Livro Didatico Planejamento Estrategico PDF

Planejamento e
Gestão Estratégica
Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014
Andrea Nino Marçal
Planejamento e Gestão
Estratégica
Livro Didático
Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
ISBN 978-85-65812-08-5
Edição – Livro Didático
Autoria do Conteúdo
Andrea Nino Marçal
Design Instrucional
Lana Marinho da Silva
Projeto Gráfico
Luciano Joaquim
Diagramação
Cristina Lima
M313p Marçal, Andrea Nino.

Planejamento e gestão estratégica : livro didáti-
co / Andrea Nino Marçal. – Rio de Janeiro : UVA,
2014.
160 p. ; 23 cm.
ISBN 978-85-65812-08-5 (broch.)
1. Planejamento estratégico. 2. Gestão estraté-

gica. I. Título.
CDD – 658.4012
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho
SUMÁRIO
Apresentação ..............................................................................................................07
Perfil do Professor......................................................................................................08
Abertura.....................................................................................................................09
Objetivos......................................................................................................................10
Roteiro...........................................................................................................................10
Estratégia e Planejamento Estratégico..........................11

Aula 1 – Definição de Planejamento Estratégico, sua Origem e
Evolução...........................................................................................................13
Aula 2 – O Ambiente do Diálogo Estratégico e Estratégias
Empresariais....................................................................................................23
Aula 3 – Missão, Visão, Valores, Objetivos, Desafios e Metas.........35
Conclusões......................................................................................................47
Referências......................................................................................................48
Implantação do Planejamento e Escolas de

Pensamento Estratégico..................................................51
Aula 1 – Perfis do Planejamento Operacional, Tático e
Estratégico.......................................................................................................53
Aula 2 – Principais Escolas do Pensamento Estratégico..................59
Aula 3 – Lógica na Implementação do Planejamento
Estratégico.......................................................................................................67
Conclusões......................................................................................................77
Referências......................................................................................................79
Ambiente Estratégico......................................................81
Aula 1 – O Novo Ambiente Empresarial................................................83
Aula 2 – Ambiente Externo e as Forças de Porter (Análise
Estrutural das Indústrias)............................................................................93
Aula 3 – Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e
Competências Essenciais.........................................................................105
Conclusões....................................................................................................114
Referências.................................................................................................115
Formulação de Estratégias, Modelos Analíticos e

Controle do Plano Estratégico .....................................117
Aula 1 – Formulação de Estratégias e Competitividade
Estratégica.....................................................................................................119
Aula 2 – Modelos Analíticos....................................................................127
Aula 3 – Controle e Avaliação do Plano Estratégico.......................141
Conclusões....................................................................................................156
Referências....................................................................................................157
APRESENTAÇÃO
Este é o livro didático correspondente à disciplina Planejamento e

Gestão Estratégica.
Este material foi produzido com o objetivo de permitir que você estu-
de o conteúdo teórico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar,
sem a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.
No entanto, alertamos para o fato de que o conteúdo deste livro deve

ser complementado pelos outros conteúdos apresentados no ambien-
te virtual de aprendizagem, nos roteiros de estudo das unidades, nos
vídeos, nos objetos de aprendizagem e outros, além da realização das
atividades do curso.
Para maximizar sua aprendizagem, estude os conteúdos do livro didá-

tico e os apresentados através de outros meios, seguindo sempre as
orientações contidas nos roteiros de estudo da disciplina.
Todas as práticas e atividades que devem ser realizadas ao final de cada

unidade da disciplina estão disponíveis apenas no ambiente virtual.
Lembramos ainda que, para obter aprovação, é necessário que você

tenha realizado e enviado para seu professor-tutor as atividades de
avaliação propostas em todas as unidades da disciplina.
Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em

seus estudos.
Boa aprendizagem!
PERFIL DO PROFESSOR
Andrea Nino Marçal
Pós-graduada em Gestão de Negócios pelo IBMEC. Graduada em Ad-
ministração de Empresas pela PUC-Rio e em Turismo pela Universida-
de Anhembi Morumbi-SP. Profissional com 12 anos de experiência no
mercado de Telecomunicações, atuando em diversas áreas do Marke-
ting com foco em definição, implementação e gestão da estratégia de
ofertas para o mercado Business to Consumer e Business to Business.
ABERTURA
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!
Esta disciplina trata do Planejamento e Gestão Estratégica. Sua fun-

ção é primordial e determinante para o sucesso das empresas, pois o
processo de planejamento ajuda a empresa a definir aonde quer che-
gar e os meios para que alcance seus objetivos no futuro.
Nesta disciplina, vamos aprender sobre os elementos relevantes das

decisões estratégicas, a metodologia do planejamento estratégico e
suas etapas de elaboração e implementação.
Por meio do material didático, estudos de casos, vídeos e textos com-

plementares, vamos estudar os conceitos e fundamentos da estratégia
e do planejamento, os componentes do ambiente estratégico, os fa-
tores de competitividade da indústria e, por fim, veremos os mode-
los analíticos que ajudam no processo de elaboração da estratégia e a
importância de um modelo de acompanhamento do plano estratégico
para garantir o alcance dos objetivos traçados.
Bom trabalho e aproveite bem esta experiência!

10
OBJETIVOS
Ao final desta disciplina, você deverá ser capaz de:
1. identificar as características e elementos relevantes das deci-

sões estratégicas no ambiente organizacional;
2. usar a metodologia de elaboração e implementação do Plane-
jamento Estratégico nas empresas;
3. analisar a influência dos fatores de competitividade na admi-
nistração estratégica;
4. analisar a influência dos fatores internos das organizações e
o processo de implementação e controle do plano estratégico e
modelos analíticos.
ROTEIRO
Este livro está organizado nas seguintes unidades:
Estratégia e Planejamento Estratégico
Implantação do Planejamento e Escolas de Pensamento

Estratégico
Ambiente Estratégico
Formulação de Estratégias, Modelos Analíticos e Controle do

Plano Estratégico
11
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Esta unidade trata da origem, evolução e primeiras definições do pla-

nejamento estratégico. Serão abordados aspectos relativos à impor-
tância da definição dos conceitos básicos do planejamento estratégico,
assim como a importância do diálogo estratégico e a definição das
estratégias empresariais de longo prazo.
12
OBJETIVOS DA UNIDADE
Ao final desta unidade, você será capaz de:

1. identificar as características e elementos relevantes das deci-
sões estratégicas no ambiente organizacional.
ROTEIRO DA UNIDADE
Esta unidade está organizada nas seguintes aulas:
Aula 1 - Definição de Planejamento Estratégico, sua Origem e

Evolução
Aula 2 - O Ambiente do Diálogo Estratégico e Estratégias Em-
presariais
Aula 3 - Missão, Visão, Valores, Objetivos, Desafios e Metas
13
AULA 1 - DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO, SUA ORIGEM E EVOLUÇÃO
“Se pudéssemos, de início, saber onde estamos e para onde nos

dirigimos, poderíamos melhor julgar o que fazer e como fazê-lo”.
Abraham Lincoln
Origem e Evolução do Planejamento Estratégico
Podemos identificar a origem do planejamento estratégico na história

das mais antigas civilizações, que sempre tiveram a necessidade de de-
cidir antecipadamente o que fazer, por que fazer, como fazer e quando
fazer, seja para conquistar novas terras, se defender dos inimigos ou
garantir recursos a longo prazo.
Mas vamos voltar um pouco no tempo para entender como a história

do mercado e a necessidade de planejamento começou.
A Revolução Industrial
A história do comércio moderno nos EUA começa nas décadas de 1820

e 1830, quando se deu a construção do sistema ferroviário americano,
ligando o país de uma costa a outra e desencadeando sua unificação
econômica. Uma onda de inovações tecnológicas, como a máquina a
vapor, o processo de produção de aço de Bessemer (primeiro processo
industrial de baixo custo para a produção em massa do aço) e a vulca-
nização da borracha, proporcionou o grande desenvolvimento indus-
trial americano.
14 Estratégia e Planejamento Estratégico
Por volta de 1900, a indústria estava a todo vapor, os pri-

meiros empreendedores industriais dedicavam todo seu
tempo à modernização da tecnologia de produção. O con-
ceito de concorrência, da forma como conhecemos hoje,
ainda não existia. O conceito existente era simplesmente
dominar ou absorver o concorrente.
A Era da Produção em Massa
A partir de 1900, o foco da atividade industrial passou a

se concentrar no aperfeiçoamento da produção em mas-
sa que, progressivamente, iria diminuir o custo unitário
dos produtos. O conceito de marketing da época era sim-
plesmente oferecer um produto padronizado com o preço
mais baixo, isso seria suficiente para garantir o sucesso de
qualquer empresa. Esse conceito está bem explicitado na
famosa frase de Henry Ford: “Ofereça-lhes um automóvel
de qualquer cor, desde que seja preta”.
Não havia preocupação com desafios estratégicos. As li-

nhas de produção estavam bem traçadas e as indústrias
ofereciam oportunidades promissoras de crescimento.
Havia todo um mercado de consumidores a ser explora-
do e diversificar suas atividades não era uma opção, na
verdade, sequer era necessário. As empresas estavam sa-
tisfeitas com suas próprias perspectivas de crescimento,
a atenção gerencial estava totalmente voltada para dentro
da empresa e na melhoria contínua da eficiência do pro-
cesso produtivo.
.........................................................................................................
Aula 1 - Definição de Planejamento Estratégico, sua Origem e Evolução 15
A Era do Marketing em Massa
Como acabamos de ver, durante a era da produção em

massa o sucesso das empresas era conquistado por aquele
que oferecesse o preço mais baixo. Os produtos eram, de
uma maneira geral, iguais e a capacidade de produzir com
o menor preço era o segredo do sucesso.
Porém, em meados de 1930, a demanda por esses produ-

tos de consumo básico caminhava para a saturação. Todos
já tinham “um carro na garagem” e o consumidor começou
a exigir mais do que um produto básico. A demanda pelo
Modelo T Preto da Ford começou a cair vertiginosamente.
Foi então que a General Motors começou o movimento

de migrar a visão da produção para a visão de mercado:
passaram a oferecer produtos diferenciados e começavam
então a atender as necessidades do mercado. O novo se-
gredo do sucesso começou a mudar para a orientação para
o Marketing.
Essa nova orientação significou também a mudança de

uma perspectiva até então voltada para dentro da empresa
para uma perspectiva voltada para fora, para o mercado.
Além disso, significou uma mudança de mentalidade para
os administradores que tinham foco na produção e agora
precisavam ter foco em marketing também. O marketing
começou a dominar as operações em detrimento da efi-
ciência da produção. O foco sobre o mercado, melhoria
dos produtos, melhor embalagem etc. dominaram a pre-
ocupação com os lucros futuros, deixando a eficiência do
processo produtivo para um segundo plano.
..........................................................................................................
A Transição para a Era Pós-Industrial
A partir da década de 50, as empresas tiveram que se con-

frontar cada vez mais, com desafios novos e inesperados.
Era a era pós-guerra. A atenção da empresa que estava
voltada exclusivamente para atender os desejos de um
consumidor, que era receptivo até então, precisava mudar.
Nessa época as empresas já praticavam algumas técnicas
de planejamento a longo prazo, que se baseavam em olhar
o passado e projetar o futuro, tornando-se simples proje-
ções de lucros, sem nenhuma abordagem do pensamento
estratégico.
Com um novo cenário global e mais complexo emergin-

do no pós-guerra, com inflação, crescentes restrições go-
vernamentais, insatisfação dos consumidores, invasão da
concorrência estrangeira com a internacionalização dos
negócios, escassez de recursos, problemas de produção
e distribuição e novos avanços tecnológicos trazidos pela
guerra, era necessário mudar a forma como se entendia e
planejava os negócios.
Foi então a partir dessa necessidade que os conceitos e as

ferramentas que são a base do planejamento estratégico
moderno surgiram. Passou a ser prioritário para a sobre-
vivência das empresas essa preocupação com o cenário de
um novo mundo e de que forma isso impactaria os negó-
cios no presente e, principalmente, no futuro. Era neces-
sário agregar estratégia na elaboração do planejamento.
Nessa mesma época, liderado por H. Igor Ansoff, conheci-

do hoje como o pai da estratégia, começaram a surgir os
.........................................................................................................
estudos acadêmicos voltados para estratégia e o planeja-

mento estratégico. Logo, vieram contribuições de outros
autores, como Michael Porter e Henry Mintzberg, sendo
agregados visões, modelos e ferramentas para ajudar as
empresas no desenvolvimento de suas estratégias e pla-
nos estratégicos que vamos abordar a partir de agora.
Planejamento Estratégico: O Conceito
“Planejamento é o projeto de um futuro desejado e

de maneiras efetivas de realizá-lo.”
Ackoff (1970:1 apud MINTZBERG, 2004:23)
“É necessário planejamento quando a condição

futura que desejamos envolve um conjunto de de-
cisões interdependentes; isto é, um sistema de de-
cisões... (em que) a principal complexidade do pla-
nejamento deriva da inter-relação das decisões em
vez das decisões em si (...)”
Ackoff (1970:23 apud MINTZBERG, 2004:25)
Podemos definir o planejamento estratégico como um

processo gerencial que visa adequar os objetivos deseja-
dos e os recursos disponíveis da empresa às mudanças e
oportunidades de mercado. Em outras palavras, é um pro-
cesso de estabelecimento de um estado futuro desejado
(aonde se quer chegar?) e a definição dos meios que vão
torná-lo realidade (como vamos chegar lá?).
É preciso então planejar de forma prática, de modo que a

empresa descubra e aproveite as oportunidades da manei-
ra mais inteligente e compatível com os recursos que tem
(dinheiro, pessoas, produtos etc.), estabelecendo objetivos
(o que se quer atingir?) e estratégias (como chegar aos ob-
jetivos?) factíveis (COBRA, 1989).
..........................................................................................................
O planejamento estratégico é o direcionador das ações da

empresa em busca de resultados, crescimento e desenvol-
vimento que possam garantir seu sucesso. Para garantir
que ele cumpra essa função, segundo Oliveira (2004), o
executivo deve estar atento aos princípios gerais e especí-
ficos do planejamento, pois desta forma terão uma base
mais sólida para tomar as decisões necessárias referentes
ao planejamento na empresa.
Princípios Gerais
• O princípio da contribuição aos objetivos: o

planejamento deve sempre visar os objetivos máxi-
mos da empresa.
• O princípio da precedência do planejamento:

orienta que a elaboração do planejamento apareça
na ponta do processo administrativo da empresa,
ou seja, ele deve vir antes das outras funções.
• O princípio da maior penetração e abrangência:

visa garantir que o planejamento seja profundo e
abrangente, podendo provocar mudanças nas carac-
terísticas e atividades da empresa para garantir seu
sucesso.
• O princípio da eficiência, eficácia e efetividade:

o planejamento deve ter como maior objetivo pro-
curar maximizar resultados e minimizar os gaps,
proporcionando à empresa uma situação de eficiên-
cia, eficácia e efetividade.
.........................................................................................................
Confira o quadro a seguir que mostra as diferenças entre os conceitos

de Eficiência, Eficácia e Efetividade.
Eficiência Eficácia Efetividade

- Fazer as coisas de - Fazer as coisas certas - Manter-se no ambiente
maneira adequada
- Produzir alternativas - Apresentar resultados
- Resolver problemas criativas globais positivos ao
longo do tempo
- Salvaguardar os - Maximizar a utilização
recursos aplicados de recursos - Capacidade de coordenar
constantemente no tempo
- Cumprir seu dever - Obter resultados esforços e energias, tendo em
vista o alcance dos resultados.
- Reduzir custos - Aumentar o lucro
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2004, p.38.
Princípios Específicos
• Planejamento participativo: o principal benefício do planeja-

mento não é o plano em si, mas o processo envolvido.
• Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos

devem ser projetados para atuarem de forma interdependente,
pois nenhum aspecto pode ser planejado de maneira eficiente se
o for independente de outras formas.
• Planejamento integrado: todas as áreas funcionais da empre-

sa devem ter os planejamentos integrados.
• Planejamento permanente: nos dias de hoje nenhum plano

mantém seu valor com o tempo, por isso o processo de planeja-
mento deve ser constante.
..........................................................................................................
Filosofias do Planejamento
Além dos princípios gerais e específicos, de acordo com

Ackoff (1974 apud OLIVEIRA, 2004), observam-se três tipos
de filosofias dominantes no processo de planejamento:
1. Filosofia da Satisfação
A empresa que opta pela filosofia da satisfação para

elaborar seu planejamento estratégico vai designar
esforços para fazer “suficientemente bem”, mas
não necessariamente “tão bem quanto possível”. Os
objetivos a serem determinados serão aqueles que
encontrarem a menor resistência possível a sua im-
plementação, podendo inclusive não serem os mais
adequados.
Quando a empresa segue essa filosofia acaba se

mantendo fiel às práticas correntes da empresa,
pois não é feito nada que possa encontrar muita re-
sistência e a consequência é a elaboração de planos
que não propõe alternativas e, assim, muitas opor-
tunidades podem deixar de ser exploradas.
A principal preocupação dessa filosofia é com o as-

pecto financeiro, com grande ênfase ao orçamento e
suas projeções. Não é dado muito foco aos demais
aspectos, como recursos humanos e equipamentos,
pois normalmente é feita apenas uma projeção para
o futuro sem considerar alternativas.
A vantagem é que o processo de planejamento é rea-

lizado em pouco tempo e custa pouco, podendo ser
.........................................................................................................
muito útil também para empresas que estão inician-

do o processo de planejamento pela primeira vez.
2. Filosofia da Otimização
Nesta filosofia a empresa conduz o processo de pla-

nejamento através de modelos matemáticos e de
simulação que serão otimizados, ou seja, procura-
-se otimizar o processo decisório. Os objetivos são
formulados em termos quantitativos e combinados
a uma medida de desempenho.
Ao longo do tempo foram desenvolvidos modelos

muito úteis para a tomada de decisão com relação
a tamanho e localização de fábricas, distribuição de
produtos, substituição de equipamentos etc., porém
existe uma forte tendência a ignorar objetivos não
quantificáveis como os relacionados a recursos hu-
manos e estrutura organizacional da empresa, uma
vez que não podem ser incluídos em nenhum mode-
lo de simulação para serem otimizados.
As empresas precisam ficar atentas, pois não adianta

ter o melhor modelo matemático fazendo projeções
se houver resistências à implementação do plano.
3. Filosofia da Adaptação
Nesta filosofia o principal valor do planejamen-

to não está na criação do plano em si, mas sim no
processo de criá-lo. Parte do pressuposto de que a
maior necessidade de planejamento está na falta
de eficácia administrativa e de controles e que as
pessoas são as principais responsáveis pela maioria
..........................................................................................................
dos problemas que o planejamento tenta eliminar

ou evitar.
A filosofia de adaptação procura o equilíbrio inter-

no e externo da empresa, pois esse desequilíbrio
pode reduzir sua eficiência de modo efetivo, já que
as mudanças externas são as principais responsá-
veis por seus problemas internos.
As filosofias de planejamento, na verdade, são con-

sequências do tipo de objetivos que foram formu-
lados para a empresa, mas na maioria dos casos as
três filosofias deveriam caminhar juntas no proces-
so de planejamento estratégico.
.........................................................................................................
23
AULA 2 – O AMBIENTE DO DIÁLOGO ESTRATÉGICO

E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
O que é estratégia?
O termo estratégia1 tem origem nas atividades militares. A palavra es-

tratégia vem do grego strategos, que significa a arte do general, ou seja,
sua capacidade de organizar e executar campanhas militares. Segundo
Maximiano (2009), o conceito de estratégia nasceu da guerra, onde a
realização de objetivos significava superar um inimigo, impedido en-
tão de realizar seus objetivos. Cada um dos dois lados, evidentemente,
deseja derrotar o outro.
O ambiente empresarial não é uma guerra, porém a realidade mostra

que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum. As
estratégias relatadas no célebre livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu,
mostram o caminho para as empresas enfrentarem suas dificuldades
e alcançarem seus objetivos.
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não pre-

cisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhe-
ce, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha so-
frerá também uma derrota. Se você não conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”
Sun Tzu
1
Estratégia s.f. Militar: Arte de planejar operações de guerra. Arte de combinar a ação
das forças militares, políticas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guer-
ra ou na preparação da defesa de um Estado. Arte de dirigir um conjunto de disposições:
estratégia política. / Fig. Habilidade, astúcia, esperteza: contornou a dificuldade com es-
tratégia. / Fig. Ardil, manha, estratagema. Dicionário Aurélio. http://www.dicionariodo-
aurelio.com/Estrategia.html
..........................................................................................................
Na literatura de negócios, encontramos diversas defini-

ções para “estratégia” e em todas podemos observar os
princípios básicos do âmbito militar. Vejamos algumas
delas:
“A estratégia pode ser definida como a determina-

ção das metas e dos objetivos básicos a longo prazo
de uma empresa, bem como a adoção de cursos de
ação e alocação dos recursos necessários à consecu-
ção dessas metas.”
CHANDLER, A (1962 apud SERRA, 2003)
“A estratégia corporativa é (...), em duas palavras, a

vantagem competitiva. O único objetivo do planeja-
mento estratégico é capacitar a empresa a ganhar,
da maneira mais eficiente possível, uma margem
sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia
corporativa, desse modo, significa uma tentativa de
alterar o poder de uma empresa em relação ao dos
seus concorrentes, da maneira mais eficaz.”
OMAE, K (1982 apud SERRA 2003)
Segundo Ansoff (1977, p.87), as empresas precisam ter

um campo de atuação bem definidos e uma orientação de
crescimento. Ainda segundo o autor, a definição de obje-
tivos por si só não atende essa necessidade, sendo neces-
sário criar regras de decisão para que a empresa possa
ter um crescimento sustentável. Essas regras de decisão e
diretrizes foram chamadas de estratégia.
Já segundo Wright (2000), a estratégia se refere aos planos

da alta administração para alcançar resultados consisten-
tes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Na perceptiva de Thompson (2000), a estratégia gerencia
aspectos competitivos para atingir metas e mercados. Por
último, para Porter (1989), estratégias são ações ofensivas
e defensivas de uma empresa para criar uma posição sus-
.........................................................................................................
Aula 2 - O Ambiente do Diálogo Estratégico e Estratégias Empresariais 25
tentável no mercado competitivo, buscando maximizar os

retornos para a organização.
Como pode ser percebido, o conceito básico de estratégia

está relacionado à ligação entre a empresa e o ambiente
onde ela atua, e a partir daí ela define e operacionaliza
estratégias que maximizam os resultados dessa relação.
Podemos então definir estratégia como um caminho que

as empresas devem seguir para garantir o alcance de
seus objetivos. Ela deverá ser sempre uma opção inteli-
gente, econômica e viável, transformando-se na melhor
ferramenta que a empresa pode dispor para otimizar o
uso de seus recursos e tornar-se competitiva.
A importância da estratégia
Para o General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Com-

pany: “A empresa é como a guerra, em certos aspectos,
pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros tá-
ticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vito-
riosa”.
Conduzir a empresa através de uma estratégia faz com

que a empresa interaja com o ambiente de forma compe-
titiva. Segundo Porter (1989), o objetivo da estratégia é
construir um potencial de sucesso usando suas vantagens
competitivas.
O desenvolvimento da estratégia competitiva vai determi-

nar o modo como a empresa vai competir. Além de a es-
tratégia ser um elemento de facilitação e otimização das
..........................................................................................................
relações da empresa com os fatores ambientais externos,

as estratégias também têm grande influência em seu am-
biente interno. Elas determinam como a empresa deve ser
estruturada organizacionalmente, quais as qualificações e
sistemas necessários, além de outros aspectos.
É importante observar que nenhuma empresa é igual a ou-

tra, ou seja, cada uma tem sua identidade, valores e ob-
jetivos, e por isso mesmo que uma estratégia criada para
uma empresa não necessariamente vai dar certo em outra.
Pelo contrário, a possibilidade de fracasso é grande. Claro
que a estratégia não é o único fator determinante de su-
cesso ou fracasso de uma empresa, a competência da alta
administração na elaboração e execução da estratégia é
igualmente importante.
A empresa pode ter ou não sua estratégia explícita, mas

certamente tem um perfil estratégico identificado em sua
relação com o ambiente. Infelizmente muitas empresas
não têm ou não sabem claramente quais são suas estra-
tégias e, por isso, enfrentam muitas dificuldades em en-
tender as mudanças do mercado e, consequentemente,
fracassam.
Os 5 Ps da estratégia
No final dos anos 80, Henry Mintzberg, um dos grandes

autores de estratégia da era moderna propôs o que ele
mesmo denominou como os 5 Ps da estratégia. Segundo
ele, não existe uma definição única de estratégia e, par-
tindo desse pressuposto, buscou esclarecer os diferentes
conceitos deste termo, de forma que fosse possível enten-
.........................................................................................................
der em que contexto a estratégia se insere na organização

e como esta organização pode se transformar a partir daí.
Mintzberg apresentou então cinco definições que conside-
ram a estratégia como: plano, padrão, posição, perspecti-
va e pretexto.
A estratégia como um plano
É a definição mais comum. A estratégia pode ser um ca-

minho, um plano que deve ser traçado visando alcançar
um determinado objetivo. É uma ação desejada de forma
consciente que constitui um plano de ação para a empre-
sa atuar no mercado, conquistar e manter uma vantagem
competitiva. Quando a empresa desenvolve seu planeja-
mento estratégico, através da definição das diretrizes es-
tratégicas ela vai conduzir suas ações em um caminho que
vai ajudá-la a alcançar os objetivos estabelecidos no pró-
prio planejamento.
A estratégia como um padrão
Por essa definição a estratégia é a consistência no compor-

tamento da empresa, ou seja, um conjunto de ações que
caracterizam um comportamento padrão. Muitas empre-
sas acabam adotando esta estratégia, pois a consistência
no comportamento gera muita confiabilidade, que é um
atributo muito valorizado no mercado.
A estratégia como posição
A estratégia como posição trata de localizar a empresa

no ambiente competitivo. Delimita-se a forma como ela
..........................................................................................................
escolhe ou prioriza seus produtos em determinados mer-

cados, marcando então seu posicionamento. Para Mintz-
berg, esta estratégia é compatível com todas as outras,
ajudando a definir a posição da empresa perante seus
concorrentes ou mesmo a encontrar uma posição única,
evitando a competição direta.
A estratégia como perspectiva
Enquanto as outras definições olham para fora da empre-

sa buscando localizar a empresa no ambiente, a estraté-
gia como perspectiva mergulha para dentro da empresa.
A estratégia neste caso é um conceito, uma forma fixa de
olhar o mundo e de escolher como competir no mercado
criando valores únicos que diferenciam a empresa de seus
concorrentes. Esta perspectiva é compartilhada por todos
da empresa, seja por suas intenções ou por suas ações.
A estratégia como pretexto
Mintzberg destaca que a estratégia também pode ser um

pretexto, ou seja, uma manobra utilizada pela empresa
para induzir seus concorrentes a uma percepção errada
sobre a estratégia que será adotada pela empresa, visando
com isso conquistar alguma vantagem. É uma definição
derivada da estratégia como um plano. O exemplo utiliza-
do por Mintzberg é o anúncio da expansão da capacidade
de produção de uma fábrica, usado como uma maneira de
desencorajar o concorrente a construir uma nova fábrica,
sendo esse “plano” apenas uma ameaça.
Sejam quais forem as definições adotadas pela empresa,

sempre existirão pontos a favor e pontos não tão favorá-
.........................................................................................................
veis. Quando consideramos a estratégia como um plano,

ou seja, fixando uma direção, a vantagem é que se torna
possível acompanhar a execução e mapear o caminho que
será seguido. Toda a empresa está ciente e a par da dire-
ção e, portanto, consegue seguir unida e coesa rumo ao
objetivo proposto. Porém, Mintzberg (2000) ressalta que,
mesmo quando segue um curso pré-determinado, a em-
presa pode se deparar com situações imprevistas que a
levam a não saber que rumo tomar.
Tipos de Estratégia
Estratégias Deliberadas e Emergentes

Fonte: Mintzberg et al (2000, p. 19)
Quando a empresa desenvolve seu planejamento estraté-

gico, é claro que tem a intenção de implementá-lo da ma-
neira como foi idealizado, certo? Porém, segundo Mintz-
berg (2000), nem toda a estratégia desejada será realizada
e nem toda a estratégia realizada vem de uma estratégia
deliberada. Ela pode ser fruto de uma estratégia emergen-
te. É assim que funciona o ciclo, ilustrado acima, da estra-
tégia e sua realização.
..........................................................................................................
É importante compreender que a estratégia não é estática,

ou seja, aquilo que foi planejado não necessariamente irá
acontecer. A estratégia de fato realizada pode ser fruto de
dois processos distintos de geração de estratégia: a delibe-
rada e a emergente. Apesar dos dois processos terem mo-
mentos e naturezas diferentes, é possível que a empresa
use os dois de forma equilibrada, permitindo que a empre-
sa extraia o melhor de cada um deles no momento certo.
Ainda segundo Mintzberg (2000), a estratégia deliberada

é normalmente definida pela alta administração, que tem
uma visão ampla e privilegiada da empresa como um todo.
A estratégia é definida, detalhada em ações e repassada
ao longo da hierarquia da empresa. A geração delibera-
da da estratégia está distante da execução. Já a estratégia
emergente nasce naturalmente no dia a dia da execução,
na experiência dos envolvidos no trabalho. É natural que
quem está em contato direto com o trabalho tenha mais
experiência sobre o que pode ou não dar certo.
Como exemplifica Mintzberg, uma estratégia emergente

pode surgir da iniciativa de um vendedor que, ao perceber
uma necessidade não atendida de um cliente, convence
a empresa a desenvolver um produto adaptado para ele.
Este vendedor está em contato direto com o cliente e pos-
sui uma visão do negócio que a alta administração, res-
ponsável pelas estratégias deliberadas, não tem.
Porém, o autor alerta que a formulação da estratégia feita

de forma puramente deliberada impede a aprendizagem,
assim como a formulação da estratégia de forma pura-
mente emergente impede o controle, ou seja, confiar to-
.........................................................................................................
talmente nas estratégias emergentes é tão limitador, ou

arriscado, quanto fazer o mesmo com as estratégias de-
liberadas. Voltando ao exemplo do vendedor, apesar de
ele possuir uma visão privilegiada do negócio, ele tam-
bém pode estar limitado, muito apegado a seu dia a dia,
criando um viés em seu entendimento que pode não ser
adequado do ponto de vista dos objetivos estratégicos da
empresa. Imagine se todo cliente desejasse uma alteração
no produto! Não haveria nenhuma estratégia que susten-
tasse esse posicionamento.
Para Mintzberg, a questão é resolvida com o equilíbrio en-

tre a deliberação e a emersão da estratégia, limitando a de-
liberação ao que ele chama de “estratégia guarda-chuva”.
Esta estratégia representa as diretrizes da alta administra-
ção, deliberadas e retransmitidas para o resto da empresa.
O conceito por trás deste tipo de deliberação da estratégia
está na liberdade delegada aos executivos mais próximos
do dia a dia da empresa de definir como seguir essas dire-
trizes, possibilitando que suas próprias estratégias emer-
jam ao longo de seu trabalho.
Como já mencionamos, o ambiente empresarial é muito

dinâmico e oportunidades podem aparecer, o que era con-
siderado uma vantagem competitiva pode deixar de ser,
nichos de mercado podem desaparece. Por isso, Mintzberg
ensina que, embora o conceito da estratégia procure criar
uma associação com a estabilidade, grande parte de seu
estudo e aplicação precisa focar no ambiente e em suas
mudanças.
..........................................................................................................
Eficácia operacional X estratégia
Tanto a estratégia como a eficácia operacional são essen-

ciais para que a empresa tenha um melhor desempenho no
mercado, que é seu principal objetivo, mas é preciso com-
preender suas diferenças. Em seu artigo intitulado O que
é estratégia?, Porter (2009) evidencia essas diferenças. Se-
gundo o autor, eficácia operacional significa fazer ativida-
des semelhantes melhor que os concorrentes, por exemplo:
reduzir os defeitos de fabricação ou desenvolver produtos
melhores mais rapidamente. Já a estratégia, colocada por
Porter como o posicionamento estratégico, significa realizar
atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realizar
atividades semelhantes de maneira diferente.
Mas como as empresas conseguem

ganhar eficácia operacional?
Introduzindo novas tecnologias, motivando funcionários e

melhorando sua gestão. Como essas ações afetam direta-
mente os níveis de custo e diferenciação das empresas, ra-
pidamente é possível observar diferenças nos resultados.
Os ganhos de eficácia operacional são contínuos, pois

sempre haverá um avanço tecnológico que poderá gerar
novos ganhos, vejamos alguns exemplos:
• a equipe de vendas, quando os notebooks se po-

pularizaram - geraram ganhos na rapidez do input
dos pedidos;
• a internet - o processamento do pedido passou a

ser on-line;
.........................................................................................................
• os smartphones - foi possível melhorar o atendi-

mento pós-venda.
Todos esses avanços tecnológicos proporcionaram ganhos

de produtividade para a empresa e consequente melhoria
em seu desempenho.
O ganho de eficácia operacional se tornou uma obriga-

ção nas empresas através de programas como gestão da
qualidade total e benchmarking, porém poucas empresas
conseguem competir com sucesso somente com ganhos
operacionais no longo prazo e é cada vez mais difícil ficar
à frente dos concorrentes justamente pela rápida disse-
minação dessas melhores práticas. As empresas imitam
umas às outras e as soluções mais óbvias são rapidamente
copiadas. Voltamos ao exemplo da equipe de vendas. To-
das as empresas adotaram aquelas práticas, não é mesmo?
Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais elas

se parecem e, à medida que os concorrentes imitam as
melhorias de qualidade uns dos outros, as estratégias
convergem e os competidores ficam iguais, formando
uma concorrência destrutiva. Ao deixarem a eficácia ope-
racional se tornar sua principal estratégia, os executivos
comprometem a capacidade das empresas de investir em
novos negócios e inovar. O melhor desempenho a longo
prazo, o grande objetivo da empresa, só poderá ser obtido
se a empresa conseguir manter diferenças significativas
entre ela e seus concorrentes, por isso a importância da
definição do posicionamento estratégico.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
35
AULA 3 – MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS,

DESAFIOS E METAS
A importância da missão, da visão e dos valores
Vimos na Aula 1 a importância do planejamento estratégico para as

empresas, porém dedicar tempo na elaboração de um bom planeja-
mento não surte nenhum efeito se a empresa não tiver pilares bem
definidos. Segundo Costa (2007), entre os principais pilares estão as
declarações de missão e visão e os valores da empresa.
Vejamos o que dizem alguns autores sobre a missão:
“A missão é, em essência, o propósito da organização.”

(Valeriano, 2001, p. 66)
“A missão é a determinação do motivo central do planejamento

estratégico, ou seja, a determinação de ‘onde a empresa quer ir’.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da
empresa.”
(Oliveira, 2004, p. 76)
“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto

que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição cla-
ra da missão é razão de existir da organização e torna possíveis,
claros e realistas os objetivos da empresa.”
(Drucker, 1993, p. 34)
Escrever a declaração de missão é muito importante para a empresa,

pois ela é a razão de sua existência, é a explicação de suas intenções
e aspirações, como afirmado por David Packard, fundador da Hewlett
Packard em 1960, citado em Serra (2003, p. 44):
..........................................................................................................
“Acredito que muitas pessoas supõem, equivocada-

mente, que uma empresa existe para fazer dinhei-
ro. Embora isso seja uma consequência importante
da existência de uma empresa, precisamos ir mais
fundo e descobrirmos as razões reais de existirmos.
À medida que examinamos o assunto, chegamos à
inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se
reúne e existe como instituição, que chamamos de
empresa, para realizar coletivamente algo que não
seriam capazes de realizar individualmente – fazem
uma contribuição à sociedade, uma frase que pare-
ce banal, mas é fundamental.”
Ter uma declaração de missão clara serve como base para

o desenvolvimento dos objetivos estratégicos, dando dire-
cionamento à empresa e evitando que ela persiga outros
objetivos que podem ser conflitantes, além de concentrar
os esforços das pessoas em uma direção comum, como
disse Kotler (1998 apud ANDRADE, 2010 p. 57):
“Uma missão bem difundida desenvolve nos funcio-

nários um senso comum de oportunidade, direção,
significância e realização. Uma missão bem explícita
atua como uma mão invisível que guia os funcioná-
rios para um trabalho independente, mas coletivo,
na direção da realização dos potenciais da empresa.”
Apesar do conceito de missão ser bem difundido nas em-

presas, o entendimento do conceito e o processo de elabora-
ção pode ser bastante sacrificante como disse Peter Druker
(1992, apud RODRIGUES et al, 2009, p. 41): “a definição da
missão é um processo arriscado, difícil e penoso, porém o
único meio de desenvolver estratégias e concentrar recur-
sos para trabalhar”. Como forma de minimizar essa ques-
tão, alguns autores sugerem que a missão deve ser escrita
somente após ampla discussão na alta administração, com
isso todos terão a mesma percepção do significado e da fi-
nalidade da empresa.
.........................................................................................................
Aula 3 - Missão, Visão, Valores, Objetivos, Desafios e Metas 37
A definição de missão não é feita uma única vez de forma

definitiva e permanente, ela deve ser dinâmica e acompa-
nhar a evolução do negócio da empresa, vejamos o exem-
plo da Sony.
• Missão da Sony em 1986: “A Sony é uma pionei-

ra e nunca teve a intenção de seguir os outros. Atra-
vés do progresso, a Sony quer atender ao mundo in-
teiro. Ela sempre estará em busca do desconhecido.
Um dos princípios da Sony é respeitar e encorajar as
capacidades das pessoas.... e ela sempre tenta tirar
o melhor de todos. Esta é a força vital da Sony.”
Fonte: http://www.marco.eng.br/terceirosetor/cur-
sos-palestras/GE-3setor.pdf
• Missão da Sony em 2014: “Para a Sony, te ins-

pirar e instigar sua curiosidade é uma verdadeira
missão. Nossa paixão por tecnologia, conteúdo e
serviços é infinita. É ela que nos move na busca in-
cansável pela inovação. E exatamente o que nos im-
pulsiona a trazer emoções inéditas e entretenimen-
to inigualável para você. Essa é a nossa forma de
inventar experiências surpreendentes. Tudo o que
criamos é para mover sua emoção.”
Fonte: http://www.sony.com.br/sobreasony/
Consegue perceber a evolução do negócio

da Sony pela leitura de sua missão?
Conforme vimos, a declaração da missão é muito impor-

tante, pois constitui-se em um dos principais pilares da
empresa, e é a partir dela que todo o processo de planeja-
mento estratégico será conduzido.
..........................................................................................................
Vejamos mais dois exemplos de missão:
• Abril: “A Abril está empenhada em contribuir

para a difusão de informação, cultura e entreteni-
mento, para o progresso da educação, a melhoria da
qualidade de vida o desenvolvimento da livre inicia-
tiva e o fortalecimento das instituições democráti-
cas do país.”
Fonte: http://grupoabril.com.br/pt/missao-e-valores
• Nestlé: “Oferecer ao consumidor brasileiro pro-

dutos reconhecidamente líderes em qualidade e va-
lor nutritivo, que contribuam para uma alimentação
mais saudável e agradável, gerando sempre oportu-
nidades de negócios para a empresa e valor compar-
tilhado com a sociedade brasileira.”
Fonte: http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/nes-
tlebrasil
• Google: “A missão do Google é organizar as in-

formações do mundo e torná-las mundialmente
acessíveis e úteis.”
Fonte: https://www.google.com/intl/pt-BR/about/
company/
• Grupo RBS: “Facilitar a comunicação das pessoas

com o seu mundo.”
Fonte: http://www.gruporbs.com.br/quem-somos/o-
-grupo-rbs/
.........................................................................................................
A visão da empresa
Em um mundo cada vez mais complexo e competitivo, de-

finir uma visão passou a ter importância fundamental na
construção do futuro das empresas, como disse o especia-
lista C. Lee (apud VASCONCELLOS, 2011, p. 223): “o con-
ceito de visão nunca foi tão importante como no mundo
de hoje, de organizações achatadas e descentralizadas”.
Para Chiavenato (2003), a visão do negócio é aquilo que a

organização deseja ser no futuro, é a sua fonte de inspi-
ração. A visão deve estar alinhada com os interesses dos
stakeholders (todos os envolvidos com a organização), a
fim de atender a seus objetivos, e deve ser coerente com
o comportamento da empresa, tendo total credibilidade.
Segundo Allen (1998), a visão ideal deve mostrar onde a

empresa está, aonde quer chegar e que meios serão neces-
sários para atingir esse objetivo. Só assim será possível
motivar os funcionários, dar rumo à empresa e avaliar seu
progresso através da comparação dos resultados.
Porém, não basta ter apenas uma visão, ela deve ser clara
e compartilhada com todos os funcionários. Vejamos al-
guns exemplos de visão:
• Visão da Microsoft: “Disponibilizar às pessoas

software de excelente qualidade – a qualquer momen-
to, em qualquer local e em qualquer dispositivo.”
Fonte: http://www.microsoft.com/investor/reports/
ar02/shareholder_letter/mission_por.htm
..........................................................................................................
• Visão GM: “Desenhar, Montar e vender os melho-

res veículos do mundo.”
Fonte: http://www.chevrolet.com.br/sobre-a-gm/che-
vrolet-agora-para-sempre-pilares-marca.html
• Grupo Pão de Açúcar: “O GPA almeja ampliar a

participação no mercado brasileiro de varejo e tor-
nar-se a empresa mais admirada por sua rentabili-
dade, inovação, eficiência, responsabilidade social e
contribuição para o desenvolvimento do Brasil.”
Fonte: http://www.gpabr.com/o-grupo/missao--vi-
sao-e-pilares/
Uma visão claramente definida vai motivar, inspirar,

orientar e trazer sucesso para a empresa. Porém, é preciso
que a empresa se aproprie dela, ou seja, acredite nela no
dia a dia através de comportamentos e escolhas. É preciso
transformar a teoria em prática, caso contrário o processo
de elaboração da visão não terá servido para nada.
Durante o planejamento estratégico, a visão associada a

uma declaração de missão começa a tornar clara a inten-
ção estratégica da empresa.
Valores
Os valores são o conjunto de conceitos, crenças ou filo-

sofias que a organização respeita e pretende ver incor-
porado em sua cultura. São princípios que ela não está
disposta a abrir mão, como a honestidade e a ética; são os
atributos e virtudes da empresa, como a prática da trans-
.........................................................................................................
parência, respeito à diversidade e ao meio ambiente. Os

valores são os princípios que estabelecem como as pesso-
as devem trabalhar e fazer negócios na empresa e devem
ser identificados em seu DNA.
Vejamos como exemplo os dez valores do Google:
1. Concentre-se no usuário e tudo mais virá.
2. É melhor fazer algo realmente bem.
3. Rápido é melhor que devagar.
4. A democracia funciona na web.
5. Você não precisa estar em sua escrivaninha para

precisar de uma resposta.
6. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
7. Sempre haverá mais informações.
8. A busca por informações cruza todas as fronteiras.
9. É possível ser sério sem usar terno.
10. Excelente ainda não é o suficiente.

Fonte: http://www.google.com/intl/pt-BR/about/com-
pany/philosophy/
No exemplo do Grupo RBS, vemos que a empresa compar-

tilha o que ela quer ser e suas diretrizes com seus colabo-
radores, através dos valores:
• Fazer O Que É Certo: Uma empresa ética que se

orgulha do que faz.
• Conexão Com as Pessoas: Gente com brilho nos

olhos. Relação de confiança e respeito recíproco.
..........................................................................................................
• O Nosso Coração Pulsa: Um ambiente vibrante e

ousado. Busca da excelência, com disciplina, agilida-
de e simplicidade.
• Todos Pelos Clientes: Temos compromisso com

os nossos públicos – consumidores (ouvintes, lei-
tores, telespectadores e internautas), anunciantes e
usuários. Toda a organização é dedicada a gerar as
melhores soluções para os clientes.
• Realizar Crescimento Sustentado: Paixão por

fazer mais e melhor. Compromisso com resultados
consistentes no curto e no longo prazo.
• Desenvolvimento Coletivo: Orgulho da nossa

contribuição para o país e para a sociedade, com
forte senso de responsabilidade e de pertencimento
às comunidades.
Fonte : http://www.gruporbs.com.br/quem-somos/o-
-grupo-rbs/
Podemos observar que o comportamento de executivos e

colaboradores traduzem os reais valores da empresa, di-
recionando a contratação de pessoas, já que faz com que
pessoas com valores similares aos praticados na empresa
tenham interesse em trabalhar nela.

Transformados em políticas e filosofias, os valores tam-
bém guiam o processo de tomada de decisão e do plane-
jamento estratégico, pois inspiram o comportamento da
empresa para atingir seus objetivos.
.........................................................................................................
Diferença entre missão e visão
Como vimos, as definições de missão e visão têm sido uti-

lizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia.
A visão de uma empresa é o enunciado do que ela espera

em um futuro ou determinado espaço de tempo; define
aonde a empresa quer chegar, a direção que pretende se-
guir e o que ela quer ser. Já a missão descreve o presente,
o agora, a razão de a empresa existir. Vejamos a missão e
visão da Petrobrás:
• Visão da Petrobrás: “Ser uma das cinco maiores

empresas integradas de energia e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.”
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-so-
mos/estrategia/
• Missão da Petrobrás: “Atuar na indústria de pe-

tróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo
produtos adequados às necessidades dos clientes
e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atuamos.”
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-so-
mos/estrategia/
A visão apresenta um objetivo futuro e a missão como

a empresa vai chegar lá. A missão e a visão devem ser
simples, curtas e objetivas, além de servir como direciona-
mento para as diferentes iniciativas da organização.
..........................................................................................................
Como vimos acima, as declarações de missão, visão e valo-

res de uma empresa requerem uma atenção especial. Não
bastam apenas palavras bonitas, elas devem ser fruto de
um esforço coletivo e devem estar presentes no dia a dia
de todos na empresa, executivos e colaboradores.
Objetivo, desafio e metas - os instrumentos

prescritivos do planejamento estratégico
Segundo Oliveira (2004), os instrumentos prescritivos

do processo de planejamento estratégico explicam o que
deve ser feito pela empresa para que o propósito estabe-
lecido dentro da missão seja alcançado. Os instrumentos
básicos são:
• Objetivo estratégico: é o que a empresa preten-

de conquistar. Ele determina para onde a organiza-
ção deve dirigir seus esforços.
• Objetivo funcional: é o desdobramento do obje-

tivo geral para as áreas funcionais, como marketing,
compras e finanças. Deve sempre estar alinhado ao
objetivo geral.
• Desafio: é a quantificação com prazos definidos

dos objetivos funcionais.
• Meta: são as ações quantificadas e com prazos

para alcançar os desafios.
• Estratégia: é o caminho mais adequado que deve

ser seguido para atingir o objetivo e o desafio. A
definição da estratégia é um ponto fundamental do
.........................................................................................................
planejamento estratégico. Geralmente as estraté-

gias são estabelecidas por área funcional.
• Política: também são estabelecidas nas áreas fun-

cionais e são as orientações que já se tornaram pa-
drão.
• Plano de ação: é a ferramenta para coordenar

ações, responsáveis e prazos.
• Projeto: é o trabalho a ser executado. São deter-

minados os responsáveis, qual o resultado esperado
de forma quantificada, prazos, recursos necessários
(humanos, financeiro e materiais) e áreas envolvidas.
Os objetivos são os resultados que a organização pretende

atingir. As empresas utilizam os objetivos como base de
seu planejamento estratégico e, na sequência, definem os
objetivos específicos das áreas funcionais.
Na definição dos objetivos, é importante que sejam criados

indicadores, como fatia de mercado, faturamento total e
número de clientes, por exemplo, que possam depois ser
medidos. Esses indicadores serão os desafios da empresa.
Enquanto o objetivo é o alvo que se deseja atingir, o desa-
fio é quantificação com prazos desse objetivo que vai exi-
gir um esforço extra para ser alcançado. As metas são as
ações que precisam ser executadas para atingir o desafio
proposto. As metas são quantificadas e devem ter prazo.
Para definir os objetivos, a empresa precisa saber em que

mercado vai atuar e com quais produtos/serviços, ou seja,
precisa definir sua estratégia. É fundamental que todos
..........................................................................................................
os funcionários da empresa conheçam a estratégia e os

objetivos da empresa e estejam comprometidos com eles
como se fossem seus próprios objetivos pessoais.
Depois de estabelecer objetivos, desafios, estratégias e

políticas, o último passo do plano prescritivo do plane-
jamento estratégico é identificar, estruturar e executar os
projetos. Os projetos são os trabalhos que devem ser re-
alizados com prazo, responsáveis e resultado esperado.
Estabelecer projetos dá à empresa condições de operacio-
nalizar os planos de ação que a empresa vai desenvolver
com o objetivo de alcançar os resultados definidos no pla-
nejamento estratégico.
.........................................................................................................
47
CONCLUSÕES
Nesta unidade conhecemos as origens do planejamento

estratégico e vimos que o planejamento estratégico é um
processo de estabelecimento de um estado futuro deseja-
do e para que ele seja eficiente deve sempre visar os ob-
jetivos máximos da empresa, ser profundo e abrangente e
ter como maior objetivo procurar maximizar resultados e
minimizar os gaps, proporcionando à empresa uma situa-
ção de eficiência, eficácia e efetividade.
Entendemos o que é estratégia pela conceituação de vários

autores e sua importância, além de aprendermos que es-
tratégia é o caminho que as empresas devem seguir para
garantir o alcance dos objetivos estabelecidos no planeja-
mento, e que o objetivo da estratégia é construir o sucesso
através das vantagens competitivas da empresa.
Finalmente, compreendemos a importância das declara-

ções de missão, visão e valores para o processo de ela-
boração do planejamento estratégico, entendendo que a
missão é a razão de ser da empresa e serve de base para
o desenvolvimento de seus objetivos estratégicos dando
rumo a ela. A visão do negócio é aquilo que a organização
deseja ser no futuro, e deve estar alinhada com os inte-
resses de todos os envolvidos com a empresa a fim de
atender a seus objetivos.
..........................................................................................................
REFERÊNCIAS
ALLEN, Richard. O Processo de Criação da Visão. HSM

Management. 1998.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Estratégias de Gestão:

processos e funções do administrador. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2010.
ANSOFF, H.I. Estratégia Empresarial. São Paulo: Mcgraw

Hill do Brasil, 1977.
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico. Rio de Janei-

ro: Elsevier, 2003.
COBRA, Marcos. Plano Estratégico de Marketing. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 1989.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empre-

sa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2007.
Dicionário Aurélio. Disponível em: <http://www.dicio-

nariodoaurelio.com/Estrategia.html>. Acesso em: 10 jul
2014.
DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pionei-

ra, 1993.
.........................................................................................................
49
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de es-

tratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. Ascensão e Queda do Planejamento Es-

tratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Admi-

nistração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sus-

tentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 1989.
PORTER, Michael. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier,

2009.
RODRIGUES, M. R. A.,TORRES M. C. S., FILHO J. M., LOBA-

TO. D. M, Estratégia de empresas. 9.ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2009.
SERRA, Fernando A. Ribeiro. Administração Estratégica:

conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Rei-
chmann & Affonso Editores, 2003.
Sun Tzu. Citação disponível em: <http://pt.wikiquote.org/

wiki/Sun_Tzu>.
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A.J. Planejamen-
..........................................................................................................
to Estratégico: elaboração, implementação e execução.

São Paulo: Pioneira, 2000.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Ad-

ministração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Construindo estraté-

gias para vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
WRIGHT, Peter. Administração estratégica. São Paulo:

Atlas, 2000.
.........................................................................................................
51
IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
E ESCOLAS DE PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
Esta unidade trata das diferentes metodologias para implantação do

planejamento estratégico e das escolas do pensamento estratégico.
Serão abordadas as principais metodologias e a importância de uma
implementação de sucesso para o alcance dos objetivos da empresa.
..........................................................................................................
52

1. usar a metodologia de elaboração e implementação do plane-
jamento estratégico nas empresas.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 - Perfis do Planejamento Operacional, Tático e Estra-

tégico
Aula 2 - Principais Escolas do Pensamento Estratégico
Aula 3 - Lógica na Implementação do Planejamento Estratégico
53
AULA 1 – PERFIS DO PLANEJAMENTO

OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO
Como vimos na Unidade 1, o planejamento estratégico é um processo

gerencial que visa adequar os objetivos desejados e os recursos dispo-
níveis da empresa às mudanças e oportunidades de mercado. O plane-
jamento estratégico é o direcionador das ações da empresa em busca
de resultados, crescimento e desenvolvimento que possam garantir o
seu sucesso.
Fazendo uma relação entre o planejamento estratégico e os níveis hie-

rárquicos da empresa, identificamos três tipos de planejamento: o es-
tratégico, o tático e o operacional.
O planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de longo

prazo, às estratégias e às ações que afetam a empresa como um todo.
Já o planejamento tático está relacionado com os objetivos de mais
médio e curto prazo e com estratégias e ações que afetam parte da
empresa e é elaborado pelas áreas funcionais.
54 Implantação do Planejamento e Escolas de Pensamento Estratégico
De acordo com Oliveira (2004) e o princípio do planeja-

mento integrado, os vários níveis da empresa devem apre-
sentar seus planejamentos de forma integrada, pois o pla-
nejamento estratégico elaborado de forma isolada não é
suficiente, já que os objetivos de longo prazo precisam
de ações imediatas que os operacionalizem para que se
alcance os resultados desejados. Por isso, é fundamental o
desenvolvimento dos planos táticos e operacionais.
O planejamento estratégico
O planejamento estratégico é responsabilidade do alto

escalão da empresa, e formula os objetivos que vão dire-
cionar a empresa, levando em consideração as condições
internas e externas e a evolução que se espera dela.
O planejamento estratégico de acordo com a pirâmide

organizacional se refere ao nível estratégico, enfocando
decisões estratégicas com objetivos de longo prazo que
afetam toda a empresa, é o carro-chefe do planejamento
empresarial. É a partir de uma análise profunda dos am-
bientes internos e externos que será determinado o rumo
da empresa para os próximos anos. O planejamento estra-
tégico foca nos objetivos de longo de prazo e é preciso co-
nhecer seus pontos fortes e fracos, ameaças e oportunida-
des para alcança-los. Afinal, a implantação das diretrizes
e dos objetivos propostos pelo planejamento estratégico
podem determinar o seu sucesso ou fracasso.
O planejamento tático
O planejamento tático enfoca decisões táticas com objeti-

vos de curto prazo que afetam apenas uma parte da orga-
.........................................................................................................
Aula 1 – Perfis do Planejamento Operacional, Tático e Estratégico 55
nização. O planejamento tático tem como objetivo otimi-

zar uma determinada área de resultado e não a empresa
como um todo, decompondo os objetivos, as estratégias
e as políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido nos níveis de ge-

rência, tendo como principal objetivo utilizar de forma
eficiente os recursos determinados no plano estratégico.
É diferente do planejamento estratégico, pois trata de pra-
zos mais curtos, tem uma abrangência menor, e é mais
flexível. Podemos citar como exemplos de planejamentos
táticos o planejamento mercadológico, financeiro de pro-
dução e recursos humanos.
O planejamento operacional
O planejamento operacional foca as decisões operacionais,

nada mais é do que a elaboração do plano de ação que será
aplicado no dia a dia da empresa. De acordo com Oliveira
(2004, p. 49): “o planejamento operacional pode ser con-
siderado como a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimen-
to e implantação estabelecidas, correspondendo a um con-
junto de partes homogêneas do planejamento tático”, ou
seja, ele apresenta os procedimentos básicos que deverão
ser adotados, define os responsáveis pela implantação e
execução e quais são os resultados esperados. Comparan-
do com os outros dois tipos de planejamento, o operacio-
nal trata de prazos bem menores, com ainda menos abran-
gência e maior flexibilidade que o planejamento tático.
..........................................................................................................
Diferenças entre planejamento estratégico,

tático e operacional
Muitas empresas têm dúvidas e dificuldades em diferen-

ciar os três tipos de planejamento. Como vimos, o pla-
nejamento estratégico trata da empresa como um todo,
levando em consideração uma análise do ambiente inter-
no e externo e tendo uma visão integrada da empresa. O
planejamento tático é elaborado por cada área da empre-
sa, por exemplo, a área financeira terá seu planejamento
financeiro e a área comercial terá seu plano comercial. E,
finalmente, o planejamento operacional vai orientar os re-
cursos em ações para executar os planos táticos.
Então, de uma maneira bem objetiva, o planejamento es-

tratégico se desdobra em vários planos táticos, que, por
sua vez, se desdobram nos planos operacionais que serão
executados.
.........................................................................................................
Aula 1 – Perfis do Planejamento Operacional, Tático e Estratégico 57
De acordo com Ackoff (1982 apud OLIVEIRA, 2004), es-

tratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A
estratégia se relaciona com os objetivos de longo prazo
que afetam a empresa como um todo. A tática se relaciona
com objetivos de mais curto prazo que afetam partes da
empresa a fim de que os objetivos de longo prazo sejam
alcançados.
No ambiente complexo que vivemos hoje, as mudanças

são constantes e podem afetar a empresa no longo ou no
curto prazo, assim como as decisões que deverão ser to-
madas para reagir a essas mudanças, é nesse contexto que
se costuma definir o planejamento estratégico e diferenci-
á-lo do tático e do operacional.
Não existe uma linha definida para se distinguir os tipos

de planejamento. Eles devem coexistir e ser operados de
maneira contínua.
..........................................................................................................
58
59
AULA 2 – PRINCIPAIS ESCOLAS DO PENSAMENTO

ESTRATÉGICO
O processo de formação da estratégia de uma empresa é de extrema

importância para que ela alcance seus objetivos. Muitos autores e pen-
sadores debatem sobre como deveria ser o processo de formulação da
estratégia dentro da empresa, são muitas visões diferentes, mas são
complementares e dependem da realidade de cada empresa. É impor-
tante lembrar que a estratégia adotada deverá ser aquela que melhor
atenda à realidade e à necessidade da empresa num determinado mo-
mento ou em uma situação.
Segundo Mintzberg et al (2010), existem dez pontos de vista sobre o

processo de formulação da estratégia que são refletidos no dia a dia
gerencial. Esses pontos de vista foram chamados de Escolas de Pensa-
mento sobre a formulação da estratégia. São elas:
• Escola do Design: formulação da estratégia como um proces-

so de concepção.
• Escola do Planejamento: formulação da estratégia como um

processo formal.
• Escola do Posicionamento: formulação da estratégia como

um processo analítico.
• Escola Empreendedora: formulação da estratégia como um

processo visionário.
• Escola Cognitiva: formulação da estratégia como

um processo mental.
• Escola de Aprendizado: formulação da estraté-

gia como um processo emergente.
• Escola do Poder: formulação da estratégia como

um processo de negociação.
• Escola Cultural: formulação da estratégia como

um processo coletivo.
• Escola Ambiental: formulação da estratégia

como um processo reativo.
• Escola de Configuração: formulação da estraté-

gia como um processo de formulação.
As dez escolas foram agrupadas em três categorias: esco-

las prescritivas, descritivas e configurativas.
As três primeiras escolas, Design, Planejamento e Posicio-

namento são as chamadas escolas prescritivas e são elas
que formam a base de todos os conceitos sobre Plano de
Negócios, ou seja, a base do planejamento estratégico
que conhecemos. Elas focam a formulação da estratégia
na análise do mercado, decidem qual o posicionamento
da empresa nesse mercado e planejam como esse posicio-
namento será atingido através da definição de objetivos
e da formulação de planos, tendo como resultado final o
planejamento estratégico formal que conhecemos.
.........................................................................................................
Aula 2 – Principais Escolas do Pensamento Estratégico 61
Confira pela tabela criada por Mintzberg (2010) as bases do planeja-

mento estratégico formal.
Bases do Planejamento Estratégico Formal

Escola do Escola do Escola do
design - planejamento - posicionamento -
estratégia como estratégia como estratégia como
processo de processo formal processo analítico
concepção
Conceitos- SWOT (Avaliação Prever e preparar: Estratégias genéricas:
chave dos pontos objetivos, liderança em custo,
fortes e fracos da orçamentos, diferenciação ou foco
organização à luz estratégias e Matriz BCG/Cinco
das oportunidades programas Forças de Porter
e ameaças do Aceitação das Aceitação das
seu ambiente) premissas da premissas da Escola
Escola do Design do Design e do
Planejamento
Principais Philip Selznich, Igor Ansoff Michael Porter, Sun
autores Alfred Chandler Tzu, von Clausewitz
Fonte : Mintzberg (2010)
As seis escolas seguintes, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado,

Poder, Cultural e Ambiental, formam as escolas descritivas. Elas consi-
deram aspectos mais específicos do processo de formulação da estra-
tégia, focando na descrição de como as estratégias são formuladas de
fato e não se preocupando muito em prescrever um comportamento
estratégico ideal.
A última escola, de Configuração, forma sozinha o grupo das escolas

configurativas. Essa escola é, na realidade, uma combinação de todas
as outras, pois busca uma integração entre os processos de formulação
de estratégias, da estratégia em si, da estrutura organizacional da em-
presa e o do momento que ela está vivendo. O processo de formulação
da estratégia é tratado como sendo de transformação, pois incorpora
as práticas prescritivas e descritivas sobre as mudanças estratégicas.
..........................................................................................................
Todas essas escolas surgiram em momentos diferentes do

desenvolvimento do conhecimento e dos estudos sobre a
administração estratégica. Algumas são muito desenvolvi-
das e muito utilizadas, e outras ainda estão se desenvol-
vendo. Vejamos, a seguir, as principais características de
cada escola em relação à formulação da estratégia.
Escola do Design
É a escola mais influente do processo de formulação da

estratégia. Ela se baseia na crença de que a formulação
da estratégia é um processo de concepção, ela busca en-
tender os ambientes internos e externos, e relaciona os
pontos fortes e fracos da organização com suas ameaças
e oportunidades, para definir a estratégia a ser seguida.
Essa escola diferencia o pensamento da ação, ou seja, a
formulação da estratégia é separada da implementação. A
estratégia é formulada por um estrategista e é implemen-
tada pelo resto da empresa, o que contribui para o distan-
ciamento da estratégia da realidade da empresa.
Escola de Planejamento
Esta escola nasce na mesma época da escola do Design. A

elaboração da estratégia é vista como um processo formal
sustentado por técnicas, programas e planos. É mais ela-
borada que a escola do Design por estar muito associada à
ideia de controle, devido à formalidade da sua elaboração e
da mecanização do processo através de planos mais com-
plexos e controles mais específicos. As estratégias dessa es-
cola são sempre deliberadas e o sucesso acontece pela im-
plementação controlada e sem surpresas dessa estratégia.
.........................................................................................................
Escola de Posicionamento
Nesta escola, a elaboração da estratégia é vista como um

processo analítico. A estratégia futura é baseada na aná-
lise do passado e de dados estatísticos. Um dos impulsio-
nadores dessa escola foi o célebre autor Michael Porter,
que desenvolveu ferramentas como “As cinco forças de
Porter”, que buscam analisar a concorrência de um setor
da indústria e “As estratégias genéricas de Porter”, que
buscam posicionar a empresa no mercado em busca do
alcance de um desempenho melhor que dos seus concor-
rentes. O grande papel dessa escola é apoiar o processo de
elaboração da estratégia com a análise.
Como visto, as escolas prescritivas formam a base do pla-

nejamento estratégico formal, onde a formulação da es-
tratégia é um processo controlado, formal e consciente,
produzindo estratégias deliberadas que devem ser expli-
citadas e compartilhadas antes de serem implementadas.
O foco dessas escolas está na formulação da estratégia, e
não na implementação dela.
A Escola Empreendedora
Esta é o oposto das escolas do processo formal de plane-

jamento, as chamadas escolas prescritivas. Ela foca o pro-
cesso da estratégia em um único líder, o empreendedor
que tem uma visão de futuro da empresa. É a elaboração
da estratégia vista como um processo visionário. Nesse
caso, a visão estratégica é maleável e proativa, com uma li-
derança personalizada possibilitando mais inovação para
a empresa. No entanto, como depende de um líder único, o
..........................................................................................................
processo de elaboração da estratégia não é claro, pois está

dentro da mente do líder.
A constatação de que não existe um único modelo para

elaborar e executar a estratégia, como foi disseminado pe-
las escolas prescritivas, pode explicar porque as pequenas
e médias empresas repudiam a necessidade de um plano
de negócio. Para essas empresas, é difícil escrever um pla-
no de negócios a partir dos modelos das escolas prescriti-
vas, pois a estratégia está na cabeça do líder.
A Escola Cognitiva
Esta escola vai procurar entender o funcionamento da men-

te humana para poder compreender como, a partir da ob-
servação da realidade, as estratégias são formadas na mente
do estrategista; é a formulação da estratégia vista como um
processo mental. Assim, o foco dessa escola não está na es-
tratégia em si, mas em seu processo que deriva da realidade.
Esta escola reconhece o processo criativo mental, como as
pessoas processam as informações do ambiente e formam
as estratégias na mente, categorizando o processo em mo-
delos, conceitos e esquemas.
A Escola de Aprendizado
A formulação da estratégia é vista como um processo

emergente, onde as estratégias emergem quando atuando
de maneira individual ou coletiva as pessoas aprendem
sobre uma determinada situação e desenvolvem uma ma-
neira de lidar com ela. Essa escola acredita nos aprendi-
zados coletivo e emergente que podem e devem ser in-
ternalizados na estratégia formal. Dessa forma, o papel
.........................................................................................................
da liderança da empresa, ao invés de conceber as estra-

tégias deliberadas, passa a ser o de gerenciar o processo
de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias
podem surgir. A escola traz uma contribuição importante,
pois não são todas as empresas que possuem um líder
visionário, e mesmo assim elas precisam construir suas
estratégias. A maneira de fazer isso é levando em conta os
conhecimentos individuais e coletivos.
A Escola do Poder
Esta explora a formação de estratégias como um processo

de negociação, barganha e influência, com ênfase no uso
do poder e da política no seu processo. As estratégias ten-
dem a ser emergentes e nascem de processos políticos.
Para essa escola, a empresa deve estar atenta a esse lado
político da formação das estratégias, tendo habilidade
para lidar com interesses conflitantes e construir dentro
do processo de negociação condições para o seu sucesso.
A Escola Cultural
A principal premissa dessa escola é a ideia de que a for-

mulação da estratégia é um processo coletivo, de intera-
ção social e baseado nas crenças e interpretações que são
comuns a todos os membros da empresa. Assim, a estra-
tégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e
de interação social. Para esta escola, esse conceito é mais
importante e determinante para o futuro da empresa do
que as estratégias desenhadas a partir de um processo
de planejamento deliberado e, nessa visão, é difícil criar
novas estratégias, pois elas vão depender de um consenso
do coletivo.
..........................................................................................................
A Escola Ambiental
Nesta escola, a formação da estratégia é vista como um

processo reativo, onde a empresa é passiva, atuando de
maneira reativa ao ambiente, isto é, só cria estratégias a
partir de mudanças no ambiente. Nesses casos, o ambien-
te significa tudo que não é a empresa, e ele ocupa o papel
principal na elaboração da estratégia, cabendo à liderança
da empresa interpretar o ambiente e propor as adaptações
adequadas.
A Escola da Configuração
Esta escola tem como principal característica seu caráter

abrangente. É a formação da estratégia como um processo
de transformação, através de mudanças estruturais e ino-
vações. Para esta escola, para cada período ou situação, a
empresa deveria adotar uma determinada forma de estru-
tura, configuração, e formação da sua estratégia, adequan-
do a formulação da estratégia às escolas anteriores. Para
haver uma mudança estratégica, a organização tem que
mudar de configuração, ocorrendo, assim, uma transfor-
mação da organização.
.........................................................................................................
67
AULA 3 – LÓGICA NA IMPLEMENTAÇÃO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As diferentes metodologias de elaboração do

planejamento estratégico
Na literatura acadêmica, existe uma variedade de metodologias para a

elaboração do planejamento estratégico, isso porque não existe uma
metodologia universal uma vez que as empresas variam de porte, cul-
tura e principalmente estilos de gestão. Porém, todas as metodolo-
gias existentes convergem em pontos básicos, como podemos ver nos
exemplos a seguir.
Stoner e Freeman (1999)
Para Stoner e Freeman, o planejamento pode ser condensado em qua-

tro passos básicos e um opcional:
..........................................................................................................
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Estabeleci- Definição da Determi- Preparo de Definição
mento de situação atual nação das um conjunto de metas
objetivos facilidades e de medidas
das barreiras
Estabelecer Definir a situ- Identificar Elaborar um Este último
um objeti- ação atual, ou que fatores plano ou um passo não é
vo ou um seja, analisar internos e conjunto de necessário se
conjunto de até que ponto externos ações para o planejador,
objetivos. a organização podem ajudar atingir o(os) após o exame
O planeja- está afastada ou criar pro- objetivo(s). da situação
mento tem de seus ob- blemas para a Envolve a atual, previr
início com jetivos e com organização determinação que o plano
a definição que recursos no alcance de diversas que já está
sobre o que a ela pode dos seus alternativas e sendo execu-
organização contar para objetivos. a escolha da tado condu-
ou uma subu- atingir seus mais apro- zirá a orga-
nidade deseja objetivos. priada para nização ou a
alcançar. A Essas infor- se atingir os subunidade
identificação mações são objetivos à consecução
de priori- fornecidas por propostos. de seu obje-
dades e a intermédio tivo. Todavia,
determinação dos canais de faz-se o
de seus fins comunicação planejamento
possibilitam dentro da se as condi-
uma utiliza- organização ções atuais
ção eficaz dos e entre suas não estejam
recursos. subunidades. atingindo os
objetivos e sa-
tisfazendo as
expectativas,
sendo neces-
sário elaborar
outro plano.
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman.
Oliveira (2004)
A metodologia apresentada por Oliveira (2004) apresenta quatro fases

para a elaboração e implementação do planejamento estratégico: diag-
.........................................................................................................
Aula 3 – Lógica na Implementação do Planejamento Estratégico 69
nóstico estratégico, missão da organização, instrumentos prescritivos

e quantitativos, e controle e avaliação.
Fase I - Diagnóstico Estratégico Fase II - Missão da Empresa
Definir onde se está? Como se está?

uso de análises Interna e Externa Estabelecer a missão da organização
“onde a empresa quer ir ou atuar?”
Análise Interna Análise Externa
Pontos fortes: Ameaças e Estabelecer Macroestratégias:

variáveis internas Oportunidades: grandes ações ou caminhos que a organiza-
e controláveis variáveis externas ção vai adotar para melhor interagir, usufruir
e não controláveis e gerar vantagens no ambiente.
Pontos fracos: pela organização
variáveis externas Estabelecer Micropolíticas:
e incontroláveis Avaliar as grandes orientações que a organização deve
melhores respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas
Pontos neutros maneiras de evitar ações estratégicas.
ou usufruir delas.
Fase IV - Controle e Avaliação Fase III - Instrumentos

Prescritivos e Quantitativos
“Como a organização está indo?”
Definir o que deve ser feito pela
organização para alcançar os
Avaliação do desempenho: propósitos estabelecidos na missão
Comparação do desempenho observado Instrumentos Básicos:

com os objetivos, desafios, metas e proje-
tos estabelecidos, analisar possíveis desvios Objetivo geral: o que se pretende atingir.
e aplicar ações corretivas. Objetivo funcional: desdobramento do obje-
tivo geral nas áreas funcionais.
Desafio: quantificar com prazos os objetivos
funcionais.
Meta: desdobrar ações com prazo para alcan-
çar os desfios.
Estratégia: caminho a ser executado para atin-
gir o objetivo e o desafio.
Política: orientações para decisões repetitivas.
Projeto: trabalho a ser executado.
Plano de ação: ferramenta usada para coorde-
nar os trabalhos.
Intrumentos Quantitativos: projeções eco-

nômico-financeiras, recursos necessários, ex-
pectativas de retorno, desafios e metas.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2004).
..........................................................................................................
Kotler (2006)
Para Kotler (2006), após definição da missão e das análi-

ses do ambiente interno e externo, são definidas as metas
que indicam aquilo que a empresa deseja alcançar. A for-
mulação da estratégia é o plano de ação para chegar lá.
Eles apresentam a etapa de implementação em duas fases:
elaboração de programas e implementação. Elaboração
de programas seria o detalhamento das atividades neces-
sárias para a implementação do plano, podendo também
chamar de plano de ação. E a implementação é a fase onde
o plano é colocado em prática.
Confira a seguir um esquema explicativo da visão de Kotler

(2006):
Adaptado de KOTLER, Philip. Administração de Marketing – 12. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2006.
As etapas do Planejamento Estratégico
Como pudemos observar, não existe uma metodologia

universal. Sendo assim, para o estudo da nossa disciplina,
vamos consolidar as etapas do planejamento em quatro
etapas, a saber:
.........................................................................................................
Definição da missão, visão e valores
O planejamento estratégico começa com os principais pi-

lares para a definição do negócio de uma empresa, que são
as suas declarações de missão e visão, e a definição dos
seus valores que vimos na primeira unidade.
A missão da empresa vai refletir sua razão de ser, seu pro-

pósito. A visão é a direção que a empresa pretende seguir,
vai refletir as suas aspirações. E os valores são o conjunto
de conceitos, crenças ou filosofias que a organização res-
peita e pretende ver incorporado na sua cultura.
Definido os pilares do negócio, a empresa pode passar

para a segunda etapa, a análise do ambiente.
Análise do ambiente
Para que a empresa possa definir seus objetivos e estraté-

gias, ela precisa fazer uma análise da sua situação atual,
tanto interna quanto externa. A análise da situação atu-
al tem como objetivo avaliar quais são os recursos dis-
poníveis internamente na empresa (recursos financeiros,
humanos e materiais), além das oportunidades que estão
disponíveis no mercado.
..........................................................................................................
Na análise interna, a empresa vai analisar os seus pontos

fortes e fracos, com o objetivo de conhecer suas compe-
tências e habilidades atuais e potenciais, e descobrir de
que recursos ela dispõe para cumprir sua missão.
Já na análise externa, a empresa vai identificar os fato-

res ambientais que vão influenciar o seu desempenho. A
empresa deve monitorar as forças macroambientais (eco-
nômicas, demográficas, tecnológicas e políticas) e as mi-
croambientais (clientes, concorrentes e fornecedores) que
podem afetar de alguma forma o seu desempenho, reco-
nhecendo novas oportunidades e ameaças.
Uma das ferramentas mais usadas para análise da situa-

ção atual é a Matriz SWOT, como é possível ver a seguir.
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>.
A empresa deve listar na matriz as oportunidades e amea-

ças que ela vislumbra no ambiente externo e quais são os
seus pontos fortes e fracos. O objetivo dessa ferramenta é
que todos tenham uma visão geral das questões mais im-
portantes para a empresa em cada aspecto. É importante
correlacionar os quatro aspectos, quais pontos fortes vão
.........................................................................................................
permitir uma vantagem nas oportunidades listadas ou vão

ajudar a superar as ameaças? Em quais pontos fracos a
empresa precisa trabalhar para que ela possa ter algum
benefício, ou possa se defender de alguma ameaça?
Priorizando as ações, a empresa deve transformá-las em

objetivos ou estratégias específicas.
Definição de objetivos e estratégias
A definição dos objetivos é uma consequência da etapa

anterior, já que, a partir das análises dos ambientes in-
ternos e externos, é possível definir com clareza o que a
empresa pretende alcançar.
A definição da estratégia irá dizer como a empresa vai al-

cançar seus objetivos. Após saber qual sua situação atual
e onde quer chegar, é hora de desenhar o caminho que
será seguido.
Definição do plano de ação
Depois de estabelecer objetivos e estratégias, o último

passo do planejamento estratégico é identificar, estrutu-
rar e executar os projetos e o plano de ação. Os projetos
são as atividades que devem ser realizadas com prazo,
responsáveis e resultado esperado. Os projetos ajudam a
empresa a operacionalizar os planos de ação que serão
desenvolvidos para que os objetivos sejam alcançados.
Para que a implementação do plano seja um sucesso, é

importante uma etapa de monitoramento e controle, para
acompanhar e avaliar a execução da estratégia.
..........................................................................................................
Implementando o plano estratégico
A implementação do plano estratégico é, na maioria das

vezes, um processo de mudança organizacional, e, por
mais que todas as recomendações sejam seguidas, essa
mudança não tende a acontecer de maneira fácil.
Segundo Chiavenato (2003), a implementação de um plano

estratégico requer a superação de vários obstáculos den-
tro da empresa e, para ser bem-sucedido, é preciso obser-
var oito etapas fundamentais e fazer com que as pessoas
de fato participem do processo de mudança definido pela
empresa para o sucesso da implementação da estratégia.
1. Estabelecer senso de urgência, ou seja, se anteci-

par às crises ou às oportunidades potenciais e esta-
belecer prazos para a realização dos objetivos.
2. Formar uma forte coalização, incentivando os

funcionários e parceiros a atuarem como uma equi-
pe e com autoridade para liderarem a mudança.
3. Criar uma visão clara, que direcione o esforço de

mudança e elaborando estratégias que sejam nego-
ciadas e compartilhadas com todos.
4. Comunicar a visão compartilhada, mostrando as

novas percepções e comportamentos.
5. Dar poder (empower), promovendo ações e ideias

inovadoras, mudando sistemas e estruturas que
possam atrapalhar o processo de mudança.
.........................................................................................................
6. Obter pequenas vitórias, reconhecendo e pre-

miando cada pequena etapa conquistada rumo à
realização dos objetivos.
7. Consolidar as primeiras vitórias e aprofundar o

processo, promovendo as mudanças mais profun-
das, revigorando o processo com novos projetos
mantendo o clima positivo.
8. Institucionalizar as novas abordagem e cultura,

através da articulação dos novos comportamentos
com o sucesso confirmado, desenvolvendo a lide-
rança da empresa e a sua sucessão.
Beer e Eisenstat (2001) mostram seis obstáculos à imple-

mentação da estratégia, que foram chamados de Os seis as-
sassinos silenciosos da estratégia. São chamados assim, por-
que são os responsáveis pelo fracasso da implementação
dos planos estratégicos na maioria das empresas. São eles:
• estilo gerencial de cima para baixo ou de não

interferência, ou seja, quando a alta administração
se reúne para discutir questões estratégicas da em-
presa, fica claro que as principais decisões já foram
tomadas;
• estratégia obscura e prioridades conflitantes,

quando a estratégia não é clara e a definição das
prioridades passa a ser um processo de disputa pe-
los mesmos recursos;
• equipe líder ineficaz, quando os membros da

equipe que está liderando o processo se isolam e se
..........................................................................................................
se recusam a cooperar com o resto da empresa por

medo de perder poder;
• comunicação vertical inadequada, quando os

funcionários identificam problemas na empresa,
mas não levam para a alta administração por acha-
rem que eles não estão abertos a discutir os proble-
mas de uma forma sincera;
• coordenação inadequada entre funções, quan-

do as prioridades são conflitantes e a coordenação
é inadequada, as estratégias brigam pelos mesmos
recursos.
• inadequação das habilidades de liderança e de-

senvolvimento das esferas inferiores, quando os
executivos do baixo escalão da empresa não estão
tendo apoio da empresa para desenvolver suas ha-
bilidades para liderar a mudança a partir da imple-
mentação das estratégias.
Para a parte da empresa que, de fato, executa a estratégia,

a falha na comunicação vertical gera uma grande confusão
na coordenação entre as funções e atividades, e uma fal-
ta de compreensão sobre os reais objetivos da estratégia.
Sem saber para onde a empresa quer ir, é muito difícil para
os funcionários incorporarem a estratégia e decidirem
quais das suas atividades podem contribuir melhor para o
sucesso da empresa. Esse é um dos principais motivos que
levam ao fracasso da implementação da estratégia.
.........................................................................................................
77
CONCLUSÕES
Nesta unidade, você estudou os tipos de planejamento e

suas principais características, vimos que os três tipos de
planejamento que a empresa deve elaborar são o planeja-
mento estratégico, o planejamento tático e o planejamen-
to operacional. O planejamento estratégico trata da em-
presa como um todo, levando em consideração a análise
do ambiente interno e externo com uma visão integrada
da empresa, tratando dos seus objetivos de longo prazo.
O planejamento tático é elaborado por cada departamento
da empresa e trata de objetivos de médio prazo o planeja-
mento operacional vai orientar as ações da empresa para
executar os planos táticos. Entendemos que os três tipos
de planejamento precisam coexistir e ser operados de ma-
neira continua.
Conhecemos as escolas do pensamento estratégico e

como o processo de formulação de estratégias pode in-
cluir uma ou mais correntes de pensamento dependendo
do momento em que a empresa vive. As escolas prescriti-
vas são focadas nos modelos gerais para a criação das es-
tratégias das empresas; enquanto as escolas descritivas
focam em como as estratégias são formuladas de fato sem
se preocupar muito em prescrever um comportamento es-
tratégico ideal; e a escola configurativa é uma combina-
ção de todas as outras, pois busca uma integração entre os
processos de formulação de estratégias, da estratégia em
si, da estrutura organizacional da empresa e do momento
que ela está vivendo.
..........................................................................................................
Aprendemos também que não existe uma única metodo-

logia para o planejamento estratégico uma vez que as em-
presas variam de porte, cultura e principalmente estilos de
gestão e, para nossa disciplina, adotamos quatro etapas,
sendo elas: Definição da Missão, Visão e Valores, Análise
do ambiente, Definição de Objetivos e Estratégias e Defini-
ção do Plano de Ação. E, finalmente, vimos que o processo
de implementação do plano estratégico é, na maioria das
vezes, um processo de mudança organizacional, em que
é preciso fazer com que as pessoas de fato participem do
processo de mudança definido pela empresa para o suces-
so da implementação da estratégia e o alcance dos objeti-
vos da empresa.
.........................................................................................................
79
REFERÊNCIAS
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro:

LTC - Livros técnicos e Científicos Editora S.A., 1982.
BEER, M.; EINSTAT, R. A. The silent Killers of Strategy Im-

plementation and Learning. Cambridge (MA): Sloan Mana-
gement Review. 2001.
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. Rio de Janei-

ro: Elsevier, 2003.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 12. ed. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de es-

tratégia. Porto Alegre: Bookman, 2010.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio

de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999.
..........................................................................................................
80
81
AMBIENTE ESTRATÉGICO
Esta unidade trata da análise do ambiente estratégico empresarial,

passando pelo novo ambiente empresarial do século XXI e pelas análi-
ses dos ambientes externo e interno da empresa e de que maneira eles
afetam o seu sucesso.
82

1. analisar a influência do ambiente no cenário competitivo da
empresa.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 - O Novo Ambiente Empresarial

Aula 2 - Ambiente Externo e as Forças de Porter (Análise Estru-
tural das Indústrias)
Aula 3 - Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Compe-
tências Essenciais
83
AULA 1 - O NOVO AMBIENTE EMPRESARIAL
“Vivemos uma época de mudanças. Mudanças rápidas e fantásti-

cas que desvendam os segredos da natureza, multiplicam as na-
ções, ameaçam valores seculares e eliminam velhas tradições.”
(Lyndon Johnson – Discurso de Posse, 1966. Ex-

traído de: TACHIZAWA, 2002, p. 25)
Dizer que vivemos no mundo em mudanças já não é novidade, princi-

palmente desde 1980, quando as mudanças passarão a acontecer em
velocidade exponencial. O cenário competitivo mundial hoje se carac-
teriza por mudanças significativas que afetam a todos, países, empre-
sas e pessoas. Novos paradigmas estão surgindo e aposentando velhas
práticas que se tornaram ultrapassadas. O mundo está mudando mui-
to, cada vez mais e mais rápido, por isso fala-se tanto em mudança nas
empresas. As empresas precisam se renovar constantemente para se
manterem atualizadas e competitivas.
No entanto, vemos muito pouca mudança efetiva dentro das empre-

sas, que continuam adotando práticas e modelos organizacionais da
década de 1960, já considerados ultrapassados. As empresas encaram
a mudança com certo medo, mas em pleno século XXI ficar parado ou
ultrapassado significa ficar para trás em um mundo corporativo cada
vez mais complexo.
O cenário da competição no século XXI
O cenário competitivo mundial está mudando e o ritmo dessas mu-

danças é acelerado. A forma como as empresas conseguiam garantir
84 Ambiente Estratégico
alguma vantagem competitiva, como economia de escala,

grandes campanhas publicitárias e uma administração
tradicional, não é mais tão eficaz quanto antes. É preciso
adotar uma nova forma de fazer as coisas que valorize a
flexibilidade, a velocidade, a integração e os desafios que
surgem constantemente nesse tempo de mudanças cons-
tantes.
Segundo Tapscott (2007 apud TACHIZAWA, 2002), as em-

presas têm nas mãos oportunidades como nunca tiveram
antes para desbravar novos mercados, por outro lado, os
mercados já explorados estão encolhendo ou se tornando
muito competitivos.
Um novo ambiente de competição global está surgindo,

ainda segundo Tapscott (2007 apud TACHIZAWA, 2002), a
abertura dos mercados mundiais está provocando mudan-
ças significativas para as empresas impulsionadas princi-
palmente pelo avanço da tecnologia, forçando-as a se rees-
truturar. Com as mudanças acontecendo rapidamente fica
cada vez mais difícil para as empresas estabelecer uma
vantagem competitiva de longo prazo.
O avanço da tecnologia é o que impulsiona a concorrência

global. Fazer investimentos em pesquisas e desenvolvi-
mento de novos produtos passa a ser essencial para qual-
quer empresa, pois os ciclos de vida dos produtos estão
cada vez menores, eles se tornam obsoletos cada vez mais
rápido.
Estamos vivendo a era da economia digital, onde as inova-

ções e as vantagens competitivas se tornam ultrapassadas
.........................................................................................................
Aula 1 - O Novo Ambiente Empresarial 85
num espaço de tempo cada vez mais curto. Na economia

digital, as empresas conseguem expandir virtualmente
suas fronteiras, aproximando-se mais dos consumidores
finais. As empresas passarão a ter nas pessoas o seu prin-
cipal ativo, pois são as pessoas que são detentoras do co-
nhecimento. Esse novo contexto vai exigir que as empre-
sas entendam e interpretem as novas gerações que estão
chegando, as gerações que já nasceram na era digital, que
tem uma nova cultura e novos valores.
Segundo Gates (1999), a administração das futuras empre-

sas deverá estar atenta a um novo contexto empresarial,
onde:
• a maioria das transações será on-line, diminuin-

do o papel dos intermediários que devem evoluir
para agregar algum valor ao produto ou vão acabar
desaparecendo;
• oferecer serviços ao cliente se tornará o principal

valor agregado de toda empresa;
• poucas empresas vão sobreviver por ter apenas o

menor preço, a maioria precisará ter uma proposta
de valor que inclua serviços aos clientes;
• o ritmo das transações e a necessidade de aten-

der o cliente de maneira mais personalizada serão
verdades e as empresas precisarão adotar proces-
sos digitais para serem mais rápidas;
• a internet traz mais produtividade para a admi-

nistração da empresa e deve ser explorada cada vez
mais;
..........................................................................................................
• a internet possibilita que grandes empresas pare-

çam menores e mais flexíveis e que as pequenas em-
presas se tornem maiores do que elas são de fato;
• o “Time to Market”, que significa o tempo certo

de introdução de um produto no mercado está di-
minuindo para todas as empresas, e usar a tecnolo-
gia digital para chegar primeiro no mercado pode
melhorar sua posição ali, trazendo uma vantagem
competitiva considerável;
• os trabalhos operacionais tendem a desaparecer,

pois serão automatizados ou combinados com tra-
balhos maiores que vão exigir mais conhecimento.
A nova organização
Não existem regras e nem receitas prontas para as empre-

sas estarem preparadas para esse novo contexto, porém
sabemos que a transição deverá passar pela flexibilidade
dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, dos
produtos e padrões de consumo. Ela será caracterizada
pelo surgimento de novas formas de produção, novas ma-
neiras de fornecer serviços, novos mercados e muita ino-
vação comercial.
As empresas vão precisar se adaptar, suas práticas de

gestão precisarão ser coerentes a esse novo ambiente em-
presarial, que será cada vez menos previsível e com uma
maior instabilidade ao longo do tempo.
Qualidade, produtividade e atendimento ao cliente serão
.........................................................................................................
necessidades competitivas e não poderão mais ser con-

siderados como vantagens. Para competir, as empresas
terão que introduzir estratégias inovadoras de redução
de custos, qualidade e implementar as novas tecnologias
constantemente.
Para Gates (1999), o gestor tem que estar atento às novas

competências de gestão, que serão cada vez mais exigi-
das no seu dia a dia, como: a comunicação rápida dentro
da empresa para que as decisões sejam tomadas de ma-
neira mais ágil; a análise das informações de mercado on-
-line, para identificar padrões, compreender tendências e
poder personalizar seus produtos e serviços para os clien-
tes; criar equipes virtuais, integrando os departamentos
para que eles possam compartilhar tarefas e aproveitar
conhecimentos e ideias em tempo real onde quer que es-
tejam ao redor do mundo; reduzir ao máximo os proces-
sos burocráticos, eliminando entraves administrativos e
liberando os profissionais para executarem tarefas mais
importantes; e entender de tecnologia tanto quanto enten-
de de outras funções da empresa, devendo considerar a
tecnologia como um recurso estratégico para alavancar os
resultados da organização.
A cauda longa e o seu impacto nas estratégias

do futuro
Em 2004, o autor Chris Anderson lançou o livro The Long

Tail: Why the future of business is selling less for more,
traduzido para o português como A Cauda Longa: Do mer-
cado de massa para o mercado de Nicho.
..........................................................................................................
SAIBA MAIS
Nichos de mercado são segmentos ou públicos cujas necessida-

des são muito pouco exploradas. A estratégia de atuação em ni-
chos de mercado se baseia na identificação desse segmento que,
quando é explorado, representa um diferencial ou uma vantagem
competitiva para a empresa.
A teoria descrita por Anderson está relacionada com o fato

da nossa cultura e economia estarem migrando de um nú-
mero pequeno de produtos e mercados convencionais para
um enorme número de mercados e produtos de nicho.
Fonte: <http://tecnologia.hsw.uol.com.br/web-202.htm>
Esse fenômeno está sendo impulsionado pela explosão do

e-commerce e das compras on-line que crescem a cada dia.
Antigamente, quando uma empresa lançava um produto,
este tinha que competir com produtos já existentes e ti-
nha que disputar um espaço físico de destaque nas lojas
para chamar atenção dos consumidores. Com a internet,
isso deixa de ser o fator principal para determinar o su-
cesso de um produto. Agora, é muito mais fácil atingir
todos os tipos de mercado, em especial os menores e mais
segmentados, conhecidos como nicho.
.........................................................................................................
Com a internet, ficou muito mais fácil e mais barato ven-

der os seus produtos, fazendo com que as empresas pos-
sam ter uma produção mais assertiva e uma distribuição
direta para os clientes, reduzindo muito os custos de pro-
dução e distribuição. Com isso, tornou-se possível para as
empresas oferecerem uma diversidade maior de produtos
ao invés de oferecer somente produtos padronizados. Nas
lojas on-line de livros, por exemplo, hoje já é possível en-
contrar qualquer tipo de livro sobre qualquer tema.
Contudo, a ideia da cauda longa parece ser uma boa es-

tratégia somente para as empresas on-line. Faz sentido
para o Itunes ter uma infinidade de músicas em estoque
à disposição de qualquer consumidor, pois sua prateleira
é virtual e o seu custo é baixíssimo, porém não faz muito
sentido para uma fábrica de carros oferecer uma grande
variedade de opções, pois isso implicaria em custos muito
altos em termos de estoque e produção.
A democratização descrita por Anderson tem um impacto

imenso na nossa cultura atual. Quando poderíamos imagi-
nar que uma pequena empresa de games da Finlândia po-
deria fazer tanto sucesso com um jogo para celular como
o Angry Birds, ou que um grupo de jovens atores poderia
usar a internet como veículo de comunicação para lançar
um novo grupo de comédia de sucesso nacional como o
Porta dos Fundos?
O autor percebeu como a internet poderia transformar o

mercado e dar acesso a pequenos empresários que não
têm acesso aos grandes varejistas e nem grandes verbas
para campanhas de marketing, a um crescente mercado
..........................................................................................................
consumidor e que efeito essa maior oferta de produtos

teria nas pessoas e na sociedade.
A nova Era do Marketing 3.0
“ Cada vez mais, os consumidores estão em busca

de soluções para satisfazer seu anseio de transfor-
mar o mundo globalizado num mundo melhor. ”
(Kotler, 2010, p.4)
No novo cenário de competição do século XXI, os consu-

midores estão cada vez mais informados e engajados, e
as preocupações sociais e ambientais das empresas esta-
rão cada vez mais relacionadas ao desejo de adquirir seus
bens e serviços.
Segundo Kotler (2010), sempre que ocorrem mudanças no

ambiente macroeconômico, o comportamento do consu-
midor muda, provocando mudança no marketing. Hoje,
vemos o marketing se transformando e expandindo o foco
dos seus produtos para os consumidores e as questões
humanas. O Marketing 3.0 é a fase na qual as empresas
mudam de uma abordagem centrada no consumidor para
uma abordagem centrada no ser humano e onde a lucrati-
vidade da empresa anda ao lado da sua responsabilidade
corporativa.
A evolução do foco do marketing nas empresas acompanha

essa evolução do comportamento do consumidor. Kotler
(2010) dividiu a evolução do marketing em três ondas:
• Marketing 1.0 – era o marketing centrado no

desenvolvimento de produtos funcionais e na sua
massificação;
.........................................................................................................
• Marketing 2.0 – o marketing passou a dar ênfase

em conhecer e satisfazer o consumidor por meio da
segmentação dos mercados;
• Marketing 3.0 – é o momento de reconhecer que

o consumidor é mais do que aquele que vai comprar
o seu produto. Esse consumidor também tem preo-
cupações coletivas e ambientais e anseia por viver
em uma sociedade melhor.
Ainda segundo Kotler (2010), em um futuro bem próxi-

mo, as empresas serão obrigadas a criar uma estratégia de
responsabilidade social e ambiental verdadeira e aplicá-
vel, seguida por seus funcionários e fornecedores para ser
bem-vista pelos consumidores. Se apenas fingir ser uma
empresa politicamente correta será facilmente desmasca-
rada, cedo ou tarde, pela internet e pelas redes sociais.
..........................................................................................................
92
93
AULA 2 - AMBIENTE EXTERNO E AS FORÇAS DE

PORTER (ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS)
Diagnóstico do ambiente externo e sua importância
Um dos fatores mais determinantes para a definição da estratégia de

uma empresa são as ameaças e oportunidades do seu ambiente com-
petitivo. A partir do momento que a empresa entende quais são essas
oportunidades e ameaças, ela estará mais capacitada a escolher e im-
plementar uma estratégia que a leve a uma vantagem competitiva.
Segundo Maximiano (2006), a análise do ambiente externo é um dos pi-

lares do planejamento estratégico e quanto mais competitivo, instável
e complexo for o ambiente, maior será a necessidade da sua análise.
SAIBA MAIS
O ambiente organizacional externo pode ser definido como qualquer elemento

que esteja fora da empresa e que pode afetá-la de alguma maneira.
A análise do ambiente externo é o processo em que a empresa moni-

tora o seu ambiente organizacional para identificar as oportunidades
e os riscos atuais e futuros que podem influenciar positivamente ou
negativamente a empresa a conquistar os seus objetivos. Por isso, é
fundamental para o sucesso de uma empresa a compreensão do seu
ambiente externo. Não existe uma forma ideal de realizar uma análise
do ambiente, no entanto cada empresa deve identificar e determinar
o que é mais relevante para o seu segmento de atuação em todos os
níveis ambientais no intuito de melhorar a qualidade da sua análise.
Segundo Hitt (2013), o ambiente externo é segmentado

em três: o ambiente geral, que é composto por elementos
da sociedade que afetam as indústrias e suas empresas; o
ambiente da indústria, que são fatores que influenciam a
atividade da empresa, suas reações competitivas e o seu
potencial de lucro; e o ambiente do concorrente, onde a
empresa deve analisar as estratégias de cada concorrente.
Confira, a seguir, um esquema adaptado de Hitt (2013)

que mostra quais elementos devem ser observados em
cada ambiente, bem como a explicação de cada um.
Fonte: Adaptado de HITT, Michael. Administração Estratégica: competitividade

e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013, pg. 35.
O ambiente geral
Segundo Hitt (2013, p. 35), “o ambiente geral é composto

por dimensões na sociedade geral que influenciam a in-
.........................................................................................................
Aula 2 – Ambiente Externo e as Forças de Porter (Análise Estrutural das Indústrias) 95
dústria (setor) e as empresas que o compõem”. Essas di-

mensões não podem ser controladas pela empresa e, por
isso, é necessário obter o maior número de informações
possíveis para entender as diferentes dimensões do am-
biente e quais as suas consequências na escolha da sua
estratégia. Uma boa análise vai trazer para a empresa um
reconhecimento sobre tendências do mundo, oportunida-
des e ameaças.
Encontramos diversas segmentações para o ambiente ge-

ral na literatura acadêmica, Hitt (2013) agrupou as dimen-
sões em seis segmentos: demográfico, econômico, políti-
co/legal, sociocultural, tecnológico e global.
Segmento demográfico
O segmento demográfico analisa todos os aspectos demo-

gráficos de uma sociedade, como: estrutura etária, distri-
buição geográfica, mistura étnica e distribuição de renda.
Ele funciona como um direcionador, indicando a direção
que as empresas devem seguir. Uma simples análise sobre
o tamanho da população mundial e o aumento da renda
per capta já indica um aumento na necessidade de con-
sumo mundial e entender as características de cada con-
sumidor é importante para o negócio das empresas. No
Brasil, as ascensões das classes C e D trouxeram novos
horizontes de consumo para as empresas, que passaram a
fazer produtos e servir focados nesse público.
Um indicador relevante com relação à estrutura etária da

população é a constatação de que a população mundial
está envelhecendo e, no Brasil, não é diferente, a expecta-
..........................................................................................................
tiva de vida vem crescendo a cada ano. As empresas preci-

sam estar atentas a esse mercado consumidor e avaliar as
tendências para desenvolver produtos e serviços.
Segmento econômico
Analisar o segmento econômico é extremamente impor-

tante, pois a qualidade da economia de cada país afeta as
empresas. Por isso, é necessário identificar mudanças e
tendências no cenário econômico e suas implicações es-
tratégicas.
O ambiente econômico diz respeito ao rumo da economia

de um país onde a empresa atua ou poderá atuar. Como
a economia hoje é globalizada, é preciso estar atento a
todas as maiores economias do mundo, por exemplo, a
crise financeira dos EUA em 2008 e como ela afetou todos
os países.
Segmento político/jurídico
A análise do segmento político/jurídico se caracteriza

pela influência das empresas dentro dos governos e da in-
fluência dos governos nas estratégias das empresas. Isso
acontece principalmente quando regulamentações e/ou
leis são modificadas, influenciando a concorrência entre
as empresas e mudando as regras do jogo.
Quando novas regras são adotadas baseadas em novas leis,

elas podem afetar as ações competitivas tomadas pela em-
presa, pois suas ações são regulamentadas. Um exemplo é
a privatização de um setor, como foi o setor de telecomu-
.........................................................................................................
nicações. Mudou completamente o panorama de prestação

de serviços e permitiu a entrada de novas empresas para
competir no Brasil. Setores que são regulados pelo Gover-
no, como aviação, telecomunicações e petróleo, tendem a
sofrer mais com as alterações políticas, por isso é muito
importante estar atento às possíveis alterações que pos-
sam afetar as estratégias já definidas pelas empresas.
Segmento sociocultural
O ambiente sociocultural é constituído pelas percepções,

preferências e pelo comportamento da sociedade. A socie-
dade como um todo está mudando, vejamos como exem-
plo o aumento da participação da mulher no mercado de
trabalho. As mudanças não podem ser ignoradas e as em-
presas devem estar atentas para alinhar suas estratégias a
essas mudanças e serem flexíveis a elas. Um bom exemplo
de mudança de estratégia focada numa mudança cultural
é o cardápio do Mc Donald’s, que, a partir da crescente
preocupação da população com o excesso de peso, preci-
sou incorporar no seu cardápio opções de alimentos mais
saudáveis (saladas).
Segmento tecnológico
Os avanços tecnológicos são cada vez mais constantes e

impactam produtos e processos e, por isso, é fundamen-
tal que as empresas prestem bastante atenção na análise
desse segmento. A empresa que sai na frente adotando
uma nova tecnologia, seja ela em um novo produto ou
otimização de processo, ganha uma enorme vantagem
competitiva. Temos como exemplo a Apple com o lança-
..........................................................................................................
mento do iPhone, que rapidamente dominou o mercado

de smartphones com todas as suas inovações e inclusão
das câmeras fotográficas que trouxeram um imenso im-
pacto na indústria de fotografia causando uma profunda
transformação.
Segmento global
A globalização dos mercados cria tanto oportunidades

como desafios para as empresas. O segmento global trata
desses novos mercados globais com características cultu-
rais e institucionais específicas. A deterioração do meio
ambiente é uma importante preocupação global, e com ele
algumas tendências precisam ser observadas pelas empre-
sas como, a escassez de matérias-primas, o custo mais ele-
vado de energia, altos níveis de poluição etc.
O principal objetivo em analisar o ambiente geral é iden-

tificar mudanças e tendências em todos esses segmentos,
como é uma análise que se concentra no futuro, ela per-
mite que as empresas identifiquem oportunidades e ame-
aças que não conseguiriam identificar sem uma análise
detalhada como essa.
A análise do ambiente da indústria
Comparado ao ambiente geral, o ambiente da indústria

tem um impacto muito mais direto sobre a competitivida-
de estratégica. O tamanho da competição, sua intensidade
e o potencial de lucros da indústria são consequências do
equilíbrio das cinco forças da competição definidos pelo
Modelo de Michael Porter.
.........................................................................................................
O modelo das cinco forças de Porter aumenta o escopo

da análise competitiva. Antes do modelo, quando as em-
presas estudavam o seu ambiente competitivo, elas se
concentravam nas empresas de concorrência direta. Nos
últimos anos, as fronteiras entre os setores se tornaram
mais tênues e, com a ajuda do modelo, as empresas pas-
saram a ter uma visão mais abrangente da competição do
setor compreendendo melhor o equilíbrio entre as forças
da competição.
Modelo das cinco forças de Porter
O modelo das cinco forças de Michael Porter é uma ferra-

menta muito utilizada para analisar o grau de atratividade
de um setor da economia e sua competitividade. O modelo
sustenta que o potencial de lucro de um determinado setor
é definido pela rivalidade competitiva desse setor e que essa
rivalidade é explicada por cinco forças: a ameaça de novos
concorrentes, o poder de barganha dos clientes, o poder
de barganha dos fornecedores, a ameaça de bens/serviços
substitutos e a rivalidade entre os concorrentes atuais.
Fonte: KLUYVER, Cornelis A. de. Estratégia uma visão executiva. 2. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. p. 57.
..........................................................................................................
A ameaça de novos concorrentes/novos

entrantes
Os novos entrantes são empresas que pretendem iniciar

operações em um determinado setor da economia com o
objetivo de ganhar participação de mercado e, por conse-
quência, diminuir a participação das demais empresas que
também participam desse setor. Os novos entrantes são
motivados a entrar em um novo setor pelos lucros supe-
riores que as empresas que já estão estabelecidas nele po-
dem alcançar. Entram aumentando o nível da competição e
diminuindo o desempenho das empresas já participantes.
Quando as barreiras de entrada são baixas, sabemos que

o setor é altamente competitivo. Segundo Kluyver (2007),
a probabilidade de que um mercado tenha novos concor-
rentes depende de dois fatores: as barreiras existentes à
entrada de novos concorrentes; e a reação dos concorren-
tes na chegada de um novo competidor. As principais bar-
reiras de entrada que devem ser analisadas são:
• economia de escala – quanto ela é importante

para o setor a fim de garantir melhores margens
de lucro? A resposta a essa pergunta determina a
importância dessa barreira. Setores onde quanto
maior é o volume de produção maior também será
a economia essa pode ser considerada uma barreira
de entrada alta;
• diferenciação de produto – significa que as em-

presas já estabelecidas possuem uma identificação
de marca e fidelidade com os clientes que o novo
.........................................................................................................
entrante não tem. A identificação da marca e a fide-

lidade do cliente são uma barreira de entrada, por-
que os novos entrantes precisam absorver os cus-
tos de conquistar os novos clientes. Se o custo de
aquisição de novos clientes for muito grande essa
também poderá ser considerada uma barreira alta;
• regulamentação do setor – existem alguns seto-

res da economia que são mais regulados do que ou-
tros. No caso do Brasil, podemos citar como exemplo
o setor de Telecomunicações. As regras impostas às
empresas do setor podem ser uma barreira alta de
entrada para novos competidores.
Fornecedores
Os fornecedores, em muitos casos, são os responsáveis

por disponibilizar a matéria-prima, a mão de obra e os
bens mais essenciais para a empresa. Eles podem amea-
çar as empresas de um setor aumentando ou diminuindo
o preço ou a qualidade dos seus produtos. Geralmente,
os fornecedores têm mais poder quando existem poucos
de uma determinada matéria-prima ou mão de obra, ou
quando o produto a ser fornecido é único, tornando muito
difícil a troca de fornecedores, ou quando o setor repre-
senta muito pouco para a receita dos fornecedores. Quan-
to menor o número de fornecedores de uma determinada
matéria-prima, maior será o seu poder de barganha junto
às empresas, tornando-se, assim, uma ameaça para as em-
presas, podendo diminuir a sua rentabilidade.
..........................................................................................................
Compradores/clientes
Da mesma forma como acontece com os fornecedores, os

clientes, em função de seu poder de barganha, podem for-
çar a empresa a baixar os preços, bem como a melhorar a
qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o
grupo de empresas vendedoras entre em uma competição
agressiva.
Se a empresa tem apenas um comprador ou um número

pequeno de compradores, eles podem ser uma ameaça.
Geralmente, empresas que têm como cliente grandes em-
presas sofrem mais com essa ameaça.
Bens e serviços substitutos
Os bens e serviços substitutos se caracterizam por aten-

der as mesmas necessidades do cliente, mas de maneira
diferente. Os substitutos podem tomar o lugar dos pro-
dutos/serviços de um determinado setor. Isso acontece
quando um substituto é visivelmente superior aos pro-
dutos existentes, por exemplo, como aconteceu com o LP
sendo substituído pelo CD e depois pelo tocador de MP3.
Todos esses três produtos são de setores diferentes. Do
ponto de vista estratégico, é preciso estar atento aos bens
e serviços substitutos quando eles demonstram melhores
preços e desempenho em relação a média do setor.
Rivalidade entre os participantes
O tamanho da competição em um determinado setor de-

pende da sua taxa de crescimento, da quantidade de em-
.........................................................................................................
presas participantes, do tamanho dessas empresas e da

sua capacidade competitiva. Segundo Kluyver (2007), é es-
perada uma intensa competição entre as empresas quando:
• os concorrentes são muitos e se equivalem em

tamanho e poder;
• o crescimento do setor é lento e a briga pelos

clientes já existentes é muito maior do que o esfor-
ço de trazer novos clientes;
• os custos fixos são muito altos;

• o produto é perecível e as barreiras de saída
são muito altas sendo muito caro descontinuar
operações.
Ainda segundo Kluyver (2007), a influência que as forças

competitivas têm sobre a indústria muda à medida que o
ambiente externo e os negócios mudam. O aumento do
uso da internet por todos os integrantes da cadeia produ-
tiva é um exemplo de como o equilíbrio das forças compe-
titivas está mudando para todos os setores. As empresas
estão usando a internet para descobrir novos fornecedo-
res de matéria-prima, assim como os fornecedores estão
descobrindo novos clientes. Se por um lado a internet au-
menta a eficiência das empresas e expande mercados; por
outro, aumenta muito a ameaça dos produtos substitutos.
..........................................................................................................
Ambiente dos concorrentes
A análise do ambiente dos concorrentes é a forma como a

empresa interpreta todas as informações que ela tem so-
bre os seus concorrentes potenciais e elabora uma previ-
são das suas ações e reações. Compreender o ambiente da
concorrência vai complementar a análise geral e da indús-
tria. Combinando os resultados dessas três análises vai
ajudar a empresa a entender a influência que o ambiente
externo tem sobre o seu negócio e direcionar a elaboração
da missão, visão e as suas ações estratégicas.
Formulação de cenários
Como o futuro é incerto, elaborar cenários pode ser uma

boa ferramenta para apoiar a empresa no processo de to-
mada de decisões estratégicas após a análise do ambiente
externo. Planejar cenários é um meio de avaliar a estra-
tégia considerando diversos modelos de futuro, onde os
cenários elaborados vão antecipar os fatores externos que
poderiam se apresentar e que consequências eles trariam
para a estratégia da empresa.
Quanto mais assertiva for a elaboração e a análise do ce-

nário, maior será a probabilidade da empresa acertar nas
suas decisões estratégicas.
.........................................................................................................
105
AULA 3 - AMBIENTE INTERNO: RECURSOS,

CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
O ambiente interno
O ambiente interno é o que está dentro da organização e sua análise

tem como objetivo identificar os pontos fracos e os pontos fortes da
empresa de acordo com a sua situação no mercado.
Segundo Hitt (2013), a análise do ambiente interno vai avaliar o portfó-

lio de recursos e as capacidades da empresa, onde os recursos geram
as capacidades e podem levar a criação das suas competências essen-
ciais, que são aquilo que a empresa faz melhor ou diferente. Identificar
as competências essenciais é fundamental antes de tomar qualquer
decisão estratégica, como investir ou não em novas tecnologias, criar
novas capacidades ou formar parcerias estratégicas.
Recursos, capacidade e competências essenciais
Segundo Hitt,
“Os recursos, capacidades e competências essenciais formam a

base da vantagem competitiva. Os recursos são a fonte das capaci-
dades de uma empresa, sendo agrupados para criar capacitações
organizacionais, que por sua vez, são a fonte das competências
essenciais de uma empresa, que formam a base das vantagens
competitivas.” (HITT, 2013, p. 74).
Os recursos são as entradas no processo de produção da empresa.

Eles podem ser tangíveis, que são ativos que podem ser quantificados
como as máquinas e equipamentos e as matérias-primas, ou intangí-
veis que possuem valor histórico ou foram adquiridos com o passar do
tempo, como o valor da marca, percepção de qualidade, e a reputação
da empresa junto a clientes e fornecedores.
..........................................................................................................
Veja, pelas tabelas a seguir, exemplos de recursos tangí-

veis e intangíveis.
Recursos tangíveis
Recursos - Capacidade de empréstimo da empresa
financeiros
Recursos - Capacidade da empresa de

organizacionais gerar recursos internamente
- Sofisticação e localização da fábrica e

Recursos dos equipamentos de uma empresa
físicos - Acesso a matérias-primas
- Ações de tecnologia, tais como:

Recursos patentes, marcas registradas, direitos
tecnológicos autorais e segredos comerciais
Fonte: adaptado de Hitt (2013, p. 74).
Recursos intangíveis
Recursos - Conhecimento
humanos - Confiança
- Capacitações gerenciais
- Rotinas organizacionais
Recursos de - Ideias
inovações - Capacitações científicas
- Capacidade de inovar
- Reputação para os clientes

- Marca
Recursos - Percepções de qualidade, durabilidade
relacionados e confiabilidade do produto
à reputação - Reputação para os fornecedores
- Para as interações e relações
eficientes, eficazes, de suporte
e mutuamente benéficas
.........................................................................................................
Aula 3 – Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competências Essenciais 107
Comparados com os recursos tangíveis, os recursos intan-

gíveis são uma grande fonte de competências essenciais.
Na economia do século XXI, o sucesso de uma empresa
está muito mais relacionado às suas capacidades intelec-
tuais e dos seus sistemas do que dos seus ativos físicos.
Como os recursos intangíveis são mais difíceis de serem

imitados, é melhor se basear neles para criar as suas com-
petências essenciais. Na verdade, quanto mais intangível
for um recurso, maior e mais sustentável será a vantagem
competitiva.
Para construir sua vantagem competitiva, a empresa preci-

sa dispor de recursos, saber gerir esses recursos e criar as
suas competências essenciais. Podemos dizer que esse é o
papel principal dos gestores do século XXI. Os recursos e
as capacidades da empresa são a base para a identificação
das competências essenciais.
As competências essenciais
Segundo Prahalad e Hamel (1990), uma competência es-

sencial é algo único que a empresa faz ou pode fazer mui-
to bem do ponto de vista estratégico.
O modelo de competências essenciais é uma ferramenta

que ajuda a empesa a determinar quais recursos ela tem
que podem ser usados para criar e oferecer algum tipo de
valor aos clientes. O processo para definir essas competên-
cias faz com que a empresa analise as suas forças e capa-
cidades identificando o que a diferencia da concorrência.
..........................................................................................................
Enquanto o modelo das cinco forças de Porter faz uma

análise da competitividade baseada nos fatores externos,
o modelo das competências essências parte do pressupos-
to de que a competitividade de uma empresa vem da sua
capacidade de desenvolver competências essenciais que
gerem produtos inovadores a um custo mais baixo e de
forma mais rápida do que a concorrência, criando uma
vantagem competitiva sustentável.
Segundo Hitt (2013), a competência essencial é o conjunto

de habilidades ou tecnologias que a empresa dispõe e que
serve de base para gerar benefícios para os clientes. Uma
competência essencial não deve ser apenas uma capaci-
dade bem desenvolvida, mas sim a fonte das vantagens
competitivas sustentáveis da empresa. Ainda segundo
Hitt (2013), existem duas ferramentas que podem ajudar
a empresa a identificar e criar as suas competências es-
senciais. A primeira é formada por quatro critérios espe-
cíficos de vantagem competitiva que as empresas devem
usar para determinar quais capacidades são competências
essenciais, e a segunda é a análise da cadeia de valor, na
qual as empresas selecionam as competências que criam
valor e classificam se elas devem ser mantidas, atualiza-
das ou desenvolvidas e as que devem ser terceirizadas.
Quatro critérios de vantagem competitiva

sustentável
Para Hitt (2013), são quatro os critérios que classificam as

capacitações da empresa como vantagem competitiva. As
capacitações devem ser valiosas, raras, que custam caro
para serem imitadas e não são substituíveis. Essas são as
competências essenciais da empresa:
.........................................................................................................
Ajudam a empresa a neutralizar ameaças

Capacitações ou explorar oportunidades criando valor
valiosas para seus clientes.
Capacitações São aquelas que têm poucos concorren-

raras tes.
São aquelas que as outras empresas não

podem criar com facilidade. Podem ser:
- históricas: uma cultura organizacional
ou marca impar e valiosa;
Capacitações - causa ambígua: as causas e os usos de
custosas de imitar uma competência não são claras;
- complexidade social: relações interpes-
soais, confiança e amizade entre geren-
tes, fornecedores e clientes.
Não existe um equivalente estratégico.

Quanto mais invisíveis forem as capaci-
Capacitações não tações, mais difícil será para as empresas
substituíveis encontrar substitutos e maior será o de-
safio para a concorrência tentar imitar.
A empresa só consegue obter vantagem competitiva quan-

do os concorrentes não conseguem copiar os benefícios
estratégicos de uma empresa ou quando eles não têm os
recursos necessários para isso. A empresa até pode conse-
guir estabelecer uma vantagem competitiva por um perío-
do, usando capacidades que são raras e valiosas, mas que
são facilmente imitáveis. Porém não vai conseguir manter
essa vantagem competitiva por muito tempo, vai depen-
der de quão rápido a concorrência vai reagir e conseguir
copiá-la. Por isso, a empresa só consegue garantir essa
vantagem competitiva por um longo tempo se todos os
quatro critérios forem atendidos.
..........................................................................................................
A análise da cadeia de valor
A cadeia de valor, conceito proposto pelo autor Michael Por-

ter, é um modelo que ajuda a empresa a analisar as suas ati-
vidades, por meio das quais, cria valor para o cliente e tem
uma vantagem competitiva perante seus concorrentes. Ela
identifica quais são essas atividades relevantes do ponto de
vista estratégico e entende a forma como elas são realizadas
para entender qual o comportamento dos custos e quais são
as fontes potenciais de vantagem competitiva.
A melhor maneira de identificar essas atividades é analisar

que quanto mais pessoas e áreas funcionais fizerem parte
de um determinado processo, ou quanto mais níveis hierár-
quicos de aprovação existirem, maior será a probabilidade
desse processo conter muitas etapas que não agregam valor
ao produto e para o cliente. Na maioria das vezes, os pro-
cessos administrativos e de áreas de apoio têm muito mais
atividades que não agregam valor do que os processos que
são diretamente ligados ao produto ou serviço.
Sendo assim, o objetivo do modelo da cadeia de valor é

identificar quais são os principais processos da empresa,
quais são as suas interligações e subprocessos e quais são
as atividades de apoio.
Os elementos da cadeia de valor
A cadeia de valor de uma empresa está inserida num con-

junto de atividades, definido como sistema de valor e é
dividido entre as atividades primárias, que são as cinco
atividades fundamentais de qualquer indústria (logísti-
.........................................................................................................
ca de entrada, operações, logística de saída, marketing e

vendas e serviços) e as atividades de apoio que podem
ser divididas em atividades específicas a uma determina-
da indústria, mas são classificadas em quatro categorias:
aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de re-
cursos humanos e infraestrutura.
Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por

um fornecedor e entregue à empresa pode influenciar na
qualidade do produto produzido por esta empresa e afe-
tar o último elo do sistema, que é o consumidor final.
Observe no esquema a seguir o exemplo gráfico do mode-

lo da cadeia de valor.
Fonte: http://www.portal-gestao.com/item/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-
de-michael-porter.html
As atividades primárias estão relacionadas diretamente à

produção ou prestação do serviço:
• logística de entrada: são todos os processos que

se relacionam com o recebimento e controle de mer-
cadorias. A relação com os fornecedores são um fa-
tor decisivo para a criação de valor;
..........................................................................................................
• operações: inclui as máquinas, embalagens, mon-

tagem e manutenção de equipamentos e outras ati-
vidades chamadas de transformação que transfor-
mam matérias primas em produtos, criando valor;
• logística de saída: são as atividades relacionadas

à entrega do produto/serviço ao cliente;
• marketing e vendas: são os processos que a em-

presa usa para convencer os clientes a comprarem
seus produtos;
• serviço: são as atividades chamadas de pós-ven-

da, apoio ao cliente, serviços de reparo, atualiza-
ções etc.
As atividades de apoio suportam as atividades primárias.

São elas:
• infraestrutura: são as atividades de gerência ge-

ral, planejamento, finanças, jurídico, contabilidade,
que apoia todos os processos da cadeia de valor;
• gestão de recursos humanos: são as atividades

relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas,
treinamento e desenvolvimento, remuneração e re-
lações trabalhistas;
• desenvolvimento tecnológico: é o desenvolvi-

mento das tecnologias inseridas em todas as ati-
vidades da cadeia de valor, como procedimentos,
pesquisa e desenvolvimento (P&D), processos de
produção, sistemas de informação etc.;
.........................................................................................................
• aquisição/compra: é a função de aquisição de

todos os materiais necessários nos processos da ca-
deia de valor, incluindo matérias-primas, materiais
de escritório, maquinas etc.
O modelo da cadeia de valor parte do pressuposto de que

as atividades são interdependentes e é essa interdepen-
dência que permite a empresa construir a sua vantagem
competitiva através de duas maneiras: otimização e coor-
denação. A coordenação entre as atividades, normalmen-
te, gera redução de custos ou permite que a empresa seja
diferenciada, assim como a otimização, quando a empresa
consegue otimizar processos ganha em agilidade e tam-
bém com a redução de custos.
Assim como existem ligações entre as atividades de valor

de uma empresa, também existem ligações entre as ativi-
dades e os fornecedores e clientes. Por exemplo, a entrega
de um produto no prazo combinado com o cliente requer
uma grande coordenação entre as atividades de operações
e logística externa.
O gerenciamento da cadeia de valor, na maioria das vezes,

já se torna um diferencial competitivo para a empresa, já
que no processo de identificação das atividades e suas in-
terações, a empresa tem a possibilidade de eliminar as ati-
vidades que não adicionam valor ao produto. Sendo assim,
considerar o modelo da cadeia de valor como parâmetro
para a construção da estratégia pode ser a diferença entre o
sucesso e o fracasso de uma empresa, uma vez que ela leva
em consideração todas as etapas do processo produtivo.
..........................................................................................................
CONCLUSÕES
Nesta unidade, vimos que o cenário competitivo do século

XXI está mudando em um ritmo acelerado e que as empre-
sas precisam adotar uma nova forma de agir valorizando
a flexibilidade, a velocidade, a integração e os desafios que
tem surgido constantemente.
Vimos que um dos fatores mais importantes para a defi-

nição da estratégia de uma empresa são as ameaças e as
oportunidades do seu ambiente competitivo, e, a partir do
momento que a empresa entende quais são essas oportu-
nidades e ameaças, ela estará mais capacitada a escolher
e implementar uma estratégia que a leve a uma vantagem
competitiva.
Entendemos que a análise do ambiente externo é o proces-

so em que a empresa monitora o seu ambiente organiza-
cional para identificar as oportunidades e os riscos atuais
e futuros que podem influenciar positivamente ou negati-
vamente a empresa a conquistar os seus objetivos sendo
fundamental para o sucesso de uma empresa.
Por fim, vimos que o ambiente interno é o nível que está

dentro da organização e tem como objetivo identificar os
pontos fracos e pontos fortes da empresa, e que a sua
análise vai fazer uma avaliação dos seu portfólio de re-
cursos e capacitações, onde os recursos são a fonte das
capacitações que podem levar à criação das competências
essenciais da empresa ou de suas vantagens competitivas.
.........................................................................................................
115
REFERÊNCIAS
ANDERSON, C. A cauda longa: do mercado de massa para

o mercado de nicho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento: com

um sistema nervoso digital. São Paulo: Companhia das le-
tras, 1999.
HITT, Michael. Administração estratégica: competitivi-

dade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2013.
KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão defi-

nindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.
KLUYVER, Cornelis A. de. Estratégia uma visão executiva.

2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 2006.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the

Corporation. Harvard Business Review, 1990.
TACHIZAWA, Takeshy. Estratégia empresarial: tendên-

cias e desafios. São Paulo: Makron Books, 2002.
..........................................................................................................
116
117
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS,
MODELOS ANALÍTICOS E CONTROLE
DO PLANO ESTRATÉGICO
Esta unidade trata da formulação das estratégias e seu papel para as-
segurar a competitividade da empresa e como os modelos analíticos
são ferramentas essenciais para ajudar nesse processo. Será visto tam-
bém como o processo de controle e suas ferramentas vão ajudar a
empresa a garantir o sucesso da implementação do plano estratégico
e, por consequência, os seus objetivos estratégicos.
118

1. categorizar estratégias, modelos analíticos e controle estraté-
gico para diferentes realidades empresariais.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 - Formulação de Estratégias e Competitividade Estra-

tégica
Aula 2 - Modelos Analíticos
Aula 3 - Controle e Avaliação do Plano Estratégico
119
AULA 1 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA
A Formulação de estratégias
Ao chegar na fase de formulação de estratégias do planejamento estra-

tégico, a empresa já fez a análise do ambiente tanto interno quanto ex-
terno, definiu sua missão e tem uma visão clara da onde quer chegar.
Segundo os autores Goold e Campbell (1998, apud PORTER e MONT-

GOMERY, 1998), não existe uma forma única de formular estratégias
definida para todas as empresas. É necessário levar em consideração
as principais características da empresa e suas necessidades. Para An-
soff (1990, p. 96), “o processo de formulação da estratégia não se apli-
ca em uma ação imediata. No entanto, estabelece às direções gerais
de posição da empresa, apontando o sentido onde ela crescerá e se
desenvolverá”.
As estratégias da empresa são formuladas pela alta administração e

tem como objetivo ser o caminho para que a empresa alcance os seus
objetivos estratégicos. Segundo Certo (2010), a empresa pode escolher
entre uma série de estratégias genéricas e as mais utilizadas pelas em-
presas são: concentração, estabilidade, crescimento, redução de des-
pesas e combinadas.
120 Formulação de Estratégias, Modelos Analíticos e Controle do Plano Estratégico
Fonte: ROCHA (2012, p. 75).
Estratégia de concentração
A estratégia de concentração tem como objetivo direcio-

nar o foco da empresa para uma única linha de negócios.
Essa estratégia é usada pelas empresas que têm como ob-
jetivo ter vantagem competitiva através do conhecimento
especializado e eficiente, além de evitar que a empresa
abra muitas frentes de negócio em setores diferentes. No
entanto, a empresa que se concentra em uma única linha
de negócios passa a depender exclusivamente dela. Se não
estiver indo bem ou a concorrência estiver muito agressi-
va, a empresa pode ficar em uma situação ruim, pois não
tem outras linhas de negócios para recorrer.
Estratégia de estabilidade
A empresa que adota a estratégia da estabilidade deve

concentrar seus esforços em suas linhas de negócios e de-
fendê-las da concorrência. Essa estratégia é recomendada
em três situações: quando a empresa é a líder de merca-
do e usa essa estratégia para fugir de possíveis controles
governamentais; quando a alta administração da empresa
.........................................................................................................
Aula 1 – Formulação de Estratégias e Competitividade Estratégica 121
acha que o crescimento da empresa vai aumentar os seus

custos e pode ter efeitos prejudiciais sobre a sua lucrati-
vidade; e quando a empresa está atuando em um setor de
baixo ou nenhum crescimento e nenhuma outra estratégia
parece viável.
Estratégias de crescimento
Em geral, as empresas buscam sempre aumentar suas

vendas, lucros e a sua participação de mercado e, para
isso, devem adotar uma das cinco principais estratégias
de crescimento.
• Integração vertical: a empresa cresce a partir

da aquisição de outras empresas que fazem parte
do seu canal de distribuição. A integração vertical é
considerada inversa quando a empresa compra um
fornecedor. Já, quando compra uma empresa mais
próxima do cliente como um varejo ou um distribui-
dor é considerada direta. A estratégia da integração
vertical é indicada para as empresas que desejam
ter mais controle sobre a sua linha de negócios,
além de aumentar seus lucros.
• Integração horizontal: esta estratégia promove

o crescimento a partir da aquisição de empresas
concorrentes em sua linha de negócios e tem como
objetivo aumentar a participação de mercado da
empresa, aumentar seu tamanho e seu lucro. Essa
estratégia é muito usada por grandes empresas que
acabam adquirindo concorrentes menores que co-
meçam a incomodar.
..........................................................................................................
• Diversificação: nesta estratégia, o crescimento

se dá a partir da aquisição de empresas de outros
setores ou linhas de negócio. O objetivo é se tornar
mais eficiente ou provocar um impacto maior no
mercado uma vez que as empresas estarão compar-
tilhando recursos.
• Fusão: nesta estratégia, uma empresa se une a

outra para formar uma nova empresa
• Joint Venture: esta estratégia é adotada quando

uma empresa se junta a outra para o desenvolvi-
mento de um projeto específico e muito grande que
será controlado diretamente por uma terceira em-
presa. Por exemplo, na década de 1990 a empresa
ITEC era uma Joint Venture do Banco Itaú com a IBM.
Elas se juntaram para formar essa nova empresa, a
fim de desenvolver um computador de alta potência
na época.
Estratégia de redução de despesas
Quando a sobrevivência da empresa está ameaçada, normal-

mente, é necessário adotar estratégias de redução de des-
pesas. Os três tipos básicos de estratégias de redução de
despesas são: rotatividade, desinvestimento e liquidação.
• Rotatividade: é possível adotar esta estratégia

somente se a empresa ainda não atingiu um estado
crítico. Ela consiste em eliminar produtos não lucra-
tivos do seu portfólio com o objetivo de diminuir
a quantidade de funcionários e os canais de distri-
buição.
.........................................................................................................
• Desinvestimento: quando a empresa possui

mais de um negócio e um deles não está trazendo
os resultados esperados, ela pode adotar o desin-
vestimento, que consiste em vender linhas de negó-
cios ou transferi-los para outras empresas. Pode ser
usado também para melhorar a situação financeira
da empresa.
• Liquidação: nesta estratégia, a situação da em-

presa é muito crítica e a decisão é encerrar as ati-
vidades de um dos negócios ou de todos e vender
os ativos. Normalmente, esse tipo de estratégia traz
muitas perdas para os acionistas e funcionários da
empresa, especialmente se a empresa tinha apenas
um negócio e ele foi encerrado.
Estratégias combinadas
As empresas muito grandes e diversificadas podem usar

muitas estratégias combinadas. A empresa pode procurar
crescer através da aquisição de novos negócios e adotar
uma estratégia de estabilidade para alguns dos seus negó-
cios existentes e desinvestir em outro negócio. Depende
muito do tamanho da empresa e da quantidade de negó-
cios que ela administra. Quanto mais linhas de negócio,
maior será a autonomia entre eles, fazendo muito sentido
adotar estratégias combinadas.
Formular uma estratégia organizacional consistente e ali-

nhada com os objetivos estratégicos da empresa em gran-
des empresas com muitas linhas de negócio e produtos
pode ser complicado, pois a empresa pode ter de adotar
..........................................................................................................
estratégias diferentes e elas precisam ser coordenadas

para atingir todos os seus objetivos. Os modelos analíti-
cos que vamos estudar na próxima aula serão ferramentas
importantes para ajudar a empresa nessa coordenação de
estratégias.
As estratégias genéricas de Porter
Segundo Porter (1999), as estratégias competitivas são

ações ofensivas e defensivas que uma empresa pode criar
para ter uma posição sustentável dentro do seu setor. Es-
sas estratégias são desenhadas para serem uma resposta
às cinco forças competitivas que estudamos na análise do
ambiente externo. E para enfrentar as forças competitivas,
Porter (1999) sugere três estratégias genéricas: liderança
total em custo, diferenciação e enfoque.
• Liderança total em custos: a empresa se esforça

para conseguir os menores custos de produção e
distribuição, para que possa oferecer preços mais
baixos do que os dos concorrentes e a obter uma
grande participação de mercado. As empresas que
adotam essa estratégia devem ter total foco nas áre-
as de logística, compras e produção.
• Diferenciação: a empresa quer conseguir um de-

sempenho superior no mercado. Busca ser a líder
em alguma vantagem específica como qualidade do
produto ou tecnologia, por exemplo. Não é possível
ser líder em todas as coisas. A empresa que busca a
diferenciação deve focar nos processos que vão lhe
garantir tal vantagem.
.........................................................................................................
• Foco: neste caso, a empresa foca em um segmen-

to de mercado apenas e busca ou a diferenciação
ou a liderança em custos dentro deste segmento. É
o que chamamos focar em um segmento de nicho.
Segundo Porter (1999), quando a empresa não tem bem

definida qual a sua estratégia genérica, acaba tendo um
desempenho muito ruim, pois tenta ser boa em todas as
estratégias, porém cada estratégia exige uma organização
diferente, com focos completamente diferentes, assim
acaba não atingindo excelência em nada.
..........................................................................................................
126
127
AULA 2 - MODELOS ANALÍTICOS
Os modelos analíticos
Para ajudar a empresa na elaboração das suas estratégias, existem uma

série de modelos que podem ser utilizados. Esses modelos têm como
objetivo resolver problemas e desafios do negócio e podem trazer para
a empresa uma nova maneira de ver uma determinada situação que
pode resultar em uma mudança positiva para a empresa.
Segundo Assen (2010), os modelos podem ser classificados quanto ao

seu uso para tomada de decisão gerencial, podendo ser estratégico,
tático ou operacional; e quanto à sua função administrativa, podendo
ser relacionado a estratégias financeiras, de marketing, compras etc.
Os modelos estratégicos são uma importante ferramenta para analisar

e planejar o posicionamento estratégico ajudando a empresa a res-
ponder suas questões estratégicas. Ao longo deste livro, conhecemos
alguns dos modelos estratégicos mais importantes e mais utilizados:
o modelo das cinco forças de Porter, que ajuda a empresa a analisar
a sua competitividade dentro do seu setor; a análise SWOT, que ajuda
a empresa a identificar seus pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaças a partir das análises do ambiente externo e interno; e o mode-
lo da cadeia de valor, que identifica as principais atividades da empre-
sa e suas inter-relações e de que maneira elas agregam valor ajudando
a empresa a construir a sua vantagem competitiva.
Já os modelos táticos têm o objetivo de ajudar a empresa a organizar

seus processos, seus recursos e suas pessoas, tratando das questões
práticas para a sua análise e desenvolvimento e, por fim, os modelos
operacionais são usados para implementar mudanças na

organização e ajudar a empresa a adotar melhores práti-
cas. Estes são modelos que ajudam a empresa a otimizar a
eficácia dos seus processos e atividades operacionais.
Veja na tabela abaixo alguns dos modelos mais importan-

tes já elaborados até hoje.
Modelos Modelos
estratégicos Modelos táticos operacionais
A estratégia do 4 Ps de Marketing BSC

Oceano Azul de Kotler
Matriz de Análise causa e

crescimento Análise MABA efeito/Pareto
de Ansoff
Análise de risco
Matriz BCG Benchmarking e retorno
Modelo de
crescimento Modelo 7S
de Greiner
Nesta aula, vamos conhecer os modelos estratégicos que

vão ajudar a empresa a avaliar o seu comportamento em
relação ao mercado competitivo.
A estratégia do Oceano Azul
A grande maioria dos modelos estratégicos está focada em

ajudar a empresa a alcançar vantagem competitiva, tendo
como maior objetivo ser melhor do que a concorrência. O
modelo da estratégia do Oceano Azul não está focado em
garantir que a empresa seja melhor que a concorrência,
mas sim tornar a concorrência simplesmente irrelevante
através da criação de oportunidades chamadas de Ocea-
.........................................................................................................
Aula 2 – Modelos Analíticos 129
no Azul, que significa atuar em mercados onde não há

concorrência e onde as necessidades dos clientes sejam
atendidas. Em comparação, os Oceanos Vermelhos seriam
os mercados altamente competitivos onde as empresas
disputam os mesmos clientes em setores com potencial
de lucros muitas vezes decrescentes.
Segundo Kim e Mauborgne (2005), o modelo de estratégia

do Oceano Azul tem como objetivo estimular a inovação.
Ao invés de usarem a concorrência como referência, a em-
presa deve procurar além dos limites do seu mercado atual
para achar oportunidades de criar um novo valor para os
seus clientes. Ao invés de tentar vencer a concorrência de
forma direta, a empresa deve desenvolver um novo negó-
cio que descubra e conquiste um novo espaço no mercado.
A partir da tabela a seguir, é possível ver as diferenças

entre a estratégia do chamado Oceano Azul e a do Oceano
Vermelho.
Estratégia Estratégia
do Oceano Vermelho do Oceano Azul
- Competir em um - Criar um mercado
mercado existente sem concorrência
- Vencer a concorrência - Tornar a concorrência

irrelevante
- Explorar uma
demanda existente - Criar e capturar
nova demanda
- Optar entre custo e valor
- Livrar-se da escolha
- Alinhar todas as atividades entre custo e valor
de uma empresa em busca de
diferenciação ou baixo custo - Alinhar todas as atividades
de um empresa em busca de
diferenciação e baixo custo
Fonte: ASSEN, 2010, p. 35.
..........................................................................................................
Matriz de crescimento de Ansoff
A matriz de crescimento Ansoff é uma ferramenta que

oferece uma forma lógica de determinar o escopo e a dire-
ção do desenvolvimento estratégico, ajudando a empresa
a determinar sua estratégia de crescimento de mercado.
Esta matriz representa os caminhos que Ansoff acreditava

que poderiam alavancar o negócio de uma determinada
empresa através de quatro estratégias distintas: penetra-
ção de mercado, desenvolvimento de mercado, desen-
volvimento de produto e diversificação pura.
• Penetração de mercado: a estratégia de pene-

tração de mercado tem como objetivo vender mais
produtos/serviços no mercado de atuação atual da
empresa. Essa estratégia vai trazer um aumento da
participação de mercado da empresa.
• Desenvolvimento de mercado: nesta estratégia,

o objetivo é vender mais produtos/serviços em um
novo mercado, onde a empresa não atuava antes.
• Desenvolvimento de produtos: na estratégia de

desenvolvimento de produtos, o objetivo é vender
novos produtos no mercado atual de atuação da
empresa, esta vai desenvolver novos produtos para
substituir ou complementar os produtos que ela já
tem no mercado.
• Diversificação: a estratégia de diversificação é

onde a empresa tem a chance de introduzir produ-
tos inovadores no mercado, pois ela foca em vender
novos produtos em novos mercados.
.........................................................................................................
Veja abaixo a representação gráfica da Matriz:
O vetor de crescimento de Ansoff para produtos e mercados

Produto Atual Novo
Missão
Atual Penetração Desenvolvimento
de mercado de produto
Novo Desenvolvimento Diversificação
de mercado
Fonte: ASSEN, 2010, p. 44.
Matriz BCG
A matriz BCG foi criada nos anos 1970 pela empresa ame-
ricana Boston Consulting Group (BCG) e é um dos métodos
mais conhecidos de planejamento de portfólio de produ-
tos com base no conceito de ciclo de vida dos produtos. A
matriz analisa a inter-relação entre o crescimento do mer-
cado e a participação de mercado da empresa, partindo da
premissa de que, para um bom equilíbrio, a empresa pre-
cisa ter em seu portfólio tanto produtos em mercados de
alto crescimento que vão exigir investimentos altos para
se manterem, como produtos em mercados de baixo cres-
cimento que, por estarem em mercados já estabelecidos,
trazem dinheiro para empresa sem necessidade de altos
investimentos.
A matriz BCG vai ajudar a identificar e avaliar as priori-

dades da empresa para o crescimento do seu portfólio de
produtos. A matriz é dividida em duas dimensões: cres-
cimento do mercado e participação relativa de merca-
do (em comparação à participação do maior concorrente).
Quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um
..........................................................................................................
produto ou quanto maior for sua participação de merca-

do maior será sua vantagem competitiva por produto em
relação a seus concorrentes. Os produtos são avaliados de
acordo com essas duas dimensões e posicionados dentro
da matriz, seguindo suas características principais, sendo
classificados dentro do quadrante que ocupam.
Veja, a seguir, a disposição gráfica da matriz BCG e, na
sequência, a explicação de cada quadrante.
MATRIZ BCG
• Em questionamento: normalmente, os produtos

recém-lançados no mercado são classificados como
“Em questionamento”, pois são produtos que ain-
da têm uma participação relativa de mercado baixa,
mas possuem um grande potencial de crescimento.
Esses produtos ainda exigem grandes investimen-
tos para manter a sua posição no mercado e mais
ainda para aumentá-la. Uma das decisões que a em-
presa precisa tomar é quais produtos devem se tor-
nar “Estrela” e quais devem se tornar “Abacaxis” e
serem descartados.
.........................................................................................................
• Estrela: são os produtos que têm uma partici-

pação de mercado alta em um mercado de grande
crescimento. São produtos com grande potencial de
lucros, porém precisam de altos investimentos para
poder financiar esse rápido crescimento. Quando o
crescimento estiver estabilizado esses produtos po-
dem se tornar “Vacas leiteiras” para empresa.
• Vaca leiteira: estes produtos têm uma taxa de

crescimento estabilizada em um mercado já esta-
belecido. São aqueles produtos que vendem sozi-
nhos, sem necessidade de muitos investimentos e
que geram bastante dinheiro. As empresas devem
ter esses produtos como sua base, pela alta geração
de caixa que podem financiar os produtos “estrela”
e “em questionamento”.
• Abacaxi: são os produtos que possuem uma bai-

xa participação no mercado e estão inseridos em
um mercado maduro, com crescimento muito lento.
Estes produtos podem até gerar lucros suficientes
para se manterem no mercado, mas não serão mais
uma fonte grande de lucros para a empresa que
deve decidir se vai mantê-los ou não no mercado.
A maioria das empresas faz o lançamento de um novo

produto em mercados com alta taxa de crescimento e por
isso são classificados como “em questionamento”, pois
ao serem lançados eles não tem nenhuma participação no
mercado. Com a evolução do mercado, esse produto pode
vir a se tornar qualquer uma das outras classificações.
Não existe um padrão de evolução de um produto no mer-

cado, mas se o lançamento for um sucesso, esse produto
..........................................................................................................
rapidamente alcançará uma grande participação do mer-

cado e passará a ser um produto “estrela”. Com o passar
do tempo, a taxa de crescimento do mercado vai reduzin-
do e esse produto por ainda ter uma grande participação
do mercado passa a ser uma “vaca leiteira”. Agora, quando
o mesmo começa a ter uma participação baixa ele é classi-
ficado como um “abacaxi”. Essa evolução se parece muito
com o gráfico de ciclo de vida de um produto.
Veja no gráfico a evolução das vendas de um produto no

tempo e as fases do seu ciclo de vida para compreender o
explicado anteriormente.
Veja agora a correlação com as classificações da Matriz BCG.
Fonte: Arbache Consultoria
.........................................................................................................
Modelo de crescimento de Greiner
O modelo de crescimento de Greiner tem como objetivo

ajudar a identificar e entender as causas de possíveis pro-
blemas que uma empresa que está em processo de desen-
volvimento rápido pode encontrar, tornando possível se
antecipar a eles.
O modelo considera o tamanho e a idade da empresa e

conforme a empresa amadurece e o seu tamanho aumen-
ta, ela muda de estágio deixando seus problemas mais evi-
dentes até atingir um momento de crise, onde as técnicas
e os métodos utilizados até então deixam de ser eficazes.
O modelo considera seis fases de crescimento: criativi-

dade, direção, delegação, coordenação, colaboração e
alianças. Essas fases determinam uma sequência de de-
senvolvimento ou processo de evolução de uma empresa.
Ele determina também que, para entrar numa nova fase,
sempre existirá uma crise pela qual a empresa vai passar.
Acompanhe cada fase pelo gráfico a seguir.
Fonte: ASSEN, 2010, p 50.
..........................................................................................................
• Fase 1: Criatividade.
É a primeira fase que a empresa passa quando nas-
ce. Os fundadores da empresa estão no comando e
estão concentrados em desenvolver seus produtos e
vendê-los. A comunicação entre todos é frequente e
informal, bastante típico de uma empresa que está
começando e ainda é pequena.
Crise da fase 1:
É a crise de liderança. À medida que a empresa
cresce, ela se torna mais complexa e os fundadores
começam a ter que se preocupar em administrar a
empresa ao invés de focar na operação. Os conflitos
passam a ser mais frequentes e as discussões sobre
novos produtos e mercados também. A ausência de
uma direção decisiva gera a primeira crise chamada
de crise de liderança. Para sair da crise e passar para
a segunda fase, a empresa precisa suprir essa lacu-
na e contratar um bom administrador.
• Fase 2: Direção.
Com um bom administrador, a empresa consegue ter
uma estrutura organizacional funcional, incentivos,
orçamentos e padrões de trabalho. A comunicação
passa a ser mais formal agora que a empresa tem
mais hierarquia e a gestão é feita de cima para baixo,
ou seja, a partir das decisões do administrador.
Crise da fase 2: Crise da autonomia.

À medida que a empresa cresce e se torna ainda
mais complexa, o administrador não consegue mais
supervisionar todas as operações e acaba restrin-
.........................................................................................................
gindo a atuação da empresa, sendo necessário dele-

gar a tomada de decisão.
• Fase 3: Delegação.
Nesta fase, a empresa passa a ter uma estrutura or-
ganizacional descentralizada, já tendo característi-
cas de uma grande empresa, onde as comunicações
corporativas passam a ser mais raras e formais e as
visitas à operação passam a ser uma rotina da alta
administração.
Crise da fase 3: Crise do controle.

O tamanho da empresa começa a trazer problemas
e os executivos começam a perder o controle da si-
tuação. As unidades de negócio têm vida própria
e trabalham com muita autonomia liderando suas
próprias campanhas. A tentativa da alta administra-
ção em recuperar o controle normalmente não apre-
senta sucesso, pois as operações são muito grandes,
a solução é conseguir uma coordenação entre eles.
• Fase 4: Coordenação.
As empresas que sobreviveram à crise do controle
sem separar suas operações são aquelas que fize-
ram a revisão do seu planejamento, a centralização
das funções de apoio e passaram a supervisionar a
coordenação das unidades de negócio pela matriz
da empresa.
Crise da fase 4: Crise da burocracia.

Com o tempo, a burocracia imposta pela empresa
para conseguir a coordenação das unidades de ne-
..........................................................................................................
gócio e aumentar o controle começa a se tornar um

problema, pois as regras e os procedimentos pas-
sam a ser os objetivos e não os meios. A empresa
entra na crise da burocracia e para sair dela precisa
aumentar a sua agilidade no mercado e dar mais
flexibilidade para as pessoas.
• Fase 5: Colaboração.
Resolvida a crise da burocracia, a empresa precisa
de um novo caminho para continuar crescendo e en-
tra na fase da colaboração, que se caracteriza pela
ação em equipe para a solução de problemas, pas-
sando por equipes multifuncionais, simplificação
de mecanismos de controle, sistemas de informação
em tempo real e incentivos às equipes.
Crise da fase 5: Crise do crescimento interno.

Ao final da fase da colaboração, a única maneira da
empresa continuar crescendo é colaborar com em-
presas complementares, através de alianças.
• Fase 6: Alianças.
Nesta fase, as empresas já estão tão grandes que
a única forma de crescer é fazer alianças com ou-
tras empresas através de fusões, e administração de
uma rede de empresas.
Como dissemos anteriormente o modelo de Greiner é mui-

to útil para que a empresa consiga compreender os pro-
blemas relacionados ao crescimento e ao impacto das pos-
síveis soluções em uma empresa. No entanto, é arriscado
.........................................................................................................
139
simplesmente classificar as fases do crescimento de uma

empresa e aceitar as soluções para as suas crises. É neces-
sário entender que esse modelo deve ser usado somente
para entender a situação da empresa e não para decidir
quais são as melhores soluções.
..........................................................................................................
140
141
AULA 3 – CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANO

ESTRATÉGICO
Avaliação e controle estratégico
A avaliação e o controle estratégico têm como objetivo ajudar a em-

presa a atingir os seus objetivos organizacionais através do estabele-
cimento de indicadores de desempenho. O controle estratégico se con-
centra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica
para garantir que ele está sendo implementado de acordo com que foi
estabelecido no plano estratégico.
O processo de controle estratégico
Segundo Certo (2010), o processo de controle estratégico é composto

por três etapas e, a partir delas, é possível medir o desempenho da
empresa através de comparações com metas e padrões e, caso o de-
sempenho não seja o esperado, tomar as ações necessárias.
Fonte: CERTO, 2010, p. 149.
.........................................................................................................
Aula 3 – Controle e Avaliação do Plano Estratégico 143
Etapa 1: Medir o desempenho organizacional
Para que seja possível fazer o controle estratégico, é ne-

cessário conhecer o desempenho da empresa e, para isso,
é preciso realizar uma auditoria estratégica. A auditoria
estratégica nada mais é do que uma avaliação sobre as
áreas que são afetadas pela estratégia da empresa.
A auditoria vai avaliar o desempenho da empresa atra-

vés de medições quantitativas e/ou qualitativas. As me-
dições qualitativas são subjetivas, ou seja, não é baseada
em números ou dados objetivos, mas sim na opinião de
um especialista. Segundo Certo (2010), para medir qua-
litativamente o desempenho da empresa, o auditor deve
responder às seguintes questões.
• A estratégia organizacional é consistente inter-

namente? O auditor precisa observar se a estratégia
organizacional está em conflito com os objetivos e
outras estratégias da empresa.
• A estratégia organizacional é consistente com

seu ambiente? A estratégia da empresa deve fazer
sentido com o que está acontecendo no seu ambien-
te externo. O objetivo é garantir que a estratégia não
esteja em conflito com regulamentos governamen-
tais existentes ou novos, preferências do cliente ou
alterações da mão de obra.
• A estratégia é apropriada em relação aos recur-

sos disponíveis? A estratégia tem que ser factível
de ser implementada. É preciso garantir que os re-
cursos disponíveis na empresa, como dinheiro, pes-
soas e materiais são suficientes para a execução da
estratégia.
..........................................................................................................
• A estratégia organizacional é muito arriscada?

O que parece arriscado para uma empresa pode ser
diferente para outra. É importante decidir o nível
de risco que a empresa está disposta a assumir.
Ela deve avaliar se o tempo, os recursos humanos
e financeiros que a estratégia vai consumir estão de
acordo com o risco que ela deseja tomar.
• A duração da estratégia é apropriada? A estra-

tégia é proposta para que a empresa alcance seus
objetivos estratégicos num período de tempo. O
tempo necessário para implementar a estratégia e
alcançar os objetivos deve ser realista.
As medições qualitativas devem ser avaliadas com cuida-

do, pois por serem subjetivas estão sujeitas ao ponto de
vista da equipe que estará fazendo essa medição. Por isso,
para uma análise completa, é necessário avaliar as medi-
ções quantitativas.
Ainda segundo Certo (2010), as medições quantitativas

são análises baseadas em dados objetivos, como níveis de
crescimento das vendas, custo de produção, custo da mer-
cadoria vendida, nível de eficiência de produção, índice de
absenteísmo, rotatividade de funcionários, lucro líquido,
retorno sobre o investimento, participação de mercado etc.
Cada empresa define quais são as medições quantitativos
que quer acompanhar e fazer controle, porém existem
duas que são consideradas muito importantes para o diag-
nóstico da saúde financeira da empresa: o ROI (retorno so-
bre o investimento) e a classificação z.
A empresa consegue chegar no ROI dividindo a sua receita

líquida pelo seu total de ativos e o seu resultado indica a
.........................................................................................................
relação entre a receita gerada e os ativos necessários para

fazer a empresa funcionar. Para fazer um bom diagnósti-
co, a empresa deve comparar o seu ROI nos últimos anos
ou até mesmo comparar ao da concorrência.
A classificação z é uma medição que pondera e soma cin-

co medidas que surgem de uma classificação global de
acordo com a tabela a seguir.
Medidas da classificação z
Medidas de classificação z Descrição
X1 = capital de giro/ O resultado mostra a quantidade de
total de ativos ativos líquidos que a empresa tem
disponível. Resumindo, quanto di-
nheiro a empresa tem para gastar se
quiser.
X2 = receita acumulada Mostra a relação entre a quantidade
/total de ativos de receita que a empresa acumulou
com o passar do tempo; ou seja, até
que ponto a empresa reinveste os
seus ganhos em si própria.
X3 = receitas antes Revela a produtividade dos ativos,
de impostos e taxas/ sem levar em conta a cobrança de
total de ativos impostos ou taxas.
X4 = valor de mercado Indica até que ponto o valor dos
das ações/valor das ativos pode cair sem que a empre-
obrigações gerais sa deixe de ter dinheiro para pagar
suas dívidas.
X5 = vendas/total de ativos Mostra a relação entre as vendas e os
ativos da empresa; a capacidade de
vendas gerarem ativos e vice-versa.
Fonte: ROCHA, 2012, p. 104.
As variáveis da tabela são utilizadas na seguinte fórmula:
Z = 1,2.x1 + 1,4.x2 + 3,3.x3 + 0,6.x4 + 1.x5
..........................................................................................................
Cada variável tem um peso diferente, pois elas não têm o

mesmo efeito sobre a saúde financeira da empresa. Anali-
sando a fórmula, vemos que a variável que tem mais influ-
ência é X3, que é a relação entre a receita acumulada e o
total de ativos. Essa variável tem maior influência no indi-
cador, pois a relação entre a receita acumulada da empre-
sa e seus ativos representa o quanto os ativos da empresa
conseguem gerar de receita. A existência da empresa é ba-
seada nessa relação. Quando os ativos são muito maiores
que a sua receita acumulada, sua capacidade de solvência
é menor, podendo levar a empresa à falência.
O resultado da fórmula gera um indicador que deve ser

analisado de acordo com a tabela abaixo:
Parâmetros para interpretação do valor de z.

Valor de z Interpretação
Abaixo de 1,8 Empresa apresenta uma tendência alta
de falência
Entre 1,8 e 3,0 Empresa está na área cinzenta:
chances iguais de falir ou sobreviver
Acima de 3,0 Empresa apresenta uma
tendência baixa de falência
Fonte: adaptado de Peter e certo (2010)
Conhecer e entender a classificação z pode dar à empresa

uma boa ideia da sua saúde financeira.
Como vimos, existem diversas maneiras de medir o de-

sempenho e a empresa pode decidir qual método melhor
se adapta às suas necessidades. No entanto, é importante
medir o desempenho de todas as áreas envolvidas no al-
cance dos objetivos estratégicos.
.........................................................................................................
Etapa 2: Comparar o desempenho

organizacional com os objetivos e os padrões
estabelecidos
Depois de definir quais indicadores serão acompanhados,

é preciso, então, comparar o resultado com as metas esta-
belecidas pela empresa no seu plano estratégico. Cada em-
presa define suas metas de acordo com o seus objetivos,
porém, segundo Certo (2010, p. 151), existem algumas
metas que todas as empresas devem estabelecer:
• lucratividade: indica qual o lucro que a empresa

pretende em um dado período;
• posicionamento de mercado: indica qual a por-

centagem total do mercado que a empresa quer ga-
nhar dos seus concorrentes;
• produtividade: indica as taxas de produtividade

que a empresa deseja alcançar;
• liderança de produto: indica que a inovação é

crítica para o sucesso da empresa no longo prazo
e quais os produtos a empresa deseja ter liderança;
• desenvolvimento pessoal: indica que o desen-

volvimento dos funcionários é importante para em-
presa e quais são as taxas de desenvolvimento que
a empresa quer atingir;
• atitudes dos funcionários: indica quais atitudes

os funcionários precisam adotar e quais são as avalia-
ções e indicadores que a empresa quer acompanhar;
..........................................................................................................
• responsabilidade pública: indica quais as taxas e

quais indicadores de responsabilidade social a em-
presa quer acompanhar;
• equilíbrio entre os objetivos de curto e longo

prazo: é importante a empresa manter o equilíbrio
entre os seus objetivos de curto e longo prazos para
manter a empresa saudável e bem sucedida.
Etapa 3: Determinar a ação corretiva
Quando o desempenho da empresa não está atingindo

suas metas, é necessário entender os motivos para o de-
sempenho aquém do esperado e traçar as ações corretivas
para que a empresa possa melhorar o seu desempenho.
A ação corretiva pode ser simples, como trocar a peça de

um produto, fazer uma campanha de incentivo a vendas,
melhorar o atendimento ao cliente, ou pode ser bem mais
complexo, como trocar os executivos da empresa. Tudo
vai depender da análise feita na etapa 2.
Ferramentas de avaliação de indicadores
Existem duas ferramentas que vão ajudar a empresa a

comparar o seu desempenho com o mercado e com os ob-
jetivos estratégicos traçados no plano estratégico: o ben-
chmarking e o balanced scorecard.
1. Benchmarking
O benchmarking é uma ferramenta gerencial utili-

zada pelas empresas para melhorar o seu desem-
.........................................................................................................
penho. Ela consiste em acompanhar os processos

e produtos de empresas concorrentes ou não, que
sejam reconhecidas no mercado como tendo as me-
lhores práticas. É um processo de pesquisa que gera
informações para que a empresa conheça outras
maneiras de lidar com situações e problemas seme-
lhantes e assim poder contribuir para melhorar os
seus próprios processos de trabalho e determinar as
“melhores práticas” para um processo ou produto.
Para Camp (1998), o processo de benchmarking é compos-

to por cinco fases, veja as descrições a seguir.
• Planejamento das investigações de ben-

chmarking: a empresa precisa definir quais mar-
cos de referência deverão ser usados; quais serão
as empresas que estarão nessa comparação; e
como serão coletados os dados. O benchmarking é
um processo que tem como objetivo não só obter
metas quantificáveis, mas também e mais impor-
tante investigar as melhores práticas do mercado.
• Análise: compreender as práticas correntes dos

processos da empresa e das empresas levantadas
para comparação e analisar se os parceiros de ben-
chmarking são melhores e em que são melhores. O
resultado dessa análise deve ser quais dessas me-
lhores práticas a empresa consegue adotar e como
isso pode ser feito.
• Integração: nesta fase, a empresa vai incorporar

as novas práticas no seu dia a dia. É importante que
as mudanças sejam comunicadas a todos os níveis
..........................................................................................................
da empresa para garantir o apoio e o comprome-

timento de todos. Nessa comunicação, é preciso
deixar claro que as mudanças estão baseadas em
dados concretos e obtidos de fontes reais.
• Ação: as melhores práticas identificadas e sele-

cionadas pela empresa para serem implementadas
precisam ter avaliações e medições periódicas para
medir sua evolução e garantir que estão atingindo
os resultados esperados. É importante que essa
evolução seja comunicada a todos os funcionários
com o objetivo de manter o comprometimento.
• Maturidade: a fase final de maturidade é alcança-

da quando as melhores práticas estiverem incorpo-
radas a todos os processos da empresa.
Com a velocidade que as mudanças vêm ocorrendo hoje,

nenhuma empresa consegue sozinha dominar todas as
melhores práticas e processos. O benchmarking como fer-
ramenta para ajudar nos processos de melhoria contínua
vai permitir que a empresa não perca tempo reinventando
aquilo que outras já fazem melhor.
2. Balanced scorecard (BSC)
O balanced scorecard é uma outra ferramenta que

vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas.
É uma ferramenta gerencial baseada nos indicado-
res de desempenho da empresa. O BSC foi desen-
volvido pelos autores Kaplan e Norton (1997), com
o objetivo de traduzir a ideia de criar um sistema
de gestão estratégica que alinhasse a missão e visão
.........................................................................................................
da empresa com a sua estratégia em um conjunto

(traduzidos), de indicadores de desempenho, finan-
ceiros e não financeiros, desenvolvidos de maneira
equilibrada e baseados em quatro perspectivas: fi-
nanceira, cliente, processos internos e aprendiza-
gem e crescimento.
Veja, pelo gráfico a seguir, como as perspectivas se rela-

cionam entre si e com a visão e a estratégia da empresa.
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 275.
• Perspectiva “financeira”: esta perspectiva ava-

lia a lucratividade da estratégia e permite medir e
avaliar os resultados da empresa. Os indicadores
financeiros normalmente utilizados são: retorno so-
bre o investimento, valor econômico agregado, lu-
cratividade, aumento de receitas, redução de custos
entre outros que podem ser definidos pela empresa
desde que estejam alinhados com a sua estratégia.
Os indicadores financeiros indicam se a empresa
..........................................................................................................
está sendo bem sucedida na implementação das

suas estratégias, e normalmente os indicadores que
vão indicar esse sucesso ou não são a lucratividade,
crescimento e aumento de valor para o acionista.
• Perspectiva “cliente”: nesta perspectiva, a em-

presa identifica os segmentos de clientes e merca-
do onde desejam competir e define os indicadores
de resultados que devem ser acompanhados, tais
como: satisfação dos clientes, fidelidade, retenção
de clientes, captação de clientes e lucratividade. O
atendimento ao cliente, por exemplo, deve ser tra-
duzido em indicadores específicos de qualidade
como custo, atendimento e garantias, como tam-
bém satisfação do cliente, captação e fidelização.
Essa perspectiva vai identificar o que os clientes
dos segmentos alvo valorizam e ajudar a empresa
a escolher uma proposta que gere mais valor para
os clientes.
• Perspectiva “processos internos”: os proces-

sos internos são todas as atividades da empresa
que possibilitam realizar desde a identificação das
necessidades até a satisfação dos clientes. Nesta
perspectiva, os executivos procuram conhecer os
processos críticos da empresa que devem ser me-
lhorados buscando a sua excelência. Os indicadores
devem ser concentrados naqueles que têm maior
impacto na satisfação do cliente e nos objetivos fi-
nanceiros da empresa.
• Perspectiva “aprendizagem e crescimento”:

esta perspectiva diz respeito a: habilidades, co-
nhecimentos, capacidades e comportamentos da
.........................................................................................................
empresa, que são fundamentais para ela se manter

competitiva e alcançar os objetivos das outras três
perspectivas. Isto porque o aprendizado e o cres-
cimento da empresa vêm das pessoas, dos siste-
mas e dos procedimentos internos. Os indicadores
dessa perspectiva focam a necessidade da empresa
em investir nas pessoas, no aprendizado e no seu
crescimento para que elas consigam produzir me-
lhor (perspectiva de processos internos), melhorar
o atendimento ao cliente (perspectiva do cliente) e
garantir o alcance dos objetivos financeiros (pers-
pectiva financeira).
Relações de causa e efeito
Segundo Chiavenato (2008), as quatro perspectivas se

ajudam mutuamente e produzem uma cascata de causa e
efeito, onde a perspectiva de aprendizagem e crescimento
vai trazer melhorias na perspectiva dos processos inter-
nos, como melhoria na qualidade dos processos, mais agi-
lidade etc. E, por sua vez, essa perspectiva traz benefícios
para a perspectiva do cliente, gerando um melhor aten-
dimento e satisfação com o produto. Isso ajuda a pers-
pectiva financeira, melhorando os resultados da empresa
fazendo com que ela atinja os seus objetivos.
Pelo gráfico a seguir, você consegue visualizar as relações

de causa e efeito entre as perspectivas que acabou de ser
mencionado.
..........................................................................................................
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 277.
Um dos maiores benefícios da implantação do BSC na em-

presa é a tradução da estratégia em objetivos e ações con-
cretas, promovendo um alinhamento dos principais indi-
cadores da empresa com os seus objetivos.
O papel da alta administração no controle

estratégico
É muito importante que a alta administração conheça mui-

to bem o processo de controle estratégico e seus indicado-
res para que eles possam auxiliá-los no processo de toma-
da de decisão e evitar decisões erradas.
.........................................................................................................
O modelo a seguir mostra as variáveis mais importantes

para um controle estratégico eficiente.
De acordo com este modelo, os objetivos principais são man-

ter a condição estratégica atual ou mudar para uma nova
estratégia quando necessário. Para o controle estratégico,
para ser bem-sucedido, a alta administração deve garantir
que os funcionários tenham um comportamento adequado
aos objetivos da empresa, que pode ser estimulado através
de campanhas de incentivo. Além disso, a estrutura organi-
zacional, os valores e as normas devem estar adequados e
quanto mais disponíveis estiverem as informações através
de sistemas de informação, mais fácil será para a empresa
alcançar os seus objetivos organizacionais.
..........................................................................................................
CONCLUSÕES
Nesta unidade, vimos que não existe uma único modo de

formular estratégias definido para todas as empresas,
sendo necessário levar em consideração as principais ca-
racterísticas da delas e suas necessidades. No entanto, a
empresa deve escolher uma das estratégias genéricas mais
utilizadas, que são: estratégia de concentração, estratégia
de estabilidade, estratégia de crescimento, estratégia de
redução de despesas e estratégias combinadas. Aprende-
mos que, para Porter (1999), estratégias competitivas são
ações ofensivas e defensivas que uma empresa pode criar
para ter uma posição sustentável dentro do seu setor e
que para combater as cinco forças competitivas a empresa
poderia adotas uma das três estratégias genéricas: lide-
rança total em custo, diferenciação e enfoque.
Vimos também que, para ajudar a empresa na elabora-

ção das suas estratégias, existem uma série de modelos
analíticos que podem ser utilizados, tendo como objeti-
vo resolver problemas e desafios da empresa. Além disso,
os modelos estratégicos são uma importante ferramenta
para analisar e planejar o posicionamento estratégico aju-
dando a empresa a responder suas questões estratégicas.
Por fim, entendemos que a avaliação e o controle estratégico

têm como meta ajudar a empresa a atingir os seus objetivos
organizacionais estabelecendo indicadores de desempenho.
Para isso, existem duas ferramentas que vão ajudar a em-
presa a comparar o seu desempenho com o mercado e com
os objetivos estratégicos traçados no plano estratégico. São
elas o benchmarking e o balanced scorecard.
.........................................................................................................
157
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo:

Atlas, 1990. 265 p.
ASSEN, Marcelo Van. Modelos de gestão: os 60 modelos

que todo gestor deve conhecer 2. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
CAMP, R. C. Benchmarking: o caminho da qualidade total.

São Paulo: Pioneira, 1998.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planeja-

mento e implantação de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pear-
son Education do Brasil, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as

mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. Barueri,
SP: Manole, 2008.
KAPLAN, R; NORTON, D. A estratégia em ação: balanced

scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do Ocea-

no azul: como criar novos mercados e tornar a concorrên-
cia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A., Estratégia, a busca da

vantagem competitiva. 18. Rio de Janeiro: Elsevier,1998.
..........................................................................................................
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas es-

senciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ROCHA, Águida G. F. Planejamento e gestão estratégica.

São Paulo: Pearson, 2012.
.........................................................................................................
..........................................................................................................
.........................................................................................................

Livro Didatico Planejamento Estrategico PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro Didatico Planejamento Estrategico PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento e

Edição – Livro Didático

M313p Marçal, Andrea Nino.

ISBN 978-85-65812-08-5 (broch.)

1. Planejamento estratégico. 2. Gestão estraté-

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA

Estratégia e Planejamento Estratégico..........................11

Implantação do Planejamento e Escolas de

Formulação de Estratégias, Modelos Analíticos e

Este é o livro didático correspondente à disciplina Planejamento e

No entanto, alertamos para o fato de que o conteúdo deste livro deve

Para maximizar sua aprendizagem, estude os conteúdos do livro didá-

Todas as práticas e atividades que devem ser realizadas ao final de cada

Lembramos ainda que, para obter aprovação, é necessário que você

Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em

Esta disciplina trata do Planejamento e Gestão Estratégica. Sua fun-

Nesta disciplina, vamos aprender sobre os elementos relevantes das

Por meio do material didático, estudos de casos, vídeos e textos com-

Bom trabalho e aproveite bem esta experiência!

Ao final desta disciplina, você deverá ser capaz de:

1. identificar as características e elementos relevantes das deci-

Este livro está organizado nas seguintes unidades:

Estratégia e Planejamento Estratégico

Implantação do Planejamento e Escolas de Pensamento

Formulação de Estratégias, Modelos Analíticos e Controle do

Esta unidade trata da origem, evolução e primeiras definições do pla-

Ao final desta unidade, você será capaz de:

Esta unidade está organizada nas seguintes aulas:

Aula 1 - Definição de Planejamento Estratégico, sua Origem e

AULA 1 - DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO

“Se pudéssemos, de início, saber onde estamos e para onde nos

Origem e Evolução do Planejamento Estratégico

Podemos identificar a origem do planejamento estratégico na história

Mas vamos voltar um pouco no tempo para entender como a história

A história do comércio moderno nos EUA começa nas décadas de 1820

Por volta de 1900, a indústria estava a todo vapor, os pri-

A Era da Produção em Massa

A partir de 1900, o foco da atividade industrial passou a

Não havia preocupação com desafios estratégicos. As li-

A Era do Marketing em Massa

Como acabamos de ver, durante a era da produção em

Porém, em meados de 1930, a demanda por esses produ-

Foi então que a General Motors começou o movimento

Essa nova orientação significou também a mudança de

A Transição para a Era Pós-Industrial

A partir da década de 50, as empresas tiveram que se con-

Com um novo cenário global e mais complexo emergin-

Foi então a partir dessa necessidade que os conceitos e as

Nessa mesma época, liderado por H. Igor Ansoff, conheci-

estudos acadêmicos voltados para estratégia e o planeja-

Planejamento Estratégico: O Conceito

“Planejamento é o projeto de um futuro desejado e

“É necessário planejamento quando a condição

Podemos definir o planejamento estratégico como um

É preciso então planejar de forma prática, de modo que a

O planejamento estratégico é o direcionador das ações da

• O princípio da contribuição aos objetivos: o

• O princípio da precedência do planejamento:

• O princípio da maior penetração e abrangência:

• O princípio da eficiência, eficácia e efetividade:

Confira o quadro a seguir que mostra as diferenças entre os conceitos

Eficiência Eficácia Efetividade

• Planejamento participativo: o principal benefício do planeja-