Avaliação de Desempenho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
GESTÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
UNISAVE -2023
VISÃO GERAL
Bem-vindo ao Manual - Avaliação de

Desempenho(AD).
Este manual reflecte de forma dialéctica a temática de
AD, enquanto elemento essencial do desenvolvimento
profissional do trabalhador e organizacional. Ora, as
empresas estão cada vez mais qualificando os serviços
e produtos dos seus colaboradores, reconhecida como
essencial para o desenvolvimento, tanto individual
quanto institucional. Dada a importância de se
determinar qualidade, este texto procura sensibilizar
instituições e/ ou empresas para a necessidade de se
adotar políticas de Avaliação de Desempenho.
Na área de educação por exemplo, a qualidade de
ensino está claramente relacionada à qualidade dos
professors, o processo de avaliação é discutido a partir
de uma discussão de seu significado. Também são
discutidos os conflitos causados pela AD e obstáculos
à eficiência do processo. Um conciso histórico de
métodos de avaliação é apresentado, passando dos
tradicionais à avaliação participativa por objetivos
(APPO) e ao feedback de 360 graus.
É neste viés, que ao longo das próximas páginas, irás
perceber que a metodologia de AD serve para medir
resultados individuais, de grupo e organizacionais. O
motivo pelo qual as empresas se preocupam com esta
metodologia deve-se ao facto de que quem não tiver
uma adequada AD não consegue apresentar um
sistema integrado e eficaz de gestão organizacional;
isto acontece porque o processo das avaliações pode
determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional
ou organizacional. Por outro lado, uma vez que o
contexto empresarial sofre alterações muito rápidas,
tanto a nível tecnológico, cultural, organizacional,
social e económico, exigem-se mudanças culturais e
comportamentais das organizações e seus membros;
assim, para ser conseguido um desempenho
organizacional adequado é indispensável que as
empresas percebam a necessidade de criar elementos
de interação funcional face a objetivos diversos e
complementares, bem como elaborar um estudo das
relações individuais e da organização como um todo
face ao meio envolvente. No fundo, a essência da AD
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está no que motiva o comportamento das pessoas no

domínio do trabalho, ou seja, o que as faz querer fazer
com benefício para a organização.
Este manual trata os aspectos mais de forma teórica
sobre a AD. Esperamos que ao longo desse processo
tenhamos a oportunidade de partilha de
conhecimentos que nos sirvam no dia-a-dia enquanto
profissionais de GRH!!!
O Facilitador
Dinis Nhampossa
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HISTORIAL DA AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
HISTORIAL DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde
que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou
a ser avaliado.
Século XVI- a companhia de Jesus fundada por Santo Inácio de
Loyola: relatórios e notas das actividades e do potencial de cada
jesuíta.
1842- Estados Unidos: implementou um sistema de relatórios
anuais que obrigava chefes a elaborar relatórios do
aproveitamento dos funcionários.
1879- Departamento de Pensões contava erros dos funcionários.
1880- Exército americano desenvolveu sistema de avaliação mais
funcional.
1918- A General Motors (GM) adoptou sistema de avaliação
formal para seus empregados.
Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os
sistemas de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla
divulgação entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se
exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de
aumentar a produtividade da empresa.
O homem era visto como um objecto moldável aos interesses da
organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava
ser motivado exclusivamente por motivos salariais e económicos.
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Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e

humanização da teoria da administração a preocupação dos
administradores passou a ser o homem.
O termo Desempenho pode ser entendido como a “aplicação dos

esforços das pessoas em busca de produtividade efetiva, cujo
foco é o cliente”. Para Stoffel (2000:11) “desempenho é uma ação
que pode ser verificada e mensurada”. Ainda tratando de
conceituações de Desempenho, Souza e Souza (1998:130)
afirmam que “a visão expandida transforma o desempenho
obtido em fonte de informações úteis ao gerenciamento de
pessoas e equipes, constituindo-se em ponto crítico que sustenta
a tomada de decisão visando a melhoria do desempenho e o
desenvolvimento pessoal”. Aliando o principal ativo das
organizações, as pessoas, aos resultados que oferecem em
decorrência dos seus esforços técnicos e comportamentais
(competências), é importante entender e avaliar o nível de
contribuição gerado, que nem sempre corresponde às
expectativas das empresas, evidenciando então discrepâncias
entre o esperado e o desempenhado (“gaps”). A Avaliação de
Desempenho é uma das ferramentas que as organizações
utilizam para mensurar os resultados alcançados por seus
colaboradores, e consequentemente valorar a sua contribuição
efetiva para o atingimento de metas globais. No entanto, é
necessário considerar que, por vezes, o alcance do desempenho
esperado pode extrapolar a autonomia do colaborador avaliado,
sendo necessária a adoção de medidas que possam equalizar ou
justificar determinado desempenho, sem que isso prejudique
diretamente a avaliação do colaborador.
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A AD é um conceito dinâmico e antigo, pois estamos sempre em

permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das
organizações. É um meio pelo qual é possível localizar problemas
de supervisão, de integração do empregado à organização ou ao
cargo, de subaproveitamento de pessoas com potencial mais
elevado, de motivação, entre outros; ou seja, é um instrumento
valioso para a gestão das pessoas. Muitos profissionais têm
optado por utilizar a nomenclatura gestão de desempenho em vez
de avaliação de desempenho. O motivo é que avaliação, às vezes,
pode passar a conotação de algo pontual, realizado uma ou duas
vezes por ano, quase que um julgamento do avaliado, enquanto a
gestão indica um processo contínuo que deve fazer parte do dia a
dia dos gestores.
Lucena (1992) vê a AD como a verificação da atuação dos

empregados na produção de resultados, ou seja, é a técnica que
nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho do
empregado. É a confrontação de algo que acontece (um
resultado, um comportamento) com algo que foi estabelecido
antes (objetivo, competência, indicadores). A autora relaciona
ainda alguns pontos que evidenciam a importância da gestão do
desempenho:
✓ Saber se os objetivos estão sendo alcançados;
✓ Assegurar que o desempenho ( indivídual e em equipe) está
a contento;
✓ Reconhecer a contribuição dos empregados;
✓ Promover o desenvolvimento e a capacitação.
Responsabilidade - AD
A responsabilidade pela AD é sempre do gestor ou do líder da
equipe, porém o processo de avaliação pode contar com outros
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participantes. Ao gestor cabe sempre a importante tarefa de

conversar com o avaliado sobre os resultados obtidos e traçar
planos de ação para o futuro. Independente de quem irá avaliar,
o papel dos profissionais de GP na avaliação é implantar ou
reformular esse processo e disponibilizar as ferramentas
necessárias (formulários, normas e procedimentos) para tal,
capacitando e assessorando os gestores nesta atividade. Em
relação a quem irá avaliar, as alternativas mais utilizadas são:
Gestor imediato: o processo é unilateral, ou seja, apenas o
gestor avalia o empregado. É ainda bastante utilizado; Próprio
indivíduo (autoavaliação): apenas o empregado se avalia. Não é
uma forma muito comum;
Empregado e seu Gestor Imediato: é a combinação dos dois
anteriores. O empregado se avalia e é avaliado por seu gestor, o
que permite troca de opiniões e alinhamento de critérios. Tem
sido cada vez mais utilizado nas empresas;
Avaliação 360 graus: todos que cercam o empregado participam
da avaliação – pares, subordinados, superiores imediatos e
muitas vezes até os próprios clientes, na dependência da função.
De modo geral, essa avaliação é aplicada ocasionalmente, em
especial nas equipes de vendas e nas situações de avaliação da
alta administração para promoção de programas de
desenvolvimento de competências gerenciais mais específicos.
Devido à grande quantidade de pessoas envolvidas no processo,
sugere-se que seja utilizado um sistema (software) para
operacionalizar este tipo de avaliação;
Avaliação 180 graus: o empregado avalia a chefia e é por ela
avaliado. Essa prática também não é comum nas organizações,
pois a situação de avaliar um superior hierárquico é delicada e
precisa ser condizente com a cultura organizacional, caso
contrário pode gerar desconforto, avaliações superficiais e de
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pouco valor para todos. Equipes de alto desempenho

(performance) que transitam livremente por papéis e
responsabilidades podem ser alvo desse tipo de avaliação;
Comissão de Avaliação: a avaliação do desempenho é coletiva,
ou seja, é atribuída a uma comissão especialmente designada
para este fim. É formada por membros permanentes e
transitórios. Os primeiros participam de todas as avaliações e
seu papel é manter o equilíbrio dos julgamentos, o atendimento
aos padrões e a constância na forma de avaliar, visando evitar
subjetividade.
É notória actualmente em muitas empresas utilizar as
Comissões de Avaliação como parte integrante de seu Plano de
Sucessão. De posse das avaliações ou dos pareceres de análise
individual de desempenho e de potencial, comissões de
avaliadores opinam sobre elegíveis a determinadas posições em
aberto na organização.
A participação de gestores no processo, quer seja na fase de
construção ou na de validação daquilo que foi construído, é
muito importante, pois eles acabam se tornando patrocinadores,
padrinhos do projeto, o que facilita a adesão dos demais gestores
e empregados.
Etapas de Avaliação de Desempenho

Para a realização da Avaliação de Desempenho, podemos
observar as seguintes etapas:
I. Elaboração e validação do cronograma para realizar o ciclo de
Avaliação de Desempenho;
II. Validação dos grupos de cargos conforme estrutura
organizacional vigente;
III. Divulgação do Ciclo Avaliativo;
IV. Realização da Avaliação de Desempenho – 1 mês;
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V. Acompanhamento dos respondentes;

VI. Realização do feedback individual – 1 mês;
VII. Elaboração do plano de desenvolvimento individual – em
conjunto com a etapa de feedback;
VIII. Fechamento das avaliações;
IX. Elaboração dos relatórios de gestão com os resultados por
área;
X. Apresentação dos resultados em reunião de gestão;
XI. Consolidação das ações de desenvolvimento;
XII. Elaboração de planejamento e orçamento das ações;
XIII. Acompanhamento do andamento das ações durante os
próximos 12 meses.
ASPIRAÇÕES DO HOMEM QUE CONDICIONAM SEU

COMPORTAMENTO DENTRO DA EMPRESA
1- Desejo de sentir-se necessário;
2- Desejo de sentir o interesse do superior por seu sucesso e
bem-estar;
3-Desejo de receber reconhecimento pelo que faz;
4- Desejo de receber consideração e respeito;
5-Desejo de participar e de sentir-se integrado e feliz num
ambiente de relacionamento humano compatível;
6- Desejo de sentir-se compreendido;
7- Percepção de possibilidades claras de permanência na
organização;
8- Visualização de objectivos organizacionais que o façam sentir
orgulho de ser membro da organização.
OS PRIMEIROS CUIDADOS PARA IMPLEMENTAR NA

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
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1. Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre

as pessoas;
2. Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a
definirem metas de trabalho
3. Desenvolver um estilo de administração que seja democrático,
participativo e consultivo;
4. Criar um propósito de direcção, futuro e melhoria continua
entre as pessoas;
5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem,
inovação, desenvolvimento pessoal e profissional;
6. Transformar a avaliação do desempenho de um sistema
julgamento e arbitrário para um processo de diagnóstico de
oportunidade de crescimento.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação pode ser entendida como uma técnica de aferição de
resultados. O Desempenho, como o resultado administrativo ou
operacional, que reflete e representa o efeito prático da aplicação
de uma técnica, método, processo ou sistema, assim como da
utilização de uma máquina, equipamento, órgão ou instituição,
considerando-se a atenção, o interesse, a dedicação, os custos e
o comportamento do colaborador responsável, capaz de servir de
elemento para a avaliação de rentabilidade dos investimentos
feitos ou dos recursos aplicados. O Sistema de Avaliação de
Desempenho (SAD), para Chiavenato (1998), é uma sistemática
apreciação do desempenho do indivíduo no cargo, bem como de
seu potencial de desenvolvimento. É um meio de se localizar
problemas de supervisão e gerência, de integração da pessoa à
organização ou ao cargo que ocupa, de localizar possíveis
dissonâncias, carências de treinamento, etc., de forma a auxiliar
a administração e o desenvolvimento de recursos humanos na
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formulação de uma política para eliminar ou neutralizar tais

problemas.
Quando se fala em avaliação de desempenho, deveria estar
subentendido o processo sistemático de coleta de dados,
orientado por critérios pré-estabelecidos e conhecidos por
aqueles que serão avaliados, o que permite a formação de um
julgamento de valor baseado em evidências (Rogers; Badham,
1994) e a tomada de decisões relativas a desenvolvimento
pessoal e planejamento. Este processo requer que funcionários
participem da elaboração de indicadores e da coleta de dados
que demonstrem seu desempenho.
Entretanto, frequentemente, ao invés de uma avaliação de
desempenho, o que se faz é simplesmente um julgamento de
valor sem base concreta, sem critérios definidos ou válidos,
frequentemente comunicado ao funcionário. É exatamente essa
atitude, decorrente da falta de preparo e entendimento do
processo por parte de gerentes e da falta de estrutura
institucional para avaliação e treinamento que leva à insatisfação
dos funcionários.
Avaliação ou administração de desempenho é um método que

visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os
funcionários referente aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos. (Pontes, 2005)
Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e
administração do desempenho humano nas organizações.
(Chiavenato, 2004)
Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho
do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que
ele alcança os requisitos do seu trabalho. (Chiavenato, 2004)
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Avaliação de desempenho é o processo de rever a actividade

produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos
fizeram para o alcance dos objectivos do sistema administrativo.
(Chiavenato, 2004)
Avaliação de desempenho refere-se a um processo de RH em que
o ato de avaliar deve ser mais do que uma actividade orientada
para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para
poder alcançar todo o potencial humano da organização.
(Chiavenato, 2004)
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada colaborador (pessoa) no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento futuro.
(Chiavenato,2004) A avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das
actividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
A AD é um processo que serve para estimar o valor, a excelência
e a contribuição do colaborador para o negócio da organização.
(Chiavenato,2004)
A avaliação de resultados pode ser definida, segundo França
(2010: 115), como “a prática de julgamento e apreciação a partir
dos objetivos da gestão de pessoas da organização, onde são
verificados se eles foram alcançados com o uso eficiente dos
recursos”. Esta ferramenta de avaliação pode ser vista como uma
ferramenta que tem como objetivo diagnosticar e avaliar o
desempenho de um grupo ou individual de funcionários dentro
da empresa, objetivando o crescimento do funcionário tanto
profissional como pessoalmente e a melhoria de seu
desempenho, como explica França (2010).
Na perspectiva de Gil (2014), a Avaliação desempenha um papel
importante dentro da estratégia de direção das práticas
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administrativas, porque é por meio dela que as pessoas podem

identificar problemas na supervisão do pessoal, no sistema de
integração de funcionários novos da organização, nos desacordos
com o cargo ou a função que a pessoa ocupa, na ausência de
motivação, no melhor aproveitamento de um funcionário com
potencial maior do que o cargo exige, entre outros. Logo, ao
identificarem-se os problemas que são diagnosticados pela
avaliação de desempenho, pode-se dizer que esta auxilia a gestão
de pessoas da empresa, auxiliando no desenvolvimento de uma
política mais voltada para a realidade organizacional.
O propósito da avaliação de desempenho dentro das
organizações é de diagnosticar o desempenho individual ou de
um grupo de funcionários, gerando assim um desenvolvimento
pessoal e profissional e também melhorando o desempenho,
aponta França (2010).
No entanto, a avaliação do desempenho recebe denominações

variadas como avaliação do mérito, avaliação de performance,
avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de
eficiência individual ou grupal. A AD constitui um meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e

estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu carácter é
fundamentalmente orientativo, uma vez que redirecciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em
relação aos pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em
momentos formais. O esforço individual é direccionado pelas
capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que
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ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as

recompensas dependerem do esforço.
Realizar a avaliação de desempenho é, realmente, uma

necessidade das empresas hoje em dia. É importante para
contextualizar o colaborador em meio a tantos processos, servindo
muitas vezes de bússola para sua atuação.
Outro ponto que vale mencionar é que a avaliação de desempenho
serve como termômetro para medir o “clima” dentro de um setor.
Para Bergamini (1979), um Programa de Avaliação de
Desempenho oferece à Gerência de Recursos Humanos alguns
subsídios:
✓ na Seleção de Pessoal - fonte de segurança, no que tange
ao controle de validade do processo seletivo utilizado, uma
vez que este faz uma estimativa de um desempenho futuro;
✓ no Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal - por serem
suas conclusões finais uma fonte rica e segura de
necessidades de treinamento e, também, por seus
resultados indicarem a validade ou não dos programas de
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
✓ na administração salarial - com a finalidade de
recompensar esforços pessoais financeiramente;
✓ na movimentação de pessoas - por fornecer informações
sobre todos os indivíduos existentes na organização.
Segundo Bergamini (1979), as principais causas de resistência

oferecida pelas pessoas, diante da iminência da adoção de um
Sistema de Avaliação de Desempenho, repousam sobre quatro
pilares básicos:
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✓ a aversão natural que o ser humano possui diante da

situação na qual se vê obrigado a criticar um subordinado,
podendo ver-se envolvido numa desagradável discussão;
✓ a falta de preparo e, por conseguinte, de habilidade das
pessoas para bem conduzirem uma entrevista, o que pode
ocasionar uma sintomática sensação de insegurança;
✓ a má vontade habitual das pessoas, todas as vezes que se
torna necessário adotar uma nova maneira de proceder e
suas indispensáveis alterações na forma habitual de
trabalhar;
✓ um clima generalizado de desconfiança, quanto à validade
do instrumento de avaliação e a ignorância natural sobre a
sua metodologia de uso, em termos de aplicação na prática
do dia-a-dia.
Por que Avaliar o Desempenho das pessoas nas

organizações?
Todo colaborador precisa receber feedback a respeito de seu
desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem
esta informação, as pessoas caminham às cegas, sem direcção e
sem saber o que melhorar para chegar a algum lugar. Também a
organização precisa saber como as pessoas desempenham as
suas actividades para ter uma ideia de suas potencialidades.
Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito
de seu desempenho. Através da AD, tanto as pessoas, quanto a
organização podem fazer planos de futuro.
Igualmente a avaliação aplica-se para evitarmos ficar só na
percepção; contribui com o feedback; as pessoas necessitam do
reconhecimento do seu trabalho; ajudará a decidir muitas
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coisas; evitarmos ficar na subjectividade decidindo cada um por

sua própria “cabeça” ou “gosto”.
Se aplicada corretamente, a AD pode trazer muitos benefícios

para a organização. A avaliação, quando feita de forma positiva,
tem muitas benfeitorias e muitos beneficiados. A vantagem
principal de ter o método de avaliação de desempenho dentro da
organização é possibilitar que o próprio desempenho (tanto
individual quanto coletivo) seja aperfeiçoado, favorecendo a
todos. Esse é o principal motivo da avaliação: o retorno sobre o
atributo melhora o desempenho. Trata-se do ponto essencial no
gerenciamento atual (França, 2010).
É importante para a empresa que a AD seja um processo
tecnicamente elaborado, de modo a impedir que ela seja feita de
maneira superficial ou que beneficie apenas um lado, de chefe
para funcionário, como define Gil (2014). O autor justifica que,
“dessa forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade,
ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita
estabelecer perspectivas com a participação do avaliado.” (GIL,
2014: 149).
Por meio da ferramenta de AD, torna-se possível desenvolver os
recursos humanos da organização, como aponta Gil (2014). A
avaliação é uma importante maneira de esclarecer problemas
relacionados ao desempenho, melhorando a qualidade de vida
das empresas. Ainda segundo França (2010) de acordo com os
tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho
pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma
política adequada de Recursos Humanos às necessidades da
organização.
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Chiavenato (2008) pontua as principais razões pelas quais as

organizações preocupam-se em avaliar o desempenho de seus
colaboradores. Seguem algumas:
Recompensas: a avaliação de desempenho fornece subsídios
para concessão de aumentos salariais, promoções, transferências
e até para a demissão de funcionários;
Retroação: fornece conhecimento a respeito de como as pessoas
com as quais o indivíduo interage percebem seu desempenho,
atitudes e suas competências;
Desenvolvimento: com a avaliação, cada colaborador pode
saber quais são seus pontos fortes e pontos frágeis (demanda
melhoria através de treinamento ou desenvolvimento);
Relacionamentos: também é possível por meio da avaliação
detectar necessidade de melhoria nos relacionamentos
interpessoais;
Percepção: proporciona meios para que cada colaborador
conheça o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito,
assim a avaliação pode contribuir para a auto-percepção e a
percepção do entorno social.
Mesmo com todas as razões acima expostas, a avaliação deve ser
aceita por ambas as partes: quem avalia e quem está sendo
avaliado, reconhecendo que a mesma vai trazer algum benefício
para a organização e para o colaborador.
Segundo Marras (2000), os principais problemas de um sistema

de avaliação envolvem os comportamentos conscientes e os
inconscientes do avaliador, sendo assim caracterizados:
Conscientes: quando o resultado da avaliação é alterado para
satisfazer aos interesses do avaliador em ajudar ou prejudicar o
avaliado de forma intencional e premeditada.
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Inconscientes: quando a postura do avaliador é a mesma acima

citada, porém, não existe nele a intenção de modificar o
resultado da avaliação.
Dentre as atitudes conscientes, existem dois efeitos mais
frequentes como:
Efeito halo: que é a tendência do avaliador de se deixar levar por
uma característica marcante, impedindo-o de interpretar as
demais características;
Efeito de tendência central: que consiste em o avaliador focar
em um ponto central da escala na realização da avaliação.
Já em relação às atitudes inconscientes podemos destacar as
seguintes:
Julgar sob a impressão de uma qualidade: é quando a
avaliação é influenciada por uma forte característica do avaliado
e que o avaliador julga-o somente sob tal impressão, deixando de
realizar uma avaliação justa e sobre todos os ângulos
necessários;
Basear-se em acontecimentos recentes: é quando o avaliador
leva em conta apenas os acontecimentos recentes, deixando de
considerar os que ocorreram a mais tempo;
Levar em conta características pessoais extra-cargo: é
quando o avaliador se deixa levar por valores ou atitudes que o
avaliado possui fora do ambiente de trabalho;
Supervalorizar as qualidades potenciais: ocorre quando o
avaliador confunde desempenho com potencial e acaba
realizando a avaliação do empregado acima do que deveria ser.
O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO RH

Há muitas bibliografias e metodologias de avaliação amplamente
utilizadas por empresas em todo o mundo. Isso porque essa é
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uma prática antiga e, quanto mais aprofundamento no tema,

mais novas camadas de complexidade são adicionadas.
A importância da avaliação de desempenho já é comprovada para
que as pessoas e a empresa atinjam sua melhor performance.
Ainda assim, é preciso se atentar a alguns fatores que podem
comprometer o procedimento. Até porque certamente nem
sempre os colaboradores concordarão com a avaliação, o que é
normal. Mas é preciso ter um cuidado redobrado para conduzi-la
de forma a eliminar vieses que podem prejudicar sua correta
execução.
VANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Por meio da AD é possível identificar novos talentos dentro da
própria organização, por meio da análise do comportamento e
das qualidades de cada indivíduo. Gerando, assim, novas
possibilidades para remanejamento interno de colaboradores.
Além de poder oferecer bonificações e premiações aos
funcionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais
fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que tem
como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para
um resultado eficiente. Este feedback faz com que os avaliados
queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento,
melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a
empresa.
Este método é importante, também, para eliminar palpites
quando da avaliação de um funcionário. É um meio de obter
informações reais e avaliar de perto as implicações de uma
possível mudança na gestão de recursos humana da empresa.
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De um modo geral, a avaliação de desempenho tem como

principal objetivo melhorar o desempenho organizacional através
da melhoria do desempenho dos trabalhadores, o que pode ser
efetuado com a identificação das suas necessidades (pontos
fortes e fracos) e da sua satisfação com o trabalho,
nomeadamente através da remuneração, segurança, realização,
recompensas/reconhecimento, autonomia, ambiente de trabalho,
relações interpessoais, o funcionamento da organização e da
motivação (Chiavenato, 2004; Mejía Gómez, 2002; Watling,
2000). A avaliação do desempenho humano é necessário para o
sucesso organizacional.
Para as empresas competitivas e organizadas, avaliar é
fundamental para corrigir os desvios, manter a uniformidade e
obter melhores resultados.
A EFETIVIDADE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
Neste item, serão considerados alguns critérios que fazem com
que o Instrumento e o Sistema de Avaliação de Desempenho
sejam efetivos. São eles: confiabilidade; validade; sensibilidade;
objetividade; simplicidade e precisão.
Confiabilidade, um Instrumento de Avaliação de Desempenho
deve apresentar resultados iguais, em situações semelhantes, ou
seja, não deve apresentar discrepância.
Validade, pode-se verificar se um Instrumento de Avaliação é
válido, observando-se se ele realmente mede tudo o que se
propõe a medir, de acordo com os objetivos a partir dos quais se
montou o SAD. Ele será válido, então, se medir tudo o que é
mensurável, no que diz respeito ao objeto da avaliação.
Precisão, mensurações precisas implicam em confiabilidade e
validade. Sendo assim, vale ressaltar que é difícil obter-se
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medidas de Avaliação de Desempenho precisas, devido à

possibilidade de ocorrência de Erros de Avaliação. Trata-se de
uma questão mais emergente, no que se refere a medidas de
julgamento, em comparação com medidas objetivas, já que as
primeiras são mais passíveis de erros.
Sensibilidade, um instrumento deve ter as características de
sensibilidade presentes, ou seja, deve discriminar as diferenças
entre as pessoa que está avaliando. Três características podem
identificar a sensibilidade de um instrumento:
(1) se existem elementos em todas as posições da curva
psicométrica;
(2) se cada um dos itens e as notas globais atribuídas
diferenciam os colaboradores, em termos de rendimento;
(3) se as graduações discriminam cada indivíduo, em termos de
desempenho (Bergamini, 1979).
Objetividade, um instrumento tem que impedir que a
subjetividade do avaliador interfira na apuração e no resultado
da avaliação, impossibilitando, então, que o avaliador se sirva de
conceitos pessoais, para descrever seu subordinado. A autora
acrescenta, ainda, que, para se ter mais objetividade no
instrumento de avaliação, é necessário que o avaliador seja
orientado a examinar os conceitos em partes e não em geral, pois
o geral é mais subjetivo.
Simplicidade, o preenchimento da Ficha de Avaliação de
Desempenho deve ser uma tarefa que despenda o mínimo de
esforço do avaliador, para que este consiga dar todas as
informações necessárias, atendendo aos critérios de quantidade,
qualidade e prazo.
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A EFETIVIDADE DO SISTEMA COMO UM TODO

Para que um Sistema de Avaliação de Desempenho seja efetivo,
além dos itens citados acima sobre o Instrumento de Avaliação
de Desempenho, é necessário, segundo Gil (2001): •
✓ que o avaliador conheça as aptidões, temperamentos,
habilidades sociais, etc. dos avaliados;
✓ que reconheça que as pessoas são diferentes entre si;
✓ que conheça o conteúdo dos cargos ocupados pelos
avaliados;
✓ que mantenha uma constante observação do desempenho
do avaliado, para que, na época certa, possa preencher a
avaliação formal;
✓ que perceba com clareza o que deve observar, o que cada
fator de avaliação pede;
✓ que registre todos os fatos relevantes ocorridos durante o
período avaliativo;
✓ que o avaliador seja o mais imparcial possível com o
avaliado;
✓ que instrua o avaliado sobre a importância da Avaliação de
Desempenho para a organização e para o próprio avaliado;
✓ que observe as mudanças de comportamento do avaliado,
ao longo do tempo, para não avaliar de forma rotineira; e
✓ que o avaliador esteja atento aos Erros de Avaliação, para
que não o cometa.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

A Avalição de Desempenho Individual deverá ser aplicada à todos
os servidores públicos efetivos e comissionados da Administração
Direta, Autárquica. A avalição deverá ser aplicada aos servidores
efetivos em estágio probatório, independentemente da avaliação
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Especial de Desempenho para fins de Estágio Probatório. A

aferição deverá ser feita anualmente, no mês de março, com
exceção dos servidores efetivos integrantes da carreira de Auditor
do Estado que será realizada anualmente, no mês de janeiro. As
Avaliações de Desempenho Individual serão utilizadas como
instrumento de gestão, com a identificação das competências
que interferem no desempenho, que possam ser aprimoradas por
meio de plano de desenvolvimento de capacitação e
aperfeiçoamento profissional.
A Avaliação de Desempenho Individual tem como objetivo
central, a identificação das competências que interferem no
desempenho do servidor, que possam ser aprimoradas por meio
de plano de desenvolvimento de capacitação e aperfeiçoamento
profissional.
Como objectivos específicos: permitir o acompanhamento
contínuo do servidor, visando melhoria e aprimoramento de seu
trabalho; promover ações para o desenvolvimento pessoal e
profissional do servidor como forma de viabilizar o alcance das
metas institucionais;
O COMPROMETIMENTO PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e
acompanhamento do desempenho humano é atribuída a
diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política
de R.H desenvolvidos. Em algumas organizações existe uma
rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do
desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de
Staff pertencente a área de R.H, em outros casos é atribuída a
uma comissão de avaliação do desempenho, em que a
centralização é relativamente amenizada pela participação de
avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras
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organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de

desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa
do empregado como uma parcela de controlo por parte do
superior directo. O meio-termo mais utilizado e o sistema do qual
existe centralização no que tange ao projecto a construção e a
implantação do sistema e a relativa descentralização no que
tange a execução. Nem sempre a administração do plano de
avaliação de desempenho e função exclusiva do órgão de ARH. O
supervisor directo. Na maior parte das vezes, a avaliação do
desempenho e responsabilidade de linha e função de Staff com
assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio
chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar
e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes
e fracos. Todavia os chefes directos não possuem conhecimento
especializado para poder projectar, manter e desenvolver um
plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a
função Staff do órgão de ARH.O empregado Algumas
organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados
como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco
comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser
somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por
pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual,
além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma
auto-avaliação destituída de subjectivismo e distorções pessoais.
E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo
sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas
posições na empresa. No auto avaliação de desempenho o
próprio empregado preenche o questionário e submete-o,
posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados,
as providências a serem tomadas e os objectivos de desempenho
a serem atingidos.
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Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva

responsabilidade do próprio indivíduo porque:
a. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objectivos, com a
fixação de padrões individuais de comportamento profissional;
b. Os empregados nem sempre tem condições de auto
avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o
que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;
c. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem
com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu
desempenho;
d. Os objectivos do desempenho podem tornar-se
demasiadamente por pessoais e individuais, subjectivos e
personalizados.
A comissão de avaliação de desempenho em algumas
organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma
comissão especialmente designada para este fim e constituída de
elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A
avaliação neste caso é colectiva, e cada membro terá igual
participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a
comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os
membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos
julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao
sistema. Os membros transitórios ou interessados, que
participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados
directa ou indirectamente ligados a sua área de actuação terão o
papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e
procederão julgamento e a avaliação. Enquanto os membros
transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados
directos ou indirectos. Os membros permanentes procuram
manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
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OBJECTIVO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

A AD não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos
humanos da organização. Um estudo científico desenvolvido pela
General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia
de seu tradicional programa de avaliação do desempenho,
verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem
uma ideia favorável a respeito da avaliação de desempenho e
acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu
cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente
raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de
desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte
controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa
melhorar o desempenho dos subordinados.
São 3 os objectivos fundamentais da avaliação de

desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no
sentido de determinar plena aplicação;
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um
recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser
desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da
forma de administração;
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva
participação a todos os membros da organização, tendo em vista,
de um lado, os objectivos organizacionais e, de outro, os
objectivos individuais.
Mas muito mais que isso, a avaliação de desempenho fornece
uma visão mais estratégica das pessoas e do negócio que facilita
detectar ações para aperfeiçoar os processos e,
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consequentemente, gerar mais resultados. Também é a partir

dela que se faz o mapeamento completo das competências dos
colaboradores e de pontos fortes e fracos. A avaliação de
desempenho também tem como objetivo a coleta de dados e
histórico de informações para o RH. A fim de, entre outras ações,
basear a tomada de decisões, identificar o perfil profissional e
planejar possíveis sucessores.
Benefícios
Quando um programa de avaliação é bem planificado,
coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo
prazo, ora vejamos:
1. Benefícios para Chefe:

a. Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos
subordinados, contando com uma avaliação que elimina a
subjectividade;
b. Propor medidas e providências no sentido de melhorar o
padrão de comportamento de seus subordinados;
c. Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os
compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um
sistema objectivo.
2. Benefícios para Subordinado

a. Aprende quais são os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários;
b. Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito
de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a
avaliação do chefe;
c. Conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento,
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estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correcção,

maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta
própria, etc.);
d. Condição para fazer avaliação e crítica para o seu próprio
desenvolvimento e controlo.
3. Benefícios para a organização:

a. Mais condições para avaliar seu potencial humano a curto,
médio e longo prazo se definir a contribuição de cada empregado;
b. Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem
e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de actividade e
seleccionar os empregados com condições de promoção ou
transferências;
c. Pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas
principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal),
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.
AVALIAÇÃO DESEMPENHO E CONFLITO

De acordo com pesquisas feitas na área, identifica-se um conflito
básico entre os objetivos da organização e do funcionário em
relação à avaliação de desempenho (Beer, 1986 apud
Fidler,1989). De acordo com Beer, a organização deseja que os
funcionários sejam receptivos a informações negativas para que
possam melhorar seu desempenho, enquanto os funcionários
desejam confirmar sua imagem positiva e obter recompensas. É
preciso então estar atento à possibilidade de que, para obter uma
boa avaliação, funcionários muita vezes recorrem à
autopromoção e à bajulação; o que, infelizmente, costuma dar
resultados (Milkovich; Boudreau, 2000). Este fato reforça a
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necessidade de se estabelecerem critérios objetivos de

desempenho.
Para o gerente, a AD tem duas instâncias, uma formativa, que
visa à melhoria de processos e desempenho futuro e outra
somatória, que visa à avaliação de desempenho passado; esse
duplo propósito do processo de avaliação é fonte de controvérsia
entre estudiosos (Redmon, 1999). O fato de a avaliação de
desempenho influenciar recompensas (pagamento e
reconhecimento), carreiras (promoção, demissão e reputação),
assim como a auto-imagem do funcionário, impede que este
esteja aberto ao diálogo franco necessário a sua avaliação e
desenvolvimento pessoal (Beer, 1986 apud Fidler, 1989). O
conflito entre objetivos orga nizacionais e pessoais é maior
quando o funcionário tem um desempenho consistentemente
abaixo do desejado; situação que pode requerer entrevistas
disciplinares (Fidler, 1989). Fidler também alerta para o fato de
que inevitavelmente um processo de avaliação indicará uma
minoria com desempenho insatisfatório e que a tentação de se
evitar o problema para se manter boas relações é grande; mas
esta atitude é somente paliativa e pode minar todo o processo. É
preciso lembrar que desempenho insatisfatório também pode ser
devido a falhas institucionais e/ou de gerenciamento, ou a
influências externas, e não só a deficiências do funcionário
(Steinmetz, 1985 apud Fidler, 1989).
SUGESTÕES PARA MINIMIZAR CONFLITO

De modo a diminuir o conflito entre objetivos organizacionais e
pessoais, uma série de medidas é recomendada:
1. separação entre avaliação formativa e somatória, adotando-se
dois processos distintos separados no tempo por seis meses;
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2. escolha de critérios apropriados de avaliação; descrição

abrangente e precisa de funções; declaração objetiva e
mensurável do desempenho esperado; e descrição clara das
habilidades, conhecimento e características pessoais esperadas;
3. reconhecimento de diferenças individuais no desenho de
sistemas de avaliação, já que, por exemplo, funcionários novos
podem precisar de avaliações mais freqüentes;
4. avaliação de baixo para cima; isto é, permitir que os
funcionários também avaliem o desempenho de seu supervisor, o
que ajuda a quebrar barreiras;
5. uso apropriado de estilo de entrevista que leve o funcionário a
reconhecer que deve melhorar seu desempenho ou que promova
uma maior comunicação entre supervisor e funcionário e
conduza à mudança de atitude deste.
SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (SAD)

Para que a avaliação de desempenho não seja identificada
somente como uma metodologia pontual de controlo de gestão
dos colaboradores, é preciso integrá-la num SAD ao nível
corporativo.
Segundo Caetano (2008), a introdução de um SAD contribui para
observar o desempenho dos colaboradores, confrontá-los com as
expectativas e objetivos, orientá-los e aconselhá-los sobre quais
as melhorias necessárias a inserir e o modo de as conseguir.
Toda a informação recolhida por este processo é muito
importante para a empresa pois assim é possível reconhecer o
contributo de cada área funcional e/ou trabalhador para a
eficácia da organização. A integração deste sistema promove uma
cultura de melhoria contínua do desempenho dos indivíduos e
das equipas interligando-os com os objetivos da organização.
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Os procedimentos na aplicação da avaliação de desempenho, de

acordo com Bretz et al (1992) conforme ilustra a figura abaixo,
procuram responder a três questões fundamentais, tais como:
quando? como? e quem?
Quando? Como? Quem?
•Modo através do qual o

•Determinar a frequência da avaliado tem conhecimento •Traduz-se no uso de diferentes
avaliação; a periodicidade formal sobre a sua avaliação; fontes de avaliação em
garante um feedback eficaz, varia consoante os diferentes simultâneo: avaliador, pares e
concebido para reforçar ou objetivos do sistema de próprio, varia consoante os
alterar o comportamento no avaliação de desempenho. diferentes objetivos do
momento em que este ocorre. sistema de avaliação de
desempenho.
Relativamente ao quando, a periodicidade mais utilizada é a

anual, a não ser que haja como objetivo o desenvolvimento dos
colaboradores, em que a avaliação deverá ocorrer
trimestralmente ou semestralmente com aconselhamento diário.
No entanto, na avaliação de periodicidade anual existe, ainda
assim, um acompanhamento mensal ou trimestral dos
colaboradores com a finalidade de desenvolver continuamente o
seu potencial. No que diz respeito ao como, os SAD procuram
desenvolver a organização, aliando esse desenvolvimento ao
desenvolvimento individual de cada funcionário; geralmente
utilizam a entrevista como meio de comunicação entre avaliador
e avaliado, no entanto os sistemas mais voltados para a gestão
de recompensas tendem a dispensar este meio formal. Em
relação ao quem, a escolha depende do contexto organizacional
em que se insere o SAD.
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DIFERENÇAS ENTRE AVALIAÇÃO DE CARGOS, POTENCIAL E

DESEMPENHO
1. Avaliação de Cargos
Procura estabelecer uma hierarquia dos cargos na empresa. A
avaliação de cargos procura estabelecer o valor relativo dos
cargos da empresa, para encontrar uma hierarquização destes e
estabelecer uma possível carreira.
2. Avaliação de Potencial
Procura avaliar a capacidade (competências- conhecimentos,
habilidades, atitudes) da pessoa em termos do seu futuro
profissional na empresa. A avaliação de potencial tem a
preocupação de averiguar as possibilidades futuras do indivíduo
em termos de seu crescimento no trabalho. O instrumento faz
um mapeamento do potencial humano, para futuras decisões,
como a escolha de profissionais em processos de sucessão,
recolocação de pessoal, desenvolvimento de pessoal, etc. A
avaliação de potencial associada à avaliação de desempenho
permitirá a identificação de talentos.
3. Avaliação de Desempenho
Procura verificar o comportamento dos indivíduos em face dos
resultados desejados pela empresa. Um programa de avaliação
de desempenho bem estruturado visar criar na empresa um
clima de superação, de melhoria contínua, um clima de “pique
total no trabalho” que traz tanto benefícios para a empresa,
quanto para as pessoas. (Pontes, 2005)
UNISAVE -2023
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o
desempenho de um funcionário dentro de uma empresa.
Variando de acordo com a necessidade do gestor, do sector e dos
objectivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da
dinâmica de observação utilizada. Listamos abaixo os métodos
mais tradicionais de avaliação, são eles:
• Escalas gráficas de classificação;
• Escolha e distribuição forçada;
• Pesquisa de campo;
• Incidentes críticos;
• Comparação de pares;
• Auto-avaliação;
• Relatório de performance;
• Avaliação por resultados;
• Avaliação por objectivos;
• Padrões de desempenho;
• Frases descritivas;
• Avaliação 360 graus;
• Avaliação de competências;
• Avaliação de competências e resultados;
• Avaliação de potencial;
A avaliação de desempenho humano pode ser efectuada por
intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se
de uma organização para outra mas dentro da mesma
organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas
de actividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de
desempenho humano atende a determinados objectivos, traçados
com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH
variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada
organização desenvolva a sua própria sistemática para medira
UNISAVE -2023
conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a

aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições
dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma
avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar
organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme
o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada
sistemática atende a determinados objectivos específicos e a
determinadas características das várias categorias de pessoal. A
que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de
uma boa sistemática de comunicações, actuando no sentido
horizontal e vertical da organização. As avaliações de
desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente
nos resultados das actividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
Avaliação conjunta/80 graus

Esse modelo de avaliação é realizado em conjunto entre avaliador
e avaliado, ou seja, a ferramenta de avaliação é analisada ao
mesmo tempo e discutida pelos dois. Trata-se de uma rica
possibilidade de troca, com transparência, clareza e objetividade.
No entanto, para a aplicação desse tipo de avaliação de
desempenho, a empresa já deve ter uma cultura amadurecida e
uma boa comunicação interpessoal entre líderes e subordinados.
Segundo os especialistas, nessas situações, o modelo pode ser
muito produtivo.
Sendo assim, essa talvez seja a avaliação de desempenho mais
tradicional e utilizada até os dias de hoje, principalmente em
empresas de grande porte e burocratizadas. Mas existem dois
pontos de incômodo na avaliação 180 graus:
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a. O fato de ser um método top-down, no qual os principais

gestores não têm a oportunidade de receber feedbacks das
pessoas que estão mais próximas dele no dia a dia;
b. A empresa corre o risco de receber avaliações que não refletem
a realidade, uma vez que depende única e exclusivamente da
percepção de uma pessoa.
Avaliação direta ou 90 graus

Aqui, cabe ao gestor, com o apoio do RH, montar, acompanhar e
controlar o sistema de avaliação, uma vez que é dele a
responsabilidade pela análise do desempenho dos colaboradores
e também a comunicação dos resultados.
A avaliação direta, geralmente, é praticada pelo líder imediato na
hierarquia funcional, ou seja, é ele quem assume o compromisso
de emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos.
Dos tipos de avaliação de desempenho, esse tem como principal
benefício a eficiência do sistema, uma vez que o líder imediato é
aquele que melhor conhece a sua equipe. Além disso, ele convive
com seus subordinados no dia a dia, portanto, está mais
capacitado para avaliá-los.
Logo, para funcionar bem, é imprescindível que a liderança
imediata estabeleça, de forma clara, os indicadores de
desempenho esperados para cada função na sua equipe.
Mas ao adotar esse sistema, é preciso ficar atento a uma
questão: a proximidade do líder imediato com o avaliado pode
causar distorções de percepção ou contaminar o julgamento, ou
seja, a avaliação pode ser prejudicada por desgaste no
relacionamento interpessoal ou por incompatibilidades
existentes. Ainda, existe também o risco para o líder imediato,
quando há bom relacionamento com aquele profissional e ele não
UNISAVE -2023
se atenta para suas eventuais falhas, por exemplo, no que diz

respeito aos colegas de trabalho.
Método da Escala Gráfica

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais
utilizado e divulgado. Aparentemente é o método mais simples,
mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim
de neutralizar a subjectividade e o pré julgamento do avaliador
que podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de
dupla entrada, no qual as linhas representam os factores de
avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de
avaliação dos factores. Os factores são seleccionados para definir
as qualidades a serem avaliadas. Cada factor é definido com uma
descrição simples e objectiva para não haver distorções.
Vantagens
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e avaliação simples;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação;
Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação,
ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela
empresa e a situação de cada empregado diante delas.
Desvantagens
Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se
ao instrumento e não as características do avaliado;
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para
corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores;
Sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores;
Distorções comuns: efeito halo (tendência de que a avaliação de
um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores),
UNISAVE -2023
tendência central (assinalar sempre a alternativa média, a

“coluna do meio”), entre outros;
É importante considerar que quando a empresa possuir um
grande quantitativo de empregados será muito útil utilizar um
sistema (um software) para a realização das avaliações e a
tabulação dos resultados.
Método da Escolha Forçada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha
de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em
várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco,
ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o
avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a. Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e
duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.
b. Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo.
São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o
avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos,
podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto,
no formulário com blocos de significa do apenas positivo, a
presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação
dirigida, levando o avaliador a reflectir e ponderar sobre cada
UNISAVE -2023
bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do

avaliado. As frases são seleccionadas por meio de um
procedimento estatístico que visa verificar a adequação do
funcionário à empresa.
Vantagem do método da escolha forçada

a. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências
subjectivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação
(hallo effect);
b. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou
sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada

a. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo uma
planificação muito cuidadosa e demorada;
b. É um método fundamentalmente comparativo e
discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas
empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
c. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH
necessita de uma complementação de informações de
necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
d. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação
que faz a respeito de seus subordinados.
Avaliação por Competências

É cada vez mais comum ouvirmos, dentro do contexto
organizacional, a palavra competência. Apesar de ser mais
mencionada, seu significado e sua aplicação nas atividades de
GP ainda não são uniformes. Existe muita teoria e pouca prática
no que diz respeito ao tema. Aqui, consideraremos o conceito de
competência e o de avaliação por competências em conformidade
UNISAVE -2023
com o estabelecido por Dutra (2008), que ultrapassa o repertório

de capacidades que a pessoa mobiliza e considera a agregação de
valor e a entrega do profissional para a empresa. Esta definição
está em consonância com Fleury (2001:188), que consideram
competência como um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo. Por meio dessa avaliação, é possível ter um
panorama completo das qualidades e dificuldades de equipe,
com isso, consegue-se trabalhar a característica de cada um.
Além disso, criam-se metas e comparam com avaliações
passadas, para mensurar o desenvolvimento da equipe.
Quando as competências ou entregas orientadas para resultado
são avaliadas, o foco está na evolução da complexidade com
que este comportamento é exigido.
A avaliação de desempenho por competência é baseada na

análise da qualidade que o profissional tem, isso inclui analisar a
habilidade profissional, inteligência, atitude, capacidade de obter
resultados e resolver os desafios do dia a dia.
Apoiado nisso, é possível validar quais competências estão sendo
atendidas pelos colaboradores e o que ainda precisa ser
desenvolvido.
Por meio dessa avaliação, é possível ter um panorama completo
das qualidades e dificuldades de equipe, com isso, consegue-se
trabalhar a característica de cada um. Além disso, criam-se
metas e comparam com avaliações passadas, para mensurar o
desenvolvimento da equipe.
Esse formato é pautado em avaliar o que realmente importa para
uma empresa. Assim, o líder, ao avaliar seu liderado, definirá
UNISAVE -2023
quais as principais competências necessárias para o cargo e o

departamento.
Logo, o objetivo é traçar metas para os colaboradores, de acordo
com os parâmetros estabelecidos. Normalmente, é
possível avaliar as competências em dois grupos distintos:
a. competências comportamentais, analisando fatores como
proatividade, comprometimento e habilidade para trabalhar em
equipe;
b. competências técnicas, geralmente relacionadas à atividade-
fim exercida pelo colaborador. Considera-se, então, o
conhecimento em determinado software, máquina, equipamento
ou item específico.
Método de Auto Avaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a
fazer uma sincera análise de suas próprias características de
desempenho. Pode utilizar sistemáticas variadas, inclusive
formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos
métodos de avaliação de desempenho.
Método da avaliação por resultados

Muito ligado aos programas de administração por objectivos, este
método baseia-se numa comparação periódica entre os
resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os
resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito
dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e
fracos dos funcionários bem como as providências necessárias
para o próximo período. É sobre tudo um método prático,
embora o seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes
e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do
desempenho.
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Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma
grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação
são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada
organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e
necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de
avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua
história e a seus objectivos.
Avaliação por Objetivos

Talvez o aspecto mais relevante deste método seja o de permitir
alinhar o desempenho individual aos desafios da empresa a
partir da área de atuação de cada empregado. Com isso,
possibilita-se uma integração do empregado ao planejamento da
empresa; todos são responsáveis pelo alcance do resultado.
A avaliação por objetivos compara os resultados fixados ou
esperados para cada empregado (e/ou equipe) com aqueles
efetivamente alcançados. Além disso, permite a identificação dos
pontos fortes e fracos de cada um, bem como as providências
necessárias para o próximo período.
Apesar de ser um método prático, exige um ciclo mais longo
desde a definição dos objetivos até o fechamento do processo,
tendo a vantagem de permitir um acompanhamento mais
objetivo e constante. Sua aplicação pode ser dividida em três
fases: negociação de desempenho, análise da capacitação
profissional e acompanhamento do desempenho, que seguem
detalhadas.
A avaliação por objetivos surgiu na década de 1950, nos Estados
Unidos, como consequência da Administração por Objetivos.
UNISAVE -2023
Esse modelo de avaliação, de uma maneira mais rica e completa,

atende a três objetivos:
a. revisão do cumprimento das metas ou atingimento de
resultados;
b. apreciação do comportamento da pessoa: a maneira como
realiza seus objetivos;
c. avaliação do potencial: estimativa sobre os rumos que o
funcionário pode tomar na sua carreira dentro da organização.
Definição de Fatores de Avaliação

Após a escolha do método (ou dos métodos) de avaliação a
ser(em) utilizado(s), a próxima etapa é a escolha ou a definição
dos fatores de avaliação que irão compor o formulário.
Como qualquer instrumento de medida, o formulário precisa
atender aos seguintes princípios:
Confiabilidade: deve apresentar resultados semelhantes sob as
mesmas condições de aplicação;
Validade: deve realmente medir aquilo a que se propõe.
A concordância entre os resultados apurados em
um processo de avaliação e aquilo que realmente se
observa na prática representa um indício da validade do
instrumento;
Sensibilidade: deve conseguir discriminar as diferenças
entre as pessoas que estão sendo avaliadas;
Objetividade: deve impedir, o máximo possível, que as
tendências pessoais do avaliador interfiram na avaliação
do empregado;
Simplicidade: um instrumento complexo e sofisticado
pode ser ótimo do ponto de vista “teórico”, mas de
difícil compreensão e aplicação por parte das chefias.
UNISAVE -2023
Deve ter a quantidade adequada de itens para permitir

uma avaliação correta – não deve ser tão longo que
comprometa o processo avaliativo ou tão curto que não
permita mensurar nada relevante.
Estes fatores, contudo, precisam ser muito bem definidos

para que, no momento da avaliação, todos os avaliadores
compreendam o conceito da mesma forma. Exemplificando:
um gestor pode ter uma visão sobre o que é pontualidade,
considerando que pontual é aquele que chega antes do seu
horário e sai sempre mais tarde; mas se a empresa definir
este fator como “o cumprimento dos horários de trabalho
estabelecidos, ou seja, grau com que o empregado respeita
os horários de chegada, de saída e de almoço”, teremos uma
uniformização da forma como este item deve ser avaliado. Definir
com clareza e objetividade cada fator é fundamental para que o
julgamento se dê com base no mesmo critério.
DEMOSTRAÇÕES DE ALGUNS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO
A Evolução dos Métodos de Avaliação de Desempenho

Escala Gráfica Pontes (2005) faz o seguinte comentário sobre o
método de Escala Gráfica: “esse foi o método mais empregado e
divulgado pelas empresas e com extensa bibliografia sobre o
assunto. Na prática, a metodologia torna-se extremamente
subjetiva, e, em vez de avaliar o desempenho das pessoas,
termina-se por avaliar as próprias pessoas”. O método das
escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para
tanto, utiliza-se um formulário de dupla entrada, no qual as
UNISAVE -2023
linhas horizontais representam os fatores de avaliação do

desempenho, enquanto as colunas verticais representam os
graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente
selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa o
desempenho do cargo que se pretende avaliar.
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e
objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão
do fator. Cada fator é dimensionado para retratar um
desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou
excelente.
Para cada graduação são dados exemplos de comportamentos
esperados pelos funcionários em seus respectivos cargos. São
escolhidas, normalmente, cerca de 10 (dez) características mais
aplicáveis a um conjunto de cargos, que servirão de parâmetros
para a avaliação de seus ocupantes. São feitas, em geral, 3 (três)
fichas de avaliação, uma para cargos operacionais, outra para
cargos administrativos e a última para cargos de liderança.
Algumas empresas utilizam o Método da escala gráfica com
atribuição de pontos, no sentido de quantificar os resultados
para facilitar as comparações entre os empregados. Os fatores
são ponderados e ganham valores em pontos, de acordo com sua
importância na avaliação. Feita a avaliação, contam-se os pontos
obtidos pelos empregados.
Em suma, esse método avalia o desempenho das pessoas por
meio de uma tabela de dupla entrada: nas linhas encontram-se
os factores de avaliação e nas colunas, os graus de avaliação.
Para sua aplicação, define-se um conjunto de factores que
servirão como instrumento de aferição e comparação de atributos
e qualidade.
UNISAVE -2023
Escolha dos factores de Avaliação da Escala Gráfica

A escolha dos fatores que irão compor as fichas de avaliação é
realizada de forma participativa. A área responsável escolhe
cerca de vinte fatores aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a
um grupo de líderes da empresa que indique certo número de
fatores, dependendo da quantidade desejada para compor a ficha
de avaliação, digamos dez (10) fatores entre os vinte (20)
selecionados previamente. A área responsável efetua a tabulação
dos dados , indicando para cada ficha de avaliação as dez
características mais desejadas pelo grupo de líderes.
Ponderação da ficha de Avaliação da Escala Gráfica

Todos os modelos de fichas de avaliação, por meio de escala
gráfica, permitem atribuição de pontos. O processo de atribuição
de pontos prevê a participação de um grupo de líderes da
empresa. Vamos supor que a ficha de avaliação possui dez (10)
características .
Cada líder convidado para compor o grupo de ponderação da
ficha de avaliação deve ser instruído para atribuir peso cinco (5)
para as duas (2) características que, em sua opinião, são as mais
relevantes; peso quatro (4) para as duas (2) seguintes, em
importância; peso três (3) para as duas (2) características
seguintes ; na sequência para as duas (2) seguintes, peso dois
(2), e, finalmente, peso um (1) para as duas características
menos importantes para o cargo.
A área responsável pelo processo efetua a tabulação da
distribuição dos pesos, obtendo-se a média dos pontos atribuídos
a cada característica da ficha de avaliação. O quadro abaixo
mostra a atribuição dos pesos feita pelos líderes, supondo aqui
três (3) líderes.
supondo aqui três (3) líderes.
UNISAVE -2023
Tabulação da Distribuição dos Pesos
Distribuição dos Pesos pelos líderes
Características Líder Líder Líder Média Média Arrd.

A B C
Análise e Julgamento 5 5 5 5 5
Comunicação 2 2 1 1.7 2
Conhecimento do trabalho 5 5 4 4.7 5
Criatividade 4 4 3 3.7 4
Cumprimento dos Prazos 3 3 3 3 3
Dedicação 4 4 5 4.3 4
Disciplina 1 1 2 1.3 1
Liderança 2 3 2 2.3 2
Organização 3 1 4 2.7 3
Qualidade do trabalho 1 2 1 1.3 1
Os pontos do Indicador de desempenho ruim, em cada uma das

características da ficha de avaliação, correspondem à média
arredondada atribuída pelos líderes. Por exemplo, na
característica Análise e Julgamento, o número de pontos do
indicador de desempenho ruim corresponderá a cinco (5).
Supondo que tenhamos quatro (4) indicadores (graus de
desempenho) na ficha de avaliação, de A a D, e que o A
corresponderá ao indicador excelente e o D ao desempenho
muito ruim, a média arredonda encontrada no quadro anterior
equivalerá ao indicador D. O quadro a seguir ilustra a atribuição
do peso ao item D da escala em cada uma das características.
Tabela de Pontos para o Indicador D
Graus de
Desempenho
Características A B C D
UNISAVE -2023
Análise e Julgamento 5
Comunicação 2
Conhecimento do 5
trabalho
Criatividade 4
Cumprimento dos 3
Prazos
Dedicação 4
Disciplina 1
Liderança 2
Organização 3
Qualidade do trabalho 1
O próximo passo é a obtenção dos pontos dos itens C, B e A Os

pontos do indicador C são obtidos pela multiplicação dos pontos
atribuídos ao indicador D por dois (2). Os pontos do indicador B
obtêm-se pela multiplicação por três (3) dos pontos do indicador
D e, finalmente, para encontrar os pontos do indicador A,
multiplicam-se os pontos do indicador D por quatro (4).
Veja quadro abaixo:
Características A B C D
Análise e Julgamento 5
Comunicação 2
Conhecimento do 5
trabalho
Criatividade 4
Cumprimento dos Prazos 3
Dedicação 4
Disciplina 1
Liderança 2
UNISAVE -2023
Organização 3
Qualidade do trabalho 1
O próximo passo é calcular a Grade de pontos que irá definir um

desempenho ótimo, bom, regular e fraco. O cálculo é efetuado a
partir do total de pontos de cada indicador de desempenho.
Calcula-se a média do total do pontos dos indicadores A e B e,
após, a média do total de pontos dos indicadores B e C e do total
de pontos dos indicadores C e D:
Média dos pontos dos indicadores A(120) e B (90) = 105;
Média dos pontos dos indicadores B (90) e C (60) = 75;
Média dos pontos dos indicadores C (60) e D (30)= 45.
Grade de Desempenho
Desempenho Pontos
Fraco até 44,9
Regular entre 45 e 74,9

Bom entre 75 e 104,9
Óptimo acima de 105
A partir de uma ficha ponderada, o resultado da avaliação

permite conclusão rápida sobre o desempenho dos funcionários.
O quadro seguinte exemplifica a avaliação efetuada de três (3)
funcionários. Quando é atribuído conceito A, B, C ou D em um
fator, esse conceito corresponde a um número de pontos . A
soma dos pontos obtidos pelo funcionário corresponde ao
resultado do desempenho final da avaliação, conforme a grade de
desempenho do programa. Assim o desempenho dos funcionários
seria o seguinte: Makatatico, desempenho final óptimo (112
pontos); Meriamo, desempenho final bom (91 pontos), e Benilde,
desempenho final regular (66 pontos).
Vejam tabela de exemplo de Avaliação de Desempenho
UNISAVE -2023
Exemplo de Avaliação
Características Makatatico Meriamo Benilde

Análise e A (20) B (15) D (5)
Julgamento
Comunicação B (6) C (4) B (6)
Conhecimento do A (20) B (15) C (10)
trabalho
Criatividade B (12) B (12) B (12)
Cumprimento dos A (12) B (9) B (9)

Prazos
Dedicação A (16) A (16) B (12)
Disciplina A (4) A (4) C (2)
Liderança B (6) C (4) D (2)
Organização A (12) B (9) C (6)
Qualidade do A (4) B (3) C (2)

trabalho
Total dos pontos 112 91 66
Vantagens do Método das Escalas Gráficas

1- Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil
entendimento e aplicação simples.
2- Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de
avaliação, ou seja, das características de desempenho mais
realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante
delas.
3- Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliação, simplificando-o enormemente.
Desvantagens do Método das Escalas Gráficas

1- Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao
instrumento e não este às características do avaliado.
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2- É sujeito à distorções e interferências pessoais dos

avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os
subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa
interpreta as situações de acordo com sua percepção e campo
psicológico. Aqui podem ocorrer os erros de halo, severidade,
indulgência e outros.
3- Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.
4- Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para
corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores.
5- Tende a apresentar resultados condescendentes ou severos
para todos os seus subordinados.
Incidentes Críticos
Esse tipo de avaliação consiste no registro detalhado de
situações entre os colaboradores, principalmente se, na ocasião,
agiram de forma muito positiva ou negativa. Para ser bem-
sucedida, é importante que o gestor responsável pela análise seja
criterioso ao manter o histórico das ações que podem configurar
como incidentes críticos.
É um método de avaliação do desempenho simples, criado e
desenvolvido pelos especialistas das Forças Armadas Americanas
durante a Segunda Guerra mundial. O método dos incidentes
críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano
existem características extremas capazes de levar a resultados
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).
O método não se preocupa com características situadas dentro
do campo da normalidade, mas com aquelas características
extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica
na qual o supervisor imediato observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente
negativos do desempenho de seus subordinados. Desta forma, o
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método de incidentes críticos focaliza as exceções, tanto

positivas, quanto negativas no desempenho dos funcionários.
O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com
desempenhos positivos e negativos excepcionais. Este método
serve para realçar as atitudes positivas do avaliado e também
para corrigir e eliminar as atitudes negativas.
Algumas desvantagens desse método: incluem longo tempo
para avaliação, o que gera demora no feedback e melhoras como
um todo; Além disso, causa dificuldade na análise comparativa.
Tal como defende Carvalho & Nascimento (1997), o método dos
incidentes críticos consiste no registro, pelo avaliador, do
chamado comportamento crítico do avaliado.
Exemplo de Relatório Negativo

Método de Incidentes Críticos
Nome:_______________________________
Unidade:_____________________________
Avaliador:____________________________
Data Incidente Crítico
4/1/2020 Não foi cortês com um cliente ao telefone, quando
este reclamava de um produto com defeito. O cliente telefonou
para o líder, efetuando reclamação do atendimento.
26/1/2020 Não forneceu com exatidão informação requerida
pelo cliente, quanto ao prazo de entrega da mercadoria, e foi
ríspido em novo telefonema desse cliente, gerando reclamação,
por escrito, do cliente quanto ao atendimento prestado.
Exemplo de Relatório Positivo

Método de Incidentes Críticos
Nome:______________________________
Unidade:____________________________
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Avaliador:___________________________
Data Incidente Crítico
18/2/2020 Resolveu um problema complexo de defeito do
produto "X", elevando a margem de segurança em sua utilização
de 95 % para 100%, o que mereceu elogios dos clientes e da
imprensa.
23/2/2020 Apresentou um projeto de melhoria do produto "X",
que reduziu o tempo de fabricação de 20 para 10 horas.
Vantagens
1- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e
excepcionalmente ruim;
2- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. Os
aspectos positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas,
enquanto os aspectos negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas;
3- Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens
1- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho;
2- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí,
sua tendenciosidade e parcialidade.
Escala de mensuração com Âncora Comportamental (escala

de classificação de base comportamental ou escala de
classificação ancorada comportamentalmente- ECAC)
As escalas de mensuração com âncora comportamental
combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da
abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá
notas ao funcionários com base em uma série de itens, mas a
pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não
descrições ou traços gerais. Essa escala identifica
UNISAVE -2023
comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos

ao trabalho. (ROBBINS,1999)
Características da Escala de Âncora Comportamental
• Específica para cada posto de trabalho

• Distribuição aleatória de itens
• Múltiplas dimensões ou fatores
• Explicita padrões e expectativas de desempenho
• Especifica exatamente o que deve ser observado
• Facilita o diagnóstico de discrepâncias
• Facilita a provisão de feedback
• Facilita a discussão sobre pontos fortes e fracos do
desempenho
• Auxilia a modificar comportamentos discrepantes.
Escala ancorada em Comportamento
Cargo: Recepcionista de Telemóvel Data:

___/___/______
Competência: Conhecimento Técnico do Trabalho
Nome do Empregado: _________ Nome do avaliador: _______________
Comportamentos 1 2 3 4 5
1. Apresenta domínio do sistema informatizado utilizado

no setor para atendimento (SR).
2. Digita os dados do cliente corretamente

3. Demonstra conhecer as técnicas de atendimento ao
cliente exigidas pela empresa.
4. Atende os clientes utilizando o conjunto padrão de

técnicas de atendimento valorizadas pela empresa.
5. Apresenta domínio de todas as informações do setor.
6. Conhece todas as regras do setor de atendimento

UNISAVE -2023
Escala:
5- Desempenho excelente 4- Desempenho bom
3- Nem bom, nem ruim 2- Desempenho fraco
1- Desempenho muito fraco
Avaliação 360 º Graus

A origem da Avaliação 360 graus A avaliação 360 graus (360-
degree feedback), feedback de 360 graus ou feedback com
múltiplas fonte tem como premissa a coleta de informações de
diversas fontes, tanto do ambiente interno da organização,
quanto do ambiente externo (clientes), As informações são
coletadas de pessoas em diferentes posições; líderes superiores,
pares, subordinados, clientes internos e externos.
A avaliação 360 graus não é uma prática recente. Sua origem
remonta dos anos 80 do século passado, com a abordagem de
liderança situacional, cuja atuação do líder pressupõe a adoção
de estilos de liderança que combinam orientação voltada à tarefa
e orientação voltada a relações. Ninguém mais discorda de que o
feedback tem grande valor- pesquisas recentes indicam que 905
das mil maiores empresas listadas na revistas Fortune tem
alguma forma de avaliação de múltiplas fontes para
desenvolvimento da carreira, gerenciamento de desempenho ou
ambos.
Os Pressupostos da Avaliação 360 Graus

A avaliação 360 graus tem como pressuposto central o
Desenvolvimento da Competência das pessoas através de
retroinformações de seus pares, superiores, liderados,
autoavaliação e clientes internos ou externos, substituindo a
idéia central das metodologias clássicas de avaliação- do líder
avaliar o subordinado. Dessa forma, além da avaliação do
subordinado pelo líder, esta metodologia proporciona duas
UNISAVE -2023
oportunidades, a de que : os subordinados avaliem seu líder, e os

funcionários façam avaliações recíprocas.
O processo de avaliação é mais confiável que as metodologias de
avaliações tradicionais, uma vez que pressupõe múltiplas fontes
de informações. Os indivíduos, através da metodologia podem
comparar os resultados das avaliações feitas pelo líder, colegas e
clientes com sua auto-avaliação, que deve levar a um processo
de reflexão resultando em um nível maior de consciência de suas
ações e os reflexos dos seus atos sobre os outros.
Os Passos na Implantação da Avaliação em 360º
Antes de implantar o processo, a empresa oferece oportunidades

de desenvolvimento aos empregados. Sugere-se um espaço de,
pelo menos, seis meses antes da avaliação em rede. Nesse
espaço, acontecem a capacitação e as ações de sensibilização,
desenvolvimento, aconselhamento e acompanhamento.
Realizar a análise de cargos, descrição de cargos e mapeamento
das competências (competências corporativas, essenciais, por
grupo de cargos, por cargos).
Elaboração dos instrumentos de avaliação com base nas
competências definidas no perfil dos cargos ou grupos de cargos.
A sensibilização de toda a empresa para esta nova fase é
condição essencial para a aceitação e o envolvimento de todos no
projeto. As estratégias variam de palestras a reuniões de
trabalho.
A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da
ferramenta e no enriquecimento de seu conteúdo.
A entrevista de retorno é fator de credibilidade e de estímulo à
motivação dos colaboradores. Preparar e garantir um número de
profissionais para conduzir esta fase é papel da área de RH.
Por meio da avaliação 360º é possível analisar:
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✓ a capacitação do colaborador;
✓ as atitudes;
✓ as habilidades;
✓ os pontos fortes e fracos;
✓ o perfil comportamental.
A eficiência desse sistema tem feito com que ele ganhe cada vez
mais importância nas organizações. Hoje, temos estruturas mais
flexíveis, nas quais se vê com bons olhos a possibilidade do
funcionário ser avaliado pelos seus superiores, colegas de
trabalho e subordinados, quando for o caso.
Avaliação de desempenho da equipa

Dos tipos de avaliação de desempenho, esse método se
assemelha com a autoavaliação. Contudo, envolve o time inteiro,
ou seja, todos participam para verificar os resultados
apresentados e os pontos que precisam ser melhorados. A
avaliação feita individualmente é importante para o
desenvolvimento da equipe, porque cada um apresenta
características pessoais, porém, ao analisar o time, tem-se uma
ótima oportunidade de melhorar o desempenho do grupo.
Ainda, ao avaliar o conjunto, é possível fazer ajustes e analisar
os pontos fortes e fracos de cada equipe, além de aperfeiçoar o
fluxo de trabalho, melhorar o relacionamento de todos e,
principalmente, a comunicação.
Satisfação dos funcionários

A avaliação de desempenho com base na satisfação dos
funcionários pode trazer à tona a opinião dos colaboradores,
referente ao ambiente de trabalho e às relações interpessoais
também.
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Com esse método de avaliação é preciso considerar a opinião dos

colaboradores, uma vez que, por meio dela, é possível identificar
a fragilidade dos setores. Ainda, essa análise é feita com uso de
questionários e feedbacks dos funcionários à gestão de pessoas.
Além disso, é importante para a organização saber o índice de
satisfação dos colaboradores, porque quando estão felizes, fazem
o trabalho mais engajados e buscam não cometer erros.
No caso de funcionários insatisfeitos com o trabalho ou com o
ambiente de trabalho, é possível gerar prejuízos para a empresa,
como queda de produtividade e aumento da rotatividade dos
colaboradores.
O grau de satisfação influencia diretamente no bem-estar da
empresa, sendo um grande diferencial competitivo. Uma equipa
motivada contribui para um dia a dia mais produtivo e lucrativo
e gera benefícios, como autoestima elevada, otimização de tempo,
crescimento pessoal, bom relacionamento.
Nota Final (Métodos de avaliação)

Cada sistema de avaliação tem as suas particularidades, pontos
fortes e fracos. Sendo assim, não existe a idéia de que um
método é melhor do que outro. Cada um tem suas qualidades e
limitações e nenhum deles é capaz de alcançar, por si só, todos os
objetivos que levaram a organização a instituir os programas de
avaliação de desempenho, daí a necessidade de formulação de
seus próprios métodos de avaliação. Como você pode ver, não
faltam modelos para serem adotados no dia a dia pelas empresas
interessadas em acompanhar mais de perto o desenvolvimento
das equipes. O importante é que se escolha um dos tipos de
avaliação de desempenho de acordo com a cultura do negócio. A
partir daí, a operação consegue aprimorar suas políticas internas
e melhor o clima organizacional.
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Feedback na Avaliação do Desempenho e sua importância

Feedback: forma de potencializar a equipe para resultados. A
Diversidade nas Organizações: Quando as diferenças fazem a
Diferença numa equipe de trabalho. Jesus, mesmo verbalizando
“ todo o poder me foi dado no céu e na terra” formou uma
equipa. Recrutou homens bem diferentes, em conhecimentos
intelectuais, capacidade de liderança e temperamentos, para
uma missão: difundir o evangelho em “Jerusalém. Samaria e até
os confins da terra”.
Quem são os meus Colaboradores? Idade, sexo, religião,
escolaridade, habilidades, preferências, temperamento, principal
característica, como se relaciona com os colegas, como realiza
suas tarefas diárias?
Feedback é um termo da electrónica, significando

retroalimentação. Nas relações interpessoais toda acção nossa
causa uma reacção no outro. Feedback neste caso é
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe
informações sobre como sua actuação está afectando outras
pessoas.
Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar sua
actuação e assim alcançar seus objectivos. O feedback deve ser
entendido como um processo de ajuda e estímulo para a
mudança de comportamento e/ou para a aquisição e o
desenvolvimento de competências, contribuindo para o
aprimoramento da performance individual, acelerando o
processo de transformação do potencial em talento. O processo é
uma via de mão dupla. Tanto a pessoa que transmite como a que
recebe o feedback precisam estar abertas e flexíveis à mudança
para que os resultados sejam alcançados.
UNISAVE -2023
Na perspectiva de Gramigna (2002), o feedback consiste em

revelar a sua percepção sobre como o comportamento do outro
está afectando a você mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao
bom andamento dos trabalhos, a organização. Receber feedback
consiste em reconhecer como os seus comportamentos estão
sendo percebidos ou como estão afectando as outras pessoas, as
equipes de trabalho, os resultados. No processo de
desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a
devolutiva dada a uma pessoa, ou grupo, no sentido de
possibilitar-lhes o desenvolvimento de competências e o
crescimento pessoal e profissional.
COMUNICAÇÃO DA AVALIAÇÃO: O FAMOSO FEEDBACK

Como uma última etapa do processo, é importante ter a
devolutiva, isto é, o feedback da avaliação de desempenho. Um
retorno vital para que o avaliado tenha o reconhecimento do
trabalho bem-feito e gere autocrítica sobre os pontos de
melhoria. A planificação e o rito do feedback são tão importantes
quanto a avaliação em si. Algumas dicas que podem ser úteis
para aproveitar ao máximo os acompanhamentos da equipe são:
Tente conversar pessoalmente, mas quando não for possível, faça
videochamadas com a Câmere aberta para olhar nos olhos do
colaborador e transmitir confiança. Se atente às singularidades
de cada um e mapeie qual colaborador precisa de mais ou menos
atenção. Alguns precisam se sentir apoiados, conectados e
abertos para esse momento, enquanto outros menos.
Ainda, para alguns colaboradores os check-ins esporádicos
permitem manter o foco e ser mais efetivo por se sentirem menos
pressionados e vigiados nas ações de desenvolvimento. Já para
UNISAVE -2023
outros, os acompanhamentos mais frequentes ajudam a priorizar

e ajustar a rota com mais rapidez.
Como fornecer Feedback?
a. Seja Descritivo ao invés de Avaliativo - quando não há
julgamento, apenas o relato do evento, reduz a necessidade
de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e
sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar
conveniente;
b. Elogie primeiro e depois comunique os pontos a melhorar.
Ao invés de utilizar o Mas, utilize o E. “ Você digita
correctamente, com rapidez E precisa melhorar sua
fluência verbal (Singular e plural);
c. Não use Rótulos, nem preconceito;
d. Não exagere;
e. Não faça julgamentos;
f. Fale em seu próprio nome;
g. Crie um clima de confiança e de reciprocidade;
h. Seja específico! Especifique o comportamento sobre o qual
vai falar. Não diga “ Você é bagunceira” e sim “ os papéis
que você deixou espalhados ontem e hoje geram um
ambiente bagunçado”;
i. Dirija o feedback para comportamentos que o receptor
possa modificar, pois, em contrário, a frustração será
apenas incrementada.
j. O Feedback quando solicitado ao invés de imposto torna-
se mais útil.
k. Seja oportuno! O feedback geralmente é mais útil quando
dado após o comportamento em questão, o que depende
naturalmente do clima emocional;
l. Evite dizer ordens negativas. Ao invés de dizer “Não faça
isso…! “Organize os papéis da seguinte forma...”
UNISAVE -2023
m. 13- Cuidado com o sadismo ou uso do poder e inveja.

Tenha consciência dos objectivos do seu feedback, eles
também devem satisfazer as necessidades do receptor.
Determinados feedbacks podem destruir as pessoas e a
equipe de trabalho.
n. Se conheça: Autoconhecimento elevado diminui feedbacks
errados. Separe claramente o que é pessoal (implicância
gratuita, antipatia, etc) do profissional;
o. Comunique e desenvolva na equipe a Cultura do Feedback
p. Estruture datas, períodos, locais adequados para o
Feedback, pois é um momento muito importante;
q. Seja receptivo e incentive a equipa a lhe fornecer também
feedbacks;
r. Esclareça com o receptor como ele entendeu o feedback
para assegurar a comunicação precisa;
s. Fale do comportamento e não do SER.
Feedback Formal X Feedback Informal
Feedback
Você sempre perde documentos importantes ERRADO
No dia 18 do mês passado e neste você esqueceu da reunião
CERTO
Você não emite sua opinião quando está na equipe ERRADO
Você é inseguro CERTO
Você não observou os dados antes de definir sua posição CERTO
Você é superficial na análise ERRADO
Você não é um bom colega de trabalho ERRADO
Você não tem ajudado nos sempre quando já estamos
sobrecarregados de trabalho. CERTO
Reacções ao Feedback
1ª - Negação
2ª - Raiva
UNISAVE -2023
3ª - Indiferença
4ª - Racionalização
5ª - Aceitação
UM OLHAR SOBRE OS ERROS DE AD

Antes de avançar para os tipos de erros na AD, importa trazer
uma pequena história relacionada com este título. A
importância, utilidade e potencialidade da AD demonstram a
razão dos pesquisadores se preocuparem com seu processo, em
termos de eficiência e eficácia. A eficiência diz respeito a uma
avaliação sem erros; a eficácia, ao alcance de resultados justos.
Ao longo da história da AD, os estudiosos tentaram desenvolver
escalas cada vez mais sofisticadas, no intuito de eliminar os
Erros de Avaliação. Surgiram, por exemplo, as escalas BARs
(Behaviorally Anchored Scales) e as BOSSs (Behavior Observation
Scales).
Nos seus estudos, Mota (2000,9 -10) define estas escalas como: A
primeira caracteriza-se por descrições de comportamentos
actuais, que reflectem níveis variados de eficiência, na dimensão
de desempenho sob consideração. (...) O avaliador é solicitado a
inferir ou predizer o comportamento do avaliando, com base em
observações anteriores de seu desempenho. A segunda,(...) solicita
ao avaliador julgar um avaliando, com respeito a cada um dos
itens que descrevem comportamentos no trabalho. (...)A escala de
julgamentos normalmente tem cinco categorias, definidas em
termos da frequência com que o avaliador tem observado o
avaliando engajado no comportamento descrito por cada item.
Nem com isso, os Erros de Avaliação permaneceram. Talvez
porque o enfoque tenha sido só em eliminar o erro encontrado na
instrumentação e não em suas fontes.
UNISAVE -2023
Os Erros de AD mais comuns são resultantes de julgamentos e

observações equivocadas e podem ser identificados, quando se
observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o
julgamento feito pelo avaliador. Sendo assim, eles devem ser
evitados, porque podem causar desmotivação, queda dos níveis
de produtividade e fracasso dos modelos de AD.
A falta de êxito do Sistema de Avaliação de Desempenho pode ter
diferentes causas, tais como: construção do sistema, escolha de
métodos inadequados e forma errada de conduzir o processo de
avaliação.
No que se refere à construção do Sistema de Avaliação, os erros
mais comuns podem ser:
a. Pretensão de atender simultaneamente a muitos
objectivos: quanto maior o número de objectivos a serem
atingidos, maior a complexidade e cuidado na construção e
manutenção do sistema. Sendo assim, um grande número de
objectivos pode comprometer a eficácia do Sistema, pela
dificuldade na aplicação dos critérios e possibilidade de
inconsistência interna, já que a busca de um objectivo muitas
vezes contraria procedimentos necessários para a consecução de
outros.
b. Não consideração da singularidade das situações: muitos
Sistemas de Avaliação utilizam o mesmo procedimento para
avaliar pessoas que se encontram em situações diferentes ou são
de cargos diferentes. Desta forma, os resultados podem ser
irrelevantes, não contribuindo para com os objectivos a serem
alcançados.
c. Uso de padrões definidos com base no passado: algumas
organizações focam a sua avaliação no desempenho passado;
porém, sendo as organizações permeadas por mudanças rápidas,
o processo de avaliação tem que ser dinâmico, direccionando o
UNISAVE -2023
foco para o presente e o futuro. O passado pode ser um

referencial, mas não a variável mais significativa do processo.
d. Uso de padrões com graus inadequados de desafios: se
todos os padrões apresentam graus baixos a serem atingidos, as
pessoas podem deixar de se esforçar, em prol do aperfeiçoamento
do desempenho, passando a realizar as tarefas de forma
mecânica, podendo, assim, apresentar erros que antes não
existiam.
e. Transposição de metodologias e instrumentos de uma
realidade para outra: algumas organizações operam Sistemas
de AD parcial ou completamente distantes de sua própria
realidade, cultura interna e que, consequentemente, pouco
contribuem para sua melhoria. Isto pode ocorrer, quando a
organização resolve utilizar sistemas vigentes em outras
realidades organizacionais e, até mesmo, em outros países ou
quando compra pacotes já prontos, não se preocupando em
adaptar a sistemática à sua cultura, que é diferente de qualquer
outra.
Quanto aos erros gerados pelo avaliador, muitos autores

defendem o seguinte:
1. Subjectivismos (erro de semelhança): atribuir ao avaliado
qualidades e defeitos que são próprios do observador ou
avaliador. A avaliação é realizada com base nas qualidades que o
avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado
possui tais características, ele é beneficiado; se não, penalizado.
2. Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador
julga importantes.
3. Tendência central (centralização): tendência a utilizar,
indiscriminadamente, o ponto médio da escala de pontuação,
não assumindo valores extremos, por receio de prejudicar os
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avaliados com desempenho insatisfatório e/ou assumir

responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
5. Efeito de Halo: avaliação resultante de impressões globais
acerca do desempenho do avaliado e não de acordo com todas as
dimensões do desempenho. Deste modo, impressões favoráveis
podem resultar em avaliações positivas e impressões
desfavoráveis, em avaliações negativas.
6. Falta de memória (erro da prevalência da proximidade):
ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de
fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o
espaço de tempo ao qual se refere a avaliação.
7. Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples
instrumento de avaliação dos níveis de desempenho individuais
possa corrigir defeitos nas pessoas.
8. Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja
um procedimento sem valor e que em nada pode contribuir para
o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organização.
9. Falta de técnica: desconhecimento das principais
características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente
através do bom senso.
10. Força do hábito: ocasionada pela insensibilidade em
apontar variações no desempenho do avaliado, com relação a ele
mesmo, no decorrer dos anos, ou com relação aos demais
colegas de trabalho.
11. Posições contrárias: facilmente detectadas através dos
boatos sobre a avaliação de desempenho, que, em última análise,
representam distorções dos pressupostos básicos e das
aplicações práticas do sistema. Exemplo: a avaliação de
desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em
massa.
12. Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.
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13. Leniência ou brandura (erro de indulgência positiva): no

que diz respeito ao desempenho real que um colaborador exiba,
alguns avaliadores atribuem pontuações altas.
Assim, o desempenho do colaborador se torna superestimado,
isto é, classificado mais alto do que realmente deveria. Isto
decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar as
diferenças existentes entre os avaliados, no que se refere aos
seus níveis de desempenho no trabalho.
14. Severidade (erro de indulgência negativa): caracteriza-se
pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de
avaliação, subestimando o avaliado, ou seja, dando-lhe
pontuação mais baixa do que a merecida. E resulta da
inabilidade do avaliador em observar e identificar diferenças de
desempenho, dando pontuações mais baixas do que o
desempenho real do avaliado merecia.
15. Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são
mais rigorosos do que outros, podendo fazer avaliações mais
desfavoráveis aos seus colaboradores, em comparação diferenças
existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de
desempenho no trabalho.
16. Severidade (erro de indulgência negativa): caracteriza-se
pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de
avaliação, subestimando o avaliado, ou seja, dando-lhe
pontuação mais baixa do que a merecida. E resulta da
inabilidade do avaliador em observar e identificar diferenças de
desempenho, dando pontuações mais baixas do que o
desempenho real do avaliado merecia.
17. Informação forçada para combinar com critérios de não-
desempenho: o avaliador ajusta a avaliação, a partir de critérios
não relacionados ao desempenho. Exemplo: o avaliador
considera que a avaliação deve ser feita com base no critério de
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antiguidade e não no de desempenho. Assim, ele ajusta cada

avaliação com a posição de antiguidade do avaliado.
18. Julgamento em termos lógicos: o avaliador identifica duas
ou mais características como correlacionadas logicamente,
avaliando, assim, uma em função da outra. Exemplo: se a
produtividade do avaliado é excelente, o avaliador considera que
a qualidade também é excelente, embora não haja correlação
directa entre os dois factores.
19. Erro de contraste: realiza uma dada avaliação,
comparando-a com o resultado da avaliação anterior. Assim, se o
avaliado antecedente obteve uma pontuação muito alta, o actual
é prejudicado. Se ao contrário, é beneficiado.
20. Erro de Preconceito Pessoal: avalia distorcidamente o seu
colaborador, por puro preconceito, por exemplo, de cor, sexo,
religião, etc..
21. Obstáculos interpessoais: o avaliador se deixa levar por
simpatias ou antipatias pessoais, não sabendo separar o seu
papel profissional de outros papéis sociais, em que predominam
um relacionamento afectivo (amizade, parentesco, etc.).
22. Favoritismo: acontece quando o avaliador privilegia alguém,
em detrimento de outros, por laços afectivos, interesses ou
motivos pessoais, ou até por medo do avaliado.
23. Erro de Falsidade: é a ocultação ou distorção de
informações, propositalmente, sobre o julgamento do avaliado,
com o objectivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o
avaliador distorce a avaliação, por algum interesse político.
24. Similaridade e contraste: O avaliador julga o desempenho
das pessoas, a partir de sua auto-percepção, considerando como
ele mesmo faria em determinada situação, e compara com o que
o colaborador fez. Se o desempenho foi similar ao que ele faria,
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as pontuações são maiores; se foi diferente, as pontuações são

menores.
25. Prevalência do papel: alguns avaliadores realizam a
avaliação de um dado desempenho, com base em como deveria
ser exercido aquele papel, de acordo com o senso comum,
principalmente, em se tratando de cargos de chefia.
Na perspectiva de Tachizawa (2001, 214), a melhor maneira de
evitar esses problemas é submeter os avaliadores a um
treinamento prévio, explicando-lhes os critérios a serem utilizados
no processo de avaliação e mostrando-lhes as distorções mais
comuns. A comissão de avaliação contribui, também, para minorar
tais problemas, mediante o monitoramento constante dos
especialistas em Recursos Humanos e a troca de experiências
entre os avaliadores.
Enfim, os erros na forma de conduzir a avaliação de desempenho
podem ser gerados por parte do avaliado. Este pode apresentar
um desempenho de fachada, ou seja, passar a realizar um bom
trabalho, imediatamente antes da avaliação ser realizada e, em
seguida, retomar seus hábitos erróneos, que apresentava antes
do procedimento de avaliação. Outros avaliados podem, também,
supervalorizar o que fazem. Ou seja, suas acções são enganosas
e manipuladoras, escondendo o real desempenho. O avaliado,
também, pode apresentar o comportamento de manipulação,
tentando controlar os outros com agrados ou chantagens
emocionais ou de poder.
Rotatividade de Pessoal
A expressão rotatividade de pessoal de RH é usada para definir a
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. O
intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é
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definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da

organização.
A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao
número médio dos participantes da organização no decorrer de
um certo período de tempo.
Normalmente a rotatividade é expressa em índices mensais ou
anuais para permitir comparações.
Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal
para efeito de planificação de RH, utiliza-se a seguinte equação:
𝐀+𝐃
𝟐
𝒙𝟏𝟎𝟎
𝐄𝐌
Onde:
A: admissão do pessoal dentro do período considerado;
D: desligamento do pessoal dentro do período considerado;
EM: efectivo médio dentro do período considerado (efectivo no
início + afectivo no fim dividido por dois)
Este índice de rotatividade de pessoal exprime um valor
percentual de empregados que circulam na organização em
relação ao seu número médio.
Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por
exemplo: 3%, isto significa que a organização pode contar com
apenas 97%.
Exercícios
1. Calcule o índice de rotatividade para efeitos de planificação de
RH no distrito de Panda, considerando os seguintes dados:
EM = 800 A = 50 D = 30
Resolução
𝐀+𝐃 𝟓𝟎+𝟑𝟎 𝟖𝟎
𝟐
𝒙𝟏𝟎𝟎 = 𝟐
𝒙𝟏𝟎𝟎 = 𝟐
𝒙𝟏𝟎𝟎 = 40
𝑥100 = 0,05x100 = 5%
𝐄𝐌 𝟖𝟎𝟎 𝟖𝟎𝟎 800
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2. Calcule o índice anual de rotatividade para o distrito de

Massinga considerando que as admissões situaram-se em 60
funcionários contra 34 de desligamento. Em Janeiro o efectivo
era de 644 e em Dezembro 888.
3. Para efeitos de planificação de RH no distrito de Zavala para o
ano de 2017, calcule o índice anual de rotatividade,
considerando: Janeiro = 602 e Dezembro 796; A = 94; D = 46.
INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL

Podemos definir o que são indicadores de desempenho
empresarial como instrumentos que mostram o progresso de
determinadas estratégias e aspectos de um modelo de negócio.
Essas ferramentas quantificam os resultados dos esforços
individuais e coletivos em direção a metas e objetivos
previamente estabelecidos.
Os indicadores de desempenho empresarial fornecem dados
concretos e que vão orientar as tomadas de decisão dos gestores.
Além disso, os KPIs permitem que sejam feitas comparações
entre o que foi planejado e o que foi realizado para, então, fazer
os ajustes necessários.
Importância dos indicadores de desempenho para uma

empresa
A gestão empresarial ineficiente é uma das principais causas do
fechamento de empresas. Nesse sentido, os indicadores de
desempenho exercem uma grande importância; afinal:
“o que não é medido, não pode ser gerenciado”
A importância dos indicadores de desempenho para uma
empresa também reside no fato de que essas ferramentas
possibilitam ter uma compreensão mais clara sobre o que tem
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dado certo em determinada estratégia ou processo e o que pode

ser melhorado.
Os KPIs são instrumentos que permitem a promoção da melhoria
continua. É por meio dos indicadores de desempenho que a
empresa consegue identificar oportunidades para se tornar mais
eficiente. Além disso, as organizações que fazem um uso de KPIs
conseguem se fortalecer no mercado em que atuam, tornando-se
mais competitivas. Os indicadores também garantem maior
transparência à gestão, aumentando a confiança dos
stakeholders.
Os tipos de indicadores de desempenho no processo de gestão
empresarial
Basicamente, existem 4 tipos de indicadores de desempenho
empresarial. São eles:
a. Indicadores de produtividade
Mostram o quão produtivo um colaborador ou uma equipe
consegue ser. Ou seja, se referem à capacidade de produzir mais
com o menos de recurso possível.
Estes são indicadores de produtividade são essenciais para
mensurar o desempenho e performance dos colaboradores e
proporcionam:
✓ tomadas de decisões mais assertivas;
✓ melhor acompanhamento do time;
✓ metas mais adequadas.
b. Indicadores de capacidade
Mensuram a capacidade das equipes e dos processos de
produção e execução de tarefas. Estão ligados ao sucesso interno
da equipe e suas atividades. Veja um exemplo:
✓ total de ligações por dia;
✓ total de reuniões por vendedor;
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✓ total de envio de propostas;

✓ quantidade de visitas por vendedor.
c. Indicadores de qualidade
Referem-se à quantidade de desvios ou não-conformidade das
saídas. Em outras palavras, este indicador expõe o
desempenho das atividades dos colaboradores e se estes estão
atingindo o objetivo proposto com qualidade. Um exemplo
bem conhecido de indicadores de qualidade é o índice de
satisfação do cliente.
d. Indicadores estratégicos
Tratam do desempenho da empresa em relação aos seus
objetivos estratégicos e de longo prazo. Eles devem ser levados
em consideração principalmente nos momentos em que os
gestores precisam tomar decisões estratégicas. Cada área
possui indicadores estratégicos específicos. O RH deve
acompanhar o índice de rotatividade, vendas precisa ficar de
olho nas vendas perdidas, e assim por diante.
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BIBLIOGRAFIA
CARVALHO, A. V. de & NASCIMENTO, L. P. Administração de

Recursos Humanos. Vol 1.São Paulo, Pioneira Thomson Learning,
2002.
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Revista de Administração Pública. 1979.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo Papel dos recursos
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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: edição Compacta. 5ª ed.
São Paulo: Atlas, 1998.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos
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MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. 9.ed. São Paulo: Futura, 2000.
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos -PRH:
Conceitos Ferramentas, e Procedimentos. São Paulo: Atlas, 2010.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2014.
MOTA, L.M.O. Treinamento de Avaliadores. Trabalho final da
disciplina Avaliação de Desempenho, Mestrado em Psicologia
Social e do Trabalho, Universidade de Brasília, Brasília. 2000.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: nova Abordagem. 9ª
ed. São Paulo: LTR, 2005.
REIS, G. G. Avaliação 360 Graus: um instrumento de
desenvolvimento Gerencial. São Paulo, Atlas, 2000.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
UNISAVE -2023
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 8ª ed. Rio de

Janeiro: LTC, 1999.
TACHIZAWA, T., Ferreira, V.C.P. & Fortuna, A.A.M. Gestão com
pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio
de Janeiro: FGV. 2001.

Avaliação de Desempenho

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Bem-vindo ao Manual - Avaliação de

está no que motiva o comportamento das pessoas no

HISTORIAL DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e

O termo Desempenho pode ser entendido como a “aplicação dos

A AD é um conceito dinâmico e antigo, pois estamos sempre em

Lucena (1992) vê a AD como a verificação da atuação dos

participantes. Ao gestor cabe sempre a importante tarefa de

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V. Acompanhamento dos respondentes;

ASPIRAÇÕES DO HOMEM QUE CONDICIONAM SEU

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1. Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre

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Avaliação ou administração de desempenho é um método que

Avaliação de desempenho é o processo de rever a actividade

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No entanto, a avaliação do desempenho recebe denominações

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São 3 os objectivos fundamentais da avaliação de

consequentemente, gerar mais resultados. Também é a partir

1. Benefícios para Chefe:

2. Benefícios para Subordinado

estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correcção,

3. Benefícios para a organização:

AVALIAÇÃO DESEMPENHO E CONFLITO

necessidade de se estabelecerem critérios objetivos de

SUGESTÕES PARA MINIMIZAR CONFLITO

2. escolha de critérios apropriados de avaliação; descrição

SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (SAD)

Os procedimentos na aplicação da avaliação de desempenho, de

Quando? Como? Quem?

•Modo através do qual o

Relativamente ao quando, a periodicidade mais utilizada é a

DIFERENÇAS ENTRE AVALIAÇÃO DE CARGOS, POTENCIAL E

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a

Avaliação conjunta/80 graus

Nome do Empregado: _ Nome do avaliador: _______