Logística de Suprimentos para Pequenas Empresas

LOGÍSTICA DE
SUPRIMENTOS PARA
PEQUENAS EMPRESAS
Autoria: Lino Esteban Llamosa Mejia
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Cristiane Lisandra Danna
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Bárbara Pricila Franz
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Graciele Alice Carvalho Adriano
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
M516l
Mejia, Lino Esteban Llamosan
Logística de suprimentos para pequenas empresas. /
Lino Esteban Llamosa Mejia – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
126 p.; il.

ISBN 978-85-53158-52-2
1.Logística empresarial – Brasil. II. Centro Universitário

Leonardo Da Vinci.
CDD 658.7
Impresso por:
Lino Esteban Llamosa Mejia
Mestre em administração com ênfase em

Gestão de Operações e Competitividade pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), graduado
em negócios internacionais pela Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Interesse no desenvolvimento de
pesquisas em temas, tais como: Vantagem competitiva,
internacionalização e produtividade para América Latina.
Membro do grupo que organiza as reuniões de pesquisas
para o curso de Mestrado e Doutorado na FGV-
EAESP. Possui experiência com a iniciativa privada
trabalhando na América Latina e nos Estados
Unidos, nas áreas de comercio exterior e Key
account.
Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................07
CAPÍTULO 1
Referencial Estratégico-Teórico para Compreender
a Logística de Suprimentos.........................................................09
CAPÍTULO 2
Gestão de Recursos....................................................................27
CAPÍTULO 3
Previsão De Suprimento E Demanda Na Cadeia
De Suprimentos............................................................................49
CAPÍTULO 4
Gestão de Estoques.....................................................................83
CAPÍTULO 5
Gestão de Transporte...............................................................103
APRESENTAÇÃO
Bem-vindos à disciplina Logística de Suprimentos para Pequenas Empresas.
Esta obra trata da Logística de Suprimentos, fator chave na administração de
empresas. Atualmente os executivos são conscientes da complexidade das
operações, e para tanto, implementam uma gestão eficiente com o propósito
de obter uma vantagem competitiva. Assim, o foco deste trabalho está no
planejamento e gestão de recursos na lógica da Teoria Baseada em Recurso
(TBR) que permite a empresa obter uma posição competitiva.
O livro está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo trata sobre o

referencial estratégico-teórico da logística de suprimentos, com o intuito de servir
como guia para as decisões do dia a dia no âmbito de operações. Nesse capítulo
é estudada a evolução do conceito da logística, e, ao contrário do senso comum,
a logística não teve seu início no âmbito empresarial, contudo, teve seu início no
âmbito militar (França, século XVIII). Depois de vários anos a logística tornou-se
um conceito mais abrangente devido aos desafios neste ambiente competitivo.
O capítulo dois analisa os recursos da empresa na visão tradicional e

na teoria moderna de operações e estratégia chamada Teoria Baseada em
Recursos (TBR). Com exemplos teóricos e práticos será situada o TBR na área
de operações. Também será analisado quando um recurso cumpre a condição
VRIO (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização) como fonte de vantagem
competitiva e, finalmente, serão identificadas algumas tendências e oportunidades
no contexto de pequenas empresas.
O capitulo três é dedicado a compreender a previsão da demanda e a

previsão de suprimentos em uma lógica da cadeia de suprimento. Assim, também
serão analisados os principais métodos de previsão como qualitativo, séries
temporais, causal e simulação. Será abordado o problema clássico de comprar ou
fabricar (make or buy) à luz da Teoria de Custos de Transação (TCT) e a Teoria
Baseada em Recursos (TBR).
O capitulo quatro analisa os sistemas de estoque com a finalidade de dar

suporte ao gestor em situações de rupturas na cadeia de suprimentos. Para tanto,
são estudados o sistema de Revisão contínua, sistema de revisão periódica e o
modelo ABC, cada um com as suas vantagens e desvantagens. Também será
analisado um caso prático de estoques (Casas Bahias) com o objetivo de simular
uma gestão de armazém. Serão analisadas as principais KPIs (Key Performance
Indicator ou Indicadores-Chave de Desempenho).
Finalmente, devido aos fatores de produção, ao fato de que não estão perto
do ponto de consumo, o capítulo cinco analisa os diferentes tipos de sistema de
transporte no Brasil. Os sistemas de transporte incluem: ferroviário, rodoviário,
aéreo, aquaviário e suas combinações, que é chamado de intermodal. O
gestor, analisando as características, vantagens e desvantagens dos modais de
transporte, tem base para desenhar seu sistema de maneira eficiente em termos
de tempo e custo.
Bons estudos!
Lino Esteban Llamosa Mejia

C APÍTULO 1
Referencial Estratégico-Teórico
para Compreender a Logística de
Suprimentos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Compreender o referencial estratégico-teórico da logística de suprimentos para

a gestão e as decisões de operações.
Compreender a importância do relacionamento entre a estratégia do negócio e

�
a gestão da logística de suprimentos.
A aplicação prática do referencial teórico em um caso prático.

�
LOGÍSTICADESUPRIMENTOSPARAPEQUENASEMPRESAS
10
Capítulo 1 Referencial Estratégico-Teórico para Compreender a Logística
de Suprimentos
Contextualização
A logística teve seu início no âmbito militar (França – século XVIII), no qual os
fluxos de recursos como soldados, informações, comida e munições desafiavam
as longas distâncias e grandes perigos, os quais são próprios das guerras. Esses
fluxos de recursos, em muitas situações, representavam a chave para garantir
sucesso ou fracasso na guerra. Para exemplificar sua importância, podemos citar o
dia D na batalha de Normandia, que aconteceu em 6 de junho de 1944, na Segunda
Guerra Mundial. A operação que durou apenas um dia, foi planejada por um período
aproximado de um ano por parte de tropas dos aliados. O planejamento da logística
incluía: fluxo de Informações falsas filtradas para os alemães, fluxo logístico impecável
de armamento, tanques, pessoas e outros. A operação foi um êxito no âmbito da
logística e foi o fator-chave para ganhar a Segunda Guerra Mundial.
Por sua vez, no âmbito empresarial, o termo logística tem sido um fator-chave para
as operações relacionadas à produção em termos de tempo, qualidade e flexibilidade.
Com o incremento da competição entre empresas e a Revolução Industrial, as empresas
precisam de gestores na área da logística que consigam cumprir com as especificações
do cliente. Portanto, os gestores da logística de suprimentos para pequenas empresas
têm um desafio pela frente em relação a uma boa gestão no que se refere aos termos
de fluxos de informações e integração com o fornecedor e cliente ao longo da cadeia
de produção. Uma boa gestão na área pode permitir a uma empresa ter uma vantagem
competitiva e melhores desempenhos com respeito a seus concorrentes.
Portanto, o foco principal do presente capítulo está centrado em compreender

o referencial estratégico-teórico da logística de suprimentos ou cadeia de
suprimentos para a gestão e as decisões do dia a dia no âmbito de operações.
Nos capítulos seguintes serão analisados tópicos mais específicos que permitirão
ao gestor de logística de suprimentos lidar com problemas e circunstâncias
próprias das operações na prática.
Definição de Logística
Como discutido anteriormente, o termo logística iniciou-se no campo militar
e logo foi adaptado para um ambiente empresarial. Assim, executivo de logística
é, atualmente, um cargo muito importante para as companhias de primeira classe;
como resultado, uma ótima gestão vai permitir obter uma vantagem competitiva e
melhores desempenhos. Por exemplo, enquanto algumas empresas da indústria
de vestuários oferecem nas lojas quatro coleções ao ano; a multinacional de
moda, Zara, aproveita sua logística integral e consegue oferecer até oito coleções
por ano, tornando-se uma das empresas líderes do setor.
11
“[...] é o processo A primeira definição de termo logística foi feita pelo Conselho
de planejamento, de Gestores de Logística: “[...] é o processo de planejamento,
implementação e
implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo de armazenagem
controle eficiente e
eficaz do fluxo de de mercodorias em processo, produtos terminados e fluxo de
armazenagem de informações, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com
mercodorias em o objetivo de atender às necessidades do cliente” (COUNCIL OF
processo, produtos LOGISTICS MANAGEMENT, 1986).
terminados e fluxo
de informações,
Assim, podemos destacar os seguintes atributos na definição
desde o ponto de
origem até o ponto descrita. Primeiramente, o fluxo de produtos e também de informações
de consumo, com o ao longo dos processos produtivos de uma empresa basicamente de
objetivo de atender manufatura é a preocupação por parte do conselho. Nesta definição,
às necessidades do não somente importa o fluxo de produtos como também o fluxo de
cliente” informações. Para exemplificar, poderíamos falar sobre a multinacional
de moda Zara. O executivo da logística da Zara não somente está preocupado
com os fluxos do seu produto ao longo da cadeia, como também se preocupar
com o fluxo de informações, como são os desenhos das roupas, os quais são, na
indústria da moda, um dos atributos principais apreciados pelo cliente.
Um segundo ponto que poderíamos destacar na definição do Conselho

de Gestores de Logística é a respeito da gestão, do ponto de fornecimento ao
consumidor final. O segundo atributo sugere que o gestor da logística tem que
olhar de maneira simultânea para o que está acontecendo com seu primer
fornecedor e também para o que está acontecendo com seu cliente. Para
continuar com a exemplificação, no caso da empresa de moda Zara, poderíamos
dizer que o gestor da logística tem que ver as circunstâncias e as relações que
a empresa focal (Zara) tem com seus fornecedores de fios, tecidos e insumos
intermediários. Uma boa gestão por parte do executivo da Zara implica em olhar a
qualidade do produto comprado do seu fornecedor (cor, textura, tinturaria, tipo de
algodão, tempo de entrega, entre outros); assim como também o atributo valorado
pelo seu cliente, como qualidade e tempo de entrega.
Desta maneira, podemos resumir o conceito da logística no esquema 1.
O esquema expõe como a logística inicia as compras e a recepção

de insumos intermediários, que passam pela armazenagem para ir para o
processo de produção e manufatura do produto. O produto final é enviado para
a armazenagem de produtos terminados e finalmente entregue ao cliente final.
O esquema não somente apresenta o fluxo de produtos (representado por setas
pretas), como também o de informações (representado por setas cinzas).
12
de Suprimentos
FIGURA 1 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
FONTE: O autor
Atividade de Estudos:
1) Imagine que você é o gerente de logística da empresa Cerveja

Brasil S/A. Para produzir cerveja artesanal, a empresa compra
matéria-prima e logo utiliza algumas máquinas, que foram
compradas no ano de 2016. Cerveja Brasil S/A possui uma rede
de transporte para a distribuição dos produtos para os diferentes
pontos de atacado e varejo no Brasil. Baseado na definição da
logística e na Figura 1, faça um mapeamento do processo logístico
da empresa Cerveja Brasil S/A. Para sua elaboração, procure na
internet os insumos utilizados para elaborar cerveja e tipos de
maquinário utilizados para a produção de cervejas artesanais.
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Definição da Logística de
Suprimentos ou Gestão da Cadeia de
Suprimentos
O fenômeno da O fenômeno da hipercompetição, o crescimento rápido das
hipercompetição, empresas e a abertura comercial por parte dos países tem desafiado a
crescimento rápido visão da logística.
das empresas e
abertura comercial A hipercompetição tem o objetivo de tornar os produtos mais
por parte dos países,
competitivos em termos de custos, pois as empresas realocam suas
tem desafiado a
visão da logística. fontes de produção para países com custos de produção mais baratos
como a China ou a Índia. Isto apresenta um desafio para o executivo
da logística, pois terá que fazer uma gestão logística para distâncias maiores.
Assim, a definição inicial da logística apenas considera uma empresa no âmbito
local e centrado basicamente na produção de bens físicos e desconsidera a
comercialização de serviços, assim como o processo da hipercompetição.
O crescimento também tem desafiado a visão da logística, no sentido

de que as empresas optam por explorar outros mercados com a finalidade de
incrementar suas receitas e sua presença internacional. A definição da logística,
proposta inicialmente, não se adapta ao processo dinâmico que enfrentam as
empresas com o objetivo de maximizar ganhos a longo prazo. O desafio para
as empresas que decidem crescer, especialmente para pequenas empresas,
está no desenvolvimento de novas redes de distribuição, as quais poderiam estar
afastadas da matriz da empresa.
A abertura comercial também tem desafiado a visão da logística, pois,

nos últimos anos, os países têm firmado acordos comerciais entre eles, o que
permitiu que as empresas pudessem abrir novos centros de distribuição e fontes
de produção em países distintos de onde a empresa operava inicialmente. Como
resultado das aberturas dos mercados, a empresa atualmente tem uma rede
complexa de fornecedores e de clientes que muitas vezes trespassa fronteiras e
exige uma definição mais global.
Retornando o nosso exemplo da Zara, ela tem contrato de

compra com fornecedores que estão localizados em vários países da
América Latina e Ásia. Ademais, o centro de distribuição e as lojas da
Zara estão localizados em todo o mundo.
14
de Suprimentos
Os fatores explicados anteriormente (internacionalização, crescimento e

abertura comercial) apresentam um desafio para a definição que foi proposta pelo
Council of Logistics Management no ano de 1986. Com a finalidade de se adaptar
ao novo entorno empresarial dinâmico e às necessidades dos profissionais,
no ano de 2004 o conselho alterou seu nome para Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP). Porém, em que se diferencia o conceito da
logística com o conceito da logística de suprimentos ou cadeia de abastecimento?
São conceitos totalmente distintos ou se complementam?
Acessando ao link <www.cscmp.org> você pode encontrar a

rede global de profissionais da área de Supply Chain Management.
O conceito da logística é um subconjunto do conceito maior da “[...] integração

logística de suprimentos ou gestão da cadeia de suprimentos. Assim, de processos
os membros do Council of Supply Chain Management Professionals de negócios-
(CSCMP) definem a logística de suprimentos como “[...] integração de chave desde o
último usuário
processos de negócios-chave desde o último usuário até o fornecedor
até o fornecedor
de origem que abastece produtos, serviços e informações que adicionam de origem que
valor para o cliente e outros stakeholders” (DE AZVEDO et al, s.d., p. 4). abastece produtos,
serviços e
A palavra-chave nesta definição, que é diferente ao conceito da informações que
logística, é integração. Se um executivo de uma pequena empresa quiser adicionam valor para
o cliente e outros
implementar um modelo de gestão da cadeia de suprimentos, a primeira
stakeholders”
coisa a considerar é a integração dos processos produtivos dentro e fora
da empresa, ou seja, a integração implica não somente no fornecedor de primeira
ordem, mas também nos fornecedores de nossos fornecedores e clientes de nossos
clientes. O resultado natural da integração de processos será o compartilhamento
dos objetivos e meta, beneficiando a cadeia toda. Em contrapartida, a definição
de logística, como tal, é apenas focada nos processos internos da empresa e não
considera uma integração na cadeia de suprimentos.
Uma segunda característica é a necessidade do gestor de identificar os

processos-chave da empresa focal e fazer uma ligação com o(s) de outra(s)
empresa(s), com o objetivo de criar valor em conjunto a longo prazo, para
beneficiar toda a cadeia. Os processos-chave de cada empresa dependerão da
idiossincrasia da cada uma e também do setor a que pertencem. Em contrapartida,
a definição de logística não considera os processos-chave da empresa que podem
trazer vantagem competitiva para ela.
15
A Figura 2 apresenta uma maneira ilustrada de entender as duas

características sobre a cadeia de suprimentos ou logística de suprimentos
(integração e processos-chave). Na figura mostra-se oito processos-chave que
acontecem ao longo da cadeia, desde o ponto de origem do fornecedor, passando
pelos seis departamentos da empresa focal (logística, marketing, finanças, R&D,
produção e compras), até o consumidor final.
FIGURA 2 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
FLUXO DE INFORMAÇÃO
Manufatura
Logística
Fornecedor Fornecedor Cliente Cliente
grau 2 grau 1 Compras Marketing grau 1 grau 1
Produção Finanças
R&D
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
GESTÃO DE SERVIÇO DO CLIENTE
GESTÃO DA DEMANDA
CUMPRIMENTO DA ORDEM DE PEDIDO
GESTÃO DO FLUXO DE MANUFATURA
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O FORNECEDOR
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E COMERCIALIZAÇÃO
GESTÃO DO RETORNO DE PRODUTOS/SERVIÇOS
FONTE: Adaptado de Croxton, García-Dastugue e Lambert (2001, p. 14)
Finalmente, os oito processos-chave e os seis departamentos que se

apresentam na figura dependem fundamentalmente da estratégia e da atividade
principal de cada empresa. Além disso, também dependem do segmento da
indústria no qual a empresa está inserida e operando. Por exemplo, retomando
o nosso caso da Zara, possivelmente essa empresa considera o processo de
gestão do fluxo da manufatura mais importante do que os outros. Enquanto outra
empresa, por exemplo, a CVC Viagens, vai considerar o processo da gestão de
serviço do cliente como seu fator-chave para seu negócio, o qual permite a CVC
ter uma vantagem competitiva e maior desempenho.
16
de Suprimentos
Atividades de Estudos:
1) O fenômeno da internacionalização, crescimento e abertura

comercial apresentaram um desafio para a definição inicial da
logística. Assim, com a finalidade de se adaptar ao novo entorno
empresarial dinâmico e as necessidades dos profissionais, um
novo conceito foi desenvolvido, o qual é chamado logística de
suprimentos (ou gestão da cadeia de suprimentos).
Na sequência, apresentamos um quadro com duas colunas. A

coluna da esquerda representa o conceito da logística e a coluna
direita o termo logístico de suprimentos. Assinale as palavras que
mais se relacionam com cada conceito.
Logística de suprimentos (ou

Logística
gestão da cadeia de suprimentos)
( ) Fluxo de produtos ( ) Integração
( ) Liderança ( ) I&D
( ) Tecnologia ( ) Processos-chave
( ) Fluxo de informações ( ) Inovação
( ) Capacidades ( ) Valor para o cliente
( ) Gestão desde o ponto de ( ) Transporte
fornecimento ( ) Stakeholders
( ) Gestão até o consumidor final
O Objetivo da Logísticas de O objetivo de

cada logística de
Suprimentos suprimentos e o da
gestão da cadeia
de suprimentos é
Por que é importante uma gestão eficiente na cadeia de criar e maximizar o
suprimentos ou logística de suprimentos para executivos de pequenas valor gerado. O valor
empresas? Para Chopra e Meindl (2007), o objetivo de cada logística gerado numa cadeia
de suprimentos e o da gestão da cadeia de suprimentos é criar e de suprimenos é igual
à diferença entre o
maximizar o valor gerado. O valor gerado numa cadeia de suprimenos
produto valorado
é igual à diferença entre o produto valorado pelo consumidor final e o pelo consumidor
custo, o qual é gerado para cumprir com os requerimentos do cliente. final e o custo, o
qual é gerado para
cumprir com os
requerimentos do
cliente.
17
O valor gerado na cadeia de suprimentos = Produto valorado

pelo consumidor final - Custo da cadeia de fornecimento
Vamos explicar melhor o conceito de criação de valor, o qual é o objetivo

para todo executivo da área de cadeia de suprimentos e, para tanto, retomar o
caso de sucesso da empresa Zara. Imaginemos que um cliente compra uma calça
da loja Zara e paga o valor de R$250,00.
O valor de R$250,00 representa uma receita para a cadeia de suprimentos.

No entanto, para que a roupa esteja na loja, existe uma cadeia complexa
de suprimentos, a qual vai da compra de fios e tecidos que são adquiridos de
fornecedores chineses, até o desenho das roupas, cores e qualidades, que são
elaborados no continente europeu. Em seguida, o produto final é transferido para
o Brasil por meio de uma rede de varejo bem organizada. Desta maneira, cada
agente da cadeia incluirá um custo para produzir, desenhar, transportar e assim
por diante. Em outras palavras, os fornecedores de fios e tecidos teriam um custo
de R$30,00, o agente principal (Zara) terá um custo de desenho de R$80,00, um
custo de produção de R$50,00 e a empresa de transporte logístico terá um valor
de serviço de R$10,00 por calça.
Fazendo um resumo de nosso caso, poderíamos dizer que a diferença entre

a receita gerada de R$250,00 e os custos totais de R$170,00 (30+80+50+10), que
seria de R$80,00, representaria o lucro ou valor gerado para a cadeia. O resumo
dos valores é apresentado no Quadro 1:
QUADRO 1 – LUCRO OU VALOR GERADO PARA A CADEIA, EXEMPLO DA ZARA
Descrição Receita Custos

Preço da calça R$ 250
Fios e tecidos (fornecedor) R$ 30
Desenho (Zara) R$ 80
Produção (Zara) R$ 50
Transporte logístico (fornece-
R$ 10
dor)
Total R$ 250 R$ 170
Lucro ou valor total da cadeia R$ 80
FONTE: O autor
Como se observa no Quadro 1, o lucro total ou valor gerado para toda a

cadeia é de R$ 80,00, compartilhado entre os agentes da cadeia de suprimentos e
intermediários. O quadro apresenta que cada agente da cadeia tem seus próprios
ganhos, os quais estão representados no preço do produto ou serviço que se
18
de Suprimentos
vende. Por exemplo, a empresa que vende fios e tecidos com preço de R$30,00
possivelmente tem um custo de R$20,00 e um ganho de R$10,00. Por outro lado, a
Zara, que é o principal agente da cadeia, também já teve seus próprios lucros com
um preço de produção e desenho de R$50,00 e R$80,00, respectivamente. Assim, o
lucro gerado em nosso exemplo de R$80,00 representa o ganho para a toda a cadeia
ou valor criado, descontando os ganhos particulares dos agentes que participaram na
produção da calça, a qual tem um preço de venda de R$250,00.
O objetivo da logística de suprimento é criar e maximizar o valor

para a cadeia como um todo. Assim, o objetivo do gestor, em nosso
exemplo, seria maximizar o lucro da cadeia (R$80,00).
A consideração para maximizar o lucro para toda a cadeia tem que ter
relação com a análise que foi feita na definição e centra em um dos principais
fatores. A primeira característica seria a integração em termos de processos
produtivos (fornecedor, fornecedor de nosso fornecedor, cliente e cliente de nosso
cliente) e também um compartilhamento de informações entre os fornecedores,
fornecedores de nossos fornecedores, clientes e clientes de nossos clientes.
Uma segunda característica é a necessidade do executivo de Em resumo, quanto

uma pequena empresa em identificar os processos-chave de cada maior é o processo
empresa para fazer uma ligação com os do cliente ou fornecedor, com de integração,
a finalidade de criar valor em conjunto e beneficiar a cadeia toda. Como identificação de
processos-chave do
foram analisados anteriormente, os processos-chave de cada empresa
negócio, maior será
vão depender da idiossincrasia da cada empresa e também do setor o compartilhamento
industrial no qual está inserida e operando. de informações
entre cada agente
Em resumo, quanto maior é o processo de integração, identificação da cadeia, e,
de processos-chave do negócio, maior será o compartilhamento de consequentemente,
maior será o
informações entre cada agente da cadeia, e, consequentemente, maior
sucesso.
será o sucesso.
Visão Relacional da Estratégia e a

Logística de Suprimentos
Para Forbes (2017), a marca General Electric teve um valor de US$37,9
bilhões em 2017, enquanto a empresa japonesa Toyota possui um valor superior
19
a US$41,1 bilhões. O valor de uma marca não apenas representa o sentimento

por parte dos consumidores, como também representa também como os
consumidores experimentam os atributos dos produtos em termos de qualidade,
preço e tempo de entrega. Assim, uma boa gestão na logística de suprimentos é
essencial para cumprir com os atributos exigidos pelo cliente final.
A gestão da cadeia de suprimentos tem muito a ver com os valores

apresentados pela reconhecida Forbes (2017). Uma gestão por meio de
bons relacionamentos com os fornecedores e clientes, e uma transferência de
conhecimento entre os agentes da cadeia podem explicar em muitos casos a
presença ou a ausência de vantagem competitiva e melhores desempenhos.
Por consequência, uma empresa possui vantagem competitiva se ela tem como
respaldo uma rede de operações complexas, coordenadas e integradas com o
fornecedor, fornecedor de nosso fornecedor, cliente e cliente de nosso cliente.
Para exemplificar a importância da visão relacional como ferramenta

estratégica, vamos analisar a pesquisa feita pelo Dyer e Hatch (2006). Os autores
são pesquisadores reconhecidos na área, e na década de 1990 começaram a
analisar a indústria de automóveis que estava concentrada em dois principais
países: Japão (Toyota) e EUA (GM, Ford e Chrysler). Nesse momento, a indústria
de automóveis era ainda incipiente, mas ainda assim, existia concorrência entre
eles em termos de inovação e produtividade.
Assim, analisando os desempenhos de mercado e operacionais

da Toyota e das empresas dos Estados Unidos, os pesquisadores
se perguntaram: por que a rede Toyota tem melhores desempenhos
que as empresas GM, Ford e Chrysler; considerando que ambas
compartilham os mesmos fornecedores?
No ano 2000, a Toyota comprou cerca de 70% de fornecedores dos Estados

Unidos, em consequência, utilizou a mesma rede de fornecedores que seus
principais competidores (GM, Ford e Chrysler). Porém, Dyer e Hatch (2006)
demonstraram na sua pesquisa que a Toyota apresentou melhores desempenhos
operacionais do que as empresas de automóveis dos Estados Unidos (GM, Ford
e Chrysler). Os resultados do estudo são apresentados a seguir.
20
de Suprimentos
QUADRO 2 – DESEMPENHO TOYOTA VS. U.S FIRMAS
Desempenho Firmas U.S Toyota

Defeitos PPM 1996 428 (572) 219 (253)
Variação defeitos (1990-1996) -26% -50%
Armazenagem/Sales 6% 5%
Variação Armazenagem /vendas (1990-96) -9% -23%
FONTE: adaptado de Dyer e Hatch (2006, p. 69)
Como apresentado no Quadro 2, enquanto a rede da Toyota apresenta

uma melhora nos defeitos PPM (Partes por milhão) de 50% para o período
(1990-1996), a rede de empresas dos Estados Unidos apresenta somente 26%
de melhora em defeitos PPM. Resultados similares também aparecem para o
índice de armazenagem/vendas, pois enquanto a rede da Toyota apresenta uma
melhora de 23% em termos de armazenagem, as empresas dos Estados Unidos
apresentaram apenas uma melhora de 9%.
A diferença entre os desempenhos detalhados anteriormente demostra

que uma empresa pode ter melhores desempenhos (defeitos e armazenagem)
por meio de uma vantagem competitiva relacional, que é criada por meio de um
compartilhamento de conhecimento entre a empresa central e sua rede. No caso
que estamos analisando, a empresa central (Toyota) compartilha seu conhecimento
e técnicas de melhora contínua com sua rede de fornecedores, enquanto as
empresas dos Estados Unidos possivelmente não. Além disso, o estudo demostra
que a unidade de análise para explicar uma melhoria no desempenho seria a rede.
Para um entendimento melhor sobre o caso de estudo da Toyota e sobre como
é importante a visão relacional da estratégia como fonte de desempenho, vamos
analisar os quatro fatores importantes desenvolvidos pelo Dyer e Singh (1998) e
como estes fatores poderiam explicar melhor o sucesso da Toyota:
a) Construção de ativos específicos: a criação de ativos específicos e

estratégicos é condição necessária para ter vantagem competitiva e
melhor desempenho. Os ativos específicos podem ser: (i) ambientes
naturais, em que os recursos ficam perto da fábrica e permitem uma
competitividade em termo de logística. Por exemplo, a empresa SQM
do Chile poderia ter uma vantagem caso consiga explorar a reserva de
lítio no Atacama; (ii) ativos físicos, os quais referem-se aos ativos como
maquinários, tecnologia física, ferramentas e assim por diante; (iii) ativos
humanos, referem-se aos investimentos em termos de relacionamentos
com os fornecedores e aquisição de know-how, que é compartilhado
com clientes e fornecedores.
21
b) Rotinas de compartilhamento de conhecimento: se o ADN (ácido

desoxirribonucleico) é a unidade básica do corpo humano, a rotina é a unidade
básica de uma organização (DOSI; NELSON; WINTER, 2001). A análise
das rotinas da empresa é fundamental para uma boa gestão da cadeia de
fornecedores. Assim, o compartilhamento das rotinas de uma empresa com
as de outras poderia trazer vantagem competitiva para a cadeia. Em nosso
exemplo da Toyota, possivelmente algumas patentes são adquiridas pelas
redes de empresas japonesas e estadunidenses, as quais permitem reduzir
custos e tempo. Uma empresa individual sozinha não estaria em capacidade
de criar conhecimento e estaria em desvantagem competitiva.
c) Recursos complementares: uma das maneiras de ter vantagem

competitiva e maior desempenho é por meio do compartilhamento de
recursos que sejam complementares à rede e uma das maneiras de fazer
tangível esse compartilhamento é por meio de uma aliança estratégica.
Assim, o compartilhamento dos recursos origina maior benefício
comparado ao uso do recurso de maneira individual. Por exemplo, a
relação de cooperação entre a Nestlé e a Coca-Cola para distribuição
de alguns produtos é um exemplo de como uma aliança entre duas
empresas e o compartilhamento de seus recursos (rede de distribuição)
pode trazer benefícios maiores do que atuando de maneira individual.
d) Governança efetiva: para o presente curso, governança refere-se ao nível

de controle da cadeia por parte de uma empresa. Assim, empresas como
Natura que controlam a maior parte de sua cadeia tem maior governança
do que a Avon que terceiriza alguns processos de produção. Por
consequência, governança efetiva refere-se aos acordos estruturais para
controlar as relações entre firmas, as quais são baseadas em garantias e
confiança de boa vontade. Por exemplo, a empresa de cosméticos Natura
tem uma relação de confiança de boa vontade com seus fornecedores,
especialmente aquelas que estão localizadas no interior do Brasil.
Caso Prático - Zara

Em 1963, Amâncio Ortega abriu um negócio de pequeno porte na indústria
de confecções, o qual chamou GOA. A empresa produzia basicamente vestidos
e casacos para mulheres e contava com apenas 500 trabalhadores. Em 1988,
a Zara iniciou a sua internacionalização para outros países como Portugal. Em
2004, a empresa adquiriu 2000 lojas localizadas em mais de 39 países; e já nos
últimos dois anos a empresa alcançou 7000 lojas no mundo inteiro com uma
inquestionável vantagem competitiva na indústria da moda. Para ter uma ideia
22
de Suprimentos
do valor da companhia, o grupo ao qual pertence a Zara, tem uma cotização para
inícios de 2018 de um valor de €29.600 milhões de euros, e é considerada umas
das marcas com maior valor no mercado.
A principal estratégia da Zara é a geração de maior quantidade possível de

desenhos e produtos ao longo do ano; as mulheres são seu principal consumidor final,
estas representam 60% de suas receitas. Assim, para que a firma possa oferecer a
maior quantidade de moda pronta a preço acessível, é necessária uma forte influência
de sua cadeia de suprimentos, a qual inclui: desenho, compras, produção, distribuição
e varejo. Na continuação, vamos analisar cada parte da cadeia de suprimentos,
fazendo uma reflexão da literatura estratégico-teórica estudada até agora. O caso foi
apresentado por Ferdows, Lewis e Machuca (2003) no Supply Chain Forum.
a) Desenho: a Zara desenha todos os produtos e tem 300 trabalhadores na

matriz, entre desenhistas, especialistas em marketing e compradores. A
equipe produz na média 40.000 itens para cada ano. Uma das principais
fontes de melhoria e feedback para o time vem da rede do varejo, e antes
que um desenho de uma roupa seja vendido este tem que ser coordenado
com outras áreas para ver se a peça pode ser produzida e gerar lucro
para a empresa. As decisões finais de qual produto produzir, quando e a
quantidade de peças geralmente são feitas de maneira colaborativa entre
o grupo de desenhistas, especialistas em marketing e compradores.
b) Produção: a Zara produz aproximadamente 50% de seus produtos

comercializados na sua rede de 22 fábricas localizadas na Espanha. Os
outros 50% de sua produção é feita na Europa e Ásia. A maioria desses
50% da produção fora da Espanha está localizada em Portugal, pois a Zara
aproveita a proximidade para garantir uma pronta resposta, que é própria da
indústria da moda. Se a fábrica da Zara não consegue produzir uma ordem de
pedido com o preço, tempo e qualidade desejada pelo cliente final, então, ela
procura as fábricas fora da matriz. A companhia possui uma rede complexa de
fornecedores com a finalidade de não ter uma dependência específica.
c) Distribuição para Zara, o fator tempo é a chave. A estratégia principal

da companhia é oferecer a maior quantidade de moda pronta ao longo
do ano e, para tanto, ela tem uma estrutura sofisticada com tecnologia
própria que permite ao armazém principal movimentar 400.000 peças
por dia. As lojas da Europa recebem ordem de pedido a cada 24 horas,
nos Estados Unidos recebem a cada 48 horas e no Japão entre 48 e
72 horas. Desta maneira, para a equipe, a distância não é medida
em quilômetros, mas em tempo. Assim, em comparação com outras
empresas da indústria, a Zara tem embarques quase impecáveis com
98,9% de precisão.
23
d) Varejo: as lojas emitem ordem de pedido geralmente duas vezes por

semana. A ordem de pedido tem um horário rigoroso, por exemplo, na
Espanha é até quarta-feira às 15 horas. No Brasil, é terça-feira antes das
15 horas. Se uma loja não consegue chegar nesse tempo, ela terá que
esperar o próximo agendamento. Por outro lado, a previsão de vendas
e armazenagem para Zara é extremamente importante. As roupas que
não são vendidas nas estantes por mais de três semanas, são enviadas
para outras lojas ou devolvidas para Espanha. Porém, devido a uma
boa gestão na logística de suprimentos por parte dos executivos, as
devoluções são situações raras.
Em resumo, a Zara é uma empresa de êxito com uma vantagem competitiva

indiscutível. Como foi demostrado na análise do caso, a companhia gera valor não
somente para ela, mas também para a cadeia como um todo. Como foi discutido,
entre os fatores que permitem a Zara uma posição competitiva, destacam-se o
tempo e os desenhos; e, para tanto, ela tem uma integração entre seus processos
e também com os processos de seus fornecedores e clientes.
1) Com base no caso prático da Zara e de acordo com a definição

da logística de suprimentos (ou gestão da cadeia de suprimentos)
proposta pela Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP), responda à seguinte pergunta:
Qual parte da cadeia de suprimentos da Zara você considera que

é um processo-chave que a empresa precisa para manter sua
vantagem competitiva? Explique sua resposta
____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
24
de Suprimentos
Algumas Considerações
Neste capítulo, procuramos caracterizar a literatura sobre cadeia de
suprimentos. Como foi analisado, o termo logística forma parte de um conceito
maior denominado Supply Chain Management ou gestão da cadeia de
suprimentos. Vimos também como o Council of Logistics Management (CLM)
mudou de nome para Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP) com a finalidade de se adaptar ao novo cenário empresarial dinâmico e
às necessidades dos profissionais. Podemos dizer também que a palavra-chave
na definição da cadeia de suprimentos é integração.
O objetivo do executivo da logística de suprimentos é maximizar o valor

criado, que é igual à diferença entre o produto valorado pelo consumidor final
e o custo, gerado para cumprir com os requerimentos do cliente. Assim, uma
maior integração ao longo da cadeia poderia ser fonte de vantagem competitiva e
maiores desempenhos do que atuando sozinho. Finalmente, é importante refletir a
visão relacional da estratégia como fonte de desempenho, e para tal, analisamos
os quatro fatores desenvolvidos pelo Dyer e Singh (1998): (i) construção de
ativos específicos; (ii) rotinas de compartilhamento de conhecimento; (iii) recursos
complementários; e (iv) governança efetiva.
No próximo capítulo, abordaremos a gestão de matérias como objeto

de estudo na logística de suprimentos. Assim, também serão analisados os
recursos na visão tradicional e moderna (TBR). Finalmente serão identificadas
oportunidades de desenvolvimento de recursos para pequenas empresas.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply chain management: strategy, planning and
operation. 3. ed. New Jersey: Pearson, 2007.
COUNCIL of Logistics Management. What is it all about? IL: Oak Brook, 1986.
CROXTON, K. L.; GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D. The supply chain

management processes. International Journal of Logi, 12(3), 13, 2001.
DE AZEVEDO, Daniel H. Carrara. Análise e Redesenho do Processo

de Suprimentos de uma Usina de Açúcar e Álcool: Um estudo de caso.
Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3188.pdf>.
Acesso em: 15 maio 2018.
25
DOSI, G.; NELSON, R.; WINTER, S. The Nature and dynamics of

organizational capabilities. Oxford University Press. New York, NY: Oxford
University Press, 2001.
DYER, J. H., HATCH, N. W. Relation-specific capabilities and barriers to

knowledge transfers: creating advantage through network relationships.
Strategic Management Journal, 27(8), 701–719, 2006.
Dyer, J; SINGH, H. The relational view: cooperative strategy and sources of

interorganizational competitive advantage. The Academy of Management
Review, 23(4), 660–679, 1998.
FERDOWS, K.; LEWIS, M.; MACHUCA, J. Zara. Supply Chain Forum: An

International Journal, 4(3), 62–67, 2003.
FORBES. The world’s most valuable brands. 2017. Disponível em: <https://
www.forbes.com/pictures/591c87fc31358e03e5593101/11-ge/#6f01a30b31c9>.
Acesso em: 3 jan. 2018.
26
C APÍTULO 2
Gestão de Recursos

� Compreender os recursos e/ou materiais como objeto de estudo na logística de

suprimentos.
Entender a classificação dos recursos na visão tradicional e moderna (TBR).

�
Identificar as oportunidades em desenvolvimento de recursos para pequenas

�
empresas.
28
Capítulo 2 Gestão de Recursos
Contextualização
Um requisito primário para que as empresas consigam produzir bens ou
serviços são os recursos. Dessa forma, cada empresa aproveita seus recursos
na quantidade e qualidade que considera melhor para garantir o objetivo. Assim,
uma firma que produz cerveja, por exemplo, precisará de recursos como: mão de
obra, insumos intermediários, uma planta de produção etc. No entanto, a empresa
não atua sozinha na indústria, mas compete com outras que também utilizam
diferentes quantidades e qualidades dos recursos com uma estratégia similar ou
diferente. Como resultado, existe na indústria de bebidas alcoólicas, empresas
com um bom desempenho, outras que têm um desempenho igual (na média), as
que têm um desempenho abaixo da média.
Assim, o desempenho da empresa depende de como o executivo utiliza

os recursos disponíveis, como os alinha com os objetivos do departamento de
logística e, por fim, com a estratégia geral da empresa. Existem empresas que
não aproveitam seus recursos com uma boa gestão, conforme as exigências
do mercado; por outro lado existem as que fazem uma boa gestão dos seus
recursos escassos, e como resultado, possuem melhores desempenhos que seus
competidores. Por conseguinte, é importante que o executivo da área da logística
conheça como estão classificados os recursos, desde a visão tradicional até a
visão moderna da Teoria Baseada em Recursos (TBR).
Portanto, os principais objetivos do presente capítulo são compreender os

recursos e/ou materiais que são utilizados no dia a dia pelos executivos da área;
entender a classificação dos recursos na visão tradicional e TBR; e identificar
tendências e oportunidades no contexto de pequenas empresas.
Recursos na Visão Tradicional

Vamos começar diferenciando recurso e fatores de produção. Para Entre os fatores de
os economistas clássicos (SAMUELSON; NORDHAUS, 2004), o recurso produção temos:
refere-se aos itens que são usados para produzir bens e serviços por trabalho, terra e
parte das empresas e são destinados aos consumidores. Enquanto, os capital, os quais são
utilizados de forma
fatores de produção são recursos comprados e vendidos em mercados de
eficiente e efetiva
fatores e pode ser adquirida uma renda pelo seu uso. Entre os fatores de para produzir bens
produção temos: trabalho, terra e capital, os quais são utilizados de forma e serviços para a
eficiente e efetiva para produzir bens e serviços para a sociedade. sociedade.
29
Para exemplificar a diferença entre o recurso e fatores de produção,

vamos continuar com o exemplo utilizado no Capítulo 1, sobre a empresa
Zara. A companhia precisa de diversos recursos para produzir calças, como,
por exemplo, operários para cortar os tecidos, maquinários para a tinturaria,
terrenos de algodão, eletricidade e insumos intermediários. Em outras palavras,
os operários são o fator de produção trabalho, os maquinários são o fator de
produção capital, necessário para produzir as calças e os terrenos são o fator
de produção terra, necessário para obter o algodão. Porém, a eletricidade e os
insumos intermediários não seriam fatores de produção, apenas recursos, pois
são consumidos somente uma vez e não contribuem na renda para quem é
proprietário do fator de produção.
O resumo da diferença entre recurso e fatores de produção é apresentados

no Quadro 1.
QUADRO 1 – DIFERENÇA ENTRE RECURSO E FATOR DE PRODUÇÃO

Item Itens Recurso Fator de Produção
Operários para cortar os tecidos Trabalho SIM SIM
Maquinários para a tinturaria Capital SIM SIM
Terrenos de algodão Terra SIM SIM
Eletricidade e insumos intermediários - SIM NÃO
FONTE: O autor
No quadro anterior, os itens trabalho, terra e capital são recursos e fatores de

produção, enquanto a eletricidade e insumos intermediários são apenas recursos.
Os proprietários dos fatores de produção recebem uma renda ou um benefício
por serem os proprietários. Por exemplo, o executivo de logística possui a sua
força de trabalho e ao trabalhar para uma empresa recebe uma renda ou salário.
Um proprietário de uma parcela de terra pode receber uma renda pelo aluguel do
seu fator de produção. Em contrapartida, o recurso eletricidade é utilizado apenas
uma vez e não proporciona uma renda.
Refere-se às horas/ • Recurso trabalho: refere-se às horas/homens utilizadas no

homens utilizadas no processo produtivo de bens e serviços, assim como às capacidades
processo produtivo intelectuais dos trabalhadores. O trabalhador recebe um salário
de bens e serviços, como contribuição pelas horas de trabalho. Com o avanço da
assim como às
tecnologia, processos produtivos e o incremento da competência
capacidades
intelectuais dos entre as empresas, o trabalho, hoje em dia, é mais especializado
trabalhadores. e as empresas apreciam mais suas competências em gestão e
habilidades intelectuais.
30
• Recurso terra: são aqueles recursos que vêm da natureza São aqueles
e podem ser utilizados nos processos produtivos. Alguns recursos que vêm
exemplos do fator de produção terra são: depósitos minerais, da natureza e
fontes de água, fauna, semeadura de culturas, construção de podem ser utilizados
nos processos
edifícios e outros. Além disso, o valor desse fator vai depender
produtivos.
de sua escassez e localização. Se o recurso está mais perto
do processo produtivo, este será mais valioso. Por exemplo, a Zara tem
um centro de logística valioso que está localizado no centro da Europa.
• Recurso capital: o fator de produção capital é considerado O fator de

o mais importante hoje em dia, pois ajuda na geração da produção capital é
riqueza social e, de certa maneira, aumenta a qualidade de considerado o mais
vida. Alguns exemplos desses recursos são: maquinários de importante hoje em
construção, ferramentas, transportes, construção de fábricas dia, pois ajuda na
geração da riqueza
de produção, entre outros. O papel-chave do capital no
social.
processo produtivo consiste em transformar matérias em bens
de consumo. Considerar o dinheiro como capital não tem muito sentido
porque ele não contribui na elaboração de produtos.
• Capital humano-intangível: o talento humano tem categoria de

O talento humano
capital, o que significa a capacidade de transformar bens, fonte tem categoria
de rendas e também criar valor para a empresa. Assim, o capital de capital, o
humano é representado por habilidades e conhecimentos dos que significa a
trabalhadores especializados, os quais são desenvolvidos ou capacidade de
adquiridos por meio de educação, treinamento e capacitação. transformar bens,
fonte de rendas e
Por exemplo, quando a Zara proporciona um programa
também criar valor
de capacitação e treinamento para seus trabalhadores na para a empresa.
área de gestão, a empresa está fazendo um investimento
nas habilidades deles. Como resultado, a companhia vai receber uma
retribuição ou ganhos por meio da melhora de algum processo produtivo,
uma melhoria na produtividade ou inovação de produtos.
CARRO ELÉTRICO GERA CORRIDA POR POLO

DE MINERAÇÃO DE US$ 90 BILHÕES
“MELBORNE - A disputa das maiores empresas do mercado

de lítio para garantir a oferta do metal usado em produtos de alta
tecnologia está se intensificando no coração da indústria de
mineração australiana, de 170 anos e US$ 90 bilhões.
31
A crescente demanda chinesa por baterias de íon de lítio,

necessárias para veículos elétricos e para armazenagem de energia,
está gerando aumentos de preço significativos e uma explosão de
ativos na Austrália, país que já é o maior produtor de lítio. Esse polo
de rápido desenvolvimento está atraindo investimentos e negócios
de produtoras globais e também de fabricantes de produtos químicos
e baterias, entre outros, na China, o maior consumidor.
A Austrália Ocidental tem quatro operações em produção e mais

três projetos importantes sendo adiantados para início de produção.
É provável que as principais empresas continuem procurando
negócios no estado para garantir uma oferta pelos próximos 20 ou 30
anos, segundo a consultoria Benchmark Mineral Intelligence.
“Há empresas sérias investindo e as pessoas estão começando

a garantir os maiores recursos e aqueles de maior duração. A
pergunta é: quem é o próximo?”, disse Simon Moores, diretor-gerente
da Benchmark Mineral, por telefone, de Londres. Embora em menor
escala, essa “é uma disputa por mercado como a que ocorreu na
indústria do petróleo quando BP, Shell e outras chegaram no Oriente
Médio nas décadas de 1960 e 1970”, disse ele.
Fonte: <https://goo.gl/bvrENv>. Acesso em: 6 jun. 2018.
1) Baseado no texto anterior “Carro elétrico gera corrida por polo

de mineração de US$90 bilhões”, identifique os três fatores de
produção: trabalho, terra e capital. Caso precise de maiores
informações, leia o texto na íntegra, acessando o link: <https://
goo.gl/bvrENv>. Acesso em: 12 jun. 2018.
____________________________________________________
____________________________________________________
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32
Muitas vezes, o capital humano não é visto como um investimento essencial

para a cadeia de produção, mas como uma despesa para a empresa que não
gera retorno ou ganho. Quando uma empresa não investe em capital humano-
intangível, apenas em fatores de produção tradicionais (trabalho, capital e terra),
está em uma posição competitiva desfavorável em relação a outras empresas que
atuam no mesmo setor.
Para as empresas de pequeno porte é muito importante investir no capital

humano, pois pode levá-la a uma posição favorável, a médio e longo prazo, em
termos de produtividade e inovação. O investimento neste fator permite a uma
empresa de pequeno porte ter uma posição competitiva favorável em relação
a seus concorrentes, em um contexto em que a maioria das empresas não
consegue ou não quer investir, bem como que tenha um crescimento sustentável
a longo prazo, sendo que a curto prazo pode não obter resultados.
Bloom e Van-Reenen (2007) analisaram informações-chave na

área da produção e financeira de 732 empresas de médio porte. Eles
conseguiram demonstrar o impacto do capital humano (representado
por meio de algumas práticas de gestão) na produtividade, ou seja,
empresas que possuem pouco capital humano (práticas de gestão)
apresentaram baixos resultados em termos de produtividade;
enquanto empresas com boas práticas de gestão apresentavam
desempenhos muito favoráveis, acima da média.
Recursos na Teoria Baseada em

Recursos (TBR)
Os fatores de produção analisados anteriormente apresentam a visão
costumeira de classificar os recursos escassos, os quais são aproveitados pelos
executivos para produzir bens e serviços, porém esta divisão clássica (trabalho,
terra e capital) apresenta uma visão estática e não dinâmica dos recursos. Neste
sentido, a teoria moderna que propõe uma nova visão dinâmica dos recursos e
permite a uma empresa uma posição competitiva, é chamada Teoria Baseada em
Recursos (TBR) e seu máximo expoente acadêmico são os trabalhos de Barney
(1991) e Barney e Clark (2007).
33
A TBR explica como uma empresa pode ter uma posição competitiva e parte
de duas presunções: os recursos são heterogêneos; e os recursos são inamovíveis
ou têm um custo muito alto ao serem transferidos. A primeira presunção (recursos
são heterogêneos) implica que as empresas não possuem os mesmos recursos
que seus concorrentes, assim, uma empresa, como por exemplo a DHL, não
possui os mesmos recursos que seu competidor direto, Fedex. No entanto, DHL
e Fedex diferenciam-se em tecnologia, processos, capabilities etc. Esta diferença
entre as empresas é chamada de heterogeneidade de recursos. A segunda
presunção (os recursos são inamovíveis ou têm um custo muito alto ao ser
transferido) representa o ambiente onde a empresa opera, e o fato de apresentar
barreiras para a livre circulação ou transferência dos recursos.
Naturalmente, nem todos os recursos têm o potencial em ser

fonte para que empresa consiga destacar-se na indústria em que
opera. Para que o recurso tenha esse potencial, precisa ter quatro
atributos importantes: valioso, raro, inimitável e organização em um
contexto no qual sejam heterogêneos e inamovível ou tenham um
custo muito alto ao serem transferidos.
Por exemplo, um recurso valioso para a rede Globo, seria a transmissão

exclusiva da Copa do Mundo, que é transmitida em TV aberta. Obviamente,
esse recurso é valioso, raro e difícil de imitar, pois eles pagaram o direito de
transmissão, cujo valor é altíssimo para ser adquirido pelos competidores.
Esse recurso é aproveitado pela Globo através de uma equipe bem preparada
e os recursos financeiros necessários para poder rentabilizá-lo. A seguir, você
conhecerá cada atributo necessário de recursos no âmbito da Teoria Baseada em
Recursos (TBR).
a) Valioso
Recursos são valiosos quando permitem a empresa incrementar

a disposição dos clientes a pagar ou reduzir os custos, ou ainda, os
dois casos simultaneamente.
34
Um incremento da disposição dos clientes a pagar não quer dizer

simplesmente aumentar o preço dos bens ou serviços oferecidos para o cliente
de maneira arbitrária, pois isto, implica que esse incremento de preço seja
justificado com um acréscimo de valor para o cliente. Por exemplo, a Toyota
poderia incrementar o preço de um automóvel que vende justificando que o
mesmo produto não utiliza mais petróleo, mas sim 100% energia limpa. De modo
similar, um recurso valioso pode permitir uma redução de custos por meio da
implementação de uma nova tecnologia ou uma inovação do processo produtivo.
Um recurso depende muito do ambiente no qual a empresa está operando,

ou seja, um recurso pode ser valioso numa indústria, mas inútil em outra. Por
exemplo, o recurso profissional do desenho é valioso para a indústria da moda, mas
pode não ser num contexto de indústria de varejo. Por isso é importante fazer uma
avaliação de antemão se o recurso a ser comprado ou desenvolvido é relevante
para a indústria na qual a empresa focal está operando. Um recurso valioso também
tem influência do tempo, ou seja, pode ser valioso no momento determinado, mas
podem acontecer mudanças no ambiente que mudem este atributo.
Para exemplificar este atributo, responda a seguinte pergunta: a

Zara tem um recurso valioso que permite que ela possa incrementar
o preço a pagar por parte dos clientes ou uma redução do custo?
A resposta é sim. A Zara possui um recurso valioso que é sua marca com
uma presença global e um valor de mais de 25 bilhões de dólares americanos. A
empresa também possui uma equipe de mais de 3.000 desenhistas bem treinados
e capacitados, os quais estão presentes nas principais passarelas de modas do
mundo. Estes recursos (marca e desenhistas) permitem que empresa mantenha
um preço maior de seus produtos, em relação a seus concorrentes, enquanto seus
clientes estão dispostos a pagar pelo valor estipulado. Na área de operações, a
Zara tem uma logística de abastecimento ou cadeia de abastecimento integrada,
ágil, flexível e eficiente que permite que empresa mantenha seus custos de
produção competitivos.
35
b) Raro
O recurso valioso não pode ser fonte de uma posição

competitiva para a empresa se está à livre disposição da
concorrência. Um recurso valioso e raro dá potencial para a
empresa em obter posição competitiva.
Por outra parte, se um recurso é raro e está nas mãos de poucas empresas
numa indústria, por exemplo, mineração, também poderia ser fonte de uma
posição competitiva e o sucesso da empresa vai depender de como ela consegue
fazer uma boa gestão desses recursos.
Para exemplificar este atributo, responda à seguinte pergunta:

a Zara tem um recurso que é controlado por um pequeno grupo de
empresas na indústria da moda?
A resposta é sim. Não há dúvida que a marca Zara é um recurso valioso e

raro na indústria da moda. Assim, o fato de a empresa ter uma área de logística de
suprimentos ou cadeia de abastecimento eficiente e eficaz é um recurso valioso
e raro. A indústria têxtil, de vestuário e moda está caracterizada por uso extensivo
da mão de obra, pouco uso da tecnologia, uso escasso de bens de capital e, em
muitos casos, processos pouco eficientes ao longo da cadeia de fornecimentos, o
que gera atraso nos pedidos, baixa qualidade dos produtos e pouca eficiência nos
processos produtivos.
Enquanto a Zara possui uma rede de cadeia de suprimentos bem estruturada,

integrada e eficiente com capacidade de produzir novas peças de roupa e entregar
nas lojas em menos de três semanas, compete com as demais empresas que
levam seis meses, tempo necessário para as empresas que produzem roupas de
luxo. Em termos de produção, a Zara consegue fabricar 11.000 diferentes tipos de
peças de roupa em uma temporada, enquanto os competidores podem produzir
na mesma temporada entre 2.000 e 4.000 peças. Poderíamos concluir então que
os recursos: marca, desenho e cadeia de suprimentos são valiosos e raros na
indústria na qual a Zara compete.
36
c) Inimitável
Recursos valiosos e raros podem ser fonte de uma posição

competitiva para a empresa somente se as empresas competidoras,
que não possuem esses recursos, não puderem obtê-lo por meio de
uma duplicação direta ou substituição.
Isto quer dizer que o atributo de inimitável refere-se ao recurso não é de livre
comercialização no mercado; não existe a maneira de imitar ou fazer uma cópia
dele; ou caso pudesse ser feita uma cópia, esta teria um valor muito alto, gerando
uma situação de desvantagem para a empresa.
Para exemplificar este atributo, responda à seguinte pergunta:

os competidores da Zara que não possuem o recurso (valioso e raro)
enfrentam uma grande dificuldade para obtê-lo ou desenvolvê-lo?
A reposta é sim. Zara tem recursos que são valiosos, raros e difíceis de
imitar. Empresas competidoras perderiam muito tempo para criar uma marca
respeitável, uma estrutura de cadeia de suprimentos integrada verticalmente e
que seja ágil, flexível e eficiente, o que permite à empresa fazer entregas em
tempo recorde e manter os custos de produção competitivos. O departamento
de desenho com 3.000 pessoas, mencionado anteriormente, é um recurso
apenas valioso e raro, mas não inimitável. Algumas empresas desenhistas que
trabalham para Zara poderiam ser compradas no mercado de trabalho por parte
de empresas competidoras que podem oferecer melhores condições de trabalho
ou aumento de salário.
37
a) Organização
Um recurso valioso, raro e inimitável somente poderia ser fonte

de uma posição competitiva se a empresa tem uma estrutura que
aproveite o potencial do recurso.
O executivo da logística de suprimentos tem o papel-chave em dar suporte à

estrutura da empresa e conseguir o aproveitamento do recurso. Uma organização
que premeie a inovação, implemente sistemas integrados de informação,
recompense por conquistas e outras formas criativas de gestão pode aproveitar
o recurso que é raro, valioso e inimitável. Assim, junto com a gestão, o papel do
líder também é importante, pois as organizações são compostas por pessoas,
determinantes no desenho de implementação de uma boa gestão e estratégia.
Neste sentido, Collins (2001) demonstrou como a liderança atinge

diretamente o desempenho. Ele realizou, junto a uma equipe de trabalho, uma
pesquisa documental de 30 anos em dois intervalos de tempo para responder à
seguinte pergunta: porque algumas empresas na lista de Fortune 500 obtiveram
melhor desempenho do que outras empresas similares? Por meio da comparação
entre 22 empresas similares, revisão documental e entrevistas com os maiores
executivos das empresas pesquisadas, ele encontrou, entre outros fatores, que a
liderança é o fator-chave para explicar a diferença do desempenho no período de
1965 até 1995.
Assim, também no âmbito acadêmico, é frequentemente analisado o caso

da Xerox que desenvolveu vários protótipos inovadores: o mouse do computador,
um software similar ao Windows e o laser para fazer impressões; porém muitas
dessas inovações não conseguiram transformar-se em produtos para serem
comercializados e terem lucros financeiros. A Xerox tinha recursos que eram
valiosos, raros e inimitáveis pela competência, mas não houve uma organização
preparada para aproveitar essas tecnologias que posicionariam a Xerox como
uma empresa competitiva e com melhores desempenhos.
38
Para exemplificar este último atributo, responda à seguinte

pergunta: a Zara tem a estrutura, políticas, procedimentos e outras
ferramentas de gestão que suportam o aproveitamento e exploração
dos recursos que são valiosos, raros e inimitáveis?
A reposta é sim. A empresa apresenta desempenhos positivos todos os

anos em seus reportes financeiros, demostrando claramente uma boa gestão dos
recursos disponíveis. Por igual razão, a organização tem uma estrutura de gestão
vertical que permite uma integração eficiente e eficaz das áreas: comercial,
produção, finanças, I&D, RH e logística, permitindo um aproveitamento dos
recursos. No quadro a seguir apresenta-se um resumo da análise VRIO (Valiosos,
Raros, Inimitáveis e Organização) da empresa Zara:
QUADRO 4 – ANÁLISE VRIO DA EMPRESA ZARA
Valor Raro Inimitável Organização

Marca “Zara” Sim Sim Sim Sim
Mais de 3000
desenhistas Sim Sim Não Sim
Estrutura verti-
calmente inte-
Sim Sim Sim Sim
grada.
7.000 lojas Sim Não Não Sim
FONTE: O autor
Como apresentado anteriormente, a Zara dispõe de alguns recursos

valiosos, raros e inimitáveis que são suportados por uma organização, como a
marca e estrutura verticalmente integrados, porém a empresa também apresenta
recursos que não cumprem com a análise VRIO, como é o caso das 7.000 lojas,
pois é apenas um recurso valioso e não raro, que pode ser facilmente imitável
pelos concorrentes.
Para uma leitura mais detalhada sobre a Teoria Baseada em

Recursos, consulte:
BARNEY, Jay; CLARK, Delwyn. Resource-based theory:

creating and sustaining competitive advantage. New York: Oxford
39
PAIVA, Ely; ROTH, Aleda; FENSTERSEIFER, Jaime.

Organizational knowledge and the manufacturing strategy process: a
resource-based view analysis. Journal of Operations Management.
v. 26.1, p. 115-132. 2008.
SCHROEDER, Roger; BATES, Kimberly; JUNTTILA, Mikko. A

resource‐based view of manufacturing strategy and the relationship
to manufacturing performance. Strategic management jornal. v.
23., p.105-117, 2002.
1) A Netflix é uma das maiores empresas de entretenimento

(streaming), principalmente para filmes, seriados e documentários
que podem ser acessados através da internet em computadores
e dispositivos móveis. A empresa oferece três tipos diferenciados
de serviços e preços, e os consumidores pagam uma taxa mensal
fixa para ter acesso a eles. O quadro seguinte apresenta um
comparativo dos serviços:
QUADRO 5 – SERVIÇOS DA NETFLIX
Número máximo de Qualidade do Stream- Número máximo de

situações simultâneas ing dispositivos móveis
1 720 p 1
2 HD 1080p 2
4 UHD 2160p 4
FONTE: O autor.
Assim, a Netflix possui mais de 62 milhões de clientes em mais

de 59 países que podem desfrutar de mais de 100 milhões de horas
de programação. O quadro a seguir apresenta as receitas anuais da
empresa para o período 2006 – 2014:
QUADRO 6 – RECEITAS ANUAIS DA EMPRESA

PARA O PERÍODO 2006 – 2014
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Receitas 682 996 1.205 1.364 1.670 2.162 3.294 3.609 4.374
FONTE: Netflix (2018).
40
Por outro lado, a empresa possui um contrato com a CW <http://

www.themarysue.com/netflix-new-deal-with-the-cw/> CBS, Disney,
Marvel, Pixar, Star Wars, e outras, que permite ao cliente da Netflix
ter acesso a filmes e seriados como por exemplo, The Blacklist.
Embora, seus principais competidores (Hulu e Amazon) também
possuam contratos com as principais empresas mencionadas, nos
últimos anos, a Netflix tem produzido séries originais muito sucedidas
que são difíceis de copiar, como a série brasileira: Narcos.
A empresa possui uma organização e uma cultura com

capacidade de rentabilizar seus recursos e ter uma vantagem
competitiva. Os trabalhadores correm riscos dentro de um contexto
de liberdade e responsabilidade, enquanto o departamento de RH
tem uma política de salários acima da média do setor que permite
uma retenção de profissionais por salários.
Com as informações fornecidas anteriormente, apresentamos

uma tabela com três linhas referente aos recursos da empresa e
quatro colunas referente à análise VRIO. Assinale com um “X” os
recursos que se aproximam à análise VRIO.
Valor Raro Inimitável Organização

Serviços de
entretenimento
por streaming
Contrato com
CW, CBS, Dis-
ney e outros
Séries originais
Tendências e Oportunidades
(Produtos e Serviços) para
Pequenas Empresas
Nesta seção, apresentamos algumas tendências e oportunidades para
pequenas empresas, utilizando o marco teórico analisado anteriormente.
41
a) Cuidando do meio ambiente
A mudança climática não é somente questão dos Estados, é uma preocupação

por parte dos clientes. Consumidores bem informados e preocupados com o meio
ambiente estariam dispostos a pagar um preço maior se a empresa oferecer
produtos que contêm políticas e certificados que contribuem com o cuidado do
meio ambiente. Por exemplo, algumas indústrias (óleos lubrificantes, pneus,
pilhas e computadores) poderiam aproveitar seus desperdícios e oferecer uma
forma criativa de dar-lhe um segundo uso. Assim, segundo o Conselho de
Logística Reversa do Brasil, no ano de 2014, o setor movimentou R$18 bilhões
anuais, ou seja, também há uma oportunidade de negócio na logística reversa
dos produtos. A Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), com Lei nº 12.305
define a logística reversa como:
[...] instrumento de desenvolvimento econômico e social

caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e
meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos
resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento,
em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação
final ambientalmente adequada (MMA, 2017, s.p.).
Isso significa que o governo tem interesse no desenvolvimento desta indústria

como negócio. Por outra parte, uma empresa obter o ISO 14001, (que define que
a empresa tem um sistema de gestão ambiental efetivo) pode ser um recurso
valioso e raro e, dependendo da indústria, inimitável. Logicamente, a organização
deve ter processos bem definidos, regras claras e políticas internas que permitam
continuar com esta forma de gestão.
TESLA, O CARRO ELÉTRICO COM

CONEXÃO PERMANENTE À INTERNET
“Barcelona - É incomparável com um Mercedes ou BMW.

Tesla se sente mais confortável comparado a um Ferrari ou Maserati.
O motivo? Eles não são carros baratos ou, pelo menos, são
incapazes de se tornarem populares. A história é familiar? Sim, até a
chegada do iPhone, que colocou uma maçã com certa facilidade em
cada bolso, era essa a sensação que a Apple exalava.
O modelo mais acessível da Tesla começa em uma cifra próxima

aos 60.000 euros (192.000 reais). O preço não se cobra por cavalos
(a potência é muito parecida), mas sim pela duração da bateria.
Quanto maior a autonomia, maior o valor. E também, maior o peso.
42
Os carros elétricos já são vendidos em quase toda a Europa.

Vão desembarcar na Espanha em poucos meses. Telefónica
colocará a conexão à internet no carro em um acordo que esperam
fechar logo. O trato para fornecer o acesso à rede será para cerca de
trinta países.
Por enquanto, chegam ao mercado de consumo. Seus carros têm

lista de espera e não fazem parte de frotas de empresa nem estão
disponíveis entre os veículos para alugar, e se compram em uma
loja, que nada tem a ver com as concessionárias habituais. Em Santa
Mónica, por exemplo, um dos bairros residenciais de Los Angeles, está
na zona comercial, ao lado de Gap, Quicksilver ou Levi’s. [...]”
Fonte: <https://brasil.elpais.com/brasil/2014/02/26/
tecnologia/1393369995_154946.html>. Acesso em 7 jun. 2018.
a) Blockchain
Falar de blockchain é falar de Bitcoin. O Bitcoin é uma moeda digital criada

por milhares de computadores espalhados no mundo e não precisa passar por
um sistema financeiro regular. Em outras palavras, enquanto a emissão da moeda
do Real é feita pelo Banco Central, o Bitcoin é emitido na internet e não precisa
de um intermediário para seu funcionamento. Assim, há várias outras versões
de criptomoeda no mundo (Litecoin, Monero, Ripple, entre outras), também
suportadas com a tecnologia de blockchain.
Esta tecnologia é exibida nos principais jornais todas as semanas, pois situa-
se em um contexto em que as pessoas estão deixando de utilizar moedas físicas
e cada vez mais utilizam formas digitais de fazer pagamentos, devido à rapidez e
seguridade que representam. Se uma pessoa quer fazer uma compra utilizando
esta moeda digital, basta ter uma carteira digital. Em São Paulo, há mais de 50
lojas que aceitam como pagamento o Bitcoin, e no Brasil a quantidade de lojas
que o aceitam está próxima de países desenvolvidos.
Não obstante, se a tecnologia está revolucionando o âmbito financeiro, o que

é blockchain? A IBM (2017, s.p.) o define como “[...] uma tecnologia que permite,
através de técnicas criptográficas, agilização de transações complexas”. O que
significa, em primeiro lugar, que as informações são codificadas e descentralizadas
e dificilmente uma pessoa ou organização poderá roubá-la. Em segundo lugar, a
tecnologia implica em uma transação de blocos de informação que circulam na
internet de maneira segura e confiável.
43
O blockchain apresenta uma tendência marcada e oportunidades que o

executivo da área de logística poderia aproveitar para uma melhoria na área de
operações e como estratégia de negócio. Para citar alguns projetos inovadores,
podemos mencionar o projeto ‘hacking democracy’, que está sendo desenvolvido
por alguns argentinos. O projeto consiste em conectar on-line a população com
os representantes do partido político e que tenham o compromisso de votar de
acordo com a determinação ou decisão do cidadão on-line, isto por meio de uma
plataforma com tecnologia blockchain.
Outro trabalho interessante que utiliza esta tecnologia é o projeto ganhador

do Blockchain Challenge nos Estados Unidos. O projeto, apresentado por uma
equipe formada por seis membros do Massachusetts Institute of Technology
(MIT), tem como objetivo criar uma plataforma com uso da tecnologia blockchain
que permita compartilhar informações sensíveis de pacientes e stakeholders.
Essa informação circulará de maneira anônima na internet e será fonte de dados
estatísticos para tratar de doenças. Assim, se uma pessoa muda de país, também
poderá acessar o seu histórico clínico, pois a tecnologia permite.
No velho continente, o porto de Rotterdam também está adotando parte da

tecnologia. O projeto consiste em compartilhar informação com tecnologia blockchain
entre as organizações que formam parte da cadeia de logística e cujo fim é uma
melhoria na eficiência da logística, pois os operadores estariam mais integrados.
Soma-se a isso, o fato de a maior empresa de navios do mundo, a Maersk, estar
procurando a forma como os papéis utilizados no comércio exterior, chamados Bill of
Lading, podem ser revolucionados com o uso da tecnologia blockchain.
APLICAÇÕES PRÁTICAS DO ‘BLOCKCHAIN’
WalMart: a maior varejista do mundo está testando o blockchain

para rastrear alimentos. O objetivo é que a embalagem de cada
produto contenha um código único, registrado no blockchain, com
informações sobre fornecedores e detalhes sobre sua produção.
Esse código ficará registrado na nota física e, caso o consumidor
adoeça por causa daquele produto, o Walmart vai saber exatamente
tudo sobre o item com problema.
Registro de terras: Honduras e Grécia testam o cadastro de

propriedade em arquivos de blockchain, cujo sistema de confirmação
coletiva pode impedir a ação de grileiros e outros tipos de fraude.
44
Contratos inteligentes: pesquisadores testam a elaboração de

contratos eletrônicos, registrados em rede blockchain, que permitem a
execução automática de cláusulas em transações entre pessoas que
não se conhecem. Um setor que pode ser beneficiado é o da indústria
musical. A autoria das faixas musicais, por exemplo, ficaria registrada
em um arquivo em rede blockchain. A cada execução, o contrato
inteligente leva ao pagamento instantâneo dos direitos autorais
Fonte: <https://oglobo.globo.com/economia/aplicacoes-praticas-
do-blockchain-20691028>. Acesso em: 7 jun. 2018.
a) Startups
Startup é uma empresa com possibilidades de crescimento e tem como

componente principal o empreendedorismo e o uso da tecnologia. Assim, o
primeiro atributo a destacar seria o potencial de crescimento da empresa. Por
exemplo, Zuckerberg decidiu comprar o Instagram em 2012, embora não tivesse
um modelo de negócio definido, mas ele sabia que a rede social tinha uma
oportunidade de crescimento. Assim, entre os startups bem-sucedidos e com
maiores crescimentos nos últimos anos podemos mencionar: Uber, Snapchat,
Airbnb, entre outros.
Uma segunda característica seria a capacidade empreendedora. O

empreendedorismo está relacionado com a descoberta e exploração de novas
oportunidades (BINDER, 2007), e como o empreendedor cria novos recursos ou
mistura estes recursos (valiosos, raros, inimitáveis), permitindo à empresa obter
uma posição superior em relação a seus concorrentes.
Desta maneira, há uma grande oportunidade para as empresas pequenas em

aproveitar esse modelo de negócio (capacidade de crescimento, uso de tecnologia
e estrutura flexíveis). Misturado ao desenvolvimento de recursos valiosos, raros e
inimitáveis, a empresa focal poderá ter uma melhor posição por ingressar primeiro
no mercado.
45
STARTUPS LEVAM CONHECIMENTO

BRASILEIRO PARA O MUNDO
O agronegócio tem muita relevância na balança comercial

brasileira, mas não são apenas as gigantes exportadoras que têm
vez aos olhos de clientes e investidores internacionais. Uma startup
que começou sua história no interior de São Paulo também disputa a
atenção nesse setor.
Fundada há quatro anos, a agritech BovControl desenvolveu um

aplicativo que permite a produtores rurais, empresas e consumidores
monitorar a carne e o leite para saber se a origem da produção é
sustentável. A ferramenta permite que seja feito um inventário do
gado, com o controle sanitário e nutricional dos animais, o que pode
resultar em um manejo mais eficiente e no aumento da qualidade.
Hoje, além do Brasil, há usuários na América Latina, Estados

Unidos, Europa, África, Ásia e Oceania. Para clientes como o GPA
(Grupo Pão de Açúcar), é a forma de garantir que o produto vendido
nas lojas não veio de uma área de desmatamento ou de terras
indígenas, por exemplo. Em uma vila no interior da Nigéria, uma
pequena cooperativa – sem acesso à internet e muito distante dos
centros urbanos – encontrou na ferramenta uma forma de certificar
seus animais para conseguir microcrédito.
O começo da internacionalização da BovControl aconteceu há

três anos, quando o fundador Danilo Leão participou de uma missão
da Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações
e Investimentos) para o Vale do Silício. Há um ano e meio, veio a
oportunidade de transferir o quartel-general da startup de São Paulo
para San Francisco, onde Marcelo Murachovsky, executivo da
empresa, ocupa um espaço em um coworking em parceria com a
Apex-Brasil e aproveita a estrutura de relacionamento da agência
para encontrar parceiros.
Neste momento, a startup negocia com um grupo de investidores

estrangeiros um aporte de capital.
Fonte: <https://oglobo.globo.com/economia/startups-levam-conhecimento-
brasileiro-para-mundo-22092752>. Acesso em: 8 jun. 2018.
46
Neste capítulo, procuramos analisar a visão tradicional e moderna dos
recursos. Como foi visto, os economistas clássicos analisaram o recurso ou fontes
de produção: trabalho, capital e terra; enquanto o seguidor da Teoria Baseada em
Recursos os analisa e classifica em: valioso, raro e inimitável, em um contexto em
que os recursos são heterogêneos e difíceis de ser transferidos.
O objetivo de conhecer estas duas perspectivas permitirá ao executivo da

área de logística fazer uso eficiente e eficaz destes recursos escassos com a
finalidade de cumprir os objetivos de sua área e também com os da empresa.
No próximo capítulo, abordaremos o planejamento de suprimentos e demanda

de fornecedores. Serão abordados temas quantitativos, como métodos de previsão
da demanda e estratégia de aquisição de recursos (comprar vs. fabricar).
Referências
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management. 1991. Disponível em: <http://doi.org/10.1177/01492063910170010
8>. Acesso em: 13 jun. 2018.
BARNEY, J. B., E CLARK. Resource-Based theory creating and sustaining

competitive advantage. vol. 1. Cambridge: Oxford University Press, 2007.
BINDER, M. Empreendedorismo e visão baseada em recursos: uma nova

perspectiva de análise. In: XXIXI Encontro da ANPAD, Anais eletrônicos.
ANPAD, 2007.
BLOOM, N., VAN REENEN, J. Measuring and explaining management practices

across firms and countries. The Quarterly Journal of Economics, 2007. 122(4),
1351–1408. Disponível em: <http://doi.org/10.1162/qjec.2007.122.4.1351>.
Acesso em: 13 jun. 2018.
COLLINS, J. Good to great: why some companies make the leap and others
don´t. New York, NY: Harper Colling, 2001.
IBM. Blockchain: o que é e como funciona? 2017. Disponível em: <https://www.

ibm.com/blogs/robertoa/2017/05/blockchain-o-que-e-e-como-funciona/>. Acesso
em: 8 jun. 2018.
47
MMA. Ministério do Meio Ambiente. Logística reversa. s.d. Disponível em:

<http://www.mma.gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-perigosos/logistica-
reversa. Acesso em: 8 jun. 2018.
PAIVA, E.; ROTH, A.; FENSTERSEIFER, J. Organizational knowledge and the

manufacturing strategy process: a resource-based view analysis. Journal of
Operations Management. v .26.1, p. 115-132. 2008.
SAMUELSON, P., E NORDHAUS, W. Economics. McGraw-Hill., 2004.
SCHROEDER, R.; BATES, K.; JUNTTILA, M. A resource‐based view of

manufacturing strategy and the relationship to manufacturing performance.
Strategic management Journal. v. 23., p.105-117, 2002.
48
C APÍTULO 3
Previsão de Suprimento e Demanda
na Cadeia de Suprimentos

� Compreender a importância da previsão de demanda e

suprimentos para uma empresa de pequeno porte.
Avaliar os diferentes métodos de previsão (quantitativo

�
ou qualitativo) em uma cadeia de suprimentos.
Avaliar o método de previsão mais adequado

�
em função dos dados disponíveis.
Identificar quando a empresa deve optar por fazer ou comprar um recurso.

�
50
Capítulo 3 Previsão De Suprimento E Demanda Na Cadeia De Suprimentos
Contextualização
As empresas, hoje em dia, operam em um ambiente hipercompetitivo,
dinâmico e com regras de mercado pouco claras. Assim, elas precisam prever
possíveis panoramas em relação as suas vendas, preços, custos, entre outros
fatores, e a partir desse parâmetro desenhar um plano de ação aproveitando os
dados disponíveis pela própria empresa ou aqueles adquiridos no mercado. É
importante que haja integração neste processo, visto que a previsão da variável
de interesse, como por exemplo as vendas, precisa ser compartilhada ao longo da
cadeia de suprimentos com a finalidade de sincronizá-la com as ações de outros
departamentos da empresa como compras, finanças, logística e comercial.
Uma empresa com um bom sistema de previsão permitirá aos gestores tomar
decisões pertinentes, com o intuito de melhorar o desempenho competitivo da
empresa, e consequentemente, a utilização dos recursos financeiros, humanos e
tecnológicos. Convém evidenciar também o aproveitamento dos dados massivos
(big data) que estão disponíveis no mercado e com fácil acesso. O uso adequado
e análise dos dados permitem obter previsões mais exatas e confiáveis para
auxiliar nas decisões por parte do gestor.
Big data é o termo que descreve uma grande quantidade de

dados, estes que podem ser dados estruturados ou não estruturados,
e que impactam numa atividade empresarial no dia a dia. Uma
análise de big data pode ter o intuito em obter insights que levam à
elaboração de uma estratégia de negócio ou uma melhoria.
Portanto, o foco principal deste capítulo é compreender a previsão da

demanda e a de suprimentos em uma lógica da cadeia de suprimento. Assim,
também serão analisados os principais métodos de previsão: qualitativo, séries
temporais, causal e simulação; cada qual com suas vantagens e desvantagens.
Finalmente, será abordado o problema clássico de comprar ou fabricar (make or
buy), e para tanto serão utilizadas duas lentes teóricas como guia de análise: a
Teoria de Custos de Transação (TCT) e a Teoria Baseada nos Recursos (TBR).
51
Previsão em uma Cadeia de

Suprimentos
Como analisado no Capítulo 1, o objetivo de cada logística e da gestão da
cadeia de suprimentos é criar e maximizar o valor gerado ou agregado. O valor
gerado é a diferença entre o produto valorizado pelo consumidor final e o custo para
cumprir com os requerimentos do cliente. O produto valorizado pelo consumidor pode
ser refletido pelas receitas da empresa, que não representam apenas as vendas de
produtos físicos, mas também as transações de serviço que vão intrinsicamente
junto com o produto. O custo para produzir conforme os requerimentos do cliente
está representado pela compra de insumos intermediários, tais como mão de obra,
capital, armazenagem, capacidade e outros.
A previsão Do mesmo modo, a previsão em uma cadeia de suprimentos

da demanda também contribui com o valor gerado para a empresa, que permite que
corresponde à ela obtenha ganhos por meio de um incremento de preço ou de uma
suposição da redução de custos através do uso eficiente dos recursos. Por exemplo,
quantidade futura,
as empresas fabricantes na indústria da moda valorizam o tempo de
principalmente das
vendas de produtos entrega dos insumos intermediários por parte de seus fornecedores
ou serviços, por parceiros. Consequentemente, fornecedores que consigam fazer
parte da empresa. envios com menor tempo de entrega, teriam uma justificativa razoável
A previsão de para incrementar o preço de seus insumos intermediários.
suprimentos
corresponde ao
Uma previsão em uma cadeia de suprimentos pode ser analisada
uso eficiente
das compras em duas vertentes: a previsão da demanda e a de suprimentos. A
de materiais previsão da demanda corresponde à suposição da quantidade futura,
intermediários, uso principalmente das vendas de produtos ou serviços, por parte da
de armazenagem, empresa. A previsão de suprimentos corresponde ao uso eficiente
capacidade da das compras de materiais intermediários, uso de armazenagem,
fábrica, entre outros,
capacidade da fábrica, entre outros, com a finalidade de evitar um
com a finalidade
de evitar um desabastecimento. A Figura 3 apresenta a relação entre a previsão da
desabastecimento. demanda, suprimentos e o processo de manufatura.
FIGURA 3 – PREVISÃO EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS
PREVISÃO
Previsão Previsão
Fornecedor Manufatura Cliente
FONTE: o autor
52
Uma previsão eficiente precisa estar orientada para as necessidades, preço

e qualidade exigidos pelo consumidor final. Assim, mostra-se imprescindível
determinar uma previsão de demanda antes de fazer a previsão de fornecedores
e, consequentemente, será possível um fluxo adequado de informações e de
materiais ao longo da cadeia de suprimentos. Por exemplo, no primeiro semestre
de 2015, a AmBev vendeu 3,4% mais cerveja em volume, com relação ao ano
anterior (GLOBO, 2017). Este desenvolvimento não estaria justificado se a AmBev
não comunicasse sua previsão de venda a seus fornecedores de garrafas, que
por sua vez, não teriam como planejar seus estoques e capacidade de produção
de matérias-primas para um crescimento de 3,4% de cervejas.
Vamos analisar a previsão da demanda e de suprimentos numa cadeia de

operações de maneira independente. Isto não quer dizer que no dia a dia o gestor
necessite fazer uma previsão isolada, mas sim uma boa estimativa, que implica
na integração das previsões e informações entre os processos e departamentos,
incluindo área de compras, manufatura e comercial. Um exemplo não adequado
de uma previsão não integrada seria uma empresa de varejo que faz uma previsão
de vendas baseada numa campanha de descontos, que permitiria um acréscimo
de 10% nas receitas. Enquanto o departamento comercial se prepara para essas
vendas; o departamento de manufatura, desconhecendo a campanha, faz uma
previsão baseada no histórico de vendas.
a) Previsão da demanda
Infelizmente, a demanda não tem um comportamento linear, mas complexo

e difícil de prever de maneira exata. Por outro lado, quanto maior a cadeia de
operações, maior é a complexidade da previsão.
Para exemplificar, analisemos uma empresa na indústria de varejo. A cada

dez minutos, um cliente pode comprar uma calça em uma loja, e pode, inclusive,
escolher a cor, marca e tamanho conforme suas preferências. Por sua vez, a
loja não pode fazer pedidos a cada dez minutos, precisando esperar e realizar
um pedido semanalmente para seu centro de distribuição-importador. Indo mais
adiante, o distribuidor-importador, que recebe pedidos semanalmente, possui
um impedimento natural de localização, ou seja, cada pedido realizado necessita
de um tempo mínimo de um mês para ser entregue. Finalmente, a fábrica
produtora, que está localizada em países da Ásia e América Latina, realiza um
planejamento semestral de produção e possivelmente necessite de um ano como
período mínimo para fechar um negócio.
Quanto maior a
O caso descrito anteriormente, apresenta os processos típicos cadeia, maior a
numa cadeia de suprimentos e exemplifica como a previsão em dificuldade na
qualquer processo da cadeia (cliente, loja, distribuidor-importador previsão.
53
e fábrica produtora) implica em compartilhar essa informação ao longo da

cadeia, pois cada agente apresenta diferentes períodos de entrega. Como
resultado, quanto maior a cadeia, maior a dificuldade na previsão. O quadro a
seguir apresenta um resumo do tempo requerido do pedido em uma cadeia de
suprimentos na indústria de varejo.
QUADRO 6 – TEMPO REQUERIDO DE PEDIDO

EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Cadeia de suprimentos Tempo Justificativa
Pode comprar uma calça em uma loja e pode,
Dez minutos inclusive, escolher a cor, marca e tamanho, con-
Cliente
forme suas preferências.
Necessita esperar e realizar um pedido semanal-
Loja Uma semana
mente para seu centro de distribuição-importador.
Possui um impedimento natural de localização,
Distribuidor-importador Um mês e assim cada pedido realizado necessita do
tempo mínimo de um mês.
Realiza um planejamento de produção semes-

Produtor Seis meses tral e possivelmente precise de um ano como
período mínimo para fechar um negócio.
FONTE: O autor
Como fazer para implementar uma ótima previsão? A seguir apresentamos

quatro etapas adaptadas de Chopra e Meindl (2007, p. 191):
Primeira etapa: • Primeira etapa: integrar a previsão da demanda com cada

integrar a previsão departamento em uma cadeia de operações. Os departamentos:
da demanda com compras, produção, comercial, finanças, entre outros, necessitam
cada departamento ser integrados, e esta integração não é somente de informação,
em uma cadeia de
mas também de recursos humanos. Um exemplo inadequado de
operações.
uma previsão não integrada seria uma empresa de varejo que
faz uma previsão de vendas baseada em uma campanha de
descontos que possibilitaria um acréscimo de 10% nas receitas.
Enquanto o departamento comercial se prepara para as vendas,
o departamento de manufatura, desconhecendo a campanha, faz
uma previsão baseado no histórico de vendas.
Segunda etapa: • Segunda etapa: entender e identificar os segmentos dos clientes,

entender e que poderiam ser divididos ou classificados por volume de compra,
identificar os preço, frequência, entre outros. Por conseguinte, aplicar um método
segmentos dos de previsão não considerando os segmentos, seria um erro. Para
clientes. exemplificar, voltamos à empresa Zara. A empresa de moda vende
por meio de lojas físicas e também, nos últimos anos, oferece
54
vendas pela internet. Portanto, o mais adequado seria fazer uma

previsão de demanda para as vendas físicas e outra para vendas
por intermédio da internet.
• Terceira etapa: identificar os principais fatores que influenciam Terceira etapa:

a previsão da demanda. O gestor precisa identificar se a identificar os
demanda está em crescimento, decadente ou estacional. Em principais fatores
relação à cadeia de operações, é necessário que o gestor que influenciam
identifique a capacidade de resposta dos produtos em termos a previsão da
demanda.
de custo, volume e lead time. Uma cadeia de operações com
um lead time curto terá maior dinamismo na previsão da demanda do
que um lead time longo. Por exemplo, quando ocorreu o atentado de
11 de setembro, a equipe comercial da Zara conseguiu prever que as
pessoas comprariam mais roupas com cores cinzas e conservadoras do
que as coloridas, enquanto os competidores não conseguiram prever
essa mudança.
• Quarta etapa: determinar o método de previsão. Esta é a etapa Quarta etapa:

mais importante, pois requer que o gestor escolha o método determinar o método
de previsão mais adequado (quantitativo ou qualitativo). É um de previsão.
grande erro achar que todos os fenômenos podem ser explicados de
maneira quantitativa, pois os métodos qualitativos também cumprem um
papel importante ao explicar fenômenos. Entre os métodos que serão
estudados, temos: qualitativa, séries temporais, causal e simulação.
COM DEMANDA FRACA E FALTA DE INOVAÇÕES,

ANALISTAS REDUZEM PROJEÇÕES PARA IPHONE X
NOVA YORK - Parece que a Apple não está tendo um Natal

feliz. Analistas reduziram as projeções para as remessas do iPhone
X no primeiro trimestre do próximo ano, citando sinais de demanda
fraca no final da temporada de compras do fim do ano.
Zhang Bin, analista da Sinolink Securities, afirmou em um

relatório na segunda-feira que as remessas de aparelhos no período
podem chegar a ser de apenas 35 milhões, ou seja, 10 milhões
menos do que havia estimado anteriormente. “Depois de terminada a
primeira onda da demanda, o mercado agora receia que o preço alto
do iPhone X possa enfraquecer a demanda no primeiro trimestre”,
escreveu Zhang.
55
A JL Warren Capital afirmou que as remessas vão cair de 30

milhões de unidades no quarto trimestre para 25 milhões de unidades
no primeiro trimestre de 2018, citando a redução de pedidos em
alguns fornecedores da Apple. A queda reflete “a demanda fraca
devido ao preço elevado e à falta de inovações interessantes do
iPhone X”, afirmou a empresa de pesquisa com sede em Nova York
em nota enviada aos clientes na sexta-feira.
“A má notícia é que o X, altamente divulgado e anunciado, não

aumentou a demanda global pelo iPhone X”, de acordo com a nota.
A Apple vinha contando com a versão do 10º aniversário do iPhone
para impulsionar as remessas em um momento em que seu valor de
mercado avança rumo a US$ 1 trilhão [...].
Fonte: <https://oglobo.globo.com/economia/com-demanda-
fraca-falta-de-inovacoes-analistas-reduzem-projecoes-para-
iphone-x-22228612>. Acesso em: 12 jun. 2018.
a) Previsão de suprimentos
O gestor pode utilizar dois fatores de resposta diante de uma previsão de

suprimentos: capacidade de produção e estoque. Como analisado anteriormente,
a previsão de suprimentos precisa estar fortemente relacionada com a previsão
da demanda e em muitos casos, adaptar-se às mudanças e flutuações próprias
do mercado.
O objetivo de fazer O objetivo de fazer uma ótima gestão de previsão de suprimentos

uma ótima gestão de é também maximizar o valor gerado para a companhia, que diz respeito
previsão de suprimentos à diferença entre o produto valorizado pelo consumidor final e o custo
é também maximizar para cumprir com os requerimentos do cliente. Assim, uma ótima gestão
o valor gerado para a
companhia. na capacidade de produção e estoque pode ter um impacto na geração
de valor para a empresa. A seguir vamos analisar os dois fatores:
1. Capacidade de produção: uma ótima gestão na capacidade produtiva

Utilizaremos o
referencial teórico das da empresa implica em como a área de suas operações, principalmente
quatro prioridades manufatura, se adapta à previsão da demanda. Sendo assim, utilizaremos
competitivas: custo, o referencial teórico das quatro prioridades competitivas: custo, qualidade,
qualidade, flexibilidade
flexibilidade e entrega (BOYER; LEWIS, 2002).
e entrega
• O custo refere-se à produção de bens ou serviços com menor uso

de recursos como: mão de obra, matéria-prima ou capital. A maioria
das empresas está comprometida neste fator e, para tanto, faz uso
56
intensivo de tecnologia e automação para ter uma vantagem em

termos de custos. Esta prioridade competitiva tem um impacto direto
no valor para a empresa e muitas utilizam a estratégia de custos
como forma de infiltração em um novo mercado.
• A qualidade refere-se à produção de bens e serviços de acordo com os

requisitos exigidos pelo cliente em termos de desempenho do produto,
viabilidade, tempo útil de vida, estética, entre outros. Produzir bens com
qualidade pode influenciar diretamente no valor da empresa quando se
planeja um acréscimo de preço, ou lançamento de um novo produto no
mercado. Se o novo produto não cumpre com os requisitos prometidos
na publicidade, é muito provável que não consiga atingir as previsões
da demanda feitas pela área comercial da empresa.
• A flexibilidade é a capacidade que a área de manufatura possui de

adaptar-se às mudanças na previsão da demanda. Uma empresa
com uma capacidade flexível significa que possui a habilidade em
se adaptar às alterações de volumes previstos pela área comercial
de maneira rápida e rentável. Por exemplo, a área comercial de
uma empresa de cerveja pode prever uma venda de dez milhões de
garrafas no ano de 2018, dividida em dez tipos de produtos. Porém,
com mudanças no mercado, como o consumo de outros tipos de
produtos como, por exemplo, a cerveja artesanal, a empresa teria que
se adaptar e cumprir com a realidade do consumo dos clientes.
• A entrega refere-se ao tempo para fornecer os produtos que foram

inicialmente prometidos numa campanha publicitária. É comum
encontrar promessas de condições de entrega quando se compra pela
internet, e consequentemente, o cliente espera que essas condições
de entrega, em relação a custo e tempo, sejam materializadas. Umas
das empresas que tem desenvolvido esta prioridade competitiva como
estratégia é a Amazon, pois ela entrega no prazo indicado no seu site
e com os custos mais baratos em relação a seus concorrentes.
2. Estoque: em primeiro lugar, uma ótima gestão de estoque Uma ótima gestão
implica utilizar os mesmos componentes para diferentes itens de estoque implica
que a empresa produz, ou seja, a empresa precisa adaptar a utilizar os mesmos
sua infraestrutura de armazenagem aos diferentes produtos componentes para
diferentes itens que
que vende. Por exemplo, uma empresa que vende roupas
a empresa produz.
e implementos esportivos para snowboard e golf teria que
desenhar um armazém com capacidade para armazenar estes produtos
de maneira dinâmica ao longo do ano.
57
Uma ótima gestão Em segundo lugar, uma ótima gestão de estoque implica
de estoque implica armazenar produtos com uma demanda previsível. Por exemplo, uma
armazenar produtos empresa assume o compromisso de fornecer roupa de inverno para
com uma demanda a polícia durante os próximos anos. Assim, ela poderia produzir e
previsível. armazenar estes produtos por duas temporadas com antecedência e
permitir que a capacidade de produção esteja livre para elaborar pedidos mais
urgentes e com uma escassa previsão de demanda.
NINTENDO DOBRA PREVISÃO DE LUCRO COM

FORTES VENDAS DO CONSOLE SWITCH
OSAKA - A fabricante japonesa de videogames Nintendo, que

já esperava os maiores ganhos em sete anos, quase dobrou sua
previsão de lucro operacional anual nesta segunda-feira, à medida
que os problemas de suprimentos de seu novo console Switch
começaram a melhorar.
A demanda pelo console híbrido Switch, portátil e de mesa, quase

duplicou o preço das ações da Nintendo para os maiores valores em nove
anos, após o lançamento do dispositivo em março. As vendas ultrapassaram
a estimativa inicial da empresa, superando as do antecessor Wii U, e
obrigando os fornecedores a se esforçarem para conseguir aumentar
as entregas. A Nintendo agora espera lucro de 120 bilhões de ienes (ou
US$1,06 bilhão de dólares) no final do ano fiscal que se encerra em março
de 2018, ante 65 bilhões de ienes estimados há três meses, impulsionado
pelas vendas do Switch e também por um iene fraco contra o euro.
A Nintendo também elevou a previsão de vendas do Switch neste

fim de ano para 14 milhões de consoles, ante 10 milhões estimados
anteriormente. A nova meta anual, por sua vez, superaria os 13,56
milhões de consoles Wii U vendidos durante os cinco anos que o
produto está no mercado. A empresa vendeu cerca de 2,9 milhões de
Switch no trimestre até setembro, totalizando 7,63 milhões de unidades
vendidas. O sucesso inicial do Switch alimentou as esperanças de
ganhos fortes nos próximos anos, já que a sólida demanda por novos
consoles é considerada como um indicativo para vendas relevantes de
software de jogos de alta margem ao longo de vários anos [...].
Fonte: <https://oglobo.globo.com/economia/nintendo-dobra-previsao-de-lucro-
com-fortes-vendas-do-console-switch-22010319>. Acesso em: 12 jun. 2018.
58
Resumindo, a previsão em uma cadeia de suprimentos pode ser analisada

em duas vértices. A primeira é a previsão da demanda e corresponde a antever
a quantidade futura de vendas de produtos ou serviços. A segunda é a previsão
de suprimentos que corresponde ao uso eficiente das compras de materiais
intermediários e de armazenagem, capacidade da fábrica, entre outros, e cuja
finalidade é alinhar-se com a previsão da demanda e suas exigências.
Uma ótima previsão de utilização de recursos deve estar alinhada com as

necessidades, preço e a qualidade exigida pelo consumidor final. Isto requer uma
previsão de demanda e suprimentos, antes de fazer a previsão de fornecedores.
Seguindo esta ordem de prioridade, será possível um fluxo adequado das
informações e dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos.
Assim, os acadêmicos mais recentes na área de operações e estratégia

consideram que as empresas desenvolvem capabilities dinâmicas dentro e fora
delas, e que estas estão relacionadas à previsão, principalmente, de suprimentos
(HELFAT; PETERAF, 2003; HOOPES; MADSEN, 2008; TEECE; PISANO;
SHUEN, 1997).
Contudo, o que é capability? Winter (2000) define como

alto nível de rotinas (ou conjunto de rotinas), que unificado a uma
implementação de fluxos de entrada, confere ao gestor uma
variedade de opções para produzir resultados significativos.
Na definição anterior é possível identificar que capabilities é diferente de

termos como recursos, práticas e habilidades. Imaginemos um restaurante no qual
a cozinha, facas e panelas são os recursos físicos passivos, ou seja, sozinhos
não atuam; por outro lado, a receita indica como usar os recursos e a combinação
adequada para executar um prato, como, por exemplo, um bolo de chocolate.
Estas receitas de comida representam as práticas de gestão de uma empresa.
Finalmente, os capabilities são as capacidades de aproveitar as habilidades do
pessoal para implantar recursos na criação de comidas que refletem a história
do restaurante, estilo de cozinha e as preferências de seus clientes, entre outros
(WU; MELNYK; FLYNN, 2010).
Assim, as capacidades não são passivas, mas, sim, táticas e profundamente

incorporadas na empresa. Por exemplo, o sucesso da rede de restaurantes “Fogo
de Chão” vem da singularidade do seu churrasco, este que é acompanhado por um
processo de cozimento que integra recursos, práticas e elementos táticos explícitos
59
(liderança, rotinas, história) que se tornaram institucionalizados. Portanto, o gestor

precisa olhar a previsão de demanda e de suprimentos na óptica de capabilites
dinâmicos, que envolve adaptação, integração e reconfiguração para fazer frente às
contínuas mudanças no ambiente (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
Para conhecermos e compreendermos melhor sobre as

capabilities dinâmicas, destaca-se as seguintes referências:
EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. 2000. Dynamic capabilities:

what are they?. Strategic Management Jornal. v. 21, Issue 10–11,
p. 1105–1121.
HELFAT, C. E.; WINTER, S. G. 2011. Untangling dynamic and

operational capabilities: strategy for the (N) ever‐changing world.
Strategic Management Journal. v. 32, Issue11, p. 1243–1250.
PETERAF, M.; DI STEFANO, G.; VERONA, G. 2013. The

elephant in the room of dynamic capabilities: bringing two diverging
conversations together. Strategic Management Journal. v. 34, Issue
12, p. 1389–1410.
TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. 1997. Dynamic capabilities

and strategic management. Strategic Management Journal. v. 18,
n. 7, p. 509–533.
1) Considerando uma empresa que atua na indústria de automóveis, que

parte da cadeia de operações seria mais complexa em uma previsão
de demanda: a fábrica ou consumidor? Justifique sua resposta.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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60
2) A empresa Food S/A produz bolos e chocolates que são vendidos

em lojas de atacado e posteriormente em lojas de varejos. A
empresa deseja implementar um sistema de previsão em suas
operações, tendo como base este levantamento. Assim, qual
alternativa deveria ser prioritária: uma previsão de demanda ou
de suprimentos?
____________________________________________________
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____________________________________________________
Métodos de Previsão
Todo modelo de previsão apresenta algumas características e uma margem
de erro. Retomando o exemplo da Zara, que tem presença em São Paulo, Rio
de Janeiro e outras regiões do Brasil, a matriz pede uma previsão de vendas
anual para as duas principais regiões do Brasil, portanto, a área comercial prevê
vendas de 10.000 unidades de roupas para as lojas localizadas em São Paulo e
vendas de 11.000 unidades para as lojas localizadas no Rio de Janeiro. Ao final
do ano, as vendas reais para a região de São Paulo foram de 9.000 unidades e
para a região do Rio de Janeiro foram de 12.000. Como consequência, há uma
margem de erro de 1.000 unidades para as duas regiões, o que demostra que as
previsões não foram exatas. Embora o gestor não seja bem visto por estes erros,
os problemas decorrentes são um fator-chave para o modelo de estimação, pois
fornecem valiosas informações da variável que está sendo estudada.

Em segundo lugar, um bom modelo de previsão segue o princípio de
parcimônia. Este princípio pressupõe a simplicidade no uso de variáveis
dependentes para entender um fenômeno. Imaginemos dois modelos para explicar
o crescimento das vendas: o primeiro está representado por duas variáveis (preço
e poupança), o segundo por três (preço, volume e Produto Interno Bruto – PIB) e
os dois modelos têm o mesmo poder de precisão. Portanto, aplicando o princípio
de parcimônia, o modelo mais adequado a escolher seria o primeiro.

Em terceiro lugar, os erros das previsões a longo prazo são maiores do que
as de curto prazo. Atualmente, é um desafio fazer modelos de previsão de três
anos, e muito mais difícil mensurar modelos para períodos longos, como de dez
anos. Um dos fatores que restringem as previsões é o dinamismo do mercado e a
presença de hipercompetição. O curto e o longo prazo são relativos e dependem
61
da indústria, ou seja, enquanto um gestor que trabalha na indústria da moda pode

imaginar a curto prazo um período de três meses, para o gestor que trabalha na
indústria de aeronaves o período poderia ser de três anos ou mais.

Vamos analisar quatro métodos de previsão: qualitativa, séries temporais,
causais e simulação. Cada método apresenta vantagens e desvantagens ao
analisar dados qualitativos e quantitativos. Uma análise rigorosa de previsão
poderia misturar vários métodos, aproveitando as vantagens de cada um.
a) Qualitativo

Uma previsão Uma previsão qualitativa é subjetiva e está fundamentada no
qualitativa é julgamento humano. O método procura descobrir, compreender
subjetiva e está e interpretar o fenômeno que está sendo estudado por meio das
fundamentada no percepções e interpretações dos observadores. Geralmente, este
julgamento humano.
método é utilizado quando não se possui informação histórica da
variável que se pretende analisar. Por exemplo, quando uma empresa deseja
posicionar-se numa indústria com um novo produto ou quando a empresa deseja
ingressar em uma nova indústria nunca antes explorada. Entre as vantagens
deste método podemos citar:
• Permite analisar o comportamento de grupos de consumidores e

comportamentos entre indivíduos que de outro modo seria difícil de
compreender.
• Habitualmente isola preconceitos ou teorias antecipadas durante o

processo da coleta e análise de dados.
• O número de amostras necessárias ou dados é relativamente pequeno

em relação aos modelos quantitativos, ou seja, enquanto modelos de
previsões quantitativas precisam de uma grande quantidade de dados
para análises robustas, os modelos de previsões qualitativos precisam
apenas de um grupo bem reduzido de dados.
Contudo, o método qualitativo não é aplicado para qualquer tipo de previsão,

pois apresenta algumas limitações:
• Precisa de um observador com alto grau de experiência, imparcialidade

e intuição na fase de coleta e análise de dados. Em outras palavras, o
campo a ser analisado necessita de um observador-especialista. Por
exemplo, para fazer uma previsão qualitativa de vendas de passagens
aéreas de low cost, precisa-se de uma pessoa com uma experiência
relevante na indústria.
62
• O resultado de uma análise qualitativa não almeja fazer generalizações

do fenômeno a ser estudado, pois este método geralmente é utilizado
para formular modelos ou hipóteses.
• Corre o risco de que o observador possa envolver seus próprios
interesses, motivações e antecedentes no momento de coleta e análise
de dados.
• Excesso de confiança, pressões externas ou interesses comerciais
podem interferir na análise das informações.
No quadro a seguir é apresentado um resumo das vantagens e desvantagens

do modelo de previsão qualitativa.
QUADRO 7 – VANTAGENS E DESVANTAGENS EM UM

MÉTODO DE PREVISÃO QUALITATIVA
Vantagens Desvantagens
• Procura descobrir, compreender e in- • Requer um observador com ex-
terpretar o fenômeno que está sendo periência relevante, imparcial e in-
estudado através das percepções e tuitivo para interpretar e analisar os
interpretações dos dados. dados.
• É usado para identificar variáveis para • O método não pretende generalizar
um modelo de previsão quando não os resultados obtidos da amostra.
existe data histórica. Geralmente utilizado para formular
• Permite analisar comportamentos de modelos ou hipóteses.
grupos de consumidores e entre in- • O observador pode envolver seus
divíduos. próprios interesses, motivações e
• O número de amostras ou data é rel- antecedentes no momento da coleta
ativamente pequeno em relação a de dados e na análise.
modelos quantitativos. • Excesso de confiança, pressões exter-
nas ou interesses comerciais podem
interferir na análise das informações.
FONTE: O autor
Entre as técnicas mais importantes utilizadas para coleta, análise Fundamentalmente

e previsão de um modelo qualitativo temos: esta técnica utiliza
um grupo de
• Delphi: técnica utilizada para previsões de riscos e situações especialistas, os
futuras que envolvem a área comercial, operações e suas quais respondem
a um questionário
interações. Fundamentalmente esta técnica utiliza um grupo
específico e
de especialistas, os quais respondem a um questionário através de suas
específico e através de suas respostas um novo questionário é respostas um novo
elaborado. Este método visa buscar a opinião de especialistas questionário é
sobre um determinado tema, interagindo com suas análises, elaborado.
63
opiniões e feedbacks, cujos conteúdos permitem que os pesquisadores

possam tomar uma decisão. Entre as caraterísticas desta técnica
ressalta-se o anonimato. Diante do processo, nenhum especialista
conhece a identidade dos outros; o que permite uma interatividade
e espontaneidade entre os participantes. Outra característica é a
flexibilidade, ou seja, cada especialista tem a possibilidade de rever
seu ponto de vista, através da leitura e compreensão destas opiniões
anônimas. Finalmente, a presença de especialistas nas sessões faz com
que o método seja valorizado, pois os comentários e julgamentos de
cada participante são valorizados e confiáveis.
• Construção de cenários: frequentemente utilizada quando existe

O método consiste
em prospectar uma grande quantidade de variáveis que podem ser inclusas no
cenários futuros modelo de previsão (WANKE; JULIANELLI, 2006). O método
para a variável consiste em prospectar cenários futuros para a variável que está
que está sendo sendo analisada (venda de cervejas); assim o objetivo desta técnica
analisada é analisar tomadas de decisão para cada cenário futuro. Uma
desvantagem é a mudança em alguma variável, a qual está sendo
analisada, e que pode impactar nos cenários.
Técnica em que os • Opinião da força de vendas: técnica em que os vendedores são

vendedores são convidados a formar parte da equipe de previsão de demanda, pois estão
convidados a formar em contato direto com o cliente. Os vendedores participam ativamente
parte da equipe deste método, visto que possuem experiência relevante e são uma
de previsão de
grande fonte de informações para previsões de vendas regionais. No
demanda, pois estão
em contato direto entanto, poderia haver um conflito de interesses entre os vendedores,
com o cliente. pois geralmente as empresas estabelecem um sistema de cotas de
vendas ou pagamentos adicionais quando a meta de venda é atingida.
QUADRO 8 – MÉTODOS DE PREVISÃO QUALITATIVA
Técnicas qualitativa Características

• O método que considera a opinião de especialistas sobre um
determinado tema ou assunto.
• Entre as caraterísticas ressalta-se o anonimato, pois diante do
Delphi processo, nenhum especialista conhece a identidade do outro.
• A presença de especialistas nas sessões faz com que o méto-
do seja valorizado, pois os comentários e julgamentos de cada
participante são valorizados e confiáveis.
• Utilizada quando existe uma grande quantidade de variáveis
que podem ser inclusas no modelo de previsão.
• O método consiste em prospectar cenários futuros para a
Construção de cenários
variável que está sendo analisada.
• Uma desvantagem é a mudança em alguma variável, a qual
está sendo analisada, e pode impactar nos cenários.
64
• Os vendedores são convidados a formar parte da equipe de

previsão de demanda, pois possuem experiência relevante e
são uma grande fonte de informações para previsões de ven-
Opinião da força de das regionais.
vendas • Uma desvantagem seria a presença de conflito de interesses
entre empresa e vendedores, pois geralmente as empresas
estabelecem um sistema de cotas de vendas, ou pagamentos
adicionais quando a meta de venda é atingida.
FONTE: O autor
1) Imagine a seguinte situação, você é um executivo de operações

da empresa Food S/A, que produz bolos e chocolates que são
distribuídos em lojas de atacado e varejo no Brasil. A empresa acaba
de ingressar no mercado, portanto, não possui informação histórica
de vendas, mas possui uma rede de vendedores recém-contratados
com mais de 10 anos de experiência na indústria, e deseja
implementar um sistema de previsão de demanda. Com base neste
levantamento, qual método deveria de ser utilizado para a previsão?
a) ( ) Delphi
b) ( ) Construção de cenários
c) ( ) Opinião da força de vendas
d) ( ) Regressão
a) Séries temporais
O modelo de séries temporais parte da suposição de que a O modelo de séries

previsão futura pode ser projetada a partir de uma data histórica e temporais parte da
geralmente estimada com uma única variável. Por conseguinte, um suposição de que a
modelo de séries temporais pode apresentar: tendências, sazonalidade previsão futura pode
e ciclicidade, quando a data é ilustrada em um gráfico. ser projetada a partir
de uma data histórica
• Tendência: apresenta um comportamento padrão nos dados a

longo prazo com uma direção evidente, que pode ser ascendente ou
decrescente.
65
GRÁFICO 1 – SÉRIE DE TEMPO COM TENDÊNCIA
FONTE: O autor
• Sazonalidade: apresenta um padrão de movimento que se repete num

intervalo de tempo e pode ser causado por alguns fatores: estações
(verão e inverno), situações políticas (eleições presidenciais) ou feriados.
GRÁFICO 2 – SÉRIE DE TEMPO COM SAZONALIDADE
FONTE: O autor
66
• Ciclicidade: apresenta um comportamento oscilatório e repetitivo ao

longo do tempo. O componente cíclico é frequentemente confundido com
a tendência.
GRÁFICO 3 – SÉRIE DE TEMPO COM CICLICIDADE
FONTE: O autor
Uma abordagem quantitativa sobre modelos de séries temporais é

apresentada na equação 1, na qual se apresenta valiosa informação que merece
ser estudada, e as características de tendência, sazonalidade, ciclicidade e ruído.
O componente ruído é aleatório e representa a parte não esperada em um modelo
de previsão. Finalmente, o termo “Y” pode tomar diversas variáveis, como vendas,
preço, custos, entre outros.
(Equação 1) Y = ƒ (tendência, sazonalidade, ciclicidade, ruído)
Há cinco métodos de séries temporais: média simples, média móvel, método

de suavização exponencial simples, método de Holt e método de Holt-Winters.
Para uma melhor compreensão, vamos exemplificar um caso prático sobre a
previsão de vendas da empresa Zara Brasil para cada método:
I- Média simples: consiste em mensurar uma média aritmética Média simples:

utilizando os dados da série histórica. A equação 2 apresenta consiste em
as características de um modelo de média simples. mensurar uma
média aritmética
utilizando os dados
da série histórica.
67
1 1
(Equação 2) St+1 = Ʃ Y
y i=1 i
Na qual:
St+1 – É a previsão da variável dependente.

T – Representa o número de dados da série.
Yi – Representa cada dado da série no período i.
Este modelo apresenta algumas desvantagens como: uma presença de

dados atípicos (outlier) que podem influenciar em grande medida a previsão da
variável dependente, e todos os dados são avaliados a partir do peso.
Para exemplificar, vamos supor que você é o executivo responsável pela

Zara Brasil. A matriz localizada na Espanha tem um pedido e você deve fazer uma
previsão de vendas de roupa feminina para os períodos 13 e 14. Portanto, você
inicia uma coleta de dados de vendas históricas de roupa feminina nos últimos
12 períodos e com isso planeja uma previsão para os períodos destacados. O
Quadro 9 apresenta os dados históricos e projeções para os períodos 13 e 14
utilizando a equação 2:
QUADRO 9 – VENDA DE ROUPA FEMININA DA ZARA BRASIL
Tempo Vendas (milhões de reais )

1 1.363,00
2 1.963,00
3 1.843,00
4 1.850,00
5 1.247,00
6 2.842,00
7 2.402,00
8 1.700,00
9 1.679,00
10 1.157,00
11 2.080,00
12 2.039,00
13 1.847,08
14 1.847,08
FONTE: O autor
68
II- Médias móvel: este método é similar ao anterior, mas com Médias móvel: este
a diferença de que utiliza os novos dados estimados para método é similar ao
obter a nova média. Enquanto a média simples leva todos os anterior, mas com
valores em conta, a média móvel descarta os valores mais a diferença de que
antigos e incorpora as observações mais recentes estimadas. utiliza os novos
dados estimados
O processo é repetitivo e apresentado na equação 3.
para obter a nova
média.
1 1
(Equação 3) St+1 = Ʃ Y
k i=t–k+1 i
Na qual:
K – Representa o número de dados a serem incluídos na média.

St+1 – Representa a previsão da variável dependente.
Yi – Representa cada dado da série.
Consideremos um histórico de 12 períodos e k=3 da empresa Zara. Utilizando

a data histórica do Quadro 9 e o modelo da equação 3, obtemos a projeção das
vendas para os períodos 13 e 14, representados por S13 e S14 no gráfico a seguir:
1
S13 = (5.276) = 1.758,67
3
1
S11 = (7.516,33) = 1.959,22
3
GRÁFICO 4 – PROJEÇÃO DE VENDAS ATRAVÉS DO MÉTODO DE MÉDIAS MÓVEIS
FONTE: O autor
69
Através do método de média móvel, os valores estimados para os períodos

13 e 14 são de R$1.758,67 e R$1.959,22 respectivamente. Os valores estimados
são apresentados entre linhas.
Contudo, III- Método de Suavização Exponencial Simples (SES): possui

diferentemente a mesma premissa das médias móveis, pois utiliza os dados
do método de históricos da série e os erros de previsão cometidos no
médias móveis passado. Contudo, diferentemente do método de médias móveis
(demonstrado na
(demonstrado na equação 3), o SES pondera com maior valor as
equação 3), o SES
pondera com maior últimas observações. O modelo é apresentado na equação 4.
valor as últimas
observações. (Equação 4) St+1 = αYt + (1 - α)St
Na qual:
α – Uma constante entre zero e um.

S – Previsão da variável dependente.
t – Representa o número de dados da série.
Yi – Representa cada dado da série histórica.
A equação 4 indica que quanto mais próximo “α” está de um, mais agressivo
é o ajuste do método. De igual maneira, quanto mais próximo “α” está de zero,
menos agressivo é o ajuste. Para uma melhor compreensão, supomos uma
estimação de demanda para vendas no período um, dois e três, denotados como
S1, S2 e S3 nas seguintes equações:
(Equação 5) S1 = αY0 + (1 – α)S0

(Equação 6) S2 = αY1 + (1 – α)S1 = αY1 + (1 – α)[αY0 + (1 – α)S0]
(Equação 7) S3 = αY2 + (1 – α)S2 = αY2 + (1 – α)[αY1 + (1 – α)[αy0 + (1 – α)S0]]
Considerando um histórico de vendas de 12 períodos da empresa Zara,

α=0.5, e através da data histórica do Quadro 9 e o modelo da equação 5, obtemos
as vendas para os períodos 13 e 14 representados por S13 e S14 na equação.
S12 = 0.5 * 2.039 + (1 – 0.5) * 1.789 = 1.914
S12 = 0.5 * 1.914 + (1 – 0.5) * 1.914 = 1.914
70
GRÁFICO 5 – ESTIMAÇÃO DE VENDAS COM O MÉTODO

DE SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL SIMPLES
FONTE: O autor
Os valores estimados apresentados no gráfico referem-se aos períodos 13

e 14. O método utilizado é de média móvel, registrando um valor de R$1.914
milhões de reais.
IV- Método de Holt: similar ao método de suavização exponencial É recomendável

simples, porém é recomendável utilizá-lo quando a data utilizá-lo quando a
apresenta um comportamento de tendência que pode ser data apresenta um
observado quando se ilustram os dados. Para tanto, o método comportamento de
tendência que pode
utiliza duas constantes de suavização. As equações 8, 9 e 10
ser observado quando
apresentam as características do modelo: se ilustram os dados.
(Equação 8) Lt = αYt + (1 – α)(Lt–1 + bt–1)

(Equação 9) bt = β(Lt – Lt–1) = (1 – β)bt – 1
(Equação 10) St+m = Lt + mbt
Nas quais:
Lt – Nível da série no período t.

bt – Estimativa de tendência no período t.
m – Número de período futuro.
St+m – Previsão da variável dependente.
α – Constante de suavização com valores entre zero e um.
β – Constante de suavização da tendência com valores entre zero e um.
71

Neste caso, a matriz da Zara, localizada na Espanha, emite uma solicitação

para uma previsão das vendas de roupas masculinas para os períodos 13 e
14. Portanto, primeiramente você coleta dados de vendas históricas de roupa
masculina nos últimos 12 períodos e em seguida, faz a previsão para os próximos
dois períodos. Para tal são considerados α=0.4, β=0.4, e observando L1=x1 e
b1=Y2-Y1. O Quadro 10 apresenta os dados históricos e projeções para os
períodos 13 e 14 utilizando as fórmulas das equações 8, 9 e 10:
QUADRO 10 – VENDAS DE ROUPAS MASCULINAS NA ZARA BRASIL
Tempo Vendas (bilhões de reais ) Lt Bt Vendas estimadas α=0.4 ,β=0.4

1 11 11.00 3.00 –
2 14 14.00 3.00 –
3 15 16.20 2.68 –
4 18 18.53 2.54 –
5 18 19.84 2.05 –
6 22 21.93 2.07 –
7 25 24.40 2.23 –
8 28 27.18 2.45 –
9 29 29.37 2.35 –
10 31 31.43 2.23 –
11 32 33.00 1.97 –
12 35 34.98 1.97 –
13 – – – 36.95
14 – – – 38.92
FONTE: O autor
72
GRÁFICO 6 – ESTIMAÇÃO DE VENDAS ATRAVÉS DO MÉTODO DE HOLT
FONTE: O autor
O quadro anterior apresenta os parâmetros de estimação utilizando o modelo

de Holt, demonstrando as vendas futuras para os períodos 13 e 14 com valores de
R$36,95 e R$38,92 bilhões, respectivamente. O Gráfico 6 mostra como o modelo
considera a tendência dos dados para prever a estimação das observações futuras.
V- Método de Holt-Winters: enquanto as técnicas descritas anteriormente

não consideram a sazonalidade, a técnica de Holt-Winters, sim, ou seja,
leva em consideração o aumento ou redução da variável dependente
ao longo do tempo. As equações 11, 12, 13 e 14 apresentam as
características do modelo Holt-Winters com sazonalidade multiplicativa:
(Equação 11) Lt = α(Yt/Ft–s) + (1 – α)(Lt–1 + bt –1)

(Equação 12) bt = β (Lt – Lt–1) + (1 – β)bt–1
(Equação 13) Ft–1 = γ (Yt/Lt) + (1 – γ) Ft–s
(Equação 14) St+m = (Lt + mbt) Ft+m–s
Nas quais:
s – Intervalo da sazonalidade.
Lt – Nível da série no período t.
bt – Estimativa de tendência no período t.
Ft – Componente sazonal no período t.
m – Número de períodos futuros.
St+m – Previsão da variável dependente.
73
α – Constante de suavização com valores entre zero e um.

β – Constante de suavização da tendência com valores entre zero e um.
γ – Constante de sazonalidade com valores entre zero e um.
T – Número de dados da série.
Imaginemos que a Zara emita uma solicitação para fazer uma previsão das
vendas de roupas de criança para os próximos três períodos. Portanto, você inicia
uma coleta de dados de vendas históricas de roupa para criança nos últimos
24 períodos e com isso pretende fazer uma previsão para os períodos 25, 26
e 27. Para a previsão são considerados α=0.2, β=1.0 e γ=0.1, um horizonte de
previsão=7, m=4 e o ponto inicial Lt=0, Bt=0, Ft=0.95.
QUADRO 11 – VENDA DE ROUPA PARA CRIANÇAS NA ZARA BRASIL
Vendas estimadas
Vendas α = 0.2
Tempo Lt Bt Ft
(milhões de reais) β = 1.0
γ = 0.1.
1 362 0 0 0.95 0
2 385 0 0 1.01 0
3 432 0 0 1.13 0
4 341 380 9.75 0.89 0
5 382 391.99 11.99 0.95 373.43
6 409 403.93 11.93 1.01 409.25
7 498 420.3 16.37 1.14 477.82
8 387 435.59 15.28 0.89 390.89
9 473 459.78 24.18 0.96 439.01
10 513 488.45 28.66 1.01 494.85
11 582 515.65 27.2 1.14 588.69
12 474 540.03 24.37 0.89 484.12
13 544 564.6 24.56 0.96 543.26
14 582 585.81 21.21 1.01 595.65
15 681 605.05 19.24 1.13 689.97
16 557 623.96 18.9 0.89 558.19
17 628 644.81 20.84 0.96 620.52
18 707 671.91 27.09 1.01 681.64
19 773 694.95 23.04 1.13 791.46
20 592 706.78 11.82 0.88 632.15
21 627 705.03 -1.74 0.95 679.3
22 725 705.03 0 1.01 717.9
74
23 854 714.34 9.31 1.14 811.64

24 661 727.68 13.33 0.89 646.71
25 - - - - 708.47
26 - - - - 768.88
27 - - - - 876.8
28 - - - - 694.11
FONTE: O autor
GRÁFICO 7 – ESTIMAÇÃO VENDAS UTILIZANDO O MÉTODO DE HOLT-WINTERS
FONTE: O autor
O quadro anterior apresenta os parâmetros de estimação utilizando o modelo

de Holt-Winters, assim como as vendas futuras para os períodos 25, 26, 27 e
28 com valores de R$708, R$769, R$877 e R$694 milhões, respectivamente. O
Gráfico 7 mostra como o modelo considera as tendências históricas e sazonalidade
para prever e estimar as observações futuras.
1) A empresa Automóvel S/A opera na indústria de automóveis no

Brasil. O gerente apresenta o seguinte gráfico de vendas nos
últimos anos, e solicita que você recomende o melhor método de
série temporal a ser utilizado. Assinale o melhor método:
75
a) ( ) Média Simples.
b) ( ) Média Móvel.
c) ( ) Método de suavização exponencial simples.
d) ( ) Método de Holt.
e) ( ) Método de Holt-Winters.
c) Causal
Uma previsão causal assume inicialmente um modelo teórico que

Uma previsão
causal assume está relacionado entre uma variável dependente (a ser estimada) e outra
inicialmente um independente. Assim, considerando como base o modelo teórico, uma
modelo teórico que mudança na variável independente admitiria também uma variação na
está relacionado dependente. Por exemplo, queremos estimar a demanda de cervejas
entre uma variável na região de São Paulo, portanto, inicialmente utilizamos um modelo
dependente (a ser
causal no qual a demanda está em função, principalmente, do preço.
estimada) e outra
independente. Considerando este método, o gestor poderá estimar a demanda futura
de cervejas considerando a evolução do preço. Os métodos causais
podem ser divididos em: regressão e quase experimentos.
• Regressão: este modelo pode ser utilizado para estudar a relação

de duas ou mais variáveis, ou seja, está representado por uma parte
explicada e outra não, como podemos perceber na equação 15.
(Equação 15) Y = b0 + b1 X + μ
76
No qual:
Y – Representa a variável dependente.

bₒ – Representa o termo constante ou intercepto.
b1 – Representa a pendente.
X – Representa a variável independente.
μ – Representa a parte não explicada.
Em nosso modelo, a parte explicada está representada pelo conjunto (b0+b1X)

e a parte não explicada por μ. Analisemos a demanda de apartamentos na cidade
de São Paulo em relação ao preço. A equação 16 apresenta o modelo de demanda
de apartamentos, utilizando a técnica de método dos mínimos quadrados:
(Equação 16) Demanda Apartamentos = 120 + 0.11 X + μ
Assim, considerando o valor do mercado de R$600.000 e utilizando o modelo

da equação 16, pode-se estimar a demanda de futuros apartamentos em 60.120
unidades (120 + 0.1 * 600.000).
• Quase experimento: este é o mais próximo ao modelo de experimento

típico realizado em laboratório. Portanto, são utilizados dados
longitudinais como insumos principais para a estimação dos parâmetros.
Os dados longitudinais são informações de uma empresa ou indivíduo
que prevalece ao longo do tempo, por exemplo, uma base de dados
sobre a demanda de apartamentos em função do preço e taxa de
emprego nos últimos cinco anos consecutivos. Entre as técnicas mais
utilizadas para estimar os parâmetros, temos o efeito fixo e o aleatório. A
equação a seguir apresenta o modelo de quase experimento:
(Equação 17) Yit = b1 Xit + μit
No qual:
Yit – Representa a variável dependente no tempo “t” em uma observação “i”.

b1 – Representa a pendente.
Xit – Representa a variável independente no tempo “t” em um a observação “i”.
Μit – Representa o erro no tempo “t” e na observação “i”.
Por fim, o modelo apresenta uma parte explicada (b1 e Xit) e outra não
explicada (μit).
77
Vamos conhecer mais sobre os modelos econométricos através

das referências a seguir:
WOOLDRIDGE, Jeffrey M. Introdução à econometria: uma

abordagem moderna. Pioneira Thomson Learning, 2006.
GUJARATI, Damodar. Basic econometrics. Tata McGraw-Hill

Education, 2009.
1) A empresa Medical S/A opera na indústria farmacêutica no Brasil.

O gerente apresenta uma análise das vendas de produtos para
cirurgia e outras variáveis, como receitas por família, PIB, taxa de
natalidade e desemprego. Através das informações apresentadas,
o gerente solicita que você faça uma análise da previsão de
demanda. Assinale o melhor método que você pode sugerir:
a) ( ) Qualitativo.
b) ( ) Quase experimento.
c) ( ) Regressão.
d) ( ) Método de Holt.
e) ( ) Séries temporais.
d) Simulação
Neste modelo, o consumidor toma uma decisão em um contexto fictício.

O objetivo de uma simulação é compreender e medir o impacto de uma variável
independente sobre a variável dependente, controlando e manipulando alguns
fatores do ambiente. A diferença entre este método e os anteriores é a possibilidade
de controlar variáveis. Assim, dentre os métodos mais usados está o Monte
Carlos (MORAIS, 2010), pois incorpora fatores determinísticos e modelos de
probabilidades. De acordo com o autor, o método compreende as seguintes etapas:
• Identificar as distribuições de probabilidade das variáveis aleatórias a

serem estudadas.
78
• Construir as distribuições de probabilidades acumuladas para cada uma

das variáveis identificadas.
• Definir os intervalos randômicos para cada variável.
• Gerar os números aleatórios.
• Simular os experimentos.
ASSIM COMO MOTO SUBSTITUIU O JEGUE, SCOOTER

PODE SER A NOVA “MOTO DE ENTRADA”
Em uma época nem tão remota assim, na metade dos anos 1980, a
motocicleta no Brasil vivia um momento de transição: de veículo outrora exclusivo,
importado, caro e prioritariamente usado como objeto de lazer. A maciça
produção de modelos de pequena cilindrada em Manaus (AM) popularizou seu
uso, destacando outra faceta: a do meio de transporte e de trabalho – em muitos
lugares, substituindo animais que faziam esta função.
A partir de então aconteceu uma brutal escalada, que “pilhou” o segmento

que cresceu durante muitos anos à razão de dois dígitos. Foi uma maravilha até
2011, ano recordista em vendas no país, quando mais de 2 milhões de unidades
foram vendidas. Mas eis que sobreveio a crise, e de 2012 para cá o mergulho foi
constante, implacável, cruel. Neste 2017, segundo os dados da associação dos
fabricantes, a Abraciclo, a previsão das vendas é de mal superar 800 mil unidades,
queda de cerca 5% no ano, brutais 40% desde o ano-recorde 2011.
Quais os motivos? Tamanho declínio teve diversas causas, algumas evidentes

como a fortíssima redução da atividade econômica no Brasil. Mas o que saltou à vista na
recente divulgação dos dados do setor relativos ao terceiro trimestre foi a forte evolução
de um segmento em particular, o de scooters. Nada menos que 62% de crescimento no
acumulado de janeiro a setembro de 2017, se comparado ao mesmo período do ano
passado. Esses números não deixam dúvida que, apesar da bola murcha da economia,
o fenômeno mundial de scooters está em marcha também no Brasil.
Por que “também”? Simples: é este tipo de veículo que há anos se constitui
em verdadeira “salvação da lavoura” do exigente e evoluído mercado europeu e da
Ásia -- em países como Indonésia, Tailândia, Vietnã e obviamente os gigantescos
China e Índia, scooters têm conquistado cada vez mais espaço.
Fonte: <https://carros.uol.com.br/colunas/coluna-o-motociclista/2017/10/17/
assim-como-a-moto-substituiu-o-jegue-scooter-pode-ser-
nova-moto-de-entrada.htm>. Acesso em: 18 jun. 2018.
79
Comprar VS. Fabricar

Umas das questões mais importantes no planejamento em uma cadeia de
suprimentos é decidir sobre os limites de integração vertical e sobre sua estrutura
de governança (WILLIAMSON, 2008). Em outras palavras, decidir quando uma
empresa deve fabricar e quando comprar.
Utilizamos dois A cadeia de suprimentos é primordial para que uma empresa

marcos teóricos: tenha uma grande ou pequena integração vertical, ou seja, quando a
a Teoria de Curso empresa controla a maior parte de sua cadeia de suprimentos, possui
de Transação e a
uma boa integração, porém quando estes suprimentos são limitados,
Teoria Baseada
nos Recursos, sua integração acaba sendo pequena. Por exemplo, a empresa Apple
para analisar o tem uma integração vertical, pois controla a maioria dos processos
questionamento de como: fornecimento, desenho, produção e distribuição. Este modelo
quando comprar ou de negócio permite a Apple ter uma flexibilidade, visto que ela controla
fabricar um recurso. a maioria dos processos da cadeia de suprimentos. Assim, utilizamos
dois marcos teóricos: a Teoria de Curso de Transação (WILLIAMSON, 2008) e a
Teoria Baseada nos Recursos (DOSI; NELSON; WINTER, 2001), para analisar o
questionamento de quando comprar ou fabricar um recurso.
A questão de comprar ou fabricar na perspectiva da Teoria de Custos de

Transação (TCT) refere-se a alguns custos incididos no processo de negociação,
monitoramento, execução e resolução de controvérsias. Esses fatores são
chamados de custos de transação e quando menor, a possibilidade de uma
integração vertical é maior, e vice-versa. Por outro lado, a questão de comprar
ou fabricar na perspectiva da Teoria Baseada nos Recursos (TBR) refere-se à
tendência ao desenvolvimento de capabilities especializados que beneficie a
empresa em um maior desempenho.
Vamos ler um pouco mais sobre a Teoria de Custos de Transação

e a Teoria Baseada nos Recursos em outsourcing:
WILLIAMSON, O. E. Outsourcing: transaction cost economics

and supply chain management. Journal of Supply Chain
Management. v. 44, Issue 2, p. 5-16. 2008.
HOLCOMB, T. R.; Hitt, M. A. Toward a model of strategic

outsourcing. Journal of operations management. v. 25, Issue 2, p.
464-481. 2007.
80
Neste capítulo, analisamos a previsão da demanda e de suprimentos em
uma cadeia de suprimentos. A previsão da demanda prevê a quantidade futura
de vendas de produtos ou serviços por parte da empresa, enquanto a previsão
de suprimentos refere-se à utilização eficiente das compras de materiais
intermediários, uso de armazenagem, capacidade da fábrica entre outros, cuja
finalidade é alinhar-se com a previsão da demanda e suas exigências.
Como analisado, é importante indicar uma ótima previsão de uso de

recursos, que precisa estar voltada às necessidades, preço e qualidade exigidas
pelo consumidor final. O que requer, primeiramente, a análise da previsão de
fornecedores antes de fazer uma previsão de demanda e depois uma previsão
de suprimentos. Efetuando as previsões nessa ordem, será possível um fluxo
adequado das informações e dos materiais ao longo da cadeia de suprimentos.
Assim, também foram analisados os principais modelos de previsão

qualitativos e quantitativos em uma cadeia de suprimentos. Entre os métodos
analisados temos: qualitativo, séries temporais, causais e simulação. Cada um
dos métodos de previsão apresentou vantagens e desvantagens, e sua utilização
depende da estrutura dos dados e o tipo de variável analisada.
O objetivo dos diferentes métodos de previsão permitirá ao executivo da

área de logística fazer uso eficiente e eficaz dos dados disponíveis e se antecipar
aos cenários futuros onde a empresa opera. No próximo capítulo, abordaremos
a gestão de estoques, seus sistemas “Q”, “P”, ABC e medidas de desempenhos.
Referências
BOYER, K.; LEWIS, M. Competitive priorities: Investigating the need for trade-
offs in operations strategy. Production and Operations Management. 11(1),
9-20. 2002. Disponível em: <http://doi.org/10.1111/j.1937-5956.2002.tb00181.x>.
Acesso em: 18 jun. 2018
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply Chain management: strategy, planning and

operation. 3. ed. New Jersey: Pearson, 2007.
DOSI, G.; NELSON, R. R.; WINTER, S. G. The nature and dynamics of

organizational capabilities. Oxford University Press. New York, NY: Oxford
81
Jornal O Globo. 2017. Ambev vende mais cerveja no Brasil, mas tem queda
de lucro no 1o trimestre. Disponível em: <https://g1.globo.com/economia/
negocios/noticia/ambev-tem-queda-de-20-no-lucro-liquido-do-1o-tri.ghtml>.
Accesso em: 11 fev. 2018.
HELFAT, C.; PETERAF, M. The dynamic resource-based view: capability

lifecycles. Strategic Management Journal. (10 SPEC ISS.), 997-1010. 2003.
Disponível em: <http://doi.org/10.1002/smj.332>. Acesso em: 18 jun. 2018.
HOOPES, D.; MADSEN, T. A capability-based view of competitive heterogeneity.

Industrial and Corporate Change. v. 17, Issue 3, p. 393-426. 2008. Disponível
em: <http://doi.org/10.1093/icc/dtn008>. Acesso em: 18 jun. 2018.
MORAIS. M. F. Pesquisa operacional aplicada: apostila. Curso de Engenharia

de Produção Agroindustrial. Fecilcam: Campo Mourão. 2010.
TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic

management. Strategic Management Journal. v. 18, n. 7, p. 509-533. 1997.
Disponível em: <http://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-
SMJ882>3.0.CO;2-Z>. Acesso em: 18 jun. 2018.
WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais &

métodos quantitativos e qualitativos. São Paulo: Atlas, 2006.
WILLIAMSON, O. E. Outsourcing: transaction cost economics and supply chain

management. Journal of Supply Chain Management. v. 44, Issue 2, p. 5-16.
2008. Disponível em: <https://doi.org/10.1111/j.1745-493X.2008.00051.x>.
Acesso em: 19 jun. 2018.
WINTER, S. G. The satisficing principle in capability learning. Strategic

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em: <https://doi.org/10.1002/1097-0266(200010/11)21:10/11<981::AID-
SMJ125>3.0.CO;2-4>. Acesso em: 19 jun. 2018.
WU, S.; MELNYK, S.; FLYNN, B. Operational Capabilities: The Secret Ingredient.
Decision Sciences Journal. v. 41, n. 4, p. 721-754. 2010. Disponível em: <http://
doi.org/10.1111/j.1540-5915.2010.00294.x>. Acesso em: 19 jun. 2018.
82
C APÍTULO 4
Gestão de Estoques

� Compreender como o sistema de revisão de estoques pode ajudar na gestão.
Analisar e avaliar quando utilizar os sistemas de estoque “Q”, “P” e o método

�
ABC.
Analisar as diferentes medidas de desempenho (KPI), as quais permitem fazer

�
uma ótima gestão dos materiais.
84
Capítulo 4 Gestão de Estoques
Contextualização
Como analisado no Capítulo 3, a previsão e a gestão de estoques depende
fundamentalmente da previsão de demanda. Por exemplo, o gestor de um armazém
implementa um sistema de compra quinzenal. Cada compra contém uma quantidade
de 20.000 quilogramas de lítio, que é utilizado para a fabricação de baterias. Porém,
por motivos de desabastecimento na produção deste insumo, por parte de seu principal
fornecedor localizado no Chile, o gestor terá que se adaptar a estas mudanças e avaliar
novamente os intervalos de tempo e quantidade em cada pedido de lítio.
Contudo, neste capítulo consideramos a demanda como estável para os

dois modelos de gestão de armazéns: sistema de revisão contínua e periódica.
A finalidade de manter uma demanda estável é compreender melhor a gestão
de estoques e suas principais características. Cada modelo de gestão apresenta
vantagens e desvantagens, e sua utilidade depende principalmente da indústria,
na qual a empresa realiza suas operações. Para a exemplificar cada método, será
utilizado um caso de negócio e um diagrama chamado “curva dente de serra”.
Frequentemente, os armazéns abrangem diversos tipos de itens com

diferentes níveis de importância, em termos de valor financeiro e suporte
estratégico. Assim, com o objetivo de controlar uma gestão de armazém, serão
analisadas as principais medidas de desempenho, conhecidas como Key
Performance Indicator (KPI), e igualmente será analisado o sistema ABC através
de um caso prático de uma empresa na indústria de varejo, as Casas Bahias.
Estoque e Cadeia de Suprimentos

Um estoque, recurso armazenado em um ambiente físico, representa o
capital imobilizado da empresa, e está disponível para ser utilizado com o objetivo
de produzir bens ou serviços. Entre os recursos que podem ser armazenados
temos: matérias-primas, produtos em processo e produtos terminados. Assim,
considerando que um estoque representa capital imobilizado, é importante a
integração entre os fornecedores e clientes, o que permitirá o uso eficiente de
recursos em termos de custo, qualidade e tempo.
Nesse contexto, duas questões são abordadas. Porque

as empresas precisam de estoque? Qual é o nível de estoque
recomendável para uma empresa?
85
Em relação à primeira questão, uma das utilidades é reduzir o

Com relação à
tempo de entrega ou lead time (tempo de entrega do pedido por parte
primeira questão,
uma das utilidades do fornecedor). Normalmente, entre o ponto de colocação de um pedido
é reduzir o tempo de e a entrega, existem diversos processos como: ordem de pedido das
entrega ou lead time matérias-primas, planejamento de produção, embalagem e rotulação da
(tempo de entrega ordem de pedidos e, finalmente, entrega do produto, que pode ser por
do pedido por parte meio terrestre, marítimo ou aéreo. Assim, um dos objetivos do gestor é
do fornecedor).
reduzir esse lead time, que compreende o intervalo de tempo entre a
ordem de pedido (realizada pelo cliente), até a chegada do produto ao armazém
(realizada pelo fornecedor).
Um sistema de estoque geralmente pertence a um sistema maior de cadeia

de suprimentos. Para que a empresa fornecedora possa atender a um pedido,
existem várias operações complexas que incluem múltiplos processos e fábricas,
localizadas em diferentes partes do mundo. A figura a seguir situa a necessidade
da uma gestão de estoque em uma cadeia de suprimentos.
FIGURA 4 – ESTOQUE EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS
GESTÃO DE ESTOQUE
Estoque
Grau 0
Estoque Estoque Estoque Estoque

Grau 2 Grau 1 Logística Grau 1 Grau 2
Compras Marketing
Produção Finanças
R&D
Cliente Grau 2
Cliente Grau 1
Cliente Grau 1
Cliente Grau 2
Processo
de Manufatura
FONTE: Adaptado de Croxton et al (2001, p. 14)
86
Como podemos observar, o estoque está presente tanto na parte do

fornecedor, quanto na parte do cliente e, consequentemente, o desafio para o
gestor é minimizar custo, tempo e qualidade no armazenamento de recursos ao
longo da cadeia de suprimentos.
Para exemplificar a primeira questão, como uma ótima gestão pode ter
impacto em uma melhoria no lead time, vamos analisar o caso de maior sucesso
na indústria de e-commerce, a Netshoes (ÉPOCA, 2012).
No ano 2002, a empresa começa a vender calçados por dois principais canais
de distribuição: lojas físicas e através da internet. No final do mesmo ano, os
dados da web apresentaram resultados surpreendentes: 70% das vendas foram
de ocasião, e assim, a gerência da empresa decidiu que não valia a pena manter
operando as lojas físicas e estabeleceu dar maior importância ao e-commerce.
Como consequência, em 2009 a empresa já faturava mais de R$100 milhões e,
desde então, vem dobrando seus resultados a cada ano.
Assim, uns dos fatores-chave para o sucesso da Netshoes é a entrega ágil

(lead time). No início do mercado eletrônico brasileiro, o lead time para entrega
de calçados comprados pela internet levava algumas semanas, desde o pedido
até a entrega do produto no local solicitado pelo cliente. Hoje em dia, a Netshoes
consegue entregar seus produtos em até 48 horas com níveis de estoque muito
baixos em comparação à concorrência. Segue o processo de sucesso que a
própria empresa executa:
I. o cliente entra no site, escolhe o produto e fecha o pedido;

II. em segundos, ele chega ao centro de distribuição;
III. um funcionário retira manualmente a encomenda da gôndola;
IV. por esteiras, o produto chega ao caixa, para que não conste mais no
estoque. As mesmas esteiras levam o produto à área do empacotamento;
V. o produto é manualmente embalado;
VI. as esteiras levam o pacote à agência dos Correios ou aos caminhões
dos parceiros de logística. No dia seguinte, o cliente recebe o produto em
casa, em menos de 48 horas.
Assim, também, uma ótima gestão de estoques poderia incrementar o preço

de venda dos produtos ou serviços. Por exemplo, uma melhoria no lead time
de um produto, comparado à concorrência, pode contribuir para um incremento
na disposição do valor pago por parte do cliente, especialmente na indústria da
moda, em que o tempo é valioso.
Finalmente, a utilidade do estoque também permite economias de escala

nas compras, como amortecimento nas incertezas da demanda, uma produção
87
padronizada, garantia de fluxo contínuo da produção ao longo da cadeia de

suprimentos, possíveis variações nos preços das matérias-primas, minimiza
perdas quando há ruptura de estoque, entre outros. A importância relativa de cada
um desses usos vai depender da estratégia geral da empresa. Assim, se uma
ela tem como estratégia lead time curto, irá utilizar sistemas de estoques que
suportem esta estratégia.
Em relação à segunda questão: “Qual é o nível de estoque recomendável para

uma empresa?”, em primeiro lugar, os níveis de estoque dependem da indústria, na
qual a empresa possui suas operações. Por exemplo, a necessidade de estoque
de uma empresa na indústria de vestuário é distinta de uma de automóveis. No
primeiro caso, um nível de estoque de 100 unidades em produtos terminados
pode representar um valor de R$10.000,00, no segundo caso um estoque de 100
unidades em produtos terminados poderia representar um valor de R$8.000.000,00,
portanto, determinar o nível eficiente de estoque para cada empresa
Para determinar o apresenta também um impacto para o departamento financeiro.
nível de estoque,
existem dois tipos
de sistema: o Para determinar o nível de estoque, existem dois tipos de sistema:
Sistema de Revisão o Sistema de Revisão Continua (Q) e Sistema de Revisão Periódica
Continua (Q) e (P). Cada um apresenta algumas características, vantagens e
Sistema de Revisão desvantagens. A seguir você verá detalhadamente cada um deles.
Periódica (P).
Sistema de Revisão Contínua

(Sistema Q)
A lógica deste O modelo de revisão contínua também é encontrado na literatura
sistema está no internacional como: Two-bin system, continuous review model, model,
monitoramento fixed order quantity system, reorder point policy (HOBED; MAYERLE;
contínuo do estoque GONÇALVES, 2010). A lógica deste sistema está no monitoramento
até que se alcance
contínuo do estoque até que se alcance o nível pré-estabelecido. Assim,
o nível pré-
estabelecido. quando o estoque chega a esse nível pré-determinado (chamado ponto
de ressuprimento), é realizada uma ordem de compra que leva um
período de tempo para ser entregue. O modelo de um sistema de revisão contínua
pode ser representado na equação 1.
(Equação 1) PR = (D * LT) + ES
Na qual:
PR – Ponto de ressuprimento
D – Demanda média
88
LT – Lead time (tempo de ressuprimento)

ES – Estoque de segurança
As variáveis “D” e “LT” devem ser similares em unidade de tempo, O ponto de

seja em anos, meses ou dias. O ponto de ressuprimento (PR) também ressuprimento (PR)
representa o estoque de segurança para atender aos pedidos. também representa
o estoque de
Vamos considerar uma fábrica de celulares com uma produção segurança para
atender aos
média de 200 unidades por dia. As baterias que cada aparelho contém
pedidos.
são adquiridas por um fornecedor e demoram dois dias para serem
entregues. Cada lote de pedido inclui 1.200 baterias, que são consumidas pela
fábrica em seis dias (1200/200). O fabricante planeja ter como estoque uma
quantidade para três dias de produção, pois deseja prever possíveis mudanças
na demanda. Com estas informações e utilizando a equação 1, vamos mensurar
o ponto de ressuprimento.
PR = (D * LT) + ES
PR = (200 * 2) + 3 * 200
PR = 1.000 baterias
A fábrica deverá fazer uma nova ordem de compra, quando a quantidade de

estoque atingir 1.000 baterias. O gráfico a seguir, popularmente chamado “curva
dente de serra”, ilustra os resultados do exemplo. O item PR no gráfico aponta o
nível mínimo de estoque, indicando quando a empresa terá que fazer uma nova
ordem de pedido para seu fornecedor de baterias, considerando que ele tem um
lead time de aproximadamente dois dias.
GRÁFICO 1 – CURVA DENTE DE SERRA DO ARMAZÉM

DE BATERIAS EM UM SISTEMA “Q”
FONTE: O autor
89
O gráfico anterior ilustra um sistema de estoque de um armazém de baterias,

que terá 1.200 unidades no dia de recebimento de baterias por parte de seu
fornecedor e isso acontecerá a cada seis dias. As baterias são utilizadas na
faixa de 200 unidades (D) por dia e no quarto dia a fábrica emitirá uma ordem de
pedido (1.200 unidades) para que no sexto dia de produção o pedido chegue na
fábrica considerando o período de dois dias (LT) que o fornecedor necessita para
entregar o pedido. Esse processo é cíclico ao longo dos dias de produção.
Porém, no dia a dia, a demanda, assim como o lead time, não são constantes
devido a fatores externos, como uma ruptura de suprimento, escassez de algum
insumo do fornecedor ou alguma mudança nas regras do mercado (aumento
dos impostos de importação), entre outros. Portanto, os gestores geralmente
utilizam o estoque de segurança. O gráfico a seguir apresenta o mesmo caso
descrito anteriormente, mas com a presença de um estoque de segurança de 300
unidades de baterias, com o qual, o ponto de ressuprimento (PR) aumenta em
300 unidades, ou seja, 1.300 baterias (1.000 + 300).
GRÁFICO 2 – CURVA “DENTE DE SERRA” COM ESTOQUE DE SEGURANÇA
FONTE: O autor
O estoque de segurança apresentado visa auxiliar eventuais atrasos na

entrega dos insumos intermediários, e assim evitar uma ruptura na cadeia
de suprimentos. Por exemplo, uma ruptura no abastecimento de lítio (insumo
principal utilizado para produção de baterias) terá um impacto na produção, que,
por sua vez, influenciará na produção de celulares e finalmente um atraso na
entrega dos produtos para os clientes. Por outro lado, o não cumprimento da data
de entrega implica também o não cumprimento de um contrato firmado (ordem
de compra) entre o fabricante e seu fornecedor e, consequentemente, em alguns
casos, acarreta em pagamentos de penalidades altas por esse descumprimento.
90
A seguir vamos descrever cinco fatores que influenciam uma gestão de

estoque de segurança (PEINADO; GRAEML, 2007):
• Demanda média do período: quanto maior nível de importância tem o

recurso, maior será o tamanho de estoque de segurança.
• Tempo de ressuprimento: maiores prazos de ressuprimento vão exigir
maiores estoques de segurança.
• Grau de variabilidade da demanda: quanto maior a variabilidade, maior
será o estoque de segurança.
• Grau de variabilidade do tempo de ressuprimento: quanto maior a
variabilidade do tempo, maior será o estoque de segurança.
• Nível de serviço: quanto maior o grau de risco por uma ruptura na
cadeia de suprimentos, maior deverá ser o estoque de segurança.
Sistema de Revisão Periódica

(Sistema P)
O modelo de revisão periódica também é encontrado na literatura O sistema “P”
internacional como: Periodic Order Model, Model Fixed Reorder Cycle visa encontrar o
System, Periodic Review Model (GONÇALVES; HOBED; MAYERLE, intervalo entre
2010). O sistema “P” visa encontrar o intervalo entre cada solicitação cada solicitação
de pedido, que
de pedido, que é denominado intervalo de ressuprimento (IR). Por outro
é denominado
lado, a quantidade de cada pedido está em função do consumo do intervalo de
período anterior e precisa ser suficiente para cobrir a demanda. ressuprimento (IR).
O sistema “P” é mais simples de ser implementado, utilizado geralmente

por empresas de pequeno porte na indústria de varejo por não precisar do
monitoramento contínuo dos estoques, pois é pré-estabelecido um intervalo de
ressuprimento (IR) fixo entre cada pedido. Por exemplo, uma loja
No sistema
realiza o primeiro pedido no dia 10, um segundo pedido no dia 20, um
“P”, o nível de
terceiro período no dia 30 e assim por diante. Como resultado, a loja ressuprimento está
tem um intervalo de suprimento de dez dias entre cada pedido. representado por
uma quantidade
No sistema “P”, o nível de ressuprimento está representado de estoque que
por uma quantidade de estoque que satisfaça a demanda durante o satisfaça a demanda
durante o intervalo,
intervalo, junto com o lead time do fornecedor. O nível de ressuprimento
junto com o lead
é representado pela equação 2. time do fornecedor.
91
(Equação 2) NR = D * (IR LT) + ES
Na qual:
NR – Nível de ressuprimento
D – Demanda média
IR – Intervalo de ressuprimento
LT – Lead time (tempo de ressuprimento)
ES – Estoque de segurança
Vamos considerar uma fábrica de computadores que tem uma demanda

média de 120 unidades de telas. As telas que cada computador contém são
adquiridas por um fornecedor que demora seis dias para entregar o pedido (LT). O
primeiro pedido é de 800 unidades no dia dez e tem um lead time de seis dias para
ser estregue pelo fornecedor e um intervalo de ressuprimento de 14 dias, portanto,
o primeiro pedido chega no dia 16. O gestor do armazém deseja ter um estoque
de segurança de 500 unidades de telas. Assim, com as informações citadas e
utilizando a fórmula da equação 2, vamos mensurar o nível de ressuprimento:
NR = D * (IR + LT) + ES
NR = 120 (14 + 6) + 500
NR = 2.900
Como é apresentado nas mensurações, NR é igual a 2.900 unidades e

representa o nível de estoque necessário para atender à demanda de telas na
fábrica de computadores. O gráfico a seguir, popularmente conhecido como
“curva dente de serra”, ilustra os resultados em nosso exemplo num sistema de
revisão periódica. No gráfico, observa-se que o primeiro pedido (P1) é feito no dia
dez e o nível de suprimento deverá ser suficiente para garantir a produção até o
recebimento do P1 que será no dia 16, considerando que o fornecedor tem um
lead time (LT) de seis dias. O segundo pedido (P2) será realizado no dia 30 e será
entregue no dia 36 e assim por diante. Portanto, o intervalo entre cada pedido é
de 20 dias (P1 – P2).
92
GRÁFICO 3 – “CURVA DENTE DE SERRA” DO ARMAZÉM DE TELAS EM UM SISTEMA “P”
FONTE: O autor
VIA VAREJO ELEVA ESTOQUE NA APOSTA DE

VENDAS MELHORES NO TRIMESTRE
SÃO PAULO – Maior empresa de varejo de eletrônicos do país, a Via Varejo

(Casas Bahia e Ponto Frio) decidiu, no fim do ano passado, elevar seu estoque
de produtos para a venda no primeiro trimestre de 2018. Fornecedores já haviam
identificado esse movimento em 2017, tanto na Via Varejo quanto no Magazine
Luiza, como o Valor antecipou em dezembro.
A decisão do estoque mais alto foi tomada para reduzir rupturas e estar
mais bem preparada para a melhora do mercado neste ano, que consideramos
que irá acontecer”, disse o presidente da companhia, Peter Estermann, durante
teleconferência com analistas na tarde desta segunda-feira. O executivo afirmou
também que o ambiente competitivo está mais “saudável” neste ano, ressaltando
que o cenário continua promocional, mas mais “comportadinho”. A empresa
esclareceu que a implementação de um novo sistema de vendas e de incentivos
para empregados termina de ocorrer até dezembro.
A quantidade de lojas premium da rede, com diferenças no atendimento e

portfólio vendido, devem passar de 67 para 100 pontos ao fim do ano, segundo a
varejista. O grupo manteve a previsão de 80 inaugurações de lojas do formato smart
neste ano, com tamanho menor e uso mais intensivo de tecnologia. Expectativa
com um resultado no quarto trimestre de 2017 que superou em quase dez vezes
o alcançado um ano antes, a Via Varejo disse ter uma expectativa positiva para
2018. Na divulgação dos números do fim do ano passado a companhia atribuiu a
avaliação a medidas internas que vêm sendo tomadas dentro do que ela chama
de “estratégia de transformação”.
93
O processo, que começou com a integração da Cnova, braço digital da companhia,

no fim de 2016, inclui iniciativas como o plano de expansão de lojas físicas de
aproximadamente 80 unidades do modelo Smart (que integra as lojas físicas ao mundo
on-line), a conclusão da implantação do sistema de vendas Movve 2.0 durante o primeiro
semestre, a adoção dos sistemas que permitirão a venda de produtos do site nas lojas a
partir do segundo semestre, maturação do sistema de precificação por microrregiões e a
expansão da rede de lojas premium de 76 para 100 unidades até o fim do ano.
A gestão da companhia também destacou os investimentos no modelo de

marketplace, ou shopping virtual, oferecendo em um só lugar diversos serviços para
os vendedores. “A futura plataforma Via Varejo será uma via única de compras para
os nossos clientes, do jeito que o cliente quer, gosta e precisa” afirmou a companhia
Fonte: <http://www.valor.com.br/empresas/5330315/varejo-eleva-estoque-
na-aposta-de-vendas-melhores-no-trimestre>. Acesso em: 20 jun. 2018.
1) Vamos retomar o nosso exemplo de caso de sucesso de alto

crescimento no comércio eletrônico, a Netshoes (EPOCA, 2010). No
ano 2002 a empresa começou a vender calçados por dois principais
canais de distribuição: lojas físicas e através da internet. Em 2009 a
empresa já faturava mais de R$100 milhões, e a partir desse momento
já incrementava seus resultados a cada ano. Assim, uns dos fatores-
chave para o sucesso da Netshoes e que permite a empresa ter
uma vantagem competitiva é a entrega ágil (lead time). Atualmente,
a Netshoes consegue entregar seus produtos em até 48 horas com
níveis de estoque muito baixos em comparação à concorrência.
Baseado no caso anterior, o gerente da empresa solicita que você

recomende o melhor sistema de estoque a ser utilizado (o sistema
de revisão contínua ou periódica), com o objetivo de que a empresa
continue com sua posição competitiva. Justifique sua resposta.
____________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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94
Qual Sistema de Revisão de Estoque

Utilizar?
O quadro a seguir apresenta as principais vantagens e A principal vantagem
desvantagens em cada uns dos sistemas de gestão (“P” e “Q”). A para o uso do
principal vantagem para o uso do sistema “Q” é evitar uma ruptura sistema “Q” é evitar
na cadeia por causa de desabastecimento de estoques, pois este uma ruptura na
pré-estabelece um ponto de ruptura e quando o estoque atinge esse cadeia por causa de
desabastecimento
nível é emitido automaticamente uma ordem de compra. A principal
de estoques.
desvantagem deste método é a dificuldade em emitir uma ordem de
compra consolidada com outros materiais, pois as datas de compra são variáveis.
Com relação ao sistema de revisão periódico (“P”), a principal Com relação ao

vantagem é o fato de agrupar um pedido por tipo ou famílias de sistema de revisão
matérias, pois este sistema é focado em descobrir o intervalo de periódico (“P”), a
ressuprimento (IR) ótimo entre os pedidos (exemplo, o IR entre o P1 principal vantagem é
e P2 é de 20 dias). Ademais, a implementação deste método é mais o fato de agrupar um
pedido por tipo ou
simples e é bastante utilizada por pequenas empresas na indústria de
famílias de matérias.
varejo por não necessitarem do monitoramento contínuo dos estoques.
A principal desvantagem do sistema “P” é a necessidade de um estoque de
segurança que implica no fluxo de recursos inerte em um determinado tempo.
QUADRO 1 – VANTAGEM E DESVANTAGEM DO SISTEMA

DE ESTOQUE CONTÍNUO E PERIÓDICO
Sistema de revisão contínua – “Q” Sistema de revisão periódica – “P”

Uma ruptura de estoques é mais
improvável que aconteça, pois Permite o agrupamento dos mate-
apenas o nível de estoque atinge riais por tipo ou família facilitando
um nível mínimo pré-estabelecido sua compra um único dia.
Vantagem
(ponto de ruptura) e é emitido uma
ordem de compra.
Por causa da variabilidade nas
Exige estoques de segurança
datas de compra, é mais difícil
Desvantagem maiores para um mesmo nível de
agrupar recursos para fazer uma
serviço
só compra.
FONTE: O autor
Sistema ABC
Uma fábrica de baterias para celulares precisa de vários materiais como:
lítio, alumínio, cobre, entre outros. Assim, o armazém dessa fábrica precisará ter
mais de um item como estoque e, é muito provável que alguns desses materiais
95
sejam mais importantes que outros. Por exemplo, o gestor pode considerar que
o estoque do recurso lítio pode ser mais importante do que outros materiais
para a produção de baterias. Outros itens podem ter valores altos, de modo que
altos níveis de estoque representem um alto custo financeiro para a empresa.
Como consequência, os gestores precisam ter um controle prioritário sobre
aqueles recursos importantes que estão sendo armazenados, e sobre os menos
importantes, ou seja, armazenar motores não é o mesmo que armazenar pneus.
Neste contexto, o sistema ABC permite classificar materiais de

um armazém e atribuir um nível de importância para cada item. Essa
classificação é feita em três categorias e pode ser representada por
letras: A (muito importante), B (importância moderada) e C (pouco
importante). A importância relativa de cada recurso é representada
em porcentagem do valor financeiro.
Um princípio que ajuda a compreender melhor o sistema ABC é a regra 80/20.

Para a maioria das empresas, 20% dos materiais armazenados representam 80% do
valor financeiro, enquanto 80% dos materiais restantes representa apenas 20% do
valor financeiro. Este princípio significa que o gestor, ao controlar um grupo pequeno
de itens importantes, pode ter um alto impacto nos custos financeiros da empresa.
Para exemplificar este método, vamos analisar o armazém de uma empresa

de varejo (exemplo Casas Bahia), e para tal, vamos utilizar quatro etapas para a
classificação dos materiais deste armazém com a metodologia ABC:
• Primeira etapa: elaborar uma relação dos itens que se deseja classificar
com o método ABC. O Quadro 2 apresenta os resultados.
QUADRO 2 – LISTA DE MATERIAIS NO ARMAZÉM
Cód. Descrição do material Unidade Quantidade Valor U. Valor total R$

1001 Computadores Apple un. 22 R$4.000 R$88.000
1002 Mesas un. 25 R$40 R$1.000
1003 Cadeiras un. 30 R$50 R$1.500
1004 Fogão un. 10 R$200 R$2.000
1005 Micro-ondas un. 30 R$200 R$6.000
1006 Copos un. 40 R$5 R$200
1007 Ventilador un. 10 R$200 R$2.000
1008 Celular Apple un. 8 R$3.000 R$24.000
96
1009 Multiprocessador un. 13 R$10 R$130

1010 Canetas un. 100 R$3 R$300
1011 Computadores Samsung un. 12 R$3.500 R$42.000
1012 Secador un. 30 R$40 R$1.200
1013 Cortador de cabelos un. 40 R$400 R$16.000
1014 Aparador de pelos un. 30 R$30 R$900
1015 Escova rotativa un. 20 R$20 R$400
FONTE: O autor
• Segunda etapa: classificar o valor total dos materiais em ordem

decrescente. O Quadro 3 demonstra os resultados.
QUADRO 3 – LISTA DE ITENS NO ARMAZÉM ORDENADO
Cód. Descrição do material Unidade Quantidade Valor U. Valor total R$

1001 Computadores Apple un. 22 R$4.000 R$88.000
1011 Computadores Samsung un. 12 R$3.500 R$42.000
1008 Celular Apple un. 8 R$3.000 R$24.000
1013 Cortador de cabelos un. 40 R$400 R$16.000
1005 Micro-ondas un. 30 R$200 R$6.000
1004 Fogão un. 10 R$200 R$2.000
1007 Ventilador un. 10 R$200 R$2.000
1003 Cadeiras un. 30 R$50 R$1.500
1012 Secador un. 30 R$40 R$1.200
1002 Mesas un. 25 R$40 R$1.000
1014 Aparador de pelos un. 30 R$30 R$900
1015 Escova rotativa un. 20 R$20 R$400
1010 Canetas un. 100 R$3 R$300
1006 Copos un. 40 R$5 R$200
1009 Multiprocessador un. 13 R$10 R$130
FONTE: O autor
• Terceira etapa: incluir quatro novas variáveis no quadro – valor

acumulado, porcentagem do valor unitário e do valor acumulado, e
classificação ABC. A classificação dos itens será em três categorias
representada por letras: A (muito importante), B (importância moderada)
e C (pouco importante). O Quadro 4 aponta os resultados.
97
QUADRO 4 – ITENS NO ARMAZÉM INCLUINDO VALOR

ACUMULADO, % UNITÁRIO, % ACUMULADO, ABC
Valor % %
Cód. Descrição do material Q Valor U. Valor acumulado
total Uni. Acum. ABC
1001 Computadores Apple 22 R$4.000 R$88.000 R$88.000 47.41% 47% A
1011 Computadores Samsung 12 R$3.500 R$42.000 R$130.000 22.63% 70% A
1008 Celular Apple 8 R$3.000 R$24.000 R$154.000 12.93% 83% B
1013 Cortador de cabelos 40 R$400 R$16.000 R$170.000 8.62% 92% B
1005 Micro-Ondas 30 R$200 R$6.000 R$176.000 3.23% 95% B
1004 Fogão 10 R$200 R$2.000 R$178.000 1.08% 96% C
1007 Ventilador 10 R$200 R$2.000 R$180.000 1.08% 97% C
1003 Cadeiras 30 R$50 R$1.500 R$181.500 0.81% 98% C
1012 Secador 30 R$40 R$1.200 R$182.700 0.65% 98% C
1002 Mesas 25 R$40 R$1.000 R$183.700 0.54% 99% C
1014 Aparador de pelos 30 R$30 R$900 R$184.600 0.48% 99% C
1015 Escova rotativa 20 R$20 R$400 R$185.000 0.22% 100% C
1010 Canetas 100 3 R$300 R$185.300 0.16% 100% C
1006 Copos 40 5 R$200 R$185.500 0.11% 100% C
1009 Multiprocessador 13 10 R$130 R$185.630 0.07% 100% C
FONTE: O autor
• Quarta etapa: elaborar um quadro do resumo da classificação ABC. O

Quadro 5 expõe os resultados.
QUADRO 5 – RESUMO DA CLASSIFICAÇÃO ABC
Com relação aos valores Com relação aos materiais

Categoria
Valor % Quantidade %
A R$130.000 70% 2 13%
B R$46.000 25% 3 20%
C R$9.630 5% 10 67%
FONTE: O autor
Os resultados apresentados no Quadro 5 indicam: dois itens na categoria

A representam 70% dos valores financeiros da empresa, enquanto dez itens na
categoria C representam apenas 5%. Similar análise para a categoria B. Estes
resultados sugeriam para o gestor do armazém controlar, principalmente, os itens
da categoria A (Computadores Apple e Samsung), pois apresentam um valor
importante em termos de custos financeiros.
98
1) Você é executivo de operações da empresa Food S/A. que produz

diversos alimentos distribuídos em lojas de atacado e varejo
no Brasil. A empresa acaba de ingressar no mercado, e deseja
implementar um sistema de estoque que permita rentabilizar
melhor seu negócio. Você é consultado para determinar os
produtos mais importantes para a empresa.
Complete os valores do seguinte quadro, e explique quais são

os itens mais importantes e a relação do valor financeiro da
empresa:
Com relação aos

Com relação aos materiais
Categoria valores
A R$195.000 2
B R$69.000 4
C R$14.445 15
R. Os resultados apresentados no quadro indicam os produtos

que estão classificados em três categorias representadas pelas
letras A (muito importante), B (importância moderada) e C (pouco
importante). Dois itens na categoria A representam 70% dos
valores financeiros da empresa, enquanto 15 itens na categoria
C representam apenas 5%. Análise similar para a categoria B.
Estes resultados sugerem para o gestor do armazém controlar
principalmente os itens da categoria A, pois apresentam um valor
importante em termos de custos financeiros.
Com relação aos

Com relação aos materiais
Categoria valores
A 195000 70% 2 10%
B 69000 25% 4 19%
C 14445 5% 15 71%
99
Medidas de Desempenho
São métricas As medidas de desempenho, conhecidas como KPI, são métricas
quantitativas quantitativas que refletem a performance da empresa na realização de
que refletem a seus objetivos e estratégias. A diferença entre a métrica e a KPI é que
performance esta segue os objetivos estratégicos da empresa, enquanto as métricas
da empresa na não necessariamente.
realização de
seus objetivos e
estratégias. Se o gestor deseja conhecer a situação da empresa em um
determinado momento, basta medir e analisar as principais KPIs da
empresa. As métricas mais importantes utilizadas na gestão de armazenamento são:
I. Custo de armazenagem sobre vendas: apresenta a participação dos

custos totais de armazenagem da empresa sobre suas receitas. Entre
os custos podemos listar: equipamentos, espaço, mão de obra, energia,
entre outros, podendo incluir também o custo financeiro dos estoques. A
seguir, a equação 3 apresenta a fórmula:
Custo total armazenamento

(Equação 3) CA%receitas = * 100
Receitas
II. Custo estoque médio: indica qual valor em dinheiro (R$) a empresa
está gastando em armazenagem e movimentação. Entre os custos
podemos listar: equipamentos, espaço, mão de obra, energia, entre
outros. A equação 4 apresenta a fórmula de cálculo:
Custo total armazenamento

(Equação 4) Custo estoque médio = * 100
Estoque médio
III. Custo de oportunidade do estoque: indica qual seria o retorno para a

empresa caso o valor do estoque fosse utilizado no mercado financeiro
com uma taxa livre de riscos, por exemplo, uma conta poupança. A
fórmula de cálculo está representada na equação 5:
(Equação 5) COE = Valor do estoque * taxa de oportunidade
IV. Custo por falta de estoque: aponta a perda de lucratividade devido à

ruptura de estoques para o atendimento de uma demanda. A equação 6
expõe a fórmula de cálculo:
(Equação 6) CFE = Venda pedida por falta de estoque * margem
100
V. Giro de estoques: especifica o número de vezes que os estoques

(principalmente de mercadoria ou produtos terminados) foram utilizados
em um determinado tempo. Quanto maior é este indicador, maior
a aceitação do produto no mercado. A fórmula de cálculo pode ser
analisada na equação 7:
Custo de produtos terminados vendidos

(Equação 7) GE =
Valor médio de estoques
VI. Pedidos completos no prazo: indica o valor percentual dos pedidos

realizados no prazo. Quanto maior este indicador, melhor para a
empresa. A seguir, a equação 8 apresenta a fórmula de cálculo.
Pedidos completos no prazo

(Equação 8) GE = * 100
Total de entregas
1) A seguir são apresentas as informações financeiras e operativas da

empresa Food S/A.
Custo total de armazenamento = R$600.000

Receitas = R$1.800.000
Estoque médio = R$1.000.000
Venda perdida por falta de estoque = R$200.000
Margem = R$1
Com base nas informações apresentadas, elabore os seguintes KPIs:

custo de armazenagem sobre vendas, custo de estoque médio e custo
por falta de estoque.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
101
Neste capítulo, procuramos analisar a gestão de estoques em um contexto
de uma cadeia de suprimentos. Estes estoques representam capital imobilizado
ou recursos que esperam ser utilizados para produzir bens ou serviços. Assim, o
presente capítulo focou na utilidade do estoque e o nível ótimo a ser considerado
pela empresa.
O sistema de revisão contínua (Q) e o sistema de revisão periódica (P)

foram dois métodos também analisados neste capítulo, que exercem o papel
de determinação do nível adequado de estoque. Cada sistema apresentou
vantagens e desvantagens. Os armazéns possuem vários itens, e por este motivo
o sistema ABC foi explorado, pois permite classificar os materiais de um armazém
e atribuir um nível de importância para cada item. A classificação é comumente
representada em três categorias distintas por letras: A (muito importante), B
(importância moderada) e C (pouco importante), e esta importância relativa é
representada em porcentagem do valor financeiro.
Abordamos também as principais medidas de desempenho para a gestão

de matérias em um armazém, que, habitualmente, são chamadas de KPIs e
representam métricas quantitativas que refletem o desempenho da empresa na
realização de seus objetivos e estratégias. No próximo capítulo, estudaremos a
gestão e os diferentes modos de transporte, e cada uma das suas caraterísticas.
Referências
CROXTON, K. L.; et al. The supply chain management processes. International
Journal of Logistics Management. v. 12, Issue 2, p. 13-36. 2001. Disponível
em: <https://doi.org/10.1108/09574090110806271>. Acesso em: 20 jun. 2018.
ÉPOCA. 2012. Netshoes: e pensar que tudo começou num

puxadinho. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/
Common/0,,ERT292822-16380,00.html>. Acesso em: 16 fev. 2018.
GONÇALVES, M. B.; HOBED, R.; MAYERLE, S. F. Controle de estoque por

revisão contínua e revisão periódica: uma análise comparativa utilizando
simulação. v. 20, n. 4, p. 626-638. 2010. Disponível em: <http://dx.doi.
org/10.1590/S0103-65132010005000052>. Acesso em: 20 jun. 2018.
GRAEML, A.; PEINADO, J. Administração da produção: operações industriais

e de serviços. Curitiba: Unicenp. 2007.
102
C APÍTULO 5
Gestão de Transporte

� Compreender o papel do transporte para uma cadeia de suprimentos.
Entender os modais de transporte disponíveis para movimentar os produtos.

�
Identificar as vantagens e desvantagens de cada modal de transporte.

�
104
Capítulo 5 Gestão de Transporte
Contextualização
Infelizmente, os fatores de produção não estão perto do ponto de consumo,
ainda mais em um contexto de países em desenvolvimento, nos quais alguns
centros de produção estão longe do ponto de vendas, enquanto outros estão
próximos dos armazéns e famílias por força da migração mal organizada dos
campos para as grandes cidades. Como consequência, o gestor de logística de
suprimentos tem o desafio de desenhar um sistema de transporte para levar suas
mercadorias desde suas fábricas até o ponto final, o consumidor, considerando os
fatores mencionados inicialmente.
Assim, o custo de transporte é um dos mais importantes, pois ele representa

entre um e dois terços do total dos custos logísticos (BALLOU, 2001). O gestor
precisa de duas competências: a primeira refere-se ao bom entendimento dos
diferentes modais de transporte disponíveis; e a segunda é a compreensão das
vantagens e desvantagens de cada modal em termos de preço, tempo de entrega e
riscos de perda do produto. As duas considerações permitirão ao gestor desenhar
seu sistema de transporte eficiente. Um executivo poderia pensar ingenuamente
em fazer todos os envios de suas mercadorias através do serviço ferroviário, pois
é um dos transportes mais baratos no Brasil e com grande capacidade de carga.
Esse desenho, porém, não seria eficiente, pois o sistema apresenta tempos
longos de entrega e limitações nos pontos de entrega.
Dessa forma, o foco principal do presente capítulo está centrado em

compreender os diferentes modais de transporte (ferroviário, rodoviário, aéreo,
marítimo e intermodal), suas características, as vantagens e desvantagens de
cada um, seus custos e, finalmente, analisar alguns riscos presentes na gestão de
transportes, afinal, existem modais de transportes com maiores riscos em termos
de furto e perda da mercadoria.
A Importância do Transporte para

Logística de Suprimentos
Como a fábrica e os pontos de consumo não se encontram no O serviço de
mesmo lugar, uma gestão no transporte é importante, e isso reflete nos transporte
resultados econômicos. Assim, o serviço de transporte representa 6.8% representa 6.8%
do Produto Interno Bruto – PIB – (CNT, 2016). Portanto, a importância do Produto Interno
do transporte na cadeia de suprimentos é a chave não somente no Bruto – PIB
custo, mas também no tempo de entrega. Por exemplo, a Apple compra um
mineral chamado cobalto, insumo para produção de baterias dos seus celulares,
105
de alguns de seus fornecedores localizados na República Democrática do Congo.

Assim, a empresa precisa ter uma gestão de transporte eficiente e rápida para
transportar esse insumo para a fabricação de Iphones nos Estados Unidos.
Atualmente, além da Apple, várias empresas têm uma cadeia de suprimentos

expandida em vários países, o que tem aumentado graças à abertura do comércio
internacional. Hoje em dia, muitos países têm menos restrições para importar
mercadorias estrangeiras, e mais incentivos em exportar produtos ou serviços.
Contudo, a presença internacional não é exclusivamente de empresas de grande
porte, mas também de pequenas empresas, pois muitas vezes formam parte de
uma cadeia de suprimentos global, seja como fornecedor ou cliente, o que traz
oportunidades de aberturas comerciais utilizando-se uma gestão de transporte
rápida e eficiente.
Nas palavras da própria Amazon (2018, s.p), o futuro das compras será
“o que você quiser, na hora em que quiser, onde quiser, com a rapidez que
quiser”. Prova disso é o AmazonFresh, um serviço da empresa, no qual as
entregas podem ser em até 24 horas após o pagamento do pedido efetuado, e
para os produtos de mercearia, com valores acima de US$50,00, as taxas de
envio são gratuitas. Contudo, este modelo apresenta um desafio para o gestor:
uma promessa de entregas no mesmo dia pode trazer um incremento de custo
de transporte e alguns obstáculos neste processo. É muito mais fácil
Uma empresa de
pequeno porte despachar caminhões cheios do que fazer entregas para cada pedido.
pode aproveitar
uma ótima Assim, seguindo com o exemplo do sistema da Amazon, uma
gestão eficiente empresa de pequeno porte pode aproveitar uma ótima gestão eficiente
de transporte ao de transporte ao considerar fatores como flexibilidade, entrega ágil e
considerar fatores
customização, o que pode permitir que tenha uma posição competitiva
como flexibilidade,
entrega ágil e em relação à concorrência. Logicamente, criar um sistema eficiente não
customização é fácil, mas uma vez desenvolvido, pode trazer ganhos acima da média.
Modais de Transportes e Suas

Características
Assim, “cada No Brasil, o usuário tem vários tipos de transportes a escolher,
gestor desenha seu
transporte (seja um entre eles: ferroviário, rodoviário, aéreo, marítimo, podendo também
tipo de modal ou ser combinados. Por exemplo, uma fábrica localizada no Paraná
vários) que seja mais deseja importar têxteis da China, estes produtos virão de navio em um
eficiente em termos
container até o porto de Santos, localizado em São Paulo. Depois do
de preço, tempo de
trânsito, perdas e processo de nacionalização da mercadoria na alfândega, o produto irá
danos” (BALLOU, pelo sistema rodoviário até o armazém da fábrica localizada no Paraná.
2001, p. 121).
106
Este modo de transporte é denominado bimodal, pois neste caso empregam-se

dois modais de transportes: marítimo e rodoviário. Assim, “cada gestor desenha
seu transporte (seja um tipo de modal ou vários) que seja mais eficiente em
termos de preço, tempo de trânsito, perdas e danos” (BALLOU, 2001, p. 121). A
seguir, vamos analisar cada um:
O fator preço representa a soma da taxa do serviço da transportadora mais

os serviços adicionais, como, por exemplo, a refrigeração, quando é transportada
a carne. Os custos podem variar conforme cada tipo de modal, o transporte aéreo,
por exemplo, é mais caro do que o ferroviário. Por outra parte, geralmente as
empresas transportadoras têm preços conforme o peso (quilogramas) e volume
da mercadoria. Afinal, transportar plumas para fazer almofadas, não é o mesmo
que transportar motores para a produção de automóveis.

Com relação ao fator tempo de trânsito, cada modo de transporte tem
tempos médios de entrega diferentes. De maneira geral, o modal de transporte
rodoviário é mais preciso do que o marítimo ou ferroviário. Escolher o tipo de
modal, em função do tempo de trânsito, vai depender do tipo de produto a ser
transportado, ou seja, para produtos de maior valor agregado (como uma Ferrari),
frequentemente, é utilizado o modal de transporte com menos tempo de trânsito,
enquanto que para produtos com menor valor agregado (igual a soja) são
utilizados modais com o preço mais barato disponível.
Finalmente, cada modal possui um risco de perdas e danos diferente, ou

seja, os transportadores oferecem um serviço de translado de produtos com a
maior rapidez e cuidado razoável. Os transportadores não respondem por danos
que fogem de seu controle, e diante disso, os clientes geralmente protegem seus
produtos por meio de um seguro em casos de perda ou danos.
Por exemplo, uma empresa importadora localizada na Bahia emite uma

ordem de pedido para comprar televisores de um fornecedor localizado nos
Estados Unidos. Para tanto, o gestor utiliza um sistema bimodal de transporte: no
primeiro trecho, o gestor utiliza o transporte marítimo (desde o porto de Baltimor
até o Rio de Janeiro) e para o segundo trecho o transporte terrestre (desde o porto
do Rio de Janeiro até a Bahia). Desafortunadamente, na região do Rio de Janeiro,
o caminhão é furtado e junto com ele a mercadoria. Nessa situação, a empresa de
transporte não assumirá o valor da mercadoria, pois é um evento não controlado
pela empresa de logística. Assim, caso a empresa importadora não queira correr
esse tipo de risco, precisa contratar um seguro de carga, dessa forma, em caso
de roubo, é a seguradora que arcará com o custo de perda da mercadoria.
Cada modal de transporte apresenta características particulares, vantagens

e desvantagens em termos de custo e tempo de entrega.
107
O transporte a) Ferroviário: o transporte ferroviário apresenta duas características:

ferroviário apresenta a primeira é por ser um modal de transporte barato e geralmente
duas características: utilizado para transportar materiais de pouco valor agregado
a primeira é por (commodities). A segunda caraterística é por ser pouco flexível.
ser um modal de
transporte barato e
geralmente utilizado A primeira característica refere-se ao custo financeiro do sistema
para transportar e geralmente é utilizada para transporte de matérias-primas: madeira,
materiais de pouco carvão, ferro, petróleo e outros. Na década de 1950 o transporte
valor agregado ferroviário foi o mais importante devido à necessidade de transportar
(commodities). café e o carvão catarinense. Atualmente, algumas linhas também são
A segunda
usadas para o transporte de ferro (como a estrada de Ferro Vitória-
caraterística é por
ser pouco flexível. Minas que liga o Manganês de Minas Gerais e o Porto de Tubarão) e
soja (a Ferrovia Norte-Sul, a qual liga Anápolis ao Porto de Itaqui).
A segunda característica é a flexibilidade que podemos encontrar no sistema.

A malha ferroviária está concentrada principalmente na região sudeste (ver mapa),
especificamente nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Entre
as linhas ferroviárias que podemos destacar: Malhas Norte, Oeste, Paulista e Sul
(RUMO), Ferrovia Centro-Atlântica e Ferrovia Norte Sul (VLI), e MRS Logística.
O mapa e o quadro a seguir apresentam as principais concessionárias no Brasil.
108
FIGURA 1 – MAPA FERROVIÁRIO BRASILEIRO
CONCESSIONÁRIAS
ASSOCIADAS DA ANTF
Ferrovia Transnordestina Logística (FTL)
Ferrovia Tereza Cristina (FTC)
MRS Logística
RUMO - Malhas Norte, Oeste, Paulista e Sul
VALE - Estrada de Ferro Carajás (EFC) e
Estrada de ferro Vitória a Minas (EFVM)
VLI - Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) e
Ferrovia Norte Sul (FNS) - Tramo Norte
FONTE: <http://www.antf.org.br/mapa-ferroviario/>. Acesso em: 15 maio. 2018.
QUADRO 1 – EXTENSÃO DA MALHA FERROVIÁRIA BRASILEIRA 2015
Extensão (km)
Bitola Bitola es-
Operadoras Origem Bitola Total (¹)
larga treita
mista (²)
(1,60 m) (1,00 m)
América Latina Logística Malha Norte
- 735 - - 735
– ALLMN
América Latina Logística Malha Oeste
RFFSA - 1.953 - 1.953
– ALLMO
América Latina Logística Malha Pau-
RFFSA 1.533 305 269 2.107
lista – ALLMP
América Latina Logística Malha Sul –
RFFSA - 7.223 - 7.223
ALLMS
Estrada de Ferro Carajás – EFC (Vale) - 997 - - 997
Estrada de Ferro Vitória a Minas –
- - 888 - 888
EFVM (Vale)
109
Ferrovia Centro-Atlântica – FCA RFFSA - 6.904 137 7.041

Ferrovia Norte-Sul Tramo Norte – FNS
(Valec – subconcessão) - 745 - - 745
Estrada de Ferro Paraná Oeste – Fer-
- - 248 - 248
roeste
Ferrovia Tereza Cristina – FTC RFFSA - 163 - 163
MRS Logística – MRS RFFSA 1.708 - 91 1.799
Ferrovia Transnordestina Logística –
RFFSA - 4.257 20 4.277
FTL
Ferrovia Norte-Sul Tramo Central (Va-
lec – subconcessão) - 815 - - 815
Trombetas, Jari e Amapá - 70 230 - 300
Total - 6.603 22.171 517 29.291
FONTE: CNT (2015, p. 25).
A extensão total da malha ferroviária brasileira, incluindo os

trechos destinados à operação do transporte urbano ou metropolitano
e de trens turísticos ou culturais, é de 30.402km, segundo a Agência
Nacional de Transportes Terrestres – ANTT.
Fonte: <http://ri.rumolog.com/ptb/8674/65093.
pdf>. Acesso em: 20 maio 2018.
O sistema ferroviário O sistema ferroviário responde por 20% do transporte de cargas no

responde por 20% Brasil. O atual sistema ferroviário brasileiro possui 29.291km de extensão,
do transporte de distribuídos entre 16 malhas ferroviárias (CNT, 2015) e está concentrado
cargas no Brasil. em três malhas, em termos de Tonelada Quilômetro Útil (TKU): Estrada de
Ferro Carajás (EFC), Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e da Malha Regional
Sudeste (MRS), que correspondem a 80% de um total de 307 bilhões em termos de
TKU. A concentração é explicada principalmente pelo transporte dos minerais.
• Tonelada Útil Tracionada (TU): é o total de carga movimentada

na malha no transporte remunerado. Sua unidade de
apresentação é expressada por TU x 103.
• Toneladas por Quilômetro Útil (TKU): é a quantidade de toneladas
úteis transportadas multiplicadas pela quilometragem percorrida,
tendo como unidade de apresentação a expressão TKU x 106.
110
Conforme os dados da CNT (2015), para o período compreendido entre Os principais

2011 e 2014, os principais produtos transportados no sistema ferroviário produtos
foram o minério do ferro (76% do total de TU), seguido pela soja (3.4% do transportados no
total de TU) e milho (2.5% do total de TU). O açúcar e o carvão representam sistema ferroviário
foram o minério do
apenas 4.4% do total. Como consequência, esses quatro itens mencionados
ferro (76% do total
representam 90% do total de carga movimentada no sistema. Os principais de TU), seguido
produtos movimentados pelo sistema de transporte ferroviários para os anos pela soja (3.4% do
2011, 2012, 2013 e 2014 são apresentados no gráfico a seguir. total de TU) e milho
(2.5% do total de
GRÁFICO 1 – PRINCIPAIS MERCADORIAS TRANSPORTADAS TU).
POR FERROVIAS DE 2011 A 2014 (EM MILHÕES DE
356,5
Minério de Ferro 341,2
342,7
343,2
16,0
Soja 16,1
14,6
16,2
12,5
Milho 14,0
13,0
6,6
11,9
Açúcar 10,2
9,6
11,0
10,1
Carvão Mineral 9,1
9,7
10,0
5,0
Farelo de soja 4,5
5,4
6,6
4,7
Celulose 3,4
2,8
2,7
4,6
Óleo Diesel 4,7
4,7
4,4
2,8
Produtos siderúrgico 3,1
- outros 4,5
4,3
2,2
Bauxita 3,8
3,8
4,1
38,9
Outros 40,8
42,5
45,4
2011 2012 2013 2014

FONTE: CNT (2015, p. 30).
111
O Gráfico 1 mostra os produtos com alta taxa de crescimento em termos de

TU: o milho apresenta uma taxa de 90%, celulose 72%, açúcar 9%, óleo diesel
5.2%, minério ferro 3.9% e o carvão 1.2%. Enquanto os produtos com taxa de
crescimento negativo são: bauxita, com uma taxa de -46%, produtos siderúrgicos,
-36%, produtos derivados da soja, como farelo -24% e soja, -11%.
Os custos de serviço de transporte ferroviário (expressados em termos de

tonelada/1000 km) para cada tipo de carga e para os períodos desde 2010 a 2016
são apresentados no Quadro 2. Para carga general o preço médio de transporte
foi de R$73,00, para a carga consolidada em produtos em container o custo médio
foi de R$95,00, o custo para granel líquido foi de R$81,00, o custo para granel
sólido agrícola foi de R$78,00 e o preço para granel mineral foi de R$53,00.
QUADRO 2 – FRETE DE TRANSPORTE FERROVIÁRIO POR TONELADA/1000 KM

Granel Granel Granel Min-
Ano Carga General Contêiner Preço Médio
Líquido Sólido Agrícola eral
2010 R$38,35 R$44,63 R$37,31 R$32,09 R$35,75 R$36,81
2011 R$42,66 R$39,98 R$42,94 R$34,37 R$40,02 R$40,35
2012 R$45,08 R$36,21 R$45,91 R$39,05 R$42,26 R$42,54
2013 R$48,24 R$49,18 R$51,76 R$48,45 R$44,54 R$47,42
2014 R$54,32 R$62,26 R$58,59 R$53,03 R$48,46 R$53,52
2015 R$63,84 R$76,90 R$68,57 R$62,32 R$52,09 R$61,47
2016 R$72,87 R$95,40 R$81,34 R$78,96 R$52,97 R$68,34
Preço
R$63,80 R$72,93 R$67,74 R$62,44 R$55,40 R$61,76
Médio
FONTE: Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) (2018).
Valores médios por categoria de produto de dezembro de 2016

pelo IGP-DI.
1) Qual a principal vantagem e a desvantagem de utilizar o sistema

de transporte ferroviário brasileiro?
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112
b) Rodoviário: a partir da década de 1950 as primeiras montadoras

transnacionais de veículos começaram a ser instaladas, pois havia uma
necessidade de maior integração entre os estados, devido ao fato de que
o modal ferroviário apresentava limitações em termos de trajetória fixa e só
ligava grandes cidades. Assim, atualmente, o modal rodoviário é responsável
pela maior parte do transporte de produtos, com uma percentagem de 60%.
Utilizando este sistema, uma empresa pode transportar mercadoria que, de
outro modo, seria impossível chegar ao cliente.
O modal rodoviário é o sistema mais barato, em curto prazo, e O modal rodoviário

mais eficiente para transportar mercadorias a distâncias curtas, pois é o sistema
não precisa de complexas infraestruturas físicas, visto que muitos mais barato, em
caminhos já existem pelo transporte dos animais de carga. Por outra curto prazo, e
parte, se fizermos uma comparação entre transportar grandes volumes mais eficiente
para transportar
de mercadoria a distâncias longas, o modal rodoviário seria muito caro
mercadorias a
em relação ao sistema ferroviário ou marítimo. distâncias curtas.
O modal rodoviário apresenta algumas vantagens: em primeiro

Permite serviços
lugar, permite serviços porta a porta, pois um caminhão consegue chegar porta a porta, pois
em quase todos os lugares do território brasileiro e tem certo grau de um caminhão
flexibilidade na rota do veículo. Em segundo lugar, enquanto modais como consegue chegar
marítimo ou aéreo apresentam complexos procedimentos; este apresenta em quase todos os
pouca burocracia em termos de documentos exigidos e, portanto, menos lugares do território
“tempo parado” em processos. Em terceiro lugar, apresenta facilidades brasileiro.
em contratar um serviço de transporte. A diferença com outros modais é
que geralmente não precisa de empresas intermediárias ou empresas que oferecem
consolidação de mercadorias, como o caso do transporte marítimo e, portanto,
encontrar uma empresa que forneça serviços de transporte é relativamente fácil.
Contudo, entre as desvantagens deste sistema encontramos: primeiramente,

o alto custo do frete, principalmente devido ao valor do combustível e à pouca
capacidade por cada envio. Há, também, uma menor distância alcançada com
relação aos outros modais de transporte, por exemplo, seria impossível fazer
envios de mercadorias do Brasil até o Canadá utilizando o modal terrestre. E, por
último, o envio através deste sistema tem baixa capacidade de carga, e apresenta
maiores chances de que a mercadoria seja furtada ou extraviada.
A Figura 2 apresenta os principais corredores rodoviários no Brasil. A malha

rodoviária brasileira é composta por 105.814km de rodovias federais e estaduais
pavimentadas (CNT, 2017). De acordo com a pesquisa da CNT de rodovias
(2017), o sistema rodoviário apresenta 8.9% em estado ótimo de infraestrutura,
29% em estado bom, 34% em estado regular, 20% em estado ruim e 8% em
estado péssimo. Estes valores indicam que, do total da extensão da malha
rodoviária avaliada, 61,8% apresentam algum tipo de deficiência.
113
FIGURA 2 – CORREDORES RODOVIÁRIOS DO BRASIL
FONTE: CNT (2015)
O Quadro 3 apresenta os principais produtos transportados no sistema

ferroviário: óleo bruto de petróleo, minério de ferro, bauxita, soja, milho, farelo
de soja, açúcar, cimento, carnes e outros. Assim, toda carga de soja ou milho
consumida passa pelo modo rodoviário. Este sistema apresenta uma maior
diversificação no seu uso, enquanto o modal ferroviário tem maior concentração
de produtos.
114
QUADRO 3 – MOVIMENTAÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS POR RODOVIÁRIA
Produtos 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Minério de ferro (mil t) 113.3 123.334 125.424 104.117 116.72 115.8 72.69
Bauxita (mil t) 22.224 25.022 28.243 25.434 27.062 24.2 23.096
Soja (mil t) 21.148 22.136 36.754 38.694 40.2 42.85 43.7
Óleo bruto de petróleo
119.233 122.177 119.941 117.446 130.835 141.446 146.067
(mil m3)
Óleo diesel (mil m3) 49.239 52.264 55.9 58.572 60.032 57.211 54.279
Milho (mil t) 47.5 49.654 51.903 53.288 54.542 56.742 53.388
Farelo de soja (mil t) 12.944 13.758 14.051 14.35 14.799 15.1 15.5
Açúcar (mil t) 5.075 12.809 13.93 11.183 13.752 11.434 10.9
Adubos (fertilizantes
24.516 28.326 29.537 31.082 32.209 30.202 34.083
mil t)
Cimento (mil t) 59.191 63.925 68.373 69.962 71.701 64.812 57.238
Carne de frango (1.000
8.493 8.921 8.744 8.771 8.951 9.321 9.241
t equiv. carcaça)
Carne bovina (1.000 t
7.122 6.999 7.127 7.652 7.126 6.748 6.993
equiv. carcaça)
Carne suína (1.000 t
2.69 2.874 2.911 2.906 3.138 3.283 3.104
equiv. carcaça)
FONTE: Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil (2017)
Finalmente, o Quadro 4 demonstra os custos de serviço de transporte

rodoviário, por tonelada/1000km, para cada tipo de carga em granel no período
compreendido entre 2010 a 2016. Os preços de frete de transportes nos últimos
anos têm apresentado uma redução de 5%, principalmente pela grande quantidade
de oferta de empresas. Por exemplo, nos últimos cinco anos a quantidade de
operadores de transporte multimodal aumentou 46%. Por outo lado, o preço
médio em tonelada/1.000Km, para o ano 2016, foi de R$140,00.
QUADRO 4 – FRETE DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO POR TONELADA/1000 KM
Ano Preço médio tonelada /1.000 km (IGP – DI)

2010 R$ 148
2011 R$ 134
2012 R$ 149
2013 R$ 169
2014 R$ 145
2015 R$ 162
2016 R$ 140
FONTE: Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil (2017)
115
1) Cite as principais vantagens e desvantagens ao utilizar o sistema

de transporte rodoviário brasileiro.
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O transporte aéreo a) Aéreo

representa apenas
4% dos produtos O transporte aéreo representa apenas 4% dos produtos
movimentados no movimentados no país e é usado para produtos específicos que
país e é usado para
precisam ser entregues de maneira rápida e possuem alto valor
produtos específicos
que precisam agregado, pois possui o custo maior em relação aos outros modais.
ser entregues de Entre os fatores que encarecem este serviço está a pouca capacidade
maneira rápida e de transporte por um avião e o preço do combustível. A Figura 3 expõe
possuem alto valor o mapa aeroviário do Brasil.
agregado
116
FIGURA 3 – MAPA AEROVIÁRIO DO BRASIL
FONTE: CNT (2006).
O modal aéreo apresenta algumas vantagens: uma delas é percorrer longas

distâncias, por exemplo, para envios de mercadorias eletrodomésticas desde a Europa
para o Brasil, o modal aéreo seria mais eficiente. A outra vantagem é apresentar
tempo de entrega menor, pois o envio de uma mercadoria do Peru até Brasil por meio
marítimo pode demorar até seis dias, enquanto com o transporte aéreo a mercadoria
pode chegar em apenas 10 horas. E a última é os aeroportos geralmente estarem
localizados próximos aos centros urbanos ou centros de consumo.
Contudo, também apresenta algumas desvantagens. Em O sistema apresenta

primeiro lugar, o sistema apresenta limitações em termos de volumes limitações em
transportados. O avião tem uma capacidade limitada por envio, em termos de volumes
transportados.
comparação a outros modais, tal como o Airbus A320 que possui uma
117
capacidade de carga de 9.4 TN. O Quadro 5 a seguir apresenta as capacidades

de carga dos principais aviões. Em segundo lugar, os custos de transporte deste
serviço são maiores em comparação com os outros modais. Em terceiro lugar,
é necessário um terminal especializado para a manipulação das mercadorias.
Isto significa que a presença de um aeroporto numa cidade não implica,
necessariamente, no acesso para envios de mercancias.
QUADRO 5 – CAPACIDADE DE CARGA DOS PRINCIPAIS AVIÕES
Modelo de avião Passageiros Carga

Cessna 172 Monomotor 3 55 Kg
ATR 72 Turboélice 68 – 78 1.672 Kg
Embraer 190 94 – 122 3.050 Kg
Boeing 737 160 – 189 5.700 Kg
Airbus A320 150 – 186 9.400 Kg
Airbus A330 246 – 300 18.700 Kg
Boeing 777 305 – 368 23.000 Kg
Boeing 747 410 20.000 Kg
Airbus A380 544 – 853 19.000 Kg
FONTE: <http://www.aviationforall.com/qual-o-peso-de-um-aviao/>. Acesso em: 26 jun. 2018
O principal O Quadro 6 aponta os principais aeroportos com suas respectivas

aeroporto é movimentações de carga doméstica. Assim, o principal aeroporto é
Guarulhos, com uma Guarulhos, com uma movimentação de 24%, seguido pelo aeroporto
movimentação de Eduardo Gomes com 13%, Presidente Juscelino Kubitschek com 9% e
24%, seguido pelo o aeroporto de Congonhas com 7%. Os quatro aeroportos mencionados
aeroporto Eduardo
somam mais de 50% do total da carga local movimentada, porém em
Gomes com 13%,
Presidente Juscelino relação à carga internacional (mercadoria importada e exportada), os
Kubitschek com 9% aeroportos mais utilizados são Guarulhos e Viracopos, que apresentam
e o aeroporto de 80% do total de movimentação.
Congonhas com 7%.
QUADRO 6 – PRINCIPAIS AEROPORTOS E
MOVIMENTAÇÃO DE CARGA DOMÉSTICA
Aeroporto Município 2016
SBGR Guarulhos - Governador André Franco Montoro Guarulhos 153.752
SBEG Eduardo Gomes Manaus 83.518
SBBR Presidente Juscelino Kubitschek Brasília 61.290
SBSP Congonhas São Paulo 47.322
SBRF Guararapes - Gilberto Freyre Recife 33.193
SBGL Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro/Galeão Rio de Janeiro 31.960
SBFZ Pinto Martins Fortaleza 30.643
SBSV Deputado Luís Eduardo Magalhães Salvador 22.319
118
Outros: 186.051
SBPA Salgado Filho Porto Alegre 19.676
SBBE Internacional de Belém/Júlio Cezar Ribeiro Belém 19.187
SBKP Viracopos Campinas 18.426
SBCF Tancredo Neves - Confins Belo Horizonte 17.296
Outros: 14.630
SBVT Eurico de Aguiar Salles Vitória 12.412
SBCT Afonso Pena Curitiba 11.578
SBSG Governador Aluizio Alves São Gonçalo do Amarante 7.806
SBCY Marechal Rondon Várzea Grande 7.155
SBGO Santa Genoveva Goiânia 7.023
SBRJ Santos Dumont Rio de Janeiro 5.713
SBSL Marechal Cunha Machado São Luis 4.872
SBFL Hercílio Luz Florianópolis 4.365
SBJP Presidente Castro Pinto João Pessoa 3.904
SBCG Campo Grande Campo Grande 3.866
SBTE Senador Petrônio Portella Teresina 3.323
SBSN Maestro Wilson Fonseca Santarem 3.162
SBPV Governador Jorge Teixeira de Oliveira Porto Velho 3.030
SBAR Santa Maria Aracaju 2.771
SBMO Zumbi dos Palmares Maceió 2.765
SBPJ Brigadeiro Lysias Rodrigues Palmas 2.106
SBNF Ministro Victor Konder Navegantes 1.944
SBLO Governador José Richa Londrina 1.707
SBUL Tenente - Coronel Aviador César Bombonato Uberlândia 1.628
SBIL Bahia - Jorge Amado Ilhéus 1.438
SBMA João Correa da Rocha Marabá 1.277
SBMG Sílvio Name Júnior Maringá 1.019
SBJV Lauro Carneiro De Loyola Joinville 1.001
SBRP Leite Lopes Ribeirão Preto 972
Total: 650.048
FONTE: MTPA (2017)
Com relação à participação na carga doméstica por empresas, a TAM tem

uma participação de 37%, a Gol de 25%, a Absa de 13%, a Avianca de 12%, a
Azul de 9%, a Colt de 4% e as demais empresas representam apenas 4.3% do
total. Esses dados evidenciam uma concentração da indústria em seis empresas
e elas representam 99% do total de carga doméstica movimentada.
Como mencionado anteriormente, uma das vantagens deste modal de transporte

é o tempo de trânsito curto em relação aos outros. As mercadorias que mais utilizam
este modal são as frutas (27%), devido ao curto tempo de vida, seguido por rações
119
animais (11%), reatores nucleares e caldeiras (10%), máquinas e materiais elétricos

(7%), e outros (Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil, 2017).
1) A empresa Computer Brasil S/A importa computadores de

Baltimore – Estados Unidos, que são distribuídos em lojas de
Santa Catarina. O gerente da empresa deseja saber qual é o meio
de transporte mais eficiente e que permita rentabilizar melhor
o negócio. Você como executivo de operações, é consultado
para recomendar o melhor sistema para este tipo de transporte.
Justifique sua resposta.
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a) Aquaviário
É o sistema Este modal compreende todo o tipo de movimentação que utiliza

mais utilizado de superfícies líquidas, podendo ser do tipo marítimo, fluvial ou lacustre.
para transportar É o sistema mais utilizado para transportar comodities a longas
comodities a distâncias, como exportar soja do Brasil para os Estados Unidos, com
longas distâncias.
um custo relativamente barato. Os envios de mercadorias por este
Atualmente, o
modal aquaviário modal, geralmente, são feitos em containers de 20 e 40 pés. A seguir
é responsável você verá uma lista dos principais containers utilizados no transporte
por 13% do total marítimo, e suas características. A utilização e escolha do tipo de
de mercadorias container depende do tipo de mercadoria a ser transportada. Assim,
transportadas. seria impossível utilizar o mesmo container tanto para transportar
combustíveis quanto para transportar soja. Atualmente, o modal aquaviário é
responsável por 13% do total de mercadorias transportadas.
Container de 20 pés
Dimensões externas: comp.: 6.058 / larg.: 2.438 / alt.: 2.591
Cubagem: 33,2 m3
Peso Máx: 24.000 kg / Tara: 2.080 kg / Carga: 21.920 kg
120
Container de 40 pés
Dimensões externas: comp.: 12.192 / larg.: 2.438 / alt.: 2.591
Cubagem: 67,6 m3
Peso Máx: 30.480 kg / Tara: 3.550 kg / Carga: 26.930 kg
QUADRO 6 – PRINCIPAIS CONTAINERS UTILIZADOS

NO TRANSPORTE MARÍTIMO
Container Dry
• Na grande maioria das vezes as medidas do con-
tainer dry são de 20 pés (6 metros) ou 40 pés (12
metros) com altura de 2,60 metros.
• Fabricado com aço corten, uma liga de aço 75%
mais resistente que o aço convencional, perfeito
para resistir às mais variadas ações do clima.
Container Reefer
• É o modelo indicado para situações em que seja
necessário conservação ou congelamento de pro-
dutos diversos.
• Este container pode trabalhar com temperaturas
que variam entre -25°C e +25°C, porém estas tem-
peraturas estão diretamente ligadas à qualidade do
equipamento que o acompanha.
Container tanque
• É muito comum vê-lo atrelado a cargas líquidas
(combustíveis ou produtos químicos) ou de gases.
• Este tipo de container exige todo um aparato de
segurança e deve seguir algumas normas técnicas
bastante rigorosas, pois na maioria das vezes a
sua carga tem alto grau de periculosidade.
Container Open Top
• Este tipo é indicado para cargas que não conseg-
uem ser carregadas através das portas do contain-
er, geralmente são cargas maiores, como máqui-
nas, pedras, materiais de construção, vidros ou até
peças para os mais variados tipos de produtos.
Container Flat Rack
• Este container é muito comum para grandes cargas
que extrapolem os limites de altura e largura de um
container padrão.
• São bastante utilizados para transporte de grandes
peças, maquinários agrícolas e construção civil.
FONTE: <http://mirandacontainer.com.br/tipos-de-containers/>. Acesso em: 26 jun. 2018.
121
Apresenta As vantagens do modal marítimo são: apresenta capacidade

capacidade de de transportar grandes quantidades de mercadorias, tais como soja,
transportar grandes mineração, combustíveis, entre outros. Permite o transporte de mercadorias
quantidades de a longas distâncias, como exportar carne desde o Brasil até a China. Baixo
mercadorias, custo de frete para transportar grandes volumes de mercadorias.
tais como soja,
mineração,
combustíveis, entre Contudo, as desvantagens são: apresenta um tempo de trânsito
outros. muito longo, por exemplo, para exportar mercadorias desde o Brasil
até a China o tempo médio será de 45 dias. Há uma burocracia na
Apresenta um tempo documentação frente à autoridade de alfândega. Uma mercadoria
de trânsito muito poderia ficar no porto de Santos por 20 dias esperando que o importador
longo.
termine os procedimentos de importação. Necessita de terminais
especializados para o embarque e desembarque de mercadorias.
Entre as principais mercadorias transportadas no sistema aquaviário temos:

granel sólido (66%) como soja, arroz, café, carne, entre outros; granel líquido
(20%) como o petróleo e seus subprodutos, óleos vegetais e outros; container
(10%) e carga geral (4%) (MTPA, 2017).
A figura 4 evidencia os principais portos no Brasil.
FIGURA 4 – PRINCIPAIS PORTOS NO BRASIL
FONTE: <http://www.visionmaritima.com.uy/noticias/puertos-comerciales-noticias/puertos-
de-brasil-movilizarian-mil-millones-de-toneladas-para-el-2012/>. Acesso em: 20 maio 2018.
122
O quadro a seguir apresenta os custos de serviço de frete e cabotagem,

expressados por tonelada/1000km, para cada tipo de carga. O transporte de carga
de container tem o custo médio de R$102,00, sendo o mais caro entre os tipos de
cargas, o transporte de carga geral é de R$100,00, o de carga a granel sólido
agrícola é de R$80,00, o transporte a granel líquido é de R$48,00 e, finalmente,
para o de carga a granel mineral o valor é de R$30,00, sendo este o valor mais
barato entre os tipos de carga.
QUADRO 7 – CUSTO DE FRETE E CABOTAGEM
Frete T./1.000km
Carga Ano Frete T./1.000km
(IGP- DI)
Granel (-petróleo) 2013 R$37,03 R$30,86
Container 2013 R$80,17 R$66,81
Carga-solta 2013 R$83,92 R$69,94
Container 2014 R$90,51 R$79,06
Carga-solta 2014 R$77,71 R$67,88
Container 2015 R$80,02 R$72,28
Carga-solta 2015 R$107,37 R$97,00
Container 2016 R$67,03 R$67,03
Carga-solta 2016 R$94,48 R$94,48
FONTE: MTPA (2017)
1) Você é gerente de logística da empresa Maquinários S/A que

importa diversos maquinários que são vendidos para empresas
na indústria de mineração no Brasil. A empresa acaba de receber
um pedido de um maquinário que precisa ser importado da China.
As dimensões do maquinário são as seguintes:
• Dimensões externas: comp.: 12.192mt / larg.: 3.438mt / alt.: _

3.591mt
• Cubagem: 77,6 m3
• Peso Máx: 25.480 kg / Tara: 3.550 kg / Carga: 22.930 kg
123
Você é consultado para determinar qual container deve ser

utilizado. Assinale a melhor opção:
a) ( ) Container Dry
b) ( ) Container Reefer
c) ( ) Container Tanque
d) ( ) Container Flat Rack
a) Intermodal
Um transporte Um transporte intermodal utiliza mais um tipo de transporte e a

intermodal utiliza principal caraterística é a livre troca de carga entre os diferentes tipos
mais um tipo de modais. Por exemplo, uma empresa importadora localizada no
de transporte Paraná emite uma ordem de pedido para comprar computadores de um
e a principal
fornecedor localizado nos Estados Unidos. Para isso, o gestor utiliza
caraterística é a livre
troca de carga entre um sistema bimodal de transporte. No primeiro trecho é utilizado o
os diferentes tipos transporte marítimo (desde o porto de Baltimore até o porto do Santos).
de modais.v No segundo trecho, o terrestre é utilizado (desde o porto de Santos até
o armazém localizado na região do Paraná).
Gestão De Riscos No Transporte

Existem três tipos Existem três tipos de riscos quando uma mercadoria é
de riscos quando transportada, independentemente do tipo de modal utilizado: risco de
uma mercadoria atraso do carregamento, ruptura em algum ponto intermediário na rede
é transportada, de transporte e risco de furtos e perdas da mercadoria (CHOPRA ;
independentemente MEINDL, 2007).
do tipo de modal
utilizado: risco
de atraso do Risco de atraso do carregamento: um serviço de transporte
carregamento, pode ter algumas interferências externas, como consequência o não
ruptura em algum cumprimento com o prazo de entrega prometido. Entre as principais
ponto intermediário interferências podemos citar:
na rede de
transporte e risco de
• Congestionamento nos terminais portuários (modal porto) e nas
furtos e perdas da
mercadoria rodovias (modal rodoviário), alguma estratégia de mitigação a curto
e a longo prazo. A de curto prazo poderia ser o desenho de uma
rede alternativa de transporte ou o uso de um armazém temporário,
enquanto a de longo prazo seria adquirir ativos de transportes ou
fazer contratos de cinco anos de uso do transporte.
124
• O risco de uma ruptura em alguns pontos intermediários na rede de

transporte, que pode ser ovacionada por desastres naturais, como
ciclones, deslizamento de terra, inundações, terrorismo. A melhor
estratégia de contingência para estes eventos externos é desenhar uma
rede alternativa que pode incluir o uso de um novo modal de transporte,
novos caminhos terrestres e o uso de sistemas intermodais. Por exemplo,
o ataque de 11 de setembro nos Estados Unidos causou uma ruptura no
sistema de transportes.
• Finalmente, o risco de furtos e perdas de mercadoria. Como mencionado

anteriormente, a principal desvantagem do transporte rodoviário é
apresentar maiores chances de a mercadoria ser furtada ou extraviada.
Assim, com dados do Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil
(2017), 99% dos acidentes de tráfego são do transporte rodoviário. A
melhor estratégia de contingência para o risco de furtos e perdas pode
ser na escolha da embalagem e o sistema de segurança do transporte.
Neste capítulo, procuramos analisar os principais modais de transporte no
Brasil (ferroviário, rodoviário, aéreo, aquaviário e intermodal). Foram abordadas
as principais características, vantagens e desvantagens de cada modal, assim
como algumas informações estatísticas sobre o sistema de transporte brasileiro.
A escolha de um modal para transportar mercadorias depende fundamentalmente
de três fatores: custo, valor agregado da mercadoria e tempo de entrega.
Assim, empresas que exportam comodities geralmente utilizam o modal
ferroviário e aquaviário, enquanto envios de eletrodomésticos são movimentados
principalmente pelo modal aéreo.
Também foram analisados três riscos presentes em todos os modais de

transporte. O risco de atraso do carregamento, uma ruptura em algum ponto
intermediário na rede de transporte e o risco de furtos e perdas de mercadoria.
Cada risco pode ser combatido com alguma estratégia de contingência que
permitirá ao gestor cumprir com suas metas de desempenho estabelecidas
antecipadamente. Por exemplo, uma estratégia de mitigação a longo prazo diante
do risco de atraso do carregamento pode ser adquirir ativos de transportes ou
fazer contratos de cinco anos de uso de transporte.
Finalmente, o objetivo de conhecer as diferentes características dos modais

permitirá ao executivo da área de logística fazer uma gestão de transporte
eficiente, com um custo baixo, com a finalidade de cumprir com os objetivos de
sua área em termos de custo e tempo de entrega.
125
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. São Paulo: Bookman, 2001.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply chain management: strategy, planning and

operation. Thir edition. New Jersey: Pearson, 2007.
CNT. Confederação Nacional do Transporte. 2006. Atlas do transporte.

Brasília. Disponível em: <http://cms.cnt.org.br/Imagens%20CNT/Site%202015/
Pesquisas%20PDF/Atlas_Transporte_2006.pdf>. Acesso em: 27 jun. 2018.
CNT. Confederação Nacional do Transporte. Pesquisa CNT de Ferrovias 2015.

2015. Brasília. Disponível em:
<http://cms.cnt.org.br/Imagens%20CNT/Site%202015/Pesquisas%20PDF/
Pesquisa_CNT_de_Ferrovias_2015.pdf>. Acesso em: 27 jun. 2018.
______. Custo logístico consome 12,7% do PIB do Brasil. 2016. Disponível

em: <http://www.cnt.org.br/Imprensa/noticia/custo-logistico-consome-12-do-pib-
do-brasil>. Acesso em: 25 jun. 2018.
______. Pesquisa CNT de Rodovias 2017. 2017. Brasília. Disponível em:

<http://pesquisarodoviascms.cnt.org.br/Relatorio%20Geral/Pesquisa%20
CNT%20(2017)%20-%20BAIXA.pdf>. Acesso em: 27 jun. 2018
MTPA. Ministério dos Transportes Portos e Aviação Civil. Anuário Estatístico de

Transportes 2010 – 2016. 2017. Brasília. Disponível em:
<http://www.transportes.gov.br/images/2017/Sum%C3%A1rio_Executivo_AET_-
_2010_-_2016.pdf>. Acesso em: 27 jun. 2018.
126

Logística de Suprimentos para Pequenas Empresas

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LOGÍSTICA DE

Autoria: Lino Esteban Llamosa Mejia

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Copyright © UNIASSELVI 2018

126 p.; il.

1.Logística empresarial – Brasil. II. Centro Universitário

Mestre em administração com ênfase em

O livro está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo trata sobre o

O capítulo dois analisa os recursos da empresa na visão tradicional e

O capitulo três é dedicado a compreender a previsão da demanda e a

O capitulo quatro analisa os sistemas de estoque com a finalidade de dar

Lino Esteban Llamosa Mejia

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Compreender o referencial estratégico-teórico da logística de suprimentos para

Compreender a importância do relacionamento entre a estratégia do negócio e

A aplicação prática do referencial teórico em um caso prático.

Portanto, o foco principal do presente capítulo está centrado em compreender

Um segundo ponto que poderíamos destacar na definição do Conselho

Desta maneira, podemos resumir o conceito da logística no esquema 1.

O esquema expõe como a logística inicia as compras e a recepção

FIGURA 1 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

1) Imagine que você é o gerente de logística da empresa Cerveja

O crescimento também tem desafiado a visão da logística, no sentido

A abertura comercial também tem desafiado a visão da logística, pois,

Retornando o nosso exemplo da Zara, ela tem contrato de

Os fatores explicados anteriormente (internacionalização, crescimento e

Acessando ao link <www.cscmp.org> você pode encontrar a

O conceito da logística é um subconjunto do conceito maior da “[...] integração

Uma segunda característica é a necessidade do gestor de identificar os

A Figura 2 apresenta uma maneira ilustrada de entender as duas

FIGURA 2 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

GESTÃO DE SERVIÇO DO CLIENTE

CUMPRIMENTO DA ORDEM DE PEDIDO

GESTÃO DO FLUXO DE MANUFATURA

GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O FORNECEDOR

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E COMERCIALIZAÇÃO

GESTÃO DO RETORNO DE PRODUTOS/SERVIÇOS

FONTE: Adaptado de Croxton, García-Dastugue e Lambert (2001, p. 14)

Finalmente, os oito processos-chave e os seis departamentos que se

1) O fenômeno da internacionalização, crescimento e abertura

Na sequência, apresentamos um quadro com duas colunas. A

Logística de suprimentos (ou

O Objetivo da Logísticas de O objetivo de

O valor gerado na cadeia de suprimentos = Produto valorado

Vamos explicar melhor o conceito de criação de valor, o qual é o objetivo

O valor de R$250,00 representa uma receita para a cadeia de suprimentos.

Fazendo um resumo de nosso caso, poderíamos dizer que a diferença entre

QUADRO 1 – LUCRO OU VALOR GERADO PARA A CADEIA, EXEMPLO DA ZARA

Descrição Receita Custos

Como se observa no Quadro 1, o lucro total ou valor gerado para toda a

O objetivo da logística de suprimento é criar e maximizar o valor

Uma segunda característica é a necessidade do executivo de Em resumo, quanto

Visão Relacional da Estratégia e a

a US$41,1 bilhões. O valor de uma marca não apenas representa o sentimento

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Para exemplificar a importância da visão relacional como ferramenta

Assim, analisando os desempenhos de mercado e operacionais

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QUADRO 2 – DESEMPENHO TOYOTA VS. U.S FIRMAS

Desempenho Firmas U.S Toyota