Logística Empresarial

AUTOR
Professor Me. Antonio Carlos Lázaro Sanches
• Mestre em Desenvolvimento de Tecnologia (Institutos LACTEC/UFPR Paraná).

• Bacharel em Ciências Contábeis (UEM).
• Especialista em MBA Executivo (UEM).
• Docente do curso de Administração, Gestão Comercial, Gestão da Produção
Industrial e Logística (UNIFCV).
• Professor de pós-graduação no Centro Universitário Cidade Verde (UNIFCV).
Longa experiência profissional na área administrativa em empresas da região de

Maringá-PR, atuando no setor da indústria de confecção, atualmente na função de gerente
de compras.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!

Prezado(a) aluno(a), que bom que você se interessou pelo assunto desta discipli-
na, será o começo de uma jornada de conhecimento e experiências novas, que trarão um
novo jeito de ver o mundo e as coisas que acontecem e como acontecem. Vamos falar de
Logística Empresarial, esse novo conceito que tem mudado a forma das empresas atuarem
diante de um cenário tão competitivo. Proponho, junto com você desvendar esses mistérios
de como os produtos chegam e ficam as disposição dos consumidores, para atender suas
necessidades e seus desejos, sendo que este é o maior interesse de todo o processo
logístico.
Na unidade I começaremos a nossa viagem pela história da logística, que esteve
sempre presente no desenvolvimento da humanidade, passaremos pelo conceito atual
da Logística e sua importância na atualidade. Esse conceito e o entendimento de toda
evolução da Logística ajudará a formar uma visão sistêmica permitindo assim entender que
o gerenciamento integrado de toda a Cadeia Logística trará as empresas um diferencial
competitivo no mundo globalizado.
Na unidade II vamos ampliar nossos conhecimentos entendo que a integração da
Cadeia Logística se dá pelo direcionamento de todos os esforços do ponto de origem até
o ponto de destino, integrando assim as três áreas da Logística: Suprimentos, Interna e
Distribuição, essa última, tendo por finalidade administrar os canais de distribuição que
farão com que o produto chegue até os pontos de vendas para atender o cliente.
Na unidade III trataremos de um assunto importantíssimo para a questão ambiental,
a Logística Reversa, ou o canal de retorno do produto com defeito ou que não agradou o
cliente. Esse produto não pode ser descartado em qualquer lugar, então há a necessida-
de de se criar uma forma de retorno seguro. Falaremos aqui também da importância dos
sistemas de informações, fundamentais para suprir os administradores nas tomadas de
decisões logísticas.
E na unidade IV vamos apreender como avaliar todo o processo logístico através
do desempenho apresentado ao longo da Cadeia Logística e qual a metodologia mais
adequada a ser usada para essa avaliação.
Aproveito para reforçar o convite para juntos percorrermos esta jornada de conheci-
mento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em nosso material.
Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bom estudo!

SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 5
Introdução a Logística
UNIDADE II.................................................................................................... 30
Logística e Canal de Distribuição
UNIDADE III................................................................................................... 57
Logística Reversa e Sistemas de Informação
UNIDADE IV................................................................................................... 79
Cadeia Logística e Avaliação de Desempenho
UNIDADE I
Introdução a Logística
Plano de Estudo:
- Origem da Logística
- Evolução ao longo da história
- Conceito e importância
- Supply Chain Management
Objetivos da Aprendizagem:
- Conhecer a origem da Logística
- Compreender como a Logística evoluiu ao longo da história
- Conceituar a Logística e verificar sua importância no mundo moderno
- Entender o que é o supply Chain Management
5
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a), estamos prestes a conhecer a Logística Empresarial, algo ex-
traordinário que será capaz de nos fazer entender o que realmente é responsável pelo
produto certo, no lugar certo e na hora certa. Além deste entendimento, teremos a partir
deste conhecimento uma nova visão sobre os fatos dentro da ótica de movimentação, nos
dando condições de analisar, entender e melhorar o processo em termos de agilidade e
custos.
Abordaremos a origem da logística atribuída a atividades militares como forma de
organização de movimentação de tropas, suprimentos, medicamentos e estratégias de
guerra para surpreender e ter vantagem sobre o inimigo. Porém se atribuímos a sua origem
somente a atividade militar como explicar a construção de grandes monumentos históricos
como as Pirâmides do Egito.
Vários termos foram atribuídos à Logística com o passar do tempo. Alguns se desti-
navam a gestão dos suprimentos, a gestão da distribuição, a gestão do Marketing, e outros
ainda, a gestão de suprimentos. Todos buscando uma forma de melhorar o processo de
movimentação e a redução dos custos.
Toda essa evolução do processo logístico ao longo da história se deu com o enten-
dimento que o domínio e controle das etapas, que até então eram separadas e gerenciadas
de forma individualizadas, precisavam ser integrados em uma única atividade chamada de
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ou cadeia de suprimentos, ou seja, integrar fornecedores,
produção e distribuição com um único objetivo, satisfazer o cliente.
Desta forma nesta unidade teremos a oportunidade de entender o conceito e a im-
portância da Logística Empresarial como ferramenta de vantagem competitiva em relação
à concorrência, tendo em vista que, conhecer, planejar e gerenciar a cadeia de suprimentos
trará sempre uma integração como os fornecedores, uma melhor movimentação e uma
distribuição mais rápida, com redução de custos do produto, trazendo maior satisfação ao
cliente, personagem principal de todo o processo logístico das empresas.
UNIDADE I Introdução a Logística 6

1 – ORIGEM DA LOGÍSTICA
Mesmo com o desenvolvimento da economia mundial com auxílio de atividades e

conhecimentos logísticos, a Logística ficou adormecida por muito tempo, e só foi despertada
após a Segunda Guerra Mundial, quando as atividades logísticas militares começaram a ser
utilizadas e influenciarem de forma significativa os conceitos logísticos que são utilizados
atualmente (PLATT, 2010).
O termo logística teve sua origem no meio militar, tendo relação à atividade de
abastecimento e movimentação de tropas, porém, a movimentação, transporte e acomoda-
ção de mercadorias, estiveram sempre presentes no desenvolvimento da humanidade. A
análise histórica mostra que guerras foram ganhas ou perdidas em decorrência da eficiência
ou não do sistema logístico, como a derrota das tropas napoleônicas na Rússia e a invasão
da Normandia pelas forças aliadas.
O que realmente marcou o desenvolvimento da Logística moderna foi a II Guerra
Mundial, onde batalhas se davam ao redor do mundo, exigindo deslocamento das tropas e
suprimentos em grandes distâncias, aumentando assim a necessidade da produção maciça
de armamentos, o desenvolvimento acelerado dos processos industriais, o desenvolvimen-
to da eletrônica e da informática e o desenvolvimento dos primeiros modelos matemáticos
de apoio à tomada de decisão para alocação de recursos (BALLOU, 1993).
A logística tem relação também com as atividades de acomodar, suprir e acantonar
tropas (dispor ou distribuir a tropa por lugares habitados, como vilas, aldeias e cantões,
para descanso, alimentação e aguardar instruções). Porém, se pensarmos na construção
das Pirâmides do Egito e em outros grande monumentos da história da humanidade, já nos
deparamos com a presença da logística (COSTA e FARIA, 2005).

Segundo Fleury et al. (2000), a logística é uma das atividades econômicas mais
antigas, e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Ao abandonar o extrativismo, o ho-
mem inicia a organização das atividades produtivas, produção especializada com troca de
produtos com outros produtores, surgindo assim três funções logísticas que são essenciais:
estoque, armazenagem e transporte.
A logística influenciou também a expansão dos grandes impérios na evolução e
desenvolvimento da humanidade, temos como exemplos o império macedônio, o império
romano, o colonialismo português, espanhol e britânico.
A utilização do conhecimento e das práticas logísticas, desenvolvidas no campo
de batalha, para abastecimento das tropas com os suprimentos, como armas, munições,
alimentos e medicamentos, foram rapidamente apropriados pelas indústrias manufatureiras
para disponibilizar seus produtos aos mercados consumidores, e mais recentemente, pelo
segmento de serviços com o objetivo de planejar e executar de forma mais eficiente suas
atividades, disponibilizando os serviços de acordo com as necessidades, desejos e expec-
tativas dos seus clientes e consumidores (PLATT, 2010).

2 – EVOLUÇÃO AO LONGO DA HISTÓRIA
A Logística, segundo Ballou (1993), esteve em estado de sono profundo até mea-
dos do século XX, por isso suas principais atividades ficaram distribuídas sob a respon-
sabilidade de outras áreas da organização: o transporte ficava sob a responsabilidade da
área de produção; os estoques eram agregados aos departamentos de marketing, finanças
e produção e o processamento de pedidos eram controlados pelos departamentos de
finanças e vendas. Porém, essa divisão resultava em sempre em conflito de objetivos e
responsabilidades.
Nesta época o ambiente organizacional era dominado pelo crescimento rápido e
dominante posição da indústria, resultado de uma demanda reprimida por anos de de-
pressão e pós-guerra. Desta forma havia uma grande tolerância, pois mudanças levariam
tempo e investimentos e a demanda exigia uma resposta rápida da indústria na oferta de
produtos (NOVAES, 2001).
Sendo assim, a Logística com o passar do tempo vai se desenvolvendo ao longo da
história, criando as quatro fases evolutivas da Logística.
• 1900 a 1930 – era da produção em massa: o foco era na divisão do trabalho, e
os produtos apresentavam pouca diferenciação.
• 1930 ao final da década de 1940 – era do marketing em massa: os produtos
já apresentavam algumas diversificação e customização e investimentos em
campanha de marketing.

De acordo com Novaes, (2001), a primeira fase é marcada principalmente pelo
período pós-guerra, e a como não havia uma grande diversificação de produtos, a busca
da redução de custos era somente no processo produtivo, a fim de garantir um produto que
chegasse ao consumidor final como o preço mais atrativo.
• 1950 ao final de 1970 – era da descontinuidade: criaram-se novas estratégias
e culturas organizacionais. Algumas empresas criaram cargos específicos para
controlar o fluxo de materiais e transportes.
Segundo Ballou (1993), a segunda fase é marcada principalmente por três fatores:
- Alteração nos padrões de consumo: com a vinda do consumidor para as zonas
urbanas este tem acesso a mais variedade de produtos;
- Redução de custos industriais: em 1950 após um crescimento econômico surge
a recessão, fazendo que as empresas busquem reduzir custos tanto na produção como na
distribuição de seus produtos.
- Avanços na tecnologia de computadores: que permitiu através de computadores
e softwares integrar informações e melhorar a distribuição do produto.
A partir de 1970 a competição global, a falta de matérias-primas e a crise do pe-
tróleo, agravado pelo aumento da inflação mundial, provocam um aumento nos custos dos
transportes e na manutenção dos estoques, obrigando assim que a Logística se desenvol-
vesse numa velocidade mais acelerada.
• Décadas de 1980 e 1990: observaram-se sinais de que a oferta já era maior que
a demanda.
Conforme Azevedo (2002), a terceira fase é marcada pelo controle de custos,
melhoria da qualidade e aumento da produtividade, sempre focando o cliente. Para que as
empresas se tornassem competitiva precisaria integrar e gerenciar o fluxo de materiais e
das informações da organização, alinhadas com seus fornecedores e distribuidores, para
que todo o processo tivesse o mesmo direcionamento, atender o cliente final.
Surge então através da busca do desenvolvimento da Logística, ferramentas como
a desenvolvida pela empresa japonesa Toyota, o Just-in-time, ou seja, a busca pelo es-
toque zero, que exige uma total integração entre fornecedores e clientes, programas de
qualidade total que garantiam um produto e um processo de qualidade e reengenharia que
garantiam uma total análise do processo, sem buscando uma maneira de fazer com mais
produtividade e com menor custo.
• Final da década de 90 e início dos anos 2000: Era da competitividade causada
pelo advento da globalização, fazendo com que a Logística seja a grande res-
ponsável pela sobrevivência das empresas (AZEVEDO, 2002).

• O estágio atual se caracteriza pela importância dada à integração externa, ou
seja, entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos. Destaca-se o grande
desenvolvimento dos sistemas de informação e a disseminação do conceito da
Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM).
A quarta fase é marcada pela busca de estratégias logísticas que permitam as

empresas a integrarem seus fluxos de materiais e informações ao longo da cadeia de
suprimentos, permitindo assim redução de custos em todos os elos desta cadeia, seja em
questão de preço de aquisição, redução de níveis de estoques, agilidade de entregas, pos-
tergações de produção, menor área de armazenagem e redução dos custos de transportes
(NOVAES, 2001).
A Figura 01 ilustra a evolução da logística:
Figura 01: Evolução da Logística ao longo das décadas

Fonte: Ching (1999, p.21)
Segundo Platt (2010, p. 18), “Necessidade de reduzir custos também levou ao

desenvolvimento de um planejamento mais eficaz no que tange aos transportes, sobretudo
com o aumento significativo nos preços dos combustíveis, levando ao desenvolvimento de
mão de obra e tecnologias especializadas nesse setor.”

Podemos entender que a evolução da Logística se deu em virtude da necessidade
das empresas se manterem competitivas no mercador globalizado, buscando sempre ter
um diferencial competitivo para se sobressair em relação às outras.
A Figura 02 demonstra os cinco fatores que foram primordiais para o grande desen-
volvimento da logística ao longo da história:
Figura 02: Fatores de desenvolvimento da Logística ao longo da história

Fonte: Adaptada de Ballou (1993)

3 – CONCEITO E IMPORTÂNCIA
O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique

e tem como uma de suas definições “a parte da arte da guerra que trata do planejamento
e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou ad-
ministrativos“.
Para Christopher (1997), a logística é o processo de gerenciar de forma estratégica
a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, por
meio da organização e seus canais de marketing, de forma que maximize os lucros, através
do atendimento dos pedidos a baixo custo.
O Conselho de Gestão de logística, conceitua a logística como sendo a parte do
processo da cadeia de abastecimento que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e
eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações rela-
cionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender
os requisitos dos clientes (Council of Logistics Management, 1999).
São várias definições que podem ser encontradas quanto ao conceito de logística,
mas todas elas sempre terão o planejamento, a implantação e controle de um fluxo eficiente
das matérias-primas e o foco em entregar o produto ao seu consumidor final. A Logística
é sempre apontada como a responsável pela administração de fluxo e armazenagem de
produtos, serviços e informação, não apenas entre fornecedores e clientes, mas ao longo

de toda a cadeia de abastecimento.
Após essas definições, pode-se ter noção da amplitude das atividades que englobam
a Logística, gerenciando e executando todo o fluxo de materiais, serviços e informações
que fazem com que os produtos se tornem disponíveis ao mercado consumidor.
Na figura 03 temos a ilustração do conceito da Logística de forma esquemática:
Figura 03: Conceito da Logística

Fonte: Council of Logistics Management (1999)
O objetivo da Logística é prover ao cliente os serviços que ele espera, com a en-
trega do “produto certo, no lugar certo, no momento certo”. A satisfação do cliente faz parte
do objetivo da Logística. O processo é efetivado quando esse objetivo é alcançado. Para
equilíbrio das expectativas de níveis de serviço e os custos incorridos, a Logística tem a
necessidade de buscar estratégia, planejamentos e desenvolvimentos de sistemas que
assegurem que esses objetivos sejam atingidos (FARIA e COSTA, 2005).
Para que os materiais e produtos sejam movimentados de maneira oportuna, a
empresa tem custos, visando a agregar um valor (nível de serviço) que não existia e que
foi criado para o cliente. Isso é parte da missão da Logística que está relacionada à satisfa-
ção das necessidades dos clientes internos e externos, viabilizando operações relevantes
de Produção e Marketing, minimizando tempo e custos, dadas as condições de cada elo
da cadeia de suprimentos, tornando a Logística uma estratégica nas empresas (FARIA e
COSTA, 2005).
Para Novaes (2001), todos os elementos do processo logístico devem ter foco na

satisfação das necessidades e preferências dos consumidores finais. Por isso, todos os
processos que integram a cadeia logística devem conhecer as necessidades dos clientes
internos (departamentos e setores) e clientes externos (integrantes da cadeia) durante todo
o processo, gerando fluxos que sejam ágeis, confiáveis e rápidos, e que tenham custos
reduzidos, trazendo competitividade para cadeia.

Resumindo, a Logística atual visa:
• Prazos previamente acertados e cumpridos ao logo da Cadeia de Suprimento;

• Integração efetiva entre todos os setores da organização;
• Integração efetiva e estreita com fornecedores e clientes;
• Busca da otimização global, trazendo racionalização e redução de custos por
toda a Cadeia e Suprimentos;
• Satisfação total do cliente, mantendo o nível de serviço preestabelecido e ade-
quado.
Ching (1999) identifica como principais missões da Logística:
• Fornecer a quantidade desejada dos serviços ao cliente, com o objetivo de

alcançar custos baixos e competitivos.
• Proporcionar condições para que se movimentem de maneira rápida e eficaz.
• Contribuir para a gestão comercial da organização, através da confiabilidade
e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos prazos e metas de
atendimento aos pedidos feitos pelos clientes.

4 - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Sabemos que todo processo de elaboração de um produto não existe isoladamen-

te. Por exemplo, quando você compra uma resma de sulfite, sabe que sem uma sequência
de atividades para produzir e disponibilizar aquele papel na loja em que você o adquiriu
isso não seria possível. O processo se inicia com o corte de uma árvore, o processamento
da madeira, e como produto final a celulose. A operação segue com a fabricação do papel,
a embalagem em resmas e o transporte até os distribuidores, que venderão esse produto
para os varejistas, que por fim venderá a resma a você. Esse processo todo que envolve
o produto desde o início até o consumidor final é o que chamamos de Gestão da Cadeia
de Suprimentos, ou também conhecida como Suplly Chain Management (SCM) (PLATT,
2010).
A competitividade dos mercados devido a fatores como inovações na tecnologia de
informação que têm trazido muitos avanços principalmente no comércio eletrônico, além
do aumento das exigências dos clientes e consumidores por produtos e serviços cada vez
mais customizados tem feito com que as empresas mudem seu foco para o que realmente
precisa fazer para agradar seu consumidor final.
Para que isso acontecesse, foi necessário que as empresas mudassem seus siste-
mas e seus conceitos de produção, deixando de ser responsável por várias das atividades
necessárias para elaborar o produto. Surge a necessidade de abertura, exigindo um melhor
relacionamento da empresa com as demais empresas envolvidas no processo, como for-

necedores, transportadores e distribuidores. As informações precisam ser rápidas para que
todas as empresas envolvidas consigam planejar e executar as operações de forma sincro-
nizada e atendendo às necessidades de qualidade e características do produto, volume e
prazo (BOWERSOX, CLOSS E COOPER, 2007).
A gestão da cadeia de abastecimentos engloba o conjunto de processos que são
necessários para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clien-
tes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando)
os clientes e consumidores desejarem. Apesar de ser um processo bastante extenso, a
cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do
produto e das estratégias adotadas pelas empresas para que o produto chegue até as
mãos dos clientes e consumidores (BERTAGLIA, 2016).
Faria e Costa (2005) diz que a Cadeia de Suprimentos é constituída pelo conjunto
de organizações que mantêm relações mutuas do inicio ao final da cadeia logística, criando
valor aos produtos e serviços, começando no fornecedor e indo até o consumidor final.
Este conceito é ligado a um conjunto de fluxos físicos e de informações entre uma empresa
e seus parceiros (fornecedores e clientes) que é gerenciado sob o princípio da busca e
sustentação da vantagem competitiva pelas organizações envolvidas.
Na Cadeia de Suprimentos, os parceiros atuam de forma estratégica buscando
sempre os melhores resultados econômicos, reduzindo custos e agregando valores para
o consumidor final. A Logística na Cadeia de Suprimentos é a ligação entre seus membros
(COSTA e FARIA, 2005).
Podemos dizer que o conceito sofreu evoluções muito importantes durante os últi-
mos anos. A cadeia de abastecimento apresenta uma visão mais ampla do que se conhece
como cadeia logística, é mais limitada à obtenção e movimento de materiais e à distribuição
física do produto (BERTAGLIA, 2016).
Para Christopher (2007 apud PLATT, 2007), diz que a Cadeia de Suprimentos se
constituiu de uma rede de organizações e processos que criam valor na forma de produtos
e serviços que são entregues aos usuários finais. As organizações dependem uma das
outra, seja na venda ou compra de bens, serviços ou informações.
Alguns pontos são importantes de serem ressaltados:
• As matérias (matérias-primas, produtos ou documentos) existem em qualquer

organização, seja ela indústria, prestadora de serviço ou comercio.
• Agregar valor aos produtos para atender às exigências dos clientes, tende a ser
um desperdício todas as atividades que não são percebidas pelo cliente como

importantes.
• A conectividade entre as empresas, formando redes de informação, materiais e
serviços.
Com os conceitos apresentados até agora, podemos perceber que o valor entregue
aos clientes é resultado da sinergia entre os participantes de todo processo, levando em
conta o fluxo de informações, produtos, serviços, recursos financeiros e conhecimento.
Além disso, esse processo conecta a empresas aos fornecedores, distribuidores e clientes,
sendo necessário que todo esse processo seja alinhado e administrado desde o início ao
ponto final (PLATT, 2010).
Começamos a viver a era da otimização da cadeia de abastecimento aliada à
gestão de relacionamento com o cliente (CRM, que vem do inglês Customer Relationship
Managemente), e as empresas que não se atentarem a estas iniciativas terão muitas difi-
culdades para sobreviver no mercado (BERTAGLIA, 2016).
Grandes organizações procuram ter maior visibilidade e reduzir tempo e custo ao
longo da cadeia de abastecimento para obter resposta mais efetiva às necessidades do
consumidor. Por isso, novas medidas precisam ser empregadas para atender às expecta-
tivas dos clientes. Processos internos e externos devem ser amplamente estudados, visto
que cada passo dado no processo pode significar custo adicional ou atraso em potencial,
trazendo resultados que não agregam valor algum. Os canais de distribuição e os fornece-
dores precisam ser monitorados e medidas de desempenho devem ser implantadas para
o sucesso do processo como um todo, assim como medidas voltadas também para as
operações de manufatura. Porém, essas medidas citadas não podem ser realizadas de
forma isolada, mas integradas com os procedimentos financeiros, a gestão de clientes e os
processos internos da organização (BERTAGLIA, 2016).

O objetivo da cadeia de abastecimento é possibilitar que os produtos certos, na
quantidade certa, estejam nos pontos de venda no momento certo, com o menor custo
possível. Esta expressão “estar em todos os lugares com produtos acessíveis para todos
os consumidores”, devem ser analisadas com cuidado, pois estar em todos os lugares pode
significar um aumento no custo logístico se comparado a um baixo volume de vendas. É
preciso uma análise para ponderar as vantagens e desvantagens de se estar em todos
lugares (BERTAGLIA, 2016).
Quando as empresas optam por esse modelo de Cadeia de Suprimentos elas de-
vem levar em consideração (PLATT, 2010):
• Mercado: atividades consideradas de baixo valor agregado pelo consumidor
final devem ser terceirizadas.
• Operações: com a terceirização das atividades, a organização deve concentrar
seus esforços em integrar suas operações, tendo em vista a ampliação de
oferecer novos produtos e diluir seus custos logísticos com pedidos, estoques,
armazenagem e transporte.
• Empresa: deve direcionar seus recursos para suas atividades chave e agir com
seu sistema logístico buscando eficiência em um conjunto de indicadores de
desempenho pré-estabelecidos.

4.1 - BENEFICIOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os autores Ching (1999), Ballou (2006) e Novaes (2001), citam seis grupos de
benefícios que são agregados às empresas com a implantação da Gestão da Cadeia de
Suprimentos.
• Redução de custos: o alinhamento dos planos estratégicos das organizações
envolvidas permite que os esforços sejam compartilhados buscando minimiza-
ção de custos de ser processos, algo que seria difícil se fosse feito de forma
isolada.
• Possibilidade de oferecer fornecimento global: a integração na cadeia, com
base na confiança, responsabilidade, riscos e recompensas traz segurança
para ampliar as operações em novas oportunidades.
• Agregar valor ao cliente: a cadeia gerenciada de forma coesa e integrada permi-
te oferecer garantias do produto e prazos de entregas acordados.
• Customização e velocidade do atendimento: a orientação pelo mercado pos-
sibilita à cadeia a flexibilidade para se ajustar às variações da demanda, se
adaptando rapidamente às exigências do cliente.
• Informações compartilhadas: a integração permite estabelecer um sistema que
a informação flua entre o cliente final e os demais integrantes da Cadeia, ace-
lerando as decisões e a velocidade de resposta às solicitações dos processos
e do mercado.

• Oferta de níveis de serviço diferenciados: com uma Cadeia sincronizada e ágil
é possível processar e montar pedidos de forma mais rápida e consistente,
possibilitando disponibilizar entregas pontuais e variadas aos clientes.
Desta forma podemos observar que gerir a cadeia de suprimentos é a forma mais
adequada de atingir os objetivos da Logística Empresarial, pois possibilita um controle sobre
todas as partes do processo de obtenção e fluxo de materiais, processo de armazenagem e
produção, estocagem do produto acabado e distribuição até o consumidor final.

4.2 - IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Existem vários benefícios que resultam de uma gestão e operação integrada de

um conjunto de empresas organizadas em uma Cadeia de Suprimentos. Antes de iniciar
o processo, as empresas precisam compreender o que caracterizará esse novo tipo de
aliança entre elas (PLATT, 2010).
• Complexidade logística: além da estruturação e sincronização dos fluxos de
materiais, serviços, informações e financeiros entre as empresas, é preciso lidar
com as diferenças culturais e seus diferentes modelos de gestão.
• Combinação de atividades: focando nas atividades que realiza melhor, as em-
presas envolvidas podem atingir níveis de competitividade mais alto somando
seus esforços, trazendo ganhos na qualidade do produto, tempo e custos.
• Integração: tanto dentro da organização como com os demais envolvidos, in-
cluindo sistemas de informação e custeio conectados e transparentes, trazendo
agilidade, no processo decisório e operacional.
• Flexibilidade: refere-se às condições de fornecer respostas ágeis e velozes às
variações do mercado e às flutuações de demanda.
Mesmo sendo muitas as vantagens de uma gestão e operação integrada entre as
empresas, existem barreiras que dificultam a implementação das práticas, pois exigem que
elas quebrem barreiras organizacionais, muitas vezes o gerenciamento de funções que
acabam travando processos que são fundamentais para que os processos sejam eficientes.

Além disso, os hábitos, valores e costumes das pessoas podem comprometer iniciativas de
integração da Cadeia. Pode ocorrer também problemas nos relacionamentos entre os for-
necedores, pois enquanto não haver uma integração total não é possível o funcionamento
da Cadeia. Pode acontecer também dificuldade de encontrar bons parceiros ou até mesmo
ausência de critérios definidos para determinar quais são os mais indicados.

4.3 - ESTRUTURA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para se montar uma estrutura de Cadeia de Suprimentos, inicialmente deve-se

identificar os integrantes da Cadeia. Em seguida, precisa verificar quais são as organiza-
ções que participam diretamente do processo de comercialização. As organizações devem
ser dividas em primárias e secundárias para que seja possível identificar onde estão as
atividades chaves. Organizações primárias são responsáveis pelas atividades operativas,
que transformam recursos de entrada em recursos com valor agregado para o cliente final.
Organizações secundárias fornecem para as organizações primárias, conhecimento, servi-
ços e recursos. Sendo que algumas organizações desempenham as duas funções, dentro
da cadeia de suprimentos (AZEVEDO, 2002).
No Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, temos os componentes que se cons-
tituem nas variáveis de gestão e que são classificados em dois tipos, componentes físicos
e técnicos: são mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e possíveis de serem trocados, como
estrutura de comunicação, informação e fluxo de materiais etc., e componentes e ges-
tão e comportamento: que são menos tangíveis, visíveis, mensuráveis e compreendidos,
podendo ser os que mais dificultam o processo de implementação de uma cadeia, como
estruturas de poder e liderança (NOVAES, 2001).
Ainda segundo Novaes (2001), a estrutura pode ser vertical em relação aos níveis
no processo de transformação e transporte ao longo da Cadeia, e horizontal, que aponta a
quantidade de fornecedores ou clientes em cada nível da Cadeia, podendo ser curta (com
poucas empresas em cada nível) ou larga (com muitas empresas em cada nível).

SAIBA MAIS
Área da Administração dedicada em organizar os processos de produção da empre-
sa, a Logística empresarial propõe caminhos para melhorar a operação de produção
da empresa, de maneira que aumente a eficiência do trabalho feito e consequente-
mente a demanda e a oferta do produto. Responsável por quatro funções básicas do
processo de produção: as de aquisição, movimentação, armazenamento e entrega
de produtos, ajudando as empresas a terem maior eficiência na sua produção, além
de ser uma forma de destacar a atividade da empresa no mercado competitivo e
influenciando diretamente no processo chamado de cadeia de suprimentos de um
produto (supply chain) (COSTA e FARIA, 2005) .
REFLITA
Tudo o que nos cerca, a roupa que estamos usando e todo nosso alimento provém de
uma ação logística, tudo estava a centenas de kilomentros de nós, muitas vezes em
outro países, e agora está tudo ao nosso alcance. Não eram neste mesmo formato
e nem tinham o mesmo toque ou o mesmo gosto, porém, após vários processos
de transformação estão agora ao nosso dispor, como isso pode ser possível? você
acredita em mágica? Eu acredito em logística.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro (a) aluno (a), aqui encerramos a primeira unidade, onde estudamos juntos so-
bre essa atividade espetacular que é a Logística, tivemos a oportunidade de conhecer sua
origem, remota da antiguidade como atividade, mas como conceito extremamente recente,
vinda da arte da guerra para se tornar uma ferramenta de gerenciamento importantíssima
para a sobrevivência das empresas no atual cenário mundial.
Podemos acompanhar seu desenvolvimento ao longo da história, buscando sempre
a redução de custos e qualidade de produto e processo, de fragmentada em seus processos
a uma atividade integrada nos dias atuais, entendemos também que o desenvolvimento da
Logística se deu mais intensamente, por fatores que levaram as empresas a enfrentar si-
tuações financeiras difíceis a nível mundial, ou seja, a atividade Logística se torna uma das
mais importantes no cenário mundial como fator de competitividade para que as empresas
se destacassem num mercado globalizado.
Como foi interessante conceituar a Logística, uma atividade completa, que planeja,
executa e controla o fluxo de todo o tipo de materiais e informações dentro da cadeia de
suprimentos, do ponto de origem até o ponto de destino, desta forma, ficou bem claro a
importância da Logística Empresarial no mundo moderno, uma atividade que se tornou o
diferencial competitivo num mercado extremamente concorrido, quem conseguir a melhor
integração dos seus processos terá um produto mais atrativo para ser ofertado ao consu-
midor final.
E por fim, começamos a entender o que é o SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ou
cadeia de suprimentos, e que o controle desta cadeia é fundamental para o sucesso de
qualquer empresa na atualidade, pois a redução de custos, a exigência de novos produtos
e velocidade do atendimento do consumidor final depende totalmente da integração de
todas as etapas desta cadeia.
Bem vindo agora ao mundo da Logística, tenho certeza que sua visão de todas as
coisas será diferente agora, pois ao comprar um produto irá pensar em tudo o que esta
atrás para que esse produto estivesse disponível no ponto de venda.

Material Complementar
LIVRO
Título: Logística Evolução na Administração – Desempenho e
Flexibilidade
Autor: Edelvino Razzolini Filho
Editora: Juruá
Sinopse: Este livro é o único no Brasil que apresenta um históri-
co da logística e de sua evolução, focalizando-a em um contexto
atual, explicitando as razões pelas quais ela tem sido um dos as-
suntos dominantes no universo empresarial. Estabelece um con-
ceito para Supply Chain Management, que é tema recorrente na
logística, embora nem sempre compreendido adequadamente.
Aborda-se também o nível de serviço ao cliente, a avaliação de
desempenho dos sistemas logísticos e a caracterização dos ser-
viços e seu significado para os processos de avaliação de desem-
penho. A obra também apresenta um tema extremamente atual e
relevante para as organizações do século XXI: a flexibilidade dos
sistemas logísticos.
O cenário competitivo e os estudos realizados apontam para uma
alternativa cada vez mais viável e desejável: a flexibilidade.
FILME
Título: Cavalo de Guerra
Ano: 2011
Sinopse: Em 1914, com a eclosão da Primeira Guerra Mundial,
Joey, um belo cavalo de pelo avermelhado e uma cruz branca na
fronte, é vendido para o Exército inglês e enviado para frentes de
batalha na França. Lá, o destemido cavalo enfrenta o inimigo e vê
de perto o horror das violentas batalhas. Mesmo em meio à deso-
lação das trincheiras, a coragem e a determinação de Joey sensi-
bilizam os soldados do front e ele consegue encontrar consolo e
esperança. Seu coração, contudo, sofre com a saudade que sente
do jovem Albert, que ele foi obrigado a abandonar... Será que ele
nunca mais voltará a ver seu verdadeiro dono e amigo?

Filme
https://youtu.be/83vDQmlxGCg
Título: A Logística na Segunda Guerra Mundial

Ano: 2016
Sinopse: Relata a importância da Logística na segunda guerra mundial, focando no deslo-
camento, abastecimento e estratégias de guerras com base nas ações que garatiam todo
o suporte para o campo de batalha.

REFERÊNCIAS
AZEVEDO, Jovane Medina. Cadeia de abastecimento no Comércio Eletrônico sob a ótica

de redes flexíveis: um método de estruturação. 2002. 289 f. Tese (Doutorado em Engenharia
de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 3. Ed.

São Paulo: Saraiva, 2016.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Logística empresarial: o
processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
CHING, Yong Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. São
Paulo: Atlas, 1999.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias

para redução de custos e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de Custos Logísticos.
São Paulo: Atlas, 2005.
FLEURY, Paulo Fernado et al. (Orgs.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São
Paulo;Atlas, 2000.
NOVAES, Antônio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, ope-

rações e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PLATT, Allan Augusto. Logística e cadeia de suprimentos. Florianópolis: Departamento de

Ciências da Administração/UFSC, 2010.

UNIDADE II
Logística e Canal de Distribuição
Plano de Estudo:
- Cadeia Logística
- Logística de Suprimentos
- Logística Interna
- Logística de Distribuição
- Canal de distribuição
- Entender como se forma a Cadeia Logística
- Compreender a Logística de Suprimentos
- Compreender a Logística Interna
- Compreender a Logística de Distribuição
- Identificar a importância do canal de distribuição
30
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a), a cadeia de suprimentos aqui estudada nos permitirá entender
que esta corrente formada ao longo de todo o segmento, quando bem integrada, oferece
um diferencial competitivo às empresas, fazendo com que elas se destaquem no mercado
globalizado. Bom, esta integração se dá pelos acordos comerciais e alinhamentos de inte-
resses e estratégias, passando a ser objetivo de toda a cadeia a satisfação plena do cliente
final.
Uma vez alinhado esse processo, para que ele aconteça de forma a garantir o
objetivo de toda a cadeia, surge a Logística, como forma de garantir que tudo se movimente
dentro desta cadeia, do ponto de origem até o ponto de destino, podendo ser materiais,
insumos, produtos em processo, produtos acabados e informações.
Essa é a finalidade da Logística suprir as necessidades dentro da cadeia de supri-
mentos, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa, ao menor custo possível,
garantido o fluxo contínuo. A essa integração no Brasil se deu o nome de Cadeia Logística.
Convido você agora a se aprofundar nesse mundo da Logística e dar mais um
passo na busca de sua compreensão e no entendimento de sua abrangência.
UNIDADE II Logística e Canal de Distribuição 31

1 – CADEIA LOGÍSTICA
Falamos até aqui da cadeia de suprimentos ou Suplly Chain Management, nosso

estudo nos permite agora entendermos que o alinhamento de fornecedores, empresa e
cliente, trará total satisfação e sucesso ao empreendimento. Alinhar através de estratégias
comerciais todos os elos da cadeia, ajustando qualidade, confiabilidade, velocidade e re-
dução de custos, garantirá que a parceria seja efetiva. A função da Logística dentro desta
cadeia, de acordo com seu conceito, é o planejamento, implementação e o controle, do
fluxo e armazenagem de materiais e informações, de forma econômica, eficiente e efetiva,
satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes, do ponto de origem até o ponto
de destino (NOVAES, 2001).
Podemos dizer então que a Logística é a grande responsável por fazer algo chegar
ao lugar certo na hora certa, podendo ser informações, materiais ou até mesmo a movimen-
tação financeira, caracterizando assim o fluxo logístico dentro da cadeia de suprimentos,
conforme figura 04.

Figura 04: Fluxo Logístico
Fonte: Novaes (2001, p. 38)
Essa integração do Suplly Chain Management ou cadeia de suprimentos com

a logística resultou no que chamamos no Brasil de Cadeia Logística. Dentro da Cadeia
Logística temos a Logística com missão de integrar os processos que vincula a empresa a
seus clientes e fornecedores, criando assim um novo termo chamado de Logística Integra-
da. A Logística Integrada recebe as informações dos clientes e as distribuem para que a
empresa possa organizar suas atividades em forma de vendas, previsões e pedidos, assim
gerando suas necessidades de compras e de produção, agregando valor aos materiais
pelo processo de produção que é finalizado com a transferência do produto acabado aos
clientes. Temos aqui dois processos inter-relacionados, que caracterizam bem claramente
a Logística Integrada: Fluxo de materiais e Fluxo de informações (BOWERSOX e CLOSS,
2001).

Figura 05: Integração Logística
Fonte: Bowersox e Closs (2001, p. 44)
O fluxo de materiais está relacionado ao gerenciamento da Logística em relação à

movimentação e armazenagem de materiais e produtos acabados, inicia com a expedição
inicial de um material ou componente por um fornecedor e termina com a entrega do pro-
duto pronto ao cliente, já o fluxo de informações tem por finalidade a identificação de algum
tipo de necessidade dentro da Cadeia Logística que precise ser atendida (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).
Segundo Farias e Costa, (2005), com uma melhor forma de gerir dentro da Cadeia
Logística esses fluxos de materiais e informações, a Logística Integrada que é um ma-
croprocesso, se divide em três processos básicos, sendo eles: Logística de Suprimentos,
Logística Interna e Logística de Distribuição.

2 – LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
A Logística de suprimentos é um conjunto de atividades operacionais que englobam

atividades como o transporte, a movimentação, a estocagem e o fluxo de informações, e
que se repetem várias vezes ao longo do canal pelo qual as matérias primas vão sendo
transformadas em produto acabado, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez
que as fontes de matérias primas, fábricas, locais de venda em geral não possuem a mes-
ma localização e o canal representa uma sequência de etapas de produção, as atividades
logísticas podem ser repetidas várias vezes até o produto chegar ao mercado (BALLOU,
2006).
Por isso, as atividades logísticas se repetem à medida que os produtos usados são
transformados. Uma única empresa não tem condições de controlar integralmente seu fluxo
de produtos da fonte de matéria prima até os pontos de consumo. Desta forma a logística
empresarial tem em cada empresa, um controle esperando o máximo de gerenciamento
sobre os canais físicos imediato de suprimentos e distribuição, como se mostra na figura
06.

Figura 06: Canais Físicos de Suprimento e Distribuição
Fonte: Ballou, 2006
Canal físico de suprimentos se refere à lacuna em tempo e espaço entre as fontes

de materiais imediatas da empresa e seus pontos de processamento. Já o canal físico de
distribuição se refere à lacuna de tempo e espaço entre os pontos de processamento da
empresa e seus respectivos clientes (BALLOU, 2006).
Segundo Bowersox e Closs, (2001), a logística de suprimentos é a área que trata
dos fluxos de matéria-prima e de produtos para a organização, sendo seu objetivo satis-
fazer às necessidades de materiais da operação. Uma boa administração da logística de
suprimentos significa coordenar os movimentos dos suprimentos com as exigências da
operação.
O termo logística de suprimentos representa produtos ou suprimentos que se des-
locam ao longo da seguinte cadeia:
• Fornecedores
• Fabricantes
• Distribuidores
• Lojistas
• Clientes
A logística de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, de forma direta ou
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente, se inicia com o pedido de um
cliente e termina quando o cliente satisfeito paga pela compra.
Observemos aqui que a Logística de Suprimentos não é responsável pelas negocia-
ções com os fornecedores, pois essa operação é resultante do processo de compras, mas
sim por todo o fluxo de informações, que gera a necessidade de compras, porém, a partir da
compra da matéria prima ou insumo, se torna responsável pelo transporte, armazenagem

e movimentação desta matéria prima ou insumo ao longo do processo produtivo e também
pelo produto acabado (FARIA e COSTA, 2005).
Alguns conceitos que são empregados na logística de suprimentos são a matéria
prima e o insumo. Matéria prima é todo o material que sofre alguma transformação, ou seja,
o material que precisa ser transformado para que o produto seja produzido. Por exemplo, o
algodão, que se transforma em fio e depois vira alguma peça de roupa. A matéria prima é o
principal componente utilizado na fabricação dos produtos. Já o insumo é o tipo de material,
máquina ou equipamento que vai servir como suporte para que o produto final seja feito,
(BALLOU, 2006).
Os suprimentos de matéria prima e insumo são aplicados na maioria das cadeias,
seja indústria de alimentos, automobilística e outras. A aquisição dos materiais funciona
basicamente no planejamento de diferentes cenários antes mesmo do pedido da matéria
prima ser feito. Avaliar os fornecedores na interação de serviços de compra, planejamento
na previsão do tempo até a chegada do pedido e também da demanda dos materiais, ou
seja, fazer uma análise sistêmica no pedido dos materiais que serão necessários (BERTA-
GLIA, 2016).
Algumas empresas utilizam o conceito just in time (produto certo, na quantidade
certa e na hora da certa) como estratégia de aquisição de materiais e insumos, garantindo
assim menores estoques, menores investimentos no processo de compra e armazenagem
(BALLOU, 2006).
Na figura 07, podemos entender melhor o processo:
Figura 07: Fluxo dos materiais/produtos na Logística de Suprimentos

Fonte: Adaptado de Ballou, (2006)

Entrada: O suprimento entra na cadeia como matéria prima ou insumo.
Processo: Ocorre o início da produção e pelo processo produtivo com uso do insu-
mo e da matéria prima se obtém o produto acabado.
Saída: a fase final do processo é a entrega ao consumidor, ou seja, a resposta da
promessa da entrega referente ao valor pago pelo produto solicitado.
Feedback: É o retorno sobre a satisfação do cliente em relação ao produto adqui-
rido.
2.1 - A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
A logística trata da criação de valor – valor este para os clientes e fornecedores da

empresa, e valor para aqueles que têm interesses direto nela. Esse valor é manifestado
primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não tem valor, a menos que
estejam em poder dos seus clientes quando e onde eles pretendem consumi-los. Podemos
citar como exemplo, os bares que servem bebidas e lanches em estádios de esportes. Eles
não terão valor algum aos consumidores se não forem de fácil acesso para este público,
em eventos esportivos e artísticos, e possuam estoques correspondentes às demandas
característica nestas ocasiões (BALLOU. 2006).
Uma boa administração logística entende que cada atividade na cadeia de supri-
mentos como contribuinte do processo de agregação do valor. Quando se pode agregar
pouco valor, se torna questionável a existência de determinada atividade. Porém, agre-
ga-se valor quando o consumidor está disposto a pagar, por um produto ou serviço, mais
que o custo de colocá-lo ao alcance deles. Por isso, a logística vem se transformando num
processo cada vez mais importante de agregação de valor (CHRISTOPHER, 2007).
As empresas gastam bastante tempo buscando formas de diferenciar suas ofertas
de produtos em relação aos produtos da concorrência. Quando a administração reconhece
que a Logística de suprimentos afeta uma significativa parcela dos custos da empresa e
que o resultado das decisões tomadas quanto aos processos da cadeia de suprimentos
proporciona diferentes níveis de serviços ao cliente, atinge uma condição de entrar de
maneira eficaz em novos mercados, aumentar sua fatia do mercado e aumentar novos lu-
cros. Uma boa gestão da cadeia de suprimentos pode gerar vendas e não apenas somente
reduzir custos (BALLOU, 2006).
Qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor quando não está no al-
cance dos clientes no momento e lugar adequado ao seu consumo. Quando a empresa
submete-se aos custos para levar ao cliente um produto antes indisponível ou de tornar-se

um estoque disponível no tempo certo, cria para o cliente valor que antes não existia (BER-
TAGLIA, 2003).
A atividade empresarial cria quatro tipos de valor em produtos ou serviços: forma,
tempo, lugar e posse. Dos quatro valores, dois são criados pela logística. A produção cria o
valor de forma à medida que transforma insumos em resultados, ou seja, matérias primas
convertidas em produtos acabados. A logística controla os valores de tempo e lugar, por
meio de transporte, fluxos de informação e do estoque. O valor de posse é de responsa-
bilidade do marketing, engenharia e finanças, é criado ao induzir os clientes a adquirir o
produto por meio de mecanismos como publicidade, suporte técnico e condições de venda.
Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos já engloba a produção, três desses
quatro valores podem ser considerados de responsabilidade do gerente de Logística de
Suprimentos (BALLOU, 2006).
Podemos entender que a Logística de Suprimentos está presente dentro de toda a
Cadeia de Suprimentos, que tem como finalidade que o produto certo esteja na hora certa
disponível ao cliente. Desta forma, para um melhor desempenho da Logística Integrada,
com ganhos de valores e foco de eficiência, ela se integra a Logística Interna e a Logística
de Distribuição que garantem um melhor fluxo de suprimentos dentro da Cadeia de Su-
primentos. Sendo assim a Logística de Suprimentos assume a função de abastecimento,
englobando as atividades realizadas para colocar os materiais e insumos disponíveis à
produção ou a distribuição (FARIA e COSTA, 2005).

3 – LOGÍSTICA INTERNA
Logística interna envolve todas as atividades realizadas no suporte logístico à pro-

dução, envolvendo todo o fluxo de materiais e componentes na manufatura dos produtos
em processo, até a entrega dos produtos acabados para a Logística de Distribuição. A
logística interna também é definida como atividades associadas ao recebimento, ao ar-
mazenamento, controle de estoque, programação de frota, veículos e devolução para os
fornecedores (FARIA e COSTA, 2005).
Segundo Porter (1989, p. 36) as principais características da logística interna são:
• Atendimento aos funcionários: a logística interna é responsável pelo atendimen-
to dos recursos materiais utilizados dentro da organização;
• Otimização das tarefas: a logística interna permite que haja redução no tempo
entre as tarefas desenvolvidas pelos funcionários da empresa eliminando espa-
ços e entrega na quantidade correta;
• Interação dos demais setores da organização: quando existe necessidade
do levantamento de recursos materiais utilizados em cada um dos setores da
organização, propiciando dentro dos limites a padronização destes recursos, a
logística interna aproxima os setores e discute a aplicação e o uso dos produtos
deles na execução das tarefas.

A figura 08 ilustra as funções da logística interna:
Figura 08: Funções da Logística Interna

Fonte: Moura (1998, p.10)
De acordo com os planejamentos de produção, esses materiais são manuseados

e movimentados para o abastecimento das linhas de produção ou de montagem. Como
exemplo de montagem, podemos citar o motor de um caminhão ou a entrega de sub-
conjuntos como painel de um carro à linha de produção de uma indústria automobilística,
envolvendo processos de armazenagem, transportes e movimentação interna (FARIA e
COSTA, 2005).
Podemos entender que uma vez recebido os materiais e insumos pelo setor de
recebimento da empresa, fruto de uma ação da Logística de Suprimentos, é dever da
Logística Interna, conferir, inspecionar a qualidade, armazenar e garantir o fluxo destes
materiais e insumos, além de todas as atividades de suporte logístico, com a finalidade de
que o planejamento de produção elaborado pela empresa seja executado, finalizando suas
atividades na entrega do produto pronto para a Logística de Distribuição (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).

4 – LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
A Distribuição é um processo que costuma estar associado ao movimento do

produto de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente. Estas atividades abran-
gem as funções de gestão de controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos
acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, analises de locais e redes
de distribuição e outros. O retorno de produtos em bom ou mau estado também faz parte
desse processo (BERTAGLIA, 2016).
A Distribuição é uma parte do composto de marketing (produto, preço, promoção e
distribuição), e que através da armazenagem e transporte procura uma forma estratégica de
agregar valor ao cliente. A Logística de Distribuição é bastante significativa nas empresas
comerciais e industriais e tem seu processo inicial com a armazenagem, pois recebe e faz
a estocagem dos produtos acabados oriundos da fábrica, como também as embalagens
adquiridas de terceiros (FARIA e COSTA, 2005).
Quando é feita uma venda, se inicia a primeira fase do processamento do pedido,
ainda na área de vendas/marketing, que recebe a solicitação do pedido e o integra em uma
sistema de informação utilizado, onde é possível verificar o estoque disponível e o crédito
do cliente. Caso o produto não esteja disponível no estoque, o sistema de informação
realiza a programação da produção, para que a empresa possa suprir a falta do produto
(BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Após efetuado o pedido, o sistema logístico de distribuição é acionado, no momento

em que a informação é transferida à armazenagem. Com isso, se inicia a segunda fase do
processo do pedido, envolvendo atividades como: emissão das etiquetas de identificação
do cliente e código de barras dos itens a serem separada, separação, conferência, embala-
gem, emissão do conhecimento de frete, faturamento, consolidação de carga e expedição
(FARIA e COSTA, 2005).
Concluída a segunda etapa, damos início à terceira fase do processamento do pe-
dido, executada pelo transporte, que engloba as atividades a seguir para seu cumprimento:
carregamento dos produtos, trânsito até o centro de distribuição regional, desconsolidação
da carga, transferência croos docking (lojas que são supridas por armazéns centrais, que
agem como coordenadores no processo de suprimentos) para transporte e entrega do
pedido ao cliente. Assim, encerra-se o ciclo do processamento do pedido, e também as
atividades da Logística de Distribuição (FARIA e COSTA, 2005).
O processo de distribuição tem sido foco permanente das organizações, visto que
seus custos são elevados e as oportunidades são muitas. São discutidos modelos de dis-
tribuição para se obter vantagem competitiva e colocar os produtos, principalmente bens
de consumo, ao alcance dos clientes. As características de distribuição apresentadas por
setores como de bebidas e sorvetes, possuem custo alto devido a quantidade e dispersão
dos pontos de vendas, somando-se ainda o fato de que características de temperaturas
precisam ser relevadas, principalmente para sorvetes ou outros produtos congelados
(BERTAGLIA, 2016).
Falando em nível de Brasil, tem-se observado grande evolução no aspecto de
distribuição com empresas muito profissionais, tanto na armazenagem como no transporte.
Porém, nossa infraestrutura para transporte e distribuição continua ainda centralizada em
rodovias, e por isso aumenta os custos de transporte pela necessidade de se procurar
meios alternativos e combinados para efetuar a distribuição dos produtos por via marítima,
rodoviária, ferroviária e aérea (BERTAGLIA, 2016).
Surgi aqui a figura do Operador Logístico, empresas terceirizadas que buscam
tornar parte do processo Logístico mais eficaz para as empresas, levando em conta que o
negócio da empresa não é transporte e armazenagem, mas sim agregar valor a sua mar-
ca. Estes operadores logísticos, para serem caracterizados assim, precisam oferecer no
mínimo três serviços: armazenagem, controle de estoques e transportes. Muitas empresas
já terceirizam todo o seu processo logístico para operadores logístico, como o caso do MC
Donald’s, que se utiliza da empresa Martin-Brower.
A Martin-Brower é responsável pela Gestão de compras e estoques, atendimento
aos restaurantes, armazenagem, distribuição e transporte, transferências a outros centros

de distribuição no país, gestão financeira da cadeia, planejamento logístico, planejamento
fiscal, serviço de campo e coordenação das operações de abastecimento na cadeia. Para
efetuar essas operações, a Martin-Brower, além da estrutura de armazenagem, possui uma
frota exclusiva de veículos com palm-tops para fornecer informações sobre a entrega, e
uma equipe própria para essa operação, contando com todo um sistema integrado com
fornecedores, gerenciando a operação de entrega. Todos os pedidos dos restaurantes são
recebidos, processados e automaticamente alimentam o sistema interno da empresa para o
abastecimento e a distribuição física aos restaurantes, além de gerar todas as informações
necessárias para fornecedores, históricos de vendas, estatísticas e apoio a marketing.
Leia mais em: https://logisticaconcreta.blogspot.com/2016/11/a-logistica-do-mcdo-
nalds.html. Acesso em 24 de maio de 2019.

5 - CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Para falarmos em canal de distribuição vamos entender primeiro que distri-

buição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem
e processamento de pedidos dos produtos finais da empresa. É de grande relevância,
pois seus custos representam 2/3 dos custos totais logísticos. Isto decorre das atividades
exercidas na distribuição, que, em linhas gerais, tem a sua principal função de garantir a
disponibilidade dos produtos finais aos clientes (BALLOU, 1993).
Segundo Bertaglia, (2003), a distribuição física se resume a três atividades princi-
pais: recebimento, armazenagem e expedição. Sendo assim a vantagem competitiva de
uma empresa pode estar, em como ela faz para que seu produto chegue de forma mais
rápida, com o menor custo e com a melhor qualidade até o consumidor final.
Desta forma, a distribuição física está relacionada diretamente com a eficiência do
transporte desenvolvido por esta empresa, que é uma atividade que não agrega valor ao
produto, mais que vai retirar do preço de venda uma boa parcela como despesa, porém,
contribui de forma a não diminuir o valor já agregado, disponibilizando o produto na hora
certa, na qualidade certa e preservando sua integridade (VIANA, 2000).
Convém destacar que o que traz ao cliente satisfação, não são os custos envolvi-
dos, que precisam ser gerenciados para oferecer um preço aceitável pelo mercado, mas
sim os níveis de serviços ofertados, esses são percebidos pelo cliente. Níveis de serviços
em relação à disponibilidade do produto, qualidade preservada, apresentação do produto,

assistência técnica e serviços de atendimentos ao consumidor. O nível de serviço ofertado
ao cliente é o resultado do sistema logístico desenvolvido pela empresa (LAMBERT e STO-
CK, 1993).
Para Viana (2000) a escolha da modalidade do transporte varia em função de
diversos fatores, tais como:
Tempo - que varia simplesmente pelas características de cada transporte. Custo
- cada modalidade tem o seu próprio componente de custos, o qual implicará no valor do
frete.
Manuseio - cada transporte possui suas operações de carga e descarga e a emba-
lagem pode facilitar o manuseio e reduzir perdas.
Rotas de viagem - cada modalidade de transportes possui um número maior ou
menor de viagens, a empresa pode mesclar o tipo de transporte sempre que necessário.
Sendo o transporte uma das funções mais importantes do nível de serviço logístico,
pois este tem a finalidade de garantir o fluxo de bens entre a origem o destino da Cadeia
Logística, a eficiência do transporte dependerá da escolha certa do modal de transporte.
Modal de transporte é a modalidade escolhida para que o produto chegue do ponto de
origem ao ponto de destino, e muitas vezes, se fará necessário à integração de modais
para que essa finalidade seja atendida (BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2007).
Os modais de transportes segundo Platt (2010) são destacados da seguinte forma:
Rodoviário: Modal de alta flexibilidade, pois oferece o serviço porta a porta, porém
com capacidade limitada de carga de acordo com a lotação do caminhão, recomendado para
distâncias médias de 300 quilômetros. Apresenta custo elevado, pois precisa de motorista
para cada veículo, além do alto consumo de combustível, sendo que a má conservação
das estradas provoca maior desgaste e consequentemente maior manutenção. Em geral
atende todo o tipo de mercadorias.
Hidroviário: Podendo ser classificado em: fluvial que é o transporte feito em rios,
Lacustre que é o transporte feito em lagos e Marítimo que é o transporte feito pelo mar,
podendo ser de Cabotagem feito entre portos de um mesmo país, ou internacional feito
entre portos de países diferentes. De custo bem mais baixo do que as outras modalidades,
porém, com baixa velocidade e dependente de integração com outras modalidades de
transportes, pois o navio só chega ao porto e precisa de uma integração para que sua
carga chegue ao destino final. Sua capacidade de transporte é bem grande e pode se usar
o tempo de transporte como uma forma de armazenagem em trânsito.
Aéreo: Limitação de carga e custo alto caracteriza este modal, porém, para car-
gas urgentes ou produtos com alto valor agregado é muito indicado, pois apresenta uma

significante redução no tempo de transporte. Tendo como limitação os aeroportos precisa
de integração de outros modais, quase sempre o rodoviário para que a carga chegue ao
seu destino final. Esta modalidade reduz o tempo de armazenagem e administração de
estoques.
Ferroviário: Não é um modal com muita agilidade, porém, garante custos bem
menores que o rodoviário, além de uma concentração de carga muito grande, ótimo para
transportes de longa distância e grandes quantidades, mas também depende de integração
com outros modais, como o hidroviário e rodoviário.
Dutoviário: Pode ser usado para transportes de grãos, líquidos e gases, funcionam
24 horas por dia e nos sete dias da semana. Caracteriza-se por um custo alto de construção
e manutenção, porém depois de construídos não sofrem interrupções por fatores climáticos,
e apresentam índices muitos baixos de perdas e danos aos produtos.
Conforme a figura 09 a matriz de transportes de cargas no Brasil se apresenta da
seguinte forma:
Figura 09 – Matriz de Transporte de cargas no Brasil

Fonte: http://www.ilos.com.br/web/tag/matriz-de-transportes/
Acesso em 24 de maior de 2019.
Nota-se que no Brasil temos a predominância do modal de transporte rodoviário,

o que não contribui para que nossos custos de transportes caiam, tornando nossos pro-
dutos mais atrativos no mercado externo. A falta de investimentos nos modais ferroviários

e hidroviários faz com que estas opções, mesmo sendo mais baratas, não se tornem uma
vantagem de custos de transportes para muitas empresas.
5.1 – CONCEITO DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Segundo Novaes (2001, p. 108), os canais de distribuição constituem “conjuntos

de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço
disponível para uso ou consumo”, e que a distribuição física de produtos na realidade é
definida a partir da escolha dos canais de distribuição referentes a determinado produto.
Na verdade sabemos que nenhuma empresa consegue isoladamente, colocar seu
produto diretamente no ponto de venda, existe dentro deste processo de logística de distri-
buição, uma integração de várias organizações que tem uma única finalidade, a satisfação
do cliente final. Formando uma rede logística de: “armazéns, centros de distribuição, estoque
de mercadorias, meios de transporte utilizados, e a estrutura de serviços complementares”
(NOVAES, 2001, p.112).
5.2 – TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Segundo Novaes (2001), com o intuito de fazer com que o produto chegue até o
consumidor final, os canais de distribuição são caracterizados como: verticais, híbridos e
múltiplos.
Os canais verticais: Compreendem um modelo em que a responsabilidade de

cada elemento da cadeia de suprimento era vista verticalmente, ou seja, essa estrutura era
baseada na transferência de responsabilidades de um canal a outro.
Na figura 10 podemos verificar como se dá essa transferência de responsabilidade
dentro dos canais verticais, ou seja, a responsabilidade vai transferindo de forma vertical
para cada componente da cadeia.

Figura 10 – Fluxo de Canal Vertical
Fonte: http://universodalogistica.blogspot.com/2008/10/canais-verticais.html
Acesso: 24 de maio de 2019.
Os canais híbridos: Constituem uma estrutura menos rígida, considerando que

algumas funções podem ser realizadas em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia.
Um problema apresentado neste tipo de canal se refere à duplicidade de atuação em al-
guns segmentos, como ocorre quando o distribuidor de uma determinada fábrica é também
distribuidor de outra. Por ocorrer maior receita de uma fabrica em relação à outra, poderá
ocasionar mais atenção à determinada fábrica e, consequentemente, maior comprometi-
mento com aquela.
Conforme podemos observar na figura 11.
Figura 11 – Fluxo de Canal Híbrido

Fonte: Novaes (2004, p. 115)

Os canais múltiplos: Se caracteriza pela utilização de mais de um canal de distri-
buição referente à cadeia de suprimento, em função dos diversos tipos de consumidor. Por
exemplo, existem consumidores que preferem adquirir seus produtos pela internet, outros
preferem dirigirem-se as lojas e obter atendimento e informações personalizadas acerca de
um determinado produto. Sendo assim, as organizações devem adequar o tipo de canal
de distribuição à sua realidade, bem como às suas necessidades de aperfeiçoamento e
crescimento no mercado.
Entenderemos melhor analisando a figura 12.
Figura 12 – Fluxo de Canal Múltiplo

Fonte: Novaes (2004)
A realidade da logística empresarial mostra que não existe o modelo certo, nada é
definitivo, porém somente um estudo mais aprofundado pode levar a otimização de como
chegar de forma mais eficiente ao cliente final.
Destacam-se também os vários tipos de canais de distribuição definidos por Seme-
nenik e Bamossy (2009, apud Oliveira, 2012):
Fabricante\Consumidor Final – É também conhecido como Canal Direto e não
há, neste caso, a presença de intermediários. Aqui, o fabricante assume todas as respon-
sabilidades pela qualidade na negociação. Por um lado, existe a vantagem de o fabricante
conhecer muito bem seu produto e ter absoluto controle sobre suas atividades de marketing.
Por outro lado, a desvantagem consiste em um custo maior por precisar contar com uma

força de vendas própria.
Fabricante\Varejista\Consumidor Final – Esse Canal Indireto é direcionado para
fabricantes que trabalham com produtos perecíveis, produtos com demanda sazonal, ves-
tuário, livros e eletrodomésticos. Esse canal proporciona um controle maior do fabricante
sobre seus produtos. Por um lado, existem vantagens como esforço de vendas concen-
trado, eliminação da concorrência entre fabricante e varejista, propaganda e promoção
do produto, muito mais acessíveis ao consumidor. Por outro lado, existem desvantagens
como responsabilidade pela distribuição física dos produtos, manutenção de estoques e
possíveis dificuldades no processamento dos pedidos.
Fabricante\Atacadista\Varejista\Consumidor Final – Este Canal Indireto é ideal
para o fabricante que deseja uma grande quantidade de consumidores dispostos em uma
grande área geográfica. Este canal tem a grande vantagem de forçar os atacadistas e va-
rejistas a trabalharem juntos com o objetivo de proporcionarem, da melhor forma possível,
a satisfação do cliente.
Fabricante\Agente\Atacadista\Varejista\Consumidor Final – Este Canal Indireto
é considerado o canal mais longo na cadeia de distribuição. A principal diferença para o
canal anterior consiste no fato de que, nesta alternativa, é função do agente intermediar a
negociação junto ao atacadista.
Na figura 13 fica bem claro o conceito de canal direto e indireto.
Figura 13 – Canal Direto e Indireto de Distribuição

Fonte: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/canais-distribuicao-melhores-caminhos-cliente-
-final/. Acesso em 24 de maior de 2019.

Ainda segundo Semenenik e Bamossy (2009, apud Oliveira, 2012), temos ainda
quatro modalidades de distribuição:
Distribuição Extensiva – Modalidade na qual o fabricante procura distribuir seus
produtos pelo maior número de pontos de vendas do mercado. Distribuição Exclusiva
– Neste caso, o fabricante concede exclusividade para um intermediário distribuir seus
produtos em uma determinada região. Distribuição Seletiva – O fabricante escolhe um de-
terminado número de intermediários, aos quais estabelece a exclusividade de um território,
com determinação de cotas de vendas.
Distribuição Intensiva – Esta modalidade complementa a distribuição extensiva e
seletiva, uma vez que, quando necessário, frente a uma campanha promocional, concentra
esforços e capital em dados momentos e em certos canais de distribuição.
Destacamos aqui a importância dos canais de distribuição para o sucesso da
empresa, que através de um processo de Benchmarking, deve buscar sistematicamente
mensurar e comparar suas atividades, desempenhos, produtos e serviços com os padrões
de empresas líderes no mercado e com seus concorrentes, fazendo com que seu foco seja
a eficiência de atendimentos de seus clientes.
SAIBA MAIS
Serviço em logística é aquilo que agrega valor ao produto, porém, somente agrega
valor se o produto estiver disponível ao usuário na hora e lugar onde é demandado.
Essa relação “utilidade de tempo e lugar” que faz com que o cliente perceba o nível de
serviço ofertado, porém, quanto mais serviços são ofertados ao consumidor, maiores
serão os custos, então encontrar o equilíbrio é o grande desafio (LAMBERT, STOCK
e VANTINE, 1998).

REFLITA
Fonte: www.antf.org.br/informacoes-gerais/
Analisando nossa matriz de transportes de cargas com de outros países de mesmo

porte territorial, podemos ver que os investimentos aqui foram na modalidade ro-
doviária ao passo que nos outros países os investimentos maiores foram na malha
ferroviária, será que isso justifica os autos custo de transportes que apresentamos?

Caro (a) aluno (a), aqui encerramos a segunda unidade, como já avançamos no
entendimento da Cadeia Logística, partindo que esse termo surge de uma total integração
conhecida como Logística Integrada, que tem como finalidade garantir o fluxo contínuo den-
tro da cadeia de suprimentos, na busca de uma melhor eficiência a Logística Integrada se
divide em três áreas de atuação: Logística de Suprimentos, Logística Interna e Logística de
Distribuição. Com a formação da Cadeia Logística surgem alianças e parcerias, permitindo
trocas e compartilhamento de informações, que possibilitam planejamento e execução de
processos com maior rapidez e segurança, trazendo benefícios como redução de custos,
maior velocidade de atendimento dos pedidos, e oferta de níveis de serviços mais adequa-
dos às necessidades do cliente.
Dentro da administração da distribuição física, que gere todo o fluxo de pedido dos
clientes, encontramos a maior parte de custos logísticos, e apreendemos que o transporte
é o grande vilão em termos de custo. E que a escolha da modalidade de transportes pode
significar um diferencial de custos, porém, no Brasil temos várias limitações quanto à esco-
lha de modal pela indisponibilidade de modais, como o hidroviário e o ferroviário. Por fim,
conhecemos o canal de distribuição, que dentro da distribuição física, tem a finalidade de
fazer o produto chegar ao cliente final.
Em relação à escolha do melhor canal de distribuição quando feita com o auxilio da
ferramenta chamada Benchmarking, garante a melhor forma de como a empresa colocará
seu produto a disposição do cliente final, tendo sucesso e superando os seus concorrentes
diretos.

LIVRO
Título: Logística e Gerenciamento da cadeia de Suprimentos
Autor: Martin Christopher
Editora: Cengage Learning
Sinopse: Cada vez mais se compreende a importância da gestão
da cadeia de suprimentos excluindo o papel de ser apenas ex-
tensão da gestão da logística. O ambiente de negócios tornou-se
muito menos previsível, exigindo que as cadeias de suprimentos
sejam capazes de mudar rapidamente. Diante dessas premissas,
esta obra traz reflexões atualizadas sobre a nova gestão das
empresas baseada na demanda, anteriormente fundamentada em
previsões; traz a sustentabilidade na cadeia de suprimentos e a
cadeia de suprimentos do futuro, além de estudos de casos que
garantirão a lucratividade nos negócios e a vantagem competitiva.
As reflexões contidas nesta obra discutem um novo ambiente de
negócios e fazem dela referência para o gerenciamento na cadeia
de suprimentos.
FILME
Título: O Senhor das Armas
Ano: 2005
Sinopse: Yuri Orlov (Nicolas Cage) é um traficante de armas que
realiza negócios nos mais variados locais do planeta. Estando
constantemente em perigosas zonas de guerra, Yuri tenta sempre
se manter um passo a frente de Jack Valentine (Ethan Hawke), um
agente da Interpol, e também de seus concorrentes e até mesmo
clientes, entre os quais estão alguns dos mais famosos ditadores
do planeta.

REFERÊNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. Porto

Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 3. Ed.

São Paulo: Saraiva, 2016.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São

Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: O processo de integração

da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Logística empresarial: O
processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:

Cengage Learning, 2007.
LAMBERT, Douglas; STOCK, James R. Strategic logistic management. 3. Ed. Chicago:

Irwin/McGraw-Hill, 1993.
LAMBERT, Douglas; STOCK, James R; VANTINE, José G. Administração estratégica da

logística. São Paulo: Vantine Consultoria, 1998.
NOVAES, Antônio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, ope-

rações e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PLATT, Allan Augusto. Logística e cadeia de suprimentos. Florianópolis: Departamento de

Ciências da Administração/UFSC, 2010.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho supe-

rior. São Paulo: Campus, 1989.
VIANA, João J. Administração de materiais: Um enfoque prático. São Paulo; Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Alexandre da Silva de. Canais de distribuição como fator de competitividade.

2012. 72 f. Trabalho de Conclusão de Curso - Universidade Federal de Minas Gerais, Es-
cola de Engenharia. Belo Horizonte, 2012.

UNIDADE III
Logística Reversa e Sistemas de
Informação
Plano de Estudo:
- Logística Reversa
- Logística e Sistemas de Informação
- Compreender a Logística Reversa
- Compreender como os Sistemas de Informação auxiliam na Logística
- Identificar possibilidade de ganho com o uso da informação
57
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a) a sustentabilidade nos move, hoje devido à escassez de recursos
da natureza, pois cada vez precisamos retirar mais da natureza e devolver o que sobra em
forma de resíduos, faz-se necessário, uma regulamentação de como e quem é responsável
pela retirada e pela devolução destes recursos. Para isso o Governo Federal criou a Lei
12.305/2010 que trata da Política Nacional de Resíduos Sólidos, obrigado as empresas
a criarem seus Programas de Gerenciamentos de Resíduos Sólidos, mencionando que
através da Logística Reversa, os fabricantes ficam responsáveis em destinar corretamente
os resíduos e os produtos que não mais tiverem utilização, pelo consumidor final, como o
caso de lâmpadas, óleos lubrificantes e baterias em geral. Temos até um selo chamado
de Logística Verde, para as empresas que seguem regras e normas de sustentabilidade.
Afinal a função da Logística Reversa é muito maior que simplesmente atender as leis e
normas, ela é um elo com o consumidor final dentro da cadeia logística, digo que é o canal
de comunicação direto como o consumidor final, que muitas vezes só a utiliza como forma
de devolver um produto com defeito. Com o advento do gerenciamento da informação
aliado a Logística Reversa, temos um grande potencial a ser explorado pela empresa, usar
esse canal de proximidade com o cliente final, é ter nas mãos dados deste cliente como
preferencias de produtos, hábitos e relacionamentos que podem gerar novos clientes em
potencial.
UNIDADE III Logística Reversa e Sistemas de Informação 58

1 – LOGÍSTICA REVERSA
Quando pensamos em Logística, temos a ideia do gerenciamento de fluxo de pro-

dutos do seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. Porém, existe também o que
chamamos de fluxo logístico reverso, que vem desde o ponto de consumo até o ponto de
origem, e também precisa ser gerenciado. Por exemplo, fábricas de bebidas precisam ge-
renciar o retorno das embalagens, no caso garrafas, dos pontos de venda até seus centros
de distribuição e destes até a fábrica. Empresas siderúrgicas usam insumo de produção, e
em grande parte, a sucata gerada por seus clientes e para isso utilizam centros coletores
de carga. As indústrias de latas de alumínio utilizam muita matéria prima reciclada, sendo
necessário o desenvolvimento de meios inovadores na coleta das latas descartas (FIGUEI-
REDO, FLEURY e WANKE, 2006).
Foi a partir da década de 1980 que o tema, logística reversa, passou a ser mais
explorado em ambientes acadêmicos, meios empresariais e públicos. Em alguns relatos
históricos, é perceptível que no passado a sociedade já tinha preocupação com a preser-
vação ambiental, mas somente no século XIX o biólogo e zoólogo alemão Ernest Haeckel
utilizou o termo ecologia para se referir à ciência das relações entre as espécies vivas e o
ambientem em que vivem (PEREIRA et al., 2011).
Para o autor Stock (1998 apud Pereira et al., 2011) a logística reversa se refere

ao papel da logística em gerenciar o retorno dos produtos, redução na fonte, reciclagem,
substituir materiais, reforma, reparação e manufatura.
Muller (2007, apud Pereira et al., 2011), ainda diz que a Logística reversa pode
ser classificada apenas como uma versão contrária da Logística que conhecemos. Ela
utiliza os mesmos processos que o planejamento da logística convencional. Ambas tratam
de nível de serviço e estoque, armazenagem, transporte, fluxo de materiais e sistema de
informação.
A Logística reversa pode ser entendida como a área da logística empresarial que é
responsável pelo planejamento, operação e controle do fluxo e das informações logísticas
correspondentes, e pelo retorno dos bens de pós-vendas e de pós-consumo ao ciclo de
negócios ou produtivo, através dos canais de distribuição reversos, agregando valores de
diversas naturezas: econômico, prestação de serviços, ecológico, de imagem corporativa
etc. (IZIDORO, 2016).
O objetivo a logística reversa é tornar possível o retorno dos bens ou de seus mate-
riais que constituem o ciclo produtivo ou de negócios. A atividade agrega valor econômico,
de serviço, ecológico, legal e da localização praticamente de duas formas (IZIDORO, 2016).
• No planejamento das redes reversas e suas respectivas informações;
• Na operacionalização do fluxo, desde a coleta dos bens de pós-consumo ou de
pós-venda, através dos processamentos logísticos de consolidação, separação
e seleção, até a reintegração do ciclo.
A prática logística reversa não é uma novidade, exemplos como uso de sucata
na produção e reciclagem do vidro vêm sendo praticados há bastante tempo. Porém, é
perceptível que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e a reaproveitamento de
produtos e embalagens têm aumento de forma considerável nos últimos anos. Podem ser
apontadas como causa desse aumentos: questões ambientais, concorrência e redução de
custo (FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006).
• Questões ambientais: a legislação ambiental tem caminhado cada vez mais no
sentido de tornar as empresas responsáveis por todo o ciclo de vida de seus
produtos, ou seja, ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega
aos clientes e pelo impacto causado no meio ambiente.
• Concorrência: as empresas acreditam que os clientes valorizam empresas

que possuem politicas preocupadas com o retorno dos produtos. Isso é uma
vantagem que os fornecedores assumem os riscos pela existência de produtos
danificados. Para isso, é preciso que se tenha uma estrutura de recebimento,
classificação e expedição de produtos retornados.
• Redução de custo: economias providas de utilização de embalagens retornáveis
ou reaproveitamento de materiais para produção, tem trazido ganhos que cada
vez mais estimulam novas iniciativas. Desenvolvimento de novas melhorias
nos processos da logística reversa também trazem retornos consideráveis que
justificam os investimentos realizados.
A logística reversa pode ser compreendida sob as seguintes perspectivas: estra-

tégica e operacional. A perspectiva estratégica se refere às decisões de logística reversa
no macroambiente empresarial, constituído pela sociedade e comunidade locais, governo
e ambiente concorrencial. Ou seja, leva em consideração características que vão garantir
competitividade e sustentabilidade às organizações nos eixos econômico e ambiental, atra-
vés de diferentes objetivos empresariais, como prestação de serviços, reforço de imagem
da marca e demonstração de responsabilidade empresarial. A perspectiva operacional
envolve o uso das principais ferramentas da logística aplicadas à logística reversa, como
caracterização do produto logístico em seus aspectos de relevância para as operações
logísticas, definições de rede operacional, localização de origens e destinos, entre outros
aspectos (IZIDORO, 2016).
Junto com o conceito de logística reversa existe também o conceito de ciclo de

vida. Do ponto de vista logístico, a vida de um produto não termina com sua entrega ao
cliente. Os produtos se tornam obsoletos, danificados ou não funcionam e devem retornar
ao seu ponto de origem para que sejam adequadamente descartados, reparados ou rea-
proveitados. Já do ponto de vista financeiro, além dos custos de compra de matéria-prima,
produção, armazenagem e estocagem, o ciclo de vida do produto inclui outros custos que
são relacionados ao gerenciamento do fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esse
é um jeito de avaliar o impacto do produto sobre o meio ambiente durante a sua vida.
Assim então, podemos definir logística reversa como o processo que planeja, implementa
e controla o fluxo de matérias primas, estoque em processamento e produtos acabados do
ponto de consumo até o ponto de origem, com objetivo de recuperar valor ou realizar um
descarte adequado (FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006).

1.1 - LOGISTIVA REVERSA E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO REVERSOS
Com o desenvolvimento e avanço dos sistemas de produção, informação e tecno-

logia junto à escassez de matéria prima básica e as questões de ordem ecológica e am-
biental, fez com que surgisse um novo perfil de consumidor. Consumidor este que se tornou
exigente e agora mais consciente. Foi através desse consumidor que se desenvolveu essa
nova área da logística empresarial e por isso, agregou-se um novo fluxo de distribuição que
é chamado de canal de distribuição reverso, ou CDR, como também é chamado. Fluxo este,
que é composto de atividades de fluxo direto, que incluem o retorno, o reuso, a reciclagem e
a disposição segura de seus componentes e materiais que constituem o produto após o fim
de sua vida útil, ou ainda, após apresentarem alguma não conformidade, defeito, quebra ou
inutilização (PEREIRA et al., 2011).
Os CDRs se dividem em duas categorias:

• Canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV): é composto pelas
diferentes formas de retorno de bens de pós-venda não utilizados ou com pouco
uso. Esses bens retornam por vários e diferentes motivos à sua origem, ou seja,
tem seu fluxo reverso do comprador, consumidor, usuário final ao atacadista,
varejista ou fabricante pelo fato de ter defeitos, não conformidades ou até mes-
mo erro na emissão do pedido.
• Canais de Distribuição de pós-consumo (CDR-PC): é composto por diferentes

modalidades de retorno ao ciclo de produção de matéria prima de uma parcela
de bens ou de partes dos materiais que compõem o produto após o fim da sua
vida útil. Tem o objetivo agregar valor a um produto que não serve mais ao
proprietário original ou que ainda possuem condições de utilização, por produ-
tos descartados por terem chego ao fim da vida útil e por resíduos industriais.
Produtos de pós-consumo podem originar bens duráveis ou descartáveis e fluir
por canais reversos de reuso, remanufatura ou reciclagem até a destinação
final.
A figura 14 apresenta a atuação da Logística Reversa através das etapas de pós-

-venda e pós-consumo, permitindo assim entender como se dá a finalidade dos canais de
distribuição reversos.
Figura 14: Área de atuação da logística reversa e etapas reversas

Fonte: Adaptado de Izidoro (2016)
1.2 - LOGISTICA REVERSA DE PÓS-VENDA
Logística reversa de pós-venda é a área especifica de atuação da logística reversa

que faz o planejamento, operação e controle do fluxo físico e das informações logísticas
correspondentes de bens de pós-vendas, sem uso ou com pouco uso e que por vários
motivos retornam aos diversos elos da cadeia de distribuição direta (PEREIRA et al., 2011).
Os bens são originados a partir da compra da matéria prima primaria ou secundaria,
sofrem a transformação pelo produtor/fabricante, seguem caminho até o distribuidor, vão
até o atacadista e/ou varejista, chegando ao final da cadeia logística, ou seja, o consumidor
final. Existe a possibilidade do produto ou bem retornar dentro da própria cadeia direta e
que a partir delas passam a figurar como logística reversa de bens de pós-venda, ou seja,
o retorno do bem-produto do consumidor final para o varejista seja para reuso ou para
reciclagem (PEREIRA et al., 2011).

De acordo com Izidoro (2016) são três as categorias de retorno de pós-venda:
• Garantia/qualidade: os produtos apresentam avarias, defeitos de fabricação ou
não funcionam corretamente, embalagens danificadas etc. esses produtos são
submetidos a consertos ou reformas que permitam seu retorno ao mercado
primário ou secundário.
• Comerciais: são duas categorias – a) estoques, produtos que retornam por
erro de expedição, excesso de estoques no canal de distribuição, etc, ou seja,
retornam ao ciclo de negócios através da redistribuição em outros canais de
vendas; b) validade de produtos, produtos com prazo de validade expirados que
são observados após a venda.
• Substituição de componentes: é decorrente da substituição de componentes de
bens duráveis e semiduráveis em manutenção e consertos ao longo de sua vida
útil, quando é possível são remanufaturados e retornam ao mercado primário
ou secundário, caso não seja possível são enviados a reciclagem ou uma dis-
posição final.
Pode-se dizer que a logística reversa de pós-venda tem quatro objetivos, sendo
objetivo econômico, de competitividade, legal e logísticos (PEREIRA et al., 2011).
• Objetivo econômico: tem foco em efetuar a revalorização financeira do produ-
to de pós-venda, sendo possível somente se houver integração, agilidade e
conectividade logística. As possibilidades são revenda no mercado primário,
venda no mercado secundário, desmanche, remanufatura, reciclagem industrial
e disposição final.
• Objetivo de competitividade: o foco é revalorização mercadológica do produto,
sendo possível gerenciando o retorno de bens e a consecutiva redução reposi-
cionando também estoques excedentes do canal.
• Objetivo legal: foco no atendimento das diversas legislações ambientais, normas
de certificação, padronização e qualidade.
• Objetivos logísticos: identificação de bens e volumes destinados ao fluxo direto
e reverso dos bens. Deve ser considerado também a tecnologia de informação,
prestação e terceirização de serviços logísticos.

1.3 - LOGISTICA REVERSA DE PÓS-CONSUMO
A logística reversa de pós consumo deve fazer o planejamento, a operação e o

controle do fluxo de retorno dos produtos de pós-consumo ou de materiais constituintes
que são classificados em função do seu estado de vida e origem de forma em condições de
uso, produtos que apresentam interesse de reutilização e fim da vida útil, quando o produto
atinge o fim da vida útil. (IZIDORO, 2016)
Para a logística reversa e canais de consumo reversos de pós- consumo são con-
siderados três grandes categorias de bens produzidos (PEREIRA et al., 2011):
• Produtos duráveis: produtos ou bens que tem duração de vida útil média de
alguns anos a algumas décadas. São bens produtos para satisfação de ne-
cessidades de vida social e estão inclusos aqui bens de capital em geral. São
exemplos: automóveis, eletrodomésticos, maquina, aeronaves, construções
civis, embarcações, entre outros;
• Produtos semiduráveis: produtos ou bens que tem duração de vida útil de alguns
meses raramente superior a dois anos. É uma categoria intermediária entre
bens duráveis e descartáveis, por exemplo, baterias de automotores, óleos
lubrificantes, baterias de celular, computadores, entre outros;
• Produtos descartáveis: bens que apresentam duração de vida útil de algumas
semanas, raramente superior a seis meses. Por exemplo, embalagens de brin-
quedos, suprimentos para computadores, artigos cirúrgicos, pilhas e baterias,
fraldas, jornais, entre outros.
Para que a logística reversa de pós-consumo exista é necessário que existam algu-
mas condições, como remuneração em todas as etapas reversas, qualidade e integridade
dos materiais reciclados processados, escala econômica da atividade e existência de mer-
cado consumidor competitivo para produtos-matérias-primas com conteúdo de reciclados.
É preciso também que existam alguns fatores que são necessários para a organização da
logística reversa, como fatores econômicos, que permitam a realização necessária para
reintegração das matérias-primas secundárias ao processo produtivo; fatores tecnológicos,
tecnologia que permita o tratamento econômico de resíduos a partir do seu descarte; fato-
res logísticos, existência de sistemas de transporte, localização e organização da cadeia de
distribuição reversa; fatores ecológicos, são geradas pelo comportamento de consumidores
e exigências de ordem legal e fatores legais, visam a educação, regulamentação, promoção
e incentivos à melhoria de condições de retornos dos produtos ao ciclo produtivo (PEREIRA
et al., 2011).

O objetivo econômico na logística reversa de pós-consumo busca resultados finan-
ceiros possibilitados pelas economias obtidas em operações industriais com o aproveita-
mento de matérias-primas secundárias originadas dos canais reversos de reciclagem, ou
revalorização do bem nos canais reversos de reuso e de remanufatura.
1.4 - FATORES CRITICOS QUE INFLUENCIAM A EFICIENCIA DO PROCESSO

DE LOGISTICA REVERSA
Existem alguns fatores que são considerados como críticos que contribuem posi-
tivamente para o desempenho do sistema de logística reversa: bons controles de entrada,
processos padronizados e mapeados, reduzido tempo de resposta de ciclo, sistemas de
informação acurados, rede logística planejada e relações colaborativas entre clientes e
fornecedores (FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006).
• Bons controles de entrada: no início do processo é preciso identificar correta-
mente o estados dos materiais que retornam para que seja possível seguir o
fluxo reverso correto. A falta de bons controles de entrada dificultam o processo
subsequente gerando retrabalho.
• Reduzido tempo de resposta de ciclo: se refere ao tempo entre identificar a
necessidade da reciclagem, disposição ou retorno de produtos e seu processa-
mento. Quando o tempo de resposta é longo, adicionam-se custos desnecessá-
rios por atrasar a geração de caixa e ocupam espaço.
• Sistemas de informação acurados: é necessário que se tenha sistemas de
informação que tragam capacidade de rastrear os retornos, medir o tempo
de resposta, medir desempenho dos fornecedores, dessa forma, melhora-se
o desempenho e identificação dos abusos dos consumidores no retorno dos
produtos. Construir ou adquirir sistemas de informação é um grande desafio.
• Rede logística planejada: é necessário que se tenha um processo logístico
reverso que tenha infraestrutura adequada para lidar com os fluxos de entrada
de materiais usados e fluxos de saída de materiais processados.
• Relações colaborativas entre cliente e fornecedores: no fluxo reverso em que
ocorrem devoluções causadas por produtos danificados, aparecem questões
com relação ao nível de confiança entre as parte envolvidas, é muito comum
existir conflitos quando se trata da interpretação de quem é a responsabilidade
sobre os danos causados ao produto.

As empresas têm apostado na fidelização dos clientes através da logística reversa.
Isso é feito através dos serviços de pós-vendas e assistência técnica, onde o atendimento
ao cliente e a troca de componentes se tornam cruciais para manter clientes fiéis à marca.
Fatores como flexibilidade operacional de redistribuição, a recepção e o destino das mer-
cadorias podem ser utilizados para agradar e fidelizar clientes. Empresas com diferenciais
utilizam métodos de consignação de mercadorias, aumentos ou reduções sazonais ou pro-
mocionais, liquidação, limpeza de estoque, receber devoluções por motivos de qualidade,
garantia de pós-venda ou validade do produto, entre outros (IZIDORO, 2016).
1.5 - CUSTOS NA LOGÍSTICA REVERSA
As atividades da logística reversa são muito pouco previsíveis, seu nível de tran-
sações é bem maior ao longo do retorno quando comparamos à logística direta. Alguns
levantamentos dizem o número de transações logística no retorno de produtos é de cinco
a dez vezes maior do que os relativos envios ao mercado, custando de três a cinco vezes
mais. Os custos que incidem nas atividades de retorno são classificada em três categorias
(IZIDORO, 2016):
• Custos logísticos operacionais: são custos de transportes, armazenagem, con-
solidação de sistemas de informação ligados ao canal reverso.
• Custos de gestão da logística reversa: utilização de diversos indicadores de
custos, que variam de empresa para empresa, como custos controláveis, metas
e melhorias.
• Custos intangíveis: custos que são relacionados à riscos que envolvem a marca,
imagem corporativa e reputação da empresa junto à sociedade.
Em geral, a logística reversa ainda é uma área que não é considerada de alta prio-
ridade. Porém, com a pressão externa, maior rigor na legislação ambiental, a necessidade
da redução de custos e a necessidade de ofertar mais serviços, através de políticas de
devolução mais proativas, tem feito com que mais empresas aderissem à logística reversa.
Com essa tendência, o aumento de fluxo reverso é esperado, juntamente com a elevação
do seu custo, e por isso serão necessários aumento nos esforços para que se aumente
a eficiência, com iniciativas de melhoras na estruturação de projetos de logística reversa.
Deve-se aplicar os mesmos conceitos de planejamento que existe no fluxo logístico direto,
como estudos de localização de instalações e aplicações de sistemas de apoio à decisão
(FIGUEIREDO, FLEURY e WANKE, 2006).

2 - LOGÍSTICA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A informação é algo fundamental para o desempenho da cadeia logística, é a partir

da informação que os gerentes e responsáveis tomam suas decisões. A tecnologia da infor-
mação é a área que oferece a análise dos dados da melhor forma possível para que essas
decisões sejam tomadas.
Organizações que são mais tradicionais estão enfrentando um grande desafio
nos últimos anos, pois estão sofrendo uma transformação importante ao usar a tecnologia
como base para alterar seus padrões de comportamento. Empresas mais antigas que eram
totalmente departamentalizadas, com várias funções, onde cada unidade funcional tinha
seu próprio indicador de desempenho, algumas vezes esse indicador não tinha nenhum
significado ou não trazia benefícios para o processo. Porém, na era da informação, as
empresas precisam se atualizar cada vez mais e serem mais flexíveis. Nessa nova fase, as
informações passam a serem compartilhadas internamente e externamente (BERTAGLIA,
2016).
Esse avanço na tecnologia começou a exercer uma papel importante nas empre-
sas, trazendo suporte para processos importantes como avaliação de oportunidade de
mercado, gestão de produção e distribuição, serviços aos clientes, entre outros. Além disso,
a tecnologia da informação tem a capacidade de ajudar a fazer mudanças radicais nas
organizações (BERTAGLIA, 2016).
É através da informação que é possível saber o que os clientes procuram, quanto

de estoque existe armazenado e quando produzir novos produtos. A área da tecnologia é
usada para agrupar e analisar as informações (IZIDORO, 2015).
De forma convencional, a área de sistemas da informação muitas vezes só é chama-
da para dar suporte ou executar o que já foi decidido, sem que eles participem das decisões
de estratégias da organização. Porém, a evolução da tecnologia, tem mostrado cada vez
mais que ela é um fator fundamental quando se trata de definição de modelos de negócio
e na elaboração de estratégias para que se alcance os objetivos da organização. Por isso,
essa área deve ser vista como um elemento que desempenha um papel de proatividade,
que contribui com os requisitos da organização (BERTAGLIA, 2016).
A área de tecnologia da informação é usada no agrupamento e análise das infor-
mações. Os sistemas ao receber as informações e analisa-las, causam um grande impacto
positivo no desempenho da empresa. Com estas informações, é possível ver a cadeia de
suprimento de forma global e não fragmentada, permitindo que se tracem estratégias con-
siderando todos os dados possíveis. Exemplos de informações disponibilizadas pela área
de informação: informações do fornecedor, onde traz informações de que produtos podem
comprados, o valor e prazo de entrega; informações de fabricação, qual a quantidade que
precisa ser fabricada e qual seu custo; informação de distribuição e varejo, o que deve ser
transportado, qual a quantidade, como e como dever ser armazenado e informações de
demanda, quem está comprando, qual preço e quantidade (IZIDORO, 2015).
Para Bertaglia (2016), a tecnologia da informação pode ser inserida nos tópicos
abaixo:
- aplicações para processamentos transacionais, como MRP e ERP;
- aplicações para processamento de informações e geração de relatórios;
- sistemas de suporte à decisão;
- sistemas de execução;
- ferramentas de produtividade;
- inteligência artificial;
- automação de processos e robótica;
- comunicação de dados e voz;
- automação de manufatura, vendas, distribuição, compras e projetos de desenvol-
vimento;
- dispositivos móveis, que permitem, ações e tomadas de decisões, em qualquer
lugar;
- tecnologias como ATM, smartcards, códigos de barras, etc.
A elaboração da estratégia da tecnologia da informação com foco na estratégia de

negócios considera três pontos: formulação da estratégia da tecnologia informação, plane-
jamento da tecnologia da informação e programas de inovação e melhoria de qualidade em
tecnologia da informação (BERTAGLIA, 2016).
Para que seja estabelecida uma estratégia para a área de tecnologia é preciso que
seja definido de forma clara o papel desta área no contexto organizacional. O foco dessa
área é buscar tendências tecnológicas que irão ajudar no processo organizacional. Os
resultados da estratégia da tecnologia da informação elaborados consistem em elementos
como: definição do posicionamento e das oportunidade, através de determinação de papéis,
objetivos e medidas de desempenho; análise das competências principais em termos de
operações dos sistemas existentes, desenvolvimento de novos sistemas e adicionais que
são necessários para oferecer suporte às estratégias da empresa; gestão da tecnologia
da informação e estrutura organizacional com foco em responsabilidade de planejamento,
execução e controle (BERTAGLIA, 2016).
Depois da estratégia da tecnologia da informação traçada, precisa-se planejar
a sustentação dos negócios. É através do planejamento que se desenvolve dados que
respondam às necessidades do negócio. As aplicações precisam ser modernas, de fácil
manuseio e que sejam confiáveis. O plano tecnológico precisa estar extremamente ali-
nhado com a estratégia do negócio, para que seja comprometido com o que foi planejado
pela organização. Os programas de inovação precisam incluir iniciativas voltadas para a
melhoria do desenvolvimento de aplicações, operação de sistemas e outros fatores que
estão conectados à organização (BERTAGLIA, 2016).

2.1 - A INTEGRAÇÃO DA EMPRESA COM A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O Enterprise Resourses Planning (ERP) é uma evolução dos conceitos de Materials

Requirements Planning (MRP) e Manufacturing Resources Planning (MRP II), que foram
desenvolvidos a mais de três décadas com objetivo de integração a organização através de
seus processos e funções. Mesmo sua implementação não sendo fácil e exige comprome-
timento de toda a organização, é uma ferramenta que proporciona vantagem competitiva,
melhores controles, maior acesso à informações confiáveis, padronizar processos e reduzir
tempo na tomada de decisão (BERTAGLIA, 2016).
No Brasil, a utilizam de sistemas ERP começaram somente no final da década de
1990, devido seus altos custos.
Esse sistema é um pacote pronto e por isso, as empresas quando o adquirem
precisam fazer ajustes em seus sistemas que já existem. Além disso, só pode ser conside-
rado um ERP sistemas que são adquiridos prontos no mercado, através de fornecedores
especializados. Seu objetivo é integrar os dados da organização deixando-os disponíveis o
tempo todo (IZIDORO, 2015).
No final da década de 1990, devido ao bug do milênio, muitas empresas deixa-
ram de usar seus sistemas e substituíra-os por sistemas ERP para que não precisassem
solucionar problemas com a virada do milênio. A evolução do ERP levou ao aparecimento
do ERP2, que também interagia com os sistemas internos e também consegue integrar
sistemas de uma ou duas empresas através da internet. Os sistemas de ERP suportam de
forma eficiente atividades de controle interno, também conhecidas como backoffice. Porém

quando falamos em interação com clientes e fornecedores, ela não é tão boa. Para esses
casos, se utiliza o conceito de gerenciamento com o cliente e gerenciamento da cadeia de
suprimentos (IZIDORO, 2015).
O MRP é um sistema de informações que tem sua base em computador, e surgiu
nos Estados Unidos nos anos 1970. Apresentou um novo mecanismo para calcular de
forma eficiente quais materiais ou componentes são necessários, quando e qual a quan-
tidade mais econômica. No inicio, teve seu direcionamento para atividades voltadas para
compras, posteriormente foi estendido para outros fins como modificações no plano de
produção permitindo simulações, criação de ordens de produção para intermediários e
fornecedores dedicados e administração de estoques nos armazéns através do conceito
Distribuiton Resource Planning (DRP) para confirmar que os estoques estejam no local
correto (BERTAGLIA, 2016).
Os sistemas de materiais precisam estar conectados ao plano mestre de produção,
planejamento da capacidade, liberação dos pedidos de compra e liberação das ordens de
produção. Uma das metas mais importantes do MRP é o baixo nível de estoques, onde
é possível tratar rotatividade de estoque ou giros do inventário. Manter um estoque é um
problema, porém medir a falta deles é muito mais difícil, por isso o atendimento ao cliente
é fundamental, e devido à isso, o objetivo do MRP é atender o cliente da melhor forma com
o menor investimento em estoque, além do foco na redução do tempo de preparação para
o aumento da produtividade (IZIDORO, 2015).
Na década de 1980 conceito de MRP sofreu uma evolução. Transformou-se em
um sistema mais amplo, começou a administrar plantas e pessoas, e planejar também a
distribuição. Passou de um processamento local para usar o conceito das redes locais e
passou a se chamar de MRP II (BERTAGLIA, 2016).
O planejamento de recursos de manufatura é uma sistema de informações com
todas as informações sobre atividades de produção em uma única base de dados. Ele
é mais completo que o MRP porque auxilia no planejamento ao invés de apenas fazer o
cálculo das necessidades de materiais (IZIDORO, 2015).
Com o novo conceito e as novas funções, o MRP II ganhou uma grande importân-
cia como ferramenta, com alguns fatores adicionais, como planejamento de longo prazo,
planejamento de recursos em nível superior, plano mestre de produção, planejamento da
capacidade e controle do chão de fábrica. A característica marcante desse sistema é a
sinergia entre os processos, que permite retroalimentar a cadeia de negócios, fazendo
com que a organização melhore seus processos de forma continua buscando uma maior
eficiência (BERTAGLIA, 2016).

Mesmo com toda a evolução do MRP II ainda existia a necessidade de se ter eficiên-
cia na satisfação dos clientes e lucratividade, já que isso não era um elemento constante
na ferramenta e cada vez isso era exigido do mercado e esses elementos precisavam ser
incorporados ao processo. A partir daí, nasceu então o conceito de ERP, com o objetivo de
integrar toda a empresa (BERTAGLIA, 2016).
Sistemas de ERP tem como objetivo principal é o fornecimento do controle e su-
porte para os processos operacionais de forma integrada. As aplicações integradas foram
projetadas para auxiliar as organizações a manterem a vantagem competitiva na gestão de
processo e negócios. Por integrarem os diferentes processos, como produção e distribui-
ção, compra e manutenções, as aplicações permitem que as empresa respondam de forma
rápida as expectativas dos clientes e à condições de mercado (IZIDORO, 2015).
Os sistemas de ERP traz alguns benefícios quando utilizados, como integração e
padronização dos processos, um sistema integrado permite a visibilidade do estoque em
linha, por exemplo, quando um produto se encontra em um estoque com vários centro de
distribuição. O sistema permite que acesso às diferentes informações, sem necessidade
de reconciliação ou checagem de dados e elimina eventuais conflitos que existem entre os
vários departamentos (BERTAGLIA, 2016).
2.2 – A BUSCA DE VANTAGENS COM A UTILIZAÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS
As empresas têm buscado cada vez mais a criação de flexibilidade para a entrega
de produtos ou serviço a um custo mais baixo e mais competitivo e cada vez mais isso é
presente na cadeia de demanda, que é onde se conectam os clientes, fabricantes e seus
respetivos fornecedores. A evolução na forma de processo e estratégias, combinadas ao
poder da internet, tem levado as organizações para novos modelos de negócios, deixando
de olhar para a cadeia interna e buscando novos conceitos e quebras de paradigmas (IZI-
DORO, 2015).
A seguir, vamos apresentar alguns conceitos aplicados aos processos organizacio-
nais que recebem grande suporte da tecnologia. Porém, é preciso levar em consideração
que nenhuma tecnologia é suficiente sozinha.
2.2.1 – Collaborative, Planning, Forecasting and Replenshiment (CPFR)
É um conceito que tem relação ao planejamento colaborativo, onde a manufatura

e o comercio tem informações compartilhadas, e que são coletada nos pontos de ven-

das para prepararem estimativas de vendas, que direcionará os planos de produção e
do abastecimento após a colaboração entre as partes. Seus objetivos são: aumentar a
disponibilidade de estoques, melhorar o nível do serviço ao cliente, melhor comunicação
entre as partes envolvidas, aumento das vendas, aumento das margens brutas e redução
do nível de estoque nos diferentes elos da cadeia de abastecimento (BERTAGLIA, 2016).
2.2.2 – Customer Relationship Management (CRM)
É a gestão do relacionamento com clientes. É utilizado para se aprender mais

sobre as necessidades e o comportamento dos clientes e consumidores, com o objetivo
de desenvolver um relacionamento mais eficiente. É um processo que auxilia as empesas
obterem informações sobre os clientes com relação à vendas, efetividade de propaganda e
promoções, tendência de mercado e respostas às necessidades dos clientes. Seus objetivos
são fornecer uma qualidade superior do serviço prestado ao cliente, transformar centros de
atendimento ao cliente em centros de excelência e relacionamento, vender produtos de
forma mais eficiente e com maior velocidade, simplificar processos de vendas e marketing,
aumento da lucratividade e obtenção de novos clientes (BERTAGLIA, 2016).
A tecnologia da informação hoje já faz parte das estratégias das organizações.
Ela se tornou uma aliada para dar suporte às necessidades do negócio. Seja suporte às
funções que buscam maior visibilidade ou até mesmo que melhorem o desempenho dos
funcionários e processos, os sistemas devem ser utilizados para apoiar as necessidades
das organizações. Com a evolução, tecnologias moveis e as redes sociais passaram a tor-
nar a vida das pessoas e empresas mais fácil, permitindo compras e pagamento através do
celular. E por isso, os profissionais da cadeia de abastecimento precisam estar conectados
para utilizarem a tecnologia de forma proveitosa e atender às necessidades em tempo real
(IZIDORO, 2015).
REFLITA
Você já pensou como o SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente pode ser uma
ferramenta de retroalimentação de todo o processo logístico da empresa, como a
informação passada pelo cliente, quando bem gerenciada, pode melhorar o produto,
o processo e a logística, e isso pode criar um valor agregado ao produto propor-
cionando uma grande satisfação á outros clientes. Será que o SAC faz parte da
Logística Reversa?

SAIBA MAIS
PGRS – PLANO DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
*o texto original sobre o Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos, onde as
informações aqui apresentadas foram retiradas, pode ser encontrado em: http://www.
comprasgovernamentais.gov.br/arquivos/cartilhas/cartilha_pgrs_mma.pdf
Qual o foco principal do PGRS – Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos?
O PGRS é um instrumento estruturado com foco fundamental na minimização da
geração de resíduos, com ações voltadas a sua reutilização, reaproveitamento e
reciclagem, assim como nas tecnologias de tratamento e de sua disposição final que
assegurem a não contaminação do ambiente.
Diretamente ligado a Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS, aprovada pela
Lei no 12.305, de 02 de agosto de 2010, o PGRS.
“O manejo inadequado dos resíduos sólidos pode causar inúmeros impactos so-
cioambientais negativos, tais como: degradação e contaminação do solo, poluição
da água, proliferação de vetores de importância sanitária, como é o caso do Aedes
aegypti (vetor da dengue), potencialização dos efeitos de enchentes nos centros
urbanos, entre outros. Diante desses potenciais prejuízos, é fundamental definir e im-
plementar políticas públicas adequadas com vistas a garantir a destinação adequada
dos resíduos sólidos.” – Cartilha_PGRS_MMA_2014.
Vale lembrar que além da Dengue, os vetor mencionado também pode transmitir
outras doenças: febre amarela, febre Chikungunya, Febre Zika. Lembrando que para
a dengue são quatro tipos.
“A Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS, Lei no 12.305, de 02 de agosto
de 2010, instituiu um novo marco regulatório para a gestão dos resíduos no país o
qual reúne o conjunto de princípios, objetivos, instrumentos e diretrizes com vistas
à gestão integrada e ao gerenciamento ambientalmente adequado dos resíduos
sólidos.” – Cartilha_PGRS_MMA_2014.
O PGRS é a ferramenta que garante o correto gerenciamento dos resíduos sólidos.
Um dos pontos importantes para o correto entendimento dos conceitos básicos onde
se sustenta todo o empenho para a sua implantação é a Logística Reversa: “é um
instrumento de desenvolvimento econômico e social que permite a coleta do que foi
consumido e sua restituição ao setor empresarial, para reaproveitamento no mesmo
ciclo produtivo ou em outros ciclos. Trata-se do caminho de volta que o produto
percorre, após ser vendido e consumido.” – Cartilha_PGRS_MMA_2014.

Caro (a) aluno (a), encerramos aqui a terceira unidade, falamos da Logística Re-
versa e da importância da informação como ferramenta de melhorias de produtos, serviços
e processos. Num cenário onde tudo respira tecnologia, onde ouvimos 4.0 em tudo, ou
seja, essa revolução causada pelo avanço do gerenciamento da informação, onde se dará
bem quem conseguir assimilar de melhor forma os conjuntos de dados e transforma-los em
informações úteis para as tomadas de decisões, Num mundo onde a proximidade se faz
necessária, mas não de maneira física, e sim de maneira tecnológica, onde a internet é rede
que conecta tudo e todos, está ao alcance da mão se tornou necessário para sobreviver no
mercado competitivo.
A Logística Reversa é maneira mais rápida de um cliente sentir como ele é impor-
tante para a empresa, como a sua informação é importante para a melhoria dos produtos
e como através de um serviço chamado SAC ele esta integrado ao processo produtivo e
logístico daquela empresa. Veja quando a empresa atende a uma reclamação de um clien-
te e utiliza esta informação, desde que seja procedente, pode além de satisfazer aquele
cliente, corrigir algum problema de projeto e até mesmo de logística de distribuição daquele
produto.
Bom, avançamos um pouco mais nesta aventura de conhecer a Logística Empre-
sarial e como a integração da informação, pode fazer dela um grande diferencial na busca
da satisfação do cliente final.

LIVRO
Título: Logística Reversa e Sustentabilidade
Autor: André Luiz Pereira; Cláudio Bruzzi Boechat; Hugo
Ferreira Braga Tadeu; Jersone Tasso Moreira Silva e Paulo
Március Silva Campos
Editora: Cengage Learning
Sinopse: O tema logística reversa e sustentabilidade normalmente
está associado às funções de pós-venda e pós-consumo. Logo,
esta área do conhecimento está associada a temas já conhecidos
pelo público-alvo desta obra. No entanto, o objetivo deste livro é
apresentar a logística reversa, alinhando o seu conteúdo à sus-
tentabilidade e ao controle de resíduos nas organizações. Além
disso, propõe pensar e expor os conhecimentos sobre a logística
reversa e sustentabilidade de forma inovadora, com a adoção de
novos conceitos e instigando os leitores a gerir as organizações
em geral, em busca dos melhores resultados e benefícios para a
sociedade.
FILME
http://www.senaiempresa.ms.senai.br/logistica-reversa/
Título: Logística Reversa
Ano: 2016
Sinopse: A Política Nacional de Resíduos Sólidos reúne o
conjunto de princípios, objetivos, instrumentos, diretrizes,
metas e ações adotado pelo Governo Federal, isoladamente
ou em regime de cooperação com Estados, Distrito Federal,
Municípios ou particulares, com vistas à gestão integrada e ao
gerenciamento ambientalmente adequado dos resíduos sólidos.
A Logística Reversa e a Responsabilidade Compartilhada são
instrumentos de desenvolvimento econômico e social que deverão
ser implementados pelos fabricantes, importadores, distribuidores,
comerciantes, consumidores, titulares dos serviços públicos de
limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos e Governo.

REFERÊNCIAS
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.

3.ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
IZIDORO, Cleyton. Logística Reversa. 1.ed. São Paulo: Person, 2016.
IZIDORO, Cleyton. Gestão de Tecnologia e Informação em Logística. 1.ed. São Paulo:

Person, 2015.
PEREIRA, André; BOECHAT Claudio Bruzzi; TADEU, Hugo Ferreira Braga; SILVA, Jersone
Tasso Moreira; CAMPOS Paulo Marcius Silva. Logística Reversa e sustentabilidade.
1.ed: Cencage Learning, 2011.
FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logistica e Ge-
renciamento da Cadeia de Suprimentos. 1.ed: Altas, 2006.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integra-

ção da cadeia de suprimento. 1.ed: Atlas, 2001.

UNIDADE IV
Cadeia Logística e Avaliação de
Desempenho
Plano de Estudo:
- Aspectos Teóricos da Avaliação de Desempenho da Cadeia Logística
- Metodologia para avaliação de desempenho logístico
- Compreender a importância da mensuração logística
- Entender como se forma um sistema ideal de mensuração de desempenho
- Como medir níveis de mensuração e fluxo de informações
- Apreender como se estrutura e quais são os relatórios mais usados num sistema de con-
trole logístico.
79
INTRODUÇÃO
Caro (a) aluno (a) o processo de mensurar o desempenho abrange duas tarefas, a
de avaliar e controlar, ou seja, avaliar a aplicação do recurso e controlar os resultados desta
aplicação. Quando falamos de cadeia logística, e da sua evolução como o desenvolvimento
da administração moderna das empresas, vimos que essa atividade passou a ser funda-
mental para o desempenho do negócio, permitindo um diferencial na criação e manutenção
de vantagem competitiva no mercado. Os objetivos fundamentais do controle da cadeia
logística é monitorar o desempenho em relação a planos operacionais, e assim identificar
oportunidades que possam aumentar a eficiência e a eficácia, mesmo que historicamente
o desempenho da atividade logística esteve sempre voltado para o desempenho funcional.
É notório que a mensuração destas atividades funcionais da logística sejam usadas para
a melhoria do processo, permitindo assim que as empresas de destaquem no ambiente
competitivo atual.
Avaliar o desempenho logístico é muito mais do que se restringir em garantir o “pe-
dido perfeito”, as práticas internas de atender integralmente as quantidades pedidas pelo
cliente, envolvem custos totais para essa atividade e níveis de clientes atendidos, desta
forma. Do lado externo temos como características de medida de desempenho a percepção
do cliente, que analisa os serviços do ponto de vista dele e não da empresa e o uso do
benchmarking das melhores práticas, garantindo que o desempenho seja comparado com
empresas de porte equivalente.
UNIDADE IV Cadeia Logística e Avaliação de Desempenho 80

1 – ASPECTOS TEÓRICOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA CADEIA
LOGÍSTICA
Quando se fala em desempenho costuma-se relacioná-lo à apuração de resultados,

ou seja, a obtenção de informações econômico-financeiras. Drucker (1999, apud Faria e
Costa, 2005), diz que gerenciar o interior de uma empresa é um grande desafio e que os
gestores devem preocupar-se com os esforços despendidos e não apenas com custos ge-
rados. Isso mostra que a gestão deve se preocupar na utilização dos recursos da maneira
mais eficiente possível, para que possam apurar resultados econômicos positivos.
Drucker (1999, apud Faria e Costa, 2005) ainda diz que a primeira coisa é saber
o que significa desempenho para uma empresa: relaciona-se a atender às necessidades
de rentabilidade dos acionistas ou atender às necessidades dos clientes? A ênfase ao de-
semprenho voltada para o valor do acionista, que é bem atual, tem como objetivo equilibrar
resultados no curto prazo, mas o grande objetivo é a continuidade no longo prazo e isso se
consegue com o compromisso dos colaboradores da empresa que estejam comprometidos
com as metas.
No contexto atual, a Logística é bastante promissora para gerar economias significa-
tivas de custos impactando uma maior rentabilidade da empresa. Por isso, é imprescindível
que o desempenho logístico seja monitorado, porém, sem dados precisos de custos logís-
ticos, a mensuração do desempenho, visualizando somente aspectos físicos-operacionais,
fica quase impossível (FARIA e COSTA, 2005).

Fazer uma avaliação e controle do desempenho são tarefas necessárias para des-
tinar e monitorar os recursos. À medida que a competência logística se torna um fator mais
crítico na criação e manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas se
torna mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis se torna
cada vez menor (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Os objetivos fundamentais do controle logístico são monitorar o desempenho em
relação a planos operacionais e identificar oportunidades para aumentar a eficiência e
eficácia. Ao longo do tempo a avaliação logística adotou a perspectiva funcional, porém, a
orientação para o processo é mais apropriada para o ambiente atual. Essa orientação con-
sidera o custo total associado ao nível de atendimento dos pedidos dos clientes, permitindo
identificar e avaliar de modo mais eficaz essa substituição. Na sequência, são examinadas
as principais medidas internas geralmente apuradas e analisadas pela empresa. Mesmo
várias dela sejam baseadas em funções, as medidas de qualidade, como o pedido perfeito,
avaliam a satisfação do cliente. Posteriormente, é feita abordagem da avaliação externa do
desempenho ilustrada por meio de medidas da percepção do cliente e benchmarking das
melhores práticas. As medidas de percepção focam no serviço do ponto de vista do cliente
e o benchmarking compara as práticas, processos e o desempenho com as empresas de
porte equivalente. Desta forma, a atenção é dirigida para questões e desafios relacionados
à avaliação abrangente de desempenho da cadeia logística (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
O crescimento econômico mais lento e a concorrência mais acirrada fez com que
as empresas se concentrassem na apropriação eficaz e eficiente de recursos logístico, por
isso surgiu o que é chamado de controller, que tem seu interesse na avaliação continua do
desempenho da empresa. Na execução do processo de mensuração, o controller tem sua
concentração na avaliação da vinculação de recursos e no alcance das metas (BOWER-
SOX e CLOSS, 2001).
Pesquisas mostram a relação entre níveis superiores de desempenho e o desen-
volvimento e o uso de sofisticados métodos de avaliação ou capacitações voltadas para
mensuração de desempenho. Algumas pesquisas mostraram, em 1985, que empresas que
estavam empenhadas em uma avaliação de desempenho abrangente tinham melhorias
na produtividade em geral de 14 a 22%, e pesquisas recentes ainda sustentam esta ideia
(FARIA e COSTA, 2005).
Muito se fala sobre a necessidade de reduzir custos logísticos, porém pouco é
sugerido, no que tange ao estabelecimento de variáveis e medidas que possam ser incor-
poradas a um sistema de Custeio Logístico dinâmico, que seja adaptável às variações na
demanda; aos níveis crescentes de exigências dos clientes; às inovações tecnológicas apli-

cadas aos sistemas de produção; variabilidade no mercado; Leis governamentais; níveis de
instabilidades das pessoas que fazem parte do processo, quando se fala em mudança no
seu ambiente de trabalho; tecnologias usadas na movimentação e transportes de materiais
e produtos, entre outras variáveis que devem ser agregadas aos sistemas de custeios para
uma avaliação efetiva do desempenho da Logística (FARIA e COSTA, 2005).
A avaliação do desempenho tem três objetivos principais, que inclui monitorar,
controlar e direcionar operações logísticas. O monitoramento das medidas acompanha o
desempenho histórico do sistema logístico para que a gerência e os clientes se mantenham
informados. Medidas de controle acompanham de forma contínua o desempenho e são uti-
lizadas para aprimorar o processo logístico de forma que o coloque em conformidade quan-
do excede padrões de controle. E as medidas de direcionamento são projetadas de forma
que motive o pessoal. Por exemplo, prática de pagamento de adicionais por produtividade,
que incentivam o pessoal do transporte ou deposito para atingirem níveis mais altos de
produtividade (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
A perspectiva para avaliação também deve ser avaliada. As possibilidades variam
de medidas baseadas em atividades até medidas baseadas em processos. Medidas ba-
seadas em atividades concentram-se em atividades individuais que são necessárias para o
processamento e expedição de pedidos, ou seja, buscam a eficiência e eficácia das tarefas
primarias, porém elas não avaliam o desempenho completo para a satisfação dos clientes.
Medidas de processo levam em consideração a satisfação do cliente proporcionada duran-
te toda a Cadeia Logística. Essas medidas examinam o tempo total do ciclo de atividades
ou a qualidade total do serviço. As empresas atualmente estão focando mais em medidas
de processo, pois entenderam que a percepção do cliente em termos de satisfação com o
processo agrega valor a operação (FARIA e COSTA, 2005).
Segundo Hijjar, Gervásio e Figueiredo, (2005), “O desenvolvimento de um bom
sistema de monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento de ativi-
dades logísticas. A mensuração de desempenho é uma das mais importantes ferramentas
a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo
alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos destinados à logística. A
realização deste monitoramento torna-se ainda mais importante no atual cenário em que
as atividades relacionadas à logística vêm sendo reconhecidas mundialmente como de
elevada importância para geração de valor para o cliente” (ver Figura 15).

Figura 15: Logística como vantagem competitiva
Fontes: *Panorama Logístico – Terceirização Logística no Brasil 2003 – CEL/COPPEAD
** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.
No que diz respeito ao sistema de mensuração do desempenho logístico, segundo o

Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA) (1992), deve-se levar em conta a responsabilida-
de e a competência desde o nível mais baixo até a Alta Administração, devendo incorporar
tanto as mensurações do empreendimento (custos totais da empresa ou da cadeia) quanto
às mensurações de unidade (custos dos processos/atividades), identificando fatores críticos
de sucesso de todos os níveis do negócio, por exemplo, fluxo de caixa, custos, resultados,
tempo de ciclo, inovação, qualidade, satisfação dos clientes, participação no mercado, nível
de investimento e retorno sobre o investimento (COSTA e FARIA, 2005).
Antes de definir e desenvolver os indicadores deve-se pensar em qual é seu efetivo

objetivo, como será calculado, quem serão seus usuários e também avaliar se os benefícios
da informação superam os custos da sua obtenção. Além disso, outro foco de discussão é
definir quais tipos de indicadores serão utilizados para mensurar o desempenho da cadeia
de suprimentos, sendo preferidas medidas de desempenho quantitativas. O uso de medida
de desempenho numérica é comum, pois os dados estão prontamente disponíveis (COSTA
e FARIA, 2005).

Em sua concepção Maskell (1991, apud Costa e Faria, 2005), é essencial men-
surar o uso de recursos por meio de valores. E muitas metas estratégicas das empresas
reconhecem não apenas a importância de aperfeiçoar recursos, mas também a importância
global da produção do sistema. O autor também identificou como fatores vitais para garantir
o sucesso da cadeia de suprimento: o uso de recursos, que tem como meta o alto nível
de eficiência e por objetivo ser crítico para a rentabilidade; produção desejada, onde o alto
nível de atendimento ao cliente é sua meta, e sem produção aceitável, os clientes vão para
outras cadeias de logísticas e por fim, a flexibilidade, que tem habilidade de resposta rápida
em um ambiente de mudanças e seu objetivo é, em um ambiente incerto, a cadeia logística
deve estar apta para responder às mudanças.
Independentemente do tipo de medidas que a empresa adotar, o grande desafio
é limitar o número de indicadores, quando estão desenvolvendo o processo de avaliação
do desempenho da cadeia logística. O recomendado é que se crie alguns indicadores por
objetivo estratégico, para garantir que a implementação seja de fácil controle e garanta
bons resultados. Definido o número de indicadores, devem-se selecionar os mais impor-
tantes, que precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos e devem ser baseados em
medidas preventivas e não apenas em medidas pós-fato ou corretivas (FARIA e COSTA,
2005).
Geralmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos de
apenas três variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex: faltas), velocidade do ciclo
de pedido (ex: tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos). Porém,
tais medidas realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo ser
acompanhadas de uma série de outras atividades, análises e medições para que o sistema
de monitoramento possa ser considerado robusto e acompanhe os parâmetros de empre-
sas lideres dos setores (HIJJAR, GÉRVASIO E FIGUEIREDO, 2005).
Em modelos voltados para a Cadeia Logística tem predominado a utilização de
indicadores de desempenho de custo, combinados com indicadores voltados à satisfação
do cliente. Os indicadores de custos podem incluir todos os elementos de custos enquanto
os relacionados à satisfação do cliente incluem probabilidade de falta no estoque e taxa
de atendimento. Porém, utilizar uma única medida de desempenho é atraente devido sua
simplicidade, mas o gestor precisa assegurar que a mesma mensure, de forma adequada,
o desempenho do sistema. Por exemplo, se o indicador de Custo Logístico for adotado
como único indicador, vão existir falhas do tipo falta de relevância das categorias de custo
e distorções de custo e inflexibilidade, que não vão permitir considera-la confiável como
medida de desempenho (FARIA e COSTA, 2005).

Podemos medir a produtividade tanto no nível macro quanto no micro. A medição
no nível macro se refere aos indicadores de desempenho para o total das instalações das
operações de um grupo. Dentre estas medidas podem ser citadas as despesas operacionais
sobre o valor total das mercadorias processadas ou sobre o valor total das mercadorias
recebidas ou mesmo sobre o valor total das mercadorias despachadas. No nível micro, as
medidas são aquelas relacionadas diretamente a uma determinada operação: número de
pallets movimentados por hora, número de unidades separadas ou empacotadas por hora
ou quantidade de pedidos processados por hora, entre outras (BOWERSOX e CLOSS,
2001).

1.1 – MENSURAÇÃO INTERNA DE DESEMPENHO
Como medida de desempenho interno, temos a concentração de atividades e pro-

cessos com meta e/ou operações anteriores, por exemplo, o serviço ao cliente pode ser
comparado ao desempenho real no último pedido. Medidas internas são muito utilizadas,
pois é possível saber a origem das informações, sendo fácil adquiri-las. As medidas de
desempenho logístico podem ser classificadas nas seguintes categorias: custo, serviço ao
cliente, produtividade, gestão de ativo e qualidade (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
• Custo: o reflexo mais direto do desempenho logístico é o custo real incorrido
para atingir os objetivos operacionais específicos. O desempenho dos custos
logísticos é tipicamente medido em termos de valores totais, como uma porcen-
tagem das vendas ou como um custo por unidade de volume.
• Serviço ao cliente: essas medidas examinam a capacidade relativa da empresa
de satisfazer seus clientes.
• Medida de produtividade: é a relação entre o resultado produzido e a quanti-
dade de insumos utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Existem
três tipos básicos de medida de produtividade: estática, dinâmica e substituta. A
estática é quando se é baseada em uma única avaliação. A dinâmica é obtida no
decorrer do tempo. Já a substituta representa fatores que não são incluídos no
conceito de produtividade, mas estão fortemente relacionados a ele (satisfação
do cliente, lucros, eficácia, qualidade, eficiência, etc).

• Mensuração de ativos: concentra-se na utilização dos investimentos em insta-
lações e equipamentos, e também na aplicação do capital de giro em estoque
para atingir metas logísticas.
• Qualidade: são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto de ativida-
des ao invés de uma atividade individual.
Segundo Hijjar, Gervásio e Figueiredo, (2005) a busca da forma mais barata para
cada atividade não deve ser o único objetivo do gerenciamento de ativos e da infra-estrutu-
ra logística, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do
negócio. O Grupo de pesquisadores da State University Michigan, que desde 1986 estudam
o desempenho de empresas bem sucedidas em suas atividades logísticas, sugere que o
gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do monitoramento das seguintes
medidas:
• Nível de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e
disponível para uso.
• Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razão do custo
das vendas anuais pelo investimento médio em estoque no mesmo período
(Ballou, 1992). De forma geral, avalia-se que desde que não haja diferença no
nível de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é
necessário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total aumentando-o
(Lambert e Stock, 1993).
• Obsolescência do estoque: é o custo de cada unidade que precisa ser descar-
tada ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada como
a diferença entre o custo original e seu valor residual (Lambert e Stock, 1993).
• Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o investi-
mento dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro líquido
obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os estoques são ativos, por
isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e conse-
quentemente o retorno sobre o capital dos acionistas.
• Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros
provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (Speh e Novack,
1995). A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas
busquem a maximização do retorno sobre o capital empregado (Lima, 2003).
• Classificação do estoque utilizando a curva ABC: A curva ABC parte da obser-
vação de que em muitas empresas, 80% das vendas são geradas por 20%
dos produtos. Neste tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados

de acordo com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados são
denominados itens A, os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma
destas três categorias deve ser tratada de forma diferente, por exemplo, produ-
tos classificados como A devem ter maior disponibilidade.
Lambert e Stock (1992) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA),
informando que esta seria a melhor medida individual para a performance corporativa, pois
mostra a lucratividade em relação ao valor dos ativos empregados.
Muito tem se falado no conceito de “pedido perfeito”, onde a entrega do pedido
perfeito é a medida final de qualidade nas operações logísticas, ou seja, o pedido perfeito
tem relação à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não somente das
funções individuais na empresa. O pedido perfeito é a representação do desempenho real,
onde o conjunto de setores industrial, comercial e de serviços define como pedido perfeito
um pedido que atende aos padrões de entrega completa de todos os itens que foram so-
licitados, entrega de acordo com a data que foi solicitada pelo cliente, documentação de
apoio completa e precisa e perfeitas condições de funcionamento do produto (instalação
sem falhas, configurações corretas, pronta para uso sem avarias) (BOWERSOX e CLOSS,
2001).

1.2 – MENSURAÇÃO EXTERNA DE DESEMPENHO
Conforme vimos no tópico anterior, as medidas de mensuração internas são im-

portantes para avaliação detalhadas da empresa. Já as medidas de desempenho externas
também são necessárias para monitorar, entender e manter a perspectiva orientada ao
cliente e obter ideias inovadoras de outros setores. Os tópicos que abordam essas exi-
gências são mensuração da percepção do cliente e benchmarking das melhores práticas
Avaliar de forma regular as percepções dos clientes é um item importante do
desempenho logístico. Essas informações podem ser obtidas através de pesquisas pa-
trocinadas pela própria empresa, por um conjunto de empresa do mesmo setor ou pelo
acompanhamento sistemático dos pedidos. Essas pesquisas precisam incluir avaliação de
percepções dos clientes com relação à disponibilidade, ao tempo de ciclo, à disponibilidade
de informação, à resolução de problemas e ao apoio ao produto (BOWERSOX e CLOSS,
2001).
O benchmarking, uso das melhores práticas se concentra nas medidas, práticas
e processos da organização comparável. Essa avaliação identifica medidas que são
consideradas desempenho-chave controlando níveis de desempenho atuais e históricos.
Empresas que utilizam o benchmarking podem determinar que alguns níveis de serviço
ao cliente e o pedido perfeito são os fatores fundamentais de satisfação do cliente. As
empresas devem também examinar práticas e processos que são usados no planejamento,

execução e avaliação de atividades logísticas constituintes da base de satisfação do cliente
e do pedido perfeito. Tem se usado três métodos de benchmarking, o primeiro utiliza dados
logísticos que são trazidos por consultores, periódicos e pesquisas universitárias, o segun-
do, é benchmarking particular com empresas que não concorrem de forma direta no mesmo
setor da empresa, cada empresa examina as medidas e praticas para desenvolver ideia
que aperfeiçoarão o desempenho, e o terceiro é uma aliança de organizações que utilizam
a mesma base de benchmarking (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
1.3 – MENSURAÇÃO ABRANGENTE DA CADEIA LOGÍSTICA
Para se ter uma maior eficácia e desempenho de toda a cadeia logística, é preciso
possuir medidas que sejam de uma perspectiva integrada. Esta perspectiva precisa ser
compatível com as funções da empresa e as empresas do canal. Se essas medidas não
forem integradas, a definição que o fabricante dá ao serviço prestado corre o risco de ser
bem diferente das definições do atacadista. Por exemplo, o fabricante pode avaliar a dispo-
nibilidade de serviço como a capacidade de expedir no momento do pedido, já o atacadista
pode avaliar o serviço como a capacidade de expedir no momento prometido. Ou seja, o
fabricante se classifica por sua capacidade de expedição de acordo com as demanda do
cliente, e o atacadista pode estender a data prometida, casa não haja estoque disponível
Para que fosse possível o desenvolvimento de medidas integradas, várias empre-
sas, universidades e consultores propuseram uma estrutura comum, onde se incorporam
quatro tipos de medidas e o monitoramento de resultados e diagnósticos. Os tipos de
medidas mostram as dimensões desempenho que precisam ser monitoradas para um
gerenciamento eficaz. Os tipos específicos são qualidade ou satisfação do cliente, tempo,
custos e ativos (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
• Qualidade ou satisfação do cliente: essas medidas medem a capacidade da
empresa em satisfazer totalmente o cliente e inclui o atendimento perfeito do
pedido, satisfação do cliente e qualidade do produto. Essa satisfação do cliente
é mensurada através de opinião do cliente relativa ao tempo do pedido, atendi-
mento aos componentes do pedido e a capacidade da empresa em responder
seus questionamentos.
• Tempo: medem a capacidade da empresa nas respostas às demandas dos
clientes, incluindo o tempo desde a autorização da compra pelo cliente até a

disponibilização do produto a ele. Uma avaliação eficaz requer avaliação de
todo o processo na perspectiva do cliente e da segmentação nos elementos
individuais.
• Custos: medida é orientada para a produtividade dos recursos humanos com
base no valor agregado por funcionário, que definida pela divisão da receita
operacional, menos o valor de materiais comprados externamente, pelo número
total de funcionários de sua folha de pagamento.
• Ativo: medida que tem como base o ativo da empresa, incluindo estoques, insta-
lações, equipamentos e avaliação integrada do desempenho. Seu desempenho
é definido pela proporção entre vendas e o ativo total.

2 – METODOLOGIA PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO LOGÍSTICO
Para se ter um sistema de controle logístico eficaz, é preciso que se tenha infor-
mações precisas, relevantes e atualizadas. As fontes dessas informações são auditorias e
relatórios de atividades logísticas (BALLOU, 2006).
2.1 – AUDITORIAS
A auditoria logística é um exame periódico do status das atividades logísticas. Como

existe a possibilidade de haver falhas nos relatórios ou até mesmo sua ausência existe a
necessidade de completa avaliação da situação. Ela é utilizada para estabelecer novos
pontos de referência com relação à quais relatórios devem ser gerados e para correção de
erros resultantes de desempenho de algumas atividades logísticas que surgem de informa-
ções erradas (BALLOU, 2006).
Existe também a auditoria completa da função, onde deve ser inclusa avaliação de
todo pessoal, estrutura organizacional e projeto geral da rede. Alguns itens podem mostrar
que existe a necessidade de uma revisão de estratégias, como mudanças substanciais de
demanda, serviço ao cliente, características dos produtos, custos logísticos e políticas de
precificação (BALLOU, 2006).
Ainda falando em auditoria, temos também a auditoria de estoques, que são essen-
ciais para sistemas de estocagem. Um sistema comum faz ajuste dos registros de estoques

em função de acréscimo de demanda, reabastecimento, devoluções à fábrica e obsoles-
cência do produto. É preciso uma contagem física dos estoques, o que também é chamado
de balanço, realizada periodicamente, pois com isso é possível saber o verdadeiro nível
dos produtos (BALLOU, 2006).
Assim, pode-se compreender a auditoria como processo de avaliação, revisão
além da emissão de um parecer técnico sobre determinada área para comprovar se as
exigências estão ou não satisfazendo a alta Administração. Desse modo, o resultado dessa
avaliação pode fazer com que a gerência determine através do processo de audição, se a
execução condiz com o planejamento (DE FIGUEIREDO, 2002).
Grandes são as contribuições da tecnologia na área de auditoria, como geração
de informações com rapidez através de uso de ERP, RFID, BI e gráficos de comparação
de desempenho atual com desempenho projetado. Tecnologias essas com a finalidade
de garantir que as metas para se alcançar os resultados planejados sejam atingidas no
desempenho das atividades.
2.2 – RELATÓRIO REGULARES
Existem vários relatórios que são gerados ao longo do processo normal das opera-
ções de negócio, e vários deles estão disponíveis para o operador logístico, viabilizando o
controle pleno da função logística. Para estrutura de relatórios temos: relatórios de status,
relatórios de tendências e relatório Ad Hoc. Relatórios de status são mais utilizados na área
de estoques, pois controla vários itens em mais de um local de armazenagem. Esse tipo
de relatório pode ser desenvolvido para todos os centros de atividades logísticas, sendo
de unidades individuais ou de controle de transações ou ainda de natureza financeira. Os
relatórios de tendências tem um conteúdo mais seletivo que os relatórios de status e são
utilizados por gerentes de departamento para avaliar a situação de todo o estoque. Já os
relatórios Ad Hoc, são desenvolvidos para fornecer dados sobre áreas de desempenho
específicas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Ballou (2006) diz que são três os relatórios fundamentais de mensuração: demons-
tração de custo-serviço, relatório da produtividade e gráfico de desempenho.
• Relatório custo-serviço: são semelhantes a relatórios de lucro e perda. Tem

como objetivo apresentar custos totais de abastecimento e da distribuição
físicos, também como os correspondentes aos níveis de serviço ao cliente

conquistados com passar do tempo. Esse relatório inclui também custos de
oportunidade, permitindo uma comparação adequada entre essas atividades e
outras, como transporte e manuseio de materiais, para onde os gastos efetua-
dos são direcionados.
• Relatórios de produtividade: traz índices que controlam a produtividade, como
custos logísticos como proporção de vendas, em relação ao custo logístico
total, em relação ao orçamento e recursos logísticos orçados em relação ao
executado.
• Gráficos de desempenho: são utilizadas com o objetivo de proporcionar maior
rastreamento dos custos, serviço ao cliente ou índices de produtividade, e tam-
bém para alertar quando surgem tendências desfavoráveis.
Em resumo, existe a necessidade de que os indicadores a serem utilizados estejam
de acordo com a estratégia definida por seus gestores. É necessário que sejam compreen-
didas as necessidades dos clientes, para verificar o nível de serviço a ser implementado, o
que impacta os custos logísticos diretamente. O sistema de mensuração de desempenho
deve ser revisto regularmente para definir se estão sendo uteis ou não ao processo da ges-
tão da logística, pois de nada resolve ter instrumentos se não forem eficientes e eficazes.
A mensuração de desempenho é a ferramenta utilizada pelos gestores para julgar como o
processo está ocorrendo.
REFLITA
O profissional de logística deve agir para a criação de valor, seja na visão dos clien-
tes, seja na visão daquele que oferece o bem, o que significa que é preciso trabalhar
com uma visão de valor para toda a cadeia logística. A agregação de valor deve ser
uma constante tanto para quem produz ou quem consume o produto, o consumidor
final precisa identificar que todos os esforços da cadeia logística teve um único sen-
tido, a sua satisfação, e para isso é importante que ele consiga perceber esse valor
agregado no produto adquirido e identificar quais os níveis de serviço que foram
oferecidos a ele.

SAIBA MAIS
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empre-
sariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é
realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.
O bechmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determi-
nada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma
vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e
ter ideias novas em cima do que já é realizado.
O benchmarking consiste em aprender com outras empresas, sendo um trabalho
de grande intensidade, que requer bastante tempo e disciplina. Pode ser aplicado a
qualquer processo e é relevante para qualquer organização, tendo em conta que se
trata de um instrumento que vai contribuir para melhor o desempenho da empresa
ou organização.
É possível identificar 4 tipos de benchmarking:
O benchmarking competitivo que está relacionado com os processos e gestão de
empresas concorrentes. É uma área delicada, pois empresas concorrentes defendem
e escondem as práticas que as levam ao sucesso.
O benchmarking genérico consiste na comparação de parâmetros da funcionalidade
das empresas, em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a
chegar ao cliente, desde que foi requisitado.
O benchmarking funcional é muitas vezes comparado ao genérico porque é relativo
a um processo de atuação da empresa, como a distribuição.
O benchmarking interno, que é tomar como referência as práticas e processos de
outros setores dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou melhorá-los para
outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, uma
vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil
de ser executado.
Leia mais em: https://www.significados.com.br/benchmarking/. Acesso em 16 de
junho de 2019.

Qualidade e satisfação do cliente são medidas da capacidade da empresa fornecer

satisfação ao cliente final, essas garantem uma percepção do cliente em relação ao todo o
processo da cadeia logística criada para esse fim, medir o esforço feito para atingir o pedido
perfeito, entregue no prazo, na quantidade solicitada e com a documentação completa,
garante a eficiência do processo interno, porém, comparar com os custos previstos garante
a eficácia do processo interno. Medidas de satisfação do cliente feita por análise de opinião
sobre sua satisfação com o desempenho do processo logístico da empresa ajudam a me-
lhorar esse processo.
As medidas de desempenho integradas ao longo da cadeia logística permitem um
alinhamento de todo o processo no mesmo sentido, atender da melhor maneira possível
o cliente final, desenvolvendo níveis de serviços que sejam compatíveis com os custos
planejados e permitindo assim que o cliente perceba esse diferencial de valor agregado.
Avaliar constantemente essas atividades logísticas é fundamental para o sucesso
da organização, comparar metas e padrões, garante o aperfeiçoamento do desempenho, e
se comparar as empresas do mesmo porte e maiores, provoca a busca de uma eficiência
maior da empresa no seu setor. As medidas de desempenho internas avaliam a organização
de forma detalhada, já as medidas de desempenho externas garantem um monitoramento,
um entendimento e uma manutenção orientada ao cliente.
Muitos clientes buscam um alto desempenho em relação ao serviço e a qualidade,
desta forma, avaliar o desempenho da cadeia logística é uma obrigação das organizações
que querem se manter como referência no mercado competitivo atual.
LIVRO
Título: Auditoria Logísitca
Autor: Darli Rodrigues Vieira e Michel Roux
Editora: Elsevier
Sinopse: A auditoria logística analisa e efetua o controle do pla-
nejamento e da execução de operações logísticas. É uma forma
eficaz de monitorar e garantir a entrega de pacotes de valor na
realização de operações. Este livro propõe uma abordagem de fácil
compreensão e uso da auditoria logística nas empresas de forma
prática. Hoje, no Brasil, quando as empresas desejam analisar a
pertinência de terceirizar ou internalizar suas operações, quando
necessitam qualificar e avaliar seus fornecedores, quando nego-
ciam complexos processos de compras de importados ou quando
simulam mudança de fluxos de informações e de materiais, a
passagem por um processo de auditoria logística é inquestionável
para garantir melhores resultados nas decisões empresariais. É
uma obra essencial para cursos de graduação e pós-graduação
em Administração e Engenharia de Produção, sendo indicado
para as disciplinas de Auditoria Logística, Auditoria da Qualidade,
Estratégia e Gestão do Supply Chain e Logística de Suprimentos,
Logística de Distribuição, Administração de Materiais e Adminis-
tração de Produção e Operações. Além disso, é leitura obrigatória
para profissionais das áreas de Logística & Supply Chain e Ope-
rações, bem como leitura complementar para a área de Projetos
Industriais.
Vídeo
https://pt.coursera.org/lecture/conceitos-basicos-logistica/avaliacao-de-desempenho-
-DXh32
Título: Avaliação de desempenho

Ano: 2018
Sinopse: Neste vídeo veremos o conceito de desempenho nas operações de transportes,
as principais características de um processo de avaliação de desempenho de transportes,
métodos de quantificação e avaliação de desempenho e identificação de indicadores.

REFERÊNCIAS:
BALLOU, Ronald, H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5.ed:

Bookman. Porto Alegre, 2006.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logistica Empresarial: o processo de integração

da cadeia de suprimento. 1.ed: Atlas. São Paulo, 2001.
BRASIL, Caroline; PANSONATO, Roberto. Logística dos canais de distribuição. Curitiba:

InterSaberes, 2018. Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.br
CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues; BRASIL, Caroline V. de Macedo. Logística: teias de

relações. Curitiba: InterSaberes, 2012. Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.br
DE FIGUEIREDO, Liana Almeida. Auditoria e sua utilização na logística. XXII Encontro

nacional de Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 23 à 25 de outubro de 2002.Dispo-
nível m:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2002_tr11_0304.pdf> Acesso em: 13
jun.2019.
GATTORNA, John. Living Supply: alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009. Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.br
GONÇALVES, Paulo Sergio. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri,

SP: Manole, 2013. Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.br
HIJJAR, Maria Fernanda; GERVÁSIO, Marina Helena; FIGUEIREDO, Kleber Fossatti. Men-
suração de desempenho logístico e o modelo World Class Logistics – parte 1. Disponível
em: <http://www.centrodelogistica.org/new/fr-mensuracao_desempenho_1.htm>. Acesso
em: 13 jun. 2019.
IZIDORA, Cleyton (Org.). Logística reversa. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.br
MORAIS, Roberto Ramos de. Logística empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2015. Dispo-
nível em: https://bv4.digitalpages.com.br
RAZOLLINI FILHO, Edelvino. Logística empresarial no Brasil. Curitiba: InterSaberes,

2012. Disponível em: https://bv4.digitalpages.com.br
VITORINO, Carlos Márcio. Logística. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. Disponível
em: https://bv4.digitalpages.com.br

CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a),
Neste material, busquei trazer para você a história, o desenvolvimento e o conceito

desta atividade apaixonante que é a Logística. Sempre presente durante todo o processo
de desenvolvimento da humanidade, na formação das cidades e nas grandes conquistas
das civilizações antigas, e agora depois de tanto tempo adormecida, desperta como uma
atividade militar que garante uma vantagem sobre o inimigo e sucesso no campo de batalha.
Da guerra para a salvação das empresas, que buscavam reduzir seus custos
para continuarem competitivas no mercado, ainda mais com o advento da internet onde
a concorrência deixou de ser local e passou a ser mundial. A Logística garante uma visão
sistêmica e permite avaliar todo o processo do ponto de origem ao ponto de destino, ou
seja, do fornecedor de matéria prima até o cliente final do produto.
Levantamos a importância dos canais de distribuição, que garantem que o produto
certo esteja ao alcance do cliente na hora certa, com a finalidade de fidelizar e não dar
margem para que o cliente tenha a opção de experimentar o produto da concorrência.
Falamos aqui da importância do sistema de informação, fundamental para toda
a atividade da empresa, mas de suma importância para o sistema logístico da empresa,
informações rápidas e precisas garantem que tudo esteja no lugar certo na hora certa com
o custo adequado.
Não podemos esquecer que tudo precisa ser medido e quantificado, assim os
sistemas de avaliação são de extrema importância para validar a eficiência do processo
logístico da empresa.
Acredito que você esteja com uma visão muito diferente das coisas, agora você
esta preparado para concluir que a Logística move o mundo, e quem dominar esta atividade
dominará o mundo, quem sabe se você não será um profissional desta área.

Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!

Logística Empresarial

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AUTOR

Professor Me. Antonio Carlos Lázaro Sanches

• Mestre em Desenvolvimento de Tecnologia (Institutos LACTEC/UFPR Paraná).

Longa experiência profissional na área administrativa em empresas da região de

Seja muito bem-vindo(a)!

Muito obrigado e bom estudo!

UNIDADE I Introdução a Logística 6

Mesmo com o desenvolvimento da economia mundial com auxílio de atividades e

UNIDADE I Introdução a Logística 7

UNIDADE I Introdução a Logística 8

UNIDADE I Introdução a Logística 9

UNIDADE I Introdução a Logística 10

A quarta fase é marcada pela busca de estratégias logísticas que permitam as

A Figura 01 ilustra a evolução da logística:

Figura 01: Evolução da Logística ao longo das décadas

Segundo Platt (2010, p. 18), “Necessidade de reduzir custos também levou ao

UNIDADE I Introdução a Logística 11

Figura 02: Fatores de desenvolvimento da Logística ao longo da história

UNIDADE I Introdução a Logística 12

O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês Logistique

UNIDADE I Introdução a Logística 13

Na figura 03 temos a ilustração do conceito da Logística de forma esquemática:

Figura 03: Conceito da Logística

UNIDADE I Introdução a Logística 14

• Prazos previamente acertados e cumpridos ao logo da Cadeia de Suprimento;

Ching (1999) identifica como principais missões da Logística:

• Fornecer a quantidade desejada dos serviços ao cliente, com o objetivo de

UNIDADE I Introdução a Logística 15

Sabemos que todo processo de elaboração de um produto não existe isoladamen-

UNIDADE I Introdução a Logística 16

• As matérias (matérias-primas, produtos ou documentos) existem em qualquer

UNIDADE I Introdução a Logística 17

UNIDADE I Introdução a Logística 18

UNIDADE I Introdução a Logística 19

UNIDADE I Introdução a Logística 20

UNIDADE I Introdução a Logística 21

Existem vários benefícios que resultam de uma gestão e operação integrada de

UNIDADE I Introdução a Logística 22

UNIDADE I Introdução a Logística 23

Para se montar uma estrutura de Cadeia de Suprimentos, inicialmente deve-se

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UNIDADE I Introdução a Logística 25

UNIDADE I Introdução a Logística 26

UNIDADE I Introdução a Logística 27

Título: A Logística na Segunda Guerra Mundial

UNIDADE I Introdução a Logística 28

AZEVEDO, Jovane Medina. Cadeia de abastecimento no Comércio Eletrônico sob a ótica

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 3. Ed.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias

NOVAES, Antônio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, ope-

PLATT, Allan Augusto. Logística e cadeia de suprimentos. Florianópolis: Departamento de

UNIDADE I Introdução a Logística 29

UNIDADE II Logística e Canal de Distribuição 31

Falamos até aqui da cadeia de suprimentos ou Suplly Chain Management, nosso

UNIDADE II Logística e Canal de Distribuição 32

Essa integração do Suplly Chain Management ou cadeia de suprimentos com

UNIDADE II Logística e Canal de Distribuição 33

O fluxo de materiais está relacionado ao gerenciamento da Logística em relação à

UNIDADE II Logística e Canal de Distribuição 34

A Logística de suprimentos é um conjunto de atividades operacionais que englobam

UNIDADE II Logística e Canal de Distribuição 35