Fundamentos de Administracao I PDF

FuNDAmENToS DE ADmiNiSTrAÇÃo i
Diretor-geral
Valdir Carrenho Junior
Diretor de Operações
Paulo Pardo
Coordenadora
Ana Lívia Cazane do Nascimento
Professor
Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Projeto gráfico, capa e editoração eletrônica

Belaprosa Comunicação Corporativa e Educação
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Biblioteca da Faculdade Católica)
Sumário
UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO
INTRODUÇÃO................................................................11
1. Organizações e a administração e o processo
de administração........................................................12
1.1 Organização.............................................................13
1.2 Administração............................................................14
1.3 Administradores ou gestores........................................15
1.4 Níveis organizacionais................................................16
1.5 Processo de administração..........................................17
1.6 Planejar.....................................................................17
1.7 Organizar..................................................................18
1.8 Direção.....................................................................18
1.9 Controle....................................................................19
2. Áreas funcionais da organização...................................20

2.1 Área de produção ou operação..................................20
2.2 Área comercial e de marketing....................................21
2.3 Área de finanças........................................................21
2.4 Área de recursos humanos..........................................22
3. Papel dos administradores.............................................24

4. Administração no Brasil................................................25
4.1 O administrador brasileiro..........................................26

4.1.1 Subsistema institucional...........................................26
4.1.2 Subsistema pessoal..................................................26
4.1.3 Subsistema de líderes..............................................26
4.1.4 Subsistema de liderados..........................................26
4.2 Características do administrador brasileiro...................27
5. Desafios da administração contemporânea....................29

CONCLUSÃO.................................................................31
ELEMENTOS COMPLEMENTARES.....................................32
REFERÊNCIAS..................................................................32
UNIDADE 2 – TOMADA DE DECISÃO

INTRODUÇÃO................................................................34
1. Fundamentos de tomada de decisão..............................34
1.1 Conceito de decisão...................................................35
1.2 O ambiente da tomada de decisão.............................36
1.2.1 Certeza..................................................................36
1.2.2 Risco......................................................................37
1.2.3 Incerteza.................................................................37
1.3 Tipos de decisão........................................................38
2. Processo decisório........................................................39
2.1 Identificar a situação..................................................40
2.2 Diagnosticar a situação..............................................41
2.3 Desenvolver alternativas..............................................42
2.4 Avaliar as alternativas.................................................43
2.5 Selecionar e implementar as alternativas......................43
2.6 Monitorar e analisar o feedback..................................44
3. Racionalidade e intuição na tomada de decisão.............44

3.1 O modelo racional na tomada de decisão...................45
3.1.1 Limitações na utilização da racionalidade nos
processos de tomada de decisão..............................45
3.1.2 O papel da intuição na tomada de decisão..............46
4. Estilos de tomada de decisão........................................46

4.1 Tomada de decisão organizacional..............................47
4.2 Como o administrador toma decisão na organização.....48
4.2.1 Tomada de decisão em grupo..................................48
4.3 O modelo de Vroom-Jago..........................................49
CONCLUSÃO.................................................................50
REFERÊNCIAS..................................................................51
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E
ORGANIZAÇÃO
INTRODUÇÃO................................................................57
1. Fundamentos de planejamento e os tipos de planos........58

1.1 Princípios do planejamento.........................................60
1.2 Tipos de planos..........................................................61
1.3 Elaborando o planejamento estratégico.......................62
2. O papel dos objetivos no planejamento.........................63

2.1 Definindo objetivos.....................................................64
2.2 Hierarquia de objetivos...............................................64
2.3 Administração estratégica...........................................65
2.4 O processo de administração estratégica.....................66
3. Análise e formulação estratégica...................................67
3.1 Ambiente organizacional............................................68
3.2. Análise estratégica do ambiente organizacional...........70
3.3 Formulação das estratégias.........................................72
3.3.1 Estratégias organizacionais......................................72
3.3.2 Estratégias de negócio.............................................73
3.3.3 Estratégias funcionais..............................................75
4. Fundamentos de organização.......................................76
4.1 Fundamentos da organização.....................................77
4.2 O processo de organização........................................77
4.2.1 Divisão do trabalho.................................................78
4.2.2 Integração..............................................................78
4.2.3 Coordenação.........................................................78
4.3 A estrutura organizacional...........................................79
4.4 Elementos do processo de organização........................79
4.4.1 Especialização do trabalho......................................80
4.4.2 Cadeia de comando...............................................80
4.4.3 Amplitude de controle..............................................81
4.4.4 Departamentalização...............................................82
4.4.5 Centralização e descentralização..............................83
4.4.6 Formalização..........................................................84
4.5 Poder e estrutura organizacional..................................85
4.6 Desenho estrutural de organizações.............................86
4.6.1 Estrutura funcional...................................................87
4.6.2 Estrutura divisional..................................................88
4.6.3 Estrutura matricial....................................................89
4.6.4 Estrutura em rede....................................................90
4.7 Modelos organizacionais............................................90
5. Condicionantes da estrutura organizacional...................91
CONCLUSÃO.................................................................94
REFERÊNCIAS..................................................................95
UNIDADE 4 – DIREÇÃO E CONTROLE
INTRODUÇÃO................................................................97
1. Fundamentos de direção...............................................97
1.1 Direção.....................................................................98
1.2 Teorias da escola comportamental...............................98
1.3 Bases do comportamento individual nas organizações........ 99
1.4 Bases do comportamento de grupo nas organizações......100
1.5 Comportamento em grupo........................................100
2. Motivação e controle organizacional...........................101

2.1 Motivação...............................................................102
2.2 Teorias da motivação................................................103
2.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow......103
2.2.2 Teoria dos Dois Fatores..........................................104
2.2.3 Teoria da Realização (ou das necessidades
adquiridas), de McClelland...................................105
2.2.4 Teoria da Expectação, de Vroom............................105
2.2.5 Teoria da Equidade, de Stacy Adams......................107
2.2.6 Teoria do Reforço, de Skinner.................................107
2.3 Liderança................................................................108
2.4 Controle..................................................................110
2.5 Tipos de controle......................................................111
2.5.1 Controle preventivo...............................................111
2.5.2 Controle simultâneo..............................................111
2.5.3 Controle posterior.................................................112
2.6 Processo de controle.................................................112
3. Sistemas de controle...................................................113
4. Instrumentos de controle.............................................115
4.1 Controle financeiro...................................................116
4.2 Sistemas de informação gerencial..............................117
4.3 Auditoria.................................................................117
4.4 Balanced Scorecard..................................................118
4.5 Benchmarking..........................................................118
5. O fator humano no processo de controle.....................119

CONCLUSÃO...............................................................122
ELEMENTOS COMPLEMENTARES...................................123
REFERÊNCIAS................................................................123
Unidade
1
iNTroDuÇÃo À ADmiNiSTrAÇÃo
E ÀS orgANizAÇõES
Professor mestre ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
objetivos de aprendizagem
da unidade
• Apresentar os conceitos de organizações e identificar como
tratar a administração delas por meio dos processos de
administração
• Abordar as áreas funcionais das organizações
• identificar o papel e a função dos administradores nas
organizações
• refletir sobre a administração no contexto brasileiro
• Apresentar os desafios da administração contemporânea
Unidade
1 Introdução à administração e às organizações
Introdução
Prezado (a) Aluno (a), vamos iniciar os estudos sobre a administração de empresas. Na verdade,
não apenas empresas, mas organizações em geral se utilizam das ferramentas de gestão desenvolvidas
pela ciência da administração. Sim, a administração é uma ciência e é sobre isso que iremos tratar logo
no início deste livro.
Para facilitar o seu estudo e aprendizagem, esta unidade está dividida em cinco tópicos que
seguem uma sequência lógica na qual, em seu final você estará entendendo o porquê da importância
de estudar administração.
A unidade inicia apresentando os conceitos de organizações e como tratar sua administração

por meio dos processos de administração.
O segundo tópico vai abordar as áreas funcionais da organização de maneira que você compreenda
a importância da divisão das organizações em áreas especificas e que todas as empresas precisam ter,
pois assim facilita em muito a gestão e, com o passar do tempo, o crescimento da organização.
O terceiro tópico fala do papel dos administradores e a função que cada um assume em
determinado papel.
No quarto tópico vou falar um pouco sobre a administração no contexto brasileiro. Apesar
da administração ser uma ciência, é preciso estar atento ao contexto no qual as organizações estão
inseridas. Questões culturais sempre influenciam a maneira de se administrar as organizações. Você
irá entender que, apesar da ferramenta ser a mesma, a maneira de se utilizar pode mudar conforme o
contexto no qual a organização se encontra.
Por fim, quinto e último tópico desta unidade, vou tratar dos desafios da administração
contemporânea, não só no Brasil, mas de modo geral, até porque a ciência da administração é comum,
independentemente da localidade, o que muda, como disse, é o contexto no qual a organização está
inserida.
11
Unidade
Introdução à administração e às organizações 1
1. Organizações e a Administração e
o Processo de Administração
Organizações
Fonte: Pexels.
Quantas empresas com mais de 100 anos você conhece? Não são muitas se compararmos com
a quantidade de empresas existentes. Na verdade, uma revista de negócios de circulação nacional, em
2016 contou, no Brasil, 34 empresas que estão no mercado há mais de 100 anos.
Se você parar para pensar, há de concordar comigo que esse número é pequeno. E por que será
que tão poucas empresas conseguem permanecer no mercado por longos períodos de tempo?
Prepare-se, agora irei revelar o segredo da longevidade das empresas: Administração. Meio
óbvio concorda? As empresas que estão há muitos anos no mercado tem em comum processos de
gestão profissionais, ou seja, aplicam conceitos de administração há muito tempo consolidados
pelos estudiosos do tema ou, foram capazes de desenvolver e implementar conceitos teóricos da
administração para gerenciar suas empresas.
Para você entender melhor o que isso significa, é preciso saber que a administração é um
conjunto de teorias administrativas que são utilizadas, conforme Oliveira (2013, p. 5) “para tomada
de boas decisões em seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade
organizacional”.
Essas teorias da administração têm sido desenvolvidas com o passar dos anos, muitas vezes de
maneira empírica, na tentativa e erro. Veja a figura 1:
12
Unidade
Figura 1: O processo de aquisição da habilidade de administrar pela junção da teoria com a prática
Fonte: Oliveira (2013, p. 5)
O que a figura 1 está mostrando é a junção da teoria com a prática. Se você refletir um pouquinho
vai entender que a teoria nada mais é do que a prática escrita. Em outras palavras, alguém realizou
uma tarefa prática que teve um bom resultado, para não perder o conhecimento decidiu escrever sobre
isso. Publicou um livro, esse livro passou a ser utilizado por várias pessoas que passaram, também, a
obter resultados positivos e outras pessoas decidem seguir a mesma ideia e assim por diante. É mais
ou menos assim, de uma maneira muito simplista que se constrói alguns tipos de preceitos teóricos.
Veja bem, estamos falando de uma ciência humana, que é o caso da administração. O importante é
entender que muitas, se não, grande parte das teorias da administração nasceram da prática. Entendeu
agora o por que de poucas empresas terem mais de 100 anos? Porque são essas empresas que tiveram
consciência de perceber que, com o passar dos anos, as ações práticas eram necessárias ser alteradas.
A teoria da administração como você vai ver no decorrer desse livro, tem evoluído constantemente e é
muito importante entender isso.
1.1. Organização
Primeiro ponto muito importante, a palavra organização tem alguns significados, onde, segundo
o dicionário on line Houaiss (2017) pode ser:
1. ato, processo ou efeito de organizar; 1.1 ordenação das partes de um todo; arrumação;
1.2 modo de se organizar, de se constituir; 2 algo organizado; 2.1 composição, estrutura,
inter-relacionamento regular das partes que constituem um ser; 2.2 entidade que serve
à realização de ações de interesse social, político, administrativo etc.; instituição, órgão,
organismo, sociedade; 2.2.1 grupo de pessoas que se unem para um objetivo, interesse
ou trabalho comum; associação; 2.3 conjunto de normas e funções que têm por objetivo
propiciar a administração de uma empresa, negócio etc. (elaborado com base em Houaiss
2017. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/index.php#1.
Acesso em: 04 dez. 2017.
Organização pode ser o processo de organizar, ou seja, o ato de arrumar as coisas. Aquilo que
você faz na sua casa, por exemplo, organizar a sua gaveta, o seu quarto a sua estante, etc. Pode ser
também uma entidade, a Organização das Nações Unidas ou várias empresas: Organizações Globo.
Neste último caso você consegue perceber que organização é um conjunto de empresas, ou países, no
caso das Nações Unidas? Pois bem, assim entramos na definição que talvez seja a mais importante
13
Unidade
para o contexto deste livro. Vamos construir juntos essa definição? Concorda que uma organização
no sentido de empresa é várias pessoas trabalhando juntas? Que essas pessoas estão trabalhando em
busca dos objetivos da empresa e consequentemente de seus próprios objetivos? E qual o principal
objetivo para uma empresa? Não é ser rentável? Ou seja, o que a empresa quer não é ganhar dinheiro?
Sim, as empresas querem ganhar dinheiro, querem ter lucro, querem ser rentáveis. Afinal estamos
em uma sociedade capitalista (e aqui não importa se esse é ou não o melhor modelo de sociedade).
Portanto, concorda que é possível definir organização como: “um grupo de pessoas que se unem
para alcançar um objetivo, interesse ou trabalho comum seguindo um conjunto de normas e funções
que têm por objetivo propiciar a administração de uma empresa”? De onde veio essa definição? Do
Houaiss, como coloquei anteriormente. Outra definição para Organização é a de SOBRAL (2013) onde
“as organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns”.
Não importa o autor, o conceito de organização será sempre o mesmo. Mas é bom que você
entenda que Organização são pessoas que trabalham juntas para conseguir os mesmos objetivos.
Existem as organizações formais que são as empresas e as informais que são pessoas que se
reúnem, por exemplo, para jogar futebol (SOBRAL e Peci, 2013).
Perceba que, independente da sua formalidade ou não,

as organizações têm em comum uma finalidade. No caso
de organizações formais, sua finalidade normalmente
será a de gerar lucro.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.2. Administração
Para que as empresas cumpram sua finalidade, terão que ser administradas. Por tanto,
administração nada mais do que processos realizados para alcançar os objetivos definidos pela
organização. SOBRAL e Peci (2013, p.6) define administração “como um processo de coordenação
do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos organizacionais para alcançar
os objetivos estabelecidos de uma forma eficiente e eficaz”. Veja a figura 2 que traz um exemplo do
conceito de administração.
Figura 2 - Conceito de administração
Fonte: Silva (2013, p. 6)
14
Unidade
Observe a figura 2 e perceba que o resultado que se espera do processo de administração é

o alcance das metas, ou seja, realizar os objetivos. Para que isso seja possível é necessário que os
recursos sejam administrados de maneira eficiente e eficaz. Portanto, OLIVEIRA (2013, p.6) define
administração “como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos,
no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas da organização”.
Um ponto importante nas definições do conceito de administração está na utilização dos

recursos de maneira eficiente e eficaz. Você sabe a diferença entre eles? O que é ser eficiente? O que é
ser eficaz?
A resposta para essas questões é muito simples: Eficiência é minimizar a utilização dos recursos
para alcançar os objetivos definidos; Eficácia é maximizar os objetivos, ou seja, ir além do esperado.
Observe a figura 3
Figura 3 - Eficiência e eficácia
Fonte: Sobral (2013, p. 6)
Administração é maximizar lucro minimizando custo.

Agora que você já sabe o que é organização e administração é consegue entender que as
organizações precisam ser administradas de maneira correta para que se alcancem seus objetivos que
são, na maioria das vezes, como dissemos ter lucro.
1.3. Administradores ou gestores

Administrar uma organização é uma tarefa que cabe ao administrador ou gestor que são os
membros da organização que tem como função decidir sobre as ações que devem ser seguidas para
realizar os objetivos propostos.
15
Unidade
É importante entender que, “nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são
administradoras. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a execução de
uma tarefa ou trabalho especifico” (Sobral, 2013 p. 7).
Como algumas pessoas estão nas organizações como administradores e outras têm tarefas que
não estão relacionadas com a administração, isso significa que as organizações estão divididas em
níveis e, conforme cada nível organizacional, as funções são diferentes.
1.4. Níveis Organizacionais

Os níveis organizacionais definem a hierarquia que os administradores ocupam na organização,
ou seja, estratégico, tático e operacional.
Em cada um desses níveis, o tipo de função e tarefa muda. A figura 4 mostra como isso funciona:
Figura 4 - Níveis Organizacionais
Fonte: Sobral (2013, p. 8)
Veja a figura 4 e observe que o formato dos níveis organizacionais é um triangulo onde, no topo
da organização estão os administradores responsáveis pelas decisões estratégicas organizacionais. São
os diretores e o Presidente. Os gerentes se encontram no nível tático, pois suas decisões envolvem
apenas seus respectivos setores e na sequencia estão os supervisores que ocupam o nível operacional,
ou seja, irão colocar em prática aquilo que foi definido pelos gerentes para auxiliar no alcance dos
objetivos estabelecidos pelos diretores seguindo as orientações do presidente.
1.5. Processo de administração

Henry Fayol foi o primeiro estudioso da administração que entendeu e definiu a administração
como um processo dividido em cinco funções interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar (Sobral, 2013 p. 9). Com o passar do tempo, essas funções foram sendo aprimoradas e
16
Unidade
hoje, o processo de administração se resume em: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. O famoso
P.O.D.C. A figura 5 facilita o seu entendimento.
Figura 5 - O processo de administração
Fonte: Sobral (2013, p. 9).
1.6. Planejar
Todo processo de administração tem início com o Planejamento. Talvez o exemplo mais fácil
e próximo da sua realidade seja a organização de uma viagem. Quando você vai viajar, quais são os
procedimentos que você toma? Primeira coisa é definir o local, certo? Seria esse então o seu objetivo.
No momento de planejar é importante definir os objetivos a serem alcançados, como o destino

da viagem. Na sequência você vai definir o caminho a seguir para chegar ao seu destino. Ou seja, você
define a estratégia. Como coloca Sobral e Peci (2013, p. 4), o planejamento consiste em:
• Especificação dos objetivos a serem atingidos;
• Definição das estratégias e ações que permitam alcançá-los;
• Desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização.
1.7. Organizar
Terminado a etapa do planejamento, deve-se iniciar a organização de tudo aquilo que foi
planejado. É nesta etapa que será definido os recursos que serão necessários para alcançar os objetivos.
Como no exemplo da viagem, aqui você define tudo aquilo que será utilizado para alcançar os objetivos.
Sobral e Peci (2013, p. 4) explica que organizar é:
• Distribuir as tarefas e os recursos entre os membros da empresa;
• Definir quem tem autoridade sobre quem;
• Estabelecer quando e onde as decisões devem ser tomadas.
17
Unidade
Ainda segundo o mesmo autor, “o resultado do processo de organização é chamado de estrutura

organizacional”.
1.8. Dirigir
Dirigir é o processo de gerenciar pessoas. Nesta etapa as ações planejadas e organizadas serão
colocadas em prática e para que elas alcancem os resultados esperados é preciso que os funcionários
sejam conduzidos de maneira apropriada. Portanto, dirigir, conforme Sobral e Peci (2013, p.4) é:
• Liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e

atividades;
• Selecionar o canal de comunicação mais adequado;
• Resolver conflitos entre os subordinados.
Utilizando a viagem como exemplo, nesta etapa é motivar quem estiver conduzindo a viagem e
garantir que tudo esteja de acordo com o propósito definido de modo a se alcançar o objetivo, ou seja,
alcançar o destino final.
1.9. Controlar
Por fim, a última etapa do processo de administração ou o C. do P.O.D.C. é controlar os resultados
que estão sendo alcançados no decorrer de todo o processo para garantir que os objetivos esperados
serão, efetivamente, conquistados. Pensando em nossa viagem, nesta etapa verifica-se periodicamente
se o caminho escolhido de fato irá nos levar até o destino definido, caso contrário, as correções devem
ser ajustadas conforme for necessário. Sobral e Peci (2013, p. 5) explica controle como:
• Monitorar e avaliar o desempenho da organização;
• Comparar os resultados da ação anterior com os objetivos planejados;
• Corrigir os desvios encontrados.
Veja novamente a figura 5. Percebeu que ela é um ciclo? Isso significa mostra que a etapa de
controle define a necessidade, ou não, de se refazer o planejamento. Caso seja verificado na etapa
controle a necessidade de se ajustar os objetivos, ou mesmo, redefinir estratégias ou reconduzir
funcionários, o processo administrativo retoma para a etapa planejar e o ciclo do P.O.D.C. recomeça.
18
Unidade
2. Áreas Funcionais da Organização

Departamentos
Fonte: Pexels.
Henry Fayol foi um dos primeiros estudiosos da administração que percebeu nas organizações
empresariais áreas funcionais que se repetiam, ou seja, Fayol percebeu que as atividades das empresas
se concentravam em seis grupos distintos:
1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e

serviços).
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta.
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital.
4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais

(como inventários, balanços, custos e estatísticas).
5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens.
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da

organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores,
tendo, portanto, interferência/influência sobre elas. (Silva, 2013 p. 136).
Com o passar do tempo essas atividades se consolidaram de seis para quatro atividades básicas
desenvolvidas pela maioria das empresas:
19
Unidade
1. Área de produção ou operação.
2. Área comercial e de marketing.
3. Área de finanças.
4. Área de recursos humanos.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013 p. 13).
Ainda segundo os autores, podem existir outras áreas como: pesquisa e desenvolvimento - PD,
compras e gestão de estoques. No entanto estas são mais comuns em organizações de grande porte por
isso nem todas as empresas irão ter essas áreas.
2.1. Área de produção ou operação

As empresas existem para produzir bens ou prestar serviços. Veja que tudo aquilo que você faz
nessa vida há uma grande chance de, por trás do bem ou serviço que você utiliza, ter uma empresa
responsável. Aliás posso afirmar com grande certeza que mais de 95% daquilo que você usa foi ou é
produzido ou ofertado por alguma empresa. Por tanto meu caro (a) aluno (a) a área de produção ou
operação de uma empresa pode ser considerado, como bem observam Sobral e Peci (2013) “o coração”
da organização de modo a considerarem, “o sistema de operações como o conjunto de atividades
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização”.
Essa área será responsável pelas seguintes atividades

organizacionais:
• Planejamento do produto.
• Instalações físicas.
• Processo produtivo.
• Organização do trabalho.
• Planejamento da produção.
• Administração de estoques.
• Controle.
• Compras.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Sobral e Peci (2013, p. 14).
2.2. Área comercial e de marketing

Tudo aquilo que a empresa produz ou oferta na condição de serviços precisa ser comercializado,
por isso todas as empresas têm uma área comercial e de marketing. Sobral e Peci (2013) explicam
que essa área é responsável pela captação e manutenção dos clientes com o intuito de satisfazer as
necessidades destes. Os autores observam acertadamente que “você, mesmo que não perceba, consome
muitos produtos e serviços influenciado por ações de marketing”.
20
Unidade
São funções da área comercial e de marketing:
• Pesquisa de mercado.
• Desenvolvimento de Produto.
• Definição de Preço.
• Distribuição dos Produtos.
• Comunicação com o mercado.
• Vendas.
2.3. Área de finanças

Você concorda comigo que vivemos em um mundo onde, sem dinheiro, praticamente não se
vive? Poucas são as coisas possíveis de se fazer sem dinheiro. Você vai me dizer agora que para dormir
não é preciso dinheiro. Eu te digo: Você dorme na rua? Mas ai vem a clássica: Para respirar não precisa
de dinheiro. Ok concordo. Sua saúde está bem e por isso você consegue respirar direito, mas por que
sua saúde está bem? Percebe? Enfim, polemicas a parte o fato é, vivemos em um mundo capitalista
e este demanda a necessidade de capital para sobreviver. Empresas sem dinheiro morrem, portanto,
como colocam Sobral e Perci (2013) “se a área de produção ou operações é o coração da organização,
a área financeira é o sangue”.
O mais interessante disso é: apesar das finanças não serem a principal atividade das organizações,
como disse, sem dinheiro não existe organização. Por isso, ainda segundo os mesmos autores, “o
principal objetivo dessa área é captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a
alcançar os objetivos organizacionais”. Suas funções são:
• Informação de gestão.
• Análise financeira.
• Investimento.
• Financiamento.
• Distribuição de dividendos.
2.4. Área de recursos humanos

Por fim, a última, mas não menos importante área funcional das organizações, a área de RH é a
responsável pela condução dos funcionários. É aqui onde realiza-se a gestão das pessoas, coordenando
os comportamentos dos indivíduos, de modo a alcançar os objetivos da organização.
21
Unidade
São funções do RH:

• Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização com
seus funcionários.
• Planejamento dos recursos humanos.
• Recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento.
• Avaliação de desempenho.
• Remuneração e compensação.
• Melhoria das condições no local de trabalho.
• Gestão administrativa do pessoal.
3. Papel dos Administradores

Administradores
Fonte: Pexels.
Os administradores são os responsáveis pela gestão das organizações. Entretanto é preciso estar
atento, muitas das atividades e funções que os administradores exercem estão relacionadas com as
funções básicas da administração, o P.O.D.C - planejar, organizar, dirigir e controlar.
22
Unidade
Para exercer suas funções na gestão das organizações, Silva (2013) explica que os administradores
precisam ter algumas habilidades que segundo Katz (1974) apud Silva (2013), p. 13 são:
• Habilidades técnicas: aquelas relacionadas ao desempenho de funções ou trabalhos

especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e
nos equipamentos para a realização de tarefas específicas.
• Habilidades humanas: aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas; consistem na

capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e
motivações, exercendo a liderança.
• Habilidades conceituais: as relacionadas à capacidade de ver a empresa como um todo;

consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global,
e promover o ajuste do comportamento dos seus participantes.
Essas habilidades são exigidas na gestão das organizações, no entanto, conforme o nível
organizacional (ou administrativo) em que o gestor se encontra, maior ou menor grau de conhecimento
é exigido. A figura 6 mostra essa relação.
Figura 6 - Habilidades gerenciais x níveis da administração
Fonte: Silva (2013, p. 14).
Observe a figura 6 e veja que, conforme o nível organizacional muda, a necessidade de habilidades
também muda. No entanto, a habilidade humana permanece necessária em todos os níveis. Outro fator
importante a ser considerado é a condição de, para cada habilidade e, para cada nível organizacional,
para exercer suas funções, o administrador assume papéis que precisam ser desempenhados conforme
as situações exigidas.
23
Unidade
Henry Mintzberg (1973) apud Silva (2013, p. 15) divide os papéis administrativos em três níveis:
1. Papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e a interação com outras

pessoas. São três os papéis interpessoais:
• Chefe - em que o administrador se coloca como um representante da organização no que se

refere aos princípios, objetivos, missão.
• Líder - em que o administrador contrata, motiva os funcionários e trata do processo

comportamental da equipe.
• Ligação - em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da

organização de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais.
2. Papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. Também

são três os papeis informacionais que o administrador deve desempenhar:
• Monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações

que sejam relevantes para o desempenho da organização.
• Disseminador - em que as informações importantes, coletadas do ambiente, são transmitidas

às pessoas adequadas da organização.
• Interlocutor - em que as informações de alta significância (e/ou respostas) são dadas em

nome da empresa.
3. Papéis decisoriais: aqueles desempenhados quando os administradores tomam decisões. São

quatro os papéis decisoriais desempenhados pelo administrador:
• Empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de que a organização

possa se valer e toma ação para isso.
• Solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos internos ou externos

à organização.
• Alocador de recursos - em que o administrador determina como os recursos (dinheiro,

equipamentos, instalações e outros) serão distribuídos entre as várias áreas da organização.
• Negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor

interesse da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal.
Para cada um desses papéis atividades diferentes devem

ser exercidas.
Para facilitar o seu entendimento, Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013) elaborou uma
tabela com descrição e exemplo de atividades para cada papel, conforme a tabela 1.
24
Unidade
Tabela 1: os papéis do administrador
Papel Descrição Exemplo de atividades
Representação simbólica do gru- Representação da organização em cerimônias

Chefe po ou da organização, atuando e solenidades; assinatura de documentos le-
como uma referência. gais; acompanhamento de visitantes.
Interpessoais
Direção das atividades dos subor- Realização de todas as atividades que envol-
Líder dinados, levando-os à realização vam as relações com os subordinados (persua-
dos objetivos. são, motivação, orientação, etc.)
Desenvolvimento de uma teia de Manutenção de redes de contatos com o exte-

Elemento de liga-
relações que permita o intercâm- rior; acompanhamento da correspondência;
ção
bio de informações. construção de coalizões e alianças.

Leitura de periódicos e de relatórios;
Coleta e análise da informação
Monitor sobre a organização e seu ambien- Manutenção de contatos pessoais;
te.
Participação em eventos e conferências.
Informacionais
Reuniões formais ou informais com o grupo;

Partilha de informação com os
Disseminador subordinados por meio de redes Telefonemas e e-mails informativos;
de comunicação interna.
Divulgação de memorandos e newsletters.
Comunicados de imprensa;
Transmissão para o exterior das
Entrevistas à mídia;
Interlocutor estratégias, políticas, atividades e
resultados da organização. Participação em reuniões de acionistas ou com
outros grupos de interesse externo.
Reuniões de brainstorming com os subordina-
dos;
Identificação de oportunidades
Empreendedor que potencializam o desenvolvi- Implementação de projetos;
mento da organização.
Desenvolvimento de novas iniciativas empre-
sariais
Ações corretivas em disputas ou crises;
Resolução de conflitos ou de pro-
Solucionador de Resolução de conflitos entre subordinados;
blemas que impeçam o desenvol-
Decisórios
conflitos
vimento normal da atividade. Auxílio aos subordinados durante processos
de mudança ou crise.
Alocação de recursos organiza- Realização de todas as atividades que envol-

Administrador de
cionais em função dos objetivos e vam o orçamento e a programação do trabalho
recursos
necessidades. dos subordinados.
Negociação com sindicatos de condições de

Representação da organização ou trabalho;
Negociador
grupo nas principais negociações. Negociação com fornecedores, clientes ou ins-
tituições financeiras.
Fonte: Mintzberg (1990) apud Sobral e Peci (2013, p. 18-19).
25
Unidade
4. Administração no Brasil
Escritório
Fonte: Pexels.
A administração é considerada uma ciência social. Tem teorias que funcionam na maioria das
organizações, mas para isso é necessário ajustes ao seu contexto organizacional, que está relacionado
à cultura organizacional.
A cultura organizacional são, quase sempre, valores do principal dirigente da organização, ou

seja, a cultura do dono reflete e influência na cultura organizacional por isso, a maneira de administrar
está diretamente relacionada com o contexto cultural.
Apesar da proximidade que a tecnologia da informação e comunicação - TIC - proporciona ao

mundo por meio da Internet, as diferenças culturais são evidentes entre os países. Sobral e Peci (2013)
explica que apesar da universalidade da administração, o trabalho do administrador é basicamente
o mesmo, no entanto as culturas nacionais, por exemplo: Estados Unidos, Japão, Europa ou Brasil,
condicionam o modelo de gestão adotado. Os autores continuam afirmando que, nos Estados Unidos,
por exemplo, o individualismo e o pragmatismo, característico na cultura norte-americana levam o
estilo de gestão ser caracterizado pelo empreendedorismo e pela competitividade. Em contrapartida,
a cultura japonesa prima por valores coletivistas moldando a gestão com ênfase no planejamento e
consensos.
Você deve estar imaginando, e o Brasil? Bem, em nosso país temos também algumas características
culturais que precisam ser levadas em consideração.
26
Unidade
A administração é considerada uma ciência social.

4.1. O administrador brasileiro

Não é preciso falar muito da cultura brasileira, afinal você a conhece bem.
O brasileiro é um povo que possui traços culturais muito específicos e diferenciados dos outros
países. E são esses traços que moldam o tipo de administrador brasileiro que, segundo Sobral e Peci
(2013) “em alguns casos, reforçam vantagens comparativas, mas que em outros, criam dificuldades aos
administradores”.
No ano de 1996, Barros e Prates (1996) realizaram uma pesquisa que analisou 2.500
administradores brasileiros. Segundo os autores, com o resultado dessa pesquisa foi possível elaborar
um modelo de interpretação da cultura brasileira dividindo-a em quatro subsistemas: institucional,
pessoal, líderes e liderados.
Da relação desses subsistemas identificou-se traços culturais que definem o sistema de ação
cultural brasileiro. A figura 7 traz uma visão mais detalhada desse sistema.
Figura 7: O sistema de ação cultural brasileiro
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 22)
27
Unidade
Ao analisar a figura 7 perceba que, de um lado você tem a relação institucional x pessoal, de
outro a relação líder x liderados. Da intersecção desses subsistemas resultam os traços culturais e
consequentemente as implicações administrativas.
4.1.1. Subsistema institucional

O subsistema institucional apresenta traços culturais referentes à concentração de poder do lado
do líder e a postura de espectador por parte do liderado, gerando um estilo de liderança formal o que
culmina com o distanciamento hierárquico entre os níveis organizacionais
4.1.2. Subsistema pessoal

No subsistema pessoal a relação institucional e pessoal fortalece traços culturais no lado do
líder, de certo personalismo e, do lado dos liderados, traços culturais que reforçam a evitar conflitos.
Essa relação tem como consequência um estilo de liderança que promova a lealdade entre as pessoas,
uma vez que permite a criação de grupos de amizade dentro da organização que se sobrepõem a
autoridade formal entre os níveis organizacionais.
4.1.3. Subsistema de líderes

O subsistema de líderes tem como relação os traços culturais, do lado dos líderes, de
concentração de poder e, do lado dos liderados, de personalismo. Este tipo de relação culmina com o
estilo paternalista de liderança
4.1.4. Subsistema de liderados
O tipo de subsistema de liderados gera por parte dos lideres traços culturais que remetem a
uma postura de espectador enquanto que, por parte dos liderados são adotados traços culturais que
tendem a evitar conflitos. Este tipo de relação determina um estilo de liderança flexível, causando uma
aceitação passiva da realidade, devido à falta de iniciativa e transferência de responsabilidade.
4.2. Características do administrador brasileiro

Um outro estudo, realizado por Bertero (2004) apud Sobral e Peci (2013, p. 25), a respeito do
administrador brasileiro mostrou algumas características que chamam a atenção:
• O administrador brasileiro tem uma visão imediatista, priorizando o curto prazo.
• Existe desvalorização do planejamento, principalmente do planejamento estratégico.
• Estruturas organizacionais piramidais com elevada distancia hierárquica.
• Sistemas de tomada de decisão centralizados e autocráticos.

28
Unidade
• Uso de sistemas de controle de caráter punitivo.
• Pratica de relações interpessoais baseadas na docilidade e no respeito pelo poder constituído.
• Prevalência de um estilo gerencial marcado por grande distância entre discurso e pratica.
• Disfarce das formas autoritárias de poder com uma retorica de participação e envolvimento.
• Domínio de uma conduta gerencial sensível a modas e modismos gerenciais.
Apesar dessas características despertarem sentimentos de desconfiança ao administrador

brasileiro, Sobral e Peci (2013) lembram que o estilo de administração brasileira, é por excelência uma
prática voltada a mudança e transformação, mesmo em contextos de adversidade cultural, as empresas
brasileiras são gerenciadas de maneira eficiente e eficaz.
5. Desafios da Administração
Contemporânea
Estação de trabalho
Fonte: Pexels.
Sem sombra de dúvidas que o mercado empresarial sofreu profundas transformações desde a
revolução industrial.
29
Unidade
Atualmente, principalmente por conta das tecnologias de informação e comunicação o ambiente

organizacional está mais dinâmico e as empresas, por conta da globalização precisam tomar decisões
rápidas revendo seus planejamentos estratégicos em períodos cada vez menores.
Sobral e Peci (2013) explicam que o novo ambiente organizacional traz aos administradores
muitos desafios e, para compreender esses desafios e oportunidades, se faz necessário entender a real
importância da administração como ciência.
“As funções administrativas e organizacionais:

estudo de caso do INPA”
O estudo de caso foi realizado no Instituto

Nacional de Pesquisas da Amazônia – INPA, uma
instituição de pesquisa da administração direta do
governo federal, subordinada a Subsecretaria de
Coordenação das Unidades de Pesquisa (SCUP), do Ministério da Ciência Tecnologia e
Inovação (MCTI). Nesse estudo você encontra a definição dos níveis administrativos e
seus fundamentos dentro do INPA, bem como a forma como são desenvolvidas as quatro
funções do administrador.
Acesse o seguinte link:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-funcoes-administrativas-
e-organizacionais-estudo-de-caso-do-inpa/5269/>.
Essa necessidade remete ao administrador desenvolver algumas capacidades de analise,

principalmente relacionadas com a globalização. Ou seja, o administrador contemporâneo precisa
conseguir enxergar o mundo com uma visão global. Sobral e Peci (2013) lembram que trabalhadores,
fornecedores, consumidores e concorrentes também estão espalhados pelo mundo. “a globalização
aumenta a competitividade entre as organizações”.
Outro fator de muita importância é a diversidade cultural, onde os atuais administradores

precisam estar atentos as questões culturais e entender as diversidades culturais aprendendo a respeitar
costumes, princípios, valores e modelos de cultura diferentes dos seus.
No modelo organizacional, a necessidade de adaptar-se a novas condições sociais e de mercado

remetem a tornar as estruturas flexíveis de modo a permitir rapidez na tomada de decisões o que
remete a estruturas organizacionais mais enxutas. Por outro lado, Sobral e Peci (2013) comentam que
a organização do trabalho também tem sofrido mudanças. “As redes e o trabalho em equipe tendem a
substituir a tradicional hierarquia rígida que separava aqueles que decidiam daqueles que executavam”.
A necessidade de satisfazer e fidelizar os clientes são novos desafios organizacionais que precisam
estar aptas a oferecerem produtos e serviços diferenciados para clientes cada vez mais exigentes e
diversificados.
30
Unidade
Apesar da acentuada concorrência, a cooperação entre as empresas tem sido uma tendência. As
organizações estão se unindo em redes de negócios de modo a promover a troca de tecnologia, baratear
custos junto a fornecedores de modo a diminuir os riscos e procurando aumentar as probabilidades
de sucesso.
Questões referentes a responsabilidade social e ambiental tem sido vistas com maior preocupação
por parte das atuais organizações que estão procurando modelos de gestão sustentáveis e acentuando
uma preocupação ética nos negócios. Tem se visto cada vez mais, comportamentos com base em
preceitos morais como a nova exigência por parte das sociedades contemporâneas.
Os ciclos de vida dos produtos estão sendo cada vez mais curtos, exigindo das organizações
novas posturas administrativas e estruturais.
Por fim, Sobral e Peci (2013) afirmam que, “para o futuro, essas tendências vão se acentuar, não
existindo dúvidas de que influenciarão os métodos de administração das organizações”.
“Descubra qual é o papel do administrador nas organizações”

Atuar em um ambiente complexo e dinâmico é o grande
desafio do administrador, sendo necessário que esse
profissional atue de maneira “multifuncional, baseada
no poder de liderança, comunicação e observação. Para
gerenciar de maneira eficiente os recursos financeiros e humanos de uma organização e
atingir os objetivos e metas de crescimento, a administração estratégica deve se basear nos
princípios básicos de: negociação, tomada de decisões, definição de metas, identificação
e resolução de problemas, liderança de pessoas e organização de recursos”. Leia esse
conteúdo na íntegra, acessando o link abaixo. Boa leitura!
Disponível em: <http://www.mundocarreira.com.br/administracao/descubra-qual-e-o-
papel-administrador-nas-organizacoes/>. Acesso em: 13 Dez. 2017.
CONCLUSÃO
Nesta unidade discutiu-se sobre as organizações e a administração e o processo de administração.
Você viu a importância da boa gestão para as organizações e a maneira como isso de acontecer,
trabalhando o P.O.D.C. – ou seja, o processo de administração deve sempre iniciar pelo Planejamento
onde são definidos as metas e objetivos, seguido pela organização dos recursos necessários para que
se alcance os objetivos, tendo os funcionários sua direção de modo a colocar em pratica os afazeres
que irão propiciar o alcance ou não dos objetivos e, todo o processo deve ser controlado de modo a
ajustar ou não estratégias, recursos e mão-de-obra de maneira a levar a organização a conquistar os
objetivos definidos.
Na sequencia mostrou-se as principais áreas funcionais comuns em todas as organizações,

independente de tamanho ou setor. Falou-se também, a respeito dos diferentes papeis que os
administradores assumem na condução das diferentes funções dentro das organizações.
31
Unidade
Você também ficou em contato com estudos que mostraram particularidades do administrador
brasileiro identificando as principais características culturais e o impacto que essas têm junto ao estilo
de liderança na relação líderes e liderados.
Por fim apresentou-se quais são os desafios para a administração contemporânea tendo em visa
a nova condição sociocultural.
Espero que tenha gostado do que foi tratado nesta unidade e procure se aprofundar nos assuntos
buscando outras referências.
elementos complementares
#LIVRO#
Título: Teorias da Administração

Autor: Reinaldo O. da Silva
Editora: Pearson
Sinopse: Com uma descrição clara e didática das teorias administrativas e
de seus principais pensadores, sob uma perspectiva cronológica, Teorias
da Administração proporciona aos estudantes fácil entendimento do
contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação
prática.
ReferÊncias
BARROS, Betania Tanure de; PRATES, Marco Aurelio Spyer. O estilo brasileiro de administrar. Sao
Paulo: Atlas, 1996.
SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; Alketa, Peci. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2012.
SOBRAL, Filipe. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
34 empresas que estão no brasil há mais de 100 anos. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
negocios/34-empresas-que-estao-no-brasil-ha-mais-de-100-anos/ acesso em: 4 dez. 2017.
DICIONÁRIO Houaiss online. Disponível em: https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/

html/index.php#1 acesso em: 4 dez. 2017.
32
Unidade
2
tomada de decIsão
Professor mestre ricardo azenha loureiro albuquerque
da unidade
• conhecer os fundamentos de tomada de decisão
• entender como se dá o processo decisório
• refletir sobre racionalidade e intuição na tomada de
decisão
• Identificar os diferentes tipos de estilos de tomada de
decisão
• conhecer aspectos referentes à tomada de decisão
organizacional
Unidade
Tomada de decisão 2
Introdução
Nesta unidade irei tratar da tomada de decisão. Todos os dias as pessoas têm decisões a serem
tomadas, na gestão das organizações não é diferente, pelo contrário, administrar é tomar decisões e, o
sucesso está justamente na condição de acertar mais do que errar nas decisões tomadas.
A unidade inicia com os fundamentos de tomada de decisão onde você terá contato com
informações necessárias para tomar decisões. Na sequência irá estudar o processo decisório, ou seja,
os caminhos que devem ser seguidos para tomar decisões mais acertadas possíveis. Continuando na
unidade, o tópico a seguir trata da racionalidade e intuição na tomada de decisão onde você verá a
importância para o tomador de decisões na utilização dos aspectos racionais e intuitivos quando da
necessidade de tomar decisões.
O quarto tópico desta unidade irá apresentar os diferentes tipos de estilos de tomada de decisão.
As pessoas têm maneiras diferentes para analisar as situações e conduzir os problemas e isso remete a
condições diferenciadas que contribuem com diversos tipos de estilos para tomada de decisão.
Por fim, o quinto e último tópico da unidade vai trazer informações referente a tomada de
decisão organizacional onde, será apresentado conceitos importantes que auxiliam os administradores
a tomar decisões que possam contribuir como o sucesso da organização.
1. Fundamentos de Tomada de Decisão

Decisão
Fonte: Pixabay.
Administrar uma organização é um complexo sistema no qual as tomadas de decisões são

decisivas para o sucesso, ou não, das organizações. Você há de concordar comigo, grande parte do
trabalho diário nas empresas está em decidir o que fazer. Aliás não fazer nada já é uma decisão.
34
Unidade
2 Tomada de decisão
Sobral e Peci (2013) dizem que o mundo dos negócios está repleto de evidências de boas decisões,
porém, quando uma decisão tomada se mostra ser errada, normalmente está ficará muito mais visível
tendo invista o impacto negativo que esta causa na vida da organização.
Tomar decisões, na maioria das vezes é agir em um ambiente de incertezas. Você se lembra de
uma brincadeira que as pessoas costumam dizer: “A única certeza nesta vida é a morte”. Pois bem,
nunca uma brincadeira foi tão verdadeira e cheia de informação importante.
Entender que você está em um ambiente de incerteza é o primeiro passo para poder tomar
decisões corretas. Mas o que é uma decisão correta? Este é outro paradoxo. Pode-se dizer que, de
maneira bem coloquial, não existe decisão correta, o que existe é uma decisão menos errada.
Veja bem, ao tomar uma decisão, você só saberá se ela é correta após conhecer seu resultado. Se
este for positivo, então sua decisão terá sido acertada, caso contrário você errou. Percebe porque disse
na introdução que o sucesso de uma organização está em mais decisões certas do que erradas?
Sobral e Peci (2013) explicam que “tomar decisões erradas é um risco a que todas as empresas
estão sujeitas, inclusive - e sobretudo - as bem-sucedidas”. Para que isso ocorra, os autores dizem ser
importante conhecer técnicas e ferramentas que possam ajudar os gestores a diminuir as margens de
erro de modo a otimizar a qualidade de suas decisões.
1.1. Conceito de decisão

Você pode acreditar que tomar decisão seja algo fácil e simples. Não é. Já é de seu conhecimento
o fato de estar inserido em um contexto de incertezas, portanto, achar que tomar uma decisão seja
apenas decidir entre alternativas ou possibilidades, certo ou errado, direita ou esquerda, fazer ou não,
está longe de ser isso.
Tomar decisão é um processo complexo que

demanda a necessidade de levantamento de
informações, analise de cenários e conjecturas a
respeito das possibilidades de resultado.
Chester Barnard, segundo Sobral e Peci (2013) foi o primeiro a levantar a importância da
tomada de decisões nas organizações. Em seu livro “As funções do executivo” os autores continuam
sua explicação colocando que Barnard substitui expressões como “alocação de recursos” ou “definição
de políticas” justamente por conceitos de tomada de decisão.
Tomar decisões segundo esses autores é um processo que tem começo, meio e fim, ou seja,
“o conceito de decisão sugere uma conclusão, um inicio de ação, e não uma deliberação continua”
(Sobral e Peci, 2013 p. 145).
Por conta desse trabalho de Barnard é que muitos autores passaram a classificar administradores
como tomadores de decisão. Suas decisões no dia-a-dia da organização referem-se a todas as áreas
funcionais da empresa e a todas as quatro funções da administração, o P.O.D.C. Para ajudar o seu
entendimento observe o quadro 1.
35
Unidade
Quadro 1: Funções da administração e tomadas de decisão.
Quais são os objetivos financeiros da organização?

Que investimentos devem ser priorizados?
Finanças
Como devemos financiar a atividade da organização?
Qual é a politica de distribuição de dividendos?
Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos objetivos da organização?
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de vendedores?
Marketing
Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para esse produto?
Como podemos avaliar e controlar o desempenho da equipe de vendedores?
Que política salarial deve ser instituída na organização?
Devemos ter um processo de recrutamento interno ou externo?
Recursos Humanos
Qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Que ações de treinamento são necessários para aumentar a produtividade?
Que fornecedores devemos utilizar?
Qual o volume de produção que devemos planejar par ao próximo mês?
Produção e operações Como podemos organizar o layout de produção para otimizar o processo?
Qual o sistema de controle de processo produtivo mais adequado para garantir a
qualidade dos produtos?
Fonte: Sobral e Peci (2013, p.147)
1.2. O ambiente da tomada de decisão

Venho lhe dizendo a respeito do ambiente de incerteza na qual as organizações estão inseridas.
Na verdade, é possível dizer que essa incerteza está mais para um ambiente de imprevisibilidade.
Calma, vou explicar.
As decisões são tomadas após uma série de análises com base em informações a respeito daquilo
que se precisa decidir. Sobral e Peci (2013) colocam que os administradores precisam calcular e
gerenciar os riscos e as probabilidades que caminham junto às decisões tomadas. Portanto, para cada
decisão haverá uma consequência e o problema está justamente na imprevisibilidade do que pode
acontecer após ter decidido por algo. Desta forma, os autores recomendam a utilização de uma escala
que vai da certeza, passando pelo risco até a incerteza levando em consideração a quantidade de
informação que possam ser utilizadas para minimizar problemas nas tomadas de decisões.
1.2.1. Certeza
Em algumas situações é possível tomar decisões em um ambiente de certeza. Isso ocorre quando
se tem acesso a todo tipo de informação necessária e disponível que contribua para gerar essa certeza.
Sobral e Peci (2013, p.147) colocam que “nessas condições, o administrador conhece o objetivo a
alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e as consequências de cada
alternativa possível”.
Esse ambiente de certeza é considerado ideal para tomar decisões de maneira que, o desafio se
concentra apenas na necessidade de conhecer todas as alternativas possíveis. No entanto, é preciso
lembrar que, decisões tomadas em ambientes de plena certeza são muito difíceis de ocorrer. Sobral
e Peci (2013) lembram que a maioria das decisões acontece em ambientes em que as condições
normalmente são difíceis de se estimar com precisão os possíveis resultados a serem conseguidos.
36
Unidade
Quando o administrador se encontrar em um ambiente de certeza, Oliveira (2013, p. 279) afirma

ser possível utilizar modelos matemáticos determinísticos para auxiliar na tomada de decisões.
1.2.2. Risco
Talvez este seja o ambiente mais comum de ocorrer quando da necessidade de tomadas de
decisão. Um ambiente de risco acontece quando é possível analisar a probabilidade de que ocorra
determinada situação em cada decisão tomada como consequência da quantidade de informação
disponível. Sobral e Peci (2013, p.147) explicam que essa “probabilidade pode ser calculada por
meio de modelos matemáticos e estatísticos ou com base na experiência e nos conhecimentos dos
administradores”.
Nesse tipo de ambiente Oliveira (2013, p. 279) recomenda a utilização de modelos matemáticos
estocásticos para tomar decisões.
1.2.3. Incerteza
Quando a quantidade de informação disponível é mínima ou inexistente, o ambiente que se tem
é o da incerteza. Nesta condição, os administradores não conseguem ter uma análise concreta dos
possíveis resultados a serem alcançados dificultando muito o processo de tomada de decisão. Sobral
e Peci (2013, p.148) colocam que esse tipo de ambiente “é característico de decisões que envolvem
fatores fora do controle do administrador ou do desconhecimento de informações fundamentais, o
que acontece quando se lida com novos mercados ou produtos”.
Não é um ambiente muito comum de acontecer, principalmente no contexto atual, dada a
quantidade de informações disponíveis no ambiente, proporcionada pelas tecnologias de informação
e comunicação. Mas, caso quando acontece, exigirá que o administrador use sua intuição e julgamento
para tomar a melhor decisão que julgar apropriada.
Ambientes de incerteza são muito difíceis para se tomar decisões, por conta disso, Oliveira
(2013) sugere como modelos matemáticos para tomadas de decisão a utilização de:
1. Modelos de previsão;
a. Previsão de vendas.
b. Previsões tecnológicas.
c. Previsões demográficas.
d. Previsões de recursos humanos.
2. Modelos de matriz de resultados;
a. Matrizes estratégicas.
b. Matrizes dos estados da natureza.
c. Matrizes de probabilidade.
d. Matrizes de resultados.
3. Modelos de árvore de decisão.
Modelos de probabilidade estimada.
Modelos de desfecho (lucro ou perda)
Modelos de valor estimado. (elaborado com base em Oliveira, 2013 p. 279-280).
37
Unidade
1.3. Tipos de decisão

Quando da necessidade de tomar decisões, os administradores precisam levar em consideração
o contexto ambiental no qual estão inseridos, para tanto precisam conhecer a disponibilidade de
informações, em que tipo de ambiente estão e em que nível organizacional fazem, parte. Tudo isso
interfere na tomada de decisão e remete a dois tipos diferentes de decisões: programadas e não
programadas, como mostra a figura 8.
Figura 8: tipos de decisão.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p.149).
As decisões programadas acontecem, segundo Sobral e Peci (2013, p. 148) em um ambiente em

que ocorram “situações repetitivas e estruturadas, determinadas por abordagens especificas para as
quais a organização já desenvolveu mecanismos de atuação e controle”.
Esse tipo de decisão é utilizado em situações rotineiras da organização e serve para solucionar
problemas simples e/ou complexos. Quando esse tipo de situação ocorre, o administrador já sabe o
que fazer e não perde tempo na tomada de decisão.
Sobral e Peci (2013) explicam que este tipo de decisão é a mais comum nas organizações, existe
bastante quantidade de informação disponível e normalmente acontece nos níveis organizacionais
mais baixos.
O outro tipo de decisão, as não programadas tendem a acontecer em situações desestruturadas

e pouco frequente onde, a quantidade de informação disponível é insuficiente e, muitas vezes ambígua.
Sobral e Peci (2013) explicam que esse tipo de decisão exigem o desenvolvimento de um tipo de resposta
customizada. Envolvem maior necessidade de planejamento, maior analise e por isso, demandam
maior tempo para a tomada de decisão. Os autores continuam sua explicação colocando que “nesses
casos, os administradores devem analisar cuidadosamente toda a informação que conseguirem coletar
e usar seu julgamento para tomar a decisão mais adequada” (Sobral e Peci 2013, p. 150). Para facilitar
o seu entendimento, o quadro 2 compara os tipos de decisões e suas principais características.
38
Unidade
Quadro 2: Comparação entre decisões programadas e não programadas
Decisões programadas Decisões não programadas

Rotina Singulares
Classificação da decisão Recorrentes Inovadoras
Genéricas Especificas
Bem definida Ambígua
Natureza da decisão
Estruturada Desestruturada
Condições estáticas Condições dinâmicas
Ambiente de decisão
Informação confiável e precisa Ausência de informação
Regras Julgamento
Método de decisão Procedimentos Intuição
Politicas Princípios do decisor
Modelos matemáticos Sistemas corporativos de apoio a decisão
Técnicas de apoios à decisão Orçamentos Simulações
Pesquisa operacional Analise de cenários
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 150).
2. Processo Decisório
Arranque
Fonte: Pixabay.
Como tenho lhe mostrado, tomar decisão é escolher entre alternativas que irá resultar em
determinadas condições que possam ser positivas ou não. No entanto, apesar dessa explicação simplista,
tomar decisões é um processo um pouco mais complexo do que isso e demanda que seja seguido seis
etapas em uma sequência que irá conduzir à um resultado mais próximo do esperado possível.
39
Unidade
Figura 9: A sequência do processo decisório
Como você pode ver na figura 9, a sequência das seis etapas do processo decisório compreende em:
1. Identificar a situação.
2. Diagnosticar a situação.
3. Desenvolver alternativas.
4. Avaliar as alternativas.
5. Selecionar e implementar as alternativas.
6. Monitorar e analisar o feedback.
Vou te apresentar etapa por etapa para que seu entendimento fique mais fácil.
2.1. Identificar a situação

Identificar a situação é o inicio de todo processo de decisão. Em outras palavras é quando o
administrador deve observar se está diante de uma oportunidade que pode ser a superação das metas
ou de um problema que demanda solução.
O processo de identificação de situações tem uma característica que, muitas vezes pode ser
ambígua e subjetiva e, por conta disso, depende diretamente da competência do administrador. Sobral
e Peci (2013, p. 152) explicam que:
40
Unidade
“todas as decisões derivam da correta identificação do problema ou da oportunidade à qual

se pretende responder. Um administrador que não identifica corretamente a situação pode
tomar uma ótima decisão, porém seu desempenho será igualmente ruim se comparado ao de
um administrador que identifica corretamente a situação, mas não toma nenhuma decisão
para solucioná-la”.
Os mesmos autores continuam a explicação dizendo que apesar da etapa da identificação não
ser levada à sério pela maioria dos administradores, se feita de maneira adequada identificando-se
como uma oportunidade ou problema, a eficácia no processo decisório tende a ser muito melhor.
Portanto, é de responsabilidade dos administradores avaliarem de maneira correta o desempenho da
organização além das tendências do ambiente no qual a empresas esteja inserida de modo a tomarem
a melhor decisão possível.
2.2. Diagnosticar a situação

Tendo identificado o tipo de situação, oportunidade ou problema, cabe ao administrador realizar
a analise de modo a ter o diagnóstico da situação de maneira que seja, nesta etapa, estabelecido os
objetivos que se pretende alcançar na decisão. Sobral e Peci (2013) comentam que é muito difícil
encontrar soluções para problemas ou maneiras de aproveitar oportunidades sem que sejam definidos
objetivos de maneira clara e específica.
Um problema muito comum cometido pelos administradores é procurar alternativas sem antes
pensar na definição dos objetivos. A falta desta análise que leva a definição dos objetivos é, justamente
a causa de muitas decisões erradas. “A análise das causas que estão na origem do problema ou da
oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente a situação, e esse é um requisito necessário
para tomar uma decisão eficaz” Sobral e Peci (2013, p. 152).
O processo decisório que levou a Toshiba,

fabricante japonesa de eletrônicos, a abandonar
em 2008 o formato de filmes de alta definição
HDDVD se iniciou com uma análise da situação
em que a empresa se encontrava para identificar
o que causava o fraco desempenho de vendas de
seus leitores de DVD. Durante essa análise inicial,
os administradores da Toshiba perceberam que a redução nas vendas estava relacionada
à perda do apoio de estúdios de cinema e grupos de varejo importantes que optaram
pela tecnologia rival Blu-Ray, promovida pela Sony. Uma vez identificado o problema e
diante dos resultados bem abaixo do esperado, os administradores da empresa, dispostos
a reverter os prejuízos, não tiveram outra alternativa que não fosse a decisão de encerrar
o projeto do padrão HD-DVD.
Para que seja feita uma correta análise e diagnóstico da situação é importante responder uma
série de questionamentos de maneira que o resultado permita identificar possíveis causas que levam a
situação a ser definida com um problema ou oportunidade como, por exemplo:
41
Unidade
• Quais indícios demonstram a existência do problema?

• O que pode ter contribuído para o surgimento do problema?
• Quando, onde e como ocorreu o problema?
• Quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas podem contribuir para solucionar a
situação?
• Corno se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade?
• Qual é a urgência da decisão?
• A situação está isolada ou tem interconexões com outros eventos? (Sobral e Peci 2013, p.
153).
Após a realização destas ou de outras questões e com as respostas em mãos é possível dar início
à próxima etapa do processo decisório.
2.3. Desenvolver alternativas

Com a realização do diagnóstico da situação faz-se necessário o desenvolvimento de alternativas
para solucionar os problemas ou aproveitar as oportunidades. Quanto mais alternativas se tiver, maior
será a chance de se encontrar a decisão que seja mais adequada e, consequentemente, elimine o risco
de decisões erradas. Sobral e Peci (2013, p. 153) lembram que:
“as boas decisões emergem de um conjunto de alternativas cabíveis, e não de uma simples
opção entre “sim” e “não”. Só depois de avaliar os méritos de uma variedade de alternativas os
administradores estarão aptos a tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades
da organização”.
Uma dificuldade que pode surgir durante essa etapa é quando for tratar de decisões não
programadas. Isso acontece porque, no caso das decisões programadas, o processo de desenvolvimento
de alternativas é simples, tendo em vista que já existem regras e procedimentos para as tomadas de
decisão. Agora, quando a situação exige desenvolver alternativas para decisões não programadas é
necessário tomar alguns cuidados.
Muitos administradores, por uma questão de tempo ou qualquer outro motivo, tendem a se
contentar com a primeira alternativa viável que surja, isso pode ser um erro, pois o ideal é que se
consiga desenvolver o máximo de alternativas possíveis. Lembre-se, quanto mais alternativas menores
serão as chances de fracasso.
Algumas técnicas para auxiliar no desenvolvimento de alternativas durante essa etapa do
processo decisório são:
• Brainstorming: Técnica de geração de alternativas que consiste na expressão espontânea
e livre de críticas de novas ideias e alternativas aos problemas apresentados.
• Conflito construtivo: Conflito decorrente da discordância quanto a ideias e pontos de
vista em relação ao conteúdo e aos objetivos de trabalho, com potencial para melhorar o
desempenho do grupo.
• Conflito afetivo: Conflito que envolve tensões e incompatibilidades nas relações

interpessoais, atrapalhando assim o desempenho do grupo. (elaborado com base em
Sobral e Peci 2013, p. 153).
42
Unidade
2.4. Avaliar as alternativas

Com as alternativas tendo sido elaboradas, o passo seguinte é a avaliação das mesmas. Para isso
é necessário que seja feito uma análise com respeito aos principais impactos de cada alternativa na
organização:
• Impacto financeiro: Quais são os custos e benefícios financeiros associados a cada alternativa?
Qual é o “valor atuar” de cada alternativa?
• Benefícios: Quais são as vantagens que a implementação de cada alternativa vai trazer à
organização?
• Ativos intangíveis: Qual é o impacto de cada alternativa nos ativos intangíveis da organização?
• Tempo: Quanto tempo demora a implementação de cada alternativa? Qual é a probabilidade

de atrasos e adiamentos?
• Recursos: Quais são os recursos necessários para a implementação de cada alternativa?

Qual é a necessidade de recorrer a empréstimos bancários ou de recrutar e treinar novos
trabalhadores?
• Risco: Quais são os riscos associados a cada alternativa? Qual é a probabilidade de sucesso
de cada uma? Como os concorrentes vão reagir à decisão? (elaborado com base em Sobral
e Peci 2013, p. 157).
Feito as análises das alternativas é importante utilizar as ferramentas de apoio a tomadas de

decisão apresentadas no tópico 1.2.3. desta mesma unidade.
2.5. Selecionar e implementar as alternativas

Nesta etapa deve ser realizado a seleção das alternativas que foram avaliadas e aquela que se
destacar será implementada.
Apesar de terem sido desenvolvidas diversas alternativas, apenas uma deve ser escolhida. O
processo de escolha está diretamente relacionado com a propensão do administrador em assumir
riscos. Por exemplo, Sobral e Peci (2013, p. 158) explicam que “alguns gestores preferem uma alternativa
que tenha 35% de chances de alcançar um rendimento de 1 milhão de reais do que uma que assegure
um rendimento de 200 mil”.
Outro ponto que precisa de atenção é a condição passiva que muitos administradores assumem
ao decidirem por determinada alternativa. Ou seja, esses administradores acreditam que a escolha
por si só resolverá seus problemas, no entanto sabe-se que isso não é verdade. Tomada a decisão e
implementada, deve-se assegurar que as ações de implementação como cronogramas, orçamentos, e
comunicação entre os envolvidos sejam cumpridas, principalmente a comunicação.
Sobral e Peci (2013, p. 159) reforçam a importância que deve ser dada aos processos de
comunicação nas decisões organizacionais, pois o “sucesso da implementação das decisões tomadas
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos”.
Para tanto é necessário que nessa comunicação o administrador:
43
Unidade
• Demonstre compreensão pelos pontos de vista contrários.

• Explique as razões que o levaram a escolher uma alternativa em detrimento de outra.
• Declare suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com a
decisão. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 159).
2.6. Monitorar e analisar o feedback

A última etapa do processo decisório acontece com o monitoramento e análise dos resultados
alcançados com a tomada de decisão e a implementação da alternativa escolhida.
É importante estar atento para o fato das decisões organizacionais estarem interligadas e, como
consequência, novas decisões irão sendo tomadas. Além disso, Sobral e Peci (2013, p. 159) lembram
que “muitas vezes os problemas mais complexos são resolvidos tentando-se a implementação de
diversas alternativas, na qual cada uma representa uma melhoria gradual”.
Lembre-se que o processo decisório é contínuo e sempre demandará por novas soluções para os
problemas que sempre surgirão e, claro para novas oportunidades que irão aparecer.
3. Racionalidade e Intuição na Tomada

de Decisão
Estratégia
Fonte: Pixabay.
O processo de tomada de decisão como tenho dito, segue uma sequência lógica de seis etapas que
devem ser seguidas de maneira racional, ou seja, é de se esperar que os administradores tomem suas
decisões de modo a alcançar o melhor retorno para a organização. Em outras palavras: “Maximizem
o lucro minimizando os custos”. Lembra-se disso?
44
Unidade
3.1. O modelo racional de tomada de decisão

Tomar decisões seguindo o modelo racional, segundo Sobral e Peci (2013, p. 160) “refere-se
ao processo no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da
organização”. Assim, utilizar dessa ferramenta para decidir é aumentar as chances de se alcançar uma
decisão ideal, independente de quem a toma. Para tanto, algumas premissas devem ser seguidas:
• A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está corretamente formulada;
• As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
• Não há restrições de tempo ou de recursos;
• Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados

potenciais de cada uma;
• Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados,

permanecendo estáveis e constantes no tempo;
• O decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas escolhendo aquela
que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral e Peci 2013, p. 160).
Apesar dessas premissas oferecerem uma solução para auxiliar na tomada de decisão que seja
ideal, a verdade é que na prática dificilmente será seguida. Isso porque, o grau de confiabilidade e
certeza das informações referente as alternativas escolhidas são muito difícil de ser verificado.
Sobral e Peci (2013) apontam que na prática, o que realmente acontece é a utilização do modelo
racional como um parâmetro de maneira a direcionar como as decisões deveriam ser tomadas.
É importante expor que, com os avanços das tecnologias de informação e o desenvolvimento da

inteligência artificial, técnicas de análises quantitativas têm sido criadas e utilizadas como sofisticadas
ferramentas de auxilio nos processos de tomada de decisão. No entanto, os modelos racionais
tradicionais ainda têm muitas limitações.
3.1.1. Limitações na utilização da racionalidade nos processos

de tomada de decisão
Tomar decisões de maneira racional é muito difícil. Mesmo seguindo todas as etapas do processo
decisório a tendência é dos administradores se desviarem do processo lógico e isso é explicado pela
teoria da racionalidade limitada.
Segundo Sobral e Peci (2013) o vencedor do prêmio Nobel de Economia, Hebert Simon
desenvolveu uma teoria que explica as limitações no processo de tomada de decisão racional. Para os
atores, a teoria de Simon “mostra que os administradores tomam decisões sobre problemas para os
quais dispõem de informações inadequadas, com limitações de tempo e de recursos para coletar dados
mais completos” (Sobral e Peci 2013, p. 161). A figura 10 mostra de maneira clara essas limitações e
inclui as limitações que o próprio individuo possui, relacionadas com sua memória, sua capacidade
perceptiva e intelectual.
45
Unidade
Figura 10: Teoria da racionalidade limitada
Como a tendência nas tomadas de decisão é escolher a primeira alternativa plausível por parte
do administrador por conta das limitações apresentadas na figura 10, o resultado acaba sendo o
sacrifício da melhor decisão. Isso acontece porque as pessoas se utilizam de princípios heurísticos
para a tomada de decisão.
Os princípios heurísticos nada mais são do que “atalhos mentais utilizados pelos tomadores
de decisão para simplificar a complexidade do processo decisório” (Sobral e Peci 2013, p. 162). Esses
princípios heurísticos podem ser de dois tipos:
Heurística da disponibilidade que é uma tendência para basear os julgamentos em eventos ou

informações que estão facilmente disponíveis na memória.
Heurística da representatividade que é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos

previamente formados. (elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 162).
O problema da utilização desses princípios heurísticos é o fato que eles causam sistemáticos
desvios de julgamento e isso acaba por influenciar na maneira de como as decisões são tomadas. Essa
situação é conhecida como armadilhas psicológicas na tomada de decisão como podem ser vistos na
figura 11.
46
Unidade
Figura 11: Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
Veja como funciona cada uma dessas armadilhas:

• Ancoragem é a tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando
assim o ajuste diante de informações posteriores.
• Perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a
continuidade e evitem a mudança.
• Custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas,
mesmo que tenham se revelado erradas.
• Evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto
ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
• Formulação do problema é a tendência de estruturar problemas mal formulados.
• Lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
• Excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que
pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
• Prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras.
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 166).
Cada uma dessas armadilhas precisa ser reconhecida pelos administradores de maneira a tentar
diminuir o impacto e, se possível evita-las para que a tomada de decisão não seja prejudicada.
Para que você entenda melhor como funcionam essas armadilhas.
47
Unidade
3.1.2. O papel da intuição na tomada de decisão

Muitas pessoas confundem intuição com algo místico. Pode até ser que exista algum tipo de
intuição esotérica, mas nos processos de tomada de decisão, a intuição tem outra conotação.
Sobral e Peci (2013, p. 166) definem intuição como “um processo cognitivo de interpretação de
uma situação, baseado em experiências vividas, sem recorrer a um pensamento consciente”.
Um estudo conduzido por uma consultora norte-

americana revelou que 45% dos executivos afirmam que
seu processo de tomada de decisão é mais influenciado
pela intuição do que pela análise racional dos fatos e
dados.
Veja que a intuição tem como base a vivência das pessoas e isso ajuda na tomada de decisões
tendo em vista a possibilidade de recorrerem aos aspectos críticos dos problemas e alcançar uma
solução sem precisar perder tempo com analises demoradas e trabalhosas. Sobral e Peci (2013, p.
169) Explicam que na prática, as tomadas de decisão por parte dos administradores ocorrem em
função de uma organização onde seu processo decisório acontece de modo limitado e fragmentado
impossibilitando a total utilização da racionalidade. Isso, leva com que as decisões passem a ser,
muitas vezes intuitivas com base no hábito do administrador estar sempre refletindo a respeito de suas
experiências vividas, como por exemplo nas questões politicas e econômicas do país, na percepção de
oportunidades aproveitadas ou não, etc.
4. Estilos de Tomada de Decisão

Negócios
Fonte: Pixabay.
O processo de tomada de decisão, como foi apresentado, segue uma sequência lógica que remete
à um processo racional, no entanto, as pessoas são indivíduos com características e personalidades
48
Unidade
diferentes e, como parte do processo decisório está relacionado ao comportamento do indivíduo, é de

se esperar que isso influencie diretamente na tomada de decisão. Sobral e Peci (2013, p. 170) definem
os estilos de tomada de decisão como “características de personalidade que reflete a preferência de
uma pessoa por uma determinada abordagem ao processo decisório” como mostra a figura 12.
Figura 12: Estilos de tomada de decisão
Na figura 12 você um modelo para explicar os estilos de tomada de decisão. Nele é possível
ver que existe uma relação entre orientação para tarefas x pessoas e uma alta ou baixa complexidade
cognitiva. Essa relação refere-se ao estilo de cada administrador onde, quanto maior uma orientação
para tarefas, os tomadores de decisão estão mais preocupados em conseguir alcançar os objetivos
organizacionais, já pessoas que tem uma maior preocupação com as pessoas, quando da sua tomada
de decisão terão um comportamento com maior orientação para as pessoas. O estilo de orientação
tem relação com a complexidade cognitiva, ou seja, o “grau de tolerância que as pessoas demonstram
com a ambiguidade no processo de tomada de decisão” (Sobral e Peci 2013, p. 170). Pessoas com
alta tolerância a incerteza tem elevada complexidade cognitiva, isso significa que em ambientes com
pouca informação e com características ambíguas, essas pessoas são capazes de identificar múltiplas
soluções e alternativas. Já, pessoas com baixo tolerância a incerteza são aquelas onde a complexidade
cognitiva é baixa e a consequência para isso é a de pessoas que preferem tomar decisões em ambientes
que ofereçam uma quantidade de informações suficientes para que possam se sentir confortáveis ao
tomar suas decisões. Ao combinar orientação x complexidade cognitiva, têm-se os estilos de tomada
de decisão que você viu na figura 12.
• ESTILO DIRETIVO - são os administradores, eficientes, racionais que tomam decisões

lógicas com foco no curto prazo. Suas decisões têm como base aspectos técnicos. Utilizam
de pouca informação e analisam poucas alternativas. Preferem tomar decisões seguindo as
regras e os procedimentos organizacionais. Tendem a ser agressivos na busca das soluções para
os problemas em função de sua orientação para tarefas. Esse estilo é eficaz em organizações
hierárquicas em que prevalece a manutenção do status quo e nas quais a mudança é previsível.
49
Unidade
• ESTILO COMPORTAMENTAL – são administradores com alta preocupação como bem-

estar das pessoas. São abertos e comunicativos e estão em busca de entender os impactos que
as decisões causarão nos envolvidos. Procuram aconselhar e persuadir em vez de ordenar e
evitam situações de conflito com os outros. Utilizam pouca informação e tem foco no curto
prazo. O estilo comportamental é mais colegial que colaborativo, e seu foco no curto prazo
limita a eficácia de suas decisões a ambientes previsíveis e estáveis.
• ESTILO ANALÍTICO – são administradores com características autocráticas e suas decisões
tem como base informações técnicas e dados objetivas. Precisam de muita informação e
consideram diversas alternativas que normalmente tenham soluções complexas para os
problemas resultando, muitas vezes em soluções inovadoras. Esse estilo é eficaz em períodos
de mudança imprevisível; no entanto, necessita de uma estrutura hierárquica forte e de
sistemas de controle eficazes.
• ESTILO CONCEITUAL – são administradores com característica participativa e criativa.
Com foco no longo prazo costumam utilizar diversas fontes de dados objetivos ou não
e, consideram muitas alternativas para as soluções. Dão muito valor à ética. Seu estilo é
colaborativo e é particularmente efetivo em ambientes altamente ambíguos e imprevisíveis.
(elaborado com base em Sobral e Peci 2013, p. 171-172).
4.1. Tomada de decisão organizacional

Apesar das pessoas terem estilos diferentes para tomada de decisão, o nível organizacional no
qual o administrador faz parte tem influência direta quando da tomada de decisão.
Em uma pesquisa feita com mais de 120 mil executivos, estudiosos concluíram que o estilo de
tomada de decisão não varia apenas com o nível hierárquico, mas também com o fato de essa
decisão ser pública (ou seja, quando outros observam ou participam no processo decisório)
ou privada (isto é, quando o tomador de decisão não tem necessidade de explicar e justificar
a escolha a outros) (Sobral e Peci 2013, p. 172).
Portanto, conforme o nível em que o administrador se encontre na organização seu estilo de

tomada de decisão muda, como mostra a figura 13.
Figura 13: Estilos de tomada de decisão e nível organizacional
50
Unidade
Observe a figura 13 e perceba que os estilos de tomada de decisão mudam conforme o

administrador cresce na empresa e o seu nível organizacional muda. O interessante acontece com
decisões públicas, na transição de gerentes para diretores, o estilo de tomada de decisão muda. O
gerente percebe que, ao assumir uma posição de diretor, seu estilo de tomada de decisão deve mudar.
O importante aqui é perceber que os administradores tendem a mudar seu estilo de tomada de
decisão conforme forem sendo promovidos para cargos superiores.
4.2. Como o administrador toma decisão na

organização
Tomar decisões é basicamente o trabalho realizado pelos administradores no decorrer da gestão
das organizações. No entanto, a maioria das decisões dificilmente são tomadas sozinhas. Uma prática
comum das empresas, as reuniões têm como um de seus objetivos, justamente a tomada de decisão.
Nessas reuniões, normalmente solicitadas por administradores com estilos de tomada de decisão mais
participativo, procuram envolver os grupos interessados para que a decisão seja decidida em conjunto.
Duas maneiras de se tomar decisões na organização com a participação de mais pessoas são: a
tomada de decisão em grupo e o modelo Vroom-Jago para tomada de decisão.
4.2.1. Tomada de decisão em grupo

Diferente da tomada de decisão individual, tomar decisões em grupo requer uma dinâmica
diferenciada. É necessário discussão das ideias entre os participantes de modo a encontrar o consenso,
fazer alianças e coalizões. Entretanto, saber qual a melhor maneira de se chegar à uma decisão nesses
casos, se em grupo ou individual a recomendação é analisar as vantagens e desvantagens da tomada
de decisão em grupo, como mostra o quadro 2.
Quadro 2: Vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo.
Maior qualidade e precisão da solução do problema.

Maior partilha de informação entre os seus membros.
Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos.
Vantagens Identificação de um maior número de alternativas.
Aumento de motivação das pessoas envolvidas na decisão.
Maior aceitação e legitimidade da decisão pelos envolvidos.
Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão.
Processo de decisão mais demorado
Maior ineficiência e maior consumo de recursos.
Possibilidade de gerar um impasse prolongado.
Desvantagens Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo.
Tendência para chegar a decisões menos criativas e ousadas.
Priorização do consenso em detrimento do melhor resultado – groupthinking.
Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.

51
Unidade
4.3. O modelo de Vroom-Jago

Muitas vezes, em processos de tomada de decisões, o administrador precisa, inclusive, decidir
quem será o responsável por tomar a decisão. Sobral e Peci (2013) lembram que a decisão final
sempre será do administrador, mesmo que este tenha escolhido alguém para isso. Até porque, estando
o administrado em um nível organizacional superior, ele pode, e tem poder, para persuadir ou até
mesmo obrigar uma mudança na decisão tomada.
Existem alguns critérios para a escolha de pessoas que devem tomar decisões. O modelo Vroom-
Jago é uma ferramenta que auxilia os gestores nessa escolha uma vez que esse modelo traz algumas
diretrizes que devem ser seguidas para facilitar no processo de tomada de decisão de qual subordinado
está apto para tal condição.
Composto de três componentes: estilos de participação dos líderes, conjunto de questões de

diagnóstico da situação e regras de decisão; o modelo de Vroom-Jago tem uma variação de estilos de
participação do líder, partindo de um estilo autocrático em direção de um estilo mais liberal, como
mostra a figura 14.
Figura 14: Estilos de participação dos líderes
Para escolher a maneira mais apropriada da participação do subordinado na tomada de decisão,

é importante que seja realizado algumas questões de diagnóstico. Como sugestão, recomenda-se sete
questões que irão direcionar os administradores na melhor abordagem a ser utilizada. As questões são:
1. Qual a relevância da decisão para o projeto ou a organização?
2. Qual é a importância do compromisso dos subordinados para a implementação da decisão?
3. Qual é o nível de competência, conhecimento e habilidade que o gestor tem para tomar a
decisão sozinho?
52
Unidade
4. Qual é a probabilidade do compromisso dos subordinados com a decisão no caso de o líder

tomar a decisão individualmente?
5. Qual é o grau de compartilhamento demonstrado pelo grupo para com os objetivos ou
metas da organização que são afetados pela decisão?
6. Qual é o nível de habilidade e conhecimento dos membros do grupo para tomar a decisão?
7. Qual é o grau de competência dos membros do grupo para trabalhar em equipe na resolução
de um problema? (Sobral e Peci 2013, p. 176).
Com o resultado das questões de diagnóstico elabora-se o modelo de Vroom-Jago, como mostra
a figura 15.
Figura 15: Modelo de decisão Vroom-Jago
“O preço de uma decisão errada”

O processo decisório é fundamental para determinar o (In)
sucesso de uma organização. Na reportagem da Revista
Exame intitulada “O preço de uma decisão errada” você
perceberá o quanto uma decisão impacta negativamente ou
positivamente nos resultados de uma empresa. Até mesmo
as melhores empresas estão sujeitas a perder bilhões por conta de decisões infelizes. Leia a
reportagem e confira porque a decisão da Mercedes-Benz em instalar uma fábrica para a
produção do Classe A em Juiz de Fora-MG, rendeu um prejuízo de 500 milhões de dólares.
Acesse o conteúdo completo no link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/o-preco-de-uma-decisao-
errada-m0039779/>. Acesso em: 12 Dez. 2017.
53
Unidade
“Processo Decisório: um Estudo Comparativo da

Tomada de Decisão em Organizações de Segmentos
Distintos”
“O processo decisório encontra-se presente no
contexto das organizações e se configura na essência
da habilidade gerencial, visto a real necessidade dos
gestores em decidir pelas melhores alternativas
perante os problemas ocorridos em seu contexto, o que nem sempre é possível. Diante
do cenário de turbulências e incertezas no qual as organizações estão inseridas, deve-se
evitar ao máximo a tomada de decisão que não seja pautada em informações consistentes
e precisas sobre o problema em questão. Para contribuir para uma correta tomada de
decisão é importante que as empresas se utilizem de mecanismos e ferramentas de auxílio
neste processo crucial para o bom desenvolvimento das mesmas” (PERDIGÃO, et al,
2012, p. 1. Leia o artigo e conheça o processo decisório em três organizações de segmentos
distinto - industrial, hospitalar, e educacional, localizadas na região Nordeste do país.
Acesse o conteúdo completo no link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/7416262.pdf>.
CONCLUSÃO
Nesta unidade você estudou sobre a tomada de decisão. Acredito que tenha ficado claro que
tomar decisões vai muito além de simplesmente decidir sobre alguma coisa.
Para ser um bom gestor é necessário conhecer os fundamentos da tomada de decisão e lembrar
que as decisões são tomadas de acordo com o ambiente em que se encontram as informações, seja de
certeza, risco ou incerteza. Existem também, os modelos matemáticos que auxiliam os administradores
nas tomadas de decisão e influenciam, inclusive o tipo de decisão: programada ou não programada.
Na sequência você aprendeu a respeito do processo decisório como uma sequência que demanda
do administrador identificar a situação, diagnosticar a situação, desenvolver alternativas, avaliar as
alternativas, implementar as alternativas e monitorar os resultados.
No terceiro tópico você estudou o modelo racional de tomada de decisão e ficou sabendo que
nem todos os administradores são racionais na hora de decidir, mas muitos utilizam sua intuição e
essa, nada mais é do que a experiência adquirida com o passar dos anos pelos administradores.
Conheceu, no quarto tópico os diferentes estilos para tomada de decisão e no quinto e último
tópico desta unidade você estudou, a tomada de decisão organizacional, aprendeu que o estilo de
tomada de decisão muda conforme o administrador sobe nos níveis organizacionais da empresa e
entendeu de que maneira as decisões organizacionais são tomadas na empresa, além de ter tomado
conhecimento da existência do modelo Vroom-Jago que auxilia o administrador na escolha de pessoas
para tomarem decisões na organização.
54
Unidade
ELEMENTOS COMPLEMENTARES
#FILME#
Título: Treze dias que abalaram o mundo

Ano: 2000
Sinopse: Em outubro de 1962 um avião U-2, que fazia
vigilância de rotina, tira fotos fotográficas que revelam
que a União Soviética está em processo de colocar uma
plataforma de lançamento de armas nucleares em Cuba.
Estas armas terão a capacidade de destruir em minutos
a maior parte do leste e sul dos Estados Unidos quando
ficarem operacionais. O presidente John F. Kennedy (Bruce
Greenwood) e seus assessores têm de pôr um plano de ação
contra os soviéticos. Kennedy está determinado em mostrar
que ele é forte o bastante para resistir a ameaça e o Pentágono
aconselha o exército dos Estados Unidos a contra-golpear,
o que poderia levar a uma outra invasão norte-americana
em Cuba. Entretanto, Kennedy está receoso em levar a cabo
esta operação, pois uma invasão norte-americana poderia fazer com que os soviéticos
partissem para a retaliação na Europa. Por treze dias o destino da humanidade esteve nas
mãos de um grupo reunido no salão oval na Casa Branca, pois a possibilidade de uma
guerra nuclear era real e navios soviéticos rumavam para Cuba levando o material que
faltava para terminar a plataforma de lançamento, que estava sendo construída em ritmo
acelerado. Com a situação cada vez mais tensa, qualquer ato impensado poderia provocar
um conflito armado de consequências atrás.
Comentário: O filme é muito bom para ser assistido com o intuito em reforçar os conceitos
de tomada de decisão.
ReferÊncias
Brasil, 2012.
55
Unidade
3
Planejamento, estratégIa
e organIzação
da unidade
• conhecer os fundamentos do planejamento
• estudar o papel dos objetivos no planejamento e conhecer
aspectos da administração estratégica
• compreender a importância da análise estratégica do
ambiente organizacional
• Perceber a importância dos fundamentos da organização
• analisar os condicionantes da estrutura organizacional
Unidade
3 planejamento, estratégia e organização
Introdução
O planejamento é o primeiro princípio da administração. Lembra-se do P.O.D.C.? Então, vou
tratar do P., do planejamento.
Muitas pessoas acreditam que planejar é algo complexo e, pior, acreditam também que não
sabem fazer planejamento. Pois vou te dizer que você sabe planejar, só não percebeu isso. Talvez,
o seu planejamento não seja formal, mas todos planejam de maneira informal. Pode ser que você
ouça algumas críticas sobre isso, alguns autores podem dizer que só existe o planejamento formal. No
entanto, se você está lendo esse livro agora, precisou se planejar. Ao decidir estudar, teve que planejar
sua nova rotina. Portanto, como disse, seu plano pode não estar formalizado, mas está sendo realizado.
A questão agora é aprender como colocar o seu planejamento no papel e elaborar planos direcionados
para alcançar seus objetivos e, claro, os da organização.
Primeiramente vou te apresentar os fundamentos do planejamento onde você irá conhecer

os tipos de planos que existem e suas funcionalidades. Na sequência, você irá estudar o papel dos
objetivos no planejamento e vai ter conhecimento da administração estratégica. Ninguém chega a
lugar algum sem ter objetivos bem definidos, portanto, entender a importância e a maneira correta
para formular os objetivos são fundamentais. Neste mesmo tópico, conhecer o que é a administração
estratégica é aprender como gerenciar a empresa em função dos objetivos definidos.
O terceiro tópico desta unidade é a respeito da importância da análise estratégica do ambiente

organizacional, assim, você poderá entender o contexto no qual a empresa está inserida e, com isso
ficará mais fácil quando da formulação das estratégias organizacionais. Muitas vezes, não basta apenas
definir objetivos e acreditar que é possível os alcança-los. É importante que as estratégias sejam
formuladas de acordo com aquilo que se deseja alcançar.
Na continuação, o quarto tópico fala da importância dos fundamentos da organização, os

elementos do processo de organização e apresenta uma introdução aos tipos de estruturas e modelos
organizacionais e direciona para o quinto e último tópico para tratar dos condicionantes da estrutura
organizacional.
57
Unidade
planejamento, estratégia e organização 3
1. Fundamentos de Planejamento e os
Tipos de Planos
Planos
Fonte: Pixabay.
Tenho dito que nada é feito sem planejamento, mesmo que esse seja informal. Entretanto
formalizar os planejamentos é de suma importância e deve ser incentivado. Aliás, é interessante
ressaltar que planejamento é uma questão cultural e, nesse aspecto, o brasileiro deixa a desejar, mas
esse é assunto para outra oportunidade.
Como falei anteriormente, existem dois tipos de planos: formal e informal. Já comentei bastante
sobre o informal. Para você, nesse momento importa entender o planejamento formal.
Nas organizações, formalizar o planejamento é construir um documento onde sejam definidos

as metas e os objetivos a serem alcançados por todos.
Robbins (2004, p. 61) explica que planejamento “envolve a definição dos objetivos ou metas da
organização, estabelecimento de uma estratégia geral para atingir esses objetivos, e o desenvolvimento
de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades”. Sobral e Peci (2012)
completam a definição desse autor lembrando que o planejamento formal, além das definições de
metas e objetivos, é a “concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”. Entenda o
plano como um documento formal (o planejamento escrito e encadernado. Algumas grandes empresas
fazem inclusive como um livro), veja a figura 16 para ajudar a entender.
58
Unidade
Figura 16: A dupla atribuição do planejamento
A figura 16 está mostra que o planejamento tem duas atribuições básicas: definir os objetivos
e conceber os planos, no entanto, Maximiano (2011) complementa essa informação ao afirmar que
planejar consiste em: “definir objetivos; definir um ou mais cursos de ação e; definir meios de execução”.
Acredito que você já entendeu que planejar é estipular o que se deseja alcançar e como chegar
lá. Posso colocar mais autores aqui com diversas definições escritas de maneira diferente, mas na
verdade, todos estarão dizendo a mesma coisa.
Mas por que é tão importante planejar e, principalmente, colocar no papel o plano?
Quanto a planejar, Robbins (2004) explica que é uma maneira para proporcionar direção, reduzir
o impacto da mudança, minimizar o desperdício e a redundância, e estabelecer padrões que facilitem o
controle. Agora, colocar no papel tem um motivo que vai um pouco além da simples formalização. Em
uma organização, os principais dirigentes, ou mesmo o dono do negócio, normalmente sabem o que
querem. Infelizmente, só isso não basta. O planejamento é uma maneira de contar para toda a empresa o
que se deseja alcançar e, colocar no papel é uma forma de todos tomarem conhecimento e mais:
• Proporciona senso de direção dando um rumo especial para a organização.
• Focaliza esforços promovendo a integração e a coordenação das atividades dos membros

organizacionais.
• Maximiza a eficiência permitindo otimizar esforços e recursos estabelecendo prioridades,

eliminando desperdícios e redundâncias.
• Reduz o impacto do ambiente obrigando os administradores a enfrentarem as mudanças

ambientais.
• Define parâmetros de controle estabelecendo critérios de avaliação de desempenho

organizacional.
• Atua como fonte de motivação e comprometimento facilitando a identificação das pessoas

com a organização e definindo os papéis que cada indivíduo desempenha de modo a
contribuir com a motivação e o comprometimento.
59
Unidade
• Potencializa o autoconhecimento organizacional criando um clima propício ao

autoconhecimento.
• Cria consistência fornecendo um fundamento lógico para a tomada de decisão permitindo a

criação de uma estrutura coletiva que garanta a consistência entre as decisões e os resultados
desejados (Sobral e Peci, 2012).
Outro ponto importante para se destacar a

importância do planejamento é lembrar que
o mundo está em constante transformação, a
tecnologia, principalmente a da informação e
comunicação contribui para que essas mudanças
sejam rápidas e tornam o ambiente, principalmente
para as organizações, complexo e, por conta disso exige dos administradores um maior
cuidado com suas decisões.
1.1. Princípios do planejamento

Quando o gestor for elaborar o planejamento para a organização é preciso lembrar-se de respeitar
alguns princípios gerais:
• O planejamento deve contribuir para alcançar as metas e os objetivos.
• Algumas ações organizacionais devem preceder o planejamento.
• O planejamento tende a provocar mudanças nas organizações, portanto deve respeitar o
princípio das maiores influência e abrangência (vide figura 17).
• O planejamento deve proporcionar resultados maximizados de modo a minimizar recursos,
para isso deve respeitar os princípios das maiores eficiência, eficácia e efetividade (Oliveira, 2013 p. 7).
Figura 17: Modificações provocadas pelo planejamento
Planejamento
Provoca modificações
Pessoas Tecnologia Sistemas
Fonte: Oliveira (2013, p. 7).
60
Unidade
Também se faz necessário que o gestor se atente para seguir os princípios específicos do
planejamento
Planejamento participativo
O planejamento tem como princípio ser participativo, ou seja, é importante que tenha
participação de toda a empresa. Caso a empresa seja muito grande, se deve promover a participação
dos colaboradores chave de cada setor.
Planejamento coordenado
É importante que seja criado um comitê de planejamento. No caso de empresas pequenas, é

importante que uma pessoa fique responsável pela coordenação do planejamento. Essa pessoa irá
tratar das questões práticas, agendar as reuniões, convidar os participantes, etc.
Planejamento integrado
Cada setor da empresa tem seu planejamento por isso, é importante que ele seja integrado
de modo que os objetivos de todos os planos possam contribuir para alcançar as metas e objetivos
definidos no planejamento estratégico.
Planejamento permanente
Ao concluir o planejamento da organização, esta precisa estar sempre acompanhando os

resultados, readequando suas estratégias e principalmente, observando o ambiente uma vez que este
está em constante mudança o que demanda que a organização esteja em constante planejamento.
1.2. Tipos de planos

A organização está dividida em níveis: estratégico, tático e operacional. Cada um desses níveis
também tem seus tipos de planejamento sendo: planejamento estratégico, planejamento tático e
planejamento operacional como mostra a figura 18.
Figura 18: Planejamento por nível organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2012, p.14).
61
Unidade
O que se vê na figura 18 são os níveis organizacionais e os seus cargos em cada nível organizacional
e serão responsáveis pelos seus respectivos planos. Já no quadro 2 estão os tipos de planos conforme
cada nível organizacional.
Quadro 2: Tipos e níveis de planejamento
Nível
Planejamento Estratégico Estraté-
gico
Planejamento
Planejamento Mer- Planejamento Planejamento Or- Nível
Planejamento da Produção de Recursos
cadológico Financeiro ganizacional Tático
Humanos
Plano de re-
Plano de preços e Plano de des- Plano da capacidade de Plano diretor de
crutamento e
produtos pesas produção sistemas
seleção
Plano de promo- Plano de investi- Plano do controle de qua- Plano de trei- Plano de estrutura
ção mentos lidade namento organizacional Nível
Plano de com- Plano de car- Plano de rotinas Opera-
Plano de vendas Plano de estoques
pras gos e salários administrativas cional
Plano de distri- Plano de fluxo de Plano de utilização de Plano de pro- Plano de informa-
buição caixa mão-de-obra moções ções gerenciais
Plano de pesquisa Plano orçamen- Plano de expedição de Plano de capa- Plano de comuni-
de mercado tário produtos citação interna cações
Fonte: Oliveira (2014, p. 16).
Plano Estratégico
No nível estratégico estão os administradores da empresa toda (Proprietário, Presidente,
diretores). Estes gestores devem pensar a organização como um todo e por isso precisam traçar metas
e objetivos, na maioria das vezes, de longo prazo
Plano Tático
O planejamento tático é a definição dos planos de cada departamento da organização. Cada
gerente é responsável pelos seus departamentos e deve definir as metas e objetivos do setor. Essas
metas e objetivos devem contribuir para com o objetivo que foi definido no planejamento estratégico.
Oliveira (2014, p. 19) lembra que o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis”. Os
planos táticos devem ser elaborados para alcançar objetivos no médio prazo (cerca de 1 ano).
Plano Operacional
As áreas funcionais das organizações também têm seus planejamentos e são eles os planos
operacionais que devem se ater “as metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados
específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa” Oliveira (2014, p. 19). O curto prazo
é o tempo para se alcançar os objetivos de planos operacionais.
1.3. Elaborando o planejamento estratégico

Quando for elaborar o planejamento estratégico pela primeira vez na sua empresa, é importante
que este seja elaborado de acordo com um processo que tem início com o diagnostico organizacional.
A primeira coisa a ser fazer é definir a missão ou o negócio da empresa. Missão na definição
de Maximiano (2011) “é o negócio definido em termos de sua utilidade, que dá aos consumidores a
62
Unidade
motivação para trocar o dinheiro deles pelos produtos e serviços que você tem a oferecer”. Em outras
palavras, é a razão da existência da empresa, ou seja, o motivo pelo qual a empresa existe.
Tendo definido a missão é necessário entender a situação atual em que a empresa, para isso
é necessário que seja feito uma analise da empresa como um todo e o ambiente no qual ela esteja
inserida, assim, recomenda-se a utilização da ferramenta de diagnóstico conhecida por análise SWOT,
ou matriz FOFA. Essa ferramenta auxilia os gestores na análise das Forças, das Oportunidades, das
Fraquezas e das Ameaças.
Ao final do diagnóstico organizacional então será possível definir objetivos, estratégias e as
maneiras de implementação das estratégias, como mostra a figura 19.
Figura 19: Processo de elaboração do planejamento estratégico
Fonte: Maximiano (2004, p. 64).
2. O Papel dos Objetivos no Planejamento

Objetivos
Fonte: Pixabay.
Vou explicar para você qual é o papel que os objetivos desempenham na elaboração do
planejamento estratégico
63
Unidade
2.1. Definindo objetivos

O papel dos objetivos no planejamento, seja ele estratégico, tático ou operacional, é de fundamental
importância. Afinal, sem objetivos a serem alcançados as organizações ficam sem direcionamento.
Imagino que você pense que definir objetivos seja escolher, por exemplo, um desejo a
se conquistar. Não é. Definir objetivos é algo que precisa de um certo cuidado. Os objetivos irão
determinar e direcionar os caminhos que as organizações deverão seguir para obter sucesso, portanto
eles precisam ser pensados com cuidado. Sobral e Peci (2012, p. 16) explicam que “os objetivos são
resultados, propósitos ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar por meio da
alocação de esforços e recursos em determinada direção”.
Os objetivos precisam ter algumas características que contribuem para o sucesso das organizações
em alcança-los.
É muito importante que os objetivos sejam específicos, ou seja, você precisa dizer exatamente o
que se deseja alcançar, quem será o responsável por alcançar o objetivo e principalmente, qual o prazo
em que se deseja conquistar o objetivo. Quanto mais especifico for a definição do objetivo, mais fácil
de ser entendido por toda a organização e menor a probabilidade para erros.
Outro ponto importante a se levar em consideração na definição de objetivos, é que ele ofereça
certo desafio. Um objetivo muito fácil, assim como um objetivo muito difícil podem desmotivar as
pessoas fazendo com que essas abandonem o interesse pela conquista do objetivo.
A flexibilidade para mudar objetivos também deve ser pensada. O mundo está sempre mudando,
definir objetivos devem ter como parâmetro o contexto no qual a organização se encontra. Se o
contexto muda, a empresa deve mudar seus objetivos, caso contrário a empresa poderá ter problemas
sérios.
Os prazos definidos para que se alcancem os objetivos precisam ser condizentes com a
necessidade da organização. Ou seja, ao se definir um objetivo de longo prazo, o ideal é que este seja
dividido em vários outros objetivos de médio e curto prazo de modo que assim, fica muito mais fácil
de se alcançar os objetivos independente de sua dificuldade.
Por fim, os objetivos precisam ser mensuráveis. É fundamental que se estabeleça objetivos com
características quantitativas, em outras palavras, você precisa saber que alcançou o seu objetivo e, a
maneira mais fácil para isso é quantificar aquilo que se deseja alcançar.
2.2. Hierarquia de objetivos

Você já sabe que a organização tem três níveis, cada nível tem seus planos com seus objetivos
específicos o que remete à uma hierarquia de objetivos. Sobral e Peci (2012) explicam que a missão
é o primeiro objetivo que precisa ser definido pela organização, como dissemos anteriormente.
Na sequência, os mesmos autores pontuam a visão como o segundo objetivo de relevância para a
organização.
64
Unidade
Declarar a visão organizacional é definir onde a empresa deseja chegar, ou seja, é informar a
todos os colaboradores, fornecedores e clientes o que a empresa espera ser no futuro.
Para te ajudar a entender definição de objetivos e hierarquia de objetivos, a figura 20 traz um

exemplo de ambos.
Figura 20: Hierarquia e exemplos de objetivos
2.3. Administração estratégica

Ao se definir os objetivos é preciso estabelecer como alcança-los, ou seja, qual o caminho a ser
percorrido para que ao final seja possível realizar o objetivo desejado. Observe a figura 21.
Figura 21: Caminho percorrido para alcançar objetivo
Fonte: Maximiano (2004, p. 64).
65
Unidade
A figura 21 é uma representação de que a estratégia nada mais é do que o caminho que se percorre
até alcançar o objetivo definido. Portanto, a administração estratégica nada mais é do que administrar
a empresa em função das estratégias necessárias para se alcançar os objetivos organizacionais.
Certo (2010) define a administração estratégica “como o processo contínuo e circular que visa
manter a organização como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente”.
A empresa que busca implantar um sistema de

administração estratégica está preocupada em se
integrar com o ambiente.
Lembra que falei a respeito das mudanças que estão sempre ocorrendo, então, a administração
estratégica é justamente “assegurar que a empresa como um todo se integre harmoniosamente ao seu
ambiente operacional externo” (Certo, 2010).
O sistema de administração estratégica segue o mesmo processo de elaboração do planejamento

estratégico. Na verdade, administrar estrategicamente a empresa só é possível com a elaboração do
planejamento estratégico e esse processo deve ocorrer conforme você viu na figura 19.
2.4. O processo de administração estratégica

O processo de administração estratégica deve iniciar pelo diagnóstico da situação atual, seguido
pela análise do ambiente organizacional, só então se estabelece estratégias para que então estas sejam
implementadas e, por fim desenvolve-se o controle estratégico como é mostrado na figura 22.
Figura 22: O processo de administração estratégica
Diagnóstico organizacional
Para implantar um sistema de administração estratégica é necessário, em primeiro lugar fazer

uma avaliação da situação atual da empresa, assim como dissemos anteriormente a respeito do
planejamento.
66
Unidade
O diagnóstico serve para que os administradores entendam a realidade da empresa e, ao definir

seus objetivos, missão e visão, estes estejam coerentes com as estratégias implementadas.
Análise ambiental
É importante que a organização faça a análise do ambiente organizacional para identificar tudo
aquilo que possa afetar a organização, seja positivo ou negativo. Sobral e Peci (2012, p. 30) explicam
que na análise do ambiente “deve-se monitorar e avaliar as tendências do ambiente externo e analisar
os recursos e as capacidades internas da organização.
Formulação da estratégia
Somente após a análise do ambiente é que a organização tem condição de formular suas estratégias
com base nos objetivos que já foram definidos. Neste momento é possível identificar e avaliar alternativas
que sejam condizentes com as melhores ações para alcançar os objetivos da organização.
Implementação estratégica
Ao se definir a estratégia é preciso pensar na melhor maneira de se implementá-la. “Uma boa
estratégia só gera bons resultados se for bem aplicada pelos administradores de topo. (...) eles devem
acompanhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos” Sobral e Peci (2012, p. 30).
Controle estratégico
Lembra que os objetivos precisão ser específicos e mensuráveis, entre outras características?
Pois bem, é nesta etapa que se analisa a possibilidade de estar caminhando em sentido de se alcançar
o objetivo.
“Nessa fase, os administradores monitoram a implementação da estratégia avaliando se o
desempenho da organização corresponde aos objetivos estratégicos. Sempre que existirem desvios
significativos, devem ser tomadas medidas corretivas. É importante que o controle utilize um sistema
de informação com base em indicadores de desempenho”. Sobral e Peci (2012, p. 31).
3. Análise e Formulação Estratégica

Formulação estratégica
Fonte: Pixabay.
Para entender como deve ser realizada uma análise estratégica é importante conhecer os
conceitos que vou lhe apresentar a seguir.
67
Unidade
3.1. Ambiente organizacional

Tenho dito desde o início deste livro que o ambiente no qual as organizações estão inseridas
vivem em constante mudança. Isso é um fato e acredito que você consegue perceber essas mudanças
no seu dia-a-dia.
Essas mudanças têm impactos significativos na gestão das organizações. Silva (2013, p.50)
comenta que “os administradores/gerentes atuais estão procurando desenvolver, cada vez mais, suas
próprias habilidades de coordenadores, orientadores/instrutores e mentores”. Concorda que isso
ocorre devido à necessidade de estar preparado para viver administrar em um ambiente de incerteza
causada pelas seguidas mudanças no ambiente?
No ambiente encontram-se as variáveis que provocam as mudanças que afetam as organizações.

Você precisa entender que as mudanças das variáveis ambientais vão afetar as organizações de maneira
direta ou indireta, isso vai depender do tipo de variável e em qual ambiente ela se encontra. Observe
a figura 23.
Figura 23: Os elementos do ambiente organizacional
Fonte: Silva (2013, p. 51).
68
Unidade
Também conhecido como macro ambiente, o ambiente

externo se divide em ambiente geral e ambiente das
tarefas.
As variáveis do ambiente geral têm como característica afetar todas as organizações quando
estas sofrem algum tipo de alteração, por exemplo: quando o preço do combustível sobe, todo o
ambiente sofre com o impacto do aumento, ou seja, as organizações não têm controle sobre suas ações,
o máximo que podem fazer é se preparar para minimizar os impactos caso o contexto do ambiente
esteja sinalizando que poderão ocorrer mudanças. Conforme Silva (2018, p.52-53) as variáveis do
ambiente geral são:
• Tecnológicas: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e influenciando o uso

do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se
manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter
competitiva.
• Econômicas: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto

interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos
administradores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportunidades, porém,
quando a economia se retrai (como em recessões), a demanda despenca, o desemprego
cresce e os lucros encolhem.
• Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e

regulatórias que exercem, de maneira indireta, mas forte, influência na organização.
• Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus
produtos ou serviços. Atualmente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, em
função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas.
• Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envolvem
competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações. (2018, p.53-54)
O ambiente das tarefas, estão as variáveis que oferecem impacto apenas nas organizações que
tenham uma relação direta com elas. Por exemplo, se houver alguma mudança com fornecedores,
sofreram algum tipo de problema as empresas que trabalhem com aquele fornecedor. Essa condição
reflete na possibilidade das organizações terem certo controle sobre essas variáveis, uma vez que é
possível para a empresa ter outros fornecedores que poderia contatar e anular o impacto da mudança
dessa variável. Fazem parte do ambiente das tarefas:
• Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma

organização e diferem em diversas características, como educação, idade, renda, estilo de
vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações.
• Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem dois tipos: os

intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem
desviar o interesse do consumidor).
69
Unidade
• Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, energia, equipamentos,

matéria-prima), por exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema
organizacional.
• Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar
ou influenciar as políticas e práticas das organizações.
• Parceiros estratégicos: representado por duas ou mais organizações que trabalham juntas
sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou
divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria. (2018, p. 53-54).
As variáveis do ambiente interno, também conhecido como microambiente, têm como

característica afetarem apenas a empresa em si, não oferecendo risco as demais organizações pois é
constituído basicamente pelos stakeholders:
• Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio.

São representados por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram
ações de uma ou mais organizações.
• Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de uma organização

e representam um grande desafio para os administradores devido a uma pluralidade de
fatores, como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.
• Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário,

encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções
administrativas e resultados estabelecidos.
• Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o trabalho que elas

executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens.
(2018, p. 56-57).
3.2. Análise estratégica do ambiente organiza-

cional
Lembra que estudamos o planejamento estratégico nos tópicos anteriores? Então, lá foi falado
que a primeira coisa que se faz antes de iniciar o planejamento é o diagnóstico organizacional que é
justamente a análise do ambiente interno e externo da organização.
Rocha (2012) recomenda que a importância de se fazer uma profunda análise dos componentes
que formam o ambiente interno. Essa sugestão da autora é em função da condição de controle que
a organização tem sobre o ambiente interno, tendo em vista a incapacidade de controle do ambiente
externo pela organização.
Para uma boa análise do ambiente interno é interessante dividir essa análise em um processo
de quatro etapas onde: “1) Se deve determinar a relevância dos níveis ambientais; 2) determinar a
relevância das questões estratégicas; 3) escolher as técnicas de análise do ambiente; e 4) avaliar o
processo de análise” (Rocha 2012, p. 64).
Para facilitar o processo de análise, os responsáveis pelo diagnóstico organizacional devem ter
respostas para três perguntas fundamentais, conforme Rocha (2012, p. 74):
70
Unidade
• Quais são os objetivos organizacionais?
• A organização está atingindo esses objetivos atualmente?
• Quais fatores ambientais críticos a organização está enfrentando hoje em dia?
O ambiente externo também deve ser analisado, mesmo que não se tenha controle sobre ele, as
organizações podem trabalhar com previsões e projeções de modo a elaborar cenários e se preparar
para situações que possam vir a acontecer.
Uma boa análise do ambiente externo, mais especificamente do ambiente das tarefas é utilizar o
conceito de estratégia competitiva desenvolvido por Michael Porter em 1980. Para tanto é necessário
observar atentamente o funcionamento das cinco forças competitivas no mercado: barreiras de
entrada, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, produtos substitutos e
rivalidade entre concorrentes, como mostra a figura 24.
Figura 24: as 5 forças de Michael Porter
Barreiras de entrada
Poder de barganha Rivalidade entre Poder de barganha

dos fornecedores concorrentes
dos clientes
Produtos substitutos
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Porter (2004, p. 7).
Uma das ferramentas muito utilizadas para análise, como foi dito anteriormente, é a análise
SWOT (FOFA). Com ela é possível fazer tanto a análise do ambiente interno quanto externo de modo
a conhecer o ambiente interno da empresa, seus pontos fortes e pontos fracos e, do ambiente externo
ter ideia das ameaças e oportunidades. Certo (2010) apresenta uma série de perguntas que devem ser
respondidas de modo a facilitar a análise organizacional com a utilização da análise SWOT, como
mostra a tabela 3:
Tabela 3: Considerações para análise dos fatores externos e internos
ANÁLISE EXTERNA
Oportunidades Ameaças
• Entrar em novos mercados ou segmentos? Au- • provável entrada de novos concorrentes?
mentar a linha de produtos?
• Aumento das vendas de produtos substitutos?
• Diversidade de produtos relacionados?
• Crescimento mais lento do mercado?
• Incluir produtos complementares? • Política governamental restritiva?
• Integração vertical? • Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio?
• Crescente pressão competitiva? • Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedo-
res?
• Capacidade de mudar para melhor 0 grupo estra-
tégico? • Mudanças de necessidades e gostos dos compradores?
• Convivência com empresas rivais? • Mudança demográfica relevante? Outros?
• Crescimento de mercado mais rápido? Outros?
71
Unidade
continuação da Tabela 3: Considerações para análise dos fatores externos e internos
ANÁLISE INTERNA
Pontos fortes Pontos fracos

• Uma fonte de competência distintiva? • Direção estratégica pouco clara?
• Posição competitiva desvantajosa?
• Recursos financeiros adequados?
• Boa habilidade competitiva? • Instalações obsoletas?
• Atitude positiva dos compradores? • Lucratividade baixa em virtude de...?
• Falta de talento e profundidade administrativa?
• Líder reconhecido no mercado?
• Estratégias de áreas funcionais? • Falta de experiência ou competências-chave bem concebi-
das?
• Economias de escala em crescimento?
• Controles ruins na implementação da estratégia?
• Isolado (pelo menos um pouco) da forte pressão
de concorrentes? • Contaminação por problemas operacionais internos?
• Vulnerável a pressões da concorrência?
• Dono da tecnologia?
• Atraso em relação a pesquisa e desenvolvimento?
• Vantagens de custo?
• Linha muito limitada de produtos?
• Vantagens competitivas?
• Imagem fraca no mercado?
• Capacidade de inovação de produtos?
• Administração competente? • Desvantagens competitivas?
• Outros? • Experiência de marketing abaixo da média?
• Incapaz de financiar as mudanças necessárias na estraté-
gia? Outros?
Fonte: Certo (2010, p. 77).
Com as informações levantadas durante a análise do ambiente organizacional, deve-se formular

as estratégias para alcançar os objetivos da empresa.
3.3. Formulação das estratégias

Com todas as análises prontas, os administradores precisam, agora, formular as estratégias
organizacionais, as estratégias de negócio e as estratégias funcionais.
3.3.1. Estratégias organizacionais

Existem muitos tipos de estratégias, Rocha (2012) sugere estudar cinco estratégias organizacionais:
1. Estratégia de concentração: é aquela em que a organização enfoca uma única linha de

negócios. Por exemplo, o McDonald’s se concentra na indústria de fast-food, e a Holiday
Inn, no setor de hotelaria. Essa estratégia é usada por empresas que desejam obter vantagem
competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente, além de evitar os problemas
que envolvem a administração de muitos negócios.
72
Unidade
2. Estratégia de estabilidade: se concentra em sua linha ou linhas de negócios existentes e

tenta mantê-las. Essa é uma estratégia utilizada em algumas situações. A de uma organização
grande e que domine seu mercado, que pode escolher essa estratégia para evitar controles
governamentais ou penalidades de um monopólio industrial. A situação de uma organização
que ache que, além de ser dispendioso, o crescimento pode ter efeitos prejudiciais sobre a
lucratividade. E, finalmente, a situação de uma organização, em uma indústria de baixo
ou nenhum crescimento, que não tenha outras opções viáveis, e acaba sendo forçada a
selecionar uma estratégia de estabilidade.
3. Estratégia de crescimento: As estratégias de crescimento podem ser obtidas por meio de

recursos como:
a. Integração vertical, quando uma empresa compra outras organizações no seu canal de
distribuição, por exemplo. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre
uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou esforço de
vendas.
b. Integração horizontal: Essa estratégia promove o crescimento por meio da aquisição

de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios. É adotada no esforço de
aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado.
c. diversificação: envolve o crescimento por meio da aquisição de empresas em outras

indústrias ou linhas de negócios. Ela é utilizada quando a organização pode se tornar
mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado por meio do uso de recursos
compartilhados.
d. Fusões e joint ventures: Na fusão, uma empresa se une a outra para formar uma nova
organização. Na joint venture, uma organização trabalha com outra em um projeto
muito grande, que será controlado somente por ela. Similarmente, organizações de
diferentes países podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado
internacional ou compartilhar recursos com mais eficiência.
4. Estratégia de redução de despesas: Quando a sobrevivência de uma organização está

ameaçada e ela não compete com eficiência, frequentemente são necessárias estratégias
de redução de despesas. Os três tipos básicos de redução de despesas são rotatividade,
desinvestimento e liquidação.
5. Estratégias combinadas: São utilizadas quando, por exemplo uma organização pode
procurar simultaneamente crescer por meio de aquisições de novos negócios, adotar uma
estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar outros.
(Elaborado com base em Certo 2010, p. 79-81)
3.3.2. Estratégias de negócio
As estratégias de negócio estão relacionadas com as tomadas de decisão em nível tático.

Cada departamento é responsável pelas suas estratégias e elas devem ser decididas após a análise
organizacional. Uma boa sugestão é utilizar a análise das cinco forças competitivas de Michael Porter
(figura 24). Nesta abordagem, para cada uma das forças deve-se analisar os seguintes itens:
73
Unidade
• Barreiras de Entrada
• O funcionamento do mercado em uma economia de escala onde, o custo do produto
tende a cair proporcionalmente ao alto volume produzido, desta forma, o entrante tem
de chegar à indústria e adotar a economia de escala para competir - o que é muito
arriscado - ou se sujeitar à desvantagem do custo.
• A diferenciação do produto, uma vez que as empresas já estabelecidas no mercado
têm uma marca consolidada, assim, os entrantes têm de fazer altos investimentos para
desvincularem os clientes das marcas estabelecidas.
• Calcular a necessidades de capital necessária sendo que, empresas entrantes têm de
investir muito para se instalarem no mercado.
• Analisar os custos de mudança pois, o entrante precisa oferecer um aperfeiçoamento
substancial em custo ou desempenho para justificar o fato de um comprador deixar de
adquirir de um produtor já estabelecido.
• Estabelecer acesso aos canais de distribuição sendo que, o novo entrante precisa
assegurar a distribuição do seu produto. Às vezes, a barreira é tão alta que o entrante
precisa criar um canal de distribuição próprio.
• Calcular as desvantagens de custo independentes de escala tendo em vista que as
empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas.
• Ter cuidado com a Política governamental porque o governo pode impedir ou limitar
a entrada em indústrias por meio de controles, licenças de funcionamento e limites a
matérias-primas.
• Rivalidade entre concorrentes
• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Mesmo quando o número de
concorrentes é muito grande ou há equilíbrio em termos de tamanho e recursos, as
empresas são notadas ao se movimentarem. Geralmente, duas ou três empresas líderes
dominam a indústria. Com base na liderança de preço, elas são responsáveis por
coordenar a indústria.
• Crescimento lento da indústria: Transforma o “jogo” em uma luta por parcelas de
mercado. Custos fixos ou de armazenamento altos: Parte dos custos das empresas vem
de insumos externos, e elas sentem pressão para que produzam à plena força, com o
objetivo de que atinjam um ponto de equilíbrio financeiro e produtivo. Um produto, às
vezes, é muito caro para ser mantido em estoque. Por isso, acaba sendo vendido a um
baixo preço.
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança: A concorrência pode fundamentar-
se somente no preço; nesse caso, não há necessidade de diferenciação.
• Concorrentes divergentes: Alternativas estratégicas para determinados concorrentes
podem ser consideradas erradas para outros. Grandes interesses estratégicos: A
rivalidade é ainda maior quando um dos concorrentes tem muitos interesses em jogo.
• Barreiras de saída: São fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as
companhias competindo em alguns aspectos, mesmo que estejam obtendo baixo retorno.
Entre esses aspectos, estão ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações
estratégicas, barreiras emocionais e restrições de ordem governamental e social.
74
Unidade
• Produtos substitutos
• As empresas de determinada indústria competem indiretamente com indústrias que
fabricam produtos substitutos. A pressão aumenta de acordo com o preço/desempenho
oferecido pelo substituto. Um exemplo clássico de problemas com produtos substitutos
é o da indústria de filmes para máquinas fotográficas, quase totalmente substituídas
pela tecnologia digital. Esse setor, por sua vez, enfrenta a concorrência da indústria de
aparelhos celulares.
• Poder de negociação dos compradores
• Estiver concentrado ou adquirir grandes volumes em relação às vendas de modo a
diminuir os custos das compras
• Os produtos que adquirir representarem uma fração significativa de suas próprias
compras.
• Os produtos forem padronizados e não diferenciados.
• Enfrentar poucos custos de mudança, ou, em outras palavras, quando a dificuldade
para trocar de fornecedor for pequena.
• Conseguir lucros baixos (a compra não envolve obtenção de lucro). Um atacadista
tem poder de barganha porque seus lucros estão relacionados com a compra que ele
realizou;
• Houver ameaça concreta de integração para trás (possibilidade de o comprador
adquirir seus produtos de alguém que está acima do vendedor na cadeia de valor). Por
exemplo: em vez de comprar do varejista, o comprador adquire o produto diretamente
do atacadista, por um preço menor;
• O produto da indústria não for importante para a qualidade dos produtos ou serviços
do comprador.
• Tiver informações sobre o que está comprando.
• Poder de negociação dos fornecedores
• For dominado por poucas companhias e for mais concentrado do que a indústria para
a qual vender;
• Não estiver obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria;
• A indústria não for um cliente importante para o fornecedor;
• O produto do fornecedor for um insumo importante para o negócio do comprador;
• Os produtos forem diferenciados ou o grupo desenvolver custos de mudança;
• O grupo de fornecedores for uma ameaça concreta de integração para frente. (Elaborado
com base em: Porter 2004. P. 7-30)
3.3.3. Estratégias funcionais

As estratégias funcionais devem ser traçadas pelos especialistas de cada área da organização. Os
administradores de negócios e de áreas funcionais, segundo Certo (2010, p. 96) “devem coordenar
suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes”. As principais estratégias
funcionais são:
75
Unidade
Estratégia de pesquisa e desenvolvimento: também conhecida como departamento de P&D,

procura desenvolver novos produtos acompanhando as tendências do mercado
Estratégia de operações: procuram melhorar a eficiência e eficácia no setor de produção

realizando análises nos setores de processos, compras e estoques.
Estratégia financeira: devem ser elaboradas visando avaliação de investimentos, financiamentos,

análise de fluxo de caixa, tempo médio de pagamento e recebimento.
Estratégia de marketing: Traçam estratégias levando em consideração os 4 P´s do Marketing:

Preço, Praça, Produto e Promoção além dos canais de distribuição.
Estratégia de recursos humanos: devem pensar estrategicamente maneiras para atrair, avaliar,
motivar e manter os colaboradores na organização. (elaborado com base em Certo 2010, p. 96-97).
4. Fundamentos de Organização
Planejamento e organização
Fonte: Pixabay.
A organização é o segundo princípio da administração, é o “O” do P.O.D.C.
É na organização que a empresa se prepara para alcançar os objetivos definidos. Também é a

maneira em como se dispõem sua estrutura. Fayol, um dos principais estudiosos da administração
explica que, “organizar é dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura” (Sobral e Alketa
76
Unidade
2012, p. 39), na qual irá agrupar e estruturar os recursos organizacionais, tais como: pessoas, tecnologia,
financeiro, etc., de modo eficiente para, como foi dito, alcançar os objetivos.
4.1. Fundamentos da organização

A organização é uma palavra com duplo sentido. Tem como significado uma empresa como
também pode ser a função administrativa, como mostra a figura 25.
Figura 25: Duplo sentido da organização
Mesmo com uma conotação diferente, esses dois significados da organização se inter-relacionam
para alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz.
4.2. O processo de organização

Todo o processo de organização tem início com a tomada de decisões. Segundo Sobral e Peci
(2012, p. 40) “para organizar o administrador divide, integra e coordena as atividades e os recursos
organizacionais, de forma a alcançar as metas definidas”. A consequência desse processo de organização
será a maneira como a empresa se estrutura em departamentos, níveis hierárquicos, etc.
Todo o processo de organização tem início com a

tomada de decisões.
77
Unidade
4.2.1. Divisão do trabalho

A divisão do trabalho como colocam Sobral e Peci (2012) “é um dos pressupostos básicos da
existência das organizações”. Tal divisão deve obedecer a critérios racionais de maneira que:
• Ocorra sob a responsabilidade do trabalhador, uma especialização vertical e horizontal.
• Tenha uma clara disposição de autoridades que respeitem a hierarquia dos níveis
organizacionais ao longo da cadeia de comando.
• Cada departamento da organização tenha suas diferenças na estrutura horizontal.
4.2.2. Integração
Tendo sido realizada a divisão do trabalho, deve-se integrar os setores e as pessoas para que
a organização tenha condições de alcançar seus objetivos. Esta integração nada mais é do que o
agrupamento e associações de tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho
para garantir uma melhor coordenação:
• De cargos, posições e funções organizacionais
• Em critérios de departamentalização que possam agrupar atividades e recursos

organizacionais em departamentos ou unidades de trabalho na organização.
4.2.3. Coordenação
Coordenar é utilizar ferramentas que procurem construir, entre os diversos departamentos, a
colaboração necessária para conseguir alcançar os objetivos globais da organização, por exemplo:
Imagine que uma determinada tarefa não seja realizada. Nesse caso a divisão e a integração do
trabalho em departamentos poderiam levar à perda da visão da organização como um todo.
Cada departamento ou área funcional talvez concentrasse apenas em suas próprias atividades
ou objetivos, abrindo espaço para conflitos interdepartamentais. (Sobral e Peci, 2012, p. 41).
A coordenação tem justamente, como objetivo, evitar o surgimento de tais conflitos sem que a
especialização seja prejudicada em sua realização eficiente de tarefas.
Uma forma para se conseguir uma coordenação eficaz entre os departamentos é necessário que
sejam utilizados diversos meios como:
• As funções e técnicas de administração;
• A supervisão hierárquica;
• As regras, procedimentos e as políticas internas;
• Os planos e os objetivos organizacionais
• A comunicação e os sistemas de informação. (Sobral e Peci, 2012, p. 41).
78
Unidade
4.3. A estrutura organizacional

A estrutura organizacional é a maneira como cargos e tarefas são distribuídos de acordo com os níveis
organizacionais e seus respectivos níveis hierárquicos. Jones (2010 p. 6) define estrutura organizacional como
“o sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e
usam recursos para alcançar objetivos organizacionais”. Suas funções básicas são:
• possibilitar que os membros da organização executem as atividades de acordo com a
especialização, a padronização e a departamentalização de tarefas e funções especificadas
pela divisão de trabalho;
• proporcionar a coordenação das atividades por meio de mecanismos integradores, como
supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais, treinamento e socialização; e
• definir as fronteiras da empresa e suas interfaces com o ambiente e com outras organizações
que interage. (Sobral e Peci, 2012, p. 42).
Hall (2004) explica que “as estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem
às exigências das organizações, e não o contrário”, de maneira que seja estabelecido posições de maior
poder, fluxo de informações e a maneira como os departamentos são distribuídos.
Todas essas informações a respeito das estruturas organizacionais podem ser representadas
graficamente pelo organograma, como mostra a figura 26.
Figura 26: Organograma
Fonte: Sobral e Peci, (2012, p. 43).
Para entender a figura 26, como dissemos o organograma é a representação gráfica da estrutura
organizacional. Os retângulos são os departamentos e sua posição revela o seu nível hierárquico e a
posição de poder. As linhas que conectam os retângulos mostram o fluxo de informação e de comando.
4.4. Elementos do processo de organização

O processo de organização está relacionado a tomada de decisão em seis elementos
organizacionais:
• definição do grau desejável de especialização do trabalho, que permita ganhos de
eficiência;
• definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos
membros organizacionais;
79
Unidade
• definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a

responsabilidade de cada administrador;
• definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades
organizacionais;
• definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão;
• definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais. (Sobral,
2013 p. 255).
4.4.1. Especialização do trabalho
A especialização do trabalho está relacionada com o grau de divisão e padronização das tarefas
de maneira que possam ser aprendidas e realizadas rapidamente apenas por um colaborador da
organização.
Existem dois tipos de especialização:
• Especialização horizontal onde a divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os
diferentes tipos de tarefas executados, especificando o número de diferentes atividades a
serem desempenhadas.
• Especialização vertical onde a divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade,
estabelecendo quem é o responsável pela concepção, execução e administração de uma
atividade. (Elaborado com base em Sobral 2013, p. 257).
4.4.2. Cadeia de comando
A cadeia de comando segue o princípio hierárquico onde a autoridade segue do topo da

organização até o menor nível organizacional. Em outras palavras, de acordo com Sobral (2013, p.
257) “é a linha de autoridade formal de uma organização que define a estrutura hierárquica de relações
entre os membros e unidades organizacionais”, como mostra a figura 27.
Figura 27: Cadeia de comando
80
Unidade
Observando a figura 27, perceba que os níveis hierárquicos inferiores respondem apenas à
um nível hierárquico superior e assim, sucessivamente até se chegar na presidência. Essa condição
está associada a unidade de comando, “um princípio clássico de administração segundo o qual cada
subordinado se reporta apenas a um único superior hierárquico” (Sobral 2013, p. 258).
Essa verticalização hierárquica do comando é a autoridade, ou seja, “o direito de tomar decisões
e dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas e atividades organizacionais” (Sobral 2013, p. 258)
e tem como característica, segundo o mesmo autor:
• Ser alocada a posições organizacionais, não em pessoas: os administradores têm autoridade
por causa da posição que ocupam.
• ser aceita pelos subordinados: os subordinados obedecem aos superiores porque acreditam
que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar seu
cumprimento;
• o fluir do topo até a base da organização; as posições do topo têm mais autoridade formal que
as posições da base.
Juntamente com a distribuição da autoridade tem-se a responsabilidade, que também é
distribuída seguindo os mesmos critérios da autoridade.
Sobral (2013, p. 259) Explica que a autoridade é a “obrigação e dever de uma pessoa executar um
conjunto de tarefas ou atividades organizacionais pelas quais responde”.
4.4.3. Amplitude de controle
Com a distribuição da autoridade e da responsabilidade tem-se a amplitude de controle, ou seja,

a quantidade de subordinados sob a responsabilidade de um gestor.
A estrutura organizacional de uma organização segue a amplitude de controle. Quanto maior
for essa amplitude, menos níveis hierárquicos e consequentemente menos administradores em uma
organização. Essa condição favorece o surgimento de dois tipos de estruturas organizacionais como
mostra a figura 28.
Figura 28: relação entre amplitude de controle e estrutura organizacional

81
Unidade
O que se vê na figura 28 são os tipos de estrutura organizacional vertical ou aguda e horizontal

ou achada, onde: na estrutura vertical apresenta pouca amplitude de controle e consequentemente
vários níveis hierárquicos. Em contrapartida, na estrutura horizontal acontece o contrário: maior
amplitude de controle e menos níveis hierárquicos.
4.4.4. Departamentalização
As unidades organizacionais também são conhecidas como departamentos e a departamentalização
é justamente o agrupamento e a integração racional de tarefas, atividades e colaboradores. Ou seja,
o departamento “é uma unidade de trabalho, que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou
coerentes entre si, sob a direção de um gestor” (Sobral 2013, p. 260).
Os tipos mais frequentes de departamentalização e suas vantagens são apresentados na tabela 4.
Tabela 4: tipos de departamentalização
• Melhor coordenação intradepartamental por causa do compartilhamento de

um mesmo conhecimento técnico.
Vantagens • incentiva a especialização técnica, garantindo a utilização máxima das habili-
dades técnicas dos Funcionários.
Funcional
• Promove a redução de custos por que elimina possíveis redundâncias.

• Incentiva o isolamento de cada unidade e reduz a comunicação e coordenação
interdepartamental.
Desvantagens • dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois o foco é interno,
não considerando os objetivos gerais da organização.
• Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos.
• Melhor qualidade e maior inovação em termos de produtos e serviços.
• Maior flexibilidade e adaptabilidade às condições externas sem interferir na
Vantagens
estrutura organizacional como um todo.
• Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos.
Produto
• Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções com o con-

sequente desperdício de recursos.
• Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se orga-
Desvantagens
nizar de forma diferente e se adequar a diferentes tecnologias e processos.
• Demora no reconhecimento da necessidade de melhorias, modificações ou
eliminações de produtos ou serviços.
• Melhor atendimento das necessidades dos clientes.
• Maior atenção às mudanças ambientais que influenciam o comportamento e a
Vantagens preferência dos clientes.
• Maior rapidez na tomada de decisão por causa do feedback proporcionado
pelos clientes.
Cliente
• Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções, com o con-

sequente desperdício de recursos.
Desvantagens • Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se orga-
nizar de forma diferente para servir diferentes segmentos de consumidores.
• Menor eficiência e produtividade da organização como um todo.
82
Unidade
continuação da Tabela 4: tipos de departamentalização

• Maior adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.
• Maior autonomia para o administrador de cada departamento tomar decisões
Vantagens
de acordo com as diferenças territoriais.
• Melhor avaliação e percepção dos produtos e serviços em cada região.
Geográfica
• Duplicidade de esforços e Recursos.

• Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa se orga-
Desvantagens nizar de forma diferente para servir diferentes territórios.
• Menor coordenação interdepartamental e possibilidade de desequilíbrios de
poder entre os departamentos.
• Garante plena utilização e vantagens econômicas da tecnologia utilizada no
processo.
• Maior comunicação entre as diferentes unidades por causa da interdependên-
Vantagens
cia entre os processos organizacionais.
• Maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalização das
Processo
diferentes etapas de execução do trabalho

• Possibilidade de ocorrência de conflitos interdepartamentais por causa da in-
terdependência entre os processos organizacionais.
• Menor flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas e am-
Desvantagens
bientais.
• Maior risco operacional, uma vez que uma falha em um processo pode levar a
uma falha sistêmica da organização.
Fonte: (Sobral 2013, p. 264).
4.4.5. Centralização e descentralização
A centralização e a descentralização estão relacionadas ao nível hierárquico onde as decisões são

tomadas. De acordo com Sobral (2013) quanto mais ao topo do nível hierárquico estiver o responsável
pela tomada de decisões, maior será o grau de centralização da autoridade. Em contrapartida, uma
maior distribuição do poder para tomada de decisões pelos diversos níveis hierárquicos da organização,
maior será o grau de descentralização da autoridade.
Normalmente, para que seja possível a descentralização é necessária utilizar um processo de

transferência de autoridade e responsabilidade para os níveis hierárquicos inferiores. Esse processo se
chama delegação.
Sobral (2013) chama atenção para o fato de haver, atualmente, uma tendência em aumentar
o processo de tomada de decisões descentralizadas que procuram flexibilizar o funcionamento
organizacional e com isso aumentar o comprometimento dos trabalhadores. No entanto, o
mesmo autor explica que, “em momentos de crise ou de grande dinamismo, é normal assistir-se à
centralização do poder no topo da hierarquia, para garantir maior coordenação e controle dos
esforços organizacionais” Sobral (2013, p. 265). A tabela 5 apresenta as vantagens e desvantagens da
centralização e descentralização.
83
Unidade
Tabela 5: Centralização versus descentralização
• Decisões mais consistentes com os objetivos da organização.

• Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões.
• Aproveitamento da maior preparação e competência dos adminis-
tradores de topo.
Vantagens
• Redução dos riscos de erro por parte dos subordinados em virtude
da falta de informação ou capacidade.
CENTRALIZAÇÃO
• Maior facilidade na avaliação e no controle do desempenho da

organização.
• Decisões distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
• Administradores têm pouco contato com as pessoas e situações
envolvidas.
• Os subordinados dependem dos superiores hierárquicos para to-
mar decisões.
Desvantagens
• Aumenta a desmotivação e a insatisfação dos membros em posi-
ções inferiores.
• Desestimula a criatividade e a inovação.
• Maior demora na implementação das decisões e maior custo ope-
racional.
• Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tornada de decisão.
• Decisões mais adaptadas às condições locais
• Maior interesse e motivação por parte dos subordinados,
• Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para
Vantagens outras funções.
DESCENTRALIZAÇÃO
• Promove gerentes autônomos. motivados e responsáveis por seu

desempenho.
• Maior facilidade na avaliação e controle do desempenho de unida-
des e gerentes.
• Perda de uniformidade nas decisão.
• Tendência para o desperdício e a duplicação de recursos.
• Canais de comunicação mais dispersos pela organização.
Desvantagens • Maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erra-
das.
• Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
• Dificuldade de controle e avaliação do desempenho da organiza-
ção.
Fonte: (Sobral 2013, p. 266).
4.4.6. Formalização
A formalização conforme Sobral (2013, p. 267) é o “grau de padronização dos comportamentos
e processos de trabalho em regras, normas e procedimentos”.
O que se procura com a formalização é um padrão dos processos de trabalho.
Quanto maior o grau de formalização maior será a quantidade de manuais e códigos de conduta,
de procedimentos padronizados, formalidade nas comunicações, horários fixos de trabalho com
controle de entrada e saída, excesso de relatórios, etc.
Sobral (2013) explica que o alto grau de formalização desencadeia os efeitos perversos da
burocracia o que pode acarretar na tendência dos colaboradores passarem a se preocupar mais com
84
Unidade
a obediência das regras do que com o resultado do trabalho em si, o que remete à uma dificuldade
em alcançar as metas da organização, além de aumentar a dificuldade da empresa em se adaptar as
mudanças do ambiente.
4.5. Poder e estrutura organizacional

A base para que seja possível exercer o controle das atividades organizacionais de maneira que
os trabalhadores sigam as exigências impostas pela empresa é o poder.
Algo importante a saber sobre poder é sua definição. Para Dahl (1957) apud Hall (2004, p. 103)
poder pode ser assim definido: “A possui poder sobre B no grau em que ele pode forçar B a fazer algo
que B, de outra forma, não faria”.
Outra questão necessária a ser refletida a respeito de poder, é a sua relação com a autoridade.
Muitas pessoas podem ter poder, mas não tem autoridade em contrapartida existem pessoas com
autoridade, mas sem poder. Para esclarecer, você precisa entender que o poder, na concepção de Weber
(1947) apud Hall (2004), envolve força ou coerção, como o que ocorre com trabalhadores escravos, em
prisões e algumas escolas. Por outro lado, a autoridade está relacionada a capacidade de conduzir as
pessoas a seguirem as ordens ou diretrizes por acreditarem que elas devem ser obedecidas. Para que
ocorra essa obediência é necessário a existência de um sistema de valores comum aos membros da
organização, uma vez que a obediência é voluntária (Scott, 1964 apud Hall 2004).
Hall (2004, p. 106) explica que Weber (1967) “desenvolveu a tipologia amplamente conhecida e
empregada da autoridade racional-legal, carismática e tradicional:
• Autoridade racional-legal caracteriza a maioria das relações das relações de poder nas
organizações contemporâneas. Tem como base a crença no direito daqueles em posições
elevadas ter poder sobre os subordinados. Quando a autoridade racional-legal é aceita,
significa que as pessoas reconhecem a legitimidade do poder.
• Autoridade carismática origina-se da dedicação a um detentor de poder específico e baseia-

se em suas características pessoais. Esse tipo de autoridade é muito comum nas organizações
modernas e pode ser considerada uma ameaça ou um benefício. Quando se é possível
exercer poder sobre os subordinados por meio da autoridade carismática, existira maior
poder sobre os subordinados. De outra forma, se essa mesma autoridade carismática estiver
presente em pessoas que não façam parte da autoridade formal, pode ser um problema.
• Autoridade tradicional é a que ocorre, principalmente em monarquias ou empresas

familiares. É possível ver esse tipo de autoridade em organizações onde o fundador ou uma
figura dominante tem poder sobre as pessoas. Um bom exemplo da autoridade tradicional
é o funcionamento da Igreja Católica, uma vez que a autoridade tradicional é nitidamente
constituída pelo papa, pelos cardeais, pelos arcebispos, e assim por diante. (elaborado com
base em Hall 2004 p. 106).
Nas organizações é possível, ainda, encontrar mais dois tipos de autoridade, de linha e de
assessoria.
Sobral (2003, p. 268) explica que a autoridade de linha é “o poder de comandar, coordenar e
controlar os subordinados na execução de tarefas especificas relacionadas com as atividades finais
85
Unidade
da organização” e, a autoridade de assessoria, para o mesmo autor é “a capacidade de influenciar,

aconselhando e prestando assistência aos gestores de linha na execução das suas funções”, como pode
ser visto na figura 29.
Figura 29: Autoridade de linha e de assessoria
4.6. Desenho estrutural de organizações

O desenho estrutural das organizações está relacionado com o conjunto dos elementos
estruturais, que temos visto nesta unidade, e a maneira como é realizada a tomada de decisões. Sobral
(2013) explica que a definição da melhor estrutura organizacional deve ser adequada à estratégia e ao
ambiente organizacional.
Os tipos tradicionais de estruturas organizacionais são: funcional, divisional, matricial e rede. A

característica desse tipo de estruturas está na dependência da hierarquia como maneira de definir os
departamentos.
4.6.1. Estrutura funcional

A estrutura funcional é, talvez a mais utilizada, por se intuitiva, ou seja, é um “desenho estrutural
que agrupa as atividades tendo por base a similaridade de tarefas, habilidades, recursos e conhecimento
necessários para o desempenho de cada função” (Sobral 2013, p. 272). Observe a figura 30.
86
Unidade
Figura 30: estrutura funcional
Grande parte as organizações começaram com base nesse tipo de estrutura funcional. É uma
estrutura que traz bons resultados em organizações onde seus objetivos estejam dependentes da
especialização funcional, da eficiência e da qualidade. Por outro lado, a estrutura funcional também
apresenta alguns problemas. Na tabela 6 você observa as vantagens e desvantagens da estrutura funcional.
Tabela 6: vantagens e desvantagens da estrutura funcional
ESTRUTURA FUNCIONAL
• Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos.
• Cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão.
• Facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores de
VANTAGENS
topo.
• Possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e administradores em suas funções.
• Facilita a comunicação e a coordenação dentro das áreas funcionais.
• Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos
objetivos de cada área funcional.
• Dificulta a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais.
• Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas em virtude da centraliza-
DESVANTAGENS
ção da tomada de decisão.
• Dificulta a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho
da organização como um todo.
• Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.
87
Unidade
4.6.2. Estrutura divisional

A estrutura divisional está relacionada com a diversificação de produtos ou serviços, de
tecnologias, de mercados pelas organizações. Uma de suas principais características é o fato dessa
estrutura privilegiar o alcance de objetivos o que demanda a necessidade de organizar sua estrutura
em função dos resultados.
Sobral (2013, p. 274) define estrutura divisional como “desenho estrutural que agrega as tarefas
em diferentes unidades semiautônomas, segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos,
mercados ou clientes”. Como mostra a figura 31.
Figura 31: Estrutura divisional
Como estas estruturas são desenhadas com o objetivo de maximizar os resultados, cada divisão
possui todos os recursos necessários para elaborar um produto ou servir um cliente. No entanto ela
também tem desvantagens como mostra a tabela 7.
Tabela 7: vantagens e desvantagens da estrutura funcional
ESTRUTURA DIVISIONAL
• Possibilita melhor distribuição de riscos para a organização como um todo, uma
vez que cada administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou
cliente.
• Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa
descentralização da tomada de decisão para as divisões.
VANTAGENS
• Permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado (produto,
cliente ou território).
• Facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão.
• Possibilita maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de suas neces-
sidades.
• Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais
da organização, tornando dificil a coordenação entre as divisões.
• Multiplica os recursos, já que as funções se apresentam de forma redundante na
organização, resultando em perda de eficiência.
DESVANTAGENS
• Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões.
• Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da Organização.
• Menor competência técnica, visto que a especialização funcional ocorre na divi-
são, onde os departamentos funcionais são menores.
88
Unidade
4.6.3. Estrutura matricial

A estrutura matricial é um modelo híbrido que unifica em uma mesma estrutura organizacional
o melhor da estrutura funcional e da divisional. Normalmente utilizada em negócios que demandam
a necessidade de equipes multidisciplinares temporárias e que possam estar envolvidas em outros
projetos como mostra a figura 32.
Figura 32: estrutura matricial
O maior problema dessa estrutura é a dificuldade de coordenação. Veja na tabela 7 as vantagens

e desvantagens da estrutura matricial.
Tabela 7: vantagens e desvantagens da estrutura matricial
ESTRUTURA MATRICIAL
• Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divi-
sional.
• Pode reduzir a multiplicação e a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a
VANTAGENS eficiência.
• Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável.
• Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.
• Promove o conflito construtivo entre os membros da organização.
• Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual, o que pode causar frustra-
ção e confusão.
• Trata-se de urna forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e
desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz.
DESVANTAGENS • Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar con-
flitos.
• Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas.
• Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade
dos gestores.
89
Unidade
4.6.4. Estrutura em rede
A estrutura em rede, nas palavras de Sobral (2013, p. 278), é um “desenho estrutural

contemporâneo, caracterizado por uma estrutura mais horizontal e com menos níveis hierárquicos,
que promove uma rede de parcerias fora das suas fronteiras”.
Uma característica desse tipo de estrutura é um aumento na informalidade da organização

tornando as estruturas formais mais fluidas e mutáveis. A figura 33 dá uma ideia do desenho estrutural
em rede.
Figura 33: estrutura em rede
Sua principal vantagem está na adaptabilidade. Ou seja, “essas estruturas consolidam-se em

condições de mudança e volatilidade no ambiente de negócio e na qual a inovação é a principal vantagem
competitiva” Sobral (2013, p. 280). A tabela 8 mostra as vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura.
4.7. Modelos organizacionais

Os modelos organizacionais são estruturas de genéricas que podem ser assumidas pelas
organizações. Existem dois tipos de modelos organizacionais, o mecanicista e o orgânico onde:
• Modelo mecanicista é uma forma estrutural característica de organizações em que

predominam tarefas de natureza rotineira e cujo foco está na hierarquia e no uso da cadeia
de comando.
• Modelo orgânico é uma forma estrutural característica de organizações ágeis e leves, capazes
de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. (Elaborado com base em
Sobral 2013, p. 282).
Na tabela 9 pode ser visto as principais características destes dois modelos organizacionais.
90
Unidade
Tabela 9: características estruturais dos modelos mecanicistas e orgânicos
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos

• Reduzida especialização do trabalho, com base
• Tarefas bem definidas e elevada especialização do
no conhecimento.
trabalho.
• Sistema estratificado de acordo com o nível de
• Hierarquia clara de controle e coordenação – bu-
conhecimento especializado – tecnocracia.
rocracia.
• Os laços internos são fluidos e em permanente
• Prevalece a hierarquia nas relações internas.
mudança.
• Estruturas verticais, com muitos níveis hierárqui-
• Estruturas horizontais e achatadas.
cos.
• Equipes de trabalho multifuncionais.
• Departamentalização funcional.
• A comunicação é informal e procura o ajusta-
• A comunicação é vertical e formal, fazendo uso
mento às necessidades.
da cadeia de comando.
• Decisões descentralizadas para os níveis hierár-
• Decisões centralizadas na cúpula da organização.
quicos mais baixos.
• Elevada formalização, com muitas regras e proce-
• Reduzida formalização, com poucas regras.
dimentos.
• Os membros identificam-se e estão comprome-
• Os membros devem lealdade à organização e
tidos com a organização.
obediência aos superiores.
• Priorizam-se os objetivos globais da organiza-
• Prioriza-se o desempenho de cada função.
ção.
5. Condicionantes da Estrutura
Organizacional
Estrutura Organizacional
Fonte: Pexels.
Uma das teorias da administração conhecida como teoria contingencial explica a relação que
existe entre “se x então”, ou seja, para cada situação do ambiente as organizações respondem de
maneira diferente, levando em consideração o contexto no qual elas estão inseridas. Sobral (2013, p.
91
Unidade
284) complementa essa informação dizendo que “para cada conjunto de fatores internos e externos,
haverá um modelo estrutural que permitirá maximizar o desempenho da organização”.
“Como transformar o planejamento estratégico em ação”

“Um dos maiores desafios em grandes empresas é
executar, no dia a dia, o planejamento estratégico de longo
prazo. No papel, os objetivos costumam soar mais claros
e simples do que na prática. Perceber como cada ação da
agenda aproxima – ou afasta – os executivos do plano
maior é uma tarefa difícil. Para sistematizar esse trabalho,
de forma minuciosa e precisa, o americano robert kaplan, professor de harvard, criou,
em 1992, em parceria com seu colega david norton, um método para medir e avaliar o
desempenho de profissionais dentro das empresas. [...] O especialista esteve no brasil para
o hsm business summit. No evento, ele apresentou um resumo de sua teoria atualizada
em seu livro the execution premium (harvard business review, 2008) (abdallah, 2015).
Leia a matéria publicada pela revista época negócios e confira as seis etapas para colocar
o método bsc em prática e garantir que o planejamento estratégico de uma empresa seja
revertido em atitudes do dia a dia.
Acesse o link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/inspiracao/empresa/noticia/2015/07/
como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao.html>.
Alguns dos fatores contingenciais que influenciam na estrutura organizacional são: a estratégia,
o ambiente, a tecnologia de produção e a dimensão da organização.
A figura 34 mostra a relação existente entre a estratégia e a estrutura organizacional.
Figura 34: relação entre estratégia e estrutura
92
Unidade
Observe na figura anterior que, para uma estratégia que prime pela eficiência operacional é
recomendado que a organização esteja estruturada de maneira funcional. Conforme a estratégia vai
sendo modificada a estrutura também acompanha essa mudança.
A relação entre o ambiente e a estrutura organizacional pode ser vista na figura 35. Ela segue
a mesma condição lógica da relação anterior, ou seja, um ambiente simples demanda uma estrutural
funcional, com o aumento da complexidade do ambiente a estrutura da organização também se modifica.
Figura 35: relação entre ambiente e estrutura
Com relação a tecnologia e estrutura organizacional o que se verifica é uma mudança estrutural
conforme a maneira pela qual a organização utiliza a tecnologia.
A tabela 10 mostra a relação entre a estrutura, a tecnologia e o desempenho organizacional.
Tabela 10: relação entre estrutura, tecnologia e desempenho organizacional
Produção por unidade Produção em massa Produção por processo

Características Baixa diferenciação vertical Moderada diferenciação Alta diferenciação vertical
Estruturais vertical
Baixa diferenciação Alta diferenciação Baixa diferenciação horizontal
horizontal horizontal
Baixa formalização Alta formalização Baixa formalização
Descentralização Centralização Descentralização
Estrutura mais eficaz Orgânica Orgânica
Por fim, Sobral (2013, p. 284) explica que “o grau de dinamismo e a complexidade do ambiente
exigem diferentes modelos estruturais”. Em outras palavras, o autor explica que conforme a empresa
aumenta de tamanho, os graus de diferenciação vertical e horizontal, assim como a padronização das
tarefas e e a formalização de regras e comunicações além da importância do planejamento e controle,
tentem a aumentar também.
93
Unidade
“”Habib’s fast-food!
Ao ler este case você entrará em contato com o
modelo de negócio adotado pela rede de comida
árabe Habib’s, a maior rede de fast-food nacional.
Será possível analisar os principais fatores que
contribuíram para o êxito do negócio, cuja proposta é comercializar produtos de qualidade
a preços acessíveis ao público de baixa renda. Leia o case completo e conheça o modelo de
expansão e as ações estratégicas do Habib’s.
Acesse o link abaixo e boa leitura!
Disponível em: <https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/habibs.pdf>.
CONCLUSÃO
Chegamos ao final da Unidade. Como você já tinha visto em unidades anteriores sobre os princípios
da administração P.O.D.C, aqui nós destrinchamos o P. de planejamento e o O. de organização.
No planejamento foi falado de seus fundamentos e os diversos tipos de planos. A importância dos
objetivos para o planejamento e uma maneira de administrar as organizações com ênfase na estratégia.
Na sequência eu te expliquei uma maneira de analisar o ambiente organizacional, sua influência e
como utilizar a analise SWOT como ferramenta de análise para facilitar o desenvolvimento de estratégias.
Depois foi a vez de abordarmos a o O., ou seja, a organização. Para tanto expliquei seus
fundamentos, lhe apontei os elementos do processo organizacional, a relação entre poder e autoridade
e os tipos de estrutura organizacional. Seus desenhos e modelos.
Por fim expliquei as condicionantes da estrutura organizacional e como a teoria da contingencia
explica a relação entre ambiente, tecnologia, estratégia e dimensão com o tipo de estrutura
organizacional
#FILME#
Título: O HOMEM QUE MUDOU O JOGO
Ano: 2012
Sinopse: Billy Beane (Brad Pitt) é o gerente do time de baseball
Oakland Athletics. Com pouco dinheiro em caixa e a ajuda
de Peter Brand (Jonah Hill), ele desenvolveu um sofisticado
programa de estatísticas para o clube, que fez com que ficasse
entre as principais equipes do esporte nos anos 80.
Comentário: Excelente filme que retrata mudanças de paradigma,
planejamento e estratégia.
94
Unidade
ReferÊncias
CERTO, Samuel C. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2004.
JONES, Gareth R. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da

criação e da gestão de novos negócios.2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.

2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações, 4ª edição.

São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROCHA, Águida Garreth Ferraz. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2012.
SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2013.
Brasil, 2012.
95
Unidade
4
dIreção e Controle
da unidade
• Conhecer os fundamentos de direção, as bases do comportamento
individual e de grupo nas organizações
• Compreender os conceitos de motivação, liderança, fundamentos
de controle, tipos de controle e processos de controle
• Identificar os sistemas de controle que as organizações costumam
utilizar
• Conhecer os instrumentos de controle do desempenho
organizacional
• analisar o impacto do fator humano no processo de controle
Unidade
4 Direção e controle
Introdução
Vou começar a unidade IV do livro. Dos princípios da administração P.O.D.C. que você está
acompanhando, a partir de agora será apresentado o item D. Direção e o item C. Controle.
O item direção é onde o administrador irá preparar seus colaboradores para alcançar as metas e
objetivos que foram definidas quando da realização do planejamento e na estruturação da organização.
É neste item que basicamente se começa a colocar em prática o que foi planejado e organizado.
Uma vez que se tenha dado início ao trabalho efetivo, é necessário estar atento aos resultados
para saber se a empresa está na direção correta para alcançar os objetivos estabelecidos. É então que
tem início do C. controle.
Os administradores precisam estar atentos ao resultado, para isso passam a utilizar ferramentas
de controle que tem como função analisar se o que tem sido alcançado pela organização no curto e no
médio prazo será suficiente para que, no longo prazo a empresa alcance seus objetivos.
Para isso, dividi a unidade em cinco tópicos onde início no primeiro tópico com os fundamentos
de direção, apresento as bases do comportamento individual e as bases do comportamento de grupo
nas organizações.
O segundo tópico é onde vou tratar a respeito dos conceitos de motivação, liderança, fundamentos
de controle, tipos de controle e processos de controle.
Essas informações são importantes para que no terceiro tópico eu possa apresentar os sistemas
de controle que as organizações costumam utilizar.
Tendo conhecido como a organização desenvolve seus sistemas de controle, o quarto tópico
será a respeito dos instrumentos de controle do desempenho organizacional, onde você vai conhecer
ferramentas que auxiliam a empresa em medir seus resultados alcançados.
Por fim, no quinto e último tópico da unidade você irá estudar o impacto que existe do fator
humano no processo de controle.
Espero que goste tanto desta unidade quanto eu acredito que você tenha gostado das anteriores.
1. fundamentos de DIREÇÃO
Direção
Fonte: Visualhunt.
A direção é o D. do P.O.D.C., sua função é conduzir as pessoas durante o trabalho para alcançar
as metas e os objetivos do que foi estabelecido durante o planejamento e posteriormente preparado
na organização.
97
Unidade
Direção e controle 4
A direção é o D. do P.O.D.C., sua função é conduzir as pessoas durante o trabalho para alcançar
as metas e os objetivos do que foi estabelecido durante o planejamento e posteriormente preparado
na organização.
O grande desafio da direção está no fato de que

dirigir é orientar os indivíduos em suas capacidades
singulares para alcançar os objetivos da organização.
Sobral (2013) explica que o processo de direção é uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a
harmonia em uma relação intrinsecamente conflituosa, ou seja, é necessário administrar os interesses
individuais e seus objetivos com os interesses organizacionais e, claro, seus objetivos.
1.1. Direção
Os fundamentos da direção se valem no comportamento humano. Como você viu, dirigir
é administrar conflitos de interesses organizacionais e individuais. Para que isso seja possível é
importante conhecer as necessidades das pessoas, motivá-las, lidera-las e criar condições de trabalho
para que seja possível fazer com que as pessoas possam se sentir satisfeitas e comprometidas com a
organização.
Sobral (2013, p. 305) define direção como a “função administrativa responsável pela coordenação
da ação dos membros organizacionais, por meio de sua orientação, motivação e liderança”.
Sendo assim a direção tem a função de orientar, motivar, comunicar e liderar os trabalhadores e
com isso procurar compatibilizar os objetivos destes com os da organização.
1.2. Teorias da escola comportamental

Das teorias da administração que estudam o comportamento humano, a teoria X e a teoria
Y desenvolvida por McGregor foi uma das primeiras tentativas de entender o comportamento das
pessoas nas organizações caracterizando-as em dos comportamentos distintos, conforme Robbins
(2010, p.198):
• Teoria X sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos e evitam a
responsabilidade.
• Teoria Y sustenta que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam

responsabilidades e podem se autodirecionar.
Para completar a informação de Robbins (2010) sobre a teoria X e Y, Sobral (2013) elaborou
uma tabela que apresenta mais algumas características comportamentais das pessoas pela visão de
McGregor.
98
Unidade
Tabela 1: Características das Teorias X e Y.
Os trabalhadores não gostam do trabalho e tentam evita-lo.

Teoria X
Os trabalhadores devem ser controlados ou ameaçados de forma a alcançar as metas organizacionais.

Os trabalhadores evitam assumir responsabilidades e buscam orientação formal.
A maioria dos empregados não é ambiciosa e busca satisfazer a necessidade de segurança acima de
outros fatores relacionados ao trabalho.
Os trabalhadores enxergam o trabalho como algo que lhes proporciona satisfação.
Os trabalhadores são capazes de autocontrole e direção quando se identificam e estão comprometi-
Teoria Y
dos com os objetivos da organização.

Os empregados aceitam e buscam responsabilidades e desafios.
Os trabalhadores têm iniciativa e são criativos.
Acredito que você já está se identificando com uma dessas teorias e também já classificou
seus colegas de trabalho distribuindo-os entre as teorias X e Y. Entretanto, não existe
comprovação cientifica de que dirigir os funcionários conforme os indicativos das teorias
X e Y tragam algum retorno substancial. Sobral (2013) lembra que com o passar do
tempo, vários estudos e pesquisas sobre comportamento deram origem a uma área do
conhecimento em administração conhecida como comportamento organizacional.
1.3. Bases do comportamento individual nas

organizações
Entender o comportamento do indivíduo na organização é o caminho para entender a
melhor maneira de dirigir as pessoas nas empresas. Para Robbins (2004, p. 164) “um dos desafios
da compreensão do comportamento organizacional é que ele envolve algumas questões que não são
óbvias”. Como mostra a figura 36.
Figura 36: A organização vista como um Iceberg
Fonte: Robbins (2004, p. 164).
99
Unidade
O que a figura 36 mostra são os aspectos visíveis e ocultos da organização, ou seja, Robbins
(2004) faz uma alusão à um iceberg onde os aspectos visíveis são aqueles de conhecimento de todos e
os aspectos ocultos são os comportamentos das pessoas na organização.
O grande desafio no estudo do comportamento individual nas organizações está em entender o
funcionamento, daquilo que Sobral (2013) chama, das quatro dimensões do comportamento individual:
1. Atitude – avaliações favoráveis ou desfavoráveis dos indivíduos perante objetos, pessoas,
eventos ou situações. Expressões do tipo “não gosto de regras no trabalho” ou “prefiro
trabalhar em equipe”.
2. Personalidade – Conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e
diferencia de outras pessoas, refletindo em seu comportamento. Estabelece um padrão
estável e previsível de comportamento. Por exemplo, existem pessoas tímidas, extrovertidas,
competitivas, tranquilas.
3. Percepção – Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas
impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao meio onde estão inseridas. Em
outras palavras é um complexo processo físico e psicológico por onde as pessoas interpretam
estímulos e atribuem-lhes um significado.
4. Aprendizagem – Processo pelo qual competências, habilidades, conhecimentos, comportamento
ou valores são adquiridos ou modificados, como resultado de estudo, experiência, formação,
raciocínio e observação. É fundamental conhecer como as pessoas aprendem para entender
como elas se comportam. (elaborado com base em Sobral 2013, p. 308-313).
1.4. Bases do comportamento de grupo nas

organizações
Quando duas ou mais pessoas se juntam para alcançar objetivos em comum, temos um grupo.
Existem dois tipos de grupo, o formal e o informal.
O grupo formal mais comum é conhecido como grupo de comando onde, explica Sobral (2013,
p. 314), “se constrói em torno das relações determinadas pela autoridade formal, referindo-se ao grupo
composto pelo administrador e pelos funcionários a ele subordinados”.
Com relação aos grupos informais, eles surgem naturalmente nas organizações. São as
populares “panelinhas”, pessoas que se juntam por afinidade, pelo convívio social, pelas amizades, por
interesses ou por afeto. Sobral (2013) afirma que nos grupos informais existem grupos de referência
que correspondem a grupos que as pessoas se identificam. Por exemplo, o grupo dos fundadores da
empresa pode ser considerado de referência quando as pessoas se inspiram em seus valores.
1.5. Comportamento em grupo

Em importante ter conhecimento a respeito do comportamento das pessoas em grupo, para isso
é importante conhecer algumas das características do grupo.
Dessas características, algumas que se destacam são: os papeis desempenhados pelos membros
do grupo, as normas que guiam seu comportamento, os sistemas de status e a coesão do grupo.
Sobral (2013, p. 314) Diz que “essas quatro dimensões representam os principais fundamentos para
compreender o comportamento em grupo nas organizações”:
100
Unidade
1. Papéis – conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que

ocupa determinada posição em grupo. Os papeis não se limitam ao comportamento do
administrador, mas ao de qualquer funcionário. Por isso se faz necessário conhecer o papel
que cada grupo desempenha na organização e dentro do grupo de trabalho.
2. Normas – são os padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do
grupo. Estão relacionadas aos valores, com que é aceito ou rejeitado no comportamento
coletivo. A cultura é um fator-chave para compreender a incidência de certas normas
implícitas e a manifestação de certas normas em detrimento de outras.
3. Status – Posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus membros.
O status pode ser formal ou informal. De modo geral, os membros do grupo atribuem status
a outro membro mediante características como a escolaridade, a experiência, a idade etc.
4. Coesão – Grau de união e compartilhamento de valores e objetivos entre os membros de
um grupo. É uma medida de solidariedade e um importante indicador da influência que
o grupo exerce nos indivíduos-membros. Grupos mais coesos apresentam melhor clima
interno, menos conflitos e problemas de comunicação e maior cooperação.
2. Motivação e controle
organizacional
Motivação
Fonte: Visualhunt.
2.1. Motivação
Todas as pessoas possuem motivação. O desafio é justamente saber como administrar isso, uma
vez que a motivação tem caráter individual.
101
Unidade
Uma definição para motivação é a de Robbins (2004, p. 196) onde a “motivação é um processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
determinada meta”. Sobral (2013, p. 317) complementa essa definição acrescentando que “motivação
é a predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais,
condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem uma necessidade individual”.
Comparando as duas definições é possível dizer que os elementos que compõem a motivação
são: esforço, metas organizacionais e necessidades. Como mostra a figura 37.
Figura 37: Elementos da motivação
Robbins (2004) complementa Sobral (2013) ao dizer que o esforço é a intensidade que a pessoa
coloca para alcançar resultados favoráveis para a organização e com isso conseguir satisfazer suas
próprias necessidades, que neste caso podem ter relação com o crescimento na empresa.
É interessante notar que o processo de motivação está relacionado com o processo de satisfação
de uma necessidade, como mostra a figura 38.
102
Unidade
Figura 38: O processo de motivação
Veja que a figura 38 começa com a necessidade não-satisfeita que gera uma tensão. Essa tensão
produz impulsos que nada mais são do que a força de vontade para satisfazer as necessidades. Isso irá
conduzir a um comportamento de busca, em outras palavras, a pessoas fará o que é necessário para
satisfazer suas necessidades. Alcançando seus desejos, a tensão diminui.
2.2. Teorias da motivação

De todas as teorias da motivação que existem, na década de 1950, foram desenvolvidas as teorias
que, apesar de questionáveis, ainda hoje são as que melhor explicam a motivação nas organizações.
Essas teorias são: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, as teorias X e Y e a teoria
motivação-higiene. (A respeito da Teoria x e Teoria y elas foram abordadas no item 1.2. desta unidade).
Robbins (2004, p. 205) explica que é muito importante

conhecer essas teorias, pois “elas representam a base
sobre a qual as teorias de motivação contemporânea
nasceram e porque os gerentes praticantes geralmente
usam essas teorias e suas terminologias para explicar
a motivação do funcionário”.
2.2.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow

Maslow, um dos pioneiros nos estudos da motivação foi quem criou a teoria da hierarquia das
necessidades. Para Maslow o comportamento do indivíduo é motivado por estímulos internos, que ele
chama de necessidades, que são estados de carência ou privação (Sobral 2013).
Maslow apud Robbins (2010, p. 198) explica existir uma hierarquia de cinco categorias de
necessidades:
1. Fisiológicas – inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurança – segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Social – afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.
103
Unidade
4. Estima – fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores
externos, como status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização – ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento,
alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento.
O problema dessa teoria está justamente na hierarquia das necessidades, como ilustrado na
figura 39.
Figura 39: Hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Maslow, “apenas quando uma necessidade inferior é substancialmente satisfeita, o

indivíduo pode sentir estimulo advindo de uma necessidade de ordem superior” (Sobral 2013, p.
319). O mesmo autor coloca que, mesmo essa teoria não sendo validada por pesquisas da área, ela
influenciou muito a percepção dos administradores e executivos em razão de seu fácil entendimento
e de sua lógica intuitiva.
Uma variante desta teoria é a teoria ERC de Alderfer que segundo Silva (2013, p. 218) apresenta
somente três níveis de necessidades de motivação dos funcionários:
• Necessidade de existência (E): o desejo de bem-estar fisiológico e material.
• Necessidade de relacionamento (R): o material de satisfação das relações interpessoais.
• Necessidade de crescimento (C): o desejo de crescimento continuado e desenvolvimento
pessoal.
2.2.2. Teoria dos Dois Fatores

Também conhecida como teoria da higiene-motivação, foi proposta por Frederick Herzberg.
Para ele a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar
seu sucesso ou fracasso. Herzberg percebeu que a satisfação e a insatisfação no trabalho dependiam
de dois fatores distintos que ele chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais, como mostra a
figura 40.
104
Unidade
Figura 40: Fatores motivacionais e higiênicos de Herzberg
Sobral (2013) explica que, com base nessa teoria os administradores devem estar cientes de que
a provisão de fatores higiênicos é condição necessária, mas não suficiente para a satisfação no trabalho.
2.2.3. Teoria da Realização (ou das necessidades adquiridas),

de McClelland
Silva (2013, p. 224) explica que essa teoria classifica as necessidades motivacionais em 3
categorias:
• necessidades de realização – o desejo de alcançar algo dificil exige um padrão de sucesso,

domínio de tarefas complexas e superação de outras; é uma necessidade de desafio para a
realização pessoal e para o sucesso em situações competitivas.
• necessidades de afiliação – é o desejo de estabelecer relacionamentos significativos com

pessoas. Indivíduos com altas necessidades de afiliação veem a organização como uma
oportunidade de estabelecer relacionamentos novos e satisfatórios.
• necessidades de poder – é o desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por

outros e ter autoridade sobre eles; é necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas.
2.2.4. Teoria da Expectação, de Vroom

Com base em uma visão de relação econômica do indivíduo, a teoria vê as pessoas como tendo
suas próprias necessidades e expectativas com base no trabalho (recompensas) Silva (2013).
O que essa teoria mostra é que as pessoas decidem onde irão trabalhar e se irão se comprometer
com base nas recompensas que receberão. Desta forma, a motivação depende da situação enfrentada
pelas pessoas e como elas satisfazem seus desejos, como é representado na figura 41.
105
Unidade
Figura 41: o modelo básico aplicado de expectação
Fonte: Silva (2013, p. 226).
Essa teoria tem como base três conceitos:
1. Valência – é a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor

subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa.
2. Expectativa – é o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados (isto é, a crença

de que esforço conduz ao desempenho).
3. Instrumentalidade – é o grau para o qual o primeiro nível de resultado (recompensa).

(elaborado com base em Silva 2013, p. 225-226)
Para entender melhor o que Vroom propõem com sua teoria motivacional, observe a figura 42.
Figura 42: Modelo motivacional de Vroom
Fonte: Silva (2013, p. 228).
106
Unidade
2.2.5. Teoria da Equidade, de Stacy Adams

Esta teoria tem como base o fenômeno da comparação social aplicada no local de trabalho.
Silva (2013, p.228) explica que essa teoria estabelece que, “quando um indivíduo avalia a justiça do
resultado de seu trabalho em relação ao resultado dos trabalhos dos outros, e qualquer iniquidade
(desequilíbrio) é percebida, então ocorre um estado mental de motivação”. Observe a figura 43.
Figura 43: Comparação do equilíbrio de equidade
Fonte: Silva (2013, p. 230).
2.2.6. Teoria do Reforço, de Skinner
A teoria do reforço define que o comportamento é controlado pelas consequências deste

comportamento e este comportamento é modelado pelo: o reforço e punição. Veja a figura 44:
Figura 43: Teoria do Reforço
Fonte: Silva (2013, p. 233).
107
Unidade
2.3. Liderança
Liderança
Fonte: Visualhunt.
A liderança é um dos papeis que o administrador assume quando da necessidade de dirigir seus
subordinados. Ser líder, entre outras coisas, é motivar as pessoas a trabalharem em busca de objetivos
comuns.
Sobral (2013, p. 328) define liderança como “processo social de dirigir e influenciar o
comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos”.
Silva (2013) nos lembra das teorias de comportamento de grupo onde, além dos líderes formais,
devidamente estabelecidos na organização, existem os lideres informais que estabelecem regras para a
atuação do grupo e mantém o controle sobre o comportamento de seus membros.
Algumas teorias foram criadas para tentar entender os líderes. Conforme Sobral (2013) a primeira
teoria a tentar isso foi a teoria dos traços de liderança que procura identificar traços, características
individuais dos líderes, partindo do pressuposto de que eles nascem com tais características, que os
diferenciam de outras pessoas. Em outras palavras, os líderes já nascem líderes.
Como você deve imaginar, essa teoria dos traços não deu muito certo e então surge a perspectiva
da liderança comportamental com base em um “conjunto de estudos que buscam identificar os
comportamentos específicos que distinguem os líderes eficazes” (Sobral, 2013, p. 331). Por sua vez,
essa teoria conseguiu identificar certas características individuais no comportamento dos líderes.
Descobriu-se que esses comportamentos podem ser aprendido e com isso desenvolver líderes.
Tendo como referência a perspectiva comportamental para a liderança, o Universidade de IOWA

realizou pesquisas que identificaram três estilos de liderança relacionados com o comportamento
do líder: o autocrático, o democrático e o laissez-faire (o líder que privilegia a total liberdade do
funcionário).
É claro que não existe o melhor estilo, tudo irá depender do que Robert Tannenbaum e Warren
Schmidt, chamaram de continuum de comportamentos de liderança que variam conforme muda a
relação com subordinados, com a situação interna e externa da empresa e com as características do
administrador. Veja o funcionamento na figura 45.
108
Unidade
Figura 45: Continuum de comportamentos de liderança
Outra maneira para interpretar o comportamento do líder é visto na grade gerencial de Blake e
Mouton que desenvolveram uma tipologia de comportamentos em cinco dimensões seguindo uma escala
de relação de preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Como ilustra a figura 46:
Figura 46: A grade gerencial
Na figura 46 é possível observar os cinco estilos de liderança com sua escala de preocupação:
1. Líder de pessoas (1,9): orientado para as necessidades dos funcionários, promove um
ambiente amigável e um ritmo de trabalho confortável (gerência de clube de campo).
2. Líder de tarefa (9,1): orientado para a produção e eficiência das operações. Defende a
interferência mínima do elemento humano nas atividades organizacionais (gerência
autoritária ou de tarefas).
109
Unidade
3. Líder negligente (1,1): aquele que abdica de seu papel de liderança, exercendo um esforço
mínimo para justificar sua permanência na organização (gerência empobrecida).
4. Líder meio-termo (5,5): moderadamente orientado para as pessoas e a produção, procura
um equilíbrio entre a satisfação das pessoas e as necessidades de produção (gerência de
meio-termo).
5. Líder de equipe (9,9): simultaneamente orientado para as pessoas e a produção, procura o
comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais e desenvolve relações de
confiança e respeito com os subordinados (gerência em equipe). (Sobral 2013, p. 335).
Para os autores da pesquisa, o melhor estilo de liderança é o líder de equipe (9,9).
2.4. Controle
O controle é o C. do P.O.D.C. sua função é manter a organização no caminho correto para que
possa alcançar os objetivos definidos no planejamento.
“O desempenho satisfatório de uma organização não depende apenas de um processo de
planejamento responsável por elaborar objetivos desafiadores e realistas, de um desenho
estrutural que permita a execução adequada de atividades e de uma direção que lidere e motive
os funcionários; depende também de um sistema de controle eficaz, que seja responsável por
detectar possíveis desvios e corrigi-los em tempo hábil” (Sobral 2013, p. 358).
Para manter a organização no caminho correto de seus objetivos, é necessário que seja realizado
o monitoramento dos resultados que têm sido alcançados no decorrer do tempo. Você lembra
das metas e objetivos que são definidas no planejamento? Pois bem, normalmente os objetivos da
organização são pensados para serem alcançados no longo prazo, para isso traçam-se as metas de
cada departamento para que possam ser atingidas em médio e curto prazo. Só é possível realizar os
objetivos de longo prazo caso as metas de médio e curto prazo tenham sido alcançadas.
O controle faz justamente o acompanhamento dos resultados, monitorando o desempenho da
organização em médio e curto prazo para que possa ser antecipado o sucesso ou fracasso dos objetivos
de longo prazo. Para isso é necessário que seja monitorado e avaliado os resultados nos três níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional. Veja a figura 47.
Figura 47: Controle por nível hierárquico
110
Unidade
O que a figura 47 mostra, é a maneira que deve ser feito o controle dos resultados organizacionais
pelos níveis hierárquicos e, Silva (2013, p. 10), complementa a informação da figura recomendando
que o controle também deve:
• Medir o desempenho dos empregados.
• Estabelecer comparação do desempenho com os padrões.
• Tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho da organização.
2.5. Tipos de controle

Existem três tipos de controle que devem ser implementados pela organização: o controle
preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior, conforme a figura 48.
Figura 48: Tipos de controle
Fonte: Sobral (2013, p.364).
2.5.1. Controle preventivo

O controle preventivo é aquele que tem uma função proativa, ou seja, realiza monitoramentos
que possam identificar possíveis problemas antes que estes ocorram.
Segundo Robbins (2004, p. 289) “a chave para o controle preventivo consiste em executar ações
gerenciais antes que um problema ocorra”, permitindo assim, que os administradores possam evitar
problemas, ao invés de ter que os corrigir mais tarde.
2.5.2. Controle simultâneo

O controle simultâneo é um conjunto de atividades de monitoramento que acontecem
conforme as atividades estejam sendo executadas, e tem como objetivo garantir que os resultados
ocorram conforme os padrões estabelecidos. Realizar este tipo de controle permite que a organização
possa corrigir erros no momento que eles acontecem.
111
Unidade
Robbins (2004, p. 289) lembra que “quando o controle é realizado durante a execução de um
trabalho, a gerencia pode corrigir os problemas antes que estes se tornem muito custosos”.
2.5.3. Controle posterior

O controle posterior ou por feedback avalia o desempenho das atividades após que estas tenham
acontecido. Sobral (2013) afirma que o foco deste tipo de controle está na comparação dos resultados
obtidos com os parâmetros de desempenho anteriormente estipulados.
A vantagem deste tipo de controle está na condição de poder medir o desempenho após a
realização das atividades e comparar seus resultados com os parâmetros previamente estabelecidos.
Quando mais próximo os resultados estiverem, maior será a certeza de que o planejamento foi realizado
de maneira correta e que a empresa está no caminho certo.
Robbins (2004) lembra que este tipo de controle tem, também algumas desvantagens entre elas,
o fato do administrador receber as informações quando os problemas já aconteceram. Neste caso, o
problema já aconteceu e não tem mais como recuperar o dano causado, apenas corrigir o problema
para que este não volte a acontecer.
2.6. Processo de controle

O controle é um processo de coleta de informações que tem como objetivo auxiliar os
administradores em suas decisões. Sobral (2013, p. 366) explica que “como qualquer outro processo, o
controle é sujeito a mudanças continuas. A falha no reconhecimento da natureza processual da função
controle pode levar os executivos a cometer erros graves de administração”.
Para facilitar o seu aprendizado, a figura 49 mostra o funcionamento do processo de controle.
Figura 49: o processo de controle
112
Unidade
A análise do controle está relacionada com a comparação de parâmetros de desempenho

estabelecidos. De acordo com Sobral (2013) esse parâmetro de desempenho é o nível que se espera
alcançar em cada atividade, tarefa ou produto que esteja sendo executado na organização.
A única condição necessária ao se estabelecer parâmetros é que estes sejam quantificáveis, ou

seja, que sejam definidos de maneira clara, tangível e mensurável.
Tendo os parâmetros sido estabelecidos, é necessário realizar sua medição.
Essa medição deve ser realizada analisando o desempenho real das atividades, monitorando a
execução das atividades organizacionais. Para isso, Sobral (2013, p. 367) coloca que “os administradores
devem definir o foco do controle (o que vai ser medido?), as fontes de informação (como vai ser
medido?) e o timing do controle (quando e com que frequência?).
3. Sistemas de Controle
Controle
Fonte: Visualhunt.
Para que o controle organizacional seja realizado de maneira correta e com pouca margem para
erros, é importante que o processo de controle seja executado de acordo com o sistema de controle.
Os sistemas de controle são definidos como:
113
Unidade
“conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que integram de forma regular e

previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle. São sistemas
formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do
desempenho organizacional”. (sobral 2013, p. 370).
Definir os sistemas de controle é determinar quais

serão os procedimentos a serem realizados na
coleta das informações, que ferramentas devem ser
utilizadas para coletar as informações, como será feito
o processamento das informações coletadas e, de que
maneira essas informações devem ser apresentadas.
Segundo Robbins (2004, p.290) os sistemas de controle devem apresentar: precisão, rapidez,
economia, flexibilidade, inteligibilidade, aceitação, critérios razoáveis, critérios múltiplos, foco
estratégico, ênfase nas exceções e adoção de medidas corretivas, como ilustra a figura 50.
Figura 50: Características dos sistemas de controle eficazes
Mesmo que seja possível desenvolver sistemas de controle com todas essas características, é
importante lembrar que cada organização está inserida em contextos diferentes e, por conta disso se
faz necessário levar em consideração os fatores contingenciais que influenciam a eficácia dos sistemas.
114
Unidade
Sobral (2013) aponta como principais contingências: a dimensão da organização, o nível hierárquico,
a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da atividade
controlada. Como apresentado na tabela 2.
Tabela 2: Fatores contingenciais dos sistemas de controle
Variável organizacional Formato do sistema de controle

Pequeno porte
Dimensão da orga- Pessoal, informa, baseado na observação direta e relatórios verbais.
nização
Grande porte Formal, impessoal, complexo e automatizado.
Critérios múltiplos de avaliação que privilegiam uma visão de conjunto
Alta administração
Nível hierárquico da organização.
Base operacional Critérios simples, diretos, de mensuração mais objetiva.
Centralizada Menor número de controles e de critérios de avaliação.
Estrutura organiza-
cional Maior necessidade de informações e feedback, e controles mais diversifi-
Descentralizada
cados e abrangentes.
Cultura Organiza- Participativa Informal e autocontrole.
cional Coercitiva Formal e imposto externamente.
Democrático Informal e definido de forma participativa.
Estilo de liderança
Autocrático Formal e imposto externamente.
Importância da Elevada Sofisticado e abrangente.
atividade Reduzida Informal e Simples.
4. Instrumentos de Controle
Ferramentas
Fonte: Pexels.
Existem diversos tipos de instrumentos de controle para medir e acompanhar o desempenho

organizacional. Esses instrumentos podem ser desenvolvidos pela própria organização ou é possível
utilizar instrumentos em comum, desde que o contexto da organização seja levado em consideração.
115
Unidade
Entretanto é preciso que você entenda que não é possível utilizar apenas um único instrumento
de controle, tendo em vista que a organização possui diversas atividades diferentes.
Vou te apresentar agora, alguns dos tradicionais instrumentos de controle que são utilizados
pela maioria das organizações, como é ilustrado pela figura 51.
Figura 51: Instrumentos de controle
4.1. Controle financeiro

De todos os instrumentos de controle, o financeiro é o mais comum para se medir o desempenho
da organização. As informações financeiras têm características que facilitam sua utilização por serem
de fácil mensuração e controle. Segundo Sobral (2013, p. 375) as demonstrações financeiras são os
instrumentos de controle financeiro mais utilizados e, com essas informações, os administradores
conseguem construir índices de desempenho que servem para mostrar como a empresa tem
caminhado. Cada índice é utilizado traz uma informação especifica como mostra a tabela 3.
116
Unidade
Tabela 3: Índices financeiros
Categoria índice Significado
Mede a capacidade da empresa pagar as suas dívidas de curto

Liquidez Liquidez corrente
prazo.
Atividade Rotatividade de estoques Mede a eficiência da organização na gestão de estoques.
Alavancagem fi- Mede a capacidade da empresa de cumprir os seus compro-

índice de endividamento
nanceira missos de longo prazo.
Renta Retorno sobre o investimento Mede a eficácia dos ativos na geração de lucros.
Produtividade Produtividade do RH Mede a eficiência dos trabalhadores.
Mercado Participação de mercado Mede a fatia de mercado que a organização possui.
4.2. Sistemas de informação gerencial

Os sistemas de informação gerencial são ferramentas que analisam os dados da organização e
os transformam em informações que possam ser utilizadas pelas organizações na tomada de decisões.
Praticamente, desde o início deste livro tenho lhe dito a respeito da atual complexidade do
mundo. A quantidade de dados e informações disponíveis é tamanha que muitas vezes se torna
extremamente dificil para ser analisada sem a utilização de tecnologia. Para isso, existem os sistemas
de informação gerencial computadorizados - SIG.
Sobral (2013, p. 376) define os SIG como “sistemas computadorizados que processam os dados
organizacionais, e disponibilizam informações aos gestores de forma regular e contínua”.
Existem hoje, no mercado, diversos SIG, o que os diferenciam entre si basicamente é o nível de
análise e o valor. Normalmente, quanto mais complexo a natureza dos dados a ser analisada mais caro
é o sistema.
4.3. Auditoria
A auditoria é uma análise que tem como função periciar de maneira sistemática e independente
as informações divulgadas pelos departamentos da organização e com isso ser capaz de avaliar a
eficiência e eficácia do desempenho organizacional e, diferente do que a maioria das pessoas acreditam,
não servem apenas para detectar fraudes.
Sobral (2013, p. 377) explica que, além das auditorias externas, a empresa pode realizar auditorias
internas que tenham como objetivo “examinar e avaliar a adequação e a eficácia dos controles internos
organizacionais, a fim de minimizar as probabilidades de fraudes, erros ou práticas ineficazes”.
117
Unidade
4.4. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de controle que tem como princípio analisar o
desempenho organizacional levando em consideração diferentes dimensões de controle, de maneira a
equilibrar os dados dos desempenhos financeiros com as informações de clientes, processos internos
e a capacidade de aprendizado e crescimento dos funcionários.
Sobral (2013, p. 379) explica que o balanced scorecard “procura alinhar a estratégia e as atividades
operacionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados”. Para que isso possa
acontecer é necessário definir e mensurar um conjunto de medidas de desempenho controladas pela
organização tendo como referência 4 perspectivas diferentes: o desempenho financeiro, o relacionamento
com clientes, os processos internos e a capacidade de aprendizado e crescimento. Veja a figura 52.
Figura 52: Balanced Scorecard
Atualmente, o BSC é uma das ferramentas de analise de desempenho organizacional mais utilizadas.
4.5. Benchmarking
Também uma ferramenta de análise bastante conhecida, o benchmarking é um “processo
contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com
os de outras empresas” (Sobral 2013, p. 380).
O propósito do benchmarking é analisar o desempenho organizacional de outras empresas e

comparar com o desempenho da própria organização. O ideal é buscar empresas líderes de mercado ou
que sejam referencias em seus setores uma vez que isso são indicadores de boas práticas organizacionais.
118
Unidade
É preciso muito cuidado quando aplicar esse

instrumento uma vez que as pessoas costumam
confundir benchmarking com cópia ou imitação.
Cuidado o benchmarking não é isso. Seu objetivo é
estimular e facilitar as mudanças organizacionais
por meio da aprendizagem (Sobral 2013).
5. O Fator Humano no Processo de

Controle
Sistemas de controle e o fator humano
Fonte: Pexels.
Quando você estiver lidando com números, o controle é muito fácil, afinal, os números não
mentem. O problema está justamente no fator humano.
“Os sistemas de controle são desenhados para restringir o comportamento das pessoas.
No entanto, controlar o comportamento dos membros organizacionais gera problemas,
resistências e controvérsias que também devem ser consideradas pelos administradores”
(Sobral 2013, p. 382).
Por isso é fundamental levar em consideração o fator humano no processo de controle tendo em
vista que este é o que irá garantir a eficácia ou não, do sistema de controle.
119
Unidade
De qualquer forma, o que se sabe a respeito disso são pesquisas que apontam para uma melhoria
do desempenho individual quando as pessoas têm conhecimento de que seu desempenho está sendo
mensurado. Em contrapartida, Sobral (2013) lembra que também pode acontecer um comportamento
disfuncional causado pelos sistemas de controle que podem ser:
• Comportamento burocrático: consiste no direcionamento dos esforços individuais apenas

na realização das atividades medidas pelo sistema de controle.
• Comportamento tático: consiste na tentativa de burlar o sistema de controle. Parâmetros de

desempenho irrealistas ou excessivos podem causar comportamento enganoso por parte dos
funcionários ou gerentes que buscarão manipular as informações e os resultados alcançados.
• Resistência ao controle: comportamento defensivo de reação à perda de autonomia imposta

pelo sistema de controle. (elaborado com base em Sobral 2013).
“Como manter funcionários engajados no turnaround”

Segundo informações do site “Você RH” “a quantidade de
empresas que passaram por fusão ou aquisição aumentou
em 2017, exigindo maior esforço do RH para manter o
time motivado. O o comprometimento da mão de obra é
essencial para garantir o sucesso em qualquer virada de
negócio. Um estudo da consultoria McKinsey mostra que, sem motivar seus gestores e
funcionários durante a transformação, apenas 3% das corporações concluem o projeto
com êxito. Cabe ao líder de RH manter o bom ânimo da equipe durante o turnaround”.
Leia a matéria na íntegra! Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/como-
manter-funcionarios-engajados-no-turnaround/>.
Para tentar diminuir o impacto do comportamento nos processos de controle as empresas

podem utilizar estratégias de controle do comportamento como os controles por imposição externa e
a motivação interna como mostra a tabela 4.
Tabela 4: Estratégias de controle comportamental
• Objetivos e parâmetros de desempenho são impostos externamente.

Caracterís-
• Objetivos são difíceis de alcançar para não acomodar.
Controle por imposição externa
ticas
• Recompensas são direta e abertamente relacionadas ao desempenho individual.
Resultados • Maior controle sobre o desempenho dos subordinados.
positivos • Maior direcionamento dos esforços dos membros para o alcance dos objetivos estabelecidos.
• Potencial comportamento disfuncional por parte dos trabalhadores, resistindo ou enganando

o sistema.
Resultados • Redução do fluxo de informação, especialmente de informação negativa sobre o desempenho
Negativos ou sobre os parâmetros.
• Pouco comprometimento dos trabalhadores para com o desempenho da organização como
um todo.
120
Unidade
continuação da Tabela 4: Estratégias de controle comportamental
• Objetivos e parâmetros de desempenho são definidos de forma participativa.

Caracterís- • Parâmetros de controle são utilizados para identificar e resolver problemas, não para punir ou
Controle por motivação interna
ticas responsabilizar.
• Recompensas são relacionadas ao desempenho geral.
• Maior comprometimento e motivação dos trabalhadores.
Resultados • Maior satisfação dos membros no local de trabalho.
positivos • Maior fluxo de informação com o objetivo de melhorar o desempenho da organização como
um todo.
• Menor controle sobre o desempenho dos subordinados.

Resultados
• Estabelecimento de objetivos individuais pouco ambiciosos.
Negativos
• Dificuldade de estabelecer uma base objetiva para recompensar os trabalhadores.
Com a utilização dessas estratégias, é necessário que os administradores também utilizem algumas
técnicas de controle comportamental. A função dessas técnicas é auxiliar os administradores a atingir
os objetivos organizacionais por meio do controle do trabalho coordenado de seus subordinados de
maneira que seja possível verificar se de fato, os funcionários estejam realizando aquilo que se espera
deles. A tabela 5 traz algumas dessas técnicas.
Tabela 5: técnicas de controle comportamental
Técnica Mecanismo de controle do comportamento dos trabalhadores

Recrutamen- Identifica e contrata pessoas cujos valores, atitudes e personalidade se encaixam no perfil comporta-
to e seleção mental desejado pela organização.
Define quais os comportamentos aceitáveis e desejados e quais os comportamentos que devem ser
Orientação
evitados.
Desenho de Define as tarefas que o trabalhador deve executar, os resultados desejados, o ritmo de trabalho preten-
cargos dido, etc.
Avaliação de Direciona o comportamento dos trabalhadores de forma a garantir uma boa avaliação pelos seus supe-
desempenho riores.
Treinamento Ensina os trabalhadores a executarem, com eficácia e eficiência, as suas atividades e tarefas.
Estabeleci- Dirigem e limitam o comportamento dos trabalhadores de forma a alcançar objetivos específicos.
mento de
objetivos
Define regras, procedimento, políticas e normas que estabelecem as práticas aceitáveis e restringem o
Formalização
comportamento.
Incentivo e Atuam como reforço para encorajar o comportamento desejado e extinguir comportamentos desvian-
bônus tes.
Disciplina Reforçam as regulamentações e padrões organizacionais.
Supervisão Limita o comportamento dos trabalhadores e permite a rápida correção de comportamentos desvian-
direta tes.
Cultura orga- Por meio de histórias, rituais e valores partilhados, transmite o que a organização considera um com-
nizacional portamento apropriado.
121
Unidade
“Motivação e liderança: um estudo de caso na

indústria Penalty em Itabaina-PB”
Ao ler esse estudo de caso você será capaz de
relacionar teoria e prática, ao identificar o estilo de
liderança exercido na Pênalty, indústria calçadista,
localizada em Itabaiana-PR, como também os
fatores que motivam os colaboradores no ambiente
de trabalho. O estilo de liderança desenvolvido nas organizações contribui de forma
significativa para a motivação ou não dos colaboradores.
Acesse o conteúdo na íntegra e boa leitura! Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/carreira/motivacao-e-lideranca-um-estudo-de-caso-na-industria-
penalty-em-itabaiana-pb/37840/>.
CONCLUSÃO
Esta unidade tratou da Direção e Controle organizacional, o D. e o C. do P.O.D.C., funções
tão importantes quanto o planejamento e controle, você pode ver que, mesmo que a empresa tenha
um planejamento perfeito e uma organização impecável, sem direção e sem controle é praticamente
impossível que a organização alcance seus objetivos.
Por isso abordei os fundamentos da direção, ou seja, todas as informações necessárias que você
precisa ter para implementar processos de direção que o ajudem a administrar seus colaboradores.
Na sequência te mostrei as bases do comportamento das pessoas nas organizações e como elas se
comportam. Como as pessoas buscam o convívio social, nas organizações não é diferente por isso,
tratei das bases do comportamento de grupo nas organizações de maneira que você pudesse entender
como deve ser tratado os grupos organizacionais, não só os formais, como também e principalmente
os informais.
No tópico seguinte, ainda com as questões comportamentais em cena, trouxe as teorias de

motivação para que você entenda como motivar as pessoas, aprendendo a respeito das principais
teorias motivacionais, e com isso saber como agir junto de seus funcionários. Também viu, neste
mesmo tópico algumas considerações a respeito da liderança para que você possa entender que,
diferente do que parte das pessoas acreditam, é possível desenvolver o líder que há em você.
Depois dessa parte comportamental, passei a falar sobre o controle organizacional. outra função
muito importante da administração, você viu que o controle tem papel fundamental nos processos
administrativos, uma vez que, sem controle a organização fica sem rumo, tendo em vista que ela não
sabe se está no caminho do sucesso ou do fracasso.
Para isso, você aprendeu sobre os fundamentos de controle, conheceu os tipos de controle e
como funciona o processo de controle. Também abordei os sistemas de controle, os instrumentos e
as ferramentas de controle para medir e monitorar o desempenho organizacional. Por fim, retomei
algumas questões a respeito do comportamento, mas agora para você entender que o controle das
organizações depende das pessoas e por causa disso é muito importante entender a respeito do impacto
do fator humano no processo de controle.
122
Unidade
Essa foi a nossa última unidade. Espero que tenha gostado e aproveitado bastante. E não deixe
de se aprofundar nos conceitos aqui apresentados, busque no referencial os materiais que lá estão para
complementar o seu aprendizado.
#FILME#
Título: Walt, antes do Mickey
Ano: 2015
Sinopse: Ainda criança, Walt Disney tinha por hábito
desenhar os animais da fazenda onde morava. Ao crescer,
ele decidiu tentar a sorte como animador na cidade grande.
Decidido a ter uma empresa própria, que lhe permitisse
trabalhar no que gostasse, ele enfrenta diversos obstáculos
até ter a grande ideia de sua vida: um pequeno rato chamado
Mickey Mouse.
ReferÊncias
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações, 4ª edição.
São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional, 14ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2013.
123

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FuNDAmENToS DE ADmiNiSTrAÇÃo i

Projeto gráfico, capa e editoração eletrônica

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO

2. Áreas funcionais da organização...................................20

3. Papel dos administradores.............................................24

4.1 O administrador brasileiro..........................................26

5. Desafios da administração contemporânea....................29

UNIDADE 2 – TOMADA DE DECISÃO

3. Racionalidade e intuição na tomada de decisão.............44

4. Estilos de tomada de decisão........................................46

1. Fundamentos de planejamento e os tipos de planos........58

2. O papel dos objetivos no planejamento.........................63

5. Condicionantes da estrutura organizacional...................91

2. Motivação e controle organizacional...........................101

5. O fator humano no processo de controle.....................119

A unidade inicia apresentando os conceitos de organizações e como tratar sua administração

Fonte: Oliveira (2013, p. 5)

Perceba que, independente da sua formalidade ou não,

Figura 2 - Conceito de administração

Fonte: Silva (2013, p. 6)

Observe a figura 2 e perceba que o resultado que se espera do processo de administração é

Um ponto importante nas definições do conceito de administração está na utilização dos

Figura 3 - Eficiência e eficácia

Fonte: Sobral (2013, p. 6)

Administração é maximizar lucro minimizando custo.

1.3. Administradores ou gestores

1.4. Níveis Organizacionais

Figura 4 - Níveis Organizacionais

Fonte: Sobral (2013, p. 8)

1.5. Processo de administração

Figura 5 - O processo de administração

Fonte: Sobral (2013, p. 9).

No momento de planejar é importante definir os objetivos a serem alcançados, como o destino

• Especificação dos objetivos a serem atingidos;

• Definição das estratégias e ações que permitam alcançá-los;

• Desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização.

Ainda segundo o mesmo autor, “o resultado do processo de organização é chamado de estrutura

• Liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e

• Selecionar o canal de comunicação mais adequado;

• Resolver conflitos entre os subordinados.

• Monitorar e avaliar o desempenho da organização;

• Comparar os resultados da ação anterior com os objetivos planejados;

• Corrigir os desvios encontrados.

2. Áreas Funcionais da Organização

1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e

2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta.

3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital.

4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais

6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da

1. Área de produção ou operação.

2. Área comercial e de marketing.

4. Área de recursos humanos.

2.1. Área de produção ou operação

Essa área será responsável pelas seguintes atividades

2.2. Área comercial e de marketing

São funções da área comercial e de marketing:

• Distribuição dos Produtos.

• Comunicação com o mercado.

2.3. Área de finanças

2.4. Área de recursos humanos

São funções do RH: