Livro - Administracao de Materiais

Administração de Materiais Wagner B.
Godinho
Wagner B. Godinho
Materiais
de
Administra ão
Administra ão
de
Materiais
Wagner B. Godinho
Curitiba
2015
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
G585a Godinho, Wagner B.

Administração de materiais / Wagner B. Godinho. – Curitiba:
Fael, 2015.
236 p.: il.
ISBN 978-85-60531-19-6
1. Administração de materiais I. Título

CDD 658.7
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Luzia Almeida
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/watchara thakaew
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Apresentação
Este trabalho aborda com equilíbrio os conceitos e princí‑

pios que servem como diretrizes para a tomada de decisão na área
da Administração de Materiais, como parte integrante da Logís‑
tica Empresarial e da Gestão da Cadeia de Suprimento. Oferece
um conteúdo enxuto e suficiente para futuros tecnólogos e bacha‑
réis em Logística, Administração de Empresas, Comércio Exterior,
Marketing e Contabilidade. Destina‑se, portanto, a quem está tendo
o primeiro contato com o assunto, e seu entendimento não exige
qualquer conhecimento técnico prévio.
Administração de Materiais
O texto, apresentado em dez capítulos, procura oferecer ao estudante

uma visão geral da Administração de Materiais no ambiente organizacional,
enfatizando as atividades requeridas para disponibilização dos produtos e ser‑
viços da empresa aos clientes no momento certo, no local certo e nas condi‑
ções desejadas, ou seja, com a qualidade certa e ao custo compatível.
Os quatro primeiros capítulos abordam os conceitos, atividades e obje‑
tivos da Logística, da Administração de Materiais e da Gestão da Cadeia
de Suprimento.
O capítulo 1 analisa a evolução da Logística desde a fase de organização de
suprimentos militares até a abordagem contemporânea da cadeia de suprimento,
descrevendo as suas atividades e relações com outras áreas da empresa.
O capítulo 2 apresenta a evolução do conceito, discute as funções e os
principais objetivos da Administração de Materiais.
O capítulo 3 aborda as formas de classificação, codificação e padroniza‑
ção de materiais, e a importância da simplificação dos processos e da redução
de variedade.
O capítulo 4 é dedicado ao objeto de estudo da disciplina – os mate‑
riais –, sendo discutidas as denominações usuais como mercadorias, cargas
e bens, que recebem ao longo da cadeia de suprimento.
O capítulo 5 é dedicado à gestão e controle de estoques, sendo apre‑
sentadas as funções e classificação dos estoques através do método da Curva
ABC, os conceitos básicos e políticas de controle de estoques e a apropriação
do custo de estoques através dos métodos PEPS, UEPS e do custo médio.
Os capítulos 6, 7 e 8 são totalmente dedicados aos aspectos relevan‑
tes da função compras em abordagens bem distintas. O Capítulo 6 aborda
a organização das compras da empresa, com uma breve discussão sobre as
funções, os princípios e categorias, seus objetivos e organizações alternativas
para compras; e introduz as operações do mercado virtual, apresentando as
categorias de compras através da internet. O capítulo 7 aprofunda a aborda‑
gem sobre compras de materiais e componentes discutindo a importância e os
critérios de seleção de fornecedores, a terceirização de funções logísticas, com
ênfase na decisão de fabricar ou comprar; e introduz o método de negociação
baseado em princípios desenvolvido em um projeto da Faculdade de Direito
– 4 –
Apresentação
de Harvard. O capítulo 8 apresenta tópicos selecionados sobre fontes alter‑

nativas de fornecimento de materiais, sendo discutida a importação como
estratégia de suprimento, a substituição de peças e componentes importados
por itens fabricados no país e o regime de compras do setor público, regido
pela Lei Nº 8.666/1993, a Lei das Licitações Públicas.
O capítulo 9 aborda as funções de armazenagem e movimentação de
materiais, atividades de apoio que crescem de importância na cadeia de supri‑
mento, com detalhamento das decisões básicas de armazenagem, organização
e gestão do armazém e classificação dos equipamentos para estocagem e movi‑
mentação de materiais de uso nos armazéns.
O capítulo final, de número 10, discute a atividade de distribuição física,
e dois assuntos da maior relevância que afetam os custos e a eficiência do sis‑
tema logístico – a disposição de materiais descartados e reciclados e vários indi‑
cadores usados para mensurar o desempenho da Administração de Materiais.
– 5 –
Sumário
Sobre o autor | 9
1 Administração de materiais e da cadeia de suprimento | 11
2 Introdução à Administração de Materiais | 31
3 Classificação, codificação e padronização de materiais | 53
4 Materiais, mercadorias e cargas | 75
5 Gestão e controle de estoques | 97
6 A organização da função compras | 117
7 Seleção de fornecedores e negociação | 137
8 Fontes alternativas de fornecimento de materiais | 159
9 Armazenagem e movimentação de materiais | 181
10 Distribuição, reciclagem e desempenho | 207
Referências | 231
Sobre o autor
Professor e pesquisador com vasta experiência em análise

de projetos econômicos, operações em mercados financeiros e de
comércio internacional.
Bacharel em Engenharia Mecânica com Pós‑graduação em
Engenharia Industrial, Especialização em Comércio Internacional e
Mestrado em Finanças e Marketing pela FEA/USP.
Projetou e coordenou cursos de graduação e de pós‑gradu‑
ação em Comércio Exterior e Finanças para Instituições de Ensino
Superior do Paraná e de Santa Catarina.
Ministrou diversas disciplinas na área de marketing, finanças, logística

e negócios internacionais em várias instituições, incluindo FIA/FEA/USP,
MACKENZIE, MAUÁ, FEI, METODISTA e ANHEMBI (SP); UNI‑
VILLE, FCJ e UNOCHAPECO (SC); CIESA (AM); UFU (MG); FAE,
UNICENP, PUC, FESP, FACINTER, UNIPAR, UFPR, UNICENTRO,
UNIAMÉRICA e UTP (PR).
Autor de livros sobre Gestão de Materiais e Logística sobre Comércio
Exterior, Logística e Finanças, além de diversos artigos em periódicos da
área acadêmica.
Orientou vários de Trabalhos de Conclusão de Curso de graduação e de
pós‑graduação e, atualmente, ministra aulas em Logística e Comércio Exte‑
rior e desenvolve programas de ensino a distância nessas áreas.
– 10 –
1
Administração de
materiais e da cadeia
de suprimento
A Logística Empresarial emergiu como uma das áreas da

Administração de Empresas a partir das últimas décadas do Século
XX e experimentou um processo de modernização e extensão até a
abordagem contemporânea da Gestão da Cadeia de Suprimento.
Neste capítulo, os conceitos de Logística e de cadeia de
suprimento são detalhados e discutidos, com ênfase nas suas princi‑
pais diferenças de escopo; e analisa a segmentação e as várias ativi‑
dades do sistema logístico e da cadeia de suprimento.
1.1 Logística e gestão da cadeia de suprimento
A Logística era restrita à Administração de Materiais!

Logística, segundo o dicionário Houaiss (2009), significa organização
teórica da disposição, do transporte e do abastecimento de tropas em operação
militar. Embora tenha surgido como o processo de administração de materiais,
a definição mais citada na literatura da área, do Conselho de Profissionais
de Gestão da Cadeia de Suprimento dos Estados Unidos – CSCMP (2015),
estende o conceito à administração de serviços, entendendo a logística como o
processo dos procedimentos de planejamento, implementação e controle para
o transporte e estocagem de mercadorias eficiente e eficaz, incluindo serviços
e a informação relacionada, desde o ponto de origem ao ponto de consumo,
com o propósito de satisfazer às exigências do cliente; esta definição inclui os
movimentos internos e externos, para dentro e para fora da empresa.
Esta entidade é sucessora do Conselho de Administração Logística dos
Estados Unidos – CLM (2004) que a definia como o planejamento inte‑
grado, controle, realização e monitoramento de todo fluxo interno de mate‑
riais, peças e produtos, incluindo o fluxo de informação necessária, e em toda
a rede das companhias industriais e comerciais ao longo da cadeia completa
de valor agregado (e do ciclo de vida do produto) para o propósito de atender
às exigências do cliente. Portanto, a logística surgiu como uma função militar,
tendo posteriormente focado a gestão dos fluxos de aquisição e estoques de
suprimentos e o fluxo de distribuição.
A Logística acompanhou as mudanças!

Desde a Antiguidade, nos Exércitos do Império Grego, Romano e
Bizantino, Logistikas era a função de um oficial encarregado da aplicação
dos recursos financeiras em suprimentos, armas, munições e provisões e de
sua distribuição para as tropas, inclusive nos campos de batalha. Durante a II
Guerra Mundial, segundo Pozo (2001), foi a palavra empregada pelos gene‑
rais dos Estados Unidos para designar o processo de transporte, distribuição
e suprimento das tropas em operações. No início dos anos 1950’s, essa forma
de planejamento se estendeu às empresas estatais, enquanto as empresas pri‑
vadas da época tinham o planejamento totalmente voltado para as vendas.
– 12 –
Administração de materiais e da cadeia de suprimento
À época, os mercados, restritos e estáveis eram explorados por empresas

que ofereciam atendimento regular somente aos clientes do mercado local.
A distribuição dos produtos era subordinada ao marketing, o planejamento
e o controle da produção eram comandados pela área industrial, os estoques
eram de responsabilidade da área administrativa, o processamento de
pedidos era controlado pelo departamento de vendas, e as compras, uma
responsabilidade do setor financeiro. Isto resultava em enorme conflito de
interesses e ineficiências nas atividades de suprimento, produção e distribuição
das empresas, prejudicando o atendimento ao consumidor.
Com o passar do tempo, os resultados dos investimentos em logística das
empresas começaram a aparecer até o final da década de 1970. A concorrência
acirrada pela internacionalização das empresas, e posterior globalização dos mer‑
cados, aumentou o poder de barganha dos consumidores que não permitiram o
repasse dos custos de ineficiências aos preços dos produtos, decretando a busca
por soluções de integração de operações e de custos de distribuição mais razoáveis.
A partir da década de 1990, as cadeias de suprimento foram identifica‑
das e mapeadas para a formação de parcerias que permitissem o planejamento
logístico global, sustentado por softwares de gestão integrada no campo dos
transportes, suprimentos e distribuição. Essa abordagem permitiu o desenvol‑
vimento de processos de produção avançados, como o Just‑in‑Time (JIT) e as
fábricas enxutas, entre outros, envolvendo a minimização dos níveis de estoques.
As empresas privadas e as entidades públicas tiveram que responder às mudanças
e à dinâmica inerente ao ambiente dos negócios, assimilando essa tendência,
analisando as principais forças geradoras de mudanças e projetando perspectivas.
Entre essas forças, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), incluem‑se a globali‑
zação, a desregulamentação, a tecnologia e o maior poder do consumidor.
A globalização dos mercados, entendida como o processo de integração
das economias desencadeado a partir do início dos anos 1990s, trouxe em seu
contexto a desregulamentação governamental que impactou os sistemas de
transporte, comunicação, energia e de finanças e marcou o fim dos monopó‑
lios e a privatização de empresas estatais e a abertura desses setores às empresas
de capital estrangeiro, resultando na modernização dos setores infraestrutu‑
rais que os tornaram eficientes e quase sempre lucrativos. A revolução na
tecnologia de informação forçou muitas empresas a mudar a maneira de fazer
negócios, e proporcionou a compradores e vendedores uma nova forma de
– 13 –
interação, alterando as formas de negócios tradicionais; atualmente, não há

mais local nem horário para os negócios, que passaram a ser realizados nas
vinte e quatro horas do dia, em todos os dias da semana, e com a utilização do
campo virtual – a internet e outras mídias, para as vendas eletrônicas. Por sua
vez, os consumidores do século XXI, com o acesso à informação proporcio‑
nado pela internet e redes sociais, adquiriram maior consciência da responsa‑
bilidade social e maiores exigências quanto às empresas, produtos e serviços;
inclusive, devido à comparação preços e qualidade de produtos e serviços,
de preços competitivos, elevada qualidade, produtos customizados e rápidas
respostas das empresas aos seus desejos de conveniência e flexibilidade.
E as novas mudanças levaram à era

da cadeia de suprimento!
Até então, os produtores e fabricantes, que tradicionalmente eram a
força dominante nas relações comerciais, projetavam, produziam, promo‑
viam e distribuíam os produtos com total submissão de fornecedores e canais
de distribuição à sua liderança. Com a introdução da propaganda na televi‑
são, as marcas dos produtores assumiram um papel significante e os sistemas
logísticos de distribuição passaram a ter tanta atenção quanto o desenvolvi‑
mento de produtos, promoção e gestão de marcas.
Nas duas últimas décadas do século XX, segundo Coyle, Bardi e Langley
(2003), uma mudança crucial no poder econômico relativo em diversos seto‑
res de atividades, com a tendência de consolidação do varejo e a emergência
das gigantescas redes de lojas com presença global. Esse poder econômico
emergente levou a maioria das redes a adotar estratégias de baixo preço, pres‑
sionando os sistemas de distribuição dos produtores e exigindo aperfeiçoa‑
mentos nos sistemas logísticos, que responderam com estratégias de integra‑
ção interna e externa, incluindo a entrega programada, reposição contínua,
embalagem unitizada etc. e atendimento especial às redes. Sua importância
decorreu do aumento dramático das exigências de atendimento dos consumi‑
dores, como o atendimento em período integral, a pressão sobre os preços e
qualidade, maior rapidez na entrega.
O início do novo século marcou a era da implantação da gestão da
cadeia de suprimento, predominando a integração física e estratégica das
– 14 –
atividades logísticas, organizadas em rede, com a participação direta de for‑

necedores, fabricantes, canais de distribuição e clientes, nas decisões rele‑
vantes referentes a produtos e serviços. Essa abordagem incorporou os con‑
ceitos de qualidade total, atendimento em tempo real, melhoria contínua,
sistema de produção flexível, minimização de estoques, aumento do valor
oferecido ao cliente e informação transparente compartilhada em todas as
fases do processo.
Mas o que é a cadeia de suprimento?

Entre as várias definições de cadeia de suprimento, o conceito proposto
por Christopher (2001) sugere que consiste em uma rede de organizações
através de ligações nos dois sentidos e composta dos diferentes processos e ati‑
vidades que geram valor na forma de produtos e serviços oferecidos ao consu‑
midor ou usuário final. Na indústria de confecções, por exemplo, no início da
cadeia, anteriormente à indústria (fluxo ascendente), figuram o fabricante de
tecidos, o fabricante de fios e o produtor de algodão; ou a indústria de fibras
sintéticas. À frente da cadeia (fluxo descendente), figuram os distribuidores
e comerciantes exportadores, importadores estrangeiros e lojas de varejo que
levam até o usuário final as peças de vestuário. Cada uma dessas organizações
na cadeia é dependente da outra, e sob essa ótica, adotaram um regime de
cooperação mútua, quebrando a tradição (Figura 1.1).
Figura 1.1 – Exemplo de cadeia de suprimento: da madeira bruta ao livro
Fonte: TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva

gerencial. São Paulo: Pearson Addison‑Wesley (2005, p.12). Adaptação do Autor.
Por sua vez, a gestão da cadeia de suprimento representa uma exten‑
são da logística integrando os processos chave da empresa, a partir do
usuário final e através dos fornecedores originais, que oferecem produ‑
tos, serviços e informação, agregando valor aos clientes mediante maiores
– 15 –
benefícios por preços iguais ou mais baixos. As mudanças mais significa‑

tivas residem na tomada de decisão estratégica, abordando o problema de
forma sistêmica e integrada, sem atribuição de responsabilidades exclusi‑
vas às áreas funcionais; minimizando os estoques, e contando com infor‑
mações de todos os participantes dos fluxos ascendente e descendente da
cadeia de suprimento.
Todos os desafios e características do ambiente empresarial que estão
por trás da mudança, no sentido da gestão da cadeia de suprimento, apontam
na direção da alta administração, a única a garantir que objetivos funcionais
conflitantes, ao longo da cadeia, sejam conciliados e equilibrados; e que seja
desenvolvida e implantada uma estratégia de sistemas integrados para reduzir
o nível de vulnerabilidade da empresa. Porém, o sucesso dessa forma de gestão
dependerá do controle eficiente do fluxo de materiais, produtos, informações,
documentos e recursos monetários.
1.2 Segmentos e atividades da gestão

da cadeia de suprimento
Qual o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimento?

Agora que já podemos entender o que é gestão da cadeia de suprimento,
precisamos nos aprofundar nas diferenças entre este conceito e a gestão
logística. A logística é uma expressão geralmente associada aos serviços de
transportes e comunicações, face aos desafios enfrentados por esses setores
infraestruturais para superar as barreiras de custos, distâncias e tempos das
transações. Sob a perspectiva das empresas, a qualidade e a disponibilidade
dos produtos e serviços devem atender às exigências dos consumidores glo‑
bais, requerendo gestão eficiente dos processos.
De acordo com o Conselho dos Profissionais de Gestão da Cadeia de
Suprimento – CSCMP (2010), a gestão logística é a parte da cadeia de supri‑
mento que planeja, implanta e controla o fluxo principal e reverso, a esto‑
cagem eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e informações a eles perti‑
nentes, desde o local de origem até o local de consumo, a fim de atender às
exigências legais e do cliente.
– 16 –
Segundo Bowersox e Closs (2001), a logística é um dos principais proces‑

sos da gestão da cadeia de suprimento, que requer a integração dos fluxos de
mercadorias, de informações e de recursos financeiros. Essa necessidade se evi‑
dencia no desenvolvimento de novos produtos, que envolve o marketing, (pes‑
quisa e desenvolvimento), produção (na materialização), logística (operações de
distribuição); e finanças (para viabilização dos recursos do empreendimento).
Em verdade, a logística é um canal da cadeia de suprimento que agrega valor
de utilidade de tempo e espaço, contribuindo para a gestão eficiente da oferta e
da demanda dentro e através das empresas. Mais abrangente, a gestão da cadeia de
suprimento abrange o planejamento e gestão de todas as atividades envolvidas no
suprimento, aquisição, fabricação e logística; e, adicionalmente, os componentes
cruciais de coordenação e colaboração com os parceiros de canais – fornecedores,
intermediários, prestadores de serviços logísticos terceirizados, e clientes. Na prá‑
tica, segundo Lambert (2008), a logística tem por objetivo oferecer um produto
ao cliente com os níveis de serviço exigidos, mediante a entrega dos cinco “certos”
(originalmente, cinco “rights”) – produto, lo’cal, momento, condições e custo.
Portanto, o sucesso de um sistema operacional de qualquer cadeia de suprimento
depende diretamente da eficiência das operações logísticas, incluindo a redução
dos custos e a melhoria dos níveis de serviço oferecidos aos clientes.
Figura 1.2 – Visão geral da Gestão da Cadeia de Suprimento
Fonte:BALLOU(2001);COYLE,BARDIeLANGLEY(2003).Adaptaçãodoautor.
– 17 –
Como se segmenta a Logística?

A Logística, na abordagem de Coyle, Bardi e Langley (2003), é o pro‑
cesso de antecipar as necessidades e desejos do consumidor com a aquisição
de capital, material, mão de obra, tecnologia e informação necessária para a
otimização da rede de produção de bens e serviços e a utilização da rede de
distribuição para atender essas demandas do consumidor com pontualidade,
qualidade e a custo razoável. Estes cinco recursos – capital, material, mão de
obra, tecnologia e informação ‑ são percebidos nos segmentos da cadeia de
suprimento, com características e exigências comuns que envolvem a previ‑
são, a programação e o transporte, e diversas diferenças, especialmente nos
principais objetivos – logística empresarial, militar, de eventos e de serviços.
Logística Empresarial
Este segmento compreende, ao longo da cadeia de suprimento, a admi‑
nistração de materiais, movimentação de materiais na planta e a distribuição
física doméstica e internacional. Se centralizada, segundo Dias (2003), poderá
incluir as atividades realizadas pelos departamentos de compras, recebimento,
planejamento e controle da produção, expedição, tráfego e estoques.
A movimentação de materiais permite que os fatores de produção – pes‑
soas, máquinas e materiais – sejam combinados para a necessária transformação
das matérias‑primas em produtos acabados durante o processo de beneficia‑
mento ou transformação. Na maioria dos processos industriais, a movimen‑
tação é dos materiais; na construção pesada, transportes e outras atividades,
deslocam‑se homens e máquinas; e, no caso de prestação de serviços domici‑
liares, o fator humano se movimenta para a necessária produção de resultados.
Logística Militar
Segmento que projeta e integra todos os aspectos e equipamentos de
apoio à capacidade operacional das forças militares para assegurar pontuali‑
dade, confiabilidade e eficiência.
Logística de Eventos
Segmento que envolve uma rede de atividades, instalações e pessoal
requeridos para organizar, programar e disponibilizar os recursos para um
evento se realizar e retirá‑los eficientemente após o evento.
– 18 –
Logística de Serviços
Consiste na aquisição, programação e gestão dos ativos / instalações, pes‑
soal e materiais para apoiar e sustentar uma operação ou prestação de serviço.
E como está segmentada a Gestão

da Cadeia de Suprimento?
Segundo o Conselho dos Profissionais de Gestão da Cadeia de Supri‑
mento – CSCMP (2015), a Gestão da Cadeia de Suprimento abrange o pla‑
nejamento e gestão de todas as atividades envolvidas no suprimento, aquisi‑
ção, fabricação e de todas as atividades da Gestão Logística; e, adicionalmente,
os componentes cruciais de coordenação e colaboração com os parceiros de
canais, que podem ser fornecedores, intermediários distribuidores, varejis‑
tas etc., e operadores de serviços logísticos terceirizados, geralmente referidos
como “3PL”, ou clientes.
Pode ser didaticamente segmentada segundo os fluxos de materiais pre‑
sentes ao longo da cadeia:
a) fluxo ascendente de materiais para a empresa (logística de supri‑
mento);
b) fluxo interno à empresa (logística industrial);
c) fluxo descendente para o mercado de consumo (logística da distri‑
buição);
d) fluxo reverso de materiais usados e inservíveis para a destinação
adequada (logística reversa).
Logística de Suprimento
Este segmento, segundo Gurgel (2000), lida com os fluxos de mate‑
riais de fora para dentro da manufatura, incluindo matéria‑prima e outros
insumos (peças, componentes, outros produtos acabados que vão integrar
o processo produtivo) e envolve as atividades ligadas à extração e transporte
de suprimentos, armazenagem de insumos matéria‑prima etc. Por sua vez,
segundo Arnold (2004), trata‑se da administração de materiais e abrange o
planejamento e controle da distribuição e o planejamento e controle do fluxo
de materiais dentro da empresa.
– 19 –
Logística Industrial
Segmento responsável pela gestão e operação de todos os fluxos de infor‑
mações e materiais dentro da planta de produção, aplicando técnicas, tec‑
nologia e metodologia para soluções que envolvem, entre outras, todas as
atividades posteriores ao suprimento e anteriores à distribuição.
Logística da Distribuição Física

Segmento que inclui as atividades envolvidas na movimentação de pro‑
dutos acabados da empresa ao consumidor ou usuário final, e compreende
o transporte, estoque de produtos de distribuição, armazenagem, embala‑
gem movimentação de carga, entrega de produtos e atendimento ao cliente, e
pode transferir produtos acabados ou em processo de uma planta à outra ou
ao centro de distribuição da empresa, ou da empresa aos clientes.
Logística Reversa
O conceito de logística, e mesmo de gestão da cadeia de suprimento,
foi ampliado no início da década para contemplar o fluxo reverso de merca‑
dorias, atendendo às demandas de controle do impacto ambiental causado
por resíduos, efluentes, embalagens e outros materiais associados ao processo.
Neste sentido, a logística absorveu o processo inverso ao da logística empresa‑
rial, que trata do planejamento, implantação e controle dos fluxos de merca‑
dorias e de informações, desde o ponto de consumo até o ponto de origem. E
envolve um conjunto de atividades relacionadas à administração e disposição
de resíduos perigosos ou não, derivados de produtos, reciclagem, produtos
acabados ou embalagens.
O objetivo dessa área é recapturar valor ou realizar o descarte adequado,
para atender as exigências do cliente, recuperação de custo, obrigação legal,
consciência ambiental ou preocupação em adotar atitudes politicamente cor‑
retas, entre outras. Segundo o Conselho Executivo de Logística Reversa dos
Estados Unidos – RLEC (2010), a logística reversa consiste no processo de
movimentação de mercadorias de destinação final típica para outro local, com
a finalidade de capturar valor ou enviá‑lo para destinação segura. Envolve o
processamento de mercadorias retornadas por razões como dano, recall, sal‑
vamento, sazonalidade, devolução ou excesso de inventário; reciclagem de
– 20 –
embalagens e reutilização de contêineres; recondicionamento, remanufatura

e reforma de produtos; descarte ou recuperação de equipamentos obsoletos;
tratamento de resíduos perigosos; não abrangendo, entretanto, mercadorias
ou materiais não sujeitos ao fluxo de retorno.
Como podem ser classificadas as atividades logísticas?

A logística empresarial, segundo Ballou (2001), envolve dois grupos de ações
classificadas como atividades primárias e de apoio, ou secundárias. As primárias
são fundamentais para a obtenção dos objetivos logísticos de custo total e de nível
de serviço ao cliente e incluem transporte, controle de estoques e processamento
de pedidos. E as atividades de apoio ou secundárias, que contribuem para a efi‑
ciência das atividades primárias e do atendimento ao cliente, sendo as mais rele‑
vantes a estocagem e armazenagem, suprimento, embalagem, movimentação de
materiais, planejamento e programação da produção, aquisição, serviço ao cliente
e distribuição, manutenção de informação, previsão de estoques, e localização de
plantas e armazéns (Figura 1.3). Outras atividades de apoio incluem programação
de entregas de produtos, disponibilização de peças sobressalentes e de serviços e
coleta e destinação de resíduos, sucatas e materiais inservíveis.
Figura 1.3 – Atividades logísticas primárias e secundárias Fonte: BALLOU, Ronald H. (2001, p. 26)
– 21 –
A Logística, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), algumas vezes con‑

siderada a outra metade do Marketing, tem suas atividades voltadas à oferta
do máximo nível de serviço possível, fator‑chave do conjunto de valores logís‑
ticos que a empresa oferece aos clientes para assegurar sua fidelidade, resul‑
tado líquido de seus esforços antes, durante e após a transação de compra e
venda. É medido, por exemplo, pelo tempo do ciclo do pedido, média de
pedidos e valor faturado no período, percentual de pedidos atrasados, per‑
centual de pedidos de produção não realizados em tempo, número de faltas
de produtos devido a atrasos na produção, número de atrasos na produção
devido à falta de materiais etc.
Quais são as atividades primárias?

As atividades logísticas primárias já mencionadas abrangem transporte
e tráfego, manutenção e controle de estoques e processamento de pedidos.
Transporte. Uma das atividades mais importantes do sistema logístico,
crucial para os resultados de custos, riscos e tempos do fluxo físico das merca‑
dorias. Agrega valor de “lugar” ao produto e envolve uma rede de prestadores
de serviços altamente especializados. O Gerente de Logística deverá selecio‑
nar o(s) meio(s) de transporte e definir se usará veículos próprios ou se optará
pela terceirização.
Manutenção de estoques
O controle de estoques, que agregam valor de “tempo” ao produto, é
uma área de decisões estratégicas complexas e relevantes da empresa, confron‑
tando objetivos da política de comercialização para maximização dos níveis
de serviço ao cliente, disponibilizando maior estoque de produtos para rápido
atendimento dos pedidos e da política de investimentos para minimização
dos recursos aplicados em estoques e para maior rotatividade na utilização dos
materiais, peças e produtos acabados.
Processamento de pedidos
Consiste geralmente nas atividades transmissão, processamento, prepa‑
ração do pedido e embarque dos produtos. A atividade sofreu uma revolução
com a informatização dos processos industriais e comerciais, adoção do inter‑
– 22 –
câmbio eletrônico de informações (EDI), emissão e atendimento de pedidos

pela internet e outros avanços, reduzindo o tempo e o custo das transações.
Importante para o sistema de distribuição física da empresa porque afeta o
tempo gasto do momento de colocação do pedido do cliente até o momento
em que os produtos são entregues em condições satisfatórias.
Quais as atividades secundárias?

As atividades logísticas de apoio ou secundárias já relacionadas abran‑
gem principalmente estocagem e armazenagem, suprimento, embalagem
industrial e de transporte, movimentação de materiais, planejamento e
programação da produção, aquisição e compras, serviço ao cliente e distri‑
buição, manutenção de informação, previsão de estoques, e localização de
plantas e armazéns.
Estocagem e armazenagem
Estocagem é o processo de quantificação e aquisição de materiais e com‑
ponentes e de sua disposição, juntamente com os produtos em processo, em
áreas próximas às necessidades da produção. Por sua vez, a armazenagem é a
alocação de produtos acabados próximos à expedição para atendimento dos
pedidos e embarque. A armazenagem envolve a gestão do espaço necessário
para manutenção dos estoques de matérias‑primas, produtos em processo e
de produtos acabados, dimensionamento e localização da área, arranjo físico,
reposição de estoque, projetos de docas ou rampas de recepção e configuração
do armazém.
Suprimento
Atividade importante para a logística, pois as decisões sobre fornece‑
dores apresentam dimensões geográficas (localização) e temporais (respon‑
sividade), que afetam os custos logísticos; Disponibiliza os insumos para
o sistema de produção e envolve a seleção de fornecedores, quantidades a
adquirir, programação e método de compras (função que não deve ser con‑
fundida com as aquisições e compras, que abrangem os procedimentos de
negociação de preço e avaliação de fornecedores, não diretamente associados
à tarefa logística).
– 23 –
Embalagem
Tarefa diretamente afetada pelo meio de transporte selecionado, tanto
para movimentar os produtos acabados ao mercado, quanto os materiais no
transporte interno. O transporte marítimo, por exemplo, usualmente requer
gastos com embalagem adicional para unitizar a carga e evitar maiores riscos
de danos e perdas, enquanto no transporte aéreo, alguns itens podem até nem
requerer embalagens para entrega ao cliente.
Movimentação de mercadorias
Área inter‑relacionada com as outras da empresa, é crucial para a operação
eficiente das plantas e armazéns. Envolve a seleção de equipamentos para
movimentação de mercadorias em curtas distâncias desde o descarregamento
de materiais e componentes, arrumação na área de estoque, segue o fluxo
da produção e, na área de armazenagem, envolve a coleta e montagem dos
pedidos até o carregamento no veículo de transporte.
Planejamento e programação da produção

Área estreitamente relacionada com a previsão em termos de controle
eficiente de estoque e em crescente integração com a logística. Dimensionado
o estoque baseado em certa previsão e a taxa de utilização, o gerente de
produção poderá determinar o número de unidades necessárias para garantir
a adequada cobertura de mercado.
Aquisição
Atividade que torna o produto disponível para o sistema logístico,
envolvendo a seleção das fontes de abastecimento, quantidades a adquirir,
programação de aquisições e método de compra. A função de suprimento
não deve ser confundida com a função de compras, que inclui procedimentos
de negociação de preço e avaliação de fornecedores, não relacionados com a
tarefa logística. É importante para a logística, pois as decisões de compra têm
dimensões geográficas e temporais que afetam os custos logísticos.
Serviço ao cliente e distribuição

Tarefa complexa que envolve outras áreas da empresa e se relaciona com
outras funções da logística, como o nível de estoques, transporte e armazena‑
– 24 –
gem. Embora usualmente a logística não controle todas as decisões relevantes

sobre o nível de serviço ao consumidor, apresenta um papel extremamente
relevante para que o consumidor receba o produto certo no momento e no
local certo. A disponibilidade dos produtos e o tempo de reposição do esto‑
que são críticos para o serviço ao consumidor.
Manutenção de informação
As informações sobre custo, risco e desempenho são indispensáveis ao
planejamento e controle logístico eficiente; e a manutenção de uma base de
dados sobre localização de clientes, volume de vendas, padrões de entrega e
níveis de estoques, é referência para as estimativas e projeções que fundamen‑
tam o planejamento das outras atividades logísticas.
Previsão de estoques
Uma previsão confiável e precisa das necessidades de estoques de materiais
e peças é essencial para o controle eficiente dos estoques da empresa. Isto é par‑
ticularmente verdadeiro em empresas que utilizam controle de estoque JIT ou
planejamento de exigências de materiais (Material Resources Planning – MRP).
O Gerente de Logística deve desenvolver previsões nestes casos para assegurar
precisão e controle efetivo, visto que as previsões realizadas pelo departamento de
marketing refletem os objetivos de venda mais do que as exigências de estoque.
Localização da planta e do armazém

A decisão sobre localização da planta ou armazém afeta o posiciona‑
mento relativo das fontes de suprimentos, produção e mercados de consumo,
afetando o custo e o tempo que o sistema de transporte consumirá para supe‑
rar tais distâncias.
1.3 Relações da logística com outras áreas da empresa
Como a logística se relaciona com

as outras áreas da empresa?
A perspectiva micro da logística considera suas relações com outras áreas
funcionais da empresa – marketing, produção, finanças, e outras. Devido à
– 25 –
sua natureza, a logística no cenário atual tem foco nos processos que trans‑
põem as áreas funcionais tradicionais, com ênfase na cadeia de suprimento.
Portanto, interage de várias formas relevantes com todas as outras áreas
funcionais da empresa.
Vejamos algumas dessas relações!
Relações com a produção e operações

Uma área de interface clássica entre logística e gestão de produ‑
ção envolve a duração das jornadas de produção, associando‑se as econo‑
mias obtidas com jornadas longas, sem paradas frequentes para ajuste de
máquinas ou trocas de ferramentas. Porém, essas jornadas podem resul‑
tar em estoques excessivos de certos produtos e em suprimentos limitados
de outros. Por outro lado, segundo Bowersox e Closs (2001), há indús‑
trias que encurtam as jornadas de produção, para reduzir tempo e custo
associado à mudança nas linhas de produção de um produto para outro,
antecipando‑se à demanda, e reduzindo os níveis de estoque diminuir os
custos logísticos.
Outra atividade na interface da logística com a gestão de operações é
a embalagem, geralmente considerada uma atividade logística e, neste con‑
texto, seu principal objetivo é a proteção do produto contra perdas e danos,
portanto, não considerando as funções de propaganda e a silenciosa comuni‑
cação no ponto de venda. Por outro lado, essa interface pode se tornar mais
crítica quando a empresa utiliza a importação como estratégia de suprimento
e/ou a terceirização do processo de embalagem dos produtos acabados atra‑
vés de operadores logísticos contratados (3PL). Este fato tem sido observado
especialmente no caso da indústria de alimentos, onde muitas firmas operam
com marcas próprias e de terceiros.
Relações com o marketing

A logística é frequentemente considerada a outra metade do marketing,
segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), por administrar a distribuição física
dos produtos, relacionando‑se diretamente com os canais – distribuidores,
atacadistas, varejistas etc. ‑, sendo responsável pela movimentação, armaze‑
– 26 –
nagem e transporte até o estabelecimento do cliente, e desempenhando um

papel importante na venda do produto. De uma forma geral, as inter-relações
da logística com o marketing podem ser percebidas no contexto de todos os
elementos do composto de marketing da empresa – produto, preço, praça e
promoção. Porém, do ponto de vista do cliente, o atendimento do pedido
e a distribuição física são os elementos críticos para ele decidir comprar da
empresa, pois permitem que ela forneça o produto certo, no lugar certo, no
momento certo, na quantidade certa. Quando falamos da venda, enxergamos
nas inter‑relações da logística com o marketing o contexto de todos os ele‑
mentos do composto de marketing da empresa – os consagrados 4P’s: produto
preço, praça e promoção.
Produto
O gerente de logística deve oferecer informações quando o marketing
estiver estudando a viabilidade do desenvolvimento de novos produtos, espe‑
cialmente, no que se refere às melhores dimensões, método, forma e materiais
de embalagem desejáveis para tornar mais eficiente a movimentação, trans‑
porte e armazenagem do produto. Outras informações envolvem possíveis
alterações em produtos existentes, ou em suas embalagens, para melhorar o
desempenho técnico e comercial, reduzir os custos das atividades.
Preço
Segundo a perspectiva da logística, ajustar os preços para a venda de
volumes compatíveis com as dimensões e capacidades do veículo de trans‑
porte pode ser uma decisão relevante para aumentar a competitividade
da empresa. Quanto maior o lote embarcado, menor será o custo de frete
cobrado pela transportadora e mais baixo o custo de atendimento de pedi‑
dos. Esse mesmo resultado será obtido se a empresa conseguir padronizar
os pedidos de forma que os embarques de mercadorias utilizem dispositivos
de unitização de cargas (contêineres, paletes etc.) na plenitude de sua capa‑
cidade de transporte.
Promoção
O Gerente de Logística deve ser informado sobre promoções de
marketing da empresa e quantidades dos produtos a serem mantidas nos
– 27 –
armazéns para venda e distribuição aos clientes. Os produtores usual‑

mente concorrem para que os canais de distribuição ofereçam aos produ‑
tos os máximos esforços de promoção na crença de que a demanda dos
consumidores ou usuários finais influenciarão o varejista e o distribui‑
dor. Para o gerente de logística, independente da estratégia de promoção,
a manutenção de estoques e a rápida resposta aos pedidos dos clientes,
quanto à coleta, montagem e transporte dos produtos, são fatores rele‑
vantes de sucesso.
Praça
A decisão de vender a distribuidores ou diretamente a varejistas
poderá, sob a ótica da logística, afetar significativamente os requisitos dos
sistemas logísticos. Os distribuidores, em número bem menor que os vare‑
jistas e distribuídos regionalmente, fazem relativamente poucos pedidos
periódicos de grandes quantidades de produtos, enquanto os varejistas,
em grande número e próximos uns aos outros, fazem muitos pedidos em
lotes menores. Além do mais, a gestão de estoques dos distribuidores é
mais consistente e a previsão de demanda mais precisa, facilitando o aten‑
dimento. Por sua vez, os varejistas, com previsão de demanda imprecisa,
não garantem a reposição dos produtos em tempo hábil nas prateleiras dos
pontos de venda.
Na visão da logística, essa relação está focada na dimensão “praça”,
ou seja, a decisão de canal de distribuição é que reflete o papel da logística
baseado em minimizar o custo total das várias atividades dentro de um
conjunto de níveis de serviço, mais provavelmente ditado pelo Departa‑
mento de Marketing. A nova perspectiva da relação entre essas duas funções
– mais dinâmica e proativa – enfatiza o valor agregado do nível de serviço
ao cliente na cadeia de suprimento para melhorar tanto a eficiência como a
eficácia do sistema.
Por outro lado, no aspecto macro, segundo Coyle, Bardi e Langley
(2003), que a Logística, a Produção e o Marketing são consideradas funções
suplementares agregam valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes
através da criação de utilidade econômica de forma, pela produção; de posse,
pelo marketing; e de lugar e tempo, pela logística (Figura 1.4).
– 28 –
Figura 1.4 – Criação de utilidade fundamental na economia
Fonte: COYLE; BARDI e LANGLEY (2003, p. 41).

A utilidade de forma refere‑se ao valor agregado às mercadorias
através da produção, fabricação ou montagem que convertem materiais
diversos em produtos, conferindo‑lhes uma nova forma. No ambiente
econômico contemporâneo, certas atividades logísticas também podem
oferecer utilidade de forma, como a quebra de granel que arranja pro‑
dutos em embalagens menores e a composição de produtos, realizadas
em armazéns e centros de distribuição, conferindo uma nova forma aos
materiais e componentes.
A logística cria utilidade de lugar, principalmente através do transporte,
movimentando mercadorias de áreas de produção, onde há excesso, para
mercados distantes, onde há demanda insatisfeita, e também utilidade de
tempo, enquanto disponibiliza produtos de várias procedências nos locais
onde são necessários, mas também no momento certo.
A utilidade de posse é criada principalmente pelas atividades de
marketing relacionadas à promoção dos produtos e serviços, despertando
– 29 –
e aumentando nos clientes o desejo de possuir certos bens ou de se bene‑

ficiar de certos serviços. E, neste sentido, o marketing precisa da logística,
visto que a utilidade de posse não poderá ser concretizada, a menos que as
utilidades de tempo e lugar sejam providas. O atendimento dos pedidos é o
passo crítico e, geralmente, o decisivo para atender os desejos e necessidades
dos clientes.
– 30 –
2
Introdução à
Administração
de Materiais
Na prática, a Administração de Materiais deve determinar

quais os materiais, peças e componentes devem ser adquiridos pela
empresa; como devem ser adquiridos – se comprados de fornece‑
dores ou se fabricados em sua própria planta ‑; quando devem ser
adquiridos e, se comprados, de que fontes; por quais preços, em
que quantidade e de que qualidade, para a manutenção do estoque
desejável, estabelecido em função da demanda prevista para certo
período de tempo.
Tais decisões visam atingir o equilíbrio ideal entre o custo dos investi‑
mentos em estoques e o consumo, mantendo‑se as quantidades disponíveis,
de forma a evitar a falta de materiais e componentes para a produção ou de
produtos acabados para atendimento aos clientes nos prazos estipulados pela
política de vendas, mas que não onere significativamente a lucratividade com
a redução dos recursos financeiros disponíveis para alavancar as vendas.
Em resumo, o foco da Administração de Materiais deve ser concen‑
trado, segundo Viana (2002), em adquirir os materiais certos, nas quanti‑
dades certas, da qualidade certa, no momento certo, das fontes certas aos
preços certos.
2.1 Evolução do conceito de

A administração é um processo sistêmico!

A administração é um processo envolvendo a responsabilidade de dirigir
e supervisionar o trabalho de outros e, de forma sistêmica, segundo Moreira
(2002), a gestão dos fatores de produção, quais sejam, pessoas, capitais,
máquinas e materiais em certa estrutura de tempo e mediante o aperfeiçoa‑
mento através de contínua retroinformação. Tais fatores representam as entra‑
das de qualquer sistema de produção, enquanto o processo de administração
envolve o planejamento, organização, assessoria, direção, liderança, comuni‑
cação, coordenação, controle e orçamento. Como resultado do processo de
administração, as entradas são convertidas em resultados (ou saídas) na forma
de mercadorias e serviços (Figura 2.1).
Dos vários fatores de produção, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003),
os materiais são os mais importantes para obter sucesso com o aumento da
produtividade da indústria, pois em certos casos, respondem por mais da
metade do custo do produto. Dessa forma, qualquer redução no custo de
materiais resultará em lucros adicionais. Portanto, a compra de materiais não
deve ser considerada uma atividade de dispêndio, visto que converte a indús‑
tria em um centro de lucros, quando uma compra e a estocagem econômica
do material são realizadas.
– 32 –
Introdução à Administração de Materiais
Figura 2.1 – Processo de Administração
Fonte: MOREIRA, Daniel A. (2001). Adaptado pelo Autor.
No início era só suprimento!

A Administração de Materiais foi a expressão cunhada para definir o
processo de gestão dos recursos materiais envolvidos no sistema de produção
de uma empresa. Segundo Ballou (2006), no desenvolvimento do estudo da
Logística Empresarial, essa área era concentrada na distribuição física e tra‑
tada de forma antagônica à Administração de Materiais, que era concentrada
no fluxo de suprimento e cujas operações envolviam montantes financeiros
inferiores ao fluxo da distribuição física, devido ao valor agregado pelo pro‑
cesso produtivo aos materiais.
Em tal contexto, uma boa administração de materiais significava coorde‑
nar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação, mediante
a aplicação do conceito de custo logístico total, em que o desempenho logís‑
tico é avaliado sem considerações sobre minimização de custos de atividades
– 33 –
particulares. Para Viana (2002), essa área trata do “planejamento, coordenação,

direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais para a
formação de estoques, desde o momento de sua concepção até seu consumo final”.
Modernamente, envolve suprimento,

estoques e distribuição!
Na definição oficial do Conselho dos Profissionais de Gestão da
Cadeia de Suprimento – CSCMP (2015), considerada a mais moderna, a
Administração de Materiais representa a logística para dentro da empresa
(inbound), e envolve a movimentação e gestão de materiais e produtos a
partir da aquisição, portanto, a partir dos fornecedores e através do pro‑
cesso de produção. Na versão oficial da Federação Internacional de Admi‑
nistração de Compras e Materiais (IFPMM), in: Chitale e Gupta (2011), a
Administração de Materiais é um conceito total envolvendo uma estrutura
organizacional unificando numa só responsabilidade o fluxo sistemático e o
controle de material desde a identificação de sua necessidade até a entrega
ao cliente.
Estes conceitos abrangem todas as atividades diretamente relacionadas
com o fluxo de materiais dentro da organização, como aquisição, planeja‑
mento e programação da produção, tráfego de entrada, controle de estoque,
recebimento e estocagem de materiais, movimentação e distribuição de mate‑
riais, abordadas pelas disciplinas de compras, produção e controle de estoques
e distribuição física.
Na Administração Industrial moderna, o Departamento de Mate‑
riais é um departamento pleno e não subordinado ao Departamento de
Produção, desempenhando o papel de custodiante dos materiais, abran‑
gendo, segundo Dias (2003), as responsabilidades de compras, distribuição,
controle de estoques e planejamento e controle da produção, enquanto o
segundo é o departamento usuário. Sob o conceito integrado de Adminis‑
tração de Materiais, a compra e a estocagem estão integradas sob um exe‑
cutivo responsável pela função global de materiais e a área envolve outras
atividades, inclusive gestão de depósitos (e almoxarifado), gestão de custos
de materiais, tráfego, despacho de mercadorias, coleta e destinação de resí‑
duos, materiais obsoletos, sucatas etc.
– 34 –
2.2 Funções da administração

aplicadas aos materiais
Quais as principais funções da administração

aplicadas aos materiais?
Segundo Chitale e Gupta (2011), cabe à Administração de Materiais a
aplicação das funções de planejamento, organização, assessoria, direção, lide‑
rança, comunicação, coordenação, controle e orçamento de materiais, em
toda a escalada da cadeia de suprimento.
Planejamento
O planejamento de materiais é de importância crucial, decidindo que
materiais são necessários, quando são necessários e em que quantidade. As fer‑
ramentas mais conhecidas para planejamento de materiais são:
a) as técnicas de previsão de demanda, envolvendo a realização de
uma projeção metódica das futuras demandas baseadas no con‑
sumo passado e sendo mais adequadas para a estimativa da necessi‑
dade de uma matéria‑prima de um tipo particular; e
b) Planejamento da Necessidade de Material (MRP), ferramenta para
estimativa das necessidades de materiais e componentes de dife‑
rentes tipos necessários à montagem final do produto acabado.
Quando a demanda pelo produto acabado é conhecida através da
previsão, a demanda por subconjuntos e componentes que partici‑
pam da produção dos subconjuntos pode ser calculada com preci‑
são através da abordagem do MRP.
Organização
A organização envolve o desenvolvimento de uma estrutura hierárquica que
descreve as diferentes posições do pessoal e as suas relações em termos de respon‑
sabilidade, autoridade e prestação de contas, sendo indicada em um organograma
que, na situação clássica, forma a estrutura piramidal. Uma boa estrutura organi‑
zacional é essencial, de forma que nenhuma confusão permaneça na mente dos
gerentes com respeito aos seus papéis e responsabilidades. Há um claro fluxo de
informação de cima para baixo, ou do topo para a base, e vice‑versa.
– 35 –
Assessoria
A função de assessoria consiste do recrutamento e manutenção de pessoas
capacitadas nas várias posições da unidade. Para realizar isto, a administração
avalia as futuras necessidades e faz os arranjos necessários para atendê‑las.
Embora esta seja responsabilidade direta do Departamento de Pessoal, o
gerente de materiais também está envolvido, embora indiretamente, até o
limite em que as pessoas sob sua supervisão e controle sejam solicitados para
participar de decisões nessa área.
Direção
A direção significa comunicação de cima para baixo, ou seja, “da alta
administração até o chão da fábrica”. No caso da Administração de Mate‑
riais, o gerente de materiais recebe instruções da alta administração sobre
seu objetivo amplo, que usualmente cai entre as seguintes categorias: baixo
preço de materiais, alto índice de rotatividade de estoque, contínuo supri‑
mento de material, manutenção de registro sistemático da movimentação
dos diversos itens, minimização do custo de aquisição e estocagem de mate‑
rial, boas relações com os fornecedores e o desenvolvimento do pessoal do
departamento de materiais.
Controle
O gerente de materiais ocupa uma posição central no sentido de que
está ligado aos fornecedores, pessoal de vendas, departamento de produção,
departamento de design e desenvolvimento, além de ter ligação direta com a
alta administração, e com o departamento financeiro, com respeito à aquisi‑
ção de bens de capital, equipamentos e veículos, decisões de fazer‑ou‑com‑
prar através da análise do ponto de equilíbrio. Sua ligação com a produção é
direta porque ele tem que fornecer os materiais necessários aos departamentos
de produção e montagem; e, com os departamentos de marketing e vendas
é devida ao papel desempenhado na movimentação e tráfego de distribuição
de produtos, responsável pela entrega dos produtos acabados ao cliente final.
De uma forma mais objetiva, segundo Viana (2002), as funções da
Administração de Materiais incluem o planejamento e controle da produção,
aquisição de materiais, recebimento, estocagem e armazenagem; movimen‑
– 36 –
tação de materiais, controle de estoques, engenharia de valor, transporte de

materiais e de produtos acabados, desenvolvimento e avaliação de fornecedo‑
res, suprimentos e distribuição, destinação de sucatas e resíduos.
Qual a função do gerente de materiais?

A função do gerente de materiais, segundo Gurgel (2000), é basica‑
mente econômica, mesmo em organizações não governamentais, entidades
filantrópicas e cooperativas sem objetivo de lucro, sendo a sobrevivência o
objetivo mais fundamental. Porém, mesmo nesses setores que não ao visam
lucro, os custos não podem ser excedidos por um período prolongado. Entre
as companhias privadas, os lucros são essenciais para a sobrevivência, o
gerente deverá contribuir para o aumento da lucratividade mediante a obten‑
ção do menor custo de materiais, realizado através da otimização do investi‑
mento de capital, capacidade e pessoal, consistente com o nível de serviço ao
cliente adequado.
Por outro lado, toda empresa também tem objetivos aparentemente não
econômicos que, no longo prazo, passam a ser econômicos, visto que se não
forem alcançados, a empresa deixará de prosperar e pode até mesmo não
sobreviver. Entre esses objetivos não econômicos estão as relações favoráveis
com a comunidade, nível de serviço máximo possível aos clientes, condições
de trabalho agradáveis, oportunidades de progresso para os empregados, lide‑
rança tecnológica.
A tarefa básica do gerente de materiais, segundo Viana (2002), é con‑
centrar os esforços dos subordinados nos objetivos da empresa, para obter o
suprimento de materiais ao custo total mais baixo possível. Neste sentido, o
executivo deve levar em consideração os efeitos de curto e longo prazo de suas
ações e seu impacto sobre os custos de outras atividades dentro da organização.
Cada função da empresa deve funcionar no sentido de conseguir aqueles
objetivos, e a função materiais não é uma exceção, visto que contribui para
a sobrevivência e lucros, fornecendo materiais ao custo total mais baixo. Há
muitas maneiras pelas quais poderá conseguir este objetivo global, sendo a
mais óbvia o pagamento de preços mínimos pelos materiais. Porém, essa fun‑
ção também mantém em foco este objetivo quando aumenta a rotatividade
dos estoques ou adquire materiais de qualidade superior. Em ambos os casos,
– 37 –
o verdadeiro custo de material é reduzido, no primeiro caso devido à redução

de investimentos em estoques, e no segundo, devido às menores rejeições por
conta da falta de atendimento das especificações.
2.3 Objetivos da Administração de Materiais
Quais os objetivos da Administração de Materiais?

Os objetivos típicos da Administração de Materiais devem ser enfatizados,
segundo Bowersox e Closs (2001), por contribuírem, de alguma forma, para a
conquista de alguns objetivos e metas estratégicas da companhia. Se a contri‑
buição for diretamente obtida pela função materiais, é denominado objetivo
primário; se for indireta, caso em que a capacidade de serviço ou a equipe de
assessoria do departamento de materiais geram resultados para outro departa‑
mento realizar seus objetivos, é considerado objetivo secundário (Figura 2.2).
Os objetivos primários envolvem ações

diretas do departamento de materiais!
O Departamento de Materiais da maioria das empresas apresenta,
segundo Chitale e Gupta (2011), nove objetivos primários: preços baixos,
elevada rotatividade de estoque, continuidade de suprimento, consistência de
qualidade, baixos custos de folha de pagamento, relações favoráveis com os
fornecedores, desenvolvimento de pessoal, baixo custo de aquisição e de posse
(manutenção do estoque).
Preços baixos
A obtenção do preço mais baixo possível para todas as aquisições de
materiais e serviços, incluindo logísticos e de transportes, é o objetivo mais
importante do departamento de materiais. Se este departamento reduz os
preços dos itens que compra, os custos operacionais são reduzidos e os lucros
são aumentados. Para conseguir este objetivo, o gerente de compras deve estar
ciente dos preços correntes de mercado, dos itens geralmente disponíveis em
catálogos e listas de preços, solicitar cotações e negociar com os possíveis
fornecedores, concluindo a transação com a oferta mais favorável à empresa.
– 38 –
Figura 2.2 – Objetivos primários e secundários da Administração de Materiais
Fonte: BALLOU, R. (2006). Elaborado pelo Autor.
Alta rotatividade dos estoques

A manutenção pela empresa de baixos estoques em relação às vendas,
segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), resulta em elevada rotatividade do
estoque (quantidade vendida / estoque médio do período). Isto permite que
menos capital seja empenhado em estoques de materiais e produtos, o que
aumenta a eficiência do capital da companhia e, consequentemente, o retorno
sobre o investimento; e, além disso, implica na redução dos custos de estoca‑
gem e carregamento dos estoques. Em alguns países, o índice de rotatividade
do estoque na indústria é de 5 a 6 por haver menos ciclos de conversão de
matérias primas em produtos acabados em um ano. No Japão, onde predomi‑
– 39 –
nam os sistemas de manufatura e compra Just‑in‑time, os ciclos de rotatividade

do estoque são muito elevados, não sendo raro um valor de 30 para o índice.
Continuidade de suprimento
Qualquer interrupção na continuidade do suprimento gera custos de
produção inevitavelmente mais elevados. A continuidade do suprimento é
importante principalmente para processos altamente automatizados, onde os
custos são fixos e devem ser incorridos mesmo quando a produção é inter‑
rompida por falta de material. Este objetivo, segundo Dias (2003), é conse‑
guido através do uso inteligente da estimativa do tempo do ciclo de pedido
(tempo de espera) e de fornecedores certificados, cujo material não é sujeito à
inspeção prévia, mas carregado diretamente na linha de produção. As firmas
constituídas por antigos empregados da organização são recomendáveis para
fornecedores devido ao seu know‑how das necessidades da empresa.
Consistência de qualidade
O departamento de materiais é responsável pela qualidade somente dos
materiais e serviços adquiridos junto aos fornecedores externos, sendo o depar‑
tamento de manufatura o responsável pelo controle de qualidade dos proces‑
sos de manufatura. Quando os materiais adquiridos são homogêneos e em um
estado primitivo, como por exemplo, areia e cascalho, a qualidade raramente é
um grande problema para o pessoal de materiais. Mas quando o produto está
num estágio avançado de manufatura e as especificações são um grande desa‑
fio para os fornecedores atenderem consistentemente, por exemplo, máqui‑
nas automáticas, foguetes militares etc., a qualidade pode se tornar o objetivo
único e mais importante da administração de materiais. A qualidade deve ser
verificada pelas especificações e pelo desempenho de uma maneira rigorosa.
Baixos custos de folha de pagamento

O objetivo comum de uma companhia é baixar os custos da folha sala‑
rial. Quanto mais baixa a folha de pagamentos, maiores os lucros, desde que
mantidos constantes os custos de todos os outros fatores. Isto porque a mão
de obra é indispensável para a realização do trabalho de qualquer departa‑
mento. Por exemplo, o custo de processamento de um pedido, que afeta a
quantidade econômica de pedido no controle de estoque, é dado pela soma
– 40 –
do custo anual de mão de obra (salários, encargos sociais e trabalhistas e bene‑

fícios); com as despesas administrativas anuais, dividida pelo número de pedi‑
dos colocados para os vários itens por ano.
Relações favoráveis com os fornecedores

As empresas industriais utilizam fornecedores externos em grau muito
maior do que é geralmente reconhecido, chegando, nos presentes tempos,
a comprar até 95% de seus itens de fabricantes de materiais, peças e com‑
ponentes, e de prestadores de serviços. Isto torna as relações favoráveis com
tais fornecedores extremamente importantes devido à sua contribuição direta
para o sucesso das empresas.
Através de parcerias comerciais, os esforços mútuos na pesquisa e desen‑
volvimento de produtos beneficiam a empresa e seus clientes, mas também os
próprios fornecedores envolvidos, que são estimulados a obter desempenho
superior através de projetos conjuntos de redução de custos e despertando
sua vontade de compartilhar novos processos e ideias. A posição de uma
empresa na comunidade empresarial, em grau considerável, é determinada
pela maneira com que trata seus fornecedores. Neste sentido, é mais prová‑
vel que a empresa de boa reputação nas relações com os fornecedores, atraia
novos clientes do que a firma que goza de má reputação.
Um dos maiores problemas da Administração de Materiais consiste em
enfrentar as bruscas variações na demanda de materiais e uma eventual queda
requer o rápido cancelamento de pedidos existentes e no caso de aumento,
produção extra para prevenir a falta de produtos. Fornecedores cooperativos
podem ser imensamente úteis ao gerente de materiais para solucionar estes
problemas.
Um programa de boas relações com os fornecedores envolve convite
para visitas à planta, procura por seus conselhos e maior envolvimento desde
os primeiros contatos. Os executivos da indústria devem também visitar a
planta do fornecedor para conhecer melhor os problemas de sua empresa.
Desenvolvimento de pessoal
Todo chefe de departamento de uma companhia estará sempre interes‑
sado em desenvolver o talento de seu pessoal e fará um esforço especial para
– 41 –
localizar nos postos de subordinados homens e mulheres que apresentem a

liderança potencial que a companhia precisa para o sucesso e crescimento
sustentado. Eles também devem tentar desenvolver essas pessoas para que se
tornem futuros executivos da companhia. Os lucros futuros da companhia
dependerão dos talentos de seus gerentes. Técnicas motivacionais devem ser
utilizadas tais como ampliação das responsabilidades do cargo, rotatividade
de funções ou enriquecimento do serviço atribuído.
Bons registros das transações

A manutenção de bons registros das transações é necessária e útil, sendo
o principal trabalho do departamento de materiais, embora não seja um fim
em si, contribuindo para o cumprimento do papel desse departamento em
relação à sobrevivência e lucros da companhia apenas indiretamente. Bons
registros ajudam o pessoal de materiais a fazer um trabalho melhor e a auto‑
mação do escritório contribui em grande escala para a eficiência do sistema
de registro, cujo equipamento requer manutenção adequada para obter essa
eficiência. A eficiência do sistema de registro das transações é também um
objetivo primário nas fases de aquisição e tráfego da Administração de Mate‑
riais, bem como do departamento de custos; protege a compra e os estoques
dos riscos de corrupção, visto que os compradores realizam gastos em nome
e por conta da empresa e podem se render à tentação, inclusive com a oferta
de presentes em datas festivas. Uma política de bons registros, controles e
auditorias periódicas podem desencorajar a corrupção, removendo também
parcialmente a suspeita sobre indivíduos íntegros e honestos em um trabalho
popularmente associado ao suborno e à corrupção.
Custo variável total mínimo

O departamento de materiais deverá analisar as formas de reduzir os cus‑
tos de aquisição e carregamento do estoque, adotando políticas de compras de
materiais que favoreçam a concessão de desconto por partes dos fornecedores
com que mantém parceria. Por exemplo, a compra das quantidades do Lote
Econômico de Pedido (EOQ) pode usufruir de descontos de quantidade,
além de redução dos custos de processamento de pedido mediante a redução
do número de ordens de compra emitidas e ainda devido à utilização máxima
dos dispositivos de acondicionamento como contêineres e paletes.
– 42 –
Os objetivos secundários são contribuições

aos outros departamentos da empresa!
Os objetivos secundários da Administração de Materiais não são tão
limitados em escopo e variedade quanto os objetivos primários, visto que
representam a contribuição do departamento de materiais para a consecu‑
ção do objetivo primário de algum outro departamento, podendo variar
amplamente de uma indústria para outra. Essencialmente, os departamentos
de compras e de materiais poderão apoiar outros departamentos de várias
maneiras devido ao seu foco externo. Há literalmente centenas de possíveis
objetivos secundários na Administração de Materiais, sendo os mais comuns,
de acordo com Chitale e Gupta (2011), a reciprocidade, novos materiais e
produtos, decisões econômicas de fazer‑ou‑comprar, promoção de padroni‑
zação, melhoria do produto, boas relações interdepartamentais, previsões eco‑
nômicas precisas e atenção para possíveis aquisições.
Relações recíprocas favoráveis

Quando uma empresa deliberadamente compra dos próprios clientes
tanto quanto possível, está praticando reciprocidade. Uma reciprocidade
concreta envolve o equilíbrio das vantagens e desvantagens de usar o seu
poder de compra como instrumento para obter vendas adicionais. De forma
semelhante, os fornecedores usarão o próprio poder de compra como fer‑
ramenta de vendas, remetendo a situações de negociação em que ambos
podem ganhar com os resultados. Nas indústrias de bens de consumo, a reci‑
procidade usualmente buscada na forma de lealdade à marca ou ao produto
da empresa, é objeto de promoções conhecidas por “cuponagem”, “milha‑
gem” para milhares de consumidores ou usuários. No entanto, nas indús‑
trias de bens de produção, a reciprocidade é um item relevante do plano
estratégico, particularmente entre indústrias onde há pouca diferenciação de
produtos e os preços são uniformes. Neste caso, o departamento de materiais
geralmente coordena as compras em conjunto com o departamento de ven‑
das para garantir que os clientes da empresa que também são fornecedores
recebam tratamento favorecido. O setor automotivo é pródigo em relações
recíprocas, havendo casos de instalação de novas plantas de certas monta‑
doras em novos mercados que, por deficiência no suprimento local, seus
parceiros fornecedores de peças e componentes os acompanham e também
– 43 –
investem para manter a continuidade do suprimento e, consequentemente,

das relações recíprocas.
Novos materiais e produtos

Os gerentes de design e de produção estão sempre interessados em novos
produtos e materiais que os ajudarão a operar mais eficientemente e, por‑
tanto, a conquistar um de seus principais objetivos referentes às novidades
para o mercado. O departamento de materiais poderá apoiá‑los permanen‑
temente, visto que lida regularmente com os fornecedores responsáveis por
novos desenvolvimentos, e sempre que houver algo de interesse, podem pas‑
sar as informações à produção, design ou outros departamentos.
Fazer‑ou‑comprar ou terceirizar
As decisões de fazer‑ou‑comprar envolvem o processo de aquisição de
materiais, peças e componentes, se através de fabricação interna, compra ou
outras formas de transação como aluguel, empréstimo ou arrendamento; e as
decisões de terceirizar serviços, se mediante o uso da própria força de trabalho
ou se através da contratação de terceiros. Essas análises são geralmente inicia‑
das pelo pessoal de materiais, o mais intimamente envolvido com a seleção de
fontes de fornecimento, embora não sejam os únicos responsáveis pela análise
e muito menos pela tomada de decisões.
Portanto, as decisões de fazer‑ou‑comprar deve ser um esforço de uma
comissão, interdepartamental, representando os pontos de vista de todos os
departamentos envolvidos da empresa. O departamento de materiais, em suas
revisões regulares de custo e de disponibilidade de materiais, frequentemente
marcará as necessidades de novas decisões dessa natureza e fará as referências
para a comissão para a tomada de decisão, enquanto o departamento finan‑
ceiro utilizará as técnicas apropriadas de análise econômico‑financeira para que
a alta administração possa tomar a decisão de fazer‑ou‑comprar mais favorável
à empresa.
Padronização
Quanto menor o número de itens que precisam ser controlados, mais
simples e mais eficiente será o processo na área da Administração de Materiais.
– 44 –
Portanto, é de interesse do pessoal de materiais promover a padronização e sim‑

plificação das especificações. O departamento de design é o principal responsá‑
vel pelos padrões e especificações, mas o departamento de materiais presta uma
substancial contribuição, revendo periodicamente o inventário, eliminando
itens não padronizados e promovendo a incorporação de componentes padro‑
nizados nos designs de produtos para reduzir custos; e também promovendo
sua padronização junto aos fornecedores.
Melhoria no produto
Provável objetivo mais importante do departamento de design, que poderá
receber grande colaboração do pessoal de materiais para a sua realização, devido
ao conhecimento econômico que complementará o conhecimento tecnológico
em programas para fomentar lucros através de mudança nos produtos. O design
de um produto basicamente envolve um compromisso com os objetivos econô‑
micos da empresa, pois será aprovado somente de houver a indispensável viabili‑
dade e retorno sobre o investimento realizado. Nesse sentido, o pessoal de mate‑
riais poderá contribuir para um design mais econômico adquirindo materiais e
componentes que farão o mesmo ou um melhor trabalho a um custo mais baixo.
Harmonia interdepartamental
O departamento de materiais lida com cada um e com todos os departa‑
mentos da empresa, podendo contribuir para o sucesso deles. No entanto, o seu
sucesso dependerá do êxito que conseguir na obtenção da cooperação do pes‑
soal de outros departamentos. Na prática, a maioria dos gerentes de materiais
tem total conhecimento da importância das boas relações interdepartamentais.
Para evitar disputas, são cuidadosos em definir claramente as responsabilidades
departamentais e também tentar familiarizar os outros com os objetivos, políti‑
cas e organização dos materiais.
Previsões
Para bem administrar os materiais, é necessária alguma percepção do
futuro com relação a preços, custos e à atividade empresarial em geral. Nas
grandes companhias, economistas profissionais fazem previsões que são usa‑
das no planejamento das compras e vendas. O pessoal de materiais tradu‑
zem essas previsões gerais em dados específicos para os materiais a adquirir,
– 45 –
podendo oferecer aos economistas dados sobre as previsões porque, devido ao

seu foco externo, estão intimamente familiarizados com o mercado e com as
condições gerais da empresa através de seus contatos diários com os fornece‑
dores. Nas pequenas e médias empresas que não dispõem desses especialistas
em seu quadro de profissionais, o gerente de materiais pode ter que desempe‑
nhar a função atribuída aos economistas das grandes companhias; neste caso,
boas previsões se tornam o principal objetivo da Administração de Materiais.
Aquisição
A maioria das administrações das empresas está interessada em crescer
não somente por expansão interna, mas também adquirindo outras empresas,
sendo uma tarefa extremamente complexa a identificação de possíveis firmas
candidatas à aquisição, bem como a realização dos avanços necessários para
uma eventual incorporação ou fusão. O gerente de materiais frequentemente
poderá desempenhar um importante papel nas aquisições, visto que normal‑
mente tem, através do trabalho junto aos inúmeros fornecedores, mais con‑
tato com o mundo empresarial externo do que com os outros executivos da
empresa. Em geral, a discussão com uma empresa parceira sobre uma possível
aquisição ou fusão é iniciada em níveis de segundo escalão, e somente após as
tratativas e encaminhamento da viabilidade do negócio, é levada ao nível da
Diretoria Executiva das empresas para o acerto da transação.
Cada empresa tem sua própria hierarquia de objetivos!

Apesar dos objetivos discutidos serem aplicáveis à maioria das empresas
industriais, são variáveis quanto à importância relativa de setor para setor,
e mesmo de uma empresa para outra do mesmo setor. Uma empresa pode
investir considerável esforço para alcançar certo objetivo enquanto outra
pode concentrar os esforços em um objetivo diferente. Quatro exemplos são
dados, que ilustram este ponto.
Manutenção dos preços em queda

Nos curtumes e nas indústrias têxteis de lã, segundo Coyle, Bardi e Lan‑
gley (2003), a matéria‑prima está sempre disponível ao preço de mercado que
frequentemente sofre flutuações assustadoras. Lã e couros, como outras com‑
– 46 –
modities, sendo negociáveis em bolsas de mercadorias e em mercados futuros,

já tiveram seus preços duplicados e até triplicados em períodos de seis meses,
ou declinados por percentagem significativa em igual período. Para usuários
desses materiais, o objetivo chave é pagar preços mínimos pela aquisição,
superando todos os outros objetivos em importância por gerar economias
muitas vezes altamente significantes, através de um agendamento inteligente
de compras em um cronograma e considerando o custo total de materiais.
Confiabilidade assegurada
Os conceitos de qualidade dos seis sigmas devem ser usados, por exemplo,
na indústria aeroespacial, onde a consistência da qualidade (ou seja, a confia‑
bilidade), é totalmente importante. Mesmo os componentes menos importan‑
tes e até de baixo custo, podem causar falhas no funcionamento de um míssil
de milhões de dólares. Devido à grande complexidade desse produto, até um
padrão de qualidade de 99,9% poderá ser inadequado; este padrão de uma peça
em cada mil torna‑se insatisfatório, visto que cada míssil contém mais de mil
peças, sendo então provável que cada míssil terá um componente que falhará.
Neste caso, o padrão de qualidade aceitável seria de o padrão “PPM”, equiva‑
lente a uma peça defeituosa para cada milhão.
Estoque regulador
Em empresas que fabricam uma ampla faixa de produtos complexos (ins‑
trumentos, máquinas‑ferramenta e itens similares), segundo Coyle, Bardi e
Langley (2003), o problema chave geralmente é a rotatividade do estoque. A
empresa deverá manter não somente um grande número de itens disponíveis
por produto, mas também peças de reposição para atendimento ao cliente. Se a
demanda for irregular, haverá sempre o perigo de desequilíbrio do estoque. O
gerente de materiais deverá se empenhar para evitar faltas de itens nos armazéns
sem comprometer excessivamente o capital da empresa investido em inventário.
Corte nos custos operacionais

Se os preços de compra forem estáveis e as flutuações de estoque forem
mínimas, então a contribuição mais importante do gerente de materiais pode
viabilizar a realização dessa tarefa a um custo mínimo. Seu foco será concen‑
trado em manter o mesmo nível de desempenho básico ao custo operacional
– 47 –
mais baixo. Para a Administração de Materiais de um hospital, por exemplo,

este pode ser o objetivo individual econômico mais importante.
Os objetivos também variam com a conjuntura

ou interesses correntes da empresa!
Os objetivos também podem variar dentro da mesma empresa, segundo
Bowersox e Closs (2001), de acordo com a conjuntura econômica e do mer‑
cado, ou com a sua situação financeira, ou do estágio do ciclo de vida de seus
produtos. Por exemplo, quando as vendas estão se expandindo, o gerente de
materiais poderá se concentrar na continuidade do suprimento e consistên‑
cia de qualidade, ficando menos interessado na rotatividade do estoque ou em
preços baixos. Isto porque a expansão econômica proporcionará aumento nas
vendas quanto nos preços e esses objetivos seriam automaticamente alcançados.
No entanto, quando a empresa enfrenta uma queda brusca de preços, a
situação é diferente, pois as vendas caem mais rápido do que a produção, de
forma que o gerente de materiais é forçado a manter a rotatividade livre de
queda, e deverá ser ágil para evitar um estoque superestimado quando o ciclo
do negócio se aproxima do nível mais baixo já registrado. Durante esse perí‑
odo, haverá considerável pressão para reduzir os preços de aquisições já que a
empresa poderá ter que baixar os preços dos produtos, apesar do declínio nas
margens de lucro e da queda no volume de vendas.
Em época de guerra ou em algum outro período de extrema escassez, o
simples ato de localizar fontes de suprimento pode tornar‑se o objetivo indi‑
vidual de materiais mais importante, sendo também o caso quando um forne‑
cedor chave é fechado devido a problemas trabalhistas. Mesmo em condições
razoavelmente normais, poderá ocorrer um aumento imprevisto na demanda
de um produto que poderá exercer considerável pressão sobre o gerente de
materiais para localizar fontes adicionais de suprimento o mais rápido possí‑
vel para satisfazer a demanda extraordinária.
Por outro lado, em uma nova empresa que está crescendo rapidamente,
o caixa é permanentemente curto, e todos os lucros e empréstimos são rever‑
tidos em investimentos na fábrica e em equipamentos e também aplicados
em estoques. Devido à escassez de recursos financeiros, o gerente de mate‑
– 48 –
riais sofrerá considerável pressão para manter os estoques no nível mais baixo
possível a fim de fazer caixa disponível para outras finalidades. Nesta situa‑
ção, para aumentar a rotatividade de estoque, comprará em pequenos lotes,
mesmo que tenha que abrir mão de descontos de quantidade e elevar o custo
de aquisição devido ao maior número de pedidos e de empréstimos ban‑
cários em curtíssimos períodos. Ou comprará de fornecedores com preços
um pouco mais elevados, com o compromisso de entregarem em uma base
“Just‑in‑time”, proporcionando “estoque zero”.
Há objetivos com resultados conflitantes!

Em várias situações, o gerente de materiais terá que tomar uma decisão
em que um objetivo primário entrará em conflito com outro, sendo necessá‑
ria a análise de compensação de resultados, uma interpretação da expressão
trade‑off (Figura 2.3). Como exemplo, Chitale e Gupta (2011) destacam o
caso do objetivo de alta rotatividade de estoques que pode ser conflitante
com o baixo custo de aquisição e de manutenção de estoques e igualmente
com a continuidade de suprimento, com a consistência de qualidade e com
as relações favoráveis com os fornecedores.
Figura 2.3 – Áreas de potenciais conflitos de objetivos primários da
Fonte: Elaborado pelo Autor.
– 49 –
Por sua vez, a continuidade do suprimento poderá se contrapor aos bai‑

xos preços de aquisições, alta rotatividade de estoques, consistência da quali‑
dade e pelas relações favoráveis com fornecedores. O requisito de consistência
da qualidade se oporá aos objetivos de baixos preços, continuidade do supri‑
mento, relações favoráveis com fornecedores, baixo custo de aquisição e alta
rotatividade de estoques.
O objetivo de baixos preços para os materiais adquiridos conflita com
a alta rotatividade de estoques, baixo custo de aquisição e manutenção, con‑
tinuidade do suprimento, consistência da qualidade, relações favoráveis com
fornecedores; e aquele de baixo custo de aquisição e manutenção se contrapõe
aos baixos preços para os materiais adquiridos, alta rotatividade de estoques e
manutenção de bons registros das transações.
As relações favoráveis com fornecedores poderão ser conflitantes com
os baixos preços, com a alta rotatividade de estoques, com a continuidade do
suprimento e com a consistência da qualidade. O investimento em desenvol‑
vimento de pessoal será maior quando mais baixos forem os custos da folha
salarial, da manutenção de um sistema informatizado de registro das transa‑
ções e de aquisição e manutenção de estoques.
A organização da empresa poderá dificultar

o equilíbrio entre os objetivos!
Em muitos casos, a estrutura da organização não favorece a conquista do
equilíbrio desejado entre os objetivos. Esse equilíbrio será mais provável de
ser alcançado de forma racional quando a responsabilidade pela conquista for
delegada preferencialmente a um gerente de materiais com autoridade para
realizar a tarefa, ainda que os objetivos não sejam constantes, visto que devem
ser sempre reavaliados para adequação aos cenários do mercado.
No caso de as funções do gerente de materiais se espalharem por toda a
organização, cada subfunção de materiais tende a desenvolver objetivos pró‑
prios, nem sempre consistentes com os objetivos da empresa. Por exemplo,
se o gerente de compra for subordinado ao gerente de marketing, certamente
assumirá os objetivos do Departamento de Marketing com mais ênfase do
que aqueles da Administração de Materiais, na tentativa de agradar ao supe‑
– 50 –
rior, dedicando atenção indevida aos objetivos secundários como a reciproci‑

dade, mesmo se o superior não interferir. Outro exemplo é quando um agente
de compra dá ênfase indevida ao objetivo de preço, ignorando outros igual‑
mente importantes, como continuidade de suprimento, estoque e qualidade.
Por sua vez, o gerente de controle de produção poderá ser tão consciente da
necessidade de continuidade de suprimento que ignorará totalmente o obje‑
tivo de estoques.
– 51 –
3
Classificação,
codificação e
padronização
de materiais
Toda organização armazena um grande número de itens,

geralmente mantidos em seus depósitos, armazéns e centros de dis‑
tribuição, requerendo um sistema adequado para a sua identificação
para evitar falhas e mal entendidos na hora de localizá‑los. Qualquer
erro no momento da identificação e localização dos itens atrasará a
entrega dos materiais, desperdiçará tempo na operação do almoxa‑
rifado, e consequentemente, a produtividade do Departamento de
Materiais será afetada adversamente.
O Gerente de Materiais, que é responsável pela classificação dos mate‑

riais ao serem recepcionados, inspecionados, registrados e enviados para esto‑
cagem nos depósitos, deverá adotar um sistema amplo de classificação de
materiais de acordo com a sua natureza, usabilidade e serviço para que isto
não se torne um problema crucial para a gestão logística.
3.1 Classificação de materiais
Em que consiste a classificação dos materiais?

Classificar os materiais, segundo Viana (2002), significa agrupá‑los por
características semelhantes. Para uma classificação eficiente de materiais, deve
ser adotado um sistema que goze de abrangência para que envolva uma gama
de características e não somente materiais a classificar; flexibilidade, permi‑
tindo correspondências entre os vários tipos de classificação; e praticidade,
permitindo uma classificação direta e simples.
Como são classificados genericamente

os materiais em uma indústria?
Em uma planta, almoxarifado ou armazém industrial, segundo Dias
(2003), os materiais são classificados nas seguintes categorias:
a) Matérias‑primas: itens comprados dos produtores ou fabricantes
originais e usados diretamente ou sujeitos a um processo de trans‑
formação na fabricação dos produtos da empresa, como os plásti‑
cos granulados, que são convertidos em peças moldadas de plástico
que, por sua vez, serão matérias‑primas para a montagem de algum
produto ao longo da cadeia de suprimento.
b) Componentes de compra: itens acabados que a maioria das
indústrias compra de fornecedores e efetua sua montagem para
obter um produto acabado. Em geral, 95% dos componentes
comprados não representam a competência essencial da com‑
pradora, mas os 5% dos componentes fabricados internamente
e que representam a competência essencial da empresa e par‑
ticipam do produto final, sendo usualmente peças críticas de
elevado valor.
– 54 –
Classificação, codificação e padronização de materiais
c) Materiais em processo: categoria representada por materiais em

estado semiacabado como resultado de operação que está sendo
realizada com as matérias‑primas adquiridas externamente, e que
constitui uma grande proporção do inventário mantido;
d) Bens ou produtos acabados: aqueles finalmente produzidos e pron‑
tos para serem comercializados, e que servem de “estoque regula‑
dor” entre o Departamento de Produção e o de Marketing.
Considerando a diversidade dos itens mantidos em estoque nos depó‑
sitos e armazéns para apoio ou uso na produção, segundo Chitale e Gupta
(2011), podem se evidenciar as seguintes categorias:
a) Peças de reposição: itens relevantes que, em geral, representam a
reserva de componentes do equipamento de produção que con‑
verte as matérias‑primas em produtos acabados, sendo classificados
em três categorias: as vitais, pertencentes às máquinas cruciais cuja
interrupção no funcionamento leva a uma paralização de toda a
produção; as essenciais, pertencentes aos equipamentos da catego‑
ria seguinte, que estão disponíveis em maior número e desempe‑
nham operações de semiacabamento; e as desejáveis, pertencentes
equipamento de acabamento, em maior número.
b) Consumíveis: materiais usados no processo de fabricação e que
não podem ser reusados com o mesmo propósito, incluindo car‑
vão, óleo mineral, lubrificantes, estopa de algodão, tintas, mate‑
riais de escritório etc.
c) Combustíveis: itens do estoque de consumíveis usados direta‑
mente na produção como óleo para fornalhas, fornos etc.; em cer‑
tos casos, esses itens são considerados matérias‑primas; por exem‑
plo, o carvão é um combustível, mas também matéria‑prima para
a produção de ferro e aço.
d) Inflamáveis: itens que, devido à sua natureza perigosa, são estoca‑
dos geralmente o mais distante possível do prédio principal, com
a presença de equipamento de combate a incêndio instalado bem
próximo, e que incluem tintas, vernizes, solventes e filmes plásticos.
e) Produtos químicos, que devem ser armazenados, preservados e des‑
pachados com segurança, visto que o seu uso poderá por em risco
até mesmo vidas humanas; e que incluem gases tóxicos e ácidos.
– 55 –
f ) Máquinas e equipamentos: itens usados na produção, dos quais são

mantidos registros históricos completos durante toda a vida útil,
em termos de preparo, recondicionamento e substituição; incluem
geradores elétricos, máquinas operatrizes e especiais automáticas ou
acionadas manualmente, como tornos, prensas, furadeiras; motores
elétricos, máquinas para couro etc.
g) Mobília: representada pelos móveis necessários ao funcionamento
dos escritórios da empresa, incluindo mesas, cadeiras, armários
etc., muitas vezes adquiridos por arrendamento.
h) Materiais de embalagem, que incluem todos os tipos de material
de invólucros de papel, cartão, papelão e palha; e de contentores
e recipientes, como caixas de madeira, tambores e garrafas, bem
como revestimentos protetores tais como ceras, graxas etc.
i) Materiais de sucata: itens que representam o material imprestá‑
vel gerado no processo de produção, sendo vendido em mercados
secundários pelo máximo valor possível.
j) Estoques genéricos ou diversos; itens mantidos separados dos outros
estoques, não diretamente associados ao processo de produção, inclu‑
sive sabão, polidores, detergentes, vassouras, materiais de escritório etc.
E segundo a condição de uso do material?

De acordo com sua condição e usabilidade, segundo Dias (2003), os
materiais podem ser classificados em:
a) itens servíveis, que ficam temporariamente fora de funcionamento
ou enguiçados e, após reparo ou recondicionamento, tornam‑se
novamente funcionais;
b) itens inservíveis, que incluem as sucatas – que já ultrapassaram a vida
útil e são destinados ao descarte; e os obsoletos – itens antiquados e
fora de uso devido às novas invenções no design, utilização etc.;
c) itens acabados e semiacabados, sendo acabados aqueles prontos
para venda e semiacabados os que requerem processamento poste‑
rior na produção antes de serem postos à venda;
– 56 –
d) Itens de estoque morto, formado por máquinas e equipamentos de

vida útil definida, que não podem ser baixados da conta patrimo‑
nial antes de sua data de validade;
e) itens inutilizáveis, que não podem ser usados na produção por esta‑
rem defeituosos e danificados devido ao uso.
Há outras categorias que merecem atenção?

Certas categorias de materiais, segundo Viana (2002), de acordo com
a sua natureza e usabilidade, requerem atenção especial do Departamento
de Materiais, tendo inclusive tratamento regulamentado por normas e leis,
sendo o caso de materiais perecíveis, perigosos e críticos (Figura 3.1).
Figura 3.1 – Marcações para materiais perigosos selecionados
1.1, 1.2 ou 1.3 2.1 2.2

Classe 1 Divisão 1, 2, 3 Classe 2 Divisão 1 Classe 2 Divisão 2
Explosivos Gás inflamável Gás não-inflamável
2.3 3 4.1
Classe 2 Divisão 1 Classe 3 Classe 4 Divisão 1
Gás venenoso Líquido inflamável Sólido inflamável
– 57 –
4.2 4.3 5.1

Classe 4 Divisão 2 Classe 4 Divisão 3 Classe 5 Divisão 1
Combustível Perigoso quando úmido Agente Oxidante
Espontaneamente
5.2 6 6.1
Classe 5 Divisão 2 Classe 6 Classe 6 Divisão 1
Peróxido orgânico Veneno Danoso para alimentos
6.2 7 7
Classe 6 Divisão 2 Classe 7 Categoria I Classe 7 Categoria II
Substância infecciosa Radioativo Radioativo
– 58 –
7 8 9
Classe 7 Categoria III Classe 8 Classe 9
Radioativo Corrosivo Materiais perigosos diversos
Fonte: MORRIS, Ng. (1995). Adaptação do Autor.
Os perecíveis devem ser utilizados até o prazo ou data limite de validade;
os perigosos, que oferecem riscos à segurança ou à saúde pública, incluem
produtos químicos, gases, corrosivos, inflamáveis, explosivos e radioativos;
que são monitorados durante o transporte, movimentação e armazenagem;
e os itens críticos, como peças de reposição específica de uma máquina ou
equipamento de alto valor, cuja demanda não é previsível e cuja decisão de
estocar decorre de análise do risco de sua falta pela empresa.
3.2 Codificação de materiais
Por que codificar os materiais?

Mesmo mantendo estoques de grande número de itens, frequentemente
ocorrem faltas de itens nas organizações. Isto se deve, segundo Chitale e Gupta
(2011), em grande parte, à forma de identificá‑los pela prática comum de
descrevê‑los por nomes individuais; e visto que vários departamentos usam o
mesmo item, este poderá receber vários nomes diferentes e ficar armazenados
em locais distintos. Um exemplo clássico dessa prática ocorreu no Reino Unido,
onde uma empresa de eletricidade descobriu que um único item (um pino de
aço de certas dimensões), havia recebido 118 denominações, dependendo do
tipo de utilização. Um sistema de codificação adequado removeu os 118 locais
de estoque e com eles os inventários, entradas, itens obsoletos associados etc.
– 59 –
Em que consiste a codificação de materiais?

A codificação, segundo Viana (2002), é uma variação da classificação de
materiais, que consiste na representação dos itens por meio de um conjunto de
símbolos alfanuméricos, ou simplesmente numéricos, que traduzem as caracte‑
rísticas dos materiais, de maneira racional, metódica e clara, para se transformar
em linguagem universal de materiais na empresa. Há alguns sistemas padroniza‑
dos oficialmente para codificação de mercadorias para fins de classificação fiscal
e aduaneira, porém, no campo empresarial, o sistema de codificação é desen‑
volvido a critério da empresa, conforme as peculiaridades do ramo e porte da
empresa. Por exemplo, a representação de cada item pode ser realizada por um
número, cujos dígitos indicam o grupo, subgrupo, o tipo e a dimensão do item;
ou por uma letra associada ao conteúdo de um mesmo metal, digamos, ferrosos,
não ferrosos etc. Nas bibliotecas do mundo inteiro é adotada a classificação uni‑
versal de codificação, com o uso de decimais para identificação dos itens.
Os sistemas de codificação tais como o Sistema de Geração de Códigos
(SGC) e o Sistema para Alimentar Computadores (SAC), segundo Gurgel
(2000), são usados em combinação com gráficos de barras e outras formas
de identificação por dispositivos de leitura ótica (scanners), permitindo o
conhecimento do número de lote, série, data de fabricação e de validade, e
outros dados.
Quais os objetivos e característica desejáveis

a um bom sistema de codificação?
A codificação se apoia em bases técnicas, segundo Viana (2002), a partir da
análise dos materiais utilizados pela empresa, visando facilitar a sua identificação
e especificação na comunicação interna e em documentos comerciais, inclusive
internacionais, da empresa; evitar a duplicidade de itens; facilitar a gestão de
estoques e aquisições, o controle contábil e a padronização dos materiais; e per‑
mitir a fácil localização e o funcionamento adequado do depósito ou armazém.
Para ser eficiente, o sistema de codificação deve ser simples, facilmente
entendido e de fácil aplicação e abrangente para todos os materiais e ter como
base que cada código represente exclusivamente um item. A codificação deve
ser compacta, concisa, consistente e flexível o bastante para acomodar novos
– 60 –
itens e inteligível e orientada no sentido da organização individual. Os agru‑

pamentos devem ser lógicos, mantendo partes similares próximas uma da
outra. Tanto quanto possível, devem ser adotadas dimensões uniformes, por
exemplo, segundo o sistema métrico decimal e cada dígito deve significante o
suficiente para representar algumas características ou aspectos dos itens.
Quais as vantagens e desvantagens da codificação?

Um sistema de codificação adequado à empresa, segundo Chitale e
Gupta (2011), deve ser desenvolvido de forma a obter os benefícios de des‑
crições abreviadas e curtas dos itens; identificação lógica e precisa, com cada
código indicando o tamanho, qualidade, preço, usabilidade, características
especiais, especificação do item; prevenção de duplicidade, estabelecendo‑se
a formação de um vocabulário do estoque constituído por um código prin‑
cipal, um subcódigo e um código descritivo; facilidade para computariza‑
ção e compatibilidade com o sistema de gestão informatizado da empresa;
padronização e redução da variedade; facilidade na localização física dos itens;
simplificação no trabalho de preenchimento e atendimento de pedidos de
compra; melhoria na eficiência de desempenho do almoxarifado permitindo
o controle do estoque, registro e inspeção mais rápidos, custeio e precificação
mais precisos e confiáveis, minimização de fraudes e contribuindo para uma
melhor implantação do planejamento e programação na produção.
Por outro lado, a codificação apresenta certos problemas, incluindo erros
devido a falha humana na requisição de compra podendo resultar em prejuí‑
zos ao plano de produção e difícil localização de erros de codificação, consu‑
mindo tempo e mão de obra nessa tarefa; códigos frequentemente mal enten‑
didos, requerendo explicação, exercício e treinamento prévio e cooperação
ativa e senso de responsabilidade de todos os envolvidos; número excessivo
de itens em um grupo, deixando de conferir a cada item um caráter claro e
distintivo que represente sua natureza e significado.
Quais são os sistemas de codificação mais usuais?

Os principais sistemas de codificação de uso comum atualmente são o
sistema alfabético, sistema numérico, sistema decimal e sistema alfanumérico.
– 61 –
Sistema alfabético
Neste sistema, letras do alfabeto formam os códigos para os materiais, sem
relações com números. Em geral, a primeira letra do nome do material é invaria‑
velmente o ponto de partida da codificação e, subsequentemente, outras letras
são usadas dependendo de outras características dos itens. O sistema não é fácil
de memorizar, havendo chances de duplicidade e possibilidade de frequentes
erros e mal entendidos de codificação. Devido ao pequeno número de letras, é
difícil selecionar as letras adequadas para cada um dos itens do estoque, sendo
comum a repetição das letras em um único e no mesmo código e é impossível
expandi‑lo para o nível desejado. O sistema é simples, não requer treinamento
para a alocação do código ou implementação, é adequado somente àqueles
almoxarifados de pequeno porte ou com pequeno número de itens (Tabela 3.1).
Tabela 3.1 – Exemplo de Sistema de Codificação Alfabético
Matérias‑primas Códigos
Materiais de escritório ME
Lápis ME‑L
Caneta ME‑C
Papel ME‑P
Grampos ME‑G
Fita gomada ME‑F
Envelopes ME‑E
Sistema numérico
Neste sistema, números são adotados como códigos dos materiais, reque‑
rendo provisões para futura expansão, apresentando as seguintes versões:
a) Único número: cada item recebe um único número;
b) Bloco: itens de naturezas semelhantes são agrupados e cada grupo
recebe um bloco de números, que poderá posteriormente ser sub‑
dividido de acordo com a necessidade; por exemplo, bloco de 1 a
500 para matérias‑primas; bloco de 501 a 1.000 para materiais de
– 62 –
prateleiras e de 1001 a 1.500 para consumíveis etc.; e os grupos

admitindo subgrupos, como por exemplo, em matérias‑primas, de
1 a 100, 101 a 200, 201 a 300 etc.
c) Números com traços ou barras: este é um melhoramento no sis‑
tema de bloco de números, onde é colocado um traço ou uma barra
entre certos dígitos para descrever as características de variação do
item que está sendo codificado. Um exemplo das versões da codifi‑
cação alfabética é apresentado abaixo (Tabela 3.2).
Tabela 3.2 – Sistemas de Codificação Numérica
Único Bloco de Número Número

Materiais
número números e traço e barra
Matérias‑primas 01 1‑100 17 17
Minério de Ferro 05 1‑10 17‑1 17/1
Lingote de Ferro 06 11‑20 17‑2 17/2
Tubo de Ferro 07 21‑30 17‑3 17/3
Vergalhão de Ferro 08 31‑40 17‑4 17/4
Chapa de Ferro 09 41‑50 17‑5 17/5
Barra de Ferro 10 51‑60 17‑6 17/6
Minério de Ferro 11 61‑70 17‑7 17/7
Fonte: CHITALE, A.K. e GUPTA, R.C. (2011). Adaptação do Autor.
O sistema numérico é um sistema simples, flexível até certa extensão e
pode ser ajustado de acordo coma necessidade, mas não tão flexível quanto
necessário. Não está livre de repetições nem é simples para trabalhar ou memo‑
rizar, sendo recomendado apenas para pequenos depósitos ou almoxarifados.
Sistema Decimal
O sistema decimal é amplamente baseado no sistema de codificação
numérico de traço e barra, envolvendo a divisão dos códigos e item ou depar‑
tamento do estoque em três categorias:
a) classificação principal, como matérias‑primas, materiais de embala‑
gem, materiais acabados etc.;
– 63 –
b) subclassificações da classificação principal de acordo com a sua

natureza, uso, qualidade, características etc.;
c) divisões dessas subclassificações materiais em diferentes classifica‑
ções, tais como qualidade do material, componentes, aparência,
preço, disponibilidade, fonte de fornecimento, comercialização,
pesquisa de uso etc. Neste sistema, cada categoria de material indi‑
cada é separada de outra por um ponto decimal e os dígitos entre
pontos decimais podem ser tantos quantos necessários (em geral,
não mais que quatro).
O método é simples e claro, permitindo a expansão até o limite mais
amplo desejável, sem risco de duplicidade; porém, é muito complicado,
podendo resultar em erros; requer conhecimento técnico de dos gerentes usu‑
ários. É recomendado para grandes armazéns e considerado a alternativa mais
científica de todas as abordagens conhecidas.
O sistema decimal mais conhecido e usado globalmente é o Sistema
Harmonizado de Designação e Codificação de Mercadorias, ou simples‑
mente Sistema Harmonizado (SH), que abrange a nomenclatura aduaneira,
codificação e classificação de mercadorias para importação e exportação.
Mantido pela Organização Mundial de Alfândegas (WCO) e adotado pelas
alfândegas de mais de duzentos países, classifica as mercadorias em ordem
crescente de valor agregado na produção, contando com 21 seções, que
contêm 99 capítulos, três dos quais em branco, sendo o 77 para utilização
futura quando necessário; e 98 e 99: destinados ao uso pelo próprio país.
A nomenclatura é composta de seis dígitos que representam o capítulo (os
dois primeiros); a posição dentro do capítulo (terceiro e quarto); subposição
simples (quinto); e subposição composta (sexto). Alguns países estendem sua
estrutura para nomenclaturas de oito dígitos, como no caso dos membros do
Mercosul, para classificação das tarifas e restrições de importação, estatísticas
de comércio exterior etc.
Uma ilustração da classificação no Sistema Harmonizado é demons‑
trada para o “VUC – Veículo Urbano de Carga”, o caminhão de menor
porte, mais apropriado para áreas urbanas, e para o volante do mesmo veí‑
culo, considerando a extensão da Nomenclatura Comum do Mercosul em
vigor no Brasil (Tabela 3.3).
– 64 –
Tabela 3.3 – Classificação e itens selecionados no Sistema Harmonizado
Mercadoria: caminhão a diesel, com largura máxima de 2,2 metros;

comprimento máximo de 6,3 metros e capacidade de 3 toneladas.
Veículos automóveis, tratores, ciclos e outros
Capítulo 87 veículos terrestres, suas partes e acessórios.
Veículos automóveis para transporte de merca-
Posição 8704 dorias.
Subposição “Dumpers” concebidos para serem utilizados
8704.1
simples fora de rodovias.
Subposição Outros, com motor de pistão, de ignição por
8704.2
composta compressão (diesel ou semidiesel).
Subposição De peso em carga máxima não superior a cinco
8704.21
composta toneladas.
Mercadoria: porta de caminhão tipo VUC, classificação SH 8704.21.
Partes e acessórios dos veículos automóveis das
Posição 8708 posições 87.01 a 87.05.
Subposição 8708.1 Para‑choques e suas partes.
simples
Subposição Outras partes e acessórios de carroçarias
8708.2
simples (incluindo as de cabinas).
Subposição 8708.21 Cintos de segurança.
composta
Subposição
8708.29 Outros.
composta
Dos veículos das subposições 8701.10, 8701.30,
Item 8708.29.1
8701.90 ou 8704.10.
Item 8708.29.9 Outros.
Subitem 8708.29. Portas.
Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E
COMÉRCIO EXTERIOR. Tarifa Externa Comum – TEC (2015). Elaborado
pelo Autor.
– 65 –
Sistema alfanumérico
Este combina o sistema alfabético com o numérico e foi desenvolvido
para aproveitar as vantagens de ambos, mantendo a simplicidade e facilidade
de identificação e a facilidade de expansão em estágio posterior. Para aplicar
os códigos sob este sistema, os materiais são primeiramente agrupados juntos
como usualmente e um título é concedido para cada um dos grupos então
formados. Então, os números são adotados ou baseados no sistema de blo‑
cos ou no sistema de traço e barra. Às vezes, combina o sistema alfabético e
o decimal, portanto, com os números adotados para os diferentes materiais
como códigos baseados no sistema decimal (Tabela 3.4).
Tabela 3.4 – Ilustração do Sistema de Codificação Alfanumérico
Código
Discriminação Principal Subgrupo I Subgrupo II
completo
Enxofre SP
Ácido Sulfuroso ‑ 11 SP‑11
Ácido Sulfúrico ‑ 12 SP‑12
Óxido de Enxofre ‑ 13 SP‑13
2. Carbono CB
Ácido Carbônico ‑ 56 CB‑56
Monóxido de Carbono ‑ 57 CB‑57
Dióxido de Carbono ‑ 58 CB‑58
Fonte: CHITALE, A.K. e GUPTA, R.C. (2011). Adaptação do Autor.
Que outras formas de codificação são usadas?

A marcação, segundo Chitale e Gupta (2011), representa outro método
de identificação dos itens do almoxarifado, havendo dois tipos usualmente
adotados com esta finalidade: por cores e a secreta. As marcas de cores em
materiais como metais, cabos, tambores e itens similares são feitas para suple‑
mentar o código numérico e facilitar sua identificação, ou para aqueles que
não podem fazer uso do código numérico, sendo um método simples e fácil de
– 66 –
compreender, porém de baixo uso devido ao limitado número de cores dispo‑

níveis e de aplicação restrita a alguns materiais, visto que não cabem em peças,
como rolamentos de esferas, molas etc. As marcas secretas são usadas com
sucesso em itens mecânicos de elevado custo ou valor, mais suscetíveis a furtos
e pilhagens, de forma a detectá‑los facilmente nas lojas onde são vendidos ou
em locais onde são usados. s marcas secretas não são visíveis. Essas marcas são
gravadas em um local no interior do item, permanecendo invisíveis e reconhe‑
cidas somente por funcionários mais graduados do almoxarifado.
3.3 Padronização e redução de variedade

Uma norma é fruto de consenso, segundo Viana (2002), de acordo fir‑
mado entre partes. Por outro lado, o significado geral de padrão, segundo
Chitale e Gupta (2011), é de um modelo ou um acordo geral estabelecido por
consenso no setor industrial, acadêmico, especialistas no assunto ou por auto‑
ridade. Há diversos tipos de normas, de acordo com seu conteúdo, inclusive
sobre procedimento, especificação, padronização, terminologia, simbologia,
método de ensaio, classificação etc. Por outro lado, os padrões e normas são
desenvolvidos nos mais diversos contextos, incluindo os seguintes:
a) industriais, exclusivos de um setor industrial, por exemplo, tipos de
paletes usados na movimentação de mercadorias em plantas, arma‑
zéns e supermercados;
b) nacionais, quando há exigência de conformidade de materiais e
processos com as normas brasileiras publicadas pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT);
c) internacionais, quando os itens deverão estar de acordo com nor‑
mas da Organização para a Padronização Internacional – ISSO; ou
outras entidades internacionais.
O que significa padronização?

Padronização, segundo Viana (2002), é uma forma de normalização que
consiste na redução do número do tipo de produtos ou componentes, dentro
de uma faixa definida, ao número adequado para atendimento das necessida‑
– 67 –
des vigentes em dada ocasião. Consiste numa análise de materiais para obten‑
ção da intercambiabilidade e redução de variedade que resulte em economia,
sendo considerada um eficiente instrumento na produção de rentabilidade
e competitividade em mercados internacionais, eliminação de desperdícios
devido à garantia de qualidade e estímulo à produtividade e facilidade de
absorção de tecnologias avançadas.
Quais são os benefícios da padronização?

A padronização de materiais, segundo Viana (2002), oferece numerosos
benefícios à indústria, inclusive:
a) eliminação de descrições detalhadas e desnecessárias nas especificações;
b) obtenção de uma base uniforme e clara para a comparação precisa
das cotações de preços para a mesma mercadoria requerida pelo
comprador e oferecida por mais de um vendedor, com melhor
disponibilidade, preço ou prazo de entrega, ou contratar forneci‑
mento contínuo com o mesmo vendedor;
c) redução da variedade e padronização para tamanhos, graus, for‑
mas, cores, tipos de peças etc., obtendo peças intercambiáveis e
mais econômicas;
d) redução dos custos de inspeção e de qualidade, com eliminação
desse processo para fornecedores pré‑qualificados e certificados, e
uso de amostragem para itens de empresas de tradição;
e) melhoria da qualidade, do tamanho do lote, carregamento e pro‑
gramação, aumento da utilização das máquinas e redução do custo
de produção;
f ) concentração dos esforços na fabricação, portanto, simplificação
e especialização, e dos esforços de compra, redução do trabalho
burocrático e do custo de aquisição através de compras no atacado;
g) redução nos custos de reparos e manutenção; de embalagem e
movimentação de materiais, mediante unitização de cargas; e na
quantidade e custo de estoques de materiais, semiacabados e pro‑
dutos acabados;
– 68 –
h) redução do tempo de espera, do processo contábil, de registros e

documentos, dos desperdícios e das chances de obsolescência dos
materiais. Esses resultados permitem a redução do preço, maior
competitividade dos produtos e potencial expansão do mercado.
Qual a relação entre a padronização e a

redução da variedade dos materiais?
A redução da variedade, logicamente, é consequência da padronização.
Enquanto o pessoal de design e da pesquisa e desenvolvimento apreciam a
criação de variedade de produtos para impressionar a alta administração e
exibir talento, o pessoal da produção e, em especial, do Departamento de
Materiais prefere menos variedade devido ao objetivo de produzir inúmeros
lotes de grandes quantidades para um só ajuste do equipamento, reduzindo o
custo unitário do produto.
O contexto da padronização e da redução da variedade concentra‑se nos
produtos acabados, nos quais predomina a variedade devido ao breve ciclo de
vida da maioria dos produtos, especialmente de alta tecnologia. No entanto,
é desejável em todos os níveis do processo, incluindo de matérias‑primas
e componentes, mediante certificação de qualidade dos fornecedores e do
equipamento de produção, gerando custos mais baixos de aquisição, tam‑
bém devido a descontos de quantidade. Como o pessoal de vendas insiste na
variedade de produtos para satisfazer o gosto dos clientes, o pessoal da criação
deverá arranjar com combinações inteligentes com a submontagem sem alte‑
rar a padronização no plano dos componentes.
Que vantagens resultam da redução de variedade?

O impacto da redução de variedade, segundo Viana (2002), pode ser
significante sobre a lucratividade da empresa, gerando prosperidade às indús‑
trias em particular e à economia como um todo, devido aos seguintes fatores:
a) aumento de produtividade em espiral, em consequência da redução
nos custos e aumento na demanda pelos produtos (Figura 3.2);
b) redução no custo de fabricação, aproveitando economias de escala
com quantidades produzidas por jornada cada vez maiores;
– 69 –
c) redução no nível de estoques e do número de tipos e categorias de

itens; e do capital investido em estoque;
d) redução no custo de aquisição, devido à compra de um número menor
de itens padronizados no atacado com descontos de quantidade;
e) redução no custo de mão de obra devido à maior experiência e espe‑
cialização de trabalhadores, pois de acordo com a teoria da Curva
de Aprendizagem, a cada período que o número de peças produzi‑
das é dobrado, o tempo médio acumulado por peça é reduzido e o
custo de produção é reduzido a certa taxa de aprendizagem.
f ) potencialização da competitividade em novos mercados através da
melhoria na utilização do equipamento de produção e na quali‑
dade, com um menor número de ajustes e de jornadas de produ‑
ção, maior especialização dos trabalhadores e maior eficácia na pro‑
moção de vendas concentrada com o mesmo custo.
Figura 3.2 – Espiral da produtividade
Fonte: CHITALE, A.K. e GUPTA, R.C. (2011, p. 64).
– 70 –
Quais as relações entre padronização,

simplificação e especialização?
Qualquer análise econômica realizada do design de produtos deve con‑
siderar os efeitos da padronização, simplificação e especialização, processos
geralmente relacionados em um conjunto e desenvolvidos em uma sequência
lógica e, segundo Chitale e Gupta (2011), referidos como “Os três S’s” (dos
termos em inglês). A partir de uma ampla gama de exigências, é primeiro
necessário desenvolver a padronização mediante classificação, definição e ela‑
boração das características essenciais, de modo a permitir a variedade mínima
requerida para satisfazer tais atributos essenciais, processo típico de engenha‑
ria. Dentro de certa faixa, um processo de simplificação pode ser realizado
com uma visão de reduzir a variedade dos produtos e materiais, sendo um
processo econômico, como de engenharia, e tem a especialização, como um
de seus resultados naturais.
Padronização é o processo de definir e aplicar as condições necessárias
para assegurar que certa faixa de exigências possa normalmente ser satisfeita
com um mínimo de variedade e de maneira reproduzível e econômica com
base nas melhores técnicas correntes; portanto, a redução de variedade é a
essência da padronização com efeito na produção e nos tempos de ajustes
das máquinas; e neste contexto, deve ser destacada a grande importância do
sistema ISO 9000 de padrões internacionais, que se tornou um sinônimo de
qualidade e prestígio, e uma condição almejada pela maioria das indústrias
para competir globalmente. Por sua vez, a simplificação é o processo de redu‑
zir o número de tipos de produtos dentro de uma faixa definida, uma tenta‑
tiva de reduzir a variedade. E, finalmente, especialização é o processo em que
as empresas privadas se concentram para a fabricação de um número limitado
de produtos ou tipos de produtos, visando ao aumento na participação ou a
liderança de mercado.
Qual é o escopo da padronização?

A padronização cobre um amplo campo de atividades, dentre elas:
a) dimensão física e tolerâncias dos componentes dentro de uma faixa
definida;
– 71 –
b) avaliação das máquinas ou equipamentos (em unidades de energia,

temperatura corrente, velocidade etc.);
c) especificação das propriedades físicas e químicas dos materiais;
d) métodos de testar as características de desempenho;
e) métodos de instalação para obter a conformidade com as medidas
precaucionárias mínimas e conveniência de uso. As categorias rela‑
cionadas à redução de variedade e certos aspectos de qualidade, visam
a intercambiabilidade de componentes e conjuntos para montagem;
e neste contexto, a adoção de padrões de matérias‑primas torna‑se
um dos fundamentos do design do produto, visto que um desvio des‑
ses padrões causará um aumento substancial no custo dos materiais.
No entanto, padronização e intercambiabilidade impõem certas limitações
ao projetista, requer muita experiência e esforços no planejamento, devendo ser
ressaltado que um dos objetivos dos padrões é oferecer soluções para aliviar os
projetistas da tarefa de ter que resolver novamente alguns problemas básicos,
concedendo‑lhes mais tempo para se concentrarem nos aspectos mais amplos do
projeto. A precisão requerida pelo processo de fabricação é outro pré‑requisito da
intercambiabilidade, a fim de obter produção dentro das tolerâncias especifica‑
das. Isto implica que o controle da produção tem que ser mais rigoroso de forma
que qualquer desvio de padrões dados seja imediatamente notificado para que a
ação adequada seja adotada para evitar que o processo fuja do controle.
E qual é o contexto da simplificação?

A simplificação é uma fonte constante de desacordos entre o Depar‑
tamento de Marketing, cujos vendedores lutam para oferecer várias ofertas
de produtos próximas do que os clientes desejam e satisfazê‑los com uma
escolha; e o pessoal do Departamento de Produção, que prefere uma pequena
variedade, o mínimo tempo de preparação de máquina e jornadas mais longas
para a produção de um mesmo item. Através da simplificação, o Departa‑
mento de Produção melhora o planejamento e consegue taxas mais elevadas
de produção e de utilização da máquina e simplificação dos procedimentos
de controle. Na área de materiais, segundo Viana (2002), pode‑se entender
padronização como sinônimo de simplificação.
– 72 –
Quais os efeitos da simplificação e

da redução de variedade?
De um lado, segundo Chitale e Gupta (2011), a simplificação reduz os
estoques de materiais e de produtos acabados, o investimento na planta e no
equipamento, o pessoal técnico necessário e o preço de venda; economiza
espaço de armazenagem, simplifica o planejamento e controle; e encurta ou
elimina as filas de pedidos. Por sua vez, a variedade cria demanda e satisfaz
uma ampla faixa da demanda existente; habilita melhor contato com os clien‑
tes para estudar gostos e exigências; e evita a perda de pedidos para produtos
concorrentes. Neste contexto a variedade encoraja o consumo e, com relação
aos bens de consumo, o efeito psicológico da abundância cria demanda; por
outro lado, a pesquisa de mercado de algumas empresas tem sugerido que,
em certos casos, produtos similares tendem a capturar aproximadamente a
mesma parcela do mercado.
O aumento da variedade até a extensão encontrada atualmente na
indústria gera perspectivas de aumento da demanda total e na participação
da empresa no mercado. Isto agrada o cliente, que, em muitos casos, deixa de
avaliar a fina distinção entre produtos similares e tem que fazer uma escolha
casual ou de investir mais esforços, tempo, estudo e, muitas vezes, dinheiro,
para se habilitar a uma escolha inteligente. Portanto, a redução da variedade,
além de indesejável para o cliente, é também indesejável para a firma, pois,
quando a simplificação é aplicada, uma análise do mercado, muitas vezes,
mostra que a variedade excedeu de longe o ponto de saturação e que um
aumento na variedade não será sequer notada pelo mercado. Além do mais, a
divisão do mercado entre um número muito grande de produtos torna cada
participação tão pequena que os preços têm que ser mantidos em altos níveis
para evitar perdas.
Quando existe uma grande variedade, a análise das vendas pode
ser realizada para estabelecer a competitividade dos produtos. Quando
a receita de vendas acumulada é plotada contra o número de produtos
oferecidos ao mercado, é geralmente evidenciado que um número rela‑
tivamente pequeno de itens contribui substancialmente para o total das
vendas (Figura 3.3).
– 73 –
Figura 3.3 – Natureza do Custo Total antes e depois da Redução de Variedade

Isto é muitas vezes referido na indústria como relação “25%‑75%”,
porque em muitos casos, foi observado que 25% dos produtos respondem
por 75% da receita, embora vários estudos tenham revelado uma relação tão
pequena quanto 10%‑90%. Isto leva ao esgotamento desnecessário dos esfor‑
ços da empresa, que devem ser direcionados para promover produtos mais
lucrativos. Uma situação mais desejável se evidencia quando a responsabili‑
dade pela receita é distribuída mais equitativamente entre os produtos, isto é,
quando a curva é plana como a linha inferior do gráfico acima, obtida através
da redução da variedade.
– 74 –
4
Materiais,
mercadorias
e cargas
Neste capítulo, buscamos esclarecer o significado das

expressões “materiais”, “mercadorias”, “bens” e “cargas”, e identi‑
ficar situações em que algumas delas posdem ser empregadas de
forma intercambiável, ou seja, como se fossem sinônimos perfeitos
ou quando a substituição de uma pelas outras não altera o conteúdo
da mensagem.
Isto é possível, mas nem sempre a precisão da mensagem será
satisfatória.
Vejamos os conceitos aplicáveis a estes termos em Logística!
4.1 Materiais, mercadorias, bens e cargas
Quais os conceitos de “materiais”,

“mercadorias”, “bens” e “cargas”?
Materiais, segundo Viana (2002, p. 41), são “todas as coisas contabili‑
záveis que entram como elelmentos constituídos ou constituintes na linha de
atividade de uma empresa”. Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portu‑
guesa (2009), material é tudo aquilo “formado de matéria”, portanto tangível.
Por sua vez, “mercadoria” é “qualquer produto – matérias‑primas, gêneros,
artigos manufaturados etc. ‑, suscetível de ser comprado ou vendido”; “bem”
é algo “suscetível de uma apropriação legal; tudo aquilo que é propriedade de
alguém”; e carga é “aquilo que é ou pode ser transportado ou suportado por
pessoa, animal, veículo, aparelho, estrutura etc”. Numa primeira apreciação,
materiais são objetos tangíveis e mercadorias, associadas ao comércio, podem
incluir serviços; bens representam propriedades e cargas abrangem materiais,
mercadorias e bens preparados ou destnados ao transporte.
De acordo com a origem, as mercadorias podem ser classificadas em
originárias do reino animal, vegetal ou mineral. Apesar da enorme distinção
dessas naturezas, o controle dos produtos tende a ser exercido com a mesma
intensidade. Os produtos de origem animal e vegetal requerem inspeção sani‑
tária e fitossanitária, respectivamente. E alguns minerais são controlados em
virtude de certas propriedades danosas à saúde pública ou ao meio ambiente,
incluindo radioatividade, toxicidade, combustibilidade, corrosibilidade etc.
Quanto ao estado físico em que se encontram na natureza, ou em que
são comercializados, transportados, armazenados ou utilizados, os materiais
podem ser sólidos, líquidos e gasosos, atributo que afeta diretamente as for‑
mas de embalagem, acondicionamento, armazenagem e transporte usado na
sua distribuição.
Em relação ao processo de agregação de valor pela da empresa, materiais e
mercadorias são tratados como bens adquiridos na forma de matérias‑primas,
secundários e consumíveis, e expedidas como bens intermediários, semi‑manu‑
faturados, manufaturados que, se destinados a consumo, ou são bens de con‑
sumo duráveis ou bens de consumo final. Por outro lado, as mercadorias, mas
– 76 –
Materiais, mercadorias e cargas
não materiais, como máquinas, equipamentos, veículos, embarcações, aerona‑

ves, aparelhos, instrumentos são bens de capital ou de produção.
Os materiais, que incluem matérias‑primas, consumíveis, embalagens,
materiais em processo, produtos acabados, resíduos e sucatas, podem ser con‑
siderados mercadorias, bens e cargas, quando estes termos são aplicados a
itens do ciclo produtivo e comercial da empresa. Também se confundem com
mercadorias, quando são considerados sob certos aspectos, como origem,
estado físico, propriedades físico‑químicas etc.
Como os materiais e mercadorias são

apresentados para o transporte?
Materiais, mercadorias ou bens, quando disponibilizados para trans‑
porte, são tratados como cargas que, segundo Handabaka (1994), podem
ser classificados de acordo com suas características básicas, inclusive: estado
físico, estado natural, potencial de danos à saude e ao ambiente, necessidade
de condições especiais para conservação etc. No entanto, considerando as
necessidades de embalagem e acondicionamento, as cargas são padronizadas,
para fins de transporte, em:
Granéis, que não utilizam embalagem, podendo ser:
a) líquidos, como água, álcool, mentalmente petróleo e derivados);
b) granéis secos que, por sua importância, são denominados de pri‑
meira ordem (minério de ferro, cereais, carvão, bauxita, alumina
e fosfatos); e
c) neogranéis (granéis secos com certo grau de valor agregado).
Cargas geral ou convencional, compostas de manufaturados, que podem
se apresentar:
a) soltas, fracionárias ou não unitizadas;
b) unitizadas (conjunto de cargas soltas acondicionadas em um dis‑
positivo especial para transporte e movimentação (palete ou con‑
têiner), ou amarradas em lotes com cintas metálicas prontas para
serem içadas (pré‑lingadas); e
– 77 –
c) cargas especiais, aquelas com exigências de controles de tempera‑

tura e pressão (carnes e outros alimentos); segurança (perigosas);
higiene e alimentação (animais vivos) etc.
Como os materiais e mercadorias

são tratados legalmente?
Para conferir maior clareza na análise dos tratamentos administrativos e
contábeis a que são sujeitos os materiais, mercadorias, bens e cargas, ao longo
da cadeia de suprimento, foram selecionadas as seguintes categorias:
22 Bens manufaturados: mercadorias que foram processadas de
alguma maneira (beneficiadas, transformadas etc.), abrangendo os
bens intermediários e os produtos finais ou acabados.
22 Bens semimanufaturados: aqueles que ainda requerem beneficia‑
mento ou transformação, antes de destinados ao consumo ou uso.
22 Bens industriais: utilizados na produção de bens ou serviços de
grande consumo não duradouros ou duradouros ou outros bens ou
serviços industriais.
22 Bens complementares: bens econômicos que devem ser combina‑
dos para satisfazer uma necessidade, tais como café e açúcar; auto‑
móvel e gasolina; escova e creme dental etc.
22 Bens de consumo: aqueles usados por consumidores finais; abran‑
gem os bens de consumo duráveis, que têm utilidade durante um
longo período de tempo, normalmente sobrevivendo a várias uti‑
lizações, como os eletrodomésticos e outros equipamentos para o
lar; e os bens de consumo não duráveis, aqueles destinados ao con‑
sumidor final para consumo imediato ou no curto prazo, como os
produtos alimentares, de higiene pessoal e de limpeza para o lar.
22 Bens intermediários: bens manufaturados ou matérias‑primas pro‑
cessadas que são empregados para a produção de outros bens ou
produtos finais.
22 Bens de capital: aqueles que servem para a produção de outros
bens, como máquinas e equipamentos, instalações etc.
– 78 –
22 Subproduto: produto resultante da fabricação de outro produto de

maior valor ou importância.
22 Resíduo: sobra de material, após a fabricação do produto, podendo
ter valor comercial ou não.
22 Sucata ou ferro-velho: ferro ou qualquer outro objeto de metal não
precioso já usado e considerado inútil, que se refunde para poder
ser novamente utilizado; ou qualquer peça metálica imprestável.
4.2 Embalagem e materiais de embalagem
Qual a importância da embalagem

para a economia do País?
A embalagem, como parte integrante do produto e dos custos de distri‑
buição, desempenha uma função essencialmente econômica e assume maior
importância na medida em que as estruturas de mercado se tornam mais
complexas. Constitui‑se, segundo o Instituto Akatu (2010), em um fator que
responde diretamente pelo nível de perdas de produtos primários em sua
movimentação, e pela conservação e distribuição de produtos industrializa‑
dos, que são essenciais para o estilo de vida moderno, onde prevalece a faci‑
lidade de uso e consumo, especialmente no caso de alimentos. Além de efi‑
ciente veículo para a redução nas perdas de alimentos, a embalagem promove,
ao mesmo tempo, mais ocupação de mão de obra na maioria dos processos
industriais. O elevado desperdício de alimentos contabilizado por perdas no
transporte, armazenagem ou manipulação, em um terço de tudo o que se
compra, poderá ser reduzido com o desenvolvimento e uso de embalagens
econômicas e padronizadas.
No contexto empresarial, a embalagem tem influência imediata nas ven‑
das e lucros da empresa, despertando o interesse e conquistando o consumi‑
dor na primeira compra; a longo prazo, convencendo‑o a repetir a compra,
devido às características de conveniência ou qualidade que a combinação
produto‑embalagem oferece. Devido à abrangência dessa interação, segundo
Bowersox e Closs (2001), no estágio atual a produção e as demais atividades
envolvidas tornam a decisão de embalagem uma tarefa muito complexa. Em
– 79 –
princípio, deve ser considerada a produção dos materiais envolvidos – papel,

madeira, vidro, metais e plásticos, rótulos, adesivos, dispositivos de fecha‑
mento etc. O capital e a mão de obra também fazem parte das atividades
relacionadas ao desenvolvimento da embalagem – projeto, testes e a própria
venda de embalagem.
Segundo a Associação Brasileira de Embalagem – ABRE (2015) quase todos
os produtos vendidos atualmente são embalados ou na forma final ou nas fases
intermediárias de fabricação e transporte. Sua influência na economia é cada vez
mais significativa, a ponto de se considerar o nível operacional da indústria de
material de embalagem como indicador da atividade econômica de um país.
Em que época surgiram as embalagens?

Nos primórdios da civilização, os homens usavam pedaços de árvores,
chifres, peles e até bexigas de animais, para o acondicionamento de alimentos.
Há cerca de três mil e quinhentos anos, segundo Vidales (2003), os egíp‑
cios já produziam garrafas de vidro e os fenícios sabiam fabricar barricas de
madeira. Entretanto, o grande impulso da indústria de embalagens foi dado
pela revolução industrial.
O papel foi a primeira matéria‑prima de embalagem feita pelo homem,
inicialmente à mão. Somente em meados do século XIX passou a ser fabricado
mecanicamente. As latas de folhas de flandres surgiram na época de Napoleão,
mas não eram muito eficientes. Por isso, o francês Nicholas Appert, “chef ” de
uma confeitaria parisiense, aperfeiçoou um processo de conservação de alimen‑
tos em embalagens de vidro. A lata como conhecemos hoje foi inventada pelo
inglês Peter Durant, em 1810. Quanto ao plástico, seu aparecimento deu‑se
em 1907 com as experiências de Leo Bakeland, em New York, com as reações
de fenol‑formaldeído. O desenvolvimento de usos e aplicações do novo mate‑
rial só veio a ocorrer durante a II Guerra Mundial.
Para vender mais produtos de consumo, a

embalagem agregou novos componentes!
Com o desenvolvimento de novos produtos, marcas e métodos de
comercialização, durante o século XIX, proliferaram materiais e tipos de
embalagem, mas a grande arrancada de uma indústria específica de emba‑
– 80 –
lagens consolidou‑se com a implantação do sistema de autosserviço (self‑ser‑

vice), típico de supermercados, quando a embalagem passou a conter todas as
informações necessárias à decisão de compra e substituiu a presença do ven‑
dedor. As pessoas passaram a exigir cada vez mais produtos pré‑embalados,
para maior garantia de qualidade e de comodidade.
A embalagem, segundo Ledesma e Zapata (1995), é a parte do plane‑
jamento do produto composta do recipiente físico, etiqueta e inserções. O
recipiente físico pode incluir um cartucho (caixa de cartolina), invólucro de
celofane, saco de plástico, tecido ou papel, copo ou frasco de vidro, de plás‑
tico, ou de alumínio; forma de madeira ou de espuma de isopor, ou uma
combinação desses. Os produtos geralmente apresentam mais de um reci‑
piente físico, por exemplo, o cereal da refeição matinal é individualmente
embalado em cartuchos, que são acondicionados em grandes caixas de pape‑
lão ondulado para transporte; os relógios de pulso são embalados em estojos
plásticos forrados com tecidos macios e transportados em caixas de plástico.
Os outros elementos – etiquetas e inserções – podem ser vistos no
produto exposto na vitrine ou prateleira; a etiqueta ou rótulo é ilustrado
com o nome de marca, logomarca da companhia, ingredientes, mensagens
promocionais, instruções para uso ou de segurança, estas geralmente exigi‑
das para medicamentos, brinquedos etc. e códigos de controle de estoques
normalizados (gráficos de barras). Por sua vez, as inserções incluem cupons,
brindes e folhetos de receitas, inclusive as bulas farmacêuticas.
Quais as funções desempenhadas pelas embalagens?

A embalagem é um atributo, função, arma competitiva, propaganda, pro‑
teção e parte de um produto. Qualquer que seja sua natureza, uma embalagem,
segundo Ballou (2006), apresenta três funções básicas para a gestão empresarial:
a de promoção e uso do produto, a de proteção ao produto e como instrumento
para aumentar a eficiência da distribuição. Na realidade, a embalagem é um
anúncio gratuito de propaganda, com espaço pago pela empresa para conter
e proteger o produto, é o meio de comunicação de maior audiência, onde a
marca se repete por milhões de cópias em toda a extensão da loja ou do super‑
mercado. O consumidor, através da televisão, internet, revistas, jornais e rádio,
em seu domicílio ou por outdoors, vitrines, folders e displays, seja no ônibus, nos
– 81 –
trens e nos metrôs, em plena via pública e nos pontos de venda, está em perma‑
nente contato com a mensagem silenciosa da embalagem.
Por outro lado, o gerente de logística deve focar a embalagem de forma
mais ampla e conceber soluções de projeto de acordo com a sua finalidade,
definindo dimensões, forma, cores, material empregado (resistência, flexibili‑
dade etc.), tipo, peso, volume e capacidade, para a proteção adequada ao pro‑
duto, contribuindo para a eficácia do sistema de distribuição, conveniência
ao cliente e minimização dos custos da própria embalagem e da distribuição.
Os tipos de embalagens são

adequados funcionalmente!
Considerando o contexto funcional, segundo Ballou (2006), há dois
tipos principais de embalagem: a unitária ou de apresentação individualizada
para venda direta ao consumidor e a embalagem de transporte. A embala‑
gem unitária é o tipo tradicional que encontramos no comércio varejista,
que deve proteger o produto, facilitar a exposição na prateleira, exibir e iden‑
tificar o produto, apresentar formato atraente e mensagem de venda, forne‑
cendo ainda informações sobre o conteúdo e formas de uso. A embalagem de
transporte é utilizada para proteção dos produtos durante a armazenagem,
movimentação e transporte (Figura 4.1). Estas são quase sempre acondicio‑
nadas em embalagens coletivas ou de transporte, inclusive caixas de papelão
ondulado, contentores plásticos, engradados de madeira e outras. Porém, no
caso de produtos distribuídos a granel, o próprio veículo de transporte é a
sua embalagem.
Figura 4.1 – Tipos selecionados de embalagem de transporte
Enfardado Caixa de madeira
– 82 –
Caixa de papelão corrugado Saco ou sacola
Engradado de madeira Tambor

Fonte: MORRIS, Ng. (1995). Adaptado pelo Autor.
Há ainda outros tipos, como a embalagem primária, que é o recipiente
mais próximo do produto (potes e garrafas), e permanece junto ao produto
até ser totalmente consumido; a secundária, que é o acessório que se soma
à embalagem primária, como tampa, cartucho etc.; a embalagem múltipla,
que agrupa várias unidades em um só pacote ou volume; e, em casos espe‑
ciais, a expositora, que além de facilitar o transporte das mercadorias, favo‑
rece a exposição do produto na prateleira, contendo mensagem de venda e
dispondo de uma face aberta para mostrar o conteúdo.
– 83 –
De que materiais são feitas as embalagens?

Há quatro grandes categorias de materiais de embalagem: papel e cartão,
vidro, metal e plástico, sendo indispensável para o gerente de materiais, segundo
Dias (2003), conhecer suas características e propriedades para adequar da melhor
forma possível o tratamento dispensado às embalagens e mercadorias.
22 Papel. Em folhas finas e secas, é o material mais usado na indústria
de embalagem por ser muito econômico e versátil, sendo obtido
pelo entrelaçamento de fibras de celulose obtidas de vegetais. Nessa
categoria, incluem‑se ainda o cartão – folha mais rígida, formada
de pasta de madeira ou celulose, moída, batida, colada e secada
sob uma prensa; e o papelão – resultado da colagem de elementos
ondulados de papel miolo a elementos lisos de papel para capa,
usados para caixas de paredes simples ou duplas.
22 Metais: Os principais metais usados em embalagens incluem o alu‑
mínio e suas ligas, o aço revestido com estanho (folha de flandres),
ou com cromo (aço cromado), o ferro galvanizado e os aços inoxidá‑
veis. Para os produtos de consumo popular, as embalagens metálicas
restringem‑se à folha de flandres e ao alumínio; este, bem mais leve
que o ferro gozando da vantagem no custo de transporte e por sua
resistência à corrosão e por não transferir odor ou sabor aos alimen‑
tos. A folha de flandres – chapa de aço doce recoberta nas duas faces
por uma camada de estanho – apresenta maior resistência e permite
dobramento e estampagem sem risco de ruptura, sendo mais utili‑
zada na indústria de alimentos, pois permite a esterilização. Apesar
de não resistir a produtos ácidos, esse material é adequado para acon‑
dicionar tintas, óleos vegetais e combustíveis, graxas, ceras, artigos de
beleza e vários produtos secos.
22 Vidro: com estrutura complexa e fabricação delicada, tem a grande
vantagem de permitir a visão do conteúdo da embalagem devido
à sua transparência. É frágil quando se aplica um esforço acima
do limite de plasticidade e quando a temperatura não é uniforme
em todo o volume. Deixa passar grande parte da luz e absorve os
raios ultravioletas. Apresenta alta resistência química à maioria das
substâncias e é reciclável.
– 84 –
22 Plásticos: polímeros orgânicos moldáveis, naturais ou sintéti‑

cos, derivados de celulose, resinas, hidrocarbonetos e proteínas,
que são classificados em duas grandes categorias: termoplásticos,
amolecidos pelo calor e endurecidos pelo resfriamento e termo‑
fixos, que pela ação do calor se tornam cada vez mais infusíveis,
isto é, tenazes. Os plásticos mais usados em embalagens, segundo
a ABIPLAST (2015), incluem o PEBD, PEAD, PPH, PET, PS e
PVC (Quadro 4.1).
Quadro 4.1 – Tipos de plásticos mais usados em embalagens
Tipo de plástico Uso em embalagens

Para envoltório de biscoitos, torradas e balas, e também
PEBD – Polietileno como embalagem flexível, por exemplo, para desodorante
de Baixa Densidade líquido e outras aplicações de baixo custo.
Sem pigmentos, em frascos de laticínios, água mineral
PEAD – Polietileno e sucos de frutas; e pigmentado, em frascos de maior
de Alta Densidade volume, para detergentes de roupa, branqueadores, óleo de
motor etc.
Para moldar tampas e pequenos frascos, e em rótulos para
PPH – Polipropileno garrafas de refrigerante, potes de margarina, tubos, saco-
las, acabamentos de carros, embalagens de baterias.
Na produção de garrafas, jarros, copos e outros frascos
para sucos, refrigerantes, óleos comestíveis, produtos de
PET – Politeref- beleza, de limpeza e medicamentos. Em filmes plásticos,
talato de Etileno envolvendo alimentos para uso em fornos de micro‑ondas,
e em chapas e escovas dentais.
Na produção de utensílios de mesa e xícaras transparentes
ou claras; e, na forma de espuma, para xícaras de bebidas
PS – Poliestireno quentes e recipientes isolantes para alimentos, embalagens
acolchoadas para aparelhos e componentes eletrônicos.
Na fabricação de móveis, tubulações hidráulicas, esquadrias,
PVC – Policlo- pisos e forros e na indústria automobilística; e embalagens de
reto de Vinila medicamentos, alimentos, cosméticos, produtos de limpeza
e outros.
Fonte: ABIPLAST (2015). Adaptação do Autor.
– 85 –
Quais as vantagens desses materiais de embalagem?

As embalagens de papel, segundo Dias (2003), são as mais usadas devido
à sua leveza, limpeza, fácil produção, custo, reutilização e reciclagem por
várias vezes, apresentando as desvantagens de serem inflamáveis, fáceis de
rasgar e por absorver água e se deteriorarem rapidamente. As caixas de pape‑
lão, em substituição às de madeira economizam carpintaria (mão de obra e
espaço), têm selagem rápida e fácil, mais limpa e resistente a choques que as
de madeira, mas não resistem a muito empilhamento.
Os recipientes metálicos mais usados são latas formato cilíndrico com
tampa e fundo soldado e bisnagas. Os recentes desenvolvimentos incluem
tampas de abertura parcial, como nas cervejas em latas e de abertura total,
como nas embalagens de alimentos em conservas. As latas podem ser litogra‑
fadas, com impressão diretamente sobre o metal ou ter rótulos de papel. A
bisnaga metálica é o tipo ideal para pastas e cremes, especialmente de alumí‑
nio, que concorre com aquelas de polietileno ou PVC.
Os recipientes de vidro apresentam baixo custo e utilização em linhas de
envasamento de alta velocidade com dimensões bem reduzidas, não se defor‑
mam e podem resistir a pressões internas e cargas verticais. São recicláveis e
transparentes, possuem inércia química e proteção a intempéries, tendo como
desvantagens o peso elevado e fragilidade (só não resistem a choques). Devido
ao apelo ecológico, é recomendado para bebidas e remédios, com utilização
crescente no mundo inteiro.
Os plásticos apresentam as vantagens do baixo peso, baixo custo, faci‑
lidade de fabricação e apresentação de embalagens flexíveis (com filmes
plásticos), que tomam a forma dos produtos, inclusive em combinações
com papel, celofane e folha de alumínio formando um número ilimitado
de estruturas com propriedades de barreira a fluidos, transparência, opaci‑
dade, facilidade de abertura e economia de espaço, existindo em forma de
envoltórios, bolsas e sacos. E suas desvantagens incluem a perda de compa‑
tibilidade com o produto, baixas qualidades de barreira à umidade, gases
ou odores, difícil deterioração, pouca resistência ao calor e fragilidade em
baixas temperaturas.
Os aerossóis – recipientes valvulados enchidos com um produto e um
gás propelente – constituem atualmente a embalagem mais sofisticada e
– 86 –
complexa, podendo ser de alumínio, plásticos, folha de flandres ou vidro,

com tampas de plástico; oferecem maior facilidade na aplicação do produto,
e têm a desvantagem do custo elevado e o risco de explosão se expostos a
altas temperaturas.
Quais os formatos mais usuais das embalagens?

De um modo geral, as embalagens são produzidas para as mais diversas
finalidades, nos mais diversos materiais, formatos, cores e modelos, fazendo
parte de nossa vida diária de diversas maneiras, algumas reconhecidas e
outras de influência bem sutil, todas, porém, proporcionando benefícios
que justificam a sua existência. O produto e a embalagem estão se tornando
tão inter-relacionados que quase já não são considerados separadamente. O
formato das embalagens para consumo, segundo Viana (2002) é de grande
importância para a logística, pois a escolha do formato influirá na decisão
sobre o material a ser usado, embalagem de transporte, veículo mais apro‑
priado etc.
Os tipos de embalagens mais usuais têm a forma de cartuchos (caixas
e cones de cartão ou cartolina); recipientes plásticos, de vidro e metálicos;
caixas “tetrapack”; aerossóis e embalagens flexíveis. Estas, segundo o Portal
de Embalagens (2010), são as mais utilizadas, pois podem acondicionar pro‑
dutos sólidos ou líquidos, em volumes, cores, formatos e dimensões diversas,
através de estrutura confeccionada com diversos tipos de materiais, associados
entre si ou não.
As embalagens plásticas também são muito utilizadas, pois praticamente
todos os tipos de recipientes rígidos e semirrígidos feitos de cartão, metal ou
vidro podem ser substituídos pelo plástico e moldados em diferentes forma‑
tos e tamanhos.
As embalagens tetrapack – caixas de cartucho revestidas internamente
por filme especial aluminizado – foram desenvolvidas em 1963 e obtive‑
ram grande aumento no uso no País em meados dos anos 1990, com o
aumento do consumo do leite longa vida. Incorporando as proprieda‑
des das latas, e bem mais leves, passaram a ser usadas especialmente em
molhos e bebidas, admitindo vários tamanhos para dose única ou para
consumo parcelado.
– 87 –
4.3 Unitização de cargas
Em que consiste a unitização de cargas?

A unitização de cargas, segundo Handabaka (1994), é o agrupamento
de volumes de cargas gerais soltas, embalagens de variados pesos, tamanhos e
formatos, em uma unidade indivisível, rígida ou flexível, permitindo a racio‑
nalização do espaço útil, operações de carga, transporte e descarga mecaniza‑
das com maior agilidade, segurança e eficiência. Pode ser realizada mediante
a paletização – acondicionamento dos volumes em dispositivos de suporte da
carga denominados paletes; a conteinerização – arrumação em dispositivos de
suporte de carga e recipientes denominados contêineres; ou através de outros
métodos elementares.
Esta preparação prévia das cargas soltas foi desenvolvida para superar as
inconveniências da movimentação e estocagem manual, como as permanências
mais longas de navios nos portos, devido ao lento manuseio da carga solta, a
consequente elevação nos custos operacionais e os riscos de danos, perdas e até
mesmo pilhagens a que os itens pequenos e avulsos estão sujeitos.
O uso de cargas unitizadas tem contribuído para facilitar a operação de
transporte “porta a porta” e o transporte internacional multimodal. Embala‑
gens, armações, meios de transporte (navios e aviões) e, até mesmo, armazéns
foram projetados para acomodar estes tipos de dispositivos.
Em que consiste a paletização?

A paletização consiste na colocação ou fixação de um lote de volumes
sobre uma plataforma – o palete, feito de diferentes materiais, método que
facilita o manuseio mecanizado da carga. Os paletes são muito utilizados
no transporte intermediário, ou seja, entre departamentos ou fábricas, e na
estocagem na indústria, em redes de distribuição, no transporte doméstico e
internacional. Segundo Handabaka (1994), o palete é definido pela Organi‑
zação Internacional de Padronização (ISO), como uma plataforma de carga
que consiste fundamentalmente em duas bases separadas por vigas ou uma
base única sustentada por pés, cuja altura é reduzida ao mínimo compatível
com a movimentação por empilhadeiras e caminhões especiais.
– 88 –
A principal dimensão do palete típico é a área da base superior, onde se

distribui o peso das mercadorias e da base inferior que fica em contato com o
solo ou com as vigas de outros paletes, quando empilhados. Porém, há paletes
de base única, que é a face destinada a receber a carga e de base dupla que
tem a base superior para receber carga e uma base de sustentação, ao invés
de se apoiar nas vigas. Quanto à sua estrutura para movimentação, ou seja,
de acordo com as faces de encaixe dos garfos das paleteiras e empilhadeiras,
esses dispositivos podem ser bidirecionais ou de duas entradas, cujas vigas
permitem a entrada de garfos ou lanças por apenas duas direções opostas; ou
quadridirecionais ou de quatro entradas, cujas vigas permitem a entrada de
garfos ou lanças por todas as quatro direções opostas (Figura 4.2.).
Quais as principais características e os

materiais usados nos paletes?
Segundo Dias (2002), os paletes devem apresentar as seguintes características:
a) Resistência adequada diante do mau uso e danos acidentais, para
suportar sua carga sem defletir a um grau inaceitável e transportar
a carga prescrita durante o processo de movimentação e estocagem,
sem rachar.
b) Peso suficiente para movimentação manual, relação peso‑resistên‑
cia suficiente para evitar danos em caso de queda.
c) Ser durável, projetado para consertos econômicos, resistente
ao fogo e à umidade, pois serão empilhados e transportados a
céu aberto.
Por outro lado, os materiais mais comumente utilizados na construção
de paletes incluem:
a) metais para uma vida útil mais longa, como no caso do aço, ou para
serem leves e à prova de ferrugem, caso de ligas de alumínio;
b) plásticos leves, moldados por injeção em poliestireno, ou por pren‑
sagem a vácuo;
c) madeira – placas de madeira, placas celulares aglomerados e madeira
compensada;
– 89 –
d) combinações desses materiais de acordo com a carga a ser acondi‑

cionada – aço‑madeira, aço‑plástico, plástico‑madeira, papel‑plás‑
tico, plástico‑fibra etc.
Figura 4.2 – Tipos de paletes selecionados
Palete bidirecional de única‑base Palete bidirecional de dupla‑base
Palete quadridirecional de única‑base Palete quadridirecional de dupla‑base

Fonte: MORRIS, Ng. (1995). Adaptado pelo Autor.
Quais as vantagens da paletização?

A crescente utilização de paletes como dispositivo de unitização de car‑
gas, segundo Handabaka (1994), deve‑se às diversas vantagens, inclusive:
a) Variedade de tipos desenvolvidos para as mais diversas aplicações,
inclusive empilháveis, retornáveis inclusive descartáveis, colapsá‑
veis, que podem ser desmontados para o retorno vazio etc.
b) Uso múltiplo no processo de produção, no transporte interno das
mercadorias nos local de origem e de destino, na estocagem e arma‑
zenagem e no transporte intermediário, doméstico e internacional,
de acordo com a cadeia de distribuição;
c) Investimentos baixos em unidades e equipamentos, principal‑
mente, se comparados com outras modalidades de unitização;
– 90 –
d) Melhor qualidade de transporte e retornos mais rápidos dos veícu‑

los de transporte;
e) Mais facilidade nas operações de movimentação na armazenagem,
em terminais de carga e centros de distribuição, de carregamento e
descarregamento dos meios de transporte;
f ) Aumento de produtividade da mão de obra em todas as operações
de transporte.
Quais os paletes mais usados?

Os paletes são selecionados de acordo com os atributos do sistema de
movimentação e estocagem e de distribuição das mercadorias; e segundo
podendo ser retornáveis (devolvidos para novos carregamentos); descartáveis
ou não retornáveis (aqueles que não são devolvidos e cujo custo está incluído
no preço das mercadorias); empilháveis (sobrepostos nas áreas de estocagem),
colapsáveis (desmontáveis para retorno vazio); reversíveis (com faces iguais,
podem usar como base em qualquer das faces, são geralmente de alta resistên‑
cia e durabilidade, de duas entradas e recomendados para uso em prateleiras
e porta‑paletes); vazados (que apresentam um vão entre as tábuas superiores);
e de movimentação e estocagem, de alta durabilidade e geralmente de duas
entradas, são usados nas operações internas de plantas e armazéns.
Nos Estados Unidos, Morris (1995), os paletes mais usados são fabri‑
cados segundo as normas da Organização Internacional para Padronização –
ISO (International Organization for Standardization), e os de uso na Europa,
denominados europaletes, são construídos segundo as normas da Associação
Européia de Pallets (EPAL), sendo o mais popular o de dimensões 800 x 1200
x 120 mm. Há ainda os tipos CP3 e CP2, projetados para a indústria química
europeia, nas dimensões 1.140 x 1.140 mm (CP3) e 800 x 1.200 mm che‑
gando ao Brasil com mercadorias importadas.
No Brasil, segundo a Associação Brasileira de ABRAPAL – Associação Bra‑
sileira de Fabricantes de Paletes PBR (2015), o dispositivo mais usado é o PBR,
fabricado em madeiras de reflorestamento (pinus e eucalipto) nas dimensões
1000 x 1200 mm com capacidade de 1.200 kg, de uso padronizado em toda a
cadeia produtiva do País pela Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS,
– 91 –
e fabricado segundo as normas da Associação Brasileiras de Normas Técnicas –

ABNT. Outras categorias de paletes usuais segundo a ABRAPAL – Associação
Brasileira de Fabricantes de Paletes PBR (2015), incluem os seguintes tipos:
a) chato: não dispõe de estrutura superior;
b) tipo asa: tem bases projetadas além das vigas ou pés, nas extremida‑
des opostas; tipo caixa: com ou sem tampa, e superestrutura de pelo
menos três lados verticais fixos, removíveis ou dobráveis, inteiriços,
providos de ripas ou telas.
c) com face superior fechada ou assoalhados: são totalmente fechados e
usados como caixas de papelão, cujo fundo é o próprio assoalho, for‑
mando uma embalagem de alto desempenho, e do tipo exportação,
que podem ser de qualquer tipo, desde que sujeitos aos tratamentos
fitossanitários exigidos para combate a pragas e outros organismos que
podem infestar a madeira de sua construção, seja por jato de ar quente
forçado (HT) – realizado em estufas a alta temperaturas, durante
certo tempo, seja por fumigação com Brometo de Metila (MB), cujo
prazo de utilização se encerra em 2015. Nas exportações, são exigidos
certificados de tratamento dos paletes emitidos por empresas especia‑
lizadas credenciadas junto às autoridades aduaneiras.
Em que consiste a conteinerização?

A conteinerização, segundo Handabaka (1994), é um método de distri‑
buição física que usa como unidade de carga o contêiner e permite o trans‑
porte da carga unitizada como una e indivisível, segura e inviolável, acondi‑
cionada no ponto de origem e só sendo armazenada e/ou desmembrada no
local de destino. O contêiner é considerado um dispositivo de transporte, de
caráter permanente e resistente o suficiente para adequar‑se a usos repetidos,
que foi projetado especialmente para facilitar o transporte de mercadorias por
um ou mais meios ou veículos, sem recarregamento intermediário.
Quais as principais características dos contêineres?

Os contêineres, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), são equipados
com dispositivos que permitem a pronta movimentação, principalmente a
– 92 –
transferência de um veículo para outro, e projetados para fácil carregamento

e descarregamento, apresenta como principais atributos:
a) unidade para transporte combinando dois ou mais modais, deno‑
minado intermodal;
b) proteção à carga e contribuição para o desenvolvimento do serviço
porta a porta;
c) facilitação do empilhamento para armazenagem no local de origem
antes do transporte, em locais de trânsito ou no destino, inclusive
por razões de segurança;
d) facilitação da movimentação ao longo das linhas de toda a cadeia
de suprimento.
Qual foi o impacto da invenção do

contêiner na Logística?
Todos os modais de transporte se beneficiaram com o uso de contêineres.
No transporte ferroviário, são obtidos maiores rendimentos do material rodante
e melhor adaptação às necessidades do embarcador, já que os contêineres podem
ser empilhados. No transporte rodoviário, proporciona importantes economias
de tempo tanto para os condutores quanto para os caminhões e assegura uma
regularidade no fluxo da carga. No transporte marítimo, permite alta rotatividade
nos portos, economia nos custos de movimentação, menos congestionamento
nos armazéns portuários devido ao empilhamento das cargas. No transporte
aéreo, permite o controle rápido da carga, alta eficiência nas operações de movi‑
mentação e melhor uso do espaço das aeronaves. E, no transporte multimodal, a
conteinerização é uma das principais razões de sua existência. De um modo geral,
a utilização de contêineres reduziu o número e o custo das operações logísticas,
inclusive de embalagem, que se tornou desnecessária em alguns casos.
Quais as vantagens e desvantagens dos contêineres?

Com o agrupamento das cargas de diferentes remetentes para diversos
destinatários em um só dispositivo, segundo Morris (1995), o transporte em
navios especializados e a movimentação mecanizada eliminaram os serviços
– 93 –
de transbordo, ou seja, a transferência da carga de um veículo para outro;

reduziram e até mesmo evitaram os riscos de perdas ou danos, furtos e pilha‑
gens, resultando na redução das tarifas de frete e de seguro da carga.
Por outro lado, as inconveniências na utilização de contêineres incluem
a necessidade de capital para compra, leasing ou aluguel por parte do usuário,
como para os investimentos em instalações portuárias, por parte dos operado‑
res. Também acarreta problemas trabalhistas, pois o manuseio de carga con‑
teinerizada não requer mão de obra intensiva. Outros inconvenientes são as
diferenças de especificações técnicas devido ao uso de contêineres não padro‑
nizados pela ISO, especialmente da norma europeia, e balanço desigual no
fluxo das unidades de carga entre países desenvolvidos e em desenvolvimento,
gerando o fluxo de retorno de contêineres vazios.
Quais as dimensões dos principais

tipos de contêineres?
Os contêineres mais usados internacionalmente, segundo Handabaka
(1994), são os marítimos, fabricados segundo as normas da Organização Inter‑
nacional para Padronização – ISO (International Organization for Standardi‑
zation). Os mais populares são os do tipo “standard”, de 20 e 40 pés (com
altura de 8,5 pés) e o “Hicube” ou de alta cubagem (com altura de 9,5 pés),
para carga seca (Dry cargo), empregados no transporte intermodal (Figura 4.3).
Figura 4.3 – Dimensões externas e capacidades de contêineres selecionados
– 94 –
Padrão ISO Compri‑

Largura Altura Volume Carga
Carga Seca mento
Contêiner 6,096 m 2,438 m 2,591 m 32 m3 28,14 t
de 20 pés
Contêiner
12,192 m 2,438 m 2,591 m 70 m3 30,33 t
de 40 pés
Contêiner de
12,192 m 2,438 m 2,896 m 76 m3 28,5 t
40 pés HC
Fonte: TECON RIO GRANDE (2015). Adaptação do Autor.
Na Europa, são muito usados os contêineres leves (swap bodies), fabri‑
cados segundo as normas locais, inclusive em tamanhos de 20 e 40 pés, mas
que não permitem levantamento por guinchos nem empilhamento, mas que
economizam combustível em operações intermodais.
Quais as principais categorias de contêineres?

Os vários modais de transporte oferecem serviços para transportar
contêineres, geralmente por meio de unidades e veículos especializados. Há
diversas categorias de contêineres de acordo com as práticas usuais no trans‑
porte de cargas, sendo as seguintes as mais comuns (Quadro 4.2).
Quadro 4.2 – Categorias de contêineres selecionados
Usados em transporte terrestre e marítimo, geralmente no

De superfície padrão ISO, embora estejam disponíveis unidades não‑padro-
nizadas.
De carga geral
Não destinados ao transporte aéreo, nem a uma categoria espe-
cífica de carga.
Fechados e à prova do mau tempo, com pelo menos uma das
De uso múltiplo paredes equipadas com portas, sendo destinado ao transporte
de cargas variadas.
De carga geral e Construído para facilitar o acondicionamento e esvaziamento
uso específico por outros meios que não sejam as portas, ou para outros fins.
Ventilado fechado Específico para carga que requer ventilação natural ou mecânica.
– 95 –
De teto aberto
Não apresenta teto rígido, mas uma tampa flexível e móvel ou
removível.
Contêiner base Aberto na lateral, sem paredes ou estruturas rígidas, ou com
em plataforma superestrutura superior completa.
Plataforma Não tem superestrutura superior, com base quadrada, com
adaptadores de cantos, para uso de dispositivos de fixação e
carregável
levantamento.
De carga Usados no transporte de cargas específicas, como contêineres
térmicos, contêiner tanque (para líquidos ou gases), contêiner
específica
de granel seco (para sólidos secos a granel sem embalagem),
Do tipo palete; iglu, casulo ou concha, inclusive com cobertura
De carga aérea
de fibra de vidro ou metal leve; ou de compartimento infe-
rior, estruturado e fechado, para ocupar o espaço da barriga
do avião.
Fonte: HANDABAKA, A. R. (1994). Adaptação do Autor.
– 96 –
5
Gestão e controle
de estoques
Vamos abordar, neste capítulo, uma atividade primária da

Logística Empresarial, e da maior importância para a Administração
de Materiais: a gestão dos estoques.
Os estoques são importantes para qualquer segmento indus‑
trial, para os produtores agrícolas e pecuários, comerciantes ataca‑
distas e varejistas, e quaisquer segmentos da indústria e mesmo da
economia global.
Se para alguns produtores é vantajoso esperar a época de melhor preço

para comercializar sua safra, mantendo‑a por alguns meses em estoque, em
outros casos, como no setor pecuário, manter os animais por mais tempo
antes do abate significa aumento de despesas em alimentação sem o ganho
em peso no nível desejado. O equilíbrio necessário entre essas duas situ‑
ações pode ser obtido através da gestão e controle de estoques de forma
eficaz e eficiente.
5.1 Funções e classificação dos estoques
Qual o significado de estoque, em Logística?

Em Logística, estoque ou inventário refere‑se a bens acumulados para
uso ou consumo posterior, abrangendo, segundo Dias (2003), matérias‑pri‑
mas, materiais em processo, peças de manutenção e produtos acabados, man‑
tidos em quaisquer quantidades em espera ou em trânsito por certo período
de tempo, para transformação ou consumo na fábrica, ou despacho para
entrega ao cliente.
Os investimentos em estoque, segundo Chitale e Gupta (2011), envol‑
vem os itens mais diversos, geralmente classificados em grupos específicos, de
acordo com a forma de aquisição ou aplicação em matérias‑primas, peças e
outros itens comprados de terceiros; peças e outros itens fabricados interna‑
mente; produtos em processamento (semielaborados ou parcialmente mon‑
tados); e produtos acabados, podendo o estoque total de uma empresa ser
composto de qualquer combinação desses grupos básicos.
Qual a importância da gestão de estoques?

Segundo Moreira (2001), há dois aspectos principais da relevância da
gestão de estoques da empresa: o operacional e o financeiro.
Sob o ponto de vista operacional, os estoques permitem algumas
economias na produção e podem estabelecer diferenças de ritmo entre o
fluxo de recebimento de matérias‑primas e componentes, de fabricação e
de expedição dos produtos para distribuição ou consumo, especialmente
– 98 –
Gestão e controle de estoques
na indústria. Para responder rapidamente a um aumento imprevisto de

demanda, a indústria precisa manter estoques de produtos acabados ou
de matérias‑primas e semielaborados para rápida fabricação e entrega em
prazo compatível com o previsto no atendimento. Porém, se a entrega de
matérias‑primas ou de embalagens não consegue acompanhar as neces‑
sidades da produção em curto prazo, justifica‑se a manutenção de esto‑
ques desses itens. Por outro lado, se a demanda pelos produtos da empresa
mostra‑se abaixo da esperada, formam‑se estoques de produtos acabados,
de produtos em processo e de matérias‑primas e embalagens. Em qualquer
caso, o estoque faz o papel de elemento regulador de velocidade de fluxo
para a produção.
Do ponto de vista financeiro, o estoque representa um investimento
de capital da empresa e a manutenção de estoques deve proporcionar algum
retorno de capital à empresa. Quanto maiores forem os estoques, mantidas
constantes todas as outras condições, menor será a taxa de retorno, que repre‑
senta um dos indicadores de eficiência da gestão financeira.
Outro indicador básico pode atenuar a eficiência da gestão, mesmo
quando a taxa de retorno é baixa é o índice de rotatividade de estoques,
obtido pela divisão do valor da produção anual pelo valor médio do estoque
total da empresa. Considerando uma empresa com taxa de retorno de 5%,
parece um indicador baixo para satisfazer os investidores; porém, associada ao
índice de rotatividade de estoques de 24 vezes por ano, resultando no efeito
acumulado de retorno de 120% ao ano sobre o investimento em estoques, o
que sugere um excelente desempenho.
Portanto, o controle de estoques é tarefa vital da logística empresarial,
pois os itens respondem por uma parcela substancial do capital investido pela
empresa e, embora a empresa deva sempre ter o produto na quantidade que o
cliente necessita, nunca deverá ser apanhada com estoque em excesso.
Quais as funções dos estoques?

Cabe à administração da empresa, segundo Bowersox e Closs (2001), defi‑
nir os níveis de estoque adequados à demanda prevista, ao plano de produção
e ao nível de serviço oferecido ao cliente, considerando os recursos requeridos.
Portanto, o estabelecimento da política de estoques da empresa implicará na
– 99 –
escolha dos itens, quantidades e montantes investidos, local de sua disponibi‑

lização e monitoração das variações ao longo do tempo, em geral, através de
programas de computador, que permitem rapidez, precisão e baixo custo.
Isto poderá ser obtido mediante o desempenho de quatro de suas prin‑
cipais funções:
a) especialização geográfica, possibilitando a entrega de sortimentos
de produtos aos diversos mercados e obtendo maior cobertura;
b) estoques intermediários, acumulando produtos não acabados entre
operações de produção permitindo quantidades fabricadas e distri‑
buídas maiores que a demanda de mercado;
c) equilíbrio entre suprimento e demanda, função reguladora para
superar variações de demanda devido à sazonalidade e outras situa‑
ções similares; e
d) administração de incertezas mediante a manutenção de estoques
de segurança para cobrir as incertezas de curto prazo tanto de
demanda quanto de ressuprimento.
Segundo Moreira (2001), há outras funções importantes para os esto‑
ques, inclusive:
a) obtenção de economias de escala nas compras e no transporte
mediante o aumento do tamanho dos lotes de compra;
b) obtenção de economias na produção por meio de grandes lotes de
fabricação de um mesmo produto;
c) melhoria do nível de serviço mediante a manutenção de estoques
mais próximos aos pontos de venda nas quantidades adequadas;
d) garantia contra contingências na obtenção de matérias‑primas e
outros insumos mediante a manutenção de estoques de reserva;
e) garantia de uso uniforme da mão de obra por meio da manutenção
do contingente, da produção estável e aumento de estoques;
f ) proteção contra aumentos de preços mediante antecipação das
compras, evitando a redução do ritmo de produção.
– 100 –
Que itens devem ser mantidos em

estoque e em que quantidades?
Há diversas técnicas de controle dos estoques de mercadorias da empresa
e, em todo caso, para a minimização do capital investido em estoques e dos
custos operacionais, cada item deverá ser controlado com base na disponibili‑
dade desejada e as quantidades monitoradas, permanente ou periodicamente.
Neste contexto, segundo Ballou (2001), nem todos os itens estocados reque‑
rem a mesma quantidade disponível para satisfazer os clientes, ou merecem
a mesma atenção da Administração de Materiais, dada a sua essencialidade
para o processo. Portanto, é necessário que se adote um critério que permita
distinguir claramente a importância relativa dos itens do estoque, ou seja, um
método de hierarquização ou de atribuição de prioridades.
Focando a atenção sobre as matérias‑primas e componentes necessários à
fabricação dos produtos, podemos concluir que o mais evidente dos critérios
possíveis é o investimento que se faz de cada um deles.
Os itens que demandam altos investimentos durante o ano, ou outro perí‑
odo base qualquer, merecem atenção especial, porque as economias obtidas no
estoque significam recursos disponíveis para investimentos em outras necessida‑
des da empresa. Visto que as exigências de armazenagem não são as mesmas para
todos os produtos, segundo Chitale e Gupta (2012), a decisão sobre a política
de estoques requer uma classificação dos itens conforme os atributos relevantes,
por exemplo, os mais competitivos, rentáveis, que oferecem melhor nível de ser‑
viço aos clientes. Para tal finalidade, há diversos métodos, incluindo o “Método
HML”, que adota como critério o preço unitário do item (alto, médio e baixo);
o “Método SDE”, baseado na dificuldade de aquisição (escasso, difícil e fácil), o
“Método SOS”, focado na oferta sazonal do item (na estação e fora da estação);
e o mais popular, a Classificação ABC ou “Método da Curva ABC”.
O Método da “Curva ABC” estabelece que uma pequena parcela dos
itens do estoque responde pela maior parte dos investimentos. Assim, será
provável que menos de 20% dos itens respondam por 70% ou até 80% do
investimento total (itens da Classe A); um grupo intermediário de itens (da
Classe B), formado por cerca de 20% dos itens, que respondem por 20% dos
investimentos; e um grupo maior de 60% a 70% dos itens (da Classe C), que
– 101 –
contribuem apenas com cerca de 10% do investimento total, podendo esses

números variar livremente (Quadro 5.1).
Quadro 5.1 – Classificação dos itens em estoque
Classe Descrição
Itens mais importantes monetariamente, que devem receber toda a atenção
no primeiro momento do estudo e sobre os quais as primeiras decisões
A serão tomadas. Correspondem, em média, a 80% do valor monetário total,
abrangendo no máximo 20% dos itens estudados (tais porcentagens não
constituem uma regra).
Itens intermediários que deverão ser tratados logo após as medidas aplicadas
B
aos itens da classe A. São os segundos em importância e correspondem, em
média, a 15% do valor monetário total do estoque e abrangem no máximo
30% dos itens estudados (tais porcentagens não constituem uma regra).
Itens de menor importância, volumosos em quantidade e com valor
monetário reduzidíssimo, permitindo maior tempo para sua análise e
C tomada de decisão. São tratados após todos os itens das classes A e B, e
constituem 50% dos itens e participam com 5% do valor total do inves-
timento em estoques.
Fonte: DIAS, Marco A. (2003).
A curva que representa os itens e valores acumulados na ordem de pro‑
porção do investimento total é denominada Curva ABC, dispondo no eixo
horizontal os itens ordenados da esquerda para a direita, da maior para a
menor porcentagem de investimento; e no eixo vertical, a porcentagem acu‑
mulada do investimento. Desta forma, podem ser estabelecidos níveis de ser‑
viço diferenciados para as diversas classes, reduzindo o capital investido em
estoques, ou usados métodos diferentes para controlar o estoque, minimi‑
zando o esforço total de gestão.
Para entender melhor o “Método da Curva ABC”,

vejamos o caso da Indústria Brasil Ltda.
Os itens do estoque da Indústria Brasil Ltda. foram ordenados por rele‑
vância, considerando a sua participação no valor monetário de todo o estoque
e classificados em três grupos: “A”, “B” e “C” (Tabela 5.1).
– 102 –
Tabela 5.1 – Movimentação nos estoques da Indústria Brasil Ltda.
Valor Mensal Partici

Custo Consumo
Item Peça pação
Unitário (peças) Total Acumulado (%)
01 RA‑10 50,00 5.000 250.000,00 250.000,00 31,7
A 02 RA‑20 10,00 20.000 200.000,00 450.000,00 57,0
03 RB‑20 3,00 50.000 150.000,00 600.000,00 76,1
04 RA‑30 8,00 10.000 80.000,00 680.000,00 86,2
05 RA‑15 5,00 6.000 30.000,00 710.000,00 90,0
B
06 RC‑10 2,50 10.000 25.000,00 735.000,00 93,2
07 RA‑18 20,00 1.000 20.000,00 755.000,00 95,7
08 RA‑40 1,00 10.000 10.000,00 765.000,00 97,0
09 RC‑20 2,20 4.000 8.800,00 773.800,00 98,1
10 RB‑18 0,50 10.000 5.000,00 778.800,00 98,7
11 RB‑26 3,00 1.500 4.500,00 783.300,00 99,3
12 RC‑25 1,50 1.000 1.500,00 784.800,00 99,5
C 13 RC‑28 0,70 2.000 1.400,00 786.200,00 99,7
14 RA‑22 1,00 1.000 1.000,00 787.200,00 99,8
15 RC‑16 1,50 500 750,00 787.950,00 99,9
16 RA‑26 0,50 1.000 500,00 788.450,00 99,94
17 RA‑16 0,50 800 400,00 788.850,00 99,99
18 RC‑18 0,50 200 100,00 788.950,00 100,00
Total acumulado 788.950,00 100,00
Os três grupos são constituídos, respectivamente, pela Classe A: 17%
dos itens com participação de 76% do valor total dos estoques; Classe B:
22% dos itens respondendo por 20% do valor total e Classe C: 61% dos itens
respondendo por 4% do investimento em estoques.
– 103 –
A partir das informações sobre as mercadorias em disponibilidade,

obteve‑se a Curva ABC (Figura 5.1) para os itens do estoque. Portanto, o
Gerente de Materiais deverá priorizar os contatos com os fornecedores dos
itens de classe A – peças RA‑10, RA‑20 e RB‑20 – monitorando os problemas
referentes aos pedidos e entrega dessas mercadorias. Em seguida, os itens da
classe B e finalmente os itens mais relevantes da classe C.
Figura 5.1 – Gráfico da Curva ABC
Vejamos a importância desses resultados!

O esforço de gestão poderá ser direcionado à negociação com os for‑
necedores dos três itens do grupo A, no sentido de obter uma redução de
2% no custo de aquisição dessas mercadorias, equivalente a R$ 12.000. Para
conseguir resultados semelhantes em relação aos itens do grupo B, os esfor‑
ços seriam empenhados na negociação com quatro fornecedores visando a
um desconto de 7,74%; e, em relação ao grupo C, com onze fornecedores
visando a um desconto médio de 35,55% sobre o custo desses itens.
5.2 Conceitos e políticas de controle de estoques
Em que consiste a política de estoques?

A política de estoques da empresa, segundo Bowersox e Closs (2001),
consiste em estabelecer normas sobre o que comprar e produzir, quando
– 104 –
adquirir e em que quantidades, e como distribuir geograficamente os esto‑

ques em unidades de produção e centros de distribuição. Por sua vez, o nível
de serviço ao cliente é uma meta estipulada pela alta administração, que com‑
preende os objetivos de desempenho esperados da gestão de estoque, sendo
uma meta estipulada pela alta administração, que compreende.
Os diversos métodos de controle de estoques, simples ou complexos,
segundo Dias (2003), têm aplicação diferenciada e determinada, não podendo
ser aplicados indistintamente para todas as empresas. Em geral, visam determi‑
nar o nível de serviço, o custo de manutenção do estoque, o tempo de ressupri‑
mento, os níveis de estoque (estoque mínimo, estoque médio, estoque de segu‑
rança etc.), os lotes econômicos (de compra e de produção), o lote padrão de
requisição etc. O método mais adequado dependerá da empresa e do sistema de
distribuição, porém sempre focando o custo de estoque como uma das metas.
Que outras variáveis devem ser definidas para

o entendimento da política de estoques?
A política de estoque da empresa, segundo Dias (2003), define o nível de
serviço e os níveis de estoque adequados a cada departamento de fabricação,
estabelecendo os valores para o estoque médio, básico, em trânsito e de segu‑
rança referentes aos itens mais significantes (Quadro 5.2)
Quadro 5.2 – Conceitos relacionados a estoques.
Refere‑se ao atendimento das necessidades ou exigências do cliente

em relação a datas e pontualidade na entrega do pedido, levando
Nível de em consideração os estoques mantidos para o atendimento, defi-
serviço nindo um grau de atendimento em percentual; por exemplo, nível
de serviço de 90% em uma semana, significa manter estoques para
entregar 90% dos itens nesse prazo.
Quantidade normalmente mantida em estoque de materiais bási-
cos, componentes, materiais em processo e produtos acabados,
Estoque equivalente à soma do estoque básico, em trânsito e de segurança.
médio: Em geral, o estoque médio costuma ser calculado pela metade da
quantidade pedida no ponto de ressuprimento, se for considerado
apenas o estoque básico.
– 105 –
Estoque Parcela do estoque médio recomposta por um pedido de supri-

básico mento, ou seja, pela aquisição de um novo lote.
Parcela que já foi pedida e que se encontra no veículo de entrega
em trânsito, na expedição da fábrica aguardando a partida do veí-
culo em que está embarcada, ou na prancha de entrega aguardando
Estoque em a recepção pela empresa. Do ponto de vista logístico, segundo o
trânsito estoque em trânsito tem representado uma proporção crescente do
estoque total devido à tendência de redução do tamanho e aumento
da frequência dos pedidos, e à adoção de estratégias baseadas no
tempo, como o sistema JIT (Just in Time).
Parcela destinada a proteger a empresa contra as incertezas de
Estoque de demanda, de fornecimento e do tempo de espera do suprimento,
usado no caso de demanda mais elevada que a esperada ou de
segurança
períodos de espera de suprimento mais longos, sempre ao final do
ciclo de ressuprimento.
É o momento em que um novo pedido é emitido ao fornecedor,
sendo expresso ou em unidades ou em dias de suprimento. Em
condições de certeza de demanda e de ciclo de atividades, o ponto
Ponto de de ressuprimento (PR) é calculado pelo produto da demanda diária
ressuprimento média (D) pela duração média (T) do ciclo de atividades (PR = D
x T). Quando o estoque de segurança (ES) é necessário em vista
das condições de incerteza, o ponto de suprimento (PR) é dado por
(PR = D x T + ES).
Tempo de Tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser
reposição reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da
empresa, sendo expresso em dias e dado pela soma do tempo
ou ciclo do
de emissão do pedido com o tempo de preparação do pedido e o
pedido tempo de transporte.
Relação entre o consumo anual (ou de certo período) e o estoque
médio do produto no ano (ou no período considerado), expressa
Rotatividade em termos de inverso da unidade de tempo, ou em vezes por
ou giro do ano (ou por certo período). Por exemplo, se o consumo anual
estoque de um item é de 2.400 unidades e o estoque médio no mesmo
período é de 300 unidades, o giro do estoque é de 8 vezes por
ano (2.400/300).
Fonte: BOWERSOX e CLOSS (2001). Adaptação do Autor.
– 106 –
Exemplo de controle de estoques

A política de estoque estabelece as quantidades a serem pedidas e o inter‑
valo fixado entre a colocação dos pedidos. Com base nas seguintes suposições:
a) a demanda é constante, ou seja, não há incerteza;
b) o ciclo de ressuprimento ou ciclo do pedido é constante e igual
a 20 dias;
c) a quantidade média do pedido de ressuprimento é de 2.000
unidades;
d) A média das vendas diárias durante o ciclo de ressuprimento é de
100 unidades;
e) Os clientes, ao colocar os pedidos, assumem a propriedade das
mercadorias no momento da entrega;
f ) Não há estoque de segurança, nem estoque em trânsito. O dia‑
grama representativo desses valores é denominado Gráfico “Dente
de Serra”, devido à sua aparência (Figura 5.2).
Figura 5.2 – Relação de estoques para vendas e ciclo de desempenho
constantes
Fonte: BOWERSOX e CLOSS (2001, p. 230).
– 107 –
Como a venda diária é de 100 unidades e o ressuprimento demora 20

dias (TR), uma política adequada seria emitir pedidos de ressuprimento para
2.000 unidades, de 20 em 20 dias. O ponto de ressuprimento é o momento
em que o estoque atinge 2.000 unidades com as entregas do fornecedor e as
consequentes entradas programadas, quando já deve ser emitido um novo
pedido. O nível de estoque, com as baixas diárias, oscilará entre o máximo
de 2.000 unidades (Emax) e zero (Emin), durante o ciclo de atividades. Durante
o ano, considerado a 360 dias para simplificação, serão consumidos 7.200
unidades (20 x 360) e emitidos 36 pedidos ao fornecedor.
Os procedimentos de gerenciamento de estoques mais comuns, segundo
Bowersox e Closs (2001), são os de controle permanente e os de controle
periódico. O controle permanente é executado diariamente, para verificar a
necessidade de ressuprimento, exigindo controle preciso das quantidades de
todos os produtos e a utilização de sistemas informatizados. O controle per‑
manente compara a soma do estoque existente e do estoque já pedido aos
fornecedores de cada produto com a quantidade do ponto de ressuprimento.
Como é composto o custo de estoque?

Um objetivo da política de estoque compatível com os interesses de lucro
dos proprietários da empresa refere‑se à minimização do custo total de esto‑
que. Segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), quanto maior for o volume de
estoque, maior será o seu custo de manutenção ou carregamento, requerendo
menor quantidade de pedidos de lotes de compra maiores, implicando em
menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso, para com‑
pensar com um menor custo. Os custos associados aos estoques de mercadorias,
segundo Moreira (2001), incluem os custos do item, do pedido, custo unitário
de manutenção e da falta de estoque, a seguir detalhados (Quadro 5.3).
Quadro 5.3 – Estrutura do custo de estoques
Componente Composição do custo

Custo de aquisição, incorrido para comprar ou produzir inter-
Custo do item
namente a quantidade do item mantida em estoque, obtido
pela multiplicação do custo unitário pela quantidade com-
prada ou produzida.
– 108 –
Componente Composição do custo

Custo total da requisição de compra, para encomenda da mercado-
ria se esta for adquirida externamente, desde o momento em que o
pedido é feito até o momento em que a mercadoria é estocada; inclui
Custo do o custo administrativo – custo de manutenção da estrutura da área
pedido ou de de compras, envolvendo gastos com pessoal, aluguel, comunicação,
material de escritório etc.; e de processamento das requisições e dos
preparação
pedidos de compra aos fornecedores, sendo diretamente determina-
da máquina dos com base no volume de requisições ou pedidos ocorridos no
período; custo de transporte: despesa de frete e seguro para o trans-
porte de entrega da mercadoria nas instalações da empresa; custo de
inspeção de qualidade da mercadoria antes seguir para o estoque.
Custo para manter uma unidade de certo item em estoque por determi-
Custo unitário nado período, em geral, um ano; obtido pela soma do custo de capital:
de manu- custo de oportunidade do capital correspondente ao valor do item em
tenção do estoque; com o custo de armazenagem: custo do espaço ocupado pela
estoque mercadoria, seguros, taxas etc.; e custo de obsolescência, deterioração
ou perda, no caso de produtos de alta tecnologia, perecíveis etc.
Em geral, não é considerado por ser de difícil apropriação; reflete
Custo da falta as consequências econômicas, tais como as vendas perdidas ou a
de estoque perda de imagem e futuros negócios quando o item não está dispo-
nível ou demora a ser entregue ao consumidor.
Fonte: MOREIRA (2001), BALLOU (2006); CHITALE e GUPTA
(2011). Adaptação do Autor.
O que significa o Lote Econômico?

O Lote Econômico de Compra (ou de Produção), segundo Dias (2003),
é a quantidade ótima que deve ser comprada (ou fabricada) em um pedido (ou
ordem de produção) de um item adquirido externamente de um fornecedor
(ou fabricado internamente) que resulta no mínimo custo total anual obtido
pela soma de dois tipos básicos de custo – o de armazenagem, que aumenta à
medida que a quantidade do material pedido (ou fabricado) aumenta; e o custo
do pedido (ou de fabricação) do item, que diminui à medida que a quantidade
pedida (ou fabricada) aumenta. Portanto, dois modelos desta abordagem são
usualmente adotados – o Lote Econômico de Compra (LEC) para itens com‑
– 109 –
prados e o Lote Econômico de Produção (LEP), para itens fabricados interna‑

mente. Por sua vez, o Custo Total Anual do item é dado pela soma do custo
anual de compra (ou de fabricação) do item mais o custo dos pedidos (ou de
preparação de máquinas) anuais mais o custo de armazenagem por ano.
Três suposições necessárias serão adotadas para estas abordagens:
a) o consumo mensal do item é determinístico e com uma taxa constante;
b) a reposição é instantânea quando os estoques chegam ao nível zero; e
o período de análise é de um ano, sem faltas de estoque (Quadro 5.4).
Quadro 5.4 – Fórmulas do Lote Econômico de Compra e do Lote
Econômico de Produção
Lote Econômico de Compra – LEC Lote Econômico de Produção – LEP
LEC = Lote Econômico de LEP = Lote Econômico de

Compra em unidades Produção em unidades
A = Custo de preparação
B = Custo do pedido em Reais. de máquina em Reais.
C = Consumo anual do C = Consumo anual do
item em unidades. item em unidades.
I = Custo de armazenagem I = Custo de armazenagem
por período em Reais. por período em Reais.
P = Preço unitário de com- P = Custo unitário de fabri-
pra do item, em Reais. cação do item, em Reais.
Custo Total Anual do Item Custo Total Anual do Item
Q = Quantidade de itens, Q = Quantidade de itens,

neste caso, o LEC. neste caso, o LEP.
Fonte: BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. (2001).
– 110 –
Uma ilustração da relação entre o Custo Total do item e a Quantidade

do Lote Econômico de Compra é apresentada abaixo (Figura 5.3).
Figura 5.3 – Quantidade do Lote Econômico de Compra
Fonte: BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. (2001, p. 236).
5.3 Apropriação do custo de estoques
Quais as diretrizes para a estimativa

do investimento em estoques?
A gestão de estoques envolve não apenas o estabelecimento das quan‑
tidades dos itens indispensáveis à política de produção da empresa, mas
também busca a redução dos custos em valores monetários desses estoques.
Uma função relevante da gestão de estoques consiste na apropriação do custo
dos materiais destinados à produção e a respectiva monitoração em busca da
máxima eficiência possível compatível com os objetivos funcionais e orça‑
mentários. O Gerente de Materiais deverá envidar esforços para que a apro‑
priação do valor dos itens do estoque reflita os custos totais e abrangentes;
– 111 –
o valor dos estoques esteja de acordo com as normas contábeis e fiscais em

vigor; o valor total imobilizado pela empresa em estoques de materiais seja o
mínimo possível; sejam evitados desperdícios, obsolescência, roubo e extra‑
vios, através do controle físico eficiente dos estoques; o valor estimado dos
estoques esteja ajustado à estratégia e a política de preços da empresa; e que
a gestão de estoques contribua para a tomada de decisão gerencial eficiente
sobre os custos e formação de preço dos produtos da empresa.
Como estimar o investimento em estoques?

O custo dos estoques de uma empresa, segundo Moreira (2001), pode
ser avaliado através de três métodos baseados na cronologia das entradas e
saídas de mercadorias:
a) Método “PEPS”: o procedimento de baixa dos itens do estoque é
realizado pela ordem de entrada no armazém da empresa, onde o
primeiro item que entrou será o primeiro a sair, utilizando‑se os
respectivos preços para a contabilização do estoque;
b) Método “UEPS”: o procedimento de baixa dos itens do estoque con‑
sidera que o primeiro item a sair será o último que entrou, também
utilizando os respectivos preços para a contabilização do estoque;
c) Método do “Custo Médio”, o mais utilizado, elimina as flutuações
dos preços dos itens e baseia‑se no cálculo da média ponderada dos
preços de todas as entradas e saídas de mercadorias, inclusive para a
contabilização do saldo em estoque.
Exemplo de Avaliação de Estoques

O estoque da peça RA‑32, da Indústria Brasil Ltda. experimentou no
último mês as seguintes movimentações – compras representadas por Notas
Fiscais (NF), e utilizações representadas por Ordens de Fabricação (OF):
22 No dia 3, entraram 2.000 peças a R$ 15,00 por unidade, segundo
a NF 018/15;
a NF 025/15;
– 112 –
22 No dia 10, saíram 1.500 peças, segundo a OF 104/15;

a NF 036/15;
22 No dia 28, entraram 500 peças a R$ 30,00 por unidade, segundo
a NF 044/15;
22 No dia 30, saíram 300 peças, segundo a OF 136/15;
Avaliação pelo Método PEPS

O cálculo do valor atual do estoque pelo método PEPS resultou nos
dados abaixo (Tabela 5.2).
Tabela 5.2 – Movimentação de estoque e apropriação pelo Método PEPS
Entradas Saídas Saldos
Docu‑ Preço Preço
Data Quan- Valor Quan- Valor Quan- Valor
mento uni- uni-
tidade total tidade total tidade total
tário tário
03 NF 018/15 2.000 15,00 30.000,00 ‑ ‑ ‑ 2.000 30.000,00
08 NF 025/15 1.200 16,00 19.200,00 ‑ ‑ ‑ 3.200 49.200,00

10 OF 104/15 ‑ ‑ ‑ 1.500 15,00 22.500,00 1.700 26.700,00
15 NF 036/15 1.500 20,00 30.000,00 ‑ ‑ ‑ 3.200 56.700,00
20 OF 116/15 ‑ ‑ ‑ 1.800
(500) 15,00 7.500,00 2.700 49.200,00
(1.200) 16,00 19.200,00 1.500 30.000,00
(100) 20,00 2.000,00 1.400 28.000,00
22 OF 128/15 ‑ ‑ ‑ 1.000 20,00 20.000,00 400 8.000,00
28 NF 044/15 500 30,00 15.000,00 ‑ ‑ ‑ 900 23.000,00
30 OF 136/15 ‑ ‑ ‑ 300 20,00 6.000,00 600 17.000,00
Total final 5.200 94.200,00 4.600 77.200,00 600 17.000,00
– 113 –
Avaliação pelo Método UEPS

O cálculo do valor atual do estoque pelo método UEPS resultou nos
dados abaixo (Tabela 5.3).
Tabela 5.3 – Movimentação de estoque e apropriação pelo Método UEPS
Preço
Data Documento Quan- Preço Quan- Quan-
Valor total uni- Valor total Valor total
tidade unitário tidade tidade
tário
03 NF 018/15 2.000 15,00 30.000,00 ‑ ‑ ‑ 2.000 30.000,00
08 NF 025/15 1.200 16,00 19.200,00 ‑ ‑ ‑ 3.200 49.200,00
10 OF 104/15 ‑ ‑ ‑ 1.500
(1.200) 16,00 19.200,00 2.000 30.000,00
(300) 15,00 4.500,00 1.700 25.500,00
15 NF 036/15 1.500 20,00 30.000,00 ‑ ‑ ‑ 3.200 55.500,00
20 OF 116/15 ‑ ‑ ‑ 1.800
(1.500) 20,00 30.000,00 1.700 25.500,00
(300) 15,00 4.500,00 1.400 21.000,00
22 OF 128/15 ‑ ‑ ‑ 1.000 15,00 15.000,00 400 6.000,00
28 NF 044/15 500 30,00 15.000,00 ‑ ‑ ‑ 900 21.000,00
30 OF 136/15 ‑ ‑ ‑ 300 30,00 9.000,00 600 12.000,00
Total final 5.200 94.200,00 4.600 82.200,00 600 12.000,00
Avaliação pelo Método do Custo Médio

O cálculo do valor atual do estoque pelo método do custo médio obteve
os seguintes resultados (Tabela 5.4).
Tabela 5.4 – Movimentação de estoque e apropriação pelo Método do Custo Médio
Data Quan- Valor Quan- Valor Quan- Preço
mento uni- Uni- Valor total
tidade total tidade total tidade médio
tário tário
03 NF 018/15 2.000 15,00 30.000,00 ‑ ‑ ‑ 2.000 30.000,00 15,00
– 114 –

Data Quan- Valor Quan- Valor Quan- Preço
mento uni- Uni- Valor total
tidade total tidade total tidade médio
tário tário
08 NF 025/15 1.200 16,00 19.200,00 ‑ ‑ ‑ 3.200 49.200,00 15,38
10 OF 104/15 ‑ ‑ ‑ 1.500 15,38 23.070,00 1.700 26.130,00 15,38
15 NF 036/15 1.500 20,00 30.000,00 ‑ ‑ ‑ 3.200 56.130,00 17,54
20 OF 116/15 ‑ ‑ ‑ 1.800 17,54 31.572,00 1.400 24.558,00 17,54
22 OF 128/15 ‑ ‑ ‑ 1.000 17,54 17.540,00 400 7.018,00 17,54
28 NF 044/15 500 30,00 15.000,00 ‑ ‑ ‑ 900 22.018,00 24,46
30 OF 136/15 ‑ ‑ ‑ 300 24,46 7.338,00 600 14.680,00 24,46
Total Final 5.200 94.200,00 4.600 79.520,00 600 14.680,00 24,46
Comparação dos resultados obtidos

pelos métodos de avaliação
O melhor resultado para a empresa, representado por um custo maior
dos itens fabricados e menor valor imobilizado em estoques, é conseguido
através do Método UEPS, (Tabela 5.5) reduzindo a carga tributária do
Imposto de Renda por resultar em menor lucro operacional ou tributável.
Entretanto, a Receita Federal do Brasil (RFB) só aceita os métodos PEPS e
do Custo Médio, proibindo o UEPS. Entre os métodos aceitos, o Método
do Custo Médio é o de maior aplicação por oferecer vantagens contábeis
em relação ao Imposto de Renda, especialmente em conjunturas de ele‑
vada inflação.
Tabela 5.5 – Comparação dos Métodos PEPS, UEPS e do Custo Médio
Resultados PEPS UEPS Custo médio

Valor do Estoque Final – R$ 17.000,00 12.000,00 14.680,00
Custo das Saídas – R$ 77.200,00 82.200,00 79.520,00
– 115 –
6
A organização da
função compras
Neste capítulo, trataremos do processo de compra. Sabe‑

mos que toda organização industrial, comercial ou de serviços, de
pequeno, médio ou grande porte, para poder operar normalmente,
precisa comprar, adquirir máquinas, equipamentos, insta‑lações,
matérias‑primas, peças, componentes, embalagens e serviços.
E que antes mesmo do início das operações de fabricação, materiais e

outros insumos deverão estar disponíveis em quantidades estipuladas e aten‑
dendo às especificações que representam as necessidades do usuário, para que
seja mantida, com certo grau de certeza, a continuidade do abastecimento
a fim de atender à demanda prevista e, portanto, às metas programadas de
produção e distribuição.
Apesar de ser um processo relevante para toda a cadeia de suprimento,
cabe ao Departamento de Compras, segundo Dias (2003), a obtenção de
um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender às necessidades de pro‑
dução, coordenação do suprimento para que o investimento seja o mínimo,
aquisição de materiais e outros insumos aos menores preços, obedecendo aos
padrões de quantidade e qualidade definidos e a negociação justa e honesta
das melhores condições para a empresa, inclusive preço, prazo de entrega e
forma de pagamento.
6.1 Estrutura da função de compras
Quais as funções do Departamento de Compras?

A função de suprimento apresenta um caráter mais amplo que as com‑
pras, visto que se destina por à disposição da empresa todos os produtos, bens
e serviços externos necessários para o seu funcionamento. Outra expressão
associada a essa função é “aquisição”, que abrange não só as compras, como
outras formas contratuais de obtenção de bens, inclusive empréstimos, alu‑
guéis, arrendamento ou leasing, e outras concessões. Segundo Tejero (2006),
cabe à função de suprimento:
a) previsão das necessidades de materiais e serviços da empresa;
b) elaboração de cronograma de abastecimento;
c) descrição e especificação em termos quantitativos e qualitativos;
d) prospecção no mercado dos produtos e fornecedores que as satisfaçam;
e) aquisição dos itens demandados;
– 118 –
A organização da função compras
f ) recepção dos itens adquiridos nas condições demandadas, e

g) provisão do preço a ser pago ao fornecedor.
Por sua vez, segundo Dias (2003), a função de compra é mais restrita,
tendo por objetivo adquirir os bens e serviços que a empresa necessita, garan‑
tindo o seu abastecimento nas quantidades demandadas em termos de tempo,
qualidade e preço, e abrangendo as funções do suprimento descritas de “d” a
“g”. Portanto, as atividades típicas de compras incluem a pesquisa de fornece‑
dores (estudo e análise de mercados, materiais, custos, fontes de suprimento,
cadastro de fornecedores e inspeção de suas fábricas); aquisição (análise de
cotações, conferência de requisições, forma de licitação, negociação de con‑
tratos, colocação de pedidos e recepção de materiais); administração (controle
de estoques, transferência de materiais, padronização de materiais); e outras,
inclusive estimativas de custos, relações comerciais e alienação de materiais
descartáveis. Por envolver a aplicação de grande parte dos investimentos da
empresa, as compras tornam‑se uma função-chave e complexa, devido à
natureza e diversidade dos produtos e serviços objeto de aquisição e por ter
que se adaptar ao ambiente dinâmico dos negócios empresariais.
Quais os princípios básicos da função de compras?

Os princípios básicos da organização do serviço de compras relacio‑
nam‑se à autoridade (níveis de decisão); registros (compras, fornecedores,
preços, estoques, e consumo), e de arquivos e documentos (especificações,
desenhos, catálogos etc.). Além disso, as práticas do Departamento de Com‑
pras podem variar de acordo com a política de administração, tamanho e tipo
da indústria, registrando‑se segundo Chitale e Gupta (2011), cinco princí‑
pios bem reconhecidos das compras científicas pela maioria dos pesquisado‑
res do assunto:
a) qualidade certa;
b) quantidade certa;
c) momento certo;
d) preço certo;
e) lugar certo.
– 119 –
Qualidade certa
O contrato de compra e venda deve conter uma especificação de quali‑
dade muito clara, incluindo o nível de qualidade desejável e os métodos de
teste e inspeção. A qualidade particular de um item poderá ser a qualidade
certa para certo propósito, mas não para outros propósitos. A qualidade deve
ser mensurável e entendida até onde for possível. A qualidade certa é normal‑
mente aquela que é decidida tendo em vista a preferência do comprador e os
fatores de custo.
Quantidade certa
Como o fluxo de materiais para deve garantir a continuidade da produ‑
ção, ou seja, sem qualquer interrupção, a quantidade se torna no parâmetro
mais importante da compra. A decisão da quantidade certa está relacionada
ao período para o qual a compra deve ser realizada e ao mínimo custo total
para evitar faltas ou excesso de mercadorias. Conceitos como Lote Econômico
de Compra, Lote Econômico de Produção e outros servem como diretrizes
gerais, mas o comprador deverá usar seu conhecimento, experiência e capaci‑
dade analítica para determinar a quantidade do pedido, após considerar fato‑
res como estrutura de preços, descontos, disponibilidade do item, relações
recíprocas favoráveis com o fornecedor e decisões de fazer ou comprar.
Momento certo
O material deverá ser comprado no momento certo de modo que os
custos de produção possam ser mantidos sob controle. Para determinar o
momento certo, o gerente de compra estima o tempo de espera (aquele
decorrido desde o reconhecimento da necessidade do item até o momento
em que ele chega e é disponibilizado para uso), para todos os componentes,
devendo também considerar situações de emergência, como greves, piquetes
etc. O ponto de ressuprimento do material é decidido com base na demanda
durante o tempo de espera mais a duração do estoque de segurança.
Preço certo
É tarefa difícil determinar o preço certo, aquele que oferece o melhor
valor final investido na compra do material, sendo uma combinação de vários
– 120 –
fatores que determinam o preço certo de um item a ser comprado. A quanti‑

dade, qualidade, prazo de entrega, curva de demanda e oferta, tendências da
concorrência, relações comerciais, distâncias, restrições do governo, serviços
pós‑venda, descontos, termos de compra e outros são importantes fatores
que orientam a determinação do preço certo de um item. Uma análise com‑
parativa das cotações de vários fornecedores deve ser realizada, com base nos
preços correntes de mercado, servindo de base para as negociações e conside‑
rando os efeitos da curva de aprendizagem do produto.
Lugar certo
Refere‑se ao local apropriado do suprimento, considerando a locali‑
zação do depósito ou armazém onde o material deverá ficar estocado, bem
como os custos de transporte e movimentação dos materiais, que deverão
ser minimizados.
Quais os tipos de compras mais usuais?

Os tipos usuais de compra, segundo Viana (2002), considerando o
momento de decisão, incluem as compras normais e as compras de emergên‑
cia. As normais são decididas quando o prazo for compatível para obter as
melhores condições comerciais e técnicas na aquisição dos materiais, sendo,
portanto, mais vantajosa para o comprador. Por outro lado, as compras de
emergência são decididas quando a necessidade ocorre devido a uma falha
no planejamento ou por problemas operacionais, sendo eliminadas várias
etapas do processo de compras normais, sendo, portanto, desvantajosa para
o comprador por implicarem em preços mais elevados que os praticados
normalmente pelo vendedor. Quanto ao formato da compra, podem ser
programáveis ou de concorrências repetitivas, realizadas mediante a colo‑
cação de pedidos para necessidades constantes de itens de consumo regu‑
lar, ou para necessidades eventuais que não se repetem na programação, e
mediante contratos de longo prazo, em geral por um ano, para aquisição
de materiais de consumo regular para entregas parceladas mediante prévia
autorização, obtendo‑se preços unitários mais baixos, devido às economias
de escala e efeitos favoráveis da programação prévia da produção auferidas
pelos fornecedores.
– 121 –
Quanto à frequência da necessidade de suprimento da empresa, segundo

Gurgel (2000), as compras podem ser constantes e habituais, programadas,
de bens de investimento (incluindo máquinas, equipamentos e veículos); de
emergência e sofisticadas (ou especiais). E quanto ao mercado fornecedor,
podem ser de produtos de venda corrente, com preços atualizados frequen‑
temente; sob encomenda, com preços pontuais fixados pelo vendedor caso a
caso; e em regime de escassez, onde há pouco poder de barganha por parte do
comprador na negociação.
Quais os métodos de compras

industriais mais abrangentes?
Independente do tamanho do pedido, da natureza da operação, do
montante envolvido, segundo Chitale e Gupta (2011), o comprador está
sempre interessado em obter o melhor preço consistente com os requisitos
de qualidade e prazo de entrega. Quando as condições de mercado são
estáveis, isto não se configura como problema, mas quando está instá‑
vel, torna‑se criticamente importante decidir quando e como as compras
deverão ser realizadas, entre as várias configurações apresentadas abaixo
(Figura 6.1):
a) Compra de lote ordinário: pedidos em quantidades econômicas
somente para necessidades imediatas de certos itens, para os quais
não são mantidos estoques de segurança, requerendo, para sua
utilização, a garantia de que o suprimento nunca será interrom‑
pido. Mesmo nessas circunstâncias, devido ao elevado risco, é reco‑
mendada a manutenção de um estoque de reserva e a sua adoção
somente quando há uma forte expectativa de queda do preço de
mercado do item.
b) Compra a termo ou para liquidação futura: compromisso de
receber e pagar certa quantidade de mercadoria, em geral, commo‑
dities, em data futura por preço determinado no momento da con‑
tratação; no caso de contratos futuros padronizados e negociados
em bolsas, a liquidação pode ser financeira, caso em que a empresa
paga ou recebe a diferença entre o preço contratual e o preço de
mercado em vigor na data de liquidação. Em ambos os casos, essa
– 122 –
modalidade é utilizada como instrumento de hedge ou para garan‑

tia de abastecimento em data futura
c) Compra especulativa: é geralmente adotada com o propósito de
lucro, na expectativa de alta de preço do item em médio prazo, e
não devido às necessidades imediatas ou futuras da empresa. Repre‑
senta um elevado risco no caso de inversão da expectativa, sendo
geralmente considerada atitude antiética, condenável, fugindo do
objetivo social da organização.
d) Compra recíproca: compra preferencial de um fornecedor eleito
por fidelidade e não por iniciativa do gerente de compras, nem por
critérios técnicos (preço e/ou qualidade); faz parte da política da
empresa e ocorre raramente.
e) Compra concentrada: compras realizadas junto a um pequeno
número de fornecedores pré‑qualificados, ou até mesmo de uma
única fonte, sendo diferenciada da compra recíproca devido às
condições de venda altamente favoráveis, em termos de serviço,
preço e prazos de entrega e de pagamento. Como desvantagens, há
o número limitado de itens e a necessidade de bancar o fornecedor
em caso de dificuldades financeiras.
f ) Compra diversificada: compras realizadas junto a um grande
número de fornecedores, método flexível e comumente usado, em
que são garantidos os benefícios da concorrência perfeita entre os
fornecedores, inclusive melhor serviço e preço certo. A necessidade
de manutenção de um bom relacionamento comercial com vários
fornecedores, uma tarefa difícil, é única desvantagem indicada.
g) Compra por oferta: trata‑se de concorrência pública entre fornece‑
dores registrados, realizada sem qualquer favoritismo. As propostas
são apresentadas lacradas, e a melhor delas é escolhida em presença
dos interessados, para a devida contratação.
h) Contrato anual: método mais usado nas compras e aquisições
governamentais realizadas por convite direto dos executivos em
grandes quantidades de diversos itens, com preços e outras condi‑
ções de compra e venda especificadas.
– 123 –
i) Pedido em branco: ordem de compra com campos em branco, por

médio e longo prazo, em que itens geralmente de baixo valor são
envolvidos e o fornecimento é realizado quando o vendedor recebe
uma requisição de embarque “de boa fé”;
j) Compra de “bazar”: forma de venda de mercadorias até acabar
o estoque, com pagamento em dinheiro, pode ser utilizada para
atendimento de pedidos de vários departamentos.
Figura 6.1 – Tipos abrangentes de compras industriais
Fonte: CHITALE e GUPTA (2011). Adaptação do Autor.
Quais são as categorias dos bens e serviços adquiridos?

Os bens e serviços adquiridos por uma empresa são os mais diversos
possíveis, e as principais diferenças estão nos aspectos de valor e risco dos
itens, fatores críticos para a lucratividade, e até mesmo para a sobrevivência
da empresa. O aspecto de valor considera as características que reforçam
o lucro do produto final e a capacidade de manter vantagem competitiva
no mercado. Por sua vez, o aspecto de risco refere‑se à possibilidade de
falhas, não aceitação no mercado ou fonte de suprimento não disponível.
De acordo com esses critérios, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), os
– 124 –
materiais, produtos e serviços adquiridos podem ser classificados em quatro

categorias – genéricos, commodities, distintivos e críticos (Quadro 6.1).
Quadro 6.1 – Categorias dos itens a serem adquiridos
ITENS RISCO VALOR

Genéricos Baixo Baixo
Commodities Baixo Elevado
Distintivos Alto Baixo
Críticos Alto Elevado
Fonte: COYLE, BARDI e LANGLEY (2003, p.123). Adaptação do Autor.
22 Itens genéricos: Aqueles que tipicamente não entram na compo‑
sição no produto final, como materiais de escritório, de higiene e
limpeza, de manutenção, reparo ou operacionais; adquiridos atra‑
vés do e‑commerce e pagos por cartão de crédito para reduzir custos
de aquisição, às vezes até mais elevados que o preço.
22 Commodities. Itens fundamentais para o produto da final, como
embalagens básicas e serviços logísticos, que reforçam a lucratividade
da empresa. Com pouca diferenciação de marca, o preço é o fator
determinante, mas custos de transporte e de manutenção de estoques
são também relevantes. São comprados em volume a preços baixos.
22 Itens distintivos. Itens de engenharia, peças com limitado número
de fornecedores ou com longo tempo de espera, representam uma
ameaça à continuidade das operações ou elevado custo de aqui‑
sição. Requerem a contratação de fornecedores e transportadores
especiais para eliminar a falta de estoque, um programa de padro‑
nização de insumos para torná‑los genéricos, ou elevados investi‑
mentos em estoques de segurança.
22 Itens críticos. Itens críticos para o produto final, exclusivos, que con‑
ferem vantagem competitiva ao produto final no mercado. O foco
da aquisição está na inovação (uso de novas tecnologias) para que
confira mais valor de mercado ao produto. Alternativamente, esses
itens são tratados com a simplificação, relações mais estreitas com os
fornecedores e/ou alteração de valor agregado.
– 125 –
6.2 Organizações alternativas para compras
Como pode ser organizado o Departamento de Compras?

As compras, segundo Dias (2003), podem ser centralizadas ou descen‑
tralizadas, de acordo com o tipo de organização. A centralização permite a
visão global da organização do serviço; poder de negociação dos níveis de
preços junto aos fornecedores; influência no mercado devido ao nível de
relacionamento com os fornecedores; análise eficiente do mercado devido
à especialização do pessoal; controle financeiro das obrigações associado ao
controle de estoques; economia de escala nas compras programadas, gerando
custos mais baixos; maior facilidade de implantação do sistema de qualidade;
eliminação da perda de tempo do pessoal da produção.
Por outro lado, a descentralização permite a adequação da compra
devido ao conhecimento da área de atuação do comprador; menor estoque e a
variedade mais adequada, por causa de peculiaridades regionais da qualidade,
quantidade, variedade; coordenação, em virtude do relacionamento direto
com o fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com as
necessidades regionais; flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tra‑
mitação dos pedidos, resultando em faltas menos frequentes.
Uma forma intermediária é a organização de comitê com representantes
das áreas funcionais da empresa participando das decisões, que se beneficia
da ampla experiência aplicada nas decisões, que passam a ser tomadas numa
esfera mais científica; menor pressão e mais harmonia entre compradores,
pessoal interno, e vendedores; e participação das áreas dentro do espírito de
engenharia simultânea, criando um ambiente favorável ao melhor desempe‑
nho do ponto de vista político e profissional.
Por outro lado, segundo Chitale e Gupta (2011), a abordagem de sis‑
tema integrado da Administração de Materiais considera a compra uma fun‑
ção de segundo escalão, conforme demonstrado na organização interna típica
da Administração de Materiais de uma indústria (Figura 6.2). A atividade de
compra pode ser dividida em cinco seções, cada qual cobrindo uma ampla
gama de tarefas encontradas na operação de compra:
a) Administrativa;
b) Compra;
– 126 –
c) Expedição;
d) Compras especiais;
e) Expediente.
Figura 6.2 – Organograma típico da Gerência de Compras
Fonte: CHATLE e GUPTA (2011, p.231). Adaptação do Autor.

A Seção Administrativa abrange todas as tarefas associadas ao processo
de gestão, com ênfase no desenvolvimento de políticas, procedimentos, con‑
troles e a mecânica de coordenação das operações de compra com outros
departamentos da empresa. A Seção de Compras supervisiona uma ampla
variedade de tarefas, tais como a revisão de requisições, análise de especifi‑
cações, análise informal de valor, desenvolvimento e localização de forne‑
cedores, entrevista com pessoal de vendas, estudos sobre custos e preços e
negociação. Por sua vez, a Seção de Expedição, responsável pela atividade
de acompanhamento do pedido, envolve vários tipos de conexões de traba‑
lho com os fornecedores, tais como o rastreamento da posição do pedido,
elaboração de correspondências, contatos diretos e eventuais visitas à planta
ou escritório dos vendedores. A Seção de Compras Especiais elabora estudos
e projetos que requerem conhecimento especializado e esforços contínuos,
incluindo análise de valor, estudos de mercado e econômico, estudos especiais
de custos e pesquisas especiais de vendedores. E a Seção de Expediente está
– 127 –
envolvida com a emissão de pedidos, manutenção de arquivos dos processos

das operações, material de consulta e literatura sobre materiais, catálogos,
registros para mercadorias, fornecedores, preços etc.
Como se processa uma compra industrial?

As atividades do processo de aquisição de mercadorias e serviços nos
mercados industriais, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), cruzam as
fronteiras funcionais ou intraempresariais, e organizacionais ou interempre‑
sariais, e devem ser efetivamente concluídas com o envolvimento de todas as
partes da transação, obedecendo ao roteiro abaixo (Figura 6.3).
Figura 6.3 – Processo de compra
Fonte: COYLE, BARDI e LANGLEY (2003, p.120). Adaptação do Autor.
– 128 –
1. Análise das necessidades de compra. Identificação ou reavaliação das

necessidades do usuário, que pode ser realizada por um departamento
ou indivíduo da empresa compradora, clientes ou outras firmas con‑
tratadas para este fim. E definição e avaliação dos requisitos do usuário
(especificações do item ou serviço), através de critérios mensuráveis
simples, como no caso de materiais de consumo, ou muito comple‑
xos, como no caso de máquinas automáticas, robôs, empilhadeiras.
2. Decisão sobre fabricar ou comprar – mesmo optando por fabri‑
car o item, a empresa poderá ter de comprar alguns materiais e/ou
componentes.
3. Identificação do tipo de compra, estipulando a complexidade e o
tempo necessário ao processo, de acordo com um dos três tipos de
compras – recompra direta ou compra rotineira; recompra modi‑
ficada (que altera o fornecedor ou um insumo rotineiro); ou nova
compra (devido a uma nova necessidade do usuário).
4. Seleção dos fornecedores através de análise de mercado, em que
se avalia o número de fornecedores qualificados e se decide sobre
o método de compra mais recomendado – negociação, proposta
competitiva, etc.; identificação dos possíveis fornecedores que
podem satisfazer as necessidades do usuário, considerando novas
fontes de suprimento, inclusive no exterior; prospecção das fontes
possíveis, considerando as demandas (características críticas) e os
desejos (caracterísiticas negociáveis, não críticas) do usuário.
5. Pré‑seleção: avaliação na base selecionada de fornecedores que aten‑
dem às demandas do usuário, daqueles que poderão melhor atender
seus desejos, através do uso de propostas competitivas, ou, se não
for possível, através de processos específicos bastante complexos;
escolha do fornecedor, que determina a relações que existirão entre
as partes contratantes e com os fornecedores não selecionados; colo‑
cação do pedido de compra, relizada mediante emissão da ordem de
compra ou aceitação da proposta de fornecimento pelo meio mais
rápido possível; e recepção da entrega do produto ou serviço, desde
que satisfaça às necessidades do usuário, registrando os dados de
desempenho da compra para uso nas próximas aquisições.
– 129 –
6. Avaliação de desempenho pós‑compra, realizada para determinar se

os itens ou serviços realmente satisfazem as necessidades do usuário
ou se requerem ações corretivas.
Essas atividades estão sujeitas a influências de fatores internos à empresa,
como a experiência do gerente de compras, a quem cabe determinar como cada
atividade será realizada; e de fatores externos, inclusive medidas governamen‑
tais. O sucesso na conclusão dessas atividades maximiza o valor para a cadeia
de suprimento, inclusive para a empresa compradora e para a vendedora. Por
outro lado, pode‑se considerar que nessa atividade da cadeia de suprimento
é que as empresas mostram‑se mais diferentes, com políticas e processos de
aquisição de materiais e serviços, os mais diversos possíveis. Portanto, a efici‑
ência do processo de aquisição pode ser alcançada com a determinação do tipo
de compra; determinação dos níveis necessários de investimento; execução do
processo de aquisição e avaliação a eficiência do processo de aquisição.
Quais as principais fontes de

informações sobre preços?
Há quatro fontes genéricas de informações sobre preços, segundo Chi‑
tale e Gupta (2011), em situações de compra: mercados de commodities, listas
de preços, cotações de preços e negociações.
a) Mercados organizados. Certas mercadorias são negociadaas em
bolsas, como petróleo, grãos, minerais, metais e recursos naturais
como carvão e madeira. Nesses mercados, com a liberdade de oferta
e demanda, essas forças determinam o preço que todos os fornece‑
dores potenciais irão cobrar.
b) Listas de preços. São preços publicados geralmente para produtos
padronizados como materiais de escritório; os catálogos dos vende‑
dores, inclusive eletrônicos, descrevem os itens disponíveis e listam
seus preços, permitindo uma pequena margem para descontos aos
clientes tradicionais.
c) Cotação de preço. Método usado por compradores tanto para itens
padronizados quanto para itens de especialidade, sendo particular‑
mente úteis para a promoção de competição entre fornecedores. As
– 130 –
cotações dos fornecedores são válidas por um tempo determinado,

devendo ser utilizadas dentro do período de validade.
d) Negociação. Método muito útil quando os outros métodos não
são aplicáveis ou falharam. Serve principalmente para os casos
em que o comprador está interessado numa aliança estratégica ou
relação de longo prazo com o fornecedor. Pode demandar tempo
razoável, mas os benefícios potenciais podem ser significantes em
termos de preço e qualidade.
Como se forma o custo de aquisição de um item?

O custo total de aquisição de um item, segundo Bowersox e Closs
(2001), é formado pelos seguintes componentes:
a) custo básico de entrada ou preço inicial do item, cotado pelo forne‑
cedor e cobrado em fatura;
b) custos diretos de transação, aqueles incorridos para detectar as
necessidades de estoque, elaborar e transmitir o pedido de compra,
e para processar o fluxo de materiais para adquirir o item;
c) custos de relacionamento com o fornecedor: aqueles incorridos
para criar e manter o relacionamento com o fornecedor, incluindo
viagens, orientação do vendedor, consolidação de pedidos, inspe‑
ção e verificação pelo usuário;
d) custos de transporte: inclui o custo de transporte e demais despesas
até a entrega FOB, inclusive de movimentação das mercadorias e
de carregamento no veículo de transporte;
e) custos de controle de qualidade, incluindo os custos de conformi‑
dade e de não conformidade;
f ) custos logistícos e operacionais, incluindo os custos de recebi‑
mento, inspeção, registros, desembalagem, contagem e movimen‑
tação para os locais de uso;
g) custos do tamanho do lote, que afetam diretamente as necessida‑
des de espaço, fluxo de movimentação, preço unitário e fluxo de
caixa relacionado;
– 131 –
h) custos de produção e logísticos: inclusive os itens que podem ser

afetados pelos fornecedores de mercadorias aparentemente simila‑
res, e custos logísticos afetados pelo tamanho do produto, peso,
volume e forma, impactando os custos de transporte, movimenta‑
ção, estocagem e danos aos materiais adquiridos.
Quais os tipos de variações concedidas

nos preços de fornecedores?
Essas variações, segundo Viana (2002), incluem descontos, financiamen‑
tos e reajustes. Os descontos geralmente concedidos levam em consideração
as quantidades do pedido, formas de embalagem, formas de pagamento etc.
Por exemplo, se o preço for concedido para pagamento em 30 dias da emissão
da nota fiscal, um desconto poderá ser solicitado em caso de pagamento con‑
tra a entrega ou para pagamento contra a emissão do pedido. Outra forma de
concessão poderá ser negociada quando o comprador dispensa as embalagens
de consumo, comprando a granel, ou, se compra quantidades de carga com‑
pleta de um veículo, vagão ou contêiner, e, ainda quando dobra ou triplica o
tamanho do pedido normal.
No caso de concessão para pagamento a prazo de uma compra, este poderá
ser realizado num único desembolso ou de forma parcelada, sem a inclusão de
juros. Por sua vez, numa operação financiada haverá a cobrança de juros a uma
taxa combinada, geralmente denominada em termos mensais ou anuais.
Quando um contrato de compra e venda estipula o reajuste de preço,
usualmente, este se processa através de uma fórmula baseada na partipa‑
ção dos componentes no preço total do item e em índices de preços oficiais
publicados mensalmente com esta finalidade. Consideremos, por exemplo, a
seguinte fórmula de reajuste para um item formado por três componentes.

IM 1M C IM2M C IM3M C
RP = P 0 · p1 · + p2 · + p3 · −1
IM1M A IM 2M A IM3M A
RP é o reajuste de preço no período; PO é o preço original da proposta

de fornecimento; p1 é o coeficiente percentual de participação do material
1 no preço total do item, IM1MC e IM1MA são, respectivamente, os índices de
– 132 –
preços divulgados oficialmente do material 1 no mês corrente (de reajuste)

e no mês anterior ou antigo (relativo ao preço original), e assim por diante.
Quais os critérios de decisão das compras?

Os critérios de decisão de julgamento de propostas e decisão da compra,
segundo Chitale e Gupta (2011), variam de acordo com a categoria da compra
envolvendo, o tipo de item, montante do pedido, situação de mercado, momento
da definição da necessidade do item, entre outros fatores. Porém, a maioria das
compras é decidida pelo menor preço, portanto, optando‑se pela proposta de
melhor preço, preenchidas as demais exigências mínimas constantes no pedido,
referentes à qualidade, prazo de entrega etc. Outro critério usual é a decisão pelo
critério de qualidade, com a escolha recaindo na proposta de melhor técnica;
havendo, ainda, uma terceira opção com a possibilidade de combinação dos dois
critérios anteriores mediante a atribuição de pesos aos dois fatores.
6.3 Compras através da internet

A internet introduziu uma nova forma de
comercialização – as compras eletrônicas!
Desde o início do Século XXI, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003),
as áreas da logística e da gestão da cadeia de suprimentos estão recebendo cla‑
ramente maior atenção da alta administração das empresas de todos os portes
e continentes, sendo consensual a escolha do modelo ideal de negócios para
as próximas décadas – a integração virtual, em contraste com a tradicional
integração vertical.
O e‑commerce – sistema de comércio através da internet, em que consu‑
midores e compradores pesquisam produtos e serviços em portais de vendas
e, com o clique do mouse, compram mercadorias e serviços na conveniência
de seu lar ou do escritório – tem sido utilizado como a nova alternativa de
compras tanto do mercado de consumo – B2C (business‑to‑consumer) ‑, como
nas compras industriais – B2B (business‑to‑business).
Algumas empresas já utilizavam o intercâmbio eletrônico de dados (EDI)
para se conectar com os clientes e fornecedores para processar pedidos, enviar
– 133 –
notificações de embarque e transferir fundos, mas era uma tecnologia cara e

de acesso complexo. A urgência em eliminar os inconvenientes do EDI tornou
a compra industrial a primeira aplicação do e‑commerce. Como os fabricantes
criaram páginas na internet para anunciar seus produtos, o setor de compras
das empresas passou a pesquisar informação em tempo real sobre produtos,
fornecedores e, em alguns casos, sobre o estoque disponível, negociar preços,
emitir os pedidos, verificar a situação do pedido mediante rastreamento em
tempo real; emitir faturas e receber pagamentos. Apesar das atuais possibilida‑
des, o sistema deverá evoluir ainda mais significativamente nos próximos anos.
Quais são os tipos de transações através da internet?

As compras industriais, segundo Los Santos (2006), podem ser realiza‑
das através de quatro modelos básicos de comércio eletrônico:
a) Sistema de venda: página ou portal na internet criado e adminis‑
trado por um vendedor geralmente de acesso gratuito e livre para o
comprador analisar os produtos, preços e serviços, e colocar o pedido.
b) Mercado eletrônico: amálgama dos catálogos eletrônicos de vende‑
dores dentro de um mercado, oferecendo uma página para pesquisa
permanente para compradores que podem avaliar as ofertas de dife‑
rentes vendedores localizados no portal da web.
c) Sistema de compra: serviço controlado e administrado pelo compra‑
dor, hospedado em seu sistema operacional para transações eletrôni‑
cas de B2B. O comprador habilita previamente o acesso dos vende‑
dores ao sistema, que estabelecem os preços dos produtos e serviços
previamente. Devido ao elevado custo, é usado por grandes empresas
para compras, planejamento da cadeia de suprimento, consolidação
da demanda e projetos colaborativos de agilização de lançamento de
novos produtos, gerando muitos serviços de valor agregado, eficiên‑
cias e economias a partir da sua aplicação à cadeia de suprimento total.
d) Comunidade de comércio on‑line: consiste em um leilão eletrô‑
nico mantido por um fornecedor de tecnologia terceirizado, onde
vários compradores e vendedores de certo setor realizam transações
de compra e venda. O comprador indica o tipo de produto, quan‑
tidade e o que mais for desejado, e os vendedores respondem com
propostas dentro do período de tempo estipulado, reduzindo seus
– 134 –
preços. Ao final do período, o comprador seleciona o vendedor, ou

vendedores, de preço mais baixo e conduz as negociações, se neces‑
sárias, para finalizar a transação.
Quais as vantagens das compras através da internet?

A principal vantagem das compras através do comércio eletrônico,
segundo Avaro (2001), é a redução dos custos operacionais totais e do tempo
do ciclo do pedido, a melhoria da eficiência e a redução dos preços de aqui‑
sição. Os custos operacionais são reduzidos principalmente com a simpli‑
ficação na documentação e desburocratização de processos da maioria das
empresas. Portanto, permite menos preenchimento, registro, conferência e
arquivamento dos documentos de formalização e controle das compras; e,
mediante pagamento por transferência eletrônica de fundos, oferece mais
garantias, rapidez e segurança, eliminando os custos dos pagamentos através
de cheques. Maior produtividade é obtida com a redução do tempo de for‑
necimento em virtude da colocação de maior número de pedidos na unidade
de tempo, ocupando menos tempo do pessoal de compras por pedido. O
comprador poderá atualizar a quantidade necessária de um item, ajustando
em tempo real a quantidade recebida e em estoque, bem como os gastos rea‑
lizados contra os montantes previstos em orçamento.
A melhoria de eficiência ao processo resulta do emprego de menos recur‑
sos para produzir certo nível de compras; o comprador pesquisa fornecedores
em tempo real, a partir de qualquer local sem chamada telefônica, pessoal
adicional ou fontes externas e obtém informação segura sobre linha de pro‑
dutos, preço e disponibilidade do produto de cada fornecedor. Por sua vez, o
vendedor poderá obter informação online sobre os pedidos de cotação, espe‑
cificações técnicas e exigências do comprador, e oferecer melhor serviço ao
cliente, informando a situação do pedido e antecipando possível atraso no
atendimento do pedido devido à falta de estoque oude transporte.
A melhoria de comunicação via e‑commerce permite ainda reduzir o
tempo do ciclo do pedido, com algumas etapas reduzidas a segundos, como
a colocação do pedido de um item na quantidade certa, devido ao prévio
conhecimento pelo comprador dos itens e quantidades disponíveis pelos
fornecedores. O pessoal de compras, aliviados de funções burocráticas ele‑
mentares, poderá focar a atenção em problemas estratégicos e de maior
prioridade. E, por seu lado, o vendedor poderá monitorar a demanda em
– 135 –
tempo real e ajustar a oferta à demanda corrente e reduzir ou eliminar pos‑

síveis faltas de estoque.
A redução de preços de aquisição resulta do livre acesso do comprador às
qualidades e preços dos produtos, e serviços dos potenciais fornecedores, per‑
mitindo a comparação e a negociação em tempo real de preços mais baixos,
devido às diferentes disponibilidades dos concorrentes.
Quais as desvantagens das compras

através da internet?
A falta de contato pessoal entre comprador e vendedor é considerada
desvantagem pelo pessoal de compras, que busca o estreitamento nas rela‑
ções comerciais, que pode ser superada pela participação em eventos ou visi‑
tas para desenvolvimento e reforço de comunicações pessoais com o vende‑
dor. Outra desvantagem mencionada é a segurança das transações, devido
à possível sobrecarga e colapso de sistemas operacionais de grandes portais
de varejo, vulnerabilidade de dados referentes a cartões de crédito e con‑
tas bancárias, que estão sujeitos à ação de hackers (certos atravessadores não
autorizados). Há ainda problemas referentes à tecnologia, inclusive devido
à falta de protocolos padrão, confiabilidade do sistema etc., que estão sendo
gradativamente superados com o acesso a novas tecnologias e pela introdu‑
ção de constantes aperfeiçoamentos.
Quais as aplicações mais comuns do e‑commerce?

O comércio eletrônico é geralmente utilizado para compras de itens
de elevado volume, baixo valor, baixo risco, ou genéricos. Os itens mais
frequentemente adquiridos por e‑commerce incluem os suprimentos e equi‑
pamentos para escritório, software e hardware para computadores, passagens
e hospedagem, itens muito padronizados com muitos fornecedores disponí‑
veis. Além do mais, os vendedores desses produtos foram os líderes do desen‑
volvimento de sistemas de comércio eletrônico interempresarial (B2B). Isto
não significa, entretanto, que outros produtos não sejam comprados eletro‑
nicamente, havendo grande tendência de transações de B2B para materiais
básicos, como plásticos, metais e químicos. Virtualmente, quaisquer itens
comprados atualmente pelas empresas eventualmente já estão disponíveis
através de e‑commerce.
– 136 –
7
Seleção de fornecedores
e negociação
A terceirização tornou‑se a maneira de aumentar a flexibi‑

lidade de uma empresa para enfrentar rapidamente a mudança nas
condições de mercado. As empresas estão cada vez mais comprando
materiais, peças e componentes concentrando sua capacidade insta‑
lada na produção de itens de sua competência essencial. Para obter
sucesso no processo de otimização do fornecimento, com a melhor
decisão sobre fazer ou comprar é imperativo uma boa seleção de
fornecedores e o completo domínio das técnicas de negociação.
7.1 Seleção de fornecedores
A tendência da relação das empresas com

seus fornecedores é de parceria!
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento de uma empresa
compradora com seus fornecedores, segundo Dias (2003), é a confiança
mútua, que permite negociações transparentes e evidências do interesse na
perpetuação da relação comercial com a priorização de ganhos mútuos nas
transações. De um lado, o comprador receberá mercadorias de qualidade a
preços compatíveis com a capacidade financeira e, de outro, os fornecedores
terão a garantia da continuidade dos negócios com clientes fiéis e satisfeitos.
Por isso, não é raro o registro de parcerias entre empresas, com investimen‑
tos para o desenvolvimento de fornecedores associados a projetos de novos
modelos ou empreendimentos das montadoras de veículos e outras grandes
companhias, inclusive em mercados internacionais.
A garantia de uma programação para certo período de fornecimento,
em geral por todo um exercício operacional e contábil (doze meses), é um
dos elementos‑chave do sucesso desse relacionamento comercial, sendo pra‑
ticamente renovado mediante a atualização dos dados do fornecedor para
análise de seu desempenho no período vincendo. Portanto, após a elaboração
de um cadastro inicial que atende a critérios políticos, por exemplo, de apoio
político a empresas regionais, de pequeno e médio porte etc, técnicos que
garantem a disponibilidade de, pelo menos, dois fornecedores para cada item,
evitando a exclusividade; e legais requeridos para inserção no segmento de
compras públicas.
Como se processa o cadastramento

de novos fornecedores?
O cadastramento pré‑qualifica os potenciais fornecedores da empresa
para as licitações de aquisições em progressão e, segundo Viana (2002), é
processado em duas etapas. A primeira, da análise preliminar envolve:
a) análise social: verificação dos atos constitutivos da sociedade, das
relações de vínculo da empresa e dos sócios etc.;
– 138 –
Seleção de fornecedores e negociação
b) análise econômico‑financeira com base em demonstrativos con‑

tábeis, informações bancárias etc. para comprovação da solvência
da firma;
c) análise técnica preliminar, que envolve a linha de produtos, capa‑
cidade dos equipamentos e certificação de qualidade. A segunda
etapa, da análise complementar daquelas firmas aprovadas na fase
preliminar, define ou não o registro e envolve:
d) análise jurídica, mediante verificação de certidões negativas de atos
executivos e de regularidade com o recolhimento de tributos fede‑
rais, estaduais e municipais; e
e) análise técnica conclusiva, inclusive envolvendo visitas técnicas de
especialistas e de acordo com formulário padrão abrangendo os
seguintes elementos – recursos humanos, recursos materiais, orga‑
nização, produção e controle de qualidade.
Quais são os principais critérios de

avaliação dos fornecedores?
Os sistemas recomendados para a avaliação e seleção dos fornecedo‑
res, segundo Tejero (2006), consideram diversos fatores que se traduzem na
obtenção de índices de preço, de qualidade e de serviço. O índice de preço
é representado pela relação percentual entre preço mais baixo e preço de
mercado; o índice de qualidade, pela relação percentual entre lotes aceitos e
lotes fornecidos e o índice de serviço, pela relação percentual entre pedidos
entregues no prazo e o total de pedidos. Entretanto, os critérios de seleção
de fornecedores, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), devem incluir a
qualidade, confiabilidade, capacidade, aspectos financeiros e outros atributos
desejáveis. (Quadro 7.1).
Quadro 7.1 – Visão geral dos critérios de seleção de fornecedores
Critério Atributos observáveis

Especificações técnicas, propriedades físico‑quí-
Qualidade micas, design, vida útil do produto, facilidade
de reparos, manutenção, fidedignidade.
– 139 –
Critério Atributos observáveis

Confiabilidade Entrega pontual, histórico de desempenho e garantia.
Capacidade de produção, técnica, gerencial, con-
Capacidade troles operacionais, relações trabalhistas.
Financeiro Preço e estabilidade financeira.
Atitude do fornecedor, apoio de treinamento, embala-
Atributos desejáveis gem, localização do vendedor, serviços de reparos.
FONTE: COYLE, BARDI e LANGLEY (2003). Adaptação pelo Autor.
22 Qualidade. Esse aspecto refere‑se geralmente às especificações
desejadas para o item, por exemplo, aspectos técnicos, proprieda‑
des físico‑químicas, dimensionais, design, entre outras. Pode incluir
outros fatores, tais como o tempo de vida útil do produto, facili‑
dade de uso e/ou de reparo, requisitos de manutenção e confiabi‑
lidade. A aprovação pode ser concedida mediante inspeção prévia,
por amostragem ou individual, em que se compara a qualidade real
do produto do fornecedor com as especificações desejadas.
22 Confiabilidade. Compreende o histórico de entregas, desem‑
penho do produto, garantias e atendimento às reclamações,
aspecto relevante do programa de qualidade total. Os com‑
pradores exigem entregas pontuais e consistentes, para evitar
colapso na linha de produção, tempo de espera do pedido mais
longo que o esperado e impacto negativo na qualidade do pro‑
duto final. Em relação ao serviço de transporte, devido às cons‑
tantes greves de operadores rodoviários, por exemplo, a empresa
poderá contratar parte do frete com ferrovias que servem o per‑
curso, que, no impedimento dos caminhões, absorveriam a par‑
cela da carga rodoviária não atendida.
22 Capacidade do fornecedor. Abrange a capacidade de produção e das
instalações; técnica, gerencial e organizacional; e os controles operacio‑
nais, indicando a viabilidade de o fornecedor suprir o item na quanti‑
dade e qualidade demandada, com pontualidade e consistência.
22 Aspectos financeiros. Consideram o preço e a situação financeira
do fornecedor, visto que finanças instáveis podem comprometer
– 140 –
os prazos de entrega dos bens adquiridos, especialmente no longo

prazo. Por outro lado, a produção da empresa poderá ser parali‑
sada na ocorrência de concordata ou falência do fornecedor de
um material crítico para a fabricação do produto. Nas considera‑
ções sobre suprimento de longo prazo, as relações trabalhistas do
vendedor devem ser consideradas no aspecto qualitativo e quan‑
titativo. No primeiro caso, a ocorrência de greves, piquetes etc.
poderá provocar colapso no fornecimento programado e aumen‑
tará o custo de estoques do comprador para prevenir eventuais
paradas. O aspecto quantitativo refere‑se aos direitos de trabalha‑
dores mais antigos da empresa que acumulam direitos trabalhis‑
tas, tornando excessivamente onerosa a demissão sem justa causa.
22 Outros critérios. Outros atributos desejáveis, mas nem sempre
necessários, incluem a atitude do vendedor, que deve ser sempre
positiva; imagem ou impressão que projeta, por exemplo, através
de embalagem resistente; apoio de treinamento no caso de equi‑
pamentos, inclusive robôs; e a disponibilidade de serviços de assis‑
tência técnica para eventuais reparos nos equipamentos adquiridos.
Considera‑se ainda o critério da localização geográfica do fornece‑
dor, confrontando fontes domésticas de suprimento com fornece‑
dores do exterior, que em geral oferecem preços mais baixos, maior
capacidade técnica, confiabilidade de suprimento e qualidade mais
elevada. Porém, grandes distâncias elevam o custo de transporte; e
as formalidades aduaneiras, o custo de processamento. Ademais,
fatores como atendimento de pedidos de emergência, cumpri‑
mento de prazos de entrega, rápida entrega e maior cooperação
nas relações com compradores, favorecem os fornecedores locais.
Porém, a natureza da mercadoria ou serviço objeto da aquisição é
que definirá a importância relativa dos critérios descritos.
Apesar de sua complexidade, as compras podem ser eficientemente admi‑
nistradas quando se desenvolve relações de parceria de sucesso com o fornece‑
dor. Em verdade, no cenário atual dos negócios, é impositivo o desenvolvimento
de fortes relações com o fornecedor, a fim de criar e sustentar uma vantagem
competitiva. Mediante parcerias, são estabelecidas relações de mútua confiança
e reciprocidade, e obtidas informações para melhorar o design do produto, assis‑
tência técnica, controle de qualidade, etc. Essa necessidade torna‑se mais crítica
– 141 –
quando as empresas reduzem o número total de fornecedores, frequentemente

em conjunto com a gestão de qualidade total ou sistemas de produção e estoque
Just‑in‑time (JIT). Essa estratégia frequentemente envolve alianças desenvolvi‑
das em toda a cadeia de suprimento, com fornecedores, operadores logísticos
terceirizados, transportadores e membros do canal. Por contribuir para a van‑
tagem competitiva da empresa, a gestão de compras deverá ser consistente com
o tipo de vantagem desejada – baixo custo, diferenciação ou orientação para
um segmento de mercado ‑, mantendo certos critérios considerados chave em
qualquer situação de compra, mesmo existindo a parceira com o fornecedor.
Afinal, o processo de satisfação do cliente começa com a compra.
7.2 Terceirização – decisão de fabricar ou comprar?

A maioria das empresas encontra na terceirização uma estratégia para redu‑
zir os custos, acessar novos talentos e capacidades e conseguir maior flexibilidade
financeira. No entanto, poucas delas conseguem ter sucesso com a implantação
dessa estratégia para realizar mudanças radicais e transformação nos negócios.
A decisão de fazer ou comprar ficou muito mais simples com o auxílio
de computadores e afetou fortemente a capacidade da empresa de otimizar
a utilização de seus recursos. As seguintes forças estimulam a mudança em
relação às práticas do passado: grande pressão sobre as margens de lucros,
utilização mais eficaz dos recursos, especialização das empresas em produtos e
tecnologia resultando em maiores diferenciais de custo entre fazer e comprar
para muitos usuários.
Em que consiste a terceirização?

Terceirização, segundo o Novo Dicionário Houaiss da Língua Portu‑
guesa (2010), é uma forma de organização estrutural que permite a uma
empresa transferir a outra suas atividades‑meio, proporcionando maior dis‑
ponibilidade de recursos para sua atividade‑fim, reduzindo a estrutura ope‑
racional, diminuindo os custos, economizando recursos e desburocratizando
a administração; significa, portanto, uma subcontratação, ou seja, a contra‑
tação de terceiros, por parte de uma empresa, para a realização de atividades
geralmente não essenciais.
A terceirização, mais que a redução de custos, oferece a oportunidade de
conseguir inovação, e o reconhecimento dessa oportunidade tornou os gerentes
– 142 –
defensores e divulgadores dessa atividade, que cresce rapidamente tanto nas

indústrias manufatureiras como de serviços. Um grande número de funções
empresariais está sendo subcontratada junto a firmas especializadas que podem
usar suas experiências para aumentar a eficiência da função subcontratada,
resultando em níveis de assessoria mais baixos, custos reduzidos e mais flexibili‑
dade, e conferindo maior competitividade à companhia que tomou tal decisão.
Que problemas estratégicos a empresa

enfrentará quando adotar a terceirização?
A principal questão que as empresas têm diante de si, segundo Chitale e
Gupta (2011), é o desconhecimento da competitividade, dos pontos fortes e
da excelência da produção do fornecedor subcontratada. Portanto, devem ser
identificadas as exigências de competência esperadas para a operação futura,
para comparação com as competências essenciais existentes, para então deter‑
minar que necessidades a empresa terá para ficar refinada e quais para suple‑
mentar as competências relacionadas que devem ser desenvolvidas para criar
uma vantagem competitiva.
Considerando o que fazer e o que comprar, as decisões devem ser fei‑
tas com base nas competências essenciais que são mutuamente reforçadas,
em vez de se lançar em tecnologias com que não está familiarizada. Esta é
uma consideração estratégica fundamental que direciona as decisões ori‑
ginais de fazer ou comprar, que fundamentalmente formatam o caráter da
empresa. No nível tático, dois fatores são os mais importantes na tomada
de decisão: o custo total de propriedade e a disponibilidade de capacidade
de produção.
Foi observado por Porter (2005) que, quando uma empresa terceiriza
alguma coisa, tende a torná‑la mais genérica, a perder o controle sobre ela
e a passar uma boa parte de sua tecnologia, particularmente na área da
fabricação ou da prestação de serviço, para o seu produto; em resumo, pode
estar suprindo as pessoas que poderão também suprir os seus competidores.
Apesar desse risco, a tendência na Administração de Materiais é de com‑
prar até 90% dos componentes não críticos e de fabricar internamente os
10% críticos.
– 143 –
Que considerações que favorecem a fabricação

interna de peças e componentes?
As considerações favoráveis à decisão de fabricar internamente as peças e
componentes em vez de comprá‑las incluem as seguintes:
a) considerações de custo, quando os custos de qualidade e de manu‑
tenção de estoques forem baixos; quando o preço das compras mais
recentes for elevado e se os custos forem incrementais administra‑
tivos e de capital;
b) desejo de integrar as operações da planta;
c) uso produtivo do excesso de capacidade da planta para ajudar a absor‑
ver os custos administrativos e a operar acima do ponto de equilíbrio;
d) necessidade de exercer controle direto sobre a produção e/ou
qualidade;
e) quando é necessário sigilo de design;
f ) desejo de manter a mão de obra estável (evitando demissões em
épocas de redução de demanda, mesmo que isto implique em redu‑
zir os lucros);
g) ocorrência de fornecedores pouco confiáveis, incapazes de satisfazer os
padrões de qualidade, entrega com pontualidade e normas de preços.
Que considerações que favorecem a

compra de peças e componentes?
As considerações favoráveis à decisão de comprar peças e componentes
em vez de fabricá‑las internamente incluem as seguintes:
a) instalações de produção de capacidade limitada;
b) considerações de custo, quando o preço das compras mais recentes
for baixo, se os custos de transporte, de recebimento e inspeção não
são elevados; e se o fornecedor for certificado;
c) necessidade de pequenos volumes;
d) pesquisa de fornecedores e de especialistas;
– 144 –
e) desejo de manter a mão de obra estável (evitando novas contrata‑

ções em épocas de aumento de demanda); considerações de con‑
trole gerencial indireto;
f ) considerações sobre estoques e aquisições, inclusive visando a
manutenção dos estoques aos níveis mais baixos possíveis.
Quais são os riscos da terceirização

de atividades da empresa?
Os principais riscos oferecidos pela terceirização incluem:
a) Perda de controle: confiar o processo inteiro a um terceiro pode
causar a perda de controle e de talentos, resultando em superdepen‑
dência e perda do recurso da informação chave sem a gestão contí‑
nua e ativa do contrato de terceirização. O sucesso de um programa
de terceirização exige profissionais de suprimento competentes em
gestão de fornecedores.
b) Perda de foco no cliente. As metas e objetivos do fornecedor sub‑
contratado podem diferir daqueles da empresa. Eventualmente, o
fornecedor perderá contato com o plano de negócio e a estratégia
da empresa, deflagrando um conflito de interesses se o fornecedor
desempenhar funções terceirizadas similares para outras organizações,
levando os recursos chave de uma firma para uso de outros clientes.
c) Perda de claridade. A falta de articular claramente as responsabilida‑
des do fornecedor subcontratado deve ser evitada com a elaboração e
assinatura de um contrato de prestação de serviços desenvolvido antes
de começar os serviços terceirizados, evitando despesas extraordinárias
para qualquer mudança ou necessidade evidenciada pelo fornecedor.
d) Perda de controle de custo. Muitas decisões de terceirização são
tomadas em um esforço para baixar o custo total; no entanto, mudan‑
ças nos objetivos da companhia e a elevação dos preços podem elevar
os custos além das estimativas elaboradas pela análise inicial.
e) Gestão ineficaz. Um fornecedor subcontratado sem cuidadosa
pré‑qualificação poderá não desempenhar a função terceirizada
– 145 –
melhor que a organização que o contratou, demonstrando falta de

eficiência, eficácia e capacidade. Uma terceirização negligente, em
última análise, custa mais que manter uma função internamente.
f ) Perda de confidencialidade. A terceirização envolve o forneci‑
mento de dados sobre as propriedades da corporação, havendo
possibilidade de perda de controle dessas funções e da proteção da
informação subjacente, particularmente em ambiente onde a inva‑
são de privacidade pode estar servindo à espionagem industrial.
Portanto, a empresa deve se certificar da segurança do sistema do
fornecedor terceirizado contra ameaças internas e externas.
g) Gestor da terceirização. A terceirização estratégica é uma ten‑
dência emergente no mundo empresarial, requerendo um novo
cargo de gestão – o Executivo Chefe de Recursos ‑, que deverá
iniciar e gerenciar a terceirização para apoio direto à linha base
da companhia.
Quais os fatores que influenciam a

decisão de fazer ou comprar?
Os principais fatores que influenciam a decisão de fazer ou comprar incluem:
a) Tempo. Os cálculos de custos de curto prazo tendem a focar nos
custos diretos mensuráveis, frequentemente subestimando os cus‑
tos de ferramentas e supervalorizando os custos de materiais indi‑
retos, inclusive os incorridos em estocagem, compras, inspeção e
atividades similares. Além do mais, a análise de custos de curto
prazo deixa de considerar as prováveis mudanças futuras nos cus‑
tos relativos à mão de obra, materiais. Para decidir pela compra,
a visão de longo prazo é a correta. Os números de custos devem
incluir todos os itens relevantes, diretos e indiretos, e devem refletir
o efeito das variações de custos antecipados.
b) Capacidade. Quando o custo para fabricar uma peça é calculado, a
determinação dos custos administrativos relevantes passa a ser uma
tarefa difícil. Como ocorre na maioria das análises de custos admi‑
nistrativos, os custos relevantes para a decisão de fazer ou comprar
– 146 –
são os custo incrementais (aqueles que não seriam incorridos se a

peça fosse produzida externamente).
c) Exigências da produção. A necessidade de um estreito controle
das operações de produção é particularmente aguda em algumas
empresas. Uma companhia cuja demanda está sujeita a extremas
flutuações de curto prazo acha que seu departamento de produção
deve operar programas excepcionalmente apertados. Este tipo de
companhia geralmente produz um pequeno inventário das peças
usadas em vários produtos diferentes. Entretanto, produz para um
cliente individual requisitá‑las. Peças exclusivas, portanto, influen‑
ciam o planejamento e programação de numerosas operações de
submontagem e montagem. A condição eficiente das operações de
montagem, portanto, depende da capacidade da empresa em obter
as peças exclusivas não estocadas sem notificação;
d) Exigências de qualidade. As exigências de qualidade exclusiva fre‑
quentemente representam uma segunda condição requerendo con‑
trole das operações de produção da peça. Certas peças de produtos
técnicos são ocasionalmente muito difíceis de fabricar. Contornar
esta dificuldade, muitas vezes, requer uma especificação de quali‑
dade exata não usual que a peça deverá atender. Em certos campos
tecnológicos ou em áreas geográficas particulares, a empresa poderá
achar que sua própria firma está em melhor condições para realizar
uma produção aceitável.
e) Instalações de capacidade limitada. Outra razão para compra em
vez de fazer certas peças é a limitação física imposta pelas insta‑
lações de produção da empresa, que a administração decide usar
o máximo possível na sua produção mais lucrativa. Dependerá,
então, de fornecedores subcontratados para equilibrar suas necessi‑
dades totais quando sua capacidade estiver totalmente utilizada; e
durante os períodos com parte da capacidade folgada, suas compras
podem ser proporcionalmente reduzidas.
f ) Política de fontes múltiplas. Algumas firmas ocasionalmente fabri‑
cam e compram a mesma peça não padronizada, para ter disponível
uma segunda fonte experiente e confiável de suprimento, para utili‑
zar em eventuais emergências.
– 147 –
g) Considerações sobre controle gerencial. As empresas ocasio‑

nalmente compram e fazem a mesma peça com o propósito
de desenvolver dados de controle gerencial. Algumas empresas
usam o desempenho de custo e qualidade dos fornecedores sub‑
contratados como verificação de sua própria eficiência de pro‑
dução interna. Se os custos internos para uma peça particular se
elevam acima do custo do fornecedor, a empresa terá evidências
de um desajuste.
h) Considerações sobre aquisição e estoques. A decisão de com‑
prar produz vários benefícios significativos na gestão das ativida‑
des de suprimentos e estoques. Para a gerência de suprimentos,
uma decisão de compra tipicamente significa que terá poucos
itens para comprar e poucos fornecedores para lidar. Usual‑
mente, embora nem sempre, quando um componente é fabri‑
cado internamente, várias peças ou materiais diferentes devem
ser compradas externamente para apoiar as operações inter‑
nas. A correspondente decisão de comprar usualmente envolve
somente um ou dois fornecedores e uma redução relativa nas
compras, documentação e atividades de acompanhamento asso‑
ciadas. A mesma redução relativa na carga de trabalho ocorre
nos grupos de recebimento, inspeção, estocagem e gestão de
estoques. A tendência no sentido de favorecer a decisão de fabri‑
car internamente a fim de estabilizar a produção e a flutuação de
mão de obra é usualmente maior em pequenas do que nas gran-
des empresas.
i) Fabricação própria. As competências essenciais mudam e uma
reavaliação periódica das decisões de terceirização é uma necessi‑
dade estratégica. Embora seja geralmente onerosa e difícil retomar
uma atividade para a fabricação interna, mudanças nas atividades
essenciais, na tecnologia ou na estratégia podem exigir que uma
empresa reverta a decisão de fazer ou comprar. O envolvimento
contínuo é sempre necessário quando a decisão de comprar foi
adotada. Gerenciar uma relação flexível para uma atividade ter‑
ceirizada permite à empresa a realização dos ajustes quando os
problemas surgem.
– 148 –
7.3 Negociação de aquisições
O que significa a negociação de transações?

Negociação, segundo Junqueira (1994), é o processo de buscar aceita‑
ção de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível,
de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação convencidos
de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argu‑
mentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições
individuais. O conceito requer a evidência de três condições para que ocorra
a negociação, que são:
a) ouvir, dando oportunidade à outra parte de manifestar todos os
seus argumentos;
b) falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos
legítimos ao seu alcance;
c) poder conviver com a solução encontrada, obtendo o consenso.
Desta forma, obtém‑se, segundo o autor, sinergia no consenso, ou
seja, um resultado final bem maior do que a soma dos resultados
pretendidos pelas partes. Envolve, portanto, planejamento, visuali‑
zação, análise e interação entre o comprador e o vendedor para che‑
garem a um acordo mutuamente aceitável. Trata‑se de um processo
de persuasão, sem uso de autoridade, onde estão em jogo interesses
comuns e conflitantes, em que se deve ouvir mais do que falar,
buscando um acordo de ganhos mútuos, ou seja, de consenso com
sinergia, onde o ganho obtido pelas partes sejam maiores do que o
seria com as propostas iniciais.
Qual o método mais recomendável

para as negociações comerciais?
Dentre as várias técnicas aplicáveis às negociações, selecionamos o
Método de Negociação sobre Méritos, desenvolvido por professores da Escola
de Direito de Harvard, após longos anos de estudo, estabelecendo três fases
na negociação: concentração nas pessoas, caminhada para a solução do pro‑
– 149 –
blema e a troca de propostas para o possível acordo. É um método do tipo

de ganhos mútuos (win‑win), baseado em sete princípios assim resumidos:
a) Buscar a alternativa negociada, acreditando na solução consensual
e concentrando‑se no problema.
b) Colocar‑se no lugar da outra parte, pois tão importante quanto os
fatos, são as percepções que as pessoas têm dos fatos; e para conse‑
guir isto, a chave é ouvir.
c) Concentrar‑se nos interesses e não nas posições. Percebendo o que
está por trás da posição e conhecendo os interesses da outra parte,
muda‑se o problema e facilita‑se o acordo.
d) Inventar opções que proporcionem benefícios mútuos, contribuindo
para a convergência de posições até o acordo final, com sinergia.
e) Usar critérios objetivos para decidir o que é justo, sabendo lidar
com as diferenças, sem esquecer os interesses; critérios objetivos
criam melhor relacionamento e levam a um acordo harmônico,
justo e transparente.
f ) Desenvolver alternativas para o caso de não chegar ao acordo: na
fase de planejamento da negociação, estabelecer a “melhor alterna‑
tiva para o acordo negociado”, imaginar também a melhor alterna‑
tiva para a outra parte e inventar algumas opções para o caso de não
chegar ao acordo.
g) Construir uma carreira dentro dos princípios morais e éticos, legais e
regulamentares, da forma mais transparente possível. Uma verdadeira
“ponte dourada” na integração das partes, pois o que mais as pes-
soas dão valor é a reputação do negociador com honestidade e justiça.
Que fatores relevantes de orientação dos

negociadores segundo o método?
Há quatro fatores relevantes para a orientação dos negociadores:
1. Melhor alternativa para o acordo negociado: quando o foco está
no preço, essa proposta é definida sempre acima do preço mínimo,
com concessões projetadas para outras variáveis.
– 150 –
2. Preço de reserva: ponto menos favorável ao qual se aceita fechar o

negócio; é derivado da melhor alternativa para o acordo negociado
e, quando o foco está no preço, esta ficará muito próxima de atingir.
3. Zona de acordo potencial: área ou intervalo dentro do qual ocor‑
rerá um acordo que atenda a ambas as partes, determinado pelos
preços de reserva das partes (Figura 7.2).
4. Criação de valor por concessões: as partes podem melhorar suas
posições trocando valores à sua disposição, que geralmente resulta
na forma de obtenção de uma coisa que uma parte desejava, em
troca da concessão de outra que acha que vale muito menos.
Figura 7.2 – Margem de negociação e zona de acordo potencial
O que significa o estilo do negociador?

Estilo de negociação, segundo Martinelli (2002), é a descrição de todas
as características de comportamento de um indivíduo envolvido em um
encontro de negociação. Inclui tanto a impressão inicial quanto qualquer
atribuição de situações prévias ou questões de outras fontes independentes do
conhecimento, assim como o comportamento subsequente durante as nego‑
– 151 –
ciações. O ponto de partida para a análise dos estilos de negociação, segundo

Albrecht e Albrecht (1995), é a personalidade, apesar de não suficiente.
Por outro lado, a condução da negociação ou comunicação poderá ser
facilitada de acordo com o grau de confiança existente no relacionamento que,
por sua vez, dependerá do uso que se faça dos quatro elementos da confiança:
a) credibilidade – cumprir o que promete, fazer o que diz;
b) coerência: dizer o que pensa e não aquilo que a outra parte gostaria
de ouvir;
c) receptividade ou aceitação: aceitar as outras pessoas como elas são,
com respeito a ações, sentimentos, valores ou necessidades; procu‑
rar não julgar o próximo; e
d) clareza ou sinceridade: dividir com as outras pessoas os sentimen‑
tos, fatos, informações não confidenciais, abrir e não esconder, o
jogo. Também a flexibilidade – capacidade de considerar as neces‑
sidades alheias pelo menos tão importantes quanto as suas próprias,
bem como a predisposição para mudanças, inovações etc. – é fun‑
damental ao processo de negociação, na medida em que tende a
fazer com que a outra parte se predisponha a dialogar.
Quais são os principais estilos de negociadores?

Os negociadores, ou comunicadores, segundo Junqueira (1994), podem
ser agrupados em quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento
dominador ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador,
controlador e analítico, utilizando os quatro elementos da confiança, dentro
do processo de negociação e comunicação. Baseando‑se nesse mesmo modelo
de personalidade desenvolvido pelo psiquiatra suíço Carl Jung, Sparks (1992)
apresentou uma abordagem enfatizando os impulsos que dirigem as ações das
pessoas – controle (dominar e governar os outros), desconsideração (rebaixar
os outros), deferência (deixar os outros assumirem o comando) e confiança
(colaborar); e discutindo as táticas usadas normalmente, tendo proposto os
estilos seguintes: restritivo, confrontador, ardiloso e amigável, compatível
com a classificação anteriormente apresentada (Quadro 7.2).
– 152 –
Quadro 7.2 – Estilos básicos de negociadores
Estilo Catalisador Apoiador Controlador Analítico

Outro título Restritivo Amigável Confrontador Ardiloso
Orientação Ideias Relaciona- Resultados Procedimentos
mento
Ponto forte Clareza Receptividade Coerência Credibilidade
Ponto fraco Credibilidade Coerência Receptividade Clareza
Criativo, Amável,
empreendedor, compreen- Decidido, efi- Sério, organi-
Visão entusiasmado, sivo, senso ciente, rápido, zado, paciente,
favorável estimulante, de equipe, objetivo, cuidadoso,
persuasivo bom ouvinte, assume riscos controlado
prestativo
Superficial, Perde tempo, Indeciso,
exclusivista, fingido, evita Exigente, meticuloso,
Visão des- impulsivo, conflito, crítico, impa- teimoso,
favorável inconstante, Fácil de ser ciente, insensí- perfeccionista,
difícil de crer enganado, vel, autoritário procastinador
Ineficiente
Reconheci- Atenção rece- Resultados, Segurança,
Valoriza mento, receber bida, ser aceito cumprimento maior garantia
cumprimentos por todos de metas
Fala alto e Finge concor- Ameaça, Cala‑se,
Sob tensão rápido, agita‑se dar, sabota, não impõe, torna‑se retira‑se ou
e explode se manifesta tirânico evita conflito
Precisa Autodisciplina Autodeter- Humildade Tomar decisões
aprender e moderação minação, e escutar mais rápidas,
fixar metas os outros arriscar mais
Mantém‑se
Persuade, Faz amizades, Confia na efici- a par do que
Para obter usa habilida- trabalha para a ência, em tra- acontece,
apoio des sociais e equipe, busca balho feito no conhece o
idéias novas harmonia prazo previsto trabalho,
especializa‑se
Fonte: JUNQUEIRA, L. A. Costacurta (1994, p. 53).
– 153 –
Quais as etapas do processo de negociação?

Diversos autores têm observado que o processo de negociação evolui
em etapas. Embora seja impossível impor um modelo de estrutura rígido,
os negociadores devem se preparar para que seu comportamento seja o mais
apropriado para a fase específica dos acordos, e utilizar a experiência de nego‑
ciações passadas como referência para futuras negociações. Segundo Sierralta
Ríos (2005), por isto é que é conveniente conhecer as etapas e saber planejar
cada uma destas experiências, visto que nos ajudam a sistematizar o processo
de negociação. As etapas básicas da negociação abrangem:
a) preparação;
b) abertura e apresentação;
c) clarificação;
d) ação final ou conclusões (Figura 7.3):
Figura 7.3 – Etapas do processo de negociação
SIERRALTA RÍOS, Aníbal. Negociaciones Comerciales Internacionales:

Texto y casos. Lima: PUCP, 2005. p. 51
– 154 –
Preparação
Envolve os passos prévios à negociação propriamente dita, proje‑
tando‑se um conjunto de ações para conhecer o outro negociador e a outra
empresa (pessoa e poder ou autonomia do representante); e estabelecendo
o momento em que serão expostos os interesses. Esta fase, sem a presença
da outra parte, abrange a determinação de objetivos claros e reais projetados
para a negociação, através do máximo desejável ou ideal (o que o negociador
gostaria de conseguir); e um mínimo necessário ou real (o que o negociador
acha que pode conseguir). Nas negociações focadas em preços, a diferença
entre os valores (máximo e mínimo) evidencia a margem de negociação que,
quanto mais ampla, maior flexibilidade oferecerá ao negociador para chegar
a um acordo nesse intervalo. Por outro lado, na negociação de aquisições
cuja meta é encontrar uma nova fonte, permanente, de relação mercantil,
o foco não é o preço num único fornecimento, mas o estabelecimento da
relação de confiança duradoura que se torne uma parceira e até mesmo uma
futura aliança operacional.
Abertura e apresentação
Esta etapa configura o primeiro contato entre os negociadores, em
que o negociador se sente mais à vontade, e o objetivo é de criar o clima
propício ao desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro
negociador. Sendo o primeiro contato entre as partes, segundo Junqueira,
os passos incluem:
a) redução da tensão, demostrando interesse pelo outro, fazendo per‑
guntas sobre o próprio local e ambiente da negociação;
b) definição do objetivo, destacando os benefícios mútuos decorrentes
de sua consecução.
c) concordância para prosseguimento. O negociador apresenta sua
proposta comercial e a submete à consideração do outro, ressal‑
tando a forma com que satisfaz as necessidades e expectativas
da outra parte, já detectadas na etapa de exploração. Há dois
aspectos básicos a considerar neste período, em qualquer ordem:
descrição da mercadoria e os benefícios oferecidos pelo produto
ou proposta.
– 155 –
Clarificação
Por mais clara que seja a apresentação, é possível que surjam algumas
dúvidas, que devem ser convenientemente esclarecidas. Trata‑se do feedback
para detectar qualquer erro ou desvio produzido no transcurso da negociação
e esclarecê‑lo a fim de que se entenda no mesmo sentido o que as partes que‑
rem expressar. Nesta etapa, é conveniente ter em consideração:
a) absolver as objeções, que serão em maior número que as confirmações; e
b) aceitar as razões contrárias que surgirão, mesmo quando compra‑
dor e vendedor têm o interesse comum de realizar negócios.
Conclusões, inclusive acordos

Etapa final da negociação, quando os negociadores vêem os resultados
através dos pontos de coincidência e de desentendimento e se estão de acordo
com eles. É o momento em que o negócio está fechado, já não havendo mais
nada o que dizer. Em alguns casos, é aconselhável recapitular os benefícios
que vão atrair esta relação de negócios.
Controle e avaliação
O controle serve para identificar em que etapa do processo há uma defi‑
ciência e formular posteriormente as recomendações que serão necessárias,
além disso, conhecer os erros, faltas ou omissões para corrigi‑los ou superá‑las
no futuro, exigindo para isto uma vigilância apurada e regular. Esta etapa
é realizada sem a presença do outro negociador. Deve‑se controlar o que
foi acertado em termos de prazos, custos, condições, etc. e as medidas para
implantação do que foi negociado. A avaliação, por sua vez, consiste na com‑
paração do previsto com o realizado na operação, análise das concessões e suas
conseqüências, e anotações e observações para a próxima negociação.
Como se deve negociar a compra de

insumos e de outros bens industriais?
Há uma diferença nos princípios de negociação, dependendo do tipo
de objeto que se negocia, por exemplo, no caso de produtos industriais, tais
como máquinas e equipamentos, os seguintes fatores são distintivos:
a) preço: embora seja menos importante que no caso de produtos
de consumo;
– 156 –
b) autonomia: o comprador é somente um membro do centro de

compras e tem menos autonomia, enquanto na compra de itens de
consumo, o comprador é quem toma as decisões;
c) relacionamento com o fornecedor: no caso de itens fabricados para
o projeto do comprador, há uma relação de longa duração; e nas
compras no varejo, focadas no preço, as negociações são mais duras
e breves. O que pode ser negociado, segundo Viana (2002), entre
os itens objeto de negociação, figuram as especificações, inclusive a
qualidade do produto ou serviço; preço (valor de referência, reajus‑
tes, custos adicionais de garantia e assistência técnica etc.); data da
contratação, termos de entrega (local, prazo, modo de transporte
etc.); termos de pagamento (prazo, parcelamento, e se for o caso de
financiamento: taxa de juros, periodicidade e garantias).
Como negociar com os vários estilos?

O importante, segundo Fisher, Ury e Patton (1994), é que o negocia‑
dor conheça seu estilo e busque conhecer o estilo da pessoa com quem está
negociando ou se comunicando. Uma das chaves do êxito no processo de
negociação ou comunicação é a pessoa saber apresentar suas ideias de forma
que cause mais impacto ao outro negociador. Nos processos de comunicação
a um grupo maior de pessoas é importante que seus argumentos, colocações
respeitem as pessoas presentes com características de cada estilo. Quando
negociar com mais de uma pessoa, procure negociar de acordo com o estilo
do líder. E se não puder identificar o estilo da outra pessoa, evite usar a teoria
de estilos, empregando apenas as etapas, táticas.
Quais são as táticas usualmente

empregadas pelos negociadores?
Várias táticas são usadas segundo as intenções dos negociadores, as eta‑
pas específicas do processo e às culturas de origem dos negociadores. Por
exemplo, as táticas mais empregadas na troca de informações verbais são de
comprometimento (com prazos etc.); abertura do jogo e questionamento. Há
táticas de influência positiva, como promessa, recomendação, recompensa ou
– 157 –
elogio, apelo normativo; e de influência agressiva, inclusive ameaça, adver‑

tência, punição, apelo normativo negativo e comando ou ordem. São tam‑
bém comuns as táticas não verbais de influência, referentes principalmente ao
ritmo das conversações, sendo predominantes o silêncio e a interrupção do
discurso; expressão facial e toque, percebidas de formas diferentes pelas pes‑
soas, ou como polidas, ou como desagradáveis, segundo as culturas. Na nego‑
ciação de compras, as táticas de “levar ou deixar”, “espectro” (que mantém
o assunto em aberto); “exigência sobre o preço”, “bom rapaz – mau rapaz”
(duas pessoas representam a empresa, uma mostrando‑se dura e indobrável; e
a seguinte, um bom rapaz, negociando em termos mais flexíveis).
– 158 –
8
Fontes alternativas
de fornecimento
de materiais
Quando os preços dos materiais, peças e componentes

sofrem reajustes significantes, alguns de forma injustificada, muitas
empresas, para manter a competitividade ao longo da cadeia de pro‑
dução, têm de declinar ofertas de fornecedores domésticos tradicio‑
nais e pesquisar outras fontes de suprimentos, inclusive no exterior.
Por outro lado, se os preços de suprimentos industriais importados
sobem devido à elevação da taxa de câmbio, é hora de pensar em
investir nos fornecedores domésticos firmando parcerias no sentido
de desenvolver peças nacionais para substituir as importadas, man‑
tendo a qualidade e reduzindo os preços de forma a garantir a com‑
petitividade no mercado doméstico.
8.1 Importação como estratégia de suprimento

Quando uma empresa esgota as possibilidades de redução de custos de
produção, tanto de fabricação interna quanto junto a fornecedores subcon‑
tratados, para a manutenção de preços competitivos no mercado, a alter‑
nativa a ser viabilizada é a de importar materiais, peças e componentes, ou
seja, a terceirização junto a fornecedores dos mercados internacionais. Em
um ambiente econômico estável, se a empresa for exportadora, certamente
obterá economias com a importação de insumos sob o regime de drawback,
que permite a desoneração dos tributos na importação de insumos, quando
agregados a produtos destinados à exportação.
Como uma empresa poderá viabilizar

a importação de insumos?
A maioria das empresas, segundo Czinkota e Ronkainen (2008), geral‑
mente enfrenta duas situações que conduzem à decisão de importar. A primeira,
por ocasião da necessidade, conveniência ou oportunidade de compras isoladas e
esporádicas, ou seja, não regulares ou seletivas, junto a fornecedor estrangeiro de
bens que agregarão mais valor ao produto, como máquinas e equipamentos de
alta produtividade e baixo consumo, ou novos materiais incorporados por novas
tecnologias de processo. E a segunda, quando a empresa opta por desenvolver
operações sistemáticas de importação, muitas vezes até alterando o seu objetivo
social. Poderá ocorrer a passagem de uma situação à outra considerando que,
após razoável experiência de liquidez e desempenho, a importadora receba dos
fornecedores estrangeiros prazos de pagamento flexíveis e créditos regulares.
Quais os riscos agregados pela importação,

em relação às compras domésticas?
Os riscos inerentes às atividades internacionais, segundo Godinho e
Grisi (1997), incluem:
a) riscos políticos e extraordinários: possibilidade de medidas gover‑
namentais e movimentos sociais, ou catástrofes, impeçam a perfeita
conclusão da transação; riscos comerciais: possibilidade de atraso
ou não pagamento da transação;
– 160 –
Fontes alternativas de fornecimento de materiais
b) riscos cambiais: possibilidade de inviabilização do pagamento da

transação devido a aumento na taxa de câmbio da moeda de
faturamento;
c) risco de transporte: eventualidade de ocorrência que cause danos
e perdas às mercadorias após a entrega das mesmas à custódia do
transportador; e
d) riscos de performance: possibilidade de o exportador não entregar as
mercadorias ao transportador no local combinado.
Do ponto de vista do importador, risco mais usual é o cambial, no caso
de prevalecerem, no país, conjunturas inflacionárias ou de alta volatilidade
do câmbio e juros nos mercados financeiros internacionais. Por outro lado, o
atendimento de regulamentos internacionais e sujeição às leis de outros países,
bem como a manipulação de documentos internacionais redigidos em línguas
estrangeiras, também requerem preparo para que não sejam, no futuro, desen‑
volvidas situações constrangedoras e desabonadoras para a empresa e o país.
Como uma empresa pode se habilitar

à importação de insumos?
Uma empresa poderá realizar a importação diretamente ou terceirizar
a transação de forma legal, através da importação por conta e ordem, regu‑
lamentada pela Receita Federal do Brasil (RFB). Nessa operação, a empresa
adquirente, interessada em certa mercadoria, contrata a prestadora de serviços
(importadora por conta e ordem), para que esta, utilizando os recursos origi‑
nários da contratante, providencie, entre outros, o despacho de importação
da mercadoria em nome da empresa adquirente. Em todo caso, a empresa
tanto para a importação direta, quanto como adquirente no caso da impor‑
tação por conta e ordem, deverá, antes de tudo, providenciar sua habilita‑
ção para operar no Sistema Integrado de Comércio Exterior (SISCOMEX),
nos termos da Instrução Normativa SRF Nº. 650/2006. Por outro lado, no
segundo caso, deverá, ainda, apresentar à SRF, cópia do contrato de prestação
dos serviços de importação firmado entre as duas empresas, caracterizando a
natureza de sua vinculação, a fim de que a contratada seja vinculada no SIS‑
COMEX como importadora por conta e ordem da contratante, pelo prazo
previsto no contrato.
– 161 –
Como se processam as importações?

Vejamos os procedimentos básicos de uma importação típica, sendo
como tal considerada, aquela realizada diretamente por empresa brasileira
junto a fornecedor de país tradicional exportador de materiais, peças ou com‑
ponentes em embalagens regulares e acondicionadas em contêiner padrão,
por via marítima e entrega em termos FOB (Free On Board) no porto de
embarque do país de origem e pagamento amparado em carta de crédito à
vista (contra apresentação de documentos por um banco). O processamento
da transação pode ser dividido em quatro etapas: proposição, contratação,
performance e pagamento (Figura 8.1).
Figura 8.1 – Etapas e documentos do processo de importação
Fonte: JOHNSON, T.E. Export/Import: Procedures & Documents. Genebra:

ITC/UNCTAD, 1998. Adaptação do Autor.
Proposição da transação
A etapa inicial que considera tomada a decisão de importar certas mer‑
cadorias é designada à seção do Departamento de Compras que negociará
– 162 –
a transação internacional. As mercadorias foram devidamente especificadas

e o fornecedor selecionado já enviou a lista de preços ao importador, que
se interessou por vários itens em quantidades determinadas. Com base nes‑
tas suposições, o importador envia ao fornecedor um pedido de cotação
para certos itens em quantidades definidas, sendo correspondido por um
documento de cotação com as condições propostas para o fornecimento,
incluindo preços, modalidade de transação, termos de entrega, prazo de
embarque e de pagamento etc.
Contratação da transação
Aprovadas as condições propostas, o importador procede a contrata‑
ção da transação mediante a emissão da ordem de compra a ser confirmada
pelo exportador com a remessa da fatura pro forma, estabelecendo‑se,
portanto, o firme compromisso de compra e venda. Considerando que
a importação será amparada em garantia bancária, o importador nego‑
cia e contrata a carta de crédito documentário junto ao seu banco, que
a enviada por telegrama codificado (swift) ao exportador, através de seu
banqueiro local.
Performance da transação
Após realizado o embarque das mercadorias, o exportador junta os
documentos de exportação – conhecimento de embarque marítimo e fatura
comercial, pelo menos ‑, e os entrega ao seu banqueiro, que os remete em
cobrança para o banco do importador. Os documentos são então conferidos
pelo banco garantidor e, se estiverem em perfeita ordem, a carta de crédito
será liquidada com a remessa cambial para o exterior.
Pagamento da importação
Após a conferência dos documentos, o banco brasileiro notifica o
importador para a contratação do câmbio de importação (pagamento da
transação em reais) e a respectiva liquidação é providenciada com a remessa
cambial do valor de fatura. Com a entrega dos documentos pelo banco ao
importador, através do despachante aduaneiro contratado, será realizado o
despacho aduaneiro das mercadorias, inclusive o recolhimento dos tributos
aplicáveis, e a remoção das mesmas para o estabelecimento do importador.
– 163 –
Como comparar os custos da compra

doméstica com a importação de um item?
Vejamos um caso do custo da compra de peça hipotética no mercado
doméstico, com valor de nota fiscal de R$ 100 e carga tributária de 10% de
IPI, 18% de ICMS, 1,65% de PIS e 7,6% de COFINS; e quando adqui‑
rida no mercado internacional com preço de referência FOB no porto de
procedência de R$ 100 (equivalente a 32,68 dólares dos Estados Unidos,
à taxa de câmbio média do mês de maio de 2015 de r$ 3,06) (Tabela 8.1).
Considerando a tarifa aduaneira de importação de 10%, o Adicional de
Frete para a Renovação da Frota de Marinha Mercante de 25% sobre o
frete marítimo e despesas pertinentes a ambas as transações, chegamos às
seguintes conclusões:
Tabela 8.1 – Comparação de custos de materiais domésticos e importados
Discriminação Compra doméstica Importação

Preço de referência 72,75 100,00
Frete marítimo internacional 5,40
Seguro marítimo 1,45
Valor Aduaneiro 106,85
Tarifa de importação 10,69
IPI 10,00 11,75
PIS 1,65 2,93
COFINS 7,60 13,50
ICMS 18,00 31,99
AFRMM 1,35
Despesas pré‑embarque 3,45
Despesas pós‑desembarque 4,25
Frete até estabelecimento 1,50 3,15
Custo total 111,50 189,91
– 164 –
a. O valor de nota fiscal da compra doméstica é um custo aparente, e

o custo efetivo de aquisição é bem inferior, devido à manutenção
dos créditos tributários; neste caso, R$ 37,25 de tributos recolhidos
são compensados pela tributação da venda dos produtos acabados.
b. O custo total da peça importada só poderá ser conhecido a par‑
tir de seu recebimento no estabelecimento do importador e con‑
sequente contabilização, visto que os desembolsos são realizados
em datas distintas sujeitos a variações de valor devido à flutua‑
ção da taxa de câmbio da moeda de faturamento de importação.
No entanto, pode‑se considerar em relação ao preço FOB no
porto de procedência, um encarecimento de cerca de 90%.
c. Para obtenção de melhores resultados na importação, convém ao
importador conhecer os procedimentos e riscos, planejar a estru‑
tura a ser adotada, se terceirizada, com a prévia seleção das empre‑
sas prestadoras de serviços com que provavelmente operará e, se
optar pela manutenção de equipe própria, com o recrutamento
de pessoal capacitado e com experiência comprovada, se possível,
em empresas do mesmo porte e ramo de atividades.
8.2 Substituição de importações
Qual a importância da substituição de

importações para a Logística?
A substituição de importações refere‑se à alternativa de adquirir máqui‑
nas, equipamentos, peças e componentes de reposição de máquinas impor‑
tadas de fornecedores domésticos em substituição à aquisição desses mesmos
itens de fornecedores estrangeiros. Quando definida como um instrumento
da política industrial, a nacionalização de componentes de máquinas e equi‑
pamentos importados contribui para a redução de eventual déficit na balança
comercial do setor e, consequentemente, para melhorar o resultado do
balanço de pagamentos do País, para o crescimento econômico e o aumento
da oferta de emprego.
– 165 –
Quais os principais problemas da substituição

de importações de componentes?
As principais barreiras típicas à substituição de importações incluem:
a) a falta de desenhos e de especificações técnicas detalhadas dos itens
em pauta;
b) a indisponibilidade de ferramentas especiais necessárias à produção
desses itens;
c) a relutância dos fornecedores domésticos de fornecer pedidos de
pequenas quantidades;
d) a indisponibilidade de matérias‑primas de alta qualidade necessárias
à produção;
e) o longo prazo necessário para o desenvolvimento dos itens;
f) falta de apoio da alta administração e de seus assessores (staff interno)
da empresa de apoiar a iniciativa de substituição do material; e
g) a falta de interesse de fornecedores tradicionais da empresa nos proje‑
tos de substituição de importações.
Qual o papel da Administração de

Materiais nesse processo?
Há várias formas da Administração de Materiais, segundo Chitale
e Gupta (2011),com o apoio efetivo da alta administração da empresa,
contribuir para a coordenação do processo de inserção da nacionalização
de peças e componentes importados na política de aquisições de mate‑
riais, inclusive:
a) Em parceria com o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento
de Produtos, estruturar e divulgar um plano abrangente, ressal‑
tando os benefícios gerais e particulares para conquistar o apoio dos
departamentos beneficiados, para incrementar o uso de componen‑
tes nacionais na indústria, tanto quanto possível, sem comprometer
a qualidade dos produtos acabados.
– 166 –
b) Para conseguir isso, se os projetos originais atenderem às normas

ISO, DIN etc., as especificações devem ser convertidas às normas
brasileiras da ABNT e oferecidas aos fornecedores;
c) O Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento deve ter o orça‑
mento reforçado para essa atividade e ser orientado a usar técnicas
de análise de valor e de redução de custos na viabilização das aqui‑
sições de insumos para novos produtos.
d) O Departamento de Compras deve considerar como prioritária a
aquisição materiais disponíveis no mercado doméstico, constituir
uma célula de pesquisa de materiais e uma comissão de especialistas
em produção deve ser formados e metas estabelecidas para reduzir
o conteúdo de importação para os próximos anos.
e) Divulgar o plano de substituição de importações com informações
sobre o consumo anual dos itens importados junto aos fornecedo‑
res prospectivos para o desenvolvimento de componentes nacionais
para a substituição de importados.
f ) Agendar encontros entre compradores e vendedores, participação
em feiras industriais e visitas às plantas de fornecedores para avaliar
suas capacidades de atendimento às especificações dos materiais.
g) Adotar maior flexibilidade no estabelecimento das tolerâncias a
serem atendidas pelos itens nacionalizados em relação àquelas aten‑
didas pelos experientes fornecedores estrangeiros.
Um caso de sucesso de nacionalização

de peças em parceria com a Vale!
Um caso de sucesso de uma pequena empresa de São Paulo – Capital, cujo
objetivo social era a o comércio e importação de peças e componentes, e que atuava
no fornecimento de peças de equipamentos importados, principalmente máqui‑
nas de terraplenagem, material ferroviário, como vagões e locomotivas, e equipa‑
mento de mineração foi registrado por Godinho e Custódio (2006). A empresa
alterou o objetivo social para substituir as importações por fabricação própria e
adotou a estratégia de desenvolvimento de peças em substituição às importações,
que resultou em uma parceria com a Companhia Vale do Rio Doce – a Vale.
– 167 –
O Projeto de Nacionalização de Suprimentos Importados foi desenvol‑

vido segundo um processo escalado em várias etapas, conforme a conveniên‑
cia e oportunidade da aquisição de tecnologia de processamento dos materiais
requeridos e a sua viabilidade econômica:
a) Seleção das peças e análise de processos (benchmark);
b) Obtenção de amostras e desenhos dos itens;
c) Análise das propriedades físicas e químicas dos materiais;
d) Definição de processos produtivos alternativos e do sistema eleito;
e) Projeto e fabricação do protótipo;
f ) Testes preliminares com o protótipo;
g) Produção da série experimental do item;
h) Fornecimento à Vale para obtenção do certificado de aprovação
da peça;
i) Produção em série do item e estabelecimento de prazos de atendi‑
mento ao cliente;
j) Distribuição nacional do produto.
No período de 1981 a 2005, a empresa conseguiu adquirir novas tecno‑
logias de materiais e de processo, estimulada por parcerias com fornecedores
através de contratos de facção, permitiu que a empresa diversificasse os seg‑
mentos quanto aos diferentes sistemas dos motores, da vedação aos freios,
como também quanto à marca das montadoras. A partir de 1999, a empresa
deixou de importar peças para comercializar somente os itens de sua própria
produção, cerca de 2.000 peças e kits de peças, nacionalizadas diretamente ou
através de contratos de facção, ou seja, de terceirização da fabricação.
O resultado objetivo do processo de nacionalização e de parceria com
a Vale pode ser dimensionado a partir dos números estimados para um dos
primeiros itens da pauta programada pela administração da empresa, que
acumula a venda de cerca de 70.000 unidades do item desde o processo de
nacionalização até 2005. No início do processo, esse item apresentava um
preço de lista da montadora dos EUA cotado para entrega ao transporta‑
dor no Aeroporto de Houston, no Estado do Texas (FCA Houston), de
– 168 –
US$ 20.35 por unidade e o preço de mercado de US$ 77.94, equivalente

a 383% do preço de lista, devido à tarifa aduaneira de 65% sobre o preço
com frete e seguro até o destino e diversas taxas e impostos. Ao final de
2005, a mesma peça apresentava um preço de lista FCA Houston de US$
31.07 e o preço de mercado médio de US$ 21.78, com um redutor de 30%
sobre o preço de importação FCA Houston, que experimentou uma alta de
53%, enquanto o preço de mercado sofreu um encolhimento de 70% no
período (Figura 8.2).
Figura 8.2 – Preço de lista nos EUA e preço de mercado no Brasil

do um item
Fonte: GODINHO, Wagner B. e CUSTÓDIO, Marco A. (2006).
A dramática redução obtida somente para este item promoveu ao longo

destes anos de análise (de 1986 a 2005), a economia ao setor de material
ferroviário da ordem de US$ 5,25 milhões, montante equivalente a cerca
de 240.000 unidades do item em questão a preços correntes, estimada com
base na demanda média anual e na média dos preços praticados no país e
no exterior.
– 169 –
8.3 Regime de compras

do setor público
Agora vamos abordar uma área de compras

sujeitas a normas e regulamentos – as
aquisições do setor público!
Para prestar serviços e realizar obras, as entidades da administração
pública, nas formas de empresas públicas, sociedades de economia mista,
autarquias, fundações públicas e órgãos da adminstração direta ou indi‑
reta, controlados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, pre‑
cisam efetuar compras e alienar bens. No entanto, a contratação obedece
a um regime de transações mediante processo seletivo prévio – a licitação
‑, que constitui o meio técnico‑legal de verificação das melhores condições
para execução de obras e serviços, compra de materiais e alienação de bens
públicos, destinado, segundo os termos legais, a “garantir a observância do
princípio constitucional da isonomia e selecionar a proposta mais vantajosa
para a Administração Pública”. Regulamentada Lei nº 8.666, de 21 de junho
de 1993, com a redação dada pela Lei nº 8.883, de 8 de junho de 1994,
a licitação deverá ser processada e julgada em estrita conformidade com
os princípios básicos da legalidade, impessoalidade, moralidade, igualdade,
publicidade, probidade administrativa, vinculação ao instrumento convo‑
catório, julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.
Quais os princípios da licitação pública?

Como vimos, a licitação pública baseia‑se em certos princípios funda‑
mentais que, se não forem seguidos, podem até descaracterizar o instituto e
invalidar o seu resultado seletivo (Quadro 8.1).
Além dos princípios fundamentais, destacam‑se o princípio da probi‑
dade administrativa – dever de todo administrador público, como elemento
indispensável à legitimidade de seus atos ‑; e o princípio da competitividade
– tão essencial na matéria que, em caso de sua ausência, decretará a falência
da própria licitação, a inexistência do instituto.
– 170 –
Quadro 8.1 – Princípos da Licitação Pública
Princípio Descrição
A licitação obedece às prescrições legais que a regem em todos os
seus atos e fases, sem exigências inúteis ou desnecessárias, amea-
Proce- ças de anulação do procedimento ou do julgamento, inabilitação de
dimento licitantes, ou desclassificação de propostas diante de simples omis-
formal sões ou irregularidades formais irrelevantes na documentação ou
na proposta, desde que não causem prejuízos às partes.
Abrange a divulgação do aviso de abertura, conhecimento do edital
e anexos, exame da documentação e das propostas pelos interes-
sados, fornecimento de certidões de quaisquer peças, pareceres ou
decisões relacionados com o processo licitatório, legalmente soli-
Publicidade citados. O edital é afixado em recinto aberto ao público, publicado
dos atos no órgão oficial, divulgado na imprensa privada e demais meios
de comunicação em massa, conforme a importância da licitação,
sendo completada com a abertura dos envelopes de documentação
e propostas em público, fazendo após isto a publicação oficial das
decisões dos órgãos julgadores e do respectivo contrato.
Igualdade Não pode haver procedimento licitatório com discriminação entre
entre os participantes, ou com cláusulas no edital que favoreçam alguns
licitantes proponentes e prejudiquem outros.
É necessário o sigilo até a apresentação da documentação e propos-
Sigilo na tas, no final do prazo fixado pela Administração, para que se observe
apresen- a igualdade entre os licitantes. Só então poderão ser abertos os enve-
tação das lopes ou invólucros que as contenham, para que todos os participan-
propostas tes possam examiná‑las, rubricá‑las e impugná‑las quando for o caso.
A Administração e os licitantes ficam sempre adstritos aos termos
Vinculação do pedido ou do permitido no instrumento convocatório da licita-
ao edital ção (edital ou convite), quer quanto ao procedimento, quer quanto à
ou convite documentação, às propostas, ao julgamento e ao contrato.
Na escolha das propostas, os julgadores são obrigados a aterem‑se
Julgamento oaointeresse
critério prefixado pela Administração, levando em consideração
do serviço público, os fatores qualidade, rendimento,
objetivo eficiência, preço, durabilidade, prazo, financiamento, carência e
outras condições permitidas pelo edital.
– 171 –
Princípio Descrição
Vencida a licitação, o vencedor tem o direito subjetivo à adjudica-
Adjudica- ção, ou seja, a atribuição obrigatória de seu objeto a quem foi clas-
ção compul- sificado em primeiro lugar, salvo se este desistir expressamente da
sória ao licitação, ou não firmar o contrato no prazo estabelecido no edital
vencedor ou fixado pela Administração.
Fonte: LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993.
A licitação é, segundo Viana (2002), portanto, um processo administra‑
tivo composto de uma série ordenada de atividades que se desenvolvem, para
o público, com o edital ou convite, verificação de idoneidade ou habilitação,
julgamento até a adjudicação do objeto ao vencedor, obedecendo rigorosa‑
mente ao estabelecido em lei. O objetivo é possibilitar o contrato mais vanta‑
joso para a Administração, nem sempre o de menor preço, embora seja este o
fator preponderante na maioria dos casos.
Toda licitação leva a um contrato, definido como todo e qualquer ajuste
entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que
haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de
obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada. Por sua vez, todo
contrato objetiva uma obra, serviço, aquisição ou uma alienação de interesse
público. Portanto, pela licitação se seleciona a melhor proposta e pelo con‑
trato se vinculam as partes para a consecução de seu objeto.
Quais são as normas que regem as licitações públicas?

A Lei nº 8.666/1993 contém regras e princípios derivados das leis ante‑
riores, e moldados ao sistema da Constituição de 1988, com as alterações
introduzidas pela Lei n° 8.883/1994, estabelece normas gerais sobre licitações
e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publi‑
cidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
As principais normas foram selecionadas e resumidas abaixo, sobre os
seguintes assuntos: registro cadastral dos interessados, objeto da licitação,
modalidades de licitação pública, tipos de licitação ou crítérios de julgamento
das propostas e casos de sispensa e inexigibilidade de licitação.
– 172 –
Como o interessado pode se habilitar à

participação em uma licitação?
Para a habilitação de interessados nas tomadas de preços, a norma
federal exige o registro cadastral em alguma das unidades administrativas
às quais pretende fornecer mercadorias e/ou prestar serviços. Para o caso de
concorrência, é exigido o registro cadastral para habilitação dos interessados
antes do julgamento das propostas, e, no caso de convite, a priori, partindo
do princípio que só se convida quem possui idoneidade e capacidade para
realizar o objeto da licitação, fica explícito que os concorrentes estejam total‑
mente habilitados.
O registro cadastral consiste na comprovação da capacidade jurídica,
técnica, fiscal e econômico‑financeira do interessado, segundo as atividades
profissionais e o potencial para execução de obras, serviços e fornecimentos,
sendo a documentação pertinente periodicamente atualizada.
A habilitação jurídica envolve a aptidão efetiva para exercer direitos e
contrair obrigações, comprovada pela cédula de identidade, registro comer‑
cial, e atos constitutivos da sociedade, devidamente registrados.
A qualificação técnica atende ao requisito profissional para executar o
objeto da licitação, comprovado por registro ou inscrição em entidade pro‑
fissional, atestado de aptidão e dotação de instalações e pessoal técnico quali‑
ficado e sufificente para desempenho de atividade compatível, em caracterís‑
ticas, quantidades e prazos, com o objeto da licitação, e, quando for o caso,
prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial.
A qualificação econômico‑financeira envolve a capacidade para suportar
o futuro contrato, comprovada pelo balanço patrimonial e demais demons‑
trativos contábeis do último exercício social e garantia, na forma de caução
em dinheiro ou títulos públicos, seguro‑garantia ou fiança bancária, limitada
a 1% (um por cento) do valor estimado do objeto da contratação.
Por sua vez, a regularidade fiscal requer a apresentação dos documentos
exigidos para sua comprovação, inclusive a prova de inscrição no Cadastro
de Pessoas Físicas ou no Cadastro Nacional de Pessoal Jurídicas, certificado
de registro no cadastro de contribuintes estaduais ou municipais, se houver,
certificado de regularidade para com a Fazenda Federal, Estadual e Municipal
– 173 –
do domicílio ou sede do licitante, e junto à Seguridade Social, e Fundo de

Garantia por Tempo de Serviço (FGTS).
Quais os objetos de licitação pública?

Toda licitação tem por objeto uma obra, serviço, compra, alienação,
locação ou uma concessão. A licitação sem caracterização de seu objeto será
considerada nula porque dificulta a apresentação das propostas e compromete
a lisura do julgamento e a execução do contrato subsequente (Figura 8.3).
As obras públicas e quaisquer outras de execução direta por agentes
públicos, ou indireta por contratados e delegados, e custeadas pela Admi‑
nistração Pública incluem a construção, reforma, fabricação, recuperação ou
ampliação, atendendo a requisitos como projeto, orçamento, cronograma,
dotação de recursos erçamentários etc.
Um serviço tem como objetivo a obtenção de utilidade de interesse da
Administração destinada tanto ao público como ao próprio Poder Público,
incluindo demolição, conserto, instalação, montagem, operação, conserva‑
ção, reparação, adaptação, manutenção, transporte, locação de bens, publici‑
dade, seguro ou trabalhos técnico‑profissionais e atendendo a requisitos como
projeto, orçamento, cronograma, dotação de recursos orçamentários etc.
A compra consiste na aquisição remunerada de bens para fornecimento
de uma só vez ou parceladamente, mediante contrato pelo qual o contratado
se obriga a transferir o domínio de certa coisa, e o Poder Público, a pagar‑lhe
certo preço em dinheiro. Esse contrato bilateral é comutativo e oneroso, com
equilíbrio nas obrigações recíprocas e pagamento do preço (à vista ou a prazo)
como contraprestação da transferência de propriedade do objeto, tornando‑se
perfeito e acabado com a entrega do objeto e o recebimento do preço. Porém,
conforme a natureza da compra pode persistir a responsabilidade do vende‑
dor pela quantidade, qualidade, rendimento, funcionamento, eficiência ou
capacidade do objeto, nos termos contratuais e legais da transação.
Alienação é a transferência de propriedade de bens públicos a tercei‑
ros, incluindo venda, permuta, doação, dação em pagamento, investidura,
cessão ou concessão de domínio, estando sujeita a avaliação prévia do bem
objeto e licitação.
– 174 –
Locação é um contrato em que um locador se obriga a ceder ao loca‑

tário, por tempo indeterminado ou não, o uso e gozo da coisa não fungível
(imóveis e outros ativos fixos), mediante certa remuneração, estando a loca‑
ção de equipamentos sujeitas a licitação.
Concessão são contratos onerosos e de longa duração para delegação da
execução e exploração remunerada de serviço ou de obra pública, ou de utilidade
pública, ou para cessão de uso de bem público ao particular contratante para
exploração ou utilização pelo prazo e nas condições regulamentares e contratuais,
estando sujeita a concorrência, qualquer que seja o valor do contrato.
Quais as modalidades de licitação pública?

As licitações admitem diversas modalidades, incluindo concorrência,
tomada de preços, convite, concurso, leilão, pregão presencial e eletrônico,
definidas abaixo segundo os termos legais (Figura 8.3).
A concorrência é convocada por edital público, entre os interessados
que, para a devida habilitação, comprovem possuir os requisitos mínimos de
qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto. É aplicada a con‑
tratos de qualquer valor, exigindo‑se dos interessados prova relativa à capaci‑
dade jurídica, regularidade fiscal, capacidade técnica e idoneidade financeira;
na compra ou alienação de bens imóveis, concessões de direito real de uso e
nas licitações internacionais, salvo exceções previstas em lei.
A tomada de preços é realizada entre interessados devidamente cadastra‑
dos ou que atenderem às condições exigidas para cadastramento até o terceiro
dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qua‑
lificação. Tem o edital como instrumento convocatório, requer comissão de
licitação e a divulgação dos atos se faz por Diário Oficial.
O convite é de formalização simples, cujo instrumento convocatório é
a carta‑convite aos interessados do ramo pertinente ao seu objeto. A habili‑
tação é facultativa, devendo ser convidados, cadastrados ou não, no mínimo
três proponentes; e aqueles não convidados devem manifestar interesse no
mínimo 24 horas antes da apresentação das propostas, e comprovar cadas‑
tramento conforme regras do convite. O convite deve ser afixado em local
apropriado e deve haver a divulgação dos atos de habilitação, adjudicação
– 175 –
e homologação, através do Diário Oficial. Há necessidade de designação de

comissão de licitação e o prazo mínimo para convocação é de cinco dias úteis.
Nos casos em que couber convite, a Administração poderá utilizar a tomada
de preços e, em qualquer caso, a concorrência.
Figura 8.3 – Objeto e Modalidades de Licitações Públicas
Fonte: Lei Nº 8666/1993; Lei N° 8883/1994; Lei Nº 10.520/2002;

Decreto Nº 5450/2005. Adaptação do Autor.
O concurso é realizado para escolha de trabalho técnico, científico ou
artístico entre quaisquer interessados, mediante a instituição de prêmios ou
remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publi‑
cado na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 dias.
– 176 –
Por sua vez, o leilão é realizado com a participação de quaisquer interes‑

sados (com habilitação facultativa), para a venda de bens móveis inservíveis
para a Administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penho‑
rados, ou para a alienação de bens imóveis da Administração Pública, cuja
aquisição haja derivado de procedimentos judiciais ou de dação em paga‑
mento, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avalia‑
ção. O instrumento convocatório é o edital e o prazo mínimo de convocação
é de 15 dias e é feita a divulgação do ato através de Diário Oficial ou comu‑
nicação direta se todos estiverem presentes.
O pregão presencial é uma forma de licitação em sessão pública com
a presença física do licitante, mediante comunicação de forma transpa‑
rente aos participantes credenciados antes da abertura do pregão, exi‑
bindo os documentos de representação legal. São selecionadas as empresas
de valor mais baixo e com valor até 10% acima. Não havendo três ofer‑
tas nestas condições, participarão até o máximo de três, mesmo com valor
acima. Os lances são verbais e sucessivos, não existindo um prazo pré‑deter‑
minado para o lance ou para essa etapa. Cada lance ofertado deverá ser
menor que o último oferecido, e novas ofertas devem ser apresentadas até
que se alcance o melhor preço. Mesmo após a melhor oferta, o pregoeiro
poderá negociar diretamente com o proponente para obter melhor preço.
Encerrada a etapa de lances, o pregoeiro procederá à abertura do enve‑
lope contendo os documentos de habilitação do licitante que apresentou a
melhor proposta.
Enfim, o pregão eletrônico é uma forma de licitação em sessão pública,
a distância, por meio de sistema que promova a comunicação pela Internet,
a fim de que todos tenham conhecimento, em que participam dos lances
eletrônicos os licitantes cadastrados que possuam senha de acesso ao sistema
durante um período inicial, após o qual haverá ainda um prazo de 30 minu‑
tos até o encerramento. Cada licitante oferecerá lance inferior ao último que
ofertou e que foi registrado pelo sistema, mas não necessariamente inferior
ao menor do pregão. O pregoeiro poderá encaminhar, pelo sistema eletrô‑
nico, contraproposta ao licitante que tenha apresentado lance mais vanta‑
joso, para obter a melhor proposta. Concluída a etapa de lances, o leiloeiro
verificará a habilitação do licitante que ofereceu o melhor preço, conforme
exigências do edital.
– 177 –
As modalidades de licitação serão determinadas em função dos seguin‑

tes limites, atribuídos pela Lei nº. 9648/1998, tendo em vista o valor esti‑
mado da contratação – para obras e serviços de engenharia: por convite, até
R$ 150.000 (cento e cinquenta mil reais); por tomada de preços, até R$
1.500.000 (um milhão e quinhentos mil reais); e por concorrência, acima de
R$ 1.500.000 (um milhão e quinhentos mil reais); e para as demais compras
e serviços: por convite – até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); por tomada
de preços – até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais); e por
concorrência – acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais).
As licitações por pregão eletrônico foram regulamentadas pelo Decreto nº.
5450/2005, estabelecendo que sua realização deverá ser publicada indepen‑
dente do valor da licitação no Diário Oficial da União, ou por meio eletrô‑
nico, na internet. Para valores de R$ 650.001 até R$ 1.300.000; será tam‑
bém publicada em jornal de grande circulação local; e para valores acima de
R$ 1.300.000, poderá também ser publicada em jornal de grande circulação
regional ou nacional.
Quais os tipos de licitação ou critérios

de julgamento das propostas?
Há vários tipos de licitação ou critério de julgamento de propostas,
podendo o procedimento ser o menor preço, em que é vencedora a proposta
de melhor preço, preenchidos os requisitos contidos no edital; o de melhor
técnica, em que é selecionada a proposta pelo critério de qualidade (técnica,
científica, artística, etc.); e o de técnica e preço combinados, caso em que, na
fase de julgamento, são concedidas notas proporcionais, saindo vencedor o
licitante cuja proposta apresentar a melhor média entre as notas técnicas e de
preço. O uso de um procedimento inadequado ao tipo de licitação provocará
confusões, disputas e controvérsias, provocando até mesmo a anulação da
licitação e o início de outra.
Quais os casos de dispensa e

inexigibilidade de licitação?
Poderá haver dispensa ou inexigibilidade de licitação nos casos em que
a licitação formal seja impossível ou frustre a própria consecução dos interes‑
– 178 –
ses públicos, e não garanta a contratação da proposta mais vantajosa, sendo

substituída por outro procedimento administrativo. A dispensa verifica‑se
quando afigura‑se objetivamente inconveniente ao interesse público, embora
seja viável a competição entre particulares, entre outros casos, para obras e
serviços de engenharia, compras e serviços de valor até 10% do limite fixado
para convite, nos casos de guerra ou grave perturbação da ordem, quando as
propostas apresentarem preços comprovadamente superiores aos praticados
no mercado nacional, ou incompatíveis com os fixados pelos órgãos oficiais
competentes; nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros pere‑
cíveis, realizadas diretamente com base no preço do dia; entre outras aquisi‑
ções. Por sua vez, a inexigibilidade de licitação ocorrerá sempre que inexistir
viabilidade de competição entre fornecedores, podendo‑se efetivar a contra‑
tação direta, entre outros casos, para aquisição de materiais, equipamentos ou
gêneros que só possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante
comercial comprovadamente exclusivo, vedada a preferência de marca, con‑
tratação de profissional de qualquer setor artístico, diretamente ou através de
empresário exclusivo, desde que consagrado pela crítica especializada ou pela
opinião pública.
– 179 –
9
Armazenagem e
movimentação
de materiais
O armazém é o local do sistema logístico onde a empresa depo‑

sita e mantém matérias‑primas, produtos desmontados e acabados
por vários períodos de tempo, interrompendo o fluxo de materiais,
aumentando o custo dos produtos, sendo, portanto, evitado ao
máximo. Entretanto, as exigências do consumidor fizeram com que
a armazenagem agregasse mais valor que custo ao produto, inclusive
levando distribuidores e atacadistas a estocar maiores quantidades e
sortimento de itens possíveis.
A gestão eficiente da armazenagem deve considerar os dois extremos,

avaliar as vantagens relativas das duas abordagens e projetar um sistema de
armazenagem com agregação máxima de valor e mínima de custo ao pro‑
duto. Por outro lado, há áreas cujos custos conflitam, incluindo a armazena‑
gem com transporte, processamento de pedidos, tempo de espera, falta de
estoque e produção.
9.1 Armazenagem de materiais
Qual a importância da armazenagem

para a competitividade da empresa?
Para atender às demandas de encurtar tempos de ciclos e reduzir os
preços, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), o Gerente de Logística
deverá avaliar o processo de armazenagem quanto aos custos e à produ‑
tividade reformulando, mecanizando e automatizando as operações para
alcançar as metas de custo operacional e de processamento de pedidos.
Se necessário, deverá relocalizar os depósitos para melhorar o serviço ao
cliente da cadeia de suprimento total, considerando o número de clientes
ativos, número de armazéns, área total de armazenagem, composição e
localização da rede de depósitos, quantidades de itens mantidos em esto‑
que, recepcionados, coletados e embalados por período e prazo de atendi‑
mento dos pedidos.
A proximidade ao cliente da armazenagem orientada para o mercado per‑
mite à empresa atender aos pedidos com menor tempo de espera. Mais impor‑
tante ainda, a armazenagem aumenta a utilidade das mercadorias, ampliando a
disponibilidade de tempo do Gerente de Logística para a prospecção de novos
clientes. Portanto, através do uso de armazéns, as empresas podem disponibili‑
zar mercadorias no momento e no local que os clientes desejarem.
Quais as funções da armazenagem?

Os principais tipos de serviços prestados pelos armazéns de distribuição,
segundo Ballou (2006), incluem:
– 182 –
Armazenagem e movimentação de materiais
a) Depósito ou guarda de mercadorias: principal função da armazena‑

gem e consiste no abrigo para proteção e conservação dos estoques
de produtos acabados, crucial quando ocorrem desequilíbrios entre
oferta e demanda.
b) Consolidação de cargas soltas: consiste em agrupar produtos pro‑
cedentes de diversas plantas, em geral em um único armazém, para
acondicioná‑los em unidades de carga compatíveis com a capaci‑
dade dos veículos e transportá‑los num só carregamento até o des‑
tino final, a custos reduzidos (Figura 9.1).
c) Desconsolidação de cargas unitizadas: operação inversa da consoli‑
dação, consiste no fracionamento de cargas unitizadas ou de gran‑
des volumes, realizado no armazém para atender pedidos menores
de clientes.
d) Transbordo: consiste no traslado imediato da carga de um veículo
para outro, do mesmo ou de outro modal;
e) Transferência: operação semelhante ao transbordo, exceto que
envolve a guarda do produto por um curto período.
f ) Agrupamento ou composição de produtos (cross‑docking): com‑
binação de diversos itens recebidos pelo armazém para agru‑
pamento e posterior entrega a clientes que adquirem a linha
completa. Essa operação facilita a combinação em maior varie‑
dade de produtos para atendimento aos clientes. Os materiais
e componentes recepcionados são movimentados na área do
armazém dos veículos de entrega diretamente para os veículos
de distribuição, sendo o processo de atendimento concluído em
questão de horas (Figura 9.1).
g) Outras funções. A armazenagem desempenha ainda outras ativida‑
des funcionais, inclusive serviço ao cliente (atendimento de pedi‑
dos com curtos tempos de espera); proteção contra contingências
para superar atrasos de transporte, faltas de estoque e greves que
afetam a entrega; e manutenção da estabilidade das operações para
prevenir jornadas extraordinárias de produção sob condições de
sobrecarga da demanda, com baixos níveis de produtividade.
– 183 –
Figura 9.1 – Consolidação e composição de produtos
Amazém MT Amazém PA
Fonte: BALLOU, R. (2001). Adaptação do Autor.
Quais as decisões básicas de armazenagem?

A gestão de armazenagem, segundo Bowersox e Closs (2001), envolve
várias decisões importantes, incluindo propriedade, quantidade, área total e
localização dos armazéns; seleção de itens e quantidades em estoque; por‑
tanto, o tipo de organização, capacidade e disposição geográfica da rede de
armazenagem. Essas decisões básicas são realizadas em base de compensação
dos custos das atividades primárias – estoque, transporte e processamento de
pedidos –, comparando os efeitos das variações individuais na determinação
do menor custo total de distribuição ao mercado.
A armazenagem deve ser centralizada

ou descentralizada?
Uma decisão importante referente ao sistema de armazenagem reside
na opção por centralizar ou descentralizar os estoques. Em geral, pequenas e
médias empresas requerem apenas um armazém, enquanto os grandes distri‑
buidores, atacadistas e varejistas mantêm diversos centros de distribuição. A
descentralização é desejável, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), quando
os produtos são de baixo valor agregado e em linhas de produção limitadas,
– 184 –
com muitos substitutos, e o nível de serviço ao cliente elevado, incompatível

com o sistema de transporte existente.
Quais as alternativas das empresas quanto

à propriedade dos armazéns?
Na distribuição do espaço de armazenagem, a empresa dispõe de duas
alternativas básicas: construção ou aquisição de espaço de armazenagem
(ou de armazém próprio), que exigem elevados investimentos; e o arrenda‑
mento ou aluguel de armazém ou espaço físico de terceiros, com a oferta
de serviços a custos razoáveis, inclusive estocagem, movimentação, mon‑
tagem, reparos, carregamento e descarregamento, conservação e seguro.
Armazéns privados são recomendados, segundo Coyle, Bardi e Langley
(2003), para volumes elevados de estoques, demanda estável em merca‑
dos de grande densidade, elevado nível de serviço ao cliente, exigências
de controles físicos especiais e múltiplos usos dos armazéns. O aluguel
de armazéns de terceiros se justifica no caso da necessidade de instalações
especiais para as mercadorias destinadas à estocagem, por exemplo, silos
para mercadorias a granel, câmaras frigoríficas, estufas de secagem, arma‑
zéns para utilidades domésticas e móveis; e armazéns gerais, para mercado‑
rias sem exigências especiais. Uma terceira alternativa será a combinação
de armazéns próprios para a demanda estável de estoques e o aluguel de
espaços de terceiros para a estocagem da parcela flutuante ou sazonal da
demanda dos clientes.
9.2 Organização e gestão do armazém
Quais são os objetivos dos depósitos

ou do almoxarifado?
Almoxarifado, segundo Houaiss (2009), é um depósito em que, num
estabelecimento público ou particular, ficam os materiais necessários a todos
os demais setores. Em qualquer organização, o almoxarifado é um depósito
de materiais destinado principalmente a oferecer atividade para os departa‑
mentos responsáveis pela produção de mercadorias e/ou serviços.
– 185 –
De uma forma mais ampla, segundo Chitale e Gupta (2011), os objeti‑

vos do almoxarifado incluem:
a) Minimizar o custo de produção através da minimização do custo dos
materiais. O principal objetivo do almoxarifado é oferecer serviços da
forma mais econômica para que o custo de produção possa ser mini‑
mizado. O custo final do produto adiciona ao custo dos materiais
usados na produção, o custo do pedido, o custo de manutenção ou
carregamento do estoque, incluindo os custos do depósito (de con‑
servação, contabilização, seguro e do equipamento do almoxarifado).
b) Manutenção do valor dos materiais. O almoxarifado deverá manter
o valor dos materiais em estoque no nível prático mais baixo pos‑
sível em todos os momentos a fim de economizar capital de giro
e minimizar o custo de armazenagem. O período de manutenção
em estoque de cada item é mantido o mais curto possível, visto que
estoque é dinheiro nas prateleiras, requerendo que mais dinheiro
ainda seja gasto para a custódia desses itens.
c) Serviços aos departamentos usuários. Esses serviços incluem cui‑
dar da matéria‑prima, materiais em processo e bens acabados e
controlar resíduos e sucatas, proporcionando um fluxo contínuo
de matérias‑primas, ferramentas, equipamentos e outros bens em
atendimento às necessidades da produção; prover manutenção aos
materiais, peças de reposição e estoques em geral, quando reque‑
rida; receber e abastecer os materiais em processo; receber e estocar
sucata e outros materiais descartados e contabilizar todos os recebi‑
mentos, despachos e saldos de mercadorias em estoque.
d) Estabelecer a coordenação com os outros departamentos. O depar‑
tamento de estoques deve cooperar ativamente com os outros
departamentos não somente para oferecer serviço, mas para trocar
informações e manter conectividade de modo que seja eficiente.
e) Assessorar o gerente de materiais. A Administração de Materiais
conta com informações do departamento de estoque para formular
as políticas de investimento. Visto que os custos de materiais repre‑
sentam até 60% do custo total dos produtos, sugestões referentes
à compra, conservação e consumo de materiais pode ser de grande
utilidade para a administração.
– 186 –
Que tipos de depósitos devem ser

mantidos pela empresa?
Uma decisão estratégica para a gestão dos estoques envolve a localiza‑
ção, quantificação e dimensionamento dos depósitos. As empresas industriais
geralmente mantêm em suas instalações, segundo Dias (2003), cinco tipos de
depósitos, dedicados aos diversos tipos de mercadorias presentes nos vários
estágios da cadeia produtiva e de suprimento (Quadro 9.2).
Os estoques mantidos pela empresa não podem ser vistos como
independentes, pois qualquer decisão tomada sobre um dos estoques
terá influência sobre os outros. As quantidades estimadas pela previsão
de vendas influem na programação da produção e na emissão de ordens
de compra de materiais, cabendo ao Gerente de Materiais minimizar os
investimentos em materiais e produtos disponíveis, e nas áreas destinadas
à sua manutenção.
Quadro 9.1 – Tipos de depósitos mantidos por uma indústria
Tipo Aplicação
Material básico a ser submetido ao processo industrial na
fábrica, inclusive minérios, perfis de aço; madeira bruta
Matérias‑primas ou beneficiada, químicos, cereais etc., dependendo do
estágio da cadeia de suprimento.
Materiais que ajudam ou participam da transformação do
produto, mas não agregados, apesar de imprescindíveis,
Materiais auxiliares ao processo industrial na fábrica, incluindo lixas, óleos
lubrificantes e refrigerantes de máquinas etc.
Materiais em processo, dispostos em espaços delimitados
Materiais semie- e controlados ou não, inclusive subconjuntos montados e
laborados componentes do produto.
Manutenção, reparo Peças e componentes de apoio à manutenção de equipa-

e operação (MRO) máquinase eedifícios,
mentos inclusive tubos, parafusos, peças de
materiais de consumo.
Produtos acabados Produtos prontos para embalagem e despacho aos clientes.
Fonte: DIAS, Marco A. (2003). Adaptação do Autor.
– 187 –
Quais as políticas de armazenagem

da empresa industrial?
O conjunto de depósitos para armazenagem industrial, de acordo com
Viana (2002), e considerando suas funções de utilidade, pode ser formado
por uma das seguintes categorias:
a) Almoxarifado central ou principal. Fornecedor “atacadista” ou “reser‑
vatório de suprimentos” das outras unidades, departamentos ou
sub‑almoxarifados que operam no varejo, despachando mercadorias
diretamente aos usuários quando requisitados. O material adquirido
é todo mantido nesse estabelecimento, que tem as seguintes funções:
receber todos os materiais, ferramentas, e equipamentos; despachar o
material para os almoxarifados filiais e departamentos que os requi‑
sitarem; monitorar o processo de reposição dos estoques. Embora a
centralização permita um melhor controle e a redução da mão de
obra, cria dificuldades para prestar serviços no caso de maior diver‑
sidade de pontos de venda, sendo adequada para pequenas empresas.
b) Almoxarifados descentralizados ou filiais. Indicados para plantas de
grande porte, onde o almoxarifado principal não pode atender às exi‑
gências da fábrica sem desperdício de tempo e inconveniências. Dife‑
rentes departamentos têm seus próprios almoxarifados a partir dos
quais suprem suas necessidades de materiais. Eliminam as limitações
da centralização, mas devido ao alto custo, não são muito populares.
c) Almoxarifado central com sub‑almoxarifados. O sistema periódico
de controle de depósitos é o arranjo utilizado por grandes fábricas,
que dispõem de uma ampla linha de produtos, tendo o almoxari‑
fado principal como base, e sub‑almoxarifados localizados o mais
próximo possível das áreas de produção, que emitem suas requisi‑
ções para certo período (quinzena ou mês). Decorrido esse período,
é providenciado o ressuprimento do material consumido.
d) Almoxarifado de ferramentas e de itens diversos. Este depósito deve
manter o estoque de ferramentas, peças de reposição e outros aces‑
sórios que recebem do almoxarifado principal, para despachar para
os diversos departamentos tão logo sejam requisitadas. Sua função
é aliviar o almoxarifado principal do peso de executar as requisições
de varejo dos departamentos.
– 188 –
e) Armazéns. Têm a responsabilidade de manter e estocar mercadorias

e providenciar os serviços aduaneiros a fim de ajudar os pequenos e
médios comerciantes e fabricantes que, por razões técnicas e econô‑
micas, não possam dispor de seus próprios depósitos. Devem tam‑
bém conservar as mercadorias de maneira sistemática para manter
seu valor original, qualidade e utilidade.
Quais os fatores que influenciam a

localização dos depósitos?
A localização dos estoques depende do volume de material e do tipo de
mercadorias a ser estocado, sendo prática comum localizá‑los próximos aos
departamentos consumidores. Tanto quanto possível, o prédio do almoxari‑
fado deve ficar em uma localização central para economizar no custo de trans‑
porte e evitar danos durante a movimentação. Os seguintes fatores, segundo
Coile, Bardi e Langley (2003), devem ser levados em consideração na seleção
dos locais para instalação de depósitos:
a) proximidade dos departamentos usuários;
b) cuidados com a segurança, evitando, por exemplo, locais próximos
ao portão principal do estabelecimento;
c) tipo de material, considerando a natureza das mercadorias, por
exemplo, fragilidade, perecibilidade etc.;
d) acessibilidade: facilidade de transporte para recepção, despacho,
carga e descarga das mercadorias;
e) controle de materiais: os locais devem ser de fácil acesso para a
verificação dos materiais.
f ) previsão de futura expansão: os depósitos devem ser flexíveis, pro‑
vendo espaços para expansão futura dos depósitos.
Quais os fatores que influenciam o

arranjo físico dos depósitos?
O layout dos depósitos é outro importante aspecto que contribui para
melhorar a eficiência do almoxarifado, devendo tudo ser mantido em seu
– 189 –
devido lugar. O depósito é dividido em suportes para prateleiras e paletes,

cantoneiras (cantilevers) e armários para contentores (racks). Os equipamen‑
tos estáticos não devem ficar nem muito próximos nem muito espaçados,
para facilitar as operações de estocagem, recebimento e despacho. Por outro
lado, o depósito deverá manter uma boa aparência e reduzir as chances de
danos, desperdícios, pilhagens e acidentes.
Na tomada de decisão sobre o layout mais adequado ao depósito, os
seguintes fatores devem ser considerados:
a) tipo de material: o conhecimento dos tipos de materiais a serem
estocados é essencial para estabelecer o tamanho e a quantidade dos
equipamentos; o espaço e a disposição da estocagem;
b) iluminação: o arranjo físico deve prover iluminação suficiente e
adequada para tornar o ambiente de trabalho agradável.
c) disponibilidade de espaço. O cálculo preciso do espaço necessário
ajudará a obter eficiência na estocagem, movimentação e despacho
de materiais.
d) garantia de segurança: assegurar os maios necessários à minimiza‑
ção de acidentes, possibilidades de incêndio e roubo.
e) previsão de expansão futura: prover espaços que permitam aumento
da área de estocagem em futuro próximo.
f ) facilidade de movimentação do material, mantendo os itens mais
leves nos racks superiores e os mais pesados ao nível do piso.
9.3 Equipamentos de estocagem e

movimentação de materiais
Nem sempre os materiais são

movimentados na área de produção!
Um dos três elementos básicos da produção – homem, máquina ou
material –, segundo Dias (2003), devem se movimentar para que as maté‑
– 190 –
rias‑primas possam ser transformadas em produtos. Na maioria dos proces‑

sos industriais, o material é que se movimenta, enquanto na prestação de
serviços pesados, como na construção civil, a máquina é movimentada. Nos
serviços de profissionais especializados, muitas vezes é o homem que vai até
o local. Além do mais, os produtos manufaturados geralmente são fabricados
em plantas industriais distantes do local onde são consumidos, sendo trans‑
portados para armazéns e centros de distribuição mais próximos dos consu‑
midores. Para não aumentar os custos e riscos da cadeia logística, o sistema de
movimentação, que é utilizado repetidamente em diferentes estágios, deve ser
eficientemente projetado e operacionalizado.
Em que consiste a movimentação

de materiais?
A movimentação de materiais, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003),
consiste no movimento eficiente de curta distância que usualmente ocorre
dentro dos limites de um prédio, como uma fábrica ou um armazém, e entre
um estabelecimento e a empresa transportadora. Combina vários métodos
– manuais, mecanizados e automatizados –, que definem as necessidades de
espaços, equipamentos e mão de obra, e movimenta materiais, peças e produ‑
tos, contemplando o fluxo de informação e de mercadorias durante a armaze‑
nagem e atividades logísticas subsequentes.
A operação apresenta quatro dimensões – movimento, tempo, quan‑
tidade e espaço. O aspecto movimento envolve a transferência das merca‑
dorias, no interior do armazém, para dentro e para fora da área de arma‑
zenagem. A dimensão tempo está relacionada com a disponibilização no
momento certo dos materiais para a produção e dos produtos acabados
para o atendimento dos pedidos dos clientes, devendo a operação ser ágil
para evitar paradas, maiores estoques e áreas de armazenagem. A dimensão
quantidade atende à variação na utilização dos materiais e a taxa de entrega
dos produtos acabados, sendo os equipamentos projetados para garantir
que a quantidade correta de produtos seja movimentada para atender as
necessidades de produção e os pedidos dos clientes. Quanto ao espaço, o
equipamento consome um espaço cúbico definido no armazém e na fábrica,
que deve ser utilizado com eficiência para aumentando a capacidade de
– 191 –
utilização do armazém, por exemplo, através de equipamentos flexíveis que

permitam a utilização máxima da altura do prédio.
Quais são as principais diretrizes para

a movimentação de materiais?
O sistema de movimentação de mercadorias de uma indústria, segundo
Dias (2003), visa a redução de custos de mão de obra, de materiais e de despe‑
sas gerais, aumento da capacidade produtiva, da capacidade de armazenagem
e melhor distribuição da armazenagem, melhoria nas condições de trabalho, a
melhor distribuição e maior disponibilidade de produtos nos mercados regio‑
nais. Em resumo, deve oferecer as condições básicas para este setor obter um
desempenho eficiente, influenciando favoravelmente as atividades sucessivas
da cadeia de suprimento.
O Gerente de Materiais, segundo Chitale e Gupta (2011), deverá
buscar a maximização da eficiência operacional geral como objetivo inter‑
-relacionado da movimentação de materiais e a integrando com a produ‑
ção e respeitando os princípios gerais da atividade, que são agrupados nas
seguintes categorias – de planejamento, operacionais, do equipamento, de
custo e gerais (Quadro 9.2).
Quadro 9.2 – Princípios da movimentação e estocagem de materiais
22 Visão sistêmica: integrar as atividades de movimentação

num sistema de operações coordenadas em todas as eta-
pas do processo logístico.
22 Delegação: atribuir a atividade a um departamento subor-
dinado à produção.
Planejamento
22 Simplificação: reduzir e combinar movimentos, eliminar
equipamentos repetidos e desnecessários.
22 Layout das instalações: obter a redução da movimenta-
ção dos materiais.
22 Economia de espaço: usar ao máximo o espaço de
armazenagem no sentido vertical, até o pé direito
do prédio.
– 192 –
22 Fluxo de material: adotar sequência de operações e

arranjo de equipamentos para obter o fluxo linear de
materiais, seguindo o fluxo de informações.
22 Carga unitária: aumentar a quantidade, tamanho ou peso
Operacionais das cargas unitárias ou de suas taxas de fluxo.
22 Gravidade: usar ao máximo a gravidade na movimenta-
ção das mercadorias.
22 Utilização: otimizar o uso dos equipamentos e do pes-
soal envolvido.
22 Padronização e versatilidade: selecionar equipa-
mentos mais flexíveis, de baixo custo inicial e fácil
manutenção.
22 Mecanização e automação: mecanizar e prover automa-
ção das operações, sempre que viável.
22 Relação de peso morto: reduzir ao máximo a relação
entre o peso do equipamento vazio e a carga movimen-
Equipamento tada (é de 0,25 a taxa recomendada).
22 Manutenção: planejar a manutenção preventiva dos
equipamentos e prover um método alternativo para o
caso de falha nos equipamentos em uso.
22 Obsolescência: substituir métodos e equipamentos obsole-
tos por mais eficientes.
22 Velocidade: agilizar a movimentação de materiais e
equipamentos.
22 Seleção do equipamento: minimizar o custo total de
aquisição.
22 Análise de custo: otimizar o desempenho da operação
Custo em termos de gastos por unidade movimentada.
22 Redução do tempo de operação: agilizar preparação
e parada do equipamento, no início e no final de cada
jornada.
– 193 –
22 Educação e treinamento: oferecer educação e treina-

mento do pessoal envolvido com a movimentação e esto-
cagem de materiais.
22 Segurança: prover métodos e equipamentos adequados
para operação segura, obtendo maior satisfação dos ope-
radores e demais funcionários.
Gerais
22 Identificação: manter um sistema de registro dos bens
através de etiquetas de identificação e controle.
22 Localização: considerar um lugar para tudo e tudo deve
estar em seu lugar.
22 Tratamento do material: considerar os materiais em sua
devida importância.
Fonte: BALLOU, Ronald H. (2006) e COYLE, BARDI e LANGLEY (2003).
Adaptação do Autor.
Quais os equipamentos usuais de

movimentação de mercadorias?
Os métodos e equipamentos de movimentação interna, ou seja, den‑
tro do depósito ou na planta de produção, mostraram grande progresso nas
últimas três décadas, mais do que em qualquer outra atividade logística. Os
diversos equipamentos, instalações e dispositivos de carga, descarga, manu‑
seio e movimentação de materiais e produtos, segundo Dias (2003), podem
ser classificados segundo a função e o formato, em:
a) transportadores contínuos – de correias, correntes, fitas metálicas,
roletes, rodízios, roscas (helicoidais) e vibratórios;
b) equipamentos de movimentação para áreas restritas – guindas‑
tes fixos e móveis, guinchos, talhas e elevadores de canecas, pontes
rolantes, monovias etc.;
c) veículos industriais – carrinhos de todos os tipos, tratores indus‑
triais, empilhadeiras, vagonetes, reboques, trailers e veículos espe‑
ciais para transporte a granel;
– 194 –
d) equipamentos de apoio, que servem à movimentação e estocagem

e outras es’truturas de suporte – contentores, recipientes como
vasos, tambores, tanques, plataformas, estrados, páletes, suportes
para bobinas, tombadores, equipamentos auxiliares de embalagem,
equipamentos de posicionamento, pesagem e controle, plataformas
fixas e móveis, rampas etc.
Quais os transportadores contínuos

de mercadorias mais usados?
Transportadores contínuos são usados para itens pequenos e pesados
como carvão, grãos e os vários tipos de embalagens e indicados para movi‑
mentar constantemente grande quantidade de itens ao longo da mesma rota,
ou seja, entre dois pontos definidos. Dispõem de tração mecânica, por gravi‑
dade ou outras formas, como hidráulica e pneumática.
Os transportadores motorizados são usados para movimentar itens para
cima por curtas distâncias, atravessar fornos, câmaras frigoríficas ou de secagem
e transportar material imantado; incluem os transportadores de rodas, correias,
fitas metálicas, placas e roscas. Os dispositivos por gravidade são usados em
superfícies de baixo atrito ligeiramente inclinadas (até quatro graus) para movi‑
mentar itens de base planas sobre esteiras de rodas, esferas ou roletes (Figura 9.2).
Os transportadores de roletes são usados na preparação de lotes de expe‑
dição, empacotamento de produtos acabados, em linhas de montagem e no
transporte entre andares diferentes por funcionar em declive, fazer curvas
com orientação manual, ocupar pouco espaço com estrutura de sustentação
simples e leve, sem requerer operador especializado.
Inúmeras linhas de produção automatizadas utilizam combinações de
transportadores de roletes, placas e rodas, para alimentar as estações de mon‑
tagem e transportar o produto de uma estação a outra. Em depósitos que
movimentam grandes volumes, cabos de reboque montados sobre estrutura
elevada ou no nível do piso, servem como força motriz para movimentar mer‑
cadorias paletizadas e não paletizadas em trajetórias fixas, sendo usados para
separação de pedidos em vagonetas de quatro rodas tracionadas pelo cabo por
arrasto ao nível do solo. As principais vantagens dos transportadores incluem
– 195 –
o movimento contínuo e a capacidade de combinar atividades de seleção ou

separação com a movimentação dos itens.
Figura 9.2 – Esteiras rolantes e outros transportadores mecânicos
Correia
Rolete Corrente
Helicoidal Gravidade
Fonte: Páginas da internet de diversos fabricantes.
– 196 –
Quais os equipamentos indicados para

movimentação entre pontos sem limites fixos?
A movimentação de mercadorias entre pontos sem limites fixos requer
equipamentos mais versáteis, visto que as operações não se limitam a dois
pontos pré‑determinados nem a áreas restritas, estendendo‑se a outras áreas.
Os equipamentos mais usados incluem os carrinhos industriais, paleteiras,
empilhadeiras e talhas, guinchos e guindastes.
Carrinhos industriais
Os equipamentos de movimentação de mercadorias mais simples são
apresentados em diversos modelos para atender às mais variadas necessidades,
inclusive a formação de lotes para despacho, movimentação de cargas em
curtas distâncias, apoio a operações mecanizadas, trabalhos de conservação
e reparação, movimentação de cargas em linhas de produção e montagem.
Versáteis, silenciosos e de baixo custo, quase não exigem gastos com manu‑
tenção, apresentam baixa capacidade de carga e raio de ação limitado, baixa
velocidade de operação, baixa produção e exigem mais mão de obra que os
equipamentos mecanizados. Os tipos mais usados incluem o “construção”,
“jacaré”, “plataforma”, “prateleira”, “dolly” e contentor (Figura 9.3).
Paleteiras ou transpaletes
Equipamentos com acionamento hidráulico e braços metálicos em forma
de garfo, recolhem diretamente paletes e recipientes com dispositivos de
encaixe na base específicos para a movimentação. Podem ser motorizadas ou
não, dependendo das distâncias a serem cobertas durante o serviço (Figura 9.3).
Figura 9.3 – Tipos selecionados de carrinhos industriais
Prateleiras “Dolly
– 197 –
Construção
“Jacaré”
Contentor
Paleteira Plataforma
– 198 –
Empilhadeiras
Veículos motorizados versáteis usados para elevação por garfos utili‑
zados quando além de movimentadas, as cargas devam ser empilhadas.
Podem operar cargas paletizadas, postas sobre estrados ou de formatos
regulares, como caixas, tambores, bobinas, fardos etc. em deslocamentos
de médias distâncias. Há vários tipos disponíveis, inclusive laterais, fron‑
tais e trilaterais; e os modelos variam conforme a capacidade de carga,
altura máxima de elevação, velocidade de operação, capacidade de tran‑
sitar em corredores estreitos, de operação manual ou motorizada, e rebo‑
que de vagonetes mais econômico para grandes volumes por longas dis‑
tâncias, por exemplo, produtos acabados do chão da fábrica ao depósito
(Figura 9.4).
a) Empilhadeiras manuais: destinadas à alimentação de máquinas,
estocagem de cargas até grandes alturas; apoio de empilhadeira
motorizada e na carga e descarga de caminhões; de baixo preço e
operação lenta, raio de ação e capacidade limitada (até 1,5 t), não
exigem operador especializado.
b) Empilhadeiras frontais: para movimentação, elevação e empilha‑
mento de cargas paletizadas e médias em quaisquer indústrias e
armazéns, uso interno e externo; ocupam pouco espaço, corredo‑
res estreitos; usam melhor o espaço vertical com vários planos de
carga, livre escolha do itinerário, maior segurança ao operador e
à carga, reduzem mão de obra; de operação lenta, requerem ope‑
rador especializado.
c) Empilhadeiras laterais: para transporte de cargas pesadas,
materiais perigosos ou frágeis, em pisos irregulares e terrenos
acidentados de indústrias siderúrgicas, metalúrgicas, de madei‑
ras, químicas, linhas de montagem, portos, construção e obras
públicas, inclusive de perímetros urbanos; capacidade de carga
até 45 t, raio de ação até 10 km, velocidade até 40 km/h e altura
de empilhamento até 12 m; melhor aproveitamento de espaço
e mais estáveis que outras empilhadeiras; de elevação lenta e
preço elevado.
– 199 –
Figura 9.4 – Tipos mais usuais de empilhadeiras
Para pedestres
Frontal
Lateral
Trilateral
Talhas, guinchos, guindastes e assemelhados

Operam na superfície, como os transportadores e empilhadeiras, mas
também sobre a área de armazenagem e, portanto, não necessitam de corre‑
– 200 –
dores, sendo capazes de mover cargas extremamente pesadas com agilidade e

segurança (Figura 9.5). As talhas, de baixo custo de aquisição, fácil instalação
e requerendo mão de obra auxiliar, são indicadas para cargas pesadas e de
formatos irregulares em deslocamentos verticais ou horizontais (adaptadas a
monovias), mas não para produção em série. Os guindastes fixos são indica‑
dos para movimentar matérias‑primas básicas como aço, alumínio etc. e para
carga e descarga de veículos; e os guindastes móveis (sobre chassi) são específi‑
cos para grandes construções e para operações de carga e descarga de veículos.
Elevadores
Para transporte entre andares diferentes, carga e descarga entre andar térreo
e subsolo, vencem desníveis entre o nível da rua e o do armazém; são relativa‑
mente baratos, mais lentos e ocupam menos espaço que outros equipamentos.
O transelevador automático consiste numa plataforma eletronicamente contro‑
lada para armazenar e separar mercadorias paletizadas ou de formatos regulares,
a partir de endereços alçados nas estantes, projetado para conservar espaço físi-
co e reduzir mão de obra, com grande aplicação em armazéns automatizados.
Que equipamentos são usados para movimentação

de materiais em áreas restritas?
Para o transporte intermitente de mercadorias em áreas restritas, como
almoxarifados, oficinas e linhas de montagem, segundo Dias (2003), são
utilizadas principalmente pontes e pórticos rolantes. A ponte rolante é uma
viga suspensa sobre um vão livre que roda sobre dois trilhos dotada de um
carrinho que se movimenta sobre os mesmos, com capacidade de 2 a 300
toneladas, e sistema de proteção e comando elétrico acionado da cabine ou
do piso por sistema de botoeiras. Apresenta alta durabilidade, preço elevado,
área de movimentação definida, exige estruturas e/ou adaptação de edifícios
e requer mão de obra adicional ao nível do solo. É usada geralmente em áreas
de armazenagem de processos siderúrgicos e metalúrgicos, linha de produ‑
ção de construção pesada, recepção de cargas de grandes proporções e pesos,
como no caso de ferro para construção, chapas de aço e bobinas (Figura 9.5).
O pórtico rolante consiste em uma viga elevada, autossustentável, sobre
truques de rodas (conjunto de rodas e sistema de freios etc.) que se movimen‑
tam sobre trilhos em pequenos vãos e grandes comprimentos, usados para
– 201 –
armazenamento em áreas externas, quando a instalação de uma ponte rolante

é excessivamente onerosa. Apresenta maior capacidade de carga e é mais caro
e menos seguro que a ponte rolante; não requer estrutura e desloca‑se por dis‑
tâncias maiores, sendo de uso mais restrito e em vãos menores, pois interfere
no tráfego ao nível do piso.
Figura 9.5 – Talhas, guinchos, ponte rolante e pórtico rolante
Guincho
Guindaste Talha
Ponte rolante Pórtico rolante

– 202 –
Como são selecionados os equipamentos

de movimentação de materiais?
Vários fatores, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), afetam o tipo de
equipamento para a movimentação de mercadorias na fábrica ou armazém,
sendo o mais relevante a compatibilização com o sistema de movimentação
interna, projetado como parte integrante do sistema de produção e estocagem
da empresa. Neste contexto, o equipamento selecionado deverá eliminar gar‑
galos e ociosidade; ter custo inicial e de manutenção compatível com a carga
e o tempo de operação; e apresentar flexibilidade para adaptação a diversas
situações e aplicações.
Além do mais, segundo Dias (2003), o tipo de edificação e o arranjo
físico da fábrica (dimensões, espaço entre colunas, resistência do piso, corre‑
dores, portas etc.), as características das mercadorias (dimensões, embalagens,
propriedades, quantidades etc.), a sequência de operações do processo de
fabricação, a forma de armazenagem, a área destinada à manobra do equipa‑
mento; constituem outros aspectos a serem considerados.
Sistemas de movimentação de mercadorias

Ao participar da elaboração do projeto de um depósito, armazém ou
centro de distribuição de mercadorias, o Gerente de Logística deverá analisar
vários fatores, incluindo as características dos materiais e produtos a serem
armazenados; dimensões, formato e outros atributos das instalações físicas
existentes, exigências de tempo e custos e benefícios do conjunto de equipa‑
mentos e acessórios selecionados para constituir o sistema de movimentação
de materiais.
Como a montagem de pedidos requer mão de obra intensiva, o sistema
deve usar técnicas como a ordenação em sequência (coleta dos itens na sequ‑
ência do percurso do armazém), zoneamento (recolhedores que atendem por
área específica e número limitado de itens), decomposição das ordens e for‑
mação de pedidos por lotes que podem se referir a mais de um pedido, numa
só passagem pelo estoque.
O sistema a ser projetado tem de ser flexível para se adaptar a mudanças
de layout do armazém ou da planta, fontes de energia visando a redução de
– 203 –
emissão de gases poluentes e do regime de operações, por exemplo, com um

turno de trabalho diário adicional, sujeitando‑o à movimentação de outros
tipos e formatos de materiais, ainda que sejam necessários dispositivos espe‑
ciais. Deve também ter facilidade e continuidade de operação, deslocamento
e manobra, dispendendo curto tempo de movimentação (inclusive de retorno
vazio ou sem deslocamento de carga), a um custo razoável, dotando o pro‑
cesso de máxima eficiência.
Esses sistemas, segundo Bowersox e Closs (2001), podem ser mecani‑
zados, semiautomatizados, automatizados ou dirigidos por informações. Os
mecanizados são os mais comuns e combinam mão de obra e equipamentos
para a recepção, descarregamento, movimentação e arrumação das mercado‑
rias no estoque, coleta e alimentação das mercadorias para o processo produ‑
tivo; coleta e montagem dos produtos referentes aos pedidos; movimentação
até a expedição e carregamento dos produtos em veículo de transporte para
atendimento aos clientes. Requerem vários tipos de equipamentos, como
esteiras transportadoras, talhas, empilhadeiras, paleteiras etc.
O sistema semiautomatizado é usado quando parte das funções deve
ser realizada por equipamentos especiais, como veículos automáticos, estan‑
tes móveis (onde os produtos fluem para posições programadas), disposi‑
tivos de separação automáticos, robôs programados para realizar funções
específicas (empilhamento e unitização de cargas, em geral, perigosas ou em
ambiente insalubre).
Os sistemas automatizados requerem elevados investimentos em equi‑
pamentos complexos e para fins específicos (portanto, pouco flexíveis), para
minimizar a mão de obra e operar com maior rapidez, precisão e segurança;
por outro lado, dependem de redes de computadores e de comunicação,
havendo casos de controle pela internet, permitindo a operação integrada de
um conjunto de armazéns distantes.
Os sistemas baseados na informação são os mais novos e incluem os
controlados por transferência de dados por radiofrequência, que utilizam
empilhadeiras dotadas de etiquetas de controle; e de operações direcionadas
por luz, onde os separadores de pedidos coletam itens determinados dire‑
tamente em caixas ou esteiras de recipientes ou locais de um carrossel com
uma “árvore de luzes”. O sistema de gestão de armazenagem informatizado
– 204 –
(WMS), que facilita o controle das operações utilizam programas sofisticados

de computadores e permitem a gestão precisa e eficiente da recepção, dis‑
posição no estoque, coleta, embalagem, embarque, localização do estoque,
planejamento e programação das tarefas, layout do armazém e atividades de
controle e análise.
Para garantir a eficiência, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), o sis‑
tema dependerá do projeto da área de armazenagem, pois pequenas variações
na configuração, arranjo físico ou disposição das rampas de descarregamento,
podem resultar em grandes economias nos custos de movimentação. Neste
contexto, devem ser considerados fatores como o arranjo geral e detalhado do
armazém, alocação do espaço físico, disposição e métodos de localização do
estoque, além de certas considerações operacionais.
O sistema de localização e retirada das mercadorias nos pontos de arma‑
zenagem é a consideração final no projeto de movimentação de materiais,
havendo dois métodos básicos – o sistema de localização fixa e o sistema
de localizações variáveis. O primeiro é um sistema simples que designa um
endereço certo para cada produto, permitindo fácil memorização pelo reco‑
lhedor e exigindo um código de identificação somente no caso de grandes
linhas de produtos, e cuja desvantagem é a criação de muito espaço ocioso.
No sistema de localização variável, os itens ocupam qualquer espaço livre dis‑
ponível, porém, apesar de melhor uso da área, requer um código de retirada
eficaz e um sistema elaborado de preenchimento dos pedidos, e pode resultar
em maiores percursos para montar um pedido. É típico dos sistemas automa‑
tizados, exigindo o mínimo de mão de obra. No caso de sistemas paletizados
com grande volume de movimentação, a combinação dos dois sistemas mos‑
trou‑se bastante prática, mediante confinamento de produtos em certas zonas
do armazém, onde os itens são guardados em localizações variáveis, conforme
a disponibilidade de espaço.
– 205 –
10
Distribuição, reciclagem
e desempenho
Um dos maiores desafios da gestão empresarial se encontra no

campo da distribuição física para levar os produtos da empresa até
os clientes, sejam domésticos ou internacionais. Apesar dos avanços
tecnológicos terem proporcionado sistemas de produção contínuos,
sistemas de vendas e pagamentos eletrônicos em alguns segundos, os
sistemas de transporte ainda não conseguiram otimizar o tempo de
entrega que, desde a expedição até o recebimento pelo comprador,
pode chegar a 180 dias no caso de certos países de procedência e de
destino localizados em continentes distantes!
10.1 Gestão da distribuição física
Qual o objetivo da distribuição física para a Logística?

O objetivo da gestão da distribuição, segundo Ballou (2006), é fornecer
o nível de serviço necessário ao cliente, ao menor custo do sistema como
um todo, mesmo que o custo das atividades parciais não seja o mínimo,
visto que cada uma dessas atividades afeta as outras. Portanto, a distribui‑
ção física deve ser integrada, sinérgica e eficiente, lidando com as relações
entre as atividades logísticas. A escolha do canal de distribuição adequado
aos objetivos do nível de serviço da empresa (em especial, tempo e qualidade
de atendimento), segundo Dias (2003), requer a análise das características
dos clientes, tipo do produto, características dos intermediários, atributos da
empresa e dos concorrentes e condições do ambiente de negócios e a defini‑
ção dos tipos, número e responsabilidade dos intermediários. Segundo Dias
(2003), a função logística de distribuição consiste em disponibilizar o pro‑
duto certo, no lugar certo, na quantidade correta, no momento certo e ao
menor custo.
Quais as atividades da distribuição física?

As atividades do sistema de distribuição física, que interagem mutua‑
mente e afetam o custo e a qualidade do serviço ao cliente, segundo Bowersox
e Closs (2001), incluem:
a) Transporte: atividade que agrega valor de local aos produtos;
b) Estoque de distribuição: tarefa que cria valor de tempo colocando
o produto próximo ao cliente;
c) Armazenagem: realizada em depósitos ou centros de distribuição,
em número, local e tamanho para manter os estoques;
d) Movimentação de produtos dentro do centro de distribuição;
e) Embalagem de proteção: que é adaptada aos veículos de transporte; e
f ) Processamento de pedidos: que é parte relevante do serviço ao
cliente.
– 208 –
Distribuição, reciclagem e desempenho
Em que consiste o canal de distribuição logística?

O canal de distribuição física ao mercado, segundo Coyle, Bradi e Lan‑
gley (2003), consiste em uma empresa, grupo de empresas ou de indivíduos
que participam do fluxo de mercadorias, serviços, informação e finanças,
desde o produtor ou fabricante até o usuário ou consumidor final, envol‑
vendo uma variedade de intermediários, inclusive distribuidores, atacadistas
e varejistas. Considerando que as decisões do canal de distribuição são críticas
para o sucesso global da empresa, é prioridade do Gerente de Logística enten‑
der e considerar essa área como um pré‑requisito para a formulação, operação
e controle de uma estratégia eficiente de gestão da cadeia de suprimento.
Os sistemas de distribuição podem ser compostos de um único canal, em
um sistema direto do produtor ao consumidor ou de vários canais, geralmente
envolvendo, corretores, agentes de compras, representantes de vendas, distri‑
buidores, atacadistas e varejistas, conforme demonstrado abaixo (Figura 10.1).
A gestão de canais de distribuição requer que as empresas coordenem e
reintegrem as atividades logísticas e de marketing de uma forma consistente
com a estratégia global da empresa. Os dois tipos de canais, o logístico e o de
distribuição, estão altamente relacionados. O canal logístico refere‑se ao meio
pelo qual os produtos fluem fisicamente desde o local onde são disponibiliza‑
dos para expedição para o local onde são necessários. Por sua vez, o canal de
marketing refere‑se ao meio pelo qual os elementos transacionais necessários
são gerenciados, inclusive os pedidos de clientes, faturamento, instrumentos
de pagamento etc.
Figura 10.1 – Estratégias de Canais de Distribuição de Produtos de Consumo
Fonte: DIAS, Marco A. (2001, p.147).

– 209 –
A gestão eficiente do canal de distribuição, segundo Coyle, Bardi e Lan‑

gley (2003), necessita de uma boa gama de alternativas de gestão e princípios
ou diretrizes aplicáveis a essas importantes tarefas. Também devem ser con‑
sideradas as quatro funções básicas dos canais logísticos – separação (coleta),
acumulação (reunião), alocação (arrumação), e combinação (montagem).
Os sistemas de canais podem ser classificados em diretos e indiretos, e estes
subdivididos em tradicionais e sistemas de marketing vertical, que permite
o desenvolvimento de certo grau de relação implícita ou explícita entre as
empresas membros do canal, que passam a apresentar considerável oportuni‑
dade de coordenar suas atividades. Quando os membros do canal começam
a colaborar efetivamente sobre matérias relacionadas à logística, este sistema
evidencia crescimento na duração da verdadeira cadeia de suprimento.
Quais são os fatores relevantes do

sistema de distribuição?
Há três conceitos fundamentais para a compreensão e gerenciamento
do processo de distribuição física, típicos da abordagem sistêmica, segundo
Ballou (2006): compensação de custos (trade‑off), custo total e sistema total.
Esses conceitos são relevantes porque consideram o relacionamento dessa ati‑
vidade com outras áreas funcionais, em especial, a produção e o marketing,
no ambiente inter e intraempresarial. A compensação de custos considera
que as várias atividades da logística apresentam características que as levam ao
conflito econômico entre si. O custo total é a soma dos custos das três ativi‑
dades logísticas primárias – transporte, estoque e processamento de pedidos
– e considera a compensação desses custos para determinar a alternativa que
minimiza o custo total de distribuição. E o sistema total é a extensão do con‑
ceito de custo total que representa uma filosofia de gestão da distribuição que
visualiza de forma sistêmica os problemas e considera todos os fatores envol‑
vidos na decisão de distribuição e os impactos recíprocos dessas atividades.
A curva de custos das atividades logísticas primárias em função do
número de armazéns do sistema de distribuição, segundo Coyle, Bardi e Lan‑
gley Jr. (2003), permite observar que, com o aumento do número de depó‑
sitos, “o custo de transporte diminui para cargas maiores, e a distância do
depósito ao cliente para entrega de cargas menores diminui como também o
custo de transporte até o consumidor” (Figura 10.2).
– 210 –
Figura 10.2 – Custos Logísticos e Número de Armazéns na Distribuição
Fonte: COYLE, J.J.; BARDI, E.J. e LANGLEY JR., C. J. (2003, p. 297)

Por outro lado, os custos de estoque e de processamento de pedidos
mostram um comportamento oposto ao custo de transporte gerando, por‑
tanto, o trade‑off. O aumento do custo de estoque com maior número de
armazéns é devido à necessidade de maior estoque para manter constante
o nível de disponibilidade de produtos. Por outro lado, o custo de proces‑
samento de pedidos aumenta cada depósito tem a própria contabilidade e
responsabilidade fiscal.
Quais os componentes do custo de distribuição?

Os custos de um sistema de distribuição, segundo Ballou (2006), abran‑
gem geralmente os seguintes componentes:
a) Custos de transporte ou frete, que variam segundo a natureza da mer‑
cadoria, do peso ou volume da carga e da distância a ser percorrida;
b) Custos de recepção e expedição: relativos ao carregamento dos
produtos na saída e ao descarregamento dos produtos na chegada;
– 211 –
c) Custos de estocagem, representados pelo valor total dos produtos,

d) Custos de estrutura, administrativos e gerais, representados pelas
despesas fixas. Por outro lado, quando a empresa realiza a venda
diretamente ao consumidor, os custos de distribuição tornam‑se
mais elevados, porque levam em conta a manutenção da equipe
de vendedores; maior número de entregas no local e no momento
desejado pelo cliente; riscos elevados associados aos créditos conce‑
didos aos clientes; gestão da estrutura de vendas e necessidades de
capital de giro.
Como uma empresa pode se envolver com

a distribuição física internacional?
A distribuição física internacional estende as atividades do sistema
doméstico de distribuição da empresa ao processamento de pedidos de clien‑
tes internacionais e à entrega de produtos nos pontos combinados para a
transferência da responsabilidade pelas mercadorias à transportadora contra‑
tada de acordo com os termos e condições da compra e venda internacional.
O nível de envolvimento da empresa exportadora no processo de distri‑
buição física internacional dependerá dos termos de entrega das mercadorias
ao comprador – em geral um termo comercial internacional (Incoterm) –
padronizado pela Câmara de Comércio Internacional (2010), que define
a divisão dos custos logísticos e riscos de perdas e danos entre as partes da
transação. Há onze termos de entrega padronizados divididos em quatro
grupos (Quadro 10.1).
Quadro 10.1 – Termos Comerciais Internacionais (Incoterms 2010)
Incoterms Local de entrega e meio de transporte

Grupo E: Entrega das mercadorias sem despacho de expor-
tação, no estabelecimento do vendedor
Entrega das mercadorias não despachadas para exportação no
EXW – estabelecimento do vendedor, no país de procedência; para
Ex‑Works qualquer meio de transporte internacional. Exemplo: Ex‑Fac-
tory Frankfurt.
– 212 –
Grupo F: Entrega das mercadorias em local combinado no

país do vendedor, sem inclusão do frete no preço
Entrega das mercadorias no costado do navio, no cais do
porto de partida, despachadas para exportação, com ris-
FAS – Free cos e custos até o local de entrega por conta do vendedor,
Alongside Ship frete não incluído; para transporte marítimo internacional.
Exemplo: FAS Hamburg
Entrega das mercadorias carregadas a bordo do navio, no
cais do porto de partida, despachadas para exportação, com
FOB – Free riscos e custos até o local de entrega por conta do vende-
On Board dor, frete não incluído; para transporte marítimo interna-
cional. Exemplo: FOB Genoa.
Entrega das mercadorias despachadas para exportação ao
transportador internacional em local combinado no país de
FCA – Free procedência, com riscos e custos até o local de entrega por
Carrier conta do vendedor, frete não incluído; para qualquer meio de
transporte internacional. Exemplo: FCA Dallas.
Grupo C: Entrega das mercadorias em local combinado no
país do vendedor, com o frete incluído no preço
Entrega das mercadorias carregadas a bordo do navio, no cais
do porto de partida, despachadas para exportação, com riscos
CFR – Cost e custos até o local de entrega por conta do vendedor, e com o
and Freight frete de transporte marítimo internacional pago até o porto de
destino estipulado. Exemplo: CFR Santos.
Entrega das mercadorias carregadas a bordo do navio, no
cais do porto de partida, despachadas para exportação, com
CIF – Cost riscos e custos até o local de entrega por conta do ven-
Insurance dedor, e com frete de transporte marítimo internacional e
and Freight seguro marítimo da carga pago até o porto de destino esti-
pulado. Exemplo: CIF Paranaguá.
CPT – Car- procedência, com riscos e custos até o local de entrega por
riage Paid To conta do vendedor, frete e transporte internacional incluído;
para qualquer meio de transporte internacional.
– 213 –

CIP – Carriage procedência, com riscos e custos até o local de entrega por
and Insurance conta do vendedor, frete de transporte internacional e seguro
Paid to da carga incluídos; para qualquer meio de transporte interna-
cional.
Grupo D: Entrega das mercadorias em local combinado no país de destino
Entrega das mercadorias não despachadas para importação,
DAT – Delive- em terminal alfandegado combinado no país de destino, com
riscos e custos até o local de entrega por conta do vendedor,
red At Terminal impostos não pagos; para qualquer meio de transporte inter-
nacional.
Entrega das mercadorias não despachadas para importação,
DAP – Delive- em local combinado no país de destino, com riscos e custos até
red At Place o local de entrega por conta do vendedor, impostos não pagos;
para qualquer meio de transporte internacional.
Entrega das mercadorias em local combinado no país de des-
DDP – Delive- tino, despachadas para importação, com riscos e custos até o
red Duty Paid local de entrega por conta do vendedor, impostos pagos; para
qualquer meio de transporte internacional.
Fonte: CÂMARA DE COMÉRCIO INTERNACIONAL (2010). Adaptação
do Autor.
Quais os intermediários do sistema de

distribuição física internacional?
A distribuição física internacional requer conhecimento de novas áreas
para o gerente de logística, incluindo as normas administrativas referentes ao
registro de exportações e licenciamento de importação; legislação aduaneira
que rege o despacho de exportação e de importação; e os regimes aduanei‑
ros especiais; equipamentos, processo de embalagem e acondicionamento de
mercadorias para o transporte internacional, inclusive marcação e etiqueta‑
gem; estimativa de custos de frete e seguro de carga para transporte interna‑
cional; normas em vigor no país de importação para os produtos da empresa;
documentação comercial e procedimentos associados pagamentos e garantias.
– 214 –
Portanto, segundo Avaro (2001), as empresas emergentes nos mercados glo‑

bais, cujas operações não representam volumes significativos para os padrões
dos transportes internacionais, terceirizam as atividades logísticas e, muitas
vezes, as atividades de marketing, usando intermediários especialistas dispo‑
níveis em diversas áreas (Quadro 10.2).
Quadro 10.2 – Intermediários comerciais e logísticos da distribuição
internacional
Intermediário Tarefas desempenhadas

Sociedade anônima constituída no Brasil de acordo com
o Decreto‑Lei 1.248/1972, para intermediar a comercia-
lização internacional, comprando mercadorias no país
Trading companies para posterior revenda a empresas domiciliadas no exte-
rior, cuja venda é equiparada à exportação para efeitos
fiscais.
Empresa intermediária na comercialização internacional,
Comerciais que compra mercadorias no país para posterior revenda a
exportadoras empresas domiciliadas no exterior, cuja venda é conside-
rada exportação indireta para efeitos fiscais.
Intermediário que atua em representação do exportador,
colocando pedidos de clientes internacionais, mediante
recebimento de comissão proporcional ao preço de venda.
Agente de A atividade pode ser desenvolvida no próprio país do expor-
exportação tador e, além da comercialização do produto, realiza pesqui-
sas de mercado, negociação de operações, trâmites oficiais
e financeiros etc.
Pessoa jurídica, transportador ou não, que por si só ou
através de terceiros que atuam em seu nome, celebra o
Contrato de Transporte Multimodal, atuando como prin-
cipal e não como agente, responsabilizando‑se pela coor-
Operador de denação dos diferentes meios de transporte que intervêm
Transporte em um traslado da mercadoria internacional, cobrindo
Multimodal a administração desde a coleta inicial até a recepção da
mercadoria no destino final, no devido prazo e forma, de
acordo com o que está consignado no respectivo docu-
mento de transporte.
– 215 –
Intermediário Tarefas desempenhadas

Empresa que presta serviços de remessa, porta a porta, de
documentação e/ou de pequenas amostras e/ou volumes de
Agente de mercadorias de um país para outro, de fundamental impor-
carga expressa tância para o comércio exterior, visto que encurta distâncias
ou Courier cumprindo com a exigência de velocidade de entrega, cru-
cial no comércio internacional.
Agentes de comércio exterior que desenvolvem todas as tare-
fas no país de exportação em nome do comprador, assim como
Agente embar- o despacho posterior dos bens adquiridos até o país de destino,
cador ou Freight por conta do comprador. Realiza assessoria na compra, seleção
forwarder dos fornecedores, elaboração de contratos comerciais, contra-
tação de frete de transporte internacional e seguro de trans-
porte, envio de documentação ao comprador etc.
Agente autônomo ou empresa comissária de despacho, pres-
tadora de serviços auxiliares do comércio exterior, habili-
Despachante tada para gerenciar em nome e por conta de um terceiro, seu
aduaneiro cliente, registros e trâmites de introdução e de extração de
mercadorias junto à Alfândega.
Representa os armadores em zonas estrangeiras, atuando em
nome do titular, assumindo compromissos legais do mandante
Agente marítimo junto às autoridades do país em que se encontra, assim como as
relações e necessidades que ocorram entre terceiros.
Autônomo ou empresa de serviços que assessora o cliente
para efetuar o transporte aéreo internacional de mercadorias
e o seguro de transporte, efetuando reservas de praça nos
Agente de voos, consolidando e desconsolidando volumes, proporcio-
carga aérea nando comodidade para a aceitação e coleta de embarques,
preparando a documentação aérea completando as respec-
tivas guias, traçando rotas de consignações, planejando as
entregas, emitindo a documentação etc.
Empresa que opera junto a transportadores, preparando e repa-
Operador de rando embalagens padronizadas destinadas ao exterior, inclu-
embalagem de sive executando a marcação e etiquetagem, carregamento e
exportação arrumação no veículo de transporte internacional, se for o caso.
Fonte: AVARO, Rubén D. (2001). Adaptação do Autor
– 216 –
10.2 Disposição de materiais

descartados e reciclados
Em que consiste a Logística Reversa

e qual o seu objetivo?
O conceito de logística e mesmo de gestão da cadeia de suprimento, foi
ampliado no início dos anos 2000s, para contemplar o fluxo reverso de mer‑
cadorias, atendendo às demandas de controle do impacto ambiental causado
por resíduos, efluentes, embalagens e outros materiais associados ao processo.
Neste sentido, a logística absorveu o processo inverso ao da logística empre‑
sarial – a Logística Reversa ‑, que trata do planejamento, implantação e con‑
trole dos fluxos de mercadorias e de informações, desde o ponto de consumo
até o ponto de origem; e envolve um conjunto de atividades relacionadas à
administração e disposição de resíduos perigosos ou não, derivados de produ‑
tos, reciclagem, produtos acabados ou embalagens.
O objetivo dessa área é recapturar valor ou realizar o descarte adequado,
para atender as exigências do cliente, recuperação de custo, obrigação legal,
consciência ambiental ou preocupação em adotar atitudes politicamente cor‑
retas, entre outras. Segundo o Conselho Executivo de Logística Reversa –
RLEC (2010), a logística reversa consiste no processo de movimentação de
mercadorias de destinação final típica para outro local, com a finalidade de
capturar valor ou enviá‑lo para destinação segura. Envolve o processamento
de mercadorias retornadas por razões como dano, recall, salvamento, sazo‑
nalidade, devolução ou excesso de inventário; reciclagem de embalagens e
reutilização de contêineres; recondicionamento, remanufatura e reforma de
produtos; descarte ou recuperação de equipamentos obsoletos; tratamento
de resíduos perigosos; não abrangendo, entretanto, mercadorias ou materiais
não sujeitos ao fluxo de retorno.
Não será fora de propósito indicar que a presente tendência no projeto
de equipamentos é de que 60% das peças sejam recicláveis. O benefício da
reciclagem é que economiza custo do material de peças ou componentes reu‑
tilizáveis. De acordo com o conceito denominado projeto verde, o custo de
extração de metal de seu minério é de 6 a 10 vezes mais elevado que o custo
– 217 –
de reutilização do mesmo metal. Isto indica que os projetos no futuro deverão

ser baseados no princípio da reciclagem muito mais do que na extração de
metais de minérios e na exploração do planeta de forma mais insensível.
Como são criados os excedentes de produção?

Há diversas formas de geração de resíduos na cadeia de suprimento,
sendo as seguintes as mais comuns:
a) Desequilíbrio entre o lote econômico de suprimento do vende‑
dor e do comprador. Se o Lote Econômico de Produção (LEP) do
fornecedor for muito maior do que o Lote Econômico de Compra
(LEC) do comprador, este teria que adquirir, por exemplo, esto‑
que para dois anos em vez de para um ano; é o caso do LEP do
fornecedor ser do tamanho da jornada, digamos de 500 unidades,
enquanto o LEC do comprador ser inferior, por exemplo, 250 uni‑
dades, gerando um excedente de 250 peças por jornada.
b) Mudança no projeto (design). Se a demanda do mercado para
certo design de produto é reduzida repentinamente, as matérias‑pri‑
mas compradas para o produto são relacionadas como excedentes.
c) Compra errada. Se devido a um erro cometido pelo Departamento
de Compras, alguns itens são comprados erradamente, caem na
categoria de excedente.
d) Fabricação de produto customizado. É o caso da fabricação de
uma máquina grande e onerosa para um cliente especial, cuja situ‑
ação econômica deteriorou e houve cancelamento da venda, resul‑
tando na transferência do item para a categoria de excedente.
Quais os itens envolvidos na Logística Reversa

e quais os respectivos tratamentos?
Os itens descartáveis ou recicláveis abrangem os seguintes tipos:
a) Excedentes, que podem ser gerados por itens consumíveis como
ferramentas de corte; peças de reposição para a manutenção; maté‑
rias‑primas da produção direta; peças terceirizadas; e peças usadas
– 218 –
para mais de um produto, quando adquiridas, por qualquer que

seja a razão, acima das necessidades. O descarte de itens excedentes
pode ser realizado através de circulação de listas para potenciais
compradores no mercado de segunda mão; divulgando os itens em
jornais e fazendo leilões públicos, inclusive eletrônicos.
b) Obsoletos. Aqueles que se tornam ultrapassados devido à obsoles‑
cência da tecnologia ou uma mudança de pouca importância no
projeto, ocorrendo geralmente ao nível de componente. Por outro
lado, a obsolescência tecnológica do produto total ocorre devido às
novas tecnologias. Os itens obsoletos devem ser descartados antes
que seus valores de recuperação se torne zero.
c) Sucatas. Há vários categorias de sucata, inclusive as sobras ou aparas
de materiais como chapas de aço, disponíveis em larguras padroni‑
zadas, não usadas em toda a dimensão, embora sejam minimizadas
através de layouts para minimizar as sobras; resíduos de metais de
corte nas operações de torneamento, fresagem, furação e cortes de
metais e madeiras etc., sendo consumidos na fundição da firma ou
vendidas por peso; produção defeituosa, ou seja peça fabricada com
erro que, se não puder ser retrabalhada ou recuperada, passa a ser
sucata; peças de máquinas danificadas; contentores, caixas de papelão
etc.; e óleos queimados e lubrificantes com reduzida eficiência, que
são vendidos a um custo mais baixo. O descarte de sucatas é realizado
por leilão público, por contrato anual ou por proposta de venda.
d) Materiais recuperáveis ou salvados. São aqueles que não podem
ser usados para os propósitos originais, ou seja, aeronaves e navios
ultrapassados etc. e cuja venda tornou‑se um grande negócio
devido à qualidade muito elevada dos materiais empregados nessas
máquinas enormes.
Qual o departamento responsável pela alienação

dos materiais descartáveis e recicláveis?
Apesar de ser considerada uma função do Departamento de Vendas, é
recomendável que a Administração de Materiais seja encarregada pela aliena‑
ção dos itens excedentes, obsoletos e sucatas, devido às seguintes razões:
– 219 –
a) Conhecimento do mercado de sucata e de suas próprias regras.

b) Descarte de excedentes. Visto que os excedentes são gerados
por quantidades de compra incorretas, deve ser retificada pelo
Departamento de Compras, mediante negociação com os forne‑
cedores originais.
c) Alternativa de uso de itens excedentes. O material excedente de um
produto pode ser repassado para um produto alternativo fabricado
pela empresa.
d) Controle dos itens do estoque de baixa rotatividade, podendo facil‑
mente identificar e descartar esses itens para reduzir a pressão sobre
os investimentos em estoque.
Quais as destinações de produtos oriundos do varejo?

Os pontos de vendas do varejo, segundo Chitale e Gupta (2011), repre‑
sentam a principal fonte de produtos do fluxo reverso envolvendo os itens
retornados dos clientes logo após a compra. Recolhido os produtos nos pon‑
tos de varejo, são tomadas as decisões sobre a sua destinação imediata, ou seja,
se devem ser enviados de volta ao fornecedor, para remanufatura etc.
Quando o produto chega ao Depósito de Materiais para Reciclagem, a
decisão deve ser tomada sobre o local para onde o produto deve ser enviado.
Após avaliar o estado de cada item, é então determinado o melhor local para
a disposição do item, sendo os seguintes os destinos possíveis para o produto:
a) Retornar ao fornecedor;
b) Vender como novo;
c) Recondicionar ou reembalar e, em seguida, vender como novo;
d) Vender através de ponto de venda de estoque;
e) Remanufaturar ou remodelar;
f ) Vender a uma corretora;
g) Doar para caridade;
h) Reciclar;
– 220 –
i) Destinar aos aterros sanitários.

A primeira preferência do varejista geralmente é de vender o item como
novo, se possível; caso contrário, a devolução ao vendedor e o reembolso do
valor integral do item pelo fornecedor é a segunda opção mais rentável. Caso
a devolução não seja possível, o varejista poderá vender o produto novamente
através de uma loja ou portal de vendas ou de leilão eletrônico, que gera lucros
reduzidos. Antes de ser revendido, o produto pode ser reembalado ou recon‑
dicionados, mais uma vez reduzindo os lucros. A doação de material obsoleto,
mas que ainda pode ser utilizado por organizações de caridade podem gerar
vantagens fiscais para a empresa, devendo ser adicionadas à receita auferida
pela empresa pela venda do produto.
10.3 Desempenho da administração de materiais
Como deve ser avaliado o desempenho

da Administração de Materiais?
A eficácia total de uma empresa depende do desempenho satisfatório
dos vários departamentos e seções, sendo essencial realizar também a avalia‑
ção de desempenho da Administração de Materiais, sendo apurado como os
Departamentos de Compra, de Depósitos, de Estocagem e de Custos estão
desempenhando suas funções. Isto habilitará o gerente localizar os pontos
fracos e para adotar as medidas corretivas. A avaliação do desempenho é uma
análise crítica dos dados disponíveis de um setor para avaliar a eficácia das
funções e controles operacionais introduzidos na organização. No caso da
Administração de Materiais, segundo Chitale e Gupta (2011), pode ser rea‑
lizada internamente ou por agências externas. Dentro da organização, a alta
administração geralmente ao final do exercício financeiro e, periodicamente,
durante o ano, avalia o desempenho com base da manutenção de estoques
e de itens obsoletos. Os departamentos usuários avaliam a função de mate‑
riais em termos de número e da duração da falta de estoque. Em poucas
organizações, entretanto, comissões frequentemente revisam o desempenho
da Administração de Materiais em relação aos objetivos estabelecidos para
os departamentos.
– 221 –
Como é avaliada a Administração de Materiais?

Enquanto todas as funções gerenciais como produção, marketing etc., e
a maioria dos profissionais do mundo são avaliadas com base em suas conquis‑
tas, segundo Coyle, Bardi e Langley Jr. (2003), a Administração de Materiais
é julgada por falhas ou faltas de estoque. Por outro lado, o conceito integrado
de Administração de Materiais tem pouco mais de uma década e, portanto,
ainda pode ocorrer mau julgamento por parte dos Gerentes de Materiais.
Numa economia muito burocratizada, é difícil adquirir materiais segundo os
princípios conhecidos, sendo os tempos de espera invariavelmente elevados
devido aos procedimentos e controles administrativos. E o pior é que, em
algumas empresas, o Gerente de Materiais é responsável pelo estoque total,
incluindo matérias‑primas, materiais em processo, produtos acabados e itens
obsoletos, muito embora ele possa controlar apenas as matérias‑primas. Em
vista de isso tudo, as metas são difíceis de estabelecer, inviáveis de conseguir
e, portanto, impraticáveis de medir, visto que as condições ideais não existem
na prática.
Por sua vez, os fornecedores são avaliados pela Administração de Mate‑
riais e, por outro lado, avaliam o Gerente de Materiais com relação à consci‑
ência de qualidade, aderência à programação de pagamentos e a importância
e capacidade de tomada de decisão na hierarquia. Também têm interesse
no bom desempenho do Gerente de Materiais os bancos, com relação à
capacidade de crédito; e as associações profissionais do setor, com respeito
às práticas éticas.
Qual a contribuição da avaliação de

desempenho à Administração de Materiais?
Um sistema de avaliação de desempenho adequadamente projetado ajuda a:
a) Identificar os pontos fracos. Por exemplo, a avaliação de desempe‑
nho pode destacar a alta incidência de falta de estoques que podem
ser posteriormente determinadas de ter ocorrido devido a planeja‑
mento impróprio, ausência de registros adequados, seleção incor‑
reta do transporte, ou desempenho insatisfatório do fornecedor.
Quaisquer causas determináveis de custo de qualidade e de variação
do tempo de entrega deverão ser diagnosticadas.
– 222 –
b) Aplicar teste psicológico por um especialista do pessoal que traba‑

lha no departamento. O mero conhecimento de que o desempenho
será mensurado induz esses funcionários do departamento a dar o
seu melhor, atuando como um fator motivacional para o pessoal.
c) Identificar as necessidades de treinamento do departamento.
d) Medir a contribuição das técnicas quantitativas e sistemas científi‑
cos. E também ajuda a estabelecer as necessidades de novos siste‑
mas no caso de do sistema existente estar inadequado.
e) Medir o desempenho dos indivíduos que trabalham no departa‑
mento e ajudar a administração a tomar as decisões corretas com
relação às promoções. E ajudar a administração na implementação
de premiações/penalidades segundo a classificação do mérito.
f ) Prover administração dos chefes funcionais por exceção identifi‑
cando as áreas em que necessitam dedicar mais atenção.
g) Habilitar a comparação inter‑empresarial dos esforços de eficácia
de custos da companhia com aqueles dos concorrentes.
Quais são características desejáveis para um

sistema de avaliação de desempenho?
Um bom sistema de avaliação de desempenho deve envolver parâmetros
que ajudarão na medição da contribuição do departamento na conquista dos
objetivos estabelecidos, que deverão ter as seguintes características:
a) Mensurabilidade. O indicador deve ser mensurável. As restrições
sobre mensurabilidade incluem a disponibilidade de dados, desejo
das pessoas de oferecer as informações, experiência disponível em
relação ao método usado para coletar e analisar os dados.
b) Exatidão e precisão. Isto é tão importante quanto óbvio;
c) Oportunidade. O indicador deve corresponder a um período de
tempo adequado.
d) Info‑conhecimento acionável. O indicador deve ser capaz de ser
utilizado para análise e um auxílio à tomada de decisão, enfati‑
zando as áreas que requerem ações corretivas.
– 223 –
e) Verificável. A manutenção de registros, o método de obter e registrar

a informação deve ser tal que, se necessário, seja possível confirmar
o valor de um indicador através de uma verificação independente.
f ) Estabilidade. Cada indicador deve ser definido adequada e preci‑
samente. Os dados dos elementos utilizados na definição deve reter
seu significado durante período de tempo mais amplo.
g) Mais fácil de compreender. O indicador deve ser fácil de entender.
Quanto mais baixo a possibilidade de compreensão, menor será a
utilidade prática do indicador.
h) Eficácia de custo. O indicador deve ser tal que não custará muito
coletar os dados.
Quais os índices de avaliação aplicáveis por

área da Administração de Materiais?
Para realizar uma avaliação de desempenho eficiente das várias seções
da Administração de Materiais, segundo Chitale e Gupta (2011), é desejá‑
vel ter um sistema perfeitamente seguro para coletar e analisar os dados e
obter informação incontestável sobre os armazéns de recebimento, departa‑
mento de compras, controle de inventário, departamento de estocagem etc.
Os vários índices apresentados podem ser usados para melhorar a eficiência e
a eficácia global das funções de materiais (Quadro 10.3).
Quadro 10.3. Avaliação de desempenho por seção da Administração de Materiais
1. Armazéns de recebimento – Eficiência na Entrada

Sobrestadia paga durante o período /
1.1 Índice de sobrestadia Valor das compras feitas de suprimen-
tos fora de estação durante o período
Custo de transporte incorrido na coleta de material
1.2 Índice de coleta do armazém por período / Valor das compras feitas
de suprimentos fora de estação durante o período
1.3 Tempo de proces- Tempo médio para desembaraçar uma GRR
samento de GRR
– 224 –
2. Controle da quantidade dos fornecedores

Número de GRRs onde as quantida-
2.1 Percentual de des estão em excesso sobre as progra-
entrega não programada madas / Número total de GRRs
2.2 Percentual de Número de GRRs com discrepân-
entregas com defeitos cias / Número total de GRRs
3. Retorno de material defeituoso
3.1 Índice de con- Número de GRRs rejeitadas onde o material rejei-
tabilidade de mate- tado é parcial ou nulo / Número total de GRRs
rial defeituoso
4. Eficácia do custo administrativo
4.1 Custo adminis- Despesas por período de recebimento de esto-
trativo por GRR ques / Número de GRRs por período
5. Departamento de Compras
5.1 Devolução do Tempo que leva para devolver o mate-
material defeituoso rial rejeitado para o fornecedor
Número de GRR em que o material foi devolvido
5.2 Rejeição – Eficácia com sucesso / Número total de GRR rejeitadas
6. Avaliação do Controle de Estoques
2 x (Estoque de abertura + Compras – Esto-
6.1 Índice de Rotati- que de fechamento) / (Estoque de aber-
vidade de Estoques tura – Estoque de fechamento)
6.2 Índice de Rotati- Vendas anuais / Investimento médio em
vidade de Estoques estoques de produtos acabados
– Produtos acabados
6.3 Índice de Rotati-
vidade de Estoques Vendas / Investimento médio em matérias‑primas
– Matérias‑primas
6.4 Índice de Rota-
tividade de Esto- Valor da produção durante o ano / Valor do
ques – Materiais em investimento médio em materiais em processo
processamento
– 225 –
6.5 Índice de Rotati- Investimento em peças de reposi-

vidade de Estoques ção / Valor dos bens de capital
– Peças de reposição
7. Avaliação do Departamento de Estoques
7.1 Índice de Obso- Número de itens não movimenta-
lescência (de item) dos / Número total de itens
7.2 Índice de Perda Obsolescência e pilhagem / Inves-
de Estoque timento médio em estoque
7.3 Índice de Verifi- Valor das discrepâncias / Investi-
cação de Estoques mento médio em estoque
Fonte: CHITALE, A.K. e GUPTA, R.C. (2011); COYLE, BARDI e LANGLEY
JR. (2003). Adaptação do Autor.
Quais as diretrizes sobre o registro

dos Índices de Avaliação?
A avaliação, de acordo com Chitale e Gupta (2011), também deve ser
realizada pela alta administração com base nos relatórios periódicos rece‑
bidos da Administração de Materiais. A coleta e a disseminação dos dados
são essenciais nesses relatórios. Mais fatos podem refletir o que aconteceu
enquanto os relatórios oferecem o resumo do trabalho do departamento de
materiais. Relatórios mensais com dados sobre compras, estoques, faltas de
estoque e redução de custos conseguida pela Administração de Materiais são
comuns na indústria. A fim de adotar medidas corretivas periodicamente, os
relatórios mensais devem ser apreciados durante a primeira semana do mês
seguinte. Resumos trimestrais e anuais, com ênfase específica nos aspectos
de longo prazo da administração de materiais, tais como o desenvolvimento
de fontes e implementação da análise de valor, são também preparados pelo
departamento de materiais. Os aspectos importantes do registro são:
a) claridade;
b) brevidade; e
c) periodicidade (relacionada à frequência).
– 226 –
Quais os índices recomendados para a

avaliação da Administração de Materiais?
Há vários índices que podem ser utilizados para avaliar o desempenho
das diferentes funções da Administração de Materiais. Dezenas de 100 índi‑
ces de avaliação de desempenho da função de materiais estão disponíveis na
literatura sobre o assunto, tendo sido selecionados os mais relevantes, apre‑
sentados abaixo (Quadro 10.4).
Quadro 10.4 – Indicadores de desempenho da Administração de Materiais
Indicador Fórmula de cálculo

1. Índice do custo de materiais
1.1 Índice do custo Custo de materiais para um produto
de material / Custo de produção do produto
1.2 Índice de custo de mate- Custo de material para cada pro-
riais em relação às vendas duto / Valor das vendas
2. Classificação do fornecedor
2.1 Índice de classificação Número de lotes rejeitados /
do fornecedor – Qualidade Número de lotes recebidos
2.2 Índice de classificação Entregas segundo a programação /
do fornecedor – Entrega Total do número de entregas
2.3 Índice de classificação Oferta de preço mais baixo / Oferta
do fornecedor – Preço de preço do fornecedor
A x ICF Qualidade + B x ICF Entrega + C
2.4 Índice de classificação x ICF Preço, onde A, B e C são os pesos
do fornecedor – Geral conferidos, respectivamente, aos três índi-
ces ICF pelo Gerente de Materiais.
3. Índices de previsão e de planejamento de materiais
3.1 Índice de pre- Preço previsto do material / Preço
visão de preço corrente do material
3.2 Índice de des- Desconto antecipado oferecido devido à quan-
conto de preço à vista tidade comprada / Valor total da compra
(de quantidade) =
– 227 –
3.3 Índice do desconto Total dos descontos para pagamentos à

de pagamento à vista vista oferecidos / Valor total da compra
3.4 Índice do custo Total do custo de seguro / Valor total do seguro
de seguro
3.5 Índice de tempo Valor dos itens não segurados /
de espera Valor dos itens segurados
4. Índices de eficiência
Total da folha de pagamento do Depar-
4.1 Índice de custo tamento de Compras / Total da folha
de mão de obra de pagamento da empresa
Preço pago pelo material dos pedi-
4.2 Índice de custo dos dos de emergência / Preço normal-
pedidos de emergência mente pago por este material
Número de pedidos de pequenos valores
4.3 Índice de efici- (por exemplo, valores não superiores a R$
ência dos pedidos 1.000) / Total do número de pedidos
4.4 Tempo de expe- Total de horas de expediente disponíveis por
diente por pedido mês / Total do número de pedidos por mês
Valor total das compras / Total das despe-
4.5 Eficiência de Compras sas com o Departamento de Compras
4.6 Índice de Eficiên- Preço real pago pela organiza-
cia de Negociação ção / Preço de mercado
4.7 Índice de Com- Total de vendas / Total de compras
pras / Vendas
5. Estoques e Armazéns
5.1 Índice de rotatividade Entrega das vendas anuais programa-
de estoques de produtos das / Estoque médio de produtos
5.2 Índice de falta Número de itens fora de estoque / Número
de estoque de vezes em que foram requisitados
(3) Índice de material Material em processamento médio /
em processamento Valor total da produção anual
– 228 –
6. Índices de armazéns
6.1 Índice do custo Custo total de movimentação / Valor
de movimentação total do material recebido e remetido
6.2 Índice de eficácia e Número de itens por contagem / Número
contagem dos itens a granel de itens por peso, volume etc.
6.3 Índice (número) Número de itens não movimentados /
de obsolescência Total do número de itens no inventário
6.4 Índice de des- Valor da sucata descartada / Valor total da sucata
carte de sucata
6.5 Índice de utili- Área utilizada para estocagem / Área
zação do espaço total disponível para estocagem
7. Padronização, codificação e análise de valor
7.1 Índice de eficácia Economia proporcionada pela análise de
da análise de valor valor / Total dos custos de materiais
Número de itens codificados /
7.2 Índice de codificação Total do número de itens
8. Índices de transporte e distribuição
8.1 Índice de utili- Horas de operações reais / Total de horas
zação do veículo disponíveis para operação do veículo
8.2 Índice de manu- Tempo total gasto com manutenção / Total de
tenção de veículo horas disponíveis para operação do veículo
8.3 Índice de perda Custo de distribuição / Valor das ven-
de distribuição das dos itens distribuídos
Fonte: CHITALE, A.K. e GUPTA, R.C. (2011); COYLE, BARDI e LANGLEY
JR. (2003). Adaptação do Autor.
– 229 –
Referências
ABRAPAL – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FABRICANTES DE

PALETES PBR. Disponível em http://www.abrapal.org/pages/pbr.html.
Acesso em 22 de maio de 2015.
ABRE – Associação Brasileira de Embalagem. Disponível em: < http://www.
abre.org.br/>. Acesso em: 17 de maio de 2010.
AKHTER, S. H. Global marketing: concepts, strategies, practice, text and
readings. Cincinnati: South‑western College, 1995.
ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando valor a negociação.
São Paulo: Makron Books, 1995.
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DO PET – ABIPET. Dis‑
ponível em: < http://www.abipet.org.br/>. Acesso em: 17 maio 2010.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DO PLÁSTICO – ABI‑
PLAST. Disponível em www.abiplast.org.br. Acesso em 28 de maio de 2015.
AVARO, Rubén Daniel. Estrategias de Inserción y Comercialización Inter‑
nacional. Buenos Aires: Lacasarosada, 2001.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de mate‑
riais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2001.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimento/Logística
empresarial (5ª ed.). Porto Alegre: Bookman, 2006.
BANZATTO, E. WMS: sistema de gerenciamento de armazéns. São Paulo:
IMAM, 1998.
BLACKWELL, Roger D. & BLACKWELL, Kristina. “The century of the
consumer: converting supply chains into demand chains”. Supply Chain
Management Review, Vol. 3, Nº. 3, 1999; p. 22‑32.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
– 232 –
Referências
CÂMARA DE COMÉRCIO INTERNACIONAL. Termos Comerciais

Internacionais: Incoterms – Publicação nº 725. São Paulo: Aduaneiras,
2010.
CHITALE, A.K. e GUPTA, R.C. Materials Management: Text and Cases
(2nd edition). Nova Delhi: PHI, 2011.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimento. São
Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimen-
tos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil. Disponível em <www.clm.
org>. Acesso em: 2 abril 2004.
COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT’S (CLM) – Terms and
Glossary. Disponível em https://cscmp.org. Acesso em 2 de abril de 2004.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS
– CSCMP. Supply Chain Management Terms and Glossary. Disponível em
https://cscmp.org. Acesso em 11 de maio de 2010.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS –
CSCMP. Supply Chain Management Terms and Glossary (2013). Disponível
em https://cscmp.org. Acesso em 18 de maio de 2015.
COYLE, J. J.; BARDI, E. J.; LANGLEY JR., C. J. The management of busi‑
ness logistics: a supply chain perspective (7th. Ed). Cincinnati: South‑western
College, 2003.
CZINKOTA, Michael R.; RONKAINEN, Ilkka A. Marketing internacio-
nal (8 ed.). São Paulo: Cengage, 2008.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logís‑
tica (4 ed.). São Paulo: Atlas, 2003.
DORNIER, Philippe‑Pierre; ERNST, Ricardo; FENDER, Michel; KOU‑
VELIS, Panos. Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo: Atlas,
2000.
– 233 –
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de
custos logísticos. São Paulo: Atlas, 2005.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a
negociação de acordos sem concessões (2 ed). Rio de Janeiro: Imago, 1994.
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística empresarial: a
perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
GODINHO, Wagner B. e CUSTÓDIO, Marcos A. Marketing de relaciona‑
mento com clientes e estratégia de suprimentos: o caso da parceria GB Partes
e Peças Ltda. com a CVRD IX SIMPOI – Simpósio de Administração da
Produção, Logística e Operações. São Paulo: FGV / EAESP, 2006.
GODINHO, Wagner B. e GRISI, Celso C.H. Mix financeiro de exportação.
III SEMEAD / USP, 1997.
GURGEL, F. do A. Logística industrial. São Paulo: Atlas, 2000.
HANDABAKA, A. R. Gestão logística da distribuição física internacio-
nal. São Paulo: Maltese, 1994.
HOUAISS, Antonio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. São
Paulo: Objetiva (2009).
INSTITUTO AKATU PELO CONSUMO CONSCIENTE. Disponível
em: <www.akatu.net>. Acesso em 25 de março de. 2010.
JOHNSON, Thomas E. Export / Import: Procedures & Documentation
(3rd Ed.). Genebra: ITC/UNCTAD, 1998.
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: tecnologia e compor‑
tamento. Rio de Janeiro: COP Editora Ltda., 1994.
KOTLER, Philip. Administração de marketing (10 ed.). São Paulo:
Prentice‑Hall, 2000.
LAMBERT, D. M. Supply Chain Management (Ed.). Supply chain man‑
agement: processes, partnerships, performance (3rd. ed). Sarasota: Supply
Chain Management Institute, 2008.
– 234 –
Referências
LEDESMA, Carlos A. & ZAPATA, Cristina I. Negocios y comercialización

internacional. Buenos Aires (ARG): Ediciones Macchi, 1995.
LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993. Lei das Licitações Públicas. Dis‑
ponível em http://www2.camara.leg.br/legin/fed/lei/1993/lei‑8666‑21‑ju‑
nho‑1993‑322221‑norma‑pl.html. Acesso em 18 de maio de 2015.
LOS SANTOS Ignacio S. Logística y Marketing para La Distribución
Comercial (3ª Ed.). Madrid: ESIC Editorial, 2006.
MARTNELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico
e visão estratégica. Barueri: Manole, 2002.
MIN, Hockey. International supplier selection: a multi‑attribute utility
approach. International Journal of Physical Distribution & Logistics Man‑
agement, V. 24 N. 5, 1994, pp. 24‑33.
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉR‑
CIO EXTERIOR – MDIC. Tarifa Externa Comum. Disponível em http://
www.desenvolvimento.gov.br. Acesso em 7 de junho de 2015.
MOREIRA, Daniel A. Administração de produção e operações. São Paulo:
Pioneira & Thomson Learning, 2001.
MORRIS, NG. Export Manager. Ontário (CAN): XPTO Internacional, 1995.
MOURA, R. A. Sistemas de técnicas de movimentação e armazenagem de
materiais. São Paulo: IMAM, 1998. (Série Manual de Logística, v. 1).
PORTAL DE EMBALAGENS. Embalagens flexíveis. Disponível em
<http://www2.furg.br/projeto/portaldeembalagens/tres/flexiveis.html>.
Acesso em: 18 maio 2010.
PORTER, M. Estratégia competitiva. São Paulo: Campus, 2005.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2001.
RIGGS, D. A.; ROBBINS, S. L. The executive’s guide to supply manage‑
ment strategies: building supply chain thinking into all business processes. New
York: Amacom, 1997.
– 235 –
RLEC – REVERSE LOGISTICS EXECUTIVE COUNCIL. Disponível

em <http:www.rlec.org>. Acesso em 11 de maio de 2010.
SIERRALTA RÍOS, Aníbal. Negociaciones Comerciales Internacionales:
Texto y casos. Lima: PUCP, 2005.
SIMCHI‑LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SINCHI‑LEVI, E. Cadeia de supri‑
mentos, projeto e gestão: conceitos, estratégias e estudos de casos. São Paulo:
Bookman, 2003.
SPARKS, Donald B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem‑suce‑
dido através de uma abordagem ganha‑ganha. São Paulo: Nobel, 1992.
TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva
gerencial. São Paulo: Pearson Addison‑Wesley, 2005.
TECON RIO GRANDE – GRUPO WILSON SONS. Disponível em
http://www.tecon.com.br/site/content/medidas_capacidade/index.php.
Acesso em 22 de maio de 2015.
TEJERO, Julio J. A. Logística Integral: La Gestión Operativa de la Empresa
(2ª Ed.). Madrid: ESIC Editorial, 2006.
VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático. São
Paulo: Atlas, 2002,
VIDALES G., Maria Dolores. El mundo del envase. Manual para el diseño
y producción de envases y embalajes. México: Editora Gustavo Gili, 2003.
– 236 –
Este trabalho aborda com equilíbrio os conceitos e princípios que
servem como diretrizes para a tomada de decisão na área da Administração
de Materiais, como parte integrante da Logística Empresarial e da Gestão da
Cadeia de Suprimento. Oferece um conteúdo enxuto e suficiente para futuros
tecnólogos e bacharéis em Logística, Administração de Empresas, Comércio
Exterior, Marketing e Contabilidade. Destina‑se, portanto, a quem está tendo
o primeiro contato com o assunto, e seu entendimento não exige qualquer
conhecimento técnico prévio. Bons estudos!
ISBN 978-85-60531-19-6
9 788560 531196

Livro - Administracao de Materiais

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro - Administracao de Materiais

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração de Materiais Wagner B.

G585a Godinho, Wagner B.

1. Administração de materiais I. Título

Direitos desta edição reservados à Fael.

Este trabalho aborda com equilíbrio os conceitos e princí‑

O texto, apresentado em dez capítulos, procura oferecer ao estudante

de Harvard. O capítulo 8 apresenta tópicos selecionados sobre fontes alter‑

1 Administração de materiais e da cadeia de suprimento | 11

2 Introdução à Administração de Materiais | 31

3 Classificação, codificação e padronização de materiais | 53

4 Materiais, mercadorias e cargas | 75

5 Gestão e controle de estoques | 97

6 A organização da função compras | 117

7 Seleção de fornecedores e negociação | 137

8 Fontes alternativas de fornecimento de materiais | 159

9 Armazenagem e movimentação de materiais | 181

10 Distribuição, reciclagem e desempenho | 207

Professor e pesquisador com vasta experiência em análise

Ministrou diversas disciplinas na área de marketing, finanças, logística

A Logística Empresarial emergiu como uma das áreas da

1.1 Logística e gestão da cadeia de suprimento

A Logística era restrita à Administração de Materiais!

A Logística acompanhou as mudanças!

À época, os mercados, restritos e estáveis eram explorados por empresas

interação, alterando as formas de negócios tradicionais; atualmente, não há

E as novas mudanças levaram à era

atividades logísticas, organizadas em rede, com a participação direta de for‑

Mas o que é a cadeia de suprimento?

Fonte: TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva

benefícios por preços iguais ou mais baixos. As mudanças mais significa‑

1.2 Segmentos e atividades da gestão

Qual o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimento?

Segundo Bowersox e Closs (2001), a logística é um dos principais proces‑

Como se segmenta a Logística?

E como está segmentada a Gestão

Logística da Distribuição Física

embalagens e reutilização de contêineres; recondicionamento, remanufatura

Como podem ser classificadas as atividades logísticas?

A Logística, segundo Coyle, Bardi e Langley (2003), algumas vezes con‑

Quais são as atividades primárias?

câmbio eletrônico de informações (EDI), emissão e atendimento de pedidos

Quais as atividades secundárias?

Planejamento e programação da produção

Serviço ao cliente e distribuição

gem. Embora usualmente a logística não controle todas as decisões relevantes

Localização da planta e do armazém

1.3 Relações da logística com outras áreas da empresa

Como a logística se relaciona com

Vejamos algumas dessas relações!

Relações com a produção e operações

Relações com o marketing

nagem e transporte até o estabelecimento do cliente, e desempenhando um

armazéns para venda e distribuição aos clientes. Os produtores usual‑

Figura 1.4 – Criação de utilidade fundamental na economia

Fonte: COYLE; BARDI e LANGLEY (2003, p. 41).

e aumentando nos clientes o desejo de possuir certos bens ou de se bene‑

Na prática, a Administração de Materiais deve determinar

2.1 Evolução do conceito de

A administração é um processo sistêmico!

Figura 2.1 – Processo de Administração

Fonte: MOREIRA, Daniel A. (2001). Adaptado pelo Autor.

No início era só suprimento!

particulares. Para Viana (2002), essa área trata do “planejamento, coordenação,

Modernamente, envolve suprimento,