Fascículo de RH

CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL
ADOLFO CAIJI CABEIA
O Formador:
___________________
Adolfo Caiji Cabeia
Ano de Edição: 2020

Ficha Técnica
Título Gestão de Recursos Humanos
Autores Adolfo Caiji Cabeia

José Piedade Muginga
Ano 2020
Edição e Impressão Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia

Na Biblioteca Provincial da Lunda-Norte
Junto a Escola Superior Pedagógica da Lunda-Norte
945945613/923307931
Revisão, Design e José Piedade Muginga

Paginação
Obs.: É expressamente proibida a reprodução, comercialização e/ou uso deste material,

sem prévia autorização dos Autores.
Centro de Formação Profissional

Adolfo Caiji Cabeia
Gestão de Recursos Humanos
ÍNDICE
CAPÍTULO 1. ABORDAGEM HISTÓRICA SOBRE A GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS .................................................................................................. 1
1.1. Enquadramento histórico da Gestão de Recursos Humanos (GRH) . 1
1.2. A génese da função pessoal ............................................................ 2
1.3. A profissionalização da gestão e a estruturação da função pessoal 4
1.3.1. Os serviços de pessoal .............................................................. 6
1.4. A valia estratégica de GRH .............................................................. 7
CAPÍTULO 2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL .. 11

2.1. O papel dos recursos humanos (RH) na empresa ............................ 11
2.2. Importância do modelo de recrutamento e selecção no sucesso das
empresas ............................................................................................... 12
2.3. Noções sobre o processo de Recrutamento e Selecção ................... 14
2.4. Tipos de Recrutamento ................................................................... 18
2.4.1. Recrutamento interno ............................................................... 18
2.4.2. Recrutamento externo ............................................................... 20
2.4.3. Recrutamento misto .................................................................. 24
2.4.4. Recrutamento electrónico ......................................................... 25
2.5. Processo de Selecção ...................................................................... 27
2.5.1. Etapas do processo de selecção ................................................ 27
CAPÍTULO 3. CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS (RH) ........................... 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA..................................................................... 39
Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia

CAPÍTULO 1
ABORDAGEM HISTÓRICA SOBRE A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
1.1. Enquadramento histórico da Gestão de Recursos Humanos (GRH)
Muitos problemas de GRH, como da gestão em geral, são consequência

das profundas transformações decorrentes da revolução industrial. Com
ela, as pequenas unidades familiares de produção artesanal foram sendo
substituídas por instalações fabris de grandes dimensões, concentrando
centenas ou mesmo milhares de pessoas num mesmo local de trabalho.
Nestas instalações, as condições eram genericamente degradantes, a
produção pouco organizada, os conflitos e os acidentes frequentes, os
salários baixos, o trabalho infantil generalizado, as jornadas de trabalho
ultrapassando frequentemente as quinze horas, pelo menos seis dias por
semana.
Note-se que só no último quartel do século XIX se generalizou o descanso

semanal ao domingo. À falta de organização, eram frequentes os castigos
corporais, infligidos por capatazes e supervisores como instrumento de
controlo de comportamentos, mesmo para infracções aparentemente
menores como faltas de pontualidade.
Era pois, um sistema de trabalho desumano, com reduzidas preocupações

de eficácia na GRH, menos ainda com o bem-estar dos trabalhadores. Para
além de castigos corporais, aplicados sobretudo a crianças, a punição
consistia normalmente na aplicação de uma multa (redução de salário) ou
despedimento imediato, extensivo a toda família, o que implicava
também a perda de alojamento. Note-se que a relação de trabalho se
estabelecia com a família, sendo o alojamento (normalmente em
camaratas) providenciado pelo proprietário.
A doença ou a perda de emprego significavam o abandono e a miséria,

pois não existiam quaisquer sistemas de protecção ou de segurança
Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 1

social. Vigoravam, enfim, os princípios da livre iniciativa e da

sobrevivência dos mais fortes ou mais capazes, tidos como «leis naturais»
do funcionamento das economias ao tempo da revolução industrial. A
prepotência dos empregados e as leis do mercado não regulamentado
eram também características fundamentais da relação de trabalho nas
primeiras décadas da sociedade industrial. Os sindicatos eram muito
fragmentados e de âmbito regional, sendo os seus membros
frequentemente vítimas de perseguições que reduzia a sua capacidade de
contestação e de luta por melhores salários.
Não existiam gestores, muito menos gestores de pessoal, cabendo aos

proprietários e seus familiares «pôr a coisa a funcionar», baseando-se na
intuição e na experiência adquirida e, sobretudo, na imposição da
disciplina. De origens modestas, na maioria dos casos, os proprietários
«geriam» as suas fábricas com mão-de-ferro e recorrendo quase
exclusivamente a membros da sua família. O guarda-livros, homem de
confiança do proprietário, era o único empregado administrativo
incumbido dos assuntos de pessoal, que se reduziam ao pagamento de
salários, após deduzidas as multas por infracções e o custo de
alojamento. A «gestão» estava praticamente circunscrita à função de
controlo, e esta reduzia-se a uma combinação de ameaças directas ao
trabalhador, em caso de incumprimento, e ao um clima de medo de
despedimentos arbitrários.
1.2. A génese da função pessoal
As críticas sobre as condições de trabalho degradantes provinha

sobretudo de movimentos sociais reformistas, que questionavam as
condições opressivas em que os operários viviam e trabalhavam, e os
horários de trabalho desumanos a que estavam sujeitos. Alguns
proprietários introduziram melhorias nas suas fábricas, mas tratava-se de
excepções no panorama geral da indústria. Embora tratando-se de casos
isolados entre os empregados, esta maneira diferente de encarar as
pessoas e o trabalho fundava-se na ética protestante e encontrava apoio
em alguns sectores adeptos da reforma social sobretudo os quakers. Foi,

aliás, em fábricas de proprietários quakers que apareceu já no final no

século XIX, o embrião do que viria a ser a função pessoal/recursos
humanos.
Com efeito, na origem do que viria mais tarde a designar-se por função
social, estão os chamados welfare officers, funcionários encarregados de
zelar pela melhoria das condições de trabalho e alojamento e pelo apoio
aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Esta função foi quase
sempre ocupada por uma mulher. E foi criada para satisfazer as
preocupações humanistas de alguns empregadores adeptos da reforma
social ou que partilhavam outras motivações de natureza religiosa bem
como para limitar a influência sindical no interior das empresas,
susceptível de ocorrer em resultado da grande conflitualidade que
caracterizou a relação entre empregador e os empregados durante quase
todo o século XIX.
Estas políticas de humanização do trabalho, bastante progressivas para a

época, incluíam medidas destinadas a melhorar as condições de trabalho
e de vida e que pretendiam, em última análise, contribuir para uma
existência mais digna, e sobretudo, «moralmente mais sã». Tais
preocupações constituem uma viragem marcante na postura e na filosofia
dos empregadores, embora mesmo os mais progressivos se reservassem o
direito de decidir, como autocratas benevolentes, o que era melhor para
os seus empregados, independentemente da vontade que estes pudessem
exprimir.
As preocupações sociais e com o bem-estar dos empregados mantiveram-

se como uma vertente essencial da função, ainda hoje estando presentes
em muitas acções e políticas como por exemplo, as que visam a
compatibilização trabalho - família. A tradição humanista e
assistencialista de «cuidar» dos empregados contribuiu também para
atribuir uma característica «feminina» a esta função.
Com efeito, as primeiras welfare officers foram mulheres, e ainda hoje a

função RH apresenta uma das mais elevadas taxas de feminização nas

equipas de gestão. Mas as preocupações com o bem-estar moral e cívico

dos empregadores nunca estiveram desligadas do desejo de controlo
social dos seus comportamentos. Este aspecto justifica que a função
tenha quase sempre sido exercida por alguém da confiança do
empregador que, nos primeiros tempos, era com frequência a sua mulher
ou outra senhora da família. Noutros casos, a função era desempenhada
por um antigo supervisor que, sem formação adequada, dependia
inteiramente do apoio do empregador, a quem devia a lealdade.
Esta ligação íntima ao topo ajuda a perceber a grande desconfiança com

que a função tem sido vista pelos sindicatos e reflecte uma das tensões
que tem atravessado toda a história da GRH:
A necessidade de uma ligação estreita dos níveis mais elevados da

organização, cujo apoio é essencial para que a fundação RH possa
desempenhar eficazmente o seu papel;
A importância de ganhar a confiança dos trabalhadores, de

compreender as suas necessidades e aspirações, aspectos essenciais
GRH se possa assumir como o seu interlocutor privilegiado na
organização.
Conquistar a confiança de ambos capitais e trabalho constitui uma das

maiores dificuldades dos gestores de pessoas.
1.3. A profissionalização da gestão e a estruturação da função

pessoal
Apesar da tradição humanista a que se faz referência, a estruturação da

função pessoal na generalidade das organizações só teve lugar nas
primeiras décadas do século XX, em resultado da adopção da filosofia
taylorista com a sua ênfase nos aspectos essencialmente técnicos da
produção e no controlo de custos do trabalho. Embora os ganhos de
produtividade constituíssem a preocupação central e em nome da qual
tudo era aceitável, os princípios da gestão «científica» conduziram a uma

profunda transformação na GRH, criando os fundamentos do que viria a

ser gestão de pessoal durante quase todo o século XX.
A divisão do trabalho suscitou novos problemas, que até então se não

tinham colocado. Os conceitos de selecção e de definição de posto de
trabalho, as necessidades de formação, a avaliação de desempenho e a
gestão de incentivos passarão a constituir vertentes da gestão RH
decorrentes directamente da aplicação do taylorismo. Este implicou uma
maior sofisticação na organização do trabalho e na consequente gestão
das pessoas que o executavam. Assim, estas tarefas de gestão do pessoal
deixaram de ser acessíveis a qualquer um, passando a requerer a
aquisição e gestão de determinadas competências e conhecimentos.
A organização do trabalho diz respeito aos elementos ligados ao

conteúdo do trabalho, procedimentos e comportamento de pessoas na
execução das tarefas, tais como:
Especificações das tarefas: Contornos, tempo de execução,

entradas e saídas, etc.;
Divisão do trabalho: configuração e repartição de tarefas por
afinidades funcionais e orgânicas (organograma).
Procura-se permanentemente optimizar a performance da organização,

isto é, sua eficácia e sua eficiência, ou seja, melhorar a produtividade e
aumentando a produção de bens e serviços racionalizando os custos.
Ademais, os ritmos do trabalho infernais impostos pela lógica

produtivista do taylorismo, a fadiga e a monotonia geradas pela sobre-
especialização de tarefas, assim como a necessidade de metodologias
«científicas» de selecção e de avaliação de desempenho constituíram
novos desafios requerendo conhecimento especializado. Em suma o
taylorismo profissionalizou a gestão e gerou necessidades de
conhecimento sobre o trabalho e a produção, que só poderiam ser
satisfeitas com o desenvolvimento de estudos superiores sobre matérias
de trabalho e da empresa.

1.3.1. Os serviços de pessoal
Acerca de 1910, no auge do taylorismo na indústria norte-americana, a

designação welfare officers começou a cair em desuso, passando os
serviços responsáveis pelos assuntos dos empregados a ser designados
«gestão de emprego» (employment management) ou «serviço de pessoal»
(perssonnel Office) no entanto, por força da lógica taylorista que a viu
nascer, o embrião da função pessoal foi, em muitos casos, durante as
duas primeiras décadas do século XX, parte integrante da função
produção. As funções do departamento de «gestão de emprego» incluíam
todo o leque de actividades que a filosofia taylorista requeria, a que se
adicionavam ainda algumas herdadas da tradição assistencialista, como
proporcionar cuidado de enfermagem em caso de doença ou acidente, a
criação de uma biblioteca na empresa, e o aconselhamento financeiro às
famílias.
Apesar da sua obsessão com a eficiência, criou um «departamento

sociológico», que procurava aconselhar os empregados sobre os meios
possíveis para alcançar o bem-estar no trabalho. As suas funções
compreendiam, por exemplo, visitas às residências dos empregados «para
garantir que estas estavam arrumadas e limpas, que os empregados não
bebiam em excesso e mantinham uma vida sexual sem mácula, e que
usavam devidamente os seus tempos livres».
O exemplo de Ford, com a criação de um departamento específico para

tratar de assuntos dos empregados, fez escola, sobretudo entre as
grandes empresas norte-americanas. A criação de um departamento de
emprego começou a generalizar-se, antes mesmos de 1920. Estes
departamentos procuravam integrar algumas preocupações típicas do
welfarismo na filosofia taylorista da empresa. Tais serviços, normalmente
integrados em organizações de grande dimensão e estrutura burocrática,
mantinham funções de riquezas essencialmente administrativas (controlo
de assiduidade, pagamento de salários, etc.), a que se associavam as já
referidas componentes operacionais (recrutamento, avaliação de
desempenho, etc.) e, nalguns casos, assistências.

A estas componentes veio ainda ajuntar-se uma nova valência, a das

relações laborais e sindicais desenvolvidas como resposta ao receio do
contágio da revolução bolchevique e das relações de trabalho conflituosas
que persistiam na generalidade das empresas nas primeiras décadas do
século XX. Apesar dos exemplos acima referidos, a coexistência, entre o
welfarismo e o taylorismo não foi pacífica. Com adopção de métodos
tayloristas, os ganhos de produtividade a todo custo deixavam pouco
espaço para preocupações humanista com o bem-estar (físico) dos
trabalhadores. Privilegiar o bem-estar ou a eficiência económica
constituiu, assim, uma das primeiras controvérsias desta área da gestão.
Ao sugerir que o desempenho não depende apenas da retribuição

financeira e da disciplina imposta no local do trabalho, como era
pressuposto pelo taylorismo, mas também das relações interpessoais
entre empregados e entre estes e os vários níveis de gestão, a escola da
relações humanas, desenvolvida na sequência dos estudos de Hawthorne,
que se iniciaram em 1924, tornou-se na primeira tentativa de conciliação
entre a lógica humanista, que privilegiava o bem-estar dos trabalhadores
e a lógica da eficiência económica tão cara ao taylorismo. A perspectiva
das relações humanas acabou por se diluir no campo mais vasto das
ciências comportamentais e, sobretudo, no comportamento
organizacional, mas a grande influência das relações humanas nas escolas
de gestão norte-americanas, particularmente em Harvard, foi
determinante para o desenvolvimento da perspectiva soft da GRH, o
chamado «modelo de Harvard» a que adianta se fará referência.
1.4. A valia estratégica de GRH
A relativa estabilidade e consolidação que a função pessoal e a gestão, em

geral, viveram até a década de 1970 foi profundamente abalada pelas
transformações ocorridas no ambiente externo das organizações,
decorrentes e simbolicamente associadas ao choque petrolífero de 1973.
Uma concorrência acrescida resultante da abertura dos mercados e da
desregulamentação, a influência crescente de um leque cada vez mais
diversificado de stakeholders, nos novos estilos de vida e os avanços

tecnológicos são algumas das mudanças observadas no ambiente externo,

com impactos assinaláveis nas organizações.
Confrontadas com necessidades de permanente reajustamento às novas

condições ambientais, as empresas foram obrigadas a desenvolver
capacidades de adaptação rápida a essas novas condições, um processo
com apreciáveis implicações internas, em termos de organização e de
relação entre os indivíduos e a empresa. As mudanças internas pelas
novas solicitações e desafios implicaram a agilização de estruturas e de
processos, e a flexibilização da força de trabalho, mas também
compreenderam mudanças no papel de desempenho pessoal.
A contribuição de todos e de cada indivíduo na organização e, a

contribuição da própria função para reforçar a posição competitiva da
empresa, tornaram-se preocupações centrais da gestão, incluindo da GRH.
Ou seja, a função pessoal passou a ter negócio como preocupação central
e a utilização eficiente das pessoas como objectivo da sua acção
quotidiana. Mas longe de reduzir o seu foco na eficiência económica no
imediato, a função pessoal adquiriu uma posição mais proactiva e
orientada para os objectivos a longo prazo do negócio, tendo como
preocupação fundamental, a melhor contribuição de cada indivíduo
(agora visto como um activo da organização) e a própria função de RH
para os resultados e competitividade da empresa, criando valores para
organização.
Com a emergência deste novo paradigma da competitividade, a gestão

redescobriu a importância das pessoas e gradualmente foi tomando
consciência de a posição competitiva da empresa, em larga medida, da
disponibilidade de pessoas qualificadas, da capacidade de as envolver no
projecto da empresa e de as transformar em factores de vantagem
competitiva. Os factores de competitividade tradicionais: custos,
tecnologia, distribuição, produção e inovação podem mais tarde ou mais
cedo ser copiados. Restam, como factores-chave não imitáveis, as
pessoas, a sua gestão torna-se um processo estratégico, cuja contribuição
é central para os resultados e a competitividade da empresa.

Hoje, a GRH é uma função que exige muito mais das empresas do que
exigia há tempos atrás. O mercado em que as empresas actuam e a
tecnologia de que se utilizam foram se modificando e evoluindo, e, como
consequência, a actividade de gerir pessoas vem ganhando muito mais
importância. Novas estratégias e políticas foram surgindo em decorrência
das mudanças no ambiente nas quais as organizações estão inseridas.
Internamente também, as empresas foram se modificando, inclusive seus
modelos de gestão, visando adaptarem-se às novas condições. É com base
nesta concepção que serão definidos os objectivos e a GRH.
A missão e objectivo da GRH é dotar a empresa de pessoas certas para os

respectivos cargos, mas não será único. Os objectivos da GRH da empresa
podem classificar-se do seguinte modo: objectivos sociais, objectivos
organizacionais, objectivos funcionais e objectivos pessoais.
Quadro 1: Objectivos da GRH
Objectivos Descrição
 AGRH deve ser socialmente responsável face às
necessidades e desafios da sociedade;
Objectivos
sociais
 A GRH deve minimizar o impacto das exigências da
sociedade em relação à empresa.
Objectivos  A GRH deve servir os objectivos da empresa, sendo um

organizacionais meio para atingir os fins da empresa
 A GRH deve servir a empresa na medida das suas

Objectivos
necessidades, adequando os recursos às exigências da
funcionais
empresa.
Objectivos  A GRH deve assistir às necessidades dos colaboradores,

pessoais envolvendo-se nas suas expectativas pessoas.
De facto, na empresa actual, nem sempre é fácil em GRH, articular todos

estes objectivos e, além destes, conseguir harmonizar os objectivos de
todos aqueles dos quais depende a sua Organização. Isto porque os
objectivos da empresa e os objectivos das pessoas que constituem a sua
Organização nem sempre são convergentes, conforme o quadro a baixo:

Quadro 2: Comparação dos objectivos dos colaboradores e da empresa.
 Garantia de emprego
 Aumento de salário
Objectivos dos colaboradores
 Melhoria de condições de trabalho
 Estabilidade e desenvolvimento da empresa
 Desenvolvimento pessoal
Objectivos dos colaboradores  Aumento de ordenados

(quadro superior)  Melhoria das regalias
 Crescimento da empresa
 Crescimento do volume de vendas
 Aumento da rentabilidade
Objectivos da empresa
 Melhoria da capacidade competitiva
 Aumento da notoriedade
Os objectivos da empresa serão atingidos se os objectivos das pessoas

que nela investem forem, igualmente, satisfeitos. Contudo, sabemos que
as pessoas são seres extremamente complexos, diversificados e variáveis,
daí que a GRH detenha, neste contexto, uma responsabilidade acrescida.

CAPÍTULO 2
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL
2.1. O papel dos recursos humanos (RH) na empresa
As pessoas eram vistas como meros recursos, mas com o avanço

tecnológico, um novo conceito surgiu em relação às pessoas que por sua
vez passaram a ser reconhecidas como o mais precioso recurso de uma
organização. O autor salienta ainda que, antes o activo principal era a
parte financeira e as pessoas eram passivas na organização, hoje elas
fazem parte do activo, pois, “o capital financeiro deixou de ser o recurso
mais importante, cedendo lugar ao conhecimento.”
Na verdade, as organizações não pensam nem agem sozinhas, precisam

de pessoas capazes, qualificadas e com ideias inovadoras, para atingir o
objectivo do público-alvo e, por conseguinte, para obter vantagem em
relação aos seus concorrentes.
Assim, se verifica a importância extrema das pessoas no incremento de

uma empresa, pois não fazem apenas parte da sua vida produtiva, mas
constituem também o princípio essencial da sua dinâmica, conferem, dão
vida, inovam, criam, recriam contextos e situações que ordenam a levar a
organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e
diferenciada com clientes, com outras organizações e com o ambiente de
negócios em geral. As pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens
competitivas por causa do seu valor, da sua raridade, das suas inimitáveis
e insubstituíveis qualidades.
Dessler destaca ainda o papel das pessoas na empresa através de uma

afirmação do vice-presidente de RH da Toyota Motor Manufaturing em
Georgetown, Kentucky:
“Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm

ideias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades.
Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando fazem à

diferença (...). Todos os fabricantes de automóveis nos Estados

Unidos têm basicamente o mesmo maquinaria. Mas o modo como
as pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de uma
empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o
seu verdadeiro poder competitivo” (Dessler, 2003, p. 11).
Portanto, considerando a importância que as pessoas apresentam para a

sobrevivência das organizações, mostra-se imprescindível analisar o
processo de recrutamento e selecção das pessoas para atender a
necessidade da organização.
2.2. Importância do modelo de recrutamento e selecção no sucesso

das empresas
Recrutamento, selecção e demissão formam o processo de movimentação

dos empregados para dentro, para fora e no interior da organização, de
forma a produzir um quadro de pessoal do tamanho e especificidade
desejados.
O recrutamento vai identificar e atrair um grupo de candidatos, entre os

quais alguns serão escolhidos para posterior contratação. Já a selecção
vai colectar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados para
escolher quais deles receberão propostas de emprego.
O recrutamento e selecção é um processo importante em todas as

organizações, pois, é através deste que os candidatos irão entrar na
empresa. É importante que a empresa utilize um modelo eficaz para que
as pessoas sejam alocadas em vagas onde elas tenham competências e
aptidão para desempenhar as tarefas daquele cargo. Caso contrário, a
empresa correrá o risco de colocar pessoas que não têm os requisitos
necessários para desempenhar suas actividades e, em consequência
disso, a empresa terá o seu resultado final afectado e custos
desnecessários, em virtude da rotatividade.
Toda empresa precisa da pessoa certa no lugar certo. Se a pessoa for

adequada ao cargo, ela crescerá e terá resultados cada vez melhores à

medida que apreciar o trabalho. Se a pessoa recrutada não é adequada

para o cargo, a qualidade do trabalho fica pobre e toda a empresa sofre.
No quadro abaixo são apresentados alguns dos principais inconvenientes

da contratação intempestiva:
Quadro 3 - Consequências da contratação inadequada de colaboradores
 Os colaboradores recém-contratados que demonstram um

mau desempenho exigem um maior acompanhamento que os
restantes.
Tempo e espaço
mau desempenho interferem com o trabalho de equipa e
requerem maior esforço de formação.
 Os colaboradores com melhor desempenho não apreciam

Produtividade estar na mesma equipa de colaboradores com baixo
desempenho.
 Os colaboradores com pior desempenho produzem menos

ideias.
Criatividade
Caso estes sejam chefes, bloqueiam ideias porque não as
entendem.

mau desempenho dão uma imagem negativa perante os
Imagem e Relações
concorrentes e perante os seus colegas.
Públicas
 Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos
candidatos a emprego.

mau desempenho tendem a ter um nível mais elevado de
absentismo.
Substituição de
mau desempenho necessitam de mais formação.
Pessoas
 São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período
que medeia a saída e a admissão de novos colaboradores
para substituir os colaboradores que saíram por mau
desempenho.
 Existe o custo do recrutamento de novos colaboradores para

substituir os colaboradores que saíram por mau
desempenho.
Custos Adicionais
mau desempenho cometem mais erros e provocam
reclamações.
 Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os

Tempo e Imagem colaboradores com mau desempenho.
do Departamento  Trabalho suplementar no recrutamento de novos
de Recursos colaboradores que substituam os que demonstraram mau
Humanos desempenho.
 Uma selecção deficiente reflecte-se no departamento.

Assim, fica claro a importância de um modelo de recrutamento e selecção

eficaz para as empresas, por reduzir os custos decorrentes de
contratação errada, elevar a moral dos recrutadores e aumentar a
produtividade e a competitividade da empresa. De salientar que este
processo pode ser operacionalizado de várias maneiras, ou seja, de
acordo com os objectivos da empresa, as possibilidades financeiras da
organização, o meio em que esta se insere e o tipo de função ou carreira a
preencher.
Sistematizando os tópicos a seguir, podemos dizer que os conceitos de

recrutamento e selecção são os mais importantes a reter. Sendo assim, o
recrutamento corresponde às práticas e actividades da empresa em atrair
candidatos eficazes para a sua organização, enquanto a selecção diz
respeito aos métodos que a organização utiliza para seleccionar os
melhores candidatos.
2.3. Noções sobre o processo de Recrutamento e Selecção
O processo de recrutamento visa buscar, no mercado de trabalho, os

profissionais que mais se adequam ao perfil requerido pela vaga a ser
preenchida na empresa e busca demonstrar habilidades necessárias para
lidar com o ambiente competitivo e exigente das empresas, formadas por
um mercado dinâmico e disputado. O planeamento de RH é realizado com
o objectivo de identificar as necessidades da organização, sendo assim,
propõem-se desafios e requer preparo, conhecimento, vontade, atenção e
maturidade para o melhor planeamento e com isto encontrarão a melhor
forma de realizar o recrutamento e selecção dos candidatos.
“O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização”.
Através do processo de recrutamento, a organização informa o mercado

de trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas
funções. Atrair candidatos significa não somente pensar nas actividades

presentes e operações da empresa, mas principalmente no seu futuro e

destino. As organizações estão sempre agregando novas pessoas para
integrar seus quadros, seja para substituir funcionários, seja para ampliar
o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão.
Para que se inicie um processo de recrutamento, é necessário que a

empresa se aperceba de que existe uma necessidade para contratar uma
pessoa ou mais para desempenhar uma determinada função. Para suprir
esta necessidade a empresa inicia então o processo de recrutamento, o
qual se desenvolve tal como sugerido pela figura 1.
Figura 1 - Etapas do processo de recrutamento e selecção
De salientar que este processo conjuga o recrutamento e a selecção,

sendo que a triagem de candidaturas, os questionários, os testes, as
entrevistas e a decisão são etapas do processo de selecção e, portanto,
irão ser tratadas no tópico que aborda a selecção.
O principal objectivo do processo de recrutamento é atrair candidatos e

examinar as suas características a fim de obter uma lista com os melhores
candidatos que podem ser seleccionados ou preservados para um
processo de recrutamento e selecção futuro.

Os seguintes parágrafos irão explicar sucintamente cada etapa do

processo de recrutamento e selecção.
a) Necessidades de Recrutamento
A origem do pedido pode ser uma saída, uma mudança, um novo posto de
trabalho. O responsável hierárquico elabora uma ficha de pedido,
submete-a à sua hierarquia e transmite-a ao serviço responsável pelo
recrutamento.
b) Análise
A Direcção de RH procede à análise da ficha de pedido, que deve conter

uma série de informações (nível de qualificação, remuneração, data e
duração da necessidade, entre outras). Contém também um
aprofundamento das diferentes dimensões do posto de trabalho,
permitindo uma análise funcional (nível de conhecimento, formação e
experiência necessária), análise psicológica e psicossociológica e
variáveis circunstanciais.
c) Definição da função
Se não existir uma definição adequada ou actualizada é necessário

elaborá-la ou revê-la no momento do recrutamento. Esta definição
permite definir a necessidade e os critérios para o recrutamento.
Deve estar o mais próximo possível da realidade, diminuindo o risco de

insatisfação no momento de integração.
d) A prospecção interna
Os postos de trabalho com necessidades de recrutamento são geralmente

propostos prioritariamente aos trabalhadores da empresa, principalmente
aos postos de chefia e quadros. Com esta prospecção, é preciso haver um
equilíbrio entre o recrutamento externo e a promoção interna.
A prospecção interna assenta sobre:

 A existência de um sistema de informação sobre os postos de

trabalho disponíveis, como por exemplo anúncios, notas de serviço
e jornal da empresa;
 A exploração directa dos ficheiros existentes: triagem, a partir das
informações disponíveis e dos critérios de selecção, das pessoas
susceptíveis de ocupar o posto de trabalho permitindo realizar um
pedido de oferta restrito;
 A existência de um plano de carreiras: por cada período de férias, o
pessoal é destacado no quadro do plano de carreiras para ocupar o
posto de trabalho e fazer a substituição, solicitando as condições
para fazê-lo.
e) A prospecção externa
A procura de candidatos externos existe:
 Para comparar os candidatos internos aos externos de modo a

aumentar a qualidade do recrutamento e assim ter informações
sobre o mercado de trabalho interno e externo;
 Para enriquecer a empresa com a entrada de “sangue novo”;
 Por causa da impossibilidade de encontrar dentro da empresa o
perfil adequado para o lugar. A emergência e o desenvolvimento de
certas funções favorecem o recrutamento externo.
Quanto melhor for o trabalho efectuado no processo de recrutamento,

procurando uma elaboração de técnicas para que a organização recrute os
melhores e que identifique os melhores candidatos ao mais baixo custo
possível, tanto melhor será o resultado final.
A necessidade de contratar pode surgir devido a várias necessidades

como a substituição de um colaborador, criação de um novo cargo,
aquisição de novas competências, reforço de competências já existentes,
introdução/criação de um novo produto/serviço, alteração de
produto/serviço existente, introdução de nova tecnologia, reorganização
do trabalho e ainda o reforço estratégico da empresa.

A empresa pode optar por realizar um recrutamento interno ou

recrutamento externo, sendo estes os mais utilizados pelas organizações.
Para além destes existem outros dois tipos de recrutamento, o misto e o
electrónico.
2.4. Tipos de Recrutamento
2.4.1. Recrutamento interno
O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento

dentro da empresa, assim aproveitando e dando oportunidades aos
funcionários já existentes na organização.
O recrutamento interno se define como “a captação de indivíduos que já

trabalham na organização”. Isto significa que para ocupar um
determinado lugar se recorre a colaboradores que já trabalham na
organização, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisição de
novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para
o exercício da função a preencher.
A expressão “recrutamento interno” é frequentemente utilizada para

sublinhar que, mesmo se o candidato já é colaborador da empresa, deve
passar pelas diferentes etapas do processo de recrutamento e, por vezes,
ser sujeito aos mesmos testes que os candidatos externos.
2.4.1.1. Fontes de recrutamento interno
a) Transferência
Esta fonte de recrutamento faz com que os colaboradores encontrem

novos desafios na mesma empresa e privilegia a mobilidade horizontal.
b) Reconversão
Permite a ocupação de novos lugares na organização e promove a

aquisição de novas competências por parte dos colaboradores.

c) Promoção
Ocorre com a ocupação de um lugar com uma responsabilidade elevada

por parte de um elemento interno, premiando-lhe o desempenho.
2.4.1.2. Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
O quadro 4 apresenta algumas das vantagens e desvantagens do

recrutamento interno.
Quadro 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Vantagens Desvantagens
 Mais económico em termos  Exige condições de potencial

monetários e de tempo. desenvolvimento para que os
colaboradores possam ser
 Mais rápido (não se perde tempo no promovidos.
acolhimento e integração dos
indivíduos).  Pode gerar situações de frustração,
desmotivação e baixo moral dos que
 Maior índice de validade e de não conseguirem o desenvolvimento
segurança porque se conhece as de carreiras.
pessoas.
 Pode existir descapitalização dos
 Maior motivação dos colaboradores recursos humanos se não investir nas
porque permite oportunidades de competências do novo colaborador.
carreira.
 Sem regresso (se existe promoção não
 Estimula a motivação para o auto- existe retorno ao cargo anterior).
aperfeiçoamento e aquisição de novas
competências.
 Aproveita os investimentos da
empresa em formação, porque se evita
a fuga de colaboradores.
Percebe-se, a partir do quadro acima com os prós e contras, que uma das
principais vantagens deste tipo de recrutamento é que é a fonte mais
próxima e rápida, pois os interessados aparecem de imediato no sector do
recrutamento, com menores custos de recrutamento, a selecção e
formação dos colaboradores e já sabemos qual o desempenho do
funcionário anterior. Este tipo de recrutamento aumenta a moral e a
motivação dos colaboradores da empresa.

Quanto às desvantagens, percebe-se que este tipo de recrutamento não

traz entrada de novas ideias, experiências e expectativas para a
organização, mantendo-se inalterado os RH da organização. Pode causar
alguns conflitos de interesses por parte dos não-promovidos e a redução
da criatividade e a inovação do trabalho.
2.4.2. Recrutamento externo
O recrutamento externo é feito no exterior da organização tal como o

nome indica, ou seja, a empresa procura candidatos disponíveis no
mercado, ou busca estes candidatos em empresas especializadas no
processo de recrutamento e selecção de profissionais, para que possam
actuar na sua empresa e ter o potencial pretendido.
O recrutamento é externo quando os candidatos são recrutados no

exterior da organização, seja entre desempregados, os indivíduos à
procura do primeiro emprego ou os membros de outras organizações.
2.4.2.1. Fontes de recrutamento externo
Existem várias fontes de recrutamento que podem ser utilizadas pelas

empresas para recrutarem no exterior, destacando-se as seguintes:
a) Recrutamento académico
As empresas deslocam-se às escolas para recrutar candidatos com

elevado potencial, sobretudo, os finalistas. Também pode acontecer por
via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, permitindo
um maior conhecimento entre o empregador e o candidato.
Neste tipo de recrutamento, o mais frequente é as empresas solicitarem

uma lista com os nomes de alunos finalistas para realizarem estágios.
Mas também podem ser as associações de estudantes das universidades e
institutos, ou até as próprias instituições, a promover a distribuição de
listagens com os finalistas e os respectivos interesses.

b) Centros de emprego
Estes constituem uma fonte de recrutamento privilegiada pois as

empresas podem encontrar um vasto leque de candidatos para o cargo ou
até as pessoas procurarem emprego na sua área. Um exemplo para esta
fonte é o Centro Local de Empreendedorismo e Serviços de Emprego
(CLESE).
c) Empresas especializadas
Estas podem, por solicitação da organização contratante, seleccionar um

painel de candidatos e ajudar a empresa no momento da selecção. Esta
fonte de recrutamento tem como vantagem o facto de retirar de dentro da
organização a necessidade de elaborar um processo de recrutamento e ter
ajuda de uma empresa com competências específicas neste tipo de
processo.
d) Anúncios
Outro tipo de procura de candidatos são os pequenos anúncios que “…

têm frequentemente a preferência das empresas porque estas os julgam
um meio eficaz de chegar facilmente às pessoas susceptíveis de estarem
interessadas nas suas ofertas de emprego.”
Um anúncio deve conter dados sobre a empresa (por exemplo o sector,

dimensão, local, objectivos), o posto (nome, objectivos, evolução
possível), o perfil pretendido (formação, experiência, idade mínima) e as
vantagens (remuneração, formação e outras)., conforme o exemplo na
figura 2.

Figura 1: Exemplo de um anúncio de emprego
Vale lembrar que “a finalidade de um anúncio é obter um número

suficiente de boas candidaturas para efectuar uma selecção. É preciso,
para isso, cumprir quatro objectivos: ser visto, ser lido, ser compreendido
e ser apelativo.”
e) Candidaturas espontâneas
As candidaturas espontâneas é um tipo de procura que ainda está em

desenvolvimento e são mais utilizadas nas grandes empresas. Se trata de
um arquivamento das candidaturas que chegam à organização e pela sua
utilização em caso de necessidade. Estas candidaturas podem ser enviadas
através de e-mail, carta com o CV ou através do site na Web, como é o
caso da empresa UNITEL, S.A (figura 3).
Figura 3: Exemplo de candidatura espontânea

f) Anteriores processos de recrutamento e selecção
Podem existir na base de dados da empresa alguns currículos de

candidatos que a empresa guardou de um processo de recrutamento
anterior e que receberam uma opinião positiva sobre o candidato, mas
não chegaram a ser admitidos.
g) Informal
Esta fonte ainda é muito utilizada em Angola e, é frequentemente

conhecido pela “cunha”. Tem como vantagem os custos de recrutamento
e selecção muito baratos, mas por outro lado, esta fonte é considerada
pejoractiva por muita gente. Concluindo, esta fonte aproveita de uma
forma eficiente, a rede de contactos disponíveis pela organização.
2.4.2.2. Vantagens e Desvantagens do recrutamento externo
No quadro 5 são apresentadas algumas vantagens e desvantagens do

recrutamento externo.
Quadro 5: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
 Entrada de “sangue novo” (novas  Mais demorado e com custos mais

formas de pensar e encarar os elevados do que o recrutamento
problemas) e novas experiências para interno.
a empresa.
 Comporta maiores riscos devido ao
 Renova e enriquece as pessoas da desconhecimento dos candidatos.
organização.
 É factor de desmotivação quando
 Aproveita investimentos feitos, em monopoliza todas as vagas existentes
formação, por outras empresas ou porque frustra as perspectivas de
pelos próprios candidatos. carreira dos colaboradores da empresa.
 Maior visibilidade da empresa no  Pode afectar a política salarial da

mercado de trabalho. empresa.
 Identificação de candidatos que  Pode trazer maiores riscos de

permitem a constituição ou incompatibilidade cultural entre o
enriquecimento de uma base de candidato e a empresa.
candidaturas útil para futuras
oportunidades.

Resumindo, o recrutamento externo tem como vantagens a criação e o

melhoramento de novas ideias, o aumento do nível de conhecimento e
habilidades não disponíveis na organização actual e reduz custos de
desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do mercado já
está teoricamente qualificada. A entrada de novos colaboradores traz
ideias renovadas à organização, pois muitas vezes os funcionários detêm
potencial para ocupar o novo cargo, mas não a experiência requerida, o
que pode ser conseguido com o recrutamento externo.
Como desvantagens, este tipo de recrutamento é mais caro e a margem de

erro é maior e é necessário um maior tempo de adaptação, havendo a
necessidade de um período maior de ajustamento. Podemos dizer que um
recrutamento externo nem sempre é acessível para uma organização,
tendo em vista os vários gastos financeiros, em função das formações
dadas aos colaboradores para adequar o candidato à vaga a ocupar na
organização.
2.4.3. Recrutamento misto
O recrutamento misto é uma combinação do recrutamento interno e

externo e procura fazer face às desvantagens destes dois tipos de
recrutamento.
Pode ser efectuado de três formas:
 Recrutamento externo seguido de recrutamento interno, ou seja,

ocorre quando não se obteve o resultado desejado no
recrutamento externo;
 Recrutamento interno seguido de recrutamento externo, neste

caso a organização dá prioridade aos seus recursos humanos e
não havendo candidatos com as características que a empresa
pretende, passará então para o recrutamento externo;
 Recrutamento interno e externo simultaneamente e ocorre

quando existe uma elevada necessidade de preencher a vaga.

2.4.4. Recrutamento electrónico
O recrutamento electrónico é o conjunto de instrumentos que permitem

a prospecção, recepção e realização de triagens de candidatos online.
Permite, desta forma, não apenas introduzir filtros que possibilitam a

triagem de candidaturas (nomeadamente quanto à idade, habilitações,
residência, anos de experiência, etc.) mas, igualmente, alguns testes de
avaliação de competências no que respeita a conhecimentos de línguas,
de informática e de aptidões intelectuais e competências
comportamentais.
Este tipo de recrutamento é realizado através da Internet, pode ser via

email ou através de qualquer tipo de comunicação avançado.
2.4.4.1. Fontes de recrutamento electrónico
a) PáginaWeb da organização
Nesta fonte de recrutamento os candidatos podem inserir dados

biográficos, em campos previamente estruturados. Esta estruturação
permite que a empresa receba apenas a informação que considera
prioritária.
Tem como vantagem a facilidade de a organização comparar os

candidatos e é também possível que o candidato envie documentação
anexa à candidatura. Algumas organizações usam sistemas menos
estruturados e divulgam apenas a aceitação das candidaturas, para que os
interessados remetam os seus CV para um correio electrónico.
b) Páginas Web de organizações especializadas
Estas organizações especializadas dedicam-se ao recrutamento. A elas

acedem os candidatos interessados em oferecer o seu trabalho e as
empresas que pretendem fazer o recrutamento.

2.4.4.2. Vantagens e desvantagens do recrutamento electrónico
No quadro 6 são apresentadas algumas vantagens e

desvantagens do recrutamento externo.
Quadro 6: Vantagens e desvantagens do recrutamento electrónico
A empresa pode receber mais  Não alcança pessoas com fraco uso
candidaturas. das novas tecnologias.
 Permite aceder a profissionais que não  Pode aumentar as candidaturas
procuram activamente emprego “inúteis”.
(porque estão empregados),mas que
denotam disponibilidade para aceitar  O número elevado de candidaturas
ofertas que lhes facultem maior recebidas pode resultar num
Empresas
desenvolvimento profissional e decréscimo da qualidade das

satisfação pessoal. mesmas.
 O processo de recrutamento é mais

rápido.
 Os custos são menores.
 O sistema permite aplicar filtros que
excluem automaticamente as
candidaturas não adequadas ao perfil
desejado pelo empregador.
 Podem aceder facilmente a páginas de  Os candidatos com fraco uso das

diferentes empresas. novas tecnologias podem ter
Candidatos
dificuldade no acesso e/ou

O processo é mais rápido e preenchimento dos campos da
simplificado. página;
 Os candidatos podem actualizar  Dada a sua presença em ambiente
permanentemente a informação. virtual, os CV podem ser alvo de
pirataria informática.
O que verificamos é que podem utilizar este tipo de recrutamento, mas

não deve ser o único, devemos aceder também a outras fontes de
recrutamento. No caso de os candidatos não estarem familiarizados com
o uso das novas tecnologias, estas devem pedir ajuda a alguém ou então
ir presencialmente à empresa para poder candidatar-se. Contudo, o
processo de recrutamento é mais rápido e tem custos menores.

2.5. Processo de Selecção
A fase da selecção começa com a árdua tarefa de reduzir um elevado

número de candidatos para um número razoável com o objectivo de
seleccionar o melhor ou os melhores candidatos para o cargo.
A selecção é um “processo através do qual as organizações escolhem as

pessoas mais adequadas ao exercício de funções específicas, depois de
recrutadas/atraídas. A escolha deve basear-se em critérios de ética e
justiça, e considerar a articulação das necessidades organizacionais
com as dos candidatos”.
A selecção vem logo após o recrutamento, nos processos de agregar

pessoas à organização. É um conjunto de acções técnicas que têm por
objectivo suprir as necessidades de profissionais de uma organização.
A selecção pode ser feita com recurso a inúmeras técnicas e métodos,

dependendo das características do lugar que se pretende preencher, do
perfil do candidato ideal, dos meios disponíveis para fazê-lo e dos
objectivos organizacionais.
O mesmo autor refere que existem pelo menos duas fases sequenciais no
processo de selecção em que filtram as candidaturas até chegar ao
candidato escolhido. A primeira fase de selecção visa efectuar uma
análise dos dados curriculares e profissionais dos candidatos, excluindo
aqueles que não cumpram, objectivamente, os requisitos mínimos
estabelecidos para a função em causa. Após esta primeira fase, passa-se a
uma segunda fase da selecção em que se procura saber mais sobre cada
candidato e avaliar a sua preparação para as exigências da função, indo
além da objectividade da informação curricular e valorizando dimensões
complementares da sua personalidade e do seu percurso de vida.
2.5.1. Etapas do processo de selecção
Depois da fase de recrutamento e presumindo que todas as decisões

relativas aos objectivos, aos critérios, às formas e às fontes de

recrutamento estão tomadas, é importante decidir quais os métodos mais

adequados para a selecção do candidato ou dos candidatos. Estes
métodos devem ser ajustados à função para a qual se está a seleccionar.
Tal como foi feito anteriormente, os seguintes parágrafos descrevem o

processo de selecção.
a) A triagem das candidaturas
A selecção começa pela análise das cartas de candidatura. Uma primeira

confrontação das características apresentadas nas cartas, com as
exigências da função (idade, formação, experiência) conduz a uma
eliminação de cerca de 90% das respostas. As respostas são sujeitas a um
exame para limitar o número de candidaturas a analisar. Nesta etapa, a
qualidade da carta e do currículo tem uma grande importância.
b) Os questionários
O questionário permite à empresa reunir os elementos sobre o candidato,

que serão fundamentais no momento da selecção. O mesmo é enviado ou
entregue aos candidatos com vista a recolher elementos pessoais ou
curriculares adicionais que não constem do CV; este procedimento
permite conhecer melhor cada pessoa e esclarecer dúvidas, contribuindo,
eventualmente, para reduzir ainda mais o número de candidatos elegíveis
para avaliação personalizada; em alguns casos, o questionário pode ser
acompanhado por uma apresentação resumida da função em causa.
c) Os testes
Após o estudo dos CV´s, passa-se aos testes. Nesta etapa, pretende-se
identificar os eventuais pontos fracos que possam constituir contra-
indicação para o posto de trabalho e classificar as atitudes dos candidatos
permitindo escolher e adequar os perfis dos candidatos ao perfil do posto
de trabalho.
Os testes podem ser classificados em três categorias:

 Testes de aptidão – dizem respeito a aptidões particulares (visão,

motoras, intelectuais, …) para uma determinada função. Tem como
finalidade avaliar o potencial do candidato para adquirir um
conhecimento específico ou desenvolver uma actividade
especializada. Os testes de inteligência (capacidade de raciocínio,
de planeamento, de resolução de problemas, de compreensão de
ideais complexas, entre outras) e de conhecimentos (têm como
finalidade avaliar os conhecimentos técnicos, como por exemplo o
conhecimento de línguas, de informática ou de prática
contabilística) estão incluídos nesta categoria;
 Testes de personalidade – servem para identificar a personalidade

do candidato, ou seja, avaliar os aspectos não cognitivos e a
dimensão social do indivíduo, como a autoconfiança, a autonomia,
a capacidade de decisão, de controlo emocional, ou a relação com
outras pessoas;
 Testes de simulação – visam a integração dos elementos da função

e da personalidade. Reconstituição de um acontecimento que se
pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possível do
real. Alguns exemplos destes testes são o “teste da cesta” (a análise
centra-se na produtividade e na sensibilidade para as relações
humanas), a “discussão de Grupo sem Líder” (a análise centra-se na
sociabilidade e na facilitação dos objectivos do grupo por parte do
indivíduo) e o “memorando” (pretende-se avaliar a capacidade de
expressão escrita do candidato e a capacidade de lidar com
problemas).
d) A entrevista
Finalizados os testes, os candidatos com melhores classificações podem

ser convocados para uma entrevista. Esta fase da selecção é o meio de
avaliação mais conhecido universalmente e permite avaliar algumas
competências, testar o raciocínio dos candidatos quanto à resolução de
problemas, fazer alguns esclarecimentos quanto ao CV, avaliar as

posições do candidato face a questões críticas do negócio e da função,

informar o candidato sobre a função, organização, as perspectivas de
carreira e as possibilidades de desenvolvimento, preservar a imagem
organizacional da empresa e permitir que o candidato dê o máximo de
informações sobre o seu passado profissional e as suas aspirações para o
futuro. É a ocasião que o candidato tem para defender os seus pontos de
vista e as suas experiências com argumentos convincentes.
O sucesso da entrevista implica que o entrevistador tenha elaborado um

esquema de entrevista que lhe permita recolher os dados pertinentes.
Este esquema tem que ser feita em três fases: o acolhimento do
candidato, a procura da informação e a apresentação do posto de trabalho
ao candidato.
Na primeira fase é necessário pôr o candidato à vontade, numa situação

tranquila e agradável.
Com a segunda fase pretende-se recolher o máximo de informações em

que as mais pertinentes são os dados biográficos que permite confirmar,
aprofundar ou actualizar os dados pessoais que constem no CV; a
formação escolar e profissional para sabermos o tipo de formação que o
candidato tem e que motivação teve para frequentar essa formação; a
experiência profissional para conhecermos as funções desempenhadas
até à data, que aprendizagem fez com cada uma delas, como organizava o
seu trabalho, quais os aspectos positivos e negativos se mudou ou não de
emprego e quais as razões da mudança; as motivações que pretende
identificar os motivos da satisfação profissional e as razões de
candidatura àquela função e organização e as actividades externas ao
trabalho que permite que tenhamos uma ideia sobre a maneira de ser do
candidato e o facto de ele ter hobbies (passatempos) pode dar um sinal
relevante sobre o perfil do candidato.
A última fase só se realiza caso o entrevistador perceba que o candidato

corresponde aos critérios que a empresa procura para o posto de trabalho
disponível. Caso aconteça, o processo de recrutamento prossegue com

outras entrevistas com os dirigentes da empresa ou um exame

psicológico.
As entrevistas podem assumir diferentes formas, variando consoante as

características e os requisitos da função, sendo elas:
 Entrevista face a face – é o formato mais tradicional, em que o

candidato é entrevistado individualmente por um responsável da
organização (Chefe do Departamento de RH, Director da área
técnica da função, psicólogo, entre outros) (Almeida, 2011). É
semiestruturada e permite recolher a informação necessária de
forma a compreender melhor o comportamento do entrevistado;
 Entrevista de painel – o candidato é entrevistado,

simultaneamente, por vários elementos da organização. Este painel
de entrevistadores pode incluir o futuro Chefe-Director, o
Responsável de RH, o Director-geral, um futuro colega de trabalho,
um subordinado ou até mesmo a secretária. O objectivo é recolher a
opinião do maior número de pessoas que desempenhem funções
com algum grau de interdependência com a função em causa;
 Entrevista em série – são realizadas por diferentes entrevistadores

(podem ser os mencionados na entrevista de painel). As perguntas
da entrevista são definidas previamente por todos os
entrevistadores e estas podem servir para testar a consistência nas
respostas dos candidatos e assim avaliar a sua capacidade de
resistência em situações de longa tensão;
 Entrevista de grupo – nesta situação, são entrevistados vários

candidatos ao mesmo tempo e serve para avaliar a capacidade de
relacionamento interpessoal, a liderança, a contra-argumentação, o
trabalho em equipa, a iniciativa, a gestão do tempo, entre outras;
 Entrevista de pressão – tem como objectivo avaliar como é que o

candidato reage em situações de tensão, de pressão temporal,

perante problemas de resolução difícil ou soluções de compromisso

ético-moral;
 Entrevista social – consiste em observar o comportamento do

candidato num ambiente informal de convívio social.
e) A decisão
Uma vez terminados os testes e as entrevistas, o serviço interno ou o

gabinete externo responsável pelo recrutamento, apresenta todos os
candidatos seleccionados ao responsável hierárquico que fez o pedido e
este realiza uma última entrevista para seleccionar o colaborador para o
cargo disponível na organização.
Decorrido um período de tempo de exercício na função, a organização

deve proceder a uma avaliação do processo de Recrutamento e Selecção.
Este mecanismo é fundamental para avaliarmos o grau em que o
recrutamento suscitou os resultados desejados e a medida em que é
necessário tomar medidas correctivas e de melhoria em futuros
processos.
Embora sejam tratados como processos distintos, o recrutamento e a

selecção estão intrinsecamente interligados e, assim, influenciam-se um
ao outro. “O recrutamento antecede habitualmente a selecção e
corresponde ao processo de atracção e recolha de candidatos aos
lugares que se pretende preencher. Após a reunião das candidaturas,
procede-se à selecção do melhor candidato”.

CAPÍTULO 3
CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS (RH)
Nas empresas, o técnico afecto ao Sector de Recursos Humanos, ocupa

várias funções, onde destaca-se a elaboração da folha de efectividade;
folhas de salários mensais; folhas de Impostos de Rendimento de
Trabalho; folhas de Contribuição Social, e o controlo da efectividade,
mapas de pontos, e a criação de condições sociais de trabalhadores,
dentre outras. O quadro 7 mostra um exemplo da elaboração do mapa de
controlo do pessoal.
Quadro 7 – Mapa do controlo de efectividade do pessoal/Jofaz, Lda.
Nome Data de Data de

Nº Categoria Nº BI NIF
Completo Nascimento Ingresso
1 Adolfo Cabeia Gerente 0089LN040 0245667 21/05/1761 27/07/2015
2 José Fazona Tesoureiro 00928ML23 0088677 14/05/1978 03/01/2012
3 José Gama Balconista 002357LN4 0254809 26/08/2000 09/02/2015
Fonte: Adaptado da empresa Jofaz, Lda. (2020).
O controlo do pessoal é fundamental para distribuição de tarefas. Mas

que, é aconselhável saber o custo mensal afecto a mão-de-obra (Directa e
Indirecta), conforme o exemplo na tabela 1.

Tabela 1: Folha de salário da empresa Jofaz, Lda. refente ao mês de Janeiro/2020
Descontos
Nomes Salário Subsídios Total T. Geral Liquido á
N/O Categorias Outros
Completo Base Ilíquido S. Social IRT Descontos Receber
Transporte Outros Descontos
José
1 D. Geral 230.000,00 20.000,00 25.000,00 275.000,00 8.250,00 24.646,00 ----------- 32.896,00 243.454,00
Fazona
Adolfo
2 D. Adm 180.000,00 15.000,00 20.000,00 215.000,00 ------------ 192.460,00
Cabeia 6.450,00 17140,00 23.590,00
Ana C. E
3 Secretária 30.000,00 10.000,00 10.000,00 50.000,00 1.500,00 Isento ------------ 49.100,00
Fazona 1.500,00
Total _______ 440.000,00 45.000,00 55.000,00 540.000,00 16.200,00 41.786,00 ------------ 57.986,00 485.014,00
Salários líquidos são: Quatrocentos e oitenta e cinco mil, catorze Kwanzas
Resumo líquido à Receber: 485.014,00
Dundo, aos 31 de Janeiro de

Trabalhadores: 3% 16.200,00 2020
Empregador: 8% 43.200,00
O RESPONSÁVEL
____________________
Total da Contribuição a INSS: 11% 59.400,00
Fonte: Adaptado da Folha de Salário da empresa Jofaz, Lda. (2020).

De ressaltar que na elaboração dos mapas de remuneração mensal, deve-

se ter em conta os descontos do Instituto Nacional de Segurança Social
(INSS) e Imposto de Rendimento de Trabalho (IRT). No entanto, os salários
devem ser processados em Mapas com todas as entidades, sempre que se
trata de mais de 3 trabalhador, neles se inclui os trabalhadores isentos
(artigo nº 172 da Lei Geral de Trabalho).
Exemplo: José Fazona

Salario Base = 230.000,00 INSS = 3%, Então:
INSS=230.000,00*3%=6900,00
Subsidio de Alimentação = 20.000,00 IRT = (Matéria Calcetável – Exc.)* % +
Parcela fixa
Transporte = 25.000,00 B. Cálculo = 230.000,00 – 3%= 223.100,00
Total Ilíquido = 275.000,00, Então: IRT= (223.100,00 - 200.000) *16% +
20.950,00
Total Geral de Desconto Base Variável = 23.100,00 * 16% = 3.696,00
Ʃ INSS + IRT+ Outros Descontos IRT= 3.696,00 + 20. 950,00 = 24.646,00
Liquido à Receber = Total Ilíquido – Total geral de Desconto
De preferência efectuar o pagamento/liquidação das remunerações dos

trabalhadores através do banco. A liquidação por via bancária vai
proporcionar duas vantagens a saber: redução dos custos administrativos
e aumento da segurança.
De igual modo, compete a área de RH a elaboração do mapa do IRT

(obrigatório por Lei), sendo que a sua entrega é feita no mês seguinte (até
dia 10), passado este prazo a sua multa, acrescido de Juros, a tabela 2
refere-se ao exemplo do mapa do IRT.
Tabela 2: Mapa do IRT em Janeiro de 2020
Nº Nomes Completo Categoria Salário Base Total IRT
01 José Fazona D Geral 230.000,00 24.646,00
02 Adolfo Cabeia D. Adm 180.000,00 17.140,00
03 Ana. C. E Fazona Secretária 30.000,00 Isento

Total 440.000,00 41.786,00
TOTAL DE IRT A PAGAR 41.786,00
Fonte: Elaboração própria com base os dados da Jofaz, Lda. (2020).

Outro documento considerado importante é o mapa da Segurança Social,

garante ao beneficiário o certo retorno na forma de pensionista. O
funcionário após um tempo determinado por Lei passa a reforma, e
passará a receber os valores ora acumulados durante o período que
esteve em activo, este dirige-se ao Instituto Nacional de Segurança Social
(INSS) e realiza a prova de vida, preenchendo um formulário com base nas
orientações do INSS que lhe permitirá receber a sua pensão em forma de
remuneração mensal, conforme a tabela 3 mapa de contribuição a INSS.
Tabela 3: Mapa de contribuição a INSS/Janeiro/2020
Salário
Nº/O Nomes Completo Categoria Total INSS
Base
01 José Fazona D. Geral 275.000,00 8.250,00
02 Adolfo Cabeia D. Adm 215.000,00 6.450,00
03 Ana C. E Fazona Secretária 50.000,00 900,00
TOTAL DE INSS A PAGAR: 59 400,00 15.600,00

Trabalhadores: 3% 16.200,00
Empresa: 8% 43,200,00
TOTAL DE CONTRIBUIÇÃO A INSS 11% 59.400,00
Fonte: Elaboração própria com base os dados da Jofaz, Lda. (2020).
Na determinação do valor a pagar no INSS deve ser considerando 8% do total de

Salário base, ou seja, encargos sobre remuneração que recai sobre a empresa, que
será adicionado ao valor de desconto feito aos funcionários correspondente a 3%.
Encargo = Total Salario base * 8%; Encargo = 540.000,00 * 8% = 43.200,00; Então,

INSS = 3% + 8% = 11% INSS = 43.200,00 + 16.200,00 = 59.400,00
Considera-se também útil a elaboração do mapa de férias. Trata-se de um

mapa conhecido de todos, mas que muita das vezes as empresas não
valorizam. Trata-se de documento com registos calendarizados das férias
de todos funcionários da empresa e, é obrigatório por Lei (artigo nº 129
da Lei Geral de Trabalho). O incumprimento deste requisito legal constitui
uma contra-ordenação, nesse contexto a empresa fica sujeita ao
pagamento de multa, o quadro 8 mostra como elaborar o Mapa de férias.

Quadro 8: Mapa de férias referente ao ano de 2020
N/O NOMES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
José
1 X
Fazona
Nilton A.
2 X
Pinto
Rod C E
3 X
Fazona
Arminda
4 X
Abel
Adilson A
5 X
Pinto
Há outra questão que se destaca no controlo do pessoal nas empresas.

Geralmente as empresas quando contratam um funcionário, mesmo
submetido a um teste e entrevista, optam por estipular um prazo de
experiência com objectivo de avaliar a capacidade de adaptação, para ele
provar a sua escolha para empresa. A assinatura do contrato com
funcionário para que se possa mencionar os valores e condições
acordadas por ambas partes, como a data de admissão, salário,
remuneração de férias, além da descrição da vida profissional do
trabalhador, o contrato espelha também as atribuições da empresa
enquanto empregador. Trata-se de um documento que salvaguarda a
empresa de possíveis mal-entendidos posteriores.
Entretanto, para assegurar o controlo do pessoal, usa-se a folha de ponto.

Trata-se de um documento hábil a demonstrar os horários de entrada e
saída, além dos intervalos para alimentação, a fim de se verificar a
necessidade de pagamento de horas extras. Essa pode ser manual ou
digital, não existindo diferenças jurídicas quanto a esse aspecto, desde
que o funcionário assine diariamente a sua movimentação na empresa. O
funcionário é responsável por preenchê-la, cabendo a empresa verificar
se o controlo está sendo preenchido correctamente.

Devido a importância deste controlo na vida da empresa para o direito de

trabalho, o funcionário que se esquece ou se nega a assinar os seus
registos pode receber advertência e outras penalidades mais graves, se a
prática for reiterada. O quadro 9 ilustra o modelo de livro de controlo de
assiduidade dos funcionários.
Quadro 9: Modelo de livro de controlo de assiduidade
1ª SEMANA OBS
Nome
Nº 1 2 3 4 5 6
Completo
M T M T M T M T M T M T
0
Ana Lava F F F
1
0
Catrina Caj
2
0 Cad
F
3 Victorina
0
Placid Camb F
4
Trata-se de um mapa importante no controlo das presenças dos

funcionários, permitindo assim evitar as ausências não justificadas. Este
documento tem uma sustentação jurídica em direito de trabalho, sirva
como uma ferramenta documental que protege tanto a empresa, como o
funcionário em casos de disputas judiciais ou conflitos para definir as
horas-extras (artigo nº 143 da Lei Geral de Trabalho).

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALMEIDA, Filipe (2011). Gestão de Recursos Humanos. 3ª Edição. Porto.
BERNARDI, Marli (2003). O Processo de Recrutamento e Seleção como

AtividadeEstratégica: Um estudo de caso na empresa I.Riedi
(Monografia). Universidade de Paraná, Palotina.
CAMPOS et al. (2008). Organização e Gestão Empresarial. Lisboa: Editora

Platano.
CHIAVENATO, Idalberto (1999a). Gestão de Pessoas: o novo papel do

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CHIAVENATO, Idalberto (2002). Gestão de Pessoas; o novo papel dos

recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus.
CUNHA, Miguel Pina; REGO, Arménio; CUNHA, Rita Campos; CABRAL-

CARDOSO, Carlos; MARQUES; Carlos Alves; GOMES, Jorge F.S. (2012).
Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. 2ª Edição. Lisboa:
Edições Silábos, Lda.
DAVEL, E. etal. (2010). Gestão com Pessoas e Subjetividade. 4ª edição.

São Paulo: Atlas.
DESSLER, Gary (2003). Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São

Paulo: Prentice Hall.
MILKOVICH, George T. (2000). Administração de Recursos Humanos. São

Paulo: Atlas.
PERETTI, Jean-Marie (2007). Recursos Humanos. 3ª Edição. Lisboa:

Edições Silábos, Lda.
PINA et al. (2012). Manual de gestão de pessoas e do capital humano.

Lisboa: Silabas.
SOUSA, Maria João; DUARTE, Teresa; SANCHES, Pedro G.; GOMES, Jorge
(2006). Gestão de Recursos Humanos: Métodos e Práticas. 1ª Edição.
Lisboa: Edições Silábos, Lda.
TAMO, Kiamvu (2012). Gerir os recursos humanos entre

constrangimentos e alternativas. Luanda: Capate Publicações, Lda.

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CENTRO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL

ADOLFO CAIJI CABEIA

Ano de Edição: 2020

Título Gestão de Recursos Humanos

Autores Adolfo Caiji Cabeia

Edição e Impressão Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia

Revisão, Design e José Piedade Muginga

Obs.: É expressamente proibida a reprodução, comercialização e/ou uso deste material,

Centro de Formação Profissional

CAPÍTULO 1. ABORDAGEM HISTÓRICA SOBRE A GESTÃO DE RECURSOS

CAPÍTULO 2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DO PESSOAL .. 11

CAPÍTULO 3. CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS (RH) ........................... 33

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia

1.1. Enquadramento histórico da Gestão de Recursos Humanos (GRH)

Muitos problemas de GRH, como da gestão em geral, são consequência

Note-se que só no último quartel do século XIX se generalizou o descanso

Era pois, um sistema de trabalho desumano, com reduzidas preocupações

A doença ou a perda de emprego significavam o abandono e a miséria,

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 1

social. Vigoravam, enfim, os princípios da livre iniciativa e da

Não existiam gestores, muito menos gestores de pessoal, cabendo aos

1.2. A génese da função pessoal

As críticas sobre as condições de trabalho degradantes provinha

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 2

aliás, em fábricas de proprietários quakers que apareceu já no final no

Estas políticas de humanização do trabalho, bastante progressivas para a

As preocupações sociais e com o bem-estar dos empregados mantiveram-

Com efeito, as primeiras welfare officers foram mulheres, e ainda hoje a

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 3

equipas de gestão. Mas as preocupações com o bem-estar moral e cívico

Esta ligação íntima ao topo ajuda a perceber a grande desconfiança com

A necessidade de uma ligação estreita dos níveis mais elevados da

A importância de ganhar a confiança dos trabalhadores, de

Conquistar a confiança de ambos capitais e trabalho constitui uma das

1.3. A profissionalização da gestão e a estruturação da função

Apesar da tradição humanista a que se faz referência, a estruturação da

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 4

profunda transformação na GRH, criando os fundamentos do que viria a

A divisão do trabalho suscitou novos problemas, que até então se não

A organização do trabalho diz respeito aos elementos ligados ao

Especificações das tarefas: Contornos, tempo de execução,

Procura-se permanentemente optimizar a performance da organização,

Ademais, os ritmos do trabalho infernais impostos pela lógica

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 5

1.3.1. Os serviços de pessoal

Acerca de 1910, no auge do taylorismo na indústria norte-americana, a

Apesar da sua obsessão com a eficiência, criou um «departamento

O exemplo de Ford, com a criação de um departamento específico para

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 6

A estas componentes veio ainda ajuntar-se uma nova valência, a das

Ao sugerir que o desempenho não depende apenas da retribuição

1.4. A valia estratégica de GRH

A relativa estabilidade e consolidação que a função pessoal e a gestão, em

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 7

tecnológicos são algumas das mudanças observadas no ambiente externo,

Confrontadas com necessidades de permanente reajustamento às novas

A contribuição de todos e de cada indivíduo na organização e, a

Com a emergência deste novo paradigma da competitividade, a gestão

Centro de Formação Profissional Adolfo Caiji Cabeia Página 8

A missão e objectivo da GRH é dotar a empresa de pessoas certas para os

Quadro 1: Objectivos da GRH

Objectivos  A GRH deve servir os objectivos da empresa, sendo um