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NEUROCIÊNCIA APLICADA À GESTÃO DE PESSOAS 1

Indaiara De Bastiani2
Adriane Fabricio3

RESUMO

Este artigo tem como objetivo identificar contribuições da Neurociência para a gestão
de pessoas, procurando uma visão diferenciada da gestão, que considere o ser humano capaz
de construir a organização, de gerencia-la através de pensamento e ação, trazendo assim a sua
contribuição para um ambiente melhor. Considerando os avanços dos estudos dos
funcionamentos cerebrais, aplicou-se uma pesquisa com os gestores de uma multinacional do
ramo agrícola, afim de identificar o uso das ferramentas da neurociência no dia a dia dos
mesmos. Os resultados apontaram que os gestores conhecem algumas ferramentas que estão
ligadas a neurociência, porem não sabem como tirar um melhor proveito das mesmas. No
entanto ainda há inúmeras possibilidades de melhorar a forma de gerir pessoas utilizando as
praticas da Neurociencia.

Palavras-chave: Comportamento organizacional, Gestão de pessoas, Neurociência,

Neuroliderança.

INTRODUÇÃO

Atualmente com o alto avanço tecnológico em diversas áreas, principalmente na área

Médica, foram permitidas novas abordagens na investigação do funcionamento do cérebro,
incluindo múltiplos níveis de análise. Diversas tecnologias propiciaram a possibilidade de
observar o funcionamento do cérebro em diferentes situações, como por exemplo, através da
tomografia computadorizada e da ressonância magnética funcional. Dessa forma, estas
investigações foram desvendando os mistérios dos mecanismos cerebrais por trás dos
processos mentais, como a geração de emoções e comportamentos, a motivação, a tomada de
decisão, a aprendizagem, a negociação, a resolução de problemas, entre outros (Diz, 2010).
Não é por acaso que estão surgindo novas estratégias na gestão de pessoas e no fato de
que os lideres de organizações estão em continua preparação para lidar, treinar, liderar e
valorizar o desempenho de seus funcionários.
Chiavenato (1999) diz que “o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das
empresas decorre das pessoas que nela trabalham”. A partir disso, é possível afirmar que cada
líder precisa desenvolver suas próprias capacidades, para assim poder qualificar a sua equipe.
O gestor precisa entender as pessoas com quem trabalha, precisa saber por que as pessoas

1
Trabalho de Conclusão do MBA em Coaching e Gerenciamento de Pessoas - UNIJUÍ – 2o Edição
2
Aluna do MBA em Coaching e Gerenciamento de Pessoas. E-mail: indaiara88@gmail.com
3
Professora orientadora do MBA em Coaching e Gerenciamento de Pessoas – UNIJUÍ. E-mail:
adriane.fabricio@unijui.edu.br
vestem ou não a camisa, saber o que as motiva, e fazer com que os objetivos da empresa
também se tornem os objetivos delas.
Hamel (2010) diz que “se pretendem vencer no futuro, as organizações têm de
encontrar maneiras de energizar as pessoas, para que não apliquem no trabalho apenas suas
capacidades, mas também sua paixão e iniciativa”.
Nesse contexto, o capital humano vem sendo abordado de diferentes maneiras: ora se
fala em Gestão do conhecimento, ora em Dinâmica organizacional e subjetividade, ora outras
designações para novos campos de estudo que valorizam de modo particular o ser humano,
que está sendo tomado em consideração. Sendo assim a neurociência surge como uma
ferramenta para auxiliar nesse processo de gestão do capital Humano.
A neurociência consiste no estudo sobre o sistema nervoso e suas funcionalidades,
além de estruturas, processos de desenvolvimento e alguma alteração que possa surgir no
decorrer da vida, pois é uma análise minuciosa sobre o que manda e desmanda em nossa vida.
A tarefa da ciência neural é a de fornecer explicações do comportamento em termos da
atividade cerebral, esclarecendo como bilhões de células neurais individuais atuam para
produzir o comportamento e como, por sua vez, elas são influenciadas pelo meio ambientes, e
pelo comportamento de outras pessoas (KANDEL, SCHWARTZ e JESSEL, 1997, p. 5).
Desta forma, é possível utilizar diversas técnicas da neurociência para auxiliar na
gestão de pessoas, pois gerir pessoas deve envolver um foco mais abrangente, observando não
somente o profissional para a empresa, mas também o cidadão e sua saúde cognitiva.
Esse trabalho tem como objetivo investigar o conhecimento dos gestores com relação
a neurociência, bem como o uso dessas técnicas no seu dia a dia, para promoção de uma
melhor gestão de suas equipes. Através de uma pesquisa qualitativa, busca-se entender o
quanto os gestores conhecem e utilizam das técnicas provenientes da neurociência.
Os dados foram coletados através de uma pesquisa aplicada a gestores de uma
multinacional do ramo de maquina agrícolas, localizada na região noroeste do estado do Rio
Grande do Sul. Após analise de dados, resultados são apresentados. Uma comparação com o
que se propõe pela neurociência para estes cargos, bem como os benefícios que pode trazer
para a gestão de pessoas no contexto atual.
REFERENCIAL TEORICO

Gestão de pessoas e comportamento organizacional

As organizações contemporâneas têm percebido a importância do comportamento

organizacional como fator competitivo nos últimos tempos. Atualmente, devido aos avanços
em tecnologia e informação, as pessoas têm tido maiores oportunidades de se desenvolver e se
tornar diferenciais no mercado de trabalho em termos de conhecimento técnico, por exemplo.
Porém, o conhecimento técnico não é o único responsável por gerar diferencial no mercado de
trabalho. É possível que o trabalhador de forma geral tenha muito conhecimento sobre o que
faz, tenha habilidade para realizar, porem não tenha atitude, ou habilidade de relações
interpessoais para realizar as atividades, principalmente em grupo. (TEIXEIRA, 2014)
As empresas por sua vez, têm uma importante tarefa neste contexto. Cada empresa
tem seu grupo de crenças, valores e princípios que formam sua cultura organizacional. Esta
cultura é demonstrada a partir do comportamento das pessoas dentro da organização. A tarefa
das empresas diante desta realidade é de alinhar o mais próximo possível, o comportamento
do colaborador dentro da empresa e até fora dela, em atuação pelo trabalho, ao
comportamento esperado pela organização de acordo com sua cultura organizacional.
(TEIXEIRA, 2014)
De acordo com Teixeira(2014), o comportamento organizacional é definido como a
dinâmica da instituição, ou seja, o conjunto de comportamentos e atitudes das pessoas que
fazem parte da empresa, desde o menor nível da hierarquia até o diretor presidente. De modo
que influencia todo o clima institucional e modela as impressões transmitidas da organização
para o meio e para as pessoas envolvidas no trabalho. (TEIXEIRA, 2014)
Costa (2016) defende que é fundamental entender o comportamento organizacional
para que haja uma melhoria continua na gestão das pessoas, de modo a evitar problemas de
convivência e estruturar os métodos de liderança da empresa para o alcance de metas e
estruturação dos resultados. Defende também, que a empresa que adota como seu diferencial a
gestão de pessoas se posiciona estrategicamente à frente no mercado, pois abre espaço para a
criatividade, inovação e o surgimento de lideranças na base da sua hierarquia.
O líder que entende a importância de trabalhar com a equipe ao invés de coloca-la para
trabalhar, cria um ambiente de trabalho satisfatório, uma equipe de alto desempenho focada
nos resultados, que se preocupará com a imagem da empresa e entenderá que os resultados de
todos interferem no resultado final, ou seja, todos chegam ao topo juntos ou ninguém terá
êxito. (COSTA, 2016)
 Peter Drucker diz que os resultados são obtidos através da exploração de
oportunidades e não da solução de problemas, daí a diferença ao se focar na formação das
pessoas e na satisfação de suas necessidades. Uma pessoa motivada e satisfeita enxerga as
oportunidades presentes e partilha suas ideias, uma pessoa desinteressada faz o que a mandam
fazer para receber seu salário no fim do mês. (COSTA, 2016)
Nesse contexto a neurociência entra como um mecanismo para autoconhecimento,
bem como auxiliar no entendimento do comportamento das pessoas, dessa forma fazendo com
que o gestor identifique os melhores meios para motivar, e extrair da sua equipe os melhores
resultados, sempre levando em consideração o comportamento humano perante as
adversidades.

Neurociência
Uma das ciências mais estudadas nos últimos tempos, a “neurociência é a área que
estuda o sistema nervoso, visando desvendar seu funcionamento, estrutura, desenvolvimento e
eventuais alterações. Tem-se como objeto de estudo desta ciência três elementos: o cérebro, a
medula espinhal e os nervos periféricos” (MARQUES, 2018). Estudos a respeito da
neurociência são de grande valia, pois por meio dela consegue-se identificar o que influencia
os comportamentos, os pensamentos e as emoções do ser humano.
Ventura (2010) diz que a neurociência compreende o estudo do sistema nervoso e suas
ligações com toda a fisiologia do organismo, incluindo a relação entre o cérebro e
comportamento. O controle neural das funções vegetativas, das funções sensórias e motoras,
da locomoção, reprodução, alimentação e ingestão de agua, os mecanismos da atenção e
memoria, aprendizagem, emoção, linguagem e comunicação, são temas de estudo da
neurociência.
Diante disso, pode-se dizer que “a tarefa da ciência neural é a de fornecer explicações
do comportamento em termos da atividade cerebral, de explicar como bilhões de células
neurais individuais, atuam para produzir o comportamento e como, por sua vez, elas são
influenciadas pelo meio ambientes” (KANDEL, SCHWARTZ e JESSEL, 1997, p. 5). “Uma
importante descoberta da neurociência, que se bem aproveitada pela gestão de pessoas poderá
elevar o nível de aprendizado e a qualidade cognitiva, é a afirmação de que, em algumas
regiões do cérebro (uma delas o hipocampo) novos neurônios nascem ao longo da vida.”
(HERCULANO, 2009)
Dessa forma, pode-se dizer que a neurociência compreende o aprendizado sob três
fatores: [...] repetição, base das mudanças sinápticas que implementam a nova maneira de
agir, pensar ou sentir; retorno negativo, que informa quando se erra e é preciso tentar de novo
de outra maneira; e retorno positivo, que sinaliza quando se fez a coisa certa que deve ser
repetida no futuro (HERCULANO, 2009).
Atualmente, muitas empresas têm utilizado os fundamentos da neurociência na área de
Gestão de Pessoas, pois quando aplicada “a neurociência aumenta a aderência e a
produtividade do colaborador, pois ela oferece mais ferramentas para potencializar o
desempenho nas atividades do trabalho do que a própria psicologia organizacional”. Sendo
assim, entender a lógica de trabalho do sistema nervoso pode influenciar muitas atitudes e
pode ser útil para o desenvolvimento pessoal e profissional. A importância do treino, entender
os mecanismos que levam ao stress e até a necessidade de ter boas noites de sono, são
algumas das áreas que a neurociência pode atuar. (TIEPPO, 2015)
De acordo com a neurocientista Tieppo (2015), “as empresas vão precisar incorporar
novas práticas nos seus departamentos de recursos humanos e uma das ferramentas que tem
muito a acrescentar é a neurociência”, porém é importante que cada indivíduo se abra e aceite
suas fragilidades, pois só assim a empresa poderá fornecer os meios necessários para
desenvolvê-lo seja proporcionando cursos, terapias ou outras ações que proporcionam
desenvolvimento.
Na perspectiva de que as pessoas se constroem através de seu desenvolvimento
cerebral e mental, a neurociência traz conhecimentos que, devidamente traduzidos para a
prática empresarial, podem revolucionar a forma como o desenvolvimento organizacional será
alcançado a partir do desenvolvimento das pessoas e suas relações.

Neurociência e a gestão de pessoas

A melhor maneira de melhorar o mundo é contribuindo para o crescimento e
desenvolvimento das pessoas que nele vivem. A neurociência traz importantes descobertas
para que líderes, estejam eles em casa, nas organizações, nas repartições públicas, ou nas
comunidades, possam contribuir de maneira mais efetiva para a construção de um mundo
melhor para todos, com melhores resultados para as organizações. (FABOSSI, 2016)
A neurociência tem sido um dos principais temas corporativos nos últimos anos, pois
evoluiu exponencialmente graças ao aperfeiçoamento dos equipamentos de imagens, que
permitem aos neurocientistas estudar o cérebro de pessoas vivas, em funcionamento, já que
até então, a única maneira de fazê-lo era abrindo a cabeça de alguém, e pra que isso
acontecesse, em geral, o dono do cérebro deveria estar morto. O estudo de “cérebros vivos”
tem trazido novas informações e comprovações científicas sobre o funcionamento dos
pensamentos e comportamentos dos seres humanos, que nos ajudam a compreender porque a
liderança exerce tanto impacto no clima organizacional, no bem-estar e desempenho das
pessoas e, consequentemente, nos resultados que elas entregam. (FABOSSI, 2016)
Vive-se neste momento a era de ouro da neurociência. E nessa era, que está sendo
comparada à industrial, uma vez que parece ter a mesma força transformadora, muitos setores
deverão aproveitar seus avanços. Alguns desses avanços são óbvios: as doenças neurológicas
e psiquiátricas já estão sendo tratadas com muito mais eficiência. Recentemente, aqui no
Brasil, acompanhamos um paraplégico levantar-se da cadeira de roda e chutar uma bola
durante a festa de abertura da Copa do Mundo, usando o próprio cérebro para comandar uma
espécie de armadura de ferro. Porém, outros setores também começam a se beneficiar
diretamente desses progressos. (TIEPPO, 2015)
Nesse mesmo contexto Tieppo (2015), ressalta que estratégias de marketing estão
sendo avaliadas pelo estudo das funções cerebrais em voluntários monitorados enquanto
assistem a uma propaganda. Escolas estão ouvindo neurocientistas apresentarem seus
resultados sobre pesquisas que investigam como o cérebro aprende. No mundo corporativo,
várias descobertas da neurociência estão sendo empregadas na automação e no
desenvolvimento de novos mercados e produtos. Surgem novos neuronegócios
(neurobusiness) todos os dias, e a mídia está repleta de novas informações sobre as
descobertas relacionadas ao cérebro.
Um dos setores que mais podem se beneficiar dessa nova era é a gestão de recursos
humanos. Nas corporações, esse parece ser um dos pontos mais frágeis e imponderáveis do
planejamento estratégico. Para desenvolver processos que irão certamente trazer resultados,
basta desenvolver estudos técnicos e acertar nas fórmulas. Porém, como a aplicação desses
procedimentos depende de pessoas, e pessoas são sistemas complexos em interação, toda
ajuda para administrar isso é muito bem-vinda. Todos sabem que pessoas que não estão
engajadas, que não estão preparadas ou que não sabem se comunicar podem acabar com
projetos muito bem desenhados. Assim, a gestão de pessoas é literalmente uma fragilidade do
sistema. E mesmo que os gestores saibam disso, os investimentos no desenvolvimento de um
setor de Recursos Humanos capacitado para executar todas as suas funções com competência
nem sempre são prioritários. A razão pode estar no fato de que os resultados são difíceis de
mensurar e sempre dependem de prazos maiores. (TIEPPO, 2015)
Para gerir é preciso conhecer, e a neurociência veio corroborar antigas ideias da
psicologia, da sociologia, da filosofia e da antropologia e acrescentar novas formas de ver
para ampliar esse conhecimento. Porem há mais do que isso. Ela permite que sejam
desenvolvidas estratégias mais eficientes para mensurar resultados na aquisição de
habilidades emocionais, por exemplo. Dessa forma, jovens líderes com capacitação técnica e
inovadora altamente desejável podem ter capacidades emocionais desenvolvidas por
aplicações neurocientíficas que favorecem o autoconhecimento. Conhecendo os mecanismos
neurais relacionados ao estresse, é possível desenvolver técnicas de autocontrole baseadas em
achados neurocientíficos. Saber como nosso cérebro desenvolve vícios é o melhor caminho
para resistir a mais uma checagem nas redes sociais procrastinando relatórios que já estão
com deadlines apertados. (TIEPPO, 2015)
No meio disso tudo surge a figura do líder, pois o líder é um dos maiores agentes
reguladores da dor social nas organizações, já que a base da liderança é o relacionamento, e a
qualidade desse relacionamento implica diretamente no nível de dor social das pessoas e nos
resultados. O gestor deve ser capaz de identificar o tipo de atenção necessária a cada situação,
de modo a obter o máximo de rendimento do trabalhador, dosando o tempo e a capacidade de
atenção de cada um. (SILVA, 2015)
Fabossi (2016) afirma que, para que haja interações sociais saudáveis na liderança o
estabelecimento de relações de confiança, é fundamental. O cérebro determina a
confiabilidade em milésimos de segundos após deparar-se com uma pessoa, e essa percepção
inicial é continuamente atualizada, quanto mais informações são processadas ou recebidas
mais percepções serão formadas. Isso significa que é possível construir ou reconstruir a
confiança, mesmo que essa tenha faltado no passado. Neurocientistas e especialistas na
educação de adultos sugerem alguns passos para que os líderes construam relações de
confiança nas organizações. São eles:
• Ajudar as pessoas a se sentirem seguras: O cérebro considera a sobrevivência como
sua principal prioridade. Para que os líderes não sejam vistos como uma ameaça, é necessário
que eles se mostrem confiáveis, verdadeiros, justos e honestos. Atualmente, as pessoas já não
encontram segurança nas organizações, por isso, a figura do líder se torna cada dia mais
importante na construção da sensação de segurança delas. E essa segurança não está no fato
de que o líder pode garantir o emprego das pessoas, mas na certeza de que ele será verdadeiro,
honesto, transparente e justo com elas, ainda que isso possa lhes custar o seu emprego.
Quando as pessoas se sentem inseguras, o cérebro aciona o estado de ameaça, diminuindo a
percepção, a cognição, a criatividade e a colaboração, afetando diretamente os resultados;
• Demonstre justiça: O cérebro procura por justiça e reagirá à injustiça com raiva e
frustração. É muito importante que o líder se conscientize de que não adianta achar que está
sendo justo com as pessoas, se elas não perceberem dessa maneira. É preciso transparência;
• Seja autêntico e não deixe de mostrar confiança nas pessoas: Quando estamos com
alguém, nossos cérebros são ativados da mesma forma que o cérebro da outra pessoa é
ativado por meio da função dos "neurônios-espelho”. Em outras palavras, se um líder
desconfia da pessoa com quem está falando, ela vai usá-lo de espelho e desconfiar de volta
(MEACHAM, 2013). Alguns chamam isso de “energia”, mas na verdade é apenas o cérebro
em funcionamento.
Uma vez que as relações de confiança estejam estabelecidas, ou seja, que o principal
alicerce da liderança esteja construído, podemos então usufruir dos princípios da
neuroliderança. (FABOSSI, 2016)

Neuroliderança

O avanço tecnológico dos últimos anos permitiu novas abordagens na investigação do

funcionamento do cérebro, incluindo múltiplos níveis de análise. Diversas tecnologias
permitiram a possibilidade de observar o funcionamento do cérebro em diferentes situações,
como por exemplo, através da tomografia computadorizada e da ressonância magnética
funcional. Assim, estas investigações foram desvendando os mistérios dos mecanismos
cerebrais por trás dos processos mentais, como a geração de emoções e comportamentos, a
motivação, a tomada de decisão, a aprendizagem, a negociação e a resolução de problemas,
entre outros (CASTELLANI, 2014).
De acordo com Tieppo (2016), essas informações, se bem aplicadas, irão beneficiar os
novos lideres. Esses líderes necessitarão influenciar, conduzir pessoas, saber o que os
compromete e os motiva, para conseguirem resultados através delas. Tudo isso dependera da
capacidade em aproveitar o melhor possível de cada informação que a ciência fornece.
Será necessário aprender a aprender de outra forma. Em função desses conhecimentos
devemos treinar o cérebro para responder a estímulos externos de uma maneira diferente. É
como ir à academia. Precisamos de vontade e disciplina diariamente. Percebendo os
resultados positivos como consequência do que estamos fazendo, teremos a oportunidade de
continuarmos nos exercitando para o nosso próprio bem estar. Devemos nos tornar o diretor
do nosso cérebro. Dirigi-lo. Fazê-lo responder àquilo que percebemos e queremos, através da
auto-observação, de forma que possamos ser melhores dia após dia. (TIEPPO, 2016).
Castellani (2014), afirma que esta combinação de ciência e liderança foi batizada
como Neuroliderança® por David Rock em 2006, e define a combinação de princípios do
funcionamento do cérebro, fruto de pesquisas neurocientíficas, com as áreas de
desenvolvimento de líderes, treinamento gerencial, change management, educação,
consultoria e coaching, entre outras. O foco dessa pesquisa concentra-se em quatro grandes
aspectos da prática da liderança:
• Tomada de decisão e solução de problemas,
• Domínio emocional, especialmente quando sob pressão,
• Colaboração e trabalho em equipe,
• Promoção da mudança positiva.
Sua teoria está baseada no entendimento do funcionamento do cérebro, que possibilita
maximizar a eficácia e a eficiência das funções típicas do ato de liderar. (CASTELLANI,
2014)
É importante entender como a forma de liderança que dominará grandes aspectos do
management das próximas décadas está mudando. A criatividade, a autonomia e a
flexibilidade inundarão os ambientes de trabalho e criarão ambientes onde se permita certo
grau de liberdade, para que as pessoas possam tomar suas próprias decisões. Será o modelo de
liderança do futuro. (CASTELLANI, 2014).
Estudos sobre a natureza social do cérebro trazem outra peça do quebra-cabeça. Cinco
qualidades permitem tanto a funcionários como a executivos minimizarem a resposta à
ameaça e, em seu lugar, facilitam a resposta à recompensa: status, segurança, autonomia,
relacionamentos e justiça. São os cinco motivadores sociais criados por David Rock, modelo
que chamou de SCARF, pelas siglas em inglês de status, certainty, autonomy, relatedness e
fairness. (CASTELLANI, 2014)
De acordo com Fabossi (2016), o modelo SCARF ajuda a estruturar ações mais
alinhadas às expectativas do cérebro social, minimizando a resposta “de ameaça” e ampliando
a resposta “de recompensa”. Abaixo, é descrito o significado de cada dimensão:
• Status: Fabossi (2016), relata que o status não está diretamente conectado com a
posição hierárquica de uma pessoa, mas com a sua percepção e senso de pertencimento aos
ambientes e contextos onde vive. Compreender o papel do status como preocupação
fundamental para os indivíduos pode ajudar os líderes a evitar práticas organizacionais que
ativem respostas “de ameaça”. Alguns cuidados como evitar comparações com outras
pessoas, feedbacks agressivos e avaliações de desempenho superficiais podem ajudar muito.
A percepção de status aumenta quando a pessoa adquire uma nova habilidade, quando
recebe apoio do líder para desempenhar melhor, e quando aquilo que faz é reconhecido como
parte importante dos resultados alcançados. A meritocracia e a remuneração com base em
habilidades adquiridas e entregas, e não apenas por senioridade, é também uma maneira de
ampliar o status, afirma Fabossi (2016).
 Os valores também exercem grande impacto sobre o status. Se uma organização
demonstra valorizar mais os profissionais do topo da pirâmide, pode passar a sensação de falta
de respeito aos outros colaboradores, ampliando a tendência de resposta “de ameaça”.
Organizações que promovem a competição entre seus colaboradores, também reforçam a
ideia de que existem dois tipos de pessoas: vencedores e perdedores, fomentando a resposta
“de ameaça” daqueles que não se sentem parte do primeiro grupo.(FABOSSI,2016)
• Certainty (Certeza): A incerteza ou insegurança requerem mais energia
neural das pessoas, já que o cérebro registra ambiguidades ou confusões como um sinal de
erro, falha ou tensão, algo que precisa ser corrigido para que se possa sentir confortável
novamente. É por isso que todos necessitam de certo nível de segurança, afirma Fabossi
(2016). Complementa também que os líderes devem buscar desenvolver um ambiente onde
haja maior percepção de segurança para aumentar a relação de confiança entre as pessoas.
Alinhar expectativas, compartilhar uma visão de futuro, estabelecer planos e objetivos claros
e bem definidos, conversar sobre as mudanças propostas, dar detalhes sobre reestruturações
organizacionais, e informar sobre como e porque as decisões são tomadas, aumenta a
transparência, ajuda a promover a percepção de segurança e diminui naturalmente a sensação
de incerteza.
• Autonomy (Autonomia): Autonomia está relacionada ao senso de controle
sobre os eventos na vida de cada um e a percepção de como seu comportamento tem efeito
sobre o resultado de uma situação. Lideres podem fortalecer a dimensão da autonomia das
pessoas dando-lhes liberdade para fazer suas próprias escolhas e tomar decisões. Permitir que
as pessoas apresentem opções ou deixar que elas organizem as próprias tarefas provoca uma
resposta com menos estresse do que forçá-los a seguir instruções rígidas ou impostas pelo
líder. Quanto mais as pessoas sabem o que precisam fazer para alcançar o que desejam, maior
é sua sensação de autonomia e, consequentemente, o seu engajamento. (FABOSSI,2016)
• Relatedness (Relacionamento/Conexão): A colaboração depende de
relacionamentos saudáveis, baseados em confiança e empatia. Para o cérebro, essa sensação
de confiança e empatia é determinada pelo sentimento de pertencimento aos grupos dos quais
fazemos parte. Cada vez que uma pessoa conhece alguém, o cérebro automaticamente a
classifica como amigo ou inimigo. Quando essa nova pessoa é percebida como diferente, a
informação viaja através de caminhos neurais associados a sentimentos desconfortáveis.
Líderes que sabem disso, também sabem que uma equipe formada por pessoas diferentes
tende a se sentir desconfortável inicialmente, e por isso fomenta a criação de um ambiente
onde haja transparência, confiança e empatia, ajudando o cérebro a reconhecer os “diferentes”
como amigos. O líder precisa buscar criar relacionamentos saudáveis. Não é preciso ser
intimo das pessoas, mas é preciso ser próximo delas. É preciso compreender que tem gente
atrás do crachá, e que quando as pessoas entram pela porta da empresa, elas não deixam seus
sentimentos e emoções do lado de fora. Essa pessoa não é apenas mais um número na
organização, mas um ser humano que, como qualquer outro, incluindo o próprio líder, precisa
conviver em ambientes onde haja relacionamentos saudáveis. FABOSSI (2016)
• Fairness (Justiça): A percepção de injustiça gera uma intensa resposta na
parte emocional do cérebro, minando a confiança, e aumentando o nível de hostilidade e
resistência das pessoas. Assim como acontece com o status, as pessoas percebem a justiça em
termos relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma
recompensa mínima do que com uma troca injusta em que a recompensa possa ser
substancial. A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que muitas pessoas se dispõem a
lutar, e até morrer por causas que acreditam ser justas. Muitos profissionais decidem
permanecer em determinada organização apenas porque entendem que ela busca fazer a coisa
certa. As organizações, a percepção de injustiça cria um ambiente onde confiança e
colaboração não conseguem se desenvolver. Líderes, por exemplo, que têm os “seus
favoritos” ou que reservam privilégios para quem os trata de “maneira especial”, amentam a
resposta “de ameaça” daqueles que permanecem fora do “círculo dos queridinhos”. FABOSSI
(2016)
Fabossi (2016) tambem afirma também que o modelo SCARF ajuda a trazer maior
consciência aos líderes, para que essas interações possam aumentar a sensação de recompensa
e diminuir a percepção de ameaça, minimizando naturalmente a dor social e,
consequentemente aumentando o potencial de satisfação, realização, felicidade, criatividade,
engajamento e entrega das pessoas.

METODOLOGIA

Visando responder o objetivo deste estudo, empreendeu-se uma pesquisa de cunho

qualitativo, a fim de identificar possíveis contribuições da neurociência na gestão das
organizações. A pesquisa qualitativa é usada quando há uma relação dinâmica entre o mundo
real e o sujeito, ou seja, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito não podendo ser traduzido em números, não requer o emprego de métodos e técnicas
estatísticas, onde o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o
instrumento-chave, caracterizando, portanto, uma pesquisa descritiva (TEIXEIRA,
ZAMBERLAN e RASIA, 2009).
 As técnicas qualitativas podem proporcionar uma oportunidade para as pessoas
revelarem seus sentimentos (ou a complexidade e intensidade dos mesmos); o modo como
falam sobre suas vidas é importante; a linguagem usada e as conexões realizadas revelam o
mundo como é percebido por elas (SPENCER, 1993).
Quanto aos fins, foi utilizado o método descritivo. Neste caso, verifica-se que os
estudos de Neurociência são recentes e são poucos os pesquisadores que têm apresentado
sugestões sobre a aplicação desse conhecimento à Administração.
Quanto aos meios, este estudo constitui uma pesquisa de campo, que de acordo com
(GIL, 2007), trata-se de uma técnica muito utilizada nos estudos sociais, que se caracteriza
pela busca das informações previstas no objetivo geral no espaço em que elas acontecem.
Como sujeitos da pesquisa, foram selecionados tendo por base uma amostra aleatória
por conveniência, 09 gestores de uma multinacional do ramo de maquina agrícolas, localizada
na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
O questionário foi enviado aos gestores, que atuam em diferentes áreas, como gerencia
de funcionários administrativos, e gerencia de funcionários de chão de fabrica, através de e-
mail. Os gestores tiveram o período de uma semana para responder o questionário, sem a
necessidade de identificação. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um
questionário com respostas abertas, contendo 10 questões (Apêndice 1), o qual foi aplicado
usando a seguinte estimulação: “Estou realizando uma pesquisa sobre as contribuições da
Neurociência na gestão de pessoas. Como os senhores, são gestores, gostaria de entender um
pouco sobre o seu conhecimento relacionado ao assunto”.
O questionário foi construído pela autora deste estudo, tendo como base a leitura de
diversos artigos sobre o assunto, bem como vídeos online relacionados. Dos 09 gestores que
receberam o questionário, apenas 08 retornaram. A interpretação das respostas foi de acordo
com um modelo de analise de conteúdo. Não se adotou a categorização, pois os entrevistados
abordaram pontos diversificados de sua experiência, dessa forma, considerou-se dar ênfase a
visão de cada um deles.

RESULTADOS

Neste capítulo, são apresentados dados referentes à pesquisa aplicada, que indicam as
contribuições da Neurociência para a gestão de pessoas, de acordo com o ponto de vista de
cada um dos respondentes. O questionário foi aplicado em 8 gestores, sendo 5, responsáveis
por pessoas que trabalham na área administrativa, e os outros 3, responsáveis por funcionários
de chão de fabrica.
 Optou-se por apresentar os dados através de uma descrição das respostas dos gestores,
comparadas com o que a Neurociência estimula.
Primeiramente, questionou-se como cada gestor contribuía para o crescimento e
desenvolvimento da equipe. Observou-se que 37,5% dos gestores utilizam ferramentas como
feedback e reuniões regulares individuais afim de acompanhar o crescimento e
desenvolvimento do funcionário, já 25% dos respondentes relataram que o primeiro passo é
entender as necessidades de cada individuo, posteriormente montar um plano individual, e
direcionar cada funcionário para o objetivo buscado, acompanhando regularmente.
Através dessas respostas, percebe-se uma diferença entre a forma de gestão de
funcionários administrativos, e funcionários de chão de fabrica. Para funcionários
administrativos, os gestores demonstraram utilizar diretamente de ferramentas, como
Coaching, Mentoring, Feedback, porem para funcionários de chão de fabrica, os gestores
demostraram utilizar fortemente da escuta ativa, antes de direcionar a necessidade de cada
individuo.
A neurociência diz que para gerir é preciso conhecer e afirma que o gestor deve ser
capaz de identificar o tipo de atenção necessária a cada situação, para dessa forma obter o
máximo de rendimento do trabalhador. É importante que haja uma relação de confiança entre
gestor e funcionários. (TIEPPO 2014)
A segunda questão refere-se a como os gestores conseguem o melhor rendimento de
cada funcionário, quais são as técnicas utilizadas para manter a motivação, e melhorar o
rendimento. 50% dos gestores questionados informaram proporcionam autonomia para seus
funcionários, tratando os mesmos de forma diferente. A técnica utilizada por um dos lideres, é
fazer com que cada um se sinta dono daquilo que lidera. O líder relatou também que de
acordo com o nível de maturidade de cada membro da equipe, ele determina o nível de
monitoramento e de suporte necessário.
Os outros 50% relataram que utilizam técnicas de conversação bem como de definição
de expectativas para conseguir o melhor rendimento do funcionário.
David Rock, considerado o criador do termo neuroliderança, afirma que há cinco
motivadores sociais, e a autonomia e relacionamento são 2 deles. Percebe-se dessa forma com
as respostas dos gestores que eles procuram utilizar esses motivadores para manter a
motivação e buscar melhor rendimento. De acordo com a neurociência, essa é a melhor forma
de livrar o cérebro da “ameaça” social. (FABOSSI, 2016)
 A terceira questão abordou, se cada gestor leva em consideração a realidade de cada
funcionário, como por exemplo, o turno que o funcionário possui maior produtividade no
momento de adequar as atividades.
Todos os oito gestores responderam, que a realidade de cada funcionário é levada em
consideração para adequar as atividades diárias, bem como a troca de turno, porem apenas um
mencionou que entende a importância do ritmo individual de cada um e suas características,
tentando dessa forma delegar as tarefas de acordo com o perfil, porem sempre proporcionando
novos desafios (específicos e delimitados), para os que possuem um menor ritmo de trabalho.
Os estudos da neurociência defendem a importância de se olhar a realidade de cada
funcionário no momento de delegar as atividades, pois isso pode aumentar significativamente
a produtividade e a qualidade. Empresas de tecnologia trabalham com essa técnica,
direcionando aos funcionários apenas o horário total que deve ser cumprido semanalmente ou
diário, não estipulando horário inicial e final de jornada. (SCHERER, 2017). Por exemplo,
deve-se cumprir 8 horas diárias, porem não há necessidade de iniciar as 08h00min da manha,
pode-se optar pelo horário que se sente melhor.
Na quarta questão, buscou-se entender como a empresa onde os gestores atuam,
trabalha com a questão de qualidade de vida. Perguntou-se aos gestores, se a instituição onde
eles atuam, leva em consideração a qualidade de vida dos funcionários, como orientação para
horas de sono adequado, alimentação saudável, prática de exercícios físicos.
Através das respostas percebeu-se que a empresa pratica diversos programas que
incentivam um equilíbrio vida trabalho, como alimentação saudável, pratica de exercícios,
redução de estresse, entre outros. Um dos líderes da área administrativa destacou nessa
questão que o desafio é fazer as pessoas entenderem o quanto é importante estes fatores para o
desempenho dos funcionários dentro e fora da empresa.
A quinta e a sexta questão solicitaram aos gestores respostas relacionadas a
necessidade de pausas e técnicas de relaxamento. A questão “5”, perguntou se as suas equipes
tinham liberdade para fazerem pausas programadas e não programadas no dia a dia, e qual a
opinião deles com relação à necessidade de pausas na rotina diária.
100% dos gestores entendem que pausas são importantes para o bem estar dos
funcionários, porem apenas 25% demonstrou em suas respostas que a necessidade de pausas
deve ser administrada pelos funcionários de acordo com o planejamento diário de cada um.
Esses gestores entendem que as pausas, auxiliam na produtividade, entrosamento do grupo,
bem como aumentando o nível de atenção e melhorando o estado físico e mental. O restante
dos gestores, que representam 75% das respostas, relatou que as pausas são importantes,
porem é necessário um alinhamento com a gerência antes de serem realizadas, a fim de evitar
distúrbios no ambiente de trabalho.
A questão “6” abordou as técnicas de relaxamento e pausas. 100% respondeu que a
empresa em que atuam pratica técnicas de relaxamento e pausas como ginastica laboral,
sessões de massagens, meditação, e todos acreditam que essas praticas agregam ao conjunto
do bem estar disponibilizado ao funcionário.
De acordo com Lapierre (1982, p.55), o relaxamento e pausas, melhoram a relação
com o meio ambiente, uma vez que este atua sobre a mente, produzindo tranquilidade e, por
correlação de funções, uma descontração muscular geral. As técnicas do relaxamento
permitem perceber as tensões musculares e, em seguida, as controlar e as inibir.
Ao perguntar como os gestores gerenciam a autonomia da sua equipe e se as pessoas
sabem o que devem fazer para crescer na empresa na questão “7”, 75% respondeu que utiliza
conversas informais e follow-up para gerenciar a autonomia da equipe. Já, o restante, 25%,
citou que pela equipe ser madura, utiliza relatórios e indicadores. Quanto ao conhecimento de
meios para crescimento na empresa, todos afirmam que utilizam ferramentas disponíveis na
empresa, como mentoring, coaching, auxilio no plano de desenvolvimento, e muito incentivo
para que os liderados sigam caminho correto.
A oitava questão solicitou aos gestores qual era o método que eles utilizavam para
colocar as pessoas certas no local certo. Para 87,5% dos gestores, a avaliação de habilidades,
competências e atitudes é a melhor forma de adequar a pessoa certa, no local certo. Um
gestor, respondeu que não possui um método especifico, nesses casos, procura ver as
características pessoais de cada um e suas aspirações, e encaixar da melhor forma nas
atividades e responsabilidades.
De acordo com os estudos da neurociência, conhecer os funcionários, entender quais
são as expectativas dos mesmos, bem como o que lhes atrai, é fundamental, para colocar a
pessoa certa no local certo. Por exemplo, há pessoas que se adaptam melhor a um turno
noturno, do que diurno, e isso implica diretamente na produtividade, como já citado
anteriormente na descrição a terceira questão.
A nona e a decima questão tiveram por objetivo entender o conhecimento dos gestores
sobre neurociência e neuroliderança. 50% dos gestores informaram que conhecem o termo
neurociência, e que sabem o significado do mesmo. Porem quando o assunto é
neuroliderança, apenas um gestor manifestou conhecimento sobre o assunto, técnicas
utilizadas, e benefícios.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As crescentes mudanças provocadas pela globalização afetam diretamente a forma de
gerir pessoas. A modernização e a tecnologia fazem com que as empresas tenham que romper
paradigmas e criar novas posturas para encarar a dinâmica organizacional. Essas
transformações provocam o desenvolvimento de novas atitudes empresariais, transformando
assim a empresa numa organização capaz de ter uma visão global e sistêmica de seus
processos, desenvolvendo capacidades importantes.
A Neurociência se ocupa em estudar o sistema nervoso, visando desvendar seu
funcionamento, estrutura, desenvolvimento e eventuais alterações que sofra, podendo dessa
forma oferecer subsídios para melhoria do desempenho das organizações. Ele é responsável
por coordenar todas as atividades do corpo humano, e é de extrema importância para o seu
funcionamento como um todo, tanto nas atividades voluntárias, quanto nas involuntárias.
Conhecer o conjunto corpo mente e cérebro, ajuda no entendimento do comportamento
humano, bem como na dinâmica organizacional.
Neste trabalho, procurou-se compreender o entendimento dos gestores, perante a
neurociência, bem como aos subsídios que ela proporciona, e o quanto eles eram usados no
dia a dia de cada um. Observou-se que os gestores respondentes, tem conhecimento com
relação a algumas ferramentas ligadas a neurociência, porem não tem a real certeza se estão
utilizando-as da maneira correta. Por exemplo, utilizam a ferramenta feedback, sabem da sua
importância, porem não sabem o que ela pode proporcionar nos indivíduos de acordo com ela
é aplicada, pois cada individuo recebe de maneira diferente, e pode se sentir ameaço perante a
forma que as informações são passadas.
Outro fator observado nessa pesquisa é que os gestores entendem a importância de
estar próximo das pessoas, de proporcionar autonomia para que o funcionário possa ter um
balanço vida trabalho adequado. Reconhecem que a confiança é um ponto crucial para que
ocorra a autonomia. Porem em nenhum momento observou-se que os lideres falam em
autoconhecimento, pois de acordo com a neurociência, a tomada de consciência de cada ação,
atitude e decisão, influenciam diretamente no trabalho de liderança.
No geral a pesquisa mostrou que os gestores tem conhecimento sobre diversas
ferramentas que estão ligadas a neurociência, porem não tem consciência disso. Mostrou
também que apesar de utilizarem essas ferramentas, não possuem conhecimento do termo
Neurociência, tão pouco do termo Neuroliderança. Com isso, entende-se que com o avanço
das tecnologias e a globalização, a gestão de pessoas é afeta, e o autoconhecimento, é
fundamental para conseguir obter um melhor aproveitamento das pessoas, bem como uma
melhor realização profissional. Buscar diminuir as sensações de ameaça, também é uma
forma de uma boa liderança, pois assim como cérebro dos animais é programado para
responder a um predador antes de ir em busca do alimento, o cérebro humano é programado
para responder a perigos que ameacem suas necessidades básicas e fundamentais antes de
realizar qualquer outra tarefa.
Os seres humanos não pensam de forma livre e criativa, não trabalham bem em
equipe, ou tomam decisões quando a “ameaça” esta latente. Nesse aspecto um líder agressivo,
que tenha apenas intenção de mover as pessoas em direção aos resultados, pode apenas estar
gerando um estado de alerta, comprometendo dessa maneira os resultados desejados. Os
lideres que entenderem esses fatos, respeitando a natureza do cérebro humano, com certeza
terá mais sucesso na jornada.
Quanto às limitações da pesquisa, destaca-se o fato de se tratar de uma área pouco
explorada e com escassez de fontes bibliográficas. A possibilidade de aplicação dos estudos
da Neurociência para a gestão de pessoas requer uma renovação na forma de gestão presente
nas organizações atuais, porem ainda há poucos especialistas no assunto. Dessa forma,
sugere-se que os setores de recursos humanos, procurem trabalhar mais nesses aspectos,
direcionando treinamento, bem como as pesquisas de clima organizacionais para esse assunto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro Carlos. (2009) Pesquisa
em Administração. Coleção Educação a Distância Série Livro-Texto. Ed Unijuí: Ijuí.
 APÊNDICE 1
QUESTIONARIO

Questionário – MBA em Gestão de Pessoas – Unijuí

1. Como você contribui para o crescimento e desenvolvimento de sua equipe?
2. Como você consegue o máximo de rendimento de seus funcionários? Quais são as
técnicas, praticas e ou ações que você utiliza para que eles estejam motivados e
tenham o maior rendimento possível?
3. Enquanto gestor, você leva em consideração a realidade de cada funcionário,
como por exemplo, o turno que o funcionário possui maior produtividade.
Justifique sua resposta:
4. Em sua empresa é levado em consideração a qualidade de vida dos funcionários,
como orientação para horas de sono adequado, alimentação saudável, prática de
exercícios físicos?
5. Sua equipe tem liberdade para realizar pausas programadas e pausas não
programadas durante suas atividades? Como você enxerga as pausas na rotina
de trabalho de sua equipe?
6. A empresa utiliza alguma prática de relaxamento, como meditação, ginástica
laboral, relaxamento muscular, massagem ou outras técnicas? De modo geral
como você enxerga estas práticas para o desempenho das equipes.
7. Como você gerencia a autonomia em sua equipe? As pessoas sabem o que devem
fazer para crescer na empresa?
8. Qual método você utiliza para colocar a pessoa certa no local certo?
9. Você já ouviu falar sobre neurociência? Se sim, podes explicar suscintamente o
que sabes?
10. Você conhece o termo Neuroliderança? Se você conhece como aplica em suas
atividades de trabalho?