GESTÃO ESTRATÉGICA

DE PESSOAS

autor do original
MARCELO CAMACHO
FERNANDO DE FIGUEIREDO BALIEIRO

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  luis claudio dallier santana, gladis salete linhares toniazzo,
roberto paes, ricardo nascimento ferreira

Autor do original  marcelo camacho

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis salete linhares toniazzo

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Produção editorial  casa de ideias

Revisor de conteúdo  ricardo nascimento ferreira

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

C1401g Camacho, Marcelo.

Gestão Estratégica de Pessoas. Marcelo Camacho.
Rio de Janeiro: SESES, 2016.
144 p.: il.

ISBN 978-85-5548-252-6

1. Gestão de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Liderança.

4. Motivação I. SESES. II. Estácio.
CDD 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

Capítulo 1 A gestão de pessoas e o ambiente

competitivo 9

1 Introdução 10
2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas 10
3  A importância da gestão de pessoas 14
4  A evolução da gestão de pessoas 15
4.1  Da Era Clássica aos dias atuais 15
4.2  A gestão de pessoas no Brasil 19
5  As organizações e o ambiente de competição no século XXI 22
5.1  O desafio das empresas e as pessoas 23
6 A estratégia organizacional e a gestão da cultura corporativa 23
6.1  Estratégia organizacional: missão, visão e objetivos
organizacionais 24
6.2  A cultura organizacional e sua influência sobre a estratégia 27
7  O planejamento estratégico de RH 30
7.1  As macrofunções de gestão de pessoas 30
7.2  A formulação da estratégia de gestão de pessoas 31
8 A gestão do clima organizacional como instrumento estratégico 33

Capítulo 2  Estratégias de gestão de pessoas 37

1 Introdução 38
2  O modelo integrado de gestão de pessoas 38
3 As funções de gestão de pessoas e seus desafios 43
3.1  Recrutamento e seleção 43
3.2  Treinamento e desenvolvimento 46
3.3  Administração de pessoal 50
 3.4  Relações trabalhistas e sindicais 51
3.5  Administração de cargos e salários 52
3.6 Benefícios 53
3.7  Higiene e segurança do trabalho 54
4 O perfil do profissional de gestão de pessoas 55
4.1  Características fundamentais do profissional de gestão
de pessoas 56
4.2  Competências e habilidades necessárias em cada
subsistema 57

Capítulo 3 Liderança e motivação: propulsores

da estratégia 63

1 Introdução 64
2  A motivação nas organizações 64
2.1  Conceito de motivação 65
2.2  O ciclo motivacional 65
3  Liderança e influência 75
3.1  Conceito de poder 75
3.2  Conceito de liderança 77
3.3  Teoria dos traços de personalidade 77
3.4  Teorias comportamentais 78
3.5  Teorias situacionais e contingenciais 82
3.6  Liderança baseada na influência 86

Capítulo 4 Qualidade de vida e gestão de

conflitos 95

1 Introdução 96
2 Surgimento e conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) 96
2.1  Escolas de pensamento em QVT 99
2.2  Modelos de QVT e indicadores 100
3  Gerenciamento de conflitos 105
3.1  Níveis de gravidade do conflito 107
 3.2  Condições antecedentes dos conflitos 107
3.3  O processo do conflito 108
3.4  Efeitos do conflito 109
3.5  Estilos de gestão de conflitos 110
3.6  Técnicas de gestão de conflitos 112
3.7  Resolução de conflitos como processo de negociação 113

Capítulo 5 Sistemas de informações de gestão

de pessoas 123

1 Introdução 124
2  Características dos sistemas de informações de gestão de pessoas 124
3 Principais aplicações dos sistemas de informação de
gestão de pessoas 128
4  O modelo BSC de gestão estratégica 128
4.1  O Balanced Scorecard e suas perspectivas estratégicas 129
5  Avaliação estratégica de gestão de pessoas 133
5.1  Principais características dos indicadores 133
5.2  A avaliação de resultados na gestão de pessoas 136

6
7
Prefácio

Este livro foi preparado para apresentar as noções iniciais da gestão de pes-
soas aos estudantes de graduação, qualquer que seja a área ou curso. A ativi-
dade de gestão de pessoas constitui um desafio para todas as áreas de atua-
ção e não deve ser uma atividade exclusiva de administradores, psicólogos ou
tecnólogos de RH. Na verdade, até mesmo os profissionais de RH entendem
que a função de gerenciamento de pessoas é responsabilidade das lideranças
imediatas de todos os departamentos e áreas de uma organização. Aprender
técnicas de gestão de pessoas não é uma necessidade menor. Nesse sentido,
é fundamental, então, que os futuros profissionais de todas as áreas se de-
brucem sobre essas ferramentas básicas e entendam os principais desafios
envolvidos na gestão de pessoas.
No Capítulo 1 é apresentado o contexto em que as organizações modernas
estão inseridas e como a gestão de pessoas pode contribuir para o sucesso das
estratégias organizacionais. Nesse ponto inicial, o estudante será levado a com-
preender que características um profissional precisa desenvolver para liderar
equipes, como a cultura organizacional influencia o trabalho das pessoas e a
importância da construção de um clima organizacional salutar para o sucesso
das organizações.
Já no Capítulo 2, são apresentadas as principais áreas de atuação da gestão
de pessoas, seus desafios específicos e, também, as competências necessárias
e as características gerais para que o profissional de gestão de pessoas possa
atuar em cada uma dessas áreas. A visão do modelo integrado ajudará os estu-
dantes a compreender as inter-relações entre as diversas funções da gestão de
pessoas.
Os aspectos fundamentais da motivação e da liderança são tratados no Ca-
pítulo 3. Tais assuntos estão diretamente relacionados ao exercício de liderar
pessoas. As teorias apresentadas buscam estimular a percepção dos diversos
elementos que podem gerar maior ou menor motivação nas pessoas, bem
como o que pode contribuir para maior eficácia da liderança na relação com
suas equipes.
Também importante em qualquer sistema de gestão de pessoas é o cuidado
com o ambiente de trabalho. Isso envolve garantir que existam instalações físicas

8
adequadas, bom ambiente psicológico, condições seguras para a execução das
atividades laborais etc. Tais aspectos são englobados pelo conceito de qualidade
de vida no trabalho. A adequada gestão dos conflitos – que são inerentes às rela-
ções humanas – também contribui para a configuração de um bom ambiente de
trabalho. Esses assuntos são tratados no quarto capítulo deste livro.
Por fim, no Capítulo 5 discute-se a importância da implantação de sistemas
de informação em gestão de pessoas para monitorar as ações executadas nas
diversas funções e, assim, avaliar a aderência aos planos estratégicos das orga-
nizações.
Esperamos que o estudo dos diversos temas tratados nesta obra contribua de
maneira efetiva para a formação profissional de estudantes em diversas áreas.
Todo e qualquer projeto depende de pessoas. A elas devemos destinar, então, um
espaço privilegiado de atenção.

Desejo sucesso em sua jornada!

Marcelo Camacho

9
 1
A gestão de
pessoas e
o ambiente
competitivo
1  Introdução
A gestão de pessoas tem caráter estratégico, pois o elemento humano tornou­
‑se o principal ativo das organizações modernas. Portanto, as empresas que
pretendem ter sucesso na Era do Conhecimento, ou Era Pós­‑Industrial, devem
adotar mecanismos de gerenciamento de pessoas que estimulem os profissio-
nais em sentido amplo. Vamos juntos, então, refletir sobre a gestão de pessoas
e sua relação com o atual ambiente competitivo.

OBJETIVOS
•  Refletir sobre os objetivos, os desafios e as características da gestão de pessoas no século XXI.
•  Entender as transformações do ambiente competitivo na Era da Internet.
•  Compreender como se deu a transformação da gestão de pessoas ao longo do século XX
até os dias atuais.
•  Conhecer as noções elementares de planejamento estratégico e seu desdobramento para
o planejamento estratégico de RH.
•  Estudar a medição de clima organizacional como instrumento de alcance da estratégia
organizacional.

CONCEITO
Gestão de pessoas
“É o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar – no sentido de proporcionar competências e
competitividade à organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 9).

2  Objetivos, desafios e características da

gestão de pessoas
O cenário no ambiente produtivo alterou­‑se drasticamente nas últimas dé-
cadas. À medida que novas tecnologias foram surgindo e novos métodos de

10 • capítulo 1
trabalho foram sendo criados, mudou a forma de as pessoas se relacionarem
no ambiente de trabalho, e as próprias condições de trabalho também muda-
ram muito. A crescente ampliação dos direitos sociais, civis e políticos durante
todo o século XX alterou sobremaneira o ambiente das organizações e provo-
cou inúmeras transformações nos métodos e nos processos de gerenciamento
de pessoas.

PERGUNTAS
Você já parou para pensar sobre as diferenças entre o processo produtivo do século passado
e o dos dias atuais? Como era o trabalho no início do século XX e como trabalhamos hoje?

CONCEITOS
Direitos civis
Os direitos civis referem­‑se às liberdades individuais, como o direito de ir e vir, de dispor do
próprio corpo, o direito à vida, à liberdade de expressão, à propriedade, à igualdade perante a
lei, não ser julgado fora de um processo regular, não ter o lar violado.

Direitos sociais
Os direitos sociais são constituídos historicamente e dizem respeito ao direito de usufruir da
riqueza e dos recursos produzidos pelos seres humanos, como moradia, saúde, alimentação,
educação, lazer.

Direitos políticos
Os direitos políticos referem­‑se à participação do cidadão no governo da sociedade, ou seja,
à participação no poder. Entre eles estão a possibilidade de fazer manifestações políticas,
organizar partidos, votar e ser votado (BOBBIO, 1995).

Para fazer face a esse cenário, os principais objetivos da gestão de pessoas são:

•  Contribuir para o alcance dos resultados das organizações.

•  Estimular a competitividade das organizações e o desenvolvimento de
competências organizacionais.
•  Incentivar o aprendizado contínuo das pessoas e fornecer os meios para o
desenvolvimento de competências individuais.

capítulo 1 • 11
 •  Promover um ambiente de trabalho satisfatório e que proporcione às pes-
soas qualidade de vida no trabalho.
•  Estabelecer relações de convergência entre os interesses das pessoas (em-
pregados) e os da organização.
•  Contribuir para a construção de práticas sustentáveis de produção, social-
mente responsáveis e, ao mesmo tempo, economicamente viáveis.

CONCEITOS
Competências organizacionais
Conjunto de recursos coordenados que geram valor para a organização, dificilmente são
imitáveis, podem ser transferidos para outras áreas, produtos ou serviços da empresa e im-
pactam o desempenho organizacional. Tais recursos representam, portanto, um fator­‑chave
para o sucesso da organização (FERNANDES, 2006).

Competências individuais
As competências individuais envolvem um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001).

Qualidade de vida no trabalho (QVT)

Trata­‑se do conjunto de ações de uma empresa que envolve a implementação de melhorias e
inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção de QVT ocorre a
partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos
de enfoque biopsicossocial (LIMONGI­‑FRANÇA, 2003).

Esse contexto sinaliza também inúmeros desafios para a gestão de pessoas

no século XXI. Entre eles podemos citar:

•  Construir políticas de gestão de pessoas em ambientes mutáveis e flexíveis.

•  Promover o respeito à diversidade e incorporar esse valor às organizações,
tornando­‑as cada vez mais heterogêneas.
•  Conciliar as necessidades de produção das organizações com a promoção
da qualidade de vida no trabalho, valorizando a dimensão biopsicossocial
do trabalho.
•  Promover a definição das competências organizacionais e o necessário
desdobramento para as competências individuais desejadas.

12 • capítulo 1
 •  Estabelecer um padrão de reconhecimento e recompensa que seja ade-
rente aos anseios dos colaboradores e às possibilidades das organizações.
•  Desenvolver ações de responsabilidade social que sejam aderentes ao ne-
gócio da organização e que, por conseguinte, fortaleçam a avaliação posi-
tiva da marca da organização pelos diversos stakeholders (clientes, empre-
gados, acionistas e sociedade em geral).

Enfrentar tais desafios não é algo simples. O ambiente de competição e a

frequente pressão por resultados podem obscurecer as ações necessárias para
cumprir os objetivos e superar os desafios. No entanto, é a partir desse enfren-
tamento que serão estabelecidas as condições de sustentabilidade e perenida-
de, isto é, a continuidade das organizações. Nesse contexto, a consolidação de
práticas de gestão de pessoas contribui para a perpetuação das organizações,
sendo uma função estratégica. A área de gestão de pessoas, então, deve apre-
sentar as seguintes características:

•  Multidisciplinaridade: a gestão de pessoas requer conhecimentos de diver-

sas áreas, e por isso deve ser composta por profissionais com diferentes for-
mações e com uma visão multidisciplinar sobre a realidade organizacional.
•  Perspectiva consultiva: o gerenciamento de pessoas no dia a dia é reali-
zado pelas chefias imediatas, e cabe ao staff (profissionais) da gestão de
pessoas construir ferramentas e oferecer suporte para que elas possam
cumprir seu papel.
•  Sensibilidade sócio­‑organizacional: a área de gestão de pessoas precisa
desenvolver uma escuta ativa no que diz respeito aos problemas da orga-
nização, às necessidades dos gerentes e aos anseios dos colaboradores.

CURIOSIDADE
Dicas de filmes
Para entender o contexto do trabalho industrial no século XIX e início do século XX, assista
aos seguintes filmes:

•  Tempos modernos (1936).

•  Daens – um grito de justiça (1992).
•  Os miseráveis (2012).

capítulo 1 • 13
3  A importância da gestão de pessoas
Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas se me
der o meu pessoal, eu construirei outra vez todos os meus negócios.

Henry Ford

As pessoas são o motor das organizações. Antigamente, considerava­‑se que o rela-

cionamento entre pessoas e organizações era antagônico e conflitante, e esta era,
de fato, a perspectiva das organizações mecânicas, prescritivas e voltadas unica-
mente à tarefa. As organizações modernas, no entanto, foram obrigadas a adotar
outra postura diante das pessoas, em função do desenvolvimento das modernas
tecnologias e dos novos arranjos sociais. As organizações dependem das pessoas, e
estas, por sua vez, alcançam boa parte de seus objetivos por meio das organizações.
Cabe à área de gestão de pessoas construir e implantar políticas e práticas
que promovam essa convergência de interesses entre empregados e empre-
sas, que estimulem as pessoas a atingir seus objetivos, contribuindo com o
alcance dos objetivos organizacionais.
Uma importante função da gestão de pessoas é cuidar da cultura organiza-
cional, reforçando e disseminando seus aspectos positivos e promovendo as
mudanças desejadas e necessárias.
Outro aspecto diz respeito à importância da gestão de pessoas no cumpri-
mento da estratégia organizacional. Em geral, a consecução de grande parte
dos planos estratégicos depende da formulação dos planos táticos de RH (re-
cursos humanos). As estratégias organizacionais podem demandar da área de
gestão de pessoas planos ligados aos seguintes aspectos:

•  Definição da quantidade de pessoal necessária para novos projetos ou ex-

pansão da organização.
•  Mapeamento das competências necessárias para novas atividades e remo-
delagem das atuais.
•  Definição de planos de desenvolvimento de competências ou identifica-
ção, no mercado, de profissionais que as apresentam.
•  Elaboração de estratégia de remuneração para apoiar o alcance dos obje-
tivos estratégicos.
•  Acompanhamento do desempenho organizacional e individual.

14 • capítulo 1
4  A evolução da gestão de pessoas
Desde o final do século XIX e o início do século XX já era possível identificar a
gestão de pessoas, ou administração de recursos humanos, nas organizações.
Naturalmente, a configuração dessa atividade obedecia a contextos próprios de
cada época, incluindo os fatores sociais, políticos, econômicos, legais e cultu-
rais de cada período histórico.
É importante salientar que a evolução histórica da gestão de pessoas acom-
panha a própria evolução das teorias administrativas: as abordagens iniciais
de RH, mais focadas no gerenciamento de pagamentos e no treinamento ope-
racional, típicas do início do século XX, correlacionavam­‑se com as teorias ad‑
ministrativas prescritivas e normativas, preponderantes naquele período. Já as
abordagens mais recentes da gestão de pessoas guardam relação com as teorias
administrativas descritivas e explicativas, surgidas a partir da segunda metade
do século XX.

CONCEITOS
Teorias prescritivas e normativas
Apresentam um receituário antecipado para todas as situações e definem como a organiza-
ção deveria funcionar em vez de explicar seu funcionamento.

Teorias descritivas e explicativas

Em vez de tentar prescrever como deve funcionar a organização, tais teorias buscam explicá­
‑la para que o administrador possa escolher a maneira mais adequada para lidar com o con-
texto ambiental ou o melhor curso de ação.

Diversos autores elaboraram esquemas conceituais ou tipologias para clas-

sificar a evolução da função do RH ao longo do tempo. Veremos a seguir algu-
mas dessas classificações.

4.1  Da Era Clássica aos dias atuais

Chiavenato (2010) apresenta uma classificação na evolução das organizações

e estabelece a correlação dessas fases com algumas variáveis que descrevem,

capítulo 1 • 15
de certo modo, a maneira como era conduzida a gestão de pessoas em cada
período. As variáveis utilizadas na análise são:

•  a duração de cada fase;

•  a estrutura organizacional dominante;
•  a cultura organizacional;
•  o ambiente organizacional;
•  o modo de lidar com as pessoas;
•  a denominação prevalente do órgão de RH em cada fase.

Essa classificação apresenta um panorama de como ocorreu a passagem do

RH tático­‑operacional dos primórdios da organização capitalista para o RH es-
tratégico dos dias atuais. O autor dividiu, a partir do século XX, a evolução das
organizações em três períodos:

Era da Industrialização Clássica: inicia­‑se entre o final do século XIX e o

começo do século XX e vai até o início da década de 1950. Esse período foi
palco de mudanças significativas no processo industrial, graças à mecaniza-
ção da produção, que acarretou a perda do controle do processo produtivo por
parte dos operários, como consequência da divisão do trabalho. Ainda nessa
fase surgiram a Teoria da Administração Científica, de Taylor, e a Teoria
Clássica da Administração, de Fayol. A ênfase das organizações recaía so-
bre a eficiência dos processos (a diminuição dos custos) e a padronização dos
processos de trabalho. Ou seja, a ênfase das organizações estava nas tarefas,
e não no homem.
1 À época, o grande objetivo das organizações era adequar o homem à máquina, a
fim de padronizar as tarefas. Isso implicava a preocupação em reduzir a fadiga do
homem, a qual era causada pela padronização das tarefas.
A administração de pessoas, nessa fase, restringia­‑se a registros burocráticos e
controle da conduta dos trabalhadores, sendo realizada pelo chamado departa‑
mento de relações industriais. Acreditava­‑se que o homem era movido por fato-
res econômicos e que, portanto, sua motivação era ativada exclusivamente por
recompensas salariais.
O ambiente organizacional era estável, e o mundo passava por transformações
lentas e graduais. Nesse cenário, a estrutura organizacional hierárquica e pouco
flexível funcionava muito bem.

16 • capítulo 1
 Era da Industrialização Neoclássica: a segunda fase elencada por Chia-
venato (2010) inicia­‑se na década de 1950, logo após o encerramento da
Segunda Guerra Mundial, e termina por volta de 1990. Nessa fase, as normas
rígidas e os procedimentos de controle burocráticos perderam ênfase em fa-
vor de processos mais humanísticos, e as estruturas rígidas são flexibilizadas,
enfatizando a adaptação ao ambiente externo. Um dos destaques desse pe-
ríodo é a estrutura organizacional matricial, em que as pessoas trabalham em
departamentos funcionais e, ao mesmo tempo, estão alocadas em projetos
2 ou serviços temporários. Tais mudanças são influenciadas pelas teorias es-
truturalista e comportamental da administração. Foi nessa fase que surgiram
também as teorias contingenciais e a teoria de sistemas. Foi na Era da Indus-
trialização Neoclássica que a administração de pessoas passou a ser denomi-
nada departamento de recursos humanos, passando a exercer mais funções
que antes, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e
avaliação de desempenho. As teorias motivacionais e de liderança tiveram um
grande desenvolvimento nesse período.

Era da Informação: inicia­‑se na década de 1990 e segue até os dias atuais.

Esse período é caracterizado pelas transformações rápidas e imprevisíveis, as
quais são impulsionadas pelo desenvolvimento das modernas tecnologias da in-
formação e comunicação (TIC). A economia mundial deixou de ser pautada na
manufatura para se ancorar na inovação e no conhecimento. Nesse cenário, as
organizações precisaram se adaptar para dar respostas rápidas aos estímulos
vindos do ambiente, tornando­‑se mais flexíveis e velozes no processo de mudan-
ça. As estruturas organizacionais passaram a ser mais horizontais, com menos
3 níveis hierárquicos, e as equipes, consequentemente, ficaram mais autônomas. A
natureza dos cargos também se transformou, pois exigem mais adaptabilidade e
flexibilidade. Esse quadro exigiu também a transformação da área de recursos
humanos, que passou a ser chamada de gestão de pessoas, assumindo um
papel consultivo, isto é, dando suporte aos gestores de diversas áreas. Nesse
contexto, cabe à gestão de pessoas alinhar as práticas gerenciais e garantir
que a estratégia organizacional seja desdobrada para os níveis táticos de ad-
ministração de pessoas.

capítulo 1 • 17
 CONCEITOS
Teoria da Administração Científica
Elaborada por Frederick Taylor, tinha como princípio eliminar o desperdício de tempo e re-
duzir os custos de produção, enfatizando as tarefas. Taylor foi o idealizador do estudo dos
tempos e dos movimentos, a fim de racionalizar o trabalho.

Teoria Clássica da Administração

Idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, preconizava a busca máxima da eficiência
organizacional, com ênfase na estrutura organizacional para esse propósito.

O Quadro 1.1 apresenta a síntese das características de cada uma destas eta-
pas, conforme elaboração original de Chiavenato (2010):

Quadro 1.1 A evolução das organizações durante o século XX.

ERA DA ERA DA
ERA DA
INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO
INFORMAÇÃO
CLÁSSICA NEOCLÁSSICA
1900­‑1950 1950­‑1990 De 1990 até os
PERÍODO dias atuais

• Funcional, • Matricial, • Fluida e flexível,

burocrática, enfatizando a totalmente
ESTRUTURA piramidal, departamentalização descentralizada
ORGANIZACIONAL centralizadora, por produtos/ • Redes de
PREDOMINANTE rígida e inflexível serviços ou unidades equipes
• Ênfase nos estratégicas multifuncionais
órgãos

• Foco no passado, • Transição • Foco no futuro

nas tradições e • Foco no presente e e no destino
nos valores no atual • Ênfase na
CULTURA • Ênfase na • Ênfase na adaptação mudança e na
ORGANIZACIONAL manutenção do ao ambiente inovação
• status quo • Valor ao
• Valor à experiên- conhecimento
cia anterior e à criatividade

18 • capítulo 1
 • Estático, • Intensificação das • Mutável,
previsível, mudanças e com imprevisível,
com poucas maior velocidade turbulento,
AMBIENTE e gradativas com grandes
ORGANIZACIONAL mudanças e intensas
• Poucos desafios mudanças
ambientais

• Pessoas como • Pessoas como • Pessoas como

fatores de recursos seres humanos
produção inertes organizacionais proativos
MODO DE e estáticos, que precisam ser dotados de
LIDAR COM AS sujeitos a regras administrados inteligência
PESSOAS e regulamentos e habilidades
rígidos que devem ser
para serem estimulados
controlados

• Departamento • Departamento de • Gestão de

DENOMINAÇÃO de relações recursos humanos pessoas
industriais

Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 40).

4.2  A gestão de pessoas no Brasil

De acordo com a professora Marília Tose (1997), a administração de recursos

humanos apresentou cinco fases evolutivas no Brasil:

Fase contábil: corresponde ao período anterior a 1930, em que a preocupação

1 com os trabalhadores resumia­‑se ao pagamento da mão de obra e, portanto,
apenas registravam­‑se estes pagamentos.

Fase legal: inicia­‑se em 1930 e perdura até 1950, sendo caracterizada pela
criação da legislação trabalhista durante o governo de Getúlio Vargas. Para
fazer face às novas exigências legais, foi criado o departamento de pessoal e,
2 com ele, a função de chefe de departamento de pessoal. A principal preocupa-
ção era garantir o cumprimento das leis trabalhistas, com registros dos contra-
tos de trabalho e elaboração da folha de pagamento.

capítulo 1 • 19
 Fase tecnicista: vai de 1950 a 1965 e corresponde ao período em que o mode-
lo norte­‑americano de recursos humanos, fortemente influenciado pelas teorias
estruturalista e contingencial, é implementado no Brasil. Com o desenvolvimento
industrial crescente na época, a área de recursos humanos passou a operaciona-
3 lizar atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos
e salários e higiene e segurança do trabalho. Houve grande avanço para os tra-
balhadores, incluindo expansão do emprego industrial e melhoria das condições
estruturais do trabalho (realidade da indústria nascente no Brasil).

Fase administrativa ou sindical: segundo Tose (1997), inicia­‑se em 1965, indo

até 1985, e é marcada pelo surgimento do movimento sindical denominado novo
sindicalismo. Foi nessa época que surgiu o que chamamos de departamento de re-
4 cursos humanos. Nessa fase, houve um movimento para tornar as relações com os
empregados mais humanísticas e, também, para que se estabelecessem relações
entre a sociedade e os sindicatos.

Fase estratégica: nessa fase, que se iniciou em 1985 e segue até os dias atuais,
a área de recursos humanos passa a participar do planejamento estratégico das

5 organizações, o que implica a preocupação com os trabalhadores em longo prazo,

com consequências para a formulação das políticas de recursos humanos. A partir
dessa fase, o RH passa a ocupar a posição de diretoria nas organizações.

O Quadro 1.2 apresenta a síntese das características de cada uma dessas cinco
fases:

Quadro 1.2 Fases evolutivas do perfil de RH no Brasil.

NOMENCLATURA DO
FASE – PERÍODO CARACTERÍSTICAS
CARGO PRINCIPAL

Fase contábil – • A preocupação com os custos • Não havia

até 1930 da organização e os funcionários departamento
eram vistos exclusivamente do exclusivo para
ponto de vista financeiro administração de
pessoal

20 • capítulo 1
 • A única ocupação era com o
cômputo e o pagamento das horas
realizadas na produção
• Influência da Teoria Clássica da
Administração

Fase legal –1930­‑ • Criação do departamento pessoal • Chefe de

­‑1950 • O objetivo era garantir departamento
o acompanhamento e o pessoal
cumprimento das recém­‑criadas
leis trabalhistas da era getulista

Fase tecnicista – • Operacionalização dos serviços • Gerente de

1950­-1965 de treinamento, recrutamento relações
e seleção, cargos e salários, industriais
higiene e segurança no trabalho,
benefícios e outros

Fase administrativa – • O então gerente de relações • Gerente de

1965­‑1985 industriais passou a ser recursos
chamado de gerente de recursos humanos
humanos, haja vista a estratégia
de transferir a ênfase em
procedimentos burocráticos e
puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais
humanísticas

Fase estratégica – • Introdução dos primeiros • Diretor de

de 1985 até os dias programas de planejamento recursos
atuais estratégico de recursos humanos, humanos
atrelados ao planejamento
estratégico central das
organizações
• Preocupação em longo prazo com
os trabalhadores
• O cargo de gerente de recursos
humanos ascende do nível
tático ao nível estratégico das
organizações, agora com status de
diretoria.

Fonte: adaptado de Tose (1997, p. 22­‑43).

capítulo 1 • 21
5  As organizações e o ambiente de
competição no século XXI
PERGUNTAS
Você consegue perceber a quantidade de produtos inovadores que são lançados anualmente?
Como isso afeta as organizações e as pessoas?

As transformações tecnológicas sempre estiveram presentes na história. Desde

a invenção da roda e da escrita até a nanotecnologia dos dias atuais, o homem
criou e descobriu diversos mecanismos que proporcionam segurança, conforto
e aumentam a expectativa de vida da população.
Algumas dessas transformações tecnológicas causaram rupturas que pro-
porcionaram um novo direcionamento à humanidade. Um primeiro exemplo
foi a invenção da roda, que alterou a maneira como se transportavam coisas.
Outro exemplo é a invenção da máquina a vapor, que representou uma mudan-
ça abrupta no modo de produção de bens. Mais recentemente, temos como
exemplo o advento da Internet e as tecnologias associadas a ela.
Uma característica importante das atuais transformações tecnológicas é a
velocidade com que elas ocorrem: o que era novo há apenas um ano se torna ve-
lho rapidamente. Embora a Internet seja um instrumento relativamente recente,
pois se tornou acessível à sociedade por volta do ano de 1995, inúmeras transfor-
mações associadas a esse mecanismo de comunicação passaram a ser essenciais
na vida cotidiana: bancos, universidades, governos, indústrias e comércio em ge-
ral dependem de sistemas conectados à Internet para seu funcionamento. Uma
falhada Internet paralisa as atividades e provoca inúmeros prejuízos.
Os sistemas educacionais também mudaram, pois as possibilidades gera-
das pelos mecanismos atuais da Internet facilitaram a expansão da Educação
a Distância.

CURIOSIDADE
Nanotecnologia
Tecnologia que trabalha em escala nanométrica, aplicada frequentemente à produção de
circuitos e dispositivos eletrônicos com dimensões de átomos ou moléculas.

22 • capítulo 1
5.1  O desafio das empresas e as pessoas

Mudanças tão velozes alteram o ambiente de competição e exigem das empresas

respostas igualmente velozes para os desafios que se impõem. Os mecanismos
de organização do processo produtivo utilizados no século XX já não são capazes
de ajudar e tornaram­‑se obstáculos. Princípios de organização do desenho orga-
nizacional, como hierarquia, unidade de comando, divisão do trabalho, discipli-
na, valor do cargo de acordo com a posição hierárquica e comunicação formal em
papel, ficaram obsoletos, pois são entraves à velocidade de decisão.
Nesse ambiente competitivo e altamente mutável, as organizações devem
adotar princípios de desenho organizacional com base na criação de valor, na
comunicação imediata e eletrônica, na alocação dinâmica de recursos, no tra-
balho realizado em equipes e interdependente, na recompensa baseada em
contribuições e competências alocadas e na desconstrução da hierarquia e das
fronteiras departamentais.
Exige­‑se também das organizações que seu processo produtivo passe a se
pautar na gestão por processos e que o sistema de gerenciamento de carreiras
considere os anseios das pessoas em termos de crescimento, privilegiando o
crescimento horizontal, e não mais o hierárquico.

CONCEITO
Gestão por processos
A gestão por processos é uma orientação conceitual que visualiza as funções de uma orga-
nização com base nas sequências de suas atividades, ao contrário da abordagem funcional
tradicional, em que as organizações estão separadas em departamentos altamente burocra-
tizados e sem uma visão total do trabalho que realizam.

6  A estratégia organizacional e a gestão da

cultura corporativa
Esses novos contextos organizacionais exigem que as empresas adotem estra-
tégias bem definidas. Uma estratégia é um curso de ação que parte de deter-
minada visão sobre os cenários futuros do ambiente em curto, médio e lon-
go prazos. Trata­‑se do caminho escolhido pela organização para enfrentar as

capítulo 1 • 23
turbulências do ambiente externo, sendo resultado da análise por parte dos
profissionais das organizações sobre o ambiente que os circunda e sobre as
próprias características das organizações em que atuam.
A estratégia envolve os seguintes aspectos:

•  É definida pelo nível institucional da organização, com ampla participa-

ção dos diretores e gerentes que atuam nessa esfera organizacional.
•  É projetada em longo prazo.
•  Envolve a organização como um todo.
•  É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

O produto da estratégia organizacional envolve planos desenvolvidos para

os níveis estratégico, tático e operacional. A estratégia é influenciada pela cul-
tura organizacional; por outro lado, a elaboração de planos estratégicos envolve
a análise do ambiente interno, o qual é condicionado pela cultura da empresa.
A seguir, abordaremos alguns conceitos fundamentais para a formulação
de estratégias organizacionais.

6.1  Estratégia organizacional: missão, visão e objetivos

organizacionais

A elaboração da estratégia costuma resultar em três diferentes tipos de planejamen-

to, cujas diferenças dizem respeito ao nível hierárquico em que são elaborados, à
abrangência em relação às unidades e ao período ao qual se referem. São eles:

Planejamento estratégico: mecanismo a partir do qual a organização interage

com o ambiente. É essa estratégia que vai guiar o comportamento da organiza-
ção perante os desafios da dinâmica mutável do atual ambiente de negócios.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e
pelos objetivos da organização. Para Peter Drucker,
1 [...] planejamento estratégico é o processo contínuo de sistematicamente
e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões
atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades ne‑
cessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto
com as expectativas alimentadas (DRUCKER, 2000, p. 5).

24 • capítulo 1
 O planejamento estratégico é um processo que estabelece os objetivos em longo
prazo para a organização, sendo de responsabilidade da alta cúpula da empresa.

Planejamento tático: é a setorização ou o desdobramento do planejamento

estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual o plano é elaborado
e trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabele-
cidos no planejamento estratégico.
2 O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários,
como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira etc. O hori-
zonte de tempo é de médio prazo nesse tipo de planejamento – geralmente o
exercício é de um ano ou menos.

Planejamento operacional: aqui, temos o desdobramento do planejamento táti-

co. Pode ser considerado uma formalização, principalmente por meio de documen-
tos escritos, dos planos de ação para implementação daquilo que foi estabelecido
3 nos planos táticos. O planejamento operacional é utilizado pelo gerente de depar-
tamento para as operações cotidianas, e seu horizonte de tempo é de curto prazo,
geralmente se referindo ao que foi planejado para o período de um mês.

Quadro 1.3 Características dos tipos de planos organizacionais.

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

PRAZO Longo Médio Curto

Toda a organização Determinado setor Determinada

AMPLITUDE atividade

NÍVEL HIERÁRQUICO Alta cúpula Gerências setoriais Operacional

RISCOS Maiores Intermediários Menores

Fonte: elaborado pelo autor.

capítulo 1 • 25
6.1.1  Missão

A missão enuncia a razão pela qual uma organização existe, sua finalidade. Para
definir a missão organizacional é necessário responder às seguintes perguntas:

•  Quem somos nós (a organização)?

•  O que fazemos?
•  Por que fazemos o que fazemos?

A missão descreve os objetivos da organização e traduz seus valores funda-

mentais, sua filosofia. Ela orienta as pessoas que trabalham em uma empresa,
especificando o motivo de sua existência.

6.1.2  Visão

A visão é o elemento que define a ideia de futuro da organização, especificando

o caminho que esta pretende seguir. É aquilo que a organização pensa a respei-
to de si mesma e de seu futuro. Constitui­‑se como um norteador estratégico.
A partir de sua concepção são elaborados planos para alcançar aquilo que foi
idealizado. A visão deve ser desafiadora e promover a mudança do status quo,
elevando a organização a outro patamar. A visão é, acima de tudo, um instru-
mento de motivação para as pessoas que trabalham na empresa.
Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para a formu-
lação dos objetivos e da estratégia organizacional.

6.1.3  Valores organizacionais

Os valores organizacionais representam as crenças básicas da organização e

constituem parte da cultura organizacional. Por meio da enunciação dos valo-
res é possível moldar a cultura organizacional. Eis alguns exemplos genéricos
de valores: ética, excelência, inovação, participação, parceria, serviço ao cliente,
igualdade, transparência e criatividade.

6.1.4  Objetivos organizacionais

Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de determinado

período. A visão oferece as bases para a formulação dos objetivos organizacio-
nais. Chiavenato (2010) afirma que os objetivos devem atender a seis critérios:

26 • capítulo 1
 1 Ter como foco um resultado a atingir, e não uma tarefa.

Ser consistentes e estar ligados coerentemente aos demais objetivos e metas

2
da organização.

3 Ser específicos, ou seja, bem definidos.

4 Ser mensuráveis, quantitativos e objetivos.

5 Manter relação com determinado período de tempo.

6 Ser desafiadores, mas não impossíveis de alcançar.

Ainda segundo Chiavenato (2010, p. 71), os objetivos podem ser classifica-

dos em três tipos:

1. Objetivos rotineiros: objetivos do cotidiano e que servem como padrões de de-

sempenho do dia a dia.
2. Objetivos de aperfeiçoamento: objetivos que servem para melhorar e alavan-
car os atuais resultados da organização no sentido de aperfeiçoar e incrementar
aquilo que já existe.
3. Objetivos inovadores: objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente
novo à organização.

É a partir do estabelecimento dos objetivos que a estratégia organizacional po-

derá ser alcançada, pois os objetivos miram em um estágio futuro, estando, as-
sim, intrinsecamente ligados à visão da organização.

6.2  A cultura organizacional e sua influência sobre a estratégia

PERGUNTAS
Você já notou que as pessoas nas organizações têm diferentes maneiras de agir, de se vestir e
de se comunicar? Tais diferenças dizem respeito à dimensão da cultura. Tente traçar um quadro
mental com as principais características da cultura da organização em que você trabalha.

capítulo 1 • 27
A cultura organizacional também pode ser denominada cultura corporativa, que
envolve o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, va-
lores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organi-
zação, e é isto o que distingue uma organização das demais, pois constitui um
sistema de significados único, tal qual uma identidade. A cultura descreve um
certo modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.
A cultura se expressa concretamente pela maneira como uma organização
conduz seus negócios, como se relaciona com seus clientes e funcionários e o
grau de autonomia (centralização ou descentralização) existente em suas uni-
dades ou escritórios.
Segundo Edgar Schein (2009, p. 16), cultura organizacional é:

[...] o padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou de-
senvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração
interna, e que têm funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos e
serem ensinados aos novos membros como o modo correto de compreender, pensar e
sentir, em relação a esses problemas.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e dos fun-

cionários da organização e reflete a mentalidade ali predominante. Por essa ra-
zão, ela condiciona a administração das pessoas.

6.2.1  Componentes da cultura organizacional

Para Schein (2009), as manifestações da cultura organizacional devem ser com-

preendidas por meio de três níveis de análise: artefatos, valores compartilha-
dos e pressuposições básicas, conforme mostra a Figura 1.1.

ARTEFATOS Estrutura e processo visíveis da organização

Estratégias, metas e filosofias

VALORES DE (justificativas de suporte)
SUPORTE

Inconscientes, crenças mais significativas,

PRESSUPOSIÇÕES percepção, pensamento e sentimentos
BÁSICAS DE SUPORTE (determinadores de valores e ação)

Figura 1.1 Componentes da cultura organizacional.

Fonte: adaptada de Schein (2009, p. 17).

28 • capítulo 1
 Os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, vi-
sível e perceptível. Incluem tudo aquilo de concreto que vemos ao entrar em
uma empresa – os produtos, os serviços e os padrões de comportamento dos
funcionários. Também estão incluídos entre os artefatos histórias e heróis,
símbolos materiais e rituais e cerimônias anuais de uma organização. São es-
ses artefatos que possibilitam aos profissionais da empresa apreender a cultura
organizacional.

CONCEITOS
Histórias e heróis
São contos e passagens sobre o fundador da companhia ou outros personagens reais ou
fictícios que reforçam valores da organização e que são exaltados como exemplos a serem
seguidos pelos membros de determinada organização.

Símbolos materiais
São aspectos visíveis, como a arquitetura do edifício, a disposição das salas e das mesas,
o tamanho e o arranjo físico dos escritórios, que comunicam ou estimulam determinados
comportamentos.

Rituais e cerimônias
São celebrações que reforçam os valores principais da organização e enaltecem suas con-
quistas e seu desempenho, tais como comemorações de fim de ano e de aniversário da
organização.

Os valores dizem respeito à realidade interna, e por isso não são facilmente
visíveis para o público externo à organização. Constituem, para Schein (2009),
o segundo nível da cultura. São exemplos desses valores os códigos de ética pro-
fissional internos e as estratégias organizacionais.
O terceiro nível, o mais submerso e difícil de visualizar, compreende
as pressuposições básicas que dizem respeito às crenças e aos comporta-
mentos já arraigados nos membros das organizações e, por isso mesmo,
inconscientes. Tais pressupostos determinam o agir cotidiano do grupo e
são aceitos porque se mostraram válidos no passado para solucionar algum
problema do grupo.

capítulo 1 • 29
7  O planejamento estratégico de RH
Via de regra, o planejamento estratégico pode existir somente se houver o pla-
nejamento estratégico organizacional, o qual se constitui na diretriz funda-
mental para que aquele seja elaborado. Antes de discutirmos como pode ser
elaborado o planejamento estratégico de RH, vejamos como as áreas de RH po-
dem ser visualizadas de acordo com a abordagem de processos.

7.1  As macrofunções de gestão de pessoas

Segundo Chiavenato (2010), as práticas e políticas de gestão de pessoas po-

dem ser agrupados em seis macroprocessos básicos – notem que a lógica ado-
tada é a da gestão de processos, em que temos entradas, processamentos e
saídas. São eles:

Agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na organiza-

1
ção, conhecidos como recrutamento e seleção de pessoas.

Aplicar pessoas: processos realizados para definir as atividades das pessoas

nas organizações, orientar e acompanhar seu desempenho, a saber: desenho
2
organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação de desempenho.

Recompensar pessoas: processos cujo objetivo é incentivar as pessoas e sa-

3 tisfazer suas necessidades. Inclui recompensas, remuneração, benefícios e ser-
viços sociais.

Desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Inclui processos de treinamento e
4
desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro-
gramas de comunicação e consonância.

Manter pessoas: processos realizados para criar condições ambientais e psi-

cológicas satisfatórias para que as pessoas realizem suas atividades. Inclui os
5
processos de administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida
no trabalho e relações sindicais.

30 • capítulo 1
 Monitorar pessoas: processos que têm como finalidade acompanhar e con-
6 trolar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.

7.2  A formulação da estratégia de gestão de pessoas

Como vimos, o planejamento estratégico de recursos humanos é parte inte-

grante do planejamento estratégico, sendo, portanto, dependente deste últi-
mo. Nesse sentido, o plano de RH nada mais é que um dos planos táticos da
organização.
Segundo Chiavenato (2010), o planejamento estratégico de RH diz respeito
à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos obje-
tivos individuais dos funcionários.
Assim, esse planejamento deve resultar em políticas e práticas de gestão
de pessoas que ajudem a organização a alcançar seus objetivos estratégicos
e superar desafios. Um exemplo desse desdobramento seria a orientação es-
tratégica de uma empresa para construir equipamentos eletrônicos baseados
em nanotecnologia. Ora, caberá à área de gestão de pessoas traçar planos para
identificar, captar, selecionar e contratar pessoas que dominem essas compe-
tências (macroprocesso agregar pessoas), caso a empresa não as tenha. Essa
área também deverá manter políticas de remuneração que estimulem as pesso-
as e as desencorajem a sair da empresa em troca de outras ofertas de trabalho
(macroprocesso recompensar pessoas).
Outra possibilidade para o exemplo anterior seria desenvolver essa com-
petência internamente, promovendo treinamento e programas de desenvolvi-
mento para os colaboradores atuais (macroprocesso desenvolver pessoas).
Todas as alternativas envolvem um curso de ação que deverá ser determina-
do previamente pela área de gestão de pessoas, como desdobramento do plane-
jamento estratégico da organização.
De acordo com Chiavenato (2010), existem três alternativas para a elabora-
ção do planejamento de RH:

capítulo 1 • 31
 Planejamento adaptativo: quando o planejamento estratégico de RH é realiza-
1 do após a elaboração do planejamento estratégico da empresa, procurando se
adaptar a ele e contribuir para sua implementação.

Planejamento autônomo: quando o planejamento é feito isoladamente por es-

2 pecialistas da área, sem qualquer preocupação ou articulação com o planejamen-
to estratégico da organização.

Planejamento integrado: quando o planejamento de RH é realizado de ma-

3 neira integrada ao planejamento estratégico da organização. Esta é a melhor
alternativa.

De modo geral, o planejamento de RH deve se preocupar em traçar estraté-

gias e políticas para as seguintes funções de RH:

•  recrutamento e seleção de pessoal;

•  orientação e integração de novos funcionários;
•  administração de cargos e salários;
•  incentivos salariais e benefícios sociais;
•  avaliação de desempenho dos funcionários;
•  comunicação aos funcionários;
•  treinamento e desenvolvimento de pessoas;
•  desenvolvimento organizacional;
•  higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho;
•  relações trabalhistas com empregados e relações sindicais.

É preciso fazer uma distinção entre o conceito de planejamento estratégico

e o de planejamento de RH.
O planejamento de RH é o processo de decisão referente aos recursos hu-
manos necessários para atingir os objetivos organizacionais. Trata­‑se de defi-
nir com antecedência o total de trabalhadores necessários e as competências
requeridas de cada um deles para a consecução da ação organizacional futura.
É um processo de dimensionamento ou quantificação de pessoas para traba-
lhar em determinados processos ou áreas.

32 • capítulo 1
8  A gestão do clima organizacional como
instrumento estratégico
O clima organizacional é, de certo modo, o reflexo da cultura da organização, me-
lhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.
De acordo com Lacombe (2011), o clima organizacional indica o grau de satisfa-
ção dos colaboradores com a empresa. Nesse sentido, é um indicador da percep-
ção dos trabalhadores de uma organização acerca do ambiente organizacional.
Veja o que diz Coda (1993, p. 52):

O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a

diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas
de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização
profissional e identificação com a empresa.

Nota­‑se, portanto, que o clima organizacional pode ter grande influência

sobre a estratégia da empresa, pois uma percepção ruim do ambiente pode
atrapalhar a produtividade e, consequentemente, o alcance dos objetivos estra-
tégicos. É essencial, então, que a área de gestão de pessoas mantenha políticas
de medição do clima organizacional e tome ações que, uma vez identificado o
aumento da percepção negativa, neutralizem os elementos que causam inter-
ferências predatórias.

LEITURA
Saiba como se prepara uma pesquisa de clima organizacional lendo o artigo “Um novo mo-
delo de pesquisa de clima organizacional”, de Carlos Alberto Ferreira Bispo. Acesse o link:
<www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06>.

RESUMO
Neste capítulo, estudamos a importância da gestão de pessoas para as organizações
modernas, enfatizando seus principais objetivos, desafios e características. Vimos que,
para fazer face aos desafios dos novos tempos, a área de gestão de pessoas precisa

capítulo 1 • 33
dispor das características de multidisciplinaridade, perspectiva consultiva e sensibilidade
sócio­‑organizacional.
Estudamos também como se deu a evolução do RH durante o século XX até os dias
atuais, bem como sua transformação de órgão tático­‑operacional para um órgão estratégico.
Entendemos que o cenário competitivo do século XXI é marcado pelas novas tecnolo-
gias de informação e comunicação e que estas afetam as organizações e o gerenciamento
de pessoas.
Abordamos, ainda, os conceitos básicos da elaboração da estratégia organizacional e
como esta se relaciona com o planejamento estratégico de RH e suas macrofunções.
Por fim, compreendemos como o clima organizacional pode exercer influência sobre a
estratégia organizacional e enfatizamos a importância de seu monitoramento constante.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
A Empresa BETA é uma sociedade anônima de capital fechado, que iniciou suas atividades
no ano de 1978, em uma cidade do interior do estado de Minas Gerais. Atualmente, a orga-
nização ocupa a terceira posição em faturamento dentro do setor de produtos farmacêuticos.
A BETA fabrica produtos farmacêuticos para doenças crônicas e com alta demanda de con-
sumo na população brasileira. No entanto, ela determinou, em seu planejamento estratégico,
que pretende ser a maior fabricante de produtos farmacêuticos no quesito faturamento, am-
pliando seu escopo para a produção de medicamento veterinários.
Com base nessas informações, responda:

1. Qual é a missão dessa organização?

2. Qual é a visão dessa organização?
3. Que elementos devem estar minimamente previstos no planeamento estratégico de RH
para atender às demandas do planejamento estratégico organizacional?

Resposta comentada
1. Como visto no texto, a razão de ser (missão) dessa organização atualmente é a fabrica-
ção de produtos farmacêuticos.
2. Já a visão de futuro é ser a maior empresa em faturamento do setor farmacêutico, am-
pliando sua atuação para fabricação de produtos veterinários.

34 • capítulo 1
3. O planejamento estratégico de RH deverá contemplar a necessidade de identificar e
contratar profissionais de farmacologia veterinária para atuar como responsáveis téc-
nicos, além de desenvolver novas habilidades e conhecimentos nos atuais profissionais
que eventualmente forem trabalhar nas linhas de produção dos novos produtos veteriná-
rios. Por fim, treinar a força de vendas para esses novos produtos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Revista Produção, v. 16, n. 2,
p. 258­‑273, maio/ago. 2006.

BOBBIO, N. Dicionário de política. 7. ed. Brasília: Editora UnB, 1995.

______. A Era dos Direitos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.

CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuição para aperfeiçoamento de pesquisa na
área de RH. Boletim Administração em Pauta, suplemento da Revista de Administração, São Paulo,
n. 75, dez. 1993.

DRUCKER, P. F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 2000.

FERNANDES, B. H. R. Competência e desempenho: o que há além do balanced scorecard. São Paulo:

Saraiva, 2006.

FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. Rio de Janeiro:

Campus Elsevier, 2013.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra­‑

­‑cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

LIMONGI­‑FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho: conceitos e práticas nas empresas da

sociedade pós­‑industrial. São Paulo: Atlas, 2003.

LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

TOSE, M. G. L. S. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. Dissertação (Mestrado) –

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária, Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo, São Paulo, 1997.

capítulo 1 • 35
 2
Estratégias de
gestão de pessoas
1  Introdução
Durante todo o século XX e início do século XXI foram desenvolvidos diversos
modelos de gestão de pessoas. Tais modelos cumpriam objetivos localizados no
contexto de cada época. A busca pelo alcance dos objetivos estratégicos das or-
ganizações vai continuar exigindo o desenvolvimento de modelos de gestão de
pessoas. No entanto, cada organização deverá avaliar o modelo que melhor se
alinha com suas diretrizes estratégicas. Para tanto, será necessário compreen-
der quais elementos devem compor um modelo de gestão de pessoas e como
suas diversas funções podem ajudar a compor esse modelo.

OBJETIVOS
•  Discutir os elementos que devem compor um modelo de gestão de pessoas.
•  Compreender o conceito de funções de gestão de pessoas.
•  Apresentar os objetivos das principais funções de gestão de pessoas.
•  Discutir o perfil desejado para um profissional de gestão de pessoas.
•  Refletir sobre as principais competências requeridas para executar as funções de gestão
de pessoas.

2  O modelo integrado de gestão de pessoas

Quem tem vontade firme molda o mundo conforme seu desejo.

Goethe

No capítulo anterior, estudamos as macrofunções de gestão de pessoas. Vimos

que as diversas funções da gestão de pessoas estão interligadas por processos
e são interdependentes. Todas essas funções podem compor um modelo de
gestão de pessoas, o qual pode apresentar desenhos diferentes, conforme as
concepções e as necessidades de cada organização.
Um modelo é uma construção teórica que representa determidado fenôme-
no. No caso específico da gestão de pessoas, um modelo representa a constru-
ção das ideias, princípios, estratégias, práticas e processos acerca do funciona-

38 • capítulo 2
mento das diversas funções de RH e suas interligações. Ou seja, representa a
ideia de um sistema de gestão de pessoas (FISCHER, 2002).
Um modelo de gestão de pessoas é condicionado pelo contexto organiza-
cional, e este é formado por fatores internos e externos. Os primeiros dizem
respeito à cultura organizacional prevalente, ao produto ou serviço ofertado,
à tecnologia utilizada, à estratégia organizacional e às formas de organização
do trabalho. Já no âmbito externo, os fatores que condicionam o modelo são o
arcabouço jurídico-legal que regula o trabalho (legislação trabalhista e outros
agentes, como sindicatos, associações de classe e órgãos governamentais) e a
cultura de trabalho existente em cada sociedade. Por exemplo, em alguns paí-
ses existe a tradição de fechar os estabelecimentos comerciais para a siesta, no
período entre 13h e 16h. Na Nova Zelândia, a maioria das empresas e lojas fecha
às 17h30 e não há serviços 24 horas, como entrega de farmácias e restaurantes.
Tais fatores naturalmente condicionam o desenho do modelo de gestão de pes-
soas das organizações.

CURIOSIDADE
Siesta
Bastante tradicional em culturas de clima quente (Espanha, Filipinas, alguns países do norte
da África e da América Espanhola), a siesta é um pequeno cochilo no começo da tarde, nor-
malmente após o almoço. O termo é oriundo da expressão latina “hora sexta” – no calendário
romano, a sexta hora a partir da manhã, isto é, o meio-dia.

Na perspectiva de André Fischer (2002), um modelo de gestão de pessoas é com-

posto por princípios, políticas, processos, estilo de liderança, desenho organi-
zacional e organização do trabalho, conforme demonstrado no Quadro 2.1.

Quadro 2.1 Componentes formais do modelo de gestão de pessoas.

COMPONENTE DESCRIÇÃO EXEMPLO

Orientações de valor e crenças
básicas que determinam o
PRINCÍPIOS
modelo e são adotadas pela
organização.
Conjunto de valores da Disney:
honestidade, integridade,
respeito, determinação e
diversidade.

capítulo 2 • 39
 São as diretrizes de atuação
que buscam objetivos de médio
e longo prazo para as relações
organizacionais e orientam as
práticas de gestão de pessoas.
POLÍTICAS
São cursos de ação
predeterminados, não podem
ultrapassar os limites dos
princípios de gestão e visam
PROCESSOS
alcançar os objetivos traçados,
orientados por políticas
específicas.
A maneira como o gestor
atua ao estabelecer limites ou
estimular determinados padrões
ESTILO DE
de comportamento. É o mais
LIDERANÇA
crítico dos componentes, pois
pode comprometer todo o
modelo.
DESENHO A maneira como o modelo
ORGANIZACIONAL opera.
A estrutura específica de
organização do trabalho dos
ORGANIZAÇÃO DO
profissionais especializados e a
TRABALHO
maneira como prestam serviços
a seus clientes.
Fonte: adaptado de Fischer (2002).
40 • capítulo 2
Diretriz de captação de pessoal
da Xerox do Brasil (em 2002):
“A Xerox deve ser capaz de
atrair e reter profissionais
qualificados para diversas
funções do negócio. Para isto,
o mercado é acompanhado
continuamente, visando alinhar
nossa estrutura de salários e
benefícios às empresas mais
modernas do mercado”.
Planos de cargos e salários,
planos de capacitação e
sucessão, administração
de carreiras, avaliação de
desempenho, diagnóstico
de cultura, pesquisas
salariais, pesquisas de clima
organizacional.
As empresas procuram intervir
no estilo de gestão adotando
programas de desenvolvimento
gerencial e divulgando
princípios de gerência que
orientem o comportamento dos
líderes.
A estrutura organizacional e de
cargos adotada pela empresa.
A organização das funções
de RH para prestar serviços à
organização.
 Na perspectiva deste trabalho e com base na ideia original de Fischer (2002),
qualquer modelo de gestão de pessoas deve ser elaborado a partir de uma base
composta por princípios e políticas, elementos que oferecerão suporte e influen-
ciarão todos os demais.
Em seguida, temos um elemento de ligação, o estilo de liderança. Os princí-
pios e os valores da organização devem nortear o modo como é exercida a lide-
rança. O modelo de gestão de pessoas deve primar pela indução do estilo mais
apropriado aos objetivos organizacionais.
Os três elementos anteriores guiarão a construção dos processos de RH. Nes-
se sentido, os processos de RH são o reflexo do estilo de liderança desejado
(induzido pelo modelo de gestão de pessoas) e dos princípios e das políticas,
construídos na base do modelo.
Tais processos de RH, por sua vez, orientarão o desenho organizacional,
compreendido como a estrutura organizacional e de cargos de uma instituição,
e também como a organização do trabalho de RH para oferecer os serviços es-
perados pela organização. Note que essa organização dependerá, em grande
parte, das decisões tomadas acerca dos processos de RH.
A Figura 2.1 apresenta a esquematização do modelo desenvolvido aqui nes-
te trabalho.

Organização
do trabalho
Desenho
Processos organizacional
de RH

Estilos de
liderança

Princípios Políticas

Figura 2.1 Modelo Integrado de Gestão de Pessoas.

Fonte: elaborada pelo autor.

capítulo 2 • 41
 A construção teórica de um modelo de gestão de pessoas pode ser exempli-
ficada com o modelo de gestão por competências: na base estão os princípios e
as políticas que orientam o modelo. Nesse caso, os princípios são as crenças e
os valores em torno do conceito de competências, e as políticas são construídas
em torno desses princípios. Existem políticas de desenvolvimento de compe-
tências, de recrutamento por competências e de remuneração por competên-
cias, por exemplo.
O estilo de liderança deverá ser aderente a esse modelo. As organizações
que pretendem implementar um modelo de gestão por competências precisa-
rão desenvolver lideranças que dominem esse conceito e que estimulem a aqui-
sição contínua de competências que interessem à empresaria.
A partir desses três elementos, os processos de RH deverão ser construídos
para atender às necessidades da gestão por competências. Tais processos de-
vem, portanto, facilitar a execução das políticas de RH definidas anteriormente
e devem voltar-se completamente ao estímulo de aquisição e execução de com-
petências. Por exemplo, o sistema de avaliação de desempenho deve estar para-
metrizado para avaliar se as competências estão de fato produzindo resultados
efetivos e se estão presentes no grau desejado pela organização.
Esses processos de RH vão orientar a construção do desenho organizacio-
nal, que, no modelo de gestão por competências, deverá ser mais horizontal,
com maior autonomia para as pessoas. Nesse caso, um modelo organizacional
em redes poderá surtir mais resultados.
Por fim, a organização do trabalho em RH também será concebida de modo
a atender ao modelo. Nesse exemplo, os especialistas de RH poderão ser orga-
nizados como consultores de RH que prestam assessoria ao desenvolvimento
de competências.

CONCEITO
Modelo organizacional em redes
É uma forma de organização com baixa hierarquia organizacional, em formato circular, que se
contrapõe aos formatos verticais hierárquicos. Nesse modelo, há grande descentralização de
atividades e maior autonomia dos indivíduos. As lideranças são exercidas pontualmente, e os
papéis dos indivíduos não são fixos, o que confere grande flexibilidade ao modelo.

42 • capítulo 2
 Agora que já entendemos como se constrói um modelo de gestão de pes-
soas, passaremos a analisar as funções de gestão de pessoas que integram
esse modelo, com seus processos e características.

LEITURA
Saiba mais sobre o modelo de gestão por competências lendo o artigo “Gestão por com-
petências: impactos na gestão de pessoas”, de Manuela Sampaio Lana e Victor Cláudio
Paradela Ferreira, disponível no link:
<portal.estacio.br/media/3327523/2-gestao-competencias-impactos-gestao-pessoas.pdf>.

3  As funções de gestão de pessoas e seus

desafios
As funções de gestão de pessoas têm grande importância, seja qual for o mo-
delo de gestão de pessoas que uma organização pretenda implantar. Vale res-
saltar, no entanto, que essas funções não devem ser confundidas com as áreas
funcionais da organização. É usual que encontremos, por exemplo, a função
recrutamento e seleção localizada no departamento funcional denominado “re-
crutamento e seleção” ou “captação de pessoas”. Porém, essa função pode estar
aglutinada em outro departamento, junto a outras funções de RH. Se pensar-
mos em uma organização que adote um modelo organizacional em rede, pode
ser que não exista um departamento de RH ou de gestão de pessoas e que os
diversos especialistas em RH estejam alocados em diversos projetos da orga-
nização como consultores. Contudo, mesmo nessa hipótese, tais especialistas
estarão desenvolvendo as diversas funções de RH.
Na sequência, vamos analisar algumas das principais funções de gestão de
pessoas e suas características.

3.1  Recrutamento e seleção

A função recrutamento e seleção é responsável por suprir a organização com a

mão de obra necessária para o desenvolvimento de suas atividades, tendo es-
treita relação com o planejamento estratégico organizacional, uma vez que o

capítulo 2 • 43
entendimento a respeito das competências necessárias para a consecução da
missão e da visão organizacional influenciará o planejamento de RH e é insu-
mo para a função recrutamento e seleção.
Fica claro, então, que identificar as pessoas adequadas para ocupar os pos-
tos de trabalho na organização é uma tarefa estratégica. Precisamos, todavia,
entender o que envolve essa função: a priori, temos de conhecer os conceitos de
recrutamento e seleção.
O processo de recrutamento consiste na identificação e no mapeamento de
profissionais que tenham as características desejadas para ocupar determina-
do cargo. Esse processo envolve definir previamente as competências necessá-
rias ao cargo, o perfil comportamental desejado para o ocupante do cargo, além
de outros requisitos, como escolaridade, formação e experiência desejada.
Essa definição inicial pode ser ampliada com o uso da descrição do cargo,
caso exista, e com o preenchimento de formulários de requisição de pessoal.
O recrutador deve, ainda, entrevistar o requisitante em busca de informações
sobre atitudes que possam facilitar o sucesso na execução das tarefas do car-
go em questão e aquelas que, por outro lado, possam resultar em fracasso.
Esta é uma técnica de coleta de informações chamada incidentes críticos.
Uma vez identificado o perfil desejado para a vaga, o recrutador deverá ma-
pear o mercado de recursos humanos para identificar os potenciais ocupantes
da vaga em aberto. Encontrar o profissional desejado, muitas vezes, constitui
um tremendo desafio. A área de RH pode recorrer a diversos instrumentos a fim
de captar candidatos para as vagas que precisam ser preenchidas: anúncios em
jornais e revistas, indicação de empregados, palestras e anúncios em univer-
sidades ou em associações de classes e sindicatos, contratação de agências de
empregos e de headhunters.
A empresa também pode recorrer ao recrutamento interno, isto é, identificar
os atuais empregados que tenham o perfil requerido para a vaga em aberto. Esta
é uma ação que motiva o quadro de colaboradores, pois estes são estimulados a
desenvolverem-se com a expectativa de alcançar cargos de maior remuneração e
responsabilidade. Trata-se de uma alternativa importante, especialmente quan-
do o mercado de trabalho está aquecido.
Assim que estiverem identificados os profissionais que potencialmente po-
derão ocupar as vagas em aberto, encerra-se o trabalho de recrutamento e ini-
cia-se o trabalho de seleção.

44 • capítulo 2
 A seleção consiste na escolha, entre os candidatos recrutados, daquele
que preenche os requisitos desejados pela organização para ocupar o cargo
em aberto.
O profissional de RH pode utilizar diversas técnicas a fim de identificar
o candidato mais adequado à vaga. Essas técnicas variam de acordo com o
cargo e as características desejadas. Podem ser utilizados os seguintes instru-
mentos: provas de conhecimentos específicos, testes práticos, testes psicoló-
gicos (só podem ser aplicados por psicólogos devidamente credenciados) e
entrevistas.
Um exemplo do uso de tais técnicas pode ser a aplicação de teste de raciocí-
nio lógico-matemático para selecionar analistas financeiros, característica es-
sencial para esse tipo de profissional. Outro exemplo é a aplicação de teste prá-
tico na seleção de editores de imagens para um canal de televisão. Certamente
a habilidade requerida só poderá ser comprovada mediante a demonstração
prática em um equipamento de edição de imagens.
É muito importante frisar que nenhum instrumento é capaz de fornecer
respostas definitivas sobre o candidato. Somente o cruzamento de observa-
ções e impressões de um conjunto de técnicas pode ajudar a compor um qua-
dro com algumas hipóteses sobre cada candidato. Esta é uma característica
importante da seleção: as decisões estarão sempre baseadas em aspectos sub-
jetivos que necessitarão ser validados no exercício do cargo. Mesmo cargos
que exijam forte habilidade prática, como o exemplo do editor de imagens,
ainda podem ter a atuação cotidiana influenciada por aspectos comporta-
mentais não observados.
É possível perceber, portanto, que a função recrutamento e seleção guarda
estreita relação com a estratégia de gestão de pessoas, pois contribui com a alo-
cação das pessoas certas nos lugares certos.

CONCEITOS
Mercado de recursos humanos
Refere-se ao quantitativo de pessoas aptas a trabalhar, empregadas ou não empregadas.
Diz-se que o mercado de recursos humanos está em situação de oferta quando há grande
quantidade de pessoas disponíveis, e em situação de procura quando há escassez de pro-
fissionais disponíveis.

capítulo 2 • 45
Headhunter
Expressão inglesa que significa, literalmente, “caçador de cabeças”. Trata-se de um profissio-
nal especializado em encontrar profissionais com perfis muito específicos, em geral executi-
vos, para ocupar vagas em aberto nas empresas.

Mercado de trabalho
Refere-se à quantidade de vagas de emprego ofertadas pelas organizações. Diz-se que o
mercado está em oferta quando existem poucas vagas ofertadas, e que está em procura
quando existem muitas vagas disponíveis.

3.2  Treinamento e desenvolvimento

A função treinamento e desenvolvimento é responsável pela contínua quali-

ficação dos empregados em uma organização. Apresenta caráter estratégico,
pois muitas decisões do planejamento estratégico dependem de ações de
qualificação dos empregados. Por exemplo, a decisão de ampliar uma planta
industrial, com a implantação de modernos maquinários, vai requerer treina-
mento dos empregados que operam aquele processo fabril para que apren-
dam o funcionamento das novas máquinas. O treinamento, então, é uma
forma de desenvolver e aprimorar competências nas pessoas, com vistas à
melhoria das ações de trabalho.
Segundo Chiavenato (2010, p. 367), treinamento pode ser conceituado como
“o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e or-
ganizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
competências em função de objetivos previamente definidos”.
Essa definição demonstra que o treinamento visa à aplicação imediata do
que foi ensinado nos processos de trabalho e que, portanto, se trata de um
processo educacional para o cargo atual do colaborador. Neste ponto, cabe
fazer uma distinção entre os conceitos de treinamento e de desenvolvimento.
Para esse propósito, vamos recorrer às distinções conceituais elaboradas por
Miramar Vargas e Gardênia Abbad (2006). Segundo os autores, nem todas as
situações que geram aprendizagem são ações formais de treinamento, desen-
volvimento ou educação, e outras ações de indução da aprendizagem devem
ser incluídas: informação e instrução. Vejamos as diferenças entre cada um
dos cinco conceitos (VARGAS; ABBAD, 2006):

46 • capítulo 2
 Informação: é uma forma de indução da aprendizagem que tem como base
módulos ou unidades organizadas disponibilizadas em portais corporativos,
links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares. Vale salientar que a
1 aprendizagem acontece por ação do indivíduo que acessa as informações em
manuais, livros etc., transformando-as em conhecimento ao se utilizar da atri-
buição de sentido.

Instrução: é um meio simples de estruturação de eventos de aprendizagem,

envolvendo definição de objetivos e aplicação de procedimentos instrucionais.
2 É utilizado para transmissão de conhecimentos, habilidades e atitudes simples
por intermédio de eventos de curta duração, como aulas e similares.

Treinamento: qualquer procedimento de iniciativa organizacional cujo obje-

tivo seja ampliar a aprendizagem dos profissionais da empresa. Trata-se de
eventos educacionais de curta e média duração, compostos por subsistemas
de avaliação de necessidades, planejamento instrucional e avaliação, que vi-
sam à melhoria do desempenho funcional, a partir da criação de situações
que facilitem a aquisição, a retenção e a transferência da aprendizagem para
o trabalho.
O treinamento apresenta quatro elementos (ROSEMBERG, 2001 apud VARGAS;
ABBAD, 2006, p. 141):
3 a) A intenção de melhorar um desempenho específico, derivada de uma avaliação de
necessidades e refletida na elaboração de objetivos instrucionais.
b) O desenho que reflete a estratégia instrucional que melhor se ajusta à aprendi‑
zagem requerida e às características da clientela, bem como às estratégias de
mensuração que apontam a eficácia do treinamento.
c) Os meios pelos quais a instrução é entregue, que pode incluir a sala de aula, uma
variedade de tecnologias, estudos independentes ou a combinação de diferentes
abordagens.
d) A avaliação, cujos níveis de complexidade podem variar desde situações mais sim‑
ples até as mais formais que incluam exigência de certificação.

capítulo 2 • 47
 Desenvolvimento: conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem
proporcionadas pela organização e que apoiam o crescimento pessoal do empre-
4 gado sem, contudo, utilizar estratégias para direcioná-lo a um caminho específico.
É constituído de ferramentas de apoio e estímulo a programas de autodesenvol-
vimento, como os de qualidade de vida e gestão de carreira.

Educação: programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e lon-

ga duração que visam à formação e à qualificação profissional contínuas dos
5 empregados. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de graduação,
cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto sensu (mestrado
e doutorado).

Os autores situam esses cinco conceitos em um diagrama (Figura 2.2) que

demonstra como cada um deles está contido dentro de outro. Por exemplo,
vemos na parte mais externa o conceito de educação. Assim, percebemos que
os conceitos de desenvolvimento, treinamento, instrução e informação fazem
parte desse conceito mais amplo.

Educação
Desenvolvimento
Treinamento

Instrução

Informação

Figura 2.2 Diagrama da estrutura hierárquica dos objetos de aprendizagem.

Fonte: Vargas e Abbad (2006, p. 143).

48 • capítulo 2
 Do ponto de vista estratégico, a necessidade de realizar um programa ou
ação de treinamento pode ser avaliada por meio da análise organizacional, ge-
ralmente como produto do planejamento estratégico; da análise do perfil das
pessoas que trabalham na empresa, comparando-as às competências necessá-
rias para o cumprimento da missão organizacional ou o alcance da visão orga-
nizacional; da análise dos requisitos dos cargos, especificados nas descrições
de cargos; e da análise dos resultados dos treinamentos anteriores e seus resul-
tados (CHIAVENATO, 2010).
De acordo com Chiavenato (2010), além dos métodos supracitados, as orga-
nizações devem utilizar indicadores que evidenciem a necessidade do treina-
mento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e indicadores a posteriori.
Os indicadores a priori são eventos cuja ocorrência pode gerar futuras ne-
cessidades de treinamento, por exemplo (CHIAVENATO, 2010, p. 377):

•• expansão da empresa e admissão de novos empregados; redução do número de

empregados;
•• mudança de métodos e processos de trabalho;
•• substituições ou movimentação de pessoal;
•• absenteísmo, faltas, licenças e férias;
•• mudanças nos programas de trabalho ou produção;
•• modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
•• produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Já os indicadores a posteriori incluem os problemas provocados por necessida-

des de treinamento que ainda não foram atendidas (CHIAVENATO, 2010, p. 377):

[...]
•• baixa qualidade de produção;
•• baixa produtividade;
•• avarias frequentes em equipamentos e instalações;
•• comunicação deficiente;
•• elevado número de acidentes de trabalho;
•• excesso de erros e desperdício;
•• pouca versatilidade dos funcionários;
•• mau aproveitamento do espaço disponível;
[...]
•• relações deficientes entre o pessoal;
•• número excessivo de queixas;
•• mau atendimento ao cliente.

capítulo 2 • 49
 Nota-se, portanto, que a função treinamento e desenvolvimento tem forte
correlação com o cumprimento da estratégia, pois oferece subsídios e soluções
para problemas que podem surgir no decorrer da execução dos planos.

3.3  Administração de pessoal

A administração de pessoal é responsável por administrar a folha de pagamen-

to e pelo cumprimento da legislação trabalhista no que diz respeito ao recolhi-
mento dos encargos trabalhistas e previdenciários e ao encaminhamento das
informações obrigatórias aos órgãos governamentais. A antiga denominação
dessa área era departamento pessoal.
Há uma grande gama de atividades operacionais relacionadas à administra-
ção de pessoal e, geralmente, desconsidera-se o caráter estratégico dessa área
em função das obrigações rotineiras relacionadas a ela. No entanto, o cumpri-
mento zeloso dos prazos livra a organização do recebimento de multas e restri-
ções advindas do não cumprimento das obrigações legais.
Ademais, o custo de pessoal, incluindo salários, benefícios e encargos tra-
balhistas e previdenciários, corresponde, em geral, a 60% dos custos totais de
uma organização. Portanto, manter os custos de pessoal dentro de patamares
orçados é uma tarefa importante e que contribui sobremaneira para a saúde
financeira da organização.
Efetuar o cálculo da folha de pagamento e o recolhimento das obrigações
corretamente e dentro dos prazos evita que a organização sofra imputações por
descumprimento, como multas governamentais ou ações trabalhistas.
O exercício estratégico dessa função pode contribuir para a redução de ho-
ras extras, com apontamento da melhor organização do trabalho, evitando, as-
sim, desperdícios da alocação de mão de obra.
A administração de pessoal cumpre função estratégica quando monitora
atentamente os custos de pessoal e desenvolve indicadores para contribuir com
as reduções desses custos. Eis algumas atividades importantes dessa função:

•  rotinas de admissão e demissão de empregados;

•  cálculo da folha de pagamento e das obrigações legais (trabalhistas e
previdenciárias);
•  envio de informações obrigatórias aos órgãos governamentais (CAGED,
RAIS, DIRF etc.);
•  cálculo e controle de concessão de férias aos empregados;
•  controle dos custos de salários.

50 • capítulo 2
 CONCEITOS
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED)
Cadastro de responsabilidade do Ministério do Trabalho por meio do qual são realizadas as
estatísticas de geração de empregos formais, além de servir como base para controlar a
concessão do seguro-desemprego. Deve ser informado todos os meses pela área de admi-
nistração de pessoal.

Relação Anual de Informações Sociais (RAIS)

Os dados da RAIS – também de responsabilidade do Ministério do Trabalho – são utilizados
para controlar os registros do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), prover insu-
mos para o controle dos Sistemas de Arrecadação e de Concessão e Benefícios Previden-
ciários e para a identificação do trabalhador com direito ao abono salarial PIS/PASEP. Os
dados da RAIS devem ser informados anualmente.

Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF)

Geralmente cabe à contabilidade de uma empresa encaminhar os dados da DIRF à Receita
Federal. Porém, é responsabilidade da administração de pessoal informar os dados de imposto
de renda retido na fonte dos salários pagos, informação que deve ser prestada anualmente.

3.4  Relações trabalhistas e sindicais

A função relações trabalhistas e sindicais é responsável por administrar as rela-

ções com empregados e com os sindicatos patronais e dos trabalhadores. Nota-
-se, portanto, que é uma função que tem nos meios de negociação sua atuação
principal e que lida constantemente com a resolução de conflitos.
O profissional que exerce essa função deve levar o conta o fato de que o
modo como são conduzidas as negociações com empregados e sindicatos afe-
ta o clima organizacional e, por conseguinte, a produtividade da organização.
Sendo assim, a manutenção de relações cordiais e amistosas com os sindicatos
produz efeitos positivos para a empresa.
A lógica de atuação dos sindicatos é conseguir salários maiores para os em-
pregados da categoria que representam. Sem dúvida salários mais elevados
tendem a melhorar também o clima organizacional e a competitividade das or-
ganizações, mas eles devem estar dentro dos limites financeiros das empresas.

capítulo 2 • 51
Em geral, os sindicatos exigem salários superiores àqueles que as companhias
estão dispostas a conceder.
A negociação das reivindicações deve ser pautada em respeito mútuo, o
que pode produzir efeitos benéficos de longa duração para ambos os lados. Ao
contrário, o acirramento de conflitos produzirá efeitos negativos tanto para a
empresa, que terá sua imagem prejudicada perante os empregados e sofrerá
com uma possível piora do clima organizacional, quanto para os sindicatos,
que provavelmente não terão suas reivindicações atendidas, perdando, assim,
credibilidade diante dos trabalhadores.
As principais atividades da função relações trabalhistas e sindicais são:

•  negociação de acordos coletivos de trabalho;

•  resolução de conflitos entre empregados e chefias;
•  representação da empresa junto aos sindicatos e aos órgãos de controle
do trabalho.

3.5  Administração de cargos e salários

A administração de cargos e salários é a função responsável por estabelecer po-

líticas de remuneração adequadas para as organizações. De tais políticas de-
penderá, em parte, a capacidade de atrair e reter pessoas para os quadros de
empregados.
Segundo Chiavenato (2010, p. 287), a administração de salários “é o conjun-
to de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estrutu-
ras de salários equitativas e justas na organização”.
Nota-se, assim, que o objetivo da administração de cargos e salários é defi-
nir estruturas salariais que contribuam para que a organização mostre aos em-
pregados que se preocupa em retribuir os esforços empreendidos com salários
praticados pelo mercado, ou seja, com salários considerados justos.
Ainda de acordo com Chiavenato (2010, p. 287), uma estrutura salarial “é
um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes
na organização”.
Marras (2000, p. 124), por sua vez, assim define a estrutura salarial: “é um
conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargo com avalia-
ções próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais cal-
culados e desenhados matematicamente, para atender a uma política previa-
mente definida”.

52 • capítulo 2
 A estrutura salarial ajuda os profissionais responsáveis pela administração
de cargos e salários a alcançar seu objetivo central, que é manter o equilíbrio
interno e externo dos salários praticados pela organização, equilíbrio do qual
depende a manutenção de estruturas salariais justas e equitativas.
O equilíbrio interno refere-se à consistência interna entre os salários em
relação aos cargos da organização. Isso implica estabelecer diferenciações
salariais em função da importância relativa de cada cargo para o alcance dos
objetivos organizacionais. Por exemplo, uma empresa de engenharia deverá
se preocupar em estabelecer a importância dos cargos de engenheiro ante o
cargo de analista administrativo. Certamente o cargo de engenheiro terá um
peso ou uma importância relativa maior que o cargo de analista administrati-
vo. Manter o equilíbrio interno significa reconhecer tais distinções. Esse tipo
de equilíbrio é alcançado graças às informações advindas da avaliação e da
classificação de cargos.
O equilíbrio externo, por sua vez, diz respeito à consistência externa dos salá-
rios em relação aos mesmos cargos em outras organizações. Quando compara-
mos o salário de um cargo, por exemplo, o de engenheiro, aos salários de outras
empresas da mesma região e que atuem na mesma área de negócio, verifica-
mos se a organização tem salários competitivos e, assim, conseguimos avaliar
o eventual risco de perder pessoas para a concorrência. O alcance desse equilí-
brio exige que a estrutura salarial seja compatível com aquela que é praticada
pelo mercado de trabalho. Esse tipo de equilíbrio é obtido a partir de informa-
ções de pesquisas salariais.
A função administração de cargos e salários é responsável, então, pelas se-
guintes atividades estratégicas na gestão de pessoas:

•  montagem de estruturas salariais;

•  monitoramento do mercado de salários por meio de pesquisas salariais;
•  estabelecimento de políticas de remuneração que tornem a empresa com-
petitiva no mercado de salários.

3.6  Benefícios

A função benefícios está atrelada ao sistema de remuneração. Podemos classifi-

car a concessão de benefícios como remuneração indireta, pois implica a oferta
de um conjunto de planos e programas que complementam a remuneração dos
trabalhadores.

capítulo 2 • 53
 Benefécios são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que são
ofertados ao trabalhador, poupando-lhes tempo e esforço. Por exemplo, um
benefício bastante comum são os planos de saúde. Certamente, a maioria dos
trabalhadores teriam a preocupação de contratar um plano de saúde indivi-
dualmente, no entanto, isso sairia mais caro, e as empresas têm maior poder
de negociação com as operadoras de planos de saúde e, também, podem aju-
dar na resolução de eventuais problemas na prestação desses serviços pelas
operadoras, graças ao seu maior poder de barganha.
A oferta de benefícios como remuneração indireta é bastante vantajosa para
as empresas, pois a parcela gasta com eles é isenta de encargos trabalhistas.
Dessa forma, uma empresa pode definir uma política de remuneração contem-
plando um conjunto de benefícios e ser competitiva no mercado, mesmo que
tenha salários não muito agressivos (inferiores aos do mercado). Assim, uma
política de benefícios mais agressiva pode tornar a empresa mais atrativa no
mercado de recursos humanos.
Vale ressaltar que há benefícios que são compulsórios ou obrigatórios,
como o vale-transporte, a gratificação natalina (13º salário) e o auxílio-materni-
dade. Outros, no entanto, são espontâneos, ou seja, cabe à empresa decidir se
vai oferecê-los ou não. São eles: plano de saúde, plano odontológico, seguro de
vida, vale-alimentação, vale-refeição, previdência privada, entre outros.
Não há obrigatoriedade em oferecê-los, mas vale salientar que, uma vez
ofertados, a eventual descontinuidade ou interrupção da oferta pode provocar
profundos estragos no sistema de gestão de pessoas, acarretando perda de con-
fiança por parte dos empregados e prejuízos para o clima organizacional. Isso
certamente poderia provocar a debandada de empregados para outras empresas.
Existem diversas maneiras de ofertar benefícios: a empresa pode optar por
oferecer um pacote fechado aos empregados ou deixá-los escolher entre uma
lista prévia de benefícios disponíveis, limitada a determinado valor (esse mo-
delo é chamado de benefícios flexíveis).

3.7  Higiene e segurança do trabalho

A função higiene e segurança do trabalho é responsável por assegurar que as con-

dições ambientais do trabalho sejam seguras e adequadas, a fim de garantir a saú-
de física e mental dos trabalhadores. Isso envolve monitorar os agentes físicos,
químicos e biológicos a que os trabalhadores estão expostos durante a jornada

54 • capítulo 2
de trabalho, bem como atentar ao ambiente psicológico, como o relacionamento
entre as pessoas, o estilo de liderança e as possíveis fontes de estresse laboral.
A garantia da segurança no trabalho implica atender às normas estipuladas
pelos órgãos governamentais acerca da proteção ao trabalho, as quais são conhe-
cidas como Normas Regulamentadoras (NRs) e dizem respeito à necessidade
de fornecimento de equipamentos de proteção individual e coletivo, ao mapea-
mento dos riscos ambientais e à sua respectiva prevenção (PPRA), à instituição
de programas de controle médico de saúde ocupacional (PCMSO), à adequação
ergonômica dos ambientes de trabalho etc.

CONCEITOS
Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais (PPRA)
O objetivo do PPRA é garantir a preservação da saúde e a integridade dos trabalhadores
diante dos riscos nos ambientes de trabalho, que podem ser produzidos por agentes físicos,
químicos e biológicos.

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO)

Aqui, o objetivo é monitorar a saúde dos trabalhadores, seja por consulta médica ou por exa-
mes laboratoriais, visando controlar os riscos identificados pelo PRRA e que não puderam
ser eliminados.

4  O perfil do profissional de gestão de

pessoas
Pudemos perceber, até aqui, que a gestão de pessoas é uma área contingencial
e situacional, pois depende da cultura organizacional, do tipo de negócio de-
senvolvido, das características do contexto ambiental da organização, da tecno-
logia empregada e do modo como são desenhados os processos internos, entre
outros fatores.
Nesse contexto, a atuação do profissional da área de gestão de pessoas pode
ser considerada multidisciplinar. Sendo assim, um profissional de gestão de
pessoas deve dominar uma ampla gama de conhecimentos de diversas áreas.
Isso não significa que ele deverá ser especialista nessas áreas ou ter formação

capítulo 2 • 55
específica, e, sim, que precisará conhecer minimamente os objetos de estudo
dessas diferentes áreas para poder interagir e dialogar com profissionais distin-
tos ou aplicar esses conhecimentos em sua atuação cotidiana.

EXEMPLOS
Vejamos alguns exemplos de conhecimentos que os profissionais precisam ter e as áreas às
quais eles pertencem:
•  direito: legislação trabalhista;
•  medicina: doenças ocupacionais;
•  psicologia: teorias sobre motivação, liderança e estresse no trabalho;
•  sociologia: trabalho em equipe e relacionamento em grupo;
•  pedagogia: técnicas de ensino e aprendizagem.

4.1  Características fundamentais do profissional de gestão de

pessoas

Como vimos anteriormente, a gestão de pessoas é uma área multidisciplinar,

portanto, é fundamental que o profissional de RH seja capaz de transitar por
diversas áreas de conhecimento. Os antigos postos especializados de RH serão
cada vez mais raros.
Tendo em vista essas premissas, podemos dizer que as características gerais
de um profissional de gestão de pessoas são:

•  Visão estratégica: capacidade de perceber a estratégia da organização e,

assim, contribuir com ela.
•  Agente de mudança: sensibilidade para perceber as mudanças requeri-
das pelo ambiente de trabalho e de negócios da organização e para pro-
mover as mudanças necessárias.
•  Catalisador de desempenho: capacidade de mobilizar as pessoas da orga-
nização para produzir esforços em prol do alcance dos objetivos organiza-
cionais e individuais.
•  Prestador de serviços: consciência de que as atividades de gestão pessoas se
constituem como apoiadoras das finalidades organizacionais e que, portan-
to, precisam de serviços de RH que tenham qualidade e que sejam eficazes.

56 • capítulo 2
4.2  Competências e habilidades necessárias em cada subsistema

Cada função requer competências e habilidades específicas, e cabe ao profis-

sional de RH se empenhar em desenvolvê-las, a fim de desempenhar suas ativi-
dades com excelência. Entre tais competências, destacam-se:

•  Capacidade analítica: capacidade de estabelecer correlação entre dife-

rentes fenômenos e produzir conclusões a partir disto.
•  Redação: capacidade de redigir textos claros, concisos e dentro do padrão
da norma culta.
•  Saber ouvir: capacidade de entender as argumentações de seus interlocu-
tores e de produzir conclusões a partir de tais informações.
•  Apresentação em público: capacidade de se expressar verbalmente com
clareza.
•  Visão sistêmica: capacidade de observar as interações entre diferentes fe-
nômenos organizacionais e compreender o todo a partir disto.
•  Capacidade de concentração: capacidade de manter a atenção voltada a
determinado objetivo ou atividade.
•  Atenção a prazos: capacidade de exercer as atividades observando os pra-
zos estipulados e estabelecer prioridades.
•  Capacidade de negociação: capacidade de estabelecer interação e de ob-
ter acordos de mútuo interesse com interlocutores.
•  Empatia: capacidade de colocar-se no lugar do outro.
•  Compreensão estratégica: capacidade de entender a estratégia organiza-
cional e formular desdobramentos possíveis para as diversas atividades
organizacionais, de modo que auxiliem o alcance da estratégia global.
•  Análise de contextos de negócios: capacidade de entender o ambiente de
negócios e suas implicações para o ambiente interno das organizações.
•  Raciocínio lógico: capacidade de estabelecer inferências e produzir solu-
ções a partir da análise de fenômenos.
•  Atenção a detalhes: capacidade de observar todos os requisitos para de-
terminada atividade.
•  Senso de urgência: capacidade de priorizar as atividades mais importantes.

O Quadro 2.2 situa essas competências nas funções de gestão de pessoas

que estudamos neste capítulo, além de salientar os conhecimentos necessários
para executar tais funções.

capítulo 2 • 57
Quadro 2.2 Competências e conhecimentos necessários para as funções de gestão de pessoas.

FUNÇÃO DE GESTÃO COMPETÊNCIAS CONHECIMENTOS

DE PESSOAS REQUERIDAS NECESSÁRIOS
• Técnicas de
• Capacidade analítica recrutamento e de
RECRUTAMENTO E
• Redação seleção
SELEÇÃO • Saber ouvir • Norma culta da língua
portuguesa

• Técnicas pedagógicas
TREINAMENTO E • Apresentação em público
• Elaboração de projetos
DESENVOLVIMENTO • Visão sistêmica
de treinamento

• Capacidade de • Legislação trabalhista e

ADMINISTRAÇÃO DE
concentração previdenciária
PESSOAL • Atenção a prazos • Cálculos trabalhistas

• Legislação trabalhista e
RELAÇÕES • Capacidade de
previdenciária
TRABALHISTAS E negociação
• Técnicas de gestão de
SINDICAIS • Empatia
conflitos

• Compreensão estratégica • Noções de estatística

ADMINISTRAÇÃO DE • Análise de contextos de descritiva
CARGOS E SALÁRIOS negócios • Técnicas de construção
• Raciocínio lógico de estruturas salariais

• Compreensão estratégica
• Legislação trabalhista e
BENEFÍCIOS • Análise de contextos de
previdenciária
negócios

• Normas de segurança
HIGIENE E SEGURANÇA • Atenção a detalhes do trabalho
DO TRABALHO • Senso de urgência • Técnicas de gestão de
conflitos

Fonte: elaborado pelo autor.

58 • capítulo 2
 RESUMO
Neste capítulo, estudamos os principais elementos que devem compor um modelo de gestão
de pessoas: princípios, políticas, processos, estilo de liderança, desenho organizacional e
organização do trabalho.
Vimos também quais são os principais objetivos e atividades desempenhadas pelas fun-
ções recrutamento e seleção, administração de cargos e salários, administração de pessoal,
benefícios, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho e relações tra-
balhistas e sindicais.
Além disso, pudemos compreender as principais características gerais de um profissio-
nal de gestão de pessoas, quais sejam, visão estratégica, catalisador de desempenho, agente
de mudanças e prestador de serviços.
Por fim, vimos as principais competências necessárias para atuar em cada função de
gestão de pessoas estudada neste capítulo.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
A empresa BETA fabrica produtos farmacêuticos para doenças crônicas e com alta demanda
de consumo na população brasileira, contando com diversas plantas industriais espalhadas
por todo o Brasil. A companhia pretende ampliar seu escopo para produção de medicamen-
tos veterinários, e por isso deseja rever seu modelo de gestão de pessoas.
Com base nessas informações, responda:
1. Que modelo poderíamos construir para a BETA?
2. Que funções de gestão de pessoas deveríamos inserir nessa organização?

Resposta comentada
A construção de qualquer modelo de gestão de pessoas vai depender do contexto am-
biental e organizacional. Neste caso, como sabemos que há pretensão de expansão, com
o acréscimo de atividades ainda não desempenhadas, poder-se-ia sugerir a adoção de um
modelo de gestão por competências. Esse modelo vai requerer que haja, no mínimo, as
seguintes funções de gestão de pessoas, todas voltadas ao conceito de competências:
recrutamento e seleção, pois haverá ampliação de atividades e necessidade de seleção de
mais profissionais; treinamento e desenvolvimento, para que sejam desenvolvidas novas
competências para os atuais funcionários; administração de cargos e salários, em conjunto
com benefícios para construir um plano de remuneração que atraia as pessoas desejadas
para as novas atividades.

capítulo 2 • 59
 Além disso, por se tratar de uma fábrica, será necessário que haja profissionais traba-
lhando com higiene e segurança do trabalho, a fim de evitar acidentes e garantir a saúde dos
trabalhadores.
E, por fim, será necessário estruturarem a função de administração de pessoal para cui-
dar dos pagamentos de salários e das obrigações trabalhistas, além de cuidar das relações
trabalhistas e sindicais nas diferentes cidades onde há plantas industriais da BETA.

ESTUDO DE CASO
A DTOX Empreendimentos S/A é uma empresa de construção civil com mais 60 anos de
existência. No entanto, o Departamento de Recursos Humanos é recente, existindo apenas
desde 2002. Esse departamento é composto por um gerente, um profissional da área de
psicologia, um instrutor para processos de qualidade, um auxiliar de recursos humanos, um
analista de folha de pagamento e um técnico de segurança do trabalho.
Desde 2014 a DTOX vem aumentando expressivamente os seus negócios. Em 2012
foram 30 empreendimentos imobiliários (prédios residenciais); em 2013, foram 33; e
em 2014, alcançou 127 empreendimentos. Essa expansão resultou também em um au-
mento no número de acidentes de trabalho, alcançando 30 acidentes por ano, com o
afastamento por mais de 15 dias, contra zero acidente em 2012. Da mesma forma, a
quantidade de retrabalho necessário aumentou expressivamente, saindo de 2 por uni-
dade em 2012, para 6 por unidade em 2014. Além do mais, o crescente aumento da
demanda resultou em desorganização da programação de férias. Embora o crescimento
tenha gerado grande ânimo em todos os colaboradores, os acidentes, o retrabalho e a
falta de organização das férias têm causado visível descontentamento por partes dos
empregados. E isso tem impactado sobremaneira as atividades da área de Recursos Hu-
manos, que vem sofrendo pressão por parte das outras áreas da empresa para melhorar
os resultados gerais.

Questões
1. Como a DTOX pode organizar o trabalho da área de gestão de pessoas para que dê conta
das atividades de apoio à área operacional?
2. Que modelo de gestão de pessoas poderia ser desenhado?
3. Use os elementos do modelo estudado neste capítulo e as funções de RH para descre-
ver um esquema que auxilie a DTOX a superar os desafios do crescimento.

60 • capítulo 2
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
FISCHER, A. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas In: FLEURY, M. T. L.
(Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 11-34.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo:
Futura, 2000.
VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e educação – TD&E.
In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

capítulo 2 • 61
 3
Liderança e
motivação:
propulsores da
estratégia
1  Introdução
A gestão de pessoas em uma organização tem como principal desafio estimular
as pessoas para a ação, a fim de cumprir os objetivos organizacionais, e isso
depende, em grande parte, do nível de motivação das pessoas para o trabalho.
O modo como é exercida a liderança tem um impacto significativo no grau de
motivação das pessoas.
Analisar esses dois aspectos, então, é essencial para o estabelecimento de
políticas de recursos humanos eficientes e eficazes.
Neste capítulo, vamos analisar alguns conceitos básicos de liderança e de
motivação e avaliar como as políticas de RH podem ser impactadas por tais as-
pectos. Isso vai nos ajudar a compreender como funcionam as pessoas no coti-
diano de trabalho e, assim, poderemos estabelecer estratégias adequadas para
as políticas de gestão de pessoas.

OBJETIVOS
•  Discutir o conceito de motivação e sua importância para o sistema de gestão de pessoas.
•  Apresentar as principais teorias desenvolvidas sobre motivação no século XX.
•  Discutir o conceito de liderança e seu impacto sobre as políticas de gestão de pessoas.
•  Refletir sobre as principais teorias de liderança e suas aplicações sobre as organizações.

2  A motivação nas organizações

É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias,
mesmo expondo­‑se à derrota, do que formar fila com os pobres de espírito
que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra
cinzenta que não conhece vitória nem derrota.

Theodore Roosevelt

64 • capítulo 3
2.1  Conceito de motivação

PERGUNTAS
Quantas vezes você já ouviu, em seu ambiente de trabalho, seus chefes ou colegas afirma-
rem que uma pessoa está desmotivada? O que significa isso? Vamos juntos descobrir!

Não há consenso sobre o conceito de motivação. Alguns autores concentram­‑se

em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam
as metas a serem alcançadas. Outros, ainda, afirmam haver ligação entre a ma-
neira como o comportamento se inicia, recebe energia, se mantém, é dirigido
e interrompido com o tipo de reação subjetiva que ocorre no indivíduo quando
tudo isso acontece (CHIAVENATO, 2005).
Ao contrário do que pensam muitas pessoas, especialmente as que estão
em cargos de chefia, a motivação não é um traço de personalidade. Ao afirmar
que determinada pessoa é preguiçosa ou desmotivada, comete­‑se um enorme
equívoco de avaliação. A motivação é um impulso gerado por uma necessidade
de obter um prêmio, um incentivo. Se uma pessoa não se move para alcançar
determinado resultado, é porque ela julga esse resultado ou prêmio irrelevante.
Pode ser relevante para seu chefe, mas não para ela.
Motivação é um processo psicológico básico relacionado ao comportamen-
to e ao desempenho das pessoas, é o resultado da interação de uma pessoa com
determinada situação. O impulso motivacional básico é diferente para cada
pessoa. Além disso, um mesmo indivíduo pode estar mais motivado em deter-
minado momento e menos em outro.

2.2  O ciclo motivacional

O surgimento de uma necessidade demarca o início do ciclo motivacional, e o

anseio por satisfazê­‑la é uma força dinâmica que estimula o comportamento
em prol desse objetivo. Sempre que uma necessidade emerge, esta provoca o
rompimento do estado de equilíbrio em que o indivíduo se encontrava, cau-
sando tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado induz o
indivíduo a um comportamento ou ação que o leve a se livrar do desconforto
ou tensão.

capítulo 3 • 65
 Se a ação for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e
descarregará toda a tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o indi-
víduo volta ao estado de equilíbrio, até que seja gerada uma nova necessidade.

EQUILÍBRIO

ESTÍMULO

SATISFAÇÃO NECESSIDADE

TENSÃO

COMPORTAMENTO
OU AÇÃO

Figura 3.1 O ciclo motivacional.

Fonte: elaborada pelo autor.

Diversas teorias foram elaboradas para explicar esse processo psicológico.

Segundo Chiavenato (2005), podemos classificar as teorias sobre motivação em
três grupos: teorias de conteúdo, teorias de processo e teorias de aprendizagem.
Aqui, vamos analisar apenas algumas teorias em cada um desses grupos, sempre
enfatizando como se dá a aplicação de cada uma delas na gestão de pessoas.
No grupo das teorias de conteúdos, estudaremos a teoria das necessidades
de Maslow e a teoria da estrutura dual de Herzberg. Já no grupo das teorias de
processo, veremos a teoria da equidade e a teoria da expectativa. Por fim, estu-
daremos a teoria do reforço, pertencente ao grupo das teorias de aprendizagem.

2.2.1  A motivação como necessidade

As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comporta-

mento humano residem no próprio indivíduo. A motivação para agir e se com-
portar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada pessoa reage
de forma diferente aos estímulos recebidos.

2.2.1.1  Hierarquia das necessidades de Maslow

Essa teoria foi elaborada por Abraham Maslow e fundamenta­‑se na ideia de que
as necessidades podem ser hierarquizadas, isto é, distribuídas em escala de

66 • capítulo 3
importância para as pessoas. As necessidades humanas, segundo essa teoria,
são divididas em cinco etapas: fisiológicas e segurança – chamadas de necessi-
dades de baixo nível ou primárias – e sociais, estima e autorrealização – neces-
sidades de alto nível ou secundárias. As necessidades primárias são satisfeitas
externamente, e as secundárias, internamente (dentro do indivíduo). Além
disso, as necessidades de alto nível surgem apenas quando as de baixo nível
são satisfeitas. Essa teoria está calcada no pressuposto de que as pessoas têm
necessidades de crescer e se desenvolver. A Figura 3.2 lista as necessidades em
cada nível da hierarquia.

PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES – MASLOW

Satisfação fora Satisfação
do trabalho no trabalho
Educação Trabalho desafiante
Religião Diversidade e autonomia
Passatempos Participação nas decisões
Crescimento pessoal Crescimento pessoal
AUTORREALIZAÇÃO
Reconhecimento
Aprovação da família
Responsabilidade
Aprovação dos amigos ESTIMA Orgulho e reconhecimento
Reconhecimento da comunidade
Promoções
Família
Amizade dos colegas
Amigos
SOCIAIS Interação com clientes
Grupos sociais
Chefe amigável
Comunidade
Liberdade
Trabalho seguro
Segurança da violência
SEGURANÇA Remuneração e benefícios
Ausência de poluição
Permanência no emprego
Ausência de guerras

Comida
Água FISIOLÓGICAS Horário de trabalho
Sexo Intervalo de descanso
Sono e repouso Conforto físico

Figura 3.2 Pirâmide das necessidades de Maslow.

Fonte: adaptada de Chiavenato (2005, p. 249).

AUTOR
Abraham Maslow (1908­‑1970) foi um psicólogo norte­‑americano de origem judia nascido
em Nova York. Trabalhou no Massachusetts Institute of Technology (MIT), onde fundou o
centro de pesquisas National Laboratories for Group Dynamics.

capítulo 3 • 67
2.2.1.2  Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg elaborou uma teoria de base dual em que argumenta que a mo-
tivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores relacionados entre si:

Fatores higiênicos, insatisfacientes ou extrínsecos: estão relacionados a

condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da
organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento etc. Para Herz-
1 berg, tais fatores servem apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas,
ou seja, eles não são exatamente motivadores. Podemos correlacionar essa di-
mensão com as necessidades fisiológica e de segurança postuladas por Maslow.

Fatores motivacionais, satisfacientes ou intrínsecos: estão ligados ao con-

teúdo do cargo, isto é, às tarefas e às atividades desempenhadas por seu ocu-
pante. Tais fatores incluem uso pleno das habilidades pessoais, liberdade para
decidir como o trabalho será executado, estabelecimento de metas e objetivos
2 relacionados ao trabalho, total responsabilidade pelo trabalho e autoavaliação de
desempenho. Quando presentes, produzem motivação, ao passo que sua ausên-
cia não produz satisfação. Podemos correlacionar essa dimensão com as neces-
sidades sociais, de estima e de autorrealização de Maslow.

De acordo com Herzberg, o oposto de satisfação não é insatisfação, mas ne-

nhuma satisfação, e vice­‑versa.

FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS

INSATISFACIENTES SATISFACIENTES

CONTEXTO CONTEÚDO
DO CARGO DO CARGO

• Remuneração • O trabalho em si mesmo

• Condições de trabalho • Realização pessoal
• Políticas de RH • Reconhecimeto do trabalho
• Relações pessoais • Responsabilidades conferidas

Figura 3.3 Teoria da estrutura dual de Herzberg.

Fonte: elaborada pelo autor.

68 • capítulo 3
 A teoria de Herzberg tem uma importante aplicação na gestão de pessoas no
que diz respeito à administração de salários e benefícios, pois, ao contrário do que
se imagina, segundo essa teoria, salários e benefícios excelentes não produzem
motivação, mas impedem que os indivíduos fiquem desmotivados ou insatisfei-
tos. As oportunidades de realização pessoal e crescimento na carreira é que serão
responsáveis por produzir motivação.

AUTOR
Frederick Irving Herzberg (1923­‑2000) foi um psicólogo norte­‑americano que se tornou um
dos nomes mais influentes na gestão empresarial. Foi responsável por introduzir o conceito
de enriquecimento do trabalho. Atuou como professor da Faculdade de Negócios da Univer-
sidade de Utah desde 1972 até seu falecimento.

2.2.2  Teorias de processo

Segundo Chiavenato (2005, p. 484), “enquanto as teorias de conteúdo se preo-

cupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como
o comportamento é ativado, dirigido, mantido e como termina”. Essas teorias
procuram entender as razões pelas quais as pessoas adotam determinados
comportamentos com o objetivo de satisfazer seus anseios.

2.2.2.1  Teoria da equidade

Formulada por Stacy Adams, a teoria da equidade tem como base a compara-
ção que as pessoas fazem a respeito de suas contribuições e seus resultados
em relação às contribuições e resultados dos outros. A premissa norteadora
dessa teoria é que as pessoas querem ser tratadas de maneira justa (GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006).
A teoria da equidade procura explicar a justiça distributiva, isto é a maneira
como se percebe a distribuição das recompensas monetárias (salários, benefí-
cios, prêmios etc.) na organização.
Também faz parte da teoria da equidade a justiça de processo, ou seja, os cri-
térios adotados para definir a distribuição das recompensas.
De acordo com Chiavenato (2005), a justiça distributiva afeta mais a satis-
fação das pessoas que a justiça de processo, pois está ligada à percepção das
pessoas sobre sua remuneração.

capítulo 3 • 69
 Segundo Chiavenato (2005, p. 255), existem quatro dimensões em que as
pessoas podem estabelecer a comparação, a saber:

1. Próprio­‑interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na organização.

2. Próprio­‑externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora de
sua atual organização.
3. Outro­‑interno: comparação com outra pessoa da mesma organização.
4. Outro­‑externo: comparação com outra pessoa de outra organização.

Tal comparação pode gerar três diferentes resultados:

1 Equidade: os padrões de remuneração são iguais.

2 Iniquidade negativa: recompensas em patamar inferior.

3 Iniquidade positiva: recompensas em patamar superior.

Algumas variáveis podem interferir nessa comparação, agravando­‑as ou

amenizando­‑as, por exemplo, sexo, tempo de emprego, nível hierárquico na or-
ganização e histórico profissional ou educacional.
Ainda de acordo com Chiavenato (2005, p. 256), como resultado das com-
parações as pessoas podem adotar as seguintes escolhas, caso haja situação de
iniquidade:

1. Modificar suas entradas (contribuições), reduzindo seu esforço no trabalho.

2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a quantidade de
produção e reduzindo a qualidade do trabalho.
3. Distorcer sua autoimagem, percebendo que trabalha mais ou menos do que os
outros.
4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros não é tão
interessante para uma comparação.
5. Buscar outro ponto de referência, para obter outra base de equilíbrio, comparando­
‑se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando meios de fazer a
situação parecer melhor.
6. Abandonar a situação, deixando o emprego ou saindo da organização.

70 • capítulo 3
 Essa teoria aplica­‑se também às funções administração de cargos e salários
e benefícios, pois daqui surgem os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio
externo dos salários – estudados no Capítulo 2 –, que devem ser a preocupação
central da moderna gestão de remuneração.

2.2.2.2  Teoria da expectância ou expectativa

Essa teoria foi elaborada inicialmente por Victor Vroom e baseia­‑se na proposi-
ção de que as pessoas optam por comportamentos que as levarão a resultados
que lhes são atrativos (CHIAVENATO, 2005).
A teoria da expectativa propõe que as pessoas são motivadas quando acre-
ditam ser capazes de cumprir a tarefa (resultado intermediário) e quando as
recompensas (resultado final) são maiores que o esforço empregado.
Existem três componentes básicos na teoria da expectativa:

Valência: representa o valor que cada pessoa atribui a determinada recompensa,

podendo ser positiva ou negativa. Pode também ser definida como o grau de
atratividade ou falta desta para um indivíduo (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). Um
1 aumento de salário pode representar uma valência positiva e, por conseguinte,
exercer atratividade, ao passo que a fadiga e o estresse causados por esforços
adicionais representam valências negativas e implicam falta de atratividade.

Expectância ou expectativa: representa a certeza de que o esforço individual

produzirá o desempenho e o resultado desejados, bem como o grau em que isso
ocorre. Podemos exemplificar esse componente com os treinos de um grande time
de futebol que treina diariamente acreditando que, assim, será capaz de apresentar
2 um bom desempenho durante a partida. O contrário, baixo grau de expectativa,
pode ser exemplificado com um time de jogadores amadores que, ao se reunir
para enfrentar pela primeira vez uma equipe profissional, não acredita que mesmo
treinando intensivamente durante um mês teria condições de sair vitorioso.

Instrumentalidade: representa a ideia de que o desempenho está relacio-

nado às recompensas desejadas. É o pressuposto prévio de determinado
3 resultado em decorrência de um desempenho específico. Esse pressuposto
pode variar em cada indivíduo, em uma escala de 0 a 1. Em um mesmo grupo,

capítulo 3 • 71
 podemos ter indivíduos que acreditem que o desempenho superior pode levar a um
aumento de salário. Nesse caso, a instrumentalidade se aproxima de 1. Pode haver,
também, indivíduos que pensam que o aumento de salário não está ligado ao de-
sempenho. Aqui, a instrumentalidade desempenho × aumento de salário aproxima­
‑se de 0. Por fim, pode haver, ainda, aqueles que acreditam que o desempenho
exerce alguma influência, mas não total. Nesse caso, a instrumentalidade é um
valor que se encontra entre 0 e 1 (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).

EXEMPLO
Imagine que um estudante universitário esteja em busca de um emprego e tenha deparado
com uma vaga de gerente administrativo em uma grande empresa, com salário mensal de
R$ 18.000,00. No entanto, rapidamente ele desiste de enviar um currículo, pois reconhece
que, embora a vaga tenha elevada atratividade (valência positiva), ele não tem os atributos
necessários para preenchê­‑la (expectância baixa).
Continuando sua busca por uma colocação, o estudante toma conhecimento de uma
oferta de auxiliar de limpeza, com salário de R$ 1.000,00. Ele, então, julga que teria con-
dições de conseguir o emprego (expectativa alta), mas não é esse o seu desejo (valência
negativa).
Em seguida, o mesmo estudante encontra na universidade uma oferta de estágio com sa-
lário mensal de R$ 1.500,00 em uma grande empresa conhecida por desenvolver as carreiras
das pessoas que lá trabalham. Ele resolve se candidatar, pois a vaga lhe interessou (valência
positiva), tem certeza de que apresenta todos os requisitos (expectância alta) e acredita que
poderá construir uma carreira naquela empresa (instrumentalidade próximo de 1).

2.2.3  A motivação pelo aprendizado

Algumas teorias motivacionais baseiam seus pressupostos em um componente­

‑chave que é o aprendizado. As pessoas guiam seus comportamentos em função
das atitudes que são recompensadas ou punidas no ambiente de trabalho, fru-
tos de suas observações e conclusões. Uma importante teoria neste sentido é a
teoria do reforço, que veremos a seguir.

72 • capítulo 3
2.2.3.1  Teoria do reforço

Essa teoria é geralmente associada ao trabalho de Burrhus Frederic Skinner,

criador do conceito de condicionamento operante. A teoria do reforço sustenta
que o reforço condiciona o comportamento.
Na abordagem dessa teoria, os eventos cognitivos internos (necessidades,
metas etc.) não são importantes, mas, sim, o comportamento provocado pelo
ambiente externo. Assim, as escolhas futuras serão afetadas pelas consequên-
cias conhecidas dos comportamentos adotados anteriormente. Se elas forem ne-
gativas, a tendência será evitar repetir tais comportamentos; em contrapartida,
se forem positivas, o indivíduo vai se sentir estimulado a repeti­‑los. Esta é uma
premissa básica advinda da lei do efeito de Thorndike, a qual Skinner utilizou
como base para desenvolver a ideia de condicionamento operante, que consiste
no controle do comportamento a fim de manipular suas consequências.
Veja, a seguir, quatro estratégias de modificação do comportamento
organizacional:

Reforço positivo: estímulo utilizado para a manutenção de um comportamento

desejável. Por exemplo, o elogio de um chefe a um funcionário por cumprir o
1
prazo de entrega de uma tarefa ou um aumento de salário como consequência
de um período de bons trabalhos realizados.

Reforço negativo: constrangimento aplicado a comportamentos indesejáveis.

Nesse caso, os empregados tendem a evitar determinado comportamento para
não sofrerem consequências constrangedoras. Por exemplo, chefes que repreen-
2
dem ou criticam subordinados por não se apresentarem com o uniforme de manei-
ra adequada. Os funcionários tenderão a se apresentar com o uniforme conforme
as normas estabelecidas, apenas para não serem repreendidos.

Punição: agravamento do reforço negativo, com a imposição de penalidades aos

comportamentos não desejáveis. Por exemplo, suspensão de privilégios, corte de
premiações ou até mesmo demissão em face de comportamentos absolutamente
3
indesejáveis. Nesse último caso, poderíamos acrescentar como exemplo, ainda, a de-
missão de funcionários que assediam sexualmente colegas de trabalho. A punição
serve como sinalização de que aquele comportamento não será tolerado na empresa.

capítulo 3 • 73
 Extinção: desestímulo a um comportamento pela eliminação das compensações
associadas a ele. Por exemplo, se uma empresa costumava premiar os funcio-
nários pela apresentação de ideias para solucionar problemas cotidianos e de
repente deixa de fazê­‑lo, possivelmente não serão mais apresentadas ideias à
4 empresa. Pode haver aspectos positivos na extinção, por exemplo, quando um
chefe nota que sua atitude de receber os subordinados a qualquer momento,
estimulando­‑os a falar de seus trabalhos, está atrapalhando sua produtividade,
bem como a dos demais, e decide estabelecer uma rotina com agendas para tais
discussões a fim de discutir a resolução dos problemas.

Essa teoria tem importante aplicação na gestão de pessoas, pois o acom-

panhamento das atividades realizadas pelas pessoas exige que se deem si-
nalizações quanto à sua efetividade. Por exemplo, determinado colaborador
pactuou com seu chefe metas a serem alcançadas durante o ano. No decorrer
do período da execução das tarefas, o chefe deverá acompanhar o trabalho
sinalizando ao colaborador se as tarefas estão sendo desenvolvidas confor-
me o esperado (reforço positivo) ou se precisam de ajustes (reforço negativo).
Nesse último caso, a sinalização servirá para que o colaborador ajuste o plano
de trabalho a fim de cumprir a meta de maneira satisfatória. É o princípio de
feedback (retorno) contínuo.

2.2.4  O contrato psicológico

O termo contrato psicológico designa a existência de um acordo tácito entre em-

pregador e empregado acerca das contribuições esperadas pela empresa e das
retribuições esperadas pelo empregado graças a essas contribuições.
Assim, enquanto as expectativas do empregado estiverem sendo satisfeitas
segundo seu julgamento, ele continuará a oferecer as contribuições esperadas
dele. No entanto, no momento em que julgar que suas contribuições superam
as retribuições, ele tenderá a diminuir seu comportamento de lealdade para
com a organização, a expressar sua insatisfação verbalmente, com queixas e re-
clamações, a negligenciar suas tarefas e, como solução drástica, ele optará por
sair da empresa, acreditando não mais haver benefícios mútuos na continuida-
de da relação de trabalho.

74 • capítulo 3
 CURIOSIDADE
Dica de vídeo
Alguns vídeos têm o poder de despertar os nossos impulsos motivacionais. Um vídeo muito
interessante nesse sentido foi desenvolvido pela agência DM9DDB, em 2003. Chama­‑se
Sunscreen (Filtro solar). Você pode assisti­‑lo acessando o seguinte link: <www.youtube.
com/watch?v=n6tXgKV_G7g>.

3  Liderança e influência
A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades
extraordinárias em pessoas comuns.

Abraham Lincoln

3.1  Conceito de poder

Antes de falar sobre liderança, é indispensável conceituar a ideia de poder. De

acordo com Chiavenato (2005), poder é o potencial de influência de determina-
da pessoa sobre outras, podendo tal influência ser ou não ser exercida, mesmo
que haja resistência. Max Weber, que conceituou o tipo ideal de burocracia, de-
fine poder da seguinte maneira: “Poder significa toda probabilidade de impor a
própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for
o fundamento desta probabilidade” (WEBER, 1999, p. 43).
Nessa definição está incluída a noção de legitimidade no exercício do poder
adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo.

AUTOR
Max Weber (1864­‑1920) Weber é considerado, com Karl Marx e Émile Durkheim, um dos
fundadores da sociologia moderna.
Algumas de suas obras mais importantes foram A ética protestante e o espírito do capitalis‑
mo (1904) e Economia e sociedade (1919­‑1922), sua obra máxima, publicada postumamente.
Weber faleceu em Munique, no dia 14 julho de 1920, aos 56 anos, vítima de uma pneumonia.

capítulo 3 • 75
3.1.1  Tipos de poder

French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2005), de forma coerente com a defi-
nição de Weber, citam a existência de cinco tipos diferente de poder, conforme
Quadro 3.1

Quadro 3.1 Tipos de poder.

TIPOS DE
DESCRIÇÃO
PODER

Reconhecimento, por parte de uma pessoa, de que a outra tem o

PODER
poder legal de influenciá­‑la e de que ela tem por obrigação aceitar
LEGÍTIMO
essa influência.

PODER DE Reconhecimento por parte de uma pessoa de que a outra domina

COMPETÊNCIA determinado conhecimento e que, por isso, não deve ser questionada.

Poder que tem como base o temor e a coerção. Aqui, o liderado tem
PODER DE
consciência de que um possível fracasso quanto às exigências do
COERÇÃO
líder pode resultar em punição.

PODER DE Poder de fornecer à outra pessoa algo considerado um prêmio ou

RECOMPENSA capacidade de remover ou diminuir punições destinadas ao outro.

PODER DE
Poder que decorre dos traços de personalidade do líder, de seu carisma.
REFERÊNCIA
Fonte: adaptado de French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2005, p. 346).

Cabe observar, aqui, um aspecto importante a respeito do poder: ele pode

ser construído sobre diversas bases. A liderança, que é um tipo especial de po-
der, fundamenta­‑se não na possibilidade de coerção, mas, sim, na legitimidade
da atuação do líder, calcada na posse de um cargo formal e em sua capacidade
de mobilizar pessoas para a ação, seja pela influência, por recompensas ou por
referência técnica.

76 • capítulo 3
3.2  Conceito de liderança

PERGUNTAS
Você se lembra de algum(a) chefe ou professor(a) que você admirasse? Quais foram as
características que sua admiração?
Em geral, muitas pessoas comentam sobre líderes políticos, esportivos ou religiosos e ci-
tam suas características excepcionais de liderança. Que aspectos diferenciam tais pessoas?
Vamos estudar as teorias de liderança e entender um pouco sobre isso.

Segundo Maximiano (2008), existem diversas definições para liderança. Al-

gumas delas são:

•  Capacidade de conduzir as ações ou influenciar o comportamento de ou-

tras pessoas.
•  Realização de uma meta por meio da direção de colaboradores.
•  Indução de seguidores a realizar certos objetivos que representam os valo-
res e as motivações tanto dos líderes quanto dos seguidores.
•  Uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de
um grupo e levá­‑los à realização de seus próprios objetivos.
•  Fica evidente, em todas essas definições, que o componente fundamental
do conceito de liderança é a influência. Nesse sentido, a liderança fica cir-
cunscrita a uma capacidade especial do líder.

Uma distinção importante a ser feita é entre líder e gerente. Embora os dois
conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa,
convém realizar tal distinção. O gerente é aquele que administra os recursos,
que elabora planos, faz desenhos organizacionais e monitora os resultados al-
cançados em face dos planos estabelecidos. O líder, por sua vez, realiza mudan-
ças, define direções para a visão de futuro e inspira as pessoas a alcançar esse
futuro.
Vejamos, a seguir, as principais teorias de liderança.

3.3  Teoria dos traços de personalidade

Esta é a mais antiga concepção de liderança e consiste na identificação e na

localização de traços de personalidade típicas do líder. Procuravam­‑se as carac-
terísticas que diferenciassem uma pessoa com qualidades extraordinárias das

capítulo 3 • 77
massas. Essa identificação serviria, então, para selecionar líderes que reprodu-
zissem as mesmas características. Centrava­‑se a procura em qualidades tais
como inteligência, assertividade, coragem, astúcia etc. Pensava­‑se ser possível
encontrar características distintivas em algumas pessoas que as aproximas-
sem de figuras tais como Getúlio Vargas, Jesus Cristo, Napoleão, Moisés etc.
Acreditava­‑se, assim, que a liderança era uma característica inata.
Essa teoria, no entanto, caiu em descrédito em virtude da inadequada teori-
zação e da dificuldade de mensuração dos traços distintivos de personalidade.
Algumas das limitações da teoria dos traços são (CHIAVENATO, 2005,
p. 353­‑354):

1. Inexistência de traços universais que possam prever o comportamento de um líder

para qualquer situação.
2. Em situações fortes, como culturas organizacionais fortemente estabelecidas e alto
índice de formalidade, a capacidade da teoria de prever o comportamento é limitada.
3. Não existem evidências claras sobre a relação de causa e efeito entre os traços e o
comportamento da liderança. Os traços são causa do comportamento ou são efeito
de uma liderança extraordinária?
4. O fato de um indivíduo possuir traços de liderança apenas indica o potencial e não
sua concretização em situações reais.

Contudo, pode­‑se considerar que a teoria dos traços serviu de embrião para
a moderna abordagem de competências distintivas da liderança. Estas são lis-
tadas como habilidades básicas da liderança.
Nessa perspectiva, as habilidades do líder não podem ser fragmentadas,
mas fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento
de liderança eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os líderes eficazes utilizam
um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais.

3.4  Teorias comportamentais

Assim como a teoria dos traços, as teorias comportamentais preconizam que

as diferenças individuais são fundamentais no desempenho da liderança. Exis-
tem três abordagens dentro dessa perspectiva teórica: a da Universidade de
Iowa, a da Universidade de Michigan e a da Universidade de Ohio State. Veja-
mos cada uma delas.

78 • capítulo 3
3.4.1  Universidade de Iowa

Pesquisadores dessa universidade, comandados por Kurt Lewin, realizaram es-

tudos que resultaram na identificação de três estilos de liderança:

Liderança autocrática: também chamada de liderança diretiva ou liderança

orientada para a tarefa, está centrada na figura do líder que fixa as diretrizes,
centraliza o poder e toma as decisões. Segundo Maximiano (2008), um líder au-
tocrático tem as seguintes características:
•  Toma decisões sem consultar a equipe.
1 •  Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa.
•  Centra sua atenção no desempenho do empregado, dando ênfase ao cum-
primento dos prazos, aos padrões de qualidade e à economia de custos.
•  Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Das características supracitadas, depreende­‑se que há consequências nega-
tivas para o ambiente do grupo, o que provoca insatisfação e atritos.

Liderança liberal ou laissez­‑faire: aqui, o líder dá completa liberdade para os

2 subordinados executarem as atividades e tomarem decisões. O líder tem partici-
pação mínima e não tenta regular as ações do grupo.

Liderança democrática: este estilo também é chamado de liderança participati‑

va ou liderança orientada para pessoas. Aqui, a autoridade é descentralizada, isto
é, o líder esboça as diretrizes e debate com a equipe, incentivando a participação
de todos nas decisões. Maximiano (2008, p. 258) descreve da seguinte maneira
o comportamento do líder democrático:
•  Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam­‑se confortáveis.
•  Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatizando as rela‑
ções humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
3
•  Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as
ideias do grupo.
•  Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de
sua equipe.
•  É amigável.
•  Apoia e defende os funcionários.
•  Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilida‑
des e tomem a iniciativa de resolver problemas.

capítulo 3 • 79
 Vale ressaltar que nessa teoria não há qualquer tipo de hierarquia de valores
sobre o estilo mais adequado. Kurt Lewin, conforme salientado por Maximiano
(2008), apenas constatou a existência de estilos diferentes e que cada um deles
funciona adequadamente dentro de seus contextos específicos.

3.4.2  Universidade de Michigan

Os pesquisadores dessa universidade encontraram dois tipos básicos de com-

portamento da liderança:

Liderança centrada no empregado: a atenção da liderança é voltada às rela-

1 ções humanas no trabalho. Enfatizam­‑se o relacionamento com os subordinados
e o bem­‑estar destes.

Liderança centrada na produção: aqui, o foco recai sobre o trabalho a ser

2 realizado e seus resultados.

3.4.3  Universidade de Ohio State

Os resultados das pesquisas nessa universidade encontraram duas dimensões

similares às da Universidade de Michigan:

Consideração com as pessoas: o líder considera os sentimentos das pessoas

1 e tenta fazer aquilo que vai trazer mais satisfação aos empregados.

Foco na estrutura do trabalho: a preocupação do líder é alcançar os resultados

2 da tarefa, guardando semelhança com a liderança centrada na produção.

CURIOSIDADES
Grade de liderança
A grade de liderança é uma abordagem que concilia as duas dimensões estudadas pelas
Universidades de Michigan e de Ohio. Desenvolvida por William Blake e Jane Mouton na

80 • capítulo 3
década de 1960, trata­‑se de um modelo de dois eixos que mede a preocupação com as
pessoas e com a produção. Cada eixo conta com uma escala de 1 a 9 pontos, sendo 1 uma
baixa preocupação, e 9 uma elevada preocupação. No eixo horizontal, mede­‑se a preocupa-
ção com a produção, e no vertical, com as pessoas.
Segundo essa perspectiva teórica, existem cinco estilos de liderança, de acordo com o
posicionamento na grade (Figura 3.4).

Alto
1,9 9,9
9
Gerência de clube recreativo Gerência em equipe
A atenção concentrada nas necessidades das Os resultados do trabalho são provenientes do
pessoas, visando criar um relacionamento empenho do pessoal. A interdependência por meio
8
amistoso, o que resulta em uma atmosfera do comprometimento de todos com os objetivos
agradável e em um ritmo de trabalho confortável organizacionais gera um relacionamento de
confiança e de respeito
7
Orientações para pessoal

6
5,5
Gerência do homem organizacional
5 O adequado desempenho organizacional é
possível desde que haja equilíbrio entre
a necessidade de obter resultados e a
4 manutenção do moral das pessoas em
um nível satisfatório

3
9,1
1,1
Autoridade-obediência
Gerência empobrecida
2
A eficiência operacional decorre da
O emprego do esforço mínimo necessário para que o
organização das condições de trabalho, de
trabalho requerido seja executado é o suficiente para
modo que o elemento humano interfira
1 permanecer como membro da organização
minimamente
Baixo

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Alto
Orientações para produção

Figura 3.4 Grade gerencial.

Fonte: adaptada de Blake e Mouton (1987, p. 13).

capítulo 3 • 81
3.5  Teorias situacionais e contingenciais

Nessa perspectiva teórica, conciliam­‑se a abordagem da teoria dos traços e a

das teorias comportamentais. Aqui, o líder atua segundo as contingências e as
necessidades do ambiente, o que inclui o líder, os liderados, as tarefas, os obje-
tivos e a situação em que cada objetivo é perseguido. Temos quatro principais
trabalhos dentro dessa linha teórica. Vamos a eles.

3.5.1  Escolha de padrões de liderança

Este é o trabalho precursor da teoria da liderança situacional, elaborado por

Tannenbaum e Schmidt. Consiste na afirmação de que o líder deve escolher o
padrão de liderança mais adequado para cada situação. Segundo Chiavenato
(2005, p. 365), o líder deverá ajustar o padrão de liderança de acordo com três
forças distintas:

1. Forças no líder: dizem respeito aos valores pessoais do líder, suas convicções, seu
grau de confiança nos subordinados, sua propensão a delegar, sua capacidade de
comunicação etc.
2. Forças nos subordinados: referem­‑se às características dos subordinados, seu
desejo por autonomia, participação e responsabilidades, seu conjunto de habilida-
des, conhecimentos e competências etc.
3. Forças na situação: são as condições em que a liderança é exercida. Isto inclui as
características da organização, a estrutura organizacional, o clima e a cultura orga-
nizacional etc.

Nesse modelo, o líder ajusta­‑se às circunstâncias especiais das outras duas

forças, havendo um continuum de padrões de liderança para cada momento.
Quando as tarefas são rotineiras e simples, o líder tende a adotar uma atitu-
de autocrática e impositiva. De acordo com o nível da tarefa e das habilidades
dos subordinados, o líder pode adotar padrões diferenciados de liderança. Ele
também pode variar o estilo para um mesmo subordinado de acordo com a si-
tuação envolvida. Se o subordinado consistentemente apresenta desempenho
eficiente, o líder tende a aumentar a autonomia desse empregado. Por outro
lado, se o subordinado recorrentemente apresenta erros em seu trabalho, o lí-
der tende a impor maior controle e reduzir sua liberdade.

82 • capítulo 3
 Veja o esquema de alternância de estilo na Figura 3.5:

Liderança centralizada no líder Liderança centralizada nos subordinados

Uso de autoridade
pelo líder Uso de liberdade
dos subordinados

1 2 3 4 5 6 7
Impõe Vende Ouve Consulta Participa Atribui Delega
O líder toma a O líder toma a O líder O líder apresenta O líder apresenta O líder define os O líder permite
decisão e a decisão e a apresenta um projeto de o problema, limites e pede ao que o grupo
comunica aos vende aos suas ideias e decisão sujeito recebe sugestões grupo que tome decida dentro de
subordinados subordinados pede perguntas a modificações e toma sua uma decisão certos limites
pelos decisão
subordinados

Figura 3.5 O continuum dos padrões de liderança.

Fonte: Chiavenato (2005, p. 366).

3.5.2  Teoria da contingência em liderança

Fred Fiedler desenvolveu uma teoria segundo a qual o estilo de liderança é ajus-
tado à situação organizacional. O sucesso é garantido pelo diagnóstico do estilo
de liderança de cada um e pelo diagnóstico da situação organizacional. Feitos
os diagnósticos, basta ajustar a sintonia fina (entre o estilo do líder e a situação
organizacional) e aplicar um dos modelos de liderança proposto por ele. Dois
tipos de liderança são listados por Fiedler: a liderança orientada para as rela-
ções e a liderança orientada para a tarefa. O pressuposto para a utilização dessa
teoria é que o líder saiba identificar o próprio estilo de liderança e as situações
de favorabilidade ou desfavorabilidade em relação ao seu estilo. O objetivo é
aumentar a eficiência e a eficácia do grupo.
Nesse modelo, é importante medir a preferência dos colaboradores pelo es-
tilo de gestão. Para isso, Fiedler propõe a utilização de um questionário chama-
do escala de preferência do colaborador (EPC).
As situações organizacionais são baseadas em três variáveis:

Relações entre líder e membros: podem ser boas ou precárias e dizem respei-
1 to ao modo como os empregados apoiam o líder.

capítulo 3 • 83
 Estrutura da tarefa: refere­‑se à compreensão dos membros da organização
2 quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alta ou baixa.

Poder da posição do líder: diz respeito ao grau de autoridade do líder para

3 premiar ou punir e ao nível de conhecimento da tarefa de que se está tratando.

Segundo Chiavenato (2005, p. 368), a “liderança orientada para relações é

mais eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem ra-
zoável poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e os relacionamentos são
bons”. Nessa situação, o líder pode criar uma atmosfera positiva, propiciar a
melhoria do relacionamento e, por conseguinte, esclarecer a estrutura da tarefa
com facilidade. A consequência é que o líder conseguirá poder em sua posição.
Já a liderança orientada para tarefa é mais adequada quando há grande fa-
vorabilidade situacional (tarefas claras, líder empoderado e relações excelentes
com os liderados) ou quando há grande desfavorabilidade situacional (tarefas
pouco claras, líder sem poder e relacionamentos precários com subordinados).
Nesse modelo, o líder combina seu estilo ao dos subordinados, mas não há mu-
dança em seu estilo de liderança.

3.5.3  Teoria da liderança em passos gradativos

Esta é outra abordagem contingencial e situacional da liderança. Também cha-

mada de teoria do caminho­‑objetivo, foi desenvolvida por Robert House por vol-
ta dos anos 1970. Segundo essa teoria a responsabilidade do líder é aumentar
a motivação dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacio-
nais. Aqui, o pressuposto é que a eficácia da liderança é fazer que as recompen-
sas estejam ao alcance dos subordinados e dependam do alcance de metas. O
trabalho do líder é apontar o caminho a seguir e demonstrar o comportamento
mais adequado para atingir a meta. House, de acordo com Chiavenato (2005),
sugeriu quatro tipos de líderes:

Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e preocupa­‑se com o bem­‑estar

1 deles. O comportamento do líder é aberto e promove um clima de trabalho amigá-
vel. Indicado para ambientes com tarefas repetitivas e consideradas desagradáveis.

84 • capítulo 3
 Líder diretivo: bastante objetivo e detentor de forte autoridade, costuma se co-
municar para dizer exatamente o que pretende. Planos e padrões são os objetos
2 de seu trabalho e representam a base de seu comportamento. Indicado para
situações nas quais as tarefas são ambíguas.

Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem das

tomadas de decisão e deem sugestões. Indicado para tarefas não repetitivas que
3 levam ao envolvimento dos subordinados, embora também seja bom para tarefas
repetitivas, em que os subordinados tenham alto grau de consciência crítica.

Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores,

preocupa­‑se com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contínuas
4 do desempenho atual. Indicado para situações em que são encorajados altos
padrões de desempenho e para estimular a autoconfiança.

De acordo com House, esses tipos podem ser encontrados em um mesmo

líder, a depender da situação, e isso faz que seu estudo seja mais dinâmico que
o de Fiedler. Essa teoria considera dois tipos de variáveis importantes: as carac-
terísticas pessoais dos subordinados e as exigências externas que incidem nos
subordinados.

3.5.4  Teoria situacional da liderança

Desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986), essa teoria é uma exten-
são da teoria da grade de liderança. Aqui, o estilo do líder deve ser ajustado ao grau
de maturidade do subordinado para a tarefa, e esse grau é chamado de prontidão.
Existem quatro níveis (ver Figura 3.6): do nível D1, em que o subordinado
tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa e não tem desejo ou motivação
(prontidão) para cumpri­‑la, até o nível D4, em que o empregado tem grande
habilidade e muita motivação para a tarefa. Cada situação vai exigir um estilo
diferente de líder. Os estilos, para os autores, são os seguintes:

•  Estilo de contar (dirigir): aqui, o líder define os papéis a serem desempenha-

dos, instruindo quanto à realização das tarefas. Indicado para pessoas com
baixa habilidade para a tarefa ou sem vontade de assumir responsabilidades.

capítulo 3 • 85
 •  Estilo de vender (treinar): nesse estilo, o líder oferece orientação para tare-
fa e reforço da motivação, pois, embora as pessoas sejam inábeis (tenham
pouca habilidade para a tarefa), elas têm grande motivação para a tarefa.
•  Estilo participativo (apoiar): aqui, o papel do líder é aumentar a motiva-
ção, pois os liderados têm grande habilidade para a tarefa.
•  Estilo delegativo (delegar): nesse estilo, o líder proporciona pequena dire-
ção e apoio, pois os subordinados são extremamente capazes e motivados
para a tarefa.

Nesse modelo, uma mesma pessoa pode ter, em momentos distintos, níveis
de prontidão diferentes. Cabe ao líder estar atento e ajustar o estilo a tais mo-
mentos. A prontidão refere­‑se ao desejo ou motivação para realizar o trabalho e
capacidade ou habilidade para realizar a tarefa específica. A cada nível de pronti-
dão deve corresponder um estilo de liderança. Assim, ao nível D1 deve correspon-
der o estilo S1, e assim sucessivamente. Veja, na Figura 3.6, a esquematização do
modelo Hersey e Blanchard:
o
Apoi

Trei
o n

S3 S2
Apoio

S4 S1
ção

Dir
ega

eçã
Del

Direção
D4 D3 D2 D1
moderado/ pouca/
Competência elevado elevado alguma pouca
Compromisso elevado variável baixo elevado

Figura 3.6 A teoria situacional de liderança.

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189).

3.6  Liderança baseada na influência

A influência é um aspecto muito presente nos estudos modernos sobre lideran-

ça. Diz respeito à capacidade de o líder obter obediência voluntária por parte

86 • capítulo 3
dos liderados. Abordaremos, a seguir, cinco tipos de liderança baseada na in-
fluência: carismática, transacional, transformacional e empreendedora.

3.6.1  Liderança carismática

Esse estilo está relacionado às habilidades pessoais extraordinárias do líder.

O carisma reúne características pessoais marcantes e um certo magnetismo
pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Segundo Maximiano (2008,
p. 266), “um líder é carismático quando oferece recompensas de conteúdo mo-
ral e tem seguidores fiéis. O líder carismático faz seus seguidores superarem
seus próprios interesses para realizar a missão”.
Max Weber (1999), ao teorizar sobre as formas de dominação, ressalta que a
dominação carismática é instável, pois só tem efeitos enquanto os seguidores
acreditam nas qualidades extraordinárias do líder.
Maximiano (2008, p. 266) lista as recompensas de fundo carismático:

•• Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participação em

um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora.
•• Satisfação proporcionada pela associação com um líder e uma equipe de prestígio.
•• Promessa de participação em novos projetos, mais desafiadores; reforço do sentido
de pertencer ao grupo dos “eleitos”.
•• Recompensas simbólicas: prestígio social pela participação em um projeto importan-
te para a organização, títulos e cargos que dão prestígio social, projeção dentro da
própria organização; participação em cerimônias e solenidades, reforço do sentido
de participação em grupos.
•• Agradecimentos, reconhecimento do desempenho.
•• Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e na resolução
de problemas.
•• Promessa de desenvolvimento das competências, de crescimento ou de uma reali-
zação sobrenatural, como a salvação da alma.

3.6.2  Liderança transacional

É um tipo de liderança política que envolve uma relação de intercâmbio entre

líderes e seguidores. Nesse modelo, o líder oferece recompensas em troca do
atingimento de metas por parte dos liderados. Há, aqui, um claro contrato psi-
cológico entre as partes, pois ambas enxergam o trabalho como um sistema de
trocas racional. Algumas das recompensas materiais que o líder transacional
pode oferecer, segundo Maximiano (2008, p. 267), são as seguintes:

capítulo 3 • 87
 •• Promoções.
•• Aumentos salariais.
•• Autonomia e liberalidade no uso do tempo.
•• Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros
projetos e dispensas.
•• Prêmios por desempenho, como o “diploma do melhor funcionário do mês”, ou uma
participação nos resultados.
•• Patrocínio de programas de treinamento.

Chiavenato (2005, p. 375) enumera as características do líder transacional:

1. Recompensas contingentes: trocas de recompensas por esforços ou promessas

de recompensa pelo bom desempenho, reconhecimento de sucesso.
2. Administração por exceção (ativa): procura identificar desvios das regras e dos
padrões para provocar ações corretivas.
3. Administração por exceção (passiva): intervém somente quando os padrões
não são alcançados.
4. Liberdade (Laissez­‑faire): abdica de responsabilidades, evita tomar decisões, omite.

3.6.3  Liderança transformacional

A liderança transformacional está relacionada à capacidade do líder em pro-

mover mudanças de valores nos liderados. Esse tipo de liderança consegue in-
cutir nas pessoas uma certa visão futura sobre a mudança e, então, motivá­‑las
para a ação.
Para Chiavenato (2005, p. 375), são quatro as características do líder trans-
formacional:

1. Carisma: proporciona visão de senso de missão, instila orgulho, ganha respeito e

confiança.
2. Inspiração: comunica elevadas expectativas, utiliza símbolos para focalizar esforços,
expressa importante propósitos através de meio simples.
3. Estimulação intelectual: promove inteligência, racionalidade e uma cuidadosa so-
lução de problemas.
4. Consideração pessoal: dá atenção pessoal, trata cada pessoa individualmente, as-
sessora e impulsiona.

88 • capítulo 3
3.6.4  Liderança empreendedora

A liderança empreendedora é a habilidade de conduzir as pessoas para a conse-

cução de objetivos. O líder empreendedor é inspirador, sendo capaz de incutir
nas pessoas uma visão de futuro baseada na inovação e na agregação contínua
de valor. Um exemplo desse tipo de liderança foi Jack Welch, na General Eletric
(GE). Ele alavancou os resultados de uma companhia que já tinha muito suces-
so, elevou­‑a a patamares muito mais altos e, com isso, inspirou as pessoas e
criou na empresa um ciclo virtuoso de prosperidade e inovação.
Outros exemplos de liderança empreendedora foram Henry Ford e Winston
Churchill. Todos tinham em comum certa visão de futuro e capacidade de in-
fluenciar as pessoas a agirem em prol dessa visão.
O líder empreendedor entende que o alcance dos objetivos organizacionais
implica adotar as seguintes posturas:

•  Propiciar aos colaboradores oportunidades de desenvolvimento pessoal

e, por conseguinte, de satisfação pessoal.
•  Construir uma estrutura organizacional adaptável e flexível, capaz de su-
portar ações inovadoras.
•  Adotar uma perspectiva consultiva, ajudando os membros da equipe a so-
lucionar problemas e a adotar um comportamento mais eficaz.
•  Estimular a autoconfiança, a sinergia e a cooperação entre os membros
da equipe.

Cabe aos profissionais da gestão de pessoas deve facilitar o surgimento de

lideranças empreendedoras, construindo recursos empreendedores (FRANCO;
PACHECO; HASHIMOTO, 2014), isto é, facilidades e competências que estimu-
lam as práticas empreendedoras, tais como:

•  liberdade de ação;
•  autonomia;
•  resiliência;
•  criatividade;
•  aceitação de risco;
•  colaboração em equipe;
•  assunção de responsabilidades;
•  tolerância à ambiguidade.

capítulo 3 • 89
 As práticas de gestão de pessoas e as diversas funções de RH da organiza-
ção devem estar imbuídas desse propósito. Por exemplo, as áreas de recruta-
mento e seleção devem buscar pessoas com maior criatividade e iniciativa,
ao passo que a área de remuneração deve se preocupar em construir instru-
mentos de recompensa que indiquem que o empreendedorismo e o desenvol-
vimento de características associadas serão valorizados. Esses conjuntos de
práticas revelam o caráter da orientação empreendedora (OE) adotada pela
área de gestão de pessoas.

RESUMO
Neste capítulo, aprendemos como a motivação e a liderança podem impactar
os resultados de uma organização. Estudamos os conceitos de motivação e
de liderança, bem como as principais correntes teóricas que construíram tais
campos de pesquisa.
Quanto à motivação, aprendemos que existem correntes teóricas que defen-
dem que a motivação é um processo interno, originado no indivíduo, ao passo
que outras argumentam que a motivação obedece a estímulos externos. Cada
perspectiva oferece ângulos diferentes, todos com sentido.
No que tange às teorias de liderança, entendemos que as diferentes pers-
pectivas teóricas buscam moldar um quadro de como o processo de influência
acontece. O esforço dos pesquisadores deve ser no sentido de descobrir como
estimular as pessoas à ação com eficiência.
Por fim, a compreensão desses dois processos só acontece em conjunto,
pois estão intrinsecamente ligados. A gestão estratégica de pessoas deve con-
siderar esses dois elementos para a formulação de políticas, pois constituem a
base de qualquer ação no campo da gestão de pessoas.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
(Fiocruz/2010/Analista de gestão em saúde)
1. Pode­‑se definir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando­‑se
como um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um
objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação.
Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da
instituição, cabe ao gestor público:

90 • capítulo 3
 a. Preparar­‑se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua respon-
sabilidade.
b. Compreender as conveniências e as necessidades de seus subalternos.
c. Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procu-
rando empregá­‑los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos
institucionais e os individuais.
d. Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfação do agente público
com vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas
pretensões pessoais.
e. Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos
da organização.

Resposta comentada
O comando da questão traz uma definição de motivação e menciona que o administrador pú-
blico deve canalizar a motivação para atender a dois interesses: o do servidor e o da institui-
ção. Pergunta­‑se, assim, qual seria a ação convergente com este duplo objetivo. Analisemos
as alternativas:
a. ERRADA. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do agente público,
desconsiderando os objetivos da instituição.
b. ERRADA. Na mesma linha da afirmação anterior, leva em consideração apenas inte-
resses e necessidades dos servidores.
c. CERTA. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos servidores aos da ins-
tituição. Procuram­‑se elementos motivadores que não conflitem com os objetivos
institucionais.
d. ERRADA. Também considera apenas a perspectiva do servidor.
e. ERRADA. Esta alternativa subordina a organização aos interesses dos servidores.
Procurar convergências para motivar os servidores envolve não tirar da frente os
objetivos organizacionais, e subordinar a organização aos interesses de seus agentes
envolve abrir mão de objetivos organizacionais.
Sendo assim, a correta é a alternativa C.

(FGV/Senado Federal/2008/Analista legislativo)

2. Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade,
maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro,
agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao
líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

capítulo 3 • 91
 a. Liberal.
b. Situacional.
c. Autocrática.
d. Carismática.
e. Democrática

Resposta comentada
a. ERRADA. O estilo liberal ou laissez­‑faire deixa os liderados à vontade para fazerem o
que quiserem. Não pode provocar conflito, dependência ou submissão ao líder.
b. ERRADA. A liderança situacional adapta­‑se às diversas situações dos liderados, evi-
tando conflito e desarmonia.
c. CERTA. A liderança autocrática está centrada na figura do líder, que fixa as diretrizes,
centraliza o poder e toma as decisões
d. ERRADA. Embora exista, por parte dos liderados, dependência em relação ao líder,
os membros do grupo unem­‑se em torno das características extraordinárias dele.
e. ERRADA. O líder democrático incentiva a participação, o que reduz ansiedades e
diminui conflitos.
Portanto, a correta é a alternativa C.

ESTUDO DE CASO
A Empresa ALFA, fabricante de produtos veterinários, tem sofrido com a queda das vendas
na região Centro­‑Oeste. Ao estudar o mercado de produtos similares, verificou que houve
expansão das vendas das empresas concorrentes. Preocupada em não perder ainda mais
mercado, a ALFA solicitou à área de gestão de pessoas que procurasse entender o que está
acontecendo com a equipe comercial da região.
A diretoria de gestão de pessoas decidiu, então, aplicar uma pesquisa de clima organiza-
cional para toda a força de vendas, incluindo as demais regiões do país.
Alguns dos resultados encontrados foram os seguintes:

•  Na região Centro­‑Oeste, as metas passaram a ser estabelecidas unilateralmente após

o novo gerente regional de vendas, recém­‑contratado, assumir o cargo. Nas outras
regiões, as metas são estabelecidas ouvindo­‑se a força de vendas sobre as restrições
e oportunidades do mercado.
•  A distribuição dos territórios de vendas, na região Centro­‑Oeste, passou a privilegiar
os vendedores mais antigos, dando a estes os clientes com maior volume de vendas.

92 • capítulo 3
 Antes, a distribuição dos territórios dividia igualmente os clientes mais importantes
para todos os vendedores. Este é o critério usado nas demais regiões.

Questões
•  Que estilo de liderança foi empregado na região Centro­‑Oeste e nas demais regiões?
•  Há satisfação com o estilo de liderança?
•  As recompensas pelas vendas efetuadas são consideradas suficientes?
•  As metas de vendas são consideradas adequadas?
•  Como é realizado o reconhecimento pelos esforços realizados?
•  Como estabelecer um processo motivacional que estimule a equipe a melhorar seu
desempenho?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O novo grid gerencial. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
BRASIL. Senado Federal. Concurso público para analista legislativo. FGV, 2008. Disponível em:
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2010. Disponível em: <www.direh.fiocruz.br/site/arquivos/provas­‑concurso­‑fiocruz­‑2010/analistas/
Gest%C3%A3o%20de%20Infraestrutura.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2015.
FRANCO, M. M. S.; PACHECO, S.; HASHIMOTO, M. Liderança empreendedora e práticas de RH: um
estudo sobre a eficácia na promoção do empreendedorismo corporativo. In: VIII Encontro de Estudos
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egepe.org.br/anais/tema11/184.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2015.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança
situacional. São Paulo: EPU, 1986.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo:
Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas. 2008.
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. v. 1 Brasília, DF: UNB, 1999.

capítulo 3 • 93
 4
Qualidade de vida e
gestão de conflitos
1  Introdução
A moderna gestão de pessoas deve se preocupar com o indivíduo, mas não ape-
nas em sua dimensão produtiva. As pessoas necessitam ser vistas de maneira
holística, ou seja, em todos os seus aspectos. Vimos, no capítulo anterior, que
os aspectos relativos à motivação, que são subjetivos, interferem na capacidade
laboral do indivíduo.
O ser humano não é um ser divisível, ele carrega suas emoções, angústias e
alegrias aonde quer que vá. Nesse sentido, a gestão de pessoas deve se preocu-
par em proporcionar ambientes de trabalho capazes de promover satisfação,
conforto e autorrealização a todos, o que exige promover o conceito de quali-
dade de vida no trabalho (QVT) e gerenciar adequadamente os conflitos, como
medidas para que o ambiente laboral seja sempre agradável.

OBJETIVOS
•  Contextualizar o surgimento do conceito de QVT.
•  Discutir o conceito de QVT e suas diferentes escolas conceituais.
•  Apresentar alguns modelos de QVT e os indicadores associados a cada um deles.
•  Entender o processo de surgimento dos conflitos.
•  Discutir as técnicas para resolução de conflitos.
•  Apresentar uma metodologia de negociação adequada à resolução de conflitos.

2  Surgimento e conceito de qualidade de

vida no trabalho (QVT)

E sem o seu trabalho

O homem não tem honra
E sem a sua honra
Se morre, se mata.

Gonzaguinha

96 • capítulo 4
 REFLEXÃO
Muitas pessoas afirmam buscar maior qualidade de vida em seus empregos. Mas como po-
demos encontrar qualidade de vida no trabalho? Vamos juntos tentar entender como isto
pode acontecer.

A Revolução Industrial transformou o modo como os homens trabalhavam e

produziam, e tais transformações impuseram aos trabalhadores condições de-
sumanas. Nos séculos XVIII e XIX, as jornadas de trabalho, em alguns casos,
chegavam a 18 horas diárias. Não havia direitos previdenciários, tampouco
férias. Os principais teóricos liberais da economia e do trabalho, como David
Ricardo, Jeremy Bentham e Thomas Malthus, argumentavam que as classes
trabalhadoras estavam voltadas ao ócio e que somente salários de subsistência
poderiam estimulá-las para o trabalho (RODRIGUES, 2011).
No fim do século XIX, Frederick Taylor, contando com a adesão de Henry
Ford, preocupou-se com a produtividade na indústria e introduziu métodos
racionais de trabalho. Esses novos métodos vieram acompanhados de jorna-
das de trabalho reduzidas e salários mais altos. Nas indústrias de Ford, por
exemplo, a jornada diária passou a ser de oito horas. O ambiente físico também
mudou: enfatizaram-se a limpeza e a organização do ambiente como elemento
facilitador da produção.
Essas ações representaram uma significativa melhoria na qualidade de
vida no trabalho, mas não ficaram livres de críticas. A rotinização e a divisão
do trabalho impuseram um enorme desgaste físico e psíquico. Lembremo-nos
de que as premissas de Taylor, em sua teoria da administração científica, con-
sideravam que o homem é motivado apenas por incentivos monetários (homo
economicus), desconsiderando sua dimensão subjetiva.
As escolas da administração posteriores foram cruciais para superar essa vi-
são economicista sobre o homem e a motivação para o trabalho. Os estudos de
Elton Mayo sobre fadiga e ambiente físico, a teoria das necessidades de Maslow,
as teorias X e Y de McGregor e o conceito de enriquecimento do cargo ideali-
zado por Herzberg introduziram a noção de aspectos subjetivos relacionados
ao trabalho, como satisfação com a atividade realizada, e descortinaram o que
estava por detrás de um maior engajamento no trabalho.
A origem da expressão qualidade de vida no trabalho é atribuída a Eric Trist e
a seus colaboradores do Tavistock Institute, em Londres, que durante a década de

capítulo 4 • 97
1950 desenvolveram pesquisas cujo objetivo era tornar a vida dos trabalhadores
menos penosa. Porém, somente na década seguinte é que as pesquisas relaciona-
das ao conceito de qualidade de vida no trabalho tomaram maior impulso, mas
elas acabaram sendo interrompidas em 1974, com o advento da crise energética.
O conceito de qualidade de vida no trabalho veio a ser consolidado apenas
no fim da década de 1970, com os trabalhos de Nadler e Lawler, que adota-
ram uma perspectiva sociotécnica como princípio para seu conceito de QVT.
A abordagem sociotécnica adota como pilares principais a organização do
trabalho e a reestruturação da tarefa (RODRIGUES, 2011).
Segundo Chiavenato (2010, p. 487), a QVT “representa o grau em que os
membros da organização são capazes de satisfazer as suas necessidades pes-
soais através de suas experiências na organização”.
O mesmo autor ressalta, ainda, que as organizações são inventadas pelo ho-
mem para se adaptar às circunstâncias ambientais, a fim de alcançar objetivos.
Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então, a organi-
zação será considerada eficaz (CHIAVENATO, 2010).
Para Eda Fernandes, a qualidade de vida no trabalho é definida como “a gestão
dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que
afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade das empresas” (FERNANDES, 1996, p. 45-46).
Segundo Albuquerque e França (1998, p. 41), QVT é:

O conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias

e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, vi-
sando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização
do trabalho.

Fica claro, então, que a QVT abrange diversos aspectos da vida de um indi-
víduo. Nesse sentido, Bom Sucesso (1997) argumenta que a QVT inclui os se-
guintes fatores:

•  Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais.

•  Orgulho pelo trabalho realizado.
•  Vida emocional satisfatória.
•  Autoestima.
•  Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública.
•  Equilíbrio entre trabalho e lazer.
•  Horários e condições de trabalho sensatos.

98 • capítulo 4
 •  Oportunidades e perspectivas de carreira.
•  Possibilidade de uso do potencial.
•  Respeito aos direitos.
•  Justiça nas recompensas.

Quando uma empresa tenta satisfazer às necessidades dos trabalhadores,

buscando uma adaptação às circunstâncias ambientais a fim de alcançar seus
objetivos e, ao mesmo tempo, contemplar a perspectiva de preservação das ne-
cessidades de existência humana, ela certamente será eficaz na promoção da
qualidade de vida no trabalho. Segundo Dejours et al. (1994), um ambiente de
trabalho desajustado pode produzir um sofrimento que se desdobra além do es-
paço laboral, pois a dimensão social do trabalhador não pode ser dividida entre
trabalho e vida fora do trabalho. O indivíduo é uno e não é capaz de se desligar de
seus problemas quando adentra o trabalho. Isso implica dizer que o ambiente or-
ganizacional exerce uma poderosa influência sobre o bem-estar do trabalhador.
De acordo com Dejours et al. (1994, p. 29),

[...] o trabalhador não chega a seu local de trabalho como uma máquina nova. Ele possui
uma história pessoal que se caracteriza por certa qualidade de aspirações de seus de-
sejos, de suas motivações, de suas necessidades psicológicas, que integram sua história
passada. Isso confere a cada indivíduo características únicas e pessoais.

Isso indica que as práticas de QVT devem ser transversais, isto é, devem ser res-
ponsabilidade de todas as áreas, e não somente da gestão de pessoas, e devem le-
var em conta as necessidades dos trabalhadores em termos de satisfação pessoal.
Nesse sentido, podemos afirmar que alguns benefícios da QVT são:

•  melhoria da produtividade;
•  aumento da satisfação no trabalho e da motivação;
•  melhoria da imagem corporativa;
•  redução do absenteísmo;
•  estabelecimento de boas relações interpessoais;
•  redução das taxas de adoecimento em função de questões laborais;
•  redução da rotatividade.

2.1  Escolas de pensamento em QVT

Podemos localizar o conceito de qualidade de vida no trabalho em três escolas

distintas, conforme afirma Vieira (1996):

capítulo 4 • 99
 Escola socioeconômica: a abordagem sociotécnica, ou socioeconômica, teve
seu surgimento na década de 1950, no Tavistock Institute, em Londres. Os pes-
1 quisadores dessa escola preocuparam-se em estabelecer a correlação entre a in-
trodução de novas máquinas em uma mina de carvão inglesa e a maior ocorrência
de absenteísmo, conflitos interpessoais e grupais.

Escola organizacional: aqui, a preocupação é com as condições do local onde

o indivíduo desenvolve suas atividades. São expoentes dessa escola Maslow e
Herzberg, com a teoria da hierarquia das necessidades e a teoria da estrutura dual,
respectivamente.
Alguns dos aspectos considerados nessa abordagem são:
•  A expansão dos processos de qualidade e produtividade para o de quali-
dade pessoal.
2 •  As políticas de gestão de pessoas, incluindo reconhecimento, recompensa
e capacitação.
•  A comunicação interna, como possibilidade de esclarecimento dos rumos
organizacionais.
•  A existência de tempo livre que possibilite o desenvolvimento cultural e de
hábitos de lazer.
•  Tarefas desafiantes como fator de motivação e comprometimento.

Escola da condição humana no trabalho: essa escola foi iniciada em 1986 e

tem como premissa a abordagem integral do indivíduo em todas as suas dimen-
sões: biológica, psicológica e social. A perspectiva, aqui, é multidisciplinar e utiliza
3 conceitos da fisiologia, da psicologia e da sociologia, como a subjetividade, a
multidimensionalidade e a presença de dimensões positivas e negativas.
Essa abordagem está mais aderente às definições modernas de qualidade de
vida, como a de Dejours et al. (1994), que vimos há pouco.

2.2  Modelos de QVT e indicadores

Os modelos de QVT desenvolvidos a partir da década de 1970 demonstram, em

boa medida, as preocupações com as diversas dimensões do trabalho nas orga-
nizações. Veremos, a seguir, três dos principais modelos de QVT.

100 • capítulo 4
2.2.1  Modelo de Walton (1973)

Esse modelo é dividido em oito critérios, cada qual abrangendo uma série
de dimensões:

Compensação justa e adequada: trata-se da existência de remuneração justa

1 e adequada e equidade salarial.

Condições de trabalho: diz respeito à jornada de trabalho, às condições físi-

cas de trabalho que reduzam o risco de doenças e danos ao trabalhador, e à
2 adequação do trabalho à idade do trabalhador, caso aquele seja potencialmente
prejudicial.

Uso e desenvolvimento de capacidades: refere-se à concessão de autono-

3 mia no trabalho, à possibilidade de uso de habilidades múltiplas e ao acesso do
trabalhador a informações.

Oportunidade de crescimento e segurança: diz respeito às oportunidades de

4 crescimento e desenvolvimento na carreira, além de segurança (estabilidade) no
emprego.

Integração social na organização: trata-se da ausência de preconceitos e

5 da existência de ações que promovem igualitarismo, de senso comunitário e de
abertura interpessoal.

Constitucionalismo: diz respeito à garantia do direito à privacidade pessoal e à

6 liberdade de expressão.

Trabalho e espaço total de vida: refere-se às políticas para garantir o equilíbrio

7 entre a vida no trabalho e a vida pessoal e familiar.

Relevância social do trabalho na vida: trata-se de produzir uma imagem posi-

8 tiva da empresa perante a sociedade.

capítulo 4 • 101
 O Quadro 4.1 relaciona indicadores para cada um desses critérios:

Quadro 4.1 Categorias do modelo de Walton e indicadores associados.

CRITÉRIOS INDICADORES QVT

• Equipe interna e externa

Compensação justa e adequada • Justiça na compensação
• Partilha de ganhos de produtividade

• Jornada de trabalho razoável

Condições de trabalho • Ambiente físico seguro e saudável
• Ausência de insalubridade

• Autonomia
Uso e desenvolvimento de capa- • Autocontrole relativo
cidades • Qualidades múltiplas
• Informações sobre o processo total do trabalho

• Possibilidade de carreira
Oportunidade de crescimento e • Crescimento pessoal
segurança • Perspectiva de avanço salarial
• Segurança no emprego

• Ausência de preconceitos
• Igualdade
Integração social na organização • Mobilidade
• Relacionamento
• Senso comunitário

• Direitos de proteção ao trabalhador

• Privacidade pessoal
Constitucionalismo • Liberdade de expressão
• Tratamento imparcial
• Direitos trabalhistas

102 • capítulo 4

Trabalho e espaço total de vida
• Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
• Papel balanceado no trabalho
• Estabilidade de horários
• Poucas mudanças geográficas
• Tempo para lazer da família

• Imagem da empresa
Relevância social do trabalho na • Responsabilidade social da empresa
vida • Responsabilidade pelos produtos
• Práticas de emprego

Fonte: Walton (1973 apud FERNANDES, 1996, p. 48).

2.2.2  Modelo de Hackman e Oldham (1974)

Nesse modelo houve preocupação em investigar os aspectos que pudessem en-

riquecer o trabalho. Os autores elaboraram um modelo de questionário em que
investigam as dimensões do cargo que podem produzir estados psicológicos
críticos, o que compromete diretamente a QVT (CHIAVENATO, 2010).
As dimensões do cargo que devem ser pesquisas por esse instrumento são
as seguintes:

•  Variedade de habilidades: a função exercida exige diversas habilidades e

conhecimentos para sua realização.
•  Identidade da tarefa: o trabalho deve ser totalmente realizado, do início
ao fim, com um resultado visível.
•  Significado da tarefa: a percepção de que seu trabalho tem influência so-
bre o trabalho dos demais.
•  Autonomia: responsabilidade para planejar e executar as tarefas e inde-
pendência para desempenhá-las.
•  Feedback do próprio trabalho (intrínseco): informações a respeito do de-
sempenho do profissional na tarefa realizada, para que ele mesmo possa
avaliar esse desempenho.
•  Feedback extrínseco: trata-se da avaliação dos superiores, dos colegas ou
dos clientes sobre o desempenho do indivíduo ao realizar uma tarefa.
•  Inter-relacionamento: o trabalho deve possibilitar o contato interpessoal do
trabalhador com outras pessoas ou clientes para a execução das atividades.

capítulo 4 • 103
 Nesse modelo, a satisfação do trabalhador advém da combinação das per-
cepções sobre as dimensões da tarefa, conforme visto há pouco, resultando em
um estado psicológico favorável.

2.2.3  Modelo de Westley (1979)

Esse modelo preocupa-se em analisar a QVT tendo como foco os esforços das
organizações em humanizar o trabalho. Para isso, são levados em consideração
aspectos internos e externos à organização, sendo, portanto, mais abrangente.
Aqui, a análise deve considerar quatro indicadores fundamentais:

1 Econômico: avalia a equidade nas relações salariais.

Político: avalia a segurança no emprego e o direito de não ser dispensado discri-

2 minatoriamente, o que provocaria sensação de insegurança.

Psicológico: diz respeito à possibilidade de autorrealização, cuja ausência pode-

3 ria conduzir à alienação, com consequente baixa autoestima.

Sociológico: trata-se da possibilidade de participação nos processos decisórios

4 referentes ao processo de trabalho, como a distribuição de tarefas e a maneira
de executá-las.

O Quadro 4.2, a seguir, demonstra os indicadores associados a cada uma

dessas dimensões:

Quadro 4.2 Indicadores de QVT do modelo de Westley.

AÇÃO PARA
NATUREZA DO SINTOMA DO
SOLUCIONAR O INDICADORES
PROBLEMA PROBLEMA
PROBLEMA

• Insatisfação
Econômico Injustiça União
• Greves

104 • capítulo 4
 • Insatisfação
Político Insegurança Posições políticas
• Greves

• Desinteresse
Psicológico Alienação Agentes de mudança
• Absenteísmo e turnover

• Ausência de significa-
Sociológico Anomia Autodesenvolvimento ção do trabalho
• Absenteísmo e turnover

Fonte: Westley (1979 apud DEUS, 2006, p. 30).

CURIOSIDADE
Dica de vídeo
Assista, no link a seguir, à professora Ana Cristina Limongi-França falando sobre qualidade
de vida no trabalho: <www.youtube.com/watch?v=ws2IOcNO8cM>.

3  Gerenciamento de conflitos

PERGUNTA
Quantas vezes você já presenciou um conflito em seu ambiente de trabalho? Como isso afe-
tou as relações e a produtividade na empresa? Como o conflito foi resolvido? Vamos juntos
estudar alguns aspectos sobre gerenciamento de conflitos nas organizações.

O conflito é inerente à condição humana. Quase sempre as pessoas estabele-

cem conflitos em suas interações. No contexto organizacional, isso assume es-
pecial relevo, pois os conflitos podem prejudicar o funcionamento adequado
da empresa e, por conseguinte, o alcance de seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2005, p. 403), conflito pode ser conceituado como:
“Processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos

capítulo 4 • 105
nas organizações quando as partes exercem poder na busca de metas ou obje-
tivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas”.
Eis algumas outras breves definições para conflito:

•  discussão acompanhada de injúrias e ameaças;

•  descrença;
•  guerra;
•  luta;
•  combate;
•  colisão;
•  choque.

A própria palavra conflito remete a discordância, discórdia e controvérsia.

O conflito envolve uso de poder, é um processo que se desenvolve em um espa-
ço de tempo consideravelmente longo, e não um fenômeno instantâneo que
desaparece logo em seguida (CHIAVENATO, 2005).
Robbins (2002) estabelece uma classificação para diferentes abordagens so-
bre a natureza do conflito. De acordo com esse autor, o conflito pode ser visto a
partir de três perspectivas:

Visão tradicional: de acordo com esta abordagem, todo conflito é ruim e, por-
tanto, deve ser evitado. O conflito é resultado das falhas de comunicação, da
1 falta de confiança entre as pessoas e do fracasso dos líderes em atender aos
anseios de suas equipes. Portanto, o conflito representa uma disfunção do fun-
cionamento normal das relações entre as pessoas.

Visão das relações humanas: segundo esta perspectiva, o conflito é uma con-
sequência natural e inevitável em qualquer grupo, não constituindo uma energia
2 necessariamente ruim, mas que pode ser transformada em uma força positiva na
determinação do desempenho do grupo.

Visão interacionista: mais moderna, esta visão sugere que o conflito não ape-
nas pode ser uma força positiva, mas que sua existência é absolutamente neces-
3 sária para manter o desempenho eficaz de um grupo. Segundo essa perspectiva,
os líderes devem manter um nível mínimo constante de conflito, suficiente para
que o grupo se mantenha viável, autocrítico e criativo.

106 • capítulo 4
3.1  Níveis de gravidade do conflito

De acordo com Chiavenato (2005), há dois tipos de conflitos: o interno e o exter-

no. O interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal, isto é, apenas
do indivíduo em si. O externo, por sua vez, envolve cinco níveis: interpessoal,
intragrupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
Ainda de acordo com Chiavenato (2005, p. 402), o conflito pode ocorrer em
três níveis de gravidade:

1. Conflito percebido: as partes percebem e compreendem a existência do conflito.

Entendem que seus objetivos são diferentes, o conflito é latente, existe potencial-
mente. Percebem que há oportunidades para interferência.
2. Conflito experienciado: é o conflito velado, é dissimulado, oculto e não manifes-
tado com clareza. Este tipo de conflito gera sentimentos de hostilidade, raiva, medo
e descrédito.
3. Conflito manifestado: este é o conflito expresso, manifestado pelo comportamen-
to. É o conflito aberto, não dissimulado, admitido pelas partes.

3.2  Condições antecedentes dos conflitos

As técnicas de gestão de conflitos baseiam-se na desarticulação das condições

que propiciam a geração dos conflitos. O conflito pode provocar consequências
positivas ou negativas e influenciar as percepções que o desencadeiam. São três
as condições que antecedem os conflitos:

Diferenciação: em decorrência do crescimento da organização, os grupos se espe-

cializam em busca de eficiência. Em função disso, passam a realizar tarefas distintas
1 e a desenvolver diferentes maneiras de pensar e agir. Surgem, então, divergências
quanto aos objetivos e aos interesses, os quais muitas vezes são incompatíveis.

Recursos compartilhados e limitados: os recursos em uma organização (ca-

pital, orçamento, salários, crédito, espaço, equipamentos etc.) são limitados; por-
2 tanto, se um grupo pretende aumentar seus recursos, outro grupo terá necessa-
riamente de perder, e isso gera a percepção de interesses antagônicos.

capítulo 4 • 107
 Interdependência de atividades: nessas condições, as pessoas e os grupos de
uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades.
3 Assim, um grupo não consegue realizar suas tarefas enquanto o outro não realiza
as suas. Quando a interdependência é alta, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o outro.

Outro fator gerador de conflitos são os chamados conflitos de papéis. Papéis di-
zem respeito ao conjunto de tarefas que o indivíduo desempenha. O conflito ocorre
quando há eventos estressantes no trabalho – sobrecarga de papéis, isto é, mais ati-
vidades que a capacidade de o indivíduo realizá-las – ou ambiguidades na estrutura
dos papéis – informações insuficientes sobre a função a ser realizada.

3.3  O processo do conflito

O conflito pode acontecer em um processo dinâmico e é provocado pelas con-

dições antecedentes. Além disso, ele pode produzir uma reação de três fases, de
acordo com Chiavenato (2005):

Espera: é o momento em que se aguarda uma ação ou solução para o conflito.

1 A espera pode ser breve ou demorada.

2 Tensão: a extensão da espera pode provocar tensão e ansiedade.

3 Resolução: é o alcance da solução do conflito e o alívio da tensão.

3.3.1  Resolução dos conflitos

Segundo Chiavenato (2005), existem cinco maneiras de resolver um conflito:

Fuga ou evitação: uma maneira de resolver o conflito é fugir dos problemas

gerados por ele. Conflitos internos podem ser reprimidos, e os externos podem
1 ser evitados por meio de recuo, afastamento, fuga etc. Essa evitação pode variar,
podendo ser tanto aberta quanto sutil e velada.

108 • capítulo 4
 Impasse: aqui, não há resolução do conflito. Há uma paralisia, um estado nega-
2 tivo em que ninguém chega a lugar algum.

Ganhar/perder: é a resolução típica da colisão frontal de interesses, como a

3 guerra. Uma parte ganha tudo e a outra perde tudo.

Conciliação: nesse caso, ocorre um acordo ou compromisso; a vitória e a derrota

não são totais. A conciliação é feita por meio de negociações, barganhas e ajustes,
sendo a resolução mais comum. Pode resultar, ainda, em dois outros tipos:

4 a. Resolução ganhar-ganhar: as partes são bem-sucedidas e conseguem

identificar soluções que permitem a ambas alcançarem seus objetivos.
b. Resolução perder-perder: os dois lados desistem de parte de seus ob-
jetivos a fim de não perder tudo. A perda é apenas parcial.

Integração: aqui, as partes buscam soluções em que ninguém sacrifique seus

5 interesses, procurando novos cursos de ação. Os interesses são agrupados, e os
resultados são alcançados, o que não seria possível isoladamente.

3.4  Efeitos do conflito

De acordo com Chiavenato (2005), o conflito pode gerar consequências positi-

vas e negativas. Vejamos as positivas:

•  Aumento da coesão grupal: estimula sentimentos de identidade no grupo.

•  Inovação: a energia despertada pelo conflito resulta na busca por meios
novos e eficazes de realizar tarefas e por soluções criativas e inovadoras.
•  Mudança: o conflito chama atenção para os problemas existentes e serve
para evitar outros mais sérios.
•  Mudança nas relações entre os grupos conflitantes: o conflito leva os gru-
pos a encontrar soluções para suas divergências.

capítulo 4 • 109
 Além disso tudo, os conflitos também podem produzir curiosidade e inte-
resse pela melhoria, aumentar a motivação pelo desempenho do grupo e testar
a balança do poder.
Sobre as consequências negativas, podemos citar quatro:

Frustração: à medida que os indivíduos e os grupos veem seus esforços

1 bloqueados, surge um sentimento de frustração, hostilidade e tensão.

Perda de energia: o conflito gera perda de energia decorrente do próprio conflito.

2 De outro modo, essa energia poderia ser utilizada para o trabalho produtivo.

Decréscimo na comunicação: a comunicação é prejudicada pelas barreiras

3 impostas pelo conflito, gerando ineficiência na organização.

Confronto: a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que pre-

4 judicam os relacionamentos.

Outros efeitos negativos do conflito são:

•  Excesso de coesão que leva à pressão para o conformismo e à redução da

liberdade.
•  Ações de bloqueio e não cooperação com a outra parte.
•  Gera distorções e alimenta incompatibilidades.

3.5  Estilos de gestão de conflitos

A literatura – tanto a metodologia de Harvard de negociação, elaborada por Fisher,
Ury e Patton (1994), quanto Chiavenato (2005) – aponta cinco estilos de gestão de
conflitos, fruto da combinação de dois vetores: em um deles temos a dimensão
assertividade, e em outro, a dimensão cooperação (Figura 4.1). Os cinco estilos são:

Competição: baixa cooperação e alta assertividade. Aqui, uma das partes impõe
uma ação pronta e decisiva, especialmente quando são necessárias decisões
1 impopulares em situações de emergência. Nessa perspectiva, o que importa é
vencer o conflito.

110 • capítulo 4
 Transigência (ou compromisso): assertividade e cooperação moderadas. É
apropriado para situações em que os objetivos dos dois lados são igualmente im-
2 portantes e quando ambos detêm igual parcela de poder. A perspectiva é reduzir
as diferenças e ter jogo de cintura.

Acomodação: alta cooperação e baixa assertividade. Quando um assunto é mais

importante para o outro lado e necessita-se preservar a relação e a harmonia
3 entre as partes, um lado abre mão de um interesse para não afetar a relação com
a outra parte.

Abstenção (afastamento ou evitação): assertividade e cooperação baixas. Aqui,

4 há pouca possibilidade de ganhar, e ambas as partes consideram a questão pouco
significativa, abrindo mão dos interesses que propiciaram o conflito.

Colaboração: assertividade e cooperação altas. Os interesses de ambas as par-

tes são importantes, ambos os pontos de vista são considerados e combinados
5 para a solução. Nessa perspectiva, as partes trabalham juntas para encontrar
uma solução boa para os dois lados.

Assertivo

Competição Colaboração

Assertividade Transigência

Abstenção Acomodação

Não assertivo
Cooperação
Não cooperativo Cooperativo

Figura 4.1 Os estilos de gestão de conflitos.

Fonte: adaptada de Chiavenato (2005, p. 409).

capítulo 4 • 111
3.6  Técnicas de gestão de conflitos

São três as abordagens para gestão de conflitos, de acordo com Chiavenato

(2005, p. 410-411):

Abordagem estrutural: baseia-se na ideia de que o conflito é gerado pelas

percepções criadas pelas condições antecedentes: diferenciação, recursos limi-
tados e escassos e interdependência. Portanto, a ideia é atuar sobre uma condi-
ção existente que predispõe ao conflito e, então, reestruturá-lo. Por exemplo, um
gerente pode levar dois grupos diferentes a entender que ambos têm objetivos
em comum e, assim, reduzir o impasse. Outro mecanismo estrutural é utilizar sis-
1 temas de recompensas para incentivar o desempenho conjunto e combinado de
dois ou mais grupos. Para atuar nos conflitos gerados pela interdependência,
uma opção é separar os grupos, tanto no ambiente físico quanto nas relações
entre si. Apesar das condições de incompatibilidade de seus objetivos, a redu-
ção da interdependência torna a interferência distante e reduz a probabilidade
de conflito.

Abordagem de processo: procura reduzir os conflitos por meio da alteração

do processo, utilizando, para isso, procedimentos de negociação e barganha, a
fim de administrar as divergências. Essa abordagem pode ser realizada de três
modos:
a. Desativação ou desescalonização do conflito: ocorre quando uma
parte reage cooperativamente, e não agressivamente, à outra. Encorajam­
‑se comportamentos menos conflitantes.
b. Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto
2 de desativação já foi ultrapassado, e as partes se preparam para um
conflito aberto, direto e hostil. A intervenção pode ser feita pela reunião
face a face das partes contendoras, a fim de identificar as áreas de
conflito e buscar as soluções do tipo ganhar-ganhar antes de situações
conflituosas.
c. Colaboração: utilizada após não existirem mais oportunidades de desa-
tivação e confrontação. Aqui, as partes trabalham juntas para solucionar
problemas e identificar soluções do tipo ganhar-ganhar ou integrativas.

112 • capítulo 4
 Abordagem mista: neste caso, são utilizadas tanto a abordagem estrutural
quanto a de processo para administrar o conflito. Existem duas maneiras de uti-
lizar a abordagem mista:
a. Influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção
de regras para resolvê-lo, a partir da determinação de procedimentos e
limites para trabalhar o conflito.
b. Criar uma terceira parte dentro da organização, a qual fica formalmen-
3 te responsável por assumir a comunicação entre as partes conflitantes.
Aqui, entram os chamados papéis de ligação, que podem ser exercidos
por essas terceiras partes ou por equipes intergrupais, que desempe-
nham papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
conflitantes para alcançar os objetivos da organização. O gerente pode
assumir um papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir
nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.

3.7  Resolução de conflitos como processo de negociação

Negociação é o processo em que duas ou mais partes trocam bens ou serviços e

buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para cada um.
A negociação é estruturada em etapas, conforme demonstrado na Figura 4.2.

PREPARAÇÃO E DEFINIÇÕES ESCLARECIMENTOS

PLANEJAMENTO DAS REGRAS E JUSTIFICATIVAS

BARGANHA E SOLUÇÃO CONCLUSÃO E

DE PROBLEMAS IMPLEMENTAÇÃO

Figura 4.2 Etapas do processo de negociação.

Fonte: elaborada pelo autor.

capítulo 4 • 113
 Na primeira etapa, temos preparação e planejamento, que envolvem respon-
der às seguintes questões:

•  Qual é o valor mais baixo aceitável?

•  Qual é a natureza do conflito?
•  Qual é o histórico da negociação?
•  Quem está envolvido?
•  Quais são as metas da outra parte?
•  Quais são as possíveis posições do oponente?
•  Quais são os possíveis acordos aceitáveis por ela?

A segunda etapa, definição das regras, requer que sejam respondidas as se-
guintes questões:

•  Quem são os negociadores?

•  Onde será realizada?
•  Limitações de tempo?
•  Questões que limitam-na?
•  Qual procedimento deve ser seguido no caso de um impasse?

Na terceira etapa, esclarecimentos e justificativas, estão previstas as seguin-

tes ações:

•  Ambas as partes devem explicar, esclarecer, reforçar e justificar suas de-

mandas originais.
•  Fornecer algum material informativo que ajude a fortalecer sua posição.

A etapa de barganha e solução de problemas implica geração de soluções:

•  Essência do processo é “toma lá, dá cá” para chegar a um acordo.

•  Ambas as partes terão de fazer concessões.

Por fim, na etapa de conclusão e implementação, procede-se ao estabeleci-

mento do acordo fechado na etapa anterior. O passo final é formalizar o acordo
alcançado, por meio de um contrato formal ou apenas um aperto de mãos.
Uma metodologia de negociação muito conhecida é a metodologia de ne-
gociação da Escola de Harvard, segundo a qual, como processo, a negociação
ocorre no tempo. Por isso, devemos considerar suas três dimensões básicas –
passado, presente e futuro –, que correspondem a três momentos do processo
de negociação: planejamento, execução e controle. O processo é o detalhamento
do ciclo estratégico e apresenta três etapas. Veja na Figura 4.3:

114 • capítulo 4
 PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

1. PRÉ-NEGOCIAÇÃO 2. NEGOCIAÇÃO 3. PÓS-NEGOCIAÇÃO

Intranegociação Abertura Cotejamento de
(direta ou indireta) objetivo × acordo final
Interação Sondagem Auditoria: pontos
(brainstorming) positivos/desvios
Quantificação: Implementação de: Revisão
• tempo • estratégias Pós-interação
• custos • táticas
• valores • técnicas Banco de ideias
• riscos
Definição do objetivo Interação Administração
Alternativas Cooperação do acordo
Negocia agenda Acordo
Simulação

Figura 4.3 Etapas da negociação.

Fonte: adaptada de Fisher, Ury e Patton (1994).

De acordo com a metodologia de negociação de Harvard, desenvolvida por

Fisher, Ury e Patton (1994), são quatro as dimensões da negociação:

1 Pessoas: as pessoas devem ser separadas dos problemas.

2 Interesses: foco em interesses do negócio, e não em posições pessoais.

3 Opções: elencar as possibilidades antes das decisões.

4 Critérios: resultado baseado em padrão objetivo.

Ainda segundo a metodologia de negociação de Harvard, são sete as premis-

sas que devem ser observadas para um negociação eficaz:

Alternativas: são as possibilidades de caminho que cada parte tem caso não se
1 chegue a um bom termo. O acordo obtido à mesa de negociação sempre deve ser
comparado às alternativas existentes fora dela.

capítulo 4 • 115
 Interesses: são as razões que sustentam as posições defendidas no processo
negocial. Não se deve confundir interesses com posições – posições são exigên-
2 cias das partes, ao passo que os interesses são subjacentes às posições. É o que
há por trás das posições e que, a priori, é desconhecido da outra parte. Quanto
mais um acordo satisfizer os interesses das partes, melhor o negócio.

Opções: envolvem a gama completa de possibilidades geradoras de ZPA (zona

de possível acordo), a partir das quais as partes teoricamente poderiam chegar a
3 um acordo. As opções são – ou poderiam ser colocadas – na mesa. Um acordo é
melhor se for a melhor opção de muitas, principalmente se explorar todo o ganho
mútuo potencial da situação.

Legitimidade: pressupõe possibilidade, alcance, realização e se refere à per-

cepção de quão justo é um acordo. Um acordo fará as duas partes se sentirem
4 tratadas com justiça na medida em que se basear em parâmetros, critérios ou
princípios externos, além da vontade de cada uma delas. Esses parâmetros po-
dem ser leis e regulamentações, normas de determinado setor etc.

Compromissos: são declarações verbais ou escritas sobre o que uma das par-
tes fará ou deixará de fazer. Eles podem ser realizados no decorrer da negociação
5 ou ao término desta. O acordo será melhor caso as promessas tenham sido bem
arquitetadas e planejadas nas etapas 1 e 2 do ciclo estratégico.

Comunicação: a qualidade da comunicação em uma negociação depende do nível

de entendimento mútuo e da eficiência do processo. A comunicação de alta quali-
6 dade é mais eficiente na medida em que os negociadores minimizam os recursos
gastos para tomar a decisão final – seja chegar ao acordo ou desistir dele.

Relacionamento: as negociações mais importantes são com pessoas com quem

já negociamos antes e com quem negociaremos novamente. Em geral, um forte
7 relacionamento de trabalho dá poder às partes para negociar bem suas diferen-
ças. Qualquer transação deve melhorar a capacidade das partes para trabalha-
rem juntas novamente – jamais piorar.

116 • capítulo 4
 Para finalizar o capítulo, vejamos um breve resumo da metodologia de
Harvard:

1 Separe pessoas de problemas.

2 Concentre-se nos interesses, não nas posições.

3 Crie opções de ganhos mútuos.

4 Insista em critérios objetivos.

5 Tenha alternativas (MAPAN).

CONCEITO
A MAPAN (melhor alternativa para o acordo negocial) é gerada na fase da pré-negociação,
no planejamento, e consiste em estudar as alternativas e priorizá-las, definir as melhores
opções para utilizar em determinada negociação. Também inclui a projeção da MAPAN da
outra parte na negociação.

CURIOSIDADE
Dica de vídeo
Assista à fala do professor William Ury sobre negociação no vídeo do link a seguir:
<www.youtube.com/watch?v=lvZE2GsntGI>.

RESUMO
Neste capítulo, aprendemos o quão importante é garantir a qualidade de vida no trabalho
para todas as pessoas. Vimos que a QVT inclui o equilíbrio entre trabalho e lazer, vida emo-

capítulo 4 • 117
cional satisfatória, orgulho pelo trabalho realizado, remuneração decente, oportunidades de
crescimento profissional, entre outros aspectos.
Estudamos alguns métodos que podem ser adotados para gerenciar e monitorar a qua-
lidade de vida no trabalho, a saber, o modelo de Walton, o de Hackman e Oldham e o de
Westley. Cada um desses métodos apresenta um conjunto de indicadores que podem ser
utilizados para avaliar o nível de QVT.
Vimos, também, que o conflito no ambiente laboral pode prejudicar seu funcionamento
adequado caso não seja administrado. Aprendemos que o conflito pode ser positivo, pois
introduz energia no ambiente organizacional e a propulsiona.
Por fim, estudamos as técnicas de resolução de conflitos e, também, a metodologia de
negociação de Harvard.

EXERCÍCIOS RESOLVIDOS
(FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)
1. A visão interacionista considera que o conflito é:
a. Inevitável e poderá ser ou não gerenciado.
b. Contraproducente e deve ser evitado.
c. Uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos.
d. Necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
e. Sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos à organização.

Resposta comentada:
Como vimos, a visão interacionista defende que o conflito é necessário para a eficácia dos
grupos. De acordo com essa abordagem, o conflito, além de ser uma força positiva, propicia
um desempenho eficaz do grupo.
Portanto, a alternativa correta é a D.

(CESPE/2014/ TC-DF/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA)

2. Leia o texto a seguir e disserte sobre ele, dizendo se a afirmação está correta ou incorreta.
Observar como os funcionários vivenciam sensações de bem ou de mal-estar em relação
ao reconhecimento e ao crescimento profissional, ao elo trabalho e vida social, bem como à
condição e à organização do trabalho, são aspectos que devem ser considerados na elabo-
ração de um programa de qualidade de vida no trabalho.

118 • capítulo 4
Resposta comentada:
Como pudemos observar neste capítulo, a QVT preconiza o reconhecimento e o crescimento
profissional como alguns de seus elementos.
Portanto, a afirmativa está correta.

ESTUDO DE CASO
A organização GPTW (Great Place to Work) divulga anualmente uma lista com as melhores
empresas para se trabalhar. Em determinado ano, o ranking foi o seguinte:
1. ELEKTRO
3.587 empregados
2. CATERPILLAR
3.141 empregados
3. KIMBERLY-CLARK BRASIL
3.794 empregados
4. GAZIN INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE MÓVEIS E ELET. LTDA
7.277 empregados
5. LABORATÓRIO SABIN DE ANÁLISE CLÍNICAS
1.698 empregados
6. MAGAZINE LUIZA
24.037 empregados
7. DELL BRASIL
3.521 empregados
8. ALCOA ALUMÍNIO S/A
5.118 empregados
9. EMBRAER
17.094 empregados
10. BANCO LOSANGO
1.136 empregados

Questões
1. Você conhece alguma dessas empresas?
2. Qual é a sua percepção sobre os aspectos positivos e negativos de tais empresas?

capítulo 4 • 119
3. Quais impressões você tem acerca das características que as fazem estar nesta lista?
4. Discuta a maneira como esses aspectos podem ter impactado a QVT dos empregados
dessas empresas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, L. G.; FRANÇA, A, L. Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de
vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, São
Paulo, v. 33, n. 2, abr./jun. 1998, p. 40-51.
AMAPÁ. Tribunal Regional Eleitoral do Amapá. Concurso público para analista judiciário. FCC, 2011.
Disponível em: <qcon-assets-production.s3.amazonaws.com/prova/arquivo_prova/24152/fcc-2011-
tre-ap-analista-judiciario-psicologia-prova.pdf>. Acesso em: 18 nov. 2015.
BOM SUCESSO, E. P. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Qualitymark/Dunya, 1997.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
DEJOURS, C. et al. Psicodinâmica do trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.
DEUS, D. P. Qualidade de vida no trabalho: análise de um modelo mediacional. Dissertação (Mestrado) –
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Psicologia, Universidade Católica de Goiás, Goiânia, 2006.
DISTRITO FEDERAL. Tribunal de Contas do Distrito Federal. Concurso público para analista de
administração pública. CESPE, 2014. Disponível em: <qcon-assets-production.s3.amazonaws.com/
prova/arquivo_prova/38117/cespe-2014-tc-df-analista-de-administracao-publica-organizacoes-prova.
pdf>. Acesso em: 18 nov. 2015.
FERNANDES, E. C. Qualidade de vida no trabalho. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões.
2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. The job diagnostic survey: an instrument for the diagnosis of
jobs and the evaluation of job redesign projects. Technical report n. 4, Department of Administrative
Sciences of Yale University, may, 1974.
OMS – ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE. Grupo WHOQOL. Versão em Português dos
Instrumentos de Avaliação de Qualidade de Vida. Genebra, 1998. Disponível em: <www.ufrgs.br/
psiquiatria/psiq/whoqol1.html#1>. Acesso em: 18 nov. 2015.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.

120 • capítulo 4
RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise do nível gerencial. 13. ed.
Petrópolis: Vozes, 2011.
VIEIRA, A. A qualidade de vida no trabalho e o controle da qualidade total. Florianópolis: Insular, 1996.
WALTON, R. E. Quality of working life: what is ir? Show Magagement Review, Cabridge, v. 15, n. 1, p.
11-12, 1973.
WESTLEY, W. A. Problems and solutions in the quality of working life. Human Relations, n. 32, ano 2,
1979, p. 113-123.

capítulo 4 • 121
 5
Sistemas de
informações
de gestão
de pessoas
1  Introdução
A gestão de pessoas deve monitorar os resultados de suas ações e das políticas
implementadas. Apenas a partir da avaliação dos resultados é possível corrigir
o rumo das ações e reconhecer os avanços alcançados, e isso envolve a coleta
sistemática de dados.
Nesse sentido, diversas ferramentas estão disponíveis, como o Balanced
Scorecard (BSC). Todas essas ferramentas exigem a construção de indicadores
que possibilitem o acompanhamento das ações enquanto estão sendo desen-
volvidas. Construir indicadores é um passo importante e envolve custos, tan-
to na construção quanto no acompanhamento, razão pela qual eles devem ser
pensados cuidadosamente. Neste capítulo, estudaremos as características de
um sistema de informações de RH, o auxílio que o BSC pode prestar e como
devemos construir indicadores.

OBJETIVOS
•  Apresentar o conceito de sistemas de informações em gestão de pessoas.
•  Discutir as principais características dos sistemas de informações de gestão de pessoas.
•  Apresentar o modelo de gestão estratégica baseada no Balanced Scorecard (BSC).
•  Entender como aplicar o BSC à gestão de pessoas.
•  Discutir as principais características dos indicadores.

2  Características dos sistemas de

informações de gestão de pessoas

PERGUNTAS
Quantas vezes você já se viu solicitando informações ou esclarecimentos à área de gestão
de pessoas acerca dos benefícios oferecidos, das verbas salariais lançadas em seu contra-
cheque (comprovante de pagamento) ou sobre a programação de suas férias, por exemplo?
Vamos juntos entender como os sistemas de informações de gestão de pessoas podem
ajudar gestores e colaboradores em suas atividades cotidianas nas organizações.

124 • capítulo 5
No Capítulo 1, aprendemos que a gestão de pessoas pode ser esquematizada
em seis macroprocessos, sendo o sexto deles o monitoramento de pessoas, que
consiste no acompanhamento e no controle das atividades das pessoas e de
resultados, incluindo a implantação de sistemas de informações gerenciais e
bancos de dados.
Esse monitoramento não segue a lógica tradicional de fiscalização e vigi-
lância, com imposição de penalidades para eventuais desvios daquilo que foi
prescrito. Antes, é um mecanismo que deve auxiliar no processo de descentrali-
zação e autonomização das diversas áreas de uma organização, conferindo-lhes
instrumentos para a tomada de decisão e para que, assim, possam gerir seus
processos de RH com mais desenvoltura e flexibilidade.
Segundo Chiavenato (2010, p. 507), os sistemas de informação de gestão de
pessoas podem abarcar as seguintes definições:

•• [...] sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a
respeito dos recursos humanos da organização. A maioria dos sistemas de informa-
ção de RH é computadorizada.
•• [...] procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, combinar e validar da-
dos necessários à organização a respeito dos recursos humanos, atividades pesso-
ais e características das unidades organizacionais.
•• [...] sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a
respeito dos colaboradores da empresa, de modo a permitir a tomada de decisões
eficazes pelos gerentes envolvidos.
•• [...] sistema baseado em um banco de dados (incluindo um banco de talentos ou ban-
co de competências) para disponibilizar, em tempo real, informações sobre recursos
humanos, capital humano e capital intelectual da empresa.

Um sistema de informações de gestão de pessoas tem como objetivos

básicos:

•  Otimizar o tempo de processamento das diversas informações de pessoal,

como frequência, pagamento, benefícios, desempenho, competências e
formação, histórico médico etc.
•  Oferecer suporte, com informações atualizadas e previamente tratadas,
para a tomada de decisão gerencial.

A análise de tais objetivos indica que um sistema de informações de gestão

capítulo 5 • 125
de pessoas não deve servir apenas aos gerentes ou à direção das organizações,
mas também deve ser direcionado aos colaboradores em geral, propiciando­
‑lhes as seguintes facilidades:

•  Realizar sua avaliação de desempenho em sistemas informatizados e ter

acesso ao resultado desta.
•  Acompanhar o progresso de atingimento das metas de desempenho.
•  Consultar comprovantes de rendimentos e de pagamentos mensais.
•  Acessar o próprio cadastro de informações básicas.
•  Atualizar as informações referentes a competências e novas formações.
•  Consultar a programação de treinamento da empresa e realizar sua
inscrição.
•  Programar e consultar a agenda de férias.
•  Agendar exames médicos periódicos.
•  Consultar o pacote de benefícios da empresa.
•  Realizar solicitações de natureza trabalhista, como declaração de vínculo
e de atividades exercidas.
•  Verificar o plano de cargos da empresa, em que faixa salarial está seu car-
go e quais são suas possibilidades de crescimento na carreira.

O principal objetivo de um sistema de informações é levar às gerências infor-

mações a respeito de seu pessoal. Para tal, ele coleta dados, processa-os e trans-
forma-os em informações, de maneira esquematizada e ordenada, de modo que
sirvam de subsídios ao processo de tomada de decisões. O sistema recebe entra-
das (inputs) que são processadas e, então, transformadas em saídas (outputs) sob
a forma de documentos, listagens, relatórios, medidas estatísticas de posição ou
tendência, índices etc. A informação, portanto, confere significados amplos e
inteligíveis aos dados básicos, reduzindo as condições de incerteza.
A implementação de um sistema de informações de gestão de pessoas re-
quer análise e avaliação da organização, de seus subsistemas e de suas respec-
tivas necessidades de informação. Um sistema de informações deve identificar
e envolver toda a rede de fluxos de informação a fim de ser projetado para cada
grupo de decisões.
Chiavenato (2010) enfatiza três providências a serem tomadas para a im-
plantação de um sistema de informações gerenciais:

126 • capítulo 5
 Saber exatamente quais são as informações de que os usuários necessitam para
1 assumir a responsabilidade de cuidar de seus colaboradores.

2 Adequar o sistema às necessidades dos usuários.

Verificar quais informações devem ser prestadas por meio de relatórios escritos
3 ou virtuais e quais devem ser apenas acessadas nos terminais de computadores.

O ponto de partida para um sistema de informações de gestão de pessoas é

o banco de dados. Um banco de dados de recursos humanos pode ser definido
como um conjunto de dados armazenados, organizados e relacionados logica-
mente, dados estes referentes às pessoas internas e externas da organização.
A Figura 5.1 apresenta os principais dados que são fornecidos aos sistemas
de gestão de pessoas.

Banco de dados

Cadastro pessoal

Cadastro de cargos

Cadastro de seções
Entrada Saída
de de
dados informações
Cadastro de remuneração

Cadastro de benefícios

Cadastro médico

Figura 5.1 Principais dados dos sistemas de gestão de pessoas.

Fonte: adaptada de Chiavenato (2010, p. 506).

capítulo 5 • 127
3  Principais aplicações dos sistemas de
informação de gestão de pessoas
Os sistemas de informações em gestão de pessoas (SIGP) têm suas principais
aplicações nas seguintes atividades ou funções de RH:
•  Avaliação de desempenho: armazenar a série histórica das competências
e do desempenho individual, informar as metas de desempenho e o grau
de atingimento destas durante um ciclo avaliativo.
•  Administração de treinamento: informar as necessidades de treinamen-
tos com base no perfil do cargo, divulgar a programação anual de treina-
mentos, selecionar os participantes, auxiliar na definição do orçamento e
na logística de execução dos treinamentos.
•  Avaliação e pesquisa: construir indicadores que ajudem a avaliar a eficá-
cia das diversas políticas de gestão de pessoas.
•  Provisão de pessoal: visualizar currículos cadastrados, fazer triagem de
candidatos por perfil estabelecido, mostrar agenda de entrevistas, acom-
panhar o processo de seleção.
•  Remuneração: visualizar a tabela salarial da empresa, os cargos e seus re-
quisitos e a evolução da carreira de cada colaborador.
•  Pagamento: realizar o cálculo das folhas de pagamento, calcular os encar-
gos trabalhistas, disponibilizar comprovantes de pagamentos de salários,
dos recolhimentos obrigatórios efetuados (FGTS, INSS etc.) e facilitar o
agendamento das férias.

4  O modelo BSC de gestão estratégica

PERGUNTA
Se você trabalha em uma organização, seja pública ou privada, já deve ter ouvido a expressão
BSC em algum momento. Mas, afinal, quais contribuições ele pode dar para a gestão organiza-
cional e em especial para a gestão de pessoas?

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempe-

nho desenvolvida, em 1992, pelo professor Robert Kaplan, da Harvard Business
School (HBS), e por David Norton, executivo de uma unidade de pesquisa da KPMG.

128 • capítulo 5
 O BSC consiste em um sistema de gestão que permite traduzir a visão e a mis-
são da empresa em objetivos estratégicos monitorados por indicadores. Trata-
se uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e que se fundamenta
no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: perspectiva do aprendi-
zado e crescimento (ou inovação), perspectiva dos processos internos, perspectiva do
cliente e perspectiva financeira.
O grande mérito desse modelo é ampliar a avaliação da estratégia das em-
presas para além de indicadores financeiros, correlacionando-os com indica-
dores não financeiros, mas que interferem no alcance dos objetivos organiza-
cionais. O objetivo do Balanced Scorecard é comunicar a visão e a missão da
empresa por meio de indicadores de desempenho que são construídos com
base nos objetivos estratégicos e nas metas organizacionais.
O BSC apresenta alguns componentes fundamentais para sua elaboração:

•  Mapa estratégico: descreve a estratégia por meio dos objetivos relaciona-

dos entre si e distribuídos entre as quatro perspectivas.
•  Objetivo estratégico: define aquilo que a organização pretende alcançar.
•  Indicadores: têm a função de medir e acompanhar o sucesso da estratégia
organizacional.
•  Metas: envolvem o nível de desempenho ou a taxa de melhorias que de-
vem ser realizadas para que os objetivos sejam alcançados.
•  Plano de ação: inclui as ações práticas necessárias para alcançar os objeti-
vos estratégicos organizacionais.

4.1  O Balanced Scorecard e suas perspectivas estratégicas

O BSC foca o desempenho de uma empresa a partir de quatro perspectivas: fi-

nanceira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
A lógica desse sistema reside no fato de haver uma correlação de causa e
efeito entre tais perspectivas para o sucesso da estratégia organizacional.
Portanto, as pessoas constituem a causa fundamental do sucesso, pois estão
na base do BSC. Uma vez que as pessoas certas para os cargos tenham sido
selecionadas, que sejam treinadas adequadamente e que estejam motiva-
das, estas certamente vão contribuir para o aperfeiçoamento contínuo dos
processos internos, questionando-os sempre que necessário. À medida que
os processos internos vão sendo aprimorados, o mesmo acontecerá com os
produtos e os serviços ofertados pela organização, e isso fatalmente levará a

capítulo 5 • 129
uma elevação da satisfação dos clientes, a qual, por fim, resultará na amplia-
ção da fatia de mercado da empresa, incluindo lucro, receita e retorno sobre
o investimento.

Lucro

Perspectiva Aumentar Melhorar o

financeira a receita desempenho
financeiro

Perspectiva Implantar Melhorar

dos clientes sistemas de atendimento
relacionamento aos clientes

Melhorar
Perspectiva dos Implantar novos
os processos
processos internos processos
internos

Assegurar treinamento
Perspectiva do
e capacitação para
aprendizado e crescimento
as pessoas

Figura 5.2 Mapa da estratégia e relação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC.
Fonte: adaptada de Chiavenato (2005, p. 495).

Os elaboradores do Balanced Scorecard, Norton e Kaplan, demonstraram

que a perspectiva financeira não é adequada para organizações públicas e organi-
zações do terceiro setor. Por isso, eles desenvolveram uma adaptação do sistema
para a área pública, possibilitando a essas instituições manter seus gastos dentro
dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e às partes interessadas.
Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas
do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram para
o setor público um mapa estratégico diferente do que é utilizado pelo setor
privado. A primazia dada à perspectiva financeira pelas empresas privadas
não é adequada para a área pública, uma vez que as organizações públicas
abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem
definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira distinta.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a pers-
pectiva financeira e incluíram a fiduciária. Em vez de colocar essa perspecti-
va no topo, como no caso do BSC do setor privado, eles a colocaram ao lado

130 • capítulo 5
da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção,
ao desperdício nos gastos públicos etc. A sugestão dos autores é que a pers-
pectiva do cliente fique em primeiro plano, subordinando-a à missão da or-
ganização.

Missão da organização

Perspectiva dos clientes

Perspectiva fiduciária
(sociedade)

Perspectiva dos
processos internos

Perspectiva aprendizagem
e crescimento

Figura 5.3 Modelo do BSC para organizações sem fins lucrativos.

Fonte: elaborada pelo autor com base no modelo do BSC para organizações sem fins lucra-
tivos sugerido por Kaplan e Norton (2000).

CURIOSIDADE
Dica de vídeo
Veja o professor Robert Kaplan, um dos criadores do Balanced Scorecard, falando sobre o
modelo: <www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE>.

EXEMPLO
Observem a aplicação da construção de um mapa estratégico para uma organização pública.
O Tribunal de Contas da União (TCU) adaptou o BSC utilizando as seguintes perspectivas:
orçamento e logística, pessoas e inovação, processos internos e resultados. Notem, na Fi-
gura 5.4, que há uma relação de causa e efeito crescente desde a perspectiva inicial (orça-
mento e logística) até o resultado, que é o cumprimento da missão dessa instituição pública.

capítulo 5 • 131
132 •
MISSÃO: assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos em benefício da sociedade.

Ser reconhecido pela Resultados

contribuição ao combate
à corrupção, desvio, desperdício

capítulo 5
e fraude ao aperfeiçoamento
da administração pública Aperfeiçoamento da gestão pública Combate à corrupção, ao desvio e à fraude

Fonte: Brasil (2006, p. 24).

Contribuir para Estimular a Combater o
a melhoria do Punir responsáveis Coibir a ocorrência
desempenho da transparência da desperdício com efetividade de fraude e desvio
administração pública gestão pública de recursos e tempestividade de recursos

Processos internos Tempestividade e seletividade

Transparência Parcerias estratégicas
Reduzir o tempo Atuar de forma
Atuar em cooperação de apreciação seletiva em
Estimular o com orgãos públicos dos processos áreas de risco
controle social e com a rede de e relevância
controle
Ampliar a divulgação Intensificar o Aperfeiçoar
de resultados da relacionamento com Aperfeiçoar a instrumentos de
gestão pública e das o Congresso Nacional estrutura legal controle e processos Ampliar o uso
ações de controle e a sociedade e normativa de de trabalho de TI nas ações
suporte ao de controle
controle externo

Pessoas e inovação Orçamento e logística

Desenvolver Otimizar a Assegurar recursos
competências utilização do Promover a Desenvolver Modernizar as Assegurar adequado orçamentários
gerenciais e conhecimento motivação e o cultura orientada práticas de gestão suporte logístico às para adequado
profissionais organizacional comprometimento a resultados de pessoas necessidades do TCU funcionamento e
modernização do TCU

Figura 5.4 Mapa Estratégico do Tribunal de Contas da União – PET TCU – 2006-2010.
5  Avaliação estratégica de gestão de pessoas
A avaliação da função gestão de pessoas implica a utilização de mecanismos
que possam inferir adequadamente as contribuições das diversas ações e das
políticas de RH no alcance das estratégias organizacionais, e o Balanced
Scorecard constitui-se como uma ferramenta útil nesse sentido. No entanto,
uma correta avaliação – qualquer que seja o instrumento utilizado – requer
indicadores corretamente construídos. Em vista disso, passaremos a analisar
como se constroem indicadores, quais são suas características e em que di-
mensões podemos utilizá-los.

5.1  Principais características dos indicadores

Construir indicadores envolve definir, em primeiro plano, o que se pretende

mensurar. Ao fazer isso, devemos nos lembrar de que um indicador deverá ser-
vir para comparar o mesmo fenômeno durante um longo período. Isso significa
que o indicador deve ter uma vida longa para que se torne de fato útil para as
análises organizacionais. Vencida essa etapa, podemos partir para a definição
do indicador.
Um indicador é composto por alguns elementos básicos, conforme es-
pecificado pelo Guia referencial para medição de desempenho e manual para
construção de indicadores, publicado pelo Ministério do Planejamento (BRASIL,
2009, p. 46):

•• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as carac-

terísticas, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas.
•• Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo.
•• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento.
•• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação compa-
rativa de padrão de cumprimento.
•• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de com-
paração a ser alcançado durante certo período.

Ao decidir selecionar determinado indicador, é preciso submetê-lo ao teste

de validade de seus atributos. Todo indicador deve apresentar atributos funda-
mentais que o tornem efetivo. De nada adianta, por exemplo, termos um indi-
cador cujo custo de operacionalização seja maior que o benefício da medição

capítulo 5 • 133
realizada. Sendo assim, vejamos os atributos fundamentais de um indicador
(BRASIL, 2009):

•  Seletividade ou importância: um indicador deve centrar esforços em me-

dir as variáveis estratégicas mais importantes e, então, priorizá-las.
•  Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: um indica-
dor deve comunicar de modo claro e inteligível aquilo que está medindo.
Todos os que tiverem interesse no indicador devem ser capazes de com-
preendê-lo no primeiro contato. Os nomes e expressões utilizados devem
ser facilmente reconhecidos por todos os interessados.
•  Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: um indicador deve
demonstrar a etapa principal de um processo, sendo, portanto, capaz de
representá-lo fidedignamente. A fonte de dados deve ser correta, e os da-
dos coletados, confiáveis e precisos. O atributo da sensibilidade implica
que as oscilações do fenômeno que se está acompanhando devem ser re-
fletidas pelo indicador.
•  Investigativos: um indicador deve possibilitar fácil avaliação dos dados
analisados.
•  Comparabilidade: um indicador deve possibilitar a comparação com ou-
tras referências e, também, a construção de séries históricas.
•  Estabilidade: é o atributo que permite a construção de séries históricas,
pois implica que não serão feitas alterações no indicador.
•  Custo-efetividade: o custo envolvido em construir e coletar dados para o
indicador não pode ser maior que os benefícios trazidos pelo acompanha-
mento deste.

Analisadas as características e os atributos de um indicador, passemos a

contemplar a tipologia de indicadores em função daquilo que medem. Quanto
às unidades de medidas, os indicadores podem ser classificados como simples
ou compostos (BRASIL, 2009).

5.1.1  Indicadores simples

São expressos em variável única (sem relação com outra variável) e geral-
mente são utilizados para mensurar a eficácia de um processo, ou seja, a
quantidade de um produto ou serviço entregue a um cliente ou beneficiário.
Eis alguns exemplos:

134 • capítulo 5
 •  número de alunos matriculados no ensino superior;
•  número de beneficiários do Bolsa Família;
•  número de novos postos de trabalhos criados.

5.1.2  Indicadores compostos

Expressam a relação entre duas ou mais variáveis. Tais relações podem assumir
quatro formas distintas. Existem, portanto, quatro tipos diferentes de indica-
dores compostos:

Proporção ou coeficiente: é o quociente ou a divisão entre a quantidade de

casos pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados. Constitui
a razão entre o número de ocorrências de um fenômeno em um período e o nú-
1 mero total. Exemplos:
• coeficiente de natalidade = número de nascidos / população total;
• coeficiente de mortalidade = número de óbitos / população total.

Porcentagem: tipo de indicador obtido a partir do cálculo das proporções, multi-

plicando o resultado calculado por 100. Exemplo:
2 • Porcentagem de alunos matriculados no primeiro período do curso de medicina
= (nº de alunos matriculados no primeiro período do curso de medicina / nº total
de alunos matriculados no curso de medicina) × 100.

Razão ou índice: é a divisão de uma variável em relação a outra variável dis-

tinta. Podemos considerar a proporção um caso particular de razão, no entanto,
classicamente nos referimos a um indicador como índice ou razão quando são
3 comparadas variáveis distintas. Exemplos:
• densidade demográfica = população / superfície;
• renda per capita = renda / população.

Taxa: indicador cujos coeficientes são multiplicados por uma potência de 10 e

4 seus múltiplos, visando melhorar a compreensão do indicador. Exemplo:
• taxa de mortalidade = coeficiente de mortalidade × 1.000.

capítulo 5 • 135
A correta gestão de indicadores implica que sejam designados responsáveis
para cada indicador ou conjunto de indicadores. O acompanhamento dos in-
dicadores constitui um processo organizacional e, como todo processo, precisa
de um responsável. Essa pessoa providenciará a solicitação dos dados, o tra-
tamento e a disponibilização das informações resultantes da composição dos
indicadores.

5.2  A avaliação de resultados na gestão de pessoas

Um resultado pode ser avaliado a partir de diversas perspectivas. Podemos ter

resultados em duas dimensões: esforço e resultado. O esforço compreende a
energia empregada para produzir determinada ação. Ao avaliar um resultado,
não podemos desconsiderar os esforços empreendidos nessa busca. Já a di-
mensão do resultado diz respeito aos produtos efetivamente gerados pelo es-
forço desprendido.
O Gespública, modelo de gestão da administração pública, sugere um mo-
delo de avaliação de resultados de desempenho, publicado no Guia referencial
para medição de desempenho e manual de construção de indicadores (BRASIL,
2009). Trata-se do metamodelo de avaliação de desempenho a partir da cadeia
de valor inserido nas ferramentas do Gespública, chamado 6Es do desempe-
nho, o qual é assim definido:

O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constitui-se das dimensões

de esforço e de resultado desdobradas em outras dimensões do desempenho. As di-
mensões de esforço são economicidade, execução e excelência; e as dimensões de
resultado são eficiência, eficácia e efetividade (BRASIL, 2009. p. 15).

Essas seis dimensões representam o seguinte (BRASIL, 2009):

Efetividade: impactos causados pelos produtos/serviços, processos ou proje-

tos. A efetividade está ligada ao grau de satisfação ou, ainda, ao valor agregado.
Exemplos:
1
• Melhoria geral da qualidade de vida no trabalho proporcionada pelas diversas
ações de gestão de pessoas.
• Melhoria do índice de satisfação da pesquisa de clima organizacional.

136 • capítulo 5
 Eficácia: representa a quantidade e a qualidade de produtos e serviços entre-
gues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
2 Exemplo:
• Um plano de remuneração e de benefícios construídos para suportar a estratégia
da organização e entregue dentro do prazo estipulado.

Eficiência: trata-se da relação entre os produtos/serviços gerados (outputs)

com os insumos empregados, geralmente sob a forma de custos ou produtivi-
dade. Exemplo:
3
• A quantidade de recursos (dinheiro, tempo etc.) consumidos para a realização de
uma ação de RH – quanto menor for o consumo de recursos, mais eficiente terá
sido o agente que realizou a ação.

Execução: diz respeito à realização de processos, projetos e planos de ação tal

4 qual estabelecidos. Exemplo:
• O cumprimento de prazos dentro do cronograma de determinado projeto.

Excelência: “é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência

para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor exe-
cução e economicidade; sendo um elemento transversal” (BRASIL, 2009, p. 20).
5
Exemplo:
• A realização de um projeto atendendo os critérios de qualidade da norma
ISO:9000.

Economicidade: “está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com

o menor ônus possível”, de acordo com os requisitos e com a quantidade exigidos
“pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos” (BRASIL,
2009, p. 20), evitando o risco de falta de recursos durante a execução de uma
6 ação. Exemplos:
• O uso adequado de recursos durante um projeto, conforme forem
disponibilizados.
• O uso racional de recursos para realizar um treinamento, utilizando-os em
conformidade com o cronograma.

capítulo 5 • 137
 A Figura 5.5 representa uma esquematização da cadeia de valor e dos 6Es do
desempenho:

Dimensões Eficiência Eficácia Efetividade

do Resultado

Ética Impactos
Insumos Produtos
Poder (outcomes)
(inputs) (outputs)
Cultura
Ações/Atividades
P
r
o
j
e
t Organizações
o
s
sos
ces
Pro

Economicidade Excelência Execução Dimensões

de Esforço

Figura 5.5 Cadeia de valor e os 6Es do desempenho.

Fonte: adaptada de Martins e Marini (2010 apud BRASIL, 2009, p. 16).

LEITURA
Leia mais sobre o uso de indicadores no artigo “Utilização de indicadores de recursos hu-
manos nas Universidades federais brasileiras” em: <www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/
EnAPG/enapg_2012/2012_EnAPG254.pdf>.

RESUMO
Neste capítulo, aprendemos que as ações de gerenciamento de pessoas devem ser mo-
nitoradas para que os resultados sejam inferidos adequadamente. A correção de rumos
e uma eventual reelaboração de políticas de RH precisam de dados e informações que
os subsidiem. Somente a implantação de sistemas de informações de gestão de pessoas
pode suprir as necessidades de dados para cumprir esse objetivo.

138 • capítulo 5
 Vimos também que o Balanced Scorecard constitui-se em um sistema que pode ajudar
a monitorar as políticas de RH. O BSC foca o desempenho de uma empresa em quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Por fim, estudamos que as diversas ações empreendidas pela função gestão de pessoas
podem ser avaliadas por meio do instrumento denominado 6Es do desempenho, o qual avalia
o desempenho em seis dimensões: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e
economicidade.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

O BSC – Balanced Scorecard

I. Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.

II. Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos
anuais.
III. Em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pe-
queno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.
IV. Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os pro-
cessos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
V. Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de
desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

(A) III, IV e V. (C) II e IV. (E) II, IV e V.
(B) I, II e III. (D) I e III.

Resposta comentada:
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas
que afetam o negócio da organização, possibilitando o direcionamento da energia para
áreas de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. Os indicadores estão
direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em um sistema de contínua
monitoração.

capítulo 5 • 139
 Vejamos, então, as afirmativas:

I. ERRADA. Não se trata de esclarecer a visão da organização, é um sistema que ajuda a

manter a direção estratégica por meio de contínua monitoração daquilo que é importante
para os objetivos estratégicos.
II. ERRADA. Não é uma monitoração de curto prazo nem serve ao propósito de controle
orçamentário anual.
III. CERTA. Monitorar o desempenho a partir dos objetivos estratégicos é o grande propósito
do BSC.
IV. CERTA. A perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da orga-
nização que causem impacto na eficiência, nos custos, na eficácia e na qualidade do
que é produzido.
V. CERTA. A perspectiva dos clientes preocupa-se em identificar de qual mercado a orga-
nização participa e qual a satisfação dos clientes com relação àquilo que é produzido na
organização.
Assim, a alternativa correta é a D.

ESTUDO DE CASO
Ana Oliveira, gerente de RH recém-contratada da Ômega Ltda., tem como um de seus
desafios a implantação de um sistema de monitoramento das ações de gestão de pessoas.
Ela recebeu a missão de reorganizar o departamento de gestão de pessoas, tornando-o
mais contributivo com a estratégia da empresa. No que tange aos mecanismos de moni-
toramento, a primeira providência tomada por Ana foi verificar quais dados existiam sobre
as pessoas que trabalham na empresa e como estavam organizados. Para sua decepção,
havia apenas dados relativos à folha de pagamento.

Questões
1. No lugar de Ana, que ações você adotaria para construir um sistema de informações de
gestão de pessoas?
2. Quais dados você privilegiaria para a coleta?
3. Em que aplicações você usaria o SIGP?
4. Discuta como esses dados poderiam gerar indicadores para avaliar as funções de gestão
de pessoas.

140 • capítulo 5
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Disponível em: <www.ticontrole.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A24D
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______. Ministério do Planejamento. Gespública. Guia referencial para medição de desempenho e
manual para construção de indicadores. Brasília, DF: 2009. Disponível em: <www.gespublica.gov.
br/Tecnologias/pasta.2010-05-24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf>. Acesso em: 25
nov. 2015.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam
o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul. Concurso público para
analista judiciário. Disponível em: <qcon-assets-production.s3.amazonaws.com/prova/arquivo_
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