Fudamento Da Administrac3a7ao e Negocios

Disciplina
FUNDAMENTOS DE
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
Sumário
•• Apresentacão da disciplina
Capítulo 1 •• Conceito e natureza da administração
1.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Funções da administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. a administração como elemento essencial para qualquer organização . . . . . . 6
1.4. Funções gerenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.5. Habilidades gerenciais e HIErarquIa organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.6. as metas de todos os dirigentes e as organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.7. Características de companhias superiores e mais reconhecidas . . . . . . . . . . . 8
1.8. Como se adaptar às mudanças no século XXI: adotar avanços
tecnológicos, tendências em globalização e um enfoque no
espírito empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.9. Produtividade, eficácia, efetividade e eficiência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.10. Administrar: ciência ou arte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.11. Evolução do pensamento administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.12. Inovações na administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.12.1. Enfoques de análise administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.12.2. Enfoque nas funções gerenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.12.3. Enfoque do processo administrativo ou enfoque operacional . . . . . . . . 20
1.12.4. Enfoque sistemático do processo administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.12.4.1.Insumos e demandantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.12.4.2.Processo de transformação administrativa . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.12.4.3.Sistema de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.12.4.4.Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.12.4.5.Dar nova energia ao sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
I
Capítulo 2 •• Processo administrativo
2.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.2.1. Princípios do planejamento e sua importância nas organizações . . . . . 26
2.2.2. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2.3. Políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2.4. Programas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.2.5. Procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2.6. Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3. Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.1. Princípios gerais da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.2. Ferramentas e técnicas da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.4. Direção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1. Propósitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.4.2. Etapas da direção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4.3. Tomada de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4.4. Elementos do processo de tomada de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4.5. Princípios da direção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.5. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5.1. Objetivos do controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.5.2. Processo do controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.5.3. Ferramentas e técnicas de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Capítulo 3 •• Áreas funcionais
3.1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1. Funções genéricas da área de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1.1. Emprego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1.2. Administração de remunerações e salários . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1.3. Relações laborais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1.4. Serviços aos funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.1.5. Planejamento de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
II
3.3. Finanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.3.1. Funções do administrador financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.4. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.4.1. Propósitos da área de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.4.2. Funções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.5. Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.5.1. Funções gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
•• Bibliografia
III
IV
APRESENTACÃO DA DISCIPLINA
As empresas, em sua dimensão de entes econômicos e sociais, possuem como prioridade o uso
racional de seus recursos. Isto é, o uso de cada um de seus insumos (financeiros, econômicos,
técnicos, humanos, etc.) de forma otimizada e útil. Atualmente, a administração é considerada
como a única via para alcançar tal prioridade.
As empresas estão cada vez mais abandonando as estruturas primitivas e artesanais, criando
alianças, “holdings” e desenvolvendo uma administração virtual. Por tanto, os avanços e

inovações pelos quais a sociedade passa exigem novos paradigmas no despontar de nossos
futuros gerentes.
A administração, como qualquer outra disciplina econômica e social, considera-se como um

meio indispensável para qualquer tipo de organização, nasce a partir de disciplinas próximas, e
por meio de seu desenvolvimento vai interagindo com as demais. Não é uma tarefa fácil hoje em
dia ser um dos principais responsáveis por uma empresa, já que exige-se do administrador (uma
espécie de herói anônimo) disponibilidade absoluta, integridade moral, estudos especializados e
atualizados, conhecimento da natureza humana, frieza e assertividade na tomada de decisões,
tato e cordialidade nas relações interpessoais.
As aprendizagens desta disciplina se centram nos seguintes temas:
• Conceito, classificação e tipos de empresa.

• Processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle.
• Organização empresarial por áreas funcionais: marketing, operacional, finanças e recursos
humanos.
O capítulo 1 é um texto adaptado da primeira parte do livro Administración: una perspectiva

global y empresarial, de Koontz, Harold e Weihrich, Heinz (2012).
1
APRESENTACÃO DA DISCIPLINA
Os capítulos 2 e 3 são adaptados das unidades 3 e 4 do Material da divisão sistema

universidade aberta e educação a distância, Faculdade de Contabilidade e Administração da
Universidad Nacional Autónoma de México (2017).
2
Capítulo 1
CONCEITO E NATUREZA DA
ADMINISTRAÇÃO
1.1. INTRODUÇÃO
Administrar é uma das atividades humanas mais importantes. Desde que as pessoas
começaram a constituir grupos para alcançar objetivos que não podiam cumprir como
indivíduos, a administração tem sido essencial para assegurar a coordenação de esforços
individuais. Conforme a sociedade dependia cada vez mais do esforço em grupo e muitos grupos
se fizeram grandes, as tarefas dos diretores tomaram uma importância significativa.
Administração é um processo mediante o qual se esboça e se mantém um ambiente no qual

indivíduos que trabalham em grupo cumpram metas específicas de maneira eficaz. Contudo, é
necessário ampliar esta definição básica:
• Como diretores, as pessoas realizam as funções diretivas de planejar, organizar, integrar

funcionários, dirigir e controlar.
• A administração é aplicada a qualquer tipo de organização.
• Também é atribuída aos diretores de todos os níveis organizacionais.
• A meta de todos os diretores é a mesma: criar valor agregado.
• A administração se ocupa da produtividade, o que supõe efetividade e eficiência, e a soma
das duas para alcançar a eficácia.
3
CONCEITO E NATUREZA DA ADMINISTRAÇÃO
Aqui estão alguns dos diretores mais reconhecidos: Steve Jobs e seu sucessor, Tim Cook, da
Apple Computer; Ratan Tata, da Tata Group; Richard Branson, da Virgin; Bill Ford, Jr., e seu
sucessor Alan Mulally, da Ford Motor Company; Jack Welch e seu sucessor Jeff Immelt, da
General Electric; John Chambers, da Cisco; e Bill Gates e seu sucessor Steve Ballmer, da
Microsoft.
Sendo que também os gerentes de nível médio e supervisores de primeira linha contribuem de
maneira importante para alcançar as metas de suas organizações cujo resultado essencial é a
empresa. Define-se empresa como um grupo de pessoas que trabalham em conjunto para criar
valor agregado. Em organizações lucrativas certo valor agregado se traduz em lucros; nas
organizações não lucrativas, como as beneficentes, pode ser a satisfação de necessidades. As
universidades também criam valor agregado mediante a geração e difusão do conhecimento, e a
prestação de serviços para a comunidade ou sociedade.
As empresas são uma fonte de renda para trabalhadores, fornecedores, governo e empresários,
promovem o desenvolvimento econômico da sociedade, contribuem ao sustento de serviços
públicos, representam um meio para a realização ou satisfação pessoal e fomentam a
capacitação e a melhoria de habilidades, assim como o investimento e formação de capital.
Figura 1.1. Classificação das empresas.

Fonte: Münch Galindo (2009).
4
1.2. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Muitos estudiosos e diretores apontam que a organização útil e clara do conhecimento facilita a
análise da administração. Por tanto, ao estudar administração é necessário separá-la em quatro
funções diretivas (planejar, organizar, dirigir e controlar), ao entorno das quais é possível
organizar o conhecimento subjacente. Este âmbito foi utilizado e testado durante muitos anos.
Mesmo quando existem formas diferentes de organizar o conhecimento gerencial, a maioria dos
livros atuais adotam as mesmas características  ou similares  , mesmo depois de
experimentar alternativas para estruturar o conhecimento.
É evidente que os dirigentes não podem realizar bem suas tarefas a menos que compreendam e
respondam aos muitos elementos do ambiente externo (fatores econômicos, tecnológicos,
sociais, ecológicos, políticos e éticos) que afetam suas áreas de operação.
a) Entorno jurídico. Tudo o que se refere a leis trabalhistas, fiscais e mercantis,

principalmente as que afetam operações e decisões de uma empresa.
b) Entorno econômico. As empresas influem de maneira direta na economia de um país, já
que são consideradas, em nível nacional, como um dos setores econômicos no Sistema
de Contas Nacionais e ao calcular o Produto Interno Bruto.
A operação das empresas afeta a situação econômica da sociedade em que se

desenvolvem. Alguns dos aspectos influenciadores mais importantes são: a entrada de
divisas ao país, a exportação, a inversão de capital nacional e estrangeiro, as políticas
fiscais e tributárias e os convênios comerciais. Por outra parte, o desenvolvimento
econômico do país também influi no êxito das empresas, o qual se vê afetado por certas
variáveis como o tipo de câmbio, a distribuição da população, a infraestrutura, entre
outras.
c) Entorno político. Em todos os países existem regiões ou estados nos quais a
probabilidade de sucesso é muito grande para uma empresa. No entanto, se a situação
política não é adequada, a empresa pode ser afetada.
d) Entorno social. A existência de uma empresa produz bens e/ou serviços que afetam o
entorno social mediante a geração de empregos, a influência nas compras da população,
etc.
e) Entorno geográfico. De importância vital, é o lugar no qual a empresa se estabelece; o
clima, a distância de fornecedores e clientes e a infraestrutura são fatores básicos. Por
outra parte, em alguns casos, as empresas afetam o ambiente, pois durante o processo
de fabricação de seus produtos são originados resíduos e alguns destes podem ser
nocivos para o ser humano. Neste contexto, o respeito ao ambiente é fundamental.
5
1.3. A ADMINISTRAÇÃO COMO ELEMENTO ESSENCIAL

PARA QUALQUER ORGANIZAÇÃO
Os diretores são responsáveis por atuar de maneira que permitam aos indivíduos contribuir da
melhor forma para a conquista dos objetivos do grupo. Assim, a administração é aplicada a
organizações grandes e pequenas, empresas lucrativas e não lucrativas, e indústrias de
manufatura e de serviços. A administração eficaz está a cargo do presidente da corporação, o
administrador do hospital, o supervisor de primeira linha do governo, o líder dos escoteiros, o
bispo de uma igreja, o diretor de uma equipe de beisebol e o reitor de uma universidade.
1.4. FUNÇÕES GERENCIAIS
Todos os diretores realizam funções gerenciais; no entanto, o tempo dedicado para cada função
pode variar. Assim, os diretores de alto nível dedicam mais tempo a planejar e organizar que os
de menor nível; dirigir, por outro lado, ocupa mais tempo dos supervisores de primeira linha. A
diferença no tempo dedicado a controlar varia ligeiramente para os diretores dos diversos níveis.
Figura 1.2. Tempo dedicado ao desempenho de funções administrativas.

Fonte: Koontz, Harold e Weihrich, Heinz (2012).
6
1.5. HABILIDADES GERENCIAIS E HIERARQUIA

ORGANIZACIONAL
Existem basicamente três: técnicas, humanas, conceituais e de planejamento. As habilidades

técnicas são de máxima importância para os supervisores, por sua parte, as habilidades
humanas são úteis nas interações frequentes com subordinados, sucessivamente, as
habilidades conceituais e de planejamento quase nunca são decisivas para estes últimos. As
habilidades técnicas são menos necessárias ao comando médio, as humanas são ainda
essenciais e as conceituais são mais importantes. Na alta direção as habilidades conceituais, de
planejamento e humanas são especialmente valiosas, enquanto que as técnicas são
relativamente pouco necessárias. Se supõe, sobretudo em grandes companhias, que os
diretores executivos (Chair Executive Officer, CEO) podem utilizar as habilidades técnicas de seus
subordinados. Entretanto, em empresas menores, a experiência técnica é a mais importante.
Figura 1.3. Habilidades e níveis administrativos.

1.6. AS METAS DE TODOS OS DIRIGENTES E AS

ORGANIZAÇÕES
Os executivos de empresas não lucrativas costumam afirmar que a meta dos dirigentes das
lucrativas é simples: obter lucros, apesar disso, os lucros são apenas o valor agregado das
vendas sobre os gastos. Para muitas empresas, uma meta importante é o aumento, a longo
prazo, do valor de suas ações comuns. Michael Porter, catedrático de Harvard, criticou a
importância do valor para os acionistas quando disse: “perdemos de vista a rentabilidade como
7
meta e substituímos o valor para o acionista pelo preço da ação”. A ação acima, sugere Porter,
destruiu muitas empresas. Em um sentido específico, em todo tipo de organizações, lucrativas
ou não, a meta lógica e publicamente desejável de todos os dirigentes deve ser o valor agregado.
Assim, os dirigentes estabelecem um ambiente onde as pessoas podem alcançar as metas do
grupo com a menor quantidade de tempo, dinheiro, materiais e insatisfação pessoal, ou no qual
possam conseguir o que seja possível de uma meta desejada com recursos disponíveis. Nas
empresas não lucrativas que não são responsáveis por seus lucros totais (como um
departamento de contabilidade), os dirigentes possuem metas e devem buscar alcançá-las com
o mínimo de recursos, ou obter o possível com os já disponíveis.
1.7. CARACTERÍSTICAS DE COMPANHIAS

SUPERIORES E MAIS RECONHECIDAS
No seu livro In Search of Excellence (Em busca de excelência), Thomas Peters e Robert
Waterman Jr., identificaram 43 companhias que consideraram superiores. Para elegê-las
consideraram fatores como o crescimento de ativos e capital acionário, rendimento médio sobre
o capital total e medidas similares, também consultaram especialistas da indústria sobre o

caráter inovador das companhias.
Os autores identificaram oito características das empresas superiores que especificamente:
1. Estavam orientadas para a ação.

2. Aprendiam sobre as necessidades de seus clientes.
3. Promoviam a autonomia gerencial e o espírito empreendedor.
4. Ganharam produtividade ao prestar muita atenção na necessidade de seus funcionários.
5. Eram impulsionadas por uma filosofia de companhia baseada, muitas vezes, nos valores
de seus líderes.
6. Focavam no negócio que conheciam melhor.
7. Tinham uma estrutura de organização simples com o mínimo de funcionários.
8. Eram centralizadas e descentralizadas, segundo era requisitado.
Dois anos depois da publicação de In Search of Excellence, a revista Business Week voltou a
examinar as companhias que Peters e Waterman Jr. consideraram superiores. A pesquisa da
revista revelou que ao menos 14 das 43 companhias não cumpriam muito bem várias das 8
características de excelência e nove companhias mostraram uma forte queda em suas
contratações. Ainda que Peters e Waterman Jr., foram criticados em vários aspectos (como seus
métodos para recopilar e interpretar os dados, o extenso uso de anedotas e citações de líderes
da área em vez da utilização de fontes de pesquisa mais científicas) a revisão do desempenho
das companhias indicou que o sucesso pode ser apenas transitório e exige um duro e constante
trabalho para adaptar-se às mudanças no ambiente.
8
1.8. COMO SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS NO SÉCULO

XXI: ADOTAR AVANÇOS TECNOLÓGICOS,
TENDÊNCIAS EM GLOBALIZAÇÃO E UM ENFOQUE
NO ESPÍRITO EMPREENDEDOR
Para se ter sucesso no século XXI, as companhias devem aproveitar a nova tecnologia da
informação em especial a Internet, a globalização e o espírito empreendedor.
A tecnologia, em particular a da informação (TI), possui um efeito penetrante nas organizações e

nos indivíduos. A Internet possibilita as comunicações e o comércio de maneira rápida e eficiente
entre pessoas e organizações do mundo todo. Ainda que variando entre países, o acesso à
Internet segue crescendo e proporcionando novas oportunidades que requerem uma
administração eficaz para ser aproveitadas ao máximo.
O comércio móvel ou sem fio, os meios de comunicação social e o crescente uso de

infraestruturas de TI que são hospedadas externamente (p. ex., The Cloud), são tendências na
medida que criam oportunidades para novas formas de organização que requerem novas
capacidades administrativas.
A segunda tendência importante é a globalização. Em tempos em que a maioria das grandes

empresas possui representação internacional, a Organização Mundial do Comércio (OMC), uma
organização de cúpula, foi estabelecida em 1995 para governar o comércio internacional e,
apesar das manifestações durante suas reuniões, a globalização continua. As receitas da
globalização não só beneficiam as corporações ocidentais, sendo que também geram mais
empregos para pessoas de países em rápido desenvolvimento, por exemplo, a globalização de
empresas situadas na Índia e China criou um novo grupo de corporações multinacionais
competitivas que levam os benefícios de inovação aos países onde operam e retornam com
práticas inovadoras a seus países de origem. É indiscutível que os dirigentes desenvolvam uma
perspectiva internacional.
O espírito empreendedor é um processo criativo que foca na noção de identificar oportunidades

de mercado e necessidades não satisfeitas, para construir soluções que as satisfaçam e
valorizar os clientes. Os empresários criam organizações que oferecem produtos para aliviar a
dor das pessoas (como companhias farmacêuticas), ou proporcionem meios para que as
pessoas melhorem suas vidas através de telecomunicações sofisticadas (como as companhias
de tecnologias da informação). A partir do epicentro empresarial da Sillicon Valley até os centros
empresariais emergentes no mundo total, a criação e inovação de novos projetos são a força
impulsora do progresso da humanidade.
9
1.9. PRODUTIVIDADE, EFICÁCIA, EFETIVIDADE E

EFICIÊNCIA
As companhias de sucesso criam seu valor agregado mediante operações produtivas. Mesmo
quando não há um acordo absoluto sobre o verdadeiro significado de produtividade, cabe defini-
la com o quociente produção-insumos dentro de um período, considerando a qualidade. Pode se
expressar sendo o seguinte:
A fórmula indica que a produtividade pode melhorar ao:
1. Aumentar a produtividade com os mesmos insumos.

2. Reduzir os insumos mantendo a mesma produção.
3. Aumentar a produção e reduzir os insumos para mudar o quociente favoravelmente.
As companhias utilizam vários tipos de insumos (mão de obra, materiais e capital), por outra

parte, a produtividade total dos fatores combina vários insumos para chegar a um composto.
Anteriormente, os programas de melhorias para a produtividade estavam dirigidos sobretudo
para áreas de concorrência direta dos trabalhadores. No entanto, como indicou Peter F. Drucker,
um dos autores mais prolíficos em administração, “a máxima oportunidade de aumentar a
produtividade seguramente se encontra no conhecimento do trabalho em si e, especialmente,
na administração”.
A produtividade supõe efetividade e eficiência no desempenho individual e organizacional: a

efetividade é a conquista de objetivos e a eficiência é alcançar os fins com o mínimo de recursos.
A efetividade, em si, não é suficiente a menos que uma empresa seja também eficiente na
conquista de seus objetivos, por exemplo, uma organização pode alcançar sua meta mediante
um método ineficiente, o que resultará em maiores custos e um produto ou serviço não
competitivo. Uma empresa também pode ser muito eficiente para alcançar objetivos menores
em razão dos essenciais e perder todo o mercado. Por tanto, uma companhia de alto
desempenho deve ser efetiva e eficiente para ser eficaz. Os dirigentes não podem saber se são
produtivos ao menos que primeiro conheçam suas metas e as da organização.
1.10. ADMINISTRAR: CIÊNCIA OU ARTE?
Administrar, como todas as demais práticas medicina, composição musical, engenharia,

contabilidade ou inclusive o beisebol, é uma arte, é saber como fazer as coisas frente a
realidade de uma situação. No entanto, os administradores podem trabalhar melhor se utilizam
o conhecimento organizado da administração que constitui uma ciência. Sendo assim, se a
10
prática da administração é uma arte, o conhecimento organizado contido nesta prática pode se
chamar ciência. Neste contexto, ciência e arte não são mutualmente excludentes, porém
complementares.
A arte deve melhorar conforme a ciência o faz, como ocorreu nas ciências físicas e biológicas.
Podemos assegurar que a ciência subjacente é bastante rústica e inexata pois as muitas
variáveis que os diretores controlam são bastante complexas, no entanto, este conhecimento
administrativo pode melhorar a prática gerencial. Os médicos, sem a vantagem da ciência,
seriam pouco mais que “médicos bruxos”, os executivos que tentam administrar sem a ciência
administrativa devem confiar na sorte, intuição ou fazer como era feito no passado.
Na administração, como em qualquer outro campo, a menos que os praticantes aprendam por
tentativa e erro (foi dito que os erros dos diretores são as tentativas de seus subordinados), não
têm para onde dirigir uma orientação significativa, além do conhecimento acumulado subjacente
a sua prática.
1.11. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Existiram diversas contribuições ao pensamento administrativo, todas respondendo a um

período e necessidades particulares.
Tabela 1.1. Evolução do pensamento administrativo.

Autor, título e ano de obras

Principal contribuição à administração
importantes
Administracão científica
Frederick W. Taylor Reconhecido como o pai da administração científica. Sua principal

• Shop Management (1903). preocupação foi elevar a produtividade mediante maior eficiência na
• Principles of Scientific produção e melhor pagamento aos trabalhadores ao aplicar o método
Management (1911). científico. Seus princípios destacam a utilização da ciência, a criação
• Testimony before the Special de harmonia e a cooperação em grupo, o alcance de uma produção
House Commitee (1912). otimizada e o desenvolvimento dos trabalhadores.
Henry L. Gantt (1901). Solicitava a seleção científica dos trabalhadores e a cooperação

harmoniosa entre mão de obra e administração. Desenvolveu o
gráfico de Gantt (capítulo 19). Insistiu na necessidade de
capacitação.
Frank e Lillian Gilbreth Frank é conhecido por seus estudos de tempos e movimentos. Lillian,
(1900). psicóloga industrial, focou nos aspectos humanos do trabalho e para
a compreensão das personalidades e necessidades dos
trabalhadores.
11
Autor, título e ano de obras

Principal contribuição à administração
importantes
Teoria da administração operacional moderna
Henri Fayol Conhecido como o pai da teoria da administração moderna. Dividiu

• Administración Industrielle et as atividades industriais em seis grupos: técnico, comercial,
Génerale (1916). financeiro, de segurança, contábil e gerencial. Reconheceu a
necessidade de ensinar administração. Formulou 14 princípios da
administração como autoridade e responsabilidade, unidade de
comando, cadeia de escala e esprit de corps.
Ciencias do comportamento
Hugo Münsterberg (1912). Aplicação da psicologia à indústria e administração.
Walter Dill Scott (1910, 1911). Aplicação da psicologia à publicidade, marketing e pessoal.
Max Webber (traduções 1946,

Teoria da burocracia.
1947).
Vilfredo Pareto (livros 1896- Conhecido como o pai do enfoque dos sistemas sociais à
1917). organização e administração.
Estudos famosos na fábrica Hawthorne da Western Electric

Elton Mayo e F.J.

Company sobre a influência das atitudes e relações sociais dos
Roethlisberger (1933).
grupos de trabalho em razão do desempenho.
Teoria de sistemas
Chester Barnard A tarefa dos gerentes é manter um sistema de esforço cooperativo

• The Functions of the em uma organização formal. Sugeriu um enfoque de sistemas amplo
Executive (1938). para administrar.
Pensamento administrativo moderno
Neste livro foram analisados muitos autores. Entre as principais contribuições estão as de Chris Argyris,
Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follet, Frederick Herzberg,
G. C. Hornans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W.
Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener e Joan Woodward.
Escritor bastante prolífico, se dedicou a temas gerais de

Peter F. Drucker (1974).
administração.
W. Edwards Deming (após a Introduziu o controle de qualidade no Japão.

Segunda Guerra Mundial).
Observou que com o tempo as pessoas são promovidas a um nível

Laurence Peter (1969).
em que são incompetentes.
Analisou determinadas práticas gerenciais japonesas adaptadas ao

William Ouchi (1981).
ambiente norte-americano.
Thomas Peters e Robert Identificaram as características das companhias que consideraram

Waterman Jr. (1982). superiores.
12
Frederick Winslow Taylor abandonou a universidade e começou como aprendiz de fabricante de

moldes e maquinista em 1875, uniu-se a Midvale Steel Company da Filadélfia como maquinista
em 1878 e ascendeu ao posto de engenheiro-chefe após obter um título de engenharia na
escola noturna. Inventou ferramentas de alta velocidade para corte de aço e passou a maior
parte de sua vida como engenheiro consultor. No geral, Taylor é reconhecido como o pai da
administração científica e talvez nenhuma outra pessoa teve efeito maior no pronto
desenvolvimento da administração.
Suas experiências como aprendiz, pedreiro, capataz, mestre mecânico e logo engenheiro-chefe
de uma companhia siderúrgica lhe deram uma ampla oportunidade de aprender em primeira
mão os problemas e as atitudes dos trabalhadores, assim como ver as imensas possibilidades
de melhorar a qualidade da administração.
A famosa obra de Taylor, Taylor Principles of Scientific Management, foi publicada em 1911 e os
princípios fundamentais que observou que subjaziam ao enfoque científico são os seguintes:
• Substituir as regras impositivas com ciência (conhecimento organizado).

• Obter harmonia, mais que discórdia, na ação em grupo.
• Obter a cooperação dos seres humanos, mais que o individualismo caótico.
• Trabalhar para alcançar a produção máxima, mais que uma produção restringida.
• Desenvolver em todos os trabalhadores o maior grau possível de sua própria prosperidade
e da companhia.
É claro que estes preceitos básicos de Taylor não estão muito distantes das crenças
fundamentais do diretor moderno.
Talvez o verdadeiro pai da teoria da administração moderna seja o industrial francês Henri Fayol,
que identificiou uma ampla necessidade de princípios, os quais qualificou como flexíveis, não
absolutos e úteis, sem importar as mudanças de condições. Vejamos alguns destes princípios.
• Autoridade e responsabilidade. Fayol sugeriu que as duas estão relacionadas e que a

segunda é consequência da primeira. Considerou a autoridade como uma combinação de
fatores oficiais derivados do posto gerencial e fatores pessoais compostos de inteligência,
experiência, valor moral, serviço anterior, etecetera.
• Unidade de comando. Os empregados recebiam ordens de um único superior.
• Cadeia de escala. Para Fayol, isto é como uma cadeia de superiores a partir dos postos
m a i s a l to s a t é o s m a i s b a i xo s , d o s q u a i s e s te s n ã o d eve m s e d i s t a n c i a r
desnecessariamente, pois entrariam em curtocircuito ao segui-los de forma minuciosa,
sendo prejudicial.
• Esprit de corps. Este é o princípio de que a união faz a força e de uma extensão do
princípio de unidade de comando, pois destaca a necessidade de trabalho em equipe e a
importância da comunicação para alcançá-lo.
13
Fayol considerou que os elementos da organização são as funções de planejar, organizar,

comandar, coordenar e controlar.
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger e outros conduziram os famosos experimentos na fábrica

Hawthorne na Western Electric Company entre 1927 e 1932.
Ao descobrir que a produtividade melhorava quando a iluminação aumentava ou diminuía para

um grupo de testes, os pesquisadores estiveram a ponto de declarar o experimento um fracasso;
no entanto, Mayo, pesquisador de Harvard, observou nisto algo diferente e junto a Roethlisberger
e outros continuou a pesquisa.
O que Mayo e seus colegas encontraram, partindo de ideias anteriores, particularmente as de

Vilfredo Pareto, teria um efeito radical no pensamento administrativo. Mudar a iluminação para o
grupo de testes, modificar os períodos de descanso, reduzir os dias de trabalhos e diversos
sistemas de pagamento de incentivos não pareciam explicar as mudanças na produtividade;
Mayo e seus pesquisadores chegaram então à conclusão de que outros fatores eram
responsáveis e de modo geral observaram que a melhoria na produtividade era devida a pontos
como a moral, as relações satisfatórias entre os membros de um grupo de trabalho (em sentido
de pertinência) e uma administração efetiva, isto é, um tipo de administração que considerava o
comportamento humano, especialmente o comportamento de grupo, e o considerava mediante

habilidades interpessoais como motivação, assessoria, direção e comunicação. Este fenômeno,
que surge basicamente da observação pessoal, seria chamado de efeito Hawthorne.
Existem outras contribuições recentes ao pensamento administrativo.
Peter F. Drucker escreveu sobre uma variedade de temas administrativos gerais. Keith Davis
ajudou a compreender a organização informal. Os autores W. Edwards Deming e Joseph M.
Juran, norte-americanos, fizeram muito por melhorar a qualidade dos produtos japoneses.
Laurence Peter sugeriu que com o tempo as pessoas sejam promovidas a um nível em que são
incompetentes e não é possível mais promovê-las, infelizmente, isto pode gerar organizações
com pessoal incompetente. William Ouchi, que escreveu o exitoso livro Theory Z, mostrou como
podiam ser adaptadas determinadas práticas administrativas japonesas aos Estados Unidos.
Por último, Thomas Peters e Robert Waterman Jr., analisaram as características de companhias
superiores.
1.12. INOVAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO
A inovação é essencial para o sucesso de uma organização, no entanto, a história demonstra

que, com os anos, as ideias inovadoras vão e vem. Estas são algumas delas (as datas são
aproximadas):
14
Tabela 1.2. Cronologia de algumas ideas inovadoras de relevância.

Foente: Koontz, Harold e Weihrich, Heinz (2012).
Alfred Sloan, da General Motors, estabeleceu o cenário da organização moderna ao utilizar

1920 a estrutura organizacional divisional, que permite às divisões operar como companhias
individuais.
Procter & Gamble introduziu a administração por marcas para seus sabonetes, de maneira
1931
que cada gerente era responsável pelo sucesso ou fracasso de sua marca.
A organização Skunk Works da Lockheed pode construir um novo avião de combate em

1943 muito pouco tempo ao empregar pequenos grupos aos quais a companhia matriz
interrompia poucas vezes.
Década Toyota inovou as formas de melhorar a eficiência reduzindo ao mínimo a rotatividade de

de 1950 empregados, o que em 1961 conduziu ao conceito de controle de qualidade.
Com base na ideia de considerar diferentes cenários alternativos e planejar segundo eles,
1967
Shell lidou com a crise do petróleo na década de 1970.
A companhia DuPont utilizou o processo de revisão de 360 graus para proporcionar a

1973
retroalimentação entre gerentes, colegas e subordinados.
A Motorola utilizou os processos Seis Sigma para melhorar a eficiência e reduzir os erros.
1987
A General Eletric foi uma das primeiras a adotá-lo.
A IBM administrou o processo de dados da Kodak. Durante a década de 1990 o enfoque foi
1989
utilizado para transferir o trabalho para outros países.
A reengenharia fez rever radicalmente a forma de pensar dos processos organizacionais,

1990 algo que gerou demissões, ainda que Michael Hammer, que popularizou o enfoque,
considera que este não era o principal propósito da reengenharia.
As companhias trabalham para outras empresas e clientes para alcançar ideias novas e
Década
inovadoras. Procter & Gamble, por exemplo, esperava que a metade de suas inovações
de 2000
viesse do exterior.
Um enfoque crescente para abrigar a tecnologia da organização externamente (The

Cloud), a computação móvel e aproveitar os meios de comunicação para interagir de
2011
maneira mais eficaz com os clientes, o que ajuda a modelar uma estratégia organizacional
e possui um efeito direto na forma com que os líderes administram suas companhias.
1.12.1. ENFOQUES DE ANÁLISE ADMINISTRATIVA
Mesmo quando os autores e teóricos acadêmicos contribuíram muito pouco ao estudo da

administração até o princípio da década de 1950 (os textos anteriores provêm de todo tipo de
autor), as últimas décadas viram um verdadeiro dilúvio de textos acadêmicos. A variedade de
enfoques na análise da administração, a quantidade de pesquisa e o grande número de pontos
de vista divergentes geraram muita confusão em razão do que é a administração, do que é a
teoria e ciência e como devem ser analisados os sucessos diretivos. Para explicar os enfoques
mais relevantes observe a seguinte tabela:
15
Tabela 1.3. Enfoques mais relevantes.

Características / contribuições Limitações Ilustração

Enfoque empírico ou de caso
Estuda a experiência a partir de Todas as situações são
casos. Identifica sucessos e diferentes. Não existe tentativa
fracassos. para identificar princípios. Valor
limitado para desenvolver a
teoria da administração.
Enfoque de funções gerenciais

O estudo original consistiu nas A amostra original foi muito
observações de cinco diretores pequena. Algumas atividades
executivos. Com base neste não foram habituais. Muitas
estudo se identificaram dez atividades foram evidência de
funções gerenciais agrupadas em planejar, organizar, integrar
interpessoais, informacionais e de funcionários, dirigir e controlar.
decisão. Algumas atividades gerenciais
importantes ficaram de fora
(como avaliar os gerentes).
Enfoque de contingência ou situacional

A prática gerencial depende das Faz tempo que os gerentes
circunstâncias (uma contingência compreenderam que não há
ou uma situação). A teoria da uma melhor forma ou única
contingência reconhece a de fazer as coisas. É difícil
influência de determinadas determinar todos os fatores de
soluções em modelos de contingência relevantes e
comportamento organizacional. mostrar suas relações. Pode ser
bastante complexo.
Enfoque matemático ou ciência da administração

Considera a administração como Preocupação pelos modelos
processos, conceitos, símbolos e matemáticos. Muitos dos
modelos matemáticos, como um aspectos da administração não
processo puramente lógico, podem ser modelados. Os
expressado em símbolos e cálculos são uma ferramenta
relações matemáticas. útil, mas não uma escola ou um
enfoque matemático na
administração.
Enfoque da teoria de decisões
O foco está na tomada de Na administração há muito mais
decisões: quem se encarrega de que apenas tomar decisões. O
decidir e o processo que acarreta. enfoque é, ao mesmo tempo,
Alguns teóricos utilizam a tomada muito reastrito e amplo.
de decisões como um trampolim
para estudar todas a atividades
empresariais. Os limites do estudo
já não estão claramente definidos.
16

Enfoque de reengenharia
Preocupado por pensamentos Descuida o ambiente externo.
fundamentais renovados, análise Talvez ignora as necessidades
de processos, reestruturação dos clientes. Descuida das
radical e resultados necessidades humanas. Ignora
espetaculares. o sistema de administração
total, diferente do processo de
administração o operacional.
Enfoque de sistemas
O conceito de sistemas possui Quanse não é possível
uma ampla aplicação. Os considerar um novo enfoque na
sistemas possuem fronteiras, mas administração, como afirmam
também interagem com o alguns dos que o afirmam.
ambiente externo, o que significa
que as organizações são sistemas
abertos. Reconhece a importância
de estudar a inter-relação para
planejar, organizar e controlar
numa organização, assim como
nos muitos subsistemas.
Enfoque de sistemas sociotécnicos
O sistema técnico tem um grande Só dá importância ao trabalho

apreço no sistema social (atitudes do funcionário e do escritório de
pessoais, comportamento do menor nível, ignora muito do
grupo). Foca-se na produção, nas outro conhecimento gerencial.
operações de escritório e outras
áreas de relações restritas entre
sistema técnico e as pessoas.
Enfoque de sistemas cooperativos sociais

Preocupados com os aspectos do Um campo demasiado amplo
comportamento interpessoal e para o estudo da administração
grupal que conduzem a um que, ao mesmo tempo, ignora
sistema de cooperação. O muitos conceitos, princípios e
conceito estendido inclui qualquer técnicas gerenciais.
grupo cooperativo com um
propósito claro.
Enfoque de comportamento de grupo

Dá importância ao Quase nunca se integra aos
comportamento das pessoas em conceitos, princípios, teorias e
grupos, se embasa na sociologia técnicas da administração,
e psicologia sociais, e requer uma integração com a
primordialmente estuda modelos criaçãoda estrutura
de comportamento grupal. Muitas organizacional, a integração do
vezes este estudo de grandes pessoal, o planejamento e o
grupos se é chamado controle.
comportamento organizacional.
17

Enfoque de comportamento interpessoal
Com base na psicologia Ignora o planejar, organizar e
individual, foca no comportamento controlar. A capacitação
interpessoal, nas relações psicológica não é suficiente para
humanas, na liderança e na se converter em um gerente
motivação. efetivo.
O quadro dos sete S de McKinsey

Os sete S (por sua sigla em Mesmo quando esta empresa
inglês) são: consultora experiente emprega
1. Estratégia. um quadro similar ao utilizado
2. Estrutura. por Koontz e seus colegas
3. Sistemas. desde 1955, e confirma seu
4. Estilo. sentido prático, os termos
5. Pessoas. utilizados não são precisos e
6. Valores compartilhados. seus temas não são analisados
7. Habilidades. profundamente.
Enfoque de administração da qualidade total
Foca em proporcionar produtos, Não há acordo absoluto sobre o
serviços confiáveis e satisfatórios que é a administração de

(Deming), ou produtos e serviços qualidade total.
aptos para seu uso (Juran) e que
se adequam aos requisitos de
qualidade (Crosby). Os conceitos
gerais são melhoria continuada,
atenção aos detalhes, trabalho em
equipe e educação de qualidade.
Enfoque de processo de administração ou operacional.

Reúne conceitos, princípios Não identifica representar ou
técnicos e conhecimento de coordenar como uma função
outros campos e enfoques distinta, como fazem alguns
gerenciais. A tentativa de autores, a coordenação, por
desenvolver uma ciência e uma exemplo, é uma essência da
teoria com aplicações práticas, arte administrativa e o propósito
distingue entre conhecimento da administração.
gerencial e não gerencial,
desenvolve um sistema de
classificação construído em torno
das funções gerenciais de
planejar, organizar, integrar
funcionários, dirigir e controlar.
1.12.2. ENFOQUE NAS FUNÇÕES GERENCIAIS
Um dos modelos da teoria administrativa é o enfoque nas funções gerenciais difundido por
Henry Mintzberg, da Univeridade McGill. Em essência, seu viés consiste em observar o que os
gerentes fazem e, a partir disso, chegar a conclusões a respeito de que atividades (ou funções)
18
gerenciais são tratadas. Vários pesquisadores estudaram o trabalho real dos gerentes de CEO
até supervisores de linha, contudo, Mintzberg deu para este enfoque mais notoriedade.
Depois de estudar sistematicamente as atividades de cinco CEO em diferentes organizações,

Mintzberg concluiu que os executivos não realizam as funções gerenciais clássicas de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar; ao invés disso, se dedicam a uma variedade de
atividades distintas. Desta pesquisa e das de outros que estudaram o que os gerentes faziam na
realidade, Mintzberg concluiu que desempenham uma série de dez funções:
Funções interpessoais
1. De caráter central (realiza tarefas protocolares e sociais como representante da

organização).
2. De líder.
3. De contato (em particular com pessoas de fora).
Funções informativas
4. De receptor (recebe informação sobre a operação de uma empresa).

5. De difusor (envia informação para os subordinados).

6. De porta-voz (transmite informação fora da organização).
Funções de decisão
7. De empreendedor.
8. De encarregado de problemas.
9. De atribuir recursos.
10. De negociador (trata com várias pessoas e grupos de pessoas).
O enfoque de Mintzberg também foi criticado. Em primeiro lugar, a amostra de cinco CEO
utilizados na sua investigação é muito pequena para oferecer uma conclusão tão radical. Em
segundo, ao analisar as atividades reais dos gerentes de CEO até supervisores qualquer
pesquisador deve compreender que todos os gerentes realizam algum trabalho que não é
puramente gerencial: se espera que até os presidentes de grandes companhias dediquem parte
de seu tempo a relações públicas ou com os acionistas, arrecadar fundos e talvez em interações
com distribuidores, marketing, etc. Em terceiro, muitas das atividades que Mintzberg encontrou
são na realidade evidência de planejamento, organização, integração de funcionários, direção e
controle. Por exemplo, o que é a integração de recursos senão planejamento? A função de
empreendedor é certamente um elemento do planejamento e as funções interpessoais são
basicamente instâncias de direção, além disso, as funções informativas podem se ajustar a
várias da área funcional.
Não obstante, observar o que os gerentes fazem na realidade pode ter um valor considerável.
19
Na análise das atividades, um gerente eficiente poderia determinar de qual maneira as ati
vidades caem nos diversos campos do conhecimento refletidos pelas funções básicas dos
gerentes; no entanto, as funções que Mintzberg identificou parecem estar incompletas: onde
estão as atividades gerenciais indiscutivelmente importantes como estruturar uma organização,
selecionar e avaliar gerentes, e determinar estratégias importantes? Omissões como estas
fazem com que nos perguntemos se os executivos destas amostras na realidade eram gerentes
eficientes. Certamente levantam uma séria questão a respeito de saber se as funções
gerenciais, pelo menos como dito aqui, são adequadas para fundamentar uma teoria da gestão
prática e operacional.
1.12.3. ENFOQUE DO PROCESSO ADMINISTRATIVO OU ENFOQUE OPERACIONAL
O enfoque no processo administrativo ou enfoque operacional da teoria e ciência administrativa

abrange o conhecimento pertinente da administração ao relacionar-lo com o posto gerencial: o
que fazem os gerentes. Como outras ciências operacionais, trata de integrar os conceitos, os
princípios e as técnicas subjacentes ao trabalho administrativo.
Figura 1.4. Enfoque do processo administrativo ou enfoque operacional.

20
Este enfoque reconhece que existe um acúmulo central de conhecimentos sobre a

administração que só é pertinente em sua área. Questões como orientação e conselho pessoal
(staff), departamentalização, avaliação gerencial e várias ténicas de controle gerencial incluem
conceitos e teorias que apenas são aplicados em situações que envolvam os gerentes. Além
disso, este enfoque recorre e absorve conhecimentos de outros campos, como a teoria de
sistemas, os conceitos de qualidade e reengenharia, a teoria da decisão, as teorias de motivação
e liderança, o comportamento individual e de grupo, os sistemas sociais e a cooperação e as
comunicações, assim como a aplicação da analise e dos conceitos matemáticos.
1.12.4. ENFOQUE SISTEMÁTICO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Claramente uma empresa organizada não existe sozinha, sendo que depende de seu ambiente
externo: é parte de sistemas maiores, como a industría a que pretence, do sistema econômico e
da sociedade. A empresa recebe insumos, os transforma e exporta seus resultados ao ambiente;
entretanto, este modelo requer extender-se e desenvolver-se em outro aspecto do processo
administrativo, ou operacional, que indique de qual maneira os diversos insumos se
transformam mediante as funções gerenciais de planejar, organizar, integrar funcionários, dirigir
e controlar.
Figura 1.5. Enfoque sistêmico do processo administrativo.

Fuente: Koontz, Harold e Weihrich, Heinz (2012).
1.12.4.1.Insumos e demandantes
Os insumos do ambiente externo podem incluir pessoas, capital, habilidades gerenciais e

conhecimentos e habilidades técnicas. Além disso, vários demandantes ou grupos de pessoas
requerem algo da empresa, melhor dizendo: empregados que querem remunerações mais altas,
mais benefícios e segurança no trabalho, consumidores que demandam produtos seguros e
confiáveis a preços modestos, vendedores que querem assegurar se seus produtos serão
comprados, acionistas desejando um alto rendimento de seu investimento, além de segurança
para seu dinheiro, os governos federais, estaduais e locais que dependem dos impostos que a
empresa paga, mas também esperam que está cumpra suas leias. Do mesmo modo, a
comunidade que solicita que as empresas sejam boas cidadãs e ofereçam mais empregos com
um mínimo de corrupção, e outros solicitantes que podem ser instituições financeiras e
21
sindicatos trabalhistas, até os competidores podem solicitar um acordo justo legítimo.

Evidentemente muitas destas demandas são incongruentes e o diretor deve integrar os objetivos
legítimos dos demandantes, talvez mediante compromissos, negociações ou a renúncia de seu
próprio ego.
Figura 1.6. Enfoque sistêmico da administração.

22
1.12.4.2.Processo de transformação administrativa
Os diretores possuem a tarefa de transformar os insumos em resultados, de maneira efetiva e

eficiente. Sem dúvida, o processo de transformação pode ser observado a partir de perspectivas
distintas, assim, é possível voltar para funções da empresa tão diversas quanto finanças,
produção, funcionários e marketing. Quem escreveu sobre administração observa o processo de
transformação em termos de seus enfoques particulares, certamente, quem pertence à escola
de comportamento foca nas relações interpessoais, por sua parte, os teóricos dos sistemas
sociais se concentram em interações sociais e os que sustentam a teoria das decisões o
observam como séries de decisões, entretanto, o enfoque mais amplo e útil para a análise da
tarefa administrativa é utilizar as funções diretivas de planejar, organizar, integrar pessoas,
dirigir e controlar.
1.12.4.3.Sistema de comunicação
A comunicação é fundamental para todas as fases do processo diretivo por dois motivos:
primeiro, integra as funções diretivas (p. ex., os objetivos de planejamento estabelecidos se
comunicam para poder esboçar a estrutura organizacional apropriada, a comunicação é
essencial na seleção, avaliação e capacitação dos dirigentes para desempenhar as funções

nesta estrutura, a liderança efetiva e geração de um ambiente motivador também dependem da
comunicação, sem esquecer que é mediante ela que se determina se o sucesso e o
desempenho estão de acordo aos planos). Assim, a comunicação possibilita a administração. O
segundo propósito do sistema de comunicação é ligar a empresa com o ambiente externo, onde
estão muitos dos demandantes (p. ex. lembre-se sempre que os clientes, motivo da existência de
praticamente todos os negócios, estão fora da companhia, por meio do sistema de comunicação
são identificadas as necessidades dos clientes, e este conhecimento permite a empresa
proporcionar produtos e serviços e obter benefício, também mediante um sistema de
comunicação efetivo a organização descobre concorrência e de outras ameaças potenciais e
fatores restritivos).
1.12.4.4.Processos
Os diretores possuem a tarefa de assegurar e utilizar os insumos da empresa para transforma-

los, por meio das funções gerenciais e considerando adequadamente as variáveis externas, em
produção. Ainda que o tipo de produção varie de empresa para empresa, quase sempre inclui
itens como: produtos, serviços, lucros, satisfação e integração das metas de diversos
demandantes da empresa. Grande parte não requer explicação e apenas serão analisados os
dois últimos.
É evidente que a organização deve prover muitas satisfações se espera reter e motivar as
contribuições de seus membros. Deve contribuir para a satisfação não apenas das necessidades
materiais básicas (p. ex., necessidades dos empregados de ganhar dinheiro para alimentação e
23
habitação ou de segurança no emprego), mas também das adesões, aceitações, estima e

inclusive de autorrealização para alcançar seu potencial no local de trabalho.
1.12.4.5.Dar nova energia ao sistema
Por último, no modelo sistemático do processo administrativo parte da produção volta a

converter-se em insumos, assim, a satisfação e os novos conhecimentos ou habilidades dos
empregados se convertem em insumos humanos importantes. Da mesma forma que os lucros, o
valor agregado da receita menos os custos são reinvestidos em dinheiro e bens de capital, como
maquinário, equipamentos, edifícios e estoques.
24
Capítulo 2
PROCESSO ADMINISTRATIVO
2.1. INTRODUÇÃO
Como ciência, a administração exige no seu desenvolver técnico e prático um estilo de

pensamento sistematizado, com bases sólidas na pesquisa e elaboração de teorias que rompam
com os sistemas rotineiros e improvisações por parte de quem os realiza. Estas são algumas das
características da administração que resultam do uso da ferramenta mais importante do
administrador, depois do método científico: o processo administrativo.
O processo administrativo é a maior criação que pode ter sido inventado na história do
pensamento administrativo. Desenvolvido e utilizado no final do século XIX e princípios do XX por
Henry Fayol, foi identificado como estrutura básica da prática administrativa, pois proporcionou
uma capacidade de abstração muito mais ampla e a possibilidade de gerar conceitos teóricos
cada vez mais voltados para as necessidades das organizações.
Para definir o processo administrativo, é necessário primeiro saber quais são os elementos que o
compõem. Da mesma forma que um procedimento, todo processo está formado por etapas, mas
neste caso sendo cíclico: onde termina a última etapa existe uma conexão com a primeira etapa,
reiniciando o processo tantas vezes quanto seja preciso.
Assim, o novo processo é retroalimentado pelo anterior, ou seja, a última etapa (chamada
controle) serve para planejar a nova jornada de trabalho. Em consequência, o processo
administrativo é um conjunto de fases que permite que seja realizada a prática profissional da
administração.
25
2.2. PLANEJAMENTO
O planejamento se caracteriza por possuir sua natureza própria: está voltado para o futuro. Gera
no presente um conjunto de planos (por isso seu nome) que permitirão ter uma maior certeza de
sucesso no futuro. Sua essência é se antepor e olhar com olhos visionários o amanhã.
O propósito e natureza do planejamento podem se resumir nos seguintes princípios.
• Da contribuição ao objetivo. O propósito de qualquer plano e de todos os planos de apoio é

promover o cumprimento dos objetivos empresariais.
• Dos objetivos. Para que os objetivos sejam significativos, devem ser claros, realizáveis e
verificáveis.
• Do princípio do planejamento. O planejamento precede, logicamente, a todas as demais
funções administrativas.
• Da eficiência dos planos. A eficiência de um plano é medida segundo suas contribuições
aos propósitos e objetivos da empresa.
Por tanto, a partir da realidade da instituição (diagnóstico), nesta etapa serão gerados uma série

de planos, projetos e programas de trabalho (com objetivos, metas, prioridades e atividades), os
quais nos permitirão organizar as atividades e tarefas, também definindo os recursos humanos,
técnicos e financeiros para alcançar os objetos. O planejamento se baseia em uma série de
procedimentos que o possibilitem organizar as atividades e tarefas relacionadas entre si, com o
propósito de otimizar todos os recursos da organização.
2.2.1. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA NAS

ORGANIZAÇÕES
Os princípios podem ser definidos como verdades de aplicações e diretrizes gerais, devem ser
levados em conta e serem realizados em todas as situações de caráter administrativo.
Tabela 2.1. Princípios do planejamento.

Retirado de SUA UNAM (2017).
Princípio Definição
Os planos devem estar de acordo com a realidade e meio onde

Factibilidade serão realizados. Não é válido manejar planos ambiciosos e muito
otimistas que futuramente sejam inoperáveis e inalcançáveis.
Consiste em tomar como referência dados estatísticos reais

Objetividade e (porcentagens, volumes, etc.) que permitam planejar resultados
quantificação verdadeiros e quantificáveis. É errado considerar dados subjetivos
ou especulações.
26
Princípio Definição
Quando se elabora um plano, é conveniente estabelecer com

antecipação uma margem de folga, com a finalidade de que seja
Flexibilidade
possível atender situações imprevistas e corrigir ou formular um
novo plano.
Todo programa deve estar sujeito ao plano geral da organização.

Melhor dizendo, todos os planos devem estar coordenados,
Unidade
integrados e em equilíbrio para alcançar satisfatoriamente o
objetivo geral da organização.
Este princípio está relacionado com os tempos estabelecidos para

o cumprimento dos objetivos. Quando o tempo excede sem ter
Da mudança de
sucesso nos resultados esperados, será necessário repensar as
estratégias
estratégias, procedimentos, programas e cálculos que permitam
alcançar o objetivo.
2.2.2. OBJETIVOS
São declarações gerais que descrevem os resultados que uma empresa ou organização espera
obter ou alcançar em um determinado período, através de uma série de passos planejados e
medidos (baseados na capacidade da entidade e no ambiente que a rodeia). Refletem o estilo,

valores, aspirações e desejos da direção.
Características principais:
• Ser diretriz para a tomada de decisões.

• Ter um certo alcance (até onde deseja chegar).
• Estar delimitados por um período (dias, meses, anos).
• Representar um objetivo.
• Ser claros em sua redação.
• Ser factíveis na sua realização.
• Ter uma lógica (não se contradizer entre si).
2.2.3. POLÍTICAS
São diretrizes gerais que são seguidas para tomar decisões e empreender a ação. A tomada de
decisões se realiza sobre problemas que se repetem constantemente e ajudam a alcançar o
objetivo. Não devemos confundir políticas com regras, já que estas são rígidas e devem ser
cumpridas ao pé da letra (geralmente, sua violação é sancionada. Por exemplo, o pagamento de
impostos através da Receita), do contrário, as políticas são flexíveis (podem existir inclusive por
um período e depois mudar, de acordo com a direção que esteja administrando).
27
Características:
• São diretrizes para a ação.

• São flexíveis.
• São amplas e dinâmicas.
• Ajudam a coordenar e controlar as atividades de planejamento.
• Podem ser externas, internas ou originadas, expressas ou implícitas.
• Devem ser definidas de forma precisa e compreensível.
• Devem ser revistas periodicamente.
• Normalmente, devem ser estabelecidas por escrito.
2.2.4. PROGRAMAS
São um conjunto de metas, políticas, procedimentos, regrais, designações de tarefas, passos a

seguir, recursos por empregar e outros elementos necessários para realizar um curso de ação.
Habitualmente se apoiam em pressupostos.

Para estabelecer um programa devem ser respeitados os objetivos, assim como os recursos com
os quais se conta e a forma como serão operados. De forma prática, o que e como será feito, e
quanto custará para a empresa.
Características:
• Proporcionam um plano a ser seguido.

• Evitam a duplicação de funções.
• Permitem exercer um melhor controle.
• Coordenam várias atividades da empresa.
• Podem ser a curto e longo prazo.
• Permitem estabelecer uma cronologia.
• Ajudam a identificar as alternativas.
• Estão compostos de muitas etapas.
28
2.2.5. PROCEDIMENTOS
Estabelecem a ordem cronológica e a sequência de atividades a serem seguidas na realização

de um trabalho repetitivo. Para que cumpram com sua finalidade, devem se desenvolver
seguindo os objetivos e políticas da organização e, após sua implantação, deverão ser
atualizados por meio de controles.
Características:
• São instruções a seguir.

• São específicos e detalhados.
• Indicam que processo utilizar.
• São documentos formais (escritos).
• Possuem equilíbrio entre sua estabilidade e flexibilidade.
• Eliminam os prazos curtos.
• Reduzem o tempo investido na realização de tarefas.
• Diminuem a duplicidade de esforços.
2.2.6. PROJETOS
São estudos sobre a viabilidade e rentabilidade de um novo investimento. De acordo com a ISO
9000, o projeto é um processo único que consiste em uma série de atividades coordenadas e
controladas, com datas de início e término, que se levam a diante para alcançar um objetivo,
com base em certos requisitos específicos, limitações em tempo, custo e recursos.
Características dos projetos:
• Utilizam modelos matemáticos.

• Evitam riscos.
• Permitem estabelecer diversos meios de ação.
• Estão apoiados em tecnologia de ponta.
• São ferramentas indispensáveis para a otimização.
29
2.3. ORGANIZAÇÃO
O processo de organizar inicia com o estabelecimento e classificação das atividades. Logo, estas
se agrupam por tarefas comuns, de acordo com os recursos e objetivos organizacionais. Aqui
entram a análise de postos, divisão do trabalho, departamentalização, especialização (princípios
fundamentais da organização), delegação, autoridade e comunicação.
Em outras palavras, a organização é o esboço de uma estrutura formal onde são estabelecidas
as funções a serem desempenhadas por cada indivíduo e a relação entre as mesmas, hierarquia
e níveis de autoridade, de acordo com os objetivos da empresa. Assim sendo, se identificam,
classificam e agrupam as atividades necessárias para o cumprimento dos propósitos.
2.3.1. PRINCÍPIOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO
São nove os princípios gerais da organização, que por sua vez são incluídos na divisão do
trabalho, departamentalização e hierarquização.

Tabela 2.2. Princípios gerais da organização.
Nenhuma atividade deve ser desenvolvida de forma isolada, pelo

1. Do objetivo
contrário, deve-se sempre ter relação com os objetivos da empresa.
2. Especialização Limitar e reduzir as funções de uma pessoa até onde seja possível.
Deve haver linhas de autoridade perfeitamente estabelecidas para que
3. Hierarquia exista uma boa comunicação. Que a autoridade e responsabilidade
estejam claras, encaminhadas ao resultado dos objetivos.
4. Paridade de Quando é designado um grau de responsabilidade, na mesma medida
autoridade e deve-se outorgar a autoridade para cumprir com essa
responsabilidade responsabilidade.
5. Unidade de comando Um só chefe para um só subordinado.
As funções que devem ser desempenhadas em cada posto devem ser
6. Difusão difundidas por escrito para que sejam conhecidas, sobretudo, pelos
envolvidos.
Está relacionado com o número de subordinados que devem se
7. Amplitude ou período
reportar a um só chefe. Deve haver um limite para que o trabalho seja
de controle
desempenhado de forma eficiente.
Todas as áreas de organização devem trabalhar em conjunto, já que
8. Coordenação estão em constante interação e o problema de uma é problema para a
outra.
Definida a estrutura da organização, esta deve se ajustar segundo as
9. Continuidade
condições impostas pelo ambiente na qual se desenvolve.
30
2.3.2. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DA ORGANIZAÇÃO
Organogramas
Conhecidos também como cartas ou gráficos de organização, são sistemas de organização onde
se representa com objetividade a estrutura interna de uma organização: níveis hierárquicos,
diretrízes de autoridade, responsabilidade, comunicação, etc. São um diagrama em que cada
quadro representa a denominação de um posto superior (em alguns também costuma-se pôr o
nome de quem o representa por meio da união dos quadros através de linhas). Desta maneira,
assinalam a vinculação entre os departamentos, tanto de forma horizontal quanto vertical, a
medida das principais linhas de autoridade.
Figura 2.1. Organograma da organização.

Além de ser uma fonte oficial de consulta, os organogramas servem para representar o seguinte:
• A divisão que existe entre as funções.

• Os níveis hierárquicos.
• As linhas de autoridade e responsabilidade.
• Os canais formais de comunicação.
31
• A natureza, seja linear ou staff, do departamento.

• Os chefes de cada grupo de empregados, trabalhadores, etc.
• As relações existentes entre os diversos postos da empresa, em todo seu alcance, e em
cada departamento ou seção.
Manuais de procedimentos
Um manual é um documento, arquivo ou folheto de fácil manejo, no qual se encontra de forma

detalhada e sistemática a informação necessária para auxiliar, guiar, orientar e informar a
conduta e trabalho a ser executado pelos membros de uma organização.
Para que servem os manuais?
• Ajudam a manter uma sólida organização das atividades.

• Fazem com que os membros da organização estejam à par das funções a serem
desempenhadas.
• Delimitam funções, atividades e responsabilidades.
• Evitam duplicidade de funções.

• Sistematizam as atividades.
• Permitem a avaliação de postos.
Tabela 2.3. Tipos de manuais utilizados em uma organização.

É um conjunto de objetivos próprios da empresa expressos

politicamente e algumas vezes acompanhados de regras que ajudam
De objetivos e
a aplicar as políticas gerais.
políticas
Estabelecer este tipo de manual pode ajudar de modo que as pessoas
realizam menos consultas e conheçam a atitude da direção.
Apontam todas as políticas, regras e detalhes mais preponderantes da

Departamentais estrutura da empresa e os correspondentes a cada departamento,
como políticas, análise de postos, meios de processos, etc.
Servem para orientar e dar conhecimento ao novo empregado de um

Do empregado ou de amplo panorama da empresa em seu conjunto. Regularmente,
boas-vindas apontam as informações mais importantes e de interesse dos
empregados ao entrar na empresa.
São como uma explicação, ampliação e comentário das cartas de

De organização organização. Indicam as políticas gerais, postos, hierarquias, linhas
de autoridade, responsabilidades, funções, organograma, etc.
32
Estabelecem de forma sistêmica e cronológica os passos para a

realização das atividades. Consideram os postos e delimitação de
responsabilidades. Devem ser apresentados por meio de diagramas
De procedimentos de procedimentos ou de fluxo (representações gráficas para
representar, analisar, melhorar ou explicar um procedimento). São
instrumentos de simplificação dos passos que compreendem um
procedimento.
Como seu nome indica, podem conter informações de diversas

De conteúdo múltiplo
índoles.
São conteúdos múltiplos e contém os princípios e técnicas de uma

De técnicas
atividade em especial.
Também chamados de manuais do empregado, são elaborados para

os supervisores, o pessoal em geral ou de um departamento. Neles
De pessoal
são estabelecidos, por exemplo, benefícios, serviços, regulamentos,
etc.
De postos Descrevem as funções e procedimentos de um posto particular.
2.4. DIREÇÃO
A natureza da direção está imersa na essência da própria organização, pois tem como
responsabilidade dirigir os esforços da pessoa até a conquista dos objetivos, por meio da
execução de planos, liderança e motivação.
2.4.1. PROPÓSITOS
• Estabelecer um correto sistema de comunicação com e entre os funcionários.

• Utilizar a liderança para obter um resultado eficiente de interação com o pessoal.
• Alcançar níveis eficientes de produtividade, a partir da motivação e do reconhecimento de
seu pessoal.
• Influenciar no comportamento do pessoal.
• Por meio da implementação de programas perfeitamente supervisionados, determinar
bons resultados.
• Executar de forma eficiente o que foi traçado no planejamento e na organização.
33
2.4.2. ETAPAS DA DIREÇÃO

Figura 2.2. Etapas da direção.
Retirado do SUA UNAM (2017).
2.4.3. TOMADA DE DECISÕES
É o processo pelo qual se seleciona a melhor alternativa para a solução de um problema.

Precisamente, a responsabilidade mais importante para um administrador é a tomada de
decisões. Esta função está envolvida especialmente com os gerentes ou a direção.
2.4.4. ELEMENTOS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES
a) Definir o problema. Estabelecer claramente a problemática.

b) Analisar o problema. Esmiuçar seus componentes para buscar alternativas.
c) Busca de alternativas. Ocorre quando são definidos os objetivos e metas.
34
d) Avaliação de alternativas. Este passo é conhecido também como a valorização de fatores

qualitativos e quantitativos, os primeiros se baseiam na qualidade e os segundos em
termos numéricos. Na maioria dos casos, são utilizadas técnicas como a análise marginal
ou de custo-benefício.
e) Seleção de uma alternativa. Neste momento, os administradores ou dirigentes se apoiam
em três critérios.
1. Experiência. É um parâmetro de acontecimentos passados que ajudam a analisar
erros e acertos na tomada de decisões.
2. Experimentação. Técnica não muito demandada pelo alto custo que representa.
3. Pesquisa e análise. Este método não é tão custoso e dá excelentes resultados, graças
a utilização de simuladores por meio de computadores.
2.4.5. PRINCÍPIOS DA DIREÇÃO
É necessário identificar os princípios da direção, assim como as teorias de motivação e estilos de

liderança que permitem conduzir os funcionários a desenvolverem determinadas condutas que
satisfaçam as necessidades pessoais e das organizações.
• Da harmonia do objetivo ou coordenação de interesses.

• Impessoalidade de comando.
• Supervisão direta.
• Da via hierárquica.
• Resolução de conflito.
• Aproveitamento de conflito.
• Autoridade: formal, linear, funcional, técnica ou staff, pessoal.
• Comando.
De acordo com os pontos anteriores, um líder deve possuir as seguintes características:
• Inteligência.
• Decisão.
• Senso de percepção.
• Auto confiança.
• Confiança projetada.
35
2.5. CONTROLE
Como função do processo administrativo, o controle consiste em supervisionar todos o níveis

mediante um mecanismo para avaliar o trabalho realizado no planejamento, organização e
direção. Deve ser aplicado sobre todas as atividades e pessoas encarregadas de executar planos
e podem se estabelecer em diferentes etapas do trabalho: antes, durante e depois de realizar as
atividades.
Como ferramenta para medir e corrigir o desempenho das funções de uma organização, o
controle possui como propósito ajudar os administradores ao melhor alcance de objetivos e
planos.
2.5.1. OBJETIVOS DO CONTROLE
O controle possui como propósito detectar erros e desvios a tempo, para corrigir as falhas no
momento certo aplicando os mecanismos adequados. E para que seja efetivo, deve cumprir as
seguintes características.
Figura 2.3. Características do controle.

36
2.5.2. PROCESSO DO CONTROLE
Considerado como parte final do processo administrativo, o controle ajuda a verificar o

cumprimento de objetivos e resultados. Ao aplicá-lo, deve ser considerados os seguintes fatores:
a) Quantitativos: quantidade, tempo e custo.

b) Qualitativos: qualidade.
Pontualmente, o processo de controle pode ser estabelecido de acordo com os seguintes

estágios:
1. Estabelecimento de padrões. Está em função dos objetivos ou metas que são traçados a
partir do planejamento; se estão claros, melhor dizendo, possuem exatidão, utilidade e
data limite ou específica, haverá um bom controle.
2. Medição de resultados. Comparar os resultados obtidos com padrões ou normas
estabelecidas: se há correspondência, tudo está sob controle.
3. Correção. Se ao medir os resultados estes não cumprem com os padrões estabelecidos,
devem ser tomadas medidas corretivas que determinem uma mudança em uma ou
várias atividades operacionais da organização, caso necessário.

4. Retroalimentação. Para que o ciclo fique coberto, é necessária a retroalimentação, pois
através dela serão realizados os ajustes para adequar as atividades ao sistema
administrativo global.
Figura 2.4. Processo de controle.

37
2.5.3. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE CONTROLE
As ferramentas e técnicas de controle podem ser classificadas em quatro tipos.

Figura 2.5. Ferramentas e técnicas de controle.
Retirado do SUA UNAM (2017).
As mais usadas nas empresas são:
• Sistemas de informação. Meios que proporcionam informação aos administradores para

conhecer o funcionamento de todas as atividades e cargos da organização.
• Relatórios e formulários. Variam de uma organização para outra; os mais comuns são:
 Relatórios de informações. Informes de controle (utilizados de forma contínua para o
controle de operações diárias).
 Formulários: documentos impressos utilizados para o registro de atividades relativas a
cada departamento. Facilitam a transmissão de informação.
• Redes. São uma das ferramentas mais importantes na administração, já que podem ser
aplicados a todo tipo de empresa, sem importar seu tamanho nem atividade.
Métodos mais comuns utilizados pelas redes:
 PERT. Baseia-se na utilização de três tempos para o desenvolvimento de uma atividade:
pessimista, otimista e muito provável.
 CPM. Apenas emprega uma estimativa de tempo.
38
• Pesquisa de operações. Este modelo reflete variáveis e restrições em distintas situações,

assim como as repercussões sobre os objetivos e metas. Seu objetivo principal é otimizar
todos os recursos por meio da utilização do método científico.
• Gráficos de Gantt. Baseiam-se no uso de gráficos de barras para indicar os tempos
estimados e reais e levar adiante uma ou várias tarefas.
39
40
Capítulo 3
ÁREAS FUNCIONAIS
3.1. INTRODUÇÃO
Em qualquer tipo de empresa, comercial, industrial ou de serviços, e segundo os critérios,

necessidadas e expectativas particulares, podem existir outras áreas funcionais ou,
dependendo, receber outra denominação.
As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, e se

resumem nas seguintes áreas básicas gerais.
• Produção, que compreende todo um processo, incluindo desde a chegada da matéria

prima até a finalização do bem ou produto. As funções levadas em conta nesta área são
engenharia de produção, engenharia industrial, abastecimentos, fabricação e controle de
qualidade.
• Marketing, foca no ciclo de vendas e toda a distribuição. Inclui o planejamento do produto,
pesquisa de mercados, armazenamento, publicidade, distribuidores e exposição do
produto. As funções realizadas nesta área são pesquisa, planejamento, desenvolvimento
do produto, preço, distribuição e logística, administração de vendas, comunicação e
estratégia.
• Finanças, se encarrega da obtenção e distribuição dos recursos financeiros. Aqui é
manejado todo o dinheiro da organização e busca-se a obtenção de um melhor
rendimento (investimento, disponibilidade de caixa, etc.). As funções nesta área são
financiamento, controladoria e o pagamento de impostos.
• De Pessoal ou Recursos humanos, é encarregado de concentrar e selecionar todas
aquelas pessoas que possuem habilidades, conhecimento e experiências necessárias
41
ÁREAS FUNCIONAIS
para trabalhar na empresa. Promove a maior eficiência nas atividades organizacionais,

assim como o desenvolvimento e capacitação do pessoal. Alcançar uma boa equipe
estável e motivada é o objetivo principal desta área. As funções desta área são
contratação, capacitação, desenvolvimento, remunerações e salários, relações laborais,
serviços e prestações, higiene e segurança.
3.2. RECURSOS HUMANOS
Qualquer análise da empresa que se pretenda realizar passa necessariamente pela pesquisa da
conduta humana. Com o estudo do ser humano, a administração e a própria organização deixam
para trás seu conceito puramente econômico e tecnológico. A empresa é um ser vivo, onde
exsitem sentimentos, desafios, sinergia e empatia, e se converte em objeto de estudos das
ciências sociais.
Todo dirigente deve estar consciente que seus colaboradores são a essência de toda a
organização empresarial.
Alguns empresários ou dirigentes, baseados em seus colaboradores, se converteram em

gigantes. Por outro lado, alguns se transformaram em anões por não possuirem a capacidade de
capitalizar o maior dos recursos do campo empresarial. Por isso se diz que uma empresa é tão
grande quanto sua equipe de colaboradores.
3.2.1. FUNÇÕES GENÉRICAS DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
3.2.1.1. Emprego
É o departamento que possui como objetivo garantir que todos os postos sejam preenchidos
pelo funcionário adequado, de acordo com um planejamento dos recursos humanos. Esta
função está respaldada por um adequado processo de recrutamento. É um processo de
identificar e endereçar candidatos capacitados para ocupar as vagas disponíveis. Dito processo
inicia com a busca de candidatos e termina quando são recebidas as soliticações de emprego.
Assim, se obtém um conjunto de candidatos, do qual sairão posteriormente os novos
empregados. As descrições de postos constituem instrumentos essenciais para o recrutamento,
pois proporcionam a informação básica sobre as funções e responsabilidades que cada vaga
inclui. A seleção consiste em uma série de passos específicos que são empregados para decidir
que candidatos devem ser contratados. O processo inicia quando uma pessoa solicita um
emprego e termina quando é tomada a decisão de contratar um dos candidatos. Quando a
seleção não é efetuada adequadamente, o departamento de RH não alcança os objetivos, nem
cumpre os desafios. Uma seleção desafortunada pode impedir o ingresso à organização de uma
pessoal com grande potencial ou proporcionar a contratação de alguém com má influência.
42
ÁREAS FUNCIONAIS
A contratação é a função de contratar, associada intimamente com o departamento de RH e

constitui com frequência a razão essencial da existência do mesmo. A indução e integração dos
funcionários consiste em proporcionar aos empregados nova informação básica sobre a
empresa: atitudes, normas, valores. A capacitação é um processo para ensinar aos empregados
as habilidades básicas que são requeridas para desempenhar corretamente o cargo. Análise das
necessidades, esboço da instrução, validação, aplicação, avaliação e acompanhamento. O
desenvolvimento é a preparação de um empregado para exercer suas responsabilidades
futuramente, independente das que já desempenha, assim como a promoção, vencimento de
contrato de trabalho e tranferência do mesmo. É o departamento que possui tanto o primeiro
quanto o último contato com o funcionário que trabalha na empresa. Pretende ser o mais
objetivo possível utilizando instrumentos como técnicas de análise de cargos para definir as
necessidades reais do posto e encontrar o funcionário adequado, testes psicotécnicos, estudos
socioeconômicos a fim de eliminar tanto quanto possível a subjetividade nas decisões do
departamento.
3.2.1.2. Administração de remunerações e salários
Sua responsabilidade é que todos os trabalhadores sejam justa e equivalentemente

compensados mediante sistemas de remuneração racional do trabalho, de acordo com o
esforço, eficiência, responsabilidade e condições de trabalho de cada cargo. A administração de

salários deverá estar baseada nas tabelas estruturadas sobre avaliações de cargos e os dados
resultados de pesquisas dos mercados de trabalho que afetam a organização, tendo em conta
os salários mínimos legais vigentes em cada região da República onde a empresa tenha
sucursais. Avalia, mediante os meios mais objetivos, a atuação de cada trabalhador perante as
obrigações e responsabilidades de seu posto, ou seja, leva em consideração uma qualificação
de métodos. Oferece incentivos monetários extras ou adicionais às remunerações básicas para
motivar a iniciativa e o melhor alcance dos objetivos. Leva em conta o controle de assistência,
estabelece horários de trabalho e períodos de folga com ou sem pagamento de salário, que
sejam justos tanto para os empregados quanto para a organização.
3.2.1.3. Relações laborais
É o departamento que possui como principal responsabilidade garantir que as relações

existentes entre a direção e os funcionários, como a satisfação no trabalho e as oportunidades
de progresso do trabalhador, sejam desenvolvidas e mantidas, conciliando os interesses de
ambas as partes. Dentro deste departamento encontramos as seguintes responsabilidades:
• Comunicação.
• Contratação coletiva.
• Disciplina.
43
ÁREAS FUNCIONAIS
• Motivação do pessoal.
• Desenvolvimento de pessoal.
• Treinamento.
As relações laborais são uma relação continua entre um grupo definido de empregados e uma
empresa. A relação de trabalho inicia com uma figura jurídica que constitui o contrato, seja
individual ou coletivo. O contrato de trabalho pode ser de duração indefinida ou limitar-se a um
período ou uma obra determinada. Ao iniciar a relação laboral, surge o problema de como
recrutar e selecionar os funcionários. Imediatamente depois surge o problema de contratação,
onde o jurídico participa de cada momento para fixar os respectivos direitos de trabalhador e de
patrão, assinalando as causas de término dos contratos, apontando possíveis normas e
consequências de demissão, recisão ou término da relação laboral.
Cabe à administração de recursos humanos prever e solucionar conflitos. E uma maneira de

alcançá-lo é a manutenção de boas relações laborais que não apenas incluem o jurídico, mas o
humano. A principal função das relações laborais é observar que se cumpram todos os direitos,
tanto do empregado quanto do patrão, como é o caso das férias, os feriados, os períodos em que
deve ser contratado um empregado, as causas pelas quais podem terminar a relação laboral,
causas de suspensão de relação laboral. Estas podem ser por haver uma doença contagiosa,

que tenha ocorrido algum acidente ou que fique incapacitado para desempenhar seu trabalho.
3.2.1.4. Serviços aos funcionários
Este departamento tem como objetivo satisfazer as necessidades dos trabalhadores presentes
na organização, tratar de ajudá-los em problemas relacionados à sua segurança e bem-estar
pessoal. As principais funções a serem desenvolvidas nesta área são as seguintes:
• Atividades recreativas. Desenvolver programas de entretenimento ou instalações para seu

entretenimento.
• Segurança. Desenvolver, manter instalações, procedimentos para previnir acidentes de
trabalho assim como doenças profissionais. Difundir medidas de higiene e segurança
relacionadas ao lar e para a comunidade.
• Proteção e vigilância. Ter adequados métodos de precaução para proteger a organização,
seus funcionários e pertences, de roubo, fogo e riscos similares.
3.2.1.5. Planejamento de recursos humanos
Este departamento possui como objetivo realizar estudos pertinentes à projeção das
necessidades da organização na linha de pessoal com suas consequentes necessidades de
programas de capacitação e desenvolvimento.
44
ÁREAS FUNCIONAIS
3.3. FINANÇAS
A área financeira se encarrega de obter recursos que permitam o funcionamento e operação da

empresa, buscando o maior benefício econômico para os investidores e o próprio pessoal, com
visão de futuro. É de vital importância esta função, já que toda a empresa trabalha com base em
constantes movimentações de dinheiro.
Esta área, inclusive, é responsável por obter fundos e fornecer capital para ter os meios
financeiros necessários para cada um dos departamentos, para que possam funcionar
corretamente.
A condição real e a importância da função financeira dependem, em grande parte, do tamanho

da companhia. Em pequenas empresas, leva em consideração o depar tamento de
contabilidade. Mas, à medida que cresce como organização, é necessário criar um
departamento de finanças especializado: uma unidade orgânica autônoma vinculada
diretamente ao presidente da companhia atrás de um vice-presidente ou diretor de finanças.
A meta da administração financeira é maximizar o valor da empresa, que é medido pelo preço de
suas ações. A estrutura financeira, então, consiste nos diferentes capitais de que a empresa
dispõe e o emprego que faz deles.
3.3.1. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO
a) Planejamento e análise financeira. Esta função se refere à transformação de dados

financeiros de modo que possam ser utilizados para observar a posição financeira da
empresa, avaliar a necessidade de incrementar a capacidade produtiva e determinar o
financiamento adicional necessário.
b) Determinação da estrutura de ativos. O administrador financeiro determina a composição
e o tipo de ativos que são apontados no balanço geral da empresa. O termo
“composição” se refere ao montante financeiro do ativo circulante e do ativo fixo. Uma
vez que é determinada a composição, o administrador financeiro deve determinar e tratar
de manter certos níveis “ideais” para cada tipo de ativo circulante. Mesmo assim, deve
determinar quais são os melhor ativos fixos que devem ser adquiridos, e saber em qual
momento tornam-se obsoletos para readequá-los ou modificá-los.
c) Manejo da estrutura financeira. Esta função se ocupa do passivo e do capital. Portanto,
devem ser tomadas em conta duas decisões fundamentais relativas à estrutura
financeira da companhia: primeiro determinar a função mais adequada de
financiamentos a curto e longo prazo. Mesmo assim, devem ser determinadas quais
fontes de financiamento a curto e longo prazo são mais convenientes para a organização
em um dado momento.
45
ÁREAS FUNCIONAIS
A gerência de finanças se divide em duas grandes funções: controladoria e tesouraria.
Figura 3.1. A gerência de finanças.

3.4. MARKETING
A área do marketing é responsável pela comercialização de produtos e serviços que

caracterizam as empresas e para realizá-las com sucesso suas responsáveis devem ter um
amplo conhecimento do mercado, a competência e as tendências futuras de usuários e
consumidores.
Com este propósito, as atividades que realiza são a pesquisa de mercados, planejamento e
desenvolvimento do produto (apresentação, marca, aspecto, embalagem e etiqueta),
determinação de preços, pontos de venda, tipos de venda, distribuição e logística, assim como
sua promoção, meios de publicidade, propaganda e relações públicas.
O marketing pode ser definido como o conjunto de atividades de uma organização

encaminhadas a satisfazer as necessidades e desejos de uma sociedade por meio de processos
de compras e logística.
3.4.1. PROPÓSITOS DA ÁREA DE MARKETING
• Maximizar o consumo do produto oferecido.

• Maximizar a satisfação do consumidor por meio da diversificação de produtos e a gestão
de pós-venda para criar clientes não consumidores.
• Gerar um melhor nível de qualidade de vida na sociedade.
• Gerar um suporte de informação para as decisões a respeito de seus produtos e/ou dos
serviços que oferece.
46
ÁREAS FUNCIONAIS
• Identificar as necessidades de uma sociedade não apenas no aspecto lucrativo, mas

também aplicado aos aspectos sociais e políticos.
• Gerar ativos intangíveis para a empresa como a boa imagem.
3.4.2. FUNÇÕES
• Pesquisa de mercados. Implica saber quem são ou podem ser os consumidores ou

clientes potenciais e identificar suas características. Quanto mais se conhece o mercado,
maiores serão as possibilidades de sucesso. A principal responsabilidade deste
departamento é criar um processo sistemático de obtenção de informação que sirva para
a gerência tomar decisões, a partir de planos e objetivos. É importante advertir até que
ponto existe possibilidades de sucesso econômico para uma empresa no mercado ao qual
se dirige. Nesta ordem, se diz que os gastos de pesquisa são um investimento para o
futuro.
• Planejamento e desenvolvimento de produtos. De acordo com as normas e procedimentos
aprovados pela direção, os projetos para o desenvolvimento de novos produtos tem como
responsabilidade preparar, analizar, estudar e sugerir inovações na linha atual, de acordo
com a necessidade de vendas, mercado ou concorrência.
• Criação do produto e preço. Deve criar o produto que satisfaça as necessidades do grupo
para o qual foi criado. Neste sentido é importante dar ao produto um nome adequado e
uma embalagem que, além de protegê-lo, o diferencie dos demais e designar um preço
justo para as necessidades, tanto da empresa quanto do mercado.
• Canais de distribuição. Estabelece os meios para que o produto possa chegar do
fabricante ao consumidor (as vendas podem ocorrer por meio de atacado, varejo,
comissionados ou retail). Sendo assim, possui como objetivo desenvolver a força de
vendas da empresa por meio dos canais de distribuição para alcançar a transferência de
produtos e serviços de acordo com as políticas e métodos definidos. Por tanto, deve
elaborar os planos de ação por produtos, clientes, zonas e vendedores.
• Publicidade. Sua função principal é realizar estudos e campanhas para a apresentação,
promoção de produtos, serviços, ideias ou imagens que atendam as necessidades da
empresa e as exigências do mercado. Coordena contatos com agências para o
desenvolvimento de campanhas, escolha de temas, estratégias e meios de comunicação
(rádio, TV, cinema, revistas, mídia exterior, etc.).
• Promoção. Apresenta o produto ao consumidor e o persuade a adquirí-lo. A promoção é
feita através dos meios massivos de comunicação e em folhetos, presentes, amostras, etc.
É necessário combinar estratégias de promoção para alcançar os objetivos, manter
sempre ativo o contato empresa-cliente-consumidor através de uma ação que contribua a
criar e estimular, também sustentar a imagem da empresa e seus produtos para facilitar o
desenvolvimento de uma atividade de vendas produtiva.
47
ÁREAS FUNCIONAIS
• Distribuição. Tem como responsabilidades o controle de armazenamento e traslado das

mercadorias até o cliente ou consumidor final, organizar as embalagens assim como o
despacho de acordo com os pedidos e planejar o uso mais eficiente dos meios de
transporte.
• Venda. É toda atividade que gera o último impulso nos clientes até a compra. Nesta fase
torna-se efetivo o esforço das atividades anteriores.
• Feedback Assegura a satisfação de necessidades por meio do produto. O importante não é
vender uma vez, mas permanecer no mercado. Neste ponto é analisado novamente o
mercado com fins de feedback.
3.5. OPERAÇÕES
A área de produção se encarrega da transformação da matéria prima em produto final, no qual,

em alguns casos, pode ser a matéria prima para um novo processo. Esta atividade implica na
utilização de mão de obra, maquinária, equipe, instalações, matéria prima, materiais e
ferramentas.

As funções de produção e operações são áreas preponderantemente necessárias em empresas
orientadas para a manufatura de produtos, seja de consumo ou de capital. O conceito
“administração da produção” nasce desde princípios do século XX com os primeiros estudos
formais de Taylor; e permaneceu como algo imutavel até que as empresas de serviços
reclamariam sua importância e a relevância de sua “produção” não manufatureira para
satisfazer até o menor capricho do cliente. Por isso nasce o conceito “administração de
operações”.
A função técnica deve se identificar como uma função de engenharia, em qualquer de suas
múltiplas vertentes ou especialidades. Quando a organização produz serviços, grande parte
também destes requer de maneira direta ou indireta de alguma vertente da engenharia que
ocupe a posição de função térmica e que melhore os processos e procedimentos de trabalho.
Também é certo que em algumas instituições como as esportivas, artísticas, sociais, etc., a
função ténica identifique-se com alguma outra ciência, arte ou disciplina.
3.5.1. FUNÇÕES GERAIS
• Manufatura. Encarrega-se de elaborar produtos para venda, transformando sua forma,

composição ou combinação de materiais, partes ou subconjuntos.
• Engenharia do produto. A engenharia pode ser definida como a “atividade humana e
profissional de implementar o conhecimento científico para alcançar a transformação
eficiente dos recursos naturias em benefício da humanidade”. Esta tarefa requer as
seguintes funções: pesquisa, desenvolvimento, criação, construção, estudo, medição de
trabalho, estudo de métodos, fabricação e reparação de ferramentas e equipamentos.
48
ÁREAS FUNCIONAIS
Compreende da mesma forma a criação do produto que se deseja comercializar, tendo em

conta todas as espeficicações requeridas pelos clientes. Uma vez feito, devem ser
realizados certos testes de engenharia (comprovar que o produto cumpra com o objetivo
para o qual foi elaborado).
• Engenharia de produção. Refere-se à criação, aprovação, instalação, supervisão,
operação, manutenção, controle e serviços referentes ao bom funcionamento da produção
para a fabricação do produto. Também possui como tarefas o melhoramento,
modernização, segurança e proteção das instalações físicas e do equipamento utilizado
para elaborar um produto ou proporcionar um serviço.
• Engenharia industrial. Compreende a realização do estudo de métodos, técnicas,
procedimentos e maquinário de ponta, assim como das medidas de trabalho e distribuição
física da produção.
• Planejamento e controle da produção. É responsável básica deste departamento
estabelecer os padrões para respeitar as especificações de qualidade, lotes de produção,
estoque (mínimos e máximos de materiais em depósito). Além disso, deverá realizar os
relatórios sobre os avanços da produção, como uma medida necessária para garantir que
está sendo cumprido o prazo estabelecido.
• Fabricação. Encarrega-se do processo de transformação para a obtenção de um bem ou
serviço.
49
ÁREAS FUNCIONAIS
50
Bibliografia
Bibliografia principal
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Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (2017).
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Fudamento Da Administrac3a7ao e Negocios

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1. Aumentar a produtividade com os mesmos insumos.

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Henry L. Gantt (1901). Solicitava a seleção científica dos trabalhadores e a cooperação

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Hugo Münsterberg (1912). Aplicação da psicologia à indústria e administração.

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Estudos famosos na fábrica Hawthorne da Western Electric

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