Administração e suas características

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autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 03/03/2023, 14:34:39
Rodrigo Rennó
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO Processo organizacional
A ciência da Administração envolve o estudo do que O processo administrativo é dinâmico, cíclico e
fazer para que as instituições possam atingir seus interativo, pois todas as funções estão entrelaçadas,
objetivos. e para conseguir atingir os resultados desejados
Administração (Sobral e Alketa): processo de precisamos desempenhá-las bem.
coordenação do trabalho dos membros da
Planejamento
organização e de alocação dos recursos
organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. Organização Direção
É um processo dinâmico porque sempre

Características da administração
surgem novos conhecimentos administrativos. Controle
É um processo social porque depende de Planejar envolve a

pessoas. solução de problemas e a
tomada de decisões
quanto às alternativas
É ativa, criativa, complexa, abrangente e futuras.
interativa. Planejamento
Processo de estabelecer
É uma atividade inexata, intangível, mas objetivos e o curso de
perfeitamente avaliável. ação adequado para
alcançar esses objetivos.
Ambiente organizacional
Visa estabelecer os
Envolve condições e fatores meios e recursos
externos que influenciam de necessários para
maneira difusa (indireta) as possibilitar a realização
estratégias e consequências das do planejamento e reflete
Ambiente Geral ações governamentais. como a empresa tenta
Funções do processo administrativo
(macroambiente ou cumprir os planos.

contextual) Organização
Ex.: tecnologia, política, Processo relacionado
economia, variáveis sociais, com a atribuição de
demográficas e ecológicas. tarefas e alocação dos
recursos necessários nas
equipes e nos
Abrange o ambiente mais departamentos.
próximo e imediato de cada
organização. Influenciam Processo que envolve o
Ambiente diretamente na organização. uso da influência para
Operacional ativar e motivar as
(imediato, setorial pessoas a alcançarem os
ou de tarefa) Direção objetivos organizacionais.
Ex.: consumidores, clientes,
usuários, fornecedores,
concorrentes, grupos reguladores Abrange: influenciação,
e parceiros estratégicos. comunicação, orientação,
motivação e liderança.
Envolvem os fatores que estão Processo que representa

dentro da organização. o acompanhamento, a
monitoração e a
avaliação do
Ambiente interno Ex.: trabalhadores, desempenho
Controle organizacional para
administradores, cultura
organizacional, estrutura verificar se tudo está
organizacional e instalações acontecendo de acordo
físicas. com o planejado,
organizado e dirigido.
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Níveis organizacionais Para ele, os administradores recebem

autoridade formal quando assumem
O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom seus cargos. E esses cargos por sua vez lhes
indicador do enfoque do trabalho de um administrador dariam status.
em uma organização. Os administradores são Essa posição de autoridade e status os forçaria a
classificados em três níveis hierárquicos: criar e manter relações interpessoais com
estratégico, tático e operacional. subordinados, clientes, superiores, entre diversos
públicos dentro e fora da organização.
Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais
Nível Estratégico lhes dariam diversas informações que seriam
importantes no processo de tomada de decisão,
• Administradores de topo
parte essencial do trabalho de cada
• Atuação estratégica, abrangendo toda a
organização. administrador.
Portanto, cada administrador desempenharia
Nível Tático diversos papéis na organização, que poderiam ser
• Gerentes classificados ou agrupados em três categorias:
• Atuação tática, com foco em uma unidade interpessoais, informacionais e decisórios.
ou área funcional.
Nível Operacional
• Supervisores de 1ª Linha
• Atuação operacional, específica de uma
operação ou tarefa.
Nível Estratégico: é o mais alto da hierarquia, no

qual os gestores da alta cúpula (presidentes,
diretores etc.) decidem os temas que afetam a Representação
organização de modo global. Decisões de longo simbólica do grupo ou
prazo. da organização, atuando
As tendências mais importantes na regulação como uma referência.
Símbolo
governamental, o comportamento dos
concorrentes, a mudança nos costumes dos Representação da
organização em
consumidores, o clima e a cultura organizacional,
cerimônias e solenidades.
bem como as estratégias e políticas da
organização são alguns dos temas trabalhados
por estes administradores. Direção das atividades
dos subordinados,
Nível Tático: estão incluídos os gerentes ou chefes
Papéis Interpessoais
levando-os à realização
de divisão. Nessa posição o administrador é dos objetivos.
responsável por uma área da organização (gerência Líder
de recursos humanos, gerência financeira, divisão de Atividades que envolvam
produtos infantis etc.) e tem a função de implementar as relações com os
as estratégias e políticas decididas no nível acima. subordinados (persuasão,
motivação, orientação
Sua preocupação normalmente é com o médio etc.).
prazo.
Nível Operacional: os administradores estão Desenvolvimento de uma
focados no curto prazo e em tarefas específicas, teia de relações que
como a produção de bens e serviços. Entre seus permita o intercâmbio de
ocupantes podemos encontrar supervisores e informações.
chefes de equipe. Elemento de
ligação Manutenção de redes de
Eles devem seguir as regras e diretrizes contatos com o exterior;
estabelecidas no nível tático, motivando seus acompanhamento da
funcionários da “linha de frente” para que façam correspondência;
seu trabalho de maneira eficiente. construção de coalizões e
alianças.
Papeis dos administradores
O estudo foi feito por Mintzberg em um famoso
trabalho que mostrou como seriam realmente as
atividades e os papéis representados por gestores no
seu dia a dia.
Identificação de Habilidades
oportunidades que
potencializem o administrativas de Katz
desenvolvimento da Durante a década de 1970, o pesquisador Robert L.
Empreendedor organização.
Katz revelou que os administradores precisam de
três habilidades essenciais para desempenhar bem
Reuniões de seu papel: técnicas, humanas e conceituais.
brainstorming com os
subordinados. Necessárias para executar uma
tarefa. São relacionadas com a
capacidade de utilizar uma
Resolução de conflitos Habilidades ferramenta, ter conhecimentos
ou de problemas. Técnicas
especializados em uma indústria e
Solucionador executar um procedimento, por
de Conflitos Ações corretivas em exemplo.
Papéis Decisórios
disputas ou crises;
resolução de conflitos.
Relacionadas com a capacidade
Alocação dos recursos do gestor de se relacionar e
em função dos objetivos cooperar com outras pessoas.
Habilidades Quando necessitamos motivas,
e necessidades. Humanas
Administrador comunicar e liderar outras
de recursos pessoas, esta habilidade é
Atividades que envolvam fundamental.
o orçamento e a
programação do trabalho.
Relacionadas com a capacidade
Representação da Habilidades de pensar, montar conceitos e
organização ou grupo nas Conceituais analisar situações abstratas e
principais negociações. complexas.
Negociador
Negociação (sindicatos, Apesar de todos os administradores utilizarem e
fornecedores, clientes ou necessitarem dessas habilidades, elas seriam mais
instituições financeiras). ou menos importantes para os administradores de
acordo com sua posição na hierarquia da
Coleta e análise da organização.
informação sobre a
organização e seu
ambiente.
Monitor
Leitura de periódicos e de
relatórios; manutenção de
contatos pessoais;
participação em eventos
e conferências.
Partilha de informação Administradores do nível operacional utilizariam

Papéis Informacionais
com os subordinados por mais as habilidades técnicas, pois estão trabalhando

meio de redes de em atividades e processos específicos (um
comunicação interna. analista financeiro deve saber montar uma planilha e
Disseminador operar uma calculadora financeira, por exemplo).
Reuniões formais ou
informais com o grupo; Administradores no nível tático (ou gerencial)
telefonemas e e-mails necessitariam ter mais as habilidades humanas
informativos. muito bem desenvolvidas, pois devem motivar e
liderar seus subordinados em busca dos objetivos
Transmissão para o organizacionais.
exterior das estratégias, Administradores do nível estratégico
políticas, atividades e necessitariam ter mais desenvolvidas as habilidades
resultados da conceituais, pois estão normalmente envolvidos com
organização.
Porta-voz problemas mais complexos e que dependem de
diversas variáveis em seu trabalho.
Comunicados de
imprensa; entrevistas à
mídia; participação em
reuniões...
EVOLUÇÃO DAS TEORIAS Divisão do trabalho: cada trabalhador

seria responsável apenas por uma
ADMINISTRATIVAS pequena etapa do trabalho global. Em vez de montar
Administração Científica um carro inteiro, um funcionário deveria instalar os
faróis, por exemplo.
O estudo da Administração como uma ciência
começou com as grandes mudanças trazidas pela
Revolução Industrial
Revolução Industrial e com a crescente
urbanização da sociedade moderna.
A introdução da máquina a vapor e, Taylor
posteriormente, do motor a combustão levou ao
processo produtivo conhecido como “produção
em massa”. Com esse novo processo, a Estudo de Tempos e
Administração Científica
Movimentos - Tarefas.
produtividade cresceu.
No entanto, existia um problema: os trabalhadores
Padronização da
eram pouco capacitados. O trabalho era "melhor maneira"
desgastante, braçal, e os desperdícios eram
grandes, com pouca eficiência. Divisão do trabalho,
Um engenheiro, Frederick Taylor, começou a especialização.
analisar essa situação e a introduzir maior
racionalidade e eficiência nas relações industriais. Pagamento por
produtividade - Homo
Seu livro, Princípios da administração científica, Economicus.
de 1911, foi um marco no estudo da
Administração.
Ele percebeu que havia uma grande falta de Sistema Fechado.
uniformidade nas formas de trabalho e nos
métodos adotados. Cada setor utilizava uma Críticas à administração científica:
maneira de fazer o trabalho e os supervisores não Mecanicismo: conceito de que a organização
estudavam os melhores meios para realizar as funcionaria como uma “máquina” e seus
tarefas. funcionários seriam “engrenagens”, que deveriam
A solução, de acordo com Taylor, seria estudar operar com o máximo da eficiência.
todos os movimentos executados pelos Superespecialização do trabalhador: se as
empregados, com o tempo que levava cada tarefas mais simples eram mais fáceis de se
tarefa, de modo a determinar a “melhor maneira” treinar e padronizadas, também tornavam o
(the one best way) de realizar cada atividade, o trabalho extremamente chato.
que ficou conhecido como o estudo de tempos e Visão microscópica do homem: foco no
movimentos. trabalho manual e na ideia de que o homem se
Taylor estava preocupado com a produção motivava por influência dos incentivos materiais.
interna da empresa, seu funcionamento, e não Abordagem de sistema fechado: Taylor não se
com seus aspectos externos. preocupou com o ambiente externo – o mercado
Taylor percebeu que os funcionários, como de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc.
recebiam um valor fixo por hora de trabalho, não sua visão é voltada para dentro da empresa
se esforçavam. A ideia de Taylor passou a ser de somente.
pagar por produtividade – ou por peça Exploração dos empregados: apesar de Taylor
produzida. propor um relacionamento “ganha-ganha” entre
Homo economicus: a ideia de que a principal patrões e empregados, na prática a aplicação dos
motivação de uma pessoa no trabalho seria a preceitos da Administração Científica levou a uma
remuneração. maior exploração dos empregados.
Após os estudos dos tempos e movimentos, todos Teoria Clássica
os empregados eram ensinados a trabalhar da
mesma forma – padronização – e passavam a A teoria clássica de Henry Fayol é outra das teorias
receber por produtividade. administrativas (com a administração científica e a
teoria da burocracia) classificada dentro do que se
O objetivo da administração científica era, portanto,
chama a abordagem clássica ou a Escola
a melhoria da eficiência e da produtividade.
Clássica. Assim, a teoria clássica não é o mesmo
Princípios básicos de Taylor: que Escola Clássica de Administração, que também
Desenvolvimento de um método. abrange outras teorias.
Seleção e o desenvolvimento do trabalhador.
Associação do método de seleção e treinamento O contexto dessa teoria clássica foi o mesmo da
do trabalhador. industrialização e das mudanças nas relações de
trabalho. Contudo, o foco foi outro. Se Taylor estava
Cooperação entre supervisores e trabalhadores.
mais preocupado com a execução das tarefas, Fayol

estava focado na estrutura organizacional. Revolução Industrial
Fayol tinha uma visão mais ampla do trabalho de
“administrar” uma organização. O objetivo dele era
aumentar a eficiência das empresas mediante uma Fayol
melhor forma de administrá-las. Por meio dos
estudos da departamentalização, via os
Teoria Clássica
departamentos como partes da estrutura da Estrutura organizacional
organização.
Funções das empresas Departamentalização
(Fayol)
• Técnica Pagamento por
• Comercial produtividade - Homo
• Financeira Economicus.
• Segurança
• Contábil Sistema Fechado.
• Administrativa
Para Fayol, cada administrador, não importando sua Burocracia

posição hierárquica, deveria saber utilizar cada uma
dessas funções administrativas em suas atividades. A teoria da burocracia criada por Max Weber tinha o
Ou seja, desde o presidente até um gerente objetivo de uma administração mais ajustada aos
subalterno. novos desafios do Estado moderno e das grandes
empresas, a fim de combater o desperdício, a
Prever ineficiência e a corrupção.
A base dessa teoria seria a implementação de uma
Funções do administrador
Organizar gestão mais racional e impessoal, visando ao

aumento consistente da produção.
(Fayol): PO3C
Características da burocracia:
Comandar
Formalidade
Impessoalidade
Coordenar Profissionalização
Dimensões da burocracia (AMBONI, 2011):
Normas e regulamentos.
Controlar
Divisão do trabalho.
14 princípios gerais da administração: Hierarquia da autoridade.
Divisão do trabalho. Relações impessoais.
Autoridade e responsabilidade. Especialização da administração.
Disciplina. Formalismo das comunicações.
Unidade de comando. Rotinas e procedimentos.
Unidade de direção. Profissionalização do participante.
Subordinação dos interesses individuais aos Previsibilidade do funcionamento.
gerais. Competência técnica.
Remuneração do pessoal. Disfunções da burocracia:
Centralização. Perda da noção global.
Cadeia escalar. Lentidão na comunicação e processo decisório.
Ordem. Formalização excessiva.
Equidade. Preocupação com as regras e não com os
Estabilidade do pessoal. resultados.
Iniciativa. Rigidez e falta de inovação.
Espírito de equipe. Dica para a prova: a teoria da burocracia é um ideal.
A teoria clássica também tinha uma abordagem de Seus problemas não fazem parte do “modelo”. Só se
sistema fechado, pois não focava nos fatores lembrem dos defeitos da burocracia quando a banca
externos da organização. falar de suas disfunções.
Teoria das relações humanas Administração, pelo pragmatismo e pela

busca de resultados concretos.
Na década de 1930, as preocupações voltaram-se A teoria neoclássica retoma vários dos princípios da
para os fatores humanos que levariam a um melhor teoria clássica, com uma visão mais moderna e
desempenho e resultado das organizações. aplicada à crescente complexidade organizacional,
A crise da Bolsa de Nova York gerou uma dando uma configuração mais ampla e flexível.
depressão mundial, com reflexos no mercado de
A teoria neoclássica fez uma “releitura” dessas
trabalho e nas relações entre os empregadores
funções do administrador e propôs novas funções,
(capital) e os empregados (trabalho). A percepção
hoje conhecidas como o processo administrativo:
geral era a de que a Escola Clássica não tinha
PODC (Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar).
gerado os resultados esperados pela sociedade.
Função que determina
A teoria das relações humanas buscou o aumento da antecipadamente quais os
produtividade por meio de uma atenção especial às Planejamento objetivos a serem atingidos e
pessoas. A noção básica era a de que os gestores como se deve fazer para alcançá-
deveriam entender melhor seus funcionários e los.
adaptar as organizações aos seus empregados.
O principal autor desse movimento foi Elton Mayo. Função de organizar, estruturar e
Esse professor de Harvard desenvolveu uma integrar os recursos e os órgãos
pesquisa que se tornou símbolo dessa teoria: A Organização incumbidos de sua administração
experiência de Hawthorne, que se referia a uma e estabelecer suas atribuições e
as relações entre eles.
fábrica da empresa Western Electric, objeto de um
estudo a respeito do impacto da iluminação sobre
o desempenho. Função relacionada com a ação,
Pela pesquisa, observou-se com surpresa que com a atuação sobre os recursos
humanos da empresa. Suas
qualquer alteração (seja para aumentar a Direção atividades envolvem a motivação,
luminosidade ou diminuí-la) gerava um aumento a liderança e a coordenação dos
no desempenho humano. Elton Mayo verificou esforços dos trabalhadores.
que o que gerava motivação não era a iluminação,
e sim a atenção dos pesquisadores.
Função que busca assegurar se
Aqueles funcionários estavam se sentindo a atividade controlada está
importantes, valorizados, pois participantes de Controle alcançando os resultados ou
uma pesquisa de uma universidade conhecida. objetivos desejados.
Tinham a percepção de que seu trabalho estava
sendo considerado pela empresa e o maior Características da teoria neoclássica:
Ênfase na prática da administração.
esforço era uma consequência disso.
Homem social: aquele condicionado pela Reafirmação dos postulados clássicos.
Ênfase nos princípios gerais da administração.
interação entre os grupos e impactado
Ênfase nos objetivos e nos resultados.
diretamente pelas relações entre os colegas de
trabalho, o ambiente de trabalho e as chefias. Ecletismo nos conceitos.
Conceito importante para os autores neoclássicos é o
Características da teoria das relações humanas:
A integração social afeta a produtividade. da eficiência e o da eficácia.
A eficácia indica se a organização alcançou os
O comportamento é determinado pelas regras do
grupo. objetivos e resultados desejados (fez a coisa
As organizações são formadas por grupos certa, o que deveria ser feito). A eficiência, por seu
turno, indica se ela utilizou seus recursos da
informais e formais.
A supervisão mais cooperativa aumenta a melhor maneira possível (fez do modo certo).
produtividade. Teoria Estruturalista
A autoridade do gerente deve se basear em A teoria estruturalista surgiu como uma crítica às
competências sociais.
demais teorias anteriores.
Teoria Neoclássica O estruturalismo buscou não rejeitar as descobertas
O conceito da teoria neoclássica foi introduzido no anteriores, e sim sintetizá-las em uma só abordagem.
Brasil por Chiavenato. De acordo com ele, essa O estudo da administração não poderia ficar restrito
teoria englobaria uma série de autores que surgiram às pessoas (como a teoria das relações humanas
após a Segunda Guerra Mundial, buscando reagir postulava) ou restrito às tarefas (como a
contra a importância dada naquela época às ciências administração científica enfatizava).
do comportamento. O conceito principal do estruturalismo buscou uma
Para os neoclássicos, as teorias só têm valor visão mais ampla da organização, considerando
quando podem ser operacionalizadas na prática. todos os fatores dentro de uma só estrutura.
Assim, os estudos relacionados com a teoria A teoria, assim, estaria integrando todas as teorias
neoclássica têm um foco nos aspectos práticos da anteriores em apenas uma abordagem. Essa foi a
primeira abordagem que trouxe o conceito de Principais contingências que devem

sistema aberto como o “modo de operação” das ser analisadas:
organizações, buscando reduzir as limitações das Tamanho.
outras teorias. Tarefas.
De acordo com Gouldner, existiriam dois modelos de Tecnologia.
organizações: o modelo racional e o modelo natural Ambiente externo e interno.
de organização. A teoria considera que há uma relação funcional entre
a organização (o sistema) e o ambiente.
Modelo Racional Modelo Natural
Variáveis dependentes: ocorrem dentro da
organização.
Variáveis independentes: ocorrem fora da
Visão "para dentro", Preocupação com o
foca nas operações meio externo organização.
internas. também. Um bom gestor deve adaptar-se às mudanças
conjunturais e conseguir aproveitar as
oportunidades oferecidas pelo ambiente.
Sistema fechado. Sistema aberto. Críticas à teoria da contingência:
Relativismo exagerado.
Muitos autores classificam a teoria estruturalista com Contingências são muitas e dificultam a tomada
a ideia do homem organizacional. Essa noção de decisão.
deriva da percepção de que naqueles tempos o PLANEJAMENTO DAS
indivíduo teria múltiplos papéis na sociedade,
conforme o tipo de organização em que estivesse se ORGANIZAÇÕES
relacionando. Planejamento: é um processo desenvolvido para o
alcance de uma situação futura desejada, de um
Teoria dos Sistemas modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
A teoria dos sistemas é uma abordagem moderna, concentração de esforços e recursos pela empresa.
derivada dos estudos da Biologia, muito utilizada O planejamento é o processo utilizado pelas
atualmente nas empresas e no setor público. organizações para buscar reduzir as incertezas e
Seu precursor foi o biólogo Ludwig von Bertalanffy. aumentar a possibilidade de que a instituição tenha
A teoria propõe-se a analisar as organizações sob a sucesso.
perspectiva do ambiente, das interações entre os O planejamento é um dos mais importantes
sistemas (ou órgãos, empresas etc.) e os conceitos processos na administração. Sem ele, nenhuma
de subsistemas (sistemas dentro de outros empresa ou organização consegue desenvolver-se.
sistemas).
O planejamento está inserido nos quatro principais
A teoria dos sistemas engloba a noção de que as processos administrativos (os outros são:
organizações são sistemas abertos, que estão em organização, direção e controle). De certa forma, é o
uma constante relação com o meio ambiente externo processo de planejamento que influencia os demais
e que são impactadas positiva ou negativamente por processos.
ele.
É por meio do planejamento, por exemplo, que
Características da teoria dos sistemas: definimos aonde a organização quer chegar, em
Organizações são sistemas abertos. que prazo e como faremos para atingir esses
Organizações são sistemas “vivos”. objetivos.
Organizações são sistemas complexos com O planejamento serve para que um gestor busque
partes inter-relacionadas e subsistemas. reduzir as incertezas na gestão de uma empresa.
Interdependência entre os sistemas e
subsistemas. O planejamento auxilia o gestor no direcionamento
dos esforços e recursos onde eles são mais
Organização está em constante interação com
necessários.
meio ambiente.
O constante aprendizado que o processo de
Teoria Contingencial planejamento gera, em que os gestores passam a
A teoria contingencial, ou teoria das contingências, conhecer melhor a instituição, seu ambiente e as
quebrou um paradigma. Para ela, não existe uma forças externas.
melhor maneira de administrar, uma solução Principais vantagens do planejamento:
universal que possa ser utilizada por organizações de Dá um “norte” para a empresa.
diversos tamanhos e áreas de atuação. Ajuda a focar os esforços.
Assim, não devemos buscar uma solução única Define os parâmetros de controle.
para os problemas organizacionais. Cada Ajuda na motivação e no comprometimento.
situação pede uma resposta diferente. Tudo Ajuda no auto conhecimento da empresa.
depende. Portanto, tudo é relativo. Fases do planejamento (não existe consenso na
doutrina):
Definição dos objetivos. Planejamento Estratégico

Determinar situação atual.
Desenvolver premissas sobre o futuro. Deve dar as diretrizes que permitirão aos seus
Analisar e escolher entre as alternativas. membros tomar as decisões apropriadas na alocação
Implementar o plano e avaliar os resultados. de pessoas e recursos de modo que os objetivos
estratégicos sejam alcançados.
Envolve os diretores e As principais etapas do planejamento estratégico
dirigentes máximos da
organização.
são:
a definição da missão, valores, negócio e visão
de futuro da organização;
O foco é, portanto, no
“quadro global”, com as o diagnóstico estratégico;
principais questões que a formulação da estratégia;
podem gerar a execução, a avaliação e o controle de todo o
Nível oportunidades ou processo.
Estratégico ameaças para essas
organizações. Os valores e os princípios norteadores da atuação da
organização, como ela se vê no futuro e qual é sua
Os objetivos não são situação atual para que possamos construir uma
detalhados, específicos, e estratégia para alcançar sua visão de futuro.
sim gerais e abrangentes. Estratégia: é o modo como executaremos o
planejado. É a alternativa de atuação que facilitará o
Foco no longo prazo. alcance dos objetivos estratégicos.
Principais características do planejamento
Compreenderia a gerência
estratégico:
média da organização. O planejamento estratégico está relacionado com
a adaptação da organização a um ambiente
Deve receber do nível mutável.
estratégico as diretrizes e O planejamento estratégico é orientado para o
os objetivos estratégicos. futuro.
Níveis do Planejamento
O planejamento estratégico é compreensivo.

Cada gerente deve, em O planejamento estratégico é um processo de
Nível Tático sua área, cumprir o que já construção de consenso.
foi definido pela cúpula O planejamento estratégico é uma forma de
estratégica da empresa.
aprendizagem organizacional.
Voltado para o médio

Missão e visão, valores e negócio
prazo. Missão: é, basicamente, o motivo pelo qual essa
instituição foi criada. Define e explicita qual sua
É um desdobramento do razão de ser. A missão tem um objetivo: comunicar
planejamento estratégico. aos públicos internos e externos quais as intenções
daquela empresa relativamente à sociedade.
Relacionado com os A missão é uma declaração de intenções,
supervisores e com os apresentando para a sociedade e seus
executores diretos das
tarefas, ou seja, com o trabalhadores qual será sua contribuição para o
pessoal que “mete a mão bem da coletividade, ou seja, qual sua “razão de
na massa”. ser”.
Negócio: está relacionado com as atividades
Está preocupado em como principais da empresa naquele momento específico,
executar suas atividades seu âmbito de atuação. Ao contrário da missão, o
dentro do esperado: no
prazo, dentro do custo negócio é mais focado em um contexto específico.
Nível
Operacional orçado e com a qualidade Futuramente, o negócio da empresa poderia ser
necessária. outro, mas a missão mantém-se a mesma.
Visão: a visão de futuro indica como a organização
O planejamento se vê em um futuro de longo prazo. Toda
operacional decide “o que
fazer” e “como fazer”. organização deve saber aonde quer chegar, ou seja,
qual é seu “destino desejado”.
Seus objetivos são bem A visão indica para os demais membros da
detalhados e estão organização quais os objetivos “últimos”, os
voltados para o curto “macro-objetivos”.
prazo.
Valores: indicam as características e o
comportamento que desejamos criar, preservar ou
adquirir na instituição. São um conjunto de padrões 5W2H

e normas que devem orientar a postura de todos os
membros da empresa. 5W2H: ferramenta que ajuda o gestor na construção
Os valores servem como uma fonte de de um plano de ação. Ela facilita a definição das
inspiração e norteamento para os empregados tarefas e dos responsáveis por cada uma delas.
e parceiros da organização. Essa ferramenta auxilia os gestores na definição, na
execução e no controle das atividades da
Análise SWOT organização.
Um dos passos fundamentais do planejamento What O que será feito?
estratégico é “situarmos” a organização perante seu
ambiente interno e externo. Muitos autores chamam
Why Por que será feito?
essa etapa de diagnóstico estratégico.
Este nome SWOT é simplesmente a soma de siglas
5W Where Onde será feito?
dos termos em inglês: “Strengths” (forças),
“Weakness” (fraquezas), “Opportunities”
When Quando será feito?
(oportunidades) e “Threats” (ameaças).
Essa ferramenta nada mais é do que uma análise Who Quem fará?
tanto do ambiente interno quanto do ambiente
externo de uma instituição. O objetivo é sabermos
How Como será feito?
como ela está em comparação com seus
2H
concorrentes e desafios.
How much Quanto vai custar?
A análise interna busca perceber quais os pontos
fortes e pontos fracos da organização em Objetivos, metas e planos
comparação com seus pares.
O ambiente interno envolve aspectos Objetivo: é um estado (ou situação) desejado. Ou
“controláveis”, ao contrário dos aspectos seja, é aonde queremos “chegar”.
externos. O objetivo seja mensurável e específico.
A análise externa envolve ameaças e É possível de ser medido e que reflita uma
oportunidades. situação específica.
As ameaças são coisas negativas que podem Meta: é um desdobramento de um objetivo. Com
ocorrer, enquanto as oportunidades são fatores ela, podemos controlar e avaliar melhor a execução
positivos que podem ajudar a organização. de um planejamento.
Por isso são considerados fatores “não Devemos “quebrar” esse objetivo em diversas
controláveis”. Eles não podem ser alterados por metas intermediárias.
alguma ação do gestor. O somatório dessas metas nos levará então a
atingir o nosso objetivo.
Plano: ações necessárias para que ele atinja seus
objetivos.
Escolas do Planejamento
De acordo com Mintzberg, existem dez escolas do
planejamento estratégico, ou seja, maneiras
Matriz GUT diferentes de descrever o processo de formação da
Matriz GUT: é uma ferramenta que os gestores estratégia.
utilizam para poderem priorizar problemas. Muitas As escolas podem ser classificadas em três
vezes, temos diversos problemas ou oportunidades grupos:
para lidar ao mesmo tempo e devemos fazer uma lista Prescritiva: preocupam-se em detalhar como o
dos assuntos que devem ser tratados antes dos processo de formação da estratégia deve ser
demais. feito, em vez de se importar como essas
estratégias são realmente formadas.
Critérios da matriz GUT
Escolas: Design; Planejamento;

Gravidade
Posicionamento
Descritiva: se preocupam com o processo de
Urgência
formulação da estratégia como ele realmente
ocorre.
Tendência
Escolas: Empreendedora; Cognitiva;
Aprendizado; Poder; Cultural; Ambiental.
Configuração: as organizações tendem a manter
uma configuração estável de certas
características: tipo de estrutura, atuação em um Ao contrário do planejamento

contexto e estratégias coerentes. “tradicional”, que busca atuar diante de
Balanced Scorecard (BSC) um cenário projetado, o método PES sabe que
existem diversos cenários futuros possíveis.
Balanced Scorecard: é uma das principais
PES é uma alternativa de planejamento que insere
ferramentas de gestão da estratégia das um caráter político (e não só técnico) no modelo que
organizações públicas. o planejamento tradicional não teria.
Balanced Scorecard é um mecanismo para a
Onde o planejamento tradicional acreditaria poder
implementação da estratégia, não para sua controlar a realidade, o Planejamento Estratégico
formulação.
Situacional apenas tenta influir na realidade. Seria um
O BSC deve incorporar uma série de relacionamentos método mais flexível, portanto.
de causa e efeito e uma mistura de indicadores de
O planejador deve, no PES, considerar que o
desempenho e os vetores que levam a esses planejamento deve incluir uma avaliação do poder
desempenhos. dos diversos atores sociais que interagem
Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e simultaneamente, cada um buscando seus
controle estratégicos são suportados pela ferramenta interesses.
balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram
Existem três dimensões interdependentes entre si
medidas financeiras e não financeiras que que permitem verificar a possibilidade de sucesso de
possibilitam o desdobramento das estratégias a
um governo: o projeto de governo, a governabilidade
serem implementadas. e a capacidade de governo.
Perspectivas do BSC: Projeto de governo: refere-se à existência de
Perspectiva financeira; projetos e ao conteúdo da proposta de governo.
Perspectiva dos clientes; Governabilidade: corresponde ao grau de
Perspectiva de processos internos; controle que o governo possui das circunstâncias
Perspectiva do aprendizado e do crescimento. externas, que têm poder de afetar os resultados
do projeto; capacidade de articular e de mobilizar
alianças e parcerias.
Capacidade de governo: corresponde à
capacidade pessoal e institucional de governo; à
capacidade de formular projetos, políticas e
normas legais, pelas condições técnicas e
administrativas.
Empresas inovadoras estão usando o balanced O PES tem como característica ser modular, podendo
scorecard como um sistema de gestão estratégica, (e devendo) ser alterado sempre que os cenários
para gerenciar sua estratégia no longo prazo. Eles estratégicos mudarem.
estão utilizando o scorecard para realizar estes Outra diferença entre o PES e o planejamento
processos críticos: tradicional é que o primeiro pensa em “momentos” e
Clarificar e traduzir a visão e a estratégia; não em “etapas”.
Comunicar e ligar os objetivos estratégicos às Momento Explicativo (o que é): fase da
medidas; identificação, seleção e priorização dos
Planejar, estipular metas e alinhar as iniciativas problemas estratégicos, bem como o debate
estratégicas; sobre as causas, sintomas e efeitos.
Aumentar o feedback estratégico e o aprendizado. Momento Normativo (o que deve ser): hora de
Mapa estratégico: são ferramentas que auxiliam na definir as propostas do plano para enfrentar o
comunicação e visualização das estratégias problema.
gerenciadas pelo Balanced Scorecard. Por meio Momento Estratégico (o que pode ser): fase do
deles, conseguimos “resumir” graficamente a missão, desenho da estratégia, com uma análise da
a visão, os principais objetivos estratégicos e os viabilidade política do plano e das estratégias.
indicadores envolvidos. Momento Tático-operacional (fazer): momento
O mapa estratégico é a representação visual da do fazer, da ação, de finalmente agir sobre a
história da estratégia de uma organização. realidade concreta.
O mapa estratégico assume o papel de facilitar a Um aspecto que devemos ter sempre em mente é que
comunicação da estratégia. o PES sugere que o planejamento deve ser contínuo
Planejamento Estratégico e que os momentos não ocorrem necessariamente
de modo linear e sequencial.
Situacional (PES) O PES não separa as funções de planejamento das
PES: Modelo que busca trazer uma alternativa de funções de execução.
planejamento que venha a ser mais adequado ao
contexto de planejamento governamental.
ESTRATÉGIA O diagnóstico estratégico, normalmente,

é feito por meio da ferramenta SWOT ou
Estratégia competitiva são ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável numa FOFA (que vem de: forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades).
indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o Somente após a definição do diagnóstico estratégico
investimento (PORTER, 1996). é que teremos informações suficientes para escolher
Estratégia: um plano (plan), um padrão (pattern), ou formular uma estratégia coerente com nossos
uma posição (position), uma perspectiva objetivos (missão e visão) e com nossas capacidades
(perspective) ou um pretexto ou estratagema (ploy) (determinadas pelo diagnóstico estratégico – SWOT).
(MINTZBERG, 2005). Transformação da Estratégia
5 Ps da Estratégia Descrição Quando a organização é criada, a
estratégia da organização está
Uma direção, um guia ou curso Fase Pioneira
alinhada (em princípio) ao seu
de ação para o futuro, um ambiente interno e externo.
Plano
caminho para ir de um ponto a
outro.
É a consistência de
Padrão comportamento com o passar A empresa que consegue passar por
esse momento e crescer
do tempo.
continuamente deve ter uma
É um posicionamento de Fase de
Posição estratégia minimamente adequada ao
mercado. Crescimento
triângulo estratégico, que englobaria:
A maneira como a organização propósito, ambiente externo e
Perspectiva
realiza as coisas. capacitação.
Uma manobra específica
pensada para vencer um
oponente ou competidor. Por Os seus membros tenderiam a fazer
Pretexto (Estratagema) meio de seus movimentos, as coisas “que sempre deram certo”,
seria uma forma de iludir o sem analisar se a sua estratégia
concorrente quanto ao curso da ainda está alinhada ao ambiente.
ação a ser tomado.
Fase de
Maturidade
Estratégias Deliberadas e Para que a empresa continue tendo
sucesso, ela precisa estar
Emergentes continuamente atenta a esse
ambiente e fazer a sua readequação
Pretendida ou intencional: Estratégia inicial estratégica.
pretendida, que depois seguirá para ser
implementada (ou não) pelos gestores da Estratégia como Posicionamento
organização. A estratégia relaciona-se aos conceitos de adaptação
Não realizada: Estratégia não implementada por e posicionamento. Ou seja, a corrente sugere que as
algum erro na formulação ou grande mudança organizações devem se adaptar ao ambiente para
ambiental. poderem conquistar vantagens competitivas e uma
Deliberada: Estratégia definida pela organização posição dominante em seus mercados. Essa corrente
para ser implementada, transformada em plano de defende a análise do ambiente, tendo como
ação. ferramenta principal a análise SWOT.
Emergente: Estratégia gerada durante a execução A vantagem competitiva surge fundamentalmente do
da estratégia deliberada, adaptações necessárias. valor que uma empresa consegue criar para seus
Não era a intenção da organização na formulação da compradores e que ultrapassa o custo de fabricação
estratégia pretendida. pela empresa. O valor é aquilo que os compradores
Realizada: O que realmente foi executado. É o estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da
somatório da estratégia deliberada com a estratégia oferta de preços mais baixos do que os da
emergente. concorrência por benefícios equivalentes ou do
financiamento de benefícios singulares que mais do
Condições para a Estratégia que compensam um preço mais alto (PORTER,
Antes que possamos determinar a estratégia de uma 1986).
organização, devemos estabelecer sua missão – sua Modelo de 5 forças de Porter:
razão de ser – e sua visão de futuro. Ameaça de Novos Entrantes.
Com a missão e a visão de futuro determinadas, Poder de Negociação dos Clientes.
devemos executar o diagnóstico estratégico. Poder de Negociação dos Fornecedores.
Ameaça de Produtos substitutos.
Rivalidade entre Concorrentes.
Estratégias genéricas de Porter: Estratégias de Miles e Snow:

Liderança em custos: nessa estratégia, a Defensiva: preocupa-se com a
empresa busca ser a mais eficiente na produção defesa e a estabilidade.
de produtos e serviços em seu mercado, de modo Ofensiva (exploradora: busca ativamente novas e
que tenha vantagem competitiva em relação aos inovadoras oportunidades de produtos e
seus concorrentes. mercados.
Diferenciação: vantagens competitivas tendo Analítica: estratégia dual e híbrida. A empresa
produtos com características únicas na percepção usa a estratégia defensiva e ofensiva procurando
de seus clientes, que a possibilite cobrar um preço minimizar os risco e maximizar a oportunidade de
mais alto sem perder sua clientela. lucro.
Foco ou Enfoque: ou estratégia de nicho. A Reativa: a organização reage intempestivamente
empresa foca seus esforços em um pequeno ao ambiente. É um comportamento inconsistente
mercado (seja geográfico, produto ou clientela) de e instável, residual.
modo a conseguir uma vantagem específica Estratégia como Movimento
naquele mercado, que não tenha como alcançar
em todo o mercado A ideia predominante é a de que as posições
Matriz Ansoff: é uma ferramenta que auxilia o gestor estratégicas estão em constante ataque do
na avaliação das oportunidades de crescimento mercado e que a melhor alternativa é sempre se
de uma determinada unidade de negócio em um “movimentar”, ou seja, nunca se acomodar. Um
mercado específico. ambiente dinâmico torna a defesa de uma posição
Também é chamada de “produto versus estratégica algo extremamente difícil.
mercado”. O objetivo da estratégia deixa de ser a adequação
Por meio da ferramenta, comparamos os dados estratégica ao ambiente externo para se tornar a
de mercado (novos e existentes) e os dados dos eterna renovação e inovação, buscando sempre o
produtos (novos e existentes) e podemos criar “movimento” estratégico. Podemos resumir essa ideia
quatro “estratégias possíveis”. como: o “ataque é a melhor defesa”, a estratégia para
Estratégias possíveis: se manter competitivo.
Penetração de mercado. Tipos de Estratégia
Desenvolvimento de mercado.
Desenvolvimento de produtos.
Estratégia de Sobrevivência
Diversificação.
Matriz BCG: ferramenta importante na classificação
Adotada quando a
de unidades de negócios ou produtos de acordo com Redução de Custos
empresa está
sua participação de mercado e o crescimento do enfrentando muitas
mercado. ameaças e tem
Desinvestimento
Também chamada de “matriz portifólio”. muitas fraquezas.
Classificação dos produtos ou serviços:
Estrela: produto de alto crescimento e alta
participação no mercado.
Vaca leiteira: é difícil um produto se manter
muito tempo como estrela. Normalmente,
Estratégia de Manutenção
Adotada quando Estratégia de

depois de algum tempo o seu crescimento cai, existirem muitas estabilidade.
mesmo que ele continue com uma ameaças no
participação de mercado grande. Ele passa a ambiente, mas
também existem Estratégia de
ser uma vaca leiteira. especialização.
forças internas que
Pontos de interrogação: aqueles de alto possibilitam à
crescimento de mercado. empresa enfrentar
essas ameaças. Estratégia de nicho.
Abacaxi: produtos com baixa participação no
mercado e baixo crescimento.
Matriz GE/McKinsey: é considerada uma evolução
da Matriz BCG, sendo mais complexa. Estratégia de
Estratégia de Crescimentos
Adotada quando a inovação.

A atratividade de mercado substitui o conceito empresa vislumbra
de “crescimento de mercado” como elemento para muitas oportunidades
Estratégia de
avaliar os fatores externos do mercado. em seu ambiente, internacionalização.
A força competitiva substitui a “participação apesar de contar
ainda com muitos
relativa de mercado” e representa os fatores pontos fracos, ela
Estratégia de joint
internos, como a força da marca e a lealdade dos pode optar por uma venture.
clientes. estratégia de
crescimento. Estratégia de
expansão direta.
Divisão do Trabalho ou
Estratégia de Desenvolvimento
Adotada quando Especialização

existem muitas
oportunidades e Desenvolvimento. Especialização do trabalho: é o grau em que as
forças internas dentro tarefas são divididas e padronizadas para que
da organização, a possam ser aprendidas e realizadas de forma
estratégia almejada é Diversificação.
a de relativamente rápida por um único indivíduo em dada
desenvolvimento. organização (SOBRAL; PECI, 2008).
Com a divisão de tarefas, as pessoas podem focar
somente em algumas atividades. Fazendo isso, o
profissional consegue se especializar naquelas
Matriz de relação entre análise SWOT e os tipos de atividades, estudar como pode executá-las melhor.
estratégia: No entanto, a especialização também pode ser um
fator negativo, quando feita em excesso. Se o foco
do trabalhador é muito pequeno (uma tarefa somente,
por exemplo) a motivação pode cair, e com isso o
desempenho sair prejudicado. O trabalho ficaria
muito repetitivo e pouco estimulante.
Níveis Organizacionais
Nível organizacional ou hierárquico: é um bom
indicador de como é o enfoque do trabalho de um
administrador em uma organização.
Planejamento da Estratégia
Planejamento estratégico: é um processo que
consiste no conjunto de decisões e ações que visam
proporcionar uma adequação competitivamente
superior entre a organização e seu ambiente, de
forma a permitir que a organização alcance seus
objetivos (apud SOBRAL; PECI, 2008).
Administração estratégica: é um conceito mais
abrangente do que um simples planejamento
estratégico.
Os principais modelos separam essa gestão
em três fases:
Planejamento estratégico: monta um
É o mais alto da hierarquia, em que os
diagnóstico da situação da organização e das Nível gestores da alta cúpula (presidentes,
oportunidades e ameaças que a cercam. Estratégico diretores etc.) decidem os temas que
Execução (ou implementação) estratégica: afetam a organização de modo global.
os planos são cumpridos e as atividades e os
processos da empresa seguem o que foi
definido na etapa de formulação. Estão incluídos os gerentes ou chefes
Controle estratégico: o gestor deve de divisão. Nessa posição, o
administrador é responsável por uma
monitorar o desempenho da organização e área da organização (Gerência de
avaliar se o que foi planejado está sendo Nível Tático Recursos Humanos, Gerência
“cumprido”. financeira, Divisão de produtos infantis
etc.) e tem a função de implementar
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL em sua área as estratégias e políticas
Estrutura organizacional: é o modo como uma decididas no nível acima.
empresa ou órgão público divide o trabalho e as
responsabilidades, além da maneira como coordena
todos os esforços realizados. Seria, portanto, o Os administradores estão focados no
arranjo de todos os elementos de uma instituição. curto prazo e em tarefas específicas,
Nível como a produção de bens e serviços.
Aspectos tratados na estrutura organizacional: Operacional Dentre seus ocupantes podemos
Autoridade. encontrar supervisores e chefes de
Responsabilidade. equipe.
Comunicação.
Decisão.
Organograma Características da amplitude de

controle:
Organograma: forma gráfica de descrever uma Significa o número de funcionários que cada chefe
estrutura organizacional. controla.
No organograma, podemos claramente visualizar os Quanto maior a amplitude de controle, maior é o
cargos mais importantes (mais altos na hierarquia) e número de pessoas para cada gestor.
as relações de subordinação entre eles. Estruturas agudas provocam custo maior, mas as
Estruturas formais e informais pessoas recebem maior atenção de seu chefe e
têm menos autonomia.
Toda organização é composta de uma estrutura
formal e uma informal. Centralização e
Estrutura formal: é a “estrutura oficial” de uma Descentralização
instituição.
É aquela que vemos em seu organograma, nos A centralização e a descentralização (seu efeito
seus sites institucionais na Internet. contrário) são conceitos relacionados com o poder de
Conseguimos identificar os departamentos, os tomada de decisão.
cargos, a definição das linhas de autoridade e de Se em uma organização o chefe toma quase
comunicação entre os departamentos e cargos todas as decisões, ela é centralizada.
envolvidos. A descentralização acontece quando a
Estrutura informal: não está aparente em nenhum autoridade para tomar decisões está espalhada
por toda a organização.
gráfico da empresa, em nenhum relatório.
Centralização Descentralização
Ela é formada pelos diversos relacionamentos
Maior agilidade, rapidez
“não oficiais” existentes na organização. Decisões mais e flexibilidade na
Engloba, assim, todos os relacionamentos consistentes com os tomada de decisões.
naturais e espontâneos que existem na empresa. objetivos da organização. Decisões mais
Lembre-se de que esses relacionamentos não Maior uniformidade de adaptadas às
são ligados aos cargos oficialmente ocupados procedimentos, políticas condições locais.
pelas pessoas. e decisões. Maior interesse e
Aproveitamento da maior motivação por parte dos
Cadeia de Comando preparação e subordinados.
Vantagens
Cadeia de comando: mostra, basicamente, quem competência dos Maior disponibilidade

“manda em quem”. Ou seja, descreve as linhas de administradores do topo. de tempo dos
autoridade, desde a cúpula da empresa até o seu Redução dos riscos de administradores de topo
erro por parte dos para outras funções.
nível mais baixo. subordinados em virtude Promove gerentes
A cadeia de comando mostra, portanto, a relação de da falta de informação ou autônomos, motivados
subordinação dentro da estrutura e como funciona a capacidade. e responsáveis por seu
hierarquia funcional. Maior facilidade na desempenho.
Características da cadeia de comando: avaliação e no controle Maior facilidade na
Linha contínua de autoridade que liga todos os do desempenho da avaliação e controle do
membros da empresa. organização. desempenho de
unidades e gerentes.
Mostra quem se subordina a quem.
Decisões distanciadas
Baseada na unidade de comando e no princípio dos fatos locais e das Perda de uniformidade
escalar. circunstâncias. nas decisões.
Amplitude de Controle Administradores têm Tendência para o
pouco contato com as desperdício e a
Amplitude de controle: é um conceito relacionado pessoas e situações duplicação de recursos.
com o tamanho da equipe que cada chefe deve envolvidas. Canais de comunicação
controlar e monitorar. Os subordinados mais dispersos pela
dependem dos organização.
Desvantagens
A amplitude mostra a dispersão dos cargos e

membros dentro da estrutura. Uma estrutura com superiores hierárquicos Maior dificuldade de
para tomar decisões. localizar os
muitos subordinados por chefe ficará com um aspecto
Aumenta a desmotivação responsáveis por
achatado. Já uma estrutura com poucos e a insatisfação dos decisões erradas.
subordinados ficará com um aspecto de um funil, que membros em posições Insuficiente
chamamos de estrutura aguda. inferiores. aproveitamento dos
Desestimula a especialistas.
criatividade e a inovação. Dificuldade de controle
Maior demora na e avaliação do
implementação das desempenho da
decisões e maior custo organização.
operacional.
Centralização e época necessitavam de um processo

Descentralização. produtivo estável e facilmente
controlável.
Elementos da Organização Amplitude de controle. Diversas organizações operam atualmente dentro
desse modelo mecanicista, como montadoras de
automóveis (indústrias que produzem em linha),
Departamentalização. restaurantes de fast-food (que não deixam de
fazer refeições “em linha”, como um hambúrguer)
Formalização. e as forças armadas.
Modelo Orgânico: veio dos estudos ligados aos
funcionários e sua importância dentro da
Cadeia de Comando. organização. Com a noção de que os empregados
eram pessoas complexas e que necessitavam mais
Especialização. do que pagamento para se sentirem motivadas.
O modelo orgânico relaciona-se com uma visão
Posições de Linha e Staff das organizações como se fossem organismos
vivos.
Esses conceitos são ligados às atividades A Teoria dos Sistemas foi a base de muitos
principais ou às de suporte (ou assessoria) de uma desses conceitos adaptados ao contexto
organização. organizacional. A ideia de que as organizações,
Assim, as funções de linha estariam relacionadas como as pessoas, são seres em constante
com as atividades-fim da empresa e as funções de contato com o meio ambiente (fornecedores,
staff, às atividades-meio da organização. clientes, governos etc.) mudou a forma de analisar
Uma posição de linha teria comando direto sobre os uma empresa.
seus funcionários. O pessoal na posição de staff, As empresas passaram a ser vistas como
portanto, teria um “papel” apenas consultivo, ou seja, sistemas abertos, ou seja, em interação
eles poderiam apenas aconselhar e sugerir aos constante com outras organizações.
funcionários envolvidos diretamente com a tarefa.
Departamentalização
Posição de Linha Posição de Staff Departamento: é um “pedaço” da organização. É um
setor que está focado em um aspecto de seu
funcionamento. O departamento é uma unidade de
trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
Atividades-fim. Atividades-meio. Departamentalização: é um modo encontrado para
alocarmos pessoas, tarefas e atividades em
unidades, com o objetivo de melhorar a coordenação
de esforços.
Envolvido com o Envolvido com o Departamentalização Funcional: as pessoas são
poder de decisão. papel consultivo. agrupadas de acordo com a semelhança das
atividades, das habilidades e dos recursos
Modelos Organizacionais disponíveis para as funções ou especialidades das
empresas. é a mais conhecida e utilizada forma nas
Os modelos são classificados como mecanicistas e organizações, sejam elas públicas ou privadas. Nos
orgânicos. órgãos públicos, é quase uma “unanimidade”
Não é a mais adequada para instituições que
operam em ambientes dinâmicos e instáveis.
Departamentalização por Produto: os
departamentos são divididos por tipo de produto ou
serviço. As organizações que funcionam com esse
tipo de departamentalização são compostas, por
exemplo, em “gerência de lubrificantes”, “gerência de
produtos industriais” etc.
Esse sistema é escolhido pelas instituições
quando os produtos e serviços oferecidos são
Modelo Mecanicista: é facilmente identificável nas muito diferentes uns dos outros e demandam uma
atuais burocracias. Essas empresas são atuação muito específica.
caracterizadas por uma rigidez, uma formalidade e Essa divisão possibilita aos gestores focar nos
controle “pesado” sobre seus integrantes.
fatores específicos de seus clientes e nas
Esse modelo foi dominante na época da demandas geradas por eles, em vez de seguir
industrialização, pois as novas indústrias da
uma determinação comum para todos os seus à estratégia, à tecnologia, às pessoas, às

“públicos”. atividades e ao tamanho da organização.
Departamentalização por Cliente: enfatiza-se o Desenho Estrutural das
cliente. Quando a organização detém clientes com
necessidades muito específicas, esse modelo pode Organizações
ser escolhido. As estruturas descrevem os grupos de indivíduos de
Uma divisão muito comum é entre clientes pessoa acordo com sua posição na instituição, as linhas de
física (indivíduos) e clientes pessoa jurídica comunicação, as cadeias de comando e as diversas
(empresas). ligações entre chefes e subordinados, em vista de
Departamentalização Geográfica: empresas estão melhor coordenar as atividades.
presentes em diversos países ou Estados. A gestão Desenho estrutural: é o resultado de várias decisões
da empresa, nesses casos, pode ser maximizada a respeito dos aspectos de autoridade, da
com uma departamentalização geográfica (ou comunicação interna e da departamentalização na
territorial). organização.
Essa decisão normalmente é tomada quando as Estrutura Linear: é baseado nas organizações
distâncias são muito grandes ou quando as militares antigas e apresenta como característica
diferenças culturais e de hábitos de consumo principal a unidade de comando. Ou seja, nessa
tornam uma gestão centralizada difícil. estrutura a autoridade estaria localizada em torno de
Outro fator que pode indicar a
um chefe.
departamentalização seria uma diferença grande
no acesso aos mercados consumidores, aos
profissionais capacitados, bem como aos
recursos e matérias-primas.
Nas organizações assim divididas os gestores são
especializados nos hábitos e nas demandas de
cada região. Estrutura Funcional: é o tipo de estrutura mais
Departamentalização por Processo: organizações utilizado na atualidade. Ela é baseada no conceito de
que escolhem esse tipo, os departamentos são especialização. Sua aplicabilidade é muito intuitiva,
agrupados em torno dos seus processos-chave. A pois é dividida de acordo com as tarefas e as
empresa dividiria suas equipes de acordo com os funções organizacionais, como finanças, marketing,
processos principais demandados pelo seu negócio. recursos humanos etc.
Os funcionários encarregados de cada processo
estariam localizados nos setores responsáveis por
este
Esse tipo de departamentalização é utilizado nos
níveis mais baixos da hierarquia, relacionados
com as áreas de produção e logística. Assim, a
tecnologia passa a ser o foco desse modelo.
Departamentalização por Projetos: pode ser feita
em empresas que focam suas atividades em alguns Estrutura Divisional: a empresa desmembra sua
projetos de grande porte e com longa duração. estrutura em divisões, agregando os recursos e
Não deixa de ser um tipo de departamentalização pessoas de acordo com os produtos, clientes e/ou
temporário, pois cada projeto tem um prazo para mercados considerados importantes. Não é fácil de
ser finalizado. Esse fato acaba gerando um temor ser gerenciada quando a organização fica muito
na equipe, que não sabe como ficarão seus grande, com presença em diversos mercados e
empregos com o encerramento do projeto. países distintos.
A enorme concentração de diferentes recursos
em uma atividade complexa e que exige pontos
definidos de início e término, com datas e prazos
determinados.
Determinantes da Estrutura
Organizacional
Os fatores como estratégia, tamanho, tecnologia,
legislação, pessoas, recursos e as explicações
situacionais oriundas dos ambientes interno e externo
têm influência direta no delineamento da estrutura
organizacional.
O desenho organizacional representa a definição da
estrutura organizacional mais adequada ao ambiente,
Estrutura Matricial: são um modelo híbrido, que

conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é
um somatório de uma estrutura funcional com outra
estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é
parecido com o de uma matriz. Sua criação foi
uma tentativa de conciliar em uma estrutura
rígida e hierárquica a flexibilidade de uma
estrutura temporária.
Nesse tipo de estrutura, os profissionais estão
associados geralmente a um departamento Organização Virtual: é um tipo de estrutura em
funcional (Marketing, Finanças, Tecnologia etc.) e rede em que a instituição utiliza as novas tecnologias
são alocados a alguns projetos, sempre que estes de informação e comunicação (TICs) para interligar
necessitarem de alguém com seu perfil. seus diversos membros e colaboradores, sem que
Portanto, a lógica da estrutura matricial é a da exista, necessariamente, uma estrutura física para
autoridade dual. São dois chefes (ou mais) por reunir essas pessoas.
funcionário, por isso o termo “dual”. Assim, nessa Assim, uma organização virtual costuma envolver
estrutura não existe aquele princípio da unidade pessoas que estão distantes umas das outras e
de comando. que colaboram por meio de ferramentas
Não há unidade de comando na estrutura eletrônicas, como a videoconferência, o correio
matricial. eletrônico (e-mail), entre outras existentes
Normalmente, esse tipo de estrutura é utilizado atualmente.
por organizações envolvidas com projetos que Organização sem Fronteiras: é um tipo de
“pedem” equipes com profissionais que organização em rede, semelhante à organização
apresentam especialidades distintas e possam virtual. Esse tipo de organização busca eliminar a
agregar diferentes qualidades mais agilmente. cadeia de comando, com uma amplitude de controle
maior e coordenar o trabalho mediante diversos
grupos e equipes de pessoas que trabalham de
forma autônoma, empoderadas.
MOTIVAÇÃO
De acordo com Daft (2005), a motivação é relativa
às forças internas ou externas que fazem uma
pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a
Estrutura em Rede: surgiram como uma organização deve canalizá-la para os objetivos
necessidade de que as organizações fossem mais organizacionais.
flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Dessa forma, Robbins e Coulter (1998) dizem que, no
Logo, se uma empresa necessita de um novo design ambiente organizacional, a motivação é a vontade de
para seu novo produto, contrata um escritório de exercer altos níveis de esforço para alcançar os
design. O mesmo ocorre quando essa empresa objetivos organizacionais.
precisa distribuir seu produto em um novo mercado –
De outra forma, a motivação vem de dentro de cada
contrata uma empresa especializada em distribuição.
um, mas os estímulos e incentivos externos também
Assim, a empresa pode “focar” no que melhor
afetam o nível motivacional.
sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que
necessário. De acordo com esse pensamento, Motivaçãoes Necessidasdes e motivos da
Tipos de Motivação
surgiram as “organizações em rede” ou as “redes internas ou própria pessoa, fatores

organizacionais”. intrínsecas psicológicos.
Um conceito interessante que devemos entender
quando pensamos em estruturas em rede é o da Motivações
externas ou Geradas por métodos de
interdependência. Nessas redes, ninguém pode, extrínsecas reforço e punições.
ou consegue, alcançar seu objetivo sozinho. Cada
“nó” da rede é fundamental para que os objetivos
comuns sejam atingidos. Motivação e Desempenho
A estrutura em rede substitui a hierarquia, o Robbins (2004) diz que o desempenho depende não
comando, pela parceria entre os diversos entes. A só da motivação, mas também das habilidades das
estrutura fica mais flexível e competitiva perante pessoas e da oportunidade que elas têm (ou não) de
seus competidores. poder utilizá-las e motivação na prática.
Motivação Teorias do Processo e

Teorias de Conteúdo
As teorias de motivação podem ser divididas entre
teorias de conteúdo e teorias de processo.
Habilidade Desempenho Teorias de conteúdo se concentram nas razões que
levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE
motiva alguém).
Teorias de processo concentram-se no modo como
o comportamento é motivado (seria o COMO essa
Oportunidade motivação ocorre).
Ciclo Motivacional Teorias de Processo Teorias de Conteúdo

O ciclo motivacional começa em um estado de
equilíbrio, seguido por causar um estímulo ou
Teoria da equidade - Teoria dos dois fatores -
incentivo que gera uma necessidade e produz no Adams Herzberg
indivíduo um estado de tensão, desconforto.
Estado de equilíbrio: o organismo está tranquilo e
em estado de equilíbrio. Teoria da expectativa - Teoria ERC - Alderfer
Vroom
Necessidade que surge (impulso): as
necessidades e carências surgem, derrubam o
equilíbrio e provocam um estado de tensão e Teoria do Hierarquia das
estabelecimento de necessidades - Maslow
desconforto na pessoa, por exemplo, a fome.
objetivos
Estado de tensão e desequilíbrio: a pessoa
desencadeia um processo que busca reduzir ou Necessidades
eliminar essa tensão por meio de um comportamento Teoria da avaliação adquiridas - McClelland
cognitiva
orientado para a satisfação da necessidade
(impulso).
Teoria X e Y - McGregor
Comportamento focado na satisfação da
necessidade: a satisfação elimina ou reduz a
necessidade ou carência. Se a pessoa come, a fome Teoria das necessidades de Maslow
está satisfeita e a pessoa fica tranquila. De acordo com Maslow, o comportamento do ser
Satisfação da necessidade: e por algum obstáculo, humano é motivado por diversos estímulos internos
barreira ou impedimento a satisfação não é ou por necessidades.
alcançada, ocorrem frustração, conflito ou estresse e Essas necessidades são diversas e ele as classificou
o estado de tensão permanece ou pode até em uma hierarquia, desde as mais básicas, como as
aumentar. fisiológicas e de segurança, até as de nível superior
(estima e autorrealização).
O ponto-chave dessa teoria é exatamente a
hierarquia dessas necessidades. A teoria diz que as
necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem,
ou seja, é necessário suprir as necessidades
fisiológicas (as mais básicas) antes de existir um
trabalho de atendimento das necessidades de estima.
O gestor que busca implantar um programa de
motivação, deve analisar em que estado se encontra
seu funcionário e passar a trabalhar sempre o nível
hierárquico de necessidades atual, ou o primeiro nível
de necessidades acima do atual, ou seja, do que se
encontra no momento sendo atendido.
Necessidades Fora do trabalho No trabalho Teoria Z de William Ouchi: é uma

Educação; Trabalho derivação da teoria X e Y. OuChi
crescimento desafiante; confrontou o estilo do trabalhador japonês com o
pessoal; diversidade; trabalhador americano, fazendo uma comparação
passatempos; autonomia;
Autorrealização entre os estilos Z (o japonês) e os estilos X e Y de
religião. crescimento
pessoal; McGregor.
participação nas O trabalhador japonês teria uma visão mais de
decisões. longo prazo, pois seu sucesso estaria alinhado
Aprovação da Reconhecimento; com os interesses da empresa.
família, dos responsabilidade; Teoria dos dois fatores de Herzberg
Estima amigos; orgulho;
A teoria basicamente diz que os fatores que levam à
reconhecimento promoções.
da comunidade. satisfação são diferentes dos que produzem a
Família; amigos; Amizade dos insatisfação, portanto o nome da teoria: dois fatores.
grupos sociais; colegas; Fatores Motivacionais ou intrínsecos: influenciam
Sociais
comunidade. interação com o a satisfação. Estão relacionados com as
cliente; chefia necessidades do mais alto nível, como o
amigável; reconhecimento das pessoas, o conteúdo do
camaradagem. trabalho, a possibilidade de crescimento profissional
Autonomia; Trabalho seguro;
e de aprendizagem e o exercício da responsabilidade.
liberdade; permanência no
Segurança Crescimento pessoal.
proteção contra a emprego;
violência; abrigo. proteção. Conteúdo do trabalho.
Comida; água; Remuneração e Exercício da responsabilidade.
sono e repouso; benefícios; Reconhecimento.
sexo. horário de Realização.
Fisiológicas trabalho; Fatores Higiênicos ou extrínsecos: influenciam a
intervalos de insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se
descanso; forem negativos, mas não causam satisfação se
conforto físico. forem positivos.
Salários
Teoria X e Y de McGregor Relacionamentos pessoais.
McGregor trouxe a ideia de que existem duas Condições de trabalho.
“maneiras” de ver as pessoas. Essas visões seriam Supervisores.
contrárias, ou seja, antagônicas. Uma seria mais Segurança.
positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiança Políticas da empresa.
nos indivíduos) e a outra negativa e antiquada (teoria O salário não é fator motivacional! A relação
X, baseada na desconfiança). interpessoal também não é motivadora! Ou seja,
Teoria X: as pessoas seriam naturalmente nem dinheiro nem pessoas motivam os funcionários.
preguiçosas, pouco ambiciosas e sem iniciativa Fatores • vão da não satisfação a satisfação.
própria. A ideia é a de que o ser humano não gosta motivadores
de trabalhar e fará o menor esforço possível.
Fatores • vão da insatisfação a não insatisfação.
Teoria Y: seria mais embasada na confiança nas higiênicos
pessoas! Nessa situação, o gestor acredita que seus
funcionários são ambiciosos, gostam de trabalhar, Teoria do Reforço
têm capacidade de decidir e iniciativa. Essa teoria afirma que o reforço condiciona o
Teoria X Teoria Y comportamento. Ou seja, que os indivíduos podem
ser manipulados a se comportarem de certa maneira,
de acordo com os estímulos aplicados a eles
Pessoas não gostam Maioria das pessoas não
de trabalhar. desgosta do trabalho. (CHIAVENATO, 2010).
Assim, se queremos que os funcionários sempre
Pessoas são capazes de cheguem cedo, deveremos instituir um prêmio de
Pessoas devem ser
ameaçadas e se autocontrolar e dirigir. assiduidade. Se quisermos que os vendedores
forçadas a atingir os atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos
resultados. Pessoas buscam desafios que conseguirem. Essa teoria, como já devem estar
e assumir pensando, é uma das mais utilizadas no meio
Pessoas preferem responsabilidades. organizacional.
não assumir Essa teoria é muito criticada pelo seu aspecto
responsabilidades, Pessoas são, em sua
têm pouco ambição “manipulador” das pessoas. Apesar disso, seu
maioria, criativas e
e buscam ambiciosas. impacto não é renegado. Só não se acredita mais que
segurança.
o reforço seja o único fator que gera maior motivação

e, por consequência, melhor desempenho.
Características da teoria do reforço:
Buscar entender como as consequências dos
comportamentos anteriores influenciam as ações
futuras.
A relação entre o comportamento e suas
consequências segue uma ideia de aprendizagem
cíclica.
O reforço é uma tentativa de causa a repetição ou
Valor ou peso que a
inibição de um comportamento.
Fatores da teoria da expectância

Valência pessoa dá às
Estratégias da teoria do reforço: recompensas obtidas.
Reforço positivo.
Reforço negativo. Probabilidade de a
Punição. Expectativa ação levar ao
Extinção. resultado desejado.
Teoria ERC de Alderfer Percepção de que a
É uma adaptação da teoria da hierarquia das obtenção de um
necessidades de Maslow. Alderfer buscou adequar Instrumentalidade resultado está
os estudos de Maslow para que a sua teoria pudesse associado a uma
recompensa.
refletir os dados empíricos (os dados das
pesquisas). Teoria das necessidades adquiridas de
A primeira diferença entre as duas teorias é o fato de McClelland
que Alderfer “condensou” os níveis hierárquicos.
Para ele, são apenas três os níveis de necessidades: De acordo com McClelland, a motivação é
de existência, de relacionamento e de crescimento. relacionada com a satisfação de certas
necessidades adquiridas dos indivíduos.
A segunda diferença entre as teorias está no fato de
que, para Alderfer, não existe uma hierarquia tão Necessidade de Relativa ao desejo de ter bons
rígida entre os níveis de necessidades quanto afiliação relacionamentos e amizades.
Maslow acreditava.
Ligada ao controle, à influência de
Necessidade de outras pessoas, bem como aos
poder
destinos da organização.
Ligada aos desejos de sucesso, de

Necessidade de fazer bem algum trabalho, de se
realização difernciar dos outros.
Primeiro nível - existência - engloba os primeiros Essas necessidades seriam geradas por meio da
níveis de Maslow (fisiológico e segurança). própria experiência das pessoas, de sua vivência. De
Segundo nível - relacionamento - abrange o nível acordo com o autor, pessoas com uma alta
social de Maslow e alguns fatores externos do nível necessidade de realização deveriam trabalhar com
de estima. tarefas em que não necessitassem do trabalho dos
Terceiro nível - crescimento - compreende os outros (ou seja, em tarefas em que pudessem
componentes internos de estima e o nível de “mostrar serviço” sozinhas).
autorrealização de Maslow. Além disso, são mais bem aproveitadas em áreas em
Teoria da Expectância de Vroom que as tarefas são difíceis o bastante para motivá-las,
A teoria da expectância (ou expectativa) diz que a mas não tanto que as façam perceber que o sucesso
motivação é um produto das expectativas das depende da “sorte” ou da ajuda de outros. Logo,
pessoas com relação às habilidades de atingir os essas pessoas não costumam ser boas gerentes.
resultados e o valor que elas dão às recompensas. Teoria da equidade
Ou seja, o indivíduo primeiro analisa se a meta que a Essa teoria afirma que a equidade, ou seja, a
empresa estipulou é possível de ser atingida com percepção de que o que ganhamos está em linha
seus próprios esforços. Se a meta for inalcançável, com o que oferecemos em troca (e com relação aos
ou não depender do seu trabalho, não vai gerar outros), é um aspecto motivador. Assim, a noção de
motivação. que essa relação é justa teria um impacto significativo
Vroom levou em consideração as diferenças na motivação.
pessoais, pois cada indivíduo tem uma habilidade Possibilidades de ação perante uma iniquidade:
específica e desejos e necessidades diferentes. Mudanças nas entregas.
Mudanças nos resultados. com tempo de duração definido,

Distorção na sua percepção. assim como contratos entre os donos
Distorção na percepção dos outros. de equipamentos caros e complexos (ex.:
Mudança no referente. aquecedores e refreadores de ambientes) e as
Sair do “jogo”. companhias que vendem estes equipamentos.
Teoria do estabelecimento de Contratos Relacionais: Seus termos são mais
abstratos, tendem a não apresentar fácil
objetivos (autoeficácia) monetarização e costumam dizer respeito à
A teoria do estabelecimento dos objetivos foi criada relação entre o indivíduo e a organização.
por Locke e desenvolvida por Bandura, que em seus
estudos provou que o estabelecimento de vários Empowerment
objetivos próximos (e mais fáceis de atingir) é mais Empowerment: ou empoderamento, é o processo de
eficaz do que criar objetivos distantes (e mais fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro
difíceis). de uma organização.
A teoria da autoeficácia prevê que o nível de O empowerment é, assim, um instrumento de
confiança do indivíduo em suas habilidades é um liberação das “forças“ criativas dos trabalhadores.
forte motivador e regulador de seus comportamentos. O empowerment está diretamente relacionado com a
Bandura defende que o indivíduo que se percebe delegação e a descentralização de poder dentro da
capaz de realizar uma determinada tarefa, faz maior empresa.
esforço para realizá-la, tem maior motivação para Entretanto, o empowerment não funciona em todas
concluí-la e persevera mais tempo na sua realização
as organizações, nem em todos os setores. Para que
do que o indivíduo com baixa autoeficácia. os funcionários possam receber as autoridades e
Portanto, essa teoria está baseada nos fatores responsabilidades maiores, é necessário um esforço
internos da motivação, sendo um contraponto, por de capacitação e treinamento.
exemplo, a teoria do reforço de Skinner, que
desconsidera as condições internas do indivíduo e Comprometimento
enfatiza apenas o que lhe acontece quando realiza Comprometimento: é o que faz uma pessoa se
uma ação. identificar e se envolver com uma instituição. Quanto
Teoria da avaliação cognitiva mais comprometido um indivíduo, mais propício ele
Essa teoria indica que a introdução de estará para utilizar suas habilidades para ajudar a
recompensas externas (como um salário) como organização a atingir seus objetivos, a fim de
pagamento para tarefas anteriormente gratificantes permanecer na organização e aceitar os valores dela.
apenas pelo seu conteúdo (ou seja, uma atividade Tipos de comprometimento:
que você gostava de fazer por si só) tenderia a reduzir Afetivo: colaboradores que mantêm um vínculo
a motivação intrínseca para realizar a tarefa (DURAN, sentimental e emocional com a empresa em que
2016). atuam.
A teoria está baseada na teoria da autodeterminação, Instrumental: colaboradores que dão importância
que indica que as pessoas são guiadas por uma ao salário e aos benefícios recebidos, ou que
necessidade de autonomia. Desse modo, de acordo entendem que os custos de um desligamento
com essa teoria, os funcionários devem participar seriam maiores do que se permanecer nela.
ativamente dos processos de avaliação do Normativo: colaboradores que permanecem em
desempenho. determinada empresa porque se sentem
obrigados a estar dentro dela, seja por causa de
Motivação e Contrato Piscológico um “débito” com a organização ou para retribuir
Contrato psicológico: é considerado um vínculo que um favor por algum benefício recebido.
liga os empregados às organizações. Sociológico: trata-se de uma relação de chefia e
Esse “contrato” é derivado de um conjunto de subordinação em que os colaboradores,
expectativas das partes relacionadas com as normalmente com pouca qualificação e
necessidades tanto dos empregados quanto das conhecimentos sobre seus direitos trabalhistas,
empresas. aceitam a dominação imposta pela empresa como
Fatores positivos: aumento do empenho, algo normal ou natural.
satisfação no trabalho, comportamentos de Afiliativo: é estabelecido pela sensação de
cidadania organizacional e intenção de continuar identificação e pertencimento do colaborador com
na empresa. a empresa.
Resultados negativos: diminuição do empenho
e aumento do absenteísmo
Classificação de MacNeil:
Contratos Transacionais: são aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetários, específicos e
LIDERANÇA Teorias da Liderança

A liderança é exercida como uma influência Baseadas nos traços: ideia é que os líderes nascem
interpessoal em uma dada situação e dirigida através com características inatas e o objetivo deve ser a
do processo de comunicação humana para a identificação dos traços individuais dos líderes para
consecução de um ou mais objetivos específicos. identificar potenciais líderes.
O conceito de liderança é relacionado com a Comportamentais: analisavam o efeito de diversos
utilização do poder para influenciar o comportamento estilos dos líderes no desempenho das organizações
de outras pessoas. e na satisfação das pessoas.
A liderança não é um papel executado Contingenciais ou situacionais: levam em conta
exclusivamente pelos chefes ou gerentes, o que diversos fatores ambientais para determinar qual
muitas vezes ocorre, mas não sempre. Naturalmente, seria o melhor estilo de liderança em cada situação.
a capacidade de liderar uma equipe é um dos
aspectos que leva alguém a ser promovido a um
Teoria dos traços de liderança
cargo de chefia. Ela se baseia em uma noção antiga de que os líderes
Chefe Líder teriam certos “traços” de personalidade que os
Administra. Inova. definiriam, que seriam característicos dessas
É uma cópia. É original. pessoas.
Mantém. Desenvolve. Basicamente, seriam características pessoais como a
Focaliza o sistema. Focaliza as pessoas. inteligência, a capacidade de oratória, a confiança, os
Baseia-se no controle. Inspira confiança. valores, entre outros aspectos vistos como positivos
Visão de curto prazo. Perspectiva de longo prazo. para que um líder possa desempenhar esse papel.
Pergunta como e quando. Pergunta o quê e por quê.
Olhos na base da empresa. Olhos no horizonte.
Teorias comportamentais
Imita. É original. Uma diferença importante entre essas abordagens,
Aceita o status quo Desafia o status quo. em comparação com a teoria dos traços, é a de que
É um bom soldado. É sua própria pessoa. o comportamento do líder pode ser aprendido.
Faz as coisas de maneira Faz as coisas certas. Universidade de Lowa: a pesquisa realizada por
certa. Kurt Lewin e demais autores foi uma das primeiras
tentativas de identificar os estilos de liderança dos
Tipos e Fontes de Poder gestores.
Eles estudaram o comportamento de grupos de
Poder: pode ser conceituado como a possibilidade pessoas, principalmente o controle de seus
de influenciar pessoas ou um grupo de pessoas e subordinados, e “mapearam” três estilos
modificar seu comportamento. diferentes: autocrático, democrático e liberal.
Quem detém esse poder pode
punir por meio de sanções, de Aquele que controla mais rigidamente
Poder Coercitivo seus empregados. Ele toma todas as
penas, de castigos. Líder
Autocrático decisões e não delega autoridade
nenhuma a eles.
Capacidade de o detentor do poder

Poder de incentivar, mediante salários, Aquele que contaria com a
Recompensa bônus e prêmios, as outras participação de sua equipe na
pessoas. Líder
tomada de decisões. Seria um
Democrático controle compartilhado, feito em
conjunto.
É derivado da posição hierárquica
Poder Legítimo na organização, da estrutura formal
da empresa. Também chamada de laissez-faire
(algo como “deixar fazer” em francês)
Líder Liberal é o estilo em que existe pouco ou
É decorrente de uma percepção nenhum controle do líder sobre seus
Poder Referente positiva das pessoas sobre empregados.
ou Carismático alguém, geralmente um herói, um
líder. Universidade de Ohio: buscaram identificar
dimensões independentes do comportamento do
líder, descrevendo as principais categorias de
Origina-se do reconhecimento de
que uma pessoa detém um know- liderança.
Poder de O objetivo das pesquisas era entender a eficácia
how, um conhecimento especial
Competência que o diferencia dos demais em dos comportamentos de liderança orientados para
algum tema. a tarefa e os comportamentos orientados para as
pessoas.
Os estudos de Stogdill e Coons descreveram

duas categorias de liderança: estrutura de
iniciação e consideração.
Estrutura de Um líder define o trabalho que

Iniciação deve ser feito.
O líder gera relacionamentos

Consideração
baseados no respeito pelas ideias.
Estilos de liderança de Likert: teoria que se baseou

no estilo de autoridade do líder.
O líder é autocrático, centralizando
Autoritório- a tomada de decisões, tendo um Líder negligente ou O líder esforça-se minimamente
coercitivo controle rígido sobre o liderança para fazer o trabalho e justificar
funcionamento da instituição sua permanência na posição. O
empobrecida líder é basicamente ausente.
O líder continua autocrático, mas

seria menos rígido e faria algumas Todo o foco concentra-se nos
Autoritáro- Líder-tarefa
consultas eventuais à equipe e resultados.
benevolente delegaria algumas tarefas e
decisões.
Toda a preocupação está focada
nas necessidades dos
É um estilo em que o líder envolve funcionários e em proporcionar
Líder-pessoa ou um ambiente agradável, sem
Consultivo mais seus funcionários e discute clube de campo
com eles os objetivos e as metas. preocupar-se muito com a
eficiência e a eficácia da
produção.
O líder tem uma postura mais
democrática e cria um ambiente
Participativo Busca equilibrar sua
em que todos participam na
tomada de decisões. preocupação com as pessoas e
Líder meio-termo com a produção, sem maximizar
Continuum da Liderança: Tannenbaum e Schimidt nenhum dos fatores.
desenvolveram uma escala de comportamentos dos
líderes, desde aqueles centrados neste (autocrático)
até aqueles centrados nos subordinados. O líder esforçar-se-ia tanto para
obter eficiência na produção
Essa teoria foi chamada de Continuum da Líder-equipe como para manter seus
liderança, pois tinha uma visão antagônica – ou funcionários motivados e em
a liderança era focada em pessoas ou seria constante desenvolvimento.
focada nas tarefas, e não nas duas.
Grid gerencial de Blake e Mouton: a grade Teorias situacionais ou contingenciais
gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da Depois das falhas encontradas na teoria
teoria de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que comportamental (ou dos estilos de liderança), a
a liderança era um continuum entre a liderança preocupação voltou-se para a influência do ambiente
orientada para pessoas e a orientada para tarefas, ou do contexto no processo de liderança.
pois questionou essa visão antagônica. A liderança deveria incluir também a percepção do
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com líder para que ele tivesse como se “moldar” a cada
as pessoas quanto com a produção são situação específica.
fundamentais para se alcançar um bom resultado. Além do aspecto do ambiente que envolve a situação,
Eles montaram a grade gerencial baseada nas as teorias contingenciais também consideram
duas dimensões comportamentais: preocupação importantes tanto o comportamento dos líderes
com as pessoas e preocupação com a produção quanto a maturidade dos liderados.
(por isso é chamada visão bidimensional do estilo
Teoria da contingência de Fielder: as
de liderança).
características das personalidades são
desenvolvidas durante diversas experiências
vividas e dificilmente são alteradas.
A teoria engloba três aspectos principais: o
relacionamento entre o líder e seus
empregados, o poder de autoridade que esse adequado ao nível de maturidade dos

líder detém e a estrutura da tarefa/atividade. funcionários.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: Um líder é adaptável (ou adaptativo) quando
líderes orientados para tarefas e líderes consegue variar o estilo de liderança de acordo
orientados para pessoas. com o contexto.
O autor percebeu que a liderança orientada para Os autores montaram um quadrante com dois
tarefas era mais eficaz na maioria das situações. fatores: comportamento focado nas tarefas e
comportamento focado nos relacionamentos.
Líder orientado Focados nos resultados e nos Os líderes teriam quatro “estilos” ou
para tarefas objetivos organizacionais. comportamentos possíveis, de acordo com a
combinação desses fatores (tarefa e
relacionamento): direção, delegação, persuasão e
participação.
Líder orientado Voltados para o bem-estar de sua
para pessoas equipe. O conceito da teoria é bem simples: o líder deve
perceber em que situação está seu empregado e
aplicar o estilo adequado.
Estilos segundo SCHERMERHORN
Direção ou Determinar o que cada subordinado fará

determinação em detalhes, com rígida supervisão.
Explicar a necessidade de cada tarefa

Persuação de forma persuasiva e dar um suporte
ao empregado sempre que possível.
Teoria caminho-meta: essa teoria da contingência
afirma que os líderes devem ser flexíveis e, portanto,
Enfatizar o compartilhamento de ideias e
moldar o tipo de liderança à situação, envolvendo a participação dos funcionários na
fatores contingenciais ambientais e fatores Participação tomada de decisões com relação ao
contingenciais do subordinado. trabalho que será desenvolvido.
Uma das principais ideias da teoria caminho-meta
é de que o líder será aceito pelos liderados
Deixar o funcionário ou o grupo tomar
quando estes o virem como fonte de satisfação, suas próprias decisões com relação ao
imediata ou futura. Delegação
trabalho e assumir suas
O líder mostra preocupação com responsabilidades.
as necessidades dos empregados
Líder e seu comportamento é aberto e Liderança transacional: é aquela em que existe uma
Compreensivo
amistoso, tratando-os como iguais relação de troca entre líder e subordinado. Seu
e criando um clima favorável. nome vem exatamente dessa troca, de transação! O
líder define as metas que devem ser alcançadas e
O líder diz em detalhes como os promete os “prêmios” caso os objetivos sejam
Líder Diretivo empregados devem fazer seu atingidos.
trabalho. O líder transacional deve então esclarecer quais
serão as tarefas e os objetivos, motivar seus
funcionários para que eles atinjam suas metas e
Líder é aberto às ideias dos fornecer apoio aos liderados no trabalho,
Líder empregados e encoraja a
Participativo participação na tomada de buscando suprir suas necessidades.
decisões. Liderança transformacional: o líder é de inspirador
de seus subordinados. Esse líder busca que seus
liderados transcendam seus objetivos pessoais em
O líder incentiva o aprendizado benefício da organização.
contínuo e a busca por melhorias, O líder transformacional é um agente de
Líder Realizador
em vez de resultados
momentâneos. mudanças e inovações na organização. Ele tem
características do líder carismático, mas vai além
Teoria situacional: teoria da liderança de Hersey e deste!
Blanchard pôs o foco da liderança nos Liderança Carismática: está centrada na noção de
subordinados, e não nos líderes. que certos líderes podem, pelo poder de seu carisma,
Para eles, a “chave do sucesso” da liderança está motivar as pessoas a atingir seus objetivos.
na escolha correta de um estilo de liderança De certa forma, a teoria da liderança carismática
aponta o carisma como uma característica que
faria os subordinados dedicarem-se mais e Tipos de Controle

seguirem fielmente o líder em torno de uma meta
idealizada por ele. Tem como objetivo a
Principais características do líder carismático: identificação e a
Autoconfiança. Preventivo prevenção dos
Tipos de Controle de acordo com o

Visão. problemas antes de eles
efetivamente ocorrerem.
Habilidade de articulação.
Forte convicção.
Ocorre ao mesmo tempo
Comportamento fora do habitual.
Momento
Simultâneo que a atividade está
Agentes de mudança. sendo realizada.
Sensibilidade ao ambiente.
Os líderes carismáticos são vistos pelos seus Busca avaliar qual foi o
subordinados como obstinados, autoconfiantes desempenho de uma
e agentes de mudança em sua organização. Não atividade depois de ela
se comportam como chefes conservadores e ter acontecido. Com
Posterior esses dados, podemos
buscam o risco, o novo, a mudança. propor correções no
Liderança visionária: os autores que criaram esse processo ou atividade, de
termo, Bennis e Nanus, apontaram que a modo que os erros sejam
capacidade de criar e compartilhar uma visão de sanados.
futuro seria fundamental na atuação de um líder.
Entretanto, uma visão não pode ficar somente na Controle de políticas públicas
“cabeça” do líder. Um líder visionário “vende” a Avaliação Anterior à implementação.
visão aos membros da organização. Ele utiliza ex ante
esse “alvo”, esse macro-objetivo, como um fator
Avaliação
motivador, que cria uma coesão no grupo. ex post Posterior à implementação.
Assim sendo, um líder visionário não só escolhe
uma visão correta para a empresa, mas também Avaliação in Durante a implementação.
comunica essa visão a todos os membros e itinere Monitoramento.
consegue que estes “comprem” essa visão e se
dediquem ao máximo para que ela se torne
realidade. Controle institucional ou
CONTROLE organizacional.
Controle: é o processo administrativo que busca
avaliar se os objetivos estão ou não sendo atingidos Mensura se a organização
está atingindo seus
pela empresa. Pelo monitoramento dos resultados e Estratégico objetivos estratégicos.
sua comparação com os resultados esperados ou Aborda aspectos da
planejados, podemos propor ações corretivas ou organização como um todo
aprender com o que funcionou. e sua relação com o
Controle quanto ao nível hierárquico
ambiente externo. Foco no

O processo de controle, de acordo com Maximiano longo prazo.
(1995), "consiste em fazer a comparação e em tomar
a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os
Controle gerencial ou
recursos empregados em sua realização". departamental.
O processo de controle é formado por quatro
etapas: Mede os resultados do
estabelecimento dos padrões (qual é o Tático departamento. Aborda
resultado esperado); aspectos do setor e sua
monitoramento do desempenho (coleta dos relação com os demais
departamentos. Foco no
dados); médio prazo.
comparação com o planejado e
tomada de ações corretivas (quando Avalia o modo pelo qual as
necessário). tarefas e atividades estão
Operacional sendo desenvolvidas. Foco
Características do controle (CHIAVENATO):
no curto prazo.
Orientação estratégica para resultados.
Compreensão. Controle quanto ao órgão que exerce:
Orientação rápida para as exceções. Controle administrativo: é um tipo de controle
Flexibilidade. interno. Ele é efetuado por meio da capacidade
Autocontrole. que a Administração Pública tem de autotutela.
Natureza positiva. Controle legislativo: é efetuado pelo próprio
Clareza e objetividade. parlamento e por seus órgãos auxiliares (como o
TCU, no caso da União). Esse controle pode ser Tempo – O programa ou ação está
dividido em dois tipos: o controle político e o dentro do prazo estimado? Cada
controle financeiro. tarefa está sendo executada em quanto tempo?
Controle judicial: ele é efetuado pelo Poder Quantidade – A produção total atingiu os
Judiciário no exercício de sua função principal – a números esperados? A demanda dos usuários
jurisdicional. O Brasil não adota o modelo francês, está sendo atendida?
de contencioso administrativo. Assim, o Judiciário Qualidade – Os clientes estão satisfeitos? Os
é o “ponto-final” das causas. requisitos de qualidade estão sendo observados?
Eficiência X Eficácia X Principais atributos dos indicadores:
Confiabilidade.
Efetividade Adaptabilidade.
Atualização periódica.
Fazer bem alguma tarefa. Relaciona- Representatividade.
se com o uso adequado dos recursos Disponibilidade.
Eficiência que temos disponíveis para atingir
nossos objetivos Simplicidade.
Acessibilidade.
Economicidade.
É fazer a coisa certa. Saber se Rastreabilidade.
Eficácia atingimos realmente o objetivo que Praticidade.
traçamos.
Propriedades essenciais dos indicadores:
Utilidade.
É o impacto das ações. Como a Validade.
Efetividade execução de um programa pode ou Confiabilidade.
não alterar uma realidade. Disponibilidade.
Propriedades complementares dos indicadores:
Indicadores Simplicidade.
Clareza.
Indicador: é uma medida, de ordem quantitativa ou
Sensibilidade.
qualitativa, dotada de significado particular e utilizada
Desagregabilidade.
para organizar e captar as informações relevantes
Economicidade.
dos elementos que compõem o objeto da
Estabilidade.
observação. É um recurso metodológico que informa
Mensurabilidade.
empiricamente sobre a evolução do aspecto
Auditabilidade.
observado.
De uma maneira simplificada, os indicadores são
medidas que representam ou quantificam um insumo,
um resultado, uma característica ou o desempenho
de um processo, de um serviço, de um produto ou da
organização como um todo.
Componentes básicos de um indicador (Ministério
do Planejamento):
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que
permite classificar as características, resultados e Tipos de Indicadores
consequências dos produtos, processos ou
sistemas.
Fórmula: padrão matemático que expressa a Eficiência
Indicadores de Desempenho
forma de realização do cálculo.

Índice: valor de um indicador em determinado Indicadores de Esforços Eficácia
momento.
Padrão de comparação: índice arbitrário e Efetividade
aceitável para uma avaliação comparativa de
padrão de cumprimento. Execução
Meta: índice (número) orientado por um indicador
Indicadores de Resultados Excelência
em relação a um padrão de comparação a ser
alcançado durante certo período.
Economicidade
Variáveis dos Indicadores:
Custo – Quanto está custando a ação? Qual é o
custo unitário? Qual o custo global?
Técnicas de controle
Indicadores Relacionados aos objetivos estratégicos
Estratégicos
descritos no planejamento estratégico da comportamental
instituição.
Buscam verificar se os funcionários estão mesmo
fazendo o que a instituição espera deles.
Indicadores de
produtividade Técnicas de controle (ROBBINS):
(eficiência) Recrutamento e seleção: identifica e contrata
Seriam a
representação pessoas cujos valores, atitudes e personalidade
objetiva de Indicadores de se encaixam no perfil comportamental desejado
características do qualidade pela organização.
processo que (eficácia) Orientação: define os comportamentos
Indicadores de devem ser
Processos aceitáveis e desejados e aqueles que devem ser
acompanhadas ao Indicadores de
longo do tempo evitados.
efetividade
para avaliar e (impacto) Desenho de cargos: define as tarefas que o
melhorar o seu trabalhador deve executar, os resultados
desempenho. desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
Indicadores de Avaliação de desempenho: direciona o
capacidade.
comportamento dos trabalhadores de forma a
garantir uma boa avaliação por seus superiores.
Relacionados com a aferição do Treinamento: ensina os trabalhadores a
Indicadores de desenvolvimento do projeto, um esforço executar, com eficácia e eficiência, suas
Projetos temporário que visa gerar um produto
exclusivo (único). atividades e tarefas.
Estabelecimento de objetivos: dirige e limita o
comportamento dos trabalhadores de forma a
Avaliação de programas e alcançar objetivos específicos.
projetos governamentais Formalização: define regras, procedimentos,
políticas e normas que estabelecem as práticas
A avaliação é o último estágio do processo de aceitáveis e restringem o comportamento.
gerenciamento de programas e projetos. É nesse Incentivos e bônus: atuam como reforço para
momento que avaliamos o resultado dos esforços da encorajar o comportamento desejado e extinguir
organização, dos gestores e funcionários na comportamentos desviantes.
obtenção dos diversos objetivos. Disciplina: reforça as regulamentações e
O foco do processo de avaliação no setor público padrões organizacionais.
deve estar em garantir a qualidade da gestão, Supervisão direta: limita o comportamento dos
fornecendo informações que de maneira trabalhadores e permite a rápida correção de
sistematizada vão permitir uma melhor tomada de comportamentos desviantes.
decisões, aprimorando o desempenho dos Cultura organizacional: por meio de histórias,
programas e políticas públicos. rituais e valores partilhados, transmite o que a
Os critérios utilizados nas avaliações: organização considera um comportamento
economicidade, eficiência econômica, eficiência apropriado.
administrativa, eficácia e equidade. CLIMA E CULTURA
Abordagens da avaliação:
Avaliação experimental: incorpora ideias Cultura Organizacional
positivistas de aplicação da metodologia de Cultura organizacional: está ligada aos valores e ao
ciências naturais à engenharia de programas modo de resolver os conflitos e situações dentro da
públicos. instituição.
Avaliação pragmática: centra-se, acima de tudo, Ela condiciona o comportamento das pessoas
na utilidade dos resultados da avaliação. A dentro da organização e reflete os valores e
avaliação deve se orientar pelos objetivos e significados compartilhados pelos seus membros.
práticas de trabalho dos tomadores de decisão. A cultura é um aspecto presente em todas as
Avaliação econômica: geralmente é conduzida organizações e afeta seu desempenho e
de maneira ligeiramente isolada da avaliação funcionamento.
geral. As ferramentas incluem análises de custo- Ela engloba os símbolos, valores e práticas que
benefício e avaliações de custo-eficiência. existem e foram desenvolvidos desde sua criação.
Avaliação naturalista: rejeita tanto a avaliação A cultura dá um senso de identidade aos
experimental quanto a econômica, alegando que membros da empresa, indica o caminho e a
a sociedade se constrói socialmente e está em postura que deve ser seguida para o
constante mudança por força da interação dos enfrentamento dos desafios.
indivíduos. A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores
dos seus fundadores (que implantam os valores nas
normas da empresa) e os diversos funcionários Cultura Dominante X

contratados por ela durante os anos.
A mudança da cultura não é algo fácil ou rápido. Subculturas
Dessarte, a cultura de uma organização pode ser
alterada, mas demanda um esforço grande e um Cultura São valores compartilhados pela maioria
Dominante dos membors da organização.
tempo razoável para que os novos valores sejam
internalizados por todos os seus membros.
Estrutura organizacional. Refletem os desafios, problemas,
experiências e desafios de cada setor.
Aspectos Políticas e diretrizes de Subculturas

formais pessoal.
Aspectos da Cultura Organizacional
São compartilhaas apenas por um grupo

(tangíveis ou da organização.
abertos) Objetivos e estratégias.
Títulos e descrições de A presença de diversas “culturas” dentro de uma

cargos etc. mesma organização pode gerar choques culturais e
conflitos. Isso decorre do fato de que existem
Padrões de influência e de diversas posturas das empresas quanto às
poder.
diferentes maneiras de trabalhar, se comportar e
Aspectos pensar.
Sentimentos.
informais
Empresas com essa postura
(intangíveis ou acreditam que o modo como elas
ocultos) Normas grupais.
trabalham em seu país de origem é
Postura superior aos dos demais. Com isso,
Etnocêntrica elas adotam geralmente uma postura
Relações afetivas etc.
que ignora ou releva as diferenças
Características da cultura organizacional culturais.
(ROBBINS, 2004):
Identidade de membro.
Instituições com essa postura partem
Ênfase no grupo. do princípio de que o país que
Foco nas pessoas. hospeda a organização tende a
Postura
Integração das unidades. Policêntrica
conhecer melhor os métodos mais
Controle. adequados ao seu próprio ambiente.
Tolerância a risco. Ou seja, são empresas que buscam
se adaptar à cultura local.
Critérios de recompensa.
Tolerância a conflito.
Orientação meios-fins. Empresas com essa postura não
Foco em sistemas abertos. ignoram a influência das diferenças
culturais sobre os estilos de gestão.
Níveis da Cultura Postura Desse modo, existe um “meio-
Geocêntrica termo”. Elas costumam manter
Nível mais superficial. São vistos seus princípios e valores básicos,
quando entramos em contato com uma mas também buscam adaptar-se às
organização. Facilmente alterados. diferenças nacionais.
Nível -
Artefatos
Ex.: produtos, padrões de Tipos de Cultura
comportamento, vestuário, logotipos,
linguagem etc. Quanto mais os funcionários de uma empresa
seguem e compartilham os valores inseridos em sua
Estão em um nível consciente e são cultura, mais forte sua cultura é!
usados para balizar o comportamento Uma empresa com uma cultura forte consegue reter
dos membros.
Nível - Valores seus funcionários com mais facilidade (uma vez que
eles compartilham os mesmos valores). Além disso,
Ex.: histórias, lendas, símbolos e esses funcionários demonstram maior lealdade e
linguagem.
compromisso com os objetivos e metas da
organização.
Verdades inquestionáveis. As fontes Uma cultura forte reduz a necessidade de um controle
Nível - originais dos valores.
mais rígido e de regras e regulamentos para coibir
Pressupostos
básicos certos comportamentos.
Nível mais profundo e difícil de ser
mudado.
Seus valores são compartilhados

intensamente pela maioria dos
Forte
funcionários e influenciam
Comportamentais
comportamentos e expectativas. São relacionados com as diversas atividades
costumeiras que reforçam os valores da
Artefatos
organização.
É mais facilmente transformada.
Tem como exemplo empresas Ex.: festas, os rituais e as cerimônias.
pequenas e jovens, iniciando suas
Fraca
atividades, com maior facilidade
para a administração e
comunicação de novos valores. São os mais visíveis em uma organização. Eles
englobam os símbolos e as normas,
principalmente. Os primeiros normalmente são
Caracteriza-se pela sua objetos, ações ou eventos.
maleabilidade e flexibilidade e é
voltada para a inovação e a Aspectos tangíveis que ajudam
Artefatos Físicos
Adaptativa mudança. Está presente em ver, ouvir, sentir e incorporar a
organizações que adotam e fazem cultura.
constantes revisões e atualizações Símbolos
em sua cultura.
Ex.: marca, slogans, bandeiras
e imagens.
Caracteriza-se pela manutenção
de ideias, valores, costumes e Documentos que dizem o que é
Conservadora tradições que permanecem esperado dos membros.
arraigados e não mudam ao longo
do tempo. Normas
Ex.: códigos de ética e de
Elementos da Cultura conduta.
Artefatos: são alguns instrumentos utilizados pela

organização para transmitir e consolidar sua cultura.
Disfunções da Cultura
Basicamente, são três tipos: verbais, A cultura também pode dificultar a adaptação da
comportamentais e físicos. empresa aos novos desafios que possam surgir.
Barreiras às mudanças:
São transmitidos na própria comunicação interna.
Quando há um ambiente dinâmico, a cultura pode
impedir que a organização se adapte aos novos
São compostos por histórias contadas de desafios.
maneira repetida sobre seus integrantes e
fundadores. Barreiras às diversidades:
Culturas fortes põem pressão nos integrantes
Buscam reforçar comportamentos e valores para se “encaixarem” em um perfil de
esperados dos novos membros. comportamento considerado adequado.
A contratação de pessoas de cor, raça, idade,
Narrativas apoiadas em fatos
reais. sexo diferentes pode colidir com essa “visão” do
Histórias que é aceitável na organização.
Artefatos Verbais
Ex.: grandes feitos passados. Barreiras às aquisições e fusões:

A maior dificuldade que duas organizações
costumam encontrar ao ocorrer uma fusão ou
Proibições que buscam orientar o
comportamento. aquisição é conciliar duas culturas diferentes.
Tabus Ritos nas Organizações
Ex.: tatuagem. Ritos: são expressões culturais planejadas com
consequências práticas para a organização.
Pessoas influentes que trazem Ritos de passagem: facilitam a transição de
lições e incentivam. indivíduos para novos papéis ou status. Ex.:
Heróis
treinamento de um recruta no exército.
Ex.: servidores exemplares. Ritos de degradação: dissolvem identidades sociais
e seu poder. Ex.: processo de demissão e
Histórias fictícias que reforçam substituição de um gerente.
valores. Ritos de confirmação: fortalecem identidades
Mitos sociais e seu poder. Ex.: seminários para reforçar o
Ex.: imagem de "grande família". espírito de coesão interna dos funcionários.
Ritos de renovação: renovam estruturas sociais e

melhoram o seu funcionamento. Ex.: atividades de
desenvolvimento organizacional. Inicia a mensagem
Fonte codificando uma
Ritos de redução de conflitos: reduzem conflitos e informação.
agressões e restabelecem o equilíbrio das relações.
Ex.: processos de negociação coletiva. É o meio que codifica a
Ritos de integração: encorajam e revivem Transmissor mensagem, o produto da
sentimentos comuns que agregam os indivíduos e os codificação da fonte.
Elementos do Processo de Comunicação

mantêm em um sistema social. Ex.: festas de
aniversário na organização. É o meio que a fonte
Canal escolhe enviar a
Clima Organizacional mensagem.
Clima organizacional: é a percepção que os
funcionários têm do ambiente de trabalho. De certo É o modo ou instrumento
modo, podemos dizer que é a reação à cultura Receptor que decodifica a
mensagem.
organizacional.
É conjunto de percepções, opiniões e
sentimentos que se expressam no É a pessoa que deve
Destino receber a mensagem.
comportamento de um grupo ou uma
organização, em um determinado momento ou
Representa as barreiras
situação. de comunicação que
Reflete a satisfação material e emocional das Ruído distorcem o sentido da
pessoas com o trabalho. mensagem.
O clima organizacional é o indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa, em É o retorno do destino
relação a diferentes aspectos da cultura ou Retroação ou confirmando o sucesso ou
feedback não do processo de
realidade aparente da organização. comunicação.
Não confundir! Canais de comunicação

Clima Clima Satisfação no
organizacional psicológico trabalho
Percepções
Percepções Percepções
cognitivas. afetivas. cognitivas e
afetivas.
Natureza Natureza Natureza descritiva
descritiva avaliativa. e avaliativa.
Estudado no Estudado no nível
Estudado no
nível do do grupo ou
nível do grupo.
indivíduo. indivíduo.
COMUNICAÇÃO
Comunicação: processo interpessoal de envio e Vantagens do canal pobre:
recebimento de símbolos com mensagens atreladas Atinge um número grande de pessoas.
a eles. A comunicação fica registrada e pode ser
reenvida da mesmo forma.
Pode ser planejada antecipadamente em
detalhes.
É de fácil replicação e distribuição.
Vantagens do canal rico:
É muito mais pessoal.
É um canal de mão dupla, pois temos uma
resposta muito mais rápida do receptor.
O feedback é instantâneo.
Tipos de Comunicação
Comunicação escrita: é muito utilizado para a
confecção de documentos, manuais, textos técnicos,
entre outros. A capacidade de se comunicar de forma
escrita é muito valorizada, pois muitos canais de
comunicação demandam essa habilidade.
Comunicação verbal ou oral: envolve a fala, a imagem e identidade corporativas de

oratória. Os gestores que dominam as habilidades da uma organização.
comunicação verbal conseguem facilmente Mercadológica: objetiva vender ou melhorar a
influenciar os demais, convencer seus clientes de que imagem dos produtos ou serviços da organização.
seus produtos são superiores, comunicar o que Marketing e venda são os principais setores
desejam aos seus superiores etc. responsáveis por esse processo.
Comunicação não verbal: envolve ações e Administrativa: é o processo responsável por
condutas, em vez de palavras. Como exemplos, transmitir os dados do âmbito administrativo de uma
teríamos os gestos, as posturas corporais e as organização para todos os setores nos quais esses
expressões faciais. dados se mostrem pertinentes.
Comunicação eficiente: acontece quando gastamos Esse é o conceito que vincula todas as funções
o mínimo possível de recursos para nos administrativas, organizando o fluxo de
comunicarmos Ou seja, escolhemos o canal mais informações das ações de planejar, organizar,
“barato” em termos de tempo, custo, esforço etc. dirigir e controlar.
Comunicação efetiva ou eficaz: acontece quando a Interna: busca viabilizar toda a interação entre a
mensagem é completamente compreendida pelo seu organização e seus colaboradores.
receptor. É uma forma de compatibilizar os interesses de
Comunicação formal: aquela que observa certos gestores e colaboradores por meio do diálogo, da
modelos e canais determinados pela organização. De troca de informações e de experiências e
modo geral, esse tipo de comunicação ocorre de participação de todos os níveis.
maneira escrita. Está vinculada à difusão da visão, da missão e
Comunicação informal: é aquela que não utiliza os dos valores da organização.
canais oficiais da instituição, nem precisa obedecer Barreiras à Comunicação
aos níveis hierárquicos ou ao organograma da
Nem sempre a comunicação é efetiva, ou seja, o
empresa.
receptor entende o que está sendo transmitido, o que
Fluxos da Comunicação pode ocorrer por diversos problemas ou barreiras,
causando distorções que atrapalham o processo de
comunicação.
Distorção: ocorre quando uma mensagem tem seu
conteúdo alterado ou deturpado, mudando seu
significado original
Dissonância: ocorreria quando o significado
percebido pelo destinatário fosse diferente do
significado transmitido pela fonte.
Quando a informação sai da cúpula Manipulação da mensagem
para o nível operacional, ou seja, é Filtragem
pelo pessoa que envia.
Principais Barreiras ao Processo de Comunicação.
Fluxo um fluxo de “cima para baixo”.

Descendente Normalmente, engloba as ordens,
as definições de objetivos e metas Percepção Desvio de interpretação
a serem atingidas, notícias etc. Seletiva baseado em preconceitos.
Excesso de Recepção de mais

Quando o contrário ocorre: as Informação informações do que pode
Fluxo informações saem do nível captar.
Ascendente operacional (mais baixo) e vão em
direção à cúpula (nível mais alto). Influenciam o modo como a
Emoções
mensagem será interpretada.
São fluxos que ocorrem entre os
órgãos da empresa e entre os Idade, nível educacional e
Fluxo Horizontal próprios colegas de trabalho. A cultura de uma pessoa
Linguagem
ou Lateral comunicação flui entre níveis influenciam seu uso da
hierárquicos semelhantes ou entre linguagem.
áreas diferentes.
Pode ocorrer por timidez,
dificuldade na fala, fobias
Comunicação Integrada Ansiedade
etc.
Institucional: busca melhorar a imagem da
organização perante a sociedade, os consumidores e
os investidores.
É responsável, por meio da gestão estratégica
das relações públicas, pela construção de uma
Redes de Comunicação Entretanto, o objetivo não deve ser o de

suprimir, eliminar, todos os conflitos da
O processo de comunicação usa das chamadas organização.
redes de comunicação para alcançar seus objetivos.
Quando o conflito é bem gerenciado, ele não pode se
As redes podem ser formais e informais,
tornar um aspecto positivo para a instituição. Seria,
centralizadas e descentralizadas, e influenciam o
portanto, um conflito funcional ou positivo.
desenvolvimento das inovações nas organizações.
O objetivo do gestor deve ser administrar os
Cadeia conflitos de forma que promovam a criatividade, a
inovação e um alto desempenho.
Redes de Comunicação
Centralizada Em roda Geram criatividade, maior

Conflitos Funcionais entrega da equipe e
Em Y cooperação.
Em Círculo Quando o nível de conflito é

Descentralizada muito baixo, gera acomodação.
Todos os Canais Conflitos
Disfuncionais
TIPO DESCRIÇÃO Quando o nível é muito alto,
É uma rede de gera perda de tempo e esforço
da equipe.
comunicações
Cadeia estruturada de acordo
com a cadeia de
Conflitos Substantivos e
comando. Emocionais
É uma rede de
comunicações Conflitos Substantivos: quando existe algum
Em roda estruturada em torno desentendimento sobre algo concreto. Ex.: recursos
de uma só pessoa, que escassos, objetivos antagônicos etc.
é o centro da rede. Conflitos Emocionais: aqueles que derivam de
Nesse tipo, a sentimentos negativos em relação ao outro. Ex.:
comunicação corre nos antipatia, medo, raiva etc.
dois sentidos dos
vários níveis Visões sobre os conflitos
Em Y
hierárquicos sem que
exista uma Conflito é associado a termos
como violência, destruição e
comunicação irracionalidade.
horizontal. Visão Tradicional
Rede em que os
membros têm contato Deve ser evitado a todo custo.
Em lateral com seu par.
círculo Não existe ninguém na
função de centralizador
da comunicação. Conflito é um fato natural da vida,
Visão das algo inevitále e que deve ser
Todas as pessoas têm Relações Humanas
aceito.
liberdade para se
Todos comunicar em todas as
os direções, sem que
Conflito deve ser aceito, até
canais exista alguém Visão encorajado, pois é necessário
centralizando o Interacionista para que o desempenho do grupo
processo. seja positivo.
GESTÃO DE CONFLITOS Tipos de Conflitos

O conflito é um fenômeno comum sempre que
Relacionados com o conteúdo do
falamos do trabalho em grupo. Toda vez que pessoas Conflitos de Tarefa trabalho e os seus objetivos e
entram em contato com outras os conflitos aparecem. metas.
Conflitos Funcionais e
Disfuncionais Conflitos de Ligados aos relacionamentos
Relacionamento interpessoais.
Como os conflitos podem gerar problemas para as
empresas e para os órgãos públicos, devemos
administrá-los de forma que não causem maiores Conflitos de Têm relação com o modo pelo
problemas nem dificultem o alcance dos objetivos Processo qual o trabalho é executado.
estratégicos da instituição.
Causas dos Conflitos que as partes possam expressar seu

descontentamento e suas posições.
Objetivos conflitivos: quando as pessoas buscam Colaboração: técnica que ambas as partes
objetivos que não podem ser alcançados ao mesmo buscam um diálogo para uma solução vantajosa
tempo. para os dois lados.
Recursos escassos: quando as pessoas entrarão Desescalonização: técnica que existe um
em conflito para garantir que seus projetos não sejam movimento por uma das partes para “desativar” o
prejudicados. conflito, normalmente cedendo alguma coisa de
Papel ambíguo: acontece quando não fica claro valor.
quem deve fazer o que nas organizações. Abordagem Mista: envolve o uso simultâneo de
Falhas na comunicação: geram desentendimentos técnicas estruturais e de processo.
e desencontros no ambiente de trabalho. O gestor não busca atuar somente nas causas do
Interdependências: ocorrem quando dependemos conflito ou no processo atual e nos atores já
do trabalho de outra pessoa para conseguirmos fazer envolvidos.
o nosso. Estilos de Gestão de Conflitos
Choque de personalidades: personalidades,
valores e atitudes muito diferentes (ou semelhantes) Evitação É a fuga do conflito.
podem gerar conflitos.
Diferenciação: quando um grupo reúne pessoas
muito diferentes em um mesmo espaço. Competição O que importa é ganhar.
Conflitos anteriores: conflito passado pode ser um
estopim de novos conflitos, principalmente se foi mal
resolvido. Busca a harmonia por meio da
Acomodação
Gravidade dos conflitos concessão ao adversário.
Nesse tipo de conflito, as partes

Conflito percebem que os conflitos existem, Ambos cedem um pouco e ganham
Percebido ou pois sentem que os objetivos Compromisso um pouco.
Latente conflitantes podem gerar
interferência.
Ambos ganham com um arranjo
Colaboração coordenado. Relação ganha-
Ocorre quando as partes ganha.
envolvidas nutrem sentimentos de
Conflito hostilidade, raiva, medo e
Experenciado ou
Velado
descrédito; no entanto, não é GESTÃO DE PESSOAS
manifestados externamente de
forma clara. Atribuições Básicas e Objetivos
Um gestor que não tenha habilidade na gestão de
Conflito Ocorre quando o conflito é pessoas poderá: contratar um profissional sem perfil
Manifestado ou manifestado sem nenhuma para o cargo desejado, perceber que sua equipe está
Aberto dissimulação. desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo
do seu departamento ou empresa etc.
Abordagens na Resolução de Objetivos (CHIAVENATO):
Conflitos Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
realizar sua missão.
Abordagem Estrutural: busca alterar o “cenário” ou Proporcionar competitividade à organização.
o aspecto que está causando o conflito. Propiciar à organização pessoas bem treinadas e
O gestor está atuando antes que o conflito ocorra. bem motivadas.
Portanto, muda a estrutura do conflito. Aumentar a autoatualização e a satisfação das
As principais estratégias dessa abordagem pessoas no trabalho.
envolvem o redesenho das recompensas do Desenvolver e manter qualidade de vida no
grupo, a criação de objetivos grupais e trabalho.
organizacionais. Administrar e impulsionar a mudança.
Abordagem de Processo: quando o conflito já Manter políticas éticas e comportamento
existe, não adianta apenas tentar alterar as condições socialmente responsável.
causadoras. A gestão de pessoas consiste de diversos
O gestor deve agir sobre uma situação em que o processos que permitem a empresa captar, manter,
conflito já está patente. motivar e desenvolver as pessoas necessárias para
Reunião de confrontação: técnica adequado que esta consiga seus objetivos.
para quando o conflito já está aberto. Serve para
Como Dessler (2008) afirma, o trabalho de um gestor Gestão Estratégica de

é conseguir resultados, e você deve conseguir estes
resultados através das pessoas. Pessoas
Função do Órgão de Gestão de Todas as organizações necessitam de pessoas para
existir. Aprender a lidar com elas sempre foi uma das
Pessoas atividades importantes para um gestor. Entretanto, na
Era do Conhecimento esse processo ficou ainda mais
Órgão de Recursos estratégico para que uma empresa tenha sucesso e
Gerente de Linha Humanos
se destaque.
Isso ocorre, pois atualmente as pessoas demandam
É o profissional que Engloba os profissionais mais de seus empregos do que antigamente. Além
lida diretamente especializados nos disso, as atividades pedem cada vez menos trabalho
com os processos de gestão de “braçal” e mais capacidade de inovação e o intelecto.
funcionários. pessoas: recrutamento e Atualmente, é muito mais necessário e importante ter
seleção de pessoas, criatividade e conhecimento.
treinamento e
desenvolvimento, Atualmente, os empregados buscam atingir seus
motivação etc. objetivos profissionais com seus objetivos pessoais,
mantendo uma boa qualidade de vida. E isso não é
Hoje em dia a moderna gestão de pessoas “entregou” possível com um antigo departamento de Recursos
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha Humanos – preocupado apenas com tarefas
(que atua nas áreas finalísticas da organização) para burocráticas.
que ele possa gerir seu próprio pessoal. Principais medidas e ferramentas associadas à
Consideramos que a responsabilidade final da gestão gestão estratégica de pessoas:
de pessoas está a cargo do gerente de linha. Foco em resultados.
Com isso, a área de Recursos Humanos passou a Alinhamento estratégico (por meio da gestão por
cumprir uma função de staff, ou seja, de competências).
assessoramento, de consultoria interna. Essa Estruturas organizacionais mais flexíveis, como
mudança acarretou certos conflitos entre os gerentes a matricial.
de linha e de Recursos Humanos, pois nem sempre Gestão participativa.
fica claro quem deve ter o poder de tomar as decisões
sobre os empregados.
De acordo com Chiavenato (2004): Há um princípio Evolução dos Modelos de Gestão
básico em ARH: gerir pessoas é uma de Pessoas
responsabilidade de linha e uma função de staff.
A área de Recursos Humanos vem se transformando,
saindo de uma posição reativa e ligada a aspectos de
Função de Staff Responsabilidade de Linha
(Órgão de RH) (Gestor de Linha) controle e papelada (o departamento de pessoal),
Cuidar das políticas de Cuidar da sua equipe de passando por um setor de Recursos Humanos mais
RH. pessoas. voltado à motivação, ao clima organizacional e aos
Prestar assessoria e Tomar decisões sobre aspectos de liderança (gestão de pessoas), até
suporte. subordinados. chegar a um setor de Recursos Humanos
Dar consultoria interna Executar as ações de RH. preocupado com o atingimento dos objetivos
de RH. Cumprir metas de RH. estratégicos da organização (gestão estratégica de
Cuidar da estratégia de Alcançar resultados de RH. pessoas) (SCHIKMANN, 2010).
RH. Cuidar da tática e operações.
Postura reativa.
Assim, Chiavenato (2004) define o processo de
Evolução da Área de Gestão de Pessoas
gestão de pessoas como um conjunto integrado Departamento de

de processos dinâmicos e interativos e refere-se Foco no controle.
Pessoal
às políticas e atividades utilizadas para gerir as
pessoas no contexto da organização. Voltado para a
(Schikmann, 2010).
burocracia.
Logo, a tendência é a de que os profissionais de
Recursos Humanos deixem de estar em um órgão
“separado” ou especialista (como uma gerência de Gestão de Foco na motivação,
Pessoas com liderança e com o
Recursos Humanos), normalmente envolvido clima organizacional.
somente com questões burocráticas, para poder
auxiliar os diversos setores da organização em sua Gestão Foco nos objetivos
missão estratégica. Resumindo, a tendência é a Estratégica de estratégicos da
descentralização das funções de gestão de Pessoas organização.
pessoas.
Processos de Gestão de
Contábil Foco nos custos.
Modelos de Gestão de Pessoas (Tose,1997).
Pessoas (Chiavenato)
Foco na legislação
Legal trabalhista.
Aumento da qualidade
Tecnicista na relação
capital/trabalho.
Foco nos aspectos Agregar pessoas: são processos utilizados para

Administrativa humanos, em reação ao incluir novas pessoas na empresa.
novo sindicalismo. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: são processos utilizados para
Atrelamento da área de
pessoas ao desenhar as atividades que as pessoas vão realizar
Estratégica planejamento estratégico na empresa, orientar e acompanhar seu
da empresa. desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de
Modelo de GP cargos, análise e descrição de cargos, orientação
articulado como Focado no cumprimento
de formalidades e nos das pessoas e avaliação do desempenho.
Departamento
Pessoal.
trâmites burocráticos. Recompensar pessoas: utilizados para incentivar
as pessoas e satisfazer suas necessidades
Modelos de Gestão de Pessoas (Fischer, 1998).
Trouxe o impacto da individuais mais elevadas.

entrada da psicologia Incluem recompensas, remuneração e benefícios
Modelo de GP nos estudos da
Administração. e serviços sociais.
como Gestão do
Comportamento Desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e
Humano. Ter trabalhadores incrementar o desempenho profissional e pessoal
motivados é das pessoas.
fundamental. Incluem treinamento e desenvolvimento, gestão
do conhecimento e gestão de competências,
Passou a evidênciar a programas de mudanças e desenvolvimento de
importância estratégica
Modelo da gestão de pessoas carreiras e programas de comunicação e
Estratégico de GP no alcance dos consonância.
resultados das Manter pessoas: utilizados para criar condições
empresas. ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas.
Visão de gestão por
competências e uma Incluem administração da cultura organizacional,
Modelo de GP preocupação maior com clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade
articulado com
as vantagens de vida e manutenção das relações sindicais.
Competências. competitivas geradas Monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e
pela gestão de pessoas.
controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados.
É o mais tradicional e Incluem banco de dados e sistemas de
Modelos de Gestão de Pessoas (Mourão, 2013).
concebe a gestão de pessoas

Modelo como uma questão técnica, informações gerenciais.
Instrumental
sustentada na racionalidade
de meios e fins.
Modelos de Planejamento de
Recursos Humanos
As pessoas são vistas como
atores que buscam a Modelo baseado na procura estimada do produto
Modelo concretização de seus ou serviço: esse modelo está baseado na noção de
Político interesses e nem sempre tem que o número de pessoas é uma variável dependente
necessidades alinhadas com da procura estimada pelo produto ou serviço da
as da organização.
empresa.
Busca alinhamento entre as É um modelo quantitativo, pois busca calcular
práticas e as funções da área quantas pessoas são necessárias a cada nível de
Modelo
Estratégico de gestão de pessoas aos demanda esperada. Com isso, tem um foco muito
objetivos estratégicos da operacional.
organização.
Modelo baseado em segmentos de cargos: é um
modelo operacional, bastante utilizado por
organizações de grande porte. O conceito básico é o
de se escolherem certos fatores “estratégicos” (como
vendas, números de pedidos antecipados etc.) e Competências

estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal
para cada setor. O conceito de competências como o somatório dos
Modelo de substituição de postos-chave: esse seguintes elementos: os conhecimentos, habilidades
modelo é mais avançado e utiliza-se de um tipo de e atitudes (CHA para não esquecer depois!) de cada
“organograma” com cada cargo da empresa, seu indivíduo.
atual ocupante e seus respectivos “potenciais Somatório de todas as
substitutos”. informações, os dados e os
Modelo baseado no fluxo de pessoal: modelo que conceitos que a pessoa acumulou e
busca controlar o fluxo (daí o seu nome) de pessoas que podem ser usados por ele em
Conhecimentos seu trabalho.
entrando na organização, sendo
transferidas/promovidas dentro da organização e
saindo da organização.
É, basicamente, um controle contábil ou É o saber do indivíduo.
quantitativo do número de pessoas em cada nível
hierárquico ou tipo de cargo em um determinado
momento.
A capacidade que a pessoa tem de
Modelo de planejamento integrado: caracteriza-se utilizar os conhecimentos na
por ser um modelo mais abrangente, pois leva em prática. Uma classificação muito
consideração mais variáveis ou aspectos no processo conhecida de habilidades é a de
de planejamento. Katz, que menciona as habilidades
Habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Equilíbrio Organizacional
De acordo com Chiavenato (2011): o equilíbrio
organizacional reflete o êxito da organização em
remunerar seus participantes (com dinheiro ou É o saber fazer!
satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem
fazendo parte da organização, garantindo com isso
sua sobrevivência. O modo como o funcionário lida
Princípios básicos do equilíbrio organizacional: com seus sentimentos e maneiras
Uma organização é um sistema de de pensar e como estes afetam seu
comportamento com relação ao
comportamentos sociais inter-relacionados de trabalho e seus colegas.
Atitudes
numerosas pessoas, que são os participantes da
organização.
Os participantes recebem recompensas em troca
das contribuições que fazem para a organização. É o querer fazer!
Os participantes manterão suas participações na
organização sempre que os incentivos que lhe Definições de competências (Ferreira, 2009):
são oferecidos forem iguais ou superiores aos das Capacidade do indivíduo de tomar iniciativa e
contribuições que lhe são exigidas. assumir responsabilidades diante de situações
As contribuições oferecidas pelos participantes profissionais com as quais se depara.
são utilizadas pela organização para que as Entendimento prático das situações que se apoia
recompensas sejam interessantes e possíveis. em conhecimentos adquiridos e os transforma.
A organização continuará existindo somente Faculdade de mobilizar diversos atores em torno
enquanto as contribuições forem suficientes para de uma mesma situação e fazê-los assumir áreas
proporcionar incentivos em qualidade bastante de corresponsabilidade.
para induzirem os participantes à prestação de Definição de competências (Dutra, 2010):
contribuições. O conceito de competência está associado à ideia
Gestão por Competências de valor e entrega a determinado contexto de
A gestão por competências é um modelo alternativo forma independente do cargo, isto é, a partir da
na gestão de pessoas. Tradicionalmente, a gestão de própria pessoa.
pessoas focava nos conhecimentos e habilidades Competência não é um estado ou conhecimento
para a execução de uma atividade ou tarefa, com uma que se tem, nem é resultado de treinamento; é
supervisão rígida do desempenho por um superior. colocar em prática o que se sabe em determinado
Os tempos de maior concorrência e a constante âmbito, marcada geralmente pelas relações de
demanda por bens serviços com alto valor agregado trabalho, cultura da organização, pelas
exigem um novo tipo de profissional: com capacidade contingências e diversas limitações. Sob esta
de autogerenciamento, de iniciativa e maior abordagem, pode-se falar de competência
criatividade. apenas quando há competência em ação,
traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o

repertório individual em diferentes panoramas.
Definições de competências (Fleury & Fleury,
2001): Ligadas ao funcionamento
Organizacionais
C. Básicas
Competências
normal da organização.
Saber agir: saber o que e por que faz. Saber
julgar, escolher, decidir.
"Core competences",
Saber mobilizar recursos: criar sinergia e gerando uma
mobilizar recursos e competências. C. Essenciais diferenciação da
Saber comunicar: compreender, trabalhar, organização e seus
transmitir informações, conhecimentos. competidores.
Saber aprender: Trabalhar o conhecimento e a
experiência, rever modelos mentais; saber Para que uma competência seja essencial deve
desenvolver-se. atender a três condições:
Saber engajar-se: saber empreender, assumir Gerar diferenciação entre concorrentes;
riscos. Comprometer-se. Gerar valor que possa ser percebido pelo cliente;
Possibilitar capacidade de expansão.
Saber assumir responsabilidades: ser
responsável, assumindo os riscos e
Tendem a ser mais
Competência quanto à relevância

consequências de suas ações, sendo por isso Emergentes
importantes no futuro.
reconhecido.
Ter visão estratégica: conhecer e entender o
negócio da organização, o seu ambiente, Perderão importância
Declinantes
com o tempo.
identificando oportunidades e alternativas.
Competências Humanas e Estáveis
Manterão sua
importância.
Organizacionais
A gestão por competências abrange tanto as Serão relevantes em
competências individuais quanto as competências Transitórias alguns períodos somente.
organizacionais.
Podemos definir a gestão por competências como um
modelo de gestão empresarial que enfatiza Fatores-chave de Sucesso
dependência entre competências organizacionais Cada organização precisa dominar certos fatores a
e individuais, uma vez que “são as pessoas que, ao fim de operar em um mercado ou setor para que seus
colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos clientes ou usuários continuem utilizando seus
da organização, concretizam as competências serviços, e não os de seus concorrentes.
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto Fatores-chave de sucesso (FCS) são atributos
(Carvalho, 2008). específicos aos quais, em cada setor, os players têm
As competências individuais podem ser de atender para permanecer no negócio. Por
classificadas de acordo com o papel que o indivíduo exemplo, na produção de aço, baixo custo é uma
ocupa na empresa. necessidade básica e, quanto maior a capacidade da
empresa de produzir a custos baixos, provavelmente
Ligadas às posições
operacionais ou de maior o seu sucesso (Fernandes, 2013).
C. Técnicas assessoria, ou seja, Quando identificamos quais os FCS de uma
sem exercerem organização, podemos reconhecer quais as
posições de liderança.
competências organizacionais que devem ser
Competências Individuais
desenvolvidas para que a instituição consiga alcançar

Relacionadas às
competências seus objetivos estratégicos.
C. Gerenciais necessárias para a
ocupação dos cargos de
Modelo de Gestão
chefia e liderança. A gestão por competências deve estar inserida na
gestão estratégica da instituição. Após a formulação
Desempenhadas por da estratégia da organização, com a definição de sua
C. Gerais todos na organização.
missão, visão e objetivos estratégicos, deverá ocorrer
um diagnóstico de quais seriam as competências
Ligadas às tarefas e essenciais para aquela organização.
C. Específicas cargos dentro da
empresa. A gestão por competências é um modelo de gestão
que, considerando a estratégia da organização como
As competências organizacionais são aquelas uma “bússola”, busca identificar e desenvolver as
competências que possibilitam à instituição alcançar competências necessárias para que ela possa atingir
seus objetivos estratégicos. seus objetivos estratégicos.
Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar diferença entre o que a pessoa faz e o
as diversas competências individuais dos membros que dela se espera (gaps).
da empresa com a estratégia organizacional. Treinamento e desenvolvimento: fornece à
empresa subsídios para estruturar programas de
Etapas da Gestão por treinamento formais ou informais, a fim de
Competências desenvolver nas pessoas as competências
necessárias.
Identificação das Carreira: o modelo estabelece as competências
competências necessárias a cada carreira (por exemplo,
Etapas da Gestão por Competências
Formulação da
estratégia. necessárias. comercial, técnica, administrativa etc.) e os
critérios para mudança.
Inventário das Remuneração: as competências e os níveis de
Mapeamento das competências já maturidade profissional necessários para
competências. existentes.
“entregá-las” são uma base consistente para se
construírem faixas e regras de remuneração.
Desenvolvimento e Planejamento do
desenvolvimento e da Sucessão: o modelo ajuda a compor e preparar
captação das
competências. captação das as pessoas para a sucessão em posições críticas
competências. ao negócio.
Avaliação. Trabalho em Equipe
Grupos
Os instrumentos ou ferramentas que podem ser Grupo de pessoas, segundo Chiavenato: conjunto
utilizados para mapear as competências: de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos
Questionários. pessoais, significativos e propositais, uns com os
Análise documental. outros, em base de continuidade, para alcançar um
Entrevista. ou mais objetivos comuns
Grupo focal (entrevista coletiva). Os grupos em uma organização podem ser formais
Observação visual. e informais.
Os grupos formais podem ser visualizados pela
Gestão de Competências X Gestão estrutura organizacional, ou seja, pelos
por Competências componentes de cada setor ou departamento.
Já um grupo informal não é facilmente
Gestão de competências pode ser entendida como
identificado. Esses grupos são formados por
uma atividade informal, que pode ser executada por
pessoas que têm interesses comuns,
qualquer gestor no exercício do seu trabalho. Quando
relacionamentos de amizade etc.
esse gestor ou essa empresa oferecem treinamento
às suas equipes, atribuem desafios, estimulam Formação dos Grupos
leituras, mantêm conversas e dão feedback, sempre
visando promover o crescimento profissional de suas Pessoas se conhecem e
as regras de
equipes, realizam gestão de competências. Formação funcionamento e
Gestão por competências refere-se a empresas que comportamento dentro do
Processo de formação de grupos (Robbins, 2004).
definem e formalizam um conjunto de competências grupo são estabelecidas.

que esperam de seus colaboradores e as utilizam
sistematicamente como parâmetro para trabalhar Erupção ou Formação dos primeiros
suas pessoas. tormenta conflitos.
Impactos na Gestão de Pessoas. Já existe coesão dentro

Um modelo de gestão de pessoas por competências Normalização do grupo e o
relacionamento está mais
deve funcionar integrado a todos os processos de firme.
gestão de pessoas da instituição. Ou seja, a
organização deve ter como foco as competências,
Estrutura do grupo já está
e não a descrição de cargos, atividades e funções. plenamente funcional e as
Realização ou
Assim, um modelo de gestão por competências desempenho
energias são gastas para
integrado vai gerar os seguintes impactos nos a realização das
atividades.
processos de gestão de pessoas (Fernandes, 2013):
Recrutamento e seleção: estabelece perfis de
pessoas a serem buscadas no mercado ou Aqui o grupo já se
Encerramento ou prepara para terminar seu
promovidas internamente. desintegração trabalho e entregar seu
Avaliação: define expectativas para as pessoas e resultado final.
instrumentos para avaliação que captam a
Estrutura dos Grupos

Os grupos de trabalho contam com uma estrutura
GRUPOS EQUIPES
que modela o comportamento das pessoas e explica
como as pessoas interagem dentro deles.
De acordo com Chiavenato (2014), as principais Objetivo é trocar Objetivo é o
variáveis estruturais de um grupo são: informações. desempenho
Liderança formal: cada grupo tem um líder coletivo.
formalmente indicado pela organização, que pode
ser o gerente, o chefe, o supervisor etc. Não tem sinergia.
Papéis: papel é um conjunto de atividades e Sinergia positiva.
comportamentos solicitados de um membro da
organização que ocupa um determinado posto ou Responsabilidade é
posição. individual. Responsabilidade
Desempenho de papel: cada membro de um coletiva.
grupo desempenha um papel, como vimos. O
desempenho de cada papel sofre diversas Habilidades
randômicas e Habilidades
influências complementares.
variadas.
Normas: normas são os padrões aceitáveis de
comportamento compartilhados pelos membros
de uma organização. Relacionamento é Relacionamento é
Status do grupo: significa a importância que seus informal e solto. coeso e firme.
membros dão ao grupo e aos seus participantes.
Quanto mais valor percebido, maior o desejo de
participar dele.
Tipos de Equipe
Tamanho do grupo: influencia o seu
Formadas geralmente
comportamento. As evidências apontam que por pessoas do mesmo
grupos menores são melhores na realização de Equipes de
departamento, que se
tarefas. Já para resolver problemas, grupos soluções de reúnem para analisar
maiores atingem melhores resultados. melhorias de qualidade,
problemas no ambiente de
Composição: podem ser homogêneos ou trabalho ou de
heterogêneos. Os grupos heterogêneos contam eficiência.
com pessoas diferentes, com históricos,
formações, gêneros diferentes. Já os grupos Formadas por membros
Tipos de Equipe (Robbins, 2004).
homogêneos contariam com pessoas mais de vários

assemelhadas, com menor diversidade. departamentos,
Grau de coesão: refere-se ao grau em que as Equipes normalmente do
multifuncionais mesmo nível
pessoas são atraídas entre si e motivadas a (cross-functional) hierárquico, que se
permanecer no grupo. Quanto mais coeso o juntam para realizar
grupo, maior a sua produtividade tende a ser. uma atividade. Ex.:
força-tarefa.
Equipes
Equipe, segundo Chiavenato: é um grupo de Formadas por
pessoas com habilidades complementares e que funcionários que
Equipes executam atividades
trabalham em conjunto para alcançar um propósito autogerenciadas
relacionadas ou
comum pelo qual são coletivamente responsáveis. interdependentes.
As equipes se mostram mais flexíveis e adaptam-se
melhor aos desafios das organizações que estão em Os membros desse tipo
ambientes dinâmicos. de equipe utilizam as
tecnologias de
As equipes de trabalho geram sinergia positiva por Equipes virtuais informação para
meio de uma coordenação de seu trabalho, ou seja, trabalhar juntos e
o somatório de seu resultado é maior do que seria o atingir seus objetivos.
somatório dos resultados isolados de seus membros.
Uma equipe seria, portanto, uma evolução dos
grupos de trabalho.
membro, encorajando a total participação

Compõem-se de e autocrítica para melhorar
pessoas que executam incessantemente as condições de trabalho.
Equipes tarefas similares, numa
funcionais Habilidades de Liderança – Devem existir
mesma unidade
organizacional. oportunidades para que todos exerçam a liderança.
Cada membro deve aprender a organizar, colaborar,
Equipes por
Favorece os processos planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e
de melhoria da mentor.
fluxo de trabalho
qualidade e de aumento
ou células da produtividade. Habilidades de Responsabilidade – Cada membro
da equipe é responsável não só pelo seu trabalho,
Contam com a mas também pelo trabalho dos seus colegas. A
participação de responsabilidade do trabalho é compartilhada por
Equipes especialistas de várias todos.
multifuncionais áreas com o objetivo de
desenvolver atividade Habilidade de Apoio à Diversidade – Quanto mais
específica. diversificada a equipe tanto maior sua habilidade de
responder a novos problemas e apresentar novas
Equipes
São forças-tarefas soluções. Os preconceitos devem ser evitados.
criadas para levar a cabo Pessoas com “perfis” diferentes trazem novas ideias
temporárias
uma atribuição. e pontos de vista que podem acrescentar e
Tipos de Equipes (Cunha, 2007)
enriquecer o trabalho da equipe.

Têm ampla autonomia Habilidade de Retroação e Avaliação – Sem
para tomar decisões
aprender com os erros passados, nenhuma equipe
Equipes visando à melhoria dos
autogerenciadas resultados, bem como cresce. Devemos incentivar a autocrítica e a busca
para contratar pessoas e pelo auto aprendizado constante;
utilizar recursos. Habilidade de Planejamento Estratégico – Em vez
de responder a problemas com respostas isoladas, a
Utilizam os recursos da equipe deve utilizar o planejamento estratégico para
tecnologia da informação mapear os desafios e oportunidades de modo
Equipes em rede
ou virtuais para que seus membros participativo.
mantenham contato
entre si. Habilidade de Conduzir Reuniões Bem-sucedidas
– Não deve existir perda de tempo com reuniões
Criadas como estratégia longas e pouco produtivas. A equipe deve aprender a
para promover o espírito utilizar técnicas de modo que as reuniões sejam
Equipes de
empreendedor, reúnem curtas e produtivas.
talentos especiais, que Habilidade de Resolver Conflitos – A equipe deve
riscos podem até vir a fazer
parte da estrutura aprender a resolver problemas, negociar
organizacional. colaborativamente, responder a situações difíceis e
resolver conflitos internos.
Quando a importância Habilidades de Desfrutar – O trabalho não deve ser
relativa dos produtos do encarado como uma “pena” para os membros da
trabalho coletivo equipe. Aprender a gostar do trabalho que é feito e
aumentar, uma equipe
verdadeira demandará desfrutar dos momentos juntos é importante para que
Equipes que a liderança passe às a equipe tenha sucesso.
verdadeiras
mãos do integrante ou
integrantes mais
Competência interpessoal
adequados, de acordo Competência interpessoal é a habilidade de lidar
com a tarefa em
questão. eficazmente com relações interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada às necessidades
de cada um e às exigências da situação.
Habilidades necessárias para Componentes da competência interpessoal que são
uma equipe tenha sucesso. fundamentais: a percepção e a habilidade
propriamente dita.
Habilidades de Comunicação – Em uma A percepção envolve a capacidade de entender
comunicação eficaz entre os membros da equipe, qual é a realidade das situações interpessoais.
será muito difícil atingir os resultados desejados. Os A habilidade propriamente dita envolve uma
canais de comunicação devem estar sempre abertos. capacidade de se comportar sempre de maneira
Habilidade de Autogerenciamento – A equipe deve, adequada perante os outros, de modo que o
em conjunto, ultrapassar obstáculos por meio da relacionamento entre as pessoas seja duradouro
construção de um senso de propriedade, e satisfatório.
responsabilidade, compromisso e eficiência de cada
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado

para três níveis de consequências o individual, o
grupal e o organizacional.
No nível individual, o foco está voltado para as
relações intrapessoais e interpessoais.
No nível grupal, o foco é interpessoal, intragrupal
e grupal. Trabalham-se as motivações e objetivos
comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem
como a problemática do poder, da autoridade,
controle e influência social.
No nível organizacional, o foco predominante é o
sistema (a organização toda). Trabalham-se as
motivações e objetivos individuais, grupais e
organizacionais, e a problemática de
diferenciação e integração de subsistemas.
Equipes Eficazes
De acordo com Robbins (2004), são quatro os
principais fatores para se ter uma equipe eficaz: o
contexto, a composição, o processo e o projeto de
trabalho.
Recursos adequados.
Liderança e estrutura.
Fatores de
Contexto Clima de confiança.
Sistema de avaliação de
desempenho e recompensas.
Qualidade dos participantes.
Personalidade.
Distribuição dos papéis.

Fatores de Diversidade.
Composição
Tamanho das equipes.
Flexibilidade dos membros.
Preferência dos membros.
Objetivos comuns.
Metas específicas.
Fatores de Confiança.
Processo
Níveis de conflito.
Folga social.
Autonomia.
Fatores do Variedades de habilidade.

Projeto de
Trabalho Identidade de tarefa.
Significado da tarefa.

Administração e suas características

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Impresso por Stefani Silva, E-mail stefanic6@gmail.com para uso pessoal e privado.

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É um processo dinâmico porque sempre

surgem novos conhecimentos administrativos. Controle

É um processo social porque depende de Planejar envolve a

(macroambiente ou cumprir os planos.

Envolvem os fatores que estão Processo que representa

Níveis organizacionais Para ele, os administradores recebem

Nível Estratégico: é o mais alto da hierarquia, no

Partilha de informação Administradores do nível operacional utilizariam

com os subordinados por mais as habilidades técnicas, pois estão trabalhando

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS Divisão do trabalho: cada trabalhador

mais preocupado com a execução das tarefas, Fayol

Para Fayol, cada administrador, não importando sua Burocracia

Organizar gestão mais racional e impessoal, visando ao

Teoria das relações humanas Administração, pelo pragmatismo e pela

primeira abordagem que trouxe o conceito de Principais contingências que devem

Definição dos objetivos. Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é compreensivo.

Voltado para o médio

adquirir na instituição. São um conjunto de padrões 5W2H

Escolas: Design; Planejamento;

características: tipo de estrutura, atuação em um Ao contrário do planejamento

ESTRATÉGIA O diagnóstico estratégico, normalmente,

Estratégias genéricas de Porter: Estratégias de Miles e Snow:

Adotada quando Estratégia de

Adotada quando a inovação.

Adotada quando Especialização

Organograma Características da amplitude de

Cadeia de comando: mostra, basicamente, quem competência dos Maior disponibilidade

A amplitude mostra a dispersão dos cargos e

Centralização e época necessitavam de um processo

uma determinação comum para todos os seus à estratégia, à tecnologia, às pessoas, às

Estrutura Matricial: são um modelo híbrido, que

surgiram as “organizações em rede” ou as “redes internas ou própria pessoa, fatores

Motivação Teorias do Processo e

Ciclo Motivacional Teorias de Processo Teorias de Conteúdo

Necessidades Fora do trabalho No trabalho Teoria Z de William Ouchi: é uma

o reforço seja o único fator que gera maior motivação

Fatores da teoria da expectância

Ligada aos desejos de sucesso, de

Mudanças nos resultados. com tempo de duração definido,

LIDERANÇA Teorias da Liderança

Capacidade de o detentor do poder

Os estudos de Stogdill e Coons descreveram

Estrutura de Um líder define o trabalho que

O líder gera relacionamentos

Estilos de liderança de Likert: teoria que se baseou

O líder continua autocrático, mas

empregados, o poder de autoridade que esse adequado ao nível de maturidade dos

Direção ou Determinar o que cada subordinado fará

Explicar a necessidade de cada tarefa

faria os subordinados dedicarem-se mais e Tipos de Controle

Tipos de Controle de acordo com o

ambiente externo. Foco no

forma de realização do cálculo.

normas da empresa) e os diversos funcionários Cultura Dominante X

Aspectos Políticas e diretrizes de Subculturas

São compartilhaas apenas por um grupo

Títulos e descrições de A presença de diversas “culturas” dentro de uma

Seus valores são compartilhados

Artefatos: são alguns instrumentos utilizados pela