Logistica e Gerenciamento Da Cadeia de Suprimentos

Logística e Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos
Pós-Graduação a Distância
Brasília-DF.
Direito Reservado ao PosEAD. 1

Elaboração:
José Carlos de Lima
Produção:
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
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Sumário
Apresentação........................................................................................................................................... 04
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa.................................................................................... 05
Organização da Disciplina....................................................................................................................... 06
Introdução................................................................................................................................................ 08
Unidade I – Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos................................................................... 09
Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística ................................................. 09
Capítulo 2 – O Moderno Papel da Logística ................................................................................ 17
Capítulo 3 – Definições da Logística e da Cadeia de Suprimentos ............................................... 20
Unidade II – Gestão Integrada da Logística ........................................................................................... 23
Capítulo 4 – Contextualização ................................................................................................... 23
Capítulo 5 – A Logística e a Função Marketing .......................................................................... 26
Capítulo 6 – O Conceito de Custo Total ..................................................................................... 28
Capítulo 7 – Logística e Lucratividade Corporativa ..................................................................... 34
Unidade III – Canais de Distribuição ...................................................................................................... 39
Capítulo 8 – Noções Básicas ...................................................................................................... 39
Capítulo 9 – Valor por meio das Atividades Logísticas ................................................................ 51
Capítulo 10 – Hipóteses de Estruturação de Canal ..................................................................... 44
Capítulo 11 – Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais ............................................... 52
Unidade IV – Serviço ao Consumidor ..................................................................................................... 63
Capítulo 12 – O Serviço ao Consumidor ..................................................................................... 63
Capítulo 13 – A Estratégia Corporativa e a Integração Interna ................................................... 65
Capítulo 14 – O Posicionamento dos Elementos de Serviço em Relação à Transação .................. 67
Capítulo 15 – Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor ...................................... 70
Para (não) Finalizar ................................................................................................................................. 84

Referências .............................................................................................................................................. 85
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Apresentação
Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a
organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária desta disciplina é de 60 (sessenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua
disponibilidade. Mas, lembre-se, há uma data-limite para a conclusão do curso, implicando a apresentação ao seu tutor
das atividades avaliativas indicadas.
Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma didática, objetiva e coerente.
Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do
curso; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de
distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação do PosEAD
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD.
Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e carga horária das unidades.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importância desta para
a sua formação acadêmica.
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do
assunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante
é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita
sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de
dicionários, exemplos e sugestões, para apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos
e enriquecê-los com a sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer
o processo de aprendizagem.
Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir na reflexão.
Referências: Bibliografia citada na elaboração da disciplina.
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Organização da Disciplina
Ementa:
Origens da Logística. Conceitos da Logística. O papel da Logística na economia e no comércio. A Logística e a estratégia
competitiva. Cadeia de suprimentos e seu gerenciamento. Elementos da cadeia de suprimentos. Visão integrada do
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Cadeia de valor. Processo decisório na cadeia de suprimentos. Logística e a
Multidisciplinaridade. Logística e o ambiente de negócios.
Nessa disciplina procurar-se-á transmitir não somente conhecimentos, mas tornar o aluno capaz de “aprender a aprender”
e “aprender a fazer”, de forma flexível, respeitando sua autonomia em relação a tempo, estilo, ritmo e método de
aprendizagem, tornando-o consciente de suas capacidades e possibilidades para a autotransformação por meio do ensino
a distância.
Objetivos:
• Identificar onde ocorre a interface das atividades logísticas com o sistema econômico e as empresas.
• Identificar o relacionamento entre a logística e o marketing.
• Explorar o desenvolvimento histórico da função logística.
• Relacionar os conceitos de Logística e Cadeia de Suprimento.
• Mostrar como a logística influencia o desempenho econômico e corporativo.
• Entender o conceito de Cadeia de Valor.
• Mostrar como conduzir uma auditoria de marketing e logística.
• Mostrar como reconhecer áreas nas quais o desempenho logístico pode ser melhorado.
• Entender o papel dos intermediários na estratégia de marketing das firmas.
• Conhecer as diferentes estruturas de canal.
• Identificar fatores que influenciam o projeto de canal, sua evolução e seu desempenho.
• Conhecer os princípios logísticos aplicados na gestão de canal.

• Analisar os trade off de custos em um canal de distribuição.
Unidade I – Logística e Gerenciamneto da Cadeia de Suprimentos

Carga horária: 13 horas
Conteúdo Capítulo
A Evolução do Papel e da Importância da Logística 1
O Moderno Papel da Logística 2
Definições da Logística e da Cadeia de Suprimentos 3
6
Organização da Disciplina
Unidade II – Gestão Integrada da Logística

Conteúdo Capítulo
Contextualização 4
A Logística e a Função de Marketing 5
O Conceito de Custo Total 6
Logística e Lucratividade Corporativa 7
Unidade III – Canais de Distribuição

Conteúdo Capítulo
Noções Básicas 8
Valor por meio de Atividades Logísticas 9
Hipóteses de Estruturação de Canal 10
Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais 11
Unidade IV – Serviço ao Consumidor

Conteúdo Capítulo
O Serviço ao Consumidor 12
A Estratégia Corporativa e a Integração Interna 13
O Posicionamento dos Elementos de Serviço em Relação à Transação 14
Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor 15
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Introdução
A busca de competitividade, no atual cenário de globalização das economias, tem demandado das empresas abordagens
sistêmica e dinâmicas nas respostas às exigências de seu ambiente de negócios. A busca de organização sob a forma de
cadeia produtiva tem permitido ganhos de competitividade graças a uma melhor exploração das oportunidades oferecidas
por relações mais estreitas entre as empresas e seus fornecedores e clientes.
Nesse ambiente competitivo, em que as organizações buscam gerar e consolidar vantagens concorrênciais, a
Logística apresenta-se como uma alternativa interessante e, nesse sentido, vêm ganhando status e adquirindo papel
estratégico.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos – vista como elos interconectados formando uma seqüência de cadeias de
valor – sobressai como função que integra a administração dos fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas
num processo unificado cujo objetivo fundamental é a constante melhora na eficiência das trocas entre os produtores e
consumidores. Nessa filosofia integrativa, o aperfeiçoamento de cada elo da cadeia, expresso em redução dos custos ou
em adição de maior valor ao produto e/ou serviço, reflete em vantagem competitiva para os demais, incluindo, obviamente,
o consumidor final.
Assim, pode-se dizer que o emprego da logística, de uma forma integrada, como nova estratégia capaz de criar, no interior
das organizações, uma sincronização entre todos os departamentos/divisões, é ainda recente no Brasil. Os desafios da
atualidade são os movimentos de produtos e materiais mais rapidamente e de modo confiável, em relação a maiores
distâncias entre a empresa e os clientes, considerandos as imensas distâncias geográficas e qualidade dos canais de
distribuição.
Este curso, nesse sentido, se propõe ao aprofundamento teórico das questões que envolvem o papel da Logística e
do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira a propiciar um diferencial nas organizações, relativamente à
logística e à valorização do capital intelectual.
Para alcançar esse intuito, o Curso apresenta-se dividido em três unidades. Na primeira, trataremos da questão da
Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos desde a sua evolução até o seu moderno papel. A segunda trata
da Gestão Integrada da Logística e sua correlação com a função Marketing e o conceito de custo total. E na última,
refletiremos sobre os Canais de Distribuição, suas estruturações e seus sistemas de distribuição. O convite está feito:
venha aprofundar seus conhecimentos e associar o que discutirmos à sua prática. Agora é com você!
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I Unidade I
Logística e Gestão
da Cadeia de Suprimentos
Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística
Um dos maiores desafios quando se tenta falar sobre a evolução da Logística é decidir por onde começar. Uma coisa
é certa, a Logística já era uma parte integrante da guerra desde o alvorecer dos registros históricos. A habilidade de
movimentar pessoas, máquinas, armamentos e suprimentos era um importante determinador de quem seria o vencedor
e o perdedor de conflitos, e assim permanece até os nossos dias. Durante a Guerra do Golfo, as forças americanas
planejaram, transportaram e serviram 122 milhões de refeições durante um breve engajamento – alguém comparou a
alimentar todos os residentes dos estados americanos de Wyoming e Vermont durante quarenta dias. Existem muitas
histórias ilustrativas da atividade logística tanto nas guerras antigas quanto nas modernas. Uma delas nos indica a
palavra logística como derivada do francês logistique, denominação dada ao oficial no exército de Napoleão encarregado
de aquartelar as tropas e prover forragem para os cavalos e outros animais.
A importância do transporte de produtos do seu ponto de produção até o seu ponto de consumo também se encontra
documentada nos arquivos da história.
Poucas áreas de estudo tiveram impacto mais significativo no padrão de vida das pessoas do que a Logística. Na verdade
quase todas as esferas da atividade humana são afetadas direta ou indiretamente pelo processo logístico, vejamos:
• Quantas vezes você foi a uma loja no varejo para comprar um produto que foi anunciado pela mídia e você
teve o dissabor de não encontrá-lo na prateleira?
• Já ocorreu de você fazer uma encomenda por telefone, pelo correio ou mesmo pessoalmente, e recebeu a
mercadoria errada?
• Já ocorreu de você remeter uma encomenda para um cliente na mesma cidade ou mesmo por meio do país?
• Já ocorreu de seu fornecedor no sistema just-in-time, falhar e motivar uma redução ou mesmo paralisação de
suas operações de fabricação?
• Quando foi a última vez que lhe prometeram a entrega de um item em alguns dias e acabou recebendo em
algumas semanas?
• Porque remessas internacionais sempre levam muito mais tempo para chegar do que as remessas feitas em
território nacional.
Não ligamos para o papel que a Logística representa em nossas vidas até que um problema ocorra. Geralmente encontramos
os itens que desejamos disponível nas lojas, recebemos nossa encomenda corretamente, sem avaria, e no prazo prometido.
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Independentemente de nossa vocação como consumidores, homens/mulheres de negócio, educadores, funcionários do

governo é importante que possamos compreender o processo logístico.
Nesta introdução e nos capítulos subseqüentes, demonstrar-se-á como a logística interage com os diversos setores
econômicos da economia, quer em nível macro (sociedade), quer em nível micro (empresa). Procuraremos também de
forma intensiva mostrar o relacionamento entre a logística, o marketing, a produção e as finanças. O desenvolvimento
histórico da logística irá facilitar a compreensão do seu papel estratégico dentro das modernas corporações.
Muitos são os fatores subjacentes ao reconhecimento da importância da logística nos dias atuais. Entre os mais
importantes estão os seguintes:
• a utilização de métodos quantitativos no desenvolvimento de ferramentas para alavancar o desempenho

logístico;
• avanços na tecnologia da computação que permitiram o processamento de grandes quantidades de dados e a

aplicação prática de ferramentas logísticas.
• o desenvolvimento da abordagem sistêmica e do conceito de análise do custo total pavimentando o caminho

para o conceito de Cadeia de Suprimento.
• o reconhecimento do papel da logística no programa de desenvolvimento e a melhoria do serviço ao consumidor,

quando ele começa a se tornar cada vez mais exigente.
• a erosão dos lucros decorrentes da inabilidade em detectar as áreas funcionais onde economias de custo
poderiam ser realizadas;
• o reconhecimento de que a logística poderia ajudar a criar vantagem competitiva na arena do mercado na
medida em que as táticas de marketing e de aumento de eficiência na produção foram perdendo força como
instrumentos habilitadores de vantagem competitiva.
Em muitas firmas, a logística é a área mais promissora para alcançar economias de custos significativos. Em alguns
casos, tais economias de custo podem ter um impacto maior na lucratividade do que um aumento no volume de vendas,
isso devido à perda de eficiência do capital aplicado em áreas de diferenciação e da produção.
ANOS 1960 – A Administração de Material e a Distribuição Física

Durante a década de 1960 uma grande firma de eletrodomésticos descobriu que suas atividades logísticas não eram
integradas sob o comando de um único executivo, mas eram dispersas por meio da estrutura da organização. Alguns
elementos logísticos se subordinavam ao setor de fabricação enquanto outros ficavam sob o comando dos setores de
marketing ou de finanças. A alta administração descobriu que estava gastando quase $20 milhões em atividades logísticas.
A eliminação de atividades duplicadas, um melhor controle e uma atenção maior às atividades logísticas resultaram em
uma economia de custos de aproximadamente $10 milhões durante o primeiro ano fiscal de implementação.
O termo logística, nos anos 1960 e 1970, era mais difundido entre os militares onde ela era responsável pelo apoio e
fornecimentos dos meios necessários à implementação das estratégias e táticas de guerra. Nos negócios a logística
era constituída de dois grandes blocos: Administração de material e Distribuição Física.
A administração de material cuidava de prover as matérias-primas e os materiais para o interior da empresa alimentando
o processo de produção – hoje um segmento denominado Inbound Logistics ou logística inbound, ou simplesmente
logística de suprimento. Ela lidava com as compras, transporte dos insumos para a área de produção e dos produtos
em processo e aí parava.
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A distribuição física enviava os produtos acabados aos clientes. Ela lidava com a armazenagem e o controle dos produtos
acabados, com o manuseio desses materiais, embalagem de proteção, processamento dos pedidos e transporte da empresa
para os clientes. Esse segmento é também conhecido como outbound logistics, logística outbound, logística que leva ou
simplesmente logística de distribuição.
Administração de Matérias-Primas
Material Compras
Materiais em processo
• Agrupamento de atividades Logística
Programação da Produção
em dois grandes blocos: Inbound Transporte “Inbound”
• Universidade de Harvard cria Distribuição Armazenagem P.A.
o conceito de Custo Total Manuseio de Material
Física
Embalagem Protetora
Logística Processamento de Pedido
Outbound Controle de Inventário
Transporte “outbound”
Serviço ao Consumidor
Figura 1
A Administração de Material cuidava da compra de matérias-primas, componentes manufaturados externamente

e componentes semimanufaturados dentro da própria fábrica. Todo material era estocado e fornecido às linhas de
montagem onde se transformavam em “produtos em fabricação” ou “produtos em elaboração” ou ainda materiais
em processo aos quais eram adicionados mão de obra, trabalho de máquinas e outros custos diretos e indiretos até se
transformarem em produtos acabados.
Uma vez transformados em produtos acabados a “Administração da Distribuição Física” assumia o comando tratando
de gerenciar os inventários de produtos acabados e a expedição dos pedidos dos clientes e do serviço ao consumidor,
tais como: atendimento de reclamações devoluções, trocas etc.
Administração de Material Administração da Distribuição Física
Distribuidor
FÁBRICA
Usuários
– Matérias-Primas Inventários de Inventário Depósito Finais
– Componentes Materiais em de Produtos Externo
Processo Acabados
– Conjuntos
Semimanufaturados
Varejo
– Materiais Diversos
Transporte
Transporte
“outbound”
“Inbound”
Figura 2
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ANOS 1960 e 1970 – A Administração de Material + Distribuição Física = Integração Interna

Ao longo dos anos 1960 e 1970, diversas forças ambientais impulsionaram o surgimento de mudanças que viriam
pressionar e possibilitar o início da integração das funções.
Tais forças foram:

a) A aplicação dos computadores, em escala industrial, permitindo a estruturação e manipulação de grandes
bancos de dados à realização de cálculos complexos.
b) O uso dos computadores para planejar a demanda dependente (demanda de matérias-primas e componentes
derivada da fabricação em massa de produtos padronizados) viabilizou a utilização intensiva do Material
Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Material – MRP que reduziu substancialmente a
necessidade de inventários de matérias-primas e materiais em elaboração, uma vez que permitia sincronizar
as necessidades e os tempos de obtenção com os momentos em que os componentes seriam efetivamente
necessários.
c) A pressão por redução contínua dos custos de produção e distribuição com aumento da qualidade de serviço
a um cliente cada vez mais exigente pressionava por uma maior coordenação entre os setores internos.
d) A inflação de dois dígitos, os altos custos de combustíveis e as altas taxas de juros à época elevavam os custos
da distribuição o que, mais uma vez, exigia uma maior sincronia entre produção, minimização de inventários e
racionalização do transporte.
e) Finalmente a desregulação da indústria de transporte, com o afrouxamento do controle governamental
sobre a atividade, permite o surgimento de uma variedade de intermediários e uma maior flexibilidade na
negociação.
• Manipula grandes DB
ANOS 1960 e 1970 • Cálculos Complexos
• Sincroniza transporte
• Utilização dos Computadores
Produção quer reduzir
• Possibilidade de planejar a
custos, Marketing quer
demanda dependente via
melhor serviço
Forças Propulsoras de MRP
Mudança • Duelo Custos x Serviços • Inflação dois dígitos
• Atos custos na Distribuição • Altos custos combustíveis,
mão-de-obra
• Desregulação (privatização)
na indústria de transporte Flexibiliza negociação entre
as partes e cria novas
formas de contratação entre
comprador, vendedor e
transportador
Figura 3
ANOS 1980 – Integração Externa se Inicia

O ambiente continua em rápida mutação e novas forças propulsoras de mudança entram em ação.
O dramático avanço da tecnologia da informação e das comunicações possibilita o desenvolvimento de novas ferramentas
integradoras como o DRP (distribution requirement planning – planejamento das necessidades de distribuição) e o JIT
(Just-In-Time – sincronia do fornecedor com as necessidades de matéria-prima na produção).
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O temor ao take over hostil,1 obriga as empresas a se reestruturarem, vendendo unidades não lucrativas e não relacionadas
com o negócio principal, ao enxugamento nos níveis gerenciais por meio do uso cada vez maior da tecnologia da informação.
Mais uma vez, o duelo entre custo e serviço ao consumidor pressiona a integração externa, melhor distribuição das
funções logísticas entre as organizações, melhor capacitadas ou mais eficientes (atacadistas, distribuidores, operadores
logísticos, varejistas).
A exigência cada vez maior do consumidor pela qualidade, a corrida pelo melhor tempo de resposta a essas exigências
e a expansão dos mercados internacionais fecham esse conjunto de forças impulsionadoras das mudanças na área de
marketing e de logística.
ANOS 1980 • Surgimento de Operadores Logísticos
• Tecnologias de Informação e Comunicação
• Novas Tecnologias gerenciais MRPII, DRP, JIT

Forças Propulsoras de Mudança • Trade off Serviço ao Consumidor/Custo Total
ao final dos anos 1980
• Reestruturação Corporativa e “take over hostil”
• Expansão dos Mercados Internacionais
• Pressão por tempo e qualidade
• Reengenharias
• Busca da Vantagem Competitiva
• Temor do take over hostil

* As gulosas: Gillette, General Mills, Ralston Purina, Nestlé, Union
Carbide, Móbile, Westinghouse, Gulf & Western compraram micos
nos anos 1970.
Figura 4
ANOS 1990 – A Integração Externa Avança

Nos anos 1990 a redução de custos passa a ser uma condição sine qua non para entrar na competição internacional
semelhantemente às fichas que se compram para entrar em um jogo de cartas. Mas não apenas custos, qualidade e
rapidez de chegada ao mercado já começam a ser pré-requisitos para competir globalmente.
A abordagem de “cadeia de suprimento” permite a compreensão do comportamento dos custos e das fontes de
diferenciação. Tal abordagem concede aos membros da cadeia identificar áreas onde os custos podem ser reduzidos ou
produtividade aumentada
A redução do risco vem por conta da desconcentração do investimento por meio do compartilhamento de áreas de
expertise específicas, que podem ser capacitação de produção, transporte de produtos, níveis de inventário, marketing
do produto e manuseio de material, mediante a alavancagem da informação sobre inventários eliminando redundâncias
reduzindo estoques de segurança.
Enquanto a globalização tornou-se significativa a rubrica de custo-tarifas, a redução nos custos de material pela descoberta
de novas fontes mais baratas, a redução no custo de mão de obra e o aumento da eficiência em custos indiretos (overhead)
mais do que contrabalançaram, permitindo aumento da lucratividade das empresas.
1 Take over hostil - Compra das empresas em dificuldades geralmente com baixo preço no mercado de ações para fragmentação e revenda com a finalidade de realização especu-
lativa de lucros.
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Para reduzir riscos de má interpretação das aspirações do mercado faz-se mister o compartilhamento da informação entre
os diversos componentes da cadeia logística e a alocação criteriosa dos investimentos naquelas áreas e organizações
mais adequadas à maximização da eficiência. Daí o termo alavancagem entre os componentes do canal.
Tudo isso contava com a pressão adicional de um campo de forças propulsoras composto pela globalização, das mudanças
demográficas (mudanças no comportamento em função de sexo, faixa etária, nível cultural e de renda etc.) e mais uma
vez a sofisticação cada vez maior nas tecnologias da informação e comunicação.
Com a globalização, uma nova estrutura de custo se desenvolve com queda nos preços de materiais, matérias-primas e
mão de obra que agora são adquiridos em algum lugar do planeta, onde forem mais baratos. Crescem os custos logísticos
e as tarifas, mas cai o custo de overhead (indiretos). No balanço geral os lucros sobem.
ANOS 1990 – AVANÇA INTEGRAÇÃO EXTERNA

• Acesso a novos mercados por meio da seleção
Pressões para aumentar eficiência do canal: varejistas.
PRINCIPAL • Troca de informações sobre demanda e produção.
• Redução de custos
DRIVE
• Redução de riscos • Compartilhamento de inovações para agilizar oper.
(Ambiente Tarefa)
• Alavancagem entre componentes do • Concentração nas core competencies entre os
membros
Canal
CA
M
(M PO D Lucros Lucros
acr E F
oam OR G&a G&a
bie ÇA • Globalização
nte S Marketing Marketing
)
• Mudanças Demográficas Logística
• Rápido avanço das tecnologias Logística
Tarifas
de informação e Comunicações
Overhead Overhead
Materiais Materiais
Mão de Obra Mão de Obra
Figura 5
Suponha, por exemplo, que consumidores, nos Estados Unidos e na Coreia do Sul , comprem filmadoras e softwares. No
ano seguinte, aproximadamente o mesmo número de consumidores irão comprar programas de processador de texto e
filmadoras. Devido a diferenças de custo de mão de obra, tarifas, transportes, qualidade dos produtos e o preço efetivo
para os consumidores diferem, como mostrado na primeira tabela. Um consumidor na Coreia do Sul e um nos Estados
Unidos juntos pagariam um total de US$ 1.450,00 para atender as suas necessidades.
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total

Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US 750,00
Estados Unidos US$ 400,00 US$ 300,00 US 700,00
ECONOMIAS US$ 1.450,00
Agora, se cada economia negociasse uma com a outra, aquelas mercadorias na qual ela tem uma vantagem de custo, os
consumidores e suas economias teriam vantagens. A Coreia do Sul tem um custo de mão de obra menor para produzir
ilmadoras, enquanto que os Estados Unidos têm uma produção de softwares de alta qualidade e de baixo custo. Com a
disponibilidade, transportes baratos e confiáveis, há uma vantagem econômica na especialização em produtos que podem
ser produzidos mais baratos e na compra do restante dos produtos de outros países. Mesmo com custos de transportes, a
Coreia do Sul pode colocar filmadoras nos Estados Unidos a um preço abaixo dos produzidos e transportados localmente.
Inversamente, os Estados Unidos têm vantagem de custo em projeto e produção de softwares e pode incorrer em custos de
transportes, mas também colocá-los na Coreia do Sul a preços mais baixos dos que são possíveis lá. O quadro econômico
revisado pode ser visto na segunda tabela. Os dois consumidores economizam US$ 250 (US$ 1.450 – 1.200). Altas despesas
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de transporte poderiam impedir os países de negociarem entre si e realizarem suas vantagens econômicas comparativas,
fazendo com que os preços internos de produtos importados ficassem maiores do que os disponíveis localmente.
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total

Coreia do Sul US$ 250,00 US$ 350,00 US 600,00
Estados Unidos US$ 300,00 US$ 300,00 US 600,00
ECONOMIAS US$ 1.200,00
Resumo da Evolução
Agora a evolução da Logística e sua transformação, no que hoje chamamos de Cadeia de Suprimento ou Supply Chain,
pode ser resumido em 3 estágios:
a) No primeiro estágio a integração ocorreu entre as funções produção e a Distribuição Física, ou seja, essas
funções passavam a ficar sob o comando de apenas um executivo. Ela ocorreu do lado da distribuição física
porque lá se encontra o maior investimento em inventários (40%) e porque fica mais próxima do cliente. Esta é
uma área de grande visibilidade e alto impacto nos ganhos, pois lida diretamente com armazenagem do produto
acabado, controle de inventário, transporte de produtos acabados e serviço ao consumidor, e também. é uma
área de nível baixo de investimentos quando comparada com a produção.
b) No segundo estágio a tecnologia da informação permite o uso intenso de ferramentas de integração mais
poderosas capazes de sincronizar a demanda de produtos com produção e obtenção de matérias-primas, ou
seja a viabilização dos links internos por meio do uso generalizado do MRP (Material Requirements Planning)
e mais adiante pelo MRPII (Manufactoring Ressources Planning) que sincronizava também outros recursos da
empresa como os recursos humanos, equipamentos, área financeira e de investimento.
c) No terceiro estágio o dramático avanço das tecnologias de informação e comunicação permite a integração
com fornecedores de clientes pela utilização das ferramentas JIT (Just-in-time) e DRP (Distribution Requirement
Planning) viabilizada pela tecnologia EDI (Eletronic Data Interchange – intercâmbio eletrônico de dados) e B2B
(Business to Business).
Fluxo interno de material
Adm. de
Mat– Produção Distribuição
Fornecedor Obtenção 30% Física Cliente
30% 40%
Eficiências pela
sincronização de Estágio 1
operações Internas Logística Inbound e Outbound
Estágio 4
ERP
Estágio 2
Links internos MRPI e MRPII
Eficiência nas relações

Estágio 3 com fornecedores, cliente

Links Externos DI – JIT – DRP e intermediários
Figura 6 – Evolução do conceito de logística integrada
d) No quarto estágio, por meio da tecnologia da informação, está integrando todos os setores de uma Corporação,
permitindo aos executivos colherem informações instantâneas para solução de diversos problemas. O sistema
denomina-se ERP (Enterprise Resources Planning).
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Fornecedor Gerência Distribuição

do Clientes
Nível 2 Física
Material
Fornecedor Marketing Consumidor
Compras Produções
Nível 1
Fluxo de Produtos
Gerência de Serviço ao Consumidor
Gerência da Demanda
Processos- Atendimento dos Pedidos
Chave Gerência do Fluxo de Produção
Suprimento/Compras
Desenvolvimento de Comercialização de Produtos
Medidas de Desempenho
Figura 7 – O Conceito de “Supply Chain”

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Capítulo 2 – O Moderno Papel da Logística
O papel da logística torna-se cada vez mais desafiador. Novos desafios ambientais e novas complexidades cada vez
maiores nas soluções impõem a utilização de novas tecnologias para desenhar ferramentas e produzir arquiteturas de
software e hardware capazes de satisfazer clientes cada vez mais exigentes. Aquele consumidor da Era Industrial que
era feliz quando conseguia comprar um carro preto, hoje, na era da informação, exige automóveis de alto desempenho,
seguros, econômicos e com estilo que mude a cada ano; ele também estava satisfeito com um telefone preto de disco
na sua escrivaninha ou uma cabine telefônica, hoje exige celulares multifuncionais acionados por voz.
Toda essa mudança foi criada ou catalisada por forças ambientais econômicas, sociais, políticas e tecnológicas das quais
podemos derivar os seguintes vetores:
Globalização – As mudanças ambientais são agravadas pela incrível e crescente conectividade no planeta. Mudança
em algum lugar, significa mudanças em todos os lugares. As principais tendências globais, na atualidade, parecem estar
ocorrendo nas áreas de circulação de capital, diminuição do poder do estado nação, desregulação dos mercados, transações
comandadas pelas vantagens comparativas, diversidade demográfica, ecologia transnacional etc.
Segmentação do Mercado – A estratégia de identificar consumidores com necessidades similares e atendê-los com
produtos especialmente projetado para elas. É o oposto do comércio de massa em que a companhia oferece um produto
básico sem distinguir entre diferentes necessidades do consumidor. Hoje, quase todas as empresas utilizam a estratégia
de segmentação do mercado, em menor ou maior grau.
Proliferação de Novos Produtos – A utilização da segmentação e a competitividade presente em cada segmento

provocam o surgimento de uma quantidade de produtos cada vez maior em praticamente todas as indústrias.
Menor Ciclo de Vida dos Produtos – A rivalidade crescente entre as empresas e as exigências cada vez mais radicais
dos consumidores resulta em uma corrida sem precedentes para desenvolver e aplicar novas tecnologias, que rapidamente
obsolescem as tecnologias vigentes, resultando em ciclos de vida cada vez mais curtos dos produtos.
Incerteza Econômica Crescente – Na medida em que parece que a economia global está imune às depressões, as
oscilações da economia variando de recessão a aquecimento parece terem se tornado mais freqüentes e imprevisíveis.
Exigência Cada Vez Maior em Qualidade, Tempo de Resposta e Serviço – No passado se falava em satisfazer o
consumidor, ontem em encantá-lo e hoje em surpreendê-lo.
A resposta a esses desafios são as novas tecnologias em hardware e software.
A tecnologia tem tido impacto em todas facetas do negócio, mas é na logística que o impacto tem sido mais significativo.
A difusão da tecnologia está mudando a maneira com que as empresas fazem negócios e como elas se relaciona com
fornecedores e consumidores. Computadores, sistemas de informação e comunicação estão sendo utilizados cada vez mais
no transporte, na armazenagem no processamento de pedidos, gerenciamentos dos materiais, compra e obtenção.
17
NOVAS TECNOLOGIAS – NOVOS DESAFIOS –

NOVAS FERRAMENTAS MAIOR COMPLEXIDADE
• TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO • GLOBALIZAÇÃO
SOFT E HARD; • PROLIFERAÇÃO NOVOS PRODUTOS
• COLETA, PROCESSAMENTO E • MENOR CICLO DE VIDA
TRANSMISSÃO DADOS
• SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
• AUTOMAÇÃO DA ARMAZENAGEM
• INCERTEZA ECONÔMICA
• AUTOMAÇÃO NOS TRANSPORTES CRESCENTE
• JIT, ECR, QR • EXIGÊNCIAS CADA VEZ MAIOR
QUALIDADE, MENOR TEMPO
– MELHOR SERVIÇO
GERENCIAMENTO A LOGÍSTICA
INTEGRADO DO UTILIZADA COMO
SISTEMA LOGÍSTICO ARMA COMPETITIVA
LOGÍSTICA MODERNA
Figura 8 – O Moderno Papel da Logística
Os métodos tradicionais de gerenciar as atividades logísticas mostraram-se inadequados nos dias “de ambiente nervoso”
dos dias de hoje e, os executivos são constantemente forçados inovar. Se as firmas não responderem apropriada e
rapidamente, podem ter de encarar perdas de vantagem competitiva e mais adiante redução na fatia de seus mercados-alvo.
Felizmente, a ajuda chega com as inovações e os subseqüentes desenvolvimentos em tecnologia.
Novos métodos para coletar, processar e transmitir dados, automação das operações de armazenagem (WMS e RFID), e
transportes (TMS), utilização de processos JIT (Just-In-Time), EDI (Eletronic Data Intechange), ECR (Eficient Consumer
Response), QR (Quick Response), B2B (busines to busines), B2C.
O sistema logístico agora é uma cadeia de empresas parceiras, formando elos integrados utilizada como arma
competitiva.
Microcomputadores Roteirizadores GPS – Gegraphical Positioning System

Palmtops WMS WMS – Warehouse Management System
Códigos de Barra GIS GIS – Geographical Informação System

Coletores de dados DRP DRP – Distribution Resource Planning
Rádio Freqüência MRP MRP – Manufacturing Resource Planning
Transelevadores TMS TMS – Transport Management System
Sistemas GPS Simuladores EDI – Eletronicc Data Interchange
Computadores de Otimização de redes
Bordo EDI e B2B O B2B, também conhecida como
Picking automático e-business, é a troca de produtos, serviços
e informações entre empresas ao invés de
trocar negócios e consumidores
Figura 9 – O Moderno Papel da Logística
Na figura a seguir, o exemplo de uma típica operação de compra eletrônica, tipo B2C, sendo realizada por um consumidor
em algum ponto do planeta, utilizando a Internet, onde todos os membros da cadeia de suprimento estão integrados.
18
Figura 10
O número de transações mostra a complexidade de uma transação global em que diversos atores contribuem com suas
especializações para atingir o objetivo de melhor serviço ao menor custo total. Várias operações logísticas são realizadas
instantaneamente, conforme o mapa conceitual acima.
Uma visão sistêmica da logística moderna pode ser ilustrada pela figura abaixo em que inputs são transformados por
meio de planejamento, implementação, execução e controle das diversas atividades logísticas gerando como output um
movimento eficiente de bens para o consumidor por meio da criação de valor de tempo e lugar (time and place utility)
seguindo a orientação do Marketing para o serviço ao consumidor.
COMPONENTES DA GESTÃO LOGÍSTICA
Input na Ações Administrativas Output na

Logística Planejamento Implementação Controle Logística
Operações de Produção Vantagem

Tecnologia Competitiva
Matéria- Inventário Produtos
Prima em processo Acabados
Recursos Valor no
Humanos tempo e lugar
Operações Logísticas
Recursos • Serviço ao Consumidor • Seleção de Localização Movimento
Financeiros • Previsão da demanda • Obtenção Eficiente para o
• Comunicações • Embalagem consumidor
• Controle de Inventário • Manuseio de Devoluções
Informação • Manuseio de Material • Disposição de Excessos Ativo
• Processamento de Pedido • Tráfego de Carga e Transp.
Proprietário
• Apoio em sobressalentes e • Armazenagem
Serviços
Figura 11
19
Capítulo 3 – Definições da Logística e da Cadeia de Suprimento
Neste ponto do estudo, arriscamos ao exame de algumas definições para a Logística e para Cadeia de Suprimentos:
Para os militares: “Logística é a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e
desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material
para fins operativos ou administrativos”.
Para o Council of Logistics Management – CLM: “Logística é um processo de planejamento, implementação e controle
da eficiência e da eficácia do fluxo e armazenamento de materiais (matéria-prima, em processo, e produtos acabados) e
informação relacionada do ponto de origem ao ponto de destino com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor.”
Para a Association for Operations Management – APICS: “Cadeia de Suprimento é uma rede global utilizada para
entregar produtos e serviços desde as matérias-primas até os produtos finais, ao consumidor por meio da construção de
um fluxo de informação, distribuição física e dinheiro”.
Para Ferreira (1986, p.1045): “Conjunto de Processos destinados a satisfazer o cliente ao menor custo total”
Nossa definição: Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e da eficácia do fluxo e armazenamento
de materiais (matéria-prima, em processo ou acabados), recursos financeiros e informações relacionadas do ponto de
origem ao ponto de destino com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor.
Examinando as definições concluímos que tanto a Logística quanto a Cadeia de Suprimento são compostas de processo
que cobrem uma grande faixa, incluindo obtenção, projeto, apoio, fabricação, transporte e venda de produtos e serviços.
O mais importante é observar que em todas as definições implícita ou explicitamente contém os seguintes termos-chave:
consumidor, materiais e serviços, fluxo, informação e custos.
A definição de Ferreira é curta, mas sintetiza tudo que é dito nas demais.
De fato, a Logística e a Cadeia de Suprimentos para os fins de nosso estudo, na prática, têm o mesmo significado:
“processos empregados para satisfazer às necessidades do consumidor com o menor custo total”.
A Pirâmide Estratégica da Logística abaixo foi concebida para ilustrar de forma completa as tarefas a serem realizadas
pela logística para o cumprimento de sua missão – “O melhor Serviço ao Consumidor ao Menor Custo Total” – nos três
escalões da organização: estratégico, tático e operacional.
Serviço ao
EFETIVIDADE
Consumidor
(1) Muitas, Poucas?
(2) Caros, Baratos? MISSÃO
(3) Centralizados, Descentralizados? Decisão de Decisão de Decisão de
Localização (1) Transportes (2) Inventários (3)
EFICÁCIA
ESTRATÉGICO – ESTRUTURAS
EFICIÊNCIA Número, tamanho e Programação de Modos, e Giro, localização Estoques
localização relativa roterização – tamanho e formas Segurança, Estratégias
– privado e público de consolidação de embarque Push/Pull, Sistemas
TÁTICO – IMPLEMENTAÇÃO
Picking, expedição, Processamento de Projeção demandas, Seleção model e
embarque, manobra pedidos e obrigações reabastecimento, transportador, Progr.
de peso custos informações disposição excesso Veículos, equipamentos
OPERAÇÕES
Figura 12 – Pirâmide Estratégica de Logísticas
20
No primeiro escalão, as decisões estratégicas aparecem com relação à quantidade e localização de facilidades
(fábricas e centros de distribuição), modos de transporte e localização dos inventários.
Com relação às facilidades, a decisão centra-se nas alternativas de muitas facilidades próximas ao mercado consumidor
para melhorar o serviço, ou poucas facilidades, utilizando transportes rápidos para manter o nível de serviço.
Nos transportes, a decisão agora é descobrir qual a melhor combinação que produzirá a melhor fusão de serviço/custo.
Por exemplo, produtos com alto valor agregado deverão, em princípio, exigir transportes rápidos (e caros) para evitar
imobilização de capital. Contrariamente produtos com baixo valor agregado sem exigência de nível de serviço especial
poderão utilizar transportes mais baratos.
Com relação aos inventários a decisão é se serão centralizados próximos à facilidade de produção ou descentralizados
próximos ao consumidor ou até mesmo nas dependências do consumidor.
O nível estratégico é o domínio da alta administração, e as estratégias por ela concebidas, definidas em termos de
objetivos, são ditas “efetivas” quando são bem-sucedidas.
O nível tático é o responsável pela consecução dos objetivos definidos no nível estratégico e o bom desempenho é dito
“eficaz” e as decisões são tomadas pelos gerentes, daí a expressão “gerente eficaz”.
No nível operacional custo, qualidade e tempo são características associadas à eficiência da tecnologia, processos e
habilidades empregadas pela empresa. Os objetivos podem ser atingidos, mas será que dentro do orçamento, com a
qualidade desejável e no prazo programado?
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22
Gestão Integrada da Logística Unidade II Unidade II
Gestão Integrada da Logística
Capítulo 4 – Contextualização
A nossa economia atual é marcada por incertezas e instabilidades. Conquanto se atravesse uma fase de euforia de
crescimento no leste asiático com a China crescendo a mais de 10% ao ano, e economias latinas se recuperando de um
longo período recessivo, diversos fantasmas do passado voltam a assombrar mercados maduros e economias globalizadas.
Altos custos de energia, escassez de alimentos e potencial de energia, altas taxas de juros, inflação e desemprego
posicionam dificuldades para manter o crescimento corporativo e proporcionar um retorno adequado aos investimentos.
Nesse panorama a inovação resultante busca constantemente de alternativas para aumentar as receitas e reduzir os custos.
Muitas empresas ainda não gerenciam a logística como um sistema integrado. Para essas empresas a implementação de
um sistema logístico integrado irá produzir impacto substancial na lucratividade. Os fundamentos de uma gestão logística
integrada baseiam-se em maximizar a satisfação das necessidades do consumidor e analisar o custo total, que deve ser
definido como a minimização do custo total de transportes, armazenagem, manutenção de inventário, processamento
de pedidos e sistemas de informação, e o custo do lote de compra, ao mesmo tempo em que alcança o nível de serviço
desejado pelo cliente.
Durante os últimos 30 anos, a Logística emergiu como uma disciplina separada e dinâmica. Muitas importantes corporações
reconheceram sua importância colocando-a sob responsabilidade do nível de vice-presidente. Basicamente, a gestão logística
integrada refere-se à administração de várias atividades como um sistema integrado. Tais atividades não necessitam
ser executadas por uma empresa apenas. Podem ser executadas por várias empresas que utilizem de suas melhores
competências e atuem de forma integrada como os elos de uma cadeia. Nas firmas que não adotaram uma abordagem de
sistema integrado, a logística é um conjunto de atividades fragmentada e, frequentemente, descoordenada espalhada por
meio de várias funções organizacionais com cada função individual tendo seu próprio orçamento, conjunto de prioridades
e medidas de desempenho. Algumas firmas como Herman Miller e Quaker Oats, Whirlpool Corporation, descobriram que o
custo total da distribuição poderiam ser reduzidos pela integração de atividades relacionadas com distribuição como serviço
ao consumidor, transporte, armazenagem, planejamento e controle de inventário, processamento de pedidos, sistemas de
informação e compras. Sem integração os inventários tendem a crescer nas interfaces críticas abaixo:
• Fornecedor – compras
• Compras – produção
• Produção – marketing
• Marketing – distribuição
• Distribuição – intermediário
• Intermediário – cliente (usuário)
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Figura 13 – Interações ao Longo da Cadeia de Suprimento
Observe na figura acima que os círculos representam os locais onde se formam inventários. A cadeia de suprimento
é retratada com semelhança a um rio. Upstream (a montante) se refere aos fornecedores do fabricante. Downstream
(a jusante) se refere aos intermediários distribuidores (atacadistas, representantes, varejos etc.). Entre cada membro,
nós temos os diversos modos de transporte que também carregam inventários denominados pipe line ou em trânsito. O
transporte que traz as matérias-primas para o fabricante é denominado “transporte inbound” e o que leva os produtos
para o intermediário é denominado “transporte outbound”. O movimento na fábrica – denominado “intrastream” –
corresponde ao ciclo de operações que transformam “matéria-prima” em “produto em processo” e “produto em processo”
em “produto acabado”.
Agora podemos imaginar o volume de recursos investido em inventários dos mais variados e as pressões financeiras
para reduzi-los.
No ambiente de fábrica, os inventários são formados nas interfaces descriminadas anteriormente pelas seguintes
razões:
1. Gerentes de compra geralmente são recompensados por obterem menores preços unitários nas matérias-
primas e nos suprimentos. Nesse caso, procuram adquirir em grandes lotes para obterem descontos de seus
fornecedores e, desse modo, aumentam os estoques médios daqueles itens.
2. Gerentes de produção são geralmente compensados por alcançar custos de produção o mais baixo possível.
Produzindo em grandes rodadas, conseguem diluir os custos fixos e, conseqüentemente, formam grandes
inventários de produtos em processos e acabados.
3. Vendedores gostam de ter presença no mercado pelos grandes inventários próximos aos clientes para oferecer
um excelente nível de serviço.
4. Em algumas companhias transporte é o único custo logístico que é monitorado. Com as tarifas de transporte
subindo devido aos altos custos de energia, crescentes custos de mão de obra, os gerentes de transporte têm
um forte incentivo para utilizar consolidações para utilizar caminhões e vagões fechados, e com isso conseguir
descontos nas tarifas. Geralmente tais consolidações exigem grandes inventários na origem e no destino.
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5. Por outro lado os intermediários e consumidores tendem a reduzir seus inventários comprando mais
frequentemente, forçando os inventários e os custos associados de volta para o fabricante.
Além de melhorar o fluxo de inventário, a integração melhora a utilização dos recursos de transportes e de armazenagem
e evitam a duplicação de esforços funcionais.
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Capítulo 5 – A Logística e a Função de Marketing
A maneira com que a administração aloca recursos escassos aos componentes do mix de marketing – produto, preço,
promoção e ponto – irá determinar a fatia de mercado (market share) e lucratividade. Uma empresa pode aumentar sua
posição no mercado por meio da alocação de mais recursos ao mix de marketing, pela alocação mais eficaz e eficiente
entre os componentes do mix e/ou pela realização de modificações dentro de um componente para que vá aumentar
a eficácia e a eficiência. O objetivo é alocar recursos ao produto, preço, promoção e ponto, componentes do mix de
marketing de modo a conseguir o maior lucro possível em longo prazo. A figura, a seguir, resume os trade off 1 de custos
que a alta administração tem de fazer.
Figura 14
Observe alguns dos componentes do mix de marketing:
Produto – é o conjunto de todos os atributos que o consumidor recebe no ato da compra. O consumidor compra um
“conceito de produto”. A administração pode alocar recursos no desenvolvimento de produto para levar novos produtos
ao mercado ou melhorar a qualidade dos existentes. A qualidade do produto influencia a demanda e pode permitir que a
empresa cobre um maior preço. Acontece que anda ficando cada vez mais difícil nos dias de hoje conseguir-se diferenciar
do produto do concorrente.
Preço – é a quantidade de dinheiro que o fabricante recebe por seus produtos. A administração precisa determinar como
mudanças no preço irá influenciar no comportamento dos intermediários e consumidores finais. As mudanças no preço
não estão limitadas a mudanças no preço de lista. Quando o fabricante demanda um pagamento mais rápido nas contas
a receber, oferece descontos pelo pagamento antecipado ou outras mudanças nas condições financeiras da compra, ele
está mudando o preço e tais mudanças afetam a demanda. O preço que o fabricante recebe por seus produtos diferem
dependendo do canal de distribuição utilizado.
1 Trade Off – é um termo originado na economia e que significa troca. Você cede um pouco de algo para obter um pouco de outro, mas que no final gere um desempenho ou satis-
fação maior. Aceita-se um pouco de inflação para obter um aquecimento na economia que gere mais empregos.
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A administração pode tentar aumentar as vendas e a lucratividade pela redução nos preços. Entretanto, em mercados
maduros, esta é uma estratégia questionável por dois motivos:
• Nos mercados maduros reduções no preço exigem um aumento muito grande na demanda para compensar a
perda de receita.
• Nesses mercados competidores irão seguir a estratégia e reduzirão também o preço, e tornará quase impossível
conseguir uma demanda que compense e todos acabarão diminuindo seus lucros.
Promoção – são as propagandas e as vendas pessoais. Aumentos nas despesas com propaganda irão aumentar as
vendas, mas a partir de determinado ponto o aumento de despesas não gerarão aumento nas vendas que compensem os
investimentos. O nível de apoio necessário depende do canal de distribuição utilizado. Por exemplo, fabricantes que usam
vendas diretas têm de gastar mais com vendedores. O tamanho da força de vendas influencia o tamanho do mercado
potencial e a fatia de mercado (Market Share). Para justificar a despesa adicional, entretanto, gastos com promoção
devem levar a uma contribuição igual ou superior em termos de aumento de venda. Em muitas indústrias existe uma
oportunidade para utilizar o pessoal de venda mais eficazmente, treinando vendedores em que o valor agregado que é
proporcionado por uma excelente logística.
Ponto – Representa o que o fabricante gasta com serviço ao consumidor e pode ser entendido como o output do sistema
logístico. O componente ponto também considera os canais de distribuição a empresa. O canal de distribuição utilizado
afeta o nível de serviço necessário, mas também afeta os custos. O serviço ao consumidor é a interface da logística com
o marketing. Enquanto o serviço ao consumidor é o output do sistema logístico, a satisfação do consumidor acontece
quando a empresa tem bom desempenho em todos os demais componentes do mix. Por exemplo, disponibilidade do produto
na prateleira e no tempo de resposta baixo pode influenciar o preço cobrado se os consumidores estão dispostos a pagar
mais por melhores serviços – diríamos que se aumentou o valor agregado percebido pelo consumidor. Em contrapartida,
os fabricantes têm de acrescentar custos ao custo do produto e dessa forma os custos logísticos podem afetar o preço
de mercado praticado pela empresa.
Quando estiver avaliando alternativas de serviço ao consumidor a empresa deverá sempre considerar o impacto na
lucratividade em longo prazo que cada pacote estratégico poderá proporcionar.
Nos próximos cadernos, os assuntos canais de distribuição e serviço ao consumidor serão examinados à exaustão.
27
Capítulo 6 – O Conceito de Custo Total
A análise do custo total é uma das ferramentas mais importantes para gerenciar as funções logísticas. Um princípio
importante é: “A gestão logística deve se esforçar para minimizar a soma dos custos logísticos e não apenas cada um
deles separadamente”.
A administração deve abordar, de forma integrada, os custos logísticos seguindo o princípio acima mencionado porque
quando se reduz um custo, automaticamente aumentam outros componentes de custo. Entretanto, o comportamento
dos custos são diferenciados permitindo que uma análise racional descubra o trade off 1 ideal. Uma gestão eficaz dos
custos somente pode ser realizada por meio de um sistema integrado que minimize o custo total restringido, entretanto,
pelos objetivos de serviço ao consumidor da firma. As categorias de custo são:
• Nível de Serviço ao Consumidor (Custo das vendas previstas)
• Custo de transportes
• Custos de armazenagem
• Custos de processamento de pedidos
• Custos de aquisição de lotes de mercadorias
• Custos de manutenção de inventário.
Nível de Serviço ao Consumidor

O custo associado às alternativas estratégicas de serviço ao consumidor, formuladas pelas empresas, é o custo das
vendas perdidas. Esse custo não se restringe à margem de contribuição perdida por cada item não vendido. A perda de
credibilidade pela falha sistemática em atender a demanda é um custo que afeta também a lucratividade futura. Esse é um
custo de difícil ou impossível medição pelas empresas. Alternativamente é usado um percentual de demanda atendida em
determinado período de tempo e utilizada uma distribuição estatística (geralmente a “normal”) para calcular estoques de
segurança que mitiguem o impacto no serviço. A existência desse estoque automaticamente gera um custo adicional de
manutenção de inventário, ou seja, em troca de um menor custo de vendas perdidas, aumenta-se o custo de manutenção
de inventário. Isso é trade off .
Custos de Transportes
Os custos de transporte podem ser identificados por segmentos. Trata-se dos que trazem (transportes inbound)
matérias-primas e materiais para a planta fabril; custos de transportes que levam o produto acabado para o cliente
(transportes outbound); custos por cliente, por tipo de canal de distribuição, por transportador, por produto. O detalhamento
do custo é importante para que se possa identificar os incrementos ou decrementos provocados por mudanças nos
sistemas logísticos. Na figura, a seguir, uma estrutura detalhada dos fatores que influenciam o valor da tarifa de um
modo de transporte.
1 Trade Off – conforme foi explanado anteriormente significa uma troca de uma determinada grandeza por outra buscado melhorar o benefício total. Assim, quando aumentamos
o nível de estoque comprando grandes lotes, aumentamos os custos de manutenção de inventário, mas reduzimos o número de operações de compra e, portanto, o custo total de
aquisição.
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Figura 15 – Estrutura da formação do custo de transportes
Custos de Armazenagem
Os custos de armazenagem são aqueles que aumentam ou diminuem conforme o número de instalações de armazenagens
(ou centros de distribuição – CD). É claro que existe um impacto no nível geral de inventários na medida em que se
aumenta ou diminui o número de CD, mas esses custos não podem ser confundidos com os custos de manutenção de
inventário porque muitos deles são fixos ( custos de salários do pessoal do armazém, iluminação, depreciações, custo de
capital investido). Um impacto em nível geral de inventário é gerado pela necessidade maior em estoques de segurança
que são alocados em cada unidade de armazenagem.
No caso de instalações alugadas ou em leasing, os custos associados com a armazenagem são na maioria fixos e tomam
a forma de uma função degrau. Por exemplo, uma empresa pode necessitar de almoxarife, auxiliar de escritório, guarda de
segurança e equipe de quatro movimentadores de material. Dependendo do aumento do movimento de entrada e saída pode
haver necessidade, a partir de certo ponto, ou de trabalhar horas extraordinárias ou de aumentar o tamanho da equipe de
empregados. Entretanto, esses custos são afetados pelo movimento de entrada e saída e, não pelos níveis de inventário.
O volume de venda irá afetar esses custos variáveis, mas os níveis de inventário terão pouco ou nenhum efeito.
Os custos de armazenagem podem ser separados em duas categorias, a primeira engloba aqueles relacionados com
a taxa de produção (manobra de entrada e saída), também denominados em língua inglesa througput costs, mas que
podemos denominar custos de movimentação de materiais (mão de obra, empilhadeiras, pontes rolantes, esteiras afetados
pelo MOVIMENTO DE ENTRADA E SAÍDA); a outra categoria engloba os custos fixos relacionados com a instalação
(iluminação, calefação, refrigeração, locação, leasing afetados por LOCALIZAÇÃO E TAMANHO DE CD’S).
Custos de Processamento de Pedidos

Essa categoria de custos somente pode ser subdividida em custos fixos – preparação, transmissão, entrada, comunicação
e atendimento que variam com a frequência de pedido – e, picking, embalagem, manuseio, acondicionamentos que são
variáveis com o tamanho do lote pedido. A administração deve estar atenta a incluir na análise apenas os custos que
se modificarão com a decisão. Podemos observar que as duas modalidades de custo são inversamente correlacionadas.
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Quanto maior a frequência de pedidos para uma mesma demanda anual, menor será o tamanho de lote.
Custos de aquisição de lotes de mercadoria

São custos relacionados com lotes de produção e lotes de compra que mudam como resultado de uma mudança nas
decisões de compra ou de produção.
Em todas as rodadas de produção de um lote, geralmente, ocorrerão os seguintes custos:
• Custos de configuração do ambiente de produção.

– Tempo gasto em configuração.
– Inspeção.
– Resíduos produzidos por testes.
– Ineficiências de início de operações.
• Capacidade perdida devido à mudança de atividade.
• Manuseio de material, programação e expedição.
Os custos de preparação e capacidade perdida são disponíveis na maioria das firmas manufatureiras, uma vez que
são utilizados como inputs para o planejamento da produção. A empresa pode aproximar os outros custos dividindo o
incremento no total de custos incorridos para dois níveis diferentes de atividade de produção, pela variação no volume.
Também pode recorrer à análise de regressão para separar custos fixos e variáveis. O resultado dessa análise poderia
ser utilizado para planejamento logístico.
Na compra, o procedimento para estimar é semelhante. Uma análise de regressão envolvendo dados, associando totais
de ordens de compra realizadas e custos totais envolvidos pode da mesma forma separar o custo fixo do variável com a
quantidade de ordens emitidas e permitir seu uso para fins de planejamento.
Os custos, claramente relacionados com a ordem de compra utilizados para planejamento logístico, incluem custos que
surgem apenas quando uma ordem é emitida do tipo abaixo:
• Preparação;
• Pesquisa e seleção de fornecedores;
• Transmissão;
• Recepção (fixas e variáveis); e
• Inspeção (fixas e variáveis).
A seguir, a figura esquematiza a estimativa de Custo de Operação de Aquisição, utilizando a técnica ABC (Activity Based
Costing).
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Figura 16 – Processamento do custo de emissão de uma ordem de compra
Custos de Manutenção de Inventário

Conceitualmente, os custos de manutenção de inventário estão relacionados com nível médio de estoque praticado pela
organização. Os custos de manutenção podem ser discriminados em quatro grupos:
1. CUSTOS DE OPORTUNIDADE ou de capital é obtido:

• Taxa média ponderada pelos valores devidos, cobrada pelos credores da empresa, bancos, fornecedores e
proprietário (juros bancários, juros embutidos no preço e dividendos); ou
• Taxa de oportunidade decorrente da percepção de riscos ambientais que afetam o negócio e a preferência pela
liquidez por parte da alta gerência.
2. CUSTOS DE SERVIÇO DE INVENTÁRIO

Esses custos abrangem os impostos (quando houver) e os prêmios de seguro pagos como consequência de se
manter inventários. Em geral eles variam com o nível de inventário que se está mantendo. Ambos os custos
podem ser calculados como uma taxa resultante do valor pago, dividida pelo inventário médio no ano anterior e
acrescentado ao custo do dinheiro.
3. CUSTOS DE ESPAÇOS DE ARMAZENAGEM

Em geral quatro tipos de facilidades de armazenagem podem ser consideradas:
• Fábrica;
• Espaços Públicos;
• Espaços Alugados (leased);

• Espaços de propriedade da organização (privados).
Armazéns da Fábrica
Os custos associados aos armazéns de fábrica são geralmente fixos. As poucas despesas variáveis que se modificariam
com o nível de inventário, como o custo de levantar o inventário, devem ser incluídas como custo de manutenção. Custos
fixos e os alocados não são relevantes para tomadas de decisão, exceto que se avalia alternativas de canal.
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Armazéns Públicos
As despesas com facilidades de armazenagem públicas são usualmente baseadas na quantidade de inventário mantidas em
estoque. Elas incluem o aluguel do espaço efetivamente utilizado, bem como taxas de manuseio. Os depósitos públicos são
geralmente utilizados porque eles oferecem alternativas mais econômicas para prover o serviço ao consumidor desejado
sem incorrer em excessivos custos de transporte. Naturalmente, as despesas de armazenagem pagas durante o tempo
em que o inventário permanece na área de armazenagem deve ser incluído no cálculo do investimento em estoque.
Armazéns Alugados
O espaço em facilidades alugadas ou leased é normalmente contratado para um período de tempo especificado. A
quantidade de espaço alugado é baseada no máximo de armazenagem requerida durante o período coberto pelo contrato.
Desse modo, a taxa de despesa de aluguel de armazenagem não flutua com o nível de inventário.
Armazéns de Propriedade (Privada) da Empresa

Os custos associados com armazéns de propriedade da empresa são primariamente fixos, embora alguns possam ser
variáveis com o manuseio. Todos os custos operacionais que podem ser eliminados quando a empresa fechar uma
facilidade proprietária, resultante de uma transferência, para uma armazenagem pública devem ser incluídos como custos
de armazenagem e não como custos de manutenção de inventários.
4. CUSTOS DE RISCO DE INVENTÁRIO

Os custos de risco de inventário variam de empresa para empresa, mas, tipicamente, incluem despesas por:
• Obsolescência;
• Danos;
• Furtos; e
• Realocações.
Obsolescência
É o custo agregado de cada unidade, pois ela não pode ser mais utilizada e precisa ser alienada por preço inferior ao de
mercado. Resulta da diferença entre o seu custo original e seu preço de alienação, ou entre o preço original de venda e
o preço de venda reduzido.
Danos
Esse custo deve incluir apenas aquela parcela proporcional ao nível de inventário. Danos incorridos durante os embarques
devem ser considerados junto com as despesas de manuseio, porque esses danos serão incorridos independentemente do
nível de inventário. Os danos podem relacionar-se com manuseio do material, tarefas rotineiras de manutenção, qualidade
e treinamento do gerenciamento e mão de obra e tipo de produto.
A quantidade de custo variável pode ser isolada por meio de análise de regressão ou desenho dos dados graficamente. É
conveniente em qualquer caso verificar o grau de correlação entre os dados que estão sendo tratados.
Furtos
Na opinião das autoridades no assunto, o roubo de inventário é um problema mais sério do que o desfalque de caixa. É
muito mais comum, envolve muito mais empregados, e é mais difícil de controlar. Todavia, esse custo pode estar mais
relacionado com as medidas de segurança do que com os níveis de inventário, muito embora eles, definitivamente, variem
com o número de locais de armazenagem. Consequentemente, em muitas companhias, é apropriado associar parte ou
totalidade dos custo de furto com uma categoria de custo de armazenagem.
32
Realocação
Custos de realocação são incorridos quando o inventário é transferido de uma facilidade para outra com a finalidade de
evitar obsolescência. Por exemplo, quando um item qualquer está sendo consumido em uma determinada região, como
por exemplo, na Base Naval de Natal, e está imobilizado em Belém, a Marinha troca o custo de obsolescência por um
custo adicional de transporte.
• Custos de serviço de inventário, como seguros e taxas sobre inventário quando houver;
• Custos de espaços de armazenagem na armazenagem pública cobrada por espaço ocupado; e
• Custos de risco de inventário que inclui obsolescência, danos, furtos e realocação.1
O custo de manutenção é calculado somando todas as taxas e multiplicando pelo estoque médio no período em apreço.
Figura 17 – Custo de manutenção de inventários
1 Alocação refere-se à movimentação lateral entre depósitos para manter serviço quando ocorre uma ruptura de estoque.
33
Capítulo 7 – Logística e Lucratividade Corporativa
Em ambiente de incerteza econômica, a alta administração está interessada em gestão de ativos e fluxo de caixa. Isso
é uma consequência natural da aversão ao risco, e a consequente preferência pela liquidez. Em logística, existe duas
estratégias para aumentar o fluxo de caixa e aumentar o retorno sobre os ativos:
a) Redução do estoque médio de contas a receber; e
b) Redução do investimento em inventários, diminuindo o valor do estoque médio.
Consideremos que uma empresa está operando eficaz e eficientemente. Quando a alta administração, arbitrariamente,
determina uma redução de contas a receber e/ou nível de inventários sem que haja uma mudança tecnológica de sistema
ou mudança no sistema logístico, o efeito pode ser devastador no desempenho e na lucratividade. Por exemplo, se a
empresa modifica suas condições de venda, tornando-os mais severos, e isso corresponderá a um aumento no componente
preço do mix de marketing. O impacto, mantido constante os demais componentes do mix, poderá ser a perda de posição
competitiva com conseqüente redução no volume de vendas. Além disso, haverá impacto também no fluxo de caixa dos
clientes e estes, em conseqüência, ficarão obrigados a reduzir seus inventários para gerar caixa. Essa estratégia implicará
em compras mais freqüentes, aumentado o custo de processamento de pedidos pelo fabricante.
Da mesma maneira, quando a empresa diminui, arbitrariamente, os níveis de inventário para aumentar o giro, na ausência
de uma mudança sistêmica, pode aumentar o custo de transporte por não utilizar plena capacidade do modo e/ou custo
de setup de produção por processar lotes pequenos e lutar com níveis menores mantendo o objetivo de padrão de serviço.
Nesse caso, ocorrerá o desgaste do nível de serviço e uma queda na participação do mercado pode ser uma questão de
tempo. Em resumo, qualquer que seja o conjunto de circunstâncias, custos crescentes de transportes e/ou produção, ou
perda da contribuição das vendas perdidas podem de longe exceder o ganho na redução do custo de inventário.
Portanto, quando a empresa decide focalizar em mudanças de sistema que aumentem a eficácia e/ou eficiência, ela pode
ser capaz de atender a todos objetivos da empresa. Pela atualização de um sistema obsoleto de processamento de contas
a receber e de informação, a empresa pode alcançar parte ou todas das seguintes metas:
1) Níveis crescentes de serviço ao consumidor.

2) Níveis mais baixos de inventários.
3) Embarques melhor consolidados.
4) Menor custo de transporte devido à consolidação de fretes.
5) Menores custos de armazenagem.
6) Recebimentos mais rápidos.
7) Melhor previsão da demanda e melhor planejamento da produção.
8) Melhoria no fluxo de caixa e retorno sobre ativos.
34
O Modelo Estatégico do Lucro

Uma maneira bastante útil de verificar se uma determinada mudança estratégica irá afetar a lucratividade, e em última
análise o retorno sobre o capital aplicado na empresa é utilizar o Modelo Estratégico do Lucro. Ele demonstra que o
retorno sobre o patrimônio líquido, ou seja, aquele capital que efetivamente pertence ao empresário ou aos acionistas,
é financeiramente função de três variáveis que a administração pode controlar:
1) Margem de lucro Líquido – O lucro líquido como percentual das vendas é uma medida da eficiência e da
eficácia com que o produto é fabricado e vendido. Entretanto, o lucro líquido apenas não é uma medida suficiente
de performance. Há que se utilizar uma medida que demonstre o grau de eficiência com que a empresa está
utilizando seus ativos. Essa medida é o giro dos ativos.
2) Giro dos Ativos – O número de vezes que o ativo total (caixa, bancos, contas a receber, estoques, máquinas,
equipamentos, instalações marcas, patentes) está contido nas vendas totais e, portanto, é uma medida da
eficiência com que estão sendo utilizados os ativos para gerar o nível de vendas
3) Retorno sobre os Ativos – O retorno sobre os ativos é determinado pela multiplicação da margem de lucro
líquido pelo giro de ativos. Informa a lucratividade do valor dos ativos empregados pela empresa. Por essa razão,
pode ser considerada uma medida simples da performance corporativa. Pode-se deduzir, conseqüentemente,
que uma firma pode aumentar seu retorno sobre ativos ou aumentando seu lucro líquido ou reduzindo os ativos
que ela emprega.
4) Alavancagem Financeira – A alavanca financeira é calculada dividindo os ativos totais pelo patrimônio
líquido da empresa. Ela demonstra como a firma utiliza capital externo para aumentar o retorno sobre o seu
patrimônio líquido. Se uma empresa consegue tomar dinheiro emprestado a 5% e consegue investir esse
capital em ativos capazes de gerar um retorno de 15% o ganho por ação será maior se a empresa financia seu
crescimento, tomando emprestado e utilizando os recursos de caixa provenientes das operações do que pela
venda de mais ações. Todavia se a empresa utilizar em excesso a alavancagem poderá ter problemas de caixa
caso as vendas declinem.
5) Retorno sobre o Patrimônio Líquido – Uma importante medida de desempenho para os acionistas, ou seja,
os proprietários da empresa é o retorno sobre o patrimônio líquido, que pode ser obtido pela divisão do lucro
líquido pelo patrimônio líquido ou pela multiplicação do retorno sobre os ativos pelo grau de alavancagem.
O modelo estratégico do lucro, ou ainda como é mais conhecido, Dispositivo Dupont, ou Árvore Dupont foi desenhado
pela corporação Dupont, como forma de medir rapidamente o impacto de decisões de marketing e logística, conforme
veremos nos exemplos a seguir.
Vendas
Lucro Bruto –
Lucro Líquido CMV
Margem –
Líquida / Despesas
Despesas Variaveis
Vendas
totais +
Alavancagem
– Despesas
Retorno Retorno fixas
= X Imposto de
Sobre PL Financeira sobre Ativos X Renda
Vendas Inventário
Giro de Ativas / Ativos +
Circulantes Contas a
Ativos totais + receber
Ativos Fixos +
Outros Ativos
Circulantes
Figura 18 – O Modelo Estratégico de Lucro (Dispositivo Dupont)
35
Os demonstrativos financeiros abaixo retratam o balanço e os resultados simplificados de uma empresa a CRISTIANE
& CUNHA LTDA. Esses demonstrativos serão transportados para o dispositivo Dupont, e assim, permitir avaliar na,
rentabilidade final, o impacto de decisões estratégicas.
CRISTIANE & CUNHA LTDA

Demonstrativos de Resultados
Receita de Vendas ...................................100.000
CMV........................................................... 55.000
margem bruta sobre vendas........................ 45.000
Despesas Operacionais:
Variáveis ................................................ 15.000
Fixas....................................................... 20.000
Lucro Líquido ante IR ................................. 10.000
IR ................................................................ 5.000
Lucro Líquido ............................................... 5.000
ATIVOS CIRCULANTES PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Caixa ........................................................... 1.000 PASSIVO
Contas a Receber ......................................... 8.000 Contas a Pagar............................................. 8.000
Inventário .................................................. 15.000 Títulos a Pagar ............................................ 2.000
Outros ativos circulante............................. 1.000 Total do Passivo Corrente .......................... 10.000
Total dos ativos circulantes........................ 25.000 Títulos de Longo Prazo ............................... 15.000
Passivo total .............................................. 25.000
PERMANENTE
Terras .......................................................... 4.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Plantas e Equipamentos ............................. 25.000 Capital ......................................................... 5.000
(-) Dep. Acum. 10.000................................. 15.000 Lucros Retidos 20.000 ............................... 25.000
Outros ativos fixos .................................... 6.000 TOTAL DE PASSIVO E PL. .......................... 50.000
TOTAL DE ATIVOS .................................... 50.000
Figura 19 – Modelo Estratégico do Lucro – Dispositivo Dupont
Esse é um resumo da estrutura financeira da CRISTIANE & CUNHA LTDA antes das tomadas de decisão que iremos
testar. O retorno sobre o PL também conhecido na literatura financeira como ROI (Return On Investment).
Vendas
$ 100
UM EXERCÍCIO Lucro Bruto –
Lucro Líquido $ 45 CMV
Impacto financeiro das Margem $5
– $ 55
decisões logísticas Líquida /

5% Despesas
Vendas Despesas Variaveis
$ 100 totais
Retorno Alavancagem Retorno $ 15
$ 35
Sobre PL = Financeira X sobre Ativos +
X –
20% 2 10% Despesas
Imposto de fixas
Lucro Liq. Ativos Totais Lucro Liq. Renda
PL PL Total ativos $20
$5
Inventário
Vendas $ 15
Ativos
Giro de Ativas
$ 100 +
Circulantes
2% / Contas a
Ativos totais $ 25 receber
$ 50
+ $8
Ativos Fixos +
$ 25 Outros Ativos
Circulantes
$2
36
Agora vamos testar o impacto de uma decisão em aumentar as vendas 7%. Consideramos que um aumento de 7% nas
despesas variáveis irá proporcionar o efeito desejado.
Vendas
$ 107
Lucro Líquido $ 48,15 CMV
Impacto financeiro das Margem $ 5,05
– $ 58,85
5,65% Despesas
$ 107 totais
Retorno Sobre Alavancagem Retorno sobre $ 16,05
$ 36,05
PL = Financeira X Ativos +
X –
24% 2 12% Despesas
Imposto de
( (
fixas
Lucro Liquido Ativos Totais Lucro Liquido Renda
$20
PL PL Total ativos $ 6,05
Inventário
Vendas $ 15
Ativos
Giro de Ativas
$ 107 +
Circulantes
2,14% / Contas a
$ 50
+ $8
Ativos Fixos +
$ 25 Outros Ativos
Circulantes
$2
Um aumento de 7% nas vendas provoca aumento de 7% no custo da mercadoria vendida e aumento nas despesas
variáveis, já que ambos são custos que variam diretamente com as vendas. Como consequência, o efeito se propaga por
meio do ramo superior da árvore e o lucro líquido aumenta, assim, a margem líquida agora é de 5,65. No ramo inferior
com uma venda maior, o giro de ativos aumenta. A partir desse ponto as fórmulas Dupont demonstram o impacto final
no patrimônio líquido, um aumento de quatro pontos percentuais.
Agora vamos testar uma redução em ativos circulantes, contas a receber e inventários e despesas fixas respectivamente
de 4 m, 2 m e 2 m. Seguindo a árvore Dupont, constatamos um aumento também de quatro pontos percentuais no
patrimônio líquido.
Como vimos, a árvore Dupont nos ajuda a comparar impactos financeiros de decisões de marketing e logística. No segundo
exemplo, poderíamos ter adquirido um novo sistema de processamento de pedidos que teria aumentado a eficiência nos
processos de contas a receber e no planejamento e controle de inventários, e de ainda teria reduzido despesas fixas.
Essa decisão ainda possui duas vantagens adicionais. Na primeira teríamos criado uma vantagem competitiva difícil de
ser copiada pelo concorrente e, na segunda, o fluxo de caixa teria aumentado de 7 milhões que poderiam ser investidos
em outros tipos de ativo.
37
Vendas
$ 100
Lucro Líquido $ 45 CMV
Impacto financeiro das Margem $6
– $ 55
6% Despesas
$ 100 totais
Retorno Sobre Alavancagem Retorno sobre $ 15
$ 33
PL = Financeira X Ativos +
X –
24% 1,76 13,6% Despesas
Imposto de
( ( ( (
fixas
Lucro Liquido Ativos Totais Lucro Liquido Renda
$18
PL PL Total ativos $6
Inventário
Vendas $ 11
Ativos
Giro de Ativas
$ 100 +
Circulantes
2,27% / Contas a
$ 44
+ $6
Ativos Fixos +
$ 25 Outros Ativos
Circulantes
$2
Melhorias no retorno sobre ativos e no fluxo de caixa alcançado por meio do aumento na produtividade, têm mais um
benefício: Não forçam outros membros do canal a reagir de uma maneira que poderia produzir um impacto negativo na
eficiência do canal.
38
Canais de Distribuição Unidade III Unidade III
Canais de Distribuição
Capítulo 8 – Noções Básicas
Mesmo nas economias primitivas cujas trocas de produção doméstica já se realizavam, os produtos precisam ser
movimentados do ponto em que são produzidas para o local onde serão consumidas. As trocas acontecem sempre que
há uma discrepância entre o tipo, a quantidade e a disponibilidade de mercadorias diferentes da necessária, em outras
palavras sempre que existe sobra e alguém necessita, ocorre uma troca. Os canais começam a desenvolver-se quando
muitas trocas acontecem entre produtores e consumidores.
A grande preocupação é em que extensão a inclusão de um intermediário irá aumentar a eficiência da troca? Em outras
palavras, em que grau a soma dos custos de transporte, armazenagem e movimentação física serão menores com a inclusão
de intermediários sem que ocorra impactos negativos no processo de troca? Por outro lado, os atacadistas e varejistas
também estarão buscando os fabricantes que proporcionarão os produtos que seus consumidores estão necessitando.
O canal de distribuição pode ser definido como a coleção de organizações internas ou externas ao fabricante e que realizam
funções na distribuição do produto. As empresas podem incluir internamente organizações que realizam funções típicas
de distribuição com redes de Centro de Distribuição – CD. O canal de distribuição se organiza basicamente em função
do mercado alvo e do produto.
Alguns aspectos merecem uma atenção especial na definição de canal de distribuição.
1. A coleção de organizações podem ser internas ou externas ao fabricante. Isso significa que o fabricante
pode ser proprietário de todos os escalões de produção e distribuição como fábricas, depósitos, meios de
transportes e até mesmo pontos de venda. Um exemplo típico é a Petrobras, uma gigante da indústria de
petróleo. Por outro lado, um pequeno fabricante pode depender de uma série de intermediários para fazer seu
produto chegar às mãos de seu consumidor alvo, tais como atacadistas, distribuidores, brokers, varejistas etc.
2. O segundo aspecto digno de nota é que o canal de distribuição, conforme veremos mais adiante, irá organizar-
se em função das características do mercado que poderá ser disperso, concentrado, emergente, maduro e do
produto que poderá ser novo ou velho conhecido do cliente, simples ou complexos de grande e pequeno valor.
Antes do surgimento de um mercado as mercadorias eram trocadas diretamente entre os produtores o que levava a um
número elevado de transações e, muitas vezes, a discrepância entre o que se produzia e o que se desejava consumir. O
surgimento do mercado veio criar um ponto de reunião onde as trocas podiam ser realizadas com maior eficiência devido
a facilitação do processo de comunicação que permitia um conhecimento mais amplo das necessidades e disponibilidades.
À medida que o comércio foi se expandindo, um número crescente de transações começou a se formar entre produtores e
consumidores, o que tornava mais uma vez processo de distribuição ineficiente, favorecendo o surgimento de intermediários
especializados em determinadas operações de distribuição. Observe-se que onde se tinham quatro fabricantes e quatro
consumidores, transações diretas demandariam 16 transações logísticas. As simples inserção de um intermediário entre
39
Canais de Distribuição Unidade III
fabricante e consumidor seria capaz de reduzir pela metade o número de transações, além de outras vantagens como
permitir uma melhor regulação entre a oferta e a demanda das mercadorias.
A atividade em um canal de distribuição é bastante intensa e se processa basicamente em duas mãos. A informação
transita em uma pista de mão dupla e se constitui no elemento crucial para coordenação dentro do canal. Pedidos vêm
do consumidor, atravessa os intermediários e chegam ao fabricante. Produtos são embarcados em grandes volumes para
os intermediários e chegam ao consumidor na embalagem e quantidade compatíveis.
40
Capítulo 9 – Valor por meio das Atividades Logísticas
Os intermediários realizam eficientemente diversas e importantes operações logísticas entre as quais as discriminadas
abaixo:
Reunião e Classificação – Intermediários recolhem de pequenos produtores, na indústria agrícola e extrativa, mercadorias
do mesmo tipo, mas com graus diferenciados de qualidade ou de determinadas características e separam esses produtos
em diversos graus ou classificações. Exemplos são leites do tipo A, B e C, arroz agulhinha, blue rose, amarelão, feijão
preto, mulatinho, branco etc.
Acumulação – Uma vez separados e classificados são acumulados e formados grandes estoques de produtos com
características homogêneas para formar grandes inventários a granel.
Alocação – Os grandes estoques agora são convertidos em embalagens de fornecimento menores adequadas aos
transportes que serão utilizados para distribuir.
Combinação – Agora os produtos em embalagens adequadas são combinados em coleções adequadas ao gosto dos
compradores e nos pontos de venda mais adequados à sua distribuição. Por exemplo, sapatarias irão vender sapatos, bolsas,
cintos e outros produtos de couro; uma loja de material esportivo terá vestuário e material utilizado nos diversos tipos de
esporte; supermercados uma imensa coleção de materiais de consumo nas categorias de alimentação, limpeza etc., tudo
para que o consumador final possa efetuar uma busca eficiente dos itens que irão satisfazer às suas necessidades.
Reunião-Classificação Acumulação Alocação Combinação
Classificação Desenvolvimento Divisão dos Combinação dos
de suprimentos de um banco estoques produtos em
heterogêneos de estoque homogêneos coleções ao gosto
em grupos de produtos em unidades de dos compradores
homogêneos homogêneos fornecimento
para formar um menores
inventário agragado
SORTING OUT CONSOLIDATION BREAKING BULK MIXING OU
ASSORTING
Produtos agrícolas e extrativos Produtos acabados manufaturados

Figura 23 – Os intermédios e as funções logísticas
Consolidação – nessa operação, cargas pequenas provenientes de diversos fabricantes são recebidas em um CD onde
são consolidadas em um único transporte destinado a um determinado comprado.
Break Bulk – Nessa operação logística, suponha que um grande carregamento pode vir por meio de uma ferrovia ou de
um transporte aquático de baixo custo. Chega a uma plataforma de um CD, e nela é subdividida em cargas menores que
são reembaladas e carregadas em outra plataforma, em transportes de menor tonelagem e despachadas para diversos
compradores. Por exemplo, o arroz chega em embalagens de 60 kg e é reembalado em sacos de 1kg.
Cross Docking – Utilizado para redistribuir o carregamento sem formar inventário e sem reembalar. O CD de um
supermercado recebe carregamento de um produtor em um transporte de grande capacidade (vagões, grandes carretas
etc.) e despacha para diversos pontos de venda em caminhões menores.
41
Mixing – Uma das principais atividades da logística é consolidar em um grande armazém com produtos de diversas
origens e fabricantes para formação de pacotes destinados a múltiplos clientes. Essa operação também é denominada
assortment, ou seja, produção de variedades. O atacadista cria variedades para os varejistas e estes, por sua vez, criam
variedades para o consumidor.
A introdução dos intermediários veio, naturalmente, gerar uma série de economias de custos além de propiciar um melhor
atendimento das necessidades do consumidor, conforme se pode verificar.
Eficiência Mediante os Custos

Ao longo do tempo, estratégias de redução de custos foram desenvolvidas atraindo a atenção dos empresários e executivos
para a importância que começava a se delinear na atividade logística. Os intermediários são mais eficientes em termos
de custo nas situações abaixo:
Custos de venda – Como vimos anteriormente, intermediários reduzem número de contatos porque é por meio deles que
o produtor se comunica com milhares de consumidores. Imagine como seria se a Gessy Lever tivesse que de distribuir
sozinha, no mundo, sua produção de sabonetes!
Custos de transportes – Fabricantes podem efetuar embarques de grandes volumes, utilizando transportes de baixo
custo (trens, navios) para os intermediários que, por seu turno, repassam volumes menores a outros membros da cadeia
ou até mesmo para consumidores finais.
Custos de manter Inventário (carrying costs) – Se o intermediário tomar posse do inventário, o fabricante poderá
produzir sob pedido firme do intermediário, sem formar estoque.
Custos de processamento de pedido – um número muito menor de pedidos encaminhado ao fabricante.
Contas a receber/débitos duvidosos – se o intermediário assume a posse.
Custos de serviço ao cliente – pode ser mais bem-gerenciado pelo intermediário já que será um número menor e maior
proximidade do usuário final.
Estratégias de Redução de Custo

Existe uma teoria de estrutura de canal baseada em dois conceitos fundamentais. São eles: Postponement (Adiamento)
e Speculation (Consolidação).
POSTPONEMENT – O embarque e a localização do processamento do produto final devem ser adiados até o recebimento
da encomenda do cliente.
A ideia é evitar o embarque das mercadorias antes que a demanda ocorra (adiamento de tempo), e adiar a criação da
forma do produto em antecipação àquela forma de demanda (adiamento de forma).
Exemplos:
Sears e J C Penny em suas operações de “varejo por catálogo” adiam o atendimento de pedidos com relativamente
poucos pontos de distribuição. Este é um “adiamento de tempo”.
Dell Computer Corp, fabricante de computadores pessoais com entrega pelos correios pratica “adiamento de forma”.
A partir do recebimento do pedido e das opções disponíveis, o computador é montado.
42
Sherwin - Williams, cria uma variedade infinita de cores de tintas a partir de uma pequena variedade de pigmentos,
fazendo a mistura das cores no ato da venda “adiamento de forma”.
Star Kist Foods, enlata atum sem rótulo e remete para pontos de distribuição onde serão apostos, dependendo da
marca, “adiamento de forma”.
Empresas podem estar particularmente interessadas em postponement nas áreas de:
Etiquetamento: produtos vendidos por meio de várias marcas, produtos com alto valor unitário, alta flutuação
de valor.
Embalagem: produtos com diversos tamanhos de embalagem, produtos com alto valor unitário, produtos com
alta flutuação na venda.
Montagem: produtos fabricados em várias versões, produtos que economizam cubagem se transportados
desmontados, produtos de alto valor unitário.
Fabricação: produtos com alta proporção de componentes comuns, produtos de alto valor unitário, produtos
com alta flutuação nas vendas.
Tempo: produtos com alto valor unitário, grande número de pontos de distribuição, alta flutuação nas vendas.
SPECULATION (Consolidação) – A acumulação de grandes embarques a partir de pequenas encomendas (consolidação)

é uma força econômica poderosa no planejamento logístico que pode representar economias substanciais tanto em
fabricação quanto em transporte. Por exemplo, pedidos chegando a um depósito podem ser combinados com os de outros
que estão, provavelmente, para chegar e aumentar o tamanho do embarque, e assim auferir uma economia resultante
do preenchimento de determinado modo de transporte: caminhão, vagão, navio, avião.
Um bom exemplo é o de um atacadista que adquire uma variedade de produtos de inúmeros fornecedores em pequenas
quantidades, para depois apoiar uma rede varejista. Instruindo a seus fornecedores para direcionar todas as entregas
para um terminal de consolidação, e a partir dali, abastecer um armazém à medida que fossem completadas cargas de
caminhões fechados.
43
Capítulo 10 – Hipóteses de Estruturação de Canal
Sempre em busca de aumento da eficiência os canais de distribuição foram se organizando naturalmente ao longo do
tempo e algumas hipóteses foram formuladas por Mallen e apoiadas pelos conceitos de postponent e speculation de
Bucklin. Essas hipóteses são aceitas como explicação para o comportamento dos fabricantes em repassar, ou não,
funções logísticas para intermediários:
1. Um produtor irá repassar a função de marketing para o intermediário sempre que este for capaz de realizá-la
com maior eficiência;
2. Uma economia contínua poderá ser obtida por meio de uma ampla faixa de mudanças de volume; o setor
intermediador da indústria (e talvez um intermediário individualmente) irá e tornar cada vez maior. É o caso
específico da Toys RUs, gigante na intermediação da indústria de brinquedos.
3. Um produtor irá manter para si a função de marketing se ele puder realizá-la pelo menos tão eficientemente
quanto o intermediário. Supõe-se o melhor controle e a melhor proximidade do consumidor para gerar vantagem
competitiva.
4. Se um produtor é mais eficiente em um mercado, ele irá realizar a função de marketing; se em outro mercado
o intermediário for mais eficiente será ele quem realizará a função;
5. Se não houver economias de escala em um mercado em crescimento, é de se esperar que mais firmas entrem
no canal. Explica-se porque uma das barreiras de entrada de empresas em uma indústria é a economia de
escala já conquistada pelos pioneiros.
Supridor
Distribuidor/Agentes
Representantes
Fabricantes
Distribuidor/Atacadista
Varejistas/
Representantes
Usuário Final
Figura 24 – Estruturas alternativas de canal
A figura, acima, ilustra todas as possibilidades de canal com sete membros.
44
Fluxos Dentro do Canal de Distribuição

A figura, a seguir, mostra os canais de distribuição de um fabricante de produtos de mercearia que vende seus produtos
para atacadistas, cadeias de supermercados, cooperativas e militares. Os atacadistas servem contas de varejo. Todas as
contas são servidas por uma força de vendas de amplitude nacional. As linhas tracejadas indicam o fluxo da informação
em dupla mão.
GÊNEROS Fornecedores
ALIMENTÍCIOS –
MERCEARIA
Fabricante
Planta Á informação precede o
Produto
Outra Planta
Depósitos de
Campo
Depósitos de Redes Instituições

Atacadistas de Loja Cooperativas
Militares
Varejistas
Consumidores
Figura 25 – Fluxos dentro do Canal de Distribuição
A figura 26, abaixo, ilustra os canais de distribuição de um varejo de calçados. Os varejos de fábrica também vendem
produtos de outros fabricantes nacionais de fabricantes estrangeiros.
Varejista de Calçados
Fornecedores de O Fluxo de Informação afeta o
Matérias-Primas nível de inventário
Fornecedores Unidades Fornecedores Fornecedores do

Europeus Produtoras Domésticos Leste
Consolidadores de frete
A qualidade e a velocidade
Centro de Centro de da informação irá determinar
Distribuição do Distribuição o tamanho do inventário em
Centro-Oeste Oeste cada nível do canal
Lojas de Varejo Propriedade de Empresa
Consumidor
A figura, acima, mostra os canais de distribuição de um fabricante de bens de capital que vende uma grande variedade de
equipamentos pesados para cinco mercados de empresa (não consumidor). O canal primário de distribuição é composto
por revendedores independentes que funcionam como intermediários. Para uma linha de produto, são utilizados a força
de vendas de empresa e revendedores independentes. O fabricante, também, vende diretamente para o governo e para
contas nacionais especiais. Embora a firma embarque a maioria dos produto diretamente para os revendedores, para
algumas linhas de negócio, ela usa depósitos de consolidação ou centros de distribuição (CD) como locais de armazenagem.
45
Na maioria dos casos, o fabricante precisa estabelecer um link de comunicação direta entre o consumidor e a firma,
porque alguns problemas de produto somente aparecem quando ele já está nas mãos do usuário. Nesse caso, uma linha
0800 pode evitar muitas situações judiciais de alto custo para empresa e/ou má propaganda boca-a-boca que pode
produzir impacto negativo nas vendas.
Se os consumidores dispuserem de uma maneira adequada para se comunicar com a firma, existe menos chance de ser
criada uma situação potencialmente perigosa. Um serviço de atendimento ao consumidor pode alertar, por exemplo, a
necessidade de um “recall” de produto.
Fabricante de Bens Industriais
Fornecedores As empresas necessitam

de um link com o
consumidor – “recall”
FABRICANTES de produtos pode ser
Unidades antecipado
Produtoras
Centro de Depósitos de Depósitos de

Distribuição Sobressalentes (3) Consolidação
Representantes Representantes
Independentes Próprios
Mercados agrícolas, indústrias, de Governo e certas

transporte e governo contas nacionais
Na figura 28 há várias alternativas de canal para distribuição de bens industriais. Um agente é um elemento intermediador
independente de ganhar comissão pelas vendas realizadas pelo fabricante. Um broker também é um elemento independente
especialista em determinados mercados que aproxima as duas partes, aquele que quer vender e aquele que quer comprar
mediante honorários recebidos de ambas as partes.
Figura 28 – Canais Alternativos para Distribuição de Bens Industriais
Canais podem ser longos, com vários membros ou curtos como o marketing direto.
46
Principais Componentes das Estratégias para Canal de Distribuição

O elemento-chave na seleção de um sistema de distribuição é determinar sua estrutura. As decisões sobre estrutura são:
Tipo de Canal; Comprimento do Canal; Intensidade da Distribuição; e Administração do Canal
Tipo de canal
Essa decisão envolve a escolha de um canal direto (marketing direto) ou um canal com intermediários. O critério para
essa decisão é a percepção de qual alternativa é mais econômica. Como o gerente poderá estimar os custos de cada
uma? Suponhamos que um fabricante encara a seguinte situação:
• Os Agentes independentes do fabricante cobram 5 % de comissão sobre a venda.
• Os representantes de vendas da empresa (vendedores) recebem 3% de comissão.
• O custo de administrar e apoiar a força de vendas da empresa acrescenta 500 mil anuais.
Para determinar qual a alternativa mais econômica, utilizamos uma equação que permita avaliar qual o volume de vendas
que igualam os custos totais de cada alternativa. No exemplo dado:
0,03v +500.000 = 0,05v
Chega-se ao valor de v = 25 milhões que é o ponto de indiferença de escolha entre as duas alternativas. Isso significa
que para vendas inferiores a 25 M é mais barato utilizar o agente independente da firma. Vendas acima são mais baratas
de estruturar, ou seja, praticar o marketing direto. A explicação para o fato é que, com o aumento das vendas, o custo
fixo de administração fica diluído.
Intensidade da Distribuição
A cobertura da distribuição pode ser visualizada como um continuum que vai de intensivo ao exclusivo, em que o seletivo
se posiciona no meio dos dois extremos. A natureza do produto irá determinar o tipo de cobertura. A figura, a seguir,
contém exemplos de cada tipo de distribuição.
I. Na distribuição intensiva todos os pontos de venda disponíveis são usados para distribuir o produto. Ela é
apropriada para produtos de conveniência tais como: pão, goma de mascar, cerveja e refrigerantes, jornais. Para
o consumidor, disponibilidade significa uma loja localizada nas redondezas e um mínimo de tempo necessário
para pesquisar o produto em uma loja.
II. Na distribuição seletiva apenas alguns pontos de venda disponíveis na área são escolhidos para distribuir
o produto. A distribuição seletiva é apropriada para produtos com processos de compra mais pesquisados.
Geralmente se enquadram bens duráveis como eletrodomésticos, computadores, sistemas de som . Tais produtos
são mais caros que mercadorias de conveniência. Os consumidores estão dispostos a despender mais tempo
pesquisando e visitando vários pontos de venda para comparar preços.
47
Tipo de Canal
Intensidade da
Distribuição
Desenho de Distribuição Distribuição Distribuição
Canal Exclusiva Seletiva Intensiva
Administração Mercedes
do canal Caterpillar Mobilias Cigarros
Carties Computadores Refrigerantes
Victor Hugo Eletro-domésticos Consumo
Louis Vuilton Cosméticos geral
Tiffany’s
Figura 29 – Principais componentes da estratégias para Canal de distribuição
III. Na distribuição exclusiva, somente um ponto de venda é utilizado em uma grande área geográfica. A distribuição
exclusiva é adequada para produtos que são comprados menos freqüentemente, consumidos durante um longo
período de tempo ou requerem informação ou serviço de apoio para que sejam melhor adaptados às necessidades
dos consumidores. Exemplos são carros de luxo, joias finas, tratores. O fabricante que usa distribuição exclusiva
geralmente espera que o representante mantenha um inventário completo de apoio, treine adequadamente seus
vendedores, participem de programas promocionais e forneçam um excelente serviço ao consumidor.
Comprimento do canal
Agora, se a decisão da administração é utilizar intermediários, o cumprimento e a intensidade da cobertura deverão ser
decididos. Canais mais curtos oferecem maior controle porque há menos intermediários. A franquia é popular porque
fabricantes como o Mcdonald’s pode lidar diretamente com os franqueados, estipulando condições para operações de
estocagem e vendas, mediante um contrato. Empresas grandes como a Sears e o Wal-Mart também preferem canais
mais curtos que lhes permitam lidar diretamente com seus fornecedores.
Sistemas de Distribuição para Materiais de Consumo
I. Marketing direto ao consumidor. Algumas firmas de mercadorias de consumo usam o marketing direto para vender
produtos diretamente ao consumidor. Três métodos são geralmente empregados: vendas de porta em porta, varejos de
propriedade do fabricante, vendas via Internet e catálogos. Amway com 750 mil representantes vendendo sabonetes e
produtos relacionados e Avon, com mais de 350.000 reps, vendendo cosméticos são de longe os maiores vendedores
porta a porta. Outras que também fazem uso do porta a porta são Mary Kay, Eletrolux aspiradores de pó Herba Life,
produtos nutricionais para controle de peso, Tupperware, produtos domésticos, Dell Computers, computadores.
Outros fabricantes estabelecem seus próprios varejos para vender as mercadorias diretamente aos consumidores.
Dessa maneira eles contornam os custos de atacadistas e varejistas. Essa estratégia, todavia, só funciona se o
fabricante tiver condições de realizar a distribuição mais eficientemente do que aqueles intermediários. Quando a
IBM começou a introduzir PCs em 1980, ela estabeleceu dois canais: um para vender máquinas por meio de grandes
lojas varejista como Computerland e suas próprias lojas de varejo chamadas Product Centers. Logo as Product Centers
foram contaminadas por controle ineficiente de inventário e altos custos indiretos, levando a IBM a concluir que era
mais eficiente distribuir mediante intermediário do que diretamente aos consumidores.
Um terceiro método de marketing direto é por meio de catálogos e pelo correio. Empresas como a L.L. Bean, Fingerhut,
Horchow e Sharper confiam, basicamente, em catálogos, enquanto outros como a Avon, usam essa modalidade para
complementar a venda porta a porta. A Sharper Image alcançou sucesso atendendo o segmento de profissionais de
alto nível que não têm tempo para comprar presentes ou para si próprio.
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Canais curtos são recomendados nos diversos contextos exemplificados abaixo e ilustrados na figura 30.
• Ambiente de marketing em rápida transformação – A proximidade ao consumidor permite a captação

mais rápida e com maior precisão da mudança de hábitos e comportamento do consumidor.
• Estágios iniciais do ciclo de vida do produto – As grandes incertezas predominam com relação à sobrevivência
do produto, tais como: a aceitação pelo público, que modificações deverão ser rapidamente implementadas
no mix de produto, para melhor satisfazer às exigências de um consumidor que começa a definir melhor suas
preferências, ou ainda, para contra-atacar rapidamente movimentos por parte dos concorrentes.
• Utilização complexa do produto – Os produtos de alta complexidade podem exigir a presença de vendedores
especialmente qualificados pelo fabricante para assistir os inícios de utilização ou mesmo manter um suporte
adequado durante o ciclo de vida operacional do produto. Afinal, a aquisição de uma usina termo-elétrica não
a mesma coisa que adquirir um refrigerante em uma máquina automática.
• Processo de compra extenso – A complexidade de alguns processos de aquisição em que muitas variáveis
e exigências do comprador estão em jogo, muito comum nas negociações com órgãos do governo ou até
mesmo entre grandes empresas podem exigir a presença constante do fabricante para efetuar alterações de
projeto, para ajustes técnicos durante o próprio processo de fabricação, testes de protótipos, ajustes finais
renegociação de custos etc.
Oportunidade
para vantagem
Margens de lucro competitiva Ambiente de
adequada para suportar marketing em
distribuição rápida mudança
Estágios iniciais
Linha completa de do ciclo de vida do
produtos Distribuição produto
pelo
Fabricante
Número pequeno Utilização complexa
e concentração de do produto
compradores
Compras grandes e Necessidade de Processo de compra

não-freqüentes assistência técnica extenso
especial
Figura 30 – Fatores favorecendo distribuição pelo fabricantes
• Necessidade de assistência especial – O caso é típico na aquisição e implementação de sistemas complexos

de processamento de dados em que a presença do analista se faz constante, especialmente, nas fases de
utilização e aprendizagem pelo usuário.
• Compras Grandes e não frequentes – Tais compras dispensam a participação do intermediário uma vez que
dificilmente acrescentariam eficiência ao processo e significariam mais um elemento de custo.
• Número pequeno e concentrado de clientes – A concentração permite uma rápida adaptação às condições
locais e ao comportamento do consumidor além de uma maior velocidade de resposta aos desejos e necessidades
do consumidor, contrariamente à dispersão geográfica de um grande número de clientes.
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• Linha completa de produtos – O fabricante possui uma linha completa e extensa de produtos, se isso ocorrer
ele pode alcançar um volume de vendas em tal escala que lhe permita de forma lucrativa um encurtamento do
canal de distribuição eliminando a participação de intermediários.
Certas linhas de cosméticos com suas próprias lojas, vendedores ou sistemas de franquias podem se enquadrar
nesta situação. Avon, Amway, Mary Kay, Tuppeware, Dell Computers.
• Oportunidade para vantagem competitiva – O marketing direto pode ser uma saída para se obter vantagem
competitiva por meio de um melhor serviço ao consumidor e para escapar de um canal que já esteja saturado
de competidores de peso. Este é o caso da Dell, que escapou da distribuição no varejo para evitar confronto
com IBM e a Compacq.
II. Fabricante para Varejistas. A maioria dos fabricantes não comercializa seus produtos diretamente ao consumidor.
Um método, ilustrado no segundo canal na figura 31, é contornar o atacadista e vender diretamente ao varejista.
Grandes fabricantes, com sua própria equipe de vendas, vendem diretamente a grandes varejistas como por exemplo
K-Mart, Wal-Mart, Sears, Dayton Hudson. Os fabricantes podem vender economicamente a estes varejos porque
eles compram em grandes quantidades e, conseqüentemente, podem executar com eficiência a função do atacadista.
Existem várias razões porque os fabricantes contornam o atacadista. Como fabricantes eles podem realizar funções
de facilitação, transacional e logísticas mais eficientemente do que os atacadistas. Além disso, o contacto direto com
fabricante proporciona aos grandes varejistas uma melhor capacidade de controlar variedades de mercadorias que
compram. Eles podem acelerar a entrega, o que é particularmente importante, quando mercadorias são perecíveis.
III. Fabricante para Atacadista para Varejo. Alguns fabricantes utilizam atacadistas como intermediários, ou porque
são muito pequenos para vender diretamente ao varejo, ou porque os varejos são muito pequenos para adquirir
quantidades econômicas. Grandes fabricantes de material de consumo como General Foods ou Procter & Gamble
usam atacadistas como intermediários para vender a pequenos varejistas, embora possa vender diretamente aos
grandes varejistas.
Atacadistas tendem a florescer em áreas de novos negócios quando eles podem construir uma variedade de produtos
de muitos fabricantes mais economicamente do que os varejistas. Por exemplo, atacadistas começam a ser usados por
varejistas na venda de software de computador porque eles podem avaliar e selecionar ofertas de muitos fabricantes,
tanto grandes quanto pequenos. Poucos varejistas teriam tempo ou conhecimento especializado para fazer isso.
Figura 31 – Canais Alternativos para Distribuição de Bens de Consumo
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IV. Uso de Agentes e Brokers. Os dois últimos sistemas de canal na figura acima, usam agentes e Brokers para vender
diretamente a varejistas (quarto sistema) ou vender para atacadista que, então, irão vender para varejistas (quinto
sistema). A divisão de cuidados pessoais da Sunbeam ilustra o primeiro caso. A divisão era muito pequena para
desenvolver sua própria equipe de vendas e vender sua linha de eletrodomésticos, então, ela contratou os serviços
de 21 agentes de fabricantes para visitar varejistas, coordenar demonstrações dentro de loja e apresentar a linha
produtos de forma profissional.
Fabricantes também utilizam brokers para distribuir seus produtos. Quando a Mr Coffee, primeira máquina elétrica
de fazer café, foi introduzida a companhia utilizou agentes de fabricante para vender tanto a máquina quanto os
filtros a lojas de departamento e de eletrodoméstico. Entretanto, cedo se tornou aparente, que os usuários de Mr.
Coffee acharam inconveniente ir às lojas de departamento e eletrodoméstico para comprar filtros; era muito mais
fácil comprá-los na mesma loja de alimentos onde o café era comprado. A empresa não tinha recursos para vender
para 165 mil lojas de varejo de alimentos nos Estados Unidos, então ele contratou um número de brokers de alimento
(aqueles que vendem produtos de fabricantes de alimentos para fabricantes em base permanente), e assim pudessem
vender os filtros para supermercados e lojas de alimentos.
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Capítulo 11 – Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais
Bens industriais requerem diferentes tipos de sistemas de distribuição dos materiais de consumo. A figura, a seguir,
mostra os quatro canais de distribuição mais comuns para produtos industriais – marketing direto e três diferentes
sistemas que envolvem agentes ou distribuidores como intermediários.
I. Marketing Direto para Compradores Industriais. O marketing direto é muito mais comum do que produtos de
consumo por pelo menos duas razões. Primeiro, a maioria dos mercados industriais têm poucos compradores, e fazer
vendas diretas é muito mais econômico. Segundo, compradores industriais preferem negociar diretamente com os
fabricantes devido ao alto preço e à complexidade tecnológica de muitos produtos. Dessa forma, eles acham melhor
confiar na competência técnica da equipe de vendas do fabricante do que na de um intermediário
Figura 32 – Canais Alternativas para Distribuição de Bens Industriais

Os fabricantes industriais utilizam três métodos para vender diretamente para compradores: sua própria equipe de
vendas, telemarketing e vendas por catálogo e Internet. A IBM vende a maioria dos seus computadores mainframe e
cerca de 20% dos PCs para grandes clientes por meio da sua própria força de vendas. Outras companhias industriais
tais como Hewlett-Packard, GTE, e National Cash Register também vendem diretamente para grandes clientes.
Em certos casos, o alto custo de visitas do pessoal de venda torna impraticável contatar pequenos clientes, e por isso,
muitos fabricantes industriais usam telemarketing e Internet para atingir pequenos clientes em escala nacional.
O alto custo de venda pessoal também levou a Xerox, a Digital Equipment e a IBM a utilizar catálogos e encomendas
pelo correio para vender para compradores industriais. Dozier Equipment, um fabricante de equipamentos de segurança,
manobra de carga e de suprimento industriais com matriz em Nashville, vende por meio de seu site na Internet, onde
oferece três opções de colocação de pedidos: fax, telefone skype e e-mail.
II. Uso de Intermediários em Distribuição Industrial. Os três canais adicionais para produtos industriais, envolvendo
venda por meio de agentes e/ou distribuidores, apresentam alguns riscos, uma vez que fabricantes perdem o controle
direto sobre vendas quando intermediários estão envolvidos. Geralmente é mais eficaz um representante da empresa
negociar com o comprador, especificações de produto, instalação, e manutenção.
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A Ingersoll-Rand começou utilizando distribuidores para vender suas ferramentas pneumáticas devido à grande faixa de
usos de suas linhas de produtos. Até metade dos anos 1970, a empresa vendeu indiretamente para grandes usuários
na indústria. Mas depois disso, ferramentas pneumáticas começaram a ser demandadas por pequenos compradores,
e distribuidores foram capazes de dar um melhor serviço de apoio local para esse mercado mais amplo e espalhado.
Torriscan Corp., um pequeno fabricante regional produtor de medidores de pressão é outro fabricante industrial que
usa intermediários. Diferentemente da Ingerso-Rand, a empresa usa agentes de fábrica para chegar a seus clientes
porque precisa do apoio de marketing em que os agentes dão. Eles ajudam a Torriscan a evitar as despesas fixas
com organização de vendas, ao mesmo tempo que oferecem uma cobertura mais ampla e especialização na linha de
produto. O uso de agentes permitiu à empresa expandir sua base de clientes. Com o aumento das vendas, a Torriscan
já está em posição de vender diretamente para grandes clientes.
Ainda outro canal industrial que envolve o uso de intermediários é o uso de agentes para vender aos distribuidores.
Esse canal é mais eficaz se a companhia quer vender uma nova linha, e está tendo problemas em se estabelecer um
distribuidor. Agentes são especialistas em produtos industriais para facilitar aceitação de produtos entre distribuidores.
Esse canal é tipicamente utilizado por pequenos fabricantes de equipamentos industriais que desejam delegar a
responsabilidade pelo marketing de suas linhas para agentes, enquanto ganham uma base de distribuição mais ampla
apoiada por distribuidores.
Sistemas de distribuição múltipla

Muitas companhias usam mais do que um sistema de distribuição. Por exemplo, grandes empresas de bens de consumo,
freqüentemente, para grandes varejistas, mas usam os atacadistas e agentes para vender para pequenas contas de
varejo. Algumas firmas também vendem diretamente para consumidores, e por meio de intermediários. GM, Ford, Chrysler
e outros fabricantes vendem a maioria de seus carros pelos revendedores independentes, mas também vendem diretamente
mediante representação da companhia em algumas cidades grandes. Lojas da empresa são estabelecidas porque é muito
caro para independentes operará-las nesses mercados. O problema é que essa dualidade antagoniza revendedores locais
que possuem suas próprias lojas e a companhia acabam competindo com eles.
Grandes firmas industriais também usam o sistema de distribuição dual, vendendo diretamente para grandes clientes e
usando distribuidores para contas menores.
Sistema de distribuição verticalmente integrado

A combinação de dois ou mais estágios de um canal sob um gerenciamento denomina-se integração de canal vertical.
Enquanto os membros de um sistema de canal convencional trabalham independentemente e raramente cooperem, os

participantes de um canal verticalmente integrado coordenam seus esforços, ou seja, distribuem as tarefas de acordo
com as respectivas competências para alcançar seus objetivos com relação ao mercado-alvo. Isso resulta em grande
eficiência e alavanca na satisfação do consumidor final.
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Integração vertical (VMS)
É uma forma de canal logístico no qual um dos membros coordena ou gerencia as atividades do canal para obter eficiência,
baixo custo de distribuição focalizando na satisfação do cliente.
Figura 33 – Integração de Canal
Sistema Corporativo – O líder é proprietário do canal (Goodyear Tire, Sherman Williams, Hart Shaffner and Marx,
Exxon, BR, Shell) ou seja possuem suas próprias lojas. Esse tipo de canal proprietário de lojas é também conhecido como
integração para frente porque o fabricante está adqurindo pontos de venda para ficar mais próximo do consumidor.
Sistema Contratual – ligado por acordo legal – Mcdonald’s, Bob’s, Boticário, Mundo Verde – Essa é outra forma de
integração de funções de distribuição. Aqui, fabricantes independentes fazem um contrato com intermediários para
coordenar as funções de distribuição que podem ser mais eficientemente desempenhada juntos do que separados. Três
tipos de sistema contratual absorvem 40% de todas as vendas do varejo. São eles: cadeia de varejistas comandados por
atacadistas, cooperativa de varejistas e sistemas de franquias.
Cadeia de varejistas comandada por atacadistas – grupos de varejistas organizados por um atacadista em uma
operação em cadeia para ajudá-los a obter as mesmas economias de compra das grandes cadeias de varejistas. O
atacadista pode prover mercadorias e serviços de forma mais econômica do que se tivesse de vender para cada varejista
separadamente.
Sistema Administrado – terceiro tipo de sistema verticalmente integrado é o sistema de canal administrado. Aqui, a
integração das atividades de distribuição é realizada por meio do poder de um dos membros do canal e não pela propriedade
ou pelos arranjos contratuais. O mais poderoso membro do canal assume a condição de líder de canal e como tal insta
os demais a cooperarem (Kellogs, Sony).
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Figura 34 – Integração de Canal VMS
Cooperativas de varejistas – grupos de varejistas independentes que se juntam para estabelecer um escritório de
compra de atacado. Os varejistas compram por meio dessa cooperativa e colaboram na promoção de fixação de preços. A
cooperativa consegue uma escala de compra capaz de obter preços competitivos com as grandes cadeias independentes.
Sistemas de Franquia – Uma empresa-mãe – geralmente um fabricante – permite membro do canal – geralmente
um varejista, às vezes chamado de dealer – o direito de vender os produtos da companhia sob seu nome e de acordo
com regras específicas constantes do contrato de franquia. O contrato, geralmente, especifica que o franqueado é
representante exclusivo da companhia naquela área. O franqueador pode ajudar o franqueado no estabelecimento da
loja, treinar o pessoal, estabelecer orientações sobre como será o layout da loja e como ela deverá ser operada. Exemplos
de franquia incluem:
• Sistema de franquia de varejo comandada por fabricante – revenda de automóvel, posto de gasolina
• Sistema de franquia de atacado comandada por fabricante – engarrafadora de bebidas.
• Empresa de serviço franqueando varejo – locação de carro, cadeias de motel.
• Sistemas Verticalmente Integrados Múltiplos
Na figura acima foram apresentados três sistemas verticalmente integrados separadamente. Entretanto, algumas firmas
usam esses sistemas em combinação. Como vimos, a IBM usa um sistema administrado quando vende seus PCs por meio de
varejistas independentes, e um sistema de propriedade da companhia quando vende mainframe e serviços diretamente para
grandes compradores. As companhias estabelecerão tais sistemas múltiplos para satisfazer necessidades diferenciadas
dos segmentos de mercado. Os PCs da IBM são mais vendidos por meio de varejistas independentes porque eles podem
colocar à disposição do pequeno cliente uma variedade maior de opções de hardware e software. Mainframes são vendidos
pelos sistemas da própria companhia de modo que os representantes da IBM possam contatar compradores industriais
diretamente para desenvolver sistemas personalizados e mais complexos atendendo suas necessidades específicas.
Com o advento da Internet e o uso de ferramentas de e-commerce, surge mais uma alternativa para facilitar o marketing
direto que pode mediante a flexibilidade da WEB dispensar ou se somar, eventualmente, a outros sistemas de canais de
distribuição.
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Liderança de Canal
A eficácia de um sistema verticalmente de marketing administrado repousa na liderança do canal. Produtores, varejistas
ou atacadistas podem assumir essa liderança. Para se tornar um líder, um membro do canal deverá desejar influenciar
e dirigir a desempenho geral do canal. Alem disso, para alcançar os objetivos desejados o líder deve ter poder, ou seja,
habilidade de influenciar a realização dos objetivos dos outros membros do canal.
Figura 35 – Integração de Canal VMS
A figura, acima, nos mostra que o poder dos líderes de canal se deriva de sete fontes, duas econômicas e cinco não
econômicas.
As cinco fontes não econômicas – recompensa, conhecimento, referência, legitimidade e coerção – são fundamentais
para o estabelecimento de liderança. Um líder de canal irá ganhar poder de recompensa pelo provimento de benefícios
financeiros. O poder de conhecimento materializa-se quando os outros membros acreditam que o líder possui os
conhecimentos necessários para o funcionamento adequado do canal. Toys RUs é capaz de prover apoio financeiro e de
conhecimento de mercado e design de brinquedos para sua rede de fabricantes. O poder de referência emerge quando
outros membros se identificam ou imitam o líder. O poder legítimo surge quando existe uma relação de superior para
subordinado. O poder de coerção é função da habilidade do líder para punir outros membros do canal.
Em muitos países, fabricantes assumem a liderança nos canais de marketing. Um fabricante, cuja eficiência da alta escala
de produção demanda vendas crescentes, pode exercer o poder provendo financiamento, aconselhamento gerencial,
assistência no processamento de encomendas e material de apoio. Por exemplo, a BMW e Mercedes controlam totalmente
seus representantes, especificando o design e layout de showrooms, níveis de desconto e cotas de modelos. A coerção
causa a insatisfação, sendo esta mais forte do que qualquer impacto de recompensa, e para tanto o poder de coerção
pode ser a principal causa de conflito no canal.
Os varejistas também podem ser líderes de canal por meio da dominação com cadeias nacionais e o crescente uso de
marcas próprias. Pequenos varejistas também podem-se tornar líderes de canal quando conquistam o respeito de seus
fregueses em mercados locais e regionais.
Atacadistas também podem exercer a liderança, embora no passado eles fossem mais poderosos quando a maioria dos
fabricantes e varejistas eram pequenos carentes de financiamento e espalhados pelo território de seus países. Hoje em
dia, os atacadistas montam cadeias voluntárias (cooperativas) com vários varejistas que abastecem com aquisição de
lotes de necessidades consolidadas, obtendo, portanto menores preços. Em retorno, os varejistas direcionam a maioria
de suas compras para o atacadista líder.
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Passos para desenvolvimento de um sistema de Canal
O roteiro abaixo pode ser utilizado para desenvolver de forma sistemática um sistema de Canal:
• Estabelecer os objetivos do canal.
• Formular a estratégia do canal.
• Determinar estruturas alternativas de canal.
• Avaliar as estruturas alternativas de canal.
• Selecionar a estrutura de canal.
• Determinar alternativas para membros de canal.
• Avaliar e selecionar membros individuais do canal.
• Medir e avaliar desempenho do canal.
• Avaliar alternativas de canal quando os objetivos não forem alcançados.
1. Determinar os objetivos do canal

• Amplos – lucratividade; Fatia de mercado; ou diferenciação nos segmentos;
• Restrito – evitar competição, substituição de intermediário;
• Base Zero – O canal ainda não existe e será desenhado a partir do nada.
2. Avaliar ambiente de distribuição

• Características de mercado-alvo.
• Concentração.
• No de clientes.
• Forças competitivas.
• Leis, dispositivos reguladores.
• Tecnologia, Economia, Sociologia.
3. Característica do produto
• Valor
Produtos com alto custo unitário requerem um grande investimento em inventário. Consequentemente,
fabricantes com recursos limitados usualmente desviam parte da despesa utilizando intermediários.
Uma grande margem de lucro por unidade pode, em alguns casos, cobrir o custo de vendas diretas, o que pode
ser um estímulo ao fabricante para utilizar um canal de distribuição direta. Todavia canais tendem também
a ser indiretos quando o valor unitário é baixo, a menos que o volume de vendas seja suficientemente grande
para suportar um canal direto. Em geral a distribuição intensiva é usada para produtos de baixo valor.
O valor do produto também influencia seu custo de manutenção de inventário, bem como a tendência de se
cobrar preços especiais para transportar. Produtos de varejo de baixo valor e de baixa margem podem ser
transportado por vagões ferroviários e armazenados em depósitos intermediários. Componentes de alto valor
e produtos como mercadoria de alta moda podem ser transportados por avião para minimizar o inventários em
transito e reduzir o custo de manter inventário em um local centralizado
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• Tecnicalidade
Produtos muito técnicos usualmente requerem demonstração por pessoal de vendas especializados. Além
disso, serviços pré e pós-venda frequentemente requerem que peças de reposição sejam estocadas, Produtos
técnicos incluem itens tais como computadores, componentes de som estéreo de alto valor, equipamentos
de vídeo e câmeras dispendiosos, carros esporte importados, e uma multiplicidade de produtos industriais.
Geralmente, canais diretos e seletivos ou políticas de distribuição exclusiva são utilizados para essas
espécies de produtos
• Aceitação pelo Mercado

O grau de aceitação pelo mercado determina a quantidade de esforço de venda que será necessário. Se um
fabricante líder oferece um novo produto e planeja uma significativa promoção introdutória, a aceitação
pelos clientes será grande e, portanto, os intermediários estarão ávidos em manter o produto em suas
prateleiras. Todavia novos produtos com baixa aceitação pelo mercado e baixa identificação com marca
requerem uma venda agressiva em cada nível do canal, se o intermediário reluta em apoiar a linha, o fabricante
pode necessitar de pessoal de venda especialmente treinado para promover a linha nos vários escalões do
canal.
• Permutabilidade
A permutabilidade ou intercambiabilidade do produto está fortemente relacionada com a fidelidade à marca. A
fidelidade de marca é baixa para itens de conveniência e alta para produtos especiais. Quando a fidelidade à
marca é baixa, a substituição do produto é provável e a distribuição intensiva é necessária. As empresas
colocam recompensas nos displays nos pontos de venda em áreas de alto transito. Para ganhar o apoio dos
atacadistas e/ou varejistas os fabricantes podem oferecer margens maiores que o normal para mercadorias
do tipo shopping e especial (mercadorias especiais são as que o comprador analisa nas diversas opções antes
de fechar a compra). A distribuição exclusiva ou seletiva torna o apoio ao produto mais fácil.
• Valor/volume/peso, granel
Baixa relação valor/volume (carvão, minério, bauxita, areia) tem baixo custo de estocagem, mas alto custo de
transporte. Nesse caso, o uso de transportes de baixo custo e posterior operação de break-bulk próximo aos
pontos de venda é recomendável. Estes produtos geralmente exigem equipamentos e habilidades especiais
para manuseio de carga. Intermediários podem ser uma boa solução. Produtos com alta relação valor/volume
(equipamentos eletrônicos, instrumentos musicais, joias), possuem altos custos de armazenagem e transportes
relativamente mais baratos. Com baixo peso e cubos pequenos, uma quantidade maior pode ser transportada
em um caminhão, vagão ferroviário ou contêiner e, em consequência, reduzir o custo unitário de transporte.

Canais diretos ou distribuição exclusiva e seletiva tendem a ser mais adequados.
O embarque em caminhões tanque de suco de laranja concentrado da Florida para os mercados do norte dos
EUA para então serem embalados é um exemplo de movimentação do produto a granel para próximo do ponto
de consumo para superar as restrições de custo de transportar o produto embalado para a venda.
• Perecibilidade
Perecibilidade diz respeito à deterioração física ou obsolescência causada por mudanças no padrão de compra
do consumidor ou mudanças tecnológicas. Produtos perecíveis são usualmente vendidos em uma base direta
de forma a mover o produto por meio do canal mais rapidamente e reduzir o risco potencial de perdas
de inventário.
• Concentração
Quando o mercado é concentrado em uma determinada área geográfica, os canais diretos podem ser o
método de distribuição mais eficaz e eficiente. Quando os mercados são mais dispersos, intermediários
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mais especializados são necessários; eles podem levar vantagem devido a eficiências derivadas de grandes
quantidades transportadas resultante de movimentações combinadas. Devido às grandes dispersões dos
mercados muitas empresas processadoras de alimentos utilizam “brokers” (agentes intermediários) para
comercializar seus produtos. Este fato – alta dispersão – explica a existência de firmas de consolidação
tais como despachantes de frete que combinam cargas de diversas procedências para serem transportadas
para mesmas áreas geográficas – e firmas de fretes locais dispostas a agregar pequenos embarques para
fechar caminhões e vagões ferroviários para movê-los para pontos distantes.
• Sazonalidade
Sazonalidade deve ser considerada quando aplicável. Para alguns produtos, o pico no volume de vendas em
certas épocas do ano (venda de brinquedos no Natal, por exemplo); em outras épocas, matérias-primas, tais como
frutas e vegetais frescos, podem estar disponíveis apenas em certas épocas do ano. Ambos os casos exigem
armazenagem fora de época. Fabricantes devem investir em armazéns ou prover incentivo aos intermediários
para que eles realizem a função de armazenagem. Por exemplo, fabricantes podem oferecer um desconto
sazonal para atacadistas ou varejistas que concordem em assumir entregas antecipadas.
• Amplitude e profundidade da linha

A amplitude e profundidade de uma linha de produtos de um fornecedor influenciam o desenho de um canal.
Fabricantes com produtos de baixo valor unitário podem utilizar uma distribuição intensiva com vendas diretas
se a linha de produtos for ampla o suficiente para resultar em um volume médio de vendas relativamente
grande. Fabricantes de produtos para supermercados como a Kellogg, Procter & Gamble e General Food são
exemplos. Usualmente, um fabricante com uma linha de produtos limitada irá utilizar canais indiretos para
alcançar cobertura de marketing a um custo aceitável.
4. Avaliar comportamento de compra do consumidor
• Quem, o que e quando compra.
• Como percebe o produto.
• Onde – Ponto de venda – Conveniência, shopping ou especializados.
5. No canal determinar: o Que; Como; e por Quem
• Que tipos de serviços devem ser providos pelo canal de marketing para assegurar satisfação do consumidor
final.
• Como é que atividades de marketing/logísticas devem ser executadas para gerar aqueles serviços, e quanto
custará a execução daquelas atividades.
• Quem está em melhor posição para executá-las do ponto de vista da eficácia e da eficiência.
6. Decidir se usa intermediário

• Decidir o comprimento do canal.
• Decidir o tipo de distribuição.
• Intensiva.
• Seletiva.
• Exclusiva.
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7. Desenvolver a estratégia de canal
• Estratégia Push (empurrar) – Pequenos fabricantes, iniciantes com produtos desconhecidos terão de amargar
resistência de intermediários em aceitá-los para redistribuição devido a pequena escala e ainda fraca demanda.
Como não têm recursos para investir em propaganda maciça terão de conceder descontos e melhores margens
para o distribuidor.
• Estratégia Pull (puxar) – Grandes empresas com produtos conhecidos com grande demanda resultantes, também,
de investimento em propaganda e promoção encontrarão distribuidores ávidos por trabalhar com a linha.
8. Assegurar cooperação e resolver conflitos – Como vimos anteriormente, em canais verticalmente integrados o
papel da liderança é fundamental para coordenar o canal. A existência de um líder com poder e vontade de liderar
é fundamental para assegurar a cooperação e mitigar conflitos.
9. Estimar a Lucratividade da Configuração
A lucratividade dos vários canais de distribuição é principal critério para avaliação do projeto de um canal. Uma vez
concluída a configuração do canal o passo mais importante é estimar a lucratividade das alternativas de canal por
meio de uma abordagem de margem de contribuição que considera as receitas e os custos variáveis e contrapõe
total dos custos fixos. É preciso avaliar custos variáveis de manufatura para vários níveis de atividade e custos
variáveis de marketing e logística, tais como comissões sobre vendas, transportes, armazenagem e processamento
de pedidos e de contas a receber. Também é necessário adicionar para cada canal custos fixos incorridos em cada
segmento, incluindo despesas como devedores duvidosos, promoção de vendas, salários e custos de manutenção
de inventário (custo de oportunidade, riscos e serviços de inventário). Finalmente, a administração irá utilizar o
custo de oportunidade da corporação para estimar, o custo de posse de todos os outros ativos requeridos para
cada opção de canal. Com relação a instalações: máquinas, equipamentos e viaturas não se esquecer de estimar
a depreciação. O valor da margem líquida do segmento irá determinar qual a alternativa de estrutura é a melhor
opção do ponto de vista financeiro.
Figura 33 – Fluxo de Custos dentro do Canal de Distribuição

Observe o fluxo de custos ao longo do canal. O produto sempre entra como custo variável. Em cada estágio custos da
obtenção e outros custos variáveis e de distribuição tais como armazenagem de campo se houver, custos de marketing,
comissões, transportes outbound (transporte que leva) são adicionados. O custo total de fabricação inclui os variáveis e
outros custos. O preço de venda incorpora o ressarcimento dos custos fixos e variáveis e o lucro de cada membro do canal.
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Gestão da Cadeia de Suprimento e Quick Response.
Embora vários termos tenham sido utilizados para descrever a integração de canal, incluindo gestão de pipe line (inventário
em trânsito), gestão da cadeia de suprimento, logística entre corporações e abordagem do sistema total, “Gestão da
Cadeia de Suprimento” é tipicamente o termo preferido na manufatura enquanto que Quick Response tem a preferência do
varejo, já que esse termo se refere especificamente à integração do varejo com o fabricante, para maximizar a satisfação
do consumidor pela colocação do inventário certo no tempo certo e no local certo. Para se conseguir esse equilíbrio, a
informação sobre demanda e oferta necessita estar disponível em tempo real.
Muitos programas de Quick Response conectam apenas fabricante e varejista, mas na indústria de vestuário os links
estendem-se da loja varejista para a confecção do vestuário, indo alcançar o fabricante do tecido e o fabricante da fibra.
O Quick Response veio reduzir o tradicional ciclo de nove meses da moda para seis semanas e a meta é reduzir para
duas semanas.
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Canais de Distribuição
Unidade III
Serviço ao Consumidor Unidade IV Unidade IV
Serviço ao Consumidor
Capítulo 12 – O Serviço ao Consumidor
De uma organização espera-se altos níveis de serviço aos consumidores porque o conhecimento das expectativas desses
clientes e a compreensão do desempenho da empresa, nas diversas variáveis logísticas em relação aos competidores, é
vital para alcançar a cada vez mais fugidia excelência. À medida que a competição no setor doméstico e internacional
e o grau de exigência dos consumidores aumentam, os gerentes precisam utilizar a logística como arma para criar uma
vantagem competitiva sustentável no mercado.
O serviço ao consumidor representa a interface do output da logística com componente “praça” do mix de marketing da
companhia. É por ele que se mede a eficácia do sistema logístico em agregar ao produto valor em tempo e lugar. É, portanto,
por meio dele que fica definido se e quantos clientes irão migrar para o concorrente ou quantos virão engordar a fatia
de mercado da empresa. Se considerarmos que custos e serviços são variáveis interdependentes, podemos concluir que
o nível de serviço ao consumidor irá provocar impacto direto nos custos logísticos e, em última análise, na lucratividade
da empresa. Portanto, no projeto das operações logísticas e na sua integração com o componente, o mix de marketing
é imperativo para que o serviço ao consumidor seja considerado como a parte vital. O ciclo da estratégia da empresa se
fecha quando o mix de marketing se torna uma peça alinhada com a estratégia de mercado.
Definição de Serviço ao Consumidor

Muitas definições já foram concebidas em diversos contextos para o serviço ao consumidor. Esse serviço deve compor,
com o mix de marketing, um conjunto harmônico para maximizar a satisfação do consumidor dentro das limitações de
recursos da companhia.
Abaixo são exemplificadas algumas definições com focos diferenciados, às vezes genéricos, e às vezes muito
específicos:
• Relacionada com a atividade – todas as atividades necessárias para aceitar, processar, entregar e cobrar
os pedidos dos clientes.
• Relacionada com a Performance – As providências na remessa dos itens solicitados pelo cliente dentro do
prazo máximo de 10 dias – Fabricante de Alimentos.
• Percentual de pedidos recebidos e processados em 48 horas sem formação de obrigações.
• Relacionado com a filosofia da Corporação – Um complexo de atividades envolvendo todas as áreas do

negócio combinadas para entregar e faturar os produtos da empresa de maneira que seja percebida como
satisfatória pelos clientes e que contribua para alcançar nossos objetivos – Fabricante de Alimentos.
63
Serviço ao Consumidor Unidade IV
Duas definições mais atualizadas, uma extensa e completa e outra resumida e genérica, mas não menos completa do
que é serviço ao consumidor:
• [...] como um processo que ocorre entre comprador, vendedor e uma terceira parte, resulta na agregação de
valor ao produto ou serviço que está sendo negociado. Esse valor agregado no processo de troca pode ser de
curto prazo como uma simples transação ou de prazo mais longo como em uma relação contratual. O valor
agregado é também compartilhado uma vez que ambas as partes da transação ou do contrato resultam em
melhores condições ao final da transação do que estavam antes da transação acontecer. Assim numa visão
de processo, segundo Robeson e Capacino: “Serviço ao consumidor é um processo para prover significativo
benefícios de agregação de valor à cadeia de suprimento com eficácia de custo”.
Os Elementos de Serviço ao Consumidor

Existe um grande número de elementos ou variáveis logísticas associadas ao serviço ao consumidor, entretanto, o grau
de importância de cada um deles varia de empresa para empresa dependendo sempre das necessidades do consumidor.
Peter Gilmour [s/d] desenvolveu a seguinte lista de variáveis ou elementos de serviço ao consumidor:
1. Disponibilidade do item. É a habilidade que tem o supridor de atender aos pedidos do consumidor dentro
do limite de tempo considerado normal para a respectiva indústria. Em algumas, o atendimento é direto do
estoque e em outras pode ser, por exemplo, seis semanas.
2. Serviço de apoio após venda. É a pronta reposição de item defeituoso ou danificado. Ajudar na instalação
do equipamento se o cliente está tendo dificuldades. Acompanhamento para se assegurar que o cliente está
satisfeito com a compra.
3. Atendimento eficiente dos pedidos e das perguntas por telefone, skype, fax ou Internet. Inclui
disponibilidade de pessoal especializado para sanar dúvidas específicas de natureza técnica, disponibilidade,
preço, condições, status de pedido anterior. Um ponto importante é o treinamento das recepcionistas e dos
operadores para imediatamente reconhecer o contato certo para lidar com a chamada do cliente.
4. Facilidade efetuar o pedido. É a eficiência, precisão e simplicidade da burocracia necessária para cumprir
requisitos legais e de interface do sistema da empresa com o sistema do cliente.
5. Representação técnica competente. É o resultado de treinamento, carga de conhecimento e prontidão dos

representantes no atendimento das chamadas dos clientes.
6. Confiabilidade. É o compromisso do fornecedor em manter o tempo e as condições de entrega prometidos,

ou avisar em tempo caso qualquer das condições não puderem ser atendidas.
7. Tempo de resposta. É o tempo decorrido entre a colocação do pedido e o recebimento da mercadoria pelo
cliente.
8. Capacidade de demonstrar mesmo antes da compra. É a preocupação do fornecedor em permitir que, um

cliente prospectivo examine um equipamento de sua propriedade, antes de fechar um contrato de compra.
Esse elemento inclui também a preocupação e a competência da equipe do fornecedor em demonstrar o
funcionamento do equipamento mesmo sem que tenha havido qualquer compromisso de compra.
64
Capítulo 13 – A Estratégia Corporativa e a Integração Interna
Como se desenvolve o planejamento estratégico dentro de uma corporação? Como se desenvolve uma estratégia
corporativa? Sete passos são cuidadosamente executados para se chegar ao nível tático onde marketing, produção e
logística se entrelaçam.
Figura 34 – Integração na Cadeia de Valor Interna
Primeiro: a alta administração, que continuamente “varre” os ambientes, detecta a oportunidade. Para tanto ela
analisou detalhadamente setores político, econômico, social e tecnológico(PEST) e avaliou as expectativa dos principais
stakeholders da organização, internos e externos. Em seguida, a ferramenta SWOT é utilizada para detectar ameaças,
oportunidades ambientais e pontos fortes e fracos da organização;
Segundo: os mercados e a direção a ser tomada pela companhia são definidos;
Terceiro: os fatores críticos de sucesso para o negócio são identificados;
Quarto: as competências distintivas existentes e a desenvolver são identificadas;
Quinto: os segmentos são selecionados;
Sexto: os posicionamentos em relação aos segmentos são estabelecidos e divulgados;

Sétimo: Marketing, Produção e logística coordenam-se para impregnar suas atividades com o posicionamento
determinado pela alta administração;
A figura 34 mostra a integração na cadeia de valor interna por meio de uma sequência de passos até chegarmos aos
elementos fundamentais para as estratégias de marketing, produção.
Essa abordagem é importante para melhor entendermos os mecanismos de integração do serviço ao consumidor com os
quatro componentes do mix de marketing e com as relações do apoio logístico integrado com área de engenharia e produção.
65
Assim, podemos começar a dizer que o serviço ao consumidor é a interface da logística com o marketing. É importante
observar que, embora o serviço ao consumidor seja um bom output da logística, a satisfação do consumidor se completa
quando a empresa equilibra de forma perfeita todos os componentes do mix de marketing.
Manipulando variáveis, como disponibilidade do produto, tempo de resposta aos pedidos a empresa pode diferenciar o
produto se os clientes de determinado segmento de mercado estão dispostos a pagar algo mais por um melhor serviço.
Nesse caso, o fabricante pode adicionar os custos logísticos aos custos de produção do produto, e aí teremos então os
custos logísticos afetando o preço de mercado estabelecido pela companhia
O serviço ao consumidor pode ser utilizado, frequentemente, para gerar vantagem competitiva. Ajustando sistematicamente
o pacote de serviço ao consumidor, para satisfazer os objetivos estabelecidos para o segmento de mercado servido a firma
procura melhorar o serviço ao consumidor e/ou reduzir o custo total da logística. O mais importante é quando estiver
avaliando alternativas estratégicas de serviço ao consumidor, a empresa deve visar a maximização da lucratividade em
longo prazo. Aumentos de despesas, nos vários componentes do mix de marketing requerem aumentos de vendas que
recuperem os custos incorridos. A maioria das empresas possuem recursos limitados e, portanto, devem distribuí-los
pelo mix de marketing de forma a aumentar a fatia de mercados e a lucratividade. Transferindo recursos do mix de
marketing para o serviço ao consumidor de áreas onde não estão produzindo um aumento suficiente de vendas pode
resultar em economias além de melhoria no nível de serviço ao consumidor. A grande vantagem disso é o aumento de
margem resultante do aumento de vendas que irá diretamente engordar a última linha do demonstrativo de resultados da
empresa, o lucro líquido. O impacto no lucro líquido é substancial porque a redução de custos nos outros componentes
do mix suplanta o aumento de custo do serviço ao consumidor.
A figura 34 ilustra todos os trade offs de custo possíveis para implementar o conceito de gestão de logística integrada.
Para tanto, deve-se tentar minimizar o custo total e não o custo de cada atividade. A tentativa de minimizar os custos de
cada atividade, individualmente, pode aumentar o custo total. Por exemplo, consolidar o inventário de produtos acabados
em um pequeno número de facilidades pode reduzir o custo de manutenção de inventários, mas, em contrapartida, pode
aumentar os custos de transporte, ou ainda levar a um volume menor de vendas em decorrência de um nível de serviço
ao consumidor mais baixo. Da mesma maneira economias associadas a compras em grandes lotes podem ser menores
que os custos de manutenção de inventário resultantes dos maiores estoques médios.
A alta administração deve considerar o total de todos os custos logísticos descritos na figura 34. Redução de custos
em um componente invariavelmente aumenta o de outros componentes. Uma gestão eficaz e economias reais de custo
podem se realizadas apenas pela abordagem da logística como um sistema integrado e pela minimização do custo total,
considerando os objetivos de serviço ao consumidor da empresa.
66
Capítulo 14 – O Posicionamento dos Elementos de Serviço

em Relação à Transação
Agora vamos examinar os elementos com relação ao instante em que eles ocorrem na Transação entre comprador e
supridor. Nesse caso, os elementos podem ser “pré-transacionais”, “transacionais” e “pós-transacionais”.
Elementos Pré-transacionais – As atividades pré-transacionais estão mais ligadas a aspectos organizacionais e

estruturais que produzirão impactos indiretos, mas importantes nas vendas. Essas atividades vão, em última análise,
refletir um perfil da política da organização em relação ao serviço ao consumidor. Abaixo, discriminamos os principais
elementos dessa fase.
1. Declaração escrita da política de serviço ao consumidor. O enunciado da política de serviço ao consumidor

deve refletir tanto as necessidades dos clientes quanto as possibilidades da empresa. Ela deve definir padrões
de serviço, quem é o responsável pelo quê, a quem responde pelos resultados e com que freqüência.
2. Divulgação ao cliente da declaração de política. É extremamente importante que um documento

especificamente elaborado comunique os aspectos da política de serviço ao consumidor que sejam de interesse
dele. Esse comportamento e a seriedade no compromisso com o serviço reforçam a confiabilidade e a dependência
do cliente. É importante que a empresa estabeleça sua política de forma que ao divulgá-la tenha certeza de
que irá realmente honrar seu compromisso, caso contrário, a perda de confiabilidade será inevitável.
3. Estrutura Organizacional adequada. Não existe um modelo específico para se criar uma estrutura de
serviço ao consumidor, todavia, é fundamental que ela seja flexível e facilite a comunicação entre as atividades
envolvidas no serviço ao consumidor. Comunicação externa com o consumidor deve ser facilitada por meio de
um número de telefone (0800), site contendo um link que facilite a comunicação por e-mail, chat, skype etc.
4. Flexibilidade no sistema. Da mesma maneira que a estrutura, o sistema deve ser planejado de modo que seja
capaz de responder, de forma eficaz, a situações extremas não planejadas, tais como tempestades, inundações,
escassez de matérias-primas, greves, paralisações de transportes etc.
5. Serviços para educação do consumidor. Cursos, seminários, manuais para treinamento ajudam o consumidor
a melhorar seu gerenciamento de inventário, realizar um pedido, ou se conhecimento sobre materiais constituem
elementos de serviço ao consumidor.
Elementos Transacionais – Os elementos transacionais são as atividades que estão diretamente ligadas a operações
de venda, mas estão geralmente associadas aos serviço ao consumidor.
1. Nível de stockout1 – É uma medida de disponibilidade de produto. Os stockouts devem ser registrados por
produto e por cliente para uma perfeita localização da natureza do problema. Explica-se por produto os itens
de grande popularidade que vários clientes são afetados. Por cliente, pode significar que um cliente importante
está sendo mal servido. Quando um stockout ocorre, o bom relacionamento com o cliente pode ser preservado
por meio de um item substituto equivalente, com a transferência de material de um depósito para outro ou
pela aceleração da expedição tão logo o produto seja reabastecido.
2. Informação sobre pedido – Trata-se da habilidade em prover informações sobre o status da ordem – recebida,
em processamento, em aquisição, pronta para embarque, data de entrega prevista, em obrigação. O número
1 Stockout – Significa demanda não atendida diretamente da prateleira. O nível de stockout é geralmente medido como % da demanda não atendida por unidade de tempo. O
contrário do stockout é fill rate ou seja a quantidade de demandam atendida em determinada unidade de tempo.
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de pedidos em obrigação e o tempo de resposta para atendimento da obrigação são boa medida da eficiência
do sistema. Os pedidos em obrigação também devem ser registrados por cliente e categoria de produto para
identificar áreas-problema.
3. Elementos do ciclo de atendimento – É o tempo decorrido entre o instante em que o cliente colocou o
pedido e o momento em que este é entregue a ele. Vários componentes compõem o ciclo de pedido, entre eles
os tempos individuais das atividades: comunicação, entrada da ordem, processamento da ordem, pic-king &
packing 1 transporte e entrega.
4. Embarques em emergência – São embarques realizados com manobras especiais que encurtam o tempo,
norma do ciclo de atendimento. Tais operações não padronizadas têm naturalmente um custo mais elevado
que o procedimento normal. Entretanto, o custo de perder um cliente importante pode ser bem maior. Nesse
caso a gerência deve estar preparada para definir a faixa de clientes que podem merecer este tipo especial de
processamento.
5. Transferências (transhipments) – São transportes de produtos entre centros de distribuição, para evitar
um stockout. Esta é uma operação que eleva o custo do produto e, portanto, deve existir um trade off
(compromisso) entre o nível de segurança dos estoques e o custo total de transferência. Geralmente são
realizados em antecipação de uma demanda.
6. Acurácia do sistema – Entende-se como o grau de precisão com que o sistema processa os diversos dados
de um pedido tais como, produto e quantidades pedidas, datas, cobrança etc. Erros do sistema afetam tanto
o fabricante quanto o cliente implicando custos para ambas as partes. Deve ser medido e informado como
uma, percentagem de ordens processadas pelo sistema.
7. Facilidade de colocar pedido – Refere-se ao grau de dificuldade que o cliente pode experimentar para colocar
um pedido. São possíveis causas dessas dificuldades, uso de formulários complicados, terminologias não
padronizadas. Uma das maneiras de mitigar tais erros é conduzir pesquisas de campo com os clientes com o
propósito de identificar as causas do problema.
8. Substituição do produto – Substituir temporariamente o produto em que o cliente aguarda o recebimento
do item comprado, ou espera que o item previamente adquirido seja reparado. No caso de indisponibilidade do
produto pedido, a empresa pode substituí-lo por outro em tamanho ou embalagem diferente, mas de desempenho
igual ou melhor.
Figura 35 – Impacto da Substituição no Nível de Serviço
Esse tipo de procedimento eleva o nível de serviço. Por exemplo, se o cliente pede um xampu para cabelos secos de
300 ml e estiver disposto a aceitar o mesmo xampu na embalagem de 200 ml ou 500 ml o fabricante pode aumentar seu
nível de serviço naquele período de tempo. A sensibilidade do nível de serviço ao número de substitutos é muito grande.
1 Picking & packing – Pega do produto na área de armazenagem, embalagem e deslocamento para o setor de expedição.
68
Estatisticamente, para um nível de serviço sem substituição de 70%, havendo 1 (um) substituto o nível de serviço sobe
para próximo de 90%, com 2 (dois) substitutos o nível chega a 97% e para 3 (três) o nível se aproxima dos 100%.
Observe a figura 35 acima.
Para as substituições de produto é conveniente que o fabricante mantenha um bom sistema de comunicação com o
cliente e se entenda antes com o cliente confirmando sua aceitação quanto a substituições. Depois então, o fabricante
pode elaborar sua política para substituição de produtos.
Elementos Pós-transação. Os elementos pós-transação ocorrem após a venda e servem de apoio ao produto. É também
conhecido como o pós-venda. Abaixo estão os mais importantes itens do pós-venda.
1. Instalações, garantias, alterações, reparos, sobressalentes. Os elementos pós-transação podem ser

decisivos na concretização da compra. Na verdade, nos dias atuais, eles formam com o produto um pacote
completo e indivisível, em que o cliente está pagando por uma tecnologia (embutida no produto), por um
apoio para seu perfeito funcionamento durante um período considerado suficiente para verificação de mal
funcionamento prematuro, ou pelo funcionamento como o esperado pelo cliente e pela continuidade de
funcionamento em longo prazo por meio da disponibilidade de documentação técnica e dos componentes de
reparo durante a vida útil do produto.
2. Acompanhamento do produto. O acompanhamento do produto é necessário para evitar principalmente

situações em que a segurança do cliente possa estar ameaçada por problemas de engenharia do projeto e/ou
processo de fabricação. Além dos danos que possam causar à pessoa física situações litigiosas, como por
exemplo, custos inaceitáveis ao fabricante.
3. Reclamações, reivindicações e devoluções. É muito caro mover as mercadorias no sentido inverso. Isto é
um dos objetos da logística reversa. Os canais de distribuição estão preparados para otimizar o movimento na
direção do consumidor e não na direção contrária. Além disso, a correta atenção às reclamações e reivindicações
dos clientes é uma importante fonte de aprimoramento do produto, da estratégia de marketing, dos processos
internos, da logística e até mesmo do desenvolvimento de novos produtos entre outras funções da empresa.
Por outro lado, na própria política de serviço ao consumidor a alta administração deve especificar como tratar
as reclamações e reivindicações, manter seus registros inclusive dos motivos das devoluções.
4. Substituição de produto. Enquanto aguardam o reparo de um produto defeituoso ou mesmo enquanto aguarda
a chegada de um item comprado, a empresa pode colocar temporariamente o produto. Empresas seguradoras
oferecem carro substituto enquanto o cliente aguarda o reparo de seu veículo. Elas inclusive disponibilizam
táxis para levar e trazer o cliente do reboque do veículo para a oficina.
69
Capítulo 15 – Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor
O esforço de um programa de marketing pode tornar-se ineficaz por políticas mal concebidas de serviço ao consumidor.
Isso pode acontecer quando ela é baseada em padrões da indústria, opiniões e julgamentos da administração e não baseada
no que o consumidor efetivamente quer, ou no que iria maximizar a lucratividade da empresa. Afinal, de que adianta você
ter um excelente produto, muito bem-promovido e a um bom preço, se você não consegue achá-lo na prateleira? Por
outro lado serviço ao consumidor excessivo irá produzir impacto no custo total e, portanto, no lucro final da companhia.
Assim, é essencial que a firma adote uma política de serviço ao consumidor baseada nas necessidades do consumidor e
consistente com a estratégia geral de marketing (preço, produto, promoção, canal) e que contribua para os objetivos de
lucratividade de longo prazo da empresa.
Quatro métodos despontam como os mais importantes de se estabelecer uma estratégia de serviço ao consumidor: a)
Determinar o serviço no canal com base no conhecimento das reações do consumidor aos níveis de stockout; b) basear-se
no trade off custo/receita; analisar ABC de serviço ao consumidor; e c) Auditoria de serviço ao consumidor.
1º Método: Trabalhando com as Reações do Consumidor aos Stockouts

Nas empresas de produtos de consumo em geral, podemos medir o nível de serviço entre o fabricante e seus intermediários.
Acontece que um stockout do produto no atacadista para um pedido do varejista nem sempre resulta em um stockout
no varejista a um compra pelo consumidor final. Em ambos os casos o stockout irá depender dos estoques de segurança
mantidos por cada um.
Uma das maneiras de se estabelecer o nível de serviço adequado é estudar a reação dos consumidores a um stockout.
Será que ele irá mudar de loja, será que ele aceitrará outra marca, outra embalagem? Se o nosso consumidor que procura
uma embalagem de Seda Shampoo de 120 ml, aceitará a substituição por outra marca na mesma embalagem ou ainda
em embalagem diferente? Tudo dependerá do grau de fidelidade desse consumidor àquela marca que ele foi inicialmente
procurar.
Em alimentação infantil, devido aos riscos envolvidos, os fabricantes preferem direcionar a maior parte de seus orçamentos
em propaganda para os hospitais e médicos, porque eles é quem indicarão às mamães o produto a ser consumidos por
seus bebês. Mesmo que duas marcas de renome possuam a mesma composição de ingredientes, é muito mais provável
que o consumidor prefira mudar de loja do que mudar de marca.
Nesses casos, esse tipo de informação é importante porque a penalidade ao fabricante incorrida em um stockout ao
varejista é pequena em relação a um stockout a um hospital ou ao médico. Se um mau serviço resulta em um stockout
de produto para o doutor que o motiva, por exemplo, mudar do produto Nanon da Nestlé para o produto do Laboratório
Mead Johnson, aquele fabricante perderá vendas para todas as mamães que consultarem aquele doutor. Pior ainda é
se o hospital muda no seu inventário uma marca por outra em decorrência de um mau serviço. Imagine-se as mães que
acabam de dar a luz, qual a marca que procurarão quando de lá saírem?
70
Figura 36 – Reações do Consumidor aos Stockouts
No varejo, o administrador deve estar atento para aqueles itens em que os consumidores estariam dispostos, em função
de repetidas situações de stockout, trocar sua fidelidade para outra loja. O atacadista por seu turno poderia alongar seu
tempo de resposta ao varejo, mas em contrapartida reduzir sua variabilidade. Dessa forma o planejamento do varejista se
adaptaria a um lead time mais longo, mas a redução na incerteza lhe diminuiria a necessidade de estoques de segurança.
Todavia, na maioria das situações o consumidor não está muito disposto a ir para outra loja para realizar sua compra, e
isso nos leva ao segundo passo da decisão ilustrado na figura 36. Ele vai decidir se ficará satisfeito com a substituição.
Se ainda estiver estoque em casa poderá adiar a compra, caso contrário poderá considerar a substituição por uma outra
marca.
Entretanto, com relação a outros produtos, eletrodomésticos, por exemplo, uma pesquisa realizada pela Sears e a Whirlpool
no início dos anos 1970 constatou que a maioria dos consumidores estaria disposta a aceitar prazos de entrega de cinco
a sete dias. O impacto desse conhecimento foi direto nos sistemas logísticos das empresas. Elas concluíram que era
desnecessário manter estoques nas lojas além do que estava no salão para demonstração, e que mesmo nos centros de
distribuição seria necessário armazenar apenas itens menores de grande giro. Portanto, outros itens de grande valor com
geladeiras, máquinas de lavar, fornos elétricos somente eram fabricados e preparados para embarque nos armazéns,
quando o varejista confirmava o pedido. No caso da Sears, uma vez fabricado, o produto é encaminhado para um CD de
mixagem do fabricante de onde é embarcado em caminhões fechados para um CD da Sears e de lá para o consumidor.
Todas essas operações: manufatura, armazenagem no fabricante transporte para armazém e entrega ao consumidor
duraram os cinco a sete dias requeridos.
Já pensou? Antes a Sears teria que prever e armazenar cada tipo de cor, tamanho e características especiais de cada
eletrodoméstico.
É claro que esse método não pode ser aplicado em todos os bens de consumo, mas serve para ilustrar como o conhecimento
da reação do consumidor aos stockouts pode ajudar no projeto da política de serviço ao consumidor e, até mesmo, no
desenho de um sistema logístico eficaz e eficiente.
É natural que o consumidor se disponha a trocar de loja quando ele experimenta um stockout de uma marca para a qual
ele dedica forte fidelidade. O tomador de cerveja Skol dificilmente a trocará por Schincariol, preferirá mudar de bar.
71
Sempre observando a figura 36 chega-se à alternativa final quando o consumidor encara o stockout no varejista: trocar
de marca. Ele pode escolher uma marca de preço mais baixo, mesmo preço ou preço mais alto. Nesse caso, o varejista
não perde venda, mas o fabricante sim, e permite ao competidor realizar uma prova e obter compensação por isso. Se o
fabricante perceber que o consumidor está desejando trocar de tamanho, deverá incentivar os atacadistas e varejistas
a aceitar tais substitutos.
Se uma substituição de marca se realiza, o fabricante perde o correspondente à margem de contribuição de uma venda.
O perigo aí é o consumidor passar a considerar a marca substituta como a primeira escolha por ocasião da compra. O
fabricante perderá o valor presente das futuras margens de contribuição que ele teria auferido se a substituição não
tivesse ocorrido.
2º Método: Trade off de Receitas/Custos

O trade off é uma expressão originada na área de economia e significa troca. Lá por exemplo, quando se fala em trade off
de inflação versus crescimento, estamos lidando com o fato de se admitir certa taxa de inflação para ganhar crescimento
e, portanto, reduzir o desemprego. As grandezas (índice de preços) na economia e a taxa de desemprego são inversamente
correlacionadas. O fenômeno é retratado pela curva de Philips.
Figura 37 – Curva de Phillips – Trade off inflação vs Desemprego
Em logística, quando se fala de trade off Receita/custos estamos nos referindo a um aumento de custos para obter em
troca uma melhoria de serviço o que poderá, em consequência, resultar em um aumento da receita. O cliente estaria
disposto a pagar mais ou mais clientes seriam servidos e a venda aumentaria. Em outras palavras, o que se perde em
eficiência, ganhar-se-ia em eficácia.
Como se processa o trade off de receita/custo? A soma dos custos com atividades logísticas tais como transporte,
armazenagem, processamento de pedidos e sistemas de informação, setup de produção, compras e planejamento e
controle de inventário, podem ser visualizadas como despesas da empresa para serviço ao consumidor.
72
Figura 38 – Estabelecendo a Estratégia de Serviço ao Consumidor
A figura 38 ilustra a interação dos custos para concretizar um conceito de gestão logística integrada. Para alcançar
o menor custo logístico os administradores devem minimizar o custo logístico total para um determinado nível de
serviço. Não basta apenas diminuir determinado custo logístico. A redução deve ser sistêmica, caso contrário outro
custo aumentará. Esse é o princípio que governa o custo total. Entretanto, o custo associado com um nível de serviço
pode ser comparado com o aumento de vendas necessário para recuperar custos adicionais. Por exemplo, a empresa
está atualmente oferecendo um nível de serviço ao cliente de 95% – pelas suas medições – com o menor custo total.
Se a gerência de vendas insiste que o nível de serviço seja aumentado para 98% para poder alcançar os objetivos de
penetração de mercado, o custo do método logístico mais eficiente pode ser calculado, para o novo objetivo de serviço
e, em seguida, comparado com o custo atual. Será que o novo custo é compensado pelo benefício auferido? Ou será que
alternativa estratégica deva ser avaliada?
Vamos examinar agora como se processa o trade off de receita/custo com um exemplo prático. Vamos supor que o custo
do sistema logístico mais eficiente para a meta de 98% seja $2 M maior que o custo do sistema atual. Suporemos também
que $1 de venda contribua com $0,25 para pagar custos fixos e lucro. Nesse caso, a empresa em cada $1 incorre em
$0,75 para pagar custos de produção, logística e marketing. Queremos saber qual o volume adicional de vendas será
necessário para reequilibrar a equação receita/custo? É simples, tudo que teremos que fazer é dividir os $2M de aumento
em custos pelos $0,25 de margem de contribuição. Esse valor é o que podemos chamar de Break Even Point (BEC) ou
Ponto de Equilíbrio1.
Embora o objetivo final dos fabricantes seja atender às necessidades do consumidores, exceto quando praticam o marketing
direto, eles raramente realizam transações com eles. Geralmente os fabricantes conseguem alcançar os consumidores
por meio de distribuidores, atacadistas e varejistas. Portanto, se o fabricante deseja um bom desempenho de sua cadeia
de abastecimento, deve-se preocupar também em como os intermediários reagem a falhas de serviço.
3º Método: Análise ABC

Aqui, para aumentar a eficácia do serviço ao consumidor se utiliza da análise ABC um método utilizado frequentemente na
gestão de inventário e que se baseia na Curva de Pareto. A lógica subjacente na Curva de Pareto aplicada originalmente
1 Break Even Point ou Ponto de Equilíbrio é dado pela fórmula V = F/(P – CV) ou V = F/MC, onde V é a venda em unidades que equilibra os custos totais, F é os custos fixos totais,
P é o preço de venda e CV é o custo variável unitário. MC = P-CV, é denominada margem de contribuição. Substituindo F por DF e V por DV chegamos ao valor desejado.
73
na distribuição de renda é que poucos detêm a maior parte das riquezas e muitos ficam a migalhas que sobram. Isso se
aplica às sociedades de um modo geral, qualquer que seja a ideologia ou regime político.
Esse princípio se aplica em várias áreas da administração, principalmente em inventários para realizar uma gerência
seletiva1.
Na estratégia de serviço ao consumidor, estaríamos aplicando o princípio em uma matriz bidimensional produto/cliente
de modo a melhor distribuir o esforço de gerenciamento de serviço ao consumidor. Na linha, teríamos uma classificação
A, B, C, D de produtos por ordem de margem de contribuição e na coluna teríamos os clientes classificados por volume
de vendas em I, II, III, IV e V. O número de classes, tanto de produtos quanto de clientes pode ser variado. No corpo da
matriz, poderemos ler diversas combinações, desde a mais importante, AI – produto de maior margem com cliente com
maior venda – até a de menor significância, DV – produto de menor margem com cliente de menor venda.
Tabela 2 – Matriz de contribuição de Cliente/Produto

Classe Cliente Contribuição Produto/Cliente
A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
Fonte: LALONDE, ZINSNER, Bernard e Paul H., Costomer Meaning and Measuring pp 181
A tabela 2 ilustra a matriz de contribuição que pode ser usada para classificar os clientes e os produtos de acordo com
seu impacto no desempenho de lucro do fabricante. Ela é interpretada conforme se segue.
1. Produtos na categoria A são os mais lucrativos seguindo-se as categorias B, C e D. Os produtos na categoria
A representam uma pequena percentagem do total da linha de produtos.
2. Produtos na categoria D representam os menos lucrativos da empresa. Tipicamente 80% da linha de produtos
caem nessa categoria.
3. Clientes na categoria I são os mais lucrativos para o fabricante e podem representar não mais que 5 ou
10%.
4. Clientes na categoria V são os menos lucrativos porque eles compram em pequenas quantidades ou geram
baixo volume de vendas anuais. Essa categoria contém a maioria dos clientes da empresa.
5. A combinação mais lucrativa ocorre quando os produtos da categoria A são vendidos aos clientes da categoria
I (prioridade 1). A próxima combinação mais lucrativa ocorre quando produtos na categoria B são vendidos aos
clientes na categoria I. A combinação seguinte mais lucrativa são os produtos de categoria A vendidos aos
clientes na categoria II,e assim por diante até que a combinação menos lucrativa de produto-cliente ocorra
– quando os produtos da categoria D são vendidos para os clientes na categoria V (prioridade 20).
A matriz de contribuição produto-cliente é posta em operação de maneira similar ao mostrado na tabela 3. À faixa de
prioridade que vai de 1 a 5 é atribuído um padrão de disponibilidade em estoque de 100%. E um padrão de cycle time
(ciclo de processamento de pedido) de 48 horas, e os pedidos são despachados completos em 99% do tempo. A razão
porque o padrão de atendimento do pedido não é 100 %, é que clientes do grupo I também encomendam itens na faixa
de prioridade de 6 a 10.
1 Gerencia Seletiva. A gerência seletiva de inventários com classificação ABC dedica maior esforço de gestão àqueles itens com o maior valor no inventário, a classe A e menor
esforço para a classe C. Como o número de classe A é muito menos que classe C (lei de Pareto) consegue-se aumentar a eficiência gerencial em relação ao valor total do inven-
tário.
74
A prioridade mais baixa, 16 a 20, tem um padrão de disponibilidade em estoque de 90%, um padrão de entrega de 120
horas e um padrão de atendimento de pedido de 93%. Esse método reconhece a necessidade de abastecer os clientes
mais importantes com níveis de serviço que incentivem repetição de negócios.
Uma empresa não irá deixar de fora seus melhores clientes na compra de seus produtos mais lucrativos. As contas menos
lucrativas podem produzir um resultado melhor com a redução do custo de serviço
Tabela 3 – Estratégias para a matriz Produto/Cliente
Faixa de Padrão em Tempo de Taxa Pedido

Prioridade Estoque Resposta (h) Completo
1-5 100% 48 99%
6-10 97.5 72 97
11-15 95 96 95
16-20 90 120 93
Por exemplo, um método de se transformar contas não lucrativas em contas lucrativas é limitar o tempo em que os
pedidos podem ser colocados e, então, consolidá-las para embarque aos clientes. Assim, estabelecendo que os clientes
de uma determinada área geográfica coloquem seus pedidos numa base quinzenal, numa segunda-feira, por exemplo,
para entrega na sexta-feira seguinte, a firma pode aumentar sua lucratividade. Benefícios para o cliente pode incluir
uma menor variabilidade do ciclo de atendimento; maiores disponibilidade em estoque; e, se o cliente paga o frete, um
menor custo de transporte.
4º. Método: Auditoria de Serviço ao Consumidor

Auditoria de serviço ao consumidor é utilizada para verificar o padrão de serviço que a organização está fornecendo e para
fazer um benchmark1 em relação à concorrência com o objetivo de sanar pontos fracos e obter vantagem competitiva. A
auditoria procura identificar as variáveis importantes de serviço, investigar a maneira com que são controladas e como
se processa a comunicação em relação a elas dentro da empresa.
A auditoria se processa em quatro fases:
1. Auditoria Externa de Serviço ao Consumidor onde se pesquisa a opinião do consumidor em relação à

importância e ao desempenho da empresa e do concorrente mais forte sobre um conjunto significativo de
variáveis de serviço;
2. Auditoria Interna de Serviço ao Consumidor onde os aspectos gerenciais da empresa como estrutura
organizacional, responsabilidades, autoridades, processos e comunicações inter e intra-funcioanais são
avaliados;
3. Identificação de Soluções Potenciais onde com base nas inconsistências entre as práticas da empresa e
as expectativas dos clientes identificadas, são desenvolvidas estratégias para saná-las;
4. Estabelecimento dos Níveis de Serviço ao Consumidor onde são estabelecidos níveis de serviço alvo
para os diversos segmentos; são disseminados para todos os empregados responsáveis por distribuição das
linhas de produtos; estabelecem-se relatórios formais de desempenho e assegura-se que todo procedimento
periodicamente para assegurar que o pacote reflita as necessidades atuais do cliente.
1 Benchmarking. É um teste comparativo geralmente tomando como referência uma empresa líder do mercado que se supõe possuir as melhores práticas em determinada área,
como marketing, logística, produção, RH etc.
75
Auditoria Externa do Serviço ao Consumidor

Este é o ponto de partida. Os objetivos dessa fase são:
a) Identificar como as variáveis logísticas devem ser avaliadas;
b) Definir qual o grau de importância que o consumidor atribui a essas variáveis quando tomam uma decisão de
compra;
c) Descobrir como o consumidor está percebendo o desempenho da nossa empresa em relação àquelas
variáveis.
Entre as variáveis mais importantes em produtos de consumo encontram-se:

• Tempo médio do ciclo de atendimento do pedido.
• Variabilidade do ciclo de atendimento.
• Variabilidade da dotação em estoque.
• Precisão no atendimento do pedido.
• Informação do status do pedido.
• Ação tomada com relação a reclamações e política de devolução.
• Transmissão remota de pedidos (computer to computer)1.
• Habilidade em atender pedidos de emergência.
• Procedimentos de Cobrança.
• Cargas paletizadas e unitizadas para manobra de carga.
• Atendimento de reivindicações.
• Eficiência, velocidade e precisão na cobrança.
• Grau de disponibilidade de inventário.
• Política de transportes e habilidades em selecionar o transportador.
• Permissão para o distribuidor pegar material nos armazéns do fabricante.
É recomendável que antes de se proceder à pesquisa, se desenvolva uma lista de variáveis em uma entrevista com
os consumidores para que se tenha certeza de que eles realmente entenderão a linguagem que será utilizada na
entrevista.
A participação do pessoal de marketing é também um fator importante porque variáveis relevantes ligadas ao mix de
marketing poderiam ser também incluídas, além do que eles são especialistas na estruturação de questionários.
Deve-se ressaltar que as variáveis utilizadas em auditoria externa devem ser escolhidas sob medida para a indústria que
estamos estudando. O uso de perguntas de instrumentos de pesquisas passadas caso tenham sido aplicadas em estruturas
de indústrias e canais diferentes podem levar a más interpretações ou a respostas em branco.
Um aspecto importante na auditoria externa é apurar o desempenho competitivo entre as empresas mais importantes
da indústria.
Aconselha-se antes de remeter os questionários, realizar um pré-teste com um pequeno grupo para, mais uma vez, se
assegurar de que as perguntas estão sendo bem-entendidas. A lista de endereçados pode ser obtida de contas a receber,
1 Computer to computer – mais conhecido como EDI (Eletronic Data Interchange) ou troca eletrônica de dados através de um protocolo fechado.
76
relações de compradores prospectivos, contratos, licitações perdidas, contas inativas etc.
Um estudo de serviço ao consumidor que enfatize o grau de importância das variáveis que estão sendo pesquisadas
e que, assuma com maior grau de importância, determinam a fatia de negócio de cada empresa vendedora pode estar
laborando erro por uma ou mais das seguintes razões:
I. Todos os principais fornecedores de uma indústria podem estar operando em níveis de portais, ou seja, em
níveis praticamente iguais, o que torna difícil distinguí-los;
II. As variáveis para as quais existam variações significativas de desempenho podem ser melhores indicadores
de fatia de mercado do que as variáveis acima;
III. Os clientes podem cotar uma variável como extremamente importante, mas não existir nenhum supridor com
capacidade de prover o nível de serviço adequado;
IV. Uma variável pode ser contada de baixa importância e com uma baixa variação de desempenho. Além disso,
pode não haver um único supridor com capacidade de prover o nível de serviço adequado. Em conseqüência,
o cliente não reconhece as vantagens de um desempenho superior naquela variável. Alguém que melhore o
desempenho pode conseguir uma melhoria na fatia de mercado.
Chegamos à conclusão que, para se determinar quais variáveis apresentam portunidades em desenvolver vantagem
competitiva e aumentar a fatia de mercado e lucratividade, é necessário se dispor de ambas as medidas, de importância
e desempenho. Isso permitirá a alta administração visualizar o seu posicionamento em relação aos concorrentes do
ponto de vista do consumidor. Outro aspecto muito importante é que a administração deve considerar a possibilidade de
melhorar as percepções do consumidor em relação a seus níveis de serviço.
Finalmente, a administração deve comparar os dados obtidos da percepção do serviço pelo consumidor com os dados
de controle interno de desempenho. Isso pode chegar a dois tipos de conclusão: a) O consumidor não está percebendo
corretamente o serviço que está sendo entregue; b) Existe alguma incorreção na maneira com que está sendo medido
o desempenho. No primeiro caso a ação pode ser tentar modificar a percepção do cliente com relação ao serviço. No
segundo, a metodologia utlizada para medir o desempenho é que deve ser reavaliada.
Ao final da pesquisa, a análise dos resultados irá ajudar a alta administração a identificar ameaças, problemas e
oportunidades.
A Pesquisa da “Importância da Variável” e do “Desempenho das Firmas”
Vamos a partir de agora acompanhar um processo de pesquisa para auditoria externa de consumidor onde serão avaliadas
dez variáveis de serviço por meio de um benchmarking competitivo.
O benchmark competitivo mais significativo ocorre quando o consumidor avalia o desempenho dos competidores uns com
os outros juntamente com a avaliação da importância dos atributos utilizados na pesquisa.
Uma vez que a administração tenha utilizado esse tipo de análise para determinar oportunidades para ganho de vantagem
competitiva, todo esforço deve ser feito para identificar a melhor prática, isto é, o uso de sistemas e tecnologias mais
eficazes em termos de custo, não importando a indústria na qual ele tenha sido implantado com sucesso.
Empresas que não são competidoras da empresa são mais suscetíveis em compartilhar seu conhecimento e é possível
descobrir oportunidades para vantagens competitivas significativas sobre os rivais na indústria.
77
Uma metodologia para um benchmark competitivo é apresentada com dados colhidos de um segmento da indústria
química. A análise envolve uma comparação do desempenho de dois importantes fornecedores da indústria. Os produtos
comercializados por essas firmas foram considerados commodities. Nesse exemplo, somente duas firmas são analisadas,
mas a análise pode ser expandida par mais de um competidor ou mais de um segmento.
Tabela 4 (Fonte: LAMBERT, Douglas M., Strategic Logistic Management.)
No VARIÁVEL LOGÍSTICA IMPORTÂNCIA EMP. “A” EMP. “B” DESEMP. REL.

1 Precisão nos Pedidos 6,42 5,54 5,65 -0,11
2 Habilidade nas emergências 6,25 4,98 5,23 -0,25
3 Providências nas reclamações 6,07 4,82 5,18 -0,36
Precisão na previsão e cumprimento de
4 5,92 4,53 4,73 -0,20
datas de embarque
5 Taxa de atendimento de pedido 5,69 5,29 5,27 0,02
6 Ajustamento a erros em cobranças 5,34 4,64 4,90 -0,26
Disponibilidade de Pedido
7 4,55 5,03 4,15 0,88
guarda-chuva
8 Freqüência de entregas 4,29 5,07 5,03 0,04
Pessoal de processamento de pro-
9 3.58 5,33 5,21 0,12
cessamento na sua área de mercado
Entrada de pedido de computador para
10 2,30 4,07 3,53 0,54
computador
O primeiro passo é gerar uma tabela – a tabela 4 – com avaliação de importâncias para cada variável bem como de
avaliações de desempenho da firma e seus principais competidores. Para simplificar, nos dados para esse exemplo, somente
as variáveis de serviço ao consumidor são consideradas e somente 10 delas são incluídas. As variáveis foram selecionadas
por um grau médio de importância e uma amostragem sistemática aleatória de 10 medidas foi selecionada. Os atributos
selecionados asseguram que a discussão e a análise seriam realizadas em um conjunto de atributos representativos de
uma faixa completa de importância para os clientes.
A Matriz de Posição Competitiva
O próximo passo é preparar uma matriz da posição competitiva em duas dimensões: importância e performance relativa. O
desempenho é determinado pelo cálculo da diferença na avaliação da empresa base e a avaliação do principal competidor.
Existem nove células na matriz que podem ser agrupadas em três grandes categorias:
1. Vantagem competitiva
a. Grande força (alta importância, alta performance relativa).
b. Pequena força (baixa importância, e performance relativa alta).
2. Paridade competitiva
3. Desvantagem competitiva
a. Grande fraqueza (alta importância, baixa performance relativa)
b. Pequena fraqueza (baixa importância, baixa performance relativa)
78
Tabela 5 – Matriz de Posição Competitiva
CUIDADO
Se ocorrem grandes
desvios nas avaliação
de importância e
desempenho torna-se
necessário verificar se
existe segmentação
de mercado. Caso
afirmativo, a análise
deve ser realizada por
segmento de mercado.
(Fonte: LAMBERT, Douglas M., Strategic Logistic Management. pp. 138)
A primeira e mais importante célula representa a grande força da empresa. Os atributos nessa célula precisam ser
enfatizados nas comunicações. A segunda célula mais importante representa a grande fraqueza da companhia. Esta
necessita ser melhorada, ou o cliente precisa ser convencido que esses atributos não são importantes. A célula de pequena
importância representa aquelas coisas em que a firma faz bem, mas que os clientes acreditam não serem importantes.
Os clientes necessitam ser convencidos que esses atributos são importantes para eles ou gastos devem ser reduzidos.
A matriz de posição competitiva pode ser criada em uma variedade de maneiras, baseadas nos objetivos do administrador.
Por exemplo, a empresa pode ser comparada com a média de todos competidores para a indústria como um todo. Essa
matriz fornece uma representação da posição competitiva da empresa no mercado como um todo. A segunda opção é
comparar a empresa com a média de todos competidores para cada segmento. Esta matriz provê uma representação da
posição competitiva em cada segmento e sugere estratégias específicas para o segmento. A terceira opção é comparar
a empresa com a média de todos os competidores para qualquer grande cliente. Esta matriz provê uma representação da
posição competitiva da empresa para um cliente apenas e sugere estratégias específicas para clientes. Essas análises
podem ser estendidas para estudar a posição competitiva da firma relativa aos competidores na indústria ou dentro de
segmentos de mercado. A realização de análises utilizando competidores específicos permitirá a administração buscar a
captura de clientes principais desses competidores quando a firma é a segunda ou terceira fonte de suprimento. Também
provê informação que pode ser utilizada para desenvolver estratégias para proteger os clientes principais da ameaça
competitiva de segundos e terceiros competidores.
O desempenho relativo da companhia A, quando comparada com a Companhia B é apresentada na Tabela-5. A firmas
A e B são muito similares em desempenho, as diferenças máximas e mínimas são 0,88 e 0,02, respectivamente em
uma escala de zero a sete. As avaliações são estatisticamente diferentes para três dos atributos. Além disso, nenhuma
diferença administrativamente útil pode ser encontrada em geografia, tipo de cliente ou volume de vendas.
A célula do topo na coluna de paridade administrativa sugere que a melhoria de desempenho deveria ser feita nos atributos
1, 2, 3, 4, 5 e 6 desde que os custos incrementais associados com o alcance dessas melhorias não fossem maior que
as receitas incrementais obtidas com a providência. Por exemplo, realização de um programa de qualidade no serviço
no centro de distribuição (CD) pode resultar em uma significativa melhoria na acurácia no atendimento de pedidos e
essa melhoria pode ser relativamente de baixo custo ou até de custo nenhum para a firma. Por outro lado, a precisão na
79
previsão da demanda e o cumprimento das datas de embarque para produtos personalizados podem requerer um novo
pacote de projeção de demanda ou modelo de planejamento da produção. Também melhoria na taxa de atendimento
completo do pedido pode requerer novos sistemas computacionais ou um aumento significativo nos níveis de inventário
de segurança. Em resumo, existem duas variáveis que podem ser manipuladas. Primeiro a preferência pode ser melhorada
por um melhor desempenho de fato, ou pela mudança na preferência dos compradores com relação ao desempenho atual
da firma, caso suas percepções possam ser demonstradas serem incorretas usando os dados de desempenho internos da
firma. Segundo, a importância de um atributo pode modificada provando ao cliente porque ele pode ser mais ou menos
importante do que ele acredita ser.
Como será mostrado, existe um perigo em se usar a matriz competitiva propriamente dita para identificar oportunidades
estratégicas de ganhar vantagem competitiva. É necessário desenvolver uma matriz de avaliação do desempenho para
ser usada em conjunção com a matriz de posição competitiva. A matriz de avaliação de desempenho é obtida criando-se
uma matriz do tipo três por três com a importância de cada atributo e a avaliação de desempenho da firma como as duas
dimensões. A matriz é dividida em nove células conforme se segue:
1. Manter/melhorar serviço (alta importância, alto desempenho).
2. Melhorar serviço (alta importância, médio desempenho).
3. Definitivamente melhorar (alta importância, baixo desempenho).
4. Melhorar serviço (média importância, baixo desempenho).
5. Manter serviço (média importância, médio desempenho).
6. Manter serviço (baixa importância, baixo desempenho).
7. Reduzir/manter serviço (média importância, alto desempenho).
8. Reduzir/manter serviço (baixa importância, médio desempenho).
9. Reduzir/manter serviço (baixa importância, alto desempenho).
A Matriz de Avaliação do Desempenho
A matriz de avaliação do desempenho apresentada na tabela 6 mostra que a empresa A não estava atingindo as
expectativas dos clientes em quatro das seis variáveis consideradas de alta importância pelos clientes e estava excedendo
as expectativas nas duas menos importantes variáveis (aquelas avaliadas como 2.3 e 3.58 em importância).
Tabela 6 – Matriz de Avaliação de Performance
IMPORTANTE
Essa matriz implica na conclusão

de que se so recursos de
marketing estiveram sendo
alocados da maneira mais
eficiente e eficaz os números
estarão dispostos em uma
diagonal, ou seja, desefaremos
estar desempenhando em um
nível de 5 ou mais para aquelas
variáveis que os clientes
cotaram com maior importância,
entre 5 e 3 nas variáveis de
média importância e etc...
(Fonte: LAMBERT, Douglas M., Strategic Logistic Management. pp 139)
80
Resultados similares foram encontrados para os outros fornecedores avaliados pelos respondentes: Nenhum fornecedor
estava desempenhando além das expectativas em todas as variáveis consideradas de alta importância pelos clientes,
e todos estavam realizando acima das expectativas nas variáveis que eram consideradas de baixa importância. Uma
observação de cautela deve a: altos desvios do padrão em importância ou avaliação de performance que tornam necessário
determinar se existe segmentação de mercado. A matriz de performance acima implica que se os recursos de marketing
estivessem sendo alocados da maneira mais eficiente e eficaz , todos os números deveriam ficar dispostos em diagonal.
Isto é, nos desejaríamos desempenhar em um nível cinco ou mais nas variáveis que os clientes avaliaram com de alta
importância, entre três e cinco para aquelas variáveis cotadas como de média importância e daí por diante. Entretanto,
como será demonstrado no passo quatro isso pode não ser a estratégia ideal quando a informação contida na tabela 7
for também considerada.
As duas matrizes devem ser utilizadas em conjunto porque a matriz de posição competitiva sozinha pode resultar em
conclusões incorretas acerca das áreas de melhoria. Por exemplo, a matriz competitiva indica que a administração deve
aumentar as despesas nos atributos 1, 2, 3, 4, 5 e 6 em um esforço para torná-las grandes forças. A matriz de avaliação
de performance sugere que os atributos 2, 3, 4 e 6 oferecem as maiores oportunidades para construir uma vantagem
competitiva.
As duas firmas foram avaliadas similarmente em todos os atributos. Consequentemente, a matriz de avaliação do
desempenho necessita ser analisada para identificar as áreas que oferecem as melhores oportunidades para melhoria.
Em alguns casos, a indústria inteira pode estar desempenhando mal em um atributo, e melhorar o desempenho da firma
pode representar uma substancial oportunidade para ganhar vantagem competitiva. Como um exemplo, clientes acham
que a precisão no atendimento dos pedidos (atributo 1) era um dos atributos mais importantes do serviço ao consumidor
(6.4 em uma escala de 7 pontos). Entretanto, a empresa e seus principais competidores foram cotados virtualmente no
mesmo nível de desempenho neste atributo (5.5 e 5.7 respectivamente) e existe definitivamente uma oportunidade para
melhoria. Quando as duas matrizes são consideradas simultaneamente, pode ser visto que o atributo 5 não representa o
mesmo potencial para melhoria que os atributos 1, 2, 3, 4 e 6. Isto ocorre porque a companhia A esta desempenhando
perto da expectativa do cliente no atributo 5. Enquanto a matriz de avaliação de performance sugere que a firma poder
reduzir os gastos nos atributos 7, 8, 9 e 10, a matriz de posição competitiva sugere que cautela é importante com os
atributos 8, 9 e 10 uma vez que redução de gastos neles pode resultar em uma fraqueza competitiva relativa. E evidente
que se deve ter cuidado na interpretação de dados com respeito a alguns atributos. Sistema de entrada de encomendas
computador para computador recebeu uma nota baixa em importância. Entretanto, esse atributo pode ser de vital
importância para um pequeno número de grandes clientes.
Tabela 7 – Oportunidades Estratégicas para Vantagem Competitiva
CUIDADO
Se ocorrem
grandes desvios
nas avaliações
de Importância
de performance
torna-se necessário
verificar se existe
segmentação de
mercado. Caso
afirmativo, a análise
deve ser realizada por
segmento de mercado
(Fonte: LAMBERT, Douglas M., Estratégic Logistic Management.p.p 141)
81
O fracasso em implementar sistemas de encomenda computador para computador pode resultar na perda desses clientes.
Por outro lado, pequenos clientes podem classificar tais tecnologias “guerra nas estrelas”. Para esses clientes, o simples
fato de dispor de alguém no setor de vendas do fornecedor para responder ao telefone e dar entrada em um pedido em
um terminal apenas on-line é tudo que é necessário.
Pode ser necessário um estudo em maior profundidade para se verificar se as despesas podem ser reduzidas sem afetar
significativamente a decisão de compra.
A matriz de avaliação de desempenho e a matriz de posição competitiva podem ser utilizadas em conjunto para guiar o
desenvolvimento de estratégia logística para vantagem competitiva.
É importante enfatizar que uma estratégia logística da firma deve ser desenhada dando total consideração à estratégia
básica da empresa e também aos custos envolvendo uma mudança na estratégia. Dentro do pacote de serviço ao
consumidor, deve ser possível alongar o lead time para alguns clientes e usar tempo adicional de planejamento para
prover a esses clientes, com nível mais elevado de disponibilidade em estoque, uma entrega mais consistente. Isso pode
melhorar o serviço sem aumentar os custos e pode, em consequência, melhorar a lucratividade. Se a melhoria no serviço
conduz a aumento nas vendas, lucros irão crescer mais tarde.
Em situações em que clientes prefeririam níveis mais baixos de serviços de marketing em troca de níveis mais altos de
serviço ao consumidor, o mix de marketing da firma deve ser reajustado.
Auditoria Interna de Serviço ao Consumidor
A auditoria interna de serviço ao consumidor é realizada pela revisão das práticas atuais da companhia. Essa fase
irá prover uma referência para avaliar o impacto das mudanças que seriam realizadas na estratégia de serviço como
decorrência da auditoria externa. A auditoria interna irá prover respostas para as seguintes questões:
• Como o serviço ao consumidor é atualmente medido na firma?
• Quais são as unidades de medida?
• Quais são as medidas padrão ou objetivos?
• Qual o grau atual de atendimento – resultados versus objetivos?
• Como tais medidas são obtidas por meio do sistema de informações corporativo e do sistema de processamento
de pedidos?
• Qual é o sistema de relatório interno de serviço ao consumidor?
• Como cada uma das áreas funcionais da organização (e.g. logística, marketing) percebe o serviço ao
consumidor?
• Quais as relações entre aquelas áreas funcionais em termos de comunicação e controle?
Entrevistas com a administração também é uma ótima forma de se obter dados. As entrevistas serão realizadas com
gerentes envolvidos com processamento de ordens de serviço, planejamento e controle de inventário, armazenagem,
transporte, serviço ao consumidor, finanças, produção, vendas e marketing. Ela é uma ferramenta eficaz para descobrir
como esses gerentes percebem o serviço ao consumidor, como se comunicam com o cliente e como ocorre a interface
entra aquelas áreas funcionais. Abaixo seguem os aspectos que devem ser abordados nesses tipos de entrevista:
• Definição de responsabilidades;
• Tamanho e estrutura organizacional;
82
• Processo e autoridade para tomada de decisão;
• Medição de desempenho e resultados;
• Definição de serviço ao consumidor;
• Percepção da administração de como os clientes definem o serviço ao consumidor;
• Planos para alterar ou melhorar o serviço ao consumidor;
• Comunicações intrafuncionais;
• Comunicações interfuncionais;
• Comunicações com contactos-chave tais como consumidores, clientes, transportadores comuns e

fornecedores
Estabelecimento de Níveis de Serviços ao Consumidor
Os passos finais da auditoria é o estabelecimento dos novos padrões de serviço e a avaliação contínua do desempenho. A
administração deve estabelecer metas em nível de serviço por segmentos. Deverão ser considerados segmentos de clientes,
áreas geográficas, canais de distribuição e linhas de produtos. Todos os empregados envolvidos com a distribuição devem
ser informados sobre os novos níveis, e incentivos devem ser estabelecidos para encorajar a consecução dos objetivos.
Toda a auditoria deve está registrada em documentação oficial e todo o procedimento deve ser repetido periodicamente
de modo a assegurar que o rumo seja sempre corrigido em consonância com as variações nas necessidades e nos desejos
do consumidor.
O que Pode Impedir uma Boa Estratégia de Serviço ao Consumidor?
Muitas empresas não conseguem ter uma estratégia eficaz de serviço ao consumidor. Essas empresas acabam sendo
vítimas de custos ocultos do serviço ao consumidor:
1. Negligência em perceber a lucratividade ou o valor subjacente ao bom serviço ao consumidor;
2. Serviço ao consumidor mal definido;
3. Política de serviço ao consumidor irrealista, ou seja, algo que não se pode cumprir;
4. Má utilização do serviço ao consumidor apenas como incentivo de venda;
5. Linhas de autoridade mal demarcadas;
6. Custos do serviço ao consumidor não considerado;
7. Equacionamento do número de depósitos com o serviço ao consumidor, ou seja, acréscimos de elementos

físicos ao invés de sistemas;
8. Emprego de pessoal mal treinado e mal remunerado;
9. Compreensão errada do mercado.
83
Para (não) Finalizar
EXTRATO DO ARTIGO A Utilização da Logística como Ferramenta Estratégica apresentado nos Anais do ENENPAD 2002.
Autoria: Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira, Rudimar Antunes da Rocha.
O desafio de responder, com eficiência e eficácia, ao cenário competitivo dos últimos tempos, trouxe a necessidade de
as empresas redimensionarem suas atividades.
No Brasil, a visão da logística como um processo integrador, tanto quanto uma ferramenta estratégica, começou a
ganhar relevância a partir da década de 1990, que foi marcada pela explosão do comércio internacional, estabilização
econômica e privatização da infra-estrutura (FLEURY, 2000).
Conforme Stock et al. (1998), a logística é entendida como um processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo de bens, serviços e informações relacionados, do ponto de origem até o ponto de consumo. Nesse conceito, pode-se
perceber a evolução da logística, antes considerada uma atividade que se preocupava de maneira isolada com as tarefas
de transporte, armazenamento e estoques.
A passagem de uma perspectiva pontual para uma perspectiva estratégica torna a logística um processo coordenado
e integrado, que se centraliza em alguns aspectos considerados essenciais. Estes compreendem as necessidades de
serviço ao cliente, os lead times, o custo e o valor agregado, as opções de fonte de produto e a análise de trade offs
(CHRISTOPHER, 1997).
O processo logístico centralizado nos aspectos supramencionados contribui para que a logística tenha uma dimensão
maior na empresa. De acordo com o IMAM (1996), ela pode ser entendida como uma linha horizontal hipotética, que
representa o fluxo de produto e das informações. Esse fluxo integra funções individuais situadas na estrutura vertical da
empresa, como, por exemplo, as funções de suprimento, produção, distribuição física, marketing e finanças. Para Pires
e Ayres (2000), a integração destas funções alinha a logística a objetivos e estratégias empresariais, o que contribui
para a performance da empresa como um todo.
Nesse sentido, considerando a interface da logística com o ambiente externo da empresa, já que seu gerenciamento envolve
funções nos dois extremos – fornecedores e clientes (BOWERSOX e CLOSS, 1996) –, tratá-la como uma ferramenta
estratégica e alinhá-la às estratégias empresariais ganha importância, na medida em que a concorrência fica mais acirrada
e as organizações veem a necessidade de superar suas ineficiências para beneficiar clientes e reduzir custos.
84
Referências
ASSAEL, Henry, Marketing, Principles and Strategy, 2001.
BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, Prentice Hall, 1999
CRAVENS, PIERCY, David W, Nigel F, Strategic Marketing, 7th Edition, Irwin McGraw- Hill, 2003.
DIB, SIMKIN, PRIDE, FERRELL, Sally, Lyndon, William M, O. C, Marketing, Concepts and Strategies, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1995.
FLEURY, P. F.; Figueiredo, K. F.; Wanke, P.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Coleção
COPPEAD de Administração. Atlas, São Paulo, 2004.
LAMBERT E STOCK, Douglas M, James R. Strategic Logistics Mangement, 3rd Edition Irwin McGraw Hill,
1997.
NOVAIS, Antônio Galvão, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição, Editora Campus.
ROBSON, COPACINO, James F, William, The Logistic Handbook The Free Press, N.Y. 1994.
85

Logistica e Gerenciamento Da Cadeia de Suprimentos

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Logística e Gerenciamento

Direito Reservado ao PosEAD. 1

José Carlos de Lima

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa.................................................................................... 05

Unidade I – Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos................................................................... 09

Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística ................................................. 09

Capítulo 2 – O Moderno Papel da Logística ................................................................................ 17

Capítulo 3 – Definições da Logística e da Cadeia de Suprimentos ............................................... 20

Unidade II – Gestão Integrada da Logística ........................................................................................... 23

Capítulo 4 – Contextualização ................................................................................................... 23

Capítulo 5 – A Logística e a Função Marketing .......................................................................... 26

Capítulo 6 – O Conceito de Custo Total ..................................................................................... 28

Capítulo 7 – Logística e Lucratividade Corporativa ..................................................................... 34

Unidade III – Canais de Distribuição ...................................................................................................... 39

Capítulo 8 – Noções Básicas ...................................................................................................... 39

Capítulo 9 – Valor por meio das Atividades Logísticas ................................................................ 51

Capítulo 10 – Hipóteses de Estruturação de Canal ..................................................................... 44

Capítulo 11 – Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais ............................................... 52

Unidade IV – Serviço ao Consumidor ..................................................................................................... 63

Capítulo 12 – O Serviço ao Consumidor ..................................................................................... 63

Capítulo 13 – A Estratégia Corporativa e a Integração Interna ................................................... 65

Capítulo 14 – O Posicionamento dos Elementos de Serviço em Relação à Transação .................. 67

Capítulo 15 – Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor ...................................... 70

Para (não) Finalizar ................................................................................................................................. 84

Bem-vindo ao estudo da disciplina Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD.

Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e carga horária das unidades.

Ícones utilizados no material didático

Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.

Referências: Bibliografia citada na elaboração da disciplina.

• Identificar o relacionamento entre a logística e o marketing.

• Explorar o desenvolvimento histórico da função logística.

• Relacionar os conceitos de Logística e Cadeia de Suprimento.

• Mostrar como a logística influencia o desempenho econômico e corporativo.

• Entender o conceito de Cadeia de Valor.

• Mostrar como conduzir uma auditoria de marketing e logística.

• Entender o papel dos intermediários na estratégia de marketing das firmas.

• Conhecer as diferentes estruturas de canal.

• Conhecer os princípios logísticos aplicados na gestão de canal.

• Analisar os trade off de custos em um canal de distribuição.

Unidade I – Logística e Gerenciamneto da Cadeia de Suprimentos

Unidade II – Gestão Integrada da Logística

Unidade III – Canais de Distribuição

Unidade IV – Serviço ao Consumidor

Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística

Independentemente de nossa vocação como consumidores, homens/mulheres de negócio, educadores, funcionários do

• a utilização de métodos quantitativos no desenvolvimento de ferramentas para alavancar o desempenho

• avanços na tecnologia da computação que permitiram o processamento de grandes quantidades de dados e a

• o desenvolvimento da abordagem sistêmica e do conceito de análise do custo total pavimentando o caminho

• o reconhecimento do papel da logística no programa de desenvolvimento e a melhoria do serviço ao consumidor,

ANOS 1960 – A Administração de Material e a Distribuição Física

A Administração de Material cuidava da compra de matérias-primas, componentes manufaturados externamente

Administração de Material Administração da Distribuição Física

ANOS 1960 e 1970 – A Administração de Material + Distribuição Física = Integração Interna

Tais forças foram:

ANOS 1980 – Integração Externa se Inicia

ANOS 1980 • Surgimento de Operadores Logísticos

• Tecnologias de Informação e Comunicação

• Novas Tecnologias gerenciais MRPII, DRP, JIT

• Expansão dos Mercados Internacionais

• Pressão por tempo e qualidade

• Busca da Vantagem Competitiva