Você está na página 1de 178

Fundao Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-0133-0
2009
Especializando-se no Mestrado na rea de Recursos
Humanos e Educao a Distncia Doutorado e Mestrado
em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administrao pela
UFSC. Atualmente professor do curso de graduao em
Administrao na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do
Conselho Editorial de Revistas Cientfcas e artigos enca-
minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
rincia na rea de Administrao, com nfase em Adminis-
trao de Recursos Humanos, atuando principalmente nos
seguintes temas: Avaliao de Desempenho, Treinamento
e Desenvolvimento, Educao a Distncia e Gesto por
Competncias.
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Mestre em Administrao pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Cincias da Ad-
ministrao pela UFSC. Atualmente professora substi-
tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e
Estudos em Administrao Universitria (INPEAU/UFSC).
Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em
Educao a Distncia e Pesquisa atuando principalmente
nos seguintes temas: Administrao Geral, Gesto Univer-
sitria, Educao a Distncia, competncias, RH e Pesqui-
sas em Administrao.
Kelly Cristina Benetti
Sumrio
Em que consiste avaliar ...............................................................................13
Conceitos de avaliao de desempenho ..........................................................................................13
Fatores que infuenciam o desempenho ..........................................................................................16
Objetivos da avaliao de desempenho ...........................................................................................18
Benefcios da avaliao de desempenho ..........................................................................................19
Padres de desempenho no cargo ................................................................. 29
O que cargo? ............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos ............................................................................................30
A relao do desenho de cargos com a avaliao de desempenho .......................................33
Polticas e procedimentos .................................................................................. 45
Vises referentes s polticas de avaliao de desempenho .....................................................45
Modelos de avaliao de desempenho .............................................................................................46
Os procedimentos de avaliao de desempenho e o RH ...........................................................49
Tipos de avaliao ................................................................................................. 59
Introduo ....................................................................................................................................................59
Nveis e perfis de avaliao de desempenho .................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa? ...............................................................62
Superior hierrquico imediato ..............................................................................................................63
Autoavaliao .............................................................................................................................................63
Avaliao feita pelo subordinado ........................................................................................................64
Avaliao de pares e de equipes ..........................................................................................................64
Comisso e comits .................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores ...............................................................................................................65
Modelo de avaliao de desempenho .......................................................... 73
Introduo ....................................................................................................................................................73
Mtodos de avaliao de desempenho ............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaborao do instrumento ......................................75
Criao e implantao do mtodo 360 ...................................................... 89
Introduo ....................................................................................................................................................89
Consideraes iniciais sobre
o sistema de avaliao de desempenho considerando o mtodo 360 ................................89
Passos para a criao de
um sistema de avaliao de desempenho considerando o mtodo 360............................93
Relaes de feedback ................................................................................................ 103
Introduo ................................................................................................................................................. 103
O que feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback? ............................................................................................................................... 104
Feedback por entrevista ........................................................................................................................ 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional ....... 121
Treinamento e desenvolvimento ..................................................................................................... 121
O processo de comunicao ............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliao de desempenho ............................... 133
Introduo ................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantao da avaliao de desempenho.........133
Principais restries ao avaliador ...................................................................................................... 141
Implantao da avaliao de desempenho ............................................. 149
Introduo ................................................................................................................................................. 149
Principais infuenciadores no processo de execuo da estratgia ..................................... 150
A importncia do plano de ao ...................................................................................................... 152
A avaliao de desempenho e a promoo de mudanas ...................................................... 156
Gabarito ................................................................................................................. 163
Referncias ........................................................................................................... 173
Apresentao
Vamos dar incio disciplina Avaliao de Desem-
penho. Para conhecimento, a avaliao de desempenho
uma das aes mais importantes que um gestor pode
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-
lita o conhecimento concreto da realidade profssional de
qualquer funcionrio na empresa.
Saiba que este livro fruto de uma atividade de ex-
tenso destes professores que vm desenvolvendo inme-
ras pesquisas e orientaes de trabalhos de concluso de
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informaes
das problemticas mais comuns nas organizaes que
possuem um instrumento de avaliao de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de
possibilitar-lhe condies para analisar criticamente a
ferramenta avaliao de desempenho, bem como saber
quais passos dever seguir para sua devida implantao.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar
os pontos positivos e negativos inerentes ao processo,
uma vez que o trabalho de gesto em si no uma receita
de bolo. Logo, importante que voc saiba o que pode
ajudar e prejudicar na implantao de tal ferramenta, pois
a informao, neste caso, a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma
viso mais clara da rea de Recursos Humanos, pois a ava-
liao de desempenho acaba servindo como referncia
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, pois medida em funo das atividades que ela de-
sempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento
proporcionado no somente para os avaliados, que rece-
bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados,
mas tambm ao avaliador, que desenvolve competncias
importantes para o seu crescimento profssional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este
livro est dividido.
O captulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os
conceitos e objetivos da avaliao de desempenho e quais
os fatores que infuenciam o desempenho.
O captulo 2 mostra os padres de desempenho no
cargo, trazendo a defnio de cargo e de que forma os
cargos so construdos para que seja possvel compreen-
der como extrair deles os padres de desempenho.
O captulo 3 descreve de que forma as polticas de
avaliao de desempenho infuenciam e so infuencia-
das pelas polticas e procedimentos gerais de recursos
humanos da empresa. Explicita tambm alguns modelos
de avaliao de desempenho e quais suas diferenas e
similaridades.
O captulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-
liao de desempenho, baseados em diferentes critrios.
O captulo 5 trata dos mtodos de avaliao de de-
sempenho, principalmente da construo do instrumen-
to de avaliao, da negociao e acompanhamento do
desempenho.
O captulo 6 aborda a criao e implantao da me-
todologia de avaliao de desempenho de 360 e quais os
passos para a criao de um sistema de avaliao de de-
sempenho considerando o referido mtodo.
O captulo 7 expe sobre as relaes de feedback
bem como o que deve e no deve ser feito no momen-
to de se conversar sobre o desempenho alcanado pelo
funcionrio.
O captulo 8 fala da exigncia de que os participantes
estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-
des de comunicao, que atuam como facilitadoras do pro-
cesso de avaliao, reduzindo as possibilidades de falhas e
desvios do entendimento, que so os maiores causadores
de confito no processo de avaliao de desempenho.
O captulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais
comuns durante a avaliao de desempenho, quais suas
consequncias e como evit-las para obter um resultado
com maior efetividade.
E, por fm, o captulo 10 d maiores detalhes com re-
lao implantao da avaliao de desempenho. Quais
os cuidados, os principais infuenciadores na execuo e
prope a utilizao da ferramenta de plano de ao para
viabilizar a implantao.
isso. Esperamos que voc goste do contedo apre-
sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo,
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus
processos de gesto. Acreditamos que o sucesso na gesto
atualmente decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-
do, tcnica. Sem o conhecimento da tcnica, no se chega
a lugar nenhum.
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os
textos complementares, alm de ler as referncias apre-
sentadas ao fnal de cada unidade. Somente assim que
voc conseguir obter informaes e aprofundar ainda
mais o seu conhecimento.
Um grande abrao!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.
a
Kelly Cristina Benetti
13
Em que consiste avaliar
A Gesto de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organizao aten-
dendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus obje-
tivos pessoais.
Para que isto acontea, necessrio considerar que as pessoas estejam bem ca-
pacitadas, como tambm apresentem as competncias necessrias para desempenhar
bem as suas funes e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a viso de Lucena (1995) extremamente desafador, uma vez que
no so todas as empresas que esto dispostas a desenvolver aes de qualifcao
visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desem-
penho, a aceitao de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resul-
tados desejados. Explica-se: no so todas as empresas que apresentam uma cultura
voltada para a valorizao do elemento humano, assim como no so todas que pos-
suem recursos fnanceiros compatveis s aes necessrias de capacitao. Logo, o
desafo de se investir muito grande, principalmente se levarmos em considerao o
risco de no se obter o devido retorno.
Nesse sentido, cada vez mais comum a preocupao permanente com o desem-
penho humano, objetivando torn-lo mais efcaz na obteno de resultados. No po-
demos esquecer que todas as atenes de um gestor esto voltadas para o desempe-
nho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profssionais.
Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados
de lucro desejado.
Conceitos de avaliao de desempenho
Considerando esse cenrio, a avaliao de desempenho humano torna-se essen-
cial, pois uma ao de controle que permite aos gestores verifcar se o resultado do
trabalho realizado est em consonncia com aquilo que foi planejado.
Porm, no podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atin-
gimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcanado. Para que isso possa
14
ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessrio, torna-se
pertinente verifcar como o conceito de avaliao defnido por diversos autores da
rea de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliao de desempenho uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), [...] avaliao de
desempenho o processo pelo qual as organizaes avaliam o desempenho do em-
pregado no cargo.
Para Rabaglio (2004), a avaliao de desempenho humano nas empresas cons-
titui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual
das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organizao.
Ela pode ser vista tambm, como um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para
o desenvolvimento da organizao (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
J Tanke (2004, p. 250) explica a avaliao de desempenho como um sistema de
feedback que lhe oferece informaes relativas concretizao bem-sucedida de seu
plano de mo-de-obra. Para a autora, as avaliaes de desempenho informam o grau
de progresso dos funcionrios no desenvolvimento individual e o progresso de cada
um deles no cumprimento das metas do plano de negcios.
Ela uma tcnica cuja principal caracterstica refetir os aspectos particulares
da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos
requisitos bsicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas (BERGA-
MINI, 1983, p. 25).
Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:
Quadro 1 Conceitos de avaliao de desempenho
Autor Ideia Central
E
l
a
b
o
r
a
d
o

p
e
l
o
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Bergamini (1983) Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos bsicos dos gru-
pos de cargos, quanto s pessoas envolvidas.
Werther e Davis (1983) Desempenho do empregado no cargo.
Lucena (1995) Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do
sucesso da empresa.
Chiavenato (1999) Desempenho da pessoa em funo do cargo, das metas e resultados e do
seu potencial de desenvolvimento.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
15
E
m

q
u
e

c
o
n
s
i
s
t
e

a
v
a
l
i
a
r
Autor Ideia Central
Rabaglio (2004) Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de
toda a organizao.
Tanke (2004) Grau de progresso dos funcionrios no desenvolvimento individual e orga-
nizacional.
Boas e Carvalho (2004) Estimar a contribuio de uma pessoa para o desenvolvimento da orga-
nizao.
Dentro deste contexto, a importncia da administrao de desempenho refere-se
principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, atravs
de ferramentas especfcas, o desempenho dos colaboradores em determinado per-
odo de tempo e, essas ferramentas tm estreita relao com todas as demais funes
de recursos humanos.
A avaliao de desempenho como funo da rea de Recursos Humanos no
pode ser desenvolvida isolada das demais funes. Funcionando como um sistema,
cada funo precisa estar em consonncia com a outra, onde todas buscam alcanar os
objetivos estratgicos da organizao e principalmente o objetivo maior do RH que
de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organizao.
No entanto, nem sempre esta avaliao feita de maneira estruturada e sistemti-
ca. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organizao no disponha de um sistema
formal de avaliao de desempenho, esta inerente administrao do negcio. [...]
Na verdade, a gerncia do desempenho, na prtica, confunde-se com a prpria gern-
cia do negcio, medida que as aes so canalizadas para a obteno de resultados
(LUCENA, 1995, p. 16).
Por isso Flippo (1980) afrma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou
no fazer a avaliao do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve
ser feito depois da contratao, para o autor inevitvel que o pessoal contratado seja
julgado por algum em determinada ocasio, quanto ao seu desempenho. A empresa
se limita a escolher de que forma ir proceder a avaliao.
Mas, na viso de Oliveira (2004), a avaliao de desempenho vai alm. Ela no pro-
move apenas o desenvolvimento do avaliado, mas tambm, do avaliador, propiciando
um exerccio permanente de comunicao entre ambos.
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliao de desempenho, em si, no sig-
nifca uma tcnica de motivao de comportamento. Ela considerada apenas como
instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condies que estejam
num dado momento, difcultando ou impedindo o completo e adequado aproveita-
mento dos seus recursos humanos.
16
Em funo disso, a reunio de avaliao no deve ser um monlogo, mas sim um
processo de negociao. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e trans-
mite ao avaliado o quanto valoriza a contribuio dele na organizao. Ambos entram
em acordo quanto s necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o
avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Fatores que infuenciam o desempenho
Porm, cabem algumas ponderaes quando se fala de desempenho na prtica.
Nem sempre o funcionrio mais preparado apresenta resultados compatveis ao que
foi planejado. So diversos fatores que infuenciam isso. Dentre eles, cito os da fgura 1
a seguir, de acordo com a viso de Chiavenato (2001).
(

C
H
I
A
V
E
N
A
T
O

2
0
0
1
,

p
.
1
0
7
)
Valor das recompensas Habilidades da pessoa
Percepo de que as
recompensas dependem
do esforo
Percepo de papel
Esforo individual
Desempenho
no cargo
Figura 1 Fatores que afetam o desempenho no cargo.
Pode ser analisado nessa fgura, em primeiro lugar, o valor percebido das recom-
pensas que infuencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o
caso de uma pessoa que ganha um salrio mnimo por ms e que sustenta uma famlia
de quatro pessoas. Pergunto, voc acha que as necessidades desta famlia so atendi-
das plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistncia so, mas em um
nvel considerado insatisfatrio. Possivelmente essa pessoa faz mgicas com esse valor,
mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida
um aumento de carga horria, essa pessoa provavelmente ir aceitar em ter um au-
mento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a
empresa percebe que o funcionrio muito esforado e apresenta bom desempenho
e lhe d uma recompensa simblica, do tipo foto de funcionrio do ms e nada mais,
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
17
E
m

q
u
e

c
o
n
s
i
s
t
e

a
v
a
l
i
a
r
provavelmente ele at fcar contente, mas isso no resolve o seu problema principal
que sustentar com mais qualidade a sua famlia.
Outros fatores que infuenciam no desempenho so as habilidades e a percepo
do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se s aes de
capacitao que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades
nas pessoas. Isso signifca um reconhecimento e uma manuteno, mesmo que indi-
reta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o
tempo em que algum fca sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclu-
so do mercado de trabalho amanh, pois a competio profssional por empregos
est cada vez mais acirrada. J em relao percepo que a pessoa tem do seu papel
na organizao, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organizao e da
viso do prprio indivduo sobre o contedo do seu cargo. Atualmente, no so todas
as pessoas que se sentem importantes pelas funes desenvolvidas ou pelos cargos
ocupados. Logo, o signifcado do que feito mal interpretado, o que pode ocasionar
em prejuzos ao desempenho.
Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em
parte do indivduo, mas tambm da organizao, que tem responsabilidade sobre as
pessoas que trabalham em seus domnios.
Com base no que foi exposto, torna-se necessrio considerar mais uma viso in-
teressante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a
avaliao de desempenho visa, alm de estabelecer os resultados a serem persegui-
dos, a avaliao acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Dessa forma, de acordo com Stofel (1997), a avaliao de desempenho atende
s necessidades da empresa, orienta os esforos dos colaboradores para o alcance das
metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerncia do trabalho e
das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e apro-
veitamento de suas potencialidades.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de
vista da administrao, os programas de avaliao fornecem insumos para todas as
atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inmeras pesquisas, onde se
verifca que as avaliaes de desempenho so usadas mais amplamente como base
para as decises de remunerao.
Porm, a avaliao de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma
srie de outras importantes funes de RH como promoo, transferncia e decises
de demisso. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliao de desempenho
podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critrios para validar testes
de seleo.
18
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliao fornece o feedback
essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionrios e tambm serve para
estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nvel de de-
sempenho obtido pelo funcionrio, o processo de avaliao uma oportunidade para
identifcar questes a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e
estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das
pessoas gostam de saber como vo indo, pois com isso o trabalhador tem condies
de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurana a mais sobre o
seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os
sistemas de avaliao tm a capacidade de infuenciar o comportamento do funcion-
rio, direcionando seus esforos para aumentar o desempenho organizacional.
Os fatores utilizados no processo de avaliao formam um padro de compor-
tamento desejado e uma comparao do desempenho do indivduo com o padro
aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para
um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980).
importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de
saber em que medida o desempenho dos funcionrios se compara com as metas
estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliao
planejado e administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as
demais funes.
Objetivos da avaliao de desempenho
Porm, ter funcionrios talentosos somente no basta. Empresas de sucesso
acham extremamente importante engajar sua fora de trabalho de modo a atingir
metas que no s benefciem a empresa, mas tambm as pessoas. Nessa linha, os pro-
gramas de avaliao de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas
mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, alm de facilitar o
cumprimento de metas estratgicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Infelizmente algumas empresas tm utilizado este instrumento de maneira equi-
vocada, no contemplando todas as funcionalidades que ele capaz de oferecer. Ob-
serva-se que em alguns casos no se tem chegado a usufruir de vantagem alguma
dele, havendo at mesmo casos de repercusses negativas desse grande esforo que
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que
muitas empresas no entendem o verdadeiro sentido da avaliao de desempenho
humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefcios.
Isso acontece, principalmente, quando a avaliao de desempenho aplicada
de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e no de desenvolver A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
19
E
m

q
u
e

c
o
n
s
i
s
t
e

a
v
a
l
i
a
r
pessoas. Cria-se ento uma resistncia em relao a esse processo, prejudicando o
clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforos demandados no pla-
nejamento das ferramentas necessrias para a realizao da avaliao de desempe-
nho no tero utilidade.
Em conseguinte, levantam-se duas fnalidades principais da avaliao que so
melhorar o desempenho da pessoa na posio atual e proporcionar informaes para
decises relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa.
As avaliaes de desempenho so ferramentas versteis. Elas servem a vrios pro-
psitos que benefciam tanto a empresa quanto o funcionrio cujo desempenho est
sendo avaliado. Alguns exemplos de possveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHER-
MAN, 2005, p. 215):
dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente, com seu super-
visor, o desempenho e os padres de desempenho;
fornecer ao supervisor um meio de identifcar os pontos fortes e fracos do de-
sempenho de um funcionrio;
fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa
especfco para ajudar um funcionrio a aprimorar o desempenho; e
fornecer uma base para recomendaes de salrio.
Benefcios da avaliao de desempenho
A avaliao inerente ao processo de gesto e a empresa o faz mesmo sem perce-
ber. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliao total-
mente objetiva, e, portanto, todos tero algum grau de subjetividade. A existncia de
um plano formal de avaliao objetiva conduz avaliaes menos subjetivas e menos
distorcidas do que aquelas que so feitas sem nenhuma estruturao.
Sem um sistema efetivo de avaliaes, as promoes, transferncias, e outras decises relacionadas
ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos
humanos sofrem porque no h retroinformao sistemtica de desempenho e o departamento de
pessoal sofre a falta de informao adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta
falta de retroinformao pode faz-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequncias desta
falha so srias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).
O processo de avaliao, se conduzido de modo efcaz e justo, traz muitos benef-
cios para os gestores, entre os quais Tanke (2004, p. 521) destaca:
um sistema de comunicao aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o
empregado;
20
um conjunto objetivo de critrios para avaliar o desempenho no cargo;
um melhor desempenho no cargo;
uma base para alterar hbitos de trabalho falhos;
um meio de agrupar sugestes dos empregados para melhorar o desempe-
nho, os mtodos ou o moral;
um conhecimento mais imediato dos problemas;
um maior compromisso com a organizao;
uma maior satisfao no trabalho;
uma ferramenta motivacional efcaz;
uma maneira de demonstrar interesse;
uma fonte de documentao em caso de processos judiciais;
uma base para determinar promoes e aumentos salariais;
um meio de buscar alternativas para a resciso;
uma orientao futura para a melhora do desenvolvimento do empregado;
um foco no aperfeioamento contnuo;
um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e
uma maior produtividade.
Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua viso sobre os
mesmos? Considerando a sua realidade atual, voc acredita que a avaliao de de-
sempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou alm.
Acredito que a avaliao, quando bem utilizada, promove total segurana para um
gestor tomar suas decises e seguir na determinao de metas mais ambiciosas para
os profssionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um.
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as
coisas so feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Alm do mais,
quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a
melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978),
onde ele destaca ainda trs razes principais pelas quais se deve ter um programa de
avaliao formal:
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
21
E
m

q
u
e

c
o
n
s
i
s
t
e

a
v
a
l
i
a
r
ele prov um perodo regular para reviso de comportamentos relacionados
com o trabalho. A discusso de defcincias passadas pode levar a correes e
desempenho melhorado; a discusso de reas em que o empregado mostrou
profcincia pode refor-las e ajudar a motiv-las. O bom aconselhamento e
monitoramento podem dar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho
feito e ajud-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;
um programa de avaliao formal prov dados teis para a promoo de deci-
ses. Ele torna o processo de avaliao mais objetivo e mais fcil na compara-
o de um empregado com outro;
a anlise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salrios,
bnus e outros incentivos fnanceiros.
Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliao de desempenho
esto diretamente ligados a estes quesitos e s polticas de Recursos Humanos ins-
titudas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importan-
te no a classifcao conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou
por estabelecimento de novos objetivos e metas profssionais, nem tampouco o
feedback positivo dado ao funcionrio com a fnalidade de conserv-lo por mais seis
meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliao de desempenho est no
processo em si.
Ao trabalharem juntos na anlise e avaliao do desempenho, o avaliador e o ava-
liado estaro fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha
em comum acordo em direo a uma mesma meta.
s vezes consideramos um funcionrio pouco efciente, mas quando paramos
para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades so
mais do que adequadas. Constatamos, ento, que o problema do funcionrio uma
questo de atitude (SACHS, 1995, p. 83).
Desta maneira, no se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram al-
canados ou no, mas preciso assegurar que sejam atingidos e como sero atingidos,
isso a gerncia do processo. Isto requer uma defnio antecipada, ou um planeja-
mento do desempenho desejado, uma anlise das possibilidades profssionais e indivi-
duais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessrias,
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuies efetivas.
J do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela
avaliao de desempenho refetem as mesmas expectativas das gerncias, isto , gos-
tariam que a empresa utilizasse critrios mais objetivos e transparentes relacionados
ao reconhecimento de seus esforos e de sua ateno no trabalho, principalmente no
que se refere ao seu futuro e carreira dentro da organizao.
22
Percebe-se um movimento nas organizaes de reconhecimento da importncia
de permitir que as pessoas conheam seu desempenho e que sejam recompensadas
medida que o seu desempenho melhora (remunerao por desempenho). Isso tem
evoludo para o que se chama hoje de gesto por competncias, um dos modelos
emergentes atualmente na Gesto de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
A tica na avaliao de desempenho
(BISPO, 2004)
A avaliao de desempenho uma importante ferramenta na gesto de pesso-
as. No entanto, preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e tica.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no
que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas tambm acontece um
processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao ne-
gcio, as organizaes tambm se mostram preocupadas em avaliar o desempenho
dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida
como avaliao de desempenho que corresponde a uma apreciao sistemtica do
desempenho do profssional em funo das atividades que a pessoa de realiza, das
metas e dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliao de desempenho tambm
pode ser chamada de avaliao de mrito, avaliao pessoal, relatrios de progres-
so, avaliao de efcincia individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa
ferramenta recebe no o mais importante, mas sim como a mesma conduzida
e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organizao. Quando
bem aplicada, essa ferramenta pode ser um timo meio para se identifcar proble-
mas de superviso e gerncia, de integrao entre as pessoas com a organizao,
de adequao do profssional ao cargo, de localizao de possveis carncias de
treinamento, entre outros.
Para possibilitar que um colaborador aperfeioe suas competncias por
meio de um processo avaliativo, fundamental que o avaliador seja especfco e
mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profssional no est
acertando, comparando sua ao com aquilo que a empresa esperava que ele o
fzesse. Uma avaliao do tipo voc no tem esprito de equipe, por exemplo, no
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
23
E
m

q
u
e

c
o
n
s
i
s
t
e

a
v
a
l
i
a
r
ajuda o profssional a melhorar, uma vez que ele no fcar sabendo em que precisa
mudar na sua maneira de agir. necessrio que o avaliador cite exemplos reais de
comportamentos errados do profssional em termos de esprito de equipe e men-
cione qual era a conduta esperada em cada situao, explica Flvio Farah, mestre
em administrao de empresas e autor do livro tica na Gesto de Pessoas - Uma
Viso Prtica, Edies Inteligentes. Por outro lado, o avaliador s poder citar esses
exemplos, se tiver registrado os comportamentos crticos do profssional.
Aps realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verifcar o contedo tico
das normas de aplicao da avaliao de desempenho, Farah obteve uma resposta,
no mnimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor
proporo, as empresas no possuem mecanismos capazes de assegurar a consis-
tncia das avaliaes; impem discriminao com relao s categorias que devem
ser avaliadas; so mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer
informaes prvias sobre o desempenho esperado; no examinam as queixas dos
funcionrios sobre o sistema de avaliao; usam fatores que avaliam a personali-
dade do colaborador e no possuem canais de apelao contra avaliaes injustas.
Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, so falhas ticas.
No entanto, possvel evitar que esses erros ticos comprometam a qualidade
do processo de avaliao de desempenho. Para isso, a organizao precisa tomar
alguns cuidados como, por exemplo, adotar polticas e procedimentos, assegu-
rando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores
que sero avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionrios pedir
reviso das polticas e dos procedimentos de avaliao em vigor; adotar critrios
avaliativos objetivos, baseados na avaliao das aes do profssional e dos resul-
tados alcanados por ele, bem como defnir que a avaliao de desempenho seja
registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionrio
e resultados obtidos por ele - tambm registrados.
Tambm necessrio tomar outros cuidados para que o processo tenha re-
sultados satisfatrios. Dentre esses, encontram-se medidas como: defnir que a
avaliao de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados
ao colaborador; fxar prazo razovel para que o profssional examine a avaliao e
seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelao, ou seja, permitir que
o colaborador recorra a uma instncia decisria independente da primeira, caso
considere o resultado injusto e por fm, estabelecer que todas as avaliaes ou uma
amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comisso de
pessoas, de preferncia externo organizao, para garantir sua consistncia e as-
segurar que todos sejam avaliados da mesma forma.
24
A tica mais ampla - Flvio Farah comenta que muitos livros, artigos e discus-
ses sobre tica empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades
da empresa que afetam o pblico externo - consumidores, fornecedores, governo
e comunidade - e os atos de funcionrios que atingem a prpria organizao.
Outro fator que fere a gesto de pessoas a formao defciente que se refete
no modo como a tica tratada em algumas declaraes de valores corporativos.
Dessa forma, misturam-se valores morais e no morais, a tica colocada em posi-
o subordinada a interesses econmicos, algumas organizaes chegam a colocar
os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionrios, eximindo-se de
responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade no o so como, por
exemplo, confana, cobertura e transparncia. preciso entender que no basta
apenas colocar, numa declarao de valores, palavras vagas e imprecisas como res-
peito e justia. Deve-se traduzi-las em regras prticas de conduta, do contrrio a
tendncia permanecerem letra morta alerta Farah, ao acrescentar que a terceira
e ltima causa dos deslizes ticos o autoritarismo da sociedade brasileira, princi-
palmente no ambiente de trabalho.
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir
para ser considerada tica em relao gesto de pessoas, Farah comenta que o
primeiro requisito a organizao contar com a presena de um gestor com forte
liderana e que seja dotado de uma frme disposio para fazer com que a tica
guie as aes e as decises da companhia. Isso justifca-se porque um lder com
essas caractersticas tem a capacidade de mudar os valores, as crenas, as atitudes
e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expresso de seus padres
pessoais de conduta.
O segundo passo, para ser uma empresa tica, seria realizar um diagnstico
da situao da organizao em termos do grau de respeito e justia com que os
funcionrios so tratados. Para isso, preciso examinar as polticas ofcias de Re-
cursos Humanos, bem como observar as prticas no escritas e compar-las com
a situao tica considerada ideal. Antes de partir para o diagnstico, porm,
importante que a direo da empresa discuta com um profssional especializado as
bases conceituais da tica na gesto de pessoas, pois caso contrrio, os dirigentes
correro o risco de no enxergar as falhas e as omisses morais existentes nos pro-
cessos de RH da organizao, em virtude da provvel insufcincia de sua formao
tica. A terceira etapa seria implantar as correes que a empresa decidir fazer em
funo do diagnstico, conclui.
(BISPO, Patrcia. A tica na avaliao de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponvel
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
25
E
m

q
u
e

c
o
n
s
i
s
t
e

a
v
a
l
i
a
r
ATIVIDADES
No so todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliao 1.
de desempenho. Pergunta-se: por que voc acha que isso ocorre? Responda
esta questo levando em considerao a sua realidade profssional, bem como
os conceitos apresentados nesta unidade.
A avaliao de desempenho proporciona condies para que os subsistemas 2.
de recursos humanos estejam alinhados com a estratgia da empresa e com o
que foi planejado. Voc concorda com tal afrmativa? Justifque a sua resposta.
26
Nas organizaes atuais, percebe-se a adoo de sistemas de avaliao de de- 3.
sempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: voc concorda
com tal afrmativa? Justifque a sua resposta considerando o que foi apresenta-
do nesta unidade e na anlise da realidade empresarial brasileira.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
27
E
m

q
u
e

c
o
n
s
i
s
t
e

a
v
a
l
i
a
r
29
Padres de desempenho no cargo
Toda empresa precisa organizar seu pessoal considerando quais as atribuies
para cada pessoa sero necessrias na realizao plena do trabalho. Para que se evite a
personifcao da atividade e que se mantenha o profssionalismo, necessrio que se
estabelea um desenho de cargo.
O que cargo?
Entende-se por cargo o conjunto de atividades substancialmente idnticas
quanto natureza das tarefas executadas e s especifcaes exigidas dos ocupantes.
O desenho do cargo contm, alm do detalhamento desse conjunto de atividades, o
relato dos requisitos exigidos ao ocupante do cargo.
O cargo desenhado, portanto, com base no que se espera do seu ocupante,
independente de quem seja. Essa separao necessria uma vez que a empresa tem
que se proteger caso esse ocupante precise ser substitudo, seja por ter sado da em-
presa ou mesmo por ter sido promovido ou mudado de rea.
Os objetivos do desenho de cargos so de utilizao muito ampla e constituem-
se numa das fases fundamentais para as demais prticas de Gesto de Pessoas, dentre
os quais podem-se destacar:
servir de fundamentao para a avaliao de cargos de acordo com a impor-
tncia relativa dos mesmos;
fornecer subsdios para a proviso de pessoal;
apresentar informaes para a defnio de critrios de promoo, enquadra-
mento e plano de carreira;
fornecer material necessrio e contedo para programas de treinamento e de-
senvolvimento de pessoas; e
proporcionar a todos os colaboradores um guia para orientao e acompa-
nhamento de suas atividades.
30
Em suma, podemos compreender que o desenho de cargos descreve tambm as
necessidades de cada cargo no que concerne ao seu ocupante, considerando a nature-
za das atividades, suas exigncias e complexidade, porm no se exclui a possibilidade
de alocao de pessoas com capacitao diferente para a ocupao dos mesmos, salvo
se houver obrigatoriedade por parte de algum rgo regulamentador. No caso de no
haver tal obrigatoriedade, deve-se manter o cuidado de alocar pessoas que realmente
sejam capazes de desempenhar o cargo satisfatoriamente, evitando favorecimentos e
o paternalismo.
Como construir um desenho de cargos
Visando lhe proporcionar subsdios para entender o que est sendo exposto,
penso que adequado mostrar-lhe como se faz um desenho de cargos. Ressalto,
porm, que esta ao possui um carter extremamente estratgico, pois o cargo o
elemento central dos Recursos Humanos. ele o elemento integrador com os demais
subsistemas. Cito como exemplo, para se fazer um recrutamento e seleo necess-
rio conhecer o cargo e as caractersticas dos profssionais, bem como as atividades que
sero desempenhadas, esto descritas l. Para se fazer um treinamento vlido utilizar
a descrio do cargo, pois a essncia do treinamento a subtrao das caractersticas
pessoais pelas caractersticas exigidas pelo cargo. O mesmo raciocnio vale para a ava-
liao de desempenho e para o caso de um plano de cargos e salrios.
Podemos construir os cargos mediante adoo de algumas aes. So elas:
observao, onde os principais pontos constantes no desenho do mesmo
cargo de um concorrente, por exemplo, ou ento de um cargo similar exis-
tente em uma outra empresa lhe proporcionaro subsdios para a construo
do seu. Vale destacar que uma tcnica muito subjetiva, que no lhe permite
conhecer na totalidade as caractersticas do cargo. Serve como um excelente
ponto de partida;
entrevistas e questionrios, sendo que a obteno de informaes mediante
estas tcnicas permitem que voc consiga aprofundar muito das suposies
levantadas nas observaes, bem como permite tambm obter informaes
complementares sobre o cargo em questo;
anlise documental, pesquisas bibliogrfcas, comum encontrarmos obras
de negcios com descries simplifcadas dos cargos. Cito como exemplo as
publicaes do SEBRAE;
a Classifcao Brasileira de Ocupaes (CBO) uma excelente ferramenta para
lhe dar informaes preliminares sobre qualquer cargo, pois reconhecida pelo
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
31
P
a
d
r

e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

n
o

c
a
r
g
o
Ministrio do Trabalho
1
. Em funo do padro, muito da descrio contida na
CBO no necessariamente poder refetir a sua real necessidade para o cargo.
Agora que voc j sabe como coletar informaes sobre o cargo, vamos partir
para o conhecimento dos itens constitutivos do cargo. Para tanto, preste ateno nos
pontos a seguir:
ttulo todo cargo deve ter um ttulo, pois somente com isso que voc vai
saber em qual cargo est trabalhando;
sumrio representa uma descrio muito simplifcada da essncia do cargo.
Deve possibilitar a quem acessa essas informaes um conhecimento prelimi-
nar do que o ocupante deste cargo ter que fazer ao longo do tempo;
atividades desenvolvidas um dos pontos mais importantes a serem
trabalhados. Neste item, procure escrever tudo o que dever ser feito. Como
regra, sempre redija as aes com o verbo no infnitivo, assim tornar a ao
atemporal, ou seja, a qualquer momento poder ser feita. Se redigir com o
verbo no gerndio, por exemplo, deixar a impresso de que a pessoa j est
fazendo as aes, e se o verbo estiver no particpio, fcar parecendo que a
pessoa j o fez. Cabe destacar que no h limites para o nmero de atividades
desenvolvidas;
caractersticas do cargo aqui que voc deve deixar claro quais os conheci-
mentos que a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e
as atitudes. Procure trabalhar com o mximo de detalhes na descrio do que
chamamos de CHA
2
;
superviso dada e superviso recebida aqui procure montar um organo-
grama para a pessoa que ocupa o cargo veja e tenha certeza de a quem ela
ter que se reportar, ou caso o seu cargo esteja em um nvel que exija isso,
assim como a quem ela ter que controlar. Essa informao importante, pois
lhe economizar tempo explicando as coisas, alm de facilitar a compreenso
da amplitude de comando;
ferramentas e equipamentos necessrios aqui deixe claro, tambm, quais
equipamentos o cargo exige. uma ao preventiva, pois sabemos que hoje
nem todos os funcionrios tm conhecimentos das normas de utilizao de
equipamentos de proteo individual. Uma vez que j est descrito, a partir do
momento em que ele ler o desenho de cargos e assinar, no poder dizer que
no sabia caso acontea algum problema;
1
Ministrio do Trabalho (<www.mte.gov.br>). Porm, gostaria de lhe dizer que deve ser visto como um ponto de partida e no como uma nica fonte de
consulta.
2
CHA Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
32
outras informaes pertinentes aqui se reserva um espao para apresen-
tar outras informaes que possam ser, na viso do gestor, importantes para
que o funcionrio saiba o que fazer.
Podemos observar essa estrutura no exemplo a seguir:
Ttulo do Cargo:
Tcnico de Segurana do Trabalho
Sumrio:
responsvel por assessorar as empresas associadas nos assuntos relacionados segurana, medicina e
higiene do trabalho atravs da elaborao dos programas, visitas, treinamentos e orientaes.
Atividades desenvolvidas:
1. planejar e realizar visitas de monitoramento e levantamento de dados nos postos de trabalho das
empresas associadas, a fm de verifcar irregularidades;
2. emitir relatrios de monitoramento aps as visitas contendo sugestes para melhorias e dados de
levantamentos quantitativos;
3. manter atualizado o registro dos dados das visitas realizadas;
4. elaborar programas de segurana personalizados para cada empresa associada;
5. realizar treinamentos admissionais e peridicos e outros que se faam necessrios para os funcion-
rios das empresas associadas;
6. capacitar as comisses internas de preveno de acidentes das empresas associadas;
7. promover cursos de operao de guinchos e outros que se faam necessrios conforme demanda;
8. zelar pela guarda e segurana dos equipamentos de trabalho;
9. executar outras atividades correlatas.
Caractersticas do cargo:
1. Conhecimentos:
So requeridos conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2. grau tcnico em
segurana do trabalho e tempo de experincia mnimo de um ano no exerccio do prprio cargo.
2. Contatos:
O cargo necessita de contatos regulares com o engenheiro de segurana do trabalho e os mdicos do
trabalho, auditores fscais do Ministrio do Trabalho, fscais da vigilncia sanitria, empresas de mate-
riais de segurana, corpo de bombeiros e outros profssionais da rea.
3. Responsabilidades:
O ocupante do cargo responsvel por manter sigilo dos dados de segurana e medicina do trabalho
das empresas associadas, notifcaes e afns. O ocupante est sujeito a erros por impercia, imprudn-
cia e negligncia. responsvel por equipamentos de alto valor monetrio.
4. Esforo exigido:
O ocupante permanece em p e em movimento a maior parte do dia. O cargo exige ateno e concen-
trao em grau moderado, a fm de evitar erros que possam provocar acidentes.
5. Condies ambientais:
Ambiente sujeito a elementos desconfortveis, tais como sujeira, rudos e material txico.
Superviso dada e superviso recebida:
supervisionado pelo engenheiro de segurana do trabalho.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
33
P
a
d
r

e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

n
o

c
a
r
g
o
Ferramentas e equipamentos necessrios:
mquina fotogrfca digital;
luxmetro;
EPI Equipamentos de Proteo Individual;
termmetro;
cronmetro;
paqumetro;
decibelmetro.
Dando continuidade, o gestor deve ento planejar o cargo para que este possa ser
o norte do seu ocupante, pois segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo
de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e no o que seria
preciso que elas fzessem. Isso ocorre quando no h um controle adequado ou quando
no se tem informaes sufcientes sobre o que se espera do ocupante do cargo.
A relao do desenho de cargos
com a avaliao de desempenho
Sabe-se que a avaliao de desempenho exige padres de desempenho ou
marcos comparativos para mensurao. De acordo com Werther e Davis (1983), para
que esses padres sejam efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de
cada cargo. Para tanto, coleta-se conhecimento destes padres por meio da anlise
do cargo que so refetidos nas suas descries e especifcaes. Isso permite decidir
quais os comportamentos so crticos e quais devero ser avaliados. Quando h falta
desta informao, ou quando esta no clara, so desenvolvidos padres pela obser-
vao do cargo ou de discusses com o supervisor imediato.
Todavia, antes de qualquer avaliao, alm de defnidos os padres pelos quais
o desempenho ser avaliado com clareza, preciso comunic-los aos funcionrios.
Bohlander, Snell e Sherman (2005) ressaltam ainda que padres de desempenho es-
tabelecidos adequadamente so aqueles que traduzem as metas e objetivos organiza-
cionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionrios os nveis aceitveis e os
inaceitveis de desempenho.
Cada ocupante do cargo precisa ter entendimento claro das razes para a existncia
de seu cargo, suas responsabilidades-chave, e prioridades que cada uma delas contm.
Isto talvez seja bvio, mas em geral, na viso de Giegold (1980) negligenciado.
Defnir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado signifca especifcar as
atribuies, metas, projetos, atividades, tarefas que compem o seu campo de responsabilidade
profssional. Mas preciso defnir tambm padres de desempenho, isto , quanto esperado,
34
qual o nvel de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O no
estabelecimento desses indicadores tornar difcil medir ou avaliar a produtividade, difcultar
distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedir a ao correta sobre
os desvios de desempenho e descaracterizar a avaliao de resultados, que ser substituda pela
avaliao de pessoas, a partir de critrios subjetivos e duvidosos. (LUCENA, 1995, p. 19)
No mesmo sentido, Lacombe e Heilborn (2003) afrmam, considerando que o ob-
jetivo da avaliao de desempenho proporcionar informaes ao pessoal da admi-
nistrao superior da empresa para a tomada de decises sobre o avaliado, j a avalia-
o deve concentrar-se nas qualidades que se presume sejam importantes para que o
avaliado possa assumir posies de responsabilidade.
Cada empresa, em funo da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos
e do ambiente em que est situada, elege as qualidades que considera importantes
para a administrao superior da empresa. Essas qualidades a que o autor se refere
so os requisitos e especifcaes do cargo, e que devem estar presentes em uma boa
descrio de cargo.
Carnegie (1978) chama a ateno que os critrios selecionados devem refetir o
principal propsito da avaliao. Se o propsito melhorar o desempenho do traba-
lho, os critrios devem ser orientados para esse desempenho. J se a personalidade ou
as caractersticas sociais so mais importantes, estas devem ser enfatizadas.
A avaliao de desempenho serve tambm para a fxao de metas. As metas
tornam-se os critrios para determinar a qualidade e a quantidade aceitveis dos nveis
de trabalho. Elas se baseiam igualmente nas necessidades da empresa, conforme iden-
tifcadas no plano de negcios ou no planejamento estratgico, e nas aspiraes de
carreira, nos pontos fortes e nos pontos fracos das pessoas. Portanto eles servem como
critrios para a avaliao de desempenho (TANKE, 2004).
Entretanto, Lucena (1995) aponta que defnir metas signifca especifcar padres
de desempenho para responsabilidades ou atribuies das unidades para cada cola-
borador, traduzidos em projetos, atividades ou tarefas. Os padres de desempenho
indicam, ento, os resultados fnais que se pretende alcanar, defnidos em termos de
qualidade, prazo, quantidade e custo. Portanto, as metas nada mais so do que as pro-
pores desejadas dos resultados que sero medidos pelos padres de desempenho.
Representam compromissos assumidos, e que expressam a contribuio de cada indi-
vduo como consequncia do seu desempenho.
Para Tanke (2004), as metas so baseadas nas descries de cargos e so o ponto
de partida para um processo efcaz de avaliao de desempenho. Recomenda-se que
elas obedeam aos seguintes critrios para que produzam a mxima efccia:
lgica se origina em uma descrio de cargo, e indica funes e
responsabilidades;
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
35
P
a
d
r

e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

n
o

c
a
r
g
o
especfca as metas no podem ser estabelecidas em termos vagos ou gerais;
realista as metas precisam ser claramente alcanveis, o que no signifca
que no sejam desafadoras, mas precisam ser exequveis;
mensurvel o colaborador precisa ser capaz de constatar seu progresso
para o cumprimento da meta e saber quando os resultados foram obtidos. Isso
mantm o processo de avaliao objetivo, evitando que se torne subjetivo;
determinada por data o colaborador deve compreender claramente
quando sua meta deve estar cumprida;
voltada a resultados agora no a ocasio de discutir o mtodo ou as ati-
vidades usadas para cumprir a meta, mas a ocasio de defnir os resultados a
serem obtidos. Os resultados devem ser notados pelos demais; e
estabelecida pelas duas partes as metas devem ter o compromisso de que
toda pessoa tem infuncia sobre o desempenho do colaborador.
Tambm Bohlander, Snell e Sherman (2005) destacam quatro consideraes bsi-
cas para o estabelecimento de padres de desempenho:
relevncia estratgica refere-se extenso em que os padres se relacio-
nam com os objetivos estratgicos da organizao;
defcincia de critrio a extenso em que os padres captam todas as
responsabilidades do colaborador. Quando os padres de desempenho focali-
zam num nico critrio (por exemplo, receitas de vendas), excluindo as outras
dimenses de desempenho importantes, entretanto menos quantifcveis
(por exemplo, atendimento ao cliente), ento diz-se que o sistema de avalia-
o deve apresentar defcincia de critrio;
contaminao de critrio fatores que fogem ao controle de um funcionrio
e podem infuenciar o seu desempenho; e
confabilidade refere-se estabilidade (ou consistncia) de um padro e
extenso em que os indivduos tendem a manter certo nvel de desempenho
ao longo do tempo. Nas classifcaes, a confabilidade pode ser medida pela
correlao de dois conjuntos de classifcao feitos por um nico avaliador ou
por dois avaliadores diferentes.
Lucena (1995) destaca que os requisitos que mais diretamente afetam o desem-
penho so a qualifcao profssional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o
ambiente externo. E para reconhecer a cultura de uma organizao, alguns indicadores
precisam ser dimensionados e confrontados com a realidade da organizao. Esses
indicadores apresentam as seguintes caractersticas:
36
existncia de um conjunto de valores, crenas e comportamentos so com-
partilhados e vivenciados pelo corpo social da organizao, caracterizando
padres de conduta claramente defnidos;
manifestao de uma conscincia coletiva sobre a flosofa, misso, valores,
crenas e as polticas gerais confguram o comportamento empresarial; e
reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das demais
empresas, conferindo-lhe vida prpria e sua identifcao interna e externa.
Assim, para a autora, os critrios de defnio das metas so orientados tanto para
o dimensionamento das metas quanto para o contexto global da empresa. A partir
da viso do negcio, como subsdio para a negociao de metas a nvel individual ou
de equipes, identifcada a contribuio que esperada de cada empregado em seu
posto de trabalho, o alcance das metas da unidade onde atua e da organizao como
um todo.
Quanto defnio de metas da empresa, feito a partir da viso do negcio de-
corrente do planejamento estratgico, onde a organizao defne os objetivos globais
que pretende realizar em determinado perodo. Isso feito para que cada rea da or-
ganizao possa defnir metas a serem alcanadas, expressas em padres de desempe-
nho ou indicadores de resultados. Essas metas podem ser basicamente de trs tipos:
metas inovadoras;
metas de melhorias; e
metas de continuidade.
Para que a empresa se certifque de que as metas e outros critrios de desempe-
nho sero cumpridos, necessrio que avaliador e avaliado se envolvam nesse pro-
cesso. Portanto, ao invs de impor um padro de desempenho importante que haja
uma negociao entre avaliador e avaliado para que se chegue a um consenso de qual
o ideal a ser alcanado e em que prazo isso pode ser feito.
Lucena (1995) traz um exemplo de negociao de desempenho, como mostra o
quadro a seguir:
Quadro 1 Negociao do desempenho
Negociao do desempenho
(
L
U
C
E
N
A
,

1
9
9
5
)
Atribuies
Metas
(padres de desempenho)
Instrumentos
de controle
Aumentar a produo. 10%, at maio/XX Adicional de
custo: 8% No nvel da qualidade
atual: 98%.
Relatrio mensal de produ-
o, custo e qualidade. A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
37
P
a
d
r

e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

n
o

c
a
r
g
o
Negociao do desempenho
Atribuies
Metas
(padres de desempenho)
Instrumentos
de controle
Implantar um novo sistema de
manuteno das mquinas.
Reduzir tempo ocioso da mo-
de-obra de 1,5% para 0,5% At
julho/XX Correo total dos de-
feitos.
Projeto do novo sistema e
cronograma de execuo. Re-
latrio de ndice de ociosida-
de mensal.
Apresentar um plano de racio-
nalizao do sistema de esto-
cagem de ferramentas.
At maro/XX Juntando todas
as ferramentas por tipo.
Plano e cronograma de exe-
cuo.
Apresentar um plano de distri-
buio de material.
Reduzindo o prazo de entrega de
5 dias para 3 dias, sem aumento
do custo atual At maio/XX
Atendendo a 100% dos pedidos.
Plano e cronograma de exe-
cuo. Relatrio dos resul-
tados do teste do plano at
30.05.XX.
Elaborar o oramento referen-
te s despesas gerais fxas.
No ultrapassar o oramento
aprovado. At junho/XX.
Relatrio mensal das despe-
sas efetuadas e programadas.
Reduzir os custos com horas
extras.
Em 40%, at julho/XX Manter
o custo atingido at dezembro/
XX Sem alterar a qualidade dos
servios.
Relatrio mensal sobre horas
extras utilizadas.
Desenvolver o sistema com-
putadorizado YZ para a rea
fnanceira.
At outubro/XX Apresentar o
projeto e cronograma de execu-
o at 28 de fevereiro.
Relatrio mensal sobre o an-
damento do projeto.
O quadro mostra que um objetivo no est completo se no for acompanhado de
um plano de ao. O desempenho negociado deve vir acompanhado de um plano de
ao com prazos estabelecidos e deve ser continuamente controlado para que o plano
seja cumprido e a meta alcanada.
Para Giegold (1980) a nfase sobre um plano de ao no implica que o colabo-
rador deva ser encorajado a desenvolver planos e aes alternativos a fm de vencer
as difculdades medida que o trabalho avana. Em certos casos, uma reviso do que
j foi feito pode mostrar que eles pouco se assemelham ao plano original. Ou seja, o
plano pode e deve ser revisto durante sua execuo.
O autor destaca ainda que a reviso do desempenho alcanado pode indicar que
o colaborador necessita de treinamento posterior ou outras formas de desenvolvimen-
to, a fm de executar seu atual trabalho com efcincia ou preparar-se para posies
futuras que possam ser sugeridas pela avaliao de desempenho e potencial.
Quando o colaborador desconhece a perspectiva sobre as contribuies impor-
tantes que o cargo que ele ocupa precisa prover, provavelmente ele desempenhar
atividades consumidoras de tempo que pouco contribuem para os resultados deseja-
dos pela organizao. Assim, possvel perceber que os esforos do colaborador sero
38
mal dirigidos, a no ser que o relacionamento entre o cargo e a misso organizacional
for mantido em mente (GIEGOLD, 1980).
Nesse mesmo sentido, tambm importante que cada indivduo tenha um
modelo de desempenho bem desenvolvido e adequado, ou mais especifcamente, um
indicador de responsabilidades importantes, respondendo pergunta: como posso
saber se esta parte do meu trabalho est sendo bem feita?. Estes indicadores, como
afrmado anteriormente, devem ser incorporados descrio de cargo ou a outro do-
cumento que o defna.
No se pode desconsiderar nesse contexto a questo salarial como componente
tanto do cargo quanto da avaliao de desempenho. Essa relao direta pertencente
nossa cultura e incentivada historicamente pelas polticas de RH.
Todavia, essa relao estabelecida, seja favorvel ou no, deve ter um enfoque
secundrio, uma vez que a discusso das necessidades de melhoria e dos planos de
desenvolvimento individuais so os aspectos que devem ter a ateno principal nesse
processo. a partir desse planejamento de desempenho que tanto empresa quanto
colaborador realimentam o sistema de RH.
TEXTO COMPLEMENTAR
Modelagem de cargos: uma abordagem analtico-descritiva
(PASSOS, 2008)
Os cargos integram a forma estrutural de uma organizao. So eles os respon-
sveis pelas atribuies de cada pessoa a qual ser acometida futuramente nesse
cargo distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas. Tal forma condiciona
um efeito determinstico na confgurao, no nvel de especializao, bem como na
distribuio de colocaes.
O desenho organizacional nada mais do que a representao estrutural da
empresa, demonstrando a maneira pela qual seus rgos e cargos estaro arqui-
tetados e distribudos. Saliente-se, por oportuno, que as relaes de comunicao
existentes, assim como o poder encontra-se bem defnido mediante os procedimen-
tos previamente planejados. Se uma estrutura empresarial situa-se com rigidez, cer-
tamente os cargos sero fxos. Se, por outro lado, h o inverso, isto , uma estrutura
malevel, as posies tambm seguiro este padro.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
39
P
a
d
r

e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

n
o

c
a
r
g
o
Com relao ao modelo de cargo idealizado, a dvida que paira se essa pro-
posta realmente atua com efccia. Ou seja, se possui uma aplicao prtica, princi-
palmente em nosso pas, cuja cultura organizacional, mesmo que esteja apontando
uma signifcativa evoluo, esteja carecendo de um plano mais elevado.
Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa realiza na empresa,
questiona-se qual a funo desempenhada. Com isto, identifcamos as atribuies
do colaborador na corporao. Para esta, o cargo constitui a base da aplicao das
pessoas nas tarefas organizacionais. J para a pessoa, ele personifca a fonte de ex-
pectativa e de motivao na empresa em que trabalha.
Consoante o entendimento da maioria da doutrina, o cargo um composto de
todas as atividades desempenhadas por um indivduo (o ocupante, por sinal) que
podem ser reunidas em um todo compactado e fgurar em determinada posio
formal do organograma da organizao. A posio do cargo no organograma defne
o nvel hierrquico e, consequentemente, o departamento ou diviso em que est
localizado.
Sob a vertente horizontal, cada cargo atrela-se a outros do mesmo patamar
hierrquico, que, geralmente, recebem uma equivalncia (diretores, gerentes,
chefes etc). Entretanto, no prisma vertical cada funo est includa em algum de-
partamento, rea, ou diviso empresarial, sendo propositalmente desenhados, de-
lineados, projetados e estabelecidos em uma racionalidade: a busca da contnua
efcincia organizacional.
As empresas necessitam manter uma relao adequada entre o tamanho de
seu arcabouo de cargos e o volume de seus negcios. Deve haver, sobretudo, uma
proporo nas operaes efetuadas. Essa proporo corresponde razo existente
na estatura e no peso que as pessoas precisam de modo a conservar sua sade.
Peter Drucker, o grande guru neoclssico, j notara que cada nvel adicional
de gerncia tende a eliminar pela metade a possibilidade das informaes serem
transmitidas corretamente, enquanto, paralelamente, tende a dobrar a quantidade
de rudo no sistema. Os nveis gerenciais fazem parte do elo de uma cadeia: cada um
deles acrescenta um certo reforo em prol da manuteno do equilbrio funcional,
mas devem ser frequentemente monitorados a ttulo de feedback.
No momento em que as tarefas aumentam, clamando por mais pessoas a re-
aliz-las, evidencia-se a necessidade de aplicar uma experincia comprovada como
efcaz. No seio da Administrao de Pessoas consagram-se trs modelos de dese-
nhos de cargos, a saber:
40
modelo clssico o qual faz referncia administrao cientfca, onde
havia a separao rgida entre o pensar (gerncia) e o executar (operrio);
modelo humanstico caracteriza uma reao ao mecanismo da admi-
nistrao tradicional da poca e tenta substituir a organizao formal pela
informal;
modelo contingencial representa uma dimenso mais ampliada e com-
plexa pelo fato de considerar trs variveis paralelamente, tais como pesso-
as, tarefas e estrutura empresarial.
Permitindo a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pesso-
al do ocupante, observa-se um fenmeno conhecido como enriquecimento de
cargos. Tal signifcado provm da reorganizao e amplitude de um determinado
cargo a proporcionar adequao ao ocupante, no sentido de maximizar sua satis-
fao intrnseca mediante acrscimo de variedade, autonomia e identidade com a
tarefa realizada.
O enriquecimento d-se de duas formas: vertical (adiciona tarefas mais difceis
ou atribuies administrativas como o planejamento, organizao e o controle) e
horizontal (busca variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade).
As dimenses mais profundas aproximam-se de estados psicolgicos que acla-
ram o indivduo no apenas para o real signifcado de seu trabalho, mas tambm
percepo da responsabilidade pelos resultados almejados.
Assim sendo, podemos concluir que a estrutura de cargos dependente do
desenho organizacional em que est inserida. Esta, por sua vez, agregar ao dese-
nho de cargos uma gesto gloriosa de seus recursos humanos. Indubitavelmente,
o conhecimento acerca desta rea de modelagem de cargos torna-se imprescind-
vel obteno de objetivos da empresa.
Mas, nem sempre o departamento de Recursos Humanos poder cobrir com
louvores todas as partes do todo, isto , da organizao. Da a importncia do
administrador transformar-se numa espcie de DRH Mvel, descentralizando e
no sobrecarregando o poder de deciso que algumas pessoas detm no atual
modelo de Gesto de Pessoas. mister que haja mudanas desse calibre nas em-
presas, de modo a se conceber uma viso mais abrangente no tocante tomada
de decises.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
41
P
a
d
r

e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

n
o

c
a
r
g
o
ATIVIDADES
Desenhe o cargo de cozinheiro. 1.
42
Procure na Classifcao Brasileira de Ocupaes (CBO) a descrio do cargo de 2.
cozinheiro e compare com a descrio feita por voc. Relate os pontos diferentes.
Mesmo com um desenho de cargos considerado completo para o momento, 3.
o funcionrio pode vir a desenvolver outras atividades no seu cotidiano. Nesse
sentido, pergunta-se: o que fazer?
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
43
P
a
d
r

e
s

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

n
o

c
a
r
g
o
45
Polticas e procedimentos
A avaliao de desempenho est inserida nas polticas de Recursos Humanos da
organizao como um todo. Portanto, seus procedimentos infuenciam e so infuen-
ciados por essas polticas.
Bergamini (1983) destaca que um esquema realista de avaliao tem como pro-
psito auxiliar uma organizao e, individualmente, os gestores dentro dela a identi-
fcarem os nveis de desempenho das pessoas, bem como as reas que necessitam de
desenvolvimento.
No entanto, nem sempre as avaliaes de desempenho so usadas para incen-
tivar um bom funcionrio ou para pressionar o funcionrio inefciente para que este
melhore seu desempenho, como coloca Sachs (1995).
Vises referentes s polticas
de avaliao de desempenho
Para que cumpram esse objetivo, as avaliaes de desempenho exigem preparo
prvio, a fm de que o processo em si possa ser uma sesso de planejamento conjunto,
onde tanto o gestor quanto o colaborador possam examinar a fundo os desempenhos
resultantes no passado e no presente, e com isso fazer planos para o futuro.
Da mesma forma, muito comum pensar que a nica fnalidade de uma avaliao
informar ao funcionrio sobre a classifcao que ele obteve. Mas a avaliao vai mais
alm. Ela permite que :
o funcionrio aprenda a partir de seus pontos fortes e fracos;
haja concordncia quanto s novas metas e objetivos;
o funcionrio participe ativamente do processo de avaliao;
sejam identifcadas as necessidades de treinamento; e
dedique-se tempo discusso da qualidade do trabalho sem interferncia de
questes fnanceiras.
46
Logo, lhe pergunto, voc concorda com esses pontos apresentados? Pergunto-
lhe isso, pois nem sempre encontramos empresas que trabalham com uma flosofa
mais voltada para a melhoria contnua e sim, com a predominncia da viso punitiva,
tornando o processo incuo.
Em suma, parto da premissa que se as empresas trabalhassem os seus valores
referentes avaliao, certamente o resultado seria mais produtivo, uma vez que ao
mesmo tempo em que permite a anlise da atuao do funcionrio, acaba sendo
tambm um trabalho conjunto entre ele e seu gestor, servindo para estabelecer novas
metas e objetivos para o perodo seguinte (SACHS, 1995, p. 5).
Modelos de avaliao de desempenho
Como vocs podem perceber, os autores apresentam diversos modelos represen-
tando o processo de avaliao de desempenho. Esses modelos no excluem uns aos
outros, mas se complementam como veremos a seguir.
Para Lucena (1992), a misso e os objetivos organizacionais se relacionam direta-
mente com os resultados apresentados. Esses, por sua vez, so alimentados pela contri-
buio e desempenho dos empregados. Para que seja possvel medir o desempenho
necessrio defnir os requisitos, que so oriundos do ambiente externo, da qualifcao
profssional, da cultura organizacional e do estilo gerencial adotado pela empresa.
Mas esse desempenho no pode ser defnido sem antes haver uma negociao
entre chefa e empregado. Somente assim poder ser feito o acompanhamento do
desempenho, do qual resultar tanto a avaliao de resultados como aes sobre o
desempenho que vo realimentar esse sistema, mostrado pela fgura 1.
Resultados da A.D.
(
L
U
C
E
N
A
,

1
9
9
2
)
Cultura organizacional
Qualifcao profssional A
1
2 3 4
5
Resultados
apresentados
Desempenho
dos empregados
Contribuio
dos empregados
Requisitos para o
desempenho
Misso / Objetivos
A
m
b
i
e
n
t
e

E
x
t
e
r
n
o
B C D
Avaliao de
resultados
Acompa-
nhamento
do desem-
penho
Aes
sobre o
desempe-
nho
Negociao
do desem-
penho
Estilo Gerencial
Figura 1 Viso do processo de avaliao de desempenho no contexto empresarial.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
47
P
o
l

t
i
c
a
s

e

p
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s
A autora coloca que o conceito de avaliao abrange como premissa bsica a
confrontao de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi descoberto antes
(meta). Dessa maneira, a organizao, por meio da ao gerencial no dia-a-dia de tra-
balho, precisa assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando
pro- ativamente no sentido de identifcar os desvios de desempenho e agir sobre as
causas que provocaram os desvios (LUCENA, 1992).
O segundo modelo que vamos analisar o modelo de Pontes (2002). Ele tem incio no
planejamento estratgico organizacional, vincula-se aos objetivos da unidade e combi-
nao dos resultados esperados da organizao e de seus colaboradores, incluindo objeti-
vos, indicadores e padres de desempenho. Posteriormente se d o acompanhamento dos
resultados e ento a avaliao fnal. Este modelo est representado na fgura 2, a seguir:
(
P
O
N
T
E
S
,

2
0
0
2
,

p
.

2
4
)
Planejamento estratgico
Objetivos da unidade
Contrato de objetivos, indicadores e
padres de desempenho
Acompanhamento dos resultados
Avaliao fnal
Figura 2 Ciclo avaliao de desempenho.
O terceiro modelo, de Stofel (1997) composto por trs etapas, uma de plane-
jamento do desempenho, outra de acompanhamento e uma ltima de avaliao, que
so inseridas num contexto de melhorias constante. Esse modelo se refere somente
avaliao de desempenho em si e no relaciona essa ferramenta com o contexto da
organizao, como faziam os modelos que vimos at aqui. Todas as etapas tm igual
importncia para o processo, como mostra a fgura 3 em seguida:
Figura 3 Ciclo da administrao do desempenho.
(
S
T
O
F
F
E
L
,

1
9
9
7
,

p
.

2
8
)
Avaliao do
desempenho
Planejamento do
desempenho
Melhorias
do desempenho
Acompanhamento do
desempenho
48
O planejamento do desempenho compreende as metas estabelecidas no plane-
jamento empresarial, traduzidas ao nvel de competncia de cada colaborador, sejam
estas de curto, mdio ou longo prazo. O acompanhamento do desempenho o ato de
dar suporte aos seus colaboradores, estabelecendo uma relao de ajuda e de desen-
volvimento, onde so revisadas as metas e respectivos indicadores. Feitos os ajustes
necessrios, identifca os desvios, avaliadas as metas que j foram atingidas e estabele-
ce novas metas para o perodo. E por fm a avaliao, essa a etapa que fecha o ciclo,
na qual feita a avaliao dos resultados obtidos em cada meta.
A metodologia de Lucena (1995) abrange cinco fases: negociao do desempe-
nho, anlise da capacitao profssional, acompanhamento do desempenho, avalia-
o do desempenho e comprometimento. Cada fase gera aes que delimitam o seu
campo de atuao prtica e promove sua continuidade e interao com a fase imedia-
tamente seguinte, como especifcado na fgura 4 que segue:
(
L
U
C
E
N
A

,
1
9
9
5
,

p
.

2
8
)
1. Atribuies
O que fazer?
Por qu?
Quando?
Recursos
2. Capacitao
Curso
Orientao
Treinamento no
trabalho
Aconselhamento
3. Registros
Reunies com o
empregado
Resultados do
trabalho
Reconhecimento
Correo de desvios
4. Consequncias
Para o setor
Para a empresa
Para o empregado
5. Efccia
Assimilao
Interiorizao
Institucionalizao
Durabilidade
1. Negociao
do desempenho
2. Anlise da
capacidade
profssional
3. Acompanhamento
4. Avaliao do
desempenho
5. Comprometimento
Figura 4 Fases do processo de avaliao de desempenho.
A fase de negociao do desempenho inicia o processo, onde a chefa e o subor-
dinado defnem juntos o desempenho esperado, ou seja, especifcam as atribuies
que compe o campo de responsabilidade profssional do colaborador.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
49
P
o
l

t
i
c
a
s

e

p
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s
A segunda fase poderia estar includa na primeira, compe a anlise da qualif-
cao profssional, que tem como condio bsica a realizao do trabalho, onde os
instrumentos mais indicados para auxiliar essa anlise so a descrio do cargo e o
perfl profssional.
A terceira fase assegura a continuidade do processo. operacionalizada atravs
de reunies entre chefa e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os
resultados obtidos (parciais ou fnais).
A quarta fase tem como base as fases anteriores e fornece ao avaliador dados ob-
jetivos e informaes complementares para dar o parecer fnal sobre o desempenho
dos colaboradores. A ltima fase o resultado da aprovao, da aceitao e do empe-
nho em adotar algo que se julgou necessrio e construtivo.
Os procedimentos de avaliao de desempenho e o RH
Para Tanke (2004) a relao entre a avaliao de desempenho e as demais ati-
vidades da funo de Recursos Humanos se d da seguinte forma: o colaborador
orientado, treinado e desenvolvido pela organizao, e em seguida, seu desempenho
avaliado e o feedback desse processo determina as necessidades de treinamento,
as perspectivas de desenvolvimento e de remunerao. Sendo assim, nota-se que as
informaes obtidas por meio das avaliaes de desempenho tm diversas fnalidades
para o gerente responsvel pelos Recursos Humanos.
Figura 5 Papel da avaliao de desempenho na administrao de Recursos Humanos.
(
T
A
N
K
E
,

2
0
0
4
)
Orientao
Treinamento
Programas de desenvolvimento
Avaliaes de desempenho
(oferece feedback para determinar)
Treinamento
(necessidades)
Desenvolvimento
(promoo ou
melhoria do cargo)
Remunerao
(aumento de salrios)
50
Podemos notar, aps essa anlise, que todos os modelos propostos diferem no
nmero de etapas, mas o contedo basicamente o mesmo. A aplicabilidade de um
ou de outro depender do tamanho da estrutura da empresa e da afnidade com o
modelo de gesto, assim como a deciso de quem avalia.
Giegold (1980), que trabalha com a Administrao por Objetivos, aplica as pre-
missas desse modelo de gesto na avaliao de desempenho. Para ele, o enfoque em
objetivos o principal requisito para sua efccia.
Todavia, o que um objetivo? Esse termo to usual, e difcilmente o defnimos
ou conceituamos. Para o autor, um bom objetivo atende a trs funes-chave:
registrar o comprometimento do autor ou da organizao com a realizao de
uma melhoria necessria;
prover uma medida de desempenho; e
motivar o executor.
O registro do comprometimento da organizao para com a realizao da me-
lhoria tende a aumentar o comprometimento real dos responsveis para com a tarefa,
uma vez que ofcializa a responsabilidade.
O objetivo tambm proporciona uma medida de desempenho, uma vez que o
seu alcance, seja parcial ou total, j constitui um indicador de cumprimento do que o
indivduo se props a executar.
J o fator motivacional est relacionado ideia de que quando se sabe onde
preciso chegar e quais os benefcios provenientes disso, as pessoas conseguem dire-
cionar esforos. Outro ponto importante a legitimao do executor, pois o registro
mantido pelo plano de ao garante que, se ele for o responsvel pela tarefa e execut-
la, os mritos provenientes dela sero automaticamente vinculados a ele.
Assim, a Administrao por Objetivos foi defnida por George Odiorne (apud
GIEGOLD, 1980):
[...] um processo de administrao atravs do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma
defnio clara das metas e prioridades comuns da organizao, estabelecidas pela administrao
de cpula, identifcam em conjunto as principais reas de responsabilidade do indivduo, em termos
dos resultados que se esperam dele, e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar
as contribuies de cada um de seus membros.
Em conjunto, o esforo da Administrao por Objetivos, o processo de estabeleci-
mento de um conjunto de objetivo, por parte do administrador e do colaborador, a
chave para a obteno da plena cooperao e aceitao por parte dos colaboradores.
Este mesmo processo tambm o meio pelo qual o conhecimento e o potencial criati-
vo individuais infuenciam as necessidades de melhoria da organizao.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
51
P
o
l

t
i
c
a
s

e

p
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s
Em consonncia com os modelos que vimos at aqui, em cada posio ou cargo
precisa existir um propsito bem defnido e relacionado com as necessidades da orga-
nizao. Esse relacionamento estabelecido atravs das reas de resultados-chave da
organizao, que determinam as responsabilidades do cargo mais importantes para as
necessidades globais e orientam a procura de objetivos signifcativos.
Porm, o enfoque nos objetivos no despreza o propsito de produzir resultados
que de outro modo no seriam conseguidos. Defnir as expectativas da administrao
o mais poderoso meio de comunicao com os colaboradores. Expressar estas ex-
pectativas em termos dos resultados necessrios diminui a subjetividade inerente a
esse processo.
A Administrao por Objetivos encoraja as contribuies de cada indivduo para
os objetivos globais da organizao, mede cada contribuio e proporciona a base
para as recompensas na mesma proporo. Mas importante resistir tendncia de
estabelecer objetivos que meramente documentam o que a organizao j est fazen-
do. Nesse sentido, a Administrao por Objetivos no comea com objetivos, mas com
planejamento estratgico.
J que os resultados so to importantes quanto os objetivos, o plano de ao
essencial. O plano detalhado para alcanar um objetivo parte essencial do prprio
objetivo. Esse plano detalha quem vai fazer o qu, quando e com auxlio de quem. O
plano preenche trs funes importantes: a primeira descreve como o objetivo ser
alcanado e, portanto, aumenta a validade e a credibilidade do objetivo, a segunda faz
oramento do tempo e de outros recursos necessrios aos responsveis, e a terceira
usada para acompanhar o progresso em direo ao objetivo fnal.
Para que se garanta a validade do plano de ao relevante a discusso conjunta
do estabelecimento de objetivos. Essa discusso consiste na negociao de objetivos
que atendam tanto aos objetivos organizacionais, representados pela chefa, quanto
aos objetivos individuais, inerentes ao que deseja o colaborador.
Este procedimento assegura que a chefa e o colaborador esto comprome-
tidos em conjunto na realizao do objetivo. A chefa d seu esforo para auxiliar o
colaborador a vencer obstculos e a alcanar xito. A negociao deve visar que
ambos cheguem a um consenso, pois se uma das partes sair insatisfeita, no haver o
comprometimento.
Para chegar a esse acordo, primeiramente a chefa tem de estar convicta da de-
sejabilidade e validade do objetivo proposto pelo colaborador para o contexto da or-
ganizao. Da mesma forma, o colaborador deve observar se a empresa capaz de
atender aos seus objetivos profssionais indispensveis. Duas cabeas, aplicadas deste
modo no exame do objetivo proposto, tornam mais do que duplamente certo que sua
concepo slida.
52
Na viso de Sachs (1995), at os melhores profssionais devem ter novas metas
para lutarem, do contrrio seu interesse pelo trabalho pode esmorecer. natural
que as pessoas queiram melhorar, receber as recompensas intrnsecas e crescer no
desempenho.
Para o autor, quase todos os funcionrios tm esperanas e aspiraes que vo
alm do cargo que ocupam no momento. Para alguns, estas esperanas permanecem
como sonhos remotos. Mas para aqueles que tm a sorte de ter a chefa certa, os objeti-
vos profssionais podem se transformar em metas alcanveis. Percebe-se que a chefa
tem papel importante na contribuio com o desenvolvimento do colaborador.
Por outro lado, Sachs (1995) coloca que alguns funcionrios atingem o ponto
mximo a que conseguem chegar dentro da empresa, seja porque no tm capaci-
dade, conhecimentos ou qualifcao para ir alm, ou porque j tenham atingido a
posio que mais lhes convm. Para essas pessoas, a avaliao de desempenho mais
uma renovao peridica de compromisso e uma afrmao de propsitos do que uma
sesso de planejamento de metas para o prximo passo a ser dado em sua carreira.
importante destacar que o fato de no aspirar a novos cargos no signifca que
o funcionrio no possa assumir novas funes no departamento. H alguma nova
responsabilidade no departamento em que ele possa se envolver.
A avaliao de desempenho tambm pode auxiliar quando for preciso enfrentar
decises difceis como, por exemplo, dispensar um dos colaboradores ou selecionar
um deles para a promoo. Nesses casos, manter a documentao do desempenho de
seus colaboradores poder ser muito til.
TEXTO COMPLEMENTAR
Gesto de Pessoas e desempenho organizacional
(LUSTRI, 2008)
So muito comuns entendimentos parciais e fragmentados sobre o signifcado
e os propsitos de um sistema de Gesto de Pessoas ou sistema de Recursos Huma-
nos. Encontramos, com muita frequncia, empresas em que o sistema de recruta-
mento e seleo no se comunica com o sistema de gesto do desempenho, que
no se comunica com o sistema de remunerao etc. H muitas empresas, ainda,
que entendem que um sistema de Recursos Humanos resume-se a um conjunto de
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
53
P
o
l

t
i
c
a
s

e

p
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s
prticas operacionais como folha de pagamento, benefcios e atendimento s leis
trabalhistas, segurana e medicina no trabalho.
A proposta desta refexo comea pelo entendimento do termo sistema que via
de regra costuma ser ignorado. Sistema um conjunto de partes inter-relacionadas
que compe um todo (um sistema maior) e de sua interao emerge um resultado.
Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um
mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatrio, que pode afetar o sis-
tema cardaco, que pode afetar o sistema respiratrio e assim por diante. Como o corpo
humano, a organizao um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de
marketing, sistema fnanceiro, sistema de Gesto de Pessoas. Na comparao com o
sistema orgnico humano, a Gesto de Pessoas seria o sistema circulatrio e as pes-
soas, o sangue que oxigena as clulas, faz o corao bater, que d vida empresa.
Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte.
E quais so as partes de um sistema de Gesto de Pessoas, ou sistema de RH?
Seleo: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.
Capacitao: desenvolver, treinar, preparar.
Gesto do desempenho: gerenciar desempenhos, dar feedback, orientar.
Remunerao e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.
Gesto de clima: pesquisar, analisar, adequar.
Essas partes compem o sistema. Integram um conjunto de processos que se
inter-relacionam, que envolvem polticas, normas e procedimentos. Para gerar bons
resultados, preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja
alinhado com os objetivos e estratgias da empresa. No entanto, muito comum
as empresas tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de
seus objetivos e direcionamentos estratgicos.
So frequentes, por exemplo, as situaes em que excelentes programas de
capacitao so oferecidos por empresas que tm o cuidado de contratar os me-
lhores docentes das melhores universidades do pas e do exterior, os consultores
renomados para ministrar seus treinamentos, envolvendo altos investimentos. Aps
o treinamento, quando as pessoas voltam para suas rotinas do dia-a-dia na empre-
sa cheias de novos conhecimentos e novas ideias, esbarram em normas, procedi-
mentos, descries de funo, jogos de interesse e poder, que impedem a prtica
54
do aprendizado, quando a lgica seria a aplicao do conhecimento adquirido para
elevar o nvel do desempenho dos profssionais.
Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que
deveria vir pela aplicao do contedo aprendido pelas pessoas nas suas atividades
melhorando seu desempenho, no encontrou espao. um resultado negativo para
a empresa. Para os participantes, nem tanto, pois tiveram a oportunidade de au-
mentar o manancial dos seus conhecimentos e sua empregabilidade. Trata-se de um
claro exemplo de desarmonia entre o sistema de capacitao, o sistema de gesto
do desempenho e as normas e procedimentos organizacionais.
Outro choque muito comum entre subsistemas ocorre entre desempenho e
remunerao. Sistemas de gesto de desempenho desprovidos de indicadores, des-
conectados do desempenho organizacional, marcados por avaliaes enviesadas e
subjetivas, frequentemente levam a premiaes de profssionais de mrito duvido-
so, gerando desconforto e desmotivao para a equipe.
Esses desencontros destituem o carter essencial do sistema de Gesto de Pes-
soas, pois ao invs de direcionar comportamentos e desempenhos para um objetivo
comum, mais fazem confundir as pessoas, desperdiar energias e esforos, que se
fossem bem canalizados potencializariam os resultados organizacionais.
Guardadas as devidas propores, um exemplo de boa Gesto de Pessoas
a seleo brasileira pentacampe. Lus Felipe Scolari selecionou os profssionais e
formou uma boa equipe, harmoniosa no conjunto, treinou, desenvolveu, preparou,
monitorou o desempenho, deu feedbacks, estimulou e recompensou. Tudo isso com
o claro objetivo de ganhar o campeonato.
Havia um objetivo e estratgias para que ele fosse alcanado. A formao da
equipe, seu treinamento e desenvolvimento, o monitoramento de seu desempenho
e as recompensas eram fundamentadas em um objetivo compartilhado, que norte-
ava os sistemas de gesto da equipe: ganhar a Copa do Mundo.
Assim se defne um sistema de Gesto de Pessoas: um conjunto de subsiste-
mas, polticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho
das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para um sistema efcaz, preciso que os profssionais de RH conheam muito
bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfm, todos
os aspectos da arena onde iro atuar os profssionais foco de seus sistemas de
seleo, capacitao, remunerao etc. Para poderem alinhar sistemas, polticas e
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
55
P
o
l

t
i
c
a
s

e

p
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s
prticas, devem ainda conhecer os objetivos e as estratgias do negcio, o que nem
sempre acontece. Um problema maior que, muitas vezes, nem a alta direo tem
muito claro quais so esses objetivos e essas estratgias.
Neste ponto preciso enfatizar a importncia do papel das lideranas na
Gesto de Pessoas e na gerao de resultados para o negcio. Os profissionais
de Recursos Humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e moni-
tor-los com eficincia, mas so os lderes que os operacionalizam. So eles que
escolhem quem far parte de suas equipes, so eles que gerenciam o desempe-
nho dos seus liderados, que avaliam suas competncias e deficincias. So eles
que esto vivenciando o dia-a-dia com as equipes, estimulando e reconhecendo
bons desempenhos etc. Os sistemas de informaes de RH so abastecidos com
as informaes geradas pelas lideranas.
H muitas variveis envolvidas no caminho entre o desempenho individual e o
desempenho organizacional. Para que esse caminho seja bem percorrido, preciso
ter a viso do todo e das partes que compem esse todo. No uma tarefa fcil. O
desafo grande, mas possvel ser vencido.
ATIVIDADES
Atualmente comenta-se que o processo de avaliao de desempenho, conside- 1.
rando a metodologia por objetivos meramente terico. Considerando a rea-
lidade atual, qual a sua posio sobre tal afrmativa? Isso algo que dar certo
no Brasil?
56
Qual a semelhana entre os modelos de avaliao de desempenhos apresen- 2.
tados neste material? Pesquise em uma empresa que tenha o sistema de ava-
liao de desempenho estruturado e veja se as etapas propostas so atendidas
na sua plenitude.
Os gestores costumam levar em considerao alguns 3. achismos para determi-
narem desempenhos considerados aceitveis. Verifca-se com isso um enorme
abismo entre a realidade e a teoria. Desta forma, pergunta-se: o que deve ser
feito para sanar tal situao?
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
57
P
o
l

t
i
c
a
s

e

p
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s
59
Tipos de avaliao
Introduo
Podemos afrmar que existem vrios tipos de avaliao de desempenho. E essa
classifcao pode se dar com base nos mais diversos critrios.
Para entender os tipos de avaliao de desempenho, preciso situ-los no con-
texto dos processos de RH propostos por Chiavenato (1999). Esses processos so:
agregar pessoas processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa;
aplicar pessoas processos utilizados para desenhar as atividades a serem
desempenhadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho;
recompensar pessoas processos utilizados para incentivar as pessoas e sa-
tisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas;
desenvolver pessoas processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profssional e pessoal;
manter pessoas processos utilizados para criar condies ambientais e psi-
colgicas satisfatrias para as atividades das pessoas; e
monitorar pessoas processos utilizados para acompanhar e controlar as ati-
vidades das pessoas e verifcar resultados.
60
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

1
9
9
9
,

p
.

1
2
)
Gesto de Pessoas
Processos de
manter
pessoas
Disciplina
Higiene,
segurana e qua-
lidade de vida
Relaes com
sindicatos
Processos de
desenvolver
pessoas
Treinamento
Mudanas
Comunicaes
Processos
de agregar
pessoas
Recrutamento
Seleo
Processos de
monitorar
pessoas
Banco de
dados
Sistemas de
informaes
gerenciais
Remunerao
Benefcios e
servios
Processos de
recompensar
pessoas
Desenhos de
cargos
Avaliao de
desempenho
Processos de
aplicar pessoas
Figura 1 Os seis processos de Gesto de Pessoas.
As pessoas so agregadas organizao para ocupar determinados cargos, desde
que correspondam aos critrios estabelecidos no desenho do cargo, e ao desempenho
que se espera delas. As organizaes retiram ideias, decises e trabalho do talento e
da sade das pessoas, que so recompensadas por isso atravs de remunerao direta
ou indireta.
Em contrapartida, o desenvolvimento das pessoas, tanto profssional e pessoal
feito atravs de treinamentos e convivncia em grupo. A organizao tambm cria um
ambiente propcio para este desenvolvimento, onde procura manter as pessoas na or-
ganizao atravs dos sistemas de avaliao de resultados e das necessidades que so
renovadas a cada ciclo, agregando pessoas para suprir essas necessidades.
Lacombe e Heilborn (2003) citam como exemplos as mais usuais avaliaes de de-
sempenho: a avaliao do fnal do perodo de experincia, a avaliao do pessoal de nvel
operacional (nveis hierrquicos inferiores), a avaliao do pessoal de nvel intermedirio e
a avaliao do pessoal da administrao superior.
Nveis e perfis de avaliao de desempenho
Entre essas, podemos destacar como exemplos, a avaliao de nvel operacional,
intermedirio e a da administrao superior, como contraponto, baseados nas exposi-
es de Lacombe e Heilborn (2003).
Na avaliao de desempenho dos empregados de nvel operacional, o foco deve
estar na verifcao da quantidade do trabalho produzido, na sua qualidade e no re-
lacionamento com as pessoas. A avaliao normalmente feita pelo chefe imediato,
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
61
T
i
p
o
s

d
e

a
v
a
l
i
a

o
sendo que esta avaliao tambm ser revista pelo chefe superior. A rea de recursos
humanos coordena o processo, distribuindo os formulrios, recolhendo-os, tomando
conhecimento das informaes e, se for o caso, fazendo sugestes.
Com relao ao pessoal de nvel intermedirio, a melhor forma de avaliar o de-
sempenho verifcar o cumprimento das metas. A avaliao feita geralmente pela
chefa imediata em reunio de acompanhamento do trabalho. As reunies com as che-
fas devem ser constantes para o pessoal desse nvel, o processo de acompanhamento,
avaliao e o feedback tende a ser um processo executado com naturalidade.
Todavia, para o pessoal da administrao superior, a avaliao de desempenho
tende a ser menos estruturada que nos nveis inferiores, sendo feita, em geral, com
base nos resultados alcanados pelas reas ao fnal de cada exerccio. Ou seja, tende a
ser mais macro, dependente de outros resultados.
Como podemos perceber, a cada nvel, a principal mudana em relao ao pro-
cesso de avaliao quem avalia. E essa deciso o que permite uma maior ou menor
profundidade de anlise do desempenho.
Todavia, nem todas as empresas pensam iguais, para Lucena (1995) existem perfs
predominantes nas empresas, entre os quais destacam-se:
empresas tradicionais;
empresas que esto buscando a modernizao; e
empresas avanadas.
As chamadas empresas tradicionais podem ser identifcadas pela forte presena
de certos indicadores considerados inadequados no contexto do mundo moderno.
Entre estes indicadores destacam-se: autoritarismo, centralizao, paternalismo, de-
pendncia, comodismo, hierarquia rgida, estilo administrativo e gerencial burocrti-
co, centralizador e apoiado na relao mandar-obedecer. Um processo de avaliao de
desempenho que funciona neste tipo de empresa representar apenas um sofsticado
critrio de recompensa ou punio que, na prtica, produzir grandes injustias e es-
quemas suspeitos de relacionamento chefa-empregado.
J as empresas que esto buscando a modernizao encontram-se entre aquelas
que esto vivendo o processo de transformao do modelo tradicional para o modelo
avanado. Geralmente essas empresas enfrentam srios confitos, resistncias e difcul-
dades para processar a mudana.
Seu ritmo de modernizao quase sempre desnivelado acelerado em alguns setores e lento
em outros o que as obriga a conviver simultaneamente com o arcaico e o novo, o passado e o
presente, a inrcia e o dinamismo, caracterizando uma convivncia desgastante, embora altamente
desafadora. (LUCENA, 1995, p. 56)
62
Em conseguinte, nas empresas consideradas avanadas, os princpios e polticas
sobre gesto de Recursos Humanos reconhecem explicitamente a importncia das
pessoas para o sucesso do seu negcio. Dessa forma, o processo de avaliao de de-
sempenho est integrado a essa flosofa, como ferramenta gerencial, para defnir o
desempenho e avaliar os resultados apresentados.
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa?
Mas a essa altura da leitura, voc deve estar se perguntando, afnal, quem avalia?
Quem defne essas metas? O supervisor seria a pessoa mais indicada para defnir estas
metas? Muitas empresas hoje em dia utilizam o supervisor ou o superior hierrquico
direto para defnir as metas, tendo em vista a proximidade com o avaliado, bem como
um terico conhecimento pleno da funo que est sendo avaliada.
Porm, tal prtica nem sempre vista com bons olhos, pois no podemos deixar
de pensar que a subjetividade um aspecto a se considerar no processo de avaliao
de desempenho, alm de que as relaes de poder tambm podem infuenciar o resul-
tado de um procedimento desta magnitude.
No podemos esquecer que trabalhamos com pessoas, e o comportamento
humano no previsvel. Logo, existem correntes na rea de Recursos Humanos que
acreditam que o supervisor deve avaliar e defnir as metas de seus funcionrios. Outros,
porm, no.
Nesse sentido, Sachs (1995) expe alguns motivos para que o supervisor no seja
o responsvel pelo estabelecimento das metas. So eles:
quando as metas so estabelecidas sem a contribuio do colaborador, a mo-
tivao para a sua realizao muito menor. Isso muito comum em empre-
sas mais tradicionalistas, onde a relao de poder muito grande e a cultura
predominante ainda antiquada;
a direo do departamento deve refetir os interesses, capacidades e motiva-
es dos funcionrios que a compem, do contrrio a luta do supervisor para
atingir estes objetivos ser cada vez mais rdua. Isso geralmente acontece,
pois nem sempre os interesses dos funcionrios so os mesmos dos supervi-
sores. Com isso, cria-se uma batalha entre as partes envolvidas, fazendo com
que se criem metas, muitas vezes, inalcanveis; e
ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo
supervisor, a maior parte dos funcionrios vai aceit-los no s por pensar
que isto o que tm que fazer para conseguir sua completa aprovao, mas
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
63
T
i
p
o
s

d
e

a
v
a
l
i
a

o
tambm por acreditar que sua capacidade est limitada quela lista de metas
propostas pelo supervisor. Mais uma vez saliento as relaes de poder.
Sendo assim, nota-se que os mtodos de avaliao de desempenho diferenciam-
se, basicamente, pelos padres utilizados e por quem avalia.
Os administradores, supervisores e gerentes so na viso de Bateman e Snell
(1998) as fontes tradicionais de informao para a avaliao, j que muitas vezes en-
contram-se em uma posio privilegiada para observar o desempenho. Lacombe e
Heilborn (2003) afrmam, no mesmo sentido, que em qualquer tipo de avaliao de
potencial e qualifcao das pessoas, quem avalia o chefe imediato. Ningum pode
substitu-lo nesse tipo de trabalho, embora algumas empresas comecem o processo
com uma avaliao preliminar efetuada pelo prprio avaliado.
Superior hierrquico imediato
Para Carnegie (1978), presume-se que o superior imediato tem a maior de todas
as oportunidades para observar o desempenho do subordinado e ser capaz de inter-
pret-lo luz dos objetivos da organizao. Em concordncia, Bohlander, Snell e Sher-
man (2003) colocam que quando essas avaliaes so revistas por um gerente de nvel
hierrquico superior, o risco de avaliaes superfciais ou tendenciosas reduzido, e
essas revises so geralmente mais objetivas e fornecem uma perspectiva mais ampla
do desempenho do colaborador. Tal ponto vai ao encontro do que pensa Chiavenato
(2001), que ainda acrescenta que esta linha de trabalho proporciona mais fexibilidade
e liberdade para que cada gestor seja efetivamente o gestor do seu pessoal.
Todavia, uma ressalva: se a avaliao for feita apenas pelo superior hierrquico
imediato, a no ser que a poltica de avaliao de desempenho seja aceita e bem con-
duzida na empresa, os resultados podem ser aqum do esperado. Explica-se tal fato,
pois o superior no encontrar respaldo no sentido de apoio a uma avaliao bem
feita com princpios voltados para a melhoria dos participantes. Por outro lado, no
podemos esquecer as tendenciosidades e as difculdades de percepo inerentes aos
seres humanos.
Autoavaliao
Outra possibilidade a autoavaliao, onde o indivduo avalia o prprio desem-
penho. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), esse tipo de avaliao favorece os obje-
tivos de desenvolvimento, ideia essa complementada por Bateman e Snell (1998), para
64
quem esse mtodo ajuda a aumentar o envolvimento do colaborador no processo de
anlise, constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) ainda colocam que a autoavaliao benfca
quando os gerentes procuram aumentar a participao do colaborador no processo
de reviso. O sistema requer que um colaborador complete o formulrio de avaliao
antes da entrevista de desempenho. Corroborando, Flippo (1980) afrma que quando
isso feito, sua avaliao geralmente feita em conjunto com as avaliaes realizadas
por seu superior imediato.
No mnimo, isso faz com que o colaborador refita sobre seus pontos fortes e
fracos e favorece uma discusso sobre as barreiras ao desempenho efetivo. Isso permi-
te que durante a entrevista de desempenho, o gerente e o funcionrio possam discutir
o desempenho no trabalho e cheguem a um acordo quanto avaliao fnal.
Avaliao feita pelo subordinado
A avaliao pelo subordinado tambm, na linha de Bohlander, Snell e Sherman
(2003), favorece os objetivos de desenvolvimento, corroborada por Bateman e Snell
(1998). Segundo esses autores, o subordinado encontra-se numa posio apropriada
para avaliar, visto que est frequentemente em contato com o avaliado, de onde ob-
servam muitos comportamentos relacionados ao desempenho.
Porm, sabemos na prtica que se a poltica de avaliao de desempenho no
for sria na empresa, bem como se o gestor no apresentar uma cultura e princpios
diferenciados e modernos quanto aos propsitos de tais procedimentos, difcilmente
o subordinado ir avaliar o seu superior hierrquico negativamente, pois o medo de
represlias vai existir.
Avaliao de pares e de equipes
Pessoas que trabalham juntas e que esto em posies equivalentes podem ava-
liar-se entre si. o que Bohlander, Snell e Sherman (2003) chamam de avaliao de
pares, que difere dos demais mtodos no sentido que os colegas, muitas vezes, vm
diferentes dimenses de desempenho, como liderana ou habilidades interpessoais.
Carnegie (1978) tambm trabalha com a avaliao de pares, na qual as pessoas
trabalhando no mesmo nvel avaliam-se umas s outras. Todavia, este mtodo encon-
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
65
T
i
p
o
s

d
e

a
v
a
l
i
a

o
tra suas limitaes de implementao porque os pares so muitas vezes amigos ou
rivais, e qualquer destas relaes pode distorcer a classifcao.
O mesmo ocorre com a avaliao de equipe, segundo Bateman e Snell (1998).
Bohlander, Snell e Sherman (2003) veem esse tipo de avaliao como uma extenso
da avaliao de pares, onde o que avaliado o desempenho da equipe e no mais
o individual.
Comisso e comits
Flippo (1980) tambm considera a possibilidade do estabelecimento de uma co-
misso para dar notas ao trabalho em grupo e para avaliar o colaborador. O autor ainda
faz a ressalva de que nesse caso tambm ocorre a difculdade de obter avaliadores
informados.
Uma outra abordagem levantada por Carnegie (1978), que consiste em traba-
lhar com um comit de classifcao formado por administradores mais suscetveis de
terem algum contato com o colaborador avaliado. Essa maneira de avaliao pode ter
como principais vantagens contrabalanar a subjetividade de se ter um nico supervi-
sor como avaliador e tambm pode dar mais alcance avaliao total.
Outros potenciais avaliadores
Clientes externos ou internos podem ser fontes de informao quanto ao desem-
penho da empresa, com foco em programas de qualidade, tanto para Bateman e Snell
(1998) quanto para Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Em todas as possibilidades vistas at ento, a equipe de Gesto de Pessoas apenas
d as diretrizes para a realizao do processo, porm, ela pode tambm avaliar, o que,
de acordo com Chiavenato (2001) acontece com frequncia em organizaes mais
conservadoras.
Flippo (1980) concorda com Chiavenato em que um membro do staf do departa-
mento de pessoal pode fazer a avaliao. Nesse tipo de avaliao a informao obtida
por uma entrevista com o supervisor imediato. Um mtodo de melhor funcionamento
poderia ser delegar a responsabilidade para reunir uma comisso de avaliadores a um
especialista de pessoal para agir como secretrio para as deliberaes da comisso.
Nesse caso o especialista tambm teria a responsabilidade de questionar os membros
66
da comisso, fazendo sondagens para informao completa e detalhada relativa ao
colaborador.
Uma evoluo desse mtodo, para Chiavenato (2001), a criao de uma comis-
so de avaliao constituda de pessoas das mais diversas reas da empresa. Na mesma
linha Carnegie (1978) levanta que outra abordagem o uso de especialistas de fora,
como psiclogos organizacionais, para fazer a classifcao. Ambos os mtodos sofrem
crticas quanto ao seu carter centralizador.
Uma das mais recentes tcnicas a avaliao 360, onde cada pessoa avaliada
pelos diversos elementos que compe o seu entorno, e refete os diferentes pontos de
vista envolvidos no trabalho da pessoa (CHIAVENATO, 2001).
Como cada fonte de informao tem suas vantagens, desvantagens e limitaes,
muitas empresas vm adotando uma combinao de fontes, visando obter uma avalia-
o mais completa do desempenho do colaborador (BATEMAN; SNELL, 1998).
Sendo qual for a escolha do avaliador, Lucena (1995) pe em foco que a primei-
ra difculdade estabelecer a diferena entre o desempenho e as caractersticas de
personalidade. Quando o trabalho vai mal, o enfoque da anlise o comportamento
das pessoas e no o contexto do trabalho e suas mltiplas relaes, como por exem-
plo, o desconhecimento dos objetivos, indefnio de responsabilidades, atribuies
ambguas de tarefas, capacitao profssional no bem dimensionada, falta de viso
do negcio, processo decisrio inefciente, falta de orientao etc. A concluso dessa
anlise no poderia ser diferente nesse contexto, os colaboradores so irrespons-
veis, inconsequentes, indisciplinados, e no se dedicam ao trabalho, s pensam em
levar vantagens.
Por outro lado, a negociao do desempenho requer uma determinada postu-
ra gerencial e uma habilidade especfca para negociar. Pode-se at, em programas
de formao gerencial, desenvolver essa habilidade. Porm, se a prtica da empresa,
relacionada com as demais aes o autoritarismo, a centralizao e a falta de dilo-
go, a negociao do desempenho no ir funcionar plenamente, mas apenas, neste
momento.
Considerando o contedo apresentado at aqui, Bohlander, Snell e Sherman
(2005) atentam para o fato de que dada a complexidade dos empregos de hoje, muitas
vezes irreal presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desem-
penho de um colaborador. E nesse sentido surgem tcnicas que visam aliar os tipos
de avaliao pertinentes, sempre levando em considerao os aspectos culturais e de
clima da organizao.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
67
T
i
p
o
s

d
e

a
v
a
l
i
a

o
TEXTO COMPLEMENTAR
Entendendo as inteligncias mltiplas
(ALVARENGA, 2006)
O que inteligncia? Como os diversos tipos de inteligncia podem contribuir
para o desenvolvimento das organizaes? Nas palestras e treinamentos que mi-
nistro particularmente naquelas sobre Liderana e Motivao estas indagaes
surgem com bastante frequncia. Existe uma parbola que considero muito til para
ilustrar e desenvolver algumas destas questes. A parbola a seguinte:
Dois jovens estudantes esto caminhando por uma foresta. De repente, sem
qualquer aviso, surge diante deles um faminto leo-da-montanha. Um deles, que
formado por uma tima universidade e est cursando um MBA, rapidamente calcula
que o leo os alcanar em precisos 30 segundos. Ele se vira para o seu companheiro
de viagem e diz: No adianta fugirmos: nunca conseguiremos correr mais rpido
que o leo!. O outro estudante que sequer concluiu o segundo grau diz, antes
de sair em disparada: Eu no tenho que correr mais rpido que o leo: eu s tenho
que conseguir correr mais rpido que voc!.
Ambos os jovens retratados na parbola foram inteligentes: cada qual sua
maneira. O primeiro deles foi inteligente, se entendermos inteligncia como sendo
a capacidade de analisar, calcular e projetar. O segundo estudante, no entanto, foi
tambm inteligente se entendermos inteligncia como aquilo que nos permite
nos adaptarmos realidade a nossa volta. Quando eu pergunto em minhas palestras
e treinamentos qual dos dois tipos de inteligncia as pessoas prefeririam ter, a maio-
ria geralmente opta pelo segundo tipo, mas a verdade que precisamos de ambas.
Um dado que muitas vezes passa despercebido que o segundo estudante s toma
a deciso de sair correndo depois que o primeiro confrma que o leo-da-montanha
mais rpido que um ser humano. Se chamarmos a inteligncia do primeiro estu-
dante de inteligncia terica e a segunda, de inteligncia prtica, podemos mais
ou menos repetir as palavras de um ditado chins que diz que se teoria sem prtica
intil, prtica sem teoria perigosa.. Ora, teoria sem prtica intil por que no
gera ao o primeiro estudante fcaria parado esperando que o leo o devorasse
68
e prtica sem teoria perigosa porque no tem nenhum controle: puro impul-
so, que pode levar ou no ao resultado desejado, dependendo das circunstncias.
Eu gosto muito de imaginar fnais diferentes para esta parbola talvez eu seja
um romntico incurvel. Poderia acontecer, quem sabe, do segundo estudante se
recusar a abandonar seu companheiro sorte, talvez por acreditar ser esta atitude
moralmente errada. Ele poderia, por exemplo, pensar consigo mesmo: Se eu fugir
agora me salvo, mas terei de viver o resto da vida com a certeza de que sou um
covarde.. Se isto de fato acontecesse, o segundo estudante estaria tambm sendo
inteligente, mas de uma forma que apenas agora o mundo empresarial est co-
meando a descobrir. Refro-me ao conceito de inteligncia espiritual, que caminha
lado a lado de temas como tica nas organizaes, responsabilidade social das em-
presas e, claro, liderana e Gesto de Pessoas.
Imaginemos, ainda, que o segundo rapaz realmente se decidisse a no abando-
nar o companheiro. Ele poderia, ento, propor que ambos enfrentassem o leo e o
enfrentassem juntos, como uma equipe. Se o segundo rapaz conseguisse vencer o
seu medo, ganhar autocontrole e motivar o seu companheiro a fazer frente ameaa
comum ele estaria, novamente, sendo inteligente, mas de uma outra forma de in-
teligncia, que permite lidar com as suas prprias emoes e com as dos outros de
maneira efcaz. Refro-me, claro, chamada inteligncia emocional.
Observemos que nenhum dos quatro tipos de inteligncia listados at agora
seria, isoladamente, sufciente para se garantir um desfecho favorvel a esta histria.
A analogia para o que geralmente acontece no ambiente das empresas aqui bas-
tante evidente: a vitria contra o leo que pode ser encarado como uma meta a
ser conquistada, como a falta de motivao ou desnimo da equipe, como uma fgu-
rao da concorrncia etc. s ocorre se todas as diferentes inteligncias realmente
trabalharem de forma combinada e harmnica. Conseguir e manter este estado de
excelncia organizacional , talvez, o grande desafo das organizaes do sculo XXI.
ATIVIDADES
Na aula, comenta-se sobre a avaliao de pares. Apesar de ser muito comum 1.
nas organizaes atuais, um mtodo que tende a gerar problemas por diver-
sos motivos. Pergunta-se: quais so os motivos e por que eles costumam dar
problemas? O que o gestor deve fazer para minimiz-los?
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
69
T
i
p
o
s

d
e

a
v
a
l
i
a

o
Os clientes externos ou internos podem ser fontes de informao quanto ao de- 2.
sempenho para empresas com foco em programas de qualidade. Pergunta-se:
o gestor deve levar em considerao a opinio de quem no necessariamente
conhece o processo de trabalho de um funcionrio, tal como um cliente?
70
Ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo 3.
supervisor, a maior parte dos funcionrios vai aceit-los no s por pensar
que isto o que tem que fazer para conseguir sua completa aprovao, mas
tambm por acreditar que sua capacidade est limitada quela lista de metas
propostas pelo supervisor. Pergunta-se: tal afrmativa est correta? Qual o seu
posicionamento ante a mesma?
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
71
T
i
p
o
s

d
e

a
v
a
l
i
a

o
73
Modelo de avaliao de desempenho
Introduo
Para a realizao da avaliao de desempenho, o avaliador dever contar com um
instrumento capaz de gui-lo na verifcao dos pontos inerentes funo descrita no
cargo. Para tanto, este instrumento pode ser montado mediante utilizao de alguns
mtodos ou modelos distintos, o que faz com que se afrme que no existe apenas
uma nica ferramenta adequada para as situaes contempladas.
Tal afrmativa vai ao encontro do que Tanke (2004, p. 262) expe, pois para ela
no existe um mtodo nico de avaliao de desempenho que seja adequado para
todas as organizaes. O mtodo especfco usado em sua organizao depender da
declarao da misso da empresa e da cultura corporativa existente.
O que se quer dizer com isso? simples, para que um gestor possa defnir qual
modelo ou mtodo o mais adequado, deve basear sua deciso primeiramente na
identifcao da misso, viso, princpios e cultura da empresa. Ou seja, nos elementos
constitutivos de um planejamento estratgico, pois como avaliar algo se voc no co-
nhece efetivamente o que a empresa almeja?
Isso faz com que voc obrigatoriamente tenha que adotar as prticas inerentes
ao planejamento estratgico, pois a anlise interna e externa possibilitar um conhe-
cimento maior das exigncias do mercado, mediante oportunidades e ameaas, bem
como um total esclarecimento dos pontos fortes e fracos de sua organizao.
Uma vez que voc conhece o seu ambiente, torna-se mais fcil criar elementos
que estejam em consonncia com a real situao da empresa.
Por outro lado, imagino que voc deva ter pensado, e se a minha empresa no
tem nada disso? O que fazer? Simples, crie um modelo de avaliao de desempenho
para que depois de comunicado a todos os seus funcionrios, falem a mesma lngua,
bem como sejam guiados pelos mesmos princpios. Depois disso, voc ter que traba-
lhar na escolha do melhor mtodo de avaliao.
74
Mtodos de avaliao de desempenho
Um dos maiores problemas quando se avalia o desempenho de algum justa-
mente a distoro que se possa originar em funo do mtodo utilizado. Isso geral-
mente acontece, tendo em vista que as pessoas podem se confundir com o instrumen-
to utilizado, ou ento, por no entenderem direito o processo como um todo.
Por outro lado, pode ocorrer, principalmente, caso o gestor responsvel pela ide-
alizao do sistema no o faa corretamente. Existem diversos pontos que devem ser
analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliao de desempenho, que
variam desde a escolha do mtodo, at a sensibilizao dos participantes e tratamento
dos dados.
A no-realizao cuidadosa desta etapa, alm de acarretar prejuzos das mais va-
riadas espcies, tal como perda de tempo, credibilidade, confitos, dentre outros, faz
com que todo o trabalho seja colocado em xeque.
Usualmente, quando se pensa em mtodos para avaliar o desempenho, o gestor
deve contemplar condies para que se mensure o desempenho realizado, bem como
deixar abertura para se analisar e prospectar os desempenhos futuros. Tal afrmativa
vai ao encontro do que sugere Werther e Davis (1983, p. 276), onde para eles, pela
avaliao do desempenho do passado, os empregados obtm retro-informao sobre
seus esforos.
Portanto, no momento em que for criado um instrumento de avaliao de desem-
penho, voc dever pensar em como poder mensurar isso, pois os ganhos so bvios.
Por exemplo, com um instrumento que mensura as aes passadas, voc conseguir
verifcar tanto quantitativamente se as metas foram atingidas, quanto qualitativamen-
te, o que muito importante para repassar as ponderaes de melhorias. Pense na
seguinte situao, uma pessoa alcana os objetivos traados, porm foi literalmente
carregada pelos seus colegas de trabalho. Isso justo?
Ainda utilizando as ideias de Werther e Davis (1983, p. 286), eles comentam que as
avaliaes devem ser orientadas para o futuro tambm. Tal fato implica em um racio-
cnio sobre como isso infuenciar na escolha do mtodo. Para tais autores, as avalia-
es orientadas para o futuro devem avaliar o potencial do empregado ou estabelecer
metas para seu desempenho. Em suma, mediante avaliao orientada para o futuro, o
gestor se depara com possveis aes de melhorias a serem feitas, baseado nos resul-
tados projetados.
Resumindo, deve-se ento pensar em instrumentos que possibilitem essa viso mais
ampla do desempenho humano. Porm, antes disso, torna-se necessrio preparar todo o
ambiente para que outras decises possam ser tomadas sem nus para os participantes.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
75
M
o
d
e
l
o

d
e

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Preparando o terreno:
cuidados com a elaborao do instrumento
De acordo com Lucena (1995, p. 73), entende-se por instrumentos no somente os
formulrios de avaliao, como tambm o documento normativo, que defne a floso-
fa, os conceitos bsicos, as normas e os procedimentos operacionais, dentre outros.
Segundo esta autora, que uma referncia no assunto, muito comum a rea de
Recursos Humanos antecipar-se aos problemas, iniciando seu trabalho com o desen-
volvimento do formulrio de avaliao. Mas, na viso dela, tal ao equivocada, pois
se devem defnir outros itens antes, para que o processo seja mais coerente para as
partes envolvidas. Muitas vezes os gestores delineiam suas ideias sem ouvir as partes
interessadas, assim como sem uma defnio de princpios norteadores. Depois do
instrumento pronto, no simplesmente colocar as pessoas para fazer a avaliao de
desempenho, deve-se antes preparar o terreno, com cuidado, mediante anlise do am-
biente organizacional e do que ela chama de modelo conceitual, ou seja, como funcio-
nar tudo o que ser feito. Diante do exposto, vamos explicar detalhadamente o que
voc dever fazer.
Em primeiro lugar, seria interessante trabalhar no que se chama de documento
normativo. Para conhecimento o documento normativo onde estaro apresentados
a flosofa, os objetivos, as interpretaes dos conceitos que sero utilizados, as normas
a serem seguidas, a terminologia adotada e os procedimentos operacionais que sero
executados. (LUCENA, 1995, p. 76). Ou seja, a principal fonte de consulta do avaliador
e do avaliado sobre como proceder, como a empresa pensa sobre o modelo de ava-
liao de desempenho e como as coisas funcionaro. Logicamente, no necessrio
enfatizar que quanto mais completo estiver esse documento, melhor para o gestor,
uma vez que signifcar economia de tempo.
Cabe salientar que a redao deste documento algo que sempre bastante pre-
ocupante. Quando se trabalha um documento, sua redao deve ser tcnica, porm,
clara e sucinta para que no haja duplas interpretaes. Por outro lado, um docu-
mento que necessita de explicaes detalhadas. Por isso, costumo dizer que o mais
correto seria escrev-lo pensando que qualquer pessoa poder l-lo e entend-lo.
Nessas horas, sugiro que se pea para pessoas que no sejam da rea ou no estejam
diretamente ligadas a este processo verifcar em o que foi redigido e lhe d um feedba-
ck. Com isso, ter mais chances de elaborar um documento mais completo.
Ainda em relao ao documento sugerido por Lucena (1995), cabe destacar que
a parte inicial que contempla a flosofa e os objetivos pode parecer extremamente
elementar. Deixe-me ressaltar a palavra parecer. Realmente parece, mas no . Um erro
76
muito comum nas empresas de hoje defnir princpios, viso, misso, flosofa de atu-
ao apenas para enfeite. Os gestores, infelizmente, no as comunicam para os fun-
cionrios, depois reclamam ou ento tentam utilizar a avaliao de desempenho para
validar o processo de erro de forma punitiva.
Desta forma, quando defnir os seus princpios, sua flosofa de atuao e ava-
liao, comunique aos seus funcionrios. O discurso muito importante, porm, a
prtica ainda mais. Ento se voc coloca que o objetivo buscar a melhoria, me-
diante diagnstico das caractersticas negativas dos seus funcionrios, trabalhe para
cumprir o que foi prometido. Caso contrrio, isso gerar uma situao de descrena
e desconfana, provocando tambm reaes defensivas em momentos posteriores
primeira avaliao.
Seguindo as orientaes, defna claramente as normas de execuo do processo
de avaliao de desempenho. As normas que adotar devero ser seguidas religiosa-
mente, sem nenhum jeito para mudar resultados ou algo similar. Pense que uma vez
defnidas, elas sero norteadoras para todo o processo, podendo ser utilizadas tanto ao
seu favor, quanto ao do funcionrio. Cumpra as regras e caso tenha que mudar alguma
coisa, faa-o com a concordncia de todos, assim o processo fcar mais transparente e
com ampla margem de aceitao.
Continuando, para Lucena (1995), o documento no dever conter textos ou in-
formaes relacionados com as habilidades e comportamentos gerenciais, orientaes
ou aconselhamentos sobre como gerenciar o processo, ou qualquer outra informao
que no tenha carter normativo, ou seja, dever conter apenas informaes necess-
rias para o entendimento do processo. Tal fato poder ser mais bem compreendido, se
estas informaes forem inerentes ao processo e no s pessoas que o faro. A partir
do momento em que se deixa aberta a forma como ser o gerenciamento do processo,
o idealizador do documento estar deixando que as pessoas exercitem as suas carac-
tersticas de avaliao, o que torna tudo mais fcil e menos mecanizado.
Uma vez fnalizado o documento normativo, o gestor dever se preocupar com os
itens constitutivos do formulrio de avaliao de desempenho. Os autores utilizados
na formulao desta aula costumam dizer que as informaes mais importantes so:
Dados de identifcao do avaliado
Entende-se por dados de identifcao do avaliado os campos onde possam ser
inseridos o nome, a funo, quem est fazendo a avaliao, data, dentre outros dados
que possibilitem a identifcao da pessoa em qualquer momento. Isso muito impor-
tante para fns de controle e resgate de informaes. Pense que sem isso, quanto mais
gente participar do processo de avaliao, pior ser para diferenci-los.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
77
M
o
d
e
l
o

d
e

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Negociao de desempenho
Uma vez fnalizada a parte de identifcao do avaliado, parte-se para uma
etapa de suma importncia, porm de grande complexidade se no executada de
forma correta: a negociao do desempenho. Pergunto-lhes, o que negociao de
desempenho?
Negociao de desempenho signifca a ao de defnio conjunta das responsa-
bilidades de uma pessoa no exerccio das suas funes e do seu cargo. Essa defnio,
de forma conjunta no to simples como possa parecer, tendo em vista que ambas
as partes (gestor e subordinado) nem sempre possuem o mesmo entendimento das
aes, assim como as relaes de poder podem imperar, o que complicado.
O gestor e o funcionrio se renem para discutir e negociar as metas. impor-
tante que o gestor conhea a fundo o trabalho de seu subordinado, a ponto de saber
todas as facilidades e difculdades, alm do mais, deve ser algo balizado em resulta-
dos obtidos, ou ento, em projees derivadas de sries histricas etc. Com isso, se
ganha respeito e um comprometimento devido percepo de que algo possvel
de ser alcanado.
Agora, o que certamente no deve ser feito estipular as metas baseado no achis-
mo. A defnio de metas um exerccio de inteligncia e perspiccia. Elas devem ser
delineadas para que se promova um sentido de desafo, mas no de impotncia por
parte do seu executor. Quando uma meta traada, as pessoas devem sentir-se mo-
tivadas em alcan-las. Por isso, elas devem ter um componente de difculdade, pois
o que fcil de mais, geralmente no tem o valor e o comprometimento necessrio
para se atingir.
Toda defnio de metas deve estar em consonncia com os objetivos estratgi-
cos da organizao. Geralmente os objetivos estratgicos devem ser derivados para
os objetivos departamentais e, por fm, em objetivos operacionais. Infelizmente nem
sempre o gestor que planeja o sistema de avaliao de desempenho tem total acesso a
essas informaes. Ento, para que isso corra tranquilamente, necessrio obt-las.
Depois disso, torna-se tambm preponderante verifcar os objetivos do prprio
cargo, uma vez que pela defnio das atividades a serem desenvolvidas os objetivos
naturalmente aparecem.
As metas devem ser defnidas em padres de qualidade, prazo e quantidade. No
adianta pensar somente em quantidade se no for avaliada a qualidade das mesmas,
como tambm muito importante analisar a questo qualitativa, pois se para conse-
guir alcanar algo, que seja dentro das conformidades e no de maneira inadequada
aos princpios da empresa.
78
Agora o ponto-chave no delineamento das metas justamente o prazo, que tende
a ser implacvel quando o avaliado no administra bem o seu tempo. O prazo deve ser
a diferena para que o avaliado sempre continue produzindo.
Vejamos o exemplo a seguir:
Cargo: Professor
Tarefa: elaborar material de ensino
Padres de desempenho: metas
Qualidade: 100% de acerto na avaliao do documento, gerada por uma
comisso
Prazo: at 2 dias aps o recebimento da ementa
Quantidade: 1 unidade contendo 15 pginas
Analisando o exemplo acima, o professor tem como meta fazer uma unidade de
contedo (aula) contendo 15 pginas, em at dois dias aps o recebimento da ementa.
O aspecto qualitativo est, por exemplo, no pleno acerto da estrutura do mesmo, que
ser analisada por uma comisso.
Ento, ligando tudo que foi comentado sobre padres de desempenho, ter que
chegar at o modelo de documento apresentado a seguir:
Quadro 1 Acompanhamento e avaliao de desempenho
Acompanhamento e avaliao de desempenho
(
L
U
C
E
N
A
,

1
9
9
5
)

Nome Cargo Assessor jurdico Avaliador Data / /
I. Negociao do desempenho II. Padres de desempenho (metas)
Registro dos projetos/atividades/tare-
fas, do empregado.
Qualidade Prazo Quantidade.
1. Atender s consultas jurdicas sob
sua responsabilidade.
Cumprir rigorosamente as leis vigentes; prazo mdio 48
horas aps o recebimento; nenhuma consulta pode fcar
sem resposta.
2. Realizar os pareceres jurdicos refe-
rentes s propostas de contratos de
fornecedores.
Respeitar a legislao vigente e polticas e normas da empre-
sa; at 15 dias aps o recebimento; todas as propostas de-
vem ser analisadas.
3. Prover as reas da empresa de pol-
ticas, normas e procedimentos legais,
para suas operaes.
De acordo com a legislao vigente e polticas da empre-
sa; prazo mximo de 5 dias para alteraes; comunicar as
reas em 24 horas; revises trimestrais dessas medidas.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
79
M
o
d
e
l
o

d
e

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Acompanhamento e avaliao de desempenho
4. Acionar as providncias legais refe-
rentes liquidao de compromissos
em atraso.
Cumprir as leis e polticas da empresa; 5 dias aps a data
do vencimento; notifcar todos os devedores 1 dia aps o
vencimento.
5. Informar s reas todas as modifca-
es legais que venham a ocorrer.
De acordo com os critrios legais a serem aplicados; 24
horas aps a ofcializao; informar todas as reas envol-
vidas.
6. Despachar a correspondncia buro-
crtica.
De acordo com as normas em vigor; at 48 horas aps o
recebimento; toda a correspondncia.
7. Participar de reunies mensais com
as reas para prestar assessoria jurdica.
Atender no mnimo a 2 reas por ms; prestar assessoria
conforme solicitado.
O quadro exposto de Lucena (1995) apresenta com plenos detalhes o que o
gestor deve fazer para delinear corretamente os padres de desempenho esperado.
Evidentemente esses pontos podem ser modifcados, tanto em padres qualitativos,
quanto quantitativos.
Acompanhamento do desempenho
Dando continuidade, torna-se necessrio fazer o acompanhamento do desempe-
nho e, para tanto, a criao de uma ferramenta que permita fazer essa mensurao de
suma importncia. A mensurao uma ao de controle, e como toda ao de con-
trole, as pessoas devem se balizar em parmetros para que possam fazer a comparao
e chegarem a concluses sobre o que est ocorrendo naquele momento.
neste ponto que se deve pensar na periodicidade da avaliao. Afnal, de quanto
em quanto tempo ela necessita ser realizada?
Tenha como premissa, que a avaliao pode ser realizada em qualquer perodo,
entretanto, quanto mais curto os intervalos, mais difcil ser para perceber toda e qual-
quer ao de mudana que porventura o funcionrio venha ter.
De certa forma, o povo brasileiro tem como hbito o imediatismo, e isso pode
ser prejudicial em todo o processo de avaliao. Porm, no signifca que a avaliao
dever ser feita ento anualmente. Perodos longos demais tambm tendem a ser peri-
gosos quanto a sua efccia, pois caso seja detectado algo incompatvel com o padro
esperado, imagine o quanto de tempo e recursos foram perdidos e que poderiam ter
sido evitados com uma interveno mais pontual. Em suma, o que estou querendo
dizer que o tempo necessariamente um problema.
As prticas de avaliao realizadas pelas melhores empresas nacionais costumam
ser feitas de seis em seis meses. Para elas, o tempo mais que necessrio para propor
80
mudanas quantitativas e qualitativas, assim como mudanas possveis de serem assi-
miladas pelo funcionrio que foi avaliado.
Instrumentos de controle
Os instrumentos de controle so ferramentas que possibilitam o avaliador acompa-
nhar o desempenho do avaliado. Para tanto, existem diversas maneiras de se constru-lo.
Construo dos instrumentos de avaliao de desempenho
Neste material sero citadas as principais formas, bem como as mais utilizadas
pelas empresas hoje em dia, tendo em vista que todas contm pontos positivos e ne-
gativos, bem como parmetros da facilidade e complexidade que acabam interferindo
na execuo da atividade. So elas:
Incidentes crticos
Quando se cria um instrumento utilizando o mtodo dos incidentes crticos, o
gestor deve levar em considerao que ele ir classifcar o seu avaliado por meio do
uso de adjetivos. Logicamente, uma vez que os adjetivos caracterizam as pessoas,
algo extremamente subjetivo, podendo gerar resultados no plenamente verdadeiros
e, consequentemente, improdutivos.
Para que se tenha uma ideia do que eu estou transmitindo, analise o quadro a seguir:
Quadro 2 Lista de adjetivos para categorizar incidentes crticos

(
G
I
E
G
O
L
D
,

1
9
8
0
)
Vigoroso Agressivo
Cooperativo Complacente
Metdico Laborioso
Autoconfante Egosta
De iniciativa Oportunista
Visionrio No-prtico
Decisivo Autocrtico
Fortes convices Opinioso
Firme Obstinado
Sensitivo Emocional
Reservado Frio
Entusistico Obcecado
Persistente Inoportuno
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
81
M
o
d
e
l
o

d
e

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Pergunto-lhe, j pensou em avaliar algum e defnir esta pessoa como inopor-
tuna? Ela pode at ser, mas em alguns nveis de atuao, ou seja, ela pode ser 99%
inoportuna, como tambm pode ser 1% oportuna. Ou seja, algo relativo e perigoso
trabalhar, pois no existe o meio-termo.
De acordo com Giegold
se voc se sente frustrado ou insatisfeito com a consequncia deste exerccio, prepare-se para
senti-lo duplamente se discutir estes assuntos com um empregado sem que esteja completamente
preparado. Voc precisa fazer uma verifcao dobrada para adquirir a certeza de que os incidentes
crticos que esto usando so realmente crticos, e que tm um efeito real ou potencial sobre o
desempenho do empregado, do desempenho do colega de trabalho, da imagem da empresa ou do
futuro do empregado. (GIEGOLD, 1980, p. 68)
Com isso, podemos afrmar categoricamente que um dos pontos fracos deste
mtodo est justamente no registro, pois na prtica, muitos avaliadores comeam a fazer
suas ponderaes, porm com o passar do tempo, acabam perdendo o interesse.
Escala grfca
O mtodo da escala grfca certamente o mais utilizado nos dias de hoje, seja
porque tende a ser mais simples, ou porque possibilita ao avaliador expressar suas
percepes de forma gradual.
Este mtodo funciona visando reduzir a subjetividade, uma vez que as dimen-
ses de escala so defnidas de maneira mais exata. Para tanto, de acordo com Bohlan-
der, Snell e Sherman (2005, p. 228) isso pode ser obtido mediante treinamento dos
avaliadores.
Para elaborar um instrumento de escala grfca, o gestor deve criar um quadro,
onde na primeira coluna estaro os itens de avaliao e nas colunas subsequentes, as
escalas de mensurao.
Cabe destacar que quanto menor a escala, mais difcil a avaliao. Todavia, quanto
maior, tambm. O mais comumente utilizado a escala de cinco fatores, pois pondera
de maneira equilibrada os desempenhos.
82
Quadro 3 Exemplo de escala grfca
N. Indicadores 5 4 3 2 1
1
Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objeti-
vos e metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicao e empenho.
a Est profundamente comprometido com o trabalho? x
b
Assume tudo como se fosse dono, inclusive os sucessos e
os fracassos da equipe?
x
c ----- x
d ----- x
Cabe comunicar que mesmo visando evitar a subjetividade, a escala grfca
tambm pode gerar resultados subjetivos, principalmente se o avaliador no tiver fa-
miliaridade com o que est sendo julgado, bem como cometer um dos erros mais fre-
quentes em todo o processo de avaliao de desempenho que no saber separar o
profssional do pessoal.
Postos hierrquicos e comparao paritria
Um outro sistema de classifcao frequentemente usado o de postos hierr-
quicos. O avaliador chamado para escalonar os empregados desde o mais alto at o
mais baixo, em cada critrio de medio (CARNEGIE, 1978, p. 218). A citao do autor
demonstra que possvel fazer tal tipo de avaliao, porm, deve-se destacar que este
mtodo no indicado nos dias de hoje, tendo em vista que o processo de escalona-
mento no to simples assim, bem como a rigor no signifca que o primeiro colocado
o melhor e o ltimo o pior. Ou seja, o fato de uma pessoa estar em uma posio infe-
rior no quer dizer que no conjunto ela a pior. Logo, h uma tendncia muito forte em
tentar se manter um equilbrio de resultados, o que faz com o que este mtodo no seja
plenamente confvel. Por outro lado, deve-se analisar todo o contexto dos resultados
apresentados, pois como j mencionado, quantidade e qualidade so coisas distintas.
Neste item coloquei tambm a comparao paritria, que similar ao dos postos
hierrquicos. O mesmo autor, Carnegie (1978), comenta que este mtodo funciona me-
diante anlise comparativa das caractersticas do avaliado com a de um outro colega
de trabalho. Alm de ser algo muito perigoso, extremamente tendencioso.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
83
M
o
d
e
l
o

d
e

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Ocorrncia crtica
De acordo com Tanke (2004, p. 263) este mtodo focaliza o comportamento do
empregado a ser avaliado. A partir do momento em que se defniram as metas a serem
alcanadas, cada parte envolvida se preocupar em cumprir o que foi acordado. Porm,
o gestor dever monitorar todo e qualquer evento que saia das conformidades, regis-
trando as chamadas ocorrncias crticas.
Vale salientar que quando se fala de ocorrncias crticas, esto contidas as positi-
vas e negativas.
Posteriormente, quando o avaliador e o avaliado se encontrarem novamente para
discutir os resultados alcanados, devem ser mostrados os registros e discutidas as de-
vidas providncias visando a melhoria contnua e a no-manuteno do problema.
Escolha forada
Este mtodo, pela forma como constitudo, no vem sendo utilizado pelas em-
presas nos dias de hoje, tendo em vista que no necessariamente possibilita uma cer-
teza na mensurao dos resultados.
Para Werther e Davis (1983, p. 279): o mtodo da escolha forada requer que o
avaliador escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o em-
pregado que est sendo classifcado. J na viso de Bohlander, Snel e Sherman (2005,
p. 228), o mtodo da escolha forada exige que o avaliador escolha afrmaes, muitas
vezes em pares, que parecem ser igualmente favorveis ou desfavorveis. As senten-
as, no entanto, devem distinguir entre o sucesso ou o insucesso no desempenho.
Para a maioria dos autores utilizados como fonte para a elaborao desta unida-
de, um dos objetivos da escolha forada minimizar a possibilidade da preferncia do
avaliador, forando-o a escolher uma dentre as declaraes descritivas existentes. Mas,
ainda de acordo com os autores, o mtodo no propcio para ser usado de forma
efetiva no atingimento das metas, pois no se consegue visualizar o quantitativo das
caractersticas. Alm disso, devo destacar a citao de Flippo (1980, p. 295) onde afrma
que o avaliador no se sente vontade em utilizar um mtodo que no lhe permite
decidir ou expressar o que ele realmente pensa.
84
Deve-se destacar que independente do instrumento a ser utilizado, para que o
resultado seja efetivo, deve-se levar em considerao quem vai avaliar. Por isso, im-
portante considerar tais questes no desenvolvimento do seu sistema.
TEXTO COMPLEMENTAR
Dicas simples para avaliao
do desempenho dos colaboradores
(FERNANDEZ, 2008)
Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho sa-
tisfatrio, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dvidas, quais so suas
atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar cla-
ramente defnidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa.
Isso evitar a clssica desculpa isso no faz parte de minhas atividades, muito
comum quando no se sabe o que cada um faz.
Em se tratando de avaliaes de desempenho, temos de levar em considera-
o um fato muito importante: essas avaliaes so geralmente malfeitas, gerando
mais confitos que solues. Em geral, os dirigentes no sabem realiz-las.
Outro fator importante a resistncia humana s crticas, sejam positivas ou
no. E mais, como fazer uma boa avaliao de desempenho individual, se cada vez
mais as atividades tm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais
confitos, por competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar direta-
mente o foco do problema. E, alm disso, no h maneira melhor de aprimorar o
desempenho de uma pessoa do que atravs de avaliaes imparciais e oportunas,
feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e
informando onde ele pode melhorar.
Em meus anos como professor universitrio, uma das maiores difculdades
encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos.
A faculdade exigia duas provas por semestre, a fm de determinar a mdia fnal.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
85
M
o
d
e
l
o

d
e

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliaes intermedirias, atravs de
testes ou trabalhos, a fm de complementar a nota. Seria o ideal, se no houvesse
mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que
se dir da correo de avaliaes contnuas, como seria o melhor? (Sinceramente,
se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avali-los
correta e imparcialmente a posteriori?)
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes
numa grande organizao tm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais
desses chefes tm tempo para isso?
Mas as chefas (e principalmente os colaboradores) no podem fcar sem co-
nhecer o resultado dessas avaliaes. uma ferramenta de motivao (quando mal
utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivao do avaliado). Se algum vai mal
em uma avaliao, deve saber o porqu e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado no est recebendo retorno satisfatrio dessas avalia-
es, interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importan-
te: avaliao de desempenho no visa somente aumento de salrio, mas sim o apri-
moramento profssional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre
claro para seus colaboradores.
Um exemplo de sistema de avaliao, baseado em mltiplas fontes, adotado
para ajudar o desenvolvimento do colaborador a denominada Avaliao 360 (4),
fundamentada no fato de que ningum melhor para avaliar um colaborador do
que as pessoas que fazem parte do crculo de atuao dele.
Voc se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu
colaborador, o Jos? Voc capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data?
Ou ocorreu algum problema, do qual voc j no se lembra mais?
Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que
comeu ontem? Faa essa experincia: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias
atrs. No consegue?
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso
ocorreu bem rpido em minha vida profssional), vi-me nessa situao no me
lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito
algo de importante, no possvel passar tantas horas trabalhando sem realizar
nada de til!).
86
Um amigo me disse, ento, que fazia resumos das atividades dirias que re-
alizava (em no mximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre
na maleta.
Achei enfadonho a princpio, mas depois de pouco tempo percebi como
fcava mais fcil preencher relatrios dos projetos sob minha responsabilidade,
bem como me sentia mais confante por saber, a qualquer momento, em que ativi-
dades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.
No digo que voc faa o mesmo, se bem que o conselho bom. Mas no
custa nada despender quinze minutos dirios para preencher, numa planilha no
computador ou mesmo numa folha de almao quadriculada se o desempenho
dirio de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatrio ou no.
algo bastante simples, como na tabela abaixo:
Nome / Dia 02/01/aa 03/01/aa 04/01/aa ... 31/01/aa
Colaborador A OK OK Melhorar atividade
x
OK OK
Colaborador B OK OK OK OK OK
Colaborador C OK OK OK OK OK
Isso permitir que voc se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar
providncias para resolver o problema junto pessoa, da forma mais adequada.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizaes venham real-
mente a utilizar de maneira sbia esse importante instrumento de gesto que a
avaliao de desempenho. Espero que voc, estando alerta deste problema, no
incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, um dos principais fatores de desmo-
tivao entre os colaboradores.
ATIVIDADES
Quais fatores que o gestor deve levar em considerao quando visa construir o seu 1.
processo de avaliao de desempenho? Explique com suas palavras cada etapa.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
87
M
o
d
e
l
o

d
e

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Elabore um processo de negociao de desempenho para o cargo de Assisten- 2.
te Administrativo.
Elabore um instrumento de avaliao de desempenho para o cargo de Assis- 3.
tente Administrativo.
89
Criao e implantao do mtodo 360
Introduo
Neste captulo falaremos de um dos mtodos de avaliao de desempenho mais
utilizados nos dias de hoje: o 360.
O mtodo 360 se diferencia dos demais, pois possibilita a minimizao daquilo
que mais preocupa todo e qualquer gestor responsvel em um processo de avaliao:
a tendenciosidade e a subjetividade.
Porm, uma ressalva. muito importante que mesmo adotando todos os cuida-
dos possveis, este mtodo no elimina de vez os pontos apresentados, ele tende a
minimizar estes problemas, tornando todo o sistema mais executvel.
Consideraes iniciais sobre o sistema de avaliao
de desempenho considerando o mtodo 360
Para que se possa criar um sistema de avaliao de desempenho considerando o
mtodo 360 , importante entender o seu conceito e propsito.
Na viso de Tanke (2004, p. 264), a avaliao em 360 tem por fnalidade oferecer
o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a prpria
pessoa e clientes.
J Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223) consideram que a avaliao de de-
sempenho 360 destina-se a fornecer aos funcionrios a viso mais precisa possvel,
com pareceres de todos os ngulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e
outros. Para estes autores, este sistema mais efcaz, pois combina mais informaes
que uma avaliao de desempenho comum, pode tornar-se complexo do ponto de
vista administrativo.
90
PRS
O sistema mais abrangente no sentido de que so reunidas as respostas
de vrias perspectivas.
A qualidade das informaes melhor (a qualidade dos respondentes
mais importante que a quantidade).
O que eles querem dizer com isso? Muito simples: uma avaliao que contempla
a participao de vrias pessoas no processo como um todo e que com uma viso mais
plural, alm de ter maiores condies de se fazer um diagnstico mais preciso, o gestor
tende a trabalhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organizao
pode ter aes defensivas ou ofensivas em relao a uma pessoa.
Por exemplo, no improvvel a chance de existir algum na empresa que voc
no se d to bem, ou ento exista uma pessoa que voc se d super bem. Com isso, as
nossas emoes ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepes
das coisas, prejudicando assim todo o contexto e propsito da avaliao.
O mesmo acontece quando costumamos ser avaliados. Nem sempre adotamos
uma postura racional de atuao. E isso tende a prejudicar muito o resultado gerado
nas avaliaes como um todo. De certa forma, essa afrmao vai ao encontro do pen-
samento de Lucena (1995), onde para ela ao se deparar com a avaliao, o ser humano
pode reagir em duas dimenses: intelectual e emocionalmente. Ela comenta que essas
dimenses atuam em ritmos diferentes. Quando realizado de forma racional ou inte-
lectual, o ser humano responde as questes de forma mais rpida, pela sua capacidade
de observar, entender, julgar e concluir. Porm, emocionalmente, ele tende a ser mais
lento para decidir, aceitar e dar as respostas esperadas, uma vez que alguns fatores
acabam atrapalhando a forma de se perceber as coisas, tais como: insegurana, reao
ao desconhecido, medo de falhar, de se expor, dentre outros.
por esses fatores que uma avaliao de 360 tende a dar mais certo. Partin-
do da premissa que se mensura quantitativamente e qualitativamente o alcance de
metas e tambm, quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar.
Dependendo da abordagem adotada no mtodo de avaliao, as contribuies po-
dero ser excepcionais.
Uma questo importante se a avaliao de desempenho baseada no mtodo
360 to boa, por que at agora nem todas as empresas o adotaram? Para que eu
possa lhe responder, importante voc visualizar o que os autores Bohlander, Snell e
Sherman (2005) mencionam como pontos prs e contras da aplicao deste mtodo.
Veja o quadro a seguir:
Quadro 1 Prs e contras da avaliao de 360
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
91
C
r
i
a

o

e

i
m
p
l
a
n
t
a

o

d
o

m

t
o
d
o

3
6
0
o
Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes internos/
externos.
Pode suavizar noes tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem
mais de pessoas e no de apenas um indivduo.
O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvi-
mento do funcionrio.
CONTRAS
O sistema complexo na combinao de todas as respostas.
O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionrio
sentir que os respondentes fzeram compl contra ele.
Pode haver opinies confitantes, embora precisas, de cada ponto de vista
respectivo.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
Os funcionrios podem tramar ou jogar com o sistema, dando avaliaes
invlidas uns sobre os outros.
Os avaliadores podem no se responsabilizar por suas avaliaes, se elas
forem annimas.
O primeiro ponto diz que o sistema torna-se complexo na combinao de todas
as respostas. De fato, pois por mais que se tabule, h chances de se chegar a resultados
praticamente iguais. Por exemplo: 50,01% das pessoas que avaliaram o profssional x
e mencionaram que ele pr-ativo. Por outro lado, 49,99% disseram que este profs-
sional no pr-ativo. Analisando sob o contexto quantitativo, ele de fato pr-ativo.
Porm, qualitativamente falando, ele no to pr-ativo assim.
O segundo ponto o que geralmente mais acontece, o gestor deve tentar ao
mximo criar uma cultura de melhoria contnua mediante o processo de avaliao.
um fato de que ningum, mas absolutamente ningum, gosta de ser avaliado. Quando
a avaliao boa, as pessoas costumam fcar contentes, ainda mais se as mesmas foram
realizadas pelos seus pares. Mas, quando a avaliao negativa, as coisas tornam-se
pessoais, fator esse, que faz com que surja um sentimento inexplicvel de perseguio.
nesse momento que, usualmente, o funcionrio passa a se ver e se comportar como
vtima do processo.
O terceiro ponto lembra muito o primeiro. Pode haver opinies confitantes, mas
precisas sobre o fator de avaliao, para isso o gestor deve realizar outras investigaes,
92
ou adotar outras tcnicas de avaliao de desempenho. E isso, nem todos querem fazer.
Alm disso, importante comentar que o fato das pessoas terem opinies diferencia-
das no signifca que elas discordam de tudo e sim, que elas esto vendo as aes sob
prismas diferentes. Pense no seguinte comentrio: a verdade, dependendo do ponto
de vista, pode ter muitas facetas.
O quarto ponto refere-se a um problema que, de certa forma, muito comum a
qualquer processo de avaliao, seja quem for o avaliador. Se as pessoas que forem
participar do processo no esto treinadas, de nada adiantar aplic-lo por si s. im-
portante que neste treinamento haja um esclarecimento dos propsitos da avaliao,
bem como uma comunicao muito forte de como se deve proceder, quais so os itens
constitutivos, dentre outros aspectos.
O quinto ponto, por sua vez, refere-se tambm h algo muito comum quando se
fala em avaliao de desempenho, infelizmente existem pessoas que no so maduras o
sufciente para entender que essa ferramenta, quando bem utilizada, proporciona condi-
es de melhorias para todos. Alm disso, est cada vez mais comum verifcar organiza-
es que esto adotando os resultados da avaliao de desempenho para terem maiores
benefcios salariais (adoo da avaliao de desempenho como critrio para elevao de
nvel nos planos de cargos e salrios). Com base neste raciocnio, Bohlander, Snell e Sher-
man (2005) pensam inclusive no que acontece de se ter funcionrios que fcam nervosos
quanto possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliaes.
Cito ainda que existem pessoas que no levam a srio toda e qualquer iniciativa
da empresa em tentar obter subsdios para promover aes de melhoria e, com isso,
acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados positivos para elas
mesmas. Mas, no podemos deixar de lembrar que a natureza humana muito curio-
sa. Sabe-se que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliao para
criar fatos depreciativos aos seus desafetos, ou seja, levam para as questes pessoais e
no-profssionais. Tendem a terem atitudes defensivas. Compreensvel, mas, em hip-
tese alguma deve ser incentivada.
O sexto e ltimo ponto diz que os avaliadores podem no se responsabilizar pela
avaliao se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato. Eu no vejo isso
como algo plenamente negativo, muito pelo contrrio. Se voc estiver trabalhando com
pessoas esclarecidas, certamente isso no ser um fator complicador. Pense que as pes-
soas tambm sofrem infuncias de outras, independente do cargo ou situao profssio-
nal existente. Logo, quando no identifcadas, tendem a deixar de lado as atitudes corpo-
rativistas e, quem sabe, pensem, de fato, em contribuir para a melhoria do seu prximo.
Enfm, na Administrao em geral, tudo depende. Analise os dependes e tire as
suas prprias concluses. O mais importante que sinta-se seguro o sufciente para
construir um sistema voltado para a excelncia.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
93
C
r
i
a

o

e

i
m
p
l
a
n
t
a

o

d
o

m

t
o
d
o

3
6
0
o
Uma das formas para evitar situaes assim como essas sugeridas pelos autores
para a realizao deste captulo, onde a essncia a seguinte: se uma empresa comea
apenas com feedback de desenvolvimento no-vinculado remunerao, a promo-
es e a outros aspectos , os funcionrios se acostumaro ao processo e provavelmente
valorizaro as opinies que recebem de vrias partes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2005, p. 223). O que eles querem dizer com isso? Que o gestor deve comear devagar.
Outras aes tambm devem ser desenvolvidas visando minimizar os efeitos
negativos diagnosticados na avaliao de desempenho 360. Segundo a maioria dos
autores consultados para a elaborao deste material, sugere-se que o gestor crie con-
dies de assegurar o anonimato. Tal ao vem a reforar o que j fora dito sobre o
assunto. A outra ao responsabilizar os respondentes, a partir do momento em que
atribui a algum a responsabilidade de algo e cobra por isso, o comprometimento vem
ao natural. Nesse sentido, os gestores devem, ao mximo, ponderar sobre a contribui-
o de cada integrante, bem como participar ativamente do processo de preparao e
implantao do sistema. Somente assim tornar-se- um processo mais seguro e conf-
vel, pois as partes envolvidas se sentiro pertencentes a tudo, no tendo ou gerando
problemas com vieses decorrentes do desconhecimento de alguma rotina.
Passos para a criao de um sistema de avaliao
de desempenho considerando o mtodo 360
Depois de esclarecer todos os possveis problemas sobre a implantao do siste-
ma de avaliao de desempenho 360 , torna-se necessrio seguir alguns passos que
sero detalhados a seguir:
O
s


a
u
t
o
r
e
s
.
Determinao de
quem vai avaliar
Determinao da
periodicidade da
avaliao
Determinao
dos critrios
de avaliao
Construo do
instrumento
de avaliao
Consideraes
iniciais de como
se avaliar
Preparao para o
treinamento dos
avaliadores e
avaliados
3. Passo
4. Passo
2. Passo
1. Passo
5. Passo
Etapas ps-avaliao de
desempenho
Avaliao de
desempenho
Figura 1 Etapas da avaliao de desempenho 360.
94
Conforme apresentado na fgura 1, os pontos so:
determinao de quem vai avaliar;
determinao da periodicidade da avaliao;
defnio dos critrios a serem avaliados;
consideraes iniciais de como se avaliar;
etapas ps-avaliao.
Tendo apresentado os pontos a serem seguidos, o gestor, dever defnir primei-
ramente quem deve fazer a avaliao. Saiba que uma deciso estratgica, pois os
motivos j so bem conhecidos.
Como o mtodo o de 360 , certamente mais de uma pessoa far a avaliao.
Antes de apresentar quem poder faz-la, preponderante saber que o avaliador deve
ter um contato muito prximo com o avaliado, pois evita-se assim as subjetividades e,
principalmente, os erros em funo do desconhecimento das rotinas de trabalho. Esse
erro do desconhecimento das rotinas de trabalho, inclusive, muito comum, o que faz
com que todo o processo seja colocado em dvida por aqueles que o fazem.
Logo, quando se fala em contato, entende-se como uma relao de dependncia
de uma funo ou conjunto de funes de determinado cargo a ser avaliado, ou ento
uma relao de complementaridade, capaz de promover um contato direto naquilo
que a essncia do cargo. Quando no se tem esse tipo de relao, sugere-se no con-
templar tal pessoa para o processo de avaliao.
Ento, visando-lhe proporcionar subsdios para saber quem pode participar do
processo de avaliao, sugiro que observe a fgura a seguir:
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Figura 2 Participantes do processo de avaliao de desempenho 360.
Colegas
Chefe imediato
Colegas Funcionrio
Subordinados
rgo de RH
Clientes internos
Comisso de
avaliao
Clientes externos
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
95
C
r
i
a

o

e

i
m
p
l
a
n
t
a

o

d
o

m

t
o
d
o

3
6
0
o
Constam na fgura 2, os mais utilizados para o processo de avaliao de desem-
penho 360 so, indiscutivelmente, os subordinados, o chefe imediato, os colegas de
trabalho e, em segundo plano costumam aparecer os clientes internos, os externos,
a comisso de avaliao e o rgo de RH. Explica-se o motivo: os primeiros possuem
uma relao direta, conforme j salientado. Os demais, nem tanto, a no ser que a or-
ganizao proporcione condies para tanto.
Existe um ponto que deve ser ponderado em relao prpria avaliao de desem-
penho: o da autoavaliao. Afnal, deve ou no entrar no contexto avaliativo? A resposta
: depende, pois, ultimamente bastante perceptvel empresas, no pas, utilizando os
princpios da autoavaliao. Por exemplo, vlido a partir do momento em que o funcio-
nrio avaliado tenha em mente que aquilo que est sendo feito para a sua melhoria e
que os resultados tendem a ser mais confveis. Porm, existem pessoas que pensam ao
contrrio e utilizam a avaliao de desempenho como uma ferramenta para forjar uma
situao que no a real, com isso, acaba perdendo todo o valor da ao.
Independente do comportamento da pessoa no momento da autoavaliao,
importante que o gestor deste processo, deixe claro antecipadamente quais critrios
de avaliao sero analisados, pois a transparncia neste momento muito importan-
te. Deixe claro o peso da avaliao dele sobre os demais, caso voc faa algo diferen-
ciado. E evidencie que essa ao servir como ponto de partida para as suas prprias
anlises enquanto gestor. So ponderaes deste tipo que acabam minimizando esses
vieses desagradveis.
Um outro ponto que merece destaque a questo dos pesos. Onde poder adotar
pesos iguais para todos os respondentes. Assim diferenciados os pesos conforme o
nvel de envolvimento do avaliador ou cargo ocupado. Desta forma, caso adote pesos,
no se esquea de ponder-los em uma tabulao, pois quando se adotam pesos, os
sistemas acabam fcando mais igualitrios.
A partir do momento em que determina quem vai fazer a avaliao, deve-se capa-
citar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliao, e prin-
cipalmente durante todos os outros dias em que no ocorre formalmente a avaliao,
pois esses so os pontos mais importantes. O dia da avaliao serve apenas para se
registrar ofcialmente as impresses sobre o desempenho de algum. A real avaliao
ocorre cotidianamente e, para tanto, importante que tanto o avaliado, quanto os ava-
liadores saibam antecipadamente em que quesitos sero e faro as devidas anlises.
Em paralelo, o gestor deve defnir a periodicidade da avaliao. Tal deciso per-
tinente para que as pessoas possam se preparar da melhor maneira possvel, assim
como acompanhar com mais detalhes o desempenho de seus pares. A partir do mo-
mento em que a primeira avaliao feita, surgem pontos a serem melhorados. Nesse
sentido, acredita-se que em um segundo momento de avaliao as pessoas consigam
96
perceber se houveram ou no diferenas signifcativas de melhoria, por isso impor-
tante se trabalhar com perodos de avaliao.
Outro ponto que deve ser bem ponderado o do critrio de avaliao, pois de-
pendendo de quem vai avaliar, inicia-se o processo mediante determinao de metas.
Geralmente quem faz a anlise do alcance ou no de tais metas o chefe imediato.
Todavia, no se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram
alcanadas. E neste ponto que o gestor deve defnir e deixar bem claro para os avalia-
dores no que eles tero que se concentrar para fazer mensurar.
Usualmente, conforme declaraes de Reis (2000, p. 60), a avaliao de desem-
penho mediante mtodo 360 baseia-se em comportamentos observveis. Pergun-
to: voc sabe o que um comportamento? Para conhecimento, comportamento a
maneira de como a pessoa se porta em uma determinada situao. No podemos nos
confundir com atitudes, que so predisposies para as aes. Posso lhe afrmar que as
atitudes esto contidas no comportamento.
Ento, voltando ao assunto, de acordo com Reis (2000, p. 60), a avaliao 360
acaba contemplando o levantamento das percepes que as pessoas tm a respei-
to de determinados comportamentos que esto sendo avaliados. Afrma-se que esses
comportamentos devero ser previamente escolhidos pela organizao, em funo
dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em consonncia com os
objetivos estratgicos, misso, viso e princpios da empresa. Lembre-se que tais
pontos devem ser derivados para a realidade funcional, uma vez que esto todos
interligados.
Uma vez defnidos os comportamentos considerados aceitveis, deve-se criar o
instrumento de avaliao que, de preferncia, deve ser elaborado considerando a uti-
lizao de uma escala grfca ou qualquer outra que voc, como gestor, tenha maior
familiaridade para trabalhar o processo de avaliao.
Depois de ter tudo isso defnido, o gestor idealizador do processo, dever colocar
todos os procedimentos de forma bem explicada no papel, no intuito de criar um guia
para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrer o processo como um
todo. Com base neste guia, torna-se mais fcil trabalhar o processo de treinamento das
pessoas, pois j se tem o padro desejado detalhado.
Se parar para pensar, todos esses processos ocorrem, de certa maneira, em parale-
lo, ou seja, no existe uma ordem plena de qual o primeiro, uma vez que uma deciso
leva a outra e assim vice-versa. Existem processos que acabam permeando todos os
demais, tais como a construo dos instrumentos e a prpria preparao do guia.
Com o processo de avaliao j realizado, o gestor deve se preocupar em tabular
todos os dados e, sobretudo, comear a fazer as suas ponderaes e anlises sobre os
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
97
C
r
i
a

o

e

i
m
p
l
a
n
t
a

o

d
o

m

t
o
d
o

3
6
0
o
resultados obtidos. Cabe destacar que a interpretao destes fatos deve ter como base
de apoio tambm os dados da organizao que estejam em consonncia com o cargo
avaliado, pois o gestor ter que passar um feedback dos resultados obtidos, o que
tarefa, esta, nada fcil de se fazer.
Inclusive, o problema no avaliar. O problema est exatamente no momento de
se dar uma resposta dos resultados encontrados ao avaliado.
Segundo Tanke (2004, p. 264), o feedback em 360 oferece ao funcionrio uma
perspectiva de como ele visto pelos demais. Portanto, preciso tomar cuidado para
assegurar que a pessoa que esta recebendo o feedback compreenda o processo e no
seja levada a pensar como se todos o tivessem prejudicando.
Para Reis (2000, p. 60), o importante que os feedbacks recebidos em geral sirvam
como base para a construo de um plano de desenvolvimento pessoal ou para
outras atividades de continuidade propostas pela organizao, tais como follow-ups
e treinamento.
Porm, Reis (2000, p. 70) afrma que embora a maioria das pesquisas apresente
resultados otimistas com relao avaliao 360 , h estudos que chegaram a con-
cluses menos promissoras. Na sua viso, para que haja qualquer mudana positiva
em relao ao feedback da avaliao 360, o funcionrio deve querer, ou seja, deve
estar motivado para tanto. Caso contrrio, no alcanar os resultados desejados. Ana-
lisando criticamente esta afrmao, devemos concordar que todo o processo, para
ser considerado efetivo, depende exclusivamente do ser humano. A motivao neste
caso a mola propulsora, capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima (motiva-
da), quanto para baixo (frustrada). Nessa hora, o gestor dever trabalhar com bastante
insistncia, tendo em vista que as pessoas no podem ser motivadas e sim, estimula-
das. A motivao algo muito pessoal, logo, procure identifcar o que faz com que as
mesmas fquem motivadas e desenvolva aes para tanto, pois caso no o faa, no
adiantar de nada ter o melhor sistema de avaliao de desempenho.
Reis (2000), ainda salienta que quando se fala em mudanas, as mais efetivas so
as que no demandam uma troca radical de comportamento. Ou seja, as pessoas, de-
pendendo do que lhe fora passado percebero as coisas de uma forma e, inconscien-
temente, faro a avaliao do custo versus benefcio.
Em suma, fque atento a essas questes, pois contar com mais pessoas para par-
ticipar do processo de avaliao pode ter pontos positivos, ou dependendo do caso,
podem surgir pontos negativos. E quando se fala em gesto, o gestor deve ter claro
que a partir do momento em que ele executa alguma coisa, no d para voltar atrs.
uma questo de credibilidade e de imagem. Agora isso no signifca que pelo fato
de implementar algo novo isso permanecer estagnado, e preponderante trabalhar
com a flosofa de melhoria contnua.
98
TEXTO COMPLEMENTAR
Avaliao 360: viso ampla do desempenho
(BISPO, 2008)
A avaliao de desempenho um processo que nunca passa despercebido
pelo quadro corporativo, pois mexe literalmente com a chamada zona de conforto
de muitas pessoas. O impacto gerado para os profssionais, seja positivo ou negati-
vo, vai depender de determinados fatores como, por exemplo, da maneira que cada
empresa aplica a ferramenta e at da maturidade dos profssionais que so avalia-
dos. Existem vrios mtodos de avaliao disponibilizados no mercado, no entanto
h um que possibilita que a anlise da performance seja feita com a participao
direta de todos os que mantm algum vnculo com o avaliado. Trata-se da avaliao
360 que envolve o gestor, os colegas, os subordinados, entre outros.
Uma organizao que tem uma slida experincia com a avaliao 360 a
Lojas Renner uma das maiores redes de departamento de vesturio do Brasil que
conta com 87 lojas localizadas nos Estados de So Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Ja-
neiro, Paran, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Cear, Gois, Mato Grosso,
Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Distrito Federal. Atualmente, a
companhia possui cerca de oito mil colaboradores.
A implantao da avaliao 360 ocorreu h quase dez anos, ocasio em que
a empresa decidiu adotar o sistema de Gesto Participativa. De acordo com Clarice
Martins da Costa, diretora de RH das Lojas Renner, era necessrio adotar processos
transparentes, uma vez que a organizao queria tirar o discurso do papel e aplic-lo
na prtica. Para isso, antes de implantar a avaliao 360 a rea de RH defniu todas
as competncias necessrias para os diversos cargos existentes na estrutura organi-
zacional, para em seguida avaliar a performance dos colaboradores.
Queramos fortalecer o entendimento da relao lder-liderado e o processo
tinha que ser bilateral e no uma via de monica. O interessante foi que atravs da
avaliao 360 os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e toma-
ram a postura de se autoavaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram
os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gaps que a organizao
tinha identifcado neles, explica a diretora de RH, ao acrescentar que logo aps a
aplicao da avaliao, a organizao teve condies de implantar o sistema de re-
munerao por competncias. Hoje, nas Lojas Renner, vrios sistemas de RH esto
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
99
C
r
i
a

o

e

i
m
p
l
a
n
t
a

o

d
o

m

t
o
d
o

3
6
0
o
ligados avaliao 360, pois a partir dos resultados obtidos so defnidos vrios
inputs, inclusive os que determinam a promoo dos colaboradores para cargos de
mais destaque.
Vale salientar que a implantao da avaliao 360 no foi um processo rpido,
pois do perodo de elaborao do instrumento at a sua aplicao, correu um ano.
No incio, a Lojas Renner enfrentou algumas difculdades para implantar o sistema
principalmente em relao aos gestores que chegaram a mostrar certa resistncia
novidade. Isso ocorreu devido ao aculturamento corporativo, pois no estavam
acostumados a ouvir a opinio de quem eles avaliavam periodicamente, ou seja,
os seus subordinados. Por sua vez, os liderados apresentaram uma receptividade
melhor, pois eles passaram a ter a oportunidade de mostrar o prprio pensar, com-
plementa Clarice Martins Costa.
A prtica do processo a aplicao da avaliao 360 das Lojas Renner acon-
tece a cada semestre para todos os nveis operacionais e anualmente para os pro-
fssionais que exercem cargos de gerncia. relativamente simples, pois a mesma
est apoiada em um software que agiliza o processo. Nesse sentido, o colaborador
orientado a entrar no sistema da Intranet, com seu login e senha. Em seguida, acessa
o Portal RH onde encontra o instrumento e realiza uma avaliao de si, dos colegas/
pares e do seu gestor. Depois que as questes so respondidas, o sistema compila a
pontuao, faz a juno dos dados e o resultado fnal chega s mos da rea de RH.
Alm das competncias tcnicas que so avaliadas, tambm temos a preocu-
pao de observar se o funcionrio tambm possui competncias comportamen-
tais, que so fundamentais para o negcio. Dentre essas, damos nfase a competn-
cias como esprito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilbrio emocional,
relaes interpessoais, entre outras, ressalta a diretora de RH.
O resultado da avaliao 360 tem como base quatro nveis:
nvel 1 o colaborador precisa desenvolver competncias;
nvel 2 o colaborador tem as competncias em desenvolvimento;
nvel 3 o colaborador tem as competncias e as aplica;
nvel 4 o colaborador tem as competncias e as aplica acima das expecta-
tivas da organizao.
Quem se enquadra nos nveis 1 e 2 participam de um plano de desenvolvi-
mento individual, enquanto que os profssionais que atingem os nveis 3 e 4 so
100
preparados para assumirem cargos mais elevados, com chances reais de ascenso
profssional. Caso o funcionrio consiga duas avaliaes negativas consecutivas, ele
desligado da empresa, destaca Clarice Martins, ao explicar que antes que o desli-
gamento acontea, feito um investimento macio em treinamentos promovidos
pela Universidade Corporativa da organizao, a Academia Renner para que o pro-
fssional desenvolva as competncias necessrias para o seu cargo.
Aps a avaliao quando o processo de avaliao 360 da Lojas Renner
concludo, tem incio uma outra fase o retorno para os avaliados. Clarice Martins
Costa afrma que a prtica de fortalecer o feedback fez com que os colaboradores
passassem a ver a avaliao como uma ferramenta de desenvolvimento, pois atra-
vs dela que eles identifcam as competncias que precisam ser trabalhadas e com
isso, tm reais chances de ascenso na carreira.
ATIVIDADES
Cite e explique os passos para a implantao de um sistema de avaliao de 1.
desempenho 360.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
101
C
r
i
a

o

e

i
m
p
l
a
n
t
a

o

d
o

m

t
o
d
o

3
6
0
o
Com base nos passos para implantao de um sistema de avaliao de desem- 2.
penho 360, crie um modelo que atenda a avaliao do cargo de Supervisor Ad-
ministrativo, partindo da premissa que acima deste cargo est o Gerente Admi-
nistrativo, abaixo est o Assistente Administrativo e existem outros colegas de
mesmo nvel hierrquico com amplo conhecimento da funo desempenhada.
Quais cuidados o gestor deve tomar no momento de se idealizar um plano de 3.
avaliao de desempenho 360?
103
Relaes de feedback
Introduo
Neste captulo trabalharemos o conceito de feedback, bem como explicitaremos
o que deve e o que no deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempe-
nho alcanado pelo funcionrio.
O que feedback?
O termo feedback tem sido utilizado cada vez mais pelas organizaes. Isso acon-
tece no somente quando se fala da relao da empresa com seus colaboradores, mas
tambm com seus clientes, fornecedores, acionistas, enfm, com todos os envolvidos.
Percebe-se esse movimento em funo das empresas compreenderem que so
sistemas abertos, isto , infuenciam e so infuenciadas pelo meio onde esto inse-
ridas. Por esse motivo importante manter um canal aberto de retorno, pelo qual as
partes envolvidas possam devolver suas percepes, opinies e contribuies em rela-
o s aes da organizao.
Neste mesmo sentido, a empresa como infuenciadora do ambiente, usa esse
canal para dar retorno. Ribeiro (2006) posiciona a avaliao de desempenho como
o momento esperado pelo colaborador para que algum fale de seu desempenho.
Assim, o gerente deve citar as realizaes e os pontos positivos, mas tambm precisa
estabelecer desafos e identifcar os pontos a melhorar.
Para os objetivos de desenvolvimento, a avaliao fornece o feedback para discus-
so dos pontos fortes e fracos do colaborador e aprimoramento de seu desempenho.
Feedback entendido tambm como sinnimo de retroinformao. Isso pois, se-
gundo Giegold (1980), os resultados do processo de reviso e avaliao de desem-
penho so realimentados no processo ativo de estabelecimento e de planejamento
da ao, e ajudam a determinar mudanas nos objetivos e planos. Retroinformao
tambm signifca informao dada ao colaborador a respeito de desempenho, tanto
104
no aspecto tcnico como de relaes humanas do trabalho. Para o colaborador, ela
atende as necessidades psicolgicas muito importantes para o reconhecimento e para
saber como que estou indo diante dos olhos da chefa.
Os resultados da avaliao so teis para a empresa, no sentido de estabelecer
um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade,
alm de proporcionar uma base de critrios claros e objetivos para o encarreiramento
e promoo, tornando estes processos menos subjetivos. Para o prprio avaliado o
feedback pode ser de grande valia, pois quando tem claros seus pontos fortes e fracos
pode buscar o autodesenvolvimento e crescimento profssional de acordo com os seus
objetivos.
Como dar feedback?
S se fornece o feedback quando se pode contribuir para o sucesso do outro. Deve
ser feito diretamente pessoa, e os elogios podem ser feitos em pblico, mas a crtica
em particular. Devem ser usados todos os elementos da percepo, de dados concre-
tos, iniciando sempre pelos pontos fortes (RABAGLIO, 2004).
A autora afrma ainda que devem ser estabelecidas metas de manuteno dos
pontos fortes e dos pontos a melhorar, e devem ser abordados sempre ilustrando com
os dados reais, o avaliado precisa compreender a necessidade de melhorar, estabele-
cendo metas de melhoria com prazos fxados para reavaliao.
Finaliza-se a avaliao dando espao para o avaliado falar, enfatizando as metas
acordadas e reforando mais alguns pontos fortes, para estimular a autoestima.
Para Rabaglio (2004), quem recebe o feedback no deve replicar, ou justifcar-se.
Em caso de dvidas, deve fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocnio
do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento. Deve haver
empatia mtua.
importante que a reunio no seja um monlogo. Ao contrrio, o avaliador
deve se reunir com o avaliado e ter com ele uma conversa franca. Alm de emitir sua
opinio sobre o desempenho do avaliado e seu potencial para o futuro, primordial
que o avaliador de ateno a tudo o que ele tem a dizer. Essa troca possibilita que
avaliador e avaliado possam tomar decises sobre metas futuras com base no que
juntos decidirem.
Porm, no podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse proces-
so, para fazer a reunio de feedback, reserve o tempo que for necessrio, planeje a
reunio passo a passo, defna os pontos-chave sobre os quais iro conversar, tenha
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
105
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
respostas para questes relevantes e, principalmente, saiba quais resultados deseja
alcanar. Ribeiro (2006) d algumas dicas importantes:
Pergunte, no diga, ou seja, no comece dizendo o que achou do desempenho:
pea ao funcionrio para se manifestar a respeito.
No deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado.
Foco no desempenho, no na personalidade.
Seja especfco.
Faa um balano negativo e outro positivo.
Escute de boa-f e assuma a possibilidade de mudar de opinio.
Trate um ponto de cada vez.
No prometa o que no pode cumprir.
Obtenha compromisso.
importante salientar os aspectos desejveis do desempenho do avaliado, pois
assim o avaliador pode gerar um clima de confana em sua capacidade de desempe-
nhar-se satisfatoriamente. Essa abordagem positiva como nos dizem Werther e Davis
(1983), tambm permite ao avaliador manter tanto o desempenho desejvel quanto
o indesejvel em perspectiva, isso porque impede o indivduo de perceber que as ses-
ses de reviso de desempenho so inteiramente negativas. Quando so feitos co-
mentrios negativos, eles enfocam no desempenho do trabalho e no na personalida-
de do indivduo.
Finaliza-se agradecendo o esforo e a contribuio do outro. Em seguida, o avalia-
do faz uma anlise profunda do que ouviu e das metas acordadas e pe em prtica o
plano de ao, solicitando ajuda quando necessrio.
Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback. No apenas formalmen-
te, no momento da avaliao de desempenho, mas a todo o momento, com o objetivo
de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe.
Feedback por entrevista
Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado avaliao de desem-
penho por entrevista. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a entrevista de
avaliao talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliao do de-
sempenho. Ela d ao avaliador a oportunidade de discutir o registro de desempenho
106
do avaliado e de explorar reas de possvel aprimoramento e crescimento. Fornece
tambm a ocasio para identifcar mais plenamente atitudes e sentimentos dos cola-
boradores e, assim, aprimorar a comunicao.
Os autores ressaltam que o formato da entrevista de avaliao ser determinado
em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema
de avaliao utilizado. Muitas entrevistas de avaliao tentam dar feedback aos cola-
boradores sobre como eles se saram em suas atividades e sobre o planejamento para
seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser programadas com antecedn-
cia sufciente para que o entrevistado e tambm o entrevistador possam preparar-se
para a discusso.
Se o entrevistador est ansioso por conduzir uma entrevista de avaliao, impor-
tante que supere essa sensao antes de conversar com o avaliado. A ansiedade pode
ser interpretada como um indicativo de que a avaliao vai ser negativa. Da mesma
forma preciso ter cautela para no levar sesso de avaliao qualquer sentimento
de raiva ou hostilidade que possa ter por determinada pessoa. A avaliao precisa ser
conduzida de um modo objetivo e justo.
No incio da entrevista de avaliao, preciso estabelecer uma atmosfera positiva
e relaxante que resulte em uma comunicao honesta e de mo dupla. Explique ao
avaliado imediatamente qual o procedimento da avaliao. Caso esta seja a primeira
avaliao, o entrevistado provavelmente fcar nervoso, pois no sabe o que o espera
(TANKE, 2004).
Giegold (1980) destaca a importncia da organizao da entrevista. A data deve
ser marcada com antecedncia e com a presena da chefa responsvel, e mantida
mesmo em face de exigncias confitantes por parte da administrao superior. Devem
ser evitadas quaisquer interrupes durante a reunio. A organizao da entrevista,
em seu estgio preliminar deve lembrar a ambas as partes que faam seu trabalho
preparatrio. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado
deve fazer o mesmo.
Depois de revisar os dados (incluindo os formulrios atualizados de reviso de
progresso do avaliado, caso decidir usar esse formato), talvez seja importante decidir
quais os itens que devam ser salientados. Nesse caso, faa ao avaliado a cortesia de co-
municar-lhe previamente, por meio de uma agenda informal. A reunio no o lugar
para surgir com surpresas, se objetivo for fortalecer seu relacionamento. A formalidade
excessiva desaconselhada, pois tende a causar uma rigidez na discusso, mas pru-
dente preparar um roteiro para as duas partes, esboando os objetivos da discusso,
mas no especifcando detalhadamente como eles sero alcanados.
Uma entrevista de feedback uma comunicao nos dois sentidos, o que signif-
ca que o avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a metade do tempo. Pessoas
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
107
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
introvertidas podem sentir muita difculdade de falar sobre elas. A autoavaliao, se
realizada anteriormente a essa etapa, poder ser til para atrair o avaliado ao dilogo.
O foco da conversa deve ser as metas e os resultados, por isso, apresente o guia de
planejamento do desempenho e discuta cada meta separadamente.
As crticas a serem feitas devem ser especfcas e relacionadas ao desempenho.
No se concentre na personalidade ou em traos do carter, mas nas metas e nos moti-
vos por que no foram cumpridas. D exemplos especfcos, pontue situaes ao invs
de abordar generalidades. Permanea calmo e no discuta com o avaliado. Seu foco
deve estar em fornecer um feedback para ajud-lo a melhorar o desempenho e no na
avaliao real em si.
A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessrio. No pla-
neje um intervalo de tempo reduzido durante o qual voc tentar conduzir uma en-
trevista de avaliao, pois esse perodo pode variar de pessoa para pessoa. impor-
tante que o avaliado sinta que ele parte integrante do processo e possa entender
as ideias, todas.
Antes de concluir, importante que o avaliador resuma os pontos fortes do ava-
liado e as reas nas quais uma melhora seria necessria, bem como, oferecer solues
e orientao sobre como ele pode melhorar nessas reas. De acordo com Tanke (2004),
importante enfatizar o compromisso de ajudar o avaliado a alcanar nveis de desem-
penho mais elevados, estabelecendo novas metas para o prximo perodo de avaliao.
O foco na concluso da sesso deve ser no desempenho futuro e no no passado.
Como vimos at aqui, as entrevistas de avaliao so sesses de reviso de de-
sempenho que do aos empregados retroinformao ou feedback sobre seu desem-
penho passado e potencial para o futuro, porm, o avaliador pode proporcionar esta
retroinformao por meio de vrias abordagens.
Abordagens para conduo das entrevistas de feedback
Diversos autores, tanto da Administrao como da Psicologia baseiam-se nas tc-
nicas apresentadas na obra de Norman R. F. Maier. Para a autora, existem trs relaes
de causa e efeito baseadas em trs tipos de entrevistas de avaliao: falar-e-convencer,
falar-e-ouvir e soluo de problemas.
O mtodo falar-e-convencer ou diga-e-venda esto baseados na capacidade de
persuadir um colaborador a mudar a forma como se posiciona diante do seu trabalho,
ou seja, a maneira como ele entende que o trabalho deve ser feito. Isso pode exigir
novos comportamentos por parte do colaborador e o uso hbil de incentivos moti-
vao por parte do avaliador/supervisor.
108
O objetivo desta abordagem, de acordo com Carnegie (1978) comunicar ao
avaliado a sua avaliao to aprimorada quanto possvel, ou seja, o avaliador procura
deixar que o avaliado saiba como est indo, visando ganhar a aceitao para a ava-
liao, e fnalmente, conseguir que ele siga o plano delineado para o seu aperfeio-
amento. Para que isso acontea preciso muita percia. O avaliador deve ser capaz
de persuadir o avaliado a mudar, mas, esse tipo de avaliao no raramente encontra
resistncia ou mesmo hostilidade.
Para que seja possvel persuadir e gerar uma mudana efetiva, preciso aprender
a compreender as motivaes dos colaboradores e amarrar a avaliao a esses motivos.
Por exemplo, a empresa pode tornar o aperfeioamento mais atrativo para o colabora-
dor utilizando meios extrnsecos, como recompensas pelo bom trabalho ou ameaas
de punies por mau trabalho. Nessa lgica, o novo comportamento aceito no por
seus prprios mritos, mas antes pela recompensa concedida pela mudana ou pelo
medo da punio, se no houver mudana.
Esse o principal limitador, visto pelos autores, efetividade deste mtodo. Muitas
vezes o colaborador aceita a avaliao, ou pelo menos diz que aceita, a fm de escapar
da situao de entrevista, depois disso, entretanto, nada acontece.
Por outro lado, os autores ressaltam que esse mtodo funciona muito bem com
colaboradores inseguros ou inexperientes e que necessitam da garantia de uma fgura
de autoridade.
O segundo mtodo apresentado pela autora o falar-e-ouvir ou mtodo diga-e-
escute. Esse mtodo implica que a entrevista seja dividida em duas etapas, que exigem
habilidades especfcas. Na primeira etapa, importante a capacidade de comunicar
os pontos fortes e fracos do desempenho do avaliado. J na segunda parte da en-
trevista, so explorados amplamente os sentimentos do avaliado sobre a avaliao. O
mtodo requer ouvir opinies discordantes e lidar com o comportamento defensivo,
sem tentar refutar quaisquer afrmaes, conforme lembra Carnegie (1978). Essa uma
tarefa bastante complexa quando o avaliador o prprio supervisor do avaliado, o que
acontece na grande maioria das vezes. Esse mtodo pressupe que a oportunidade de
liberar sentimentos de frustrao ajudar a reduzi-los ou super-los.
O supervisor precisa desenvolver certas percias para ter sucesso nessa aborda-
gem, como bem destacam Bohlander, Snell e Sherman (2005). Elas so: escuta ativa
aceitar e tentar compreender aquilo que o empregado est realmente sentindo e quais
so suas atitudes; fazer uso efcaz das pausas ele deve responder aos sentimentos da
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
109
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
outra pessoa para mostrar compreenso; e, fnalmente, sumariar sentimentos para
indicar progresso, mostrar compreenso e enfatizar certos pontos.
J do ponto de vista do avaliado, esse tipo de entrevista possibilita a chance de
expressar a si mesmo, abertamente, sem presso de sua chefa. O avaliado sente-se
aceito e importante alm de ser envolvido na soluo de seus prprios problemas.
O terceiro mtodo proposto por essa autora o soluo de problemas. Segundo
esse mtodo, o papel do avaliador deixa de ser o de juiz do desempenho e passa a ser
o de auxiliar. Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos so elementos essenciais na entre-
vista de soluo de problemas, que alm do interesse pelos sentimentos do avaliado,
busca estimular seu crescimento e desenvolvimento, discutindo seus problemas, ne-
cessidades, inovaes e insatisfaes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Diferente das outras abordagens, este mtodo no privilegia a comunicao, mas
cria a presuno de que o interesse mtuo de ambos, o avaliador e o avaliado, iro me-
lhorar o desempenho. Quando o avaliado aceita o fato de que o avaliador est ali para
ajudar e no para critic-lo, fca mais condescendente em descrever suas difculdades,
pois o objetivo real o desenvolvimento do avaliado, e no elogiar e/ou desaprovar.
Neste mtodo, a funo do avaliador descobrir os interesses do avaliado, res-
ponder a eles e ajudar o avaliado a examinar a si mesmo e ao trabalho. Ele tenta esque-
cer seu prprio ponto de vista e tenta ver o trabalho como o avaliado v. Se as ideias
deste parecem impraticveis, o avaliador deve fazer perguntas para aprender o que o
avaliado realmente quer (CARNEGIE, 1978).
Assim, o avaliador no tem a responsabilidade de resolver os problemas apresen-
tados, ele se abstm de fazer sugestes prprias. Mesmo quando as ideias do avaliado
sejam vazias e superfciais, o avaliador deve fazer com que ele chegue a respostas mais
concretas, sem expor suas opinies a respeito da avaliao.
A abordagem soluo de problema motiva pensamentos originais porque estimu-
la a curiosidade. Ela desenvolve a motivao intrnseca porque o indivduo comparece
com suas prprias sugestes. Um exemplo disso qual a melhor maneira de fazer o
servio? Ele agora sente que est no controle de suas prprias atividades em vez de
lhe ser dito por outros o que deve fazer. Isso leva a um maior esforo para atingir os
resultados desejados e um forte sentimento de satisfao no trabalho quando o es-
foro bem-sucedido (CARNEGIE, 1978). Esse mtodo pode ser usado com resultados
relevantes somente se a equipe tiver maturidade sufciente para compreender a me-
todologia e aplic-la.
110
O quadro a seguir faz um resumo dessas trs metodologias e discute sua
aplicabilidade:
Quadro 1 Relaes de causa e efeito nos trs tipos de entrevista de avalia-
o de Maier
Mtodo Diga e venda Diga e escute
Soluo de
problema
(
C
A
R
N
E
G
I
E
,

1
9
7
8
)
Papel do
entrevistador
Juiz Juiz Auxiliador
Objetivo
Comunicar a avaliao. Per-
suadir o empregado a me-
lhorar.
Comunicar a avaliao.
Libertar sentimentos de-
fensivos.
Estimular crescimento e
desenvolvimento no em-
pregado.
Premissas
Empregado deseja corrigir
fraquezas, se ele as conhece.
Qualquer pessoa pode me-
lhorar se assim o escolher. Um
superior qualifcado para
avaliar um subordinado.
As pessoas mudaro se os
sentimentos de defesa fo-
rem removidos.
O crescimento pode
ocorrer sem a correo
de falhas. A discusso de
problemas de trabalho
leva a desempenho me-
lhorado.
Reaes
Comportamento defensivo
suprimido. Tentativas para
cobrir hostilidade.
Comportamento defensi-
vo expressado. Aceitos os
sentimentos do empre-
gado.
Comportamento tipo so-
luo-de-problema.
Percias
Vendabilidade. Pacincia. Escutar e refetir sentimen-
tos. Sumariar.
Escutar e refetir senti-
mentos. Refetir ideias.
Usar perguntas explora-
trias. Sumariar.
Atitudes
Pessoa lucra com a crtica e
aprecia a ajuda.
Um pode respeitar os sen-
timentos do outro, se ele
os compreende.
Discusso desenvolve
novas ideias e interesses
mtuos.
Motivao
Uso de incentivos positivos,
negativos ou ambos (extrn-
secos, em que a motivao
somada ao prprio trabalho).
Reduzida a resistncia
mudana (motivao ex-
trnseca e alguma intrn-
seca).
Liberdade aumentada.
Responsabilidade aumen-
tada (motivao intrnse-
ca em que o interesse
inerente ao trabalho).
importante destacar que essas metodologias que mostramos at aqui no so
as nicas possveis. Flippo (1980) explica que para os mais tradicionalistas, a parte mais
difcil do processo de avaliao, e a que produz mais frutos, a entrevista para avaliao.
Nesse sentido, prope um roteiro de entrevista que consiste nos seguintes passos.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
111
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
Estar preparado para a entrevista.
Pr o subordinado que vai ser avaliado vontade.
Discutir a fnalidade da entrevista e do plano de notas.
Pausa dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
Apresentar a nota global.
Pausa dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
Apresentar os pontos fortes.
Pausa.
Apresentar os pontos fracos.
Pausa.
Discutir as maneiras de melhorar.
Pausa.
Dizer ao avaliado que ele poder reabrir mais tarde a questo se ele assim o
desejar.
Seguimento procurar ver melhoria no trabalho do avaliado.
O autor chama esse mtodo de sanduche de relaes humanas, porque coloca
uma crtica em meio a elogios. Essa intercalao importante, pois ajuda a remover da
crtica um pouco de seus ferres. Isso exige muita habilidade para no deixar o avaliado
na defensiva, tentando justifcar seus comportamentos.
Nesse caso a entrevista deve concentrar-se em revisar todo o progresso do avalia-
do em direo a metas sobre as quais houve acordo mtuo, isto , mais um mtodo-
tarefa orientado do que um mtodo-pessoa orientado.
Cuidados na conduo do feedback
Entre os pontos que destacamos no processo de feedback at aqui, podemos des-
tacar alguns cuidados a serem tomados durante sua execuo.
Sachs (1995) destaca, entre outros pontos, o cuidado com o que dizer ao avaliado,
pois poder causar ressentimentos se passar a mensagem errada ou ainda dizer nada
que seja relevante, desperdiando a oportunidade de ajud-lo a melhorar seu desem-
penho ou pior, gerando situaes desconfortveis ou at mesmo confituosas.
112
Porm, importante lembrar que ningum perfeito. Se o avaliador perceber
que no consegue mudar o comportamento do avaliado no dia-a-dia, a avaliao de
desempenho pode ser uma tima oportunidade para discutir o problema. Afnal, cons-
tatar uma falha por escrito faz com que seja impossvel ignor-la.
Outro ponto relevante citado por muitos autores a preparao do ambiente.
Para que toda sua ateno se concentre na entrevista de avaliao, Sachs (1995) prope
seguir o seguinte checklist para no esquecer nada:
Quadro 2 Checklist para entrevista
Checklist para preparar o ambiente
Cuide para que os telefonemas e visitas no o distraiam.
Programe tempo sufciente para a reunio.
Tire da mesa todos os papis que tenham a ver com a reunio e que pos-
sam atrapalhar o manuseio dos formulrios e documentos.
Cuide para que a temperatura seja agradvel nem muito quente nem
muito frio.
Providencie gua e copos, se possvel.
Guarde tudo que possa distra-lo, como elsticos, clips etc.
Cuide para que todos os documentos e formulrios necessrios estejam
prontos.
Oferea ao funcionrio uma cadeira confortvel.
Qualquer comentrio pessoal que possa ser interpretado como preconceituoso
ou parcial no dever ser mencionado nessa entrevista. Tambm no indicado pelos
autores vasculhar o dirio durante a reunio para encontrar documentado um deter-
minado fato. Portanto, relevante fazer uma leitura prvia e marcar as partes que quer
mostrar ao avaliado.
Sachs (1995) aconselha trs coisas que devem ser feitas pelos gestores e trs que
no devem ser feitas ao dar feedback:
faa pea aos funcionrios para expor seus planos de carreira e os dados
sobre sua formao antes de dar uma opinio;
faa repita as metas do funcionrio com as quais ele no concorda de
forma que ele possa ouvir como elas lhe soam em voz alta (isso pode re-
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
113
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
almente fazer diferena). Talvez ouvindo em voz alta ele perceba a impor-
tncia delas;
faa ajude o funcionrio a escolher as metas que voc tenha condies de
ajud-lo a atingir. Quando as metas pessoais entram em confito com o que
melhor para o departamento, oferea-lhes alternativas que possam satisfazer
as duas partes;
no faa no oferea ao empregado seu prprio plano de sucesso na carrei-
ra. Trabalhe junto com ele, deixando-o formular a maior parte das ideias. Ele
fcar mais comprometido com um plano idealizado por si prprio;
no faa no tenha medo de dar sua opinio quando solicitada, mas cuidado
com preconceitos que possa eventualmente ter. Lembre-se de que coisas que
podem no ser certas para o gestor, podem ser para o funcionrio;
no faa no seja excessivamente crtico no caso do funcionrio escolher
uma trajetria diferente da sua. Seja objetivo e considere somente se as metas
escolhidas so de interesse do funcionrio e do departamento.
Porm, nem sempre as avaliaes vo permitir que haja um feedback positivo.
Em muitos casos, os colaboradores vo precisar ouvir crticas incisivas e resultados de
avaliaes essencialmente negativas. Tambm nesses casos o autor apresenta algumas
orientaes de como proceder, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 3 Diretrizes para uma avaliao de funcionrios inefcientes
Tenha em mos a documentao necessria.
Marque com um clips as entradas no dirio do funcionrio, para que
possa rapidamente recorrer a exemplos de problemas relativos a desem-
penho e/ou comportamento que o funcionrio tenha apresentado nos
ltimos seis meses.
Assegure-se de que o nmero de vezes que voc o interpelou quanto
ao seu desempenho tambm esteja documentado.
Isto resolve o problema de qualquer insistncia do funcionrio de no ter
sido advertido sobre os problemas existentes.
Mostre ao funcionrio, por escrito, os padres de qualidade exigidos.
Estes padres devem ser distribudos a todos no momento da admisso
ou quando so promovidos.
114
Aponte exemplos que evidenciem que seu trabalho no tem corres-
pondido aos padres exigidos bem como o trabalho dos outros.
Isto o proteger de qualquer acusao de tratamento parcial ou precon-
ceituoso por parte do funcionrio.
Prepare uma lista de mudanas que voc gostaria que o funcionrio f-
zesse no seu desempenho.
No diga apenas Voc tem que melhorar. Especifque exatamente o
que necessrio mudar.
Ao entrevistar, Giegold (1980) aconselha que o gestor se certifque de que haja
comunicao. Expor todos os fatos, sentimentos e pontos de vista para chegar a con-
cluses teis em uma entrevista, uma questo de reduzir os fatores que embaraam
a comunicao e empregar os fatores que a facilitam.
Essa discusso ser baseada nos pontos destacados por Giegold (1980). Para o
autor, mesmo quando aceitam sua parcela de responsabilidade, muitos gerentes
julgam que fzeram o que deviam no processo de desenvolvimento do colaborador
quando o autorizam a frequentar um programa de treinamento.
Porm, antes de ser considerado apto para o treinamento, necessrio primeira-
mente mensurar o desempenho do colaborador. E mais que isso, compreender que a
diferena entre o desempenho apresentado e o esperado pode ser em parte resultado
de obstculos fsicos ou psicolgicos que o prprio gerente ou o clima organizacional
podem ter anteposto trajetria do colaborador.
Nesse sentido, no so raras as vezes que perceber o prprio trabalho, ou o enri-
quecimento do cargo pode funcionar como um modo de motivar os empregados. Isso
ocorre, pois quando se atribui ao colaborador maior responsabilidade, isso promove o
alvio da monotonia e o prazer da realizao que pode resultar do trmino com xito de
uma parte signifcativa do trabalho ou o acrscimo da motivao, de maneira geral.
Isso pode ser o insumo para que o colaborador explore mais suas oportunidades
de melhoria, entenda suas necessidades de treinamento, entre outras possibilidades.
O processo de avaliao prov a oportunidade para determinar as necessida-
des de desenvolvimento do colaborador, isso s ocorre efetivamente com o desenho
de planos de ao e o estabelecimento de metas. Todavia, os planos de ao que se
seguem so muito infuenciados pela iniciativa do gerente em colocar ao alcance dos
colaboradores os recursos de desenvolvimento da administrao que possam dar ou
recomendar, como por exemplo, uma consultoria profssional, testes e treinamento em
autopercepo, entre outras fontes externas. Uma outra maneira de facilitar o autode-
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
115
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
senvolvimento uma poltica organizacional que permita uma licena para educao,
liberao de tempo para treinamento e/ou restituio dos gastos para o colaborador
que conclua os cursos com sucesso.
O importante que o avaliado receba um feedback que possibilite a confeco
do plano de ao, estabelecendo metas objetivas e quantifcveis, gerando um ciclo
virtuoso de informao, que retroalimentar as prximas avaliaes de desempenho e
assim sucessivamente.
TEXTO COMPLEMENTAR
Feedback: uma prtica que contribui com o desenvolvimento
(SILVA, 2008)
Boa parte das empresas ainda no adotou a cultura do feedback, e muitos ge-
rentes no sabem como dar um retorno para seus colaboradores, no tm habilida-
de e no tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua
equipe. Os funcionrios muitas vezes querem saber como est o seu desempenho
em relao s atividades executadas, para saber se esto cumprindo com suas obri-
gaes de maneira correta ou no.
Porm, o que ocorre com frequencia que os funcionrios s sabem se esto
desenvolvendo algo errado quando lhes chamam a ateno; e o mais preocupante
a forma como feita esta cobrana. Muitos gestores no demonstram nenhuma
cautela ao falar com as pessoas e, deste modo, acabam expondo seus colaborado-
res, chamando sua ateno na frente dos outros e, algumas vezes, chegam at a
gritar com os mesmos, expressando toda sua raiva por causa de algo malsucedido
naquele momento.
Focar apenas os pontos negativos no a forma mais efciente para fazer uma
devolutiva. H alguns mtodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedba-
ck e, neste momento, todo cuidado pouco, pois esse retorno tem que ser constru-
tivo e no destrutivo; a falta de habilidade nesta situao pode comprometer o de-
sempenho do funcionrio por muito tempo, aumentando a sua insatisfao dentro
da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe.
Mas como dar um feedback para o meu colaborador? Para que este seja bem
feito, importante usar as trs peneiras, que so: verdade, bondade e necessidade.
116
A primeira peneira a da verdade; o que eu vou falar verdadeiro, realmen-
te fato ou apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que
nos certifcar de que seja verdadeiro e, se isso se confrmar, ainda temos que passar
pela segunda peneira, que a da bondade; se eu falar isso vai ser bom para ele? Vai
agregar alguma coisa? Vou ajud-lo a construir um caminho de desenvolvimento?
Se sim, ainda tem a terceira peneira, que a da necessidade; ser que convm
contar? Isso vai resolver alguma coisa ou no? Vai ajudar a equipe e os resultados
da empresa?
Se passar pelas trs peneiras, porque vai ser bom para o funcionrio, para
a equipe e para a organizao. Aps isso, podemos usar a tcnica do PNP (po-
sitivo negativo positivo), tambm conhecida como tcnica do sanduche,
e para conhecer melhor essa receita s prestar ateno nos ingredientes a
seguir: para iniciar o feedback importante comear com as batatas, que um
rapport inicial (palavra de origem francesa que signifca afnidade, concordncia,
analogia) usado para buscar uma aproximao e criar um vnculo com o colabora-
dor. Na sequncia vem o po, que a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o fun-
cionrio possui de bom em relao s suas caractersticas e competncias. Logo
aps vem a carne, que so os pontos de melhorias; digamos que tudo aquilo
que precisa ser desenvolvido. Para fechar esse sanduche vem a outra parte do
po, que uma retomada dos aspectos positivos; esse desfecho tem como obje-
tivo valorizar as caractersticas positivas do profssional, para que ele no se sinta
desmotivado em funo dos indicadores negativos de sua performance apontados
durante o feedback.
Mas no pense que acabou por a: por fm, vem o milk shake, que representa o
plano de ao, traado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que
precisam de ateno. necessrio ressaltar que, nesta etapa, quem ir elabor-lo
a prpria pessoa que recebeu o feedback; neste passo, o papel do gestor orientar
o profssional e dar algumas dicas, para que as aes sejam bem elaboradas e cum-
pridas com efcincia.
Seguindo esse modelo, seus feedbacks tero uma boa aceitao pela sua equipe
e traro bons resultados para a empresa. importante lembrar que, sempre que for
positivo, o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores, para que o
indivduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para
os outros. No entanto, se a devolutiva tratar de pontos negativos, fundamental
que seja em particular, a fm de no expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e
gerar uma insatisfao por parte do mesmo.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
117
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
A ideia desta prtica contribuir com o desenvolvimento do colaborador e,
consequentemente, agregar valor para a organizao. Portanto, fundamental que
todas as caractersticas, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas,
sejam apontadas, pois apenas desta forma o funcionrio saber aquilo que deve
conservar na sua performance, ou seja, suas qualidades, e aquilo que precisa apri-
morar e desenvolver.
Lembre-se que voc tem um papel muito importante no desenvolvimento do
seu funcionrio; adote a cultura do feedback, siga esses passos e tenho certeza que
os resultados sero bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar. Boa sorte!
ATIVIDADES
Ultimamente as organizaes esto adotando o 1. feedback estilo destrutivo,
onde o avaliador literalmente acaba com qualquer esperana de seus avaliados
no que tange a uma obteno profssional de uma posio sobre o seu desem-
penho. Pergunta-se: tal afrmativa est correta? O que o gestor pode esperar de
uma situao deste tipo futuramente? Justifque sua resposta.
118
Teoricamente o gestor deve levantar os resultados de desempenho de seus 2.
avaliados, antes de fazer a devida conversa sobre os resultados com os mesmos.
Todavia, sabe-se que uma atividade que exige organizao e pr-atividade,
o que gera muito trabalho. Por isso que a grande maioria no se preocupa e
acaba indo para as reunies baseados apenas em suas percepes pessoais.
Pergunta-se: isso est correto? Caso negativo, o que deve ser feito para contor-
nar tal situao?
Segundo as teorias apresentadas, o melhor ambiente para se dar o 3. feedback
o do trabalho, pois possibilita o foco dos envolvidos em um contexto mais
profssional. Porm, o mais importante preparar todo o ambiente para que a
entrevista ocorra sem problema algum. Pergunta-se: o que deve ser feito? Cite
e explique detalhadamente tais passos.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
119
R
e
l
a

e
s

d
e

f
e
e
d
b
a
c
k
121
Treinamento e desenvolvimento
do processo comunicacional
O processo de avaliao de desempenho exige que os participantes estejam pre-
parados para o desenvolvimento das habilidades de comunicao.
A comunicao atua como facilitador do processo de avaliao, uma vez que
reduz as possibilidades de falhas e desvios do entendimento, que so os maiores cau-
sadores de confito no processo.
Treinamento e desenvolvimento
importante entendermos os principais conceitos desse tema. Sendo assim, Boog
(2001, p. 10) explica que o treinamento a ao sistematizada para a capacitao, do
aperfeioamento e do desenvolvimento do indivduo. J Chiavenato de maneira mais
detalhada, conceitua o treinamento dizendo:
[...] o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, pelo qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo dos objetivos defnidos. [...] em
administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especfcos relativos ao
trabalho, atitudes frente aos aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento
de habilidades. (Chiavenato, 2003, p. 31)
Sendo assim, podemos interpretar que o treinamento pode elevar o desenvolvi-
mento do indivduo. Relacionando o treinamento com a avaliao de desempenho,
Abreu (2003) afrma que
a capacitao e o desenvolvimento de pessoas formam um processo que ajuda o colaborador a
adquirir efetividade no seu trabalho [...], atravs de apropriados hbitos de pensamento, ao,
habilidades, conhecimentos e atitudes desenvolvidas sistematicamente.
De maneira ilustrativa, Chiavenato (2003) mostra que o treinamento est inserido
no campo do desenvolvimento das pessoas, onde permanece no conjunto do desen-
volvimento organizacional.
122
(

C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
3
)
Treinamento
Desenvolvimento
de pessoal
Desenvolvimento
organizacional
Figura 1 Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional.
Portanto, podemos sintetizar os conceitos treinamento em:
o meio para adequar cada pessoa a seu cargo;
o meio para alavancar o desempenho no cargo; e
o meio de desenvolver competncias para que as pessoas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras.
Podemos dizer que o desenvolvimento est orientado para o presente e para o
futuro, atravs do cargo atual, do desenvolvimento, das habilidades. J o treinamento
est focado em atingir o nvel de desempenho almejado atravs do desenvolvimento
contnuo, o que no deve ser confundido com uma simples questo de realizar cursos
e proporcionar informao.
O processo de comunicao
Antes de explicarmos a aplicao do treinamento para o processo comunicacional,
precisamos compreender como a comunicao acontece no mundo organizacional.
A comunicao um tema que permeia os estudos em administrao, esse fato
acontece por ser uma cincia social, como o prprio nome expressa, uma socializao
entre os indivduos.
A comunicao ferramenta fundamental nesse processo, sendo assim, faz-se ne-
cessrio compreender o processo comunicacional em sua essncia. Existem elementos
que participam e tornam possvel o ato de comunicar. As defnies destes elementos
variam de acordo com a linha terica adotada, porm as teorias mais aceitas, segundo
a EAD USP (2008) identifcam seis elementos no processo de comunicao:
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
123
T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

e

d
e
s
e
n
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o

d
o

p
r
o
c
e
s
s
o

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
o
n
a
l
emissor quem gera o processo e quem toma a iniciativa;
receptor quem recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a
ideia que se quer passar;
mensagem o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para
o receptor;
cdigo o conjunto de signos convencionais e sua sintaxe (Ex.: a lngua) uti-
lizados na representao da mensagem, que devem ser total ou parcialmente
comuns ao emissor e ao receptor;
meio o canal atravs do qual o emissor transmite a sua mensagem ao re-
ceptor; e
reao o ltimo processo da comunicao. Toda comunicao deve ter
esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo.
A interao entre esses elementos se d como mostra a fgura abaixo:
(
E
A
D


U
S
P

2
0
0
8
)
Comunicao
mensagem
Receptor
decodifcao
conceito
(linguagem)
Emissor
conceito
codifcao
(linguagem)
reao
Figura 2 Processo de comunicao.
Como mostra a fgura, o emissor quem d incio ao processo, utilizando cdigo
para transmitir a mensagem. Esta chega ao receptor que decodifca e reage ao estmulo
causado pela mensagem. A reao retorna ao emissor e assim conclui-se o processo.
Ampliando um pouco mais a viso desse processo, temos o que est representa-
do na fgura a seguir:
124
BERLO, 1989
KOCH, 1992
CONTEXTO
linguagem
digital
linguagem
analgica
codifcao decodifcao
locutor
INTENO
ouvinte
INTERPRETAO
nveis de interdependncia
CANAL
MENSAGEM
CDIGO
(
L
E
I
T
E
,

2
0
0
5
)
Figura 3 Comunicao como atividade lingustica.
Esse esquema inclui, entre outros, trs pontos importantes: o canal da mensagem,
o cdigo e o contexto. O canal signifca o meio e a mdia a ser utilizada para transmitir
a mensagem. J o cdigo, signifca qual a forma com que vamos codifcar a mensa-
gem, isto , que linguagem utilizaremos. A autora divide aqui entre linguagem digital
e analgica. A linguagem digital aquela onde usamos a tecnologia como cdigo,
enquanto a analgica a que utiliza os meios tradicionais de codifcao, como a fala,
e a escrita.
J o contexto indica que a mensagem no pode estar solta, ou perdida no tempo
e no espao para ser compreendida. Sempre necessrio inseri-la no contexto onde
foi expressa para que a mesma faa sentido.
Cabe destacar que durante esse processo pode haver falhas, onde a principal
delas a presena do rudo, interrompendo ou atrapalhando a transmisso da mensa-
gem do emissor ao receptor. muito comum que essas falhas aconteam quando um
desses trs pontos est equivocado.
Se o canal no for adequado para o receptor da mensagem, ou se o emissor no
souber utilizar o canal, a mensagem pode nem ao menos chegar ao destino. Da mesma
forma se o cdigo utilizado no for compreensvel pelas partes envolvidas.
Ainda podemos destacar uma falha cotidiana, que todos j devem ter presencia-
do muitas vezes e que est relacionada com o contexto que so as mensagens que
no s perdem o sentido, quando retiradas do seu contexto, como tambm mudam de
sentido. O que acontece que as pessoas so penalizadas por algo que no disseram,
ou melhor, at disseram, mas o entendimento est equivocado.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
125
T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

e

d
e
s
e
n
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o

d
o

p
r
o
c
e
s
s
o

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
o
n
a
l
Nas organizaes, a comunicao funciona como um sistema, como demonstra a
fgura que segue:
Mensagens na organizao
elaborao utilizao distribuio
captao
organizao
recuperao
realimentao
arquivo
difuso
(
L
E
I
T
E
,

2
0
0
5
)
Figura 4 Comunicao como sistema.
O homem criou o sistema de comunicao, que se dedica elaborao, distri-
buio e utilizao das mensagens. Em todos os sistemas executam-se, de maneira
sistmica, as seguintes funes: a captao das informaes, a organizao, o arquivo,
a recuperao das informaes, a difuso das mensagens, a distribuio, a utilizao e
a realimentao. Qualquer empresa ou instituio contm um sistema interno de co-
municao, sem o qual no poderia funcionar como organizao (LEITE, 2005).
Em primeiro lugar a mensagem elaborada; a partir disso, a mensagem emitida
e ento captada e organizada pelo receptor, que ir utiliz-la. Essa utilizao implica
que nem sempre a mensagem chega ao momento em que necessria. Muitas vezes
necessrio recuperar a mensagem e at mesmo unir mais de uma mensagem para
torn-las teis.
Em seguida ocorre a distribuio, que envolve tanto o armazenamento da men-
sagem em arquivo, seja ele fsico ou virtual, e a difuso para outras reas que possam
necessitar da mensagem.
Treinamento do processo comunicacional
Como vimos a prpria natureza do treinamento est diretamente relacionada
com o processo de comunicao. Isso fca claro na apresentao da fgura que segue.
126
TREINAMENTO
TRANSMISSO DE
INFORMAES
DESENVOLVIMENTO DE
HABILIDADES
DESENVOLVIMENTO DE
ATITUDES
DESENVOLVIMENTO DE
CONCEITOS
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Figura 5 Treinamento e suas bases.
Como vimos at agora, o treinamento uma funo muito importante para a va-
lorizao das pessoas nas organizaes. No contexto da avaliao de desempenho,
uma funo que facilita a sua implantao e o seu funcionamento o treinamento do
processo comunicacional.
Esse processo afetado por diversos fatores. O principal a falta de conhecimen-
to das pessoas de como agir. Isso ocorre tanto por parte de quem transmite a mensa-
gem como de quem recebe.
Outra fonte de falhas so o que Giegold (1980) chama de inibidores da comunica-
o. Vamos abordar cada um desses inibidores considerando a realidade das entrevis-
tas de avaliao de desempenho.
A presso do tempo um inibidor notrio. Uma entrevista apressada, ou pontua-
da com sinais no-verbais de impacincia por parte do entrevistador olhando para o
relgio, deixando de controlar as interrupes externas, ou preocupao bvia com a
entrevista seguinte , provavelmente no alcanar quaisquer objetivos teis.
Outro inibidor a ameaa ao ego. importante que o entrevistador tome cuidado
ao fazer as crticas. Ele deve evitar dar uma informao que no seja lisonjeira ou in-
congruente com sua autoimagem ou papel sem pontuar muito bem a situao em que
isso ocorre. fundamental que o receptor da crtica seja capaz de visualizar o erro para
que possa repar-lo. Tambm cabe destacar o cuidado com perguntas insinuantes que
implicam em quem a formulou j saber a resposta, fazer perguntas duplas, interrup-
es frequentes, e assertivas pressupostas.
A memria imperfeita um inibidor que tambm pode afetar o tipo de entrevista
que nos interessa. Os problemas de memria por parte do avaliador ou do entrevista-
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
127
T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

e

d
e
s
e
n
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o

d
o

p
r
o
c
e
s
s
o

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
o
n
a
l
dor a fonte mais comum do que recebeu o nome de vis de recenticidade, em que
a avaliao global colorida por eventos ou incidentes que aconteceram dentro de
poucas semanas do perodo de avaliao.
Muitas vezes a memria do avaliado se torna um problema quando as duas partes
tentam reconstruir cronologicamente os eventos frequentemente uma parte neces-
sria a anlise do desenvolvimento de um problema no trabalho.
Leite (2005) apresenta uma relao mostrando cada canal de informao e os
nveis de reteno como mostra a fgura que segue abaixo:
(
L
E
I
T
E
,

2
0
0
5
)
Nvel de reteno
Oral
Visual
Oral e visual
70%
72%
85%
10%
20%
65%
Aps 3 horas Aps 3 dias Canal
Figura 6 Nveis de reteno.
Cada canal de informao apresenta um nvel de reteno diferente, que ampla-
mente reduzido com o tempo. Uma informao apresentada de maneira oral apresenta
uma reteno de 70% aps 3 horas da comunicao, que reduzida para apenas 10%
aps 3 dias.
J a apresentao visual, tem uma reteno de 72% aps 3 horas e de 20% aps 3
dias. Entretanto, quando os dois canais de comunicao so usados juntos, a reteno
aps 3 horas aumenta para 85% e para 65% aps 3 dias. Esse aumento como podemos
perceber, bastante signifcativo.
Nesse sentido, entendemos que existem fatores que podem ser considerados fa-
cilitadores de comunicao, sendo o primeiro deles a unio de mais de um canal de
comunicao.
Um desses principais fatores, que estimula a franqueza, evitar dar a impresso
de infalibilidade. O avaliador deve admitir abertamente os seus enganos, identifcar
opinies como opinies, mostrar disposio para mudar seu modo de pensar quando
defrontar-se com evidncias contrrias a suas crenas, e no ter medo de desculpar-se
quando estiver errado.
128
Outro fator facilitador a comunicao no-verbal. O corpo fala e essa linguagem,
seja voluntria ou no, tem forte infuncia na compreenso da mensagem transmiti-
da. Termos como paralingustica
1
entraram no vocabulrio em anos recentes, a fm de
descreverem muitos tipos de comportamento comunicativo no-verbal (grande parte
no-intencional) que facilitam ou inibem interao.
A linguagem no-verbal tambm inclui outros fatores como:
aparncia fsica;
tempo e espao pessoal;
gestos, postura e movimentos;
expresses faciais;
olhar;
sinais vocais = paralinguagem.
Contudo, enfatizamos mais uma vez que colocar uma escrivaninha entre o avalia-
dor e o avaliado provavelmente cria uma distncia artifcial. A colocao dos dois par-
ticipantes nos lados adjacentes de uma mesa de trabalho permite maior proximidade
e um senso de igualdade.
TEXTO COMPLEMENTAR
Evoluo da comunicao
(EAD Unicamp, 2008)
Muito se estuda sobre as origens da comunicao, e a maneira mais natural de
se entender o processo evolutivo da comunicao humana analisar a evoluo
humana, e a evoluo dos elementos da comunicao, apresentados.
importante ter em mente que apesar de abordarmos separadamente, a evolu-
o dos elementos da comunicao, elas ocorrem de maneira paralela e encadeada.
1
Paralingustica o estudo da maneira em que as palavras so faladas. [...] Para testar o poder da infexo na transmisso de signifcado, experimente pro-
nunciar em voz alta a palavra sim, para indicar sucessivamente descrena, desejo de mais informao, raiva, aceitao compreensiva, condescendncia,
impacincia e pressa. Muitas outras emoes e sentimentos podem ser experimentados para praticar, mas as que foram listadas so especialmente pertinentes
ao ambiente de reviso de progresso e avaliao de desempenho. (GIEGOLD, 1980, p. 130)
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
129
T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

e

d
e
s
e
n
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o

d
o

p
r
o
c
e
s
s
o

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
o
n
a
l
Os agentes destas mudanas so o emissor e o receptor, que ainda hoje somos ns,
seres humanos.
As primeiras representaes grfcas eram pictricas, ou seja, eram uma tenta-
tiva de copiar a imagem real registrando-a como vista. Da simplifcao das picto-
grafas surgem os primeiros smbolos, que representam conceitos no totalmente
explcitos, e cada vez mais vo exigir um certo conhecimento prvio para serem sig-
nifcativos, tal qual na linguagem falada, alias, referncia no desenvolvimento da es-
crita que conhecemos hoje, quando passa a representar grafcamente a linguagem
oral, relacionando smbolos a fonemas, evoluindo dos hierglifos e dando origem
linguagem escrita. A primeira lngua ofcial considerada foi o snscrito.
Com cdigos comuns e defnidos, o grande desafo na comunicao era o al-
cance da mensagem. O homem passa, ento, a desenvolver meios que possibilitem
um maior alcance e uma maior rapidez na transmisso das mensagens.
Tribos indgenas utilizavam tambores para transmitir cdigos sonoros e fogo
como cdigos visuais para comunicao a distncia. As civilizaes tm a fgura dos
mensageiros, encarregados de levar pessoalmente a mensagem dedicando a vida
ao envio de mensagem dos imperadores.
O primeiro telgrafo (visual) s foi inventado em 1794, e utilizava conjuntos de
hastes mveis, colocadas em locais altos (montanhas e torres), que formavam cdi-
gos transmitidos de um conjunto a outro.
J no sculo XIX, com o conhecimento e relativo domnio da eletricidade
construdo o aparelho de telgrafo usando linhas de energia (Samuel Morse), que
mais tarde foram utilizadas para a transmisso da voz, a inveno do telefone, por
Antnio Meucci (1856).
Da eletricidade para ondas eletromagnticas pouco se esperou, descobertas
por Heinrich Hertz em 1866 elas possibilitaram a comunicao a grandes distncia
sem a necessidade de cabos e fos.
Tanto a eletricidade quanto as ondas eletromagnticas so utilizadas na co-
municao hoje (telefone, rdio, televiso e internet), porm esto gradativamente
sendo substitudas pela nova onda nas comunicaes, a luz.
130
ATIVIDADES
Quais so os fatores inibidores do processo comunicacional? 1.
Quais fatores facilitam o processo comunicacional? 2.
Explique como atuam os elementos que compem o processo comunicacional. 3.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
131
T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

e

d
e
s
e
n
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o

d
o

p
r
o
c
e
s
s
o

c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
o
n
a
l
133
Falhas mais comuns
na avaliao de desempenho
Introduo
Neste captulo iremos conversar sobre as principais restries existentes no ce-
nrio corporativo que prejudicam substancialmente a realizao da avaliao de
desempenho.
Principais problemas no processo
de implantao da avaliao de desempenho
Uma das principais razes para que os processos de avaliao de desempenho
no sejam feitos da maneira correta porque eles so encarados pelos avaliadores e
avaliados como mais uma atividade rotineira a ser cumprida. Essa uma das afrma-
es que Lacombe e Heilborn (2003) fzeram em sua obra. Para eles, esses sistemas, a
partir do momento em que caem em descrdito, passam a ser encarados como mais
uma atividade que no gerar resultado algum.
Na verdade, existem diversas razes que criam esse cenrio to desanimador
para os participantes do processo. Para conhecimento, veja no quadro a seguir as mais
comuns:
Dez razes principais para falhas nas avaliaes de desempenho
O gerente no tem informaes a respeito do desempenho real de um 1.
funcionrio.
134
Os padres pelos quais o desempenho de um funcionrio avaliado no 2.
esto claros.
O gerente no leva a avaliao a srio. 3.
O gerente no est preparado para a reviso de avaliao com o 4.
funcionrio.
O gerente no honesto/sincero durante a avaliao. 5.
O gerente no tem habilidade para fazer a avaliao. 6.
O funcionrio no recebe 7. feedback contnuo do desempenho.
Os recursos fornecidos so insufcientes para recompensar o desempenho. 8.
A discusso sobre o desenvolvimento do funcionrio inefciente. 9.
O gerente usa linguagem obscura/ambgua no processo de avaliao. 10.
Figura 1 Dez razes principais para falhas nas avaliaes de desempenho.
O gerente no tem informaes a respeito do desempenho real de um
funcionrio.
Esse considerado um dos erros mais graves que um gestor pode fazer para res-
tringir o processo de avaliao como um todo, tendo em vista que se parte da premissa
que qualquer superior hierrquico direto deve acompanhar atentamente o desempe-
nho de seus subordinados. Porm, dependendo de como o processo conduzido esta
sentena tende a ser muito comum.
Ento o que fazer para evitar tal situao? A resposta est em como o gestor deve
fazer esse acompanhamento, visto que as informaes sobre o desempenho real no
devem ser aleatrias.
Visando lhe proporcionar maiores subsdios, veja a fgura a seguir. Ela possibilitar
o entendimento do que deve ser feito:
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
135
F
a
l
h
a
s

m
a
i
s

c
o
m
u
n
s

n
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Gestor cria condies para
que o trabalho seja
desenvolvido e realiza o
acompanhamento
sistemtico
Subordinado trabalha
visando alcanar as metas
quantitativas e qualitativas tra-
adas no primeiro momento
Gestor
Subordinado
Renem-se para
avaliar os resultados
gerados e
redefnir
metas
Gestor
Subordinado
Discutem metas
e acordam como
o desempenho
ser avaliado
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Figura 2 Etapas do processo de avaliao de desempenho.
Com base na fgura, percebe-se que em primeiro lugar o gestor e o funcionrio
devem se reunir para discutir metas e acordar como o desempenho ser avaliado. Este
processo no to simples assim, mas vamos partir da premissa que haja um entendi-
mento sobre o que ambas as partes devem fazer.
Uma vez defnidas as metas e como devero ser avaliadas, tanto o gestor quanto
o subordinado devero trabalhar para o alcance das mesmas. O gestor possibilita con-
dies para que o funcionrio tenha tudo o que for necessrio para realizar o traba-
lho idealizado. J o funcionrio, dever trabalhar para alcanar as metas e comuni-
car o gestor caso haja alguns problemas durante o percurso que o impossibilitem de
trabalhar.
Durante o tempo que o funcionrio tem para desenvolver suas atividades, o gestor
deve atuar coletando informaes sobre o desempenho do mesmo, afnal a atividade
de controle uma das funes administrativas mais importantes de qualquer profs-
sional. De praxe, a avaliao no deve ser feita apenas no momento da formalizao
das opinies e sim, durante todo o processo. Por isso, o gestor necessita monitorar o
que est sendo gerado com base nos parmetros referentes ao cargo, bem como nas
derivaes da misso, viso, valores e princpios defnidos pela empresa.
136
Perceba que se isso tudo foi realizado no primeiro momento, no tem como o
gestor dizer que no sabia o que acompanhar e, portanto, mencionar que no tem infor-
maes reais sobre o que foi feito algo totalmente inaceitvel. Caso isso acontea sig-
nifca falta de comprometimento e, sobretudo, falta de organizao do gestor para com
o funcionrio, com os demais avaliados, com o sistema desenvolvido e com a empresa.
Como gestor, o avaliador tem pleno acesso aos resultados do trabalho do ava-
liado. Existem diversas fontes de informao que possibilitam subsdios plenos para
melhores julgamentos, desta forma, se o gestor no consegue obter tais informaes,
o problema que est acontecendo , ou ele no est fazendo bem o seu trabalho ou
ento a empresa no est bem estruturada para trabalhar os processos de avaliao
de desempenho.
Se isso acontecer, torna-se preponderante reorganizar os processos para que se
possa ter acesso pleno ao que est sendo feito ou ento capacitar os gestores avalia-
dores para realizar bem suas funes. Caso contrrio, a insatisfao prevalecer e o
sistema falir.
Os padres pelos quais o desempenho de um funcionrio avaliado no
esto claros.
Analisando a fgura 2, se isso acontecer porque houve uma falha entre as partes
envolvidas, porque se no primeiro momento ambos devem discutir o que deve ser
feito, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter a preocupao em deixar tudo
claro, desde o padro de desempenho esperado at as inevitveis negociaes de
metas.
Logo, se no houver manifestao de dvidas, todo e qualquer gestor vai partir
da premissa de que o entendimento foi gerado. A rigor, na prtica, isso ocorre com
frequncia. Para resolver tal situao, o gestor pode trabalhar explicando o que deve
ser feito e, ao fnal, perguntar para o avaliado se ele entendeu. Caso ele diga que sim,
pea-o para explicar, pois toda ao de comunicao pode sofrer perdas signifcativas
mediante rudos, m codifcao da mensagem, dentre outros problemas inerentes
ao processo de comunicao. Nesse caso aplica-se a tcnica do Entendeu? Ento me
explica!, com isso, o funcionrio avaliado no poder dizer que no sabia ou que no
entendeu. importante no se esquecer de formalizar tudo o que foi conversado para
ter as anotaes depois.
Agora, uma ressalva, nem sempre os gestores so claros quando comunicam os
padres de desempenho. Isso geralmente ocorre porque nem eles mesmos sabem
quais padres trabalhar. Portanto, antes de comunicar os padres de desempenho
para o avaliado, procure defni-los corretamente para posteriormente negoci-los.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
137
F
a
l
h
a
s

m
a
i
s

c
o
m
u
n
s

n
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
O gerente no leva a aplicao a srio ou o gerente no honesto ou sin-
cero durante a avaliao
Geralmente quando isso ocorre porque a prpria empresa no acredita na ava-
liao e, com isso, relaxa no controle e na manuteno dos princpios defnidos. Sem
uma cobrana da cpula da empresa, os gestores avaliadores acabam fazendo o que
lhes for conveniente, prejudicando assim o sistema como um todo. Infelizmente isso
algo muito comum nos dias de hoje.
No ser honesto ou sincero durante a avaliao, j parou para pensar que muitas
vezes o gestor avaliador pode se sentir incomodado com o desempenho do seu avalia-
do e, ao se sentir ameaado, tende a agir de forma defensiva prejudicando o avaliado?
Pode parecer brincadeira, mas no . Isso tambm ocorre, pois existem pessoas que no
apresentam a maturidade sufciente para ocupar determinados cargos, muito menos
para fazer a avaliao de maneira isenta. No se esquea que avaliar de certa forma
um exerccio de poder e as pessoas, muitas vezes, acabam seduzidas pelo mesmo.
Caso ambas as argumentaes sejam verdadeiras, o que fazer para que isso no
prejudique o sistema como um todo? Uma sugesto que enquanto avaliado, busque
conversar mais com o seu gestor ressaltando a importncia deste processo para o seu
desenvolvimento profssional, assim pode demonstrar, atravs de aes transparentes
as suas reais intenes.
O gerente no est preparado para a reviso de avaliao com o funcionrio
ou o gerente no tem habilidade para fazer a avaliao
Caso isso ocorra, a culpa da empresa. Pois pr-requisito, antes de realizar a
avaliao de desempenho, formalizar como ser feito o processo e, sobretudo, treinar
a todos os envolvidos. Quando digo que a culpa da empresa porque ela pode ter
sido inoperante na prpria formulao do treinamento. Para seu conhecimento, todo
processo de treinamento passa por quatro etapas, a saber:
Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) onde se faz uma
anlise do que necessrio a ser trabalhado no treinamento para que qual-
quer pessoa possa desempenhar bem a sua funo;
planejamento onde as informaes obtidas no LNT possibilitam a constru-
o do treinamento. Para tanto, algumas perguntas acabam sendo norteado-
ras, tais como: Quem vai treinar? Qual o objetivo do treinamento? Qual assun-
to deve ser abordado? De que forma? Quanto tempo? Onde? etc.;
implantao onde se coloca tudo em prtica; e
138
avaliao onde se procura verifcar se os resultados obtidos esto em con-
sonncia com o que foi levantado.
Essas quatro etapas do treinamento so muito importantes, pois se o processo
de treinamento mal feito, no d para exigir que o avaliador esteja capacitado para
desempenhar com propriedade a sua funo. Usualmente os treinamentos para ava-
liao de desempenho costumam ser breves e superfciais, fatores esses que acabam
contribuindo negativamente para tal constatao.
No entanto, o treinamento deve ser feito para realizar o processo de forma bem
feita e ofertar capacitaes continuadamente. Por outro lado, sensibilize o gestor ava-
liador sobre a importncia da capacitao e cobre-o pelo desempenho adequado no
prprio processo nos quais so responsveis.
O funcionrio no recebe feedback contnuo do desempenho
Se isto vier ocorrer, saiba que pode ser um problema gerado pela no-defnio
correta e completa do processo de avaliao de desempenho. A rigor, antes de realizar
a avaliao, deve-se criar um documento contendo todos os pontos inerentes ao pro-
cesso. A partir da, importante comunicar ao funcionrio para que o mesmo saiba o
que vai acontecer, quando vai acontecer, como etc.
O problema que muitas vezes, para se sentirem mais seguros, os funcionrios
acabam solicitando feedbacks contnuos, atrapalhando o trabalho do gestor e do pr-
prio funcionrio. Tal ansiedade torna-se malfca, pois os avaliadores necessitam de
tempo para trabalharem suas percepes, bem como precisam de tranquilidade para
fazer as suas devidas comparaes, controles.
O feedback dado de forma contnua vlido a partir do momento em que ambas
as partes envolvidas acordem entre si que devem faz-lo. Desta forma, mesmo que
esteja defnido no manual que a avaliao ser feita apenas uma vez por ano, por
exemplo, caso haja concordncia, os envolvidos podem se reunir e apresentar os seus
resultados parciais. A rigor, penso que uma ao vlida, pois permite ajustes de con-
duta ou estratgia antes da avaliao fnal, podendo modifcar o cenrio projetado
para melhor. Agora, o que no pode acontecer o funcionrio no receber nenhum
feedback. Caso isso acontea, certamente o sistema falir.
Os recursos fornecidos so insufcientes para recompensar o desempenho
Esse outro ponto muito complicado de se trabalhar, pois est baseado em algo
muito subjetivo, que varia de pessoa para pessoa.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
139
F
a
l
h
a
s

m
a
i
s

c
o
m
u
n
s

n
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Quando se fala em recursos, importante defnir o seu signifcado. Entende-se
por recurso todo e qualquer artefato ou algo que possa ser utilizado para o desenvol-
vimento do trabalho, bem como para recompensar o que fora realizado. Alguns exem-
plos de recursos: a estrutura fsica, a tecnologia, o salrio, dentre outros.
De certa forma quando se afrma que o recurso insufciente, o que pode ser
para uma pessoa, no necessariamente para outra. Isso a subjetividade, pois in-
felizmente existem pessoas que utilizam tal argumentao para dizer que esto com
problemas de desempenho, outras fazem o possvel com o que lhes so fornecidos, e
outras preferem dizer que no vo fazer por no terem recursos para tanto. Entretanto,
essa diferena est na postura e nos objetivos profssionais.
claro que no podemos dizer que as empresas atravessam uma fase excepcio-
nal de gerao ou de oferta de recursos. Mas, a maioria procura oferecer pelo menos
o mnimo de recursos e estrutura possvel para se trabalhar. Tal raciocnio est calcado
na crena de que se tiverem recursos e no disponibilizarem, os maiores prejudicados
sero as prprias empresas.
Mas voltando a falar de sufcincia de recursos, o termo-chave que geralmente faz
com que o processo no d certo a recompensa. Recompensa tem a ver com os an-
seios da pessoa, aquilo que promover a satisfao ou no das necessidades humanas
que por sinal, so vrias e em diversos nveis de intensidade.
Logo, o gestor deve tomar cuidado com isso, pois o desempenho humano resulta
do esforo individual. Este, por sua vez, tende a ser infuenciado pela ao e percepo
de alguns fatores como: valor das recompensas, competncia, interesse e condies
de trabalho. Veja a fgura a seguir:
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Valor das
recompensas
Interesse
Competncias
Condies de
trabalho
Esforo individual Desempenho
Figura 3 Fatores que infuenciam o desempenho humano no trabalho.
140
Veja que o valor das recompensas infuencia diretamente no esforo individual,
ou seja, se as recompensas so vistas como vlidas, a pessoa se esfora mais para ter
um desempenho considerado aceitvel. Caso contrrio, no.
O interesse decorrente dos estmulos ofertados. No caso do problema apresen-
tado, se os recursos fornecidos so insufcientes para realizar o trabalho, as pessoas no
se sentem motivadas, prejudicando assim o desempenho. Tal situao corroborada
quando se analisa as condies de trabalho, que podem ser infuenciadas pela percep-
o das pessoas em relao ao ambiente, a estrutura e, principalmente, em relao s
lideranas e chefas que trabalham junto na organizao.
Para que isso no acontea procure desenvolver uma pesquisa de clima organiza-
cional para ter certeza do que est acontecendo, sobre as percepes de seus funcion-
rios quanto aos benefcios e estmulos proporcionados pelo gestor, com isso pode-se
trabalhar mais o aspecto emocional dos mesmos.
A discusso sobre o desenvolvimento do funcionrio inefciente ou o
gerente que usa uma linguagem obscura ou ambgua no processo de
avaliao
Quando se fala de avaliao de desempenho, o gestor deve ter claro que as aes
de ps-avaliao devero contemplar todos os funcionrios e no apenas os inefcien-
tes. Isso porque o gestor deve entender que todas as pessoas tm o que melhorar.
As empresas esto muito preocupadas em preparar o profssional para o agora
e no para o futuro. Por isso que se fala em treinamento e desenvolvimento, o treina-
mento para o agora e o desenvolvimento, para o futuro. Alm do mais, a inefcincia
tem a ver com o tempo e com o entendimento do que se chama de variabilidade, ou
seja, as vrias formas de se fazer uma atividade de trabalho. Um exemplo comum, o
gestor e avaliador uma pessoa orientada mais para os resultados ou para a realizao
fdedigna dos processos? E se for para os processos, d abertura para o funcionrio
apresentar-lhe algumas inovaes de melhoria?
Evidentemente que a discusso dos resultados vai priorizar o desenvolvimento
do funcionrio plenamente inefciente, pois para qualquer empresa a manuteno
desta situao prejudicial. Isso no signifca necessariamente que h uma situao
de pretenso e sim a de uma hierarquizao de aes voltadas para a melhoria de
desempenho.
Por fm, o gestor que utiliza uma linguagem incompatvel com o funcionrio ava-
liado, signifca que o mesmo no foi treinado adequadamente e quando isso acontece,
deve-se registrar. As informaes no podem ser ambguas, principalmente quando se
fala de desempenho.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
141
F
a
l
h
a
s

m
a
i
s

c
o
m
u
n
s

n
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Principais restries ao avaliador
Como voc j deve ter percebido, os maiores problemas relacionados avaliao
de desempenho so oriundos de problemas gerados pela empresa e, principalmente,
pelo avaliador.
Nesse sentido, torna-se pertinente trabalhar de forma mais aprofundada alguns
pontos especfcos que todo avaliador deve saber quando fzer a avaliao. Tais pontos,
se bem trabalhados e continuadamente treinados, possibilitaro uma minimizao de
erros e, por consequncia, uma maior longevidade na efccia do sistema.
Para entender melhor o que estou me referindo, apresento a seguir os principais
pontos, baseados na viso de alguns autores. Os pontos so:
Efeito de Halo de acordo com Ribeiro (2006, p. 296) o clima de simpa-
tia e afnidade que se estabelece entre o avaliador e o avaliado e que leva o
avaliador a ser mais generoso. Carnegie (1978, p. 218) afrma que isso ocorre
em funo da grande nfase dada sobre um trao e de certa forma, pela falta
de informaes sobre o desempenho do avaliado. Este efeito pode ser tanto
positivo, quanto negativo. Quando positivo, as ponderaes do avaliador
tendem a ser grandes demais. Quando negativo, as ponderaes tendem a ser
punitivas.
Para Werther e Davis (1983), esse problema se torna mais srio quando os classif-
cadores precisam avaliar seus amigos, uma vez que difcil manter a imparcialidade e
no se deixar levar por caractersticas afetivas e protetoras. Por isso que importante
salientar e consolidar os valores ticos na avaliao, tendo em vista que todos sairo
perdendo se mantiverem posturas inadequadas na conduo da avaliao.
Tendncia central no julgamento ocorre quando todos os avaliados so
classifcados como bom, ou seja, se as opes so insufcientes, regular, bom,
muito bom e excelente, alguns optam por conceder bom para todos, ou atribuir
conceito ao valor do meio ou central (RIBEIRO, 2006, p. 296).
A viso de Ribeiro (2006) vem a ser reforada pela de Werther e Davis (1983), Car-
negie (1978), dentre outros autores, quando comentam que um erro muito comum e,
ao mesmo tempo, depreciativo em relao aos demais, pois acabam sendo avaliados
igualmente, o que no necessariamente verdade. Por colocar todos na mdia, acabam
desmotivando os que se sentem prejudicados, o que muito ruim.
Para estes autores, inclusive, algumas vezes os departamentos de pessoal encora-
jam este tipo de comportamento, exigindo que os avaliadores justifquem as categori-
zaes extremamente altas ou baixas (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 275).
142
Por outro lado, pode acontecer o contrrio, a pessoa pode se sentir mal no papel
de avaliador e de julgar o desempenho dos demais, com isso perde toda a essncia do
que deve ser feito.
Ento o que fazer ento para evitar isso? Em primeiro lugar, os idealizadores do
sistema de avaliao de desempenho devero trabalhar em eventos de sensibilizao.
Em um segundo momento, esclarecer que as pessoas devem cumprir o seu papel, in-
dependente do cargo que ocupam e da natureza da atividade a ser feita. E, por fm,
procurar trabalhar junto o processo, orientando-os para os problemas existentes e pela
manuteno do padro de avaliao.
Foco no ltimo incidente ou deixar-se contaminar por estilos pessoais
preferidos
Muitas vezes os avaliadores acabam no registrando o desempenho dos seus ava-
liados e, quando necessitam formalizar, acabam percebendo que no lembram mais
de todos os detalhes, sejam eles positivos ou negativos. Isso faz com que todo o pro-
cesso perca o devido valor, pois certamente os avaliadores iro focar nos ltimos acon-
tecimentos, com isso a contaminao ocorrer, tendo em vista que eventos recentes
no necessariamente signifcam sucesso ou fracasso. Pode acontecer, por exemplo, de
num determinado momento de difculdades acima do esperado o funcionrio ser pre-
judicado por uma campanha aqum do esperado. E vice-versa.
Logo, torna-se preponderante esclarecer aos avaliadores que eles devem criar ou
preencher suas fchas de acompanhamento sistemtico, sendo que as mesmas deve-
ro ser resgatadas no momento do feedback com o avaliado.
Outro ponto que merece destaque o de avaliar as pessoas pelos seus estilos
pessoais preferidos. De fato, muito difcil separar as coisas, mas julgar o desempenho
do avaliado com base na sua viso pessoal como se estivesse no lugar dele algo muito
equivocado (TANKE, 2004, p. 269). Pois, como as pessoas so diferentes, possuem valo-
res e experincias diferentes, no correto imaginar que exista somente uma forma de
se fazer o trabalho ou ento pensar que todos acreditam nas mesmas coisas etc.
Confrmando com a argumentao, as ideias de Bowditch e Buono (1992) enfati-
zam que as expectativas podem prejudicar as avaliaes. Desta forma, enquanto ava-
liador tem claro que aquilo que deseja, ou faria, isso no necessariamente visto da
mesma forma por seus avaliados.
A expectativa, inclusive, tende a ser prejudicial, pois pode ofuscar os sentidos
no momento de perceber as coisas. Muitas vezes, quando isso ocorre, dependen-
do da natureza do avaliador, este tende a apresentar uma atitude mais paternalista,
pois o avaliador acredita que sabe o que melhor ou pior para os seus funcion-
rios. Essa percepo balizada em suas experincias profssionais, prejulgamentos
e fatos decorrentes de sua posio hierrquica.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
143
F
a
l
h
a
s

m
a
i
s

c
o
m
u
n
s

n
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Complacncia ou excesso de rigor conforme destacado por Werther e
Davis (1983, p. 275), existem pessoas que apresentam uma enorme capacida-
de de serem muito complacentes ou muito rigorosas.
A rigor, no momento de apresentar o feedback o avaliador deve ser justo e deve
saber equilibrar a forma de se comunicar com o avaliado. Quando se complacente,
pode-se gerar percepes por parte do funcionrio de que o processo no verdadeiro
ou ento, que o processo est fcil demais. Se isso acontecer, gerar resultados de des-
confana, o que conotar em um possvel desempenho aqum do esperado na prxima
avaliao. Vale ressaltar que isso no uma regra e sim, apenas uma tendncia.
Por outro lado, o excesso de rigor na avaliao, a no ser que a empresa e o ava-
liador cumpram com tudo aquilo que prometeram, certamente gerar resultados ps-
avaliao horrveis, desmotivadores. Tudo que excessivo prejudicial. Quando se
muito rigoroso e no se age de acordo com o rigor exigido, h uma grande tendncia
de surgimento de confitos, pois ningum gosta de ser tratado sem o devido respeito.
Alm disso, o rigor tambm est voltado para o alcance de metas. Por isso torna-
-se necessrio trabalhar os aspectos quantitativos e qualitativos, pois somente um deles
pode fazer com que haja uma percepo equivocada e consequente rigor excessivo.
Reforo de aspectos negativos e comparao entre funcionrios
Para Sachs (1995, p. 55), alguns supervisores consideram como sua obrigao
apontar tudo que o funcionrio esteja fazendo de errado. Isso est parcialmente cor-
reto. O avaliador deve sim salientar os pontos negativos, mas, sobretudo, apontar os
pontos positivos tambm. Por exemplo, uma pessoa s far coisas erradas na empresa?
Caso positivo, se foi o gestor quem inseriu essa pessoa na organizao, ele obtm uma
parte signifcativa de culpa. Caso no tenha sido o responsvel pela entrada da mesma,
algum errou e agora deve concentrar-se em tentar melhorar o quadro existente.
Sachs (1995) ainda comenta que o avaliador deve tomar cuidado com os chama-
dos aspectos negativos, pois a maneira como so expostos pode fazer com que a pessoa
perceba somente o que ela quer perceber. Para tanto, sugere que seja ponderada a real
validade de se comentar o que tem para comentar. Caso julgue pertinente, no hesite
em faz-lo, mas, faa-o com cuidado. Caso tenha dvida, melhor no comentar.
No que tange a comparao entre funcionrios, costumo dizer que uma prtica
que, infelizmente, muitos gestores acabam adotando. A comparao entre funcion-
rios depende do contexto, o que no algo to simples assim, pois a comparao com
outra pessoa faz com que o avaliado se sinta desprezado e preterido. Se for para com-
parar com algum, compare-o com os pontos exigidos no desenho do cargo, que so
impessoais e tambm com o que fora conversado antes do trabalho do avaliado.
144
Por fm, sugere-se aos gestores e avaliadores que a maioria das inconsistncias so
derivadas da falta de profssionalizao, dos improvisos e das inconsistncias. Logo, se
essas etapas no forem devidamente treinadas e cobradas das partes envolvidas, cer-
tamente uma questo de tempo para o sistema fracassar. Porm, no precisam ser
to pragmticos, tendo em vista que estamos trabalhando com pessoas e pessoas so
passveis de erro. Alm disso, importante que tenha em mente a cultura da melhoria
contnua, pois se isso for percebido pelas partes integrantes, o sistema tende a ser re-
conhecido e incrementado com o passar do tempo.
TEXTO COMPLEMENTAR

Por que as empresas erram tanto quando implantam
sistemas de avaliao de performance?
(RABAGLIO, 2007)
Chego a uma empresa e ouo:
J a terceira vez que estamos tentando implantar e precisamos recuperar
a credibilidade. Os gestores no podem nem ouvir falar em: avaliao, performance,
avaliador, avaliado etc.
Em outra empresa, ouo:
J tentamos no passado e foi um fasco. Aqui ningum pode ouvir a palavra
feedback!
E na verdade essa histria se repete em muitas organizaes, e quando busca-
mos as causas de no terem tido sucesso na implementao de avaliao, encontra-
mos o seguinte cenrio:
a matriz nos enviou a ferramenta pronta e tivemos que implantar em tempo
recorde;
fzemos uma ferramenta aqui mesmo na empresa e passamos para os ges-
tores;
contratamos uma consultoria que nos fez uma ferramenta fantstica;
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
145
F
a
l
h
a
s

m
a
i
s

c
o
m
u
n
s

n
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
estamos implantando, mas os gestores deixam tudo para ltima hora;
os gestores esto muito resistentes, e no acreditam na ferramenta.
Entre muitas outras justifcativas, as organizaes se debatem com a difculda-
de de implantar uma ferramenta de Gesto de Desempenho que funcione.
E quando perguntamos:
- Qual foi a estratgia usada?
- As pessoas foram treinadas para avaliar tecnicamente?
- Foram treinadas para serem avaliadas?
- Foram sensibilizadas e conscientizadas para ver no processo de avaliao uma
ferramenta de desenvolvimento de pessoas?
A maioria das respostas no, ou ento: mais ou menos.
Fizemos uma palestra para os gestores.
E a est explicado o fracasso do projeto. Uma ferramenta bem construda, no
signifca sucesso, como muitas empresas acham. Trata-se de um processo atravs do
qual as pessoas avaliam a performance das pessoas e isso requer tcnica, treinamen-
to, preparao, simulao, ensaio etc.
muito srio avaliar algum, e tambm ser avaliado por algum.
As ferramentas de avaliao de performance tm o objetivo de desenvolver,
motivar, reforar pontos fortes e apontar pontos que podem ser desenvolvidos, esti-
mulados. Mas isto deve ser feito com tcnica, assertividade, bom senso, e principal-
mente com objetivo de melhorar e aperfeioar o que est sendo avaliado.
Portanto, a empresa deve incluir no seu projeto a preparao:
do Coach avaliador; e
do avaliado.
As duas partes precisam de preparao para entender a ferramenta de avalia-
o como uma ferramenta de aperfeioamento contnuo, onde:
146
o avaliador tem foco no desenvolvimento do avaliado;
o avaliador avalia um perodo especfco;
o avaliador inicia apontando pontos fortes do avaliado com entusiasmo e
admirao;
o avaliador aponta pontos a serem melhorados, ilustrando com situaes
reais;
o avaliador fala em seu prprio nome, no usando nomes de outras pesso-
as;
o avaliador demonstra total interesse no aperfeioamento e crescimento do
avaliado;
o avaliador traa um plano de desenvolvimento com o avaliado;
o avaliador encerra a entrevista de avaliao reforando sua admirao pe-
los pontos fortes e sua credibilidade de melhoria;
o avaliador faz um plano de acompanhamento do desenvolvimento do ava-
liado.
Todo esse processo no acontece espontaneamente. preciso ter tcnica para
avaliar e tambm para ser avaliado e tirar bom proveito da avaliao. Tem sido uma
surpresa para muitas empresas, falar sobre treinamento para o avaliado. Se o ava-
liado no reconhece seus pontos a serem melhorados, no adianta fazer plano de
ao. preciso fazer com que ele concorde que tem algo a ser aperfeioado ou todo
processo de avaliao no ter efeito.
Gesto de Pessoas signifca: preparar pessoas para desenvolver pessoas. E a fer-
ramenta de avaliao com foco em competncias tem esse objetivo.
ATIVIDADES
Cite e explique detalhadamente quais aes o gestor deve fazer para ter infor- 1.
maes sobre o desempenho de seus funcionrios no momento da avaliao.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
147
F
a
l
h
a
s

m
a
i
s

c
o
m
u
n
s

n
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Analisando a fgura 3 2. Fatores que infuenciam o desempenho humano no traba-
lho, verifca-se que existem fatores que infuenciam diretamente o desempe-
nho humano. Pergunta-se: quais so esses fatores? E de que forma devem ser
trabalhados para possibilitar o mximo de rendimento profssional?
Em um processo de avaliao, comum constatarmos que h gestores rigo- 3.
rosos demais ou complacentes demais, esses fatores que tendem a prejudicar
o processo de avaliao de desempenho. Pergunta-se: o que a empresa deve
fazer para evitar este tipo de problema?
149
Implantao da avaliao de desempenho
Introduo
Alm de saber todos os passos para criar e planejar um sistema efetivo de ava-
liao de desempenho, seu sucesso depende em grande parte da ltima etapa, a
implantao.
Normalmente percebemos que as empresas despendem muito mais tempo
planejando do que executando. At certo ponto isso benfco para a organiza-
o, pois o exerccio de planejar faz com que os gestores repensem a forma como
acontecem as coisas e podem, eventualmente, corrigir alguns erros j considera-
dos histricos. Por outro lado, comum ouvirmos dos gerentes a seguinte frase:
Pronto! Agora s implantar!
Esse o perigo, pois a implantao a fase onde o planejamento certamente pre-
cisar de ajustes e onde mais pesa o fator humano no processo. a realidade da cultura
da empresa infuenciando a execuo dos planos.
Para Bossidy (2005), o sucesso est apoiado em compreender corretamente a
realidade e executar um plano baseado nessa percepo. Muitos gestores tendem
a ver na realidade somente o que convm, negando o que vai contra sua linha de
pensamento.
O autor destaca que as empresas, assim como os gestores, com foco na execuo
apresentam alguns atributos que as caracterizam. So elas a autenticidade, a capaci-
dade de assumir os prprios pontos fortes e fraquezas e o domnio de si mesmo, que
impele os indivduos a se reinventarem. Isso gera uma cultura favorvel ao surgimento
e aceitao de novas ideias e favorecem a soluo de problemas.
150
Principais infuenciadores
no processo de execuo da estratgia
So muitos os fatores que infuenciam no processo de execuo. Para Bossidy
(2005) esses fatores infuenciam de maneira geral: o modelo estrutural, a cultura da
organizao, o poder e a infuncia.
Considerando a avaliao de desempenho como uma ao estratgica de Recur-
sos Humanos, podemos considerar para esse processo, os mesmos infuenciadores do
processo de execuo de maneira geral.
A estrutura organizacional seguida pela organizao afeta diretamente os resul-
tados obtidos. Essa estrutura impede o retrabalho ou a duplicao de esforos, sendo
assim, preciso encontrar o equilbrio entre a centralizao e a descentralizao, visan-
do otimizar simultaneamente a efcincia e a efccia.
Quanto cultura da organizao, outro fator que infuencia na execuo da es-
tratgia. A mudana da cultura difcil, mas possvel. O autor Bossidy (2005) defne
algumas regras que regem a mudana cultural, que so:
ter razes claras, convincentes e acordadas pelos principais agentes do
processo;
ter foco na mudana comportamental;
ter boa comunicao;
empregar esforos em reduzir a resistncia a mudanas; e
ter cuidado com o excesso de velocidade das mudanas.
O poder e a infuncia tambm implicam na execuo da implantao. Desta
forma, os gestores precisam posicionar-se da maneira mais adequada possvel para a
realizao do exerccio do poder e da infuncia na organizao garantindo o sucesso
nesse processo.
Relacionando o poder e a infuncia com a atuao estratgica da Gesto de Pes-
soas, parte-se do princpio de que as pessoas infuenciam e implementam a estratgia
da empresa. Ento a forma de gerir pessoas tem grande infuncia no processo de mu-
dana organizacional. A Gesto Estratgica de Pessoas fortalece a interao das pesso-
as, entre si e com a organizao, dentro de um ciclo de aprendizagem (DUTRA, 2002).
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
151
I
m
p
l
a
n
t
a

o

d
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Uma organizao deve trabalhar a inovao, a criatividade, a fexibilidade, a mo-
tivao, a empregabilidade, a responsabilidade social. Para se adequar ao ambiente
turbulento, pois a mudana imprescindvel.
A mudana organizacional deve ser planejada, pois a resistncia comum
diante do que novo. As pessoas somente iro se comprometer se forem includas
efetivamente na mudana, orientadas, assistidas, apoiadas, capacitadas e satisfeitas
(LEITE et al., 2005).
Para mudar uma organizao preciso repensar seus valores e romper para-
digmas. A cultura organizacional , neste sentido, o ponto inicial da mudana. Como
metfora organizacional, Fleury e Fischer (1996) conceituam a cultura organizacional
como um conjunto de valores expressos em elementos simblicos e em prticas or-
ganizacionais, que possuem capacidade de ordenar, atribuir signifcaes, construir a
identidade organizacional e, agem tanto como elementos de comunicao e consen-
so, como tambm expressam e instrumentalizam relaes de dominao.
A cultura organizacional tem o papel primordial em desenvolver os mecanismos
de aprendizagem e adaptabilidade, com isso promove a conscientizao dos indivdu-
os das organizaes sobre a necessidade da mudana, esclarecendo-as em seu con-
tedo, forma e exaltando os seus benefcios, em termos de ganhos na produtividade,
lucratividade e participao global das pessoas.
Trabalhar as organizaes no sentido de direcionar, viabilizar e consolidar a gesto
participativa, para que os indivduos contribuam no processo de mudana organiza-
cional tambm atribuio da Gesto de Pessoas.
Uma vez que a cultura estabelece nas organizaes um conjunto de valores e
normas comuns e, considerando a maior participao dos colaboradores nos seus
processos de tomada de deciso no contexto atual, organizaes de culturas fexveis
tendem a se adaptar mais facilmente a mudanas. As organizaes com culturas fex-
veis so menos resistentes a mudanas porque desenvolvem uma cultura de constan-
te desenvolvimento e aberta ao aprendizado. Se a organizao se reeduca para uma
cultura fexvel e aberta a mudanas, a Gesto de Pessoas, atuando como parceira
capaz de multiplicar as oportunidades de melhoria, uma vez que as pessoas j esto
adaptadas inovao e mudana organizacional.
O processo de aprendizagem ocorre tanto no momento de criao da cultura
quanto no momento de transmisso de valores aos membros da organizao. Esse
processo se d por meio da aquisio de novos conhecimentos e informaes, cons-
tituindo em uma ao coletiva e sistmica, partilhada pela totalidade de membros da
organizao. Porm, h a necessidade da consistncia dos valores e pressupostos b-
152
sicos organizacionais durante a dinmica de aprendizagem e a inovao permanente,
para que as mudanas implantadas sejam adaptadas ao modelo bsico da organizao
(FLEURY; FLEURY, 1995).
Sendo assim, precisamos encontrar maneiras de utilizar esses fatores a favor da
implantao da avaliao de desempenho.
A importncia do plano de ao
Considerando os aspectos destacados at aqui, podemos perceber que a transi-
o da fase de planejamento para a fase prtica de implantao crtica para o sucesso
dessa sistemtica. Desta forma, uma alternativa bastante vivel e comum nas organiza-
es a defnio de um plano de ao.
O plano de ao pode ser visto, na avaliao de desempenho, sob duas perspec-
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ao individual, ou seja, aquele que
deriva da avaliao, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que ser o guia
de desempenho do colaborador para aquele perodo. A segunda perspectiva seria o
plano de implantao da avaliao de desempenho como um todo, antecedendo essa
primeira perspectiva.
Nesse caso, o plano de ao partiria de algumas defnies bsicas provenientes
do planejamento da avaliao de desempenho. Essas defnies so referentes me-
todologia adotada, o instrumento a ser utilizado, o tipo de avaliao escolhido, isto ,
quem avalia, entre outras decises pertinentes.
A partir disso, importante elaborar uma estratgia para elaborar a mudana, por
exemplo, por qual setor da empresa comear, levando em considerao qual a recepti-
vidade do setor a mudanas, qual a infuncia das pessoas que compem essa equipe
em relao aos demais. A partir desse impacto inicial possvel prever as reaes dos
demais setores.
O plano de ao tambm deve incluir um plano de comunicao para todos os
colaboradores envolvidos, bem como o treinamento dos avaliadores e avaliados para
utilizao do instrumento de avaliao e para transmisso do feedback.
O plano de ao para a implantao da avaliao de desempenho deve conter
principalmente informaes referentes ao que deve ser feito, por que deve ser feito,
quem ser o responsvel pela tarefa, como a tarefa ser feita, com que recursos e em
que prazo.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
153
I
m
p
l
a
n
t
a

o

d
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
O que deve ser feito e o porqu da realizao importante para que todos saibam
qual o objetivo de cada etapa. A determinao do responsvel tem a fnalidade de que
algum assuma a liderana da execuo de cada etapa, gerando o comprometimento.
J os recursos e o prazo esto relacionados com os aspectos de gesto administrativa
e fnanceira da implantao.
De maneira geral, podemos observar o desenvolvimento de uma implantao
conforme o exemplo abaixo:
Quadro 1 Modelo de plano de ao para a implantao
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Plano de ao
O que fazer Por que
Quem
far
Como far Recursos Prazo
Levantar as
descries de
cargos.
Levantar
critrios de
avaliao.
Joo
(RH).
Por meio do
Plano de Cargos e
Salrios.
PCS e dados
do RH.
1 ms.
Defnir o
modelo de
avaliao a ser
utilizado.
Modelar a
implantao.
Gestor de
RH.
Discusses com
os demais ges-
tores com base
no Planejamento
Estratgico.
2 meses.
Informar os
colaboradores.
Gerar compro-
metimento.
Gestor de
setor.
Cada gestor fcar
responsvel por
informar sua
equipe.
Informaes
repassadas
pelo RH.
Material
explicati-
vo sobre
avaliao de
desempenho.
2 semanas.
Construir o
instrumento
de avaliao.
Realizar a ava-
liao de ma-
neira efetiva e
de acordo com
a realidade
encontrada.
Gestor de
RH.
Coordenar uma
equipe multidisci-
plinar de gestores
que estabelecer
os critrios.
Levantamen-
to feito pelo
Joo.
1 ms.
Treinar
avaliadores e
avaliados.
Possibilitar
a avaliao
e utilizao
adequada do
instrumento e
da metodolo-
gia e como dar
feedback.
Equipe
multidis-
ciplinar
da ava-
liao de
desem-
penho.
Treinar multipli-
cadores, em cada
setor, quanto
utilizao adequa-
da do instrumen-
to e objetivos da
avaliao.
Instrumento
de avaliao;
salas de
reunio.
2 meses.
154
Plano de ao
O que fazer Por que Quem far Como far Recursos Prazo
Defnio de
quem avalia.
Estabelecer
quem avalia
quem.
Gestores
de setor e
equipe multi-
disciplinar da
avaliao de
desempenho.
Selecionar
os avaliadores
com base na
metodologia a
ser aplicada.
2 semanas.
Avaliao.
Aplicar a me-
todologia.
Avaliadores e
avaliados.
Utilizao do
instrumento de
avaliao.
Instrumento
de avaliao.
2 meses.
Reunies
de feedback.
Promover o
desenvolvi-
mento.
Avaliadores
e avaliados.
Construir os
planos de ao
individuais.
Salas de
reunio.
3 meses.
Acompanha-
mento.
Promover o
desenvolvi-
mento.
Avaliadores e
avaliados.
Acompanhar o
cumprimento
dos planos de
ao individuais.
bimestral.
J sob a primeira perspectiva do plano de ao individual, Giegold (1980) prope
a metodologia de plano de ao com eventos-marcos, que so planos de ao simples,
envolvendo poucas etapas e que podem ser defnidos diretamente a partir do plane-
jamento do trabalho.
O plano de ao individual consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao tr-
mino das etapas essenciais das aes solicitadas para alcanar o objetivo. As tcnicas
de PERT e CPM
1
, provenientes da pesquisa operacional, podem ser teis para iden-
tifcar todas as etapas essenciais e a necessidade de ao concorrente, bem como a
sequencial.
importante incluir, para cada etapa do plano de ao, as necessidades de pes-
soal e quais os outros recursos a serem obtidos de fora da alada do responsvel, para
poder defnir as responsabilidades e as possibilidades de contribuio dos outros e
que so necessrias consecuo do objetivo traado no plano de ao.
1
O termo PERT acrnimo de Program Evaluation and Review Technique ou Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas e CPM Critical Path Method ou
Mtodo do Caminho Crtico.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
155
I
m
p
l
a
n
t
a

o

d
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Uma etapa importante do plano de ao a sua reviso. Para essa metodologia,
so proporcionadas duas revises para cada evento-marco, a primeira deve ser feita
com tempo sufciente sobre a data planejada para o trmino do projeto, a fm de dar
margem ao corretiva ou suplementar, se for necessrio. J a segunda deve seguir a
data planejada para trmino.
O quadro a seguir ilustra essa sistemtica:
Objetivo: Preparado por:
Data:
Evento-mar-
co (nota 1)
Data de
trmino
Recursos Humanos Outros
recursos
Reviso (nota 2)
N. Fonte Data Situao a ao necessria

(
G
I
E
G
O
L
D
,

1
9
8
0
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Ilustrao 1: Plano de ao detalhado.
Alm do plano de ao, a organizao precisa ter um modelo de gesto onde
caiba a avaliao de desempenho, ou seja, a avaliao tem que estar inserida em um
contexto e no apenas no papel.
Para que a avaliao de desempenho faa sentido para as pessoas, ela no pode
ser imposta pela gerncia da empresa, pois as pessoas precisam perceber esse sentido,
e isso acontece quando as pessoas do abertura para as mudanas.
156
A avaliao de desempenho
e a promoo de mudanas
Ajustar as pessoas organizao o aspecto fundamental para alcanar os obje-
tivos organizacionais. A Gesto de Pessoas promove a melhoria da performance corpo-
rativa por meio de processos e programas, diretamente ligados rea de RH. A atuao
conjunta da rea estratgica da empresa com a Gesto de Pessoas possibilita o desen-
volvimento da organizao e das pessoas envolvidas, resultando na melhoria contnua
e na mudana organizacional.
Neste contexto, relevante a anlise dos desafos e tendncias da Gesto de Pes-
soas como determinantes do seu papel na mudana organizacional.
Chiavenato (2004) prope que as pessoas so o primeiro desafo das organiza-
es e devem ser consideradas parceiras do negcio da empresa. O foco nas pessoas
implica ateno em treinar, avaliar, comunicar, desenvolver, satisfazer. Nesta perspecti-
va, a rea de RH se transforma gradativamente, tendendo a focar na Gesto de Pessoas,
na era da informao, no comprometimento, na capacidade de resposta e na busca de
vantagem competitiva (DESSLER, 2003).
Assim, os papis primordiais da Gesto de Pessoas so:
a) gerir a estratgia de Recursos Humanos;
b) gerir a infraestrutura da empresa;
c) gerir a contribuio dos colaboradores; e
d) gerir a transformao e a mudana.
A avaliao de desempenho est diretamente vinculada gesto da contribuio
dos colaboradores. ela a responsvel por medir a performance do colaborador e veri-
fcar at que ponto ele est de fato contribuindo com os objetivos da organizao.
Sendo assim, Leite et al. (2005) coloca como desafos da Gesto de Pessoas:
alinhar as pessoas, o seu desempenho e as competncias s estratgias do
negcio e das metas organizacionais;
alinhar a Gesto de Pessoas s estratgias do negcio e objetivos
organizacionais;
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
157
I
m
p
l
a
n
t
a

o

d
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
desenvolver os gestores; e
apoiar e promover processos de mudana organizacional e direcionamento
estratgico.
Para estes autores a Gesto de Pessoas deve estar focada:
na excelncia operacional;
na orientao para servios;
na intimidade com o cliente; e
na inovao.
Para adaptar uma organizao ao contexto atual e para que as pessoas contribu-
am para as mudanas, a Gesto de Pessoas deve ser reconhecida como rea/atividade
signifcativa. Ou seja, a gesto tem que ter liberdade de atuao, sintonia com a cpula
e com todos os componentes do ambiente organizacional.
Como provedora e mantenedora das pessoas nas organizaes, a rea de Recur-
sos Humanos, sob o enfoque da Gesto de Pessoas, renova a performance organizacio-
nal por meio da valorizao do capital humano, da efetivao dos seus processos e do
seu alinhamento com os processos organizacionais.
O desenvolvimento mtuo e contnuo entre as organizaes e as pessoas um
dos aspectos mais importantes da Gesto de Pessoas e condio essencial para orien-
tar as organizaes para o futuro (CHIAVENATO, 2004).
A efcincia da Gesto de Pessoas vem se solidifcando pela evoluo dos seus
processos e sua adaptao s demandas do ambiente, desde o reconhecimento e de-
senvolvimento humano, envolvimento, produtividade, qualidade, competitividade e
at a responsabilidade social.
A cultura organizacional tem papel fundamental na mudana organizacional, na
renovao de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, organi-
zacional e social. Prticas de Gesto de Pessoas voltadas liderana e comunicao
(feedback) auxiliam as organizaes na efetivao da mudana. O feedback mede os
resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando a comunicao, fator prepon-
derante efccia organizacional.
158
TEXTO COMPLEMENTAR

Como implantar a avaliao de desempenho
(MARTINS, 2007)
Para implantar o processo de gesto por competncias a empresa tem que
saber que existe um longo caminho a trilhar.
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliao, tabular os resul-
tados e pronto, est implantado o processo de gesto por competncias, mas no
bem assim, o processo deve ser tratado com muita ateno, visto que criar ex-
pectativa nas pessoas e no mostrar resultados prticos depois, s levar a falta de
credibilidade na avaliao de desempenho e consequentemente, um clima de des-
confana no processo.
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que os resultados sejam
apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traados, e mais do que isso,
que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
A rea de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar
workshops para criar a cultura interna da avaliao de desempenho. Deixar bem
claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar essa cultu-
ra. O erro mais comum na implantao da avaliao a falta de cultura interna que
pode comprometer todo processo.
O passo inicial capacitar os gestores no conceito de gesto por competncias,
feedback e acompanhamento dirio de seus colaboradores. Posteriormente, isso
deve fcar bem claro para todos os colaboradores da empresa.
A avaliao de desempenho implica em avaliar as competncias gerenciais
(para gestores), competncias organizacionais (ligadas empresa) e competncias
funcionais (ligadas descrio do cargo). importante frisar que cada empresa deve
ter seu grupo de competncias mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas
misso, viso e valores que so particulares de cada organizao.
Vale lembrar que a avaliao de desempenho, deve conter um nmero enxuto
de competncias. Ou seja, a prolixidade de exigncias, acaba complicando a com-
preenso, muitas vezes repete coisas j abordadas, o trabalho fca poludo, ningum
tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exiguidade de tempo de que
todos dispem diz Robert Petty, headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
159
I
m
p
l
a
n
t
a

o

d
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Minha sugesto que a empresa comece o processo fazendo a avaliao de 180
que prev autoavaliao, avaliao do gestor (avaliando o subordinado) e consenso-
feedback. Depois de lanar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor
deve preencher tambm o plano de ao para desenvolvimento do colaborador.
Para chegar ao processo de 360 a empresa precisa ter a cultura da avaliao
bastante madura, tanto para lderes, quanto para liderados, ou seja, que fque bem
claro que o processo de avaliao feito para desenvolvimento das pessoas, na me-
lhoria das competncias tcnicas, organizacionais e pessoais, e tambm na relao
entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.
Passos a seguir antes de preencher a avaliao de desempenho:
1) Dividir a implantao em fases, porque rodar avaliaes para a empresa toda,
sem antes ter um parmetro de como ser recebida pelos avaliadores e pelos avalia-
dos, s vai trazer excesso de trabalho para o RH e frustrao nas reas que no conse-
guirem fnalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa gera resul-
tados fctcios que sero questionados no futuro, sendo que a avaliao deve ser feita
com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para no afetar o resultado fnal.
2) Defnir se o preenchimento das avaliaes ser feito no formato manual ou
pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema, a Senior Sistemas <www.senior.
com.br> possui um mdulo para gesto por competncias, onde voc pode gerar as
avaliaes de desempenho, porque tendo um sistema que permite acesso WEB, fca
mais fcil para avaliadores e avaliados preencherem as avaliaes.
3) Defnir as reas e cargos que devem participar da primeira fase de implanta-
o da gesto por competncias. Dessa forma voc consegue controlar o fuxo das
avaliaes, podendo cobrar as reas que no cumprirem o prazo inicial e acompa-
nhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento no plano de
ao de cada colaborador.
4) Apresentar o conceito de gesto por competncias e feedback para os gestores
das reas defnidas no terceiro passo. A rea de treinamento deve montar workshops
para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliao de desempenho tem esse
nome porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.
5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliao,
seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.
A avaliao de desempenho o primeiro pilar da Gesto de Pessoas, os demais
vm depois da formatao adequada desse processo.
160
ATIVIDADES
Defina quais os fatores que contribuem para implantao da avaliao de 1.
desempenho.
Discuta com seus colegas qual o papel da cultura organizacional na promoo 2.
de mudanas como a implantao da avaliao de desempenho.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
161
I
m
p
l
a
n
t
a

o

d
a

a
v
a
l
i
a

o

d
e

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Quais os tipos de plano de ao e qual a utilidade de cada um na avaliao de 3.
desempenho?
163
Gabarito
Em que consiste avaliar
Isso ocorre por causa da cultura antiquada existente nos dias de hoje, onde 1.
a maioria das empresas no pas ainda no se profssionalizaram a tal ponto,
bem como no apresentam recursos fnanceiros adequados para proporcionar
solues ps-avaliao. Por isso, costumam fazer as avaliaes baseadas na in-
formalidade.
A afrmativa correta, pois com base no desempenho, os gestores tm condies 2.
de verifcar se os seus objetivos planejados esto sendo atingidos. Bem como se
consegue visualizar as necessidades de capacitao, verifcar se o processo de
recrutamento e seleo foi bem realizado, constatar o que foi visto no primei-
ro momento de caractersticas profssionais, sendo assim criando subsdios para
promoes internas ou aumentos de salrios pelo desempenho aferido.
Isso ocorre de fato, pois a realidade nacional apresenta um nmero muito gran- 3.
de de micro e pequenas empresas, onde os gestores no apresentam conhe-
cimentos gerenciais para a criao e manuteno de sistemas de avaliao de
desempenho. Com isso, acabam adotando parmetros informais, que mudam
conforme a situao e no permitem um acompanhamento continuado. Desta
forma, no adotam um padro e muito menos analisam pensando em resulta-
dos a longo prazo, esses fatores acabam forando a adoo de uma viso mais
punitiva do processo. As organizaes que esto com uma viso diferenciada,
esto conseguindo resultados mais favorveis.
164
Padres de desempenho no cargo
1.
Ttulo do Cargo:
Cozinheiro
Sumrio:
responsvel por preparar os pratos do restaurante, bem como pela escolha, compra e acondiciona-
mento dos ingredientes necessrios para a realizao desta atividade.
Atividades desenvolvidas:
defnir ingredientes necessrios para a preparao dos pratos do cardpio;
comprar os ingredientes;
acondicionar os ingredientes;
coordenar os auxiliares de cozinha na elaborao dos pratos;
determinar rotinas culinrias para os auxiliares de cozinha;
elaborar programas de segurana personalizados para os auxiliares de cozinha;
realizar treinamentos peridicos e outros que se faam necessrios para os funcionrios;
zelar pela guarda e segurana dos equipamentos de trabalho;
executar outras atividades correlatas.
Caractersticas do cargo:
conhecimentos 1. cursos tcnicos em cozinha italiana, japonesa, espanhola e portuguesa.
Conhecimentos da legislao referente vigilncia sanitria;
habilidades 2. comunicao, liderana, tcnica de cozinha;
atitudes 3. proatividade, liderana, juzo de valor, detalhista, iniciativa;
contatos 4. o cargo necessita de contatos regulares com os fscais da vigilncia sanitria, ge-
rente fnanceiro, dono da empresa;
responsabilidades 5. o ocupante do cargo responsvel por manter sigilo dos procedimentos
realizados na cozinha. O ocupante est sujeito a erros por impercia, imprudncia e negligncia;
esforo exigido 6. o ocupante permanece em p e em movimento a maior parte do dia. O
cargo exige ateno e concentrao em grau moderado, a fm de evitar erros que possam
provocar acidentes;
condies ambientais 7. ambiente compatvel com as exigncias de segurana e higiene no
trabalho previstas em lei.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
165
G
a
b
a
r
i
t
o
Superviso dada e superviso recebida
supervisionado pelo dono da empresa e supervisiona os auxiliares de cozinha.
Ferramentas e equipamentos necessrios
Facas, espetos, liquidifcadores, fornos, micro-ondas etc.
Fazer uma comparao entre os elementos da CBO com os elementos apresen- 2.
tados no prprio desenho de cargo e ao fnal relatar os pontos diferentes.
Deve-se alterar o cargo, caso julgue as atividades de fato importantes, e que 3.
sejam rotineiras o sufciente para serem incorporadas. Com isso, evitam-se os
processos trabalhistas, porm, deve-se pensar, futuramente, em aumentar o va-
lor fnanceiro do trabalho.
Polticas e procedimentos
Dar certo dependendo da cultura da empresa e, principalmente se tiver uma 1.
gesto voltada para a excelncia, como j existem casos de sucesso no pas. Lo-
gicamente existem difculdades, principalmente se considerarmos a infuncia
do poder sobre os objetivos traados, bem como o desconhecimento pleno das
rotinas de trabalho.
O aluno dever pesquisar uma empresa que tenha um sistema de avaliao de 2.
desempenho estruturado. A partir do momento em que encontrar, basta fazer
uma comparao com as etapas previstas e analisar criticamente os mesmos
para identifcar as semelhanas.
Os gestores devem sair de seus assentos e circularem mais pela empresa no in- 3.
tuito de conhecer a fundo as facilidades e difculdades inerentes a cada funo/
cargo visando, posteriormente, tendo subsdios sufcientes para determinar pa-
dres de desempenho considerados aceitveis. Caso no faam isso, continua-
ro gerando situaes aqum do esperado.
Tipos de avaliao
Essa avaliao costuma dar problema devido os motivos entre as relaes de 1.
amizade ou inimizade, que nem sempre so interpretadas em nvel profssio-
166
nal. O gestor em funo da limitao inerente deve sensibilizar as pessoas, e
trabalhar criando condies para que mais pessoas participem do processo eli-
minando assim as tendenciosidades.
Apesar da viso do cliente externo ser de suma importncia, o gestor deve ava- 2.
liar as opinies de pessoas que convivem diretamente com o avaliado em todos
os sentidos. Caso contrrio, estar se baseando apenas em momentos espec-
ficos, que, apesar de importantes, no necessariamente refletem a plenitude
de desempenho de um profissional. Nesse sentido, recomenda-se utilizar tais
feedbacks para reforar determinada percepo e determinao de pontos
a melhorar.
Infelizmente a proposio est correta. Diversas pessoas pensam assim, pois a 3.
empresa no leva o processo de avaliao de desempenho a srio, reforando
a cultura do poder. Desta forma, o processo passa a ser percebido como algo
capaz de reforar a punio.
Modelo de avaliao de desempenho
O estudante dever relatar os passos descritos no material: escolha do mtodo de 1.
avaliao; preparao do instrumento de avaliao; nfase ao processo de identi-
fcao do avaliado; negociao do desempenho; acompanhamento do desem-
penho; e avaliao propriamente dita.
O ponto de partida para esta atividade o desenho do cargo de Assistente Ad- 2.
ministrativo. Este desenho dever contemplar, principalmente, a descrio das
tarefas e as caractersticas necessrias para o exerccio do cargo. O restante, ele
dever seguir o modelo j apresentado em unidades anteriores. Depois disso,
dever trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado no material, des-
tacando as atividades e o padro de desempenho esperado. O estudante no
pode se esquecer de contemplar os padres de quantidade, qualidade e prazo.
O ponto de partida para esta atividade tambm o desenho do cargo de Assis- 3.
tente Administrativo. Este desenho dever contemplar, principalmente, a des-
crio das tarefas e as caractersticas necessrias para o exerccio do cargo. O
restante, ele dever seguir o modelo j apresentado em unidades anteriores.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
167
G
a
b
a
r
i
t
o
Depois disso, dever trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado
no material, destacando as atividades e o padro de desempenho esperado.
O estudante no pode se esquecer de contemplar os padres de quantidade,
qualidade e prazo.
Criao e implantao do mtodo 360
Os passos para a implantao de um sistema de avaliao de desempenho de 1.
360 so: determinao de quem vai avaliar; determinao da periodicidade da
avaliao; defnio dos critrios a serem avaliados; consideraes iniciais de
como se avaliar; etapas ps-avaliao.
O ponto de partida o desenho do cargo do supervisor para que seja possvel 2.
verifcar quais aes ele desenvolver, bem como qual o perfl profssional ne-
cessrio para a execuo do que lhe fora proposto. Aps estas defnies, o aluno
dever criar as metas e tambm determinar quais critrios derivados do perfl
estaro contidos no instrumento de pesquisa. Dever tambm, no momento
de se fazer o questionrio, pensar em qual mtodo gostaria de trabalhar. Sugiro
sempre o da escala grfca que mais fcil para visualizar. Posteriormente, dever
deixar claro a periodicidade da avaliao, criar um manual de avaliao e, por fm,
pensar em formas de treinar os participantes e preparar, de forma preliminar, os
pontos para serem comunicados como feedback.
O primeiro a escolha dos avaliadores, preparar um guia de informaes com- 3.
pleto de como se avaliar, mas sem abordar as preferncias pessoais. Dever de-
fnir os passos e, sobretudo, os cuidados que dever ter com o avaliado.
Relaes de feedback
A sentena est incorreta, partindo da premissa que as organizaes atualmen- 1.
te esto tentando ser cada vez mais humanas na promoo de seus feedbacks.
Logicamente existem ainda algumas organizaes que no atuam desta forma
e, por isso mesmo, esto colhendo cada vez mais funcionrios desmotivados e
no-comprometidos com os princpios da avaliao de desempenho.
168
Evidentemente que est errada, uma vez que sem o devido preparo o gestor 2.
colocar em xeque todo o sistema mediante provveis confitos e desmotivao
futura de seus empregados quanto ao processo de avaliao. Para sanar tal situa-
o, cabe a empresa reforar continuamente a importncia de se seguir as regras,
bem como da necessidade dos gestores a realizarem acompanhamentos siste-
mticos e, sobretudo, no marcarem as reunies enquanto no tiverem acesso a
todos os dados de forma a prepar-los adequadamente para o feedback.
O gestor dever cuidar para que no seja interrompido por telefones, muito 3.
menos por outros funcionrios. Alm disso, por ser um momento de provvel
stress, o gestor deve criar um ambiente que tenha uma temperatura agradvel,
uma cadeira confortvel e que no tenha na mesa nada alm do extremamente
necessrio para a realizao da conversa. Exemplo de uma entrevista de feed-
back: a data deve ser marcada com antecedncia e com a presena da chefa
responsvel, e mantida mesmo em face de exigncias confitantes por parte da
administrao superior. Devem ser evitadas quaisquer interrupes durante a
reunio. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o ava-
liado deve fazer o mesmo. Comunicar ao avaliado previamente, por meio de
uma agenda informal, quais os itens que devam ser salientados. A formalidade
excessiva desaconselhada. O avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a
metade do tempo. O foco da conversa deve ser nas metas e nos resultados, por
isso, apresente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta
separadamente. As crticas a serem feitas devem ser especfcas e relacionadas
ao desempenho. D exemplos especfcos, pontue situaes ao invs de abor-
dar generalidades. Permanea calmo e no discuta com o avaliado. A entrevista
deve levar o tempo que ambos considerarem necessrio. importante que o
avaliado sinta que ele parte integrante do processo e possa entender as ideias
todas. Antes de concluir, importante que o avaliador resuma os pontos fortes
do avaliado e as reas nas quais uma melhora seria necessria, bem como, ofe-
recer solues e orientao sobre como ele pode melhorar nessas reas.
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional
Os fatores inibidores do processo comunicacional so: a presso do tempo que 1.
um inibidor notrio; a ameaa ao ego; e a memria imperfeita. Todos esses
inibidores agem diretamente sobre o processo de avaliao.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
169
G
a
b
a
r
i
t
o
Um dos fatores que facilitam o processo comunicacional a comunicao no- 2.
verbal, pois o corpo fala essa linguagem, seja voluntria ou no e tem forte
infuncia na compreenso da mensagem transmitida. Termos como paralin-
gustica entraram no vocabulrio a fm de descreverem muitos tipos de com-
portamento comunicativo no-verbal (grande parte no-intencional) que facili-
tam ou inibem interao. A linguagem no-verbal tambm inclui outros fatores
como: aparncia fsica; tempo e espao pessoal; gestos, postura e movimentos;
expresses faciais e olhar.
Como a comunicao uma ferramenta fundamental no processo de comuni- 3.
cao. Existem seis elementos que participam e tornam possvel o ato de co-
municar. O primeiro elemento o emissor que quem gera o processo e quem
toma a iniciativa, logo aps vem o receptor que quem recebe a mensagem,
ou seja, ele deve receber e compreender a ideia que se quer passar; a mensa-
gem o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor;
o cdigo o conjunto de signos convencionais e utilizados na representao
da mensagem, que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao
receptor; o meio o canal atravs do qual o emissor transmite a sua mensagem
ao receptor; e por ltimo a reao, pois toda comunicao deve ter esse ele-
mento como um dos seus objetivos para completar todo processo.
Falhas mais comuns na avaliao de desempenho
No primeiro momento, o gestor dever reunir com o seu subordinado para dis- 1.
cutir as metas e os padres de desempenho esperado, inclusive a forma como
o mesmo ser avaliado. Depois o gestor dever criar condies para que o tra-
balho seja realizado efetivamente, alm de acompanhar formalmente as aes
desenvolvidas pelos funcionrios, bem como o funcionrio dever, por sua vez,
cumprir com o que foi acordado, trabalhando para o alcance de metas. No ter-
ceiro momento, deve-se reunir novamente para verifcar os resultados alcan-
ados e discutir as novas metas. Entretanto, nesse momento que o gestor
dever buscar as suas anotaes sobre o desempenho de seus funcionrios,
estando estas em consonncia com o que fora acordado.
Os fatores so competncia, interesse, condies de trabalho e valor das re- 2.
compensas. Para tanto, a empresa deve criar condies, estmulos para que a
percepo seja a melhor possvel e, consequentemente, permita que os fun-
cionrios estejam motivados para alcanar o mximo de desempenho. Porm,
170
deve realizar antes uma pesquisa de clima organizacional visando saber quais
necessidades no esto satisfeitas e propor aes para despertar o interesse,
pois certamente o funcionrio verifcar se o valor das recompensas lhe atra-
tivo. Em paralelo, deve procurar criar condies estruturais mnimas para que o
trabalho possa ser realizado, uma vez que sem condies de trabalho, tudo se
torna mais complicado. Alm disso, deve investir fortemente em treinamento
e desenvolvimento para gerar a competncia necessria e no permitir que o
funcionrio fque desatualizado com as exigncias de seu trabalho.
Para evitar este tipo de problema a empresa dever investir muito em treina- 3.
mento. E para tanto, deve propor treinamentos contnuos visando esclarecer
como o processo de avaliao de desempenho, assim como treinamentos
que contemplem a tcnica de passar o feedback, organizao da avaliao e
acompanhamento do desempenho do funcionrio.
Implantao da avaliao de desempenho
O modelo estrutural seguido pela organizao afeta diretamente os resultados 1.
obtidos. a estrutura que impede o retrabalho ou a duplicao de esforos. As-
sim, preciso encontrar o equilbrio entre a centralizao e a descentralizao,
visando otimizar simultaneamente a efcincia e a efccia. A cultura da organiza-
o outro fator que infuencia largamente na execuo da estratgia. A mudan-
a da cultura difcil, mas possvel. O poder e a infuncia tambm implicam na
execuo. Desta forma, os gestores precisam posicionar-se de maneira adequa-
da ao exerccio destes na organizao para garantir o sucesso nesse processo.
A cultura organizacional tem papel fundamental na mudana organizacional, 2.
na renovao de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual,
organizacional e social. Prticas de Gesto de Pessoas voltadas liderana e
comunicao (feedback) auxiliam as organizaes na efetivao da mudana.
O feedback mede os resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando
a comunicao, fator preponderante efccia organizacional. Algumas regras
regem a mudana cultural, que so: ter razes claras, convincentes e acordadas
pelos principais agentes do processo; focar a mudana comportamental; boa
comunicao; empregar esforos em reduzir a resistncia a mudanas; e cuidar
com o excesso de velocidade.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
171
G
a
b
a
r
i
t
o
O plano de ao pode ser visto, na avaliao de desempenho, sob duas perspec- 3.
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ao individual, ou seja, aquele
que deriva da avaliao, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que
ser o guia de desempenho do colaborador para aquele perodo. A outra pos-
svel perspectiva do plano de ao seria o plano de implantao da avaliao
de desempenho como um todo, antecedendo essa primeira perspectiva. Sob a
primeira perspectiva, de plano de ao individual, Giegold (1980) prope a me-
todologia de plano de ao com eventos-marcos. So planos de ao simples,
envolvendo poucas etapas e que podem ser defnidos diretamente a partir do
planejamento de trabalho. Consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao
trmino das etapas essenciais das aes solicitadas para alcanar o objetivo. As
tcnicas de PERT e CPM, provenientes da pesquisa operacional, podem ser teis
para identifcar todas as etapas essenciais e a necessidade de ao concorrente,
bem como a sequencial. J o plano de ao para a implantao da avaliao de
desempenho deve conter, principalmente, informaes referentes ao que deve
ser feito, porqu deve ser feito, quem ser o responsvel pela tarefa, como a
tarefa ser feita, com que recursos e em que prazo.
173
Referncias
ABREU, Romeu Carlos Lopes de. T & D, Treinamento e Desenvolvimento de Recursos
Humanos: uma abordagem organizacional, por gerenciamento de projetos. Rio de Ja-
neiro: Qualimarkt, 2003. 208 p.
Alvarenga, Tadeu. Entendendo as Inteligncias Mltiplas. Disponvel em: <www.
ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id
=227>. Acesso em: ago. 2008.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem compe-
titiva. So Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI, Ceclia W. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 1983.
Bispo, Patrcia. Avaliao 360: viso ampla do desempenho. Disponvel em: <www.
rh.com.br/ler.php?cod=4782&org=2>. Acesso em: set. 2008.
BOAS, Ana A. V.; CARVALHO, Priscila F. Revista Universidade Rural, Srie Cincias Hu-
manas. Seropdica: EDUR, v. 26, n. 1-2, p. 40-46, jan./dez. 2004.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo: Thomson, 2005.
BOOG, Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de
operaes. So Paulo: Pearson Makron Books, 2001.
BOSSIDY, Larry. A receita da execuo. HSM Management. n. 51, jul./ago., 2005.
CARNEGIE, Dale. Administrando Atravs de Pessoas. Rio de Janeiro: Biblioteca do
Exrcito, 1978.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____. Desempenho Humano nas Empresas: como desenhar cargos e avaliar o de-
sempenho. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
_____. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 5. ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
174
_____. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall,
2003.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So
Paulo: Atlas, 2002.
EAD Unicamp. Evoluo da Comunicao. Disponvel em: <www.ead.unicamp.br/
minicurso/video/texto/Modulo1/mod001tela002.htm>. Acesso em: set. 2008.
Fernandez, Henrique M. Dicas Simples para Avaliao do Desempenho
dos Colaboradores. Disponvel em: <www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/
BDS.nsf/D0485C6FE57D381C832573B1005D1EFB/$File/Dicas%20Simples%20
par a%20Aval i a%C3%A7%C3%A3o%20do%20desempenho%20dos%20
colaborador%E2%80%A6.pdf>. Acesso em: set. 2008.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e Inovao Organizacional: as expe-
rincias do Japo, Coreia e Brasil. So Paulo: Atlas, 1995.
_____. Cultura e Poder nas Organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
FLIPPO, Edwin Bly. Princpios de Administrao de Pessoal. So Paulo: Atlas, 1980.
GIEGOLD, William C. Administrao por Objetivos: uma abordagem de instruo pro-
gramada. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.
LEITE, L. A. M. da C., et al. Consultoria em Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2005.
LEITE, Rosngela Curvo. Tcnicas de Comunicao (apresentao de slides). Dispon-
vel em: <www.amcham.com.br/download/informativo2005-05-17e_arquivo>. Acesso
em: set. 2008.
LUCENA, Maria D. S. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1992.
_____. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1995.
Lustri, Denise. Gesto de Pessoas e Desempenho Organizacional. Disponvel em:
<www.rh.com.br/ler.php?cod=4774&org=2>. Acesso em: ago. 2008.
Martins, Leandro. Como Implantar a Avaliao de Desempenho. Disponvel em:
<www.callmunity.com/artigos/2007/11/711283.htm>. Acesso em: set. 2008.
A
v
a
l
i
a

o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
175
R
e
f
e
r

n
c
i
a
s
OLIVEIRA, Heitor C. O Jogo da Malha: Recursos Humanos e conectividade. Rio de Ja-
neiro: Qualitymark, 2004.
Passos, Leonardo. Modelagem de Cargos: uma abordagem analtico-descritiva. Dis-
ponvel em: <www.rh.com.br/ler.php?cod=5054>. Acesso em: ago. 2008.
PONTES, Benedito R. Avaliao de Desempenho: nova abordagem. 8. ed. So Paulo:
LTr, 2002.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em
Competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
_____. Por que as Empresas Erram Tanto Quando Implantam Sistemas de Avalia-
o de Performance? Disponvel em: <www.guiarh.com.br/o5.htm>. Acesso em: ago.
2008.
_____. Por que as Empresas Erram Tanto Quando Implantam Sistemas de Ava-
liao de Performance? Disponvel em: <www.rhportal.com.br/artigos/wmview.
php?idc_cad=cx0hs3r5_>.
REIS, Germano Glufke. Avaliao 360: um instrumento de desenvolvimento geren-
cial. So Paulo: Atlas, 2000.
RIBEIRO, Antnio de Lima. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006.
SACHS, Randi Toler. Como Avaliar o Desempenho e a Produtividade. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
SHIGUNOV NETO, Alexandre. Avaliao de Desempenho: as propostas que exigem
uma nova postura dos administradores. Rio de Janeiro: Book Express, 2000.
SILVA, Ronaldo C. Feedback: uma prtica que contribui com o desenvolvimento. Dis-
ponvel em: <www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&
canalsub2=155&id=1553>. Acesso em: set. 2008.
STOFFEL, Incio. Administrao do Desempenho: metodologia gerencial de exceln-
cia. Florianpolis: Perspectiva, 1997.
TANKE, Mary L. Administrao de Recursos Humanos em Hospitalidade. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.
WERTHER, William B.; DAVIS, Keith. Administrao de Pessoal e Recursos Humanos.
So Paulo: McGraw-Hill, 1983.
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-0133-0