
muitas vezes, não soa de forma saudável entre as equipes, podendo causar
conflitos sem necessidade. Devido a isso, quando se quer um bem em comum,
principalmente na dependência de outros setores, não se tem interesse em seguir
regras ou normas, necessita entregar a demanda de todo jeito, com isso, não
consegue ter essa sintonia harmoniosa quando existe a necessidade do trabalho
colaborativo com objetivo único, podendo facilmente trazer desistência de
participantes do grupo.
Setores com perfis como esse evoluem menos por não possuir pessoas com
características empreendedoras, pois elas não enxergam soluções colaborativas e,
consequentemente não crescem de forma diferenciada. O executor não é um perfil
de pessoa empreendedora e líder
Preocupado, detalhista, questionador, observador, organizado e outros
adjetivos descrevem o perfil do Analista. Possui uma organização muito boa,
conseguindo trabalhar com processos e rotinas que são executadas diariamente
sem nenhum esforço. Gosta de mapear, analisar bem, identificar as falhas, propor
soluções, são perfeccionistas, metódicos e entregam tudo conforme solicitado,
todavia, são bastante burocráticos. Não se agradam em trabalhar sob pressão,
geralmente, ficam em seu lugar, ou seja, em sua zona de trabalho quando isso
ocorre; porém possuem uma perfeição em entregas e análises que consegue muitos
pontos positivos.
Equipes bastante precisas e niveladas em forma de detalhes e burocracia são
bem comuns em cargos que possuem análise criteriosa, possuem um ponto de vista
estratégico bem aguçado, propondo sugestões para uma tomada de decisão
assertiva para a alta gestão, apesar de não possuírem facilidade para uma tomada
29
de decisão. Devido a isso, são pessoas indecisas que, muitas vezes, não
conseguem ter agilidade na tomada de decisão quando se exige brevidade em
muitos casos. Para que se torne um ambiente mais harmonioso, é necessária uma
mescla de perfis.
Bastante centrado e com forma de gerenciar correta, o Planejador geralmente
não se aborrece nem entra em picos de estresses relacionados a entregas ou
gestão de forma geral, trabalha de forma altamente planejada, porém possui
pouquíssima criatividade em seu perfil e não possui improviso quando se é
necessário. Pensar fora da sua zona de conforto é um desafio e tanto.
Ele trabalha de forma harmoniosa, gosta do trabalho colaborativo, é paciente
seja com baixo ou alto grau de dificuldades de duas atividades; geralmente, evita
conflitos e possui um senso de justiça bastante aguçado. Ameniza conflitos e
consegue dar retornos positivos e negativos de forma muito inteligente, conseguindo
ser aceito de forma simples pela equipe. Apesar de ter todos os atributos para um
bom líder, possui um receio enorme que as coisas não saiam conforme planejado e
fujam do controle, com isso, possui um pessimismo muito alto. Muitas vezes, as
coisas poderiam ir mais além ou ter mais sucesso; porém, devido ao medo, as ações
poderão ficar travadas de acordo com o planejamento.
Para que se possa ter sucesso nas análises, é de fundamental importância
realizar alguns testes comportamentais. Eles auxiliam o autoconhecimento e a
autoavaliação do cenário do colaborador e podem ser realizados e complementados
de várias formas como entrevistas, teste on-line e simulações comportamentais. É
necessário realizar os testes e avaliar os resultados obtidos para, com isso, traçar
então o perfil do colaborador. Lembrando que os comportamentos e as análises do
dia a dia dos colaboradores são essenciais para que os gestores fiquem atentos.
A metodologia STAR (Situação, Tarefa, Ação e Resultado) são testes
realizados com base em exemplos concretos, ou seja, reais, de acordo com
experiências e capacidades para resolver determinada problemática. É realizada em
forma de entrevista e podemos aplicar de acordo com os seguintes exemplos: Como
você consegue lidar com conflitos em ambiente organizacional? Qual seu
comportamento durante uma cobrança indevida de sua alta gestão relacionada a
uma determinada atividade?
30
Situação: como ocorreu e com foi o cenário?

Tarefa: qual sua responsabilidade durante o ocorrido (o que deveria ser
realizado, quais foram as dificuldades levantadas?
Ação: o que foi feito? Por que foi feito dessa forma? Qual caminho levou a
fazer assim?
Resultado: conseguiu o resultado? Como foi a experiência? Qual o
aprendizado?
Todas essas análises são importantes para demonstrar o comportamento do
indivíduo, conseguindo analisar sua adequação ou não à vaga proposta.
Outra ferramenta de grande valia para questionamento é o D.I.S.C
(Dominância, Influência, Estabilidade, Conformidade). Através de perguntas
objetivas são disponibilizadas diversas alternativas, com isso, é realizada a análise
das respostas, possuindo grande objetivo de analisar a forma como a pessoa pensa
e age. Através disso, é possível analisar competências de liderança, trabalhar em
cima da autoestima, habilidades, amenizar falhas e investir para atingir resultados.
Quadro 2 - Perfil DISC

Mediante a dificuldades e obstáculos. Quanto maior a pontuação maior o índice de
D competitividade e objeção.
Boa comunicação, popularidade e um otimismo elevado; possui um alto índice de
I poder influenciar pessoas, bom perfil para gerir equipes.
Resiliência é o ponto forte. Trabalha muito bem as mudanças e trata os
S imprevistos com naturalidade. Consegue lidar com divergência de opinião
tranquilamente.
Perfil analítico e perfeccionista, trabalha muito bem os detalhes.
C
Fonte: Do Autor, 2020.
O método DISC chega a ser um dos métodos mais precisos existentes no

mercado para indicação de potencialidade de profissionais, mediante resultados
conseguimos aproveitar melhor as habilidades e competências dos profissionais
existentes e, em caso de uma seleção, recrutar pessoas que consiga adentrar
aberto à adaptação da cultura organizacional da empresa.
É de grande importância os gestores avaliarem o dia a dia de seus
colaboradores, monitorando a produtividade de cada um, a forma como se
comunicam, percebendo se trabalham de forma planejada, se só existe
31
produtividade quando estão sob pressão, com isso, até na observação é fácil
realizar os ajustes necessários, seja mudança de setor, mudança de equipe e outras
ações que sejam necessárias realizar para que se tenha uma produtividade ainda
mais efetiva e uma equipe altamente engajada.
FIQUE LIGADO
Para auxiliar nas análises comportamentais, a L.A.B.E.L (Lista de adjetivos Bipolares
e em Escala de Likert) é um instrumento de avaliação psicológica que os RH utilizam
para medição de traços de personalidades como ferramenta estratégica. Apesar de
complexa, possui uma eficiência bastante significativa.
Complemente os estudos lendo mais a respeito da ferramenta através desta
produção científica:
http://legado.fucape.br/_public/producao_cientifica/8/Dissertacao%20Vania%20Goul
art.pdf
2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIAS DE ALTA PERFORMANCE
Profissionais que possuem algum cargo de liderança necessitam estar

preparados para tal cargo. Muitas organizações nomeiam para cargos de liderança
profissionais que não estão preparados, seja porque já estão há algum tempo na
empresa e querem promovê-los, ou porque conseguem ter excelentes resultados em
algum setor, ou ainda por achar que poderá ser um excelente líder. Entretanto,
escolhas erradas de liderança podem trazer sérios riscos para a organização e,
principalmente, para os colaboradores que estão sendo conduzidos por esses
líderes.
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é "uma influência interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana, para consecução de um ou mais objetivos".
Para Vinci (2002), os chefes estão se desenvolvendo com gestão de pessoas,
suprindo o potencial que necessitam, uns de forma mais técnica outros com a
gestão de pessoas.
32
O papel do líder é coordenar, orientar e incentivar sua equipe a atingir um

determinado objetivo. Isso pode ocorrer de forma natural ou por um processo
determinado pelas organizações. Para que haja uma liderança eficaz, são
necessárias algumas características. Espera-se de um bom líder:
 Manter a equipe em harmonia e uma comunicação efetiva entre os
envolvidos nos processos.
 Delegar e monitorar tarefas de forma eficiente e ágil.
 Inspirar e motivar seus subordinados.
 Manter metas e planejamentos da equipe.
 Instruir o melhor caminho a ser seguido.
Um líder não é um chefe, mas aquele que se considera um integrante da
equipe e possui um objetivo em prol do coletivo.
Segundo Crainer (2000), as escolas de pensamento a respeito da liderança se
dividem em:
1. – Teoria do grande homem: foi predominante no século XIX e início do
século XX e acreditava que o líder nasce com habilidades de liderança inata,
inexplicáveis e incompreensíveis.
2. – Teoria do traço: consiste em identificar traços de personalidades de
grandes homens que foram líderes.
3. - Teoria do poder e da influência: está fundamentada na premissa que todo o
caminho leva a um líder e nega o papel de seguidores e forças de cultura
organizacional.
4. – Teoria behaviorista: ressalta o que os líderes fazem, e não suas
características, alguns autores fazem a defesa dessa teoria.
5 – Teoria da situação: destaca que liderança está de acordo com cada
situação, ao invés de um tipo de personalidade, defende que cada tipo de situação
depende de um tipo de liderança.
6. – Teoria de contingência: é a evolução da teoria situacional e visa selecionar
variáveis associadas à circunstância que identifique o melhor modelo de liderança.
7. – Teoria transacional: ressalta a relação entre líderes e seguidores, analisa
recursos em troca de recompensas etc.
8. – Teoria de atribuição: adiciona maior importância aos seguidores.
33
9. – Teoria da transformação: é baseada na motivação intrínseca no

relacionamento de trocas e dá ênfase ao comprometimento, e não em conformidade
de seguidores. Afirma que o líder é visionário, inovador e com autossuficiência.
É necessário destacar algumas características que se espera de um líder:
possuir simpatia, falar de forma simples e clara, possuir respeito e empatia, pensar
de forma estratégica para o bem das pessoas e da organização, ser paciente, ter
poder para tomada de decisão ágil, saber delegar e cobrar resultados de tarefas,
inspirar e motivar equipes, possuir disciplina e ter organização, possuir compromisso
e proatividade com as demandas e equipe e ser responsável.
Para que haja uma boa definição dos estilos de liderança, é importante
entender que estilo de liderança é a maneira pela qual os líderes se compartem em
sua forma de gerir equipes, motivar e gerenciar atividades. 3 importantes estilos de
liderança necessitam ser estudados: autocrático, democrático e liberal. Cada um
possui suas vantagens e desvantagens e pode ser efetivo ou não, dependerá muito
da situação. Todavia, um bom líder precisa estar atento para detectar de forma
rápida o momento necessário para estar pronto de acordo com a situação, estando
pronto para adaptação em qualquer momento.
De forma autoritária e centralizadora diante da sua equipe, decisões são
tomadas pelo líder, todavia, com base em seus conhecimentos e julgamentos,
chamamos de líder autocrático. Os colaboradores possuem pouca abertura para
se posicionarem ou opinarem a respeito de expor suas ideias e sugestões. É bem
comum em organizações tradicionais e familiares. Esse estilo de liderança possui
algumas vantagens e desvantagens:
Vantagens:
 Tomada de decisão rápida, uma vez que são decididas apenas por uma
pessoa.
 Os colaboradores são mais produtivos, devido ao líder estar presente a
todo momento e colocando pressão sob a equipe.
 As pessoas são mais focadas nos seus afazeres.
 Possui respeito e autoridade sobre a equipe.
Desvantagens:
34
Aumenta o nível de estresse, insatisfação, conflitos e outros, devido à forma

ditadora e autoritária de liderar.
Os colaboradores se sentem, muitas vezes, sem valor por não poderem expor
ideias e sugestões, sentem-se apenas um executor de serviços.
Devido à centralização da liderança, a função do líder fica com muita demanda
e, em sua ausência, os liderados, possivelmente, não conseguem manter o foco e,
consequentemente, existe a queda da produtividade.
Esse estilo de liderança pode ser usado quando se exige um alto e rigoroso
controle de processos, os liderados que possuem um baixo nível de instrução e
escolaridade conseguem trabalhar de forma mais tranquila, já os que possuem certo
grau de escolaridade não se sentem confortáveis em trabalhar com tal perfil de
gestão, ficando mais propensos à desmotivação e insatisfação.
De forma aberta a ser colaborativo, esse líder recebe contribuição da equipe e
está preocupado com a satisfação e opinião de todos. O estilo Democrático procura
manter boas relações e se preocupa com o desenvolvimento da equipe.
Vantagens:
 Mantém a interação entre a equipe e a liderança.
 Valorização, responsabilidade e comprometimento de todos que
compõem a equipe é bem mais forte.
 A motivação e satisfação é mais trabalhada, em consequência disso a
produtividade e o rendimento da equipe é maior.
 Aumenta a união e confiança entre os líderes e liderados.
Desvantagens:
 Para que possa trabalhar de forma fluida exige um grau de escolaridade e
maturidade maior da composição da equipe.
 Processo de mudança é mais lento.
 Existe um risco da perda de controle por processos e/ou atividades.
 Muitos possuem ou acham que podem tomar decisão sem realizar
consultas ou ter autorização de permissão, isso permite que haja uma
brecha para conflitos que necessitam ser contornados com maior
frequência.
35
Esse estilo de liderança poderá ser usado quando houver um nível de

maturidade e escolaridade considerável, como também, quando o líder sente a
necessidade de apoio para suas decisões, uma vez que pode contar com sua
equipe. É muito bom para criação de novas ideias e sugestão de um olhar diferente
à equipe e à organização.
Quando se tem uma equipe de alto nível, muitas vezes, autogerenciável, a
ponto de não necessitar da presença do líder, esse é o estilo liberal. O líder ainda
possui o papel fundamental de organização, coordenação de atividades e motivação
da equipe, porém conta com um apoio muito bom que é a autogestão, sem
necessidade de estar muito perto ou com acompanhamento constante, pois as
coisas ocorrerão com sua presença ou sem.
Vantagens:
 Tomada de decisão simplificada por possuir liberdade.
 Execução das tarefas mesmo sem monitoramento constante.
 Pouca centralização e redução de burocracia.
Desvantagens:
 Apesar de ser autogerenciável, a produtividade não é das maiores pela
ausência de feedbacks e controle de qualidade.
 Muitas vezes, a equipe tem a impressão de estar “remando” sem rumo
(destino).
 A figura do líder, muitas vezes, não é respeitada pelo fato de muitos
participarem das decisões.
 Muitos colaboradores tomam proveito por achar que não haverá punição
ou acreditam que não adianta compartilhar com o líder; ou seja, muitas
vezes, a credibilidade e confiança ficam ausentes.
Esse tipo de liderança funciona bem quando se tem uma equipe com
maturidade e nível de instrução bom, devido a seu alto nível de autonomia sob suas
rotinas e atividades. Apesar de que, a presença do líder é fundamental para que se
torne acessível no momento que a equipe precisar, motivar e lutar pela equipe.
Podemos citar também o estilo de liderança situacional, nesse caso são
levados em consideração os níveis de desenvolvimento e maturidade das pessoas.
36
Os líderes são capazes de reconhecer motivação e maturidade e realizar a

adaptação do comportamento à capacidade de empenho de cada um.
Figura 2 - Líder Situacional
4 Estágios: Atuação do líder:
E1 – Direcionador = aprender
P1 – Liderados sem competência as atividades até dar
e sem experiência experiência e competência
E2 – Orientador = liderado
P2 – Liderados com pouca precisa ganhar mais experiência
experiência e estão motivados e estímulo para execução
E3 – Apoiador = liderado
P3 – Liderados com alto nível de necessita ganhar mais
experiência e estão desmotivados segurança, desenvolvendo
habilidades
E4 – Delegando novas
P4 – Liderados com alto nível de responsabilidade e desafios =
experiência e estão motivados liderado já possui experiência e
segurança
Fonte: Autor, 2020.
Vantagens:
 Flexibilidade na atuação, existe uma análise para cada cenário existente.
 Melhoria de otimização de tempo, aumento de produtividade do líder e da
equipe.
 Alto desenvolvimento de maturidade da equipe e liderança.
37
Desvantagens:
 Ausência de padronização para alguns procedimentos e processos.
 Dependência da liderança para diversas situações.
 Demorado processo de desenvolvimento da equipe.
Esse estilo de liderança funciona bem em companhias que conseguem
acompanhar a globalização e tecnologia do mercado atuante e necessita de líderes
com flexibilidade e preparação, estando apto para atuação em diversos cenários.
Não existe liderança perfeita que funcione em todas as empresas, em todas as
equipes e em todas as situações, quanto maior habilidade o líder possuir, melhor
será sua aplicabilidade da situação momentânea da organização. Deve possuir
habilidades para trabalhar e desempenho de forma individual e coletiva, um bom
líder deve estar preparado para qualquer situação e em qualquer momento.
Os líderes de alta performance criam estratégias com vantagens competitivas
junto a sua equipe, o sucesso da organização depende de seu empenho,
engajamento, agilidade nas respostas e eles trazem resultados muito além do
esperado. Essas respostas da liderança vêm de uma preparação constante e
conhecimentos em estratégias que vão muito além de apenas personalidades ou
dom. 3 áreas necessitam ser trabalhadas: tradução do caminho estratégico,
incorporação dos valores e capacitação dos talentos. Com base nessas 3 áreas,
identificamos 10 práticas de gestão que contribuem para um líder de alta
performance.
Defina objetivos claros para sua equipe: antes de qualquer coisa deve-se ser
claro e transparente com a equipe, seja em relação a metas, prazos ou indicadores.
Faça o maior detalhamento possível das entregas, existe um foco maior das
pessoas quando se tem um objetivo certo a ser alcançado. As pessoas têm que
entender quais seus propósitos dentro da organização, além de trazer uma
estruturação maior para a empresa, os colaboradores conseguem entender qual seu
papel e onde têm que dar seu melhor, quando existe algo muito vago, ou seja,
aquelas empresas em que todo mundo faz tudo, além de ficar desorganizada, os
gestores não têm como cobrar as responsabilidades de cada pessoa.
Faça da comunicação um item altamente fluente, seja claro, sane todas as
dúvidas existentes e trabalhe de forma simples para que todos possam entender. A
38
comunicação é um dos maiores pontos a serem trabalhados dentro da organização.

Ter uma comunicação eficiente é bom para os gestores e para os colaboradores,
quando existe essa comunicação, existe uma fluidez maior dentro do ambiente
organizacional. As falhas nas atividades e entregas são amenizadas.
Apresente o que se espera de sua equipe, já defina regras, metas para cada
colaborador e/ou equipe, isso é essencial para que o funcionário não pense que está
sendo cobrado além das suas atividades, ou que não houve um comunicado prévio,
caso haja cobranças. É preciso deixar bem claro a sua função e as atividades, pois o
colaborador precisa entender qual o mínimo que ele deve entregar.
Trabalhe com prioridade de atividades e deixe claro o funcionamento da
empresa para a sua equipe, evite retrabalho ou pensamentos de que aquelas ações
não fazem sentido; faça uma divisão correta e trabalhe de forma inteligente para que
haja resultados satisfatórios. Quando existe prioridade e organização fica mais fácil
comprimir prazos e a condução da equipe fica melhor, uma vez que são planejadas
as ações e definidos os responsáveis pelas atividades de acordo com as prioridades
determinadas pelos gestores.
SAIBA MAIS:
Filme sobre o assunto: Erin Brockovich – Uma mulher de Talento (Columbia, 2000)
Acesse o link:
https://exame.abril.com.br/carreira/estes-sao-os-5-tracos-indispensaveis-para-todo-
lider/
Apresente-se e mostre-se como líder, inspire confiança, seja assertivo, tenha

fácil acesso a sua equipe, faça com que ela sinta confiança e respeito na sua figura.
Seja exemplo, torne-se inspiração para muitos.
Trabalhe com sua equipe de forma singular, entenda e conheça sua equipe
de forma individualizada, veja a necessidade de cada um, perceba o esforço de
cada um e não cometa injustiça com sua equipe.
Fique antenado no que a equipe apresenta (sinais); analise se existe
sobrecarga, insatisfação; perceba o comportamento, as conversas, haja de forma
inteligente. A insatisfação quando atinge uma equipe é muito fácil de gerar
39
desmotivação, seja ágil e reverta o quadro. Tenha uma visão macro das ocorrências,
ganhe a confiança da equipe, ela conta com você como uma pessoa para
compartilhar momentos felizes e tristes.
Problemas pessoais podem ser desabafados com os gestores, isso faz com
que o trabalho do colaborador fique mais leve. Às vezes, ele espera apenas um
aconselhamento para a solução de um problema simples, todavia ele não está
conseguindo enxergar.
Faça com que sua equipe se sinta em uma escola, mostre, capacite e ensine,
dê oportunidades para todos de aprendizados que servirão na organização ou no
mercado lá fora. Seus aprendizados ficarão para o resto de sua vida, e a gratidão
pelo aprendizado mais ainda. Conhecimento também motiva os colaboradores. A
capacitação traz melhorias nos processos e redução de custo para a organização.
Crie campos colaborativos de compartilhamento de informação, faça
debates saudáveis, discuta soluções. As pessoas se sentem mais importantes
quando têm oportunidade de expor seus conhecimentos, de ver que sua sugestão
pode ser aplicada em algum momento dentro da organização ou em suas atividades
do dia a dia.
Acompanhe, verifique a análise as ações, mantenha como o líder que pode
dar apoio para que possam ser alcançados os objetivos; com isso, fica mais fácil
acompanhar e identificar as falhas, permitindo correções de forma prematura antes
que elas cheguem em seu estágio grave. Monitore a apoie a equipe, analise o que
está ocorrendo nas atividades dos colaboradores, e dê espaço para “pedidos de
socorro”, ou seja, deixe o colaborador pedir ajuda no que for necessário,
possivelmente, sua ajuda ou estratégia agilizará seu trabalho. Além do mais, fará
muito bem para o colaborador.
HUNTER, James C; O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da
liderança. Editora Sextante, Rio de Janeiro. 2004
CHICARELI, Ronaldo. Sou líder, e agora: ações para desenvolver habilidades de
liderança. [S.l.: s.n.], 2016.
40
Questão 1
Ano: 2017 Banca: NC-UFPR Órgão: ITAIPU BINACIONAL Prova: NC-UFPR -
2017 - ITAIPU BINACIONAL Nível: Superior.
O entendimento sobre o processo de liderança passa pela discussão sobre os
contextos em que ela se aplica, as características dos líderes, dos liderados e da
tarefa e sobre os estilos de liderança propriamente ditos. A respeito do fenômeno da
liderança nas organizações, assinale a alternativa correta.
a) O estilo de liderança transacional é aquele que oferece recompensa ou
ameaça, especialmente às necessidades básicas dos seguidores.
b) Liderança e autoridade formal são sinônimos quando tratamos dos
relacionamentos hierárquicos da organização.
c) O seguidor obedece à lei incorporada na figura do líder.
d) A liderança orientada para as pessoas focaliza o trabalho do subordinado e
enfatiza o cumprimento de prazos, metas e padrões de qualidade.
e) Os estudos sobre traços de personalidade focalizam a possibilidade de
desenvolvimento de habilidades para liderança.
Questão 2
Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: MPE-AM Prova: Agente Técnico : Superior.
Considerando as lideranças Autocrática e Democrática, é correto afirmar que o
líder:
a) Autocrático é amigável, enquanto o líder democrático dedica parte
significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe.
b) Democrático toma decisões sem consultar a equipe, enquanto o líder
autocrático insiste na necessidade de se cumprir uma meta.
c) Autocrático pede opinião ou sugestões, enquanto o líder democrático toma
decisões sem consultar a equipe.
41
d) Autocrático dá ênfase à cobrança da avaliação do desempenho dos seus

funcionários, enquanto o líder democrático é amigável.
e) Democrático define com precisão as responsabilidades individuais e designa
tarefas específicas para pessoas específicas, enquanto o líder autocrático toma
decisões sem consultar a equipe.
Questão 3
Ano: 2019 Banca: QUADRIX Órgão: PREF. MUN. JATAÍ Prova: Analista
Administrativo Nível: Médio.
Quanto aos estilos de liderança, assinale a alternativa correta.
a) O líder democrático delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa
completamente à vontade e sem controle algum.
b) O líder democrático centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo.
c) O líder liberal delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa
d) O líder autocrático conduz e orienta o grupo e incentiva a participação
democrática das pessoas.
e) O líder autocrático delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa
Questão 4
Ano: 2020 Banca: FADESP Órgão: UEPA Prova: Técnico Administrativo Nível:
Superior.
Normalmente, os termos gerente e líder são caracterizados de forma diferente.
No entanto, o que se espera de um gerente é que possa exercer a liderança sobre
seus subordinados. Sobre os aspectos da liderança, é correto afirmar que:
a) Um líder deve apresentar, simultaneamente, todos os atributos mapeados
por pesquisadores a respeito da boa liderança, como forte senso de
responsabilidade, alto desempenho técnico, persistência para atingir os objetivos,
entre outros.
b) A liderança deve levar os colaboradores a fazerem de bom grado o
necessário para alcançar os objetivos da organização.
42
c) A influência exercida pelo líder é indesejável por ser invasiva e desrespeitar

a capacidade criativa dos colaboradores mais produtivos.
d) A influência formal, ou seja, aquela dada por força normativa não é
necessária para o bom desempenho do papel de liderança em uma organização,
pois não contribui para que os colaboradores persigam os objetivos estabelecidos.
e) A influência informal é o que predomina na gestão da liderança.
Questão 5
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: PREF. MACAPÁ Prova: Especialista na
educação Nível: superior.
Entre as abordagens mais contemporâneas sobre a liderança no âmbito das
organizações, emerge o conceito de liderança transacional, a qual:
a) Busca a transformação dos liderados com a superação de dificuldades e
desenvolvimento de habilidades individuais.
b) Também conhecida como carismática, baseada nas características de
personalidade do líder.
c) É baseada na troca, na qual os liderados alcançam benefícios em função do
atingimento dos objetivos indicados pelo líder.
d) É referenciada ao ambiente no qual a organização se insere, com a
adequação do estilo do líder ao momento vivenciado.
e) Propõe a modulação da atitude do líder às características do grupo e não às
tarefas executadas.

A organização irmãos S.A, uma empresa sólida no segmento de venda de
varejo em produtos alimentícios, precisou ampliar suas vendas e para isso teve que
montar 3 equipes de vendas para visitar os mercados atacadistas; com isso,
precisou colocar um gerente para ficar à frente dessas equipes, por questões de
gratidão, a empresa resolveu colocar José, um colaborador que há 20 anos trabalha
na empresa como vendedor de telemarketing. Todavia, a equipe liderada vem
reclamando da liderança autoritária de José. Qual foi o erro e o que deveria ter sido
feito?
43
TREINO INÉDITO
O papel do líder:
a) Coordenar, orientar e incentivar sua equipe a atingir um determinado
objetivo.
b) Fazer com que as atividades sejam estregues no prazo.
c) Separar a equipe e permitir que cada um realize sua atividade conforme bem
entender.
d) Apenas atribuir atividades.
e) Exclusivamente para retirar conflitos da equipe.
NA MÍDIA
12 DICAS PARA UM LÍDER MAIS CONECTADO E COERENTE
A liderança vai muito além do que apenas buscar entregas da sua equipe, é ter
empatia e uma comunhão com a equipe, as pessoas passam por problemas,
possuem dias difíceis, ter a sensibilidade de um bom líder não é tarefa fácil. A
liberdade e a confiança para um líder são de fundamental importância, pois fazer
com que o colaborador confie na sua figura não é algo fácil. As pessoas possuem
culturas, pontos de vista, crenças e valores diferentes; porém, na organização,
devem estar com o mesmo propósito, para isso é necessário manter um ambiente
harmonioso e saudável para se trabalhar, com isso, existem ganhos expressivos
tanto para a organização quanto para a equipe.
Fonte: Exame
Data: 29 mai. 2018.
Leia a notícia na íntegra: https://exame.abril.com.br/blog/o-que-te-motiva/12-dicas-
lider-conectado-coerente/
NA PRÁTICA
A figura do líder é muito importante dentro da organização, não apenas para
gerenciar uma equipe, como também para o sucesso das entregas das atividades
dentro da organização. O líder motiva. Um líder junto à sua equipe aumenta o
faturamento; um líder constrói uma equipe vencedora e um ambiente favorável
mesmo em meio a crises e problemas com a organização. No mercado, é
44
necessário conhecer cada componente de sua equipe, é necessário ter expertise

para entender que todos passam por problemas e se comportam de forma diferente,
o líder passa confiança a ponto de ser ouvinte ou porta voz dos problemas que
ocorrem em sua equipe, é fortaleza, luta pelos direitos dos colaboradores e sabem
também das dificuldades das organizações. É um exemplo, é um espelho, é uma
figura em quem os colaboradores sentem o prazer de trabalhar e conviver; é o canal
direto entre a diretoria e os colaboradores, é fonte de conquista e realização.
45
CAPÍTULO 3 - GESTÃO DE PROJETOS COM FOCO EM PESSOAS
3.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Antes de iniciar o gerenciamento de pessoas na gestão de projetos, é

necessário realizar uma análise acerca do gerenciamento de projetos. Projeto é algo
temporário, ou seja, possui um tempo definido para início e fim, possuindo
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento; possui recursos
limitados, progresso, os objetos são claros, é viável e único. Projeto é diferente de
processo. Processos são trabalhos executados de forma contínua, objetivando
realizar trabalhos de definição e padronização.
Os projetos devem ser colocados em prática nas organizações para que os
objetivos desejados, de acordo com os escopos, sejam realizados de forma
organizada com menor chance de falha, custo e atrasos. Para isso, é necessário a
aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades.
A gestão de projetos é definida em 10 áreas de conhecimentos para que
possam contemplar as necessidades das organizações, tais como:
Integração:
É a área responsável pela unificação dos processos e atividades necessários
para realizar a identificação, comunicação, unificação e coordenação de todos os
grupos de processos. Nesse momento, é feita a alocação de recursos e realiza-se o
gerenciamento das dependências.
Escopo:
É a inclusão dos processos necessários para assegurar que o projeto possa
ser concluído com êxito.
Tempo:
São definidos os tempos necessários para as atividades e recursos a fim de
promover um gerenciamento controlável para um término pontual.
Custo:
Possui as estimativas orçadas do projeto para que se possa finalizar o projeto
dentro do custo previsto de seu planejamento.
46
Qualidade:
São aplicadas as políticas, objetivos e responsabilidade com intuito de buscar
melhorias e a aplicabilidade nos processos focando na qualidade.
Recursos Humanos:
Foca no gerenciamento de equipes, descrevendo as necessidades das
pessoas, com suas respectivas capacidades e habilidades.
Comunicação:
Reúne todos os processos necessários para que haja informações eficientes
entre recursos dos projetos e pessoas.
Riscos:
São responsáveis pelo aumento de probabilidades e impactos, através de
eventos positivos, amenizando os eventos negativos nos projetos.
Aquisições:
São os processos necessários para compra e aquisição de produtos ou
serviços.
Partes interessadas:
Permitem o aumento do suporte e comprometimento dos stakeholders do
projeto, gerenciando as expectativas das partes interessadas.
Com isso, as ligações das áreas de conhecimentos do pmbok (Project
Management Body of Knowledge) são as seguintes:
47
Figura 3 – Área de Conhecimento PMBOK
PARTES
INTERESSADAS ESCOPO CRONOGRAMA
INTEGRAÇÃO
AQUISIÇÕES CUSTOS
COMU
NICA RH QUALIDADE
ÇÃO
Fonte: Autor, 2020.
Um dos fatores essenciais e fundamentais do gerenciamento de projetos são

as pessoas. O mercado está cada vez mais exigente, a tecnologia avança todos os
dias, a necessidade de que pessoas atendam as demandas de forma rápida é
enorme, as entregas dependem das pessoas, a agilidade, a comunicação, o
compromisso, ou seja, todo o processo envolve pessoas.
Pessoas são capazes de trazer sucesso ou fracasso para um projeto, muitas
vezes, são encontrados líderes e gestores despreparados, e isso acaba fazendo
com que esse despreparo seja repassado para a equipe.
A gestão de pessoas em projetos visa acrescentar produtividade nas relações
entre capital e trabalho, ausentando ou minimizando conflitos e melhorando o clima
organizacional. A mão de obra humana é composta por conhecimentos, habilidades
e atitudes, auxiliando nos princípios da construção de um projeto.
Apesar de não ser simples comprovar competências e habilidades do capital
humano, é necessária a adaptação desses requisitos em qualquer espaço ou
desafio proposto. Mesmo com vários testes de personalidades, perfis e análises
48
comportamentais, os gestores têm fundamental importância para que haja sucesso

do início ao fim do projeto no que tange à gestão de pessoas.
Devido a isso, é fundamental darmos a devida importância ao C.H.A
(conhecimentos, habilidades e atitudes). Essa tríade é responsável pela ampliação
da análise de competência por referências internacionais.
C - Está relacionado ao conhecimento de um determinado assunto, aplicando a
expertise de alguém com assunto relacionado ao interesse da organização e do
colaborador. É o que podemos citar como o saber.
H – Possui habilidade de oferecer resultados através de conhecimentos
teóricos adquiridos e aplicados em um determinado impasse. Podemos, de forma
simples, dizer que é a sabedoria para executar tarefas.
A – São atitudes proativas que são realizadas sem necessariamente pedir para
que sejam executadas; são percepções e ações realizadas no momento em que são
necessárias, de uma forma voluntária e autônoma. É a vontade de querer fazer.
Percebemos que as 3 citadas trabalham diretamente com 2 fatores importantes
que são o Hard Skills e o soft Skills. Um está relacionado a atributos técnicos, o
outro a comportamentais. No cenário das organizações possuir ambos é essencial.
Ter habilidades a serem trabalhadas e possuir conhecimentos técnicas para
execução de algo é fundamental.
No hard Skill, as habilidades profissionais são aquelas que conseguimos
mensurar de alguma forma, com isso, são de simples identificação e entendimento;
são habilidades que podem ser aprendidas e/ou ensinadas. Alguns exemplos:
cursos técnicos, graduação, pós, cursos de língua estrangeira. Geralmente, essas
informações já constam no currículo do profissional.
No Soft Skill, as habilidades são difíceis de quantificar ou mensurar, são
habilidades sociocomportamentais, que estão ligadas diretamente à capacidade de
passar por algumas situações, podendo ser de baixa ou alta complexidade. Esse
tipo de habilidade vem crescendo de forma exponencial dentro das organizações,
seja em ambientes como muita pressão ou mais colaborativos. São elas:
comunicação interpessoal, resolução de conflitos, proatividade, sendo de liderança,
habilidade de trabalhar sob pressão.
49
Figura 4- Benefícios da Hard Skill e Soft Skill
Fonte: Autor, 2020.
Antigamente, caso alguém tivesse conhecimento de algo, com domínio de

algum assunto, já recebia a atribuição de uma pessoa competente. Como também,
caso um estudante saísse da universidade e tivesse uma carga conceitual de
conteúdo, mesmo sem possuir conhecimentos práticos, já era considerado
competente.
Atualmente, além de conhecer de forma prática e teórica um determinado
conteúdo, é necessário conhecer, saber fazer e querer fazer. Acontece também de
uma pessoa ser conhecedora de um conteúdo e saber fazer; todavia, é
incompetente. Um exemplo são os profissionais que conseguem ler diversos livros,
possuem muitos cursos, porém, não conseguem executar nada, como também, a
empresa poderá encontrar pessoas empolgadas, cheias de atitudes, mas que não
possuem conhecimento nem habilidades para serem chamadas de competentes.
Para que possa ser estruturado esse novo ambiente que as organizações
necessitam, é necessário que haja uma restruturação também no sentido
motivacional para que as pessoas realizem, de fato, as atividades com qualidade e
entusiasmo. Para que um profissional seja competente, é necessário que ele
demostre domínio e conhecimento sobre suas atividades aliado à capacidade de
entrega, produzindo resultados efetivos e com qualidade.
A aplicação do C.H.A no ambiente organizacional é focada no entendimento do
capital intelectual do ser humano e de que forma poderá promover seu
aprimoramento. Para que isso ocorra, é necessário que as organizações estejam
preparadas para as mudanças. Esses conhecimentos, habilidades e atitudes têm
como foco a melhoria dos serviços dos clientes, sucesso na estratégia da
50
organização e também a potencialização das entregas de todos os projetos junto às

equipes, permitindo correção das falhas, traçando os objetivos coletivos e focando
sempre no resultado em comum. Além de todos os esforços, a cultura
organizacional, as metas estabelecidas e as lideranças têm relação direta com os
resultados podendo ser incentivos ou obstáculos para o desenvolvimento
organizacional. Já imaginou como seria a evolução de uma organização que não
está nem aí para evolução e capacitação de um colaborador? Como irá evoluir?
Como o colaborador terá motivos para crescer e contribuir para aquela organização
se ela não lhe fornece apoio?
É importante reforçar que, para que o projeto tenha sucesso, o fator humano
deve estar associado diretamente a essa jornada, trabalhando a avaliação de
desempenho, promoções, permissão de feedbacks, capacitação e treinamentos.
A implementação do C.H.A nas organizações consiste no envolvimento de
vários profissionais, tendo a força crucial do GP (Gerente de Projetos) e a equipe de
RH (Recursos Humanos). Para que se tenha o processo adequado aliado ao
recrutamento, à capacitação e ao desenvolvimento de talentos, permitindo obter o
resultado almejado.
Algumas vantagens de termos a gestão de pessoas no ambiente dos projetos:
 Permissão de capacitação e treinamento interno.
 Aceitação e valorização de feedbacks.
 Acompanhamento efetivo de pessoas e facilidade na adequação dos
projetos.
 Aumento no cumprimento de atividades e envolvimento maior da equipe.
 Evolução pessoal e profissional dos envolvidos no projeto através de
acompanhamento e comportamentos.
Para uma boa evolução na implantação da gestão de pessoas em projetos, é
de suma importância o profissional saber gerenciar conflitos em equipe, monitorar
aumento e redução de produtividade, acompanhar a evolução profissional do
colaborador, capacitação e valorização dos feedbacks.
Saber gerenciar conflitos é uma das habilidades que os gestores devem
possuir quando estão à frente de um projeto. Gerenciar conflitos de forma individual
é um desafio para os gestores, todavia, entender a motivação para resolução dos
51
problemas é essencial. Os conflitos podem prorrogar ainda mais o cronograma,

podem fazer com que um projeto seja abortado, todo o zelo e cuidado são
necessários para que ocorra tudo bem. Pessoas possuem pensamentos e
habilidades diferentes, tomam decisões diferentes, possuem “contratos” de
expectativas e responsabilidades diferentes. Para Gramigna (2007, p. 230), “nesse
contrato são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas a
alcançar, os prazos, etc.”
IMPORTANTE
No gerenciamento de projetos, é mais importante que o percentual de conhecimento
do gerente de projetos seja maior na vertente interpessoal do que apenas nas
habilidades técnicas, quando se possui um conhecimento técnico muito avançado e
pouca habilidade interpessoal, é muito provável que os projetos não chegarão ao fim
com êxito, de forma simples. Já imaginou um gerente de projetos muito bom como
engenheiro civil, porém que não consegue liderar e gerenciar equipes? Como será a
condução desse projeto?
A partir do contrato se iniciam os projetos, se todos que se comprometeram

com ele cumprirem, está tudo bem, caso contrário, iniciarão os conflitos. O gerente
ou líder que está na linha de frente do projeto deve avaliar bem, mensurar de forma
correta, e o que cada conflito pode impactar na performance do projeto. É
necessário entender que nem sempre todos os conflitos trazem resultados negativos
(VERMA, 1996).
Quando ocorrem conflitos na equipe, o gerente deve assumir esses problemas
e assumir o papel de educador, colocando a equipe em suas posições corretas,
verificando onde está essa quebra de contrato assumido no início do projeto e ir
atrás das estratégias que ajustam e fazem com que as responsabilidades estejam
no caminho certo para dar andamento correto do projeto. Caso isso não ocorra de
forma rápida, além de ser prejudicial para a saúde dos envolvidos, pode
comprometer diretamente a entrega do projeto, podendo trazer um caminho mais
longo, árduo, complexo, menos comprometido e, no final, bem mais caro, podendo
comprometer diretamente o orçamento do projeto.
52
Com isso, é necessário trabalhar o poder da negociação, com uma

comunicação de mão dupla que pode chegar com êxito, através de combinações e
interesses em comum. É necessário que seja produtivo e gratificante para ambas as
partes, perfazendo a colaboração e aceitação entre si. Para que isso ocorra com
êxito, é necessário que o gerente de projetos tenha capacidade de negociar com
técnicos, líderes, clientes, fornecedores e todos os envolvidos no projeto; faz-se
necessária habilidade para negociar cronograma, mudança de escopo, performance
e outros fatores durante toda a vida do projeto; é necessária a habilidade para
intermediar isso e flexibilizar os prazos para que fique bom para todos os lados.
O gerente de projetos deve ter sensibilidade aos sentimentos e dinamismo da
equipe em que está inserido. Geralmente, os projetos são divididos de forma
matricial, em que as responsabilidades estão divididas entre as partes, facilitando a
gestão dos conflitos.
A gestão do estresse também é uma aliada forte que necessita ser gerenciada.
Devido à pressão, ao alto valor agregado do projeto, os diferentes pensamentos e
rotinas, a carga horária extensa, o estresse, semelhante aos conflitos, pode também
trazer benefícios para as entregas, esse fator faz com que as pessoas tenham uma
priorização maior das entregas e faça com que as pessoas fiquem mais engajadas e
focadas em entregar, claro que isso não pode ser aguçado demais, caso contrário,
será uma entrega forçada ou, muitas vezes, com qualidades inferiores.
Faz-se necessário que os gerentes aprendam a lidar com estresse e saibam
gerenciar de forma sábia. Para Gramigna (2007, p. 24), é necessário “enfrentar os
desafios com tranquilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados;
evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações
constrangedoras.”.
Algumas habilidades interpessoais necessárias que o gerente de projetos ou
líder do projeto deve possuir:
 Ter honestidade, integridade, transparência.
 Motivação, liderança e entusiasmo.
 Ter poder de negociação, influência e persuasão.
 Possuir disciplina e organização tanto dos projetos quanto para a equipe.
 Possuir autocontrole, ser resiliente, equilibrado e ponderado.
53
 Ter perfil de empreendedorismo, inovação e criatividade.

 Possuir eficácia e eficiência em suas ações.
Devido à importância das pessoas na área de projetos, a área de recursos
humanos é uma das 10 áreas de conhecimentos tratadas no guia PMBOK do PMI,
instituto internacional renomado na área de gestão de projetos. Projetos são
esforços temporários que podem entregar produtos e serviços com resultados
exclusivos. Na gestão de projetos, aplicamos conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas que possam atender aos requisitos de cada projeto com a
finalidade que seja realizada de forma satisfatória.
O plano de gerenciamento dos recursos humanos é uma das partes do
gerenciamento de projetos responsável por organizar e preparar a equipe para que o
projeto funcione de forma correta, trabalhando a interação e forma correta através
de processos com todos os envolvidos nos projetos.
A área de RH na gestão de projetos, de acordo com o PMBOK, possui 4
processos dentro do seu planejamento, são eles: planejar o gerenciamento de
recursos humanos, mobilizar a equipe de projetos, desenvolver a equipe de projetos
e gerenciar a equipe de projetos.
Através da tabela abaixo, é possível ver os 5 fluxos de processos e os que
possuem processos de recursos humanos:
Quadro 3 - Processos de RH nos Processos do PMBOK

Processos de Iniciação Não possui.
Processos de Planejamento - Planejar o gerenciamento dos Recursos
Humanos.
Processos de Execução - Mobilizar a equipe do projeto.
- Desenvolver a equipe do projeto.
- Gerenciar a equipe do projeto.
Processos de Monitoramento e Controle Não possui.
Processos de Encerramento Não possui.
Fonte: Autor, 2020.
Para que possamos entender os processos, vamos analisar os 05 grupos, que

são:
54
Iniciação: é o que dá início aos projetos ou também uma nova etapa de um

projeto. Nesse momento, o projeto já foi autorizado a iniciar.
Planejamento: um dos grupos mais complexos e difíceis de se trabalhar.
Toda a composição dos projetos está aqui, do início ao fim. É quando são tratadas
as qualidades, os riscos, o tempo do projeto, o orçamento etc. Temos 1 processo de
RH nessa fase.
Execução: nessa fase, todo o planejamento já foi realizado. Temos a
responsabilidade de fazer tudo o que foi planejamento no grupo anterior; nesse
momento ocorre o maior investimento financeiro do projeto, e os riscos, realmente,
são colocados à prova, qualquer problema poderá ser fatal. Temos 3 processos de
RH nessa fase.
Monitoramento e Controle: é o grupo de processo onde ocorrem os
acompanhamentos, onde revisamos, analisamos o progresso, verificamos se está
ocorrendo tudo conforme planejado, e se as mudanças previstas foram verificadas.
Nesse momento, a gestão de risco deve ser bem ativa para agir, caso algo saia do
controle. Por ser algo incerto, o risco poderá ter uma ação positiva ou negativa,
porém deverá ser mitigado para estarmos preparados em qualquer uma das
situações.
Encerramento: nesse grupo é onde ocorre a finalização do projeto, onde
toda a documentação deve estar finalizada, e podemos registrar as lições
aprendidas com o projeto: onde erramos, onde podemos melhorar e o que jamais
podemos fazer. Nesse momento, entregamos aos clientes e patrocinadores os
projetos solicitados por eles, fazemos uma breve revisão, se possível, já temos até
um feedback da satisfação da equipe envolvida.
No planejamento de recursos humanos, trabalhamos o processo de
identificação de funções e papéis, habilidades; as hierarquias para que possam ser
aplicadas nas organizações e, por fim, um plano para gestão pessoal.
Na mobilização da equipe, trabalharemos a disponibilidade das pessoas
para andamento e conclusão das atividades dos projetos.
No desenvolvimento da equipe, trabalharemos as competências e a
capacitação para que a equipe tenha uma melhoria considerável nos
desenvolvimentos dos projetos.
55
No gerenciamento da equipe dos projetos, iremos trabalhar o desempenho, a

resolução de problemas, os retornos, as mudanças e outros fatores de gestão de
pessoas e projetos.
SAIBA MAIS:
Filme sobre o assunto: Asterix e Obelix: Missão Cleópatra (Pathé, 2001)
Acesse o link: https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-das-pessoas-na-
atuacao-do-gerenciamento-dos-projetos
Os processos são ações e atividades que estão relacionadas com o objetivo de

realizar e/ou alcançar determinados objetivos. Todos os processos são formados por
entradas, ferramentas, técnicas e saídas; na prática, são documentos, ferramentas e
artefatos que podemos usar para que possam nos dar apoio às entregas. São eles:
Entradas:
Plano de gerenciamento de projetos: trabalhamos com cronograma, a partir do
qual é possível informar o prazo das pessoas nos projetos, o ciclo de trabalhos e as
atividades, a análise de planos de mudanças, suas configurações, a forma como é
realizada a comunicação entre as partes interessadas.
Requisitos de recursos de atividades: levantamento de equipes, funções
necessárias, composição no geral das equipes dos projetos.
Fatores ambientais: são os recursos disponíveis que a organização tem, sejam
internos ou no mercado.
Ativos de processos organizacionais: processos padrões que as organizações
utilizam para identificar papéis, descrição dos cargos, são de fundamental
importância para analisar as relações hierárquicas e verificar se possuem históricos
de sucessos anteriores relacionados à equipe com projetos já entregues em
configurações semelhantes.
Ferramentas e Técnicas:
Gráficos de hierarquias: metodologia para estrutura analítica e organizacional.
Matriz de responsabilidade: essencial para identificar a equipe do projeto e
mapear suas responsabilidades.
56
Essa matriz permite que tenha relação entre os membros da equipe e o

trabalho do projeto, podendo ser usada de forma simples ou mais completa. Recebe
o nome de matriz de responsabilidade ou RACI, devido à sua composição de 4
especificações são elas:
(R) Responsible: são pessoas responsáveis pelas atividades.
(A) Accountable: presta conta das atividades, conhecida também como
aprovador.
(C) Consulted: pessoas que são consultadas quando se necessita de alguma
informação.
(I) Informed: pessoas que devem ser informadas de todo o progresso e/ou
andamento das atividades.
Uma das vantagens do uso da matriz no gerenciamento de projetos é porque
fica bem definido o que cada um faz; em caso de necessidade informativa, temos os
papéis e seus responsáveis de forma clara e direta.
Veja o exemplo da matriz RACI na prática, imagine o desenvolvimento de um
sistema, onde passamos por alguns conceitos que devem ser seguidos para que
haja êxito nas entregas. Então possuímos alguns responsáveis: gerente de projetos
(GP), analista de negócios (AN), arquiteto de software (AS) e programador (PG), e
algumas entregas ou passos que precisam ser seguidos. De acordo com seus
respectivos responsáveis, os pacotes de entregas são: conceitos dos sistemas, ou
seja, o que precisa ter (GP), a regra de negócio da aplicação (NA), as criações das
telas e prototipação (AS) e o desenvolvimento da aplicação (PG).
FIQUE LIGADO
O mapeamento das atividades e das responsabilidades é muito importante para
qualquer organização e projetos. A existência desse mapeamento, de forma clara e
simplificada, além de trazer uma gestão mais eficiente, faz com que os
colaboradores entendam seu território e seu espaço de trabalho, até onde eles
podem chegar e a quem eles poderão se reportar quando estiverem com qualquer
problema.
Para entender melhor a importância do mapeamento correto, faça a leitura na
íntegra desta matéria relacionada à matriz RACI:
57
https://www.nortegubisian.com.br/blog/matriz-raci-o-que-e-e-como-aplica-la-na-sua-
empresa
Formato de texto: não muito usado, todavia é onde há necessidade um

detalhamento maior das funções e afazeres, contendo habilidades e técnicas para
determinado papel e função.
Nesse cenário, o gerente de projeto conta com apoio para montar seu plano
para composição de sua equipe. Trabalha-se com equipe de relacionamento: mais
conhecida com networking, podendo ser uma comunicação formal ou informação,
pode ser através de reunião, eventos e outros.
Teoria Organizacional: diferentes tipos comportamentais, através de
desempenhos e características.
Opinião Especializada: um dos mais importantes pontos que auxilia na decisão
das funções exigidas, tomando decisões de acordo com sua expertise.
Saídas:
São analisadas como realizar a gestão de pessoas dentro dos projetos,
seguindo algumas definições como:
Papel: são as funções que as pessoas executam dentro do projeto. Autoridade
é o poder que a pessoa tem para tomada de decisão e aplicação de recursos.
Responsabilidade: ações e responsabilidades que se esperam por
determinadas atividades.
Competência: capacidade para finalização de entregas dentro do esperado.
Organograma: ilustra através de hierarquias os envolvidos nos projetos de
acordo com suas funções e atribuições.
Mobilização do pessoal: como, quando, onde e por quê?
Calendário de Recursos: período em que os recursos estão disponíveis.
Plano de liberação de pessoal: determinação de como e quando liberar
alguém.
Necessidade de treinamento: todos os planos e capacitações necessárias que
precisam ser desenvolvidas.
Recompensas e Reconhecimentos: através de critérios transparentes e
desejados, conseguimos propor reconhecimentos e recompensas para todos.
58
Conformidade: necessária para que tenha toda a regulamentação e

cumprimentos trabalhistas.
Segurança: analisar as políticas de riscos e procedimentos para que haja
melhor segurança para a composição da equipe.
As definições e mapeamento correto das pessoas na gestão de projetos são de
fundamental importância, com isso, são definidos os papéis e responsabilidades
durante sua composição, podendo ser pessoas envolvidas diretamente no projeto ou
indiretamente.
Figura 4 - Envolvidos diretamente e indiretamente nos projetos
Fonte: Autor, 2020.
Um papel importante e não citado é o do patrocinador. São as pessoas que

fornecem os recursos financeiros para que o projeto ocorra, nada impede de ser o
cliente, caso ele esteja custeando o projeto, todavia, nem todo patrocinador é o
cliente do projeto. Imagine a situação em que a pessoa pode ter um projeto para um
determinador setor, porém a diretoria da empresa que irá bancar o projeto, nesse
caso, o gerente é o cliente, e o patrocinador é a diretoria.
BORGES, Carlos; ROLLIM, Fabiano. Gerenciamento de projetos aplicado:
conceitos e guia prático. São Paulo - SP: Brasport, 2016.
SANTOS, M. F; TADEUCCI, M. S. R; OLIVEIRA, E. A. A. Q. Expectativas de
competências em gestores de projetos: um estudo das vagas de empregos
59
publicadas em websites de empregos. The 4th International Congresso n University

Industry Cooperation. Taubaté – SP, 2012. Disponível em
https://www.unitau.br/unindu/artigos/pdf550.pdf. Acesso em 30 Mar 2020.
60
Questão 1
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: COMPESA Prova: Analista de Gestão Nível:
Superior.
Uma das atribuições do guia PMBOK é listar as áreas de conhecimento dos
projetos e detalhar o funcionamento e benefícios de cada uma. Sobre os benefícios
da área de gerenciamento de Recursos Humanos, assinale a afirmativa correta.
a) Revisar estrategicamente as relações com os fornecedores.
b) Analisar o interesse das partes interessadas na empreitada.
c) Sequenciar as atividades realizadas no decurso operacional.
d) Aplicar medidas visando à satisfação do cliente.
e) Identificar as habilidades necessárias para as atividades.
Questão 2
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: BANESTES Prova: Assistente securitário Nível:
Médio.
Em meio a um projeto governamental, surgiu um conflito entre alguns membros
da equipe que divergiam sobre determinado tema. O gerente de projetos,
preocupado com o prazo e a pressão externa, optou por acatar a decisão de parte
dos membros, ignorando os outros e gerando desconforto na equipe.
De acordo com o Guia PMBOK, o gerente conduziu o conflito por meio do(a):
a) Acomodação.
b) Retirada.
c) Negociação.
d) Imposição.
e) Compartilhamento.
61
Questão 3
Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TCM-GO Prova: Auditor de Controle Externo:
Superior.
De acordo com a ITIL v3, a Matriz de Atribuição de Responsabilidades (RACI)
é um modelo usado para ajudar a definir papéis e responsabilidades de cada
indivíduo frente às atividades de um processo. Em uma matriz RACI:
a) Para uma mesma atividade, apenas uma pessoa deve ser consultada
(consulted).
b) Para toda atividade, pode haver mais de um responsável (responsible) em
executá-la.
c) Pode existir mais de um prestador de contas (accountable) para uma mesma
atividade.
d) Uma pessoa consultada em uma atividade não pode ser consultada em
outra.
e) Pode haver atividades sem prestador de contas (accountable).
Questão 4
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: TJ-BA Prova: Analista Judiciário Nível: Superior.
O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento de
projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus
objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco
categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou
grupos de processos).
Relacione cada um dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
com as características apresentadas a seguir:
1. Grupo de processos de iniciação.
2. Grupo de processos de planejamento.
3. Grupo de processos de execução.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
5. Grupo de processos de encerramento.
62
( ) Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos

e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.
( ) Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.
( ) Processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e
desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
( ) Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos
de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
( ) Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
A relação correta, de cima para baixo, é:

a) 3, 2, 5, 1 e 4.
b) 2, 3, 4, 5 e 1.
c) 3, 2, 4, 1 e 5.
d) 2, 3, 5, 4 e 1.
e) 3, 2, 1, 5 e 4.
Questão 5
Ano: 2010 Banca: FCC Órgão: TCM-CE Prova: Analista de Controle Externo
Nível: Superior.
A gestão de pessoas por competências envolve:
a) Treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o
aumento da produtividade.
b) Mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos
colaboradores de uma organização.
c) Selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência
profissional.
d) Desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima
organizacional.
63
e) Adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto

para cada colaborador.

Devido à pressa em iniciar os novos projetos, a empresa engenheiros S.A
pegou uma licitação para fazer da Prefeitura Municipal de Rio Claro relacionada à
construção de umas casas populares. Devido ao prazo e à urgência em entregar o
projeto para receber os valores do investimento, a Engenheiros S.A precisou
contratar bastante gente para compor a equipe, contratou os conhecidos e os
conhecidos dos conhecidos. Infelizmente, tiveram bastante problemas com as mãos
de obra contratadas, o que fez com que o projeto fosse prorrogado por mais 3
meses do contrato. O que ocorreu? Como deveria ter sido evitado?
TREINO INÉDITO
Está dentro do grupo de processos de planejamento de projeto:
a) Planejar o gerenciamento dos Recursos Humanos.
b) Mobilizar a equipe do projeto.
c) Mobilizar a equipe do projeto e planejar o gerenciamento dos Recursos
Humanos.
d) Gerenciar a equipe do projeto.
e) Desenvolver a equipe do projeto.
NA MÍDIA
Afinal, por que contar com a gestão de pessoas em projetos?
Todo os gestores que assumem uma função como líder ou gerente de projetos
devem entender como gerenciar equipes, na verdade, gerenciar pessoas também
faz parte do gerenciamento de projetos, é uma das 10 áreas de conhecimentos, o
Gerenciamento de Recursos Humanos, de acordo com o PMBOK Guide, guia oficial
de gerenciamento de projetos do PMI. Possuir a sensibilidade de sua equipe
melhora as entregas, permite um cronograma mais seguro, uma comunicação mais
eficiente e um ambiente de projeto bem mais saudável, gerenciar é habilidade para
64
poucos, ser apenas técnico não é suficiente para o sucesso no ambiente de

projetos.
Fonte: Project Builder
Data: 24 de maio de 2018.
Leia a notícia na íntegra: https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-pessoas-
em-projetos/
NA PRÁTICA
Ter os papéis bem definidos dentro das organizações é um dos grandes
desafios para os gestores. Empresas contratam para cargos e funções, porém, o
colaborador, muitas vezes, ou não executam as atividades para as quais foi
contratado ou vai muito além de seus afazeres e executam serviços de 2 ou 3
colaboradores. Além de nocivo para a organização e para o colaborador, esse
desvio ou confusão de função faz com que o colaborador perca sua identidade
dentro da organização e, muitas vezes, dentro dos projetos nos quais está inserido.
A matriz de responsabilidade é muito importante, saber quem é responsável por
determinada função é, no mínimo, o que cada projeto deve possuir, deixar isso claro
de forma documental é de extrema importância, o sucesso do projeto é formado por
sua equipe, e, se ela não estiver bem definida, possivelmente, o projeto não sairá
conforme planejado e os colaboradores não saberão o que deve ser feito.
65
FECHANDO A UNIDADE
GABARITOS
CAPÍTULO 01
Questões de concursos
01 02 03 04 05
D E B D D
06
B
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO DE

RESPOSTA
Há bastante tempo, João e Maria estão no mesmo cargo, na mesma função,
alocados na mesma empresa. Eles estão desmotivados. Porém, o agravante é que a
empresa de ônibus na qual eles estão alocados pedirá seus afastamentos. Todavia,
seu gestor, líder ou outro cargo que possui liderança sobre eles deveria ter notado a
situação e tê-los chamados para conversar, buscando verificar o que estava
acontecendo, isto é, entender se foi uma desmotivação coletiva ou individual que
acabou se tornando coletiva, se foi algo que ocorreu dentro da organização na qual
estão alocados. Dar o apoio necessário aos colaboradores para motivá-los e que
eles possam retornar as atividade e continuarem somando junto à equipe.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
66
CAPÍTULO 02
01 02 03 04 05
A D C B C

RESPOSTA
João é um excelente vendedor, porém não necessariamente é um bom líder
de equipe, a empresa antes de realizar a promoção de João, deveria estar
observando o seu comportamento, analisando como ele se comportava diante da
equipe, em situações de pressão, em momentos que não conseguia bater metas, se
era uma pessoa paciente, comunicativa, além de tê-lo aplicado testes de
personalidade para saber se, de fato, ele era a pessoa mais indicada para o aferido
cargo. Antes de promover o colaborador para cargos de liderança, é necessário
saber se a pessoa possui capacidade para receber a promoção, com isso, por não
possuir perfil de liderança, ele acabou assumindo um papel de líder, porém, por falta
de conhecimento, achava que líder só fazia mandar e possuir autoritarismo, sem
conseguir fazer com que as pessoas o seguissem como líder para alcançar o
mesmo objetivo, causando desconforto e mal-estar na equipe. Não se pode
promover para cargo de liderança pessoas só porque elas têm muito tempo de
empresa, já que é necessário ter capacidade e habilidade para tal função.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
67
CAPÍTULO 03
01 02 03 04 05
E D B B B

RESPOSTA
A Engenheiros S.A, mesmo com pouco tempo ou um cronograma bem
reduzido, conforme relato do caso, deveria ter aberto processo seletivo
normalmente. O recrutamento e a seleção são essenciais para que se tenha um
sucesso maior da condução do colaborador dentro da organização. A empresa
assumiu um risco que jamais deveria ter assumido, que foi o de realizar
contratações por indicação sem ao menos ter realizado o processo de triagem,
principalmente, na área de engenharia. A área de gerenciamento de projetos
evidencia muito a questão da opinião especializada, ou seja, de quem entende do
assunto para realizar tal ação, com isso, seria mais sensata a contratação de uma
empresa terceirizada composta por profissionais já do segmento da construção para
auxiliar na construção das casas do projeto, evitando então o atraso na entrega.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
68
GLOSSÁRIO
PMBOK: Project Management Body of Knowledge é um conjunto de práticas na

gestão de projetos organizado pelo instituto PMI.
PMI: O Project Management Institute é uma instituição internacional sem fins

lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos.
69
REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações/ Idalberto

Chiavenato – 9.ed. – 7ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CRAINER, S. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo: Futura, 2000.
DUTRA, A. Metodologia para avaliar e aperfeiçoar o desempenho organizacional:

incorporando a dimensão integrativa à MCDA construtivista-sistêmico-sinergética.
2003. 320f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, Santa Catarina, Brasil, 2003.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Processo e relações do trabalho no Brasil. São

Paulo: Atlas, 1998
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e

procedimentos / Ana Cristina Limongi França. – 1. Ed. – 6ª reimpressão – São
Paulo: Atlas, 2011.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, 2ª edição –

São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2007.
MACHADO, M. M.; MACHADO, M. A.; HOLANDA, F. M. Indicadores de

desempenho utilizados pelo setor hoteleiro da cidade de João Pessoa/PB: um
estudo sob a ótica do balanced scorecard. Turismo – Visão e Ação, Balneário
Camboriú, v.9, n.3, p.393-406, set./dez. 2007.
OLIVEIRA, L. F. S.; DINIZ, F. L. B. Apostila do curso de manutenção centrada em

confiabilidade. Foz do Iguaçu: DNV Principia, abr. 2001. 102p.
SOVIENSKI, F.; STIGAR, R. Recursos Humanos X Gestão de Pessoas. Gestão:

Revista científica de Administração, v.10, n.10, jan./jun. 2008.
VINCI, A. O chefe não manda mais. O Estado de São Paulo, Classificados

Empregos. São Paulo, 18 ago. 2002.
VIKAY, K. V. Human Resource Skills for the Project Manager. vol. 2. Project
Management Institute USA, 1996.
70

Gestão e Liderança

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão e Liderança

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

Esta unidade visa analisar o desenvolvimento da liderança e a formação da equipe

Palavras-chave: Liderança. RH. Gestão de Projetos. Alta Performance.

A busca pela eficiência dentro das organizações é essencial para que os

CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PESSOAS, PLANEJAMENTO PESSOAL E

1.1 GERENCIAMENTO DE PESSOAS E RESULTADOS

Gestão de pessoas se refere a um conjunto de habilidades, técnicas e métodos

processos, trabalhando diversas perspectivas para essa parceria entre organizações

Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de

Com isso, houve maior comprometimento e ampliação do RH, melhorando a

Figura 1 - 5 Pilares da Gestão de Pessoas

Fonte: Autor, 2020.

Motivação: Para que se tenha uma boa gestão de pessoas, a motivação é um

Conhecimentos e Competências: as organizações são formadas por diversas

Para Machado, Machado e Holanda (2007), a mensuração de desempenho é

Absenteísmo: é o indicador mais importante do RH, pois é a capacidade de

futuras. Esses talentos passam por avaliação de desempenho e resultados

1.2 SWOT PESSOAL

Analise de SWOT, do inglês Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),

Quadro 1 - Análise SWOT Pessoal

- O que tenho de diferente que me dá oportunidades de ser

- Será que tenho domínio das tendências do mercado?

Após responder todos esses questionamentos, faça um plano de ação

1.3 SWOT EMPRESARIAL

Na análise SWOT empresarial, é possível identificar com maior assertividade

Para facilitar o entendimento de uma análise de SWOT empresarial, vamos

- Participação em feiras de empregabilidade e eventos de escolas, pois é uma

O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a

d) Oportunidades: análise externa das ações não controláveis pela empresa,

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

empresa de ônibus, e há 90 dias vem acontecendo ocorrências que nunca tiveram,

CAPÍTULO 2 - ANÁLISE DE PERFIS E ESTRATÉGIAS DE ALTA PERFOMANCE

2.1 ANÁLISE DE PERFIS

A análise de perfil comportamental é de extrema importância, uma vez que

Quando aplicamos a análise de perfil em equipes já formadas, conseguimos

As pessoas podem possuir mais de um perfil comportamental, o que torna mais

deveria interpretar, podendo comprometer a entrega de algum projeto, e deve-se ter

Situação: como ocorreu e com foi o cenário?

Quadro 2 - Perfil DISC

O método DISC chega a ser um dos métodos mais precisos existentes no

2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIAS DE ALTA PERFORMANCE

Profissionais que possuem algum cargo de liderança necessitam estar

O papel do líder é coordenar, orientar e incentivar sua equipe a atingir um

9. – Teoria da transformação: é baseada na motivação intrínseca no

Aumenta o nível de estresse, insatisfação, conflitos e outros, devido à forma

Esse estilo de liderança poderá ser usado quando houver um nível de

Os líderes são capazes de reconhecer motivação e maturidade e realizar a

Figura 2 - Líder Situacional

4 Estágios: Atuação do líder:

Fonte: Autor, 2020.

comunicação é um dos maiores pontos a serem trabalhados dentro da organização.

Apresente-se e mostre-se como líder, inspire confiança, seja assertivo, tenha

d) Autocrático dá ênfase à cobrança da avaliação do desempenho dos seus

c) A influência exercida pelo líder é indesejável por ser invasiva e desrespeitar

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

necessário conhecer cada componente de sua equipe, é necessário ter expertise

CAPÍTULO 3 - GESTÃO DE PROJETOS COM FOCO EM PESSOAS

3.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Antes de iniciar o gerenciamento de pessoas na gestão de projetos, é

Figura 3 – Área de Conhecimento PMBOK

Um dos fatores essenciais e fundamentais do gerenciamento de projetos são

comportamentais, os gestores têm fundamental importância para que haja sucesso

Figura 4- Benefícios da Hard Skill e Soft Skill

Fonte: Autor, 2020.