CENTRO UNIVERSITÁRIO DO MARANHÃO – UNICEUMA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DENISE RIOS DA LUZ

FRANCISCO XAVIER BARBOSA JUNIOR
MAYARA SALES LIMA
NÚBIA LUIZA CALDAS DOS SANTOS
TERESINHA PEREIRA MATOS SOUZA
THAYS MAYARA DOS SANTOS BEZERRA

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

São Luís
2009
 DENISE RIOS DA LUZ – CPD - 738554
FRANCISCO XAVIER BARBOSA JUNIOR – CPD - 733416
MAYARA SALES LIMA – CPD - 726382
NÚBIA LUIZA CALDAS DOS SANTOS – CPD - 728070
TERESINHA PEREIRA MATOS SOUZA – CPD - 718269
THAYS MAYARA DOS SANTOS BEZERRA – CPD - 716960

ABORDAGEM CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Trabalho Acadêmico apresentado pela
Disciplina de Teoria Geral da
Administração ministrada pelo
Professor Samuel Junior como
avaliação parcial do 2.º Bimestre.

São Luís
2009

2
 SUMÁRIO

Apresentação .................................................................................................... 05
1. Abordagem Clássica da Administração ....................................................... 06
1.1. A Obra de Taylor ................................................................................ 06
1.1.1. Primeiro Período de Taylor ........................................................ 07
1.1.2. Segundo Período de Taylor ........................................................ 09
1.2. Administração como Ciência .............................................................. 10
1.2.1. Organização Racional do Trabalho - ORT ................................ 10
1.2.2. Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos ........ 11
1.2.3. Estudo da Fadiga Humana ......................................................... 11
1.2.4. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário ................... 12
1.2.5. Desenho de Cargos e Tarefas ..................................................... 13
1.2.6. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção .............................. 13
1.2.7. Conceito de Homo Economicus ................................................. 14
1.2.8. Condições de Trabalho .............................................................. 14
1.2.9. Padronização .............................................................................. 15
1.2.10. Supervisão Funcional ............................................................... 15
1.3. Apreciação Crítica da Administração Científica ................................ 16
1.4. Teoria Clássica da Administração ...................................................... 17
1.4.1. A Obra de Fayol ......................................................................... 18
1.5. As Funções Básicas da Empresa ......................................................... 18
1.6. O Conceito de Administração ............................................................. 19
1.6.1. Proporcionalidade das Funções Administrativas ....................... 19
1.6.2. Diferença entre Administração e Organização .......................... 20
1.7. Princípios da Administração para Fayol ............................................. 21
1.8. Administração como Ciência .............................................................. 21
1.8.1. Divisão do Trabalho e Especialização ....................................... 22
1.8.2. Coordenação .............................................................................. 22
1.8.3. Conceito de Linha & Staff ......................................................... 22
1.9. Apreciação Crítica da Teoria Clássica ................................................ 23
2. Abordagem Neoclássica da Administração ................................................. 25
2.1. Teoria Neoclássica da Administração ................................................. 25
2.1.1. Características da Teoria Neoclássica ........................................ 25

3
 2.2. Administração como Técnica Social .................................................. 27
2.3. Eficácia x Eficiência ........................................................................... 28
2.4. Centralização x Descentralização ....................................................... 29
2.5. Funções do Administrador .................................................................. 30
2.6. Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização .............. 30
2.6.1. Organização Linear .................................................................... 30
2.6.2. Organização Funcional .............................................................. 32
2.6.3. Organização Linha Staff ............................................................ 33
2.6.3.1. Funções de um Órgão de Staff ....................................... 35
2.6.3.2. Diferenças entre Org. Linear, Funcional e Linha-Staff .. 35
2.6.4. Organização Colegiada .............................................................. 36
CONCLUSÃO ................................................................................................. 38
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 39

4
 APRESENTAÇÃO

A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma

organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A Administração trata do planejamento, da
organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela
divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização.
Já a TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da
Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações
lucrativas (empresas) ou se nas organizações não-lucrativas. A TGA trata do estudo da
Administração das organizações.
Existem três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa
trabalhar com sucesso: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. Na medida em que se
sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades
técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual.
A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de
lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a
capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor
soluções.
Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria
administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado
toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os
princípios de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a
estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente
substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias
administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como
crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias
Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas
teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do
administrador, e consolidando assim essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens
clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje,
ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.

5
 1. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A administração sempre fez parte da evolução do homem e foi estudada com mais
ou menos intensidade no decorrer dos séculos. Mas só recentemente passou a ser considerada
uma ciência e obteve grandes avanços, proporcionando maior produção, menores custos e
conseqüentemente maiores lucros.
Influenciada principalmente pelas experiências dos seres humanos em sua
evolução e seu comportamento e por diversos segmentos da sociedade como: a Igreja
Católica, as Organizações Militares, surge então, a primeira abordagem administrativa, a
"Clássica", Administração Científica, cujo principal autor é Frederick Winslow Taylor, e a
Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol.
A história da administração se inicia dentro do século XVIII caminhando aí até os
dias da atualidade, nos conceitos de Frederik Winslow Taylor (1856 – 1915) e Henry Fayol
(1841-1925). Dois grandes personagens, mitos da administração mundial. Taylor pioneiro e
Fayol seguidor e aperfeiçoador das obras de Taylor, que por sua vez passou a estudar formas
para o aperfeiçoamento das técnicas de administrativas tanto nas empresas, quanto na
sociedade, buscando esse aperfeiçoamento na ciência.
Taylor iniciou seus estudos da base "o operário" para o topo "Gerentes, donos e
supervisores", trazendo em sua primeira obra "administração de oficinas" o estudo das
técnicas de trabalho realizado pelo operário, se baseando em dois pontos, o tempo e o
movimento, a partir desses pontos ele vai desenvolver outros vários conceitos que serão bem
aceitos. Em um segundo momento Taylor traz uma segunda obra onde fala de princípios de
administração, fundamentos e características, sem deixar de lado os dois pontos iniciais de
seus estudos.
Fayol seguindo os passos de Taylor dentro de uma ciência deu sua contribuição
com a previsão e métodos adequados de gerência. Fez algo que Taylor também fez só que de
traz para frente, estudou do topo para a base. Deu certo mesmo Taylor defendendo um
pluralismo na organização e Fayol fosse partidário da centralização. Fayol trouxe as funções
básicas das empresas passo a passo, princípios universais e gerais.

1.1. A OBRA DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) é considerado o fundador da

administração científica. Nos seus primeiros estudos tomou contato direto com os problemas

6
sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Iniciou sua vida profissional como
operário, em 1878, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e a engenheiro em 1885
quando se formou. Naquela época estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por
tarefa. Os patrões procuravam lucrar ao máximo na hora de fixar os preços da tarefa e os
operários viam como alternativa a redução a um terço do ritmo de produção das máquinas,
procurando compensar desta forma o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isso
levou Taylor a estudar o problema de produção nos seus mínimos detalhes, pois não podia
decepcionar seus patrões, graças ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus
colegas de trabalho.
A característica do estudo de Taylor é a busca de uma administração científica.
Por isso, é visto como o prenunciador da teoria da administração científica. Taylor via
necessidades de aplicar métodos à administração para assegurar a máxima produção ao
mínimo custo.

1.1.1. PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou as suas conclusões para Administração Geral. Sua teoria seguiu um caminho
generalizado de baixo para cima e das partes para o todo. Em 1900, começou a revelar ao
público as suas teorias acerca de Administração Científica. Registraram cerca de 50 patentes
de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. O primeiro período de
Taylor à época da publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas -
1903), onde o autor se preocupa exclusivamente com as técnicas de realização do trabalho do
operário, através do estudo de tempos e movimentos (motion-time study). Taylor começou por
baixo, junto dos operários do nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise
das tarefas de cada operário. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que
era potencialmente capaz com os equipamentos disponíveis. Concluiu que se o operário
diligente que é mais predisposto à produtividade perceber que no final acabará ganhando
exatamente a mesma remuneração que seu colega menos interessado e menos produtivo,
acabará se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a sua
capacidade. Daí, a necessidade de criar condições de pagar mais àquele que produz mais.
Ao primeiro período pertencem os seguintes princípios aplicados às funções de
supervisão:

7
 a) Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível, de acordo com
suas aptidões pessoais.
b) Solicitar a cada trabalhador, uma produção nunca inferior ao padrão
estabelecido.
c) Atribuir aos trabalhadores tarifas de remuneração por unidade produzida,
tarifas estas que serão satisfatórias para aqueles que alcancem o padrão
estabelecido.
Desenvolveu o estado cronometrado dos tempos e movimentos, decompondo
analiticamente o trabalho dos operários, visando a racionalizá-lo e a simplificá-lo, a fim de
obter maior rendimento com menor esforço e com maior remuneração. Trata-se de decompor
uma operação industrial em seus diversos elementos, componentes, verificando quantos
segundos e fração de segundos dura cada uma e todas as operações. O estudo de tempos e
movimento cria condições para a reestruturação das operações industriais eliminando ao
máximo os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Observando a
metódica e pacientemente a execução das tarefas a cargo dos operários, Taylor viu a
possibilidade de decompor cada tarefa em uma série ordenada de movimentos simples, cuja
duração podia ser medida. Através de tal sistema, era possível especializar o pessoal em cada
tarefa e selecioná-lo de tal forma admitir ao serviço apenas àqueles agentes capazes de
executar sua tarefa dentro do tempo considerado conveniente e utilizando os demais em outras
tarefas, para as quais revelassem habilidade suficiente. Assim, era possível atribuir a cada
operário, a tarefa mais adequada a suas condições físicas e aptidões, dando-lhe possibilidade
de receber em compensação, um salário bem superior à média.
Entre as numerosas vantagens do controle dos tempos e movimentos, destacam-
se:
a) Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros eficazes;
b) Tornar mais eficaz e racional a seleção e treinamento do pessoal;
c) Ter uma base segura para melhorar a eficiência do trabalho e
consequentemente, o rendimento da produção;
d) Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta
ou excesso de trabalho;
e) Ter uma base uniforme para a fixação de salários eqüitativos e para a
concessão de prêmios por aumento de produção;
f) Calcular com mais precisão o custo unitário e, por conseguinte, preço de
venda dos produtos.

8
 O ponto de partida da organização racional do trabalho pode ser reduzido aos
seguintes aspectos fundamentais:
a) Ciência em lugar do empirismo e da improvisação: reunir todo o
conhecimento tradicional relativo ao trabalho num corpo sistematizado de
serviços, métodos e processos;
b) Seleção e treinamento dos trabalhadores: selecionar racional e
cientificamente o trabalhador e o seu treinamento e o desenvolvimento;
c) Articular o trabalho com a ciência: cooperar cordialmente com o
trabalhador selecionado e treinado, colocando a sua disposição aqueles
conhecimentos reunidos e sistematizados.
Divisão do trabalho e das responsabilidades:
a) Planejamento a cargo da gerência;
b) Execução a cargo dos operários e de seus supervisores.
O que Taylor procurava era:
a) Eliminação de todo desperdício de esforço humano;
b) Maior insistência em que os operários se adaptem a própria tarefa;
c) Maior cuidado em treinar os operários de maneira que respondam às
exigências de seus respectivos trabalhos;
d) Maior especialização de atividades;
e) Estabelecimento de normas de atuação laboral bem detalhada.

1.1.2. SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR

Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração

Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser
logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a
aplicação de seus princípios. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de
males que poderiam ser agrupados em três fatores:
a) Vadiagem sistemática por parte dos operários;
b) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização;
c) Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society,
instituição voltada para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.

9
 1.2. ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o
empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a
grande contribuição desse pioneiro. A Administração Científica constitui uma combinação
global que pode ser assim sumariada:

Ciência Empirismo
Harmonia Discórdia
versus
Cooperação Individualismo
Rendimento Máximo Produção Reduzida
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência.

O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de

prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado
(identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários,
e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.

1.2.1. ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO – ORT

Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de

executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que
levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande
diferença levava a diferentes níveis de produtividade em diferentes operários, e Taylor chegou
a conclusão que deveriam ser os administradores, e não os operários, que deveriam fixar a
melhor maneira de realizar um trabalho (the best way).
Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento
e supervisão (administração). A ORT consistia nos seguintes aspectos:

10
 1.2.2. ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E
MOVIMENTOS

A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa

em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados
enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros
movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo
tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo
médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos
elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto,
padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise
apresentou as seguintes vantagens:

1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;

2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de
trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de produção;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a

melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal
adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficiência do operário.
Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de
produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produção de uma
unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um
determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.

1.2.3. ESTUDO DA FADIGA HUMANA

Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga
humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, e
predispõe o trabalhador a:

11
 a) Diminuição da Produtividade
b) Perda de Tempo
c) Doenças
d) Acidentes
e) Diminuição da Capacidade de Esforço
Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos,
eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa
executada pelo trabalhador.1

1.2.4. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO

Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais

econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de
cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única e simples
tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de
tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de
desempenho estabelecidas pelo método.
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o conceito
de linha de montagem, conforme apresentado na figura abaixo:

Um funcionário Vários operários Vários operários desempenham em

desempenha a tarefa desempenham em série partes da tarefa total.
total. paralelo partes da tarefa.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003. p. 60.
1.2.5. DESENHO DE CARGOS E TAREFAS

1
Atualmente nos referimos a esse tipo de estudo como Ergonomia.

12
 Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro
da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em
uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada
cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar
as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira
pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das
tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante
pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento,
permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.
A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;

2. Minimização dos custos de treinamento
3. Redução da possibilidade de erros na execução.
4. Facilidade de supervisão
5. Aumento da eficiência do trabalhador

1.2.6. INCENTIVOS SALARIAIS E PRÊMIOS DE PRODUÇÃO

Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de
tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e
prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo
(empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar mais e
deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por
peça).
A implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um
dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida
graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve
de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado,
robotizado.

13
 1.2.7. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS

Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente

influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do
salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo
medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first
class man), ensinado o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua
remuneração à eficiência, o trabalhador passará a produzir o máximo de que fosse capaz
fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho,
culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.

1.2.8. CONDIÇÕES DE TRABALHO

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do

método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que
garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de
trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração foram as seguintes:

a) Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

b) Arranjo físico das máquinas e equipamentos;
c) Melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto);
d) Projeto de instrumentos especiais para cargos específicos.

O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito

valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a
obtenção da eficiência do trabalhador. 2

1.2.9. PADRONIZAÇÃO

2
Também incluído atualmente no estudo da Ergonomia.

14
 A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos
métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de
executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das máquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes,
no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e,
consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação
constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida
que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas. 3

1.2.10. SUPERVISÃO FUNCIONAL

Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a

existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem
autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados.
Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde exatamente à aplicação da
divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.
Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que
um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Produção Manutenção Qualidade

Operário A Operário B Operário C Operário D

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003. p. 63.

3
Hoje temos a ISO, que é um processo formal de padronização das rotinas e processos em empresas de qualquer
ramo de atividade.

15
 1.3. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

As críticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois grupos :

a) Mecanização – que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-
o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais;
b) Esgotamento físico – resultado freqüente da ânsia do operário em realizar
mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento;
Como conseqüência, este sistema tende a:
1. Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice
da máquina;
2. Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento
interpessoal;
3. Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
Muitas dessas restrições podem ser encontradas nos sistemas contemporâneos da
realização do trabalho nas indústrias.
Taylor não podia ir além do que do que propôs na época em que viveu. Convém
não esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos não era o “sistema” de
trabalho, mas eram a “doutrina”, a filosofia e os princípios sobre os quais a “administração
cientifica” que concebera haveria de se assentar e expandir.
A forte oposição dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da história,
foi embasada em afirmações feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informações,
propalavam que administração cientifica tornaria impossível o alcance do ideal da democracia
industrial.
Outra crítica contundente à administração científica é a de que Taylor não expôs
claramente as suas idéias, foi pouco sistemático e passou de um assunto a outro sem transição
lógica. Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem pratico, que não desenvolvia
gosto pela escrita e nem possuía tempo para tal.
Também existem outros que argumentam que a administração cientifica
desenvolveu as suas teorias de motivação de maneira muito simplista, uma vez que era
enfatizada nos incentivos salariais, às custas dos outros aspectos da motivação.
Com relação às questões da abordagem científica da administração, e as técnicas
do tempo e movimento, padronização, definição de metas, avaliação e feedback do trabalho,
dinheiro como motivador, responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleção cientifica,
semana reduzida de trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor não

16
somente estavam essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administração. Com
respeito às questões das relações entre a administração, mão-de-obra e trabalho
individualizado, é provável que Taylor estivesse apenas parcialmente correto, e só foi
parcialmente aceito.
Quanto às seguintes críticas e acusações, estão totalmente falsas: modelo
inadequado de Taylor da motivação do trabalhador, ignorância de fatores sociais,
autoritarismo, tratamento de homens como se fossem máquinas, exploração de trabalhadores,
anti-sindicalismo, e desonestidade pessoal. Varias beiram o ridículo. A acusação de excesso
de especialização parece ser parcial, mas não totalmente justificada.
Considerando que já se passou aproximadamente um século da morte de Taylor e
que nesse período ocorreu uma explosão do conhecimento, o registro do seu pensamento é
notável. O ponto fundamental não é, como se diz freqüentemente, que ele estava certo no
contexto de sua época, mas, que atualmente está ultrapassado, e sim que a maioria dos seus
conceitos ainda são válidos.

1.4. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada

Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se
rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração (Henri Fayol). A
Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou
pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da
organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de
estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural).

1.4.1. A OBRA DE FAYOL

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em

Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia
metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado
gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry
Fourchambault et Decazeville”, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918
transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.

17
 Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration
Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol
empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e
métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e
desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol
deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.

1.5. AS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis
grupos, a saber:

1. Funções Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa.

2. Funções Comerciais: compra, venda, permutação.
3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e das pessoas.
5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções. Coordenação e
sincronização.

Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o

programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços
e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma outra função, designada
habitualmente pelo nome de Administração.

1.6. O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de

administrar como sendo:

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

18
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.

Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo

administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer
nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o
supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão,
organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

1.6.1. PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da

organização, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À
medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da
empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume
das Funções Administrativas.

Níveis Hierárquicos
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Mais Altos
- Prever
- Organizar
- Comandar
- Coordenar
- Controlar
OUTRAS
FUNÇÕES Mais Baixos
NÃO-ADMINISTRATIVAS

19

Z
 1.6.2. DIFERENÇA ENTRE ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito

amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange
aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão, comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organização:
1. Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos:
a) Organização Formal (Divisão do Trabalho -
Racionalidade);
b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais -
Relacionamentos).
2. Organização como função administrativa e
parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de
organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração, e estabelecer as relações entre eles.
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos
de forma e organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas
partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.
1.7. PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração,

sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletânea de
diversos autores de sua época. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer
circunstância, tempo ou lugar:

I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência.

II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a
obrigação de obedecer (resp.) – reciprocidade.
III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito.
IV. Unidade de Comando: autoridade única.

20
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo objetivo.
VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação para os empregados e a
organização.
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo de organização.
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo.
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa.
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade.
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. Rotação
possui efeito negativo.
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união.

1.8. ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar
e tratar a organização e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a
improvisação por técnicas científicas - Ciência da Administração, ensino nas escolas e
faculdades. Fayol e Taylor, apesar de não terem se comunicado entre si e tenham partido de
pontos de vista distintos e mesmo opostos, os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças
entre si, e constituíram a base da teoria da administração.
1.8.1. DIVISÃO DO TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO

A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente

definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia
básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do
que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se
preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas, a
teoria clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é,
departamentos, seções, divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:

a) Verticalmente: Níveis de autoridade e responsabilidade (escala

hierárquica).

21
 b) Horizontalmente: Diferentes tipos de atividades desenvolvidas na
organização.

A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal

da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma
unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar.

1.8.2. COORDENAÇÃO

Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a

atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve
guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter
unidade de ação na consecução de um objetivo comum.
A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a
divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a
eficiência da organização como um todo.

1.8.3. CONCEITO DE LINHA & STAFF

Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui

um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:

a) Unidade de Comando ou Supervisão Única: Um indivíduo possui apenas

um chefe.
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que
conduzam os objetivos da organização.
c) Centralização da Autoridade: Toda a autoridade máxima de uma
organização deve estar centralizada no topo.
d) Cadeia Escalar: A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia.

Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão
linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na
organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem

22
rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha
possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de
serviço especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não
obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos
de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é
simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.

1.9. APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA

A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos Taylor e Fayol

tiveram na gestão de empresas - mais especificamente nas indústrias – pode ser claramente
observado no filme de Carlitos: "Tempo Modernos". Dessa forma, tanto as teorias
desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram críticas por serem eminentemente
mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fora
uma máquina. Principalmente a partir da contribuição de psicólogos e sociólogos, iniciada
com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administração, a começar
pela Escola de Relações Humanas.
A partir daí, as teorias de Taylor são vistas como distorcidas, do ponto de vista do
trabalhador, considerado uma simples peça no processo de produção e submetido a uma
supervisão de policiamento. Por outro lado, não corresponde à verdade o conceito genérico de
que o trabalhador não tem outros interesses e motivações senão os representados pela
recompensa financeira.
Da mesma forma se estendem as críticas às teorias de Fayol, às quais se nega a
comprovação da validade dos princípios estabelecidos, pela ausência de trabalhos
experimentais.

23
 2. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria

administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado
toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os
princípios de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a
estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente
substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias
administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como
crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.

2.1. TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

24
 A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias
Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas
teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do
administrador, e consolidando assim essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens
clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje,
ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.

2.1.1. CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1 - Ênfase na Prática da Administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da
administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito
embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores
neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando
principalmente à ação administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na
prática.

2 - Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das
ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos
econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração
mais ampla e flexível.

3 - Ênfase nos princípios gerais de administração

Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas

são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de

25
soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a qualquer empresa
dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do
negócio. Os aspectos básicos da administração são comuns a qualquer tipo de
empreendimento humano.
Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se
preocupam em estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o
administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de
forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o
administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências
físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma
demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas
condições, um princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para
proporcionar um guia para a ação.

4 - Ênfase nos objetivos e resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançarem objetivos e
produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que organização deve ser
dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a
chamada APO - Administração por Objetivo, que será tratada mais adiante, em seu curso.
Enquanto a Administração Científica punha ênfase nos métodos e na
racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais de
administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza
fortemente os fins e resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os
objetivos e resultados.
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais
que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objeto típico da espécie
biológica - não é um objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora
dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e para a sociedade.

5 - Ecletismo da Teoria Neoclássica

26
 Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na abordagem clássica,
são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias
administrativas, dentre elas a Teoria das Relações Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria
Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemática e a Teoria de Sistemas. Devido a
esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria Clássica atualizada
com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino eclético que apresenta a
formação do administrador hoje.

2.2. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o
mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. A
administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço humano coletivo, seja
na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja, etc. O
homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objetivos:
nesse sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de
organizações. Nessa sociedade as tarefas importantes estão sendo confiadas a grandes
instituições, como o governo, a universidade, o sindicato, a empresa, etc. Essa sociedade de
organizações tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituições e a uma
difusão do poder. Essas organizações agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas
têm de viver e trabalhar juntas.

2.3. EFICÁCIA X EFICIÊNCIA

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de

eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados,
enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. Em
termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma
necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços),
enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência
é uma relação entre custos e benefícios. A eficiência representa a relação entre os recursos

27
aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a
receita, entre o custo e o benefício resultante.
A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira
possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer
as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

Diferenças entre eficiência e eficácia

Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Dar eficácia aos subordinados.
Manter as máquinas. Máquinas em bom funcionamento.
Presença nos templos. Prática dos valores religiosos.
Rezar. Ganhar o céu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. p. 156.

2.4. CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

O problema da centralização versus descentralização é um assunto muito

discutido pela teoria neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as
vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa
ou aquela seria a melhor opção para as empresas.
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por administradores As decisões são tomadas por administradores
que possuem uma visão global da empresa. que estão distanciados dos fatos.
Tomadores de decisão situados no topo são Tomadores de decisão situados no topo
geralmente mais bem treinados do que os que raramente têm contato com as pessoas e
estão nos níveis mais baixos. situações envolvidas.

28
As decisões são mais consistentes com os Administradores nos níveis inferiores estão
objetivos empresariais globais. distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos As linhas de comunicação mais distanciadas
operacionais com a descentralização. provocam demoras e maior custo
operacional.
Certas funções – como compras – promovem Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce
maior especialização e aumento de a possibilidade de distorções e erros pessoais
habilidades com a centralização. no processo.
A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do
executivo máximo da organização.
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
As decisões são tomadas mais rapidamente Pode ocorrer falta de informação e
pelos próprios executores da ação. coordenação entre os departamentos
envolvidos.
Tomadores de decisão são os que têm mais Maior custo pela exigência de melhor seleção
informações sobre a situação. e treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisorial Riscos da subjetivação: os administradores
promove motivação e moral elevado entre os podem defender mais objetivos
administradores médios. departamentais do que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os As políticas podem variar por departamento.
administradores médios.
2.5. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos

elementos da Administração definidos por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar) com uma nova roupagem. Esses elementos são chamados de processo
administrativo.
Cada autor neoclássico adota funções administrativas ligeiramente diferentes,
porém todos se baseiam no Processo administrativo da Teoria Clássica. Na realidade, as
funções do administrador, ou seja, o processo administrativo é um processo de funções
intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. As funções administrativas quando
consideradas como um todo formam o processo administrativo. Quando consideradas
isoladamente, são funções administrativas.

29
 2.6. DECORRÊNCIAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA: TIPOS DE
ORGANIZAÇÃO

A racionalidade da estrutura organizacional

Cada organização tem uma estrutura organizacional em função dos seus objetivos,
do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos
serviços que presta. Não há duas organizações idênticas. Apesar de todas as diferenças, os
autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais de organização, a saber:
organização linear, organização funcional e organização linha-staff. Cada um dos tipos
tradicionais de organização tem a sua racionalidade. Raramente são encontrados em seu
estado puro, isto é, dentro do modelo teórico apresentado, de modo que os seus conceitos
devem ser considerados com bastante relatividade.

2.6.1. ORGANIZAÇÃO LINEAR

A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga,

pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos
tempos medievais. As formas mais antigas de organização possuem em comum o princípio da
autoridade linear, também chamado princípio escalar que estabelece a hierarquia da
autoridade.

Organização Linear

Características da Organização Linear:

a) Autoridade linear ou única;
b) Linhas formais de comunicação;
c) Centralização das decisões;
30
 d) Aspecto piramidal.

As vantagens da organização linear são:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão;
2. Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão
de jurisdição;
3. Facilidade de implantação;
4. Estabilidade;
5. Tipo de organização indicado para pequenas empresas.

A organização linear apresenta desvantagens e limitações, como:

1. Estabilidade e constância das relações formais;
2. Autoridade linear baseada no comando único e direto;
3. A organização linear exagera a função de chefia e de comando;
4. A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se
especializar em nada;
5. À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o
congestionamento das linhas formais de comunicação;
6. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas.

Esfera de aplicação da organização linear:

1. Na empresa pequena e que não requer executivos especializados em
tarefas técnicas;
2. Nos estágios iniciais, após a criação da empresa;
3. Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras
modificações;
4. Quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a
qualidade do trabalho;
5. Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços
externos em vez de criar órgãos internos de assessoria.

2.6.2. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

31
 A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o
princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Muitas organizações da
Antiguidade utilizavam o princípio funcional para diferenciação de atividades ou funções. O
princípio funcional separa, distingue e especializa: é o germe do staff.

Organização Funcional

Características da organização funcional:

1. Autoridade funcional ou dividida;
2. Linhas diretas de comunicação;
3. Descentralização das decisões;
4. Ênfase na especialização.

Vantagens da organização funcional:

1. Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da
organização;
2. Permite a melhor supervisão técnica possível;
3. Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e
menos sujeitas a distorções de transmissão;
4. Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.

A organização do tipo funcional traz inúmeras desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando;
2. Subordinação múltipla;
3. Tendência à concorrência entre os especialistas;
4. Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.

32
 Esfera de aplicação da organização funcional:
A organização funcional deve ser restrita aos seguintes casos:
1. Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas
bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para
objetivos comuns muito bem definidos e colocados;
2. Quando, em determinadas circunstâncias e tão-somente, a organização
delega, durante certo período, autoridade funcional a algum órgão
especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou
procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.

2.6.3. ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Resulta na complexidade de tarefas geradas na estrutura linear, mostrando-se

ineficaz para proporcionar a eficácia e a eficiência pretendida. Caracteriza-se por ser do Tipo
misto, híbrido de organização em que os órgãos de linha (unidades de linha) estão
relacionados com os objectivos pretendidos e têm uma autoridade sobre a execução das
tarefas, por outro lado, os órgãos de staff estão indiretamente relacionados com os objectivos
vitais da empresa.
As suas funções estão realacionadas a:
Serviços: Contabilidade, compras, pessoal, propaganda.
Consultadoria e assessoria: Atividades especializadas como assistência jurídica,
métodos e processos.
Monitorização: Monitorizar significa acompanhar e avaliar uma determinada
actividade ou processo sem nela intervir.
Planejamento e controle: É uma função delegada unicamente ao staff, financeira
e produção.
Vantagens:
1. Flexibilidade e facilidade de Comando;
2. Permite a participação de especialistas em
qualuqer ponto da linha hierárquica;
3. Permite confiar nas normas e determinações;
4. Limita a responsabilidade dos chefes, divide a
responsabilidade.

33
Desvantagens:
1. Possibilidade de conflito entre os elementos de
linha e da staff;
2. O elemento de Staff não tem autoridade linear
sobre os subordinados e como agente de linha não tem tempo nem
preparação para se especializar;
3. Existência de conflitos que surgem devido ao
elemento de Staff ser um profissional enquanto o de Linha é um homem de
prática;
4. Requer hábil coordenação das orientações ou
sugestões emandadas do Staff;
5. Reduz o espírito de iniciativa dos chefes de
Linha.

S S

S S

L L L L
Gráfico de uma Estrutura Linha-Staff

2.6.3.1. FUNÇÕES DE UM ÓRGÃO DE STAFF:

• Consultoria
Nível
• Institucional
Assessoramento
•
Aconselhamento
• Nível
Intermediário

34
• Prestação de serviços especializados
Nível Operacional
• Execução de serviços especializados
 2.6.3.2. DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÃO LINEAR, FUNCIONAL E
LINHA-STAFF:

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional

2.6.4. ORGANIZAÇÃO COLEGIADA (COMISSÃO)

Uma das características marcantes das organizações mais modernas, em larga

escala, é o advento da administração plural, com conseqüente declínio da chefia singular,
como uma estratégia para enfrentar de maneira mais adequada o processo de tomada de
decisão, dificultado ainda mais pela diversidade e complexidade das múltiplas funções
desenvolvidas. Assim, na chefia singular, como uma estratégia para enfrentar de maneira mais

35
adequada o processo de tomada de decisão, dificultado ainda mais pela diversidade e
complexidade das múltiplas funções desenvolvidas. Assim, na chefia colegiada, não mais
existe um grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas da empresa, mas uma
pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo as responsabilidades, competindo
a esse grupo o poder decisório maior.
Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva
a unidade de direção, no sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo ao
executivo-chefe a responsabilidade pela execução, fazendo cumprir a decisão do colegiado ao
longo da empresa.
Outrossim, reconhecendo essa situação, a Lei nº 6.404, de 15-12-76, estabelece
que as sociedades anônimas podem optar pelo sistema de administração em que toda a
gerência da empresa é atribuída a um único órgão colegiado, a diretoria, ou pelo sistema em
dois órgãos colegiados repartem a responsabilidade gerencial, ou seja, o conselho de
administração e a diretoria executiva, sendo o primeiro mais de caráter político, normativo, e
o segundo responsável pela execução das políticas e diretrizes gerais traçadas pelo conselho
de administração. A Lei nº 6.404, citada, estabelece as competências dos órgãos referidos
(arts. 138, 142 e 132), convindo acrescentar que um mesmo executivo preside os dois
colegiados, daí possuir o voto de qualidade.
Respaldadas nessa legislação, as empresas brasileiras de grande porte, públicas ou
privadas, criaram ou mantiveram em suas organizações ou dois órgãos colegiados, o Conselho
de Administração e a Diretoria Executiva. Só que no Brasil, andando na contramão da
história, o conselho de administração, salvo as exceções de sempre, é apenas um oásis em que
se instalam as grandes figuras do passado das empresas, sem nenhuma responsabilidade
efetiva quanto a sua gestão, que fica unicamente por conta da diretoria colegiada. Como,
normalmente, o presidente do conselho exerce a presidência da diretoria, alguns entendem
que basta essa dualidade, com o voto de Minerva que lhe é peculiar, para o conselho atuar.
Todavia, esse papel contemplativo do Conselho de Administração não é o que
prescreve a Lei das S.A. nem é a tônica dos países cêntricos, onde, nas modernas
organizações, está se processando, há alguns poucos anos, uma modificação profunda,
separando-se a figura do Conselho de Administração da figura do Presidente da Diretoria
Executiva. Pelas idéias modernantes, o Conselho de Administração deve traçar políticas e
estratégias para a companhia – como representante que é dos acionistas – e vigiar o
cumprimento do que ficar decidido, questionando o desempenho da Diretoria Executiva
diante dos resultados alcançados pela empresa. Os analistas organizacionais entendiam que os

36
antigos conselhos, com suas atuações permissivas e passivas, tinham a tendência de não
avaliar o desempenho das diretorias executivas com a criatividade suficiente, impondo-se a
mudança.
Portanto, a estrutura colegiada ou tipo comissão, caracteriza-se por:
1. Direção plural ou colegiada: a tomada de
decisões pertence ao grupo;
2. A responsabilidade de execução é impessoal;
3. Poderes restritos dos membros;
4. Situa-se me nível hierárquico superior;
5. As ordens partem de um grupo para cada
empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato;
6. Denominações características: junta,
comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc.
São as vantagens da estrutura colegiada:
1. Facilitar a participação de especialistas;
2. Julgamento impessoal;
3. Pontos de vistas mais gerais.
São as desvantagens da estrutura colegiada:
1. Fraque na direção das operações cotidianas;
2. Decisões mais demoradas;
3. Responsabilidades mais diluídas.

CONCLUSÃO

O primeiro mérito de Taylor reside no fato dele ter feito na administração “uma
abordagem científica”. Esta abordagem está baseada em fatos comprovados, não em tradição,
costumes, adivinhação ou opinião pessoal. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor, onde
é feita a subdivisão do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem, a fim de
eliminar a ineficiência e o esforço inútil, até nos dias de hoje é uma prática adotada como

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metodologia administrativa. As ferramentas e procedimentos padronizados também são
utilizados atualmente. A tarefa que Taylor determinou para cada operário, baseada em estudo
de tempos, atualmente é aplicada como o que chamamos de “meta” de trabalho.
Por outro lado, o Trabalho Individualizado pregado por Taylor como forma de
incentivo aos trabalhadores, é um conceito que atualmente não está muito em uso, pelo
contrário, a Teoria Administrativa atual enfatiza o desenvolvimento das tarefas em grupo.
Outro conceito de Taylor que atualmente é questionado é o do incentivo monetário que,
apesar das críticas, ainda é muito utilizado pelas empresas. Taylor via o treinamento dos
funcionários como uma responsabilidade da gerencia, o que, atualmente é um conceito muito
utilizado pelos gerentes. A seleção científica pregada por Taylor como a melhor forma de
contratação de pessoas corretas para as funções a serem desempenhadas, foi um esboço do
que se conhece atualmente na área da Psicologia Industrial e da Administração de Pessoal.
Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol,
sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido
da exploração do trabalhador, como se fora uma máquina. Principalmente a partir da
contribuição de psicólogos e sociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet,
surgem outras escolas de Administração, a começar pela Escola de Relações Humanas. A
partir daí, as teorias de Taylor são vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador,
considerado uma simples peça no processo de produção e submetido a uma supervisão de
policiamento. Por outro lado, não corresponde à verdade o conceito genérico de que o
trabalhador não tem outros interesses e motivações senão os representados pela recompensa
financeira.
Por fim, a abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria
Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho das organizações de hoje, ou seja, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria
Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a
contribuição de todas as demais teorias administrativas.
REFERÊNCIAS

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Fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed.
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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA: conceitos distintos, porém interligados. Disponível

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em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/eficiencia_e_eficacia_conceitos_distintos_porem
_interligados/11978/> Acesso em: 10 mai. 2009.
MAXIMIANO, Antônio Cesar. Introdução à Administração. 5ª Edição. São
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Científica à Competitividade na Economia Globalizada. 2ª Ed., São Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria
Geral da Administração. 3ª Ed., São Paulo: Thomson Learning, 2002.
ROBBINS, Stephen Paul. O Processo Administrativo Integrando Teoria e
Prática. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1978.

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