Administração Geral para Concursos

ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA CONCURSOS
| Apostila 2021 – Prof. Heron Lemos

OS: 0121/7/21-Gil
CONCURSO:
1– Noções de Administração: Organizações, Eficiência e Eficácia
2– O Processo Administrativo: Planejamento, Organização, Influência, Controle, CONTROLE:
Princípios da Administraçaõ da Produção e do Controle
3– Planejamento: Fundamentos e Ferramentas
4– Organização: Fundamentos, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Contemporâneas,
ASSUNTO: Tendências Práticas Organizacionais
5 – Comunicação
6 – Liderança
7 – Motivação
8 – Grupos, Equipes
Frase: Sua luta não termina quando sentir cansaço, mas sim quando atingir o sucesso tão merecido.
1. Noções de Administração:
Organizações, eficiência e eficácia.
Entendendo o que são Organizações

Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organizações. Entender a teoria organizacional e seus
objetivos é fator primordial para uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):

A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de
serviços – hospitais, bancos etc: as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há
organizações temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder econômico, intensa
em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são conceitos proximamente relacionados, ou seja, um
Administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. Desta forma,
o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no
comportamento.
CURSO PRIME ALDEOTA – Rua Maria Tomásia, 22 – Aldeota – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208. 2222
CURSO PRIME CENTRO – Av. do Imperador, 1068 – Centro – Fortaleza/CE – Fone: (85) 3208.2220 1
CURSO PRIME PARANGABA – Av. Augusto dos Anjos, 1915 (Instalações do Colégio Jim Wilson)
OS: 0121/7/21-Gil
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência das organizações, é o fato de que certos
objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas”. Da mesma forma, Silva (2008, p. 40)
define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis,
para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem
papéis formais e compartilham propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermercado, o
McDonald’s são organizações porque possuem características comuns, como um propósito distinto, são compostas por
pessoas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), está implícito que:
■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade nos relacionamentos sociais e na
variabilidade ou diversidade de seres humanos.
■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento,
envolvendo ações de coordenação e de controle de forma imperativa.
■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na
organização, já a delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações,
mas pode também ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido,
outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras
organizações externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).
■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar objetivos, existindo para perseguir esses objetivos e
metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente. Primeiro pelo poder de barganha no
mercado, a partir da alocação eficiente de recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem
redução de incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005).
As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os administradores do futuro enfrentarão muitos
dos problemas que as gerações anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações,
aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da preocupação com as mudanças
organizacionais. (KWASNICKA, 2006).
Eficiência e Eficácia Organizacional

A Administrativa utiliza os conceitos de eficiência e eficácia nas organizações de diversas formas e fazem definições nem
sempre precisas de ambas as palavras, que possuem significações diferentes, mas que se completam quando usadas no
contexto de conotação administrativa.
Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma meta ou resultado. Essas atividades estão
relacionadas com a eficiência (a ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado).
Como aponta Silva (2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se à
relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de
eficiência encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização das atividades
que provoquem o alcance dessas metas.
Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia

Fonte: adaptada de Silva (2008)
OS: 0121/7/21-Gil
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia,
sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas
diferenciações entre eficiência e eficácia.
Eficácia
Eficiência
• Ênfase nos meios • Ênfase nos resultados
• Realização de tarefas • Alcance dos objetivos
• Resolução de problemas • Acerto na solução proposta
• Treinamento de funcionários • Trabalho realizado corretamente
Fonte: Heron Lemos

Eficiência e eficácia são termos usados na administração para indicar o grau de desempenho de uma organização em
relação ao objetivo alcançado. Pode-se dizer que a eficácia indica a realização dos objetivos propostos. Enquanto que, a
eficiência está na otimização dos recursos aplicados para melhor atingir esses objetivos, com economia de recursos, sem
detrimento da produtividade e qualidade dos produtos e serviços prestados.
De acordo com Maximiano, (2007, p.11), dependendo da forma como as organizações são administradas, podem se tornar
“eficientes e eficazes” ou “ineficientes e ineficazes”, podendo as mesmas se tornar um problema em vez de solução.
Segundo Maximiano (2000, p 115), “eficiência realiza tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o
melhor aproveitamento possível dos recursos [...] eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e
resultados”.
Ainda, de acordo com o mesmo autor, os termos eficácia e eficiência são usados, geralmente, para indicar o desempenho de
uma organização, de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram recursos. E para avaliar a
eficácia é necessário usar estes termos em conjunto, deve-se conhecer o ambiente em que atuam suas necessidades,
desafios e oportunidades.
Já a efetividade é a obtenção de resultados através da ênfase na percepção do cliente. Significa que há preenchimento das
expectativas do cliente, através de uma ação programada e planejada para satisfazer os seus desejos. É um conceito que tem
um cunho “sensitivo”, o que significa que há comprovação, pelo cliente, dos resultados alcançados.
• Efetividade: “Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer”. (Robert Henry Srour). Esta frase sintetiza
todo o conceito de efetividade: fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita; sendo dos três, o conceito mais difícil de entender,
pois é percebida, somente por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto, mudança ou transformação
de uma realidade. Benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício do papel institucional de uma
organização: (econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos). Também é a capacidade de atender expectativas de uma
comunidade ou sociedade. Ainda, no exemplo da geladeira, a fabricação da mesma com funcionamento a gás para
populações aonde não chega energia elétrica e outros exemplos: como lançar um produto que não provoque impacto
ambiental, viabilizar a inserção de uma comunidade num contexto, erradicar uma epidemia ou endemia, medidas de
responsabilidade social nas empresas, de progresso sustentado, de ação ecológica, etc.
DICA DO NINJA!!!!!!
Eficiência Eficácia
Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se
melhor maneira possível. Ser eficiente significa executar da perseguir. É mais importante que a eficiência, pois sem o
melhor maneira possível, evitando desperdícios e direcionamento correto a melhor execução só levará a
maximizando a produtividade. resultados desnecessários.
Segundo Stoner (1999) eficiência é a capacidade de Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de determinar
minimizar o uso de recursos para alcançar os objetivos da objetivos apropriados, para Drucker (apud STONER, 1999, p.
organização, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136). 136) eficácia é “fazer as coisas certas”.
eficiência é “fazer certo as coisas”. Uma abordagem da eficácia como uma medida de
Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando
desempenho é feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa refere-se à sua
diz que: "[...] eficiência é uma relação técnica entre entradas capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio
e saídas, [...] é uma relação entre custos e benefícios, ou do suprimento de seus produtos (bens ou serviços)”.
seja, uma relação entre os recursos aplicados e o resultado
final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a
OS: 0121/7/21-Gil
despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante." Dessa forma deve-se medir o nível de eficácia da
Dessa forma pode-se medir o nível de eficiência da Administração determinando os melhores objetivos a se
Administração avaliando a maneira como os processos estão perseguir. É fundamental manter-se sempre eficaz, pois de
sendo executados. É importante manter-se sempre eficiente nada adianta ter a melhor organização e produção se os bens
evitando retrabalhos e desperdício diversos para a ou serviços produzidos não atendem às necessidades ou
manutenção de um bom Processo Administrativo. desejos da sociedade.
Eficiência • Fazer certo a "coisa".
Eficácia • Fazer a "coisa" certa; fazer certo na primeira vez,
Efetividade • Fazer a "coisa" que tem que ser feita’;
Fonte: Heron Lemos
QUESTÃO DE CONCURSO
1 - No campo da Ciência da Administração, eficiência e eficácia são conceitos distintos. Quanto aos conceitos, assinale a
alternativa correta.
a) Eficácia é a capacidade de executar corretamente as tarefas.
b) Eficácia preocupa-se com a redução dos custos operacionais.
c) Eficiência liga-se ao cumprimento dos regulamentos internos.
d) Eficiência é a ênfase nos objetivos e resultados da organização.
e) Eficiência em Ciência da Administração e no Direito Administrativo apresentam o mesmo sentido.
2 – Considerando os conceitos de eficiência e eficácia, uma organização pode ser eficiente e ao mesmo tempo ser ineficaz?
A) Sim, fazendo errado as coisas certas.
B) Sim, fazendo certo as coisas erradas.
C) Não, a eficiência faz com que a organização seja eficaz.
D) Não, se a organização não é eficaz, também não será eficiente.
E) Não, a organização é sempre eficiente e eficaz, senão não é uma organização.
3 – Quanto ao desempenho excepcional, existe um critério que significa fazer bem e corretamente as coisas. Relaciona-se
com os meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar os objetivos, ou seja, uma medida de
saídas ou resultados comparados com os recursos consumidos. A administração pode alcançar um objetivo com um
OS: 0121/7/21-Gil
mínimo de recursos ou pode ultrapassar o objetivo com os mesmos recursos. Esses conceitos e características tratam da
A) eficiência.
B) eficácia.
C) economicidade.
D) efetividade.
E) ênfase.
4 – Um indicador de eficiência é aquele que:

a) Expressa a utilização dos limites da empresa.
b) Expressa o aumento da satisfação dos clientes (internos ou externos).
c) Expressa o aumento dos resultados em função da utilização dos recursos.
d) Expressa a melhor utilização de um recurso.
5 - Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise:

I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o
planejamento estratégico da organização.
II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução.
III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização.
IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a
sociedade como um todo.
V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
6 – Com relação aos conceitos de eficácia e eficiência, assinale a afirmativa correta.

a) A eficácia implica em maior produtividade, independentemente dos resultados obtidos.
b) A eficiência implica em atingir os resultados, independentemente dos recursos utilizados.
c) Os resultados só ocorrem se eficiência e eficácia estão concomitantes nos processos utilizados.
d) A eficiência pode ocorrer de modo independente da eficácia, garantindo que o objetivo seja alcançado.
e) A eficácia implica na obtenção dos objetivos desejados, mesmo com o uso ineficiente de recursos.
7 – Assinale a afirmativa correta.

a) Tudo que é efetivo também é eficiente.
b) Tudo que é eficaz também é eficiente.
c) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente.
d) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente.
e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente.
GABARITO: 1 – C 2 – B 3 – A 4 – D 5–E 6–E 7–D
OS: 0121/7/21-Gil
O processo administrativo: planejamento, organização, influência, controle. Controle:

princípios da administração da produção e do controle.
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE FAYOL

Conceito de administração
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas
envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do administrador:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Esses são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo – são localizáveis no trabalho
do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em seu respectivo nível –
desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas
essenciais.
QUESTÕES DE CONCURSOS
14. Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir:
“Fayol define o ato de administrar e que constituem o chamado processo administrativo e que são aplicáveis em
qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da organização, como sendo: prever........”
A) organizar, comandar, coordenar e controlar.
B) organizar, coordenar, comandar e controlar.
C) coordenar, organizar, controlar e comandar.
D) controlar, organizar, coordenar e comandar.
E) coordenar, controlar, organizar e comandar.
GABARITO:
14 – A
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO MODERNA

Processo significa uma sequência de ações que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Uma maneira sistemática
de fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas atividades. A administração é um processo, posto que
todos os administradores, independentemente de seus níveis ou funções, se engajam continuamente em certas atividades
inter-relacionadas – como planejar, organizar, dirigir e controlar – para alcançar os objetivos desejados. Assim, o processo
administrativo é o conjunto e sequência das funções administrativas.
OS: 0121/7/21-Gil
Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o
processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a organização, a direção e o controle
constituem funções administrativas.
PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as
metas que devem ser atingidas. O planejamento administrativo significa decidir adiantado o que deve ser feito para alcançar
determinado objetivo ou metas.
Ele apresenta algumas características de como estabelecer um processo permanente e contínuo, que se preocupa com a
racionalidade de tomada de decisões, sendo voltado para o futuro selecionando entre várias alternativas disponíveis um
curso de ação onde é sistêmico e interativo.
ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (2000), “a palavra organização denota todo empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos”.
De acordo com Chiavenato (2000), “a importância da organização entre outras é basicamente a de agrupar pessoas e
estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos predeterminados”.
Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administra-los.
Estabelecendo então a divisão do trabalho por diferenciação, possibilita os meios de coordenar as diferentes atividades pela
integração de seus setores e define os níveis de autoridade e de responsabilidade.
Verifica-se então que as empresas definem os seus domínios, objetivos que pretendem alcançar e seu ambiente de atuação
onde procuram a sobrevivência e o crescimento, ou seja, “estabelecem estratégias para melhor aproveitamento e aplicação
de seus recursos”.(Chiavenato, 2000).
DIREÇÃO
Para Hampton (1990) direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subordinados, liderando-os
e comunicando-se com eles. Os outros processos administrativos – planejamento, organização e controle – podem ser vistos
como interpessoais. Um gerente poderia praticá-los sozinho em seu escritório. Porém, liderar, ou a liderança, é diferente. A
liderança refere-se ao processo interpessoal por meio do qual um gerente procura influenciar os empregados para que eles
cumpram as tarefas. A liderança acontece não isoladamente, mas na inteiração. De todas as funções da administração, a
liderança parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida.
CONTROLE
A palavra controle pode assumir vários significados em administração:
1. Como função restritiva e coercitiva: utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de
comportamentos não aceitos. Nesse sentido, o controle apresenta caráter negativo e limitativo, sendo, muitas vezes,
interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o controle social aplicado nas organizações e na
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de
fluxo ou de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de
indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou
irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar à normalidade. Quando algo está sob
controle significa que está dentro do normal.
3. Como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo, como planejamento, organização e
direção.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação, ou seja, se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
OS: 0121/7/21-Gil
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como o processo, o controle apresenta fases
que merecem explicação.
A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na veracidade se a atividade controlada está
ou não alcançando os objetivos determinados e os resultados desejados.
Momento do Controle
O processo de controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo simultâneo e após a atividade ter sido encerrada.
Assim sendo, seriam três os tipos de controle de acordo com o seu “momento”: o controle preventivo (prévio ou “ex-ante”),
o controle simultâneo e o controle posterior ou “ex-post”.
O primeiro tipo é o controle prévio. Este controle preventivo tem como objetivo a identificação e a prevenção dos problemas
antes que eles efetivamente ocorreram. Funciona, portanto, como um tipo de controle proativo, pois busca evitar que os
problemas aconteçam.
Já o controle simultâneo ocorre ao mesmo tempo em que a atividade está acontecendo. Como exemplo, teríamos o trabalho
de supervisão de uma equipe.
O controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de uma atividade após esta ter acontecido. Com estes dados,
podemos propor correções no processo ou atividade, de modo que os erros sejam sanados.
Controles Organizados
Em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar todos os aspectos possíveis da vida
organizacional. Em geral, os controles organizados servem para:
 Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos ou programas de
produção.
 Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento de pessoal,
inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos.
 Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros inscritos, inspeções,
levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis organizacionais, mediantes
descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
 Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão
direta, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por empregado ou perdas com refugo
por empregado etc..
 Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulação de objetos em um planejamento, uma vez
que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das pessoas para o alcance dos resultados
desejados.
Processos de Controle:
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está
ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que
guia a atividade exercida para um fim brevemente determinado.
OS: 0121/7/21-Gil
O processo de controle apresenta quatro etapa ou fase:

 Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho
 Avaliação ou mensuração do desempenho atual
 Comparação do desempenho atual com os objetos ou padrões estabelecidos
 Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades
Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou
manter. Os objetivos como já vimos anteriormente servem de pontos de referência para o desempenho ou resultados de
uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir
como um modelo para a avaliação do desempenham organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de
desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade
organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização.
 Padrões de quantidade: como números de empregados, volume de produção, total e vendas, porcentagem de
rotação de estoque, índice de acidentes etc..
 Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção das maquinas e
equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização
 Padrões de tempo: como permanecia media do empregado na organização, tempo padrão de produção, tempo de
processamento dos pedidos dos clientes etc..
 Padrões de custo: como custo de estocagem de matéria-prima, custo de um processamento de um pedido, custo de
uma requisição de um material, custo de uma ordem de serviço, custos diretos e indiretos na produção etc.
Os padrões definem o que se deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro de uma
organização e quais os instrumentos de medidas adequados.
Princípios Gerais de Administração Aplicados ao Controle

Dentre os princípios gerais de Administração CHIAVENATO (1993), cita 04 como sendo aplicados ao controle:
a) Princípio de Garantia do Objetivo: O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos, identificando e localizando as
falhas ou distorções existentes nos planos indicando as correções a serem feitas para que se alcancem os objetivos.
b) Princípio da Definição dos Padrões: O controle deve estar baseado em padrões objetivos, ou seja, de desempenho e de
qualidade, objetivamente colocado e precisamente estabelecido.
c) Princípio da Exceção: O administrador deve preocupar-se mais com as coisas que andam mal, ou seja, os desvios
importantes do que com as situações normais, concentrando os esforços de controle para os desvios e as exceções.
d) Princípio da Ação: O controle deve indicar providências para a correção dos desvios identificados, sendo que ele só se
justifica quando proporciona esse tipo de ação para as falhas apontadas.
Fases do controle
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
1. Estabelecimento de padrões ou critérios: os padrões representam o desempenho desejado, e os critérios, as normas que
guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho
ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. Constituem os objetivos que o controle deve assegurar ou manter. Os
padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou por meio de índices. A
Administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo-
padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo-padrão, os padrões de qualidade e os padrões de volume de produção
são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do desempenho: para controlar um desempenho, deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O
processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona
de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter
OS: 0121/7/21-Gil
informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou
desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal ou desejável. Nem toda
variação exige correções, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é
excepcional, para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser
comparado com o padrão para verificar eventuais desvios ou variações. A comparação do desempenho com o padrão
estabelecido geralmente é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas, etc. Esses meios
de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que haja maior informação sobre aquilo que deve ser
controlado.
4. Ação corretiva: o objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos, para que os objetivos
sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações
sejam normalizadas. A ação corretiva visa a fazer tudo de acordo com o que se pretendia inicialmente.
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções administrativas:
Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes características básicas:
• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e repetido continuamente.
Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente;
• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada;
• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, formam
o itinerário sujeito a ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo de sua implementação; e
• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas partes tomadas isoladamente, mas em sua
totalidade e globalidade. Para entender cada uma das funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais.
Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.
A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional.

"Administrar as relações com futuro"
Definir missão, objetivos, políticas e recursos.
Planejar Avaliar a situação atual (interna e externa).
Formular planos (meios) para alcançar os objetivos.
Definir mecanismos de controle e avaliação.
"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos"
Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.
Organizar Dividir o trabalho – especializar.
Agrupar atividades e cargos – departamentalizar.
Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.
OS: 0121/7/21-Gil
“Administrar pessoas para alcançar objetivos”

Designar pessoas
Dirigir Liderar, orientar, coordenar esforços
Incentivar, motivar
Comunicar
“Assegurar a realização de objetivos”
Definir padrões de desempenho.
Controlar Monitorar o desempenho.
Comparar resultados com previsões – avaliar.
Corrigir falhas e melhorar.
EXERCÍCIOS:
01. O administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na, de fato, em direção aos
objetivos estabelecidos. A afirmativa é um conceito da função administrativa de
A) controle.
B) liderança.
C) organização.
D) planejamento.
02. Em toda a sua evolução, o homem enfrenta o dilema de tomar decisões, sejam conscientes ou inconscientes,
racionais ou irracionais. No âmbito das organizações alguns autores consideram o processo decisório programado
como a essência da gestão. Diante do enunciado pode-se afirmar que o processo decisório está vinculado à função
de:
A) Planejamento.
B) Comunicação.
C) Coordenação.
D) Organização.
E) Controle.
03. Sobre as funções de Planejamento, organização, Direção e Controle, assinale a alternativa correta.
A) O planejamento é a função que faz a distribuição de tarefas e dos recursos entre os membros da organização.
B) O controle relaciona-se com as atividades de liderar, motivar e coordenar as pessoas em uma organização.
C) A direção é a função que assegura que as tarefas estão sendo desenvolvidas através do monitoramento e avaliação das
atividades.
D) Essas funções da administração foram primeiramente definidas por Henry Likert, na sua obra "princípios de
administração científica".
E) A função de planejamento consiste na especificação de objetivos a serem atingidos e na definição de estratégias para
alcançá-los.
04. A função administrativa que é responsável pela verificação e comparação dos resultados obtidos com os previstos e
planejados, como também, de restringir e regular os fatores administrativos de modo que os projetos sejam
completados conforme previstos, é corretamente chamada de:
A) Controle.
B) Planejamento.
C) Direção.
D) Comando.
E) Coordenação.
05. Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo administrativo e sua definição conceitual.
A) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo administrativo.
Os elementos do processo agem uns sobre os outros individualmente e podem afetar todos os demais.
OS: 0121/7/21-Gil
B) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados em conjunto, formam o processo administrativo. Os
elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
C) Organização, direção e controle são os únicos elementos do processo administrativo. Os elementos do processo agem
uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
D) Planejamento, organização, direção e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo administrativo.
As funções são separadas e não interferem nos demais elementos do processo.
E) Planejamento, direção e controle, quando visualizados no conjunto, formam o processo administrativo. Os elementos do
processo agem uns sobre os outros na função organização e, individualmente, pode afetar todos os demais.
06. José Paulo, recém-nomeado gerente de produção em uma empresa fabricante de cosméticos, enfrentou um sério
problema no final de seu primeiro mês à frente da área. Dois de seus subordinados executaram uma mesma atividade
no processo de produção, o que gerou um atraso nas entregas da empresa e um grande prejuízo pelo descarte do
material não aproveitável. Avaliando esse incidente, José Paulo reconheceu que, ao não explicitar claramente a tarefa
que cada um dos subordinados deveria fazer, incorreu em falha em uma das funções básicas que um administrador
deve desempenhar. Trata-se do (da):
A) planejamento;
B) organização;
C) direção;
D) controle;
E) observação.
07. No processo administrativo, as funções controle, planejamento, organização e direção, desempenhadas pelo
administrador, são tipicamente executadas de forma:
A) interrelacionada;
B) sequencial;
C) aleatória;
D) departamentalizada;
E) hierárquica.
08. As funções clássicas do administrador incluem

A) planejamento, produção, venda e controle.
B) liderança, planejamento, captação e organização.
C) planejamento, organização, comando e controle.
D) planejamento, execução, distribuição e organização.
E) organização, comando, produção e análise.
09. Cidadãos de um município estão cobrando da gestão pública municipal o cumprimento de uma promessa de governo:
abertura de três novas unidades de saúde pública. Como resposta à comunidade o prefeito argumenta o seguinte: “As
três unidades de saúde estavam nas nossas metas, mas a carência de recursos possibilitou a implementação de apenas
uma unidade de saúde”. Assinale a alternativa que corresponde à função de administração melhor relacionada ao
texto:
A) Organização.
B) Controle.
C) Planejamento.
D) Liderança.
E) Direção.
GABARITOS:
01 02 03 04 05 06 07 08 09
A A E A B B A C C
OS: 0121/7/21-Gil
Planejamento: fundamentos, ferramentas.
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Ansoff (1991) define planejamento com um método de classificação de atividades com vistas a alcançar objetivos propostos
e nesse sentido, atingir um futuro almejado. A sua intenção não é o de prever o futuro, mas de examinar alternativas futuras,
analisar e avaliar as possibilidades de escolha e optar por uma delas, de forma a minimizar ações incorretas e prever e prover
os meios de recursos necessários, com o intuito de buscar a redução de incentivos e minimizar os riscos.
Chiavenato afirma que [...] O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base
para as demais funções. [...] determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve
fazer para alcançá-los. [...] começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da
melhor maneira possível. (CHIAVENATO, 2004, p.126).
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para
alcançá-los adequadamente. A principal consequência do planejamento são os planos, estes não somente demonstram uma
organização bem sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também funciona como verdadeiros guias ou
balizamentos (OLIVEIRA, 2007).
Segundo Stoner e Fremann (1999, p. 136) planejamento “é o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequada
para alcançá-los”. Já para Bateman e Snell (2009, p. 117) planejamento “é o processo consciente, sistemático de tomar
decisões sobre metas e atividades que um individuo, gruo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão o futuro”.
Ainda, de acordo com Ackoff (apud KICH; PEREIRA, 2011, p.11) planejamento é: “(..) algo que fazemos antes de agir, ou seja,
tomada antecipada de decisão; é um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação”.
O ato de planejar precisa ser anterior ao de organizar, executar e controlar, porque sem planos não se consegue guiar uma
empresa ou mesmo saber que caminho seguir (BATEMAN; SNELL, 1998).
Para Cunha (1996), planejar significa criar um esquema para agir. Pode-se dizer também que planejar é elaborar um esquema
para realizar algo que se deseja, ou seja, contrapõe-se à improvisação, que é apenas a ação ao acaso. Já o planejamento pode
ser conceituado tecnicamente como a formulação de objetivos e de ações alternativas, assim como a opção pelas melhores
ações.
O planejamento incide na identificação, na análise e na estruturação dos propósitos da instituição dirigido ao que se almeja
alcançar, levando em consideração suas políticas e recursos disponíveis, fazendo indagações em relação que fazer, como, por
que, quando, por quem e onde (COLOMBO, 2004).
Uma das principais características para que o planejamento seja um sucesso, é de que as pessoas dentro da organização
estejam comprometidas na sua elaboração e participarem de maneira efetiva de sua confecção. Como também, tenham o
conhecimento da missão da organização, seus propósitos, seus valores e crenças, suas competências especiais e o seu lugar
no mercado (OLIVEIRA, 2004).
O planejamento é, portanto, um processo sucessivo, composto de várias etapas, funcionando de forma não linear em
decorrência de haver variabilidade nas empresas. Esta variabilidade é originária das pressões ambientais que a empresa tem
de aguentar e que são resultantes de forças externas ininterruptamente em alteração com diferentes níveis de intensidade
de influência, bem como das pressões internas, decorrente dos vários fatores integrantes da empresa (OLIVEIRA, 2004).
Resumo
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos, é ajudar as pessoas a
fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos o planejamento constitui
hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.
1 – Sobre planejamento, considere os itens abaixo:
I. Planejamento é definido como um processo de estabelecer objetivos e decidir o modo como alcança-los.
II. O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcança-los
adequadamente.
III. Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar esses objetivos.
IV. O planejamento é a primeira função administrativa, definindo os objetivos para o futuro desempenho organizacional e
OS: 0121/7/21-Gil
decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente.

Está(ão) correta(s):
a) apenas um dos itens acima.
b) apenas dois dos itens acima.
c) apenas três dos itens acima.
d) nenhum dos itens acima,
e) todos dos itens acima.
GABARITO: 1 – E
Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma série sequencial
de seis passos:
1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar,
ou seja, os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos, servindo de base os objetivos
departamentais. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se
conhecer quais os passos intermediários para chegar lá.
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Simultaneamente à definição dos objetivos deve-se avaliar a
situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em
operação. Como a organização opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados
futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em relação aos objetivos.
4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação.
Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas.
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto passo é selecionar o curso de ação adequada para
alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as
demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance dos objetivos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados
para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que
se tornarem necessárias.
2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA.
A palavra estratégia tem origem grega. Provém de stratego, que significa literalmente a arte da liderança. Era utilizada para
designar a função do chefe do exército. Durante vários séculos os militares utilizaram esta palavra para designar o caminho
que era dado à guerra, visando a vitória militar. Assim, a elaboração de planos de guerra passou a ser denominada estratégia.
Ao longo dos anos, estratégia passou a ter uso comum e, na Administração, é utilizada para designar o caminho que a
organização irá seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. A palavra estratégia foi naturalmente agregada à palavra
planejamento, que, genericamente, pode ser definida como um estudo das ações que a organização irá tomar no futuro
(MOTTA, 1991; ALMEIDA et al., 1993).
A primeira publicação influente sobre estratégia foi a de Igor Ansoff, em 1965, com o livro Corporate Strategy (ANSOFF,
1977). Desde então, a literatura sobre o tema estratégia cresceu de forma acentuada, tanto na área acadêmica como no
mundo dos negócios, abordando a competitividade das empresas e a preocupação concentrada na concorrência e no
mercado.
A definição de estratégia nas organizações é algo relativamente complexo, pois a literatura mostra inúmeras definições,
abordando diferentes aspectos. De acordo com MINTZBERG et al. (2000), pode ser que não haja uma definição simples de
estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da estratégia, que são as seguintes:
• diz respeito tanto à organização como ao ambiente;
• é complexa, pois, mesmo considerando que as mudanças remetem a novas circunstâncias para a organização, sua essência
deve permanecer inalterada;
OS: 0121/7/21-Gil
• afeta a organização como um todo;

• implica questões de conteúdo e de processo;
• existe em níveis diferentes na organização;
• envolve vários aspectos conceituais e analíticos.
Há diversas definições do termo estratégia na literatura. Para MINTZBERG et al. (1999), os conceitos que a literatura
apresenta podem ser agrupados da seguinte forma:
• estratégia é planejamento: é o sinônimo mais comum, ao lado de direção, guia, modo de ação futura, entre outros;
• estratégia é modelo: é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo;
• estratégia é posicionamento: é o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados;
• estratégia é perspectiva: é o meio fundamental para a execução de tarefas;
• estratégia é armadilha: é uma manobra específica, destinada a abalar um concorrente.
Segundo ANSOFF (1990), a estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos recursos empresariais - humanos,
técnicos e financeiros - que estão à disposição do empresário. Portanto, ao adotar uma estratégia, o empresário deve
analisar a sua organização e o ambiente no qual está inserida, com o intuito de estabelecer quais são os caminhos, os cursos
e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos previamente definidos pela empresa.
[...] A estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar, preferencialmente desafios e metas
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. É importante procurar substabelecer
estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades (OLIVEIRA, 2007, p.
53).
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) conceitua o termo estratégia como “um padrão ou plano que integra as principais
políticas, objetivos, metas e ações da organização”. Nessa mesma linha de raciocínio CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41)
descreve que “uma boa estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em antecipação aos movimentos,
planejados ou não, dos oponentes ou às circunstancias do ambiente”.
Por definição, podemos concluir que a estratégia abrange um conjunto de definições e decisões que orientam as ações
organizacionais, mobilizando as instituições para construir o seu futuro perante o cenário que está inserido, ou seja, é o
caminho escolhido ou a maneira considerada adequada para alcançar, de forma diferenciada e competitiva, os desafios
estabelecidos.
Os processos de definição, implantação e acompanhamento das estratégias empresariais ocorrem em circunstâncias de
constante mudança. Desta forma, a estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um
esquema de orientação dentro do fluxo de decisões empresariais (OLIVEIRA, 1991).
Atualmente o termo Estratégia é um dos assuntos mais debatidos e utilizados nas organizações, é possível perceber que não
existe uma uniformidade em sua essência, pois esse termo pode ser utilizado de diversas maneiras e situações, os gestores
que tem como dever defini-la da maneira a implantá-la em suas organizações. O Sucesso que define uma estratégia boa de
uma estratégia ruim, esse é o seu elemento fundamental.
Tipos de Planejamento
O planejamento intuitivo é aquele feito normalmente por uma pessoa e de forma não escrita, ou seja, não foi formalizada. O
planejamento formal é aquele que resulta num documento escrito.
O planejamento formal emprega métodos e técnicas específicos para análise, escolha de objetivos e previsão de futuro em
uma dada organização, com avaliações periódicas.
Certamente você não planeja todas as suas ações. É isso mesmo: ninguém planeja todas as suas ações. Então, quando se
deve planejar? A gente planeja quando existem as seguintes condições: a) a situação envolve objetivos complexos; b) estão
envolvidos altos custos e altos riscos.
Existem dois tipos de planejamento formal: o clássico e o estratégico. O planejamento clássico (tradicional ou normativo)
comumente está centrado no ator que planeja e monopoliza a criatividade na ação e os demais são agentes que
operacionalizam, tendo um viés autoritário e tecnocrático. Em outras palavras: existem pessoas que elaboram o
OS: 0121/7/21-Gil
planejamento, que depois é aprovado pela direção e, posteriormente, é posto em prática mediante um processo de
convencimento e persuasão.
O planejamento estratégico é um processo que auxilia a empresa a projetar o seu futuro, após avaliação do ambiente
externo e interno, com definição da estratégia para alcançar os objetivos traçados. Engloba as decisões que atingem toda a
empresa e que visam ao longo prazo. É um processo contínuo, portanto está sempre sujeito à revisão.
Princípios gerais do planejamento

Segundo Oliveira (1998), o planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados
esperados sejam alcançados. São quatro os princípios gerais do planejamento:
I. O princípio da contribuição dos objetivos. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos
estabelecidos e procurar alcança-los em sua totalidade, tendo em vista uma possível interligação entre eles;
II. O princípio da precedência do planejamento. O planejamento é uma função administrativa que vem antes
das outras, quais sejam, organização, direção e controle;
III. O princípio da maior penetração e abrangência. O planejamento pode provocar uma série de modificações
nas características da empresa e em suas atividades; e
IV. O princípio da eficiência, eficácia e efetividade. O Planejamento deve procurar maximizar resultados e
minimizar deficiências. Eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os
recursos aplicados, cumprir o dever, reduzir os custos. Eficácia é fazer as coisas certas; produzir alternativas
criativas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados, aumentar o lucro. Efetividade diz respeito a
manter-se no ambiente, apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). Para
uma organização ser efetiva, ela tem que ser eficiente e eficaz.
Níveis de planejamento
Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes níveis hierárquicos na organização, que podem ser
classificados como estratégico, tático e operacional.
É importante ressaltar que o planejamento empresarial não se resume ao processo de planejamento estratégico, podendo
ser definido como o conjunto das atividades de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa. O
planejamento estratégico, por sua vez, é o processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organização e deve
nortear as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos (FERREIRA et al., 1997).
CURIOSIDADES!!!!!!
30 – Os níveis de planejamento são:
A) Formal e Informal.
B) Corporativo, Negócios e Funcional.
C) Missão, formulação e Implementação.
D) Curto prazo, médio prazo e longo prazo.
E) Definição de objetivos, análise da situação e alocação de recursos.
Comentários:
A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler, 2000): corporativo, empresarial ou da unidade
estratégica de negócio (UEN ) e funcional.
No nível corporativo, a formulação da estratégia (planeamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e seleção de
áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão
fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atratividade e
posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a
permanência (sobrevivência) da empresa.
A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso
eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível,
OS: 0121/7/21-Gil
predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como
uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais
da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem
competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área
funcional de marketing irá desenvolver o processo de planeamento tendo em vista a formulação de estratégias
competitivas e a consecução dos objetivos da unidade de negócio em mercados específicos.
GABARITO: B
Características do planejamento estratégico, tático e operacional:

Planejamento estratégico
De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 121) planejamento estratégico é o “conjunto de procedimentos para tomada de
decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo”
Para Peter Drucker( apud Stoner, 1985, p.86) o planejamento estratégico é no campo de sua eficácia e eficiência identificada
como fazer a coisa certa em relação a seleção de seus objetivos e depois na determinação de como atingi-los, pois se não
observados podem influenciar demasiadamente na sobrevivência e no crescimento de uma organização.
Segundo Oliveira (2004) planejamento estratégico é o processo administrativo que estabelece a melhor direção a ser
adotada pela empresa, visando otimizado grau de interação com os ambientes externo e interno, operando de forma
inovadora e diferenciada, sendo capaz de influenciar todos da empresa.
Conforme Schermerhorn (2008, p.144) plano estratégico “identifica diretrizes de longo prazo para a organização”
O planejamento estratégico é de forma geral entendido como um processo no qual a instituição determina seu futuro
desejado e as formas efetivas de fazê-lo acontecer (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Pereira (2010, p.47) assegura que Planejamento estratégico:
“é um processo que consiste na analise dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de
melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o fim de formular (formar) estratégias
e ações estratégicas com a intenção de aumentar a competividade e seu grau de resolutividade¨.
Segundo Ackoff (apud Kich e Pereira, 2011, p. 32 e 33) o planejamento estratégico é um conjunto de decisões
interdependentes, que pode ser dividido de diferentes maneiras, mas que interagem entre si:
1. Fins: especificação dos objetivos e metas.
2. Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas através dos quais se tentará atingir os
objetivos.
3. Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como eles devem ser gerados ou
obtidos e como eles devem ser alocados ás atividades.
4. Implantação: determinação dos procedimentos para tomada de decisão e de uma maneira de organizá-los,
para que o plano possa ser executado.
5. Controle: determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano, ou falhas na sua
execução, e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas falhas.
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de
decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O
resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
Portanto, Planejamento estratégico, pode ser conceituado como um processo continuado e adaptativo por meio do qual uma
organização define (e redefine) sua missão, seus objetivos e suas metas, escolhe as estratégias e meios para atingi-las em um
determinado período de tempo, através de constante influência com o ambiente externo (MEYER JUNIOR, 1988).
Planejamento tático
O planejamento tático tem como finalidade melhorar determinada área de resultado e não a empresa como um todo,
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico (OLIVEIRA,
2004).
OS: 0121/7/21-Gil
Conforme Bateman e Snell (2009, p. 122) planejamento tático é o “conjunto de procedimentos para traduzir objetivos
estratégicos abrangentes em objetivos e planos específicos relevantes para determinada parte da organização”.
De acordo com Pereira (2010, p.54) o planejamento tático:
 Relaciona-se com os objetivos de médio prazo;
 Tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo;
 Trabalha com decomposições das estratégicas e ações estratégicas estabelecidas no planejamento estratégico;
 É de responsabilidade da administração de nível médio.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias
unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O
administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou
divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos
táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para
ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos
etc. abrangem geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção: Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho,
arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros: Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias
operações da organização.
3. Planos de marketing: Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender
ao cliente.
4. Planos de recursos humanos: Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias
atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a
aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação,
tecnologia de produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
POLÍTICAS
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como
orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos
em situações que requeiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se
defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e
visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.
As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas
reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas,
como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em
políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de
benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao
cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a organização especifica como os
funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.
Planejamento Operacional
Para Bateman e Snell (2009, p.122) planejamento operacional é o “processo de identificar procedimentos e processos
específicos requeridos nos níveis mais baixos de uma organização”.
O planejamento operacional pode ser verificado como uma formalização dos dois anteriores, através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas (OLIVEIRA, 2004) O nível de influência
operacional importa nas estratégias táticas, ou ações tomadas por partes menores de uma empresa, que se adaptam aos
OS: 0121/7/21-Gil
instrumentos administrativos básicos para o dia a dia do executivo, visto que enfoca em um curto prazo, abordando apenas
uma tarefa, ou uma operação (KICH; PEREIRA, 2011).
Assegura Stoner e Fremann (1999, p.166) que plano operacional é o “plano que descreve os detalhes necessários para se
incorporar a estratégia nas operações do dia a dia”.
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente.
Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às
tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento
operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a
busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e
funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os
planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos
níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo.
4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.

Procedimentos: O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a
execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta
previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são
geralmente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem utilizá-los.
Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras formas
de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns, a
impor consistência ao longo da organização e fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando
autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias
para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades
quotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado
um plano de ação, mas é genericamente um subplano do procedimento.
Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos
que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos padronizados e
formalizados. Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma vertical, o fluxograma de
blocos e a lista de verificação.
Orçamentos: São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de tempo. Também são
denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentários e nas colunas os períodos de
tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano,
correspondendo ao exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou
atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro,
definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os
orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada.
O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionários,
os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e
propaganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional.
Programas: Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos
que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os métodos de programação
variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar
atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de
OS: 0121/7/21-Gil
computador, para analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis que se comportam de maneiras
diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nível
operacional das organizações.
Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.
1. Cronograma: O programa mais simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: gráfico): um gráfico
de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os
períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com
início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas. O cronograma permite que os traços horizontais que
definem a duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso
permite uma fácil comparação visual entre o planejado e a sua execução.
2. Gráfico de Gantt: É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas
em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua execução.
3. PERT – (Program Evaluation Review Technique): a técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo de
planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O
modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de
recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de
passos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes:
eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos
do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforços físicos ou mentais
requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são
indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico de PERT exige a
montagem inicial de um quadro preparatório.
O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relação
aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Além de uma
ferramenta de planejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as ações
corretivas necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa impedir erros,
atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações corretivas imediatas.
Regras e regulamentos: Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas.
Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. Geralmente especificam o que as pessoas
devem ou não fazer e o que elas podem fazer. São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos. O
regulamento interno que as organizações estabelecem quanto ao comportamento dos seus funcionários, os regulamentos de
segurança que proíbem o fumo em determinados locais de alta periculosidade, os regulamentos de prevenção de acidentes
para prevenir atos inseguros são exemplos desses planos operacionais.
Resumidamente, encontram-se abaixo as definições destes níveis de planejamento.
O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem vantagem competitiva, sendo
necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada e alinhada.
OS: 0121/7/21-Gil
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico existe há muito tempo, desde o século XVIII, quando já se iniciaram as disputas pelos mercados,
mas naquela época o planejamento estratégico não era visto como uma forma eficiente em longo prazo, visto que havia
administradores que tinham prática na gestão administrativa; existia, naquele tempo, também, o contador para contar o
dinheiro resultante das atividades. As funções da empresa eram guiadas pelo coordenador das estratégias, cada
departamento tinha seus objetivos a serem seguidos; contudo, quando surgiram as grandes empresas e estas de segmentos
diferentes, fora constatada a falta de um planejamento estratégico mais sofisticado integrado a elas, algo que pudesse
atender suas necessidades a curto, médio e longo prazo. Com o auxílio de Henry Ford e Alfred Sloan foram criados
planejamentos estratégicos para empresas com base no estudo dos pontos fortes e fracos dos concorrentes, a fim de
verificar o que a organização poderia fazer para ser melhor e se manter competitiva (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009).
Planejamento estratégico é um conjunto de atividades realizadas por meio de análise do que foi feito no passado,
idealizando-se, assim, um objetivo adequado para o futuro. É uma ferramenta de trabalho que facilita para as organizações
lidarem com situações de mudanças (SOUZA e QUALHARINI, 2007).
O planejamento estratégico envolve vários fatores, que devem ser pensados de forma a alcançar o que a empresa deseja.
Deve-se, então, planejar o que deve ser feito, como deve ser feito, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde
(AMORIM, 2012).
Tudo que for realizado no planejamento para a empresa deve decorrer de decisões presentes e que irão surtir efeito no
futuro. É uma atividade que analisa a organização como um todo, verifica quais são suas oportunidades e ameaças, por meio
de estudos sobre seus pontos fortes e fracos, buscando criar métodos corretos a serem seguidos pela organização, a fim de
executar a missão da empresa e fazer com que a empresa siga na direção do que ela pretende ser (OLIVEIRA, 2004).
A intenção do planejamento para a empresa implica na redução de dúvidas no processo de tomada de decisão, bem como
aumentar as chances de atingir os objetivos, desafios e metas propostas, além de fazer com que a empresa caminhe de
forma correta; assim, cumprindo com sua missão e alcançando seus objetivos (FISCHMANN e ALMEIDA, 2011).
A criação do planejamento estratégico da empresa é uma atividade complexa, posto que se trata de uma atividade que
determina os estados futuros e a avaliação das ações realizadas pela empresa para se alcançar os objetivos. É um processo
contínuo. Entretanto, não segue a mesma linha, já que a empresa sofre várias influências internas e externas, sobre as quais,
muitas vezes, ela não pode interferir (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009).
É uma ferramenta que necessita de um contínuo monitoramento, uma vez que as empresas podem tomar direções
diferentes, já que sofrem inúmeras variações de acordo com o mercado, o que incidirá no reajuste do planejamento de
acordo com as circunstâncias atuais da organização (TAVARES, 2010).
No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento estratégico apresenta cinco características
fundamentais:
 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável: Ou seja,
sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas
em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às
forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
 O planejamento estratégico é orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um almejado lugar no futuro.
 O planejamento estratégico é compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os
seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A
resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação
das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na
cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
 O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura
que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e
irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da
organização.
 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação
da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a
um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
OS: 0121/7/21-Gil
Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico

Existem as vantagens e desvantagens da utilização do planejamento estratégico nas empresas (MORGADO e PINHO, 2009).
9 – Analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta as corretas. São vantagens do planejamento, para as
organizações:
I. focalizar esforços.
II. aumentar a visibilidade da organização.
III. proporcionar senso de direção.
IV. definir parâmetros de controle.
V. reduzir o impacto do ambiente.
VI. gerar criatividade e flexibilidade na organização.
a) Apenas I, III e VI.
b) I, II, III, IV, V e VI.
c) Apenas II e VI.
d) Apenas I, III, IV e V.
e) Apenas I e III.
GABARITO: 9 – D
Plano Estratégico
O Plano Estratégico é o produto obtido com o processo de planejamento. Um PE pode ser considerado como “um conjunto
coerente de grandes prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro de uma organização
no prazo estabelecido” (PORTO,1998). Neste sentido converte-se em ferramenta gerencial básica para se assegurar
racionalidade ao processo decisório, fazendo convergir os esforços e as ações de uma determinada organização. É o caminho
que uma organização pretende percorrer para sair de uma situação presente e chegar, em um período previamente
determinado, a uma situação futura que represente sua evolução.
Segundo PORTO (2001), o Plano Estratégico é, em última instância, a materialização de todo o esforço do processo de
planejamento estratégico empreendido pela organização. Sua transformação em documento escrito é importante, tanto no
que se refere à difusão das ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio à gestão
estratégica da organização, funcionando como uma agenda para os dirigentes.
PORTO (2001) define o Plano Estratégico como:
 Um modelo de decisões coerente, unificador e integrador;
OS: 0121/7/21-Gil
 Um meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus objetivos de longo prazo, programas de ação e
prioridades de alocação de recursos;
 Uma definição dos domínios competitivos da organização;
 Uma resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com a finalidade de alcançar
e manter um alto desempenho (competitivo);
 Um critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de negócios e funcionais.
Nesse sentido, o Plano Estratégico é ferramenta fundamental para garantir à organização sua continuidade, dando meios
para que ela possa se adaptar às mudanças no ambiente externo, superando suas dificuldades e maximizando o
aproveitamento das oportunidades identificadas.
3 - Em relação ao Planejamento Organizacional, segundo Maximiano (2008), dependendo da abrangência e do impacto
que têm sobre a organização, os planos podem ser classificados em três níveis principais, a saber:
I. Planos estratégicos que definem a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente, bem como os objetivos de longo
prazo.
II. Planos administrativos que definem atividades, recursos e formas de controles necessários para realizar os cursos de ação
escolhidos.
III. Planos operacionais que definem os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais para realizar os planos estratégicos.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) I, II e III.
GABARITO: 3 – A
Etapas do planejamento estratégico

As etapas do planejamento estratégico representam uma verdadeira polêmica. Não há um consenso entre os autores.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO EM DIVERSOS CONTEXTOS
Para Maximiano, o Por seu turno, Chiavenato Ademais, Djalma Rebouças de Oliveira, dispõe que o
planejamento estratégico é descreve sete etapas do planejamento estratégico compõe-se por quatro fases
uma sequência de análises planejamento estratégico: básicas:
e decisões que
compreende os seguintes
componentes principais:
 Entendimento da  Determinação dos objetivos; Fase I – Diagnóstico estratégico – também denominada
missão. (Em que ponto auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”.
estamos?) As pessoas representativas devem analisar os aspectos
 Análise ambiental externa; inerente à realidade interna e externa da empresa. Essa
fase pode ser dividida em cinco etapas básicas: (a)
 Análise do ambiente identificação da visão; (b) identificação dos valores; (c)
externo. (Quais são as  Análise organizacional interna;
análise externa; (d) análise interna; e (e) análise dos
ameaças e oportunidades concorrentes.
do ambiente?)  Formulação de alternativas; Fase II – Missão da empresa – nesse momento, deve ser
estabelecida a razão de ser da empresa, bem como o seu
 Análise do ambiente  Elaboração do planejamento; posicionamento estratégico. Essa fase divide-se em cinco
interno. (Quais são os etapas: (a) estabelecimento da missão da empresa; (b)
pontos fortes e fracos dos estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; (c)
sistemas internos da  Implementação e execução; estruturação e debate de cenários; (d) estabelecimento
organização?) da postura estratégica; e (e) estabelecimento das
OS: 0121/7/21-Gil
 Avaliação dos resultados. macroestratégias e macropolíticas;

 Definição do plano Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos –
estratégico. (Para onde nessa fase, deve-se estabelecer “de onde se quer chegar”
devemos ir? O que e de “como chegar na situação que se deseja”. Assim,
devemos fazer para chegar pode-se dividi-la em dois instrumentos perfeitamente
lá?) interligados: (a) instrumentos prescritivos (explicitação do
que deve ser feito pela empresa); e (b) instrumentos
quantitativos (projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário);
Fase IV – Controle e avaliação – deve verificar “como a
empresa está indo” para a situação desejada.
OS: 0121/7/21-Gil
Componentes/Elementos do Planejamento Estratégico
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico é um estudo detalhado de toda a organização, tanto estudo interno, quanto externo da empresa. A estratégia
empresarial será criada por meio de uma análise de todos os pontos fortes, fracos e oportunidades e ameaças que a empresa
tiver, a fim de diagnosticar qual é a real situação da empresa perante o ambiente em que se encontra (TAVARES, 2010).
Um eficiente diagnóstico irá estudar a competitividade da organização, seu portfólio de produtos e serviços, o grau de
vulnerabilidade em relação às ameaças, os recursos disponíveis para a realização de suas atividades, sua estrutura e os
processos de se conquistar os objetivos propostos. Após isso, é feita uma avaliação dos dados e será possível verificar se há
problemas na estratégia da empresa ou se está tudo de acordo para uma gestão adequada (OLIVEIRA, 2004).
Para a elaboração do diagnóstico estratégico são necessárias várias análises, tais como: a identificação da missão
empresarial, visão, análise do ambiente em que a empresa está inserida, o estabelecimento dos seus objetivos e,
posteriormente, elaborar as ações estratégicas a serem seguidas (AMORIM, 2012).
É a partir do diagnóstico estratégico que o executivo saberá quais as prioridades de ação, que dará um direcionamento para
a organização saber por onde começar para se alcançar o que deseja (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009).
CONCEITO DE MISSÃO
“A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe,
ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder á pergunta
básica: “Aonde se quer chegar com a empresa? ” OLIVEIRA (2007, p.126).
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 56) descreve o conceito de missão é que a declaração da “missão (mission statement) de
uma organização incorpora o mercado nas considerações sobre a concretização da visão de negócios.
A missão deve estar clara a todos os integrantes da organização, ela deve ser entendida como uma identificação a ser
seguida. Ao estipular a missão da empresa, os gestores devem se atentar para os diversos fatores que compõem o
desenvolvimento de sua missão, ela deve ser focalizada no sentido da satisfação das necessidades dos clientes, uma vez que,
a satisfação do cliente trará benefícios para a empresa e ela conseguirá o sucesso. A missão deve ser capaz de refletir as
aptidões essenciais da empresa, devem ser compreensíveis por todos, realistas e motivadoras, cativando os envolvidos a
cumprirem com o determinado (OLIVEIRA, 2004).
Entendemos que a Missão é o horizonte ao qual a organização prevê seu futuro, sendo a razão do existir no qual o gestor,
no processo de elaboração da missão deverá responder as seguintes perguntas: Quem somos? Por que existimos? Quais
são as necessidades que satisfazem na sociedade?
Sabendo-se aonde chegar com a empresa, deve-se estabelecer o caminho que a organização se propõe a fazer e assim com
as lideranças relacionadas a cada setor mostrar aos colaboradores o por que a organização existe , o que é proposto para
empresa fazer e para quem executar serviços de qualidade, assim interagindo e seduzido principal alvo, o cliente, de forma
que, o mesmo se sinta acolhido e retorne aquela instituição.
Conforme OLIVEIRA (2008), Missão é a maneira de determinar os valores, crenças, ou áreas básicas de atuação, conforme
filosofias e tradições da empresa.
CONCEITO DE VISÃO
A visão relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo prazo, descrevendo as aspirações da Instituição para o
futuro, sem especificar os meios para alcançá-las. É o que se espera ser num determinado tempo e espaço. Descreve o que a
organização quer realizar objetivamente nos próximos anos da sua existência, normalmente a longo prazo.
A visão com mais efeito é aquela que cria inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, melhor e maior. Assim,
ela deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora, clara, concisa, coerente com a missão, de
modo a que todos a compreendam e a sintam. A visão deve, ainda, ser suficientemente atrativa e constituir um desafio, ao
mesmo tempo, atingível, por forma a motivar todos os colaboradores.
Descrevo que a Visão é a explicitação do que se realiza para alcançar um determinado objetivo organizacional no futuro,
sendo o desejo e a intenção do direcionamento da instituição.
OS: 0121/7/21-Gil
A visão, literalmente, significa uma imagem. Visão de negócio ou visão organizacional ou, ainda, visão de futuro é o sonho
acalentado pela organização. É a imagem com a qual ela se vê no futuro. É a explicação do por que, diariamente, todos se
levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem
negócios (CHIAVENATO e SAPIRO 2009, p. 87).
BATEMAN (2006, P. 125) relata que “a visão estratégica vai além da declaração da missão para promover uma perspectiva
em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-se.
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:

 Articulação das aspirações de uma empresa a respeito do seu futuro (Hart, 1994:8);
 Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus
propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a
empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (Hax e Majluf, 1984:17)
 Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1993:4);
 Idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 1993:10)
Afirma-se também que a visão expressa a previsão da alta direção de como a empresa deve estar durante certo período, por
exemplo, daqui a 10 anos. Deve ser elaborada pela alta direção, e deve ser criada observando o mercado em que se insere e
os valores e princípios que a organização deseja chegar. A visão também deve ser divulgada por toda a empresa.
Essa visão precisa ser respiradora para todos os membros da organização, ou seja, uma ponte norteadora do compromisso
organizacional em prol do futuro a ser alcançado.
Cenários
Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis do ambiente interno e externo à organização,
referenciais obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos.
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as
iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As
forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de
atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto
forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa
deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças
nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
CONCEITO DE VALORES
São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças
básicas, aquilo em que as pessoas da organização acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relações com os
clientes. Os valores descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão.
Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a
coerência do trabalho.
Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da
excelência.
CONCEITO DE NEGÓCIO
Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa privada quer se dedicar, considerando o universo de
possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere.
OS: 0121/7/21-Gil
Exemplos:
O negócio da IBM é informação;
O da Xerox é automação de escritórios;
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento.
Fatores críticos de sucesso

Fatores críticos de sucesso (do inglês Critical Success Factors - CSF) são os fatores que definem o sucesso ou o fracasso de
uma empresa. São pontos sobre os quais você deve redobrar a atenção, pois não se pode falhar. Quando bem definidos, os
fatores críticos de sucesso tornam-se ponto de referência para as pessoas que admiram o seu trabalho, os seus
produtos/serviços.
CONCEITO DE OBJETIVO
Os objetivos são resultados a serem alcançados pela instituição no contexto de seu ambiente para concretizar a sua visão
do futuro e cumprir sua missão. Segundo a norma ISO 9001, os objetivos devem ser consistentes com a política e
comprometidos com a melhoria contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis e atingíveis.
OLIVEIRA (2007, p.159) também define Objetivo como:
Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se
pretende atingir através de esforço extra.
Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos básicos de valor:
 Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, pode-se citar a situação da empresa
que tem como objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de mercado diante de seus
concorrentes;
 Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o objetivo de diversificação, que reflete um estilo
de administração.
Logo, a missão, a visão e objetivo devem ser usadas de forma que conquista não só os colaboradores da empresa mas
também seus clientes, tornando assim uma empresa competitiva no mercado.
Metas e indicadores
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo. A partir dos indicadores são
traçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser
definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido.
O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observáveis,
quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execução e definição de responsabilidade. É importante frisar que a
definição das metas deve estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente.
DICA DO HERON
Por fim, sublinhamos a visão de Chiavenato (2010), na qual o planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a
visão para o futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos.
Em virtude do exposto, verifica-se que o planejamento estratégico é um instrumento de gestão de grande valia para as
organizações, e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros orientadores do seu plano de ação.
1 – Analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta as corretas. São vantagens do planejamento, para as
organizações:
I. focalizar esforços.
II. aumentar a visibilidade da organização.
III. proporcionar senso de direção.
IV. definir parâmetros de controle.
OS: 0121/7/21-Gil
V. reduzir o impacto do ambiente.

VI. gerar criatividade e flexibilidade na organização.
a) Apenas I, III e VI.
b) I, II, III, IV, V e VI.
c) Apenas II e VI.
d) Apenas I, III, IV e V.
e) Apenas I e III.
2 – Considerando que o ambiente externo está em constante mutação, oferecendo oportunidades e ameaças, a estratégia
é algo extremamente dinâmico, constituindo um processo de constantes mudanças, adaptações e reformulações, com o
objetivo de levar a empresa em frente, em uma situação favorável. Nesse contexto, marque a alternativa INCORRETA.
a) A análise interna e externa da empresa deverá ser realista, integrada e contínua.
b) A visão da empresa, seus valores, a análise interna e externa são componentes do seu diagnóstico estratégico.
c) O ambiente oferece à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas.
d) O diagnóstico estratégico deve levar em consideração o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a
empresa.
e) O diagnóstico estratégico deve ter enfoque no momento atual, desconsiderando possíveis desafios ou momentos futuros.
Somente assim será possível a construção da dimensão crítica para o sucesso da empresa analisada.
3 – São componentes do planejamento:

a) Diagnóstico, metas e políticas.
b) Políticas, divisão do trabalho e objetivos.
c) Integração de esforços, diagnóstico e comunicação.
d) Divisão do trabalho, metas e integração de esforços.
e) Programa, padrão de desempenho e integração de esforços.
GABARITO: 1 – D 2 – E 3 – A
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NA PERSPECTIVA DE DJALMA DE OLIVEIRA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ETAPAS CONCEITOS
Atividade que determina “como se está” ou “onde se está” e corresponde a duas análises que devem ser
Diagnóstico realizadas de maneira integrada: interna e externa. A análise interna visa verificar os pontos fortes,
estratégico fracos e neutros da empresa; enquanto, na análise externa, verificam-se as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar estas ou usufruir delas.
Em virtude de forças e fraquezas da empresa e de oportunidades e ameaças do ambiente externo,
Formulação da procura-se o melhor caminho para alcançar os objetivos globais para aproveitar ao máximo as forças
estratégia: internas e as oportunidades externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaças externas. Trata-se
de buscar uma rota entre as vantagens e as restrições, tanto internas como externas;
Definida a estratégia empresarial, o passo seguinte é a sua implementação, ou seja, inicia-se processo de
Implementação ação pelas pessoas que tocam o empreendimento.
da estratégia: Implementar uma estratégia é tão importante e fundamental quanto formulá-la. A maior parte dos
desafios estratégicos decorre da sua implementação. Implementar significa explicar a todos os parceiros
como tudo vai funcionar, comunicar a missão, a visão, os valores, os objetivos globais e quais os
caminhos escolhidos para alcançá-los;
Consiste em acompanhar os resultados da estratégia empresarial e promover os ajustes e as correções
Avaliação da necessários para adequá-la às mudanças que acontecem no meio do caminho. Todo planejamento é
estratégia: feito antes de os eventos ocorrerem e nada é mais natural do que adequá-lo e ajustá-lo continuamente
às mudanças que acontecem interna e externamente durante sua consecução.
OS: 0121/7/21-Gil
ELEMENTOS DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
1 - Na teoria sobre Administração Estratégica, é correto afirmar:
a) Enfatiza que a estratégia é genérica e facilmente identificada no mercado, sendo formulada por meio de cálculos
analíticos.
b) Entende a construção da estratégia a partir do conhecimento resultante de um processo cognitivo.
c) Contextualiza o desenvolvimento da estratégia a partir do conhecimento e entendimento a respeito do ambiente
organizacional.
d) Considera a estratégia um processo de concepção de uma ideia, a qual é previamente formulada e depois implementada.
2 - Desde a década de 1960, a estratégia estabeleceu- se como uma disciplina bem definida, não apenas para empresas,
mas também para todos os tipos de organizações. Desde então, consolidou-se o conceito de administração estratégica.
Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo de administração estratégica.
a) Planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação.
b) Negócio, proposição de valor, missão, sistema de operações, clientes e mercados e canais de distribuição.
c) Planos e ações operacionais, táticas e estratégicas.
d) Crenças, valores, missão, objetivos, metas, processos e avaliação.
e) Negócio essencial, missão, visão, planos estratégicos e operacionais.
3 - ( IF-MT - 2013 - IF-MT - Administrador ) Sobre o Diagnóstico Estratégico, marque V para as afirmativas verdadeiras e F
para as falsas.
( ) O diagnóstico que corresponde a uma análise estratégica tem como uma das premissas básicas considerar o ambiente e
suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa.
( ) Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico é o benchmarking.
( ) A análise interna tem por finalidade estudar a relação existente entre a organização e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças.
( ) Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e ameaças representam as
variáveis não controláveis pela organização.
Assinale a sequência correta.
a) V, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, V, F, V
d) F, F, V, F
GABARITO: 1 – D 2–A 3–A
OS: 0121/7/21-Gil
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Para Godet (apud MARCIAL E GRUMBACH, 2008, p. 47), cenário é “o conjunto formado pela descrição coerente de uma
situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura”.
A importância de se trabalhar com cenários, conforme menciona Valdez (2007), é que eles permitem “estimular a
imaginação, reduzir as incoerências, criar uma linguagem comum e permitir a reflexão”. Já Franco (2007) informa que “a
existência de mais de uma solução é condição básica para a tomada de decisão e uma das bases do planejamento
estratégico”.
No tocante à atividade de planejamento estratégico, Cortez (2007) anota dois tipos de enfoques que explicam os estudos
referentes ao futuro: a abordagem projetiva e a prospectiva.
Segundo esse autor, a abordagem projetiva se refere a cenário único. É a abordagem clássica. Para os seguidores dessa linha
de pensamento, as forças que atuaram no passado até o presente serão as mesmas que atuarão no presente até o futuro.
Com esse raciocínio, acreditam poder prever o que ocorrerá. Naturalmente, a previsão clássica não considera o ambiente
macro, tendo somente a visão parcial do problema.
A abordagem projetiva se caracteriza por:

 Restringir-se a variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas;
 Explicar o futuro pelo passado;
 Considerar o futuro único e certo; e
 Utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.
A figura abaixo apresenta de maneira simples esta abordagem:
Pelo entendimento de Santos (2004), a abordagem prospectiva trata de vários cenários prováveis de ocorrer no futuro,
dentro de um horizonte de tempo determinado. A abordagem prospectiva indica que as forças que atuaram no passado até
o presente não necessariamente serão as mesmas que atuarão até o futuro. Desta forma, não existirá somente um só
cenário.
A figura 2 exemplifica o raciocínio prospectivo:
O que se percebe é a criação de um cone (cone de futuro), onde o passado e o presente são conhecidos, sendo este último o
vértice e os diversos caminhos até sua base os cenários que poderão vir a ocorrer.
OS: 0121/7/21-Gil
A abordagem prospectiva caracteriza-se por:

 Visão global;
 Variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não;
 Ocorrência de futuro múltiplo e incerto;
 O futuro atuando como determinante da ação presente; e
 Uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres,
probabilidades subjetivas etc.).
A lógica dessa abordagem, segundo Marcial (2008), é no sentido de que, conhecendo os diversos caminhos, o homem pode
influir na constituição de um futuro melhor. Isso requer que se considere o ambiente como um todo, levando em
consideração as variáveis econômicas, ambientais, políticas, tecnológicas, entre outras, bem como os diversos agentes,
clientes, governo, concorrentes etc. Perceber a intensidade dessas forças e se possível interferir, para obter o melhor
resultado é o propósito maior da análise prospectiva.
Tipos de Cenários
Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais com a perspectiva de superarem as
Otimista: expectativas reais da empresa. Considera que os movimento que venham prejudicar o comportamento do
mercado e da empresa sejam irrelevantes ou não aconteçam na intensidade esperada; ao mesmo tempo
em que as oportunidades serão dilatadas e aproveitadas substancialmente.
Realista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais considerando seguirem seu curso
normal, sem alterações significativas, gerando os efeitos mais prováveis na empresa e no mercado.
Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de acordo com as perspectivas de não
Pessimista: atingirem as expectativas reais da empresa. Considera que os movimentos que venham prejudicar o
comportamento do mercado e da empresa sejam significativos, em maior intensidade do que o esperado;
ao mesmo tempo em que as oportunidades serão anuladas, acontecerão em menor intensidade do que é
programado ou não serão aproveitadas substancialmente.
A análise dos cenários consiste na identificação das variáveis externas que interagem com a empresa podendo interferir no
seu desempenho final. Os cenários montados de forma otimista, realista e pessimista possibilitam aos administradores
definirem planos contingenciais dentro do planejamento estratégico da empresa, com o intuito de otimizar seu desempenho.
EXERCÍCIOS:
1 – No desenvolvimento de cenários em processos de planejamento estratégico, os especialistas consideram

A) a ocorrência de futuro múltiplo e incerto, base para uma análise ancorada na abordagem prospectiva.
B) a abordagem projetiva, focada na visão global dos negócios da organização.
C) a explicação do futuro pelo passado, vital na abordagem prospectiva.
D) a caracterização de variações qualitativas, conhecidas ou não, típica da abordagem projetiva.
E) fundamental a análise de fatores, variáveis quantitativas, dados objetivos e conhecidos para a análise prospectiva.
2 – Planejar significa identificar e selecionar objetivos e modos de ação adequados. Uma das formas de planejar é o
planejamento por cenário. Desta forma, dentre as afirmativas abaixo, marque a que define corretamente o planejamento
por cenário:
A) É a declaração geral do propósito de uma organização que identifica seus produtos e clientes e a distingue de seus
concorrentes.
B) Objetiva coordenar os gerentes de diferentes funções e divisões em uma organização para controlá-los.
C) É a criação de várias previsões de condições futuras, seguidas por uma análise de como reagir efetivamente a cada uma
delas.
D) É um instrumento utilizado para fazer com que os gerentes participem da tomada de decisões.
E) Nenhuma das respostas anteriores.
GABARITOS: 1 – A 2–C
OS: 0121/7/21-Gil
ANÁLISE SWOT
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma importância para a vida de uma organização. A análise SWOT
que na sua tradução é força, fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica utilizada para a gestão e o planejamento das
empresas, seja ela de pequeno ou grande porte.
A origem segundo Fagundes (2010), modelo da "Matriz SWOT", surgiu na década de 1960, em discussões na escola de
administração, que começaram a focar a compatibilização entre as "Forças" e "Fraquezas" de uma organização, sua
competência distintiva, e as "Oportunidades" e "Ameaças".
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do planejamento
estratégico das Organizações que começou a ser desenvolvido nas escolas americanas. O objetivo é focalizar a combinação
das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do mercado.
ULRICH (2002, p. 212) finaliza a contextualização mencionando:
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elaboração de diagnósticos,
quer em análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua utilização, nem sempre se traduz em
contributos efetivos para os processos, sendo que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou uma
tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos mais científicos ou técnicos nos processos de planejamento
e/ou avaliação. Na realidade, devido a sua aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das
preferidas por técnicos de todas as áreas.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos
(experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa
como estratégias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Quanto as ameaças são situações externas e não
controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la
negativamente.
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte forma:
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa).
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente empresarial.
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica,
desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que
poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a
intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para
revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que
busquem a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.
As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios dessa técnica. Para solucionar esse
problema busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente
longos e quais aspectos são necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a organização. Analisando-se as variáveis
incontroláveis do ambiente externo, tais como de aspectos socioeconômicos, políticos, de legislação entre outros, pode-se
esperar um cenário otimista ou pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se
os meios para competir em mercados concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá
ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva devem
andar juntas (Stollenwerk, 2005)
OS: 0121/7/21-Gil
Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

 Auxiliar a empresa a identificar o que a torna mais efetiva (forças), aumentando a confiança nas ações a
serem tomadas, indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;
 Planejar ações de correção e ajuste, identificando os pontos de melhoria da empresa (fraquezas);
 Usufruir das oportunidades identificadas;
 Diminuir os riscos referentes às ameaças identificadas;
 Alcance de um maior grau de conhecimento diante do negócio, ambiente e do nicho de mercado da empresa.
 Domínio do Problema
ESQUEMAS DE AULA
Ambiente interno (variáveis controláveis):
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a organização possui – Ex.:
funcionários capacitados; e
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que prejudicam o desempenho e
o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não capacitados.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):

Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam positivamente no
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado internacional em expansão; e
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho e no cumprimento
da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.
Exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da Matriz SWOT.
OS: 0121/7/21-Gil
EXERCÍCIOS:
3 - (IADES - 2014 - CONAB – Administração) Em relação à gestão estratégica e à ferramenta de análise das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, é correto afirmar que essa ferramenta
a) é também conhecida pela sigla inglesa SWOT, e caracteriza-se pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas com as
oportunidades e ameaças externas.
b) apresenta fatores externos, que se referem ao microambiente, e fatores internos, que se referem ao macroambiente.
c) diz respeito exclusivamente à formulação tática de processos e serviços a serem prestados pelas organizações públicas, ou
seja, a própria finalidade.
d) consiste em uma teoria criada por Michael Porter, especificamente a teoria da vantagem competitiva.
e) é utilizada apenas por organizações privadas que atuam em um mercado altamente competitivo e, por isso, precisam fazer
uma análise estratégica mais aprofundada.
6 - ( FCC - 2015 - TRT - 3ª Região (MG) - Analista Judiciário ) Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do
planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, na qual
a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o consenso dos seus membros sobre o futuro que se
deseja.
b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituição, traçando-se os cenários otimista, pessimista e
intermediário.
c) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas as ações necessárias.
d) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem como as ameaças e oportunidades.
e) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os indicadores de resultado e as metas correspondentes.
13 – (FCC – 2015 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário) Uma das etapas relevantes do planejamento estratégico é o
diagnóstico institucional ou estratégico, que, por seu turno, comporta uma análise interna e uma análise externa:
I. a primeira, restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da organização.
II. a segunda, ampla, identifica as ameaças e oportunidades.
III. ambos, conjugadas, conduzem à identificação da missão e da visão da instituição.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III.
c) II.
d) I.
e) I e II.
GABARITOS: 3 - A 6 – D 13 – E
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitação e
o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um
período de tempo que poderá ser longo.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas à sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa.
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a
estratégia certa no memento certo.
Estratégia de sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas
quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas
perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa
adota esta estratégia como precaução, as consequências podem ser desastrosas, pois numa postura de sobrevivência,
normalmente a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
OS: 0121/7/21-Gil
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no
futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc, mas não como um objetivo único
da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
 Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste na redução de todos os custos
possíveis para que a empresa possa subsistir.
 Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de ser
interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da estratégia de - Liquidação de
negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.
Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos
fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao
administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para
tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos
fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades,
e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:
 Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda,
o seu retorno em caso de sua perda.
 Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança no mercado através da
concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. Sua
vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas
modalidades de fornecimento de produção e vendas.
 Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu
esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa
tem um ambiente ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor
risco, executando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um
único produto, mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções.
Estratégia de crescimento
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando
efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos
produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
 Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de frequentes desenvolvimentos
e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as
informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
 Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se
associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negócio com capital e a outra com a
tecnologia necessária.
 Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem. Embora o
processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela
atual evolução de sistemas, como logísticos e comunicação.
 Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas devem ser muito bem planejados, pois caso
contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes a não-
OS: 0121/7/21-Gil
expansão na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa perante esta
situação seja a venda ou a associação com empresas de maior porte.
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve uma mudança mais radical
dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.
Estratégia de desenvolvimento
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve
procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: podem-se procurar novos mercados e clientes ou então,
novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas permite ao executivo construir novos
negócios no mercado.
 Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos
mercados.
 Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode
ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e
tamanhos (proliferação de produtos).
 Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão, para a formação de
uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas
oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o
fortalecimento em ambos aspectos.
 Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em
tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em
tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.
 Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar as
suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.
Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação, que são divididas em
dois modelos:
 Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação
com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são
do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia
comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados.
 Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu
mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
 Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou
força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter
ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
 Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma
tecnologia ou força de vendas.
 Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada
pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.
 Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo anterior de
diversificação ao mesmo tempo.
OS: 0121/7/21-Gil
Resumo dos tipos básicos de estratégias:

Ambiente Interno Ambiente Externo Cruzamentos Tipos de Estratégias
Estratégias de Sobrevivência
Pontos Fracos Redução de custos
Ponto Forte(S) + Desinvestimento Liquidação de
(+ ou MÁXIMO) Ameaças negócio
Oportunidades (O) (+ ou Estratégia de Crescimento

MÁXIMO) Pontos Fracos Inovação
+ Internacionalização
Oportunidades Joint venture
Expansão
Estratégia de Manutenção
Pontos Fortes Estabilidade
Ponto Fraco (W) + Nicho
(- ou MÍNIMO) Ameaças Especialização
Ameaças (T)
(- ou MÍNIMO) Estratégias de Desenvolvimento
Pontos Fortes Mercado
+ Produção
Oportunidades Financeiro
Capacidades
Estabilidade
Diversificação
EXERCÍCIOS:
1 - Após análises do ambiente externo e interno, determinada instituição obteve como diagnóstico a predominância de
ameaças e pontos fortes. Neste tipo de ambiente, a recomendação é a adoção da Estratégia de
a) Desenvolvimento.
b) Crescimento Intensivo.
c) Crescimento.
d) Manutenção.
e) Sobrevivência.
2 - Como ensina a Análise SWOT, nos casos em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância
simultânea de pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o):
a) Sobrevivência.
b) Desenvolvimento.
c) Manutenção.
d) Crescimento.
e) Confrontação
GABARITO:
1–D 2–C
OS: 0121/7/21-Gil
Matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação)
Bruce Henderson, fundador do BCG e criador da matriz afirma que por meio da utilização desta ferramenta é possível prever
a lucratividade, a capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e a força competitiva da empresa (Mintzberg,
2010).
A matriz BCG possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes participações de mercado.
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa
em relação à participação de seu maior concorrente).
Ao observar a matriz BCG pode-se notar que suas dimensões são:
 Crescimento de mercado: basicamente é como o produto lançado atingiu o público-alvo, ganhou força com o
aumento das vendas e consegue ampliar a fatia de consumidores com um esforço relativamente algo em seu início,
mas que irá diminuir ao longo do tempo;
 Participação relativa de mercado: é a fatia conquistada, quanto mais consumidores estiverem adquirindo o
produto, melhor, mas há o risco do produto tornar-se um problema para a empresa.
Este portfólio deve ser composto em função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem
injeções de dinheiro para crescer. Por outro lado, produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. A matriz
BCG deve ser usada para auxiliar a organização a equilibrar estes pontos.
Existem quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto, conforme explica Mintzberg (2010):
 As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Esta relação é explicada pela curva de
experiência.
 O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos são uma função das taxas de
crescimento.
 Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada.
 Nenhum produto ou mercado pode crescer indefinidamente.
A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma aplicação de estratégia decisiva.
As "vacas-leiteiras" são expressas por produtos de alta participação no mercado e crescimento lento. Em geral, produzem
excessos de caixa, os quais não precisam e não devem ser reinvestidos nestes produtos.
Os "cães" são produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento. Por mais que estes produtos possam
apresentar um lucro contábil, este lucro acaba sendo necessário para manter a participação, não restando nada em caixa.
As "crianças-problema" são produtos que possuem uma baixa participação no mercado, mas um alto potencial. Por isso,
exigem muito mais investimento do que são capazes de gerar, ou seja, acabam sendo um passivo.
Por fim, os produtos "estrelas" possuem uma alta participação no mercado e alta taxa de crescimento. Quase sempre
apresentam lucros, mas podem ou não gerar o seu próprio caixa, em função do alto crescimento e dos consequentes
OS: 0121/7/21-Gil
investimentos necessários. Com o tempo, um produto estrela pode se tornar uma "vaca-leiteira" ao ter ser crescimento e a
taxa de reinvestimento reduzidos. Ao deixar de ser estrela este produto pode vir a ser um grande gerador de caixa.
Todos os produtos acabam se tornando vacas-leiteiras ou cães. O valor de um produto depende totalmente da obtenção de
uma participação dominante em seu mercado, antes de o crescimento desacelerar (Mintzberg, 2010).
Exercícios:
1 – Em função da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelo desinvestimento
em uma unidade estratégica de negócios cuja participação relativa de mercado é baixa, apesar da taxa de crescimento do
mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi.
b) cão.
c) ponto de interrogação.
d) estrela.
e) vaca leiteira.
2 – Utilizando o modelo de Matriz BCG, que permite classificar os produtos de uma empresa a partir dos fatores de
participação no mercado e as perspectivas de crescimento desse mercado, um gerente percebeu que a unidade estratégica
de negócio de distribuição de combustíveis no Brasil já possui uma elevada participação em um mercado com alta taxa de
crescimento. Dessa forma, a unidade de negócio é classificada como
a) Ponto de Interrogação.
b) Estrela.
c) Vaca Leiteira.
d) Animal de Estimação
e) Abacaxi.
GABARITO: 1 – C 2 – B
MATRIZ ANSOFF
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma organização ou de qualquer outro negócio é a análise estratégica do
mercado. Igor Ansoff, professor e consultor russo, desenvolveu em 1965, uma ferramenta de análise e de definição dos
problemas estratégicos.
A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal mostrar a expansão de produtos e mercados visando
criar oportunidades de crescimento para as empresas. Você pode usar essa matriz no momento em que estiver mapeando o
portfólio da sua organização. Neste momento, você vai analisar a receita criada pelos produtos existentes, e vai compará-la
com a receita que a sua organização pretende alcançar. A matriz permite estruturar e definir a estratégia para esse
crescimento.
A matriz Ansoff é um quadrante composto por duas dimensões: produtos e mercados. Do lado direito encontram-se os
produtos novos; e do esquerdo, os existentes. Essa combinação forma quatro estratégias para o crescimento e o
desenvolvimento da empresa. Essas estratégias são: o desenvolvimento do mercado, a penetração no mercado, a
diversificação e o desenvolvimento do produto.
A definição desse quadro mostra em qual mercado sua organização deseja atuar.
No desenvolvimento de mercado, a empresa deseja vender seus produtos existentes em um mercado
Desenvolvimento novo. Essa estratégia de desenvolvimento de mercado deve analisar os mercados parecidos com o seu, e
do mercado pensar na expansão de seus negócios. Essa expansão deve analisar alguns fatores como localização
geográfica e idade.
Imagine uma loja de camisas on-line que vende apenas em um estado. Ela pode expandir suas vendas
para outras unidades federativas, incluindo outros serviços de entrega. Se o público-alvo dessa loja for
homens de uma determinada faixa etária, ela pode aumentar esse público ao incluir outras idades.
OS: 0121/7/21-Gil
Penetração de A penetração de mercado visa vender os produtos existentes em um mercado existente, ou seja,
mercado pretende-se desenvolver uma estratégia para aumentar sua presença onde ela já atua. Essa estratégia
pode ser feita por meio de liquidações, fidelização de clientes, promoções, entre outras ações.
A diversificação é uma estratégia que objetiva criar produtos, para atuar em novos mercados. Essa
Diversificação estratégia busca a inovação que inevitavelmente proporciona riscos, pois a empresa está entrando em
um campo desconhecido. Logo, não tem muito como fugir desse fator. Criar uma estratégia para crescer
e desenvolver nesse mercado é inerente a uma organização na maioria das vezes.
Desenvolvimento Essa estratégia sugere o desenvolvimento de novos produtos em mercados existentes. Isso pode ser
do produto feito por meio de aperfeiçoamento do produto e de melhorias tecnológicas. Um bom exemplo é a ação
de empresas de refrigerantes que incluem em seu MIX de sucos e refrigerantes, versões diet e light.
EXERCÍCIOS:
1 - A direção se reuniu e realizou uma análise estratégica do crescimento da empresa. A direção indicou que o caminho do
crescimento da empresa passa pela decisão de vender mais dos produtos atuais para novos mercados. Essa estratégia de
crescimento é denominada
a) penetração de mercado.
b) desenvolvimento do mercado.
c) desenvolvimento do produto.
d) diversificação.
e) oportunidade.
2 – Uma metalúrgica percebeu que seus clientes já não aumentavam a quantidade de pedidos de ferragens para obras
pesadas de construção civil (vergalhões, placas e chapas) e que outras empresas do setor estavam conseguindo bons
resultados de vendas com a produção de ferragens para acabamento de interiores (dobradiças, fechos, ganchos, rodízios,
puxadores, etc.) no mercado interno. Observando a possibilidade de dar partida no processo de internacionalização da
empresa, a direção da empresa decidiu iniciar a produção de ferragens para acabamento de interiores e oferecê-las a
compradores de fora do país. Considerando a Matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, como se classifica a nova
estratégia de marketing dessa metalúrgica?
a) Penetração de mercado
b) Desenvolvimento de mercado
c) Desenvolvimento de produto
d) Diversificação
e) Liderança no custo
GABARITOS: 1 - B 2 – D
Análise competitiva e estratégias genéricas de Michael Porter
Para que a empresa se destaque no mercado é necessário que ela tenha estratégia competitiva, sendo essa entendida como
um conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas
vantagens frente aos seus concorrentes. Essa estratégia deve nascer de um conhecimento detalhado da estrutura da
indústria e da maneira pela qual esta se modifica.
OS: 0121/7/21-Gil
Segundo Porter (1986) a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas que são: 1. Novos
entrantes, 2. Poder de barganha dos fornecedores, 3. Poder de barganha dos clientes, 4. Produtos substitutos e 5.
Concorrentes. As empresas podem adotar três tipos de estratégia competitiva: 1. Liderança em custos, 2. Diferenciação e 3.
Enfoque. Muitas estratégias têm sido adotadas no setor fotográfico e audiovisual baseadas na competitividade e na busca
pela excelência.
Michael Porter desenvolveu um modelo de cinco forças competitivas. Esses fatores são os seguintes:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos fatores que podem
dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais difícil abrir uma nova indústria
aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas que estão em setores com altas barreiras à entrada
sofrem menos competição dos que as que estão em mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normalmente podem exigir das
empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são poucos, ou compram em grande quantidade,
quando os custos de trocar de fornecedor são baixos, quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando
podem deixar de consumir os produtos ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes podem deixar os
fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são poucos e/ou dominam o mercado,
quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes são pouco importantes e quando podem se tornar
competidores, ou seja, passar a concorrer no mercado do cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade dos clientes (exemplo:
manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o produto que sua empresa fornece, a posição
estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucrativo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força deles é semelhante, pode
ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do setor. Outros fatores que levam a isso são: custos
fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar operar com capacidade total, e uma grande barreira de saída, como
instalações caras, de difícil venda, maquinário específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar
investindo e operando em mercados com lucratividades baixas.
OS: 0121/7/21-Gil
A partir das características de cada um dos fatores acima, as empresas podem tomar uma das três estratégicas genéricas
propostas por Porter: liderança em custo, diferenciação e foco (também chama da enfoque ou estratégia de nicho).
Liderança em custos – Nessa estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na produção de produtos e serviços em seu
mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Pode-se alcançar isso com:
economias de escala, acesso a matérias-primas mais baratas, entre outras. Essa posição de custo mais baixo que seus
concorrentes permite uma série de vantagens, como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão perdendo
dinheiro, por exemplo.
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo produtos com características únicas na
percepção de seus clientes, que lhe possibilitem cobrar um preço mais alto sem perder sua clientela. Um exemplo atual é a
Apple. Essa empresa, com seus produtos inovadores como o iPhone e o iPad, tem conquistado uma maior lealdade de seus
clientes e maior lucratividade. A diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto,
na marca etc.
Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho. Nessa situação, a empresa foca seus esforços em um
mercado pequeno (seja geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma vantagem específica naquele mercado,
que não tenha como conseguir em todo o mercado (a Ferrari buscou essa estratégia com o foco em carros de alto
desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de automóveis populares, muito maior, antes de ser comprada
pela Fiat).
Em síntese, Porter identificou cinco forças competitivas que devem ser analisadas pelas empresas para que escolham uma
de suas três estratégias genéricas.
EXERCÍCIOS:
1 - Uma estratégia pode ser definida como um curso de ação que define a direção do negócio da organização. A estratégia
que consiste em escolher um nicho ou segmento de mercado e concentrar-se nele é a denominada:
a) liderança do custo
b) diferenciação
c) prospectiva
d) foco
2 - O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da competição
entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser
estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas
que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consumidores,
ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
OS: 0121/7/21-Gil
3 - Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de produção e de
distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os concorrentes.
De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada como
a) liderança total em custos.
b) diferenciação.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificação.
GABARITOS:
1–D 2-A 3-A
Estratégia sob a Perspectiva de Barney - VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV) E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Muito tem se escrito e discutido sobre a “Visão Baseada em Recursos” (RBV) nos últimos anos. Uma teoria sobre o processo
de formulação estratégica empresarial, a RBV causou entusiasmo em estrategistas e pesquisadores ao propor uma nova
sistemática para a elaboração estratégica. Diferentemente das escolas tradicionais, que possuíam uma orientação no sentido
de análise da ambiência externa, para em seguida a análise da ambiência interna para finalmente a concepção da orientação
estratégica, a RBV propõe que o processo de formulação estratégica deve ser concebido de “dentro para fora”, ou seja,
através da análise dos recursos e capacidades da organização que podem ser fonte de vantagem competitiva.
A Resourse based view (RBV) enxerga a organização como uma coleção de recursos e vê a diferença de performance refletida
basicamente na diferença da qualidade dos recursos (COLLIS e MONTGOMERY, 1995). Para a gestão estratégica, a RBV foca
em propriedades difíceis de serem imitadas, como fontes de renda e como guia para obtenção de vantagem competitiva
(HAMEL e PRAHALAD, 1995).
A proposição central da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View- RBV) é que a fonte da vantagem competitiva
encontra-se, primariamente, nos recursos e competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas
secundariamente, na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam (WERNERFELT, 1984; PETERAF,1993).
A RBV é uma teoria que aborda que a diferente combinação e integração dos recursos e das capacidades são responsáveis
pela diferença no desempenho das empresas.
A visão baseada em recursos surge a partir dos trabalhos de Selsnick (1957) e Penrose (1959) e é ampliada por Barney (1991)
e Peteraf (1993). Sugere que a vantagem competitiva é fruto de um conjunto de recursos internos que coloca a organização
em posição favorável com relação a seus concorrentes. Dentre os principais precursores supracitados, especial destaque
pode ser dado a Barney (1991), responsável pelo desenvolvimento de uma teoria completa para a RBV na qual delineia a
noção de recursos que podem ser considerados como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, recursos
financeiros, físicos, humanos, informações, conhecimentos, etc. controlados por uma empresa e que possibilitam a esta
mesma empresa formular e seguir estratégias eficazes. Os recursos podem ainda ser divididos em tangíveis e intangíveis.
Barney (1991) propõe que para o recurso de uma empresa ter um potencial para uma vantagem competitiva sustentável
deve possuir quatro atributos:
a) deve ser valioso, no sentido de explorar as oportunidades e/ou neutralizar ameaças no ambiente da firma;
b) deve ser raro entre os competidores atuais e potenciais;
c) deve ser imperfeitamente imitável; e
d) não pode possuir um substituto equivalente para este recurso valioso, raro e imperfeitamente imitável.
O recurso raro é aquele que é escasso e não presente em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente.
Estes atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da firma e da imobilidade de seus
recursos e, portanto, quão útil os recursos detidos pela empresa geram vantagem competitiva e sustentam-nas (BARNEY,
1991; PETERAF, 1993).
Adotando a concepção que recursos são elementos internos à empresa, Wernerfelt (1984) define como recursos de uma
firma todos os ativos tangíveis e intangíveis tais como máquinas, marcas, conhecimento em tecnologia, habilidades pessoais
OS: 0121/7/21-Gil
empregadas, procedimentos eficientes etc. Para Daft (1983) apud Barney (1991), os recursos da firma são todos os ativos,
capacidade organizacional, processo organizacional, informação e conhecimento controlado por uma firma que permite criar
e implementar estratégia que melhore sua eficiência e eficácia e que seja sustentada por mais tempo.
A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa (WERNERFELT,1984) do que na
atratividade da indústria (PORTER,1986). Na RBV, a atratividade da indústria, é explicada pelos recursos da empresa que, de
acordo com Dierickx e Cool (1989), não podem ser alterados a curto prazo. Estes recursos podem assumir várias formas,
desde fatores de produção comuns, até ativos altamente diferenciados. Um desempenho superior, portanto, advém da
posse de vantagens competitivas.
Para um melhor esclarecimento, mesmo considerando que a expressão seja utilizada com razoável liberdade por seus
proponentes, entende-se por recursos, em termos bem amplos, qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou
uma fraqueza de uma dada firma (WERNERFELT, 1984), mas a utilização instrumental da RBV exigiu uma definição mais
precisa do que seriam “recursos”.
Cabe mencionar que existem recursos que podem não estar ligados a uma empresa, e sim ao macro ambiente, por exemplo,
o acesso aos recursos naturais, ou mesmo a reputação de uma empresa de fazer bom uso desses recursos. Então, para fins
deste estudo, os recursos naturais não serão considerados, e sim os recursos organizacionais ligados a eles.
Mesmo no trabalho de Wernerfelt (1984), a ideia de explorar somente um recurso é considerada vulnerável na proteção das
forças simultâneas do mercado, sendo considerado melhor desenvolver um produto num mercado e então entrar em outro
mercado com uma posição forte. Ou seja, desenvolver suas habilidades para melhor explorá-las e podendo até mesmo
utilizá-la em dois ou mais mercados e em produtos diferentes. Assim, Wernerfelt (1984) considera que as habilidades podem
ser desenvolvidas, aplicadas ao processo e se tornarem um recurso atrativo.
Neste sentido, a Gestão Estratégica apoiada na RBV assume que o ambiente é dinâmico e potencialmente instável,
justamente em função da presença da concorrência entre as empresas e dos processos de inovação que estas se veem
obrigadas a conduzir.
18 – É característica do Modelo Baseado em Recursos (RBV):
A) A vantagem competitiva decorre do desempenho da empresa.
B) Uma capacitação é mais fácil de ser imitada que um recurso.
C) Recursos são outputs do processo produtivo de uma empresa que geram competências essenciais.
D) Os desempenhos das empresas ao longo do tempo se devem aos recursos e capacitações exclusivas.
E) Os desempenhos das empresas ao longo do tempo se devem às características estruturais da indústria.
GABARITO: D
Balanced Scorecard
Origem e Definição
O Balanced Scorecard é uma expressão inglesa que representa um sistema de gestão elaborado dos anos 1990 por Robert
Kaplan, professor da Escola de Negócios de Harvard e David Norton, Presidente da Renaissance World Strategy Group
(KAPLAN e NORTON, 2004).
De acordo com os autores o BSC faz avaliações sobre o cliente, identificando processos internos que podem ser
aperfeiçoados, analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, além de investimentos em RH e sistemas de
capacitação.
Entre os aspectos de desempenho empresarial, destacam-se como merecedores de um enfoque o processo de aprendizado e
as possibilidades de crescimento. A razão disto é que formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Essa ideia,
conforme o autor do modelo, Kaplan (1998), justifica-se em virtude de que, uma empresa pode funcionar muito bem, do
ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver
vantagens semelhantes, isso poderá não ser suficiente. E é justamente a capacidade de inovação e aprendizagem que fará
com que a empresa, possa se preparar, continuamente em seu futuro.
OS: 0121/7/21-Gil
Indicadores relacionados a essa perspectiva de inovação, conforme Hikage, Carvalho e Laurindo (2003) estão baseados em
índices de renovação de produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento.
Para Hikage, Carvalho e Laurindo (2003, p. 3) o BSC “ajuda na comunicação dos objetivos e medidas estratégicas, no
planejamento e estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas, proporcionando melhoria no feedback e
aprendizado”.
Conforme Kaplan e Norton (2004) o BSC auxilia as organizações a planejar e entender sua estratégia de forma “balanceada”,
não se limitando somente à definição de objetivos e metas estratégicas únicas e exclusivamente financeiras. É mais do que
um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos
gerenciais (KAPLAN e NORTON, 2004, p.20).
Desta forma, o Balanced Scorecard tornou-se um instrumento importante para esclarecer e traduzir a visão e a estratégia,
comunicar e unir objetivos estratégicos e, para mensurar, planejar, estabelecer metas e promover sintonia das iniciativas,
definir prioridades, fomentar o feedback estratégico por meio da monitoração contínua e reavaliação da estratégia com base
em resultados e custos da capacidade produtiva (LIMA, 1997).
Para Michael Hammer (apud LIMA, 1997, p. 59) "a principal virtude do Balanced Scorecard é desmistificar a mensuração do
desempenho, integrando-a ao gerenciamento estratégico."
Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que
detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores financeiros não mais atendia. A geração de valor
dependia do acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através da medição de indicadores de
desempenho. Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional. Compreende a
tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de
desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação.
Na opinião de Martins (1998), a empresa deve criar riqueza e isso requer que as informações possibilitem aos executivos
fazer julgamentos informados, tanto acerca de diagnósticos da situação quanto à respeito de questionar a estratégia e as
suposições da empresa sobre o negócio dela. O sistema de informação de gestão torna possíveis diagnósticos, estratégias e
decisões e também destaca a necessidade da informação preditiva para focalizar os fatores que irão conduzir ao
desempenho futuro desejado e, dessa forma, será possível atingir a melhoria com êxito maior.
O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), teve como objetivo
desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as organizações que refletisse o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, medisse o desempenho sob as perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Para Neely et al., citado por Bond e Carpinetti
(1999) a medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das
atividades de negócio.
Considerando as mudanças ocorridas, ao longo dos anos anteriores, nos métodos existentes de avaliação do desempenho
empresarial, que se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, e que, gradativamente, vinham se tornando
insuficientes, Rocha (2002), nos coloca que o BSC surge com a utilidade de manter sempre o dia-a-dia dos gerentes
conectados diretamente à estratégia empresarial. Esta conexão se dará através da visualização dos indicadores de
desempenho sobre o comportamento de cada área e de cada ponto relevante escolhido pela organização. O BSC é um
sistema de gestão, baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização visão do
negócio atual e futura, de forma abrangente. Como Stewart (1998, p. 46) expôs, “as empresas estão no negócio para ganhar
dinheiro e seu sucesso ou fracasso final são expressos em termos financeiros, mas a linguagem da gerência é, cada vez mais,
não financeira”.
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão, visão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis. As
medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos
processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). As empresas criativas usam
o BSC como um sistema de gestão estratégica uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar e chamar a
atenção dos gerentes para os quatro aspectos mais importantes que, separada ou complementarmente, contribuem para
conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos resultados e ações a curto prazo, segundo Campos (1998).
“O BSC surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em se ter uma única visão, ou perspectiva como
preferem os autores, na condução das tomadas de decisão em uma organização, contrapondo a contabilidade tradicional,
que usa uma linha exclusivamente financeira”. (ROCHA, 2002, p. 48)
OS: 0121/7/21-Gil
Perspectivas do BSC
Kaplan e Norton (2004) apresentam quatro perspectivas de mensuração do desempenho: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa e de aprendizagem e crescimento, que serão vistas a seguir.
Perspectiva financeira:
Conforme Kaplan e Norton (2004) as medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa, bem como
sua implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
Ao iniciar o desenvolvimento das medidas financeiras, os gestores devem identificar as mais adequadas à sua estratégia, os
objetivos e as medidas precisam exercer um duplo papel: primeiro definir o desempenho financeiro esperado e, segundo
servir de meta principal para os objetivos e metas de todas as outras perspectivas (KAPLAN e NORTON, 2004).
Os objetivos financeiros podem diferir muito em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Em função do tipo de
organização várias estratégias de negócios poderão surgir.
Para Kaplan e Norton (2004) existem temas estratégicos para a perspectiva financeira a partir das estratégias de crescimento
e sustentação, são eles: crescimento e mix de receita, redução de custos e melhoria de produtividade e utilização dos ativos
e estratégias de investimentos.
Perspectiva do cliente:
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia da empresa é definida de acordo com o segmento de cliente e mercado
e pode ser formulada através de pesquisa de mercado. Os segmentos de mercado e as preferências do cliente podem
dimensionar o preço, qualidade, funcionalidade, serviço e outros.
O grupo de medidas essenciais dos clientes mostra a relação de causa e efeito através de indicadores como a participação de
mercado, retenção de clientes, capacitação de clientes, satisfação de clientes e lucratividade de clientes.
Essa perspectiva permite que os gestores traduzam a declaração da missão da empresa em serviço ao cliente e em medidas
especificas que refletem os fatores preocupantes dos mesmos, que foram agrupadas por Kaplan e Norton (2004) em três
categorias distintas: tempo, qualidade e preço.
Perspectiva dos processos internos da empresa:

A perspectiva dos processos internos da empresa deve ser desenvolvida depois da perspectiva financeira e do cliente para
que as empresas focalizem as metas dos processos internos de acordo com os objetivos dos clientes e acionistas.
Para Kaplan e Norton (2004, p. 97-98):
Recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos interno que tenha inicio com o
processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções
para essas necessidades -, prossiga com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos
clientes existentes – e termine com o serviço pós-venda – oferta de serviços pós-venda que complementem o valor
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa.
Os sistemas convencionais se preocupam apenas em monitorar e melhorar os indicadores de custos, qualidade e tempo dos
processos. O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho decorram das expectativas de participantes
externos específicos (KAPLAN e NORTON, 2004).
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:

A quarta perspectiva do BSC tem como objetivo apresentar os resultados das demais. Para Kaplan e Norton (2004) a
capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, a motivação, empowerment (delegar poder) e
alinhamento são as categorias principais dessa perspectiva.
Um grupo essencial de três indicadores focados nos funcionários – satisfação, produtividade e retenção – monitora
resultados a partir dos investimentos feitos em funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Os vetores desses
resultados são, até o momento, um tanto genérico e menos desenvolvidos do que os das outras três perspectivas do
Balanced Scorecard. Eles incluem índices agregados de cobertura de funções Estratégicas, disponibilidade de informações
estratégicas e nível de alinhamento pessoal , de equipe e de departamento com os objetivos estratégicos (KAPLAN e
NORTON, 2004, p. 152).
OS: 0121/7/21-Gil
Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de
perspectivas. “O Scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses
resultados desejados no futuro” (MARTINS e TURRIONI, 2002, p. 3).
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!!
Processo de elaboração do BSC

O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por Christiane Ogassawara (2009) possui cinco princípios:
• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das estratégias: o
mapa estratégico. Esse mapa descreve a estratégia e fornece os fundamentos que guiarão o projeto de um BSC.
• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio se ligam à estratégia corporativa.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação ocorre por meio da comunicação da estratégia (de cima
para baixo), que deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os colaboradores da organização a entendam e
direcionem sua atuação para ela. São necessários treinamentos para transmitir aos funcionários os conceitos estratégicos e
demais informações relacionadas à remuneração por incentivos e ao trabalho em conjunto para a execução da estratégia.
• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação do processo de gerenciamento da estratégia nas
empresas três passos foram identificados: a conexão da estratégia ao processo orçamentário, objetivando conciliar as
iniciativas de longo prazo com o desempenho esperado no curto prazo; a realização de reuniões gerenciais para avaliação da
estratégia; e o aprendizado organizacional, com adaptação da estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a implementação da estratégia demanda trabalho contínuo e em
equipe. Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com pouca dedicação, a estratégia não será
implementada. Esse princípio contempla: a mobilização para a mudança organizacional (esclarecimento sobre a importância
da mudança), e definição do processo de governança que orientará e direcionará as mudanças (há um rompimento da
estrutura tradicional de poder).
OS: 0121/7/21-Gil
MAPA ESTRATÉGICO
O Mapa Estratégico é um diagrama que representa a hipótese estratégica da organização, abrigando, então, o pensamento
estratégico sobre o qual se desenvolvem as iniciativas estratégicas que deverão conduzir a organização ao alcance da sua
visão/missão. No mapa devem ficar claras as relações de causa e efeito (precedência) entre os objetivos estratégicos,
distribuídos com coerência entre os diversos vetores de desempenho ou perspectivas (finanças, mercado e clientes,
processos internos, infraestrutura, pessoas etc.).
Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada
indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da
estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os
clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a
descrição e gerenciamento da estratégia.
Com base na identificação das perspectivas e na definição dos objetivos estratégicos da empresa, é possível desenhar um
mapa estratégico, o qual, segundo Rezende (2003), “retrata relações de causa e efeito referente ao atingimento da visão
estabelecida para uma organização e coordena as atividades em todos os níveis com base em uma só direção estratégica”.
Costa (2006, p. 12) observou que o desenho do mapa tem a “finalidade de decodificar os complexos processos de escolha,
frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente”.
Esta percepção é confirmada por Kaplan & Norton (2004, p. 104), ao descreverem o mapa estratégico como sendo o pilar
para a construção do Balanced Scorecard. Segundo a ótica dos autores, o mapa pode ser considerado como uma forma de
explicitar esta transformação intangível em resultados tangíveis, uma vez que ele “mostra como a organização planeja
converter seus vários ativos em resultados almejados”.
Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter consenso e focalizar a estratégia, é composta
basicamente por cinco componentes (KAPLAN; NORTON, 1997):
I. Mapa estratégico;
II. Objetivos estratégicos;
III. Indicadores de desempenho;
IV. Metas; e
V. Plano de ações.
6 - Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da
organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.
GABARITO: E
Vejamos cada um desses componentes:

 Mapas estratégicos: permitem que as organizações descrevam e ilustrem de forma nítida e detalhada todos os seus
objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua
estratégia. Além disso, proporcionam uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos
objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas
pela empresa. Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os
vetores e o resultado da estratégia. Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratégico, ajustado à estratégia específica
da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processo internos
da organização, que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e
as comunidades.
 Objetivos estratégicos: é o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
 Indicadores de desempenho: são medidas de quantificação de como estão sendo realizadas as atividades, com o
propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
OS: 0121/7/21-Gil
 Metas: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada indicador de
desempenho. Esse processo de estabelecimento de metas permite que a organização quantifique os resultados
pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados;
estabeleça referenciais de curto prazo para que as medidas financeiras e não financeiras do scorecard.
 Plano de ações: associados às metas estabelecidas, o plano de ações deverá ser elaborado a fim de viabilizar seu
alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações esta ligada ao controle.
OS: 0121/7/21-Gil
EXERCÍCIOS:
1 – O Balanced Scorecard é um instrumento de apoio à gestão estratégica, que visa fornecer uma visão de conjunto dos
fatores críticos de sucesso para as organizações e enfatiza as seguintes dimensões ou perspectivas, EXCETO:
a) Financeira.
b) Processos internos.
c) Aprendizagem organizacional.
d) Política.
e) Mercadológica (do cliente).
2 – Sobre a metodologia Balanced Scorecard (BSC), não pode ser utilizada para:
a) esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.
b) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.
c) alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.
d) dispensar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
e) comunicar a estratégia a toda a empresa.
3 – Uma das perspectivas de desempenho do BSB (Balanced Scorecard) diz respeito à orientação ao aperfeiçoamento de
processos críticos através da qual as organizações buscam a excelência, a partir de indicadores como a qualidade de
serviços, medidas de garantia e índices de produtividade, entre outros. Que perspectiva é a descrita?
a) Perspectiva dos Processos Internos.
b) Perspectiva dos Clientes.
c) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
d) Perspectiva da Excelência.
e) Perspectiva Financeira.
4 – Em relação a administração estratégica, assinale a alternativa INCORRETA:

a) No processo de diagnóstico estratégico pode ser utilizada a Matriz de SWOT para obter uma análise do ambiente interno e
externo da organização.
b) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão de desempenho desenvolvida por Robert Kaplan e David
Norton. O BSC possui algumas dimensões ou perspectivas, a saber: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento.
c) A Administração estratégica não lida com as incertezas, já que por meio de seu planejamento, visa criar condições para
permanecer no mercado capitalizando oportunidades de negócios.
d) O Planejamento Estratégico refere-se ao plano que a organização pretende aplicar à estratégia para se alcançar os
objetivos desejados, que é elaborado a partir da formulação dos objetivos organizacionais, análise interna e externa do
ambiente organizacional e da formulação de alternativas estratégicas.
e) O Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as
diversas áreas da organização.
5 - Acerca do Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa correta.

a) A definição de metas deve anteceder o estabelecimento dos indicadores no BSC.
b) O acompanhamento de ações tático-operacionais, por meio de indicadores de desempenho, é a principal característica
do BSC.
c) A estrutura do BSC é formada por quatro indicadores: econômico, cliente, processos internos e eventos externos.
d) A perspectiva processos internos do BSC considera os indivíduos no que diz respeito a capacidades, competências,
motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional, em termos de investimentos no seu futuro.
e) Na perspectiva tecnológica do BSC, os sistemas de apoio à gestão representam os principais instrumentos para a
implementação da estratégia das organizações.
6 - Um dos modelos de gestão idealizado, tendo como mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card -
BSC, que
a) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e estratégias da organização e a sua mensuração atrelada a
indicadores de desempenho.
b) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta um conjunto equilibrado
de indicadores financeiros e não financeiros.
OS: 0121/7/21-Gil
c) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos internos, que, juntas, se
consubstanciam em uma nova ótica da perspectiva financeira.
d) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da inserção da metodologia denominada Matriz SWOT e do
conceito de cliente-cidadão.
e) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em processos segmentados, tratando, separadamente, as
estratégias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados “pacotes de trabalho”.
GABARITOS:
01 02 03 04 05 06
D D A C A B
Tomada de decisões
Processo Decisório
Evolução Histórica da Tomada de Decisão
Nas abordagens teóricas da Administração, tanto descritivas quanto prescritivas, todos seus pensadores iniciaram seus
raciocínios e argumentos a partir de determinada concepção do ser humano, o que lhes propiciava uma forma de entender e
prever as decisões (comportamentos) de administradores e empregados. Desta forma, por exemplo, algumas perspectivas
sobre a racionalidade foram (e ainda são) muito utilizadas, entre as quais destacam-se:
 Abordagem clássica: Homem econômico (Homo Economicus);
 Abordagem humanística: homem social;
 Abordagem estruturalista: homem organizacional;
 Abordagem sistêmica: homem funcional; e
 Abordagem contingencial: homem complexo.
Especificamente em relação ao Homem Econômico, é importante dizer que este abstraía diversas dimensões do
comportamento humano como moral, ética, religiosa e política. Neste, foram mantidas apenas as dimensões CONSUMO e
PRODUÇÃO. Como se observa, este padrão é fruto de uma abordagem puramente econômica, daí seu nome.
1 – Uma Organização é um sistema de decisões no qual todos os atores organizacionais participam de forma consciente,
optando entre decisões mais ou menos racionais que variam em função de elementos diversos, como personalidade e
motivação. Em função dos elementos de tomada de decisão que movem os trabalhadores em suas organizações, analise
as afirmativas a seguir.
I. A teoria clássica da administração admite que as decisões são tomadas em função de incentivos financeiros.
II. A teoria das relações humanas defende que as decisões variam em função de necessidades e valores pessoais.
III. O homo economicus, segundo a definição de McGregor, era aquele capaz de tomar decisões em função do benefício da
empresa.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
GABARITO: D
OS: 0121/7/21-Gil
PROCESSO DECISÓRIO
Primeiramente, deve-se compreender o conceito de decisão para entender a sua importância no contexto empresarial. A
decisão pode ser definida de diversas formas, mas basicamente, pode-se dizer que é a escolha entre diversas opções.
Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de
parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra
decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.
Uma decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a
sua solução. Mesmo quando para solucionar um problema temos uma única ação a tomar, temos as alternativas de tomar ou
não esta ação.
CURIOSIDADES!!!!!
Em 1947 Herbert Simon, no intuito de explicar o comportamento humano nas organizações, lança o livro Comportamento
Administrativo e com ele se inicia a Teoria das Decisões, onde “... cada pessoa participa racional e conscientemente,
escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.” (CHIAVENATO, 2003,
p.347).
Toda organização é um sistema de decisões, onde todos os membros estão continuamente tomando alguma decisão, “...
é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório”. (FREITAS; KLADIS,
1995, p.6).
A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo
entre alternativas mais ou menos racionais que são apresentadas de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes.
Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas
organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta
influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em função de sua percepção das situações.
Dicas do Heron!!!!!
Em resumo, as pessoas são processadores de informação, criadoras de opinião e tomadoras de decisão. (CHIAVENATO,
2003, p.348).
Certos fatores como a intuição, a racionalidade e a percepção podem influenciar uma decisão. Sendo que a “... intuição nasce
da experiência e de sentimentos a respeito de estímulos [...]”, o comportamento totalmente racional é utópico, alguns
problemas, simplesmente não são resolvidos por meio de regras, nem sempre é possível ter acesso a todos os dados, sendo
assim:
[...] A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de
outro. Quanto maior a base de informação, mais racional é o processo. Quanto maior a proporção de opiniões e
sentimentos, mais intuitivo se torna. A racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não
concorrentes. (MAXIMIANO, 2009, p.71)
As ações de um gerente envolvem decisões, o que se vai produzir, como vai ser feita essa produção, quem será o mercado
consumidor. “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.” E cabe ao tomador de
decisão “... reconhecer e diagnosticar a situação, gerar alternativas, avaliar as alternativas, selecionar a melhor alternativa,
implementar a alternativa escolhida e avaliar os resultados.” (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.446).
Segundo Oliveira (2004), a tomada de decisão é a conversão das informações analisadas em ação. Os desafios impostos
levam os administradores a buscar informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para que o
processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados pretendidos. Neste sentido, entende-se que as
decisões precisam ser tomadas de forma ágil e correta, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de seu
gerenciamento.
Filipe Sobral e Alketa Peci definem decisão como a escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver
um problema ou aproveitar uma oportunidade.
Segundo Drucker (1998), “decidir é julgar, é escolher entre alternativas; raramente é escolher entre o certo e o errado;
quando muito é uma escolha entre o ‘quase certo’ e o provavelmente errado – mas na maioria das vezes é uma escolha entre
dois rumos a seguir, nenhum dos quais encontrando-se provavelmente mais próximo do que o outro”.
OS: 0121/7/21-Gil
Para Maximiano (2009, p.58) decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
[...] O processo de tomar decisão começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um
objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condição que se deve corrigir, ou está ocorrendo um
fato que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada.
Certo (2005, p.123) defende que decisão é a escolha feita entre duas ou mais alternativas disponíveis e que “... tomada de
decisão é o processo de escolha da melhor alternativa,” ou a que mais beneficiará a organização.
Para Robbins (2010, p.167) “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Um problema existe quando se verifica
uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu estado desejável [...]”. Complementando a ideia, Chiavenato (2003,
p.348) ressalta que toda decisão envolve seis elementos:
Elementos do Processo Decisório.
1) O tomador de decisão: É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras de ação.
2) Os objetivos: São o que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
3) As preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
4) A estratégia: É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos dependendo
dos recursos que pode dispor.
São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu
5) A situação: controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
6) O resultado: É a consequência ou resultado de uma estratégia.
1 – Relacione as duas colunas acima e a seguir selecione a opção que representa a sequência crescente de elementos de
decisão.
a) 1, 2, 3, 5, 4
b) 3, 4, 2, 1, 5
c) 4, 1, 5, 2, 3
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 4, 5, 2, 4, 1
GABARITO: 1 - D
OS: 0121/7/21-Gil
E é composta por sete etapas, que norteiam todo o processo:

1) Percepção da situação que envolve algum problema.
2) Análise e definições do problema.
3) Definição dos objetivos.
4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5) Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
6) Avaliação e comparação das alternativas.
7) Implementação da alternativa escolhida.
Certo (2005), Chiavenato (2010), Maximiano (2009) e Robbins (2010) ressaltam que o processo de tomada de decisão é uma
atividade passível de erros, pois ela será afetada pelas características pessoais e percepção do tomador de decisões. Na
tentativa de minimizar esses erros e chegar a um melhor resultado, deve-se efetuar um processo organizado e sistemático,
sugerem algumas etapas a serem seguidas:
1) Identificar um problema existente;

2) Enumerar alternativas possíveis para a solução do problema;
3) Selecionar a mais benéfica das alternativas;
4) Implementar a alternativa escolhida;
5) Reunir feedback para descobrir se a alternativa implementada está solucionando o problema identificado.
Fonte: Certo, 2005
Um processo estruturado não é garantia de sucesso, mas permite uma decisão lógica, coerente e menos passível de erros.
Considerando as definições citadas, é importante entender que nas organizações, a tomada de decisões se torna um fator de
suma relevância para que a empresa alcance o sucesso em seus projetos, cabendo ao gestor desempenhar o papel de
tomador de decisões.
Tomar decisões se faz necessário, pois se não houver atitude nesse sentido e, havendo um problema, este poderá piorar se
nada for feito a respeito, e aparecendo uma oportunidade, esta poderá escapar, se não houver alguma ação.
NIÍVEIS DE DECISÃO
Existem três diferentes áreas de decisão na empresa, a saber:
1. Decisões estratégicas: relacionadas com as relações entre a empresa e o ambiente; guiam e dirigem o
comportamento da empresa, principalmente quando ela expande e altera sua posição produto/mercado. São
tomadas no nível institucional.
2. Decisões administrativas: relacionadas com a estrutura e configuração organizacional da empresa, com a
alocação e distribuição de recursos. São tomadas no nível intermediário.
3. Decisões operacionais: relacionadas com a seleção e orientação do nível operacional encarregado de
realizar a tarefa técnica.
É necessário estudar cada nível de decisões, sem perder de vista o seu inter-relacionamento e sua interdependência.
OS: 0121/7/21-Gil
Etapas do Processo decisório

De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para analisar e escolher as
alternativas para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:
 Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é
necessário tomar uma decisão;
 Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências.
Há algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma sistemática, estudando suas
causas, consequências e prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito e do princípio de Pareto;
 Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas para solucionar o problema,
utilizando ferramentas específicas, como o brainstorming (tempestade de ideias);
 Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser avaliadas, julgadas e comparadas para,
então, escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;
 Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os seus efeitos. Assim, inicia-se um
novo ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
1 - O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz
efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é
a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão.
b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de
alternativas.
c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da
decisão.
d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa.
e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da
decisão.
2 – Todos os processos da administração (Planejamento, Organização, Direção e Controle) envolvem tomada de decisões,
o que torna o ato de tomar decisões a principal tarefa de todo administrador, seja ele do setor público ou privado. O
processo decisório, para resolver problemas e aproveitar oportunidades, realizado de forma estruturada, possui cinco
fases principais. São elas:
a) identificação do problema ou oportunidade; brainstorming; geração de alternativas; escolha de uma alternativa; avaliação
da decisão
b) identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha de uma alternativa; análise do
ponto de equilíbrio
c) identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha de uma alternativa; avaliação da
decisão.
d) ponderação de critérios; brainstorming; geração de alternativas; escolha de uma alternativa; avaliação da decisão.
e) ponderação de critérios; diagnóstico; geração de alternativas; escolha de uma alternativa; análise do ponto de equilíbrio.
GABARITO: 1 – E 2 – C
Classificação dos Processos Decisórios

As decisões podem ser classificadas quanto às suas características:
Na visão de Maximiano Na visão de Heller
- Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos; - Irreversível: a decisão não tem volta (como a assinatura de
um contrato de compra e venda de uma empresa);
- Não-Programadas: aplicam-se a problemas que não são - Reversível: a decisão pode sofrer mudança radical, seja
familiares; antes, durante ou após a chegada a uma conclusão;
- Estratégicas: escolhem objetivos para a organização; - Experimental: a decisão só é considerada final quando
surgem os primeiros resultados satisfatórios;
OS: 0121/7/21-Gil
- Administrativas: colocam decisões estratégicas em prática; - Tentativa e Erro: mudanças de planos passam a ocorrer se
fatos concretos levam a alterações de curso;
- Operacionais: definem meios e recursos; - Por Etapas: após os passos iniciais, as decisões são
tomadas, uma após a outra, em etapas previamente
determinadas;
- Individuais: são tomadas unilateralmente; - Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os
responsáveis pela decisão privilegiam a segurança;
- Coletivas: são tomadas em grupo; - Condicional: uma decisão em aberto, que admite
alterações caso surja esta ou aquela circunstância prevista;
- Satisfatórias: qualquer alternativa serve; - Tática: a decisão é adiada até que surjam as circunstâncias
ideais para que ela tenha o efeito esperado.
- Maximizadas: procuram o melhor resultado possível;
- Otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de
diversas alternativas.
O ambiente (estado da natureza) da tomada de decisão

Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a ambiguidade.
 Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível. Seria o
caso em que a pessoa que decide possui todas as informações sobre as alternativas e seus resultados. Por exemplo,
um investidor precisa escolher entre duas opções de aplicações. Ele possui todas as informações sobre os
rendimentos e possui 100% de certeza que eles se confirmarão. Assim, ele poderá tomar uma decisão com total
certeza. Contudo, devemos destacar que esse tipo de situação dificilmente irá ocorrer na vida real. Praticamente em
todos os ambientes haverá um mínimo de incerteza sobre as decisões dos administradores.
 Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há
informação suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência. Assim, o risco é a probabilidade de algo
acontecer e ter impacto, normalmente negativo, nos trabalhos. Para estimar os riscos, as organizações utilizam
ferramentas probabilísticas, designando as chances ou não de um evento vir a acontecer. Em geral, quase toda
decisão em uma organização envolve um determinado nível de risco.
 Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa.
Assim, os administradores não conseguem estimar os riscos associados a cada alternativa disponível. Com isso, o
tomador de decisão vai escolher uma alternativa sem conhecer totalmente as opções disponíveis ou sem ter certeza
de seus resultados. Normalmente, as decisões das organizações são tomadas com algum nível de incerteza.
 Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido não está claro, é difícil
definir as alternativas e as informações sobre os resultados não estão disponíveis. É como ter que desenvolver um
projeto sem receber diretrizes, orientações ou qualquer direção a seguir. Você não sabe o que deve fazer, qual
problema deve ser resolvido e quais os resultados esperados.
Tipos de decisões
Nesse contexto, as decisões podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar diferentes tipos de decisões. O
grau de disponibilidade de informação precisa e confiável e o nível no qual as decisões são tomadas permitem distinguir
dois tipos de decisões gerenciais: programadas e não programadas.
1. Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequência para permitir que as
regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são conhecidas como decisões estruturadas. Por
exemplo, a decisão de recompor o papel e o cartucho de tinta quando os estoques estão baixos são decisões programadas.
Normalmente, as decisões programadas são tomadas nos níveis mais baixos da organização.
As decisões programadas são aquelas rotineiras e repetitivas:
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização. Resolvem problemas que já foram
enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. Não é necessário, nesses casos fazer diagnósticos, criar
alternativas e escolher um curso de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido. Exemplos de decisão
programadas são políticas, algoritmos, procedimentos e regras de decisão. (MAXIMIANO, 2009, p.59).
OS: 0121/7/21-Gil
Decisões programadas economizam tempo e energia, evitando que os gerentes se desgastem procurando soluções para
problemas que já foram resolvidos antes, um dos objetivos do projeto decisório deve ser o de procurar criar o maior número
de decisões programadas possíveis. (MAXIMIANO, 2009).
Características das decisões Programadas

 Fazem parte do acervo de soluções das empresas.
 Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
 Não é necessário, nesses casos, fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso original.
 Basta aplicar um curso de ação predefinido.
 As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem
resolvendo problemas que já estão resolvidos.
 Assim, um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades
para criar decisões programadas.
2. Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida, e, em grande parte,
desestruturada, com importantes consequências para a organização. As decisões estratégicas da organização, por
envolverem incertezas, podem ser consideradas decisões não programadas. Por exemplo: construir uma nova fábrica?
Desenvolver um novo produto? Trocar uma unidade de sede?
As decisões não programadas é uma decisão única, tomada uma única vez:
As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas não
conseguem resolver. São atitudes novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes
formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situações desse tipo precisam de um processo
de análise sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão. (MAXIMIANO, 2009, p.59).
Características das decisões Não Programadas

 Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver
 Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez
 Admitem diversas formas de resolver, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
 Necessitam de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão.
Dicas do Heron!!!!!!
Quando à sua forma, existem dois tipos de decisão: as decisões programáveis e as não programáveis. As decisões
programáveis são aquelas tomadas de acordo com regras e procedimentos já estabelecidos, enquanto as decisões não
programáveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de julgamentos improvisados e exigindo esforços para
definir e diagnosticar o problema ou situação pela obtenção dos fatos e dos dados, procura de soluções alternativas, análise
e comparação dessas alternativas e seleção e escolha da melhor alternativa como plano de ação.
Característica das decisões programadas e não programadas

Decisões Programadas Decisões Não programadas
 São computacionais e rotineiras  Baseadas em julgamentos
 Dados adequados  Dados inadequados
 Dados repetitivos  Dados novos
 Condições estáticas  Condições dinâmicas
 Certeza  Incerteza
 Baseadas em regras e métodos já estabelecidos  Baseadas em julgamento pessoal
OS: 0121/7/21-Gil
Geralmente as decisões não programadas são tomadas no nível estratégico das empresas, enquanto as decisões
programadas são remetidas no nível operacional.
A organização e o processo decisório

A tomada de decisão nas organizações é realizada por pessoas. As técnicas de tomada de decisão ajudam a organizar o
raciocínio, diminuem a incerteza e a probabilidade de erros mas não apontam a escolha correta. A decisão em última
instância é realizada por uma pessoa, e envolve certo grau de subjetividade inerente.
Na prática, a responsabilidade primária por tomar decisões fica por conta das pessoas que ocupam alguma função, como um
gerente. Mas isto não significa que o gerente deva tomar todas as decisões, pois existem formas de permitir a participação
da equipe liderada no processo decisório.
Dicas do Heron!!!!!
Decisões • O gerente toma a decisão de forma autocrática, unilateral. Não há participação da equipe.
Autocráticas • São tomadas para acelerar o processo. Muitas são estratégicas, ou tem conteúdo estritamente
técnico, para as quais a participação pode não trazer benefício.
Decisões • O gerente decide compartilhar as decisões com a equipe, há participação no processo decisório.
Compartilhadas • Dividem-se em consultivas, em que a decisão é tomada pelo líder, que resolve consultar o grupo, e
participativas, quando a decisão é tomada com o grupo.
Decisões • O gerente transfere totalmente as decisões para a equipe, há delegação do processo decisório.
Delegadas • Não precisam ser revistas ou aprovadas, pois a pessoa assume a responsabilidade pela decisão.
Fatores que afetam a decisão

Como vimos na Teoria das Relações Humanas, as pessoas recebem influência dos grupos de que participam no ambiente de
trabalho. No processo de tomada de decisão em grupo isto se torna ainda mais verdadeiro.
Maximiano (2010) explica que uma das principais características do processo de decisão é a influência que cada pessoa
recebe das demais.
Outra característica citada pelo autor é o aumento da propensão ao risco. Em grupo, as pessoas se sentem mais protegidas e
tendem a tomar decisões que, individualmente, evitariam.
Numa decisão autocrática, em que apenas um indivíduo assume a responsabilidade de tomar a decisão, há mais liberdade e
a pessoa pode tomar a decisão que achar mais conveniente, desde que assuma os riscos.
Numa decisão em grupo não há tanta liberdade, pois a decisão deixa de depender apenas do conhecimento e da intuição de
um indivíduo, passando a ser construída pela colaboração de várias pessoas, que podem ter opiniões diferentes.
Maximiano (2010) lista os fatores que afetam uma decisão em grupo:
• Habilidade de liderança de alguns integrantes: A presença de pessoas com habilidades de liderança no grupo
pode influenciar o desempenho.
OS: 0121/7/21-Gil
• Persuasão: Habilidades de comunicação e persuasão de integrantes do grupo podem provocar mudança de

ideias nos integrantes do grupo.
• Formação de subgrupos: Quando há subgrupos no processo de decisão coletivo, os integrantes destes
subgrupos tendem a apoiar a decisão dos colegas.
• Temperamento dos integrantes do grupo: A composição dos traços de personalidade dos integrantes do
grupo afeta o modo como o processo é conduzido.
Modelos de Tomadas de Decisão

Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo decisório como uma questão racional, em que as
organizações deveriam, tão somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos cenários em que estavam inseridas.
Posteriormente, tais modelos e sua racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e
adaptáveis à realidade organizacional, que permitiram aos tomadores de decisão fazerem a melhor escolha diante dos
limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo decisório, tais como falta de informações.
1. Modelo Racional ou Clássico

“O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões
ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independente
de quem a tomasse.” (Sobral, 2008: 108)
Na tomada de decisão racional toda decisão deve ser tomada racionalmente, com base em informações completas sobre os
objetivos da empresa, alternativas plausíveis, prováveis resultados dessas alternativas e importância desses resultados para a
organização. Na prática, a racionalidade da decisão é atrapalhada pelo choque de interesses entre sócios da empresa, pelas
barganhas e negociações entre grupos e indivíduos, pelas limitações e idiossincrasias que envolvem as decisões, pela falta de
informações e assim por diante (CHOO, 2003).
Conforme Simon (1965) uma decisão é racional, do ponto de vista do indivíduo, se for condizente com os valores, as
alternativas e as informações que considerou ao tomá-las. No ponto de vista de um grupo, uma decisão é racional se for
harmônica com os valores que guiam o grupo e com as informações que este dispõe e que são relevantes para a decisão. Por
este motivo é que se deve estruturar a organização de modo que a decisão racional, do ponto de vista do indivíduo que a
toma, continue racional quando for avaliada de acordo com os interesses do grupo.
LEITURA OBRIGATÓRIA - Modelos de Tomada de Decisão - Richard Daft
O modelo clássico ou racional é baseado na suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas que estejam de
acordo com os melhores interesses da organização. Nesse contexto, presume-se que as metas são conhecidas e acordadas e
que os problemas são precisamente formulados.
Em síntese, entende-se, no modelo clássico, que o tomador de decisões possui condições de analisar logicamente o
problema, pois todos os elementos necessários são conhecidos e previamente definidos, bastando, por conseguinte, escolher
a melhor alternativa.
Modelo Carnegie/Administrativo ou Modelo da Racionalidade Limitada

O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da impossibilidade do
administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação, de modo a conseguir avaliar todas as alternativas, visto que é
impossível, fisicamente, ter acesso e processar todas as informações referentes à decisão a ser tomada (AIDAR, 2006).
Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos interesses que a envolvem, em que o processo
decisório advém de acordos entre os decisores, conforme suas preferências.
As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as soluções são escolhidas
através do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo. Assim,
a escolha da decisão se faz a partir da opção considerada satisfatória para a organização (RASKIN, 2006).
Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade nas organizações,
suas ações são limitadas pela reduzida gama de informações necessárias para o processo decisorial. Tampouco possui a
capacidade de processamento necessária para assimilar todas as informações no devido momento, sendo também limitado
pelas várias interposições causadas entre as partes que irão determinar a escolha.
OS: 0121/7/21-Gil

Já o modelo administrativo ou Carnegie explica como os gerentes tomam as decisões em situações caracterizadas por
decisões não programadas, incerteza e ambiguidade.
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade limitada, que pressupõe que as
pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente uma quantidade limitada de informações. Assim, não
possui capacidade para analisar 100% das informações. Isso ocorre porque as organizações são extremamente complexas,
fazendo com que as decisões não sejam inteiramente racionais.
Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas apenas uma decisão
satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa de solução que satisfaça os critérios
mínimos de decisão.
Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na racionalidade limitada e na decisão
satisfatória.
Modelo político
Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são incertas, as informações
são limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas perseguir ou qual curso de ação tomar. Assim, as
pessoas formam uma coalização, isto é, uma aliança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica.
O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com diferentes interesses, metas e
valores.
Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos e capacidade para analisar
todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio da barganha e discussões, formam coalizões
para defender o seu ponto de vista.
Modelo racional e comportamental de tomada de decisão

Modelo Racional Modelo Comportamental
1. O tomador de decisões tem informações perfeitas 1. O tomador de decisões tem informações imperfeitas
(relevantes e acuradas). (incompletas e possivelmente imprecisas).
2. O tomador de decisões tem uma lista exaustiva de 2. O tomador de decisões não tem um conjunto completo de
alternativas dentre as quais pode escolher. alternativas ou não entende plenamente aquelas que têm à
disposição.
OS: 0121/7/21-Gil
3. O tomador de decisões tem uma racionalidade definida e

3. O tomador de decisões é racional se restringe a valores, experiência, hábitos etc.
4. O tomador de decisões sempre tem em mente os 4. O tomador de decisões escolherá a primeira alternativa
melhores interesses da organização. minimamente aceitável.
Fonte: CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.455)
Armadilhas psicológicas na tomada de decisão

Como vimos acima, as decisões, em geral, são tomadas em um ambiente de racionalidade limitada. O modelo clássico pode
ser aplicado em raras exceções, uma vez que, em geral, as informações não são completas, ou não há tempo ou capacidade
para analisá-las.
Assim, os tomadores de decisão utilizam um conjunto de regras empíricas, conhecidas como princípios heurísticos, que
orientam implicitamente o julgamento do tomador de decisão. Ou seja, ao invés de tentar analisar todas as informações, as
pessoas costumam basear-se em informações pré-estabelecidas ou de fácil acesso.
Isso facilita a tomada de decisão, tornando-a mais rápida. Contudo, as pessoas podem sofrer o que chamamos de armadilhas
psicológicas na tomada de decisão, que são desvios psicológicos que geram tendências involuntárias e intuitivas, levando à
perpetuação de erros na avaliação de situações e decisões.
Para melhorar as suas decisões, os administradores devem aprender a reconhecer e a evitar essas armadilhas.
Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicológicas na tomada de decisão:
 Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim o ajuste diante de
informações posteriores. Lembram do famoso ditado “A primeira impressão é a que fica”? É mais ou menos isso.
 Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a favorecer as alternativas que perpetuam a
continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de armadilha, quando estiver diante de duas alternativas, o tomador
de decisão tende a escolher aquela que não gera grandes mudanças.
 Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, mesmo que essas decisões
tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para uma área e depois ver que o concurso que vocês
esperavam vai demorar vários anos. Ainda assim, você não deixa de estudar o material que já adquiriu, pois não
quer reconhecer a perda de dinheiro.
 Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e
a evitar informações que o contradizem. As decisões são baseadas em informações não confirmadas, mas, ainda
assim, assumidas, mesmo que de forma polêmica. O gerente quer tomar uma posição e, para isso, vai buscar
somente as informações que podem ajuda-lo.
OS: 0121/7/21-Gil
 Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes, um mesmo problema pode ser
descrito de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma distinta, sem saber que se tratava da
mesma situação. Ou seja, um problema mal descrito pode gerar distorções e minar o processo decisório.
 Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no
julgamento e na avaliação de decisões.
 Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. Ou seja, a pessoa decide com
base nas informações que estão “frescas” na memória.
 Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim, as pessoas podem fazer
estimativas e projeções muito seguras ou muito conservadoras.
HEURÍSTICAS E VIESES NA TOMADA DE DECISÃO

A heurística é um processo que interfere diretamente sobres às decisões, de modo a simplificar os caminhos mentais para a
tomada de decisões. Isso faz com que as pessoas comumente tomem decisões precipitadas ou até mesmo errôneas por
serem indiretamente influenciadas por heurísticas inconscientes. “O que é mais interessante é que as pessoas não são
apenas irracionais, mas são irracionais de maneira sistemática, relacionadas a seus hábitos de pensamento automáticos ou
‘limitados’ (HASTIE e DAWES, 2001, p.22). Suas heurísticas e seus vieses podem demonstrar essa sistematização da
irracionalidade.
Em outras palavras, a heurística é um processo que resulta basicamente da experiência de vida das pessoas que se utilizam
da memória e dos registros que ela nos permite fazer para “driblar” a complexidade, a escassez de recurso e a pressão do
tempo em tomadas de decisão (SLOVIC et al., 2000), principalmente em momentos de incerteza.
Heurística da Disponibilidade
A Heurística da Disponibilidade é aquela que diz que com frequência avaliamos as chances de ocorrência de um evento pela
facilidade com que conseguimos nos lembrar de ocorrências desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) os
gerentes avaliam a frequência, a probabilidade ou as causas prováveis de um evento através do grau em que as
circunstâncias ou ocorrências do mesmo estão prontamente disponíveis na memória. Certamente um evento que evoca
emoções, sendo vívido, facilmente imaginado e específico, estará mais disponível na memória do que um evento que seja
por natureza não emocional, neutro, difícil de imaginar ou vago. Com isso a Heurística da Disponibilidade pode constituir
uma estratégia gerencial muito útil para a tomada de decisão, tendo em vista que circunstâncias de eventos de maior
frequência são em geral reveladas facilmente, em nossas mentes, do que as daqueles de menor frequência. Porém, não se
deve considerar esta heurística infalível ou livre de vieses, em virtude de ser a disponibilidade da informação também
afetada por outros fatores não relacionados com a frequência objetiva (real) do evento em julgamento. Estes fatores, que
deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na avaliação de probabilidade, podem influenciar indevidamente a
proeminência perceptual imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que é imaginado.
Heurística da Representatividade
Segundo Bazerman (1994) a Heurística da Representatividade é o julgamento por estereótipo, onde as bases do julgamento
são modelos mentais de referência. Os gerentes avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento através da similaridade
da mesma aos seus estereótipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o uso dessa
heurística é uma boa aproximação preliminar. Porém em outros, leva a comportamentos que muitos de nós encaramos como
irracionais ou moralmente condenáveis - tais como a discriminação. Um problema evidente é o fato de que indivíduos
tendem a se basear em tais estratégias, mesmo quando estas informações são insuficientes e há outras de melhor qualidade
com base nas quais se pode fazer um julgamento correto.
A heurística da representatividade é caracterizada pela busca de aspectos peculiares de um evento probabilístico que
correspondam a um estereótipo. Por exemplo, planejadores preveem a demanda de um novo produto com base na
similaridade (representatividade) desse produto com outros lançados anteriormente, conforme o sucesso destes
lançamentos. Em alguns casos, a utilização desta heurística pode ser um instrumento bastante útil para uma primeira
aproximação. Em outros, no entanto, pode levar a erros de pré-julgamento.
OS: 0121/7/21-Gil
Heurística da Ancoragem e Ajustamento

Na heurística da âncora e ajustamento, o planejador faz a avaliação de um evento a partir de um valor inicial, ajustando-o
com as informações disponíveis até obter uma decisão final. O valor inicial, conhecido como “âncora”, pode ser obtido por
dados históricos, pela forma como o problema é apresentado ou por informações aleatórias. O problema desta heurística é
que, em situações dúbias, uma informação pouco relevante pode causar um grande efeito na decisão final, caso ela venha a
ser utilizada como âncora para ajustes posteriores.
Em negociações, é muito comum que o negociador experiente procure “plantar uma âncora”, isto é, um valor inicial a partir
do qual se discutem os detalhes (“ajustes”) para chegar ao valor final. Isto acontece porque esses negociadores sabem que,
uma vez colocada a âncora, dificilmente os ajustes de valor são suficientes. Esta técnica é muito utilizada em negociações
empresariais complexas, mas também funciona bem na compra/venda de imóveis e automóveis.
Outros vieses
Além dos vieses de análise ocasionados pelas três principais heurísticas apresentadas anteriormente, existem outros dois
vieses que causam impactos significativos na etapa de interpretação das informações de mercado no processo de
planejamento da demanda: a “armadilha da confirmação” e a “previsão retrospectiva”.
A “armadilha da confirmação” está relacionada com os pesos assimétricos atribuídos a evidências disponíveis para os “testes
de hipóteses” que são conduzidos no processo de planejamento. Evidências que confirmam as crenças do planejador
recebem, em geral, pesos maiores do que as informações que contradizem as expectativas iniciais. Isto faz com que
opiniões uma vez formadas sejam extremamente resistentes a mudanças. No processo de planejamento da demanda, é
fundamental, pois, buscar evidências contraditórias, ao invés de evidências confirmatórias, o que trará mais benefícios para o
processo de análise.
Por sua vez, a “previsão retrospectiva”, também conhecida como hindsight, refere-se à famosa frase: “Eu já sabia”. Após a
ocorrência de um evento, o planejador tende a superestimar sua capacidade preditiva, isto é, após conhecer as vendas
reais de um período, o planejador passa a ver relação direta entre os diferentes eventos que levaram àquele volume de
vendas e estima equivocadamente a assertividade da previsão que havia feito. Este viés reduz a capacidade do planejador
aprender com o erro, fator determinante para o aprimoramento da previsão de vendas. Além disso, em processos de
planejamento colaborativo, onde a opinião de todos os envolvidos é fundamental para a efetividade do processo, este viés
pode gerar críticas à capacidade preditiva de alguns dos envolvidos.
Como evitar os vieses?

A eliminação completa dos vieses no planejamento da demanda é muito difícil de ser alcançada, mas é possível reduzir
bastante seus efeitos. O primeiro passo é a conscientização da existência das heurísticas de julgamento e o reconhecimento
de seus impactos no processo de planejamento. Bazerman (2004) sugere ainda uma série de estratégias para melhorar o
processo decisório, tais como adquirir experiência e conhecimento técnico de previsão de vendas e usar modelos lineares
com base no julgamento de especialistas.
Além disso, pode-se utilizar uma abordagem normativa, realizando inicialmente as análises estatísticas, incorporando as
informações de mercado disponíveis e combinando, enfim, estas duas informações conforme o grau de precisão que pode
ser associado a cada tipo de informação. É muito comum construir um intervalo de confiança para as análises quantitativas,
mas raramente utiliza-se um intervalo para as interpretações feitas pelos planejadores. A proposta é justamente provocar
uma nova reflexão na interpretação das informações de mercado.
EXERCÍCIOS:
1 – O processo de tomada de decisões é um processo de muita importância dentro da administração. Sobre o tema, leia as
sentenças e assinale a alternativa correta:
I. Uma decisão é uma escolha que se faz dentre alternativas ou possibilidades.
II. Uma decisão quando colocada em prática, nunca origina outras decisões decorrentes ou um outro processo de resolução
de problemas.
III. As decisões devem ser tomadas para que problemas sejam resolvidos ou oportunidades aproveitadas.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
OS: 0121/7/21-Gil
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.

c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Nenhuma afirmativa está correta.
2 – As decisões nas organizações podem ser programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das
empresas, decisões programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se comportam sempre da
mesma maneira.
II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste.
III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, não padronizadas.
3 – As assertivas a seguir dizem respeito ao Modelo da Racionalidade Limitada, também conhecido como Modelo
Carnegie. Julgue-as, colocando V para as que forem VERDADEIRAS e F para as FALSAS.
( ) Um tomador de decisões pode ter acesso a todas as possibilidades de ação, contemplando todas as opções, tendo em
vista a possibilidade física de ter acesso a todas as informações e processá-las.
( ) Um tomador de decisões não pode ter acesso a todas as possibilidades de ação, contemplando todas as opções, tendo em
vista o alto custo envolvido nesse processo.
( ) Os gerentes e os administradores buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, não se limitando
apenas a soluções satisfatórias e aceitáveis.
( ) O processo decisório é feito de acordo com critérios específicos que limitam o processo de escolha e o número de
alternativas possíveis.
( ) Entre as diversas alternativas propostas, em uma situação de tomada de decisões, quando uma delas é selecionada de
acordo com o critério escolhido, essa alternativa é considerada satisfatória e aceitável, mas não se trata da melhor escolha
possível, uma vez que essa é uma ficção.
A sequência CORRETA de respostas, de cima para baixo, é:
a) F, F, F, V, V.
b) V, F, F, V, F.
c) F, V, F, V, V.
d) V, V, F, F, V.
e) F, V, V, F, F.
4 – Para desenvolver as habilidades de administrador, é necessário compreender o processo decisório. Assim, assinale a
opção incorreta.
a) As categorias principais do processo decisório são as decisões programadas, estas sendo preparadas uma a uma, para
atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver; e as decisões não programadas, sendo aquelas que
fazem parte do acervo de soluções prontas da organização.
b) O processo decisório é a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que oferece um problema ou
oportunidade até a escolha e colocação em pratica de uma ação ou solução.
c) As decisões tomadas nas organizações dividem-se em duas categorias principais: programadas e não programadas.
d) O processo decisório possui cinco fases principais: identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de
alternativa; escolha de uma alternativa; avaliação da decisão.
e) As decisões programadas são aquelas que economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se
desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos.
5 – O processo de tomada de decisão é central na atuação do administrador. Nas organizações burocráticas, esse processo
deve ser racional. Considerando as limitações da racionalidade no processo decisório, indique se as afirmativas a seguir
são verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) Os tomadores de decisão têm acesso às informações necessárias para analisar o problema e as alternativas de solução.
OS: 0121/7/21-Gil
( ) As crenças dos tomadores de decisão não interferem na sua capacidade de analisar o problema e as alternativas de
solução.
( ) Todo processo decisório ocupa-se da descoberta e da seleção de alternativas satisfatórias.
( ) Há limitações de tempo e de recursos financeiros para a obtenção e o tratamento das informações.
( ) O processo cognitivo do ser humano é limitado, assim como a capacidade do cérebro humano de processar informações.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA, de cima para baixo.
a) V – F – V – F – F
b) F – V – F – V – V
c) V – F – F – F – V
d) F – F – V – V – V
e) F – V – V – V – F
6 – Ciente de que as decisões tomadas na empresa continham certos vícios e de que seria necessária uma visão externa da
realidade da empresa, a direção contratou uma consultoria externa para auxiliar o processo de tomada de decisão em um
projeto muito importante para a organização. A direção espera que, com o apoio dos consultores, as decisões tomadas
sejam menos afetadas pela
a) racionalidade limitada
b) influência organizacional
c) relatividade das decisões
d) hierarquização de decisões
e) racionalidade administrativa
7 – Qual é a etapa do processo decisório que necessita ser avaliada quanto aos prós e contras para que seja solucionado o
problema com a decisão a ser implementada?
a) Identificação do problema.
b) Diagnóstico da situação.
c) Levantamento de informações.
d) Identificação de alternativas.
e) Tomada de decisão.
8 – Dentre as categorias de decisões resultantes do processo decisório, qual é a categoria de decisão que se transforma em
uma política da organização?
a) Decisões programadas.
b) Decisões unitárias.
c) Decisões estratégicas.
d) Decisões sob medida.
e) Decisões não programadas.
9 – O processo de tomada de decisão em uma organização é complexo. As Teorias de Decisão apresentam dois modelos
principais, o modelo de decisão do Homem Economista e o modelo de decisão do Administrador. Ao Homem Economista
se atribui uma racionalidade prepotentemente onisciente, enquanto que o Administrador deve atuar nos processos de
tomada de decisão com a lógica da racionalidade limitada. Isso significa que o Administrador deve:
1) trabalhar com um modelo simplificado da realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos do mundo real não tem
grande relevância para a situação particular que ele enfrenta e que o elo entre causa e efeito deve ser simples.
2) adotar um padrão satisfatório do mundo, formado por determinado número de alternativas de escolha que atendam
satisfatoriamente a seu problema, e contentar-se em achar soluções satisfatórias ou adequadas.
3) adotar um padrão ótimo da realidade, selecionando a melhor alternativa existente para a tomada de decisão e levando em
consideração todas as alternativas possíveis.
4) trabalhar com o mundo real, com toda sua confusão e complexidade.
Está(ão) correta(s), apenas:
a) 1.
b) 1 e 2.
c) 2 e 3.
d) 3 e 4.
e) 1 e 4.
OS: 0121/7/21-Gil
10 – O processo decisório nas organizações pode ocorrer em diferentes ambientes, onde aquele em que conhece-se pouco
a respeito das alternativas e de seus resultados, predominando a ausência de informações para que se possa atribuir
probabilidades a cada evento futuro, denomina-se ambiente de
a) incerteza.
b) risco calculado.
c) certeza relativa.
d) objetividade de resultados.
e) certeza absoluta.
11 – Assinale a opção correta relativa à tomada de decisões.
a) A criação de instrumentos para tornar decisões e rotinas mais realistas, guiando flutuações de mercado, contribui para
otimizar indicadores de racionalidade.
b) A organização busca um comportamento racional por meio de ações que contribuam para a consecução de suas metas e
seus objetivos.
c) A priorização de premissas para orientação de decisões de stakeholders, otimizando o comportamento individual, implica
menor racionalidade de rotinas sistematizadas.
d) A organização busca um dimensionamento comportamental orientado a ações que contribua para a ratificação de suas
metas e objetivos.
e) A organização busca um comportamento funcional em metas e objetivos que contribuam para a consecução de suas
ações.
12 – Com relação ao processo de tomada de decisão nas organizações, analise as afirmativas a seguir.
I. As decisões estruturadas são executadas pelo gestor a partir do arsenal de protocolos para situações inesperadas.
II. Brainstorming é uma técnica de grupo na qual se geram ideias em profusão na busca de uma solução para problema
definido.
III. O Diagrama espinha de peixe é utilizado para agrupar as possíveis soluções para um determinado problema identificado.
Assinale:
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
13 – Pode-se afirmar que para evitar um excesso de informações, os tomadores de decisão baseiam-se na Heurística, ou
atalho de julgamentos para suas escolhas. Existem duas categorias comuns da Heurística. Uma delas é a chamada
Heurística da Disponibilidade. Indique a alternativa que contém a melhor definição para a Heurística da Disponibilidade.
a) Trata-se da tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais facilmente disponíveis.
b) É a avaliação da chance de um acontecimento tentando ajustá-lo a uma categoria preexistente.
c) São as decisões tomadas em conjunto com diversas pessoas que estejam disponíveis para auxiliar no processo.
d) Trata-se da necessidade de estruturar as informações para minimizar a ambiguidade, tornando o processo decisório mais
rápido e eficaz.
e) É o apego a uma decisão anterior, a despeito de informações que indiquem um resultado diferente.
14 – O processo de tomada de decisão em uma organização pode ser ineficaz caso não sejam observadas algumas
“armadilhas”, como, por exemplo, a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas não
tenham obtido sucesso. Essa armadilha é conhecida como
a) perpetuação do status quo.
b) evidências confirmadoras.
c) ancoragem.
d) lembrança.
e) custo irrecuperável.
15 - No processo de tomada de decisão, frequentemente são usadas técnicas para agilizar e simplificar a escolha,
conhecidas como heurísticas. Porém, apesar de serem úteis e garantirem na maioria dos casos resultados satisfatórios,
essas técnicas podem ser prejudicadas pelas denominadas armadilhas psicológicas. Luiz Fernando, diretor de marketing de
uma multinacional, foi questionado pelo diretor de produção sobre a estimativa de vendas de certo produto na China, país
no qual eles estavam iniciando suas operações comerciais. Ao refletir sobre o cenário para elaborar uma estimativa, Luiz
OS: 0121/7/21-Gil
Fernando, que acabara de analisar o relatório de vendas no mercado japonês, respondeu um número semelhante ao
observado, sem perceber que o contexto de atuação da empresa na China era completamente distinto do Japão.
Baseando-se nos tipos de armadilhas psicológicas definidas na literatura e que impactam no processo decisório, a falha
incorrida por Luiz Fernando foi relacionada à seguinte armadilha:
a) perpetuação do status Quo;
b) reflexo holístico;
c) ancoragem;
d) prudência;
e) generalização.
GABARITO:
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
B D C A D B D A B A
11 12 13 14 15
B B A E C
Organização: fundamentos, estruturas organizacionais tradicionais e contemporâneas, tendências e

práticas organizacionais.
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
A expressão organização e usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência, sistema administrativo,
estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no sentido de capacidade de criar
organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes
necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais.
A definição clássica de organização esclarece que ela e a ciência social que procura dispor os elementos funcionais
necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um
objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco.
A organização consiste em agrupar adequadamente atividades e pessoas de maneira lógica para realização do que foi
planejado, determinando as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados, designarem cargos e tarefas,
alocação dos recursos necessários e coordenar esforços. Para Maximiano (2000), organização são grupos de pessoas
orientadas para realização de objetivos ou finalidades, que podem ser classificadas em duas categorias principais:
produtos e serviços. Em outras palavras, Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a
facilitar o alcance dos resultados.
Em uma organização cada pessoa ou cada grupo de pessoas tem um papel especifico para realização do objetivo da
organização.
Para Chiavenato (2003), as organizações existem desde a época dos faraós e imperadores chineses, portanto estaria ligada a
existência da civilização. Então, a organização não é uma instituição isolada e voltada exclusivamente para si própria.
Destarte, Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente [...] a organização depende das suas diferenças individuais e do sistema de
recompensas e contribuições da organização. A organização atual em um meio ambiente e a sua existência e sobrevivência
depende da maneira como ela se relaciona com este meio.
Segundo Djalma de Oliveira (2002) Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance
de objetivos e resultados estabelecidos.
Chiavenato (2003, p.156), aponta que a organização possui como princípios fundamentais a divisão de trabalho, a
especialização, a hierarquia e a amplitude administrativa. Tendo como exemplo as empresas, que são divididas por setores
especializados onde cada setor possui um gerente que tem como objetivo organizar e distribuir as tarefas.
DICA DO HERON
Para Chiavenato, a palavra organização pode assumir dois significados:
Função administrativa Entidade social
Organização como função administrativa e parte integrante Organização como uma entidade social: é a organização
OS: 0121/7/21-Gil
do processo administrativo: nesse sentido, organização social dirigida e estruturada para o alcance de objetivos
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos específicos. É uma entidade social porque é constituída por
e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer pessoas. É dirigida para objetivos porque é estruturada
suas atribuições bem como as relações entre eles. Além da (desenhada) para alcançar resultados – como gerar lucros
organização, o denominado processo administrativo engloba (empresas em geral) ou promover o bem comum
as funções de planejamento, direção e controle. (organizações do governo).
Abrangência da organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
 Nível global: organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que
pode assumir três tipos: linear, funcional e linha-staff.
 Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou
simplesmente departamentalização.
 Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho
dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Introdução
A estrutura organizacional deve ser definida consoante a estratégia de negócios das organizações. A escolha de uma
estrutura em detrimento de outra inevitavelmente envolve vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos
comparativamente a outros. A questão importante a abordar em qualquer estratégia de gestão é que se focalize nos
aspectos mais relevantes e, dessa forma, provenham às condições necessárias para que sejam alcançados. Em geral, a
administração dessa estrutura deve buscar concentrar-se na cadeia de valor horizontal dos negócios: a gestão de
suprimentos, produção, comercialização, finanças; e na gestão dos talentos humanos, assim como estar absolutamente
focada na gestão da cadeia de valor vertical do setor onde a empresa atua: seu macro segmento.
Conceito de Estrutura Organizacional

Segundo Cury (1994), a estrutura é o arranjo dos elementos constituídos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a
qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa.
Dalft (2002), acrescenta que os três componentes-chaves na definição de estrutura organizacional são: indicações de
subordinação, entre as quais o número de níveis na hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores; a
estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em departamento e de departamentos na organização; a
estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de
esforços entre os departamentos.
Esses três elementos da estrutura dizem respeito aos aspectos tanto verticais, que são utilizadas para coordenar atividades
entre a cúpula e a base da organização e também são projetadas principalmente para o controle, e horizontais, que se refere
ao volume de comunicação e coordenação horizontalmente efetuada entre os departamentos da organização.
Para Oliveira (1997), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos,
ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas. O autor argumenta ainda
que a estrutura organizacional, se estabelecida de forma adequada, ela propícia as seguintes questões: Identificação das
tarefas necessárias, organização das funções e responsabilidades, informação, recursos e opinião aos empregados, medidas
de desempenho compatíveis com o desempenho, condições motivadoras.
OS: 0121/7/21-Gil
A estrutura organizacional é o espelho da organização, uma vez que ela reflete tudo o que a empresa determina. Segundo
Oliveira (2004, p.82) “a estrutura organizacional é um instrumento essencial para o desenvolvimento e para a
implementação do plano organizacional nas empresas, ela está delineada de acordo com os objetivos e estratégias
estabelecidos, ou seja, a estrutura é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas”.
De acordo com Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), “os impactos do ambiente no
desenho organizacional consideraram que as mudanças tornaram-se parte inerente das empresas”. Dessa forma, a evolução
dos modelos organizacionais foi sendo adaptada a cada nova realidade, mudando o comportamento das empresas e das
pessoas, para atender a economia de seus mercados e sendo estruturada tradicionalmente ou focando em modelos mais
modernos e contemporâneos.
A estrutura organizacional é importante porque nela estão componentes como delegação de poder, processo decisório,
comunicação (horizontal e vertical), especialização, participação, centralização e formalismo. Desse modo, é possível um
controle que garanta um bom andamento organizacional e que as pessoas na organização sejam responsáveis pelo seu
adequado e eficiente funcionamento.
VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as atividades
são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da
organização.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
(Stoner, 1992, p.230).
Segundo Luporini e Pinto (1985), a estrutura organizacional é concebida com o agrupamento das atividades necessárias para
realização dos objetivos e planos, a atribuição dessas atividades especializadas, a delegação e coordenação de autoridade. A
estrutura organizacional pode ser encontrada de duas formas formal e informal.
Além disso, toda organização desde a pequena até a grande, possui uma estrutura organizacional que deve atender as
suas necessidades, independentemente do ramo a qual está inserida e, funcionando como ferramenta de controle, através
da distribuição de cargos, das relações interpessoais, do planejamento das metas e dos objetivos. Em suas pesquisas, Scott
(1992) utiliza duas abordagens para tratar a estrutura das organizações. São elas: a abordagem de sistema racional (ou
mecanicista) e a abordagem de sistema natural (ou orgânica).
2 - A estrutura organizacional:
I. Define como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas.
II. É o conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais.
III. Influencia significativamente a performance da organização.
IV. Ajusta-se continuamente às estratégias da organização.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
a) Apenas a assertiva I está correta.
b) Apenas as assertivas I e IV estão corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.
d) Apenas as assertivas I e II estão corretas.
2–C
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL

ESTRUTURA FORMAL
Este modelo de estrutura apresenta-se como sendo aquela deliberadamente planejada e formalmente representada.
Para Luporini e Pinto (1992), organização formal como, a estrutura organizacional, que pôr sua vez é reconhecida como
agrupamento das atividades necessárias para realizar objetivos e planos, a atribuição dessas atividades a setores
especializados, a coordenação da autoridade.
OS: 0121/7/21-Gil
A estrutura formal é definida na empresa por ter formalidade e padrões quanto à forma de divulgação e preparação de
normas, pode ser encontrada em comunicados, instruções e pôr fim a apresentação sob forma gráfica e ou descritas. Dentro
da estrutura formal temos: Estrutura linear, Estrutura funcional, Estrutura de starff-and-line, Estrutura divisional, Estrutura
comissionada ou colegiada.
ESTRUTURA INFORMAL
Este tipo de estrutura não é planejado, surge naturalmente da interação social das pessoas ligadas à organização.
Para Soares (1990), a estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal,
surge das interações sociais das pessoas. Stone (1999), acrescenta que a estrutura informal são relacionamentos não
reconhecidos formalmente entre os membros de uma organização. Esse relacionamento interpessoal dentro da organização,
muitas vezes representado no organograma da empresa através de linhas pontilhadas. Para Lacombe (2003), a organização
informal, as pessoas interagem com quem elas se identificam mais, e não com quem a hierarquia manda, envolve muito mais
as emoções, do que os procedimentos ou regras.
É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e
Estrutura Formal deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas. Na estrutura formal
(Organização formal) conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de
autoridade e de comunicação entre os departamentos e cargos envolvidos.
É a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou requerida pela estrutura formal.
Estrutura Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando
Informal as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e não
(Organização aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e
Informal) ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras.
1 - A estrutura de uma organização pode ser classificada, pelo nível de formalização, em formal e informal. Analise as
assertivas:
I. A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal.
II. A estrutura informal é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais da organização.
III. A estrutura formal caracteriza-se pela divisão do trabalho racional e por uma hierarquia de autoridade.
IV. A estrutura formal é composta de órgãos, cargos, relações funcionais e linhas lógicas de autoridade.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
a) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.
b) Apenas as assertivas I e II estão corretas.
c) Apenas as assertivas I e IV estão corretas.
d) Apenas as assertivas I, III e IV estão corretas.
1–D
LEITURA OBRIGATÓRIA
Especialização
Para Chiavenato como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especialização: cada órgão ou cargo
passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotaram essas colocações e passaram a se
preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas
funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos.
OS: 0121/7/21-Gil
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do
trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências,
Coordenadorias, Seções.
Hierarquia
Hierarquia segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2000), é a série de chefes que vai da autoridade superior aos agentes
inferiores, e que na maioria das organizações os gerentes agrupam-se em três níveis principais. Executivos que formam a alta
administração e tem autoridade sobre todos os demais gerentes. Gerentes intermediários são responsáveis pela
coordenação dos grupos de trabalho, cuida da parte especializada da organização, como produção, finanças, atendimento ao
cliente, são os gerentes que transformam os objetivos da alta administração em objetivos específicos. Abaixo dos gerentes
estão os supervisores que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, são os supervisores que transmitem as
ordens e asseguram para que elas sejam executadas.
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de
funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões.
Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura
hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio
escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade.
À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.
Autoridade
Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados bem como
de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.
A autoridade se distingue por três características:
1. A autoridade é alocada em posições da organização, e não em pessoas. Os administradores têm autoridade
graças às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos superiores porque acreditam que eles têm o
direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do topo até a base da organização, e as
posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização, ou seja, a maioria das
decisões relativas ao trabalho que está sendo executado não é tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais
alto da organização.
Vantagens Desvantagens
Decisões mais consistentes com os objetivos, maior Decisões e administradores distanciadas dos fatos locais,
uniformidade de procedimentos, aproveitamento da dependência dos subordinados, diminuição da motivação,
capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros, maior criatividade, maior demora na implementação das decisões e
controle do desempenho da organização. maior custo operacional.
Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAÇÃO significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que está
sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. A autoridade para decidir está dispersa nos
níveis organizacionais mais baixos. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos
recursos humanos.
Para Oliveira (2000:190), descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa,
sendo, portanto, mais distribuído pelos seus níveis hierárquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da produtividade pois:
 A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
 As pessoas são solicitadas a aceitar maior responsabilidade;
OS: 0121/7/21-Gil
 As perícias em decisão aumentam com a prática e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos; e
 As empresas podem responder mais rapidamente às necessidades dos empregados e dos clientes.
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais adaptadas Perda de uniformidade das decisões, com maiores
aos fatos locais; maior motivação, autonomia e desperdícios e duplicação de recursos; canais de
disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle do comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar
desempenho de unidades e gerentes. responsáveis e controlar o desempenho da organização; não
aproveitamento dos especialistas.
DELEGAÇÃO
Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegação é um processo administrativo que permite a transferência de
autoridade do superior para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue afirmando que ao delegar, o chefe transfere
parte de sua autoridade aos subordinados. É fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso
contrário ele despenderá tantas energias disputando a liderança com os subordinados que terá dificuldade em supervisionar
um grande número deles.
Segundo Oliveira (2010, p. 189) Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe
para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
Já para Chiavenato (2014, p. 166) delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para
proporcionar o máximo de flexibilidade, a fim de satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de
um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho,
mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.
ATENÇÃO
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de uma chefia para um
subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus
subordinados que estão abaixo na hierarquia. Já descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia
hierárquica.
DICAS DO HERON
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica
representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e da responsabilidade em cada um dos níveis
de organização. A estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos – a cadeia escalar descrita por Fayol –
sobrepostos, formando uma pirâmide, com a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (administrados
pelo nível operacional) e, no nível intermediário, as demais camadas hierárquicas do meio do campo.
CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO.

A cadeia de comando de uma organização mostra, basicamente, quem “manda em quem”. Ou seja, descreve as linhas de
autoridade, desde a cúpula da empresa até o seu nível mais baixo. A cadeia de comando mostra, portanto, a relação de
subordinação dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta “estrutura hierárquica” é o que
chamamos de cadeia de comando.
OS: 0121/7/21-Gil
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE
Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a firma cresce, mais empregados e supervisores são contratados, passando a
estrutura a ter um número maior de níveis. Isto acontece porque existe um limite relativo ao número de pessoas que o chefe
pode supervisionar eficientemente. Esse número é chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso.
Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que à medida que uma pessoa sobe numa estrutura
organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico haverá uma
considerável variação na amplitude administrativa. De qualquer forma existe relação entre amplitude administrativa e níveis
hierárquicos, pois, quanto maior o número de subordinados do chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e vice-
versa.
Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando, representa o
número de subordinados que um administrador possui sob sua supervisão.
Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional alta e
alongada (verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (maior), com poucos níveis hierárquicos, produz uma
estrutura organizacional achatada (horizontalizada).
Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos, no intuito de tornarem-se mais simples e enxutas. A
ideia é aproximar a base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicação, ganhar agilidade e, com isso, tornar-se mais
competitiva.
Organograma
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas unidades/departamentos, a
hierarquia e os canais de comunicação.
 Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (departamentos). Eles
indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as responsabilidades estão divididas
dentro da organização.
 Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra a cadeia de
comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura,
até o funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.
OS: 0121/7/21-Gil
 Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as
relações/comunicações entre as unidades de trabalho.
1 – Estrutura Organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Assinale a alternativa que apresenta a representação gráfica clássica de uma Estrutura
Organizacional:
a) Anograma
b) Cronograma
c) Organograma
d) Icnograma
e) Pantograma
2 – A estrutura organizacional é o sistema de relações entre tarefas, subordinação e autoridade que molda o trabalho de
uma organização. O diagrama que apresenta todas as pessoas, cargos, relações de subordinação e linhas de comunicação
formal de um organização é o(a)
a) hierarquia Administrativa.
b) divisão do trabalho.
c) departamentalização.
d) organograma.
e) fluxograma.
GABARITO: 1 – C 2 – D
Formalização
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o
comportamento.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa forma, os cargos de alto
escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos mais baixos.
Departamentalização.
O termo departamento designa uma área ou divisão de uma empresa, sobre a qual determinado administrador possui
autoridade para o desempenho de atividades específicas.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu funcionamento. O
departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
Assim, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta semelhanças entre si) devem ser agrupadas em
departamentos (áreas especializadas da organização), para que possam receber coordenação de um administrador
OS: 0121/7/21-Gil
especialista em cada uma dessas áreas. Quando uma organização se torna grande, seu variado número de complexas
atividades deve ser coordenado por executivos especialistas.
De acordo com Araújo, os gestores devem observar alguns fatores para auxiliá-los no processo de departamentalização, quais
sejam:
 Proveito da especialização.
 Facilidade de coordenação e controle.
 Possibilidade de redução de custos.
 Perspectivas de aumentar a receita.
 Aumento da flexibilidade.
 Atribuir grau adequado de importância às diversas atividades.
Critérios de Departamentalização
Para a teoria clássica da administração, a divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal. Enquanto
esta define a departamentalização da empresa, aquela define seus níveis de autoridades.
A direção vertical da divisão do trabalho ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, por
intermédio do incremento de mais níveis hierárquicos na empresa. É a definição dos níveis de autoridades da organização, ou
seja, os tipos de estrutura organizacional que acabamos de estudar no tópico anterior.
Já a direção horizontal da divisão do trabalho ocorre quando se constata a necessidade de aumentar a perícia e a eficiência e
de melhorar a qualidade do trabalho em si. A direção horizontal da divisão do trabalho é feita com base no aumento do
número de órgãos especializados, cada qual em sua área e todos no mesmo nível hierárquico.
Essa especialização horizontal é também denominada de processo funcional e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do
organograma. É ela que define a forma de departamentalização da empresa.
DICAS DO HERON
O princípio que reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade. Essa
homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles
que estivessem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela e no mesmo lugar”.
01 – O princípio que deve reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o da
(A) Diversidade.
(B) Homogeneidade.
(C) Cumplicidade.
(D) Heterogeneidade.
(E) Funcionalidade.
02 - A Teoria Neoclássica complementa contribuições anteriores com novas abordagens sobre departamentalização.
De acordo com a Teoria Neoclássica, leia as sentenças abaixo, e assinale a alternativa correta:
I. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a ter a necessidade de coordenação
dessas diferentes atividades, agrupando- as em unidades maiores. O princípio que deve reger a departamentalização
ou agrupamento de atividades é o princípio da segregação.
II. A Departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. As funções são
homogêneas à medida em que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si.
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
01 – B 02 - B
OS: 0121/7/21-Gil
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO (FUNCIONAL)

A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das atividades de acordo com as especializações ou
funções principais da organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. Consiste no
agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funções desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz
surgir uma departamentalização em atividades agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois considera
atividades principais da empresa, como produção, vendas, finanças etc.
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o
princípio da especialização. A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades
empresariais.
 Agrupa vários especialistas em uma mesma unidade;  Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas
 Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para especialidades);
uma função específica, concentrando sua competência  Inadequada para ambiente e tecnologia em constante
e habilidades técnicas; mudança, pois dificulta a adaptação e a flexibilidade às mudanças
 Permite economia de escala pelo uso integrado de externas;
pessoas, máquinas e produção em massa;  Foco na especialidade em detrimento do objetivo
 Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e organizacional global.
para produtos ou serviços que permaneçam longos
ciclos sem mudanças.
12 – Paulo é dirigente de uma organização e escolheu como método de departamentalização dessa empresa aquele
baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o
desempenho de cada função organizacional. Nesse caso Paulo aderiu ao tipo de departamentalização:
a) Por produto ou serviço.
b) Por cliente.
c) Geográfica.
d) Funcional.
e) Por processo.
12 - D
DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASE TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA

É denominada departamentalização territorial, regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento
das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida
pela empresa. A presunção implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser
melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim,
as funções e os produtos/serviços – similares ou dissimilares – devem ser agrupados na base dos interesses geográficos.
A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e
cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente
dispersas. As empresas multinacionais utilizam essa estratégia para as suas operações fora do país em que estão sediadas. É
mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre
permite descentralização.
OS: 0121/7/21-Gil
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou então a
área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e
cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da
organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
 Amplia a área de atuação, atingindo maior número  O enfoque territorial pode deixar em segundo plano
de clientes; a coordenação, tanto dos aspectos de planejamento e
 Permite fixar a responsabilidade de lucro e de execução, quanto de controle como um todo, em face do
desempenho no comportamento local ou regional, além de grau de liberdade e autonomia nas regiões;
encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de  Em situações de instabilidade externa em
território; determinada região, pode gerar temores e ansiedades na
 As características da empresa podem acompanhar força de trabalho em função da possibilidade de
adequadamente as variações de condições e características desemprego ou prejuízo funcional.
locais.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO

Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o
produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço – mesmo que sejam
dissimilares – devem ser agrupadas no mesmo departamento. Se o propósito da organização é produzir quatro produtos, as
atividades A, B, C e D, requeridas para cada produto, devem ser agrupadas em cada departamento por produto.
Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função deles. O agrupamento das
atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego de tecnologia, máquinas, equipamentos,
conhecimento e mão de obra, permitindo intensificação de esforços e concentração que aumentam muito a eficiência da
organização. Se a produção de um artigo ou grupo de artigos é volumosa e permanente para utilizar completamente as
instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por produtos, a fim de obter vantagens econômicas na
produção.
Nas empresas não industriais, denomina-se departamentalização por serviços. A diferença é que o agrupamento das
atividades se baseia nos serviços prestados, em vez de produtos. Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades
por serviços, como cirurgia, radiologia, pediatria, etc., enquanto as associações de caridade podem ter departamentos de
alimentação, vestuário, alojamento e assistência médica. Um banco pode departamentalizar suas operações em contas-
correntes, câmbio, cobrança, empréstimo, etc. Uma instituição de ensino pode departamentalizar suas atividades em curso
fundamental, de secretariado, de aperfeiçoamento técnico, etc.
A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou
programas desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias
automobilísticas. Quando envolve ciclos de vida mais rápidos, surge a departamentalização por projeto, que será vista logo
adiante.
Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as atividades
inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar
cada produto/serviço individualmente.
OS: 0121/7/21-Gil
 
Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados
de produto; para os produtos;
 Facilita a coordenação entre as diferentes áreas:  a Não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis,
preocupação principal é o produto, e as atividades das áreas empresas com pouca variabilidade dos produtos, por trazer
envolvidas dão pleno suporte; custos operacionais elevados;
 
Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e
dos vários grupos que contribuem para gerar o produto. ansiedades na força de trabalho de determinada linha de
produto, em função da possibilidade de desemprego ou
prejuízo funcional;
 Pode enfatizar a coordenação em detrimento da
especialização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa
ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo
de consumidor, etc. – são a base para esse tipo de departamentalização.
A departamentalização por clientes reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. É
um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e
necessidades. A departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir
um diferente cliente; quando esses clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, características de
produtos e, às vezes, serviços organizacionais, a estrutura centrada nele é a mais indicada.
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o
trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo
indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico – são determinantes para o sucesso do
negócio e requerem diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.
 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais  As demais atividades da organização – produção,
crítico da organização, ou seja, quando o cliente é o mais finanças – podem se tornar secundárias ou acessórias, em
importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às face da preocupação compulsiva com o cliente;
suas necessidades.  Os demais objetivos da organização – lucratividade,
 Dispõe os executivos e todos os participantes da produtividade – podem ser deixados de lado ou sacrificados.
organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os
requisitos dos clientes;
 Permite à organização concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências
dos canais mercadológicos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

Também denominada departamentalização por fases do processo, por processamento ou, ainda, por equipamento. É
frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou
de operações. A diferenciação e o agrupamento são feitos por meio de sequência do processo produtivo ou operacional ou,
ainda, por meio do arranjo e da disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços
que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.
OS: 0121/7/21-Gil
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para determinado
cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim, e
entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa, é o
chamado cliente interno.
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário
fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Exemplo: indústria automobilística.
Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de
materiais para processar as operações.
 Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos  Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e
em determinado processo; desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar
 Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria profundamente os processos;
natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia  Deve haver especial cuidado com a coordenação dos
passa a ser o foco e o ponto de referência para o distintos processos.
agrupamento de unidades e posições.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início, meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos e qualidade.
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com
as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de
grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua
produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e
usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e reunião de recursos diferentes ao longo do
produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período para a
execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia de organização adapta a
estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados
são destacados e concentrados durante longo período em projetos específicos, e os recursos necessários são alocados em
cada projeto.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentrações de
recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia
sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um
extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
OS: 0121/7/21-Gil
 Concentração de recursos e especialistas para realizar um Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e
trabalho complexo; conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo
 Foco no resultado; de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou
 Melhoria no controle da execução. a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro
projeto em vista;
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de
diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias.
A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e a departamentalização
de projeto (ou produto). Na departamentalização matricial, para cada projeto é estabelecida uma equipe de trabalho
juntamente com um gerente de projeto.
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura
mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos projetos. A
autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos projetos ou às funções
tradicionais.
DICAS DO HERON
No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade de comando não é observado, pois os empregados
normalmente possuem dois gerentes ou supervisores.
 Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;  Conflito linha/projeto;
 Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver  Duplicidade de autoridade e comando.
problemas complexos;
 Mais fortemente orientada para resultados;
 Maior grau de especialização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA/HÍBRIDA/COMBINADA
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda uma
empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos, a
qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada.
OS: 0121/7/21-Gil
OUTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

É caracterizada pelo parcelamento das operações da organização em componentes temporais.
Esse tipo de departamentalização ocorre quando, por necessidade do serviço, é acrescentado
outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo,
empresas de serviços públicos de telefonia, etc. Neste caso, os problemas de organização
Departamentalização por envolvem questões tais como: determinar o grau de atividade e autonomia das seções em
tempo: cada turno, bem como as relações entre os administradores especializados que trabalham
apenas no horário normal e os homens que executam tarefas semelhantes no horário
extraordinário. A grande vantagem deste tipo de departamentalização é uma maior produção
para uma mesma capacidade instalada.
Ocorre quando o número de pessoas, embora exercendo uma mesma atividade, é muito
Departamentalização por elevado para ser administrado por uma única supervisão, exigindo assim, a criação de mais um
quantidade: grupo de trabalho. Como exemplo deste tipo de agrupamento, podemos citar o pessoal de
limpeza urbana nas prefeituras municipais e os tecelões nas grandes empresas da indústria
têxtil, que são divididos em grupos para fins de supervisão.
DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia,
pessoas, atividades e tamanho da organização. É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes
de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker,
autores da teoria da contingência, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos mecanísticos até desenhos
orgânicos.
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um contexto de relativa estabilidade e
permanência. Ocorre que os tempos são outros. E era da informação, a globalização, o ambiente mutável e instável, e muitos
outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se estabelecer modelos mais flexíveis de organização.
A teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas, enquanto os ambientes
mutáveis exigem organizações orgânicas. Essa dicotomia inicial é necessária para o estudo das estruturas organizacionais.
DESENHO/ESTRUTURA VERTICAL (MODELO MECANICISTA):

São formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e
procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A
rigidez do modelo burocrático impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias
para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade.
O desenho é piramidal e as estruturas de organizações são tradicionais, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos
padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.
OS: 0121/7/21-Gil
DESENHO/ESTRUTURA HORIZONTAL (MODELO ORGÂNICO):

Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes
administrativas maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com
um mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o
empoderamento (empowerment).
Mais achatadas e flexíveis, downsizing – estratégia administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da
empresa. Adhocráticos, adaptativos e mais horizontais.
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Tipos de Estruturas Organizacionais
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis
condicionantes.
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto
que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção,
equipe, grupo de trabalho.
Estrutura Linear
A estrutura linear tem como características ser idênticas às organizações dos exércitos, que se estruturam em torno dos
chefes excepcionais. As decisões tomadas pelas chefia devem ser entendidas pelo subordinado como ordem que precisam
ser atendidas sem discussões e questionamentos. Para Rocha (1987), as vantagens da estrutura linear são disciplinas rígidas,
limitação de responsabilidade, facilidade de funcionamento, e maior economia para empresa. Conforme Cury (1994), a
estrutura linear é representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando o princípio do
escalonamento hierárquico.
A organização linear apresenta as seguintes características:

 Autoridade linear ou única: a principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do
superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica das organizações
militares. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe aos subordinados. Cada subordinado
reporta-se única e exclusivamente ao seu superior e recebe ordens apenas dele. A autoridade linear é uma
autoridade de comando.
 Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente
por meio das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles situados no topo e no
rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: um orientado para cima e que o liga
exclusivamente ao órgão ou cargo superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e
que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (representando sua autoridade). Cada
gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados. As comunicações são, portanto, lineares
e formais, isto é, limitadas exclusivamente às relações formais descritas no organograma.
 Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e
sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no
topo do organograma, e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma
convergente até ali. A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização: existe
uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização.
 Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade linear de
cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À medida que se
sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que o nível
hierárquico aumenta, mais aumentam a generalização e a centralização (visão global da organização), e à medida
que o nível hierárquico diminui, mais aumentam a especialização e a delimitação das responsabilidades (visão
específica do cargo ou função).
OS: 0121/7/21-Gil
 Estrutura simples e de fácil compreensão e  O formalismo das relações pode levar à rigidez e à
implantação; inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação a novas
 Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos circunstâncias;
– nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;  A autoridade linear baseada no comando único e
 Estabilidade e disciplina garantidas pela direto pode tornar-se autocrática, dificultando o
centralização do controle e da decisão. aproveitamento de boas ideias;
 Chefes tornam-se generalistas e ficam
sobrecarregados em suas atribuições na medida em que
tudo tem que passar por eles;
 Com o crescimento da organização, as linhas
formais de comunicação se congestionam e ficam lentas,
pois tudo deve passar por elas.
25 – Segundo a Teoria Geral da Administração, a organização com estrutura linear apresenta certas características. Não
constitui uma destas características:
a) aspecto piramidal
b) autoridade linear.
c) linhas formais de comunicação.
d) centralização das decisões.
e) linhas diretas de comunicação.
25 – E
Estrutura Funcional
Este tipo de estrutura possui um conceito inverso da estrutura linear, pois adota uma função de maior flexibilidade, favorece
uma divisão do trabalho e não dá evidências de rigidez, como é imposta pela estrutura linear. Para Stone (1999), a estrutura
funcional é a forma mais lógica e básica de departamentalização, e utilizada principalmente por empresas de menor porte e
torna mais simples sua supervisão.
Na estrutura funcional a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas e
administrativas, as quais baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. De acordo com Soares (1990), a
estrutura funcional aplica o princípio da especialização das funções para cada tarefa. O princípio funcional separa distingui e
especializa. Para Cury (1994), este tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, especificamente
operários de linha de produção ou montagem em grande volume.
OS: 0121/7/21-Gil
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada em
um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com
sua especialidade.
 Proporciona especialização e aperfeiçoamento;  Não há unidade de mando, o que dificulta o
 Permite a melhor supervisão técnica possível; controle das ações e a disciplina;
 Comunicações diretas, sem intermediação, mais  Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos
rápidas e menos sujeitas a distorções; dentro da organização;
 Separa as funções de planejamento e de controle  Concorrência entre os especialistas, cada um

das funções de execução: há uma especialização do impondo seu ponto de vista de acordo com sua área de
planejamento e do controle, bem como da execução, atuação.
permitindo plena concentração de cada atividade.
Estrutura Staff-and-line (Linha/Staff)

O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando
incrementar as vantagens desses dois tipos e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organização do tipo
hierárquico-consultivo. Na organização linha-staff, há características do tipo linear e do funcional, reunidas para
proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo.
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si. As
atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de staff são as
áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta serviços
especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto
o staff necessita da linha para poder atuar.
Conforme Soares (1990), este é o resultado da combinação da organização linear e funcional, buscando aprimorar as
vantagens dos dois tipos e reduzir suas desvantagens.
Para Cury (1994), as características da estrutura staff-and-line são: a direção singular, autoridade de ideias, unipessoal,
multipessoal com estrutura em linha, ou colegiado.
OS: 0121/7/21-Gil
Critérios de distinção entre linha e staff

Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff:
1. Relacionamento com os objetivos da organização: segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e
intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, enquanto as atividades de staff
estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é
considerada de linha e todas as demais, de staff. Mas se o objetivo passa a ser também vender, então a área de vendas passa
a ser considerada de linha, juntamente com a de produção. As demais áreas são de staff. Os órgãos de produção e vendas
representam, no caso, as atividades básicas e fundamentais da organização: as atividades-fim. Os demais órgãos são
complementares e subsidiários. Representam as atividades-meio. Se houver mudança nos objetivos da organização, a
estrutura linha-staff sofrerá alterações. Em geral, nas empresas industriais, os órgãos de produção e vendas são os órgãos de
linha, pois traduzem os objetivos básicos para os quais a organização está orientada. Quase sempre os órgãos de linha estão
voltados para fora da organização, onde se situam os seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intraorientados, ou
seja, estão voltados para dentro da organização, assessorando os demais órgãos internos, sejam eles de linha ou de staff. Um
órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff, dependendo do fato de estarem ou não
vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior. Nesse sentido, podem-se encontrar órgãos linha de linha ou ainda
linha de staff ou staff de linha ou ainda staff de staff.
2. Tipo de autoridade: os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas
diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu lado, têm autoridade de assessoria,
planejamento, controle, consultoria e recomendação (autoridade funcional).
As quatro principais funções do staff são:

 Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento de dados, propaganda, etc., realizadas e executadas pelo staff.
 Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria
trabalhista, etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.
 Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff
geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de
processos, etc.
 Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos órgãos de
staff. Assim, planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de produção,
planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade, etc. são atividades
desenvolvidas pelo staff.
 Melhor embasamento técnico e operacional para as  Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências
decisões; profissionais diversas, visões de trabalho distintas,
 Agregar conhecimento novo e especializado à diferentes níveis de formação;
organização;  Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e
 Facilita a utilização de especialistas; staff.
 Possibilita a concentração de problemas específicos nos

órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres
para executar as atividades-fim.
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo com os
produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua gestão.
Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões não
ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus
negócios.
OS: 0121/7/21-Gil
 Foco no resultado;  Custos elevados, duplicidade de órgãos;
 Coordenação em razão do produto e serviço;  Dificuldade de integração entre unidades.
 Favorece a inovação e crescimento.
Estrutura Matricial
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de uma
estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas
funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de conciliar
em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.
 Máximo aproveitamento de pessoal.  Menor lealdade à instituição.
 Redução de custos.  Possibilidade de falta de contato entre elementos da
 Flexibilidade para aumento e redução de quadro mesma especialidade que trabalham em projetos
organizacional. diferentes.
 Facilidade de apuração de resultado e controle de prazos

e custos por projeto.
 Maior ganho de experiência prática do pessoal.
OS: 0121/7/21-Gil
Estrutura em virtual ou em rede.

A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em tudo”,
devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações fossem mais
flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo “design” para seu
novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu produto
em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição.
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De acordo
com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”.
As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite contratar a prestação de serviços de
manufatura, distribuição, marketing ou qualquer outra função sempre que seus dirigentes percebem que os outros podem
fazer o serviço melhor ou mais barato.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado. Mais
estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de atuação que
deem este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário.
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente no
mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar o contrato e
trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e problemas.
 Negócios virtuais ou unidades de negócios;  Controle global difícil, riscos e incertezas;
 Baixo custo operacional e administrativo;  Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.
 Competitividade global;
 Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
 Rapidez de respostas às demandas ambientais.
EXERCÍCIOS:
1 – Considerando a Estrutura Organizacional, segundo Oliveira (2013), analise as afirmativas abaixo.

I- Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e dos resultados
estabelecidos.
II- Estrutura Organizacional é o processo interativo em que dados, informações, consultas e orientações são transacionados
entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa.
OS: 0121/7/21-Gil
III- Estrutura Organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento
das atividades e dos recursos das Empresas.
IV- Organização é uma rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, a qual surge e
se desenvolve espontaneamente.
Estão corretas as afirmativas
a) I e III.
b) II e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.
2 – Assinale a alternativa que apresenta os agrupamentos de funcionários, conhecidos como capital humano, na gestão
hospitalar.
a) Estrutura funcional, estrutura divisional e estrutura matricial.
b) Estrutura funcional, estrutura organizacional e estrutura matricial.
c) Estrutura divisional, estrutura matricial e estrutura radial.
d) Estrutura organizacional, estrutura divisional e estrutura matricial.
e) Estrutura organizacional, estrutura divisional e estrutura radial.
3 – Com a evolução das teorias da administração, os pesquisadores constataram que não há uma melhor forma de
organizar. A forma de organizar precisa se adequar à situação na qual a organização está inserida, processo do qual podem
resultar diferentes estruturas. A respeito dessas estruturas, assinale a alternativa CORRETA.
a) Nas estruturas orgânicas, a autoridade é centralizada no topo da hierarquia, as tarefas são pouco definidas e o controle
conta em grande medida com normas compartilhadas.
b) Nas estruturas mecanicistas, a autoridade é descentralizada, as tarefas são claramente especificadas e o controle conta em
grande medida com normas compartilhadas.
c) Nas estruturas mecanicistas, a autoridade é centralizada no topo da hierarquia, as tarefas são claramente especificadas e
há uma ênfase na disciplina.
d) Nas estruturas orgânicas, a autoridade é descentralizada, as tarefas são pouco definidas e há uma ênfase na disciplina.
e) Há pouca diferença entre estruturas mecanicistas e orgânicas, sendo a principal delas o tipo de profissional contratado em
cada uma.
4 – O desenho organizacional pode ser estudado do ponto de vista de quatro características principais: diferenciação,
formalização, centralização e integração. Com relação a esse tema, indique se as afirmativas a seguir são verdadeiras
(V) ou falsas (F).
( ) A diferenciação está relacionada aos meios de coordenação definidos na estrutura da organização.
( ) Quanto maior a diferenciação, maior a heterogeneidade dentro da estrutura da organização, pois esta envolve um maior
número de departamentos diferentes e de níveis hierárquicos.
( ) As normas e procedimentos desenhados para manejar as contingências enfrentadas pela organização fazem parte da
integração.
( ) A centralização refere-se à concentração ou dispersão do poder dentro da empresa, ou seja, à distribuição da autoridade.
a) V – V – V – V
b) V – F – V – F
c) F – V – V – F
d) F – V – F – V
e) V – F – F – V
5 – A estrutura organizacional desempenha um papel fundamental para a dinâmica do fluxo de trabalho. Assim sendo, na
escolha de seu modelo estrutural, as organizações optam por:
a) um modelo orgânico caracterizado por extensa departamentalização, elevada formalização e centralização quando se
preocupam com a participação de seus funcionários.
b) uma estrutura matricial agrupando as tarefas em departamentos funcionais e centralizando a autoridade quando querem
manter uma elevada especialização e formalização.
c) uma departamentalização de acordo com o produto ou serviço quando querem que aumente a interação e a comunicação
entre os colaboradores que produzem produtos iguais ou prestam o mesmo serviço.
OS: 0121/7/21-Gil
d) uma departamentalização por cliente ou por mercado quando grupos importantes de clientes diferem substancialmente
uns dos outros e há mais especialização de processos e integração de colaboradores.
e) uma grande amplitude de administração para manter o controle mais de perto sobre os colaboradores e ficar em contato
com as operações diárias do fluxo de trabalho.
6 – Uma estrutura horizontal que organiza os colaboradores em torno de processos centrais possui a(s) seguinte(s)
característica(s):
a) a estrutura é criada em torno de tarefas ou funções para que os limites interdepartamentais sejam eliminados.
b) a tomada de decisão centralizada, muitas normas, poucas equipes e sistemas de subordinação são dominantes nessa
estrutura.
c) os donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central, e há uma cultura de colaboração focada
em melhoria contínua.
d) os indivíduos são a base do projeto e do desempenho organizacional, favorecendo o conhecimento técnico e o
desenvolvimento de habilidades.
e) os limites claros entre os departamentos funcionais contribuem para que os colaboradores assumam uma visão mais
ampla das metas organizacionais.
7 – Na estrutura organizacional das empresas, qual é o conceito que apresenta a hierarquia à qual todos estão
submetidos, segundo princípios de cadeia escalar, autoridade e comando?
a) Conceito de staff.
b) Conceito de linha.
c) Conceito de setores.
d) Conceito de departamentos.
e) Conceito de horizontalização.
8 – Cada organização tem uma estrutura organizacional em função de seus objetivos, de seu tamanho, da conjuntura que
atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. Apesar de todas as diferenças, foram
definidos três tipos tradicionais de organização: organização linear, organização funcional e organização linha-staff. Na
organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio) mantendo
relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de
staff prestam assessoria e serviços especializados. As quatro principais funções do staff são:
a) divisão do trabalho; especialização, amplitude administrativa; racionalismo.
b) serviços; consultoria e assessoria; monitorização; planejamento e controle.
c) serviços; consultoria e assessoria; hierarquia; amplitude administrativa.
d) divisão do trabalho; especialização; hierarquia; racionalismo.
e) comando; centralização de decisões; hierarquia; especialização técnica.
9 – A Organização linear de uma empresa se baseia nos princípios relacionados abaixo, exceto o que está na alternativa:
a) Unidade de comando
b) Unidade de direção
c) Universalização direcional
d) Centralização da autoridade
e) Cadeia escalar
10 – Sobre as Organizações em Rede é possível afirmar:

a) Os custos administrativos são mais altos, visto a grande quantidade de níveis hierárquicos.
b) Existe grande lealdade dos funcionários, pois estes criam forte vínculo com as empresas.
c) A cultura coorporativa é fortalecida, dado o alto nível de identificação dos colaboradores com a organização.
d) A facilidade no controle fortalece o sistema de redes pois as decisões são centralizadas na matriz da organização.
e) Uma vantagem é a competitividade em escala global, pois aproveita as melhores vantagens no mundo todo e alcança
qualidade e preço em seus produtos e serviços.
GABARITOS:
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
A A C D C C B B C E
OS: 0121/7/21-Gil
Comunicação,
Em todas as áreas desenvolvidas dentro de uma organização, é necessária a comunicação para ter a transmissão de uma
informação ou mensagem de uma pessoa para outra, para que haja entendimento, esta informação deve ser clara e direta.
“A palavra comunicação é uma derivação do termo latino Communicare que significa; partilhar, tornar comum” (MATOS,
2014, p.02). Ou seja, a comunicação é um conjunto de várias formas de expressão, fala, gestos, interpretações,
compreensão, seja dentro das organizações ou fora, a comunicação é o elo entre emissor que emite uma mensagem e o
receptor que recebe a informação.
Comunicação é a forma de transparência ao passar as informações, que são emitidas em constância por todos os seres
humanos, envolve participação de todas as partes, o retorno das informações é o feedback, essa relação acontece a todo
momento, na vida e no cotidiano de todos.
Para Kunsch (2003, p. 71-72) o processo relacional entre indivíduos, departamentos, unidades e organizações. Se analisarmos
profundamente esse aspecto relacional da comunicação do dia a dia nas organizações, interna e externamente, percebemos
que elas sofrem interferências e condicionamentos variados, de uma complexidade difícil até de ser diagnosticada, dado o
volume de diferentes tipos de comunicação existentes que atuam em distintos contextos sociais.
O processo da comunicação inicia-se com o Emissor: que é um dos atores responsável pela emissão da comunicação.
Codificação: O ato de conversão de uma mensagem em linguagem, Segundo Robbins (2014) essa conversão é perceptível
pela habilidade, conhecimento e cultura. Mensagem: É em si o objeto da comunicação, notícia ou recado sendo verbal ou
escrito. Canal: “é o meio pelo qual cada mensagem trafega que é selecionada pelo destinatário” Robbins (2014, p. 385).
Decodificação: É a interpretação de uma mensagem emitida pelo receptor. Receptor: é um dos atores que recebe a
mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica e a interpreta. Por fim, temos o feedback que é o retorno, que
leva o comportamento após a interpretação da informação.
Segundo Torquato (2004), a Comunicação Organizacional é um processo multidisciplinar e ao mesmo tempo uma
possibilidade sistemática e integrada que reúne quatro grandes modalidades da comunicação: comunicação cultural,
administrativa, social e, por último, o chamado sistema de informação.
Chiavenato (2004) define comunicação organizacional afirmando que a mesma “constitui o processo específico, através do
qual a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de uma organização”. Tendo isso em vista,
subentende-se que a comunicação organizacional pode ser compreendida como um tipo de comunicação capaz de abarcar
diversas (se não todas) as formas de comunicação utilizadas por uma organização para relacionar-se e interagir com os seus
públicos.
Já Cardoso (2006, p. 1133) explicita que a comunicação organizacional necessita ser entendida, de maneira integral, ou seja:
Como elemento que atravessa todas as ações de uma empresa ou organização e que configura, de forma permanente, a
construção de sua cultura e identidade. Cada vez mais, torna-se claro como os processos de comunicação contribuem para
desenvolver formas de inter-relação mais participativas e, portanto, mais comprometidas, dando maior flexibilidade às
organizações como base de sua permanente transformação e facilitando sua interação social de modo responsável para
conjugar seus interesses com as condições culturais, econômicas e políticas nas quais se movem.
A comunicação é o processo pelo qual as pessoas transmitem umas às outras informações a respeito de ideias,
sentimentos e emoções. Ela faz parte de todas as interações sociais.
Comunicação para Bateman e Snell (1993, p. 402) "é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra
através da utilização de símbolos partilhados".
Comunicação pode ser conceituada como a transferência e compreensão de mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo
de mensagens entre um emissor para um destinatário utilizando um canal. Neste processo o receptor pode responder com
uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedback ou retroação. A comunicação pode ter sua eficácia afetada
durante o processo por ruídos, ou elementos/fenômenos que interfiram no correto entendimento da mensagem enviada.
Na interação social, é necessária, além da transferência, a compreensão do significado para evitar falhas de comunicação que
podem ter consequências sérias para os envolvidos no processo.
As pessoas transmitem ideias e sentimentos por meio de símbolos, que são formas arbitrárias utilizadas para referirem-se a
intenções ou outro objeto. Os símbolos e os significados deles precisam ser socialmente compartilhados, ou seja, para se
comunicar com sucesso, é preciso conhecer e dominar as formas de exprimir ideias e sentimentos aceitos na sociedade.
Comunicação é a utilização de algum meio pelo qual ideia, informação ou pensamento é transmitido de uma pessoa para
outra, representando um grande intercâmbio que conecta duas ou mais pessoas.
OS: 0121/7/21-Gil
A comunicação é essencial para todos, pois é através dela que o conhecimento pode ser adquirido, e repassado, podemos ter
o livre acesso a expressão, oportunidade de amadurecer, de aprender, ensinar, desenvolver, melhorar, isso se reflete
principalmente, no âmbito organizacional. Porém, apesar de existirem diversas opções de a comunicação ser utilizada,
existem falhas e com essas falhas na comunicação, o negócio de uma organização pode ser comprometido,
independentemente do segmento, ou do tamanho, se não há comunicação efetiva e eficiente, não há desenvolvimento.
Comunicabilidade
A comunicabilidade pode ser interpretada como a adaptação da mensagem ao público-alvo, uma vez que as pessoas devem
ser capazes de interpretar corretamente o que está sendo dito.
A comunicabilidade enfatiza a maneira como os indivíduos se comunicam para a comunicação ser compreensível por parte
do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, a compreensão da mensagem não ocorrerá.
FUNÇÕES DE COMUNICAÇÃO
Assim como existem os elementos que constituem a relação de transmissão de mensagem, ou seja, a comunicação, da
mesma forma acontece com as funções, que são os objetivos e formas no qual acontece a relação da comunicação. De
acordo com Robbins (2010) a comunicação tem 04 funções que são exercidas dentro de grupos:
Funções da Comunicação
O controle é exercido na comunicação, quando o indivíduo é informado, por exemplo, quais são as
regras hierárquicas da organização ou as regras básicas que constituem o grupo. Quando houver
alguma situação crítica seja positiva ou negativa deve-se informar ao superior. Em casos de
1 - Controle: comunicação informal, quando se tem uma pessoa que se destaca entre as demais e acaba sendo
manipulada por terceiros, o controle é exercido, quando se há providencias a serem tomadas para que
tal atitude não seja mais situada.
A Motivação é executada através de cada indivíduo, o mesmo podendo identificar o seu papel e o que
2 – Motivação: deve ser feito para que seu objetivo seja alcançado, a motivação deve ser instigada através de metas,
acompanhamento do desempenho, trazendo o feedback para que seu desenvolvimento seja
melhorado, alcançando a satisfação no ambiente organizacional.
As pessoas sentem necessidade de se expressar, seja quando estiver feliz, triste, frustrado ou
3 – Expressão decepcionado. Em qualquer âmbito profissional, a comunicação deve ser bem clara e confortante. É
emocional: necessário que seja possível a expressão emocional para o progresso de cada indivíduo. De acordo com
Robbins (2010), a comunicação dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus
participantes expressem suas satisfações ou suas insatisfações.
4 – Informação: Essa função é utilizada para facilitar a tomada de decisões. As pessoas necessitam a todo o momento
que dados sejam transmitidos para todos os integrantes da organização para que seja possível tomar
alguma providência.
OS: 0121/7/21-Gil
Entende-se que nenhuma dessas funções é mais importante que as demais. Todas são necessárias, são interligadas, têm que
funcionar instantaneamente para que haja progresso no desenvolvimento e realização das atividades desempenhadas. São
estimuladas com o intuito de obter-se sucesso para todos colaboradores no âmbito profissional e pessoal.
Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum motivo em especial não a
utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.
Comunicação verbal
A comunicação verbal pode ser dividida em oral e escrita.
 Comunicação verbal-oral: refere-se a esforços de comunicação, tais como dar instruções a um colega, entrevistar
um candidato a emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por diante.
 Comunicação verbal-escrita: refere-se a cartas, memorandos, relatórios por escrito, normas e procedimentos.
Mesmo nesse canal de comunicação relativamente simples, as palavras podem ter significados bem diferentes para
pessoas distintas. É necessário que, neste tipo de comunicação, a mensagem seja escrita de forma a não dar
margens para várias interpretações ao receptor.
Comunicação não verbal

Refere-se à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita. Esse processo de comunicação, tão
importante quanto a comunicação verbal, incorpora outros elementos, tais como a postura do corpo, as expressões faciais,
os movimentos dos pés e das mãos e até a inflexão da voz, para transmitir mensagens.
São apresentados a seguir os quatro tipos de sinais não verbais:
 Paralinguagem: é o comportamento vocal, mas não verbal, envolvido na fala. Ex.: altura, velocidade, pausas na fala.
O canal é o auditivo.
 Linguagem corporal (cinésica): movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expressões faciais, olhar. O canal é o
visual.
 Espaço interpessoal (proxêmica): posicionamento do corpo em distâncias e ângulos variáveis em relação a outras
pessoas. Ex.: proximidade íntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas. Primordialmente visual, também tátil,
olfativo e auditivo.
 Efeitos pessoais: seleção e disposição de objetos que pessoas associam a outras. Ex.: modo de se vestir, maquiagem,
decoração de ambientes. Primordialmente visual, também auditivo e olfativo.
Evolução do Processo de Comunicação - Na Perspectiva de Chiavenato

Vamos ver a seguir os principais elementos do processo de comunicação. Ambas as perspectivas tem validade na hora da
prova.
Perspectiva Antiga
1. Fonte Inicia a mensagem codificando uma informação.
2. Transmissor É o meio que codifica a mensagem, o produto da codificação da fonte.
OS: 0121/7/21-Gil
3. Canal É o meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem.

4. Receptor É o modo ou instrumento que decodifica a mensagem.
5. Destino É a pessoa que deve receber a mensagem.
6. Retroação É o retorno do destino confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
7. Ruído Representa as barreiras de comunicação que distorcem o sentido da mensagem.
Perspectiva Moderna
É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a comunicação através da codificação
1. Fonte de uma mensagem. A mensagem é um produto físico: pode ser a fala, a escrita, um
quadro, uma música, um gesto. A mensagem é afetada pelo código ou símbolos que
utilizamos.
2. Codificação Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada adequadamente, isto é, seus
símbolos precisam ser traduzidos de forma que se tornem inteligíveis através do canal
que escolhemos.
É o veículo ou mídia através do qual a mensagem é encaminhada. É um meio existente
fora do comunicador e é escolhido por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um
discurso oral, documentação escrita, comunicação não-verbal. Também pode-se utilizar
as modernas tecnologias como veículos: e-mail, telefone, internet. O canal pode ser
3. Canal formal quando é determinado pela organização para transmitir informações relativas ao
trabalho ou informal como as redes sociais e pessoais que transmitem informações de
forma espontânea.
É o processo de tradução dos símbolos utilizados na mensagem na mente do receptor.
Quando a imagem decodificada corresponde à imagem transmitida houve sucesso na
comunicação. O receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou
seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os símbolos transmitidos, do contrário
4. Decodificação não haverá comunicação eficaz. Quando se transmite uma mensagem deve se levar em
conta as capacidades do receptor neste sentido.
5. Receptor É o sujeito final da mensagem. É o destinatário da comunicação.
É a verificação do sucesso da comunicação. É o feedback enviado pelo receptor ao
emissor sobre a compreensão da mensagem ( ou não). A comunicação eficaz é aquela
que vai do emissor ao receptor e de retorna ao emissor com retroação positiva, ou
seja, com perfeito entendimento da mensagem. A retroação pode ser verbal ou não
6. Retroação verbal. Se houver uma reação inapropriada significa que a comunicação não foi bem
sucedida.
São os fatores que podem distorcer uma mensagem. São perturbações indesejáveis
que tendem a alterar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisível, a mensagem
transmitida. Pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicação. Estão
incluídos entre os ruídos a geração de boatos, as informações ambíguas, as
7. Ruído interferências em comunicações telefônicas (como barulhos, cruzamento de linhas, etc)
que causam falta de compreensão.
OS: 0121/7/21-Gil
O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência se relaciona com o correto uso dos meios utilizados para
a comunicação. A eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a transmissão da mensagem.
A comunicação humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda é limitada passível aos mesmos fenômenos que
perturbavam a comunicação de nossos antepassados. As diferenças individuais, os traços de personalidade, percepção e
atribuição, motivação e limitações humanas influenciam a capacidade humana em termos de comunicação.
1 – A respeito do tema comunicação organizacional, assinale a opção considerada incorreta.
a) É recomendável que exista redundância, a fim de que a possibilidade de ruído seja diminuída.
b) Todo sistema de informação possui uma tendência entrópica, daí decorre o conceito de ruído.
c) Transmissor é a pessoa que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.
d) Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.
e) Informação transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais
pessoas uma determinada informação.
2 – A comunicação e a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra ou de uma organização para outra. A
esse respeito, é correto afirmar que o processo de comunicação possui os seguintes elementos fundamentais:
a) fonte, transmissor, veiculo, receptor e ruído.
b) fonte, transmissor, canal, receptor e ruído.
c) fonte, transmissor, destino, receptor e ruído.
d) fonte, transmissor, veículo, destino, receptor e ruído.
e) fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.
3 – A comunicação é um processo necessário dentro das organizações para o qual se deve estabelecer um canal efetivo e
transparente afim de obter resultados positivos. Assinale a alternativa que indica a ordem correta dos elementos do
processo de comunicação.
a) Receptor, canal, emissor e ruído.
b) Receptor, canal, mensagem e feedback.
c) Emissor, canal, mensagem e redundância.
d) Emissor, canal, mensagem e receptor.
GABARITO: 1 – C 2–E 3–D
OS: 0121/7/21-Gil
LEITURA OBRIGATÓRIA!!!!!
RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO
A comunicação é uma ação que viabiliza a troca de mensagem entre as pessoas, que estimula e intenciona o ato de se
comunicar, desenvolve-se desde cedo a necessidade de comunicação para inserção nas relações sociais e dentro das
organizações. Comunica-se grande parte do tempo e nem sempre as informações são compreendidas como deveriam ser,
pois ocorrem ruídos na interpretação ou na emissão da mensagem.
Para (TORQUATO, 2015, p.47)
[..] Um sério problema das organizações. A grande quantidade de comunicação instrumental, no fluxo descendente, inibe
e bloqueia os caudais da comunicação expressiva, que, por falta de vazão para subirem até o topo, correm lateralmente,
criando redes informais de comunicação. Essas redes absorvem grandes quantidades de mensagens ambientais
(Principalmente em momentos de crise), constituindo verdadeiros focos de tensão e alterando os comportamentos
normativos.
De acordo com a ideia acima leva-se ao entendimento que os ruídos acontecem por falta de acesso a informação. Essa falta
de estruturação da comunicação gera o desconforto dos colaboradores, pois quando a mensagem emitida pelos gestores
chega aos grupos de colaboradores de forma descendente e geralmente recebe destorcidas pela falta de compreensão ou
clareza na emissão da mensagem, esse fenômeno de distorção dar-se pelo nome “boatos”, conhecidos popularmente como
as fofocas.
Segundo Robbins (2014, p. 393) “Os boatos têm pelo menos três objetivos: estruturar e reduzir a ansiedade; dar sentido à
informação limitada ou fragmentada”. Os boatos crescem nas organizações por conta das confidencialidades e os rumores
assustam os colaboradores. Robbins (2014), como por exemplo, a mensagem de reestruturação das estratégias da
organização no qual o objetivo é inovar. Atualmente, vive-se em um período de crise e dentro das organizações, se a
mensagem não for clara poder ocorrer falha na transmissão da mensagem e se não for interpretada e recebida
corretamente pode ser entendida como redução de custos e do quadro funcional ou falência da organização, essas
distorções de informação torna os colaboradores preocupados e ansiosos.
Os boatos dificilmente deixaram de existir dentro das organizações, pois é um fluxo de comunicação interna utilizada para
ficarem por dentro do que ocorre no direcionamento da organização. É dever do gestor ou líder identificar e trata-la de
forma benéfica e separar o público específico que deverá receber tal mensagem. Atualmente utiliza-se a tecnologia para
girar as informações informais dentro das organizações como, por exemplo, o WhatsApp, a fim de agilizar a comunicação e
auxiliar nas atividades. Por isso a comunicação deve ser utilizada de forma estratégica dentro da organização.
Fatores que Dificultam a Comunicação

Existem alguns fatores que podem dificultar ou distorcer a comunicação eficaz. Nem sempre a compreensão do receptor,
que para nós é o subordinado, coincide com o significado pretendido pelo emissor, que é o gestor. Diante disso, os ruídos na
comunicação são mais frequentes do que imaginamos dentro das organizações, e segundo Gil (2009), esses ruídos são
qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela, sonora, visual ou
escrita. Podemos citar então os ruídos decorrentes do emissor, que segundo Gil (2009) são:
 A falta de clareza nas ideias (o emissor tem uma vaga ideia do que pretende comunicar, mas não aperfeiçoa para
transmiti-la, imaginando que interlocutor se incumbirá do aperfeiçoamento);
 A comunicação múltipla (que seria a sincronização da comunicação verbal com a visual, e isso quando não acontece
pode dificultar uma boa comunicação);
 Os problemas de codificação (que são as ideias claras codificadas adequadamente, ou seja, a comunicação oral
requer que o mecanismo da fala possibilite sua expressão clara, o que significa tomar cuidados com a tonalidade, a
altura, o timbre e a velocidade da voz para evitar ruídos);
 O bloqueio emocional (a vergonha, o receio de falar errado ou o medo de ser mal interpretado, pode criar um
bloqueio emocional e isso prejudica a comunicação frequentemente);
 Os hábitos de locução (podem causar distração ou irritação em quem ouve a mensagem e isso também prejudica a
boa comunicação);
 A suposição acerca do receptor (é quando se inicia uma conversa do que se supõe que a outra pessoa sabe ou
pensa, porém, a suposição é falsa e com isso a comunicação pode não se completar causando falhas nesse processo
de comunicação);
OS: 0121/7/21-Gil
E ainda segundo Gil (2009), os ruídos decorrentes do receptor são:

 A audição seletiva (as pessoas escutam o que julgam importantes, ou seja, o que querem. E o que se julga
importante muitas vezes é fundamental para o entendimento da mensagem);
 O desinteresse (assuntos abordados no processo de comunicação quem nem sempre são interessantes para
determinadas pessoas, pode causar um afastamento das mesmas e em consequência prejudicar o processo);
 Avaliação prematura (ouvir atentamente só o início da mensagem e acreditar estar em condições de avaliá-la
globalmente, e prestar menos atenção no desenvolvimento da mensagem, que pode se alterar sensivelmente
dificulta a comunicação);
 A preocupação com a resposta (devido à preocupação com a própria resposta, as pessoas deixam de prestar
atenção a certas partes da mensagem e passam a reter apenas parcialmente o conteúdo);
 As crenças e atitudes (as pessoas tendem a valorizar determinados comportamentos e valorizar só o que acreditam
assim ouvir certas coisas pode ser perigoso, já que contribui para prejudicar a autoimagem);
 Reação ao emissor (nem sempre se é capaz de ouvir tudo o que as pessoas dizem, pois a reação à pessoa que fala
contribui para que se ouça menos do que efetivamente foi dito, o sotaque, o jeito de se vestir, a gesticulação, enfim,
fatores relacionados à pessoa que fala, são capazes de provocar desagrado nos ouvintes);
 Preconceitos e estereótipos (o preconceito impede inclusive que a pessoa tenha a oportunidade de falar e ainda,
nem sempre se é capaz de ouvir pessoas que tenham cargos considerados menores na empresa, supondo muitas
vezes, que tais pessoas não tenham se quer coisas importantes para falar);
 Experiências anteriores (o que se ouve ou entende quando alguém fala em grande parte é resultado de experiências
próprias, necessidades ou formação, daí a tendência a promover filtragens ou distorções nas mensagens recebidas);
 Atribuição de intenções (a preocupação de “ler nas entrelinhas” o que é transmitido pode levar o receptor a correr o
risco de atribuir intenções falsas ao emissor e ainda de não estabelecer um contato mais profundo com o mesmo);
 Comportamento defensivo (acontece quando o receptor encara as afirmações como acusações ou críticas).
Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete
componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto
acontece por que em todo processo de comunicação existem barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento.
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos
inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação dos órgãos vitais da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não comum ao receptor ou a
grupos visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique
prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo dependerá da
personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.
6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações atuam e processam as
informações.
Além das barreiras acima o processo de comunicação pode sofrer com outras barreiras organizacionais, interpessoais ou
individuais que afetam sua eficácia. São elas:
a) Filtragem. É a manipulação da informação pelo emissor, para que seja vista de maneira mais favorável pelo
receptor.
b) Percepção seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos veem e escutam seletivamente com base
em suas próprias necessidades, motivações, interesses e experiências.
c) Sobrecarga de informação. Ocorre quando o volume ou quantidade de informação ultrapassa os limites de
processamento do destinatário, ocasionando perda de informação ou distorção do conteúdo.
OS: 0121/7/21-Gil
d) Distorção. Ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação ou modificação, alterando seu conteúdo
original.
e) Omissão. Ocorre quando aspectos importantes da comunicação cortados ou cancelados, seja pela fonte ou
pelo destinatário, ocasionando que o conteúdo da comunicação perca substância.
As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida como
ilustrado no quadro abaixo.
Fonte: Chiavenato (2005)
1 – Existem diversas barreiras que servem como obstáculos ou resistência à comunicação entre as pessoas. Associe a
coluna da direita com a da esquerda, de acordo com os exemplos de variáveis que podem intervir no processo da
comunicação humana e com a correta classificação do tipo de barreira a esse processo.
I) Barreiras Pessoais
II) Barreiras Físicas
III) Barreiras Semânticas
( ) Um trabalho que possa distrair.
( ) Falta do hábito de ouvir.
( ) Antipatia por um colega de trabalho.
( ) Má interpretação de palavras.
( ) Ruídos estáticos na comunicação por telefone.
( ) Dificuldade na decodificação de gestos.
Assinale a alternativa que contém a ordem CORRETA de associação de cima para baixo.
a) II, I, I, III, II, III
b) I, III, III, I, II, II
c) I, II, III, I, II, III
d) III, I, II, III, I, I
e) II, III, I, II, III, I
GABARITO: 1 – A
Comunicação Organizacional
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, principalmente na sua estrutura interna e na sua interação
com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construídos e reconstruídos, a fim de atingir objetivos específicos (Etizion, 1980; Parsons, 1960). As
organizações caracterizam-se por: divisão de trabalho, poder e responsabilidades de comunicação; presença de centros de
poder, objetivando o controle de esforços da organização e substituição de pessoal (Etzion, 1980).
Segundo Torquato (2004), a história da comunicação organizacional no Brasil é a própria história do desenvolvimento
econômico, social e político nas últimas décadas. Tudo começou no final da década de 1960, quando algumas poucas
OS: 0121/7/21-Gil
empresas se deram conta da existência de uma relação forte entre elas e a sociedade e também não ha mais sentido em se
restringir a comunicação ao exclusivo mundo das empresas.
A comunicação organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicação formal - É aquela que “oficialmente” na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos e visando atender
a alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de documentos oficiais. Em geral, tem formalização
definida pelo regimento interno da empresa ou pela própria redação de expediente ou é representada pela
linguagem formal utilizada pelos funcionários dentro das organizações.
2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos mais diversos contextos
e envolve as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É aquela representada pelo contato espontâneo
entre colegas de trabalho. Apresenta três características: primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa;
segundo, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável do que os comunicados formais vindos da cúpula
da organização; e terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.
1 – Quando se observam os funcionários de uma organização em grupos, a comunicação entre eles não tem
correspondência com suas posições definidas em manuais de descrições de cargos. São as redes de informação paralela
que se estendem rapidamente pelo ambiente interno. Embora a administração superior utilize constantemente
memorandos oficiais, anúncios e comunicados à imprensa para se resguardar das consequências das notícias dessa rede,
esta continuará existindo, pois ela ajuda a manter as pessoas unidas, preenchendo os vazios da comunicação
a) estrutural.
b) formal.
c) transversal.
d) informal.
e) regimental.
GABARITO: 1 – B
FLUXOS DE COMUNICAÇÃO
A transmissão de uma mensagem é executada através de processos, assim esta é composta por vários tipos de como deve e
pode ser transmitida, são os chamados fluxos de comunicação, estes fluxos são a classificação de como a informação esta
sendo passada, e como o receptor recebe a mensagem.
Deste modo, segundo Matos (2014), temos cinco fluxos que constituem as maneiras e formas que a comunicação pode ser
transmitida dentro das organizações:
Fluxos de Comunicação
São as mensagens e informações que saem do topo decisório e descem até as bases. É o tipo
de comunicação vertical, isto é, de cima para baixo em direção descendente. É a comunicação
oficial (falada, impressa ou eletrônica) que transmite normas, procedimentos, atribuições,
politicas instruções, estratégias e planos, objetivo e metas, praticas organizacionais, notícias
1 – Descendente: institucionais, enfim, é a comunicação que emana dos cargos diretivos e gerenciais, voltada
para o corpo funcional da organização.
É a comunicação que se processa das bases de direção aos níveis mais elevados da hierarquia
organizacional. Podem ser opiniões, criticas, elogios ou reclamações dos colaboradores,
expressadas por meio de reuniões e conversações formais e informais das lideranças com suas
2 – Ascendente: equipes, por meio de caixas de sugestões ou pesquisa de clima organizacional.
É a comunicação realizada entre colegas de trabalho de um mesmo nível hierárquico. Quando
3 – Horizontal (Lateral): a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível,
entre executivos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível
horizontal equivalente dentro da organização. A comunicação é intra ou enter
(departamental).
Nas organizações mais modernas (descentralizadas e flexíveis), nas quais a gestão é mais
OS: 0121/7/21-Gil
4 – Transversal participativa e integrada, as pessoas interagem mais, o que permite o fluxo de comunicações
(Diagonal): entre diferentes níveis hierárquicos e também perpassando fronteiras setoriais (entre
diferentes seções ou departamentos). Percebe-se uma mistura dos efeitos citados para a
comunicação vertical e horizontal.
5 – Circular: Esse fluxo de comunicação é mais presente na organização de pequeno porte é extremamente
informal, onde as informações circulam indistintamente entre todos os níveis de sua estrutura
funcional.
Os fluxos mencionados acima, servem para nortear o fluxo da comunicação e agilizar a transmissão da informação sendo ela
formal ou informal. A comunicação interna como estratégia necessita de um planejamento e a definição de um público
específico considerando a cultura e o ambiente organizacional.
As organizações necessitam de programas internos, que focam na comunicação no ambiente organizacional, por isso que
podem ser utilizadas algumas ferramentas e métodos da informação ser transmitida de forma clara e objetiva para todos da
organização. De acordo com (PESSONI, 2011), é importante que um programa de comunicação interna possa ser estruturado
e fundamentado, com a participação do corpo funcional, de modo que os trabalhadores fazem parte da interação e fazendo
assim a diferença.
OS: 0121/7/21-Gil
Dessa maneira, programas diferenciados poderão ser criados e desenvolvidos com a empatia e o engajamento direto do
público interno. Através das formas e maneiras que a comunicação pode ser exercida, pode ser constatado um problema
atuante e também pode ser descoberta uma solução para determinado problema, estas formas são as maneiras que
colaboradores e gestores podem se comunicar e também melhorar a comunicação no âmbito profissional.
1 – Em uma organização, existem vários fluxos comunicativos. A comunicação que se processa entre departamentos,
seções, serviços, unidades de negócios é denominada:
a) descendente.
b) ascendente.
c) horizontal.
d) diagonal.
e) vertical.
2 - A comunicação formal entre o diretor financeiro e o chefe do departamento de pesquisa é a comunicação

a) lateral.
b) ascendente.
c) diagonal.
d) descendente.
GABARITOS: 1 – C 2–C
Comunicação em equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia. Cada
tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que executam atividades complexas e difíceis precisam
de informações circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a
equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informações pode ser centralizada.
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas mais simples. Produz
poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que as informações estão
compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápidas e melhores. É muito acuradas na resolução
de problemas complexos e pouco acurada na resolução de problemas simples.
Esquematizando os Estudos!!!!!!
Redes centralizadas: Redes descentralizadas:
- Redes em que toda a comunicação passa por um - Nenhum elemento tem acesso privilegiado à informação;
elemento do grupo e é esse elemento que decide se a
comunicação é passada para os outros elementos ou
não;
- Em tarefas simples a informação circula rapidamente e - A comunicação circula entre todos os elementos que
com poucas distorções; permitem rapidez e eficácia; interagem livremente;
- O nível de satisfação dos membros do grupo é baixo; - É um tipo de rede que favorece a resolução de problemas
complexos, no entanto a possibilidade de distorção é maior;
- Rede em roda, em Y e em cadeia. - O nível de satisfação e segurança dos membros é maior do
que nas redes centralizadas;
- Rede em cadeia e interligação total.
OS: 0121/7/21-Gil
Tipos de Comunicação em equipes

1- Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um único membro, ocupando
este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é centralizada e o rigor é bom, tem emergência de
liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é reduzida
2- Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Tem como
característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergência de liderança. A satisfação é reduzida.
3-Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o
precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzida, a centralização é moderada, e tem emergência de
liderança.
4-Comunicação em circulo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. A velocidade é média, o
rigor é bom, a satisfação é elevada, não é centralizada e não tem emergência de liderança.
5- Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é lenta e o rigor é reduzido, e
a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre a centralização.
2 - As configurações estruturais dos grupos de trabalho diferem quanto à forma de trocar informações e as características
dos membros da rede. Considere as configurações de redes de comunicação abaixo.
Possui mais velocidade de intercâmbio de informações a que consta em

(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) IV.
(E) V.
GABARITO: 2 – A
OS: 0121/7/21-Gil
EXERCÍCIOS:
1 – Uma prática útil para formar comunicação ascendente é fazer reuniões com os empregados. Nestas reuniões os
empregados são encorajados a falar a respeito dos problemas do cargo, necessidades e práticas da administração, tanto
daqueles que ajudam quanto dos que interferem no desempenho do trabalho. Essas reuniões também são chamadas de
reuniões
a) horizontais.
b) verticais.
c) semiestruturadas.
d) situacionais.
e) matriciais.
2 – Estabelecer uma comunicação eficiente e eficaz é um dos fundamentos da qualidade no atendimento ao público. Sobre
esse tema, assinale a alternativa correta:
a) O feedback (retroinformação) possibilita uma melhor comunicação, reduzindo as distorções.
b) No atendimento ao público, a desenvoltura no falar é mais importante do que a capacidade de ouvir, por isso que cursos
de oratória são tão estimulados nessa atividade.
c) A comunicação em atendimento ao público envolve um fluxo de mão única que vai do atendente (emissor) até o cliente
(receptor).
d) A objetividade na comunicação nunca deve ser empregada no atendimento ao público, pode comprometer a cordialidade.
3 – Todas as formas de comunicação estão sujeitas a dificuldades que comprometem a transmissão, a recepção e a
interpretação da informação e dos seus significados. São falhas do processo de comunicação:
1) falta de um sistema comum de códigos.
2) complexidade da mensagem.
3) incorreção da linguagem.
4) codificação incorreta.
5) falta de feedback.
Estão corretas, apenas:
a) 1, 2 e 4.
b) 1 e 5.
c) 2, 3 e 5
d) 3, 4 e 5.
e) 3 e 4.
4 – Os principais problemas que comprometem o desempenho dos emissores no processo de comunicação são:
1) sobrecarga de informações.
2) codificação incorreta.
3) reação apressada.
4) falta de feedback.
5) desatenção.
Estão corretos, apenas:
a) 1 e 2.
b) 1, 2 e 3.
c) 2, 3 e 4.
d) 3, 4 e 5.
e) 4 e 5.
5 – Barreiras são os problemas que interferem na comunicação. As barreiras de natureza semântica estão relacionadas
com:
a) a surdez, a gagueira e a não articulação fonética.
b) as atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas.
c) o inadequado uso de uma linguagem não comum ao receptor.
d) as percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de referência.
e) o barulho, ambientes e equipamentos inadequados, que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicação ocorra.
OS: 0121/7/21-Gil
6 – De acordo com Robbins (2014), o ato de comunicar envolve o compartilhamento, assim como a compreensão de
significados. Tendo em vista a comunicação organizacional, relacione os elementos do processo de comunicação às
respectivas descrições
1. Ruído
2. Canal
3. Emissor
4. Receptor
5. Feedback
6. Mensagem
7. Codificação
8. Decodificação
( ) Representado por discurso, escrita, movimento e/ou expressão.
( ) Ação que gera o produto concreto do processo de comunicação.
( ) Responsável pela tradução dos símbolos de forma compreensível.
( ) Responsável pelo início da mensagem e codificação do pensamento.
( ) Ação que envolve a pessoa ou as pessoas a quem a mensagem é dirigida.
( ) Meio pelo qual a mensagem é transmitida, caracterizado em formal e informal.
( ) Ligação conclusiva do processo de comunicação, que indica o nível de entendimento alcançado.
( ) Representado por problemas perceptuais, sobrecarga de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais.
A sequência correta é
a) 2, 3, 6, 8, 4, 1, 7, 5.
b) 2, 6, 4, 1, 3, 5, 8, 7.
c) 4, 1, 5, 3, 8, 6, 2, 7.
d) 6, 7, 4, 3, 8, 2, 5, 1.
e) 8, 7, 3, 8, 5, 2, 1, 4.
7 – No sistema de comunicação, exposto por Guimarães (2000), a valorização da mensagem escrita, a diplomacia da
linguagem, assim como algumas ponderações e regras a serem lembradas, constituem pontos básicos para uma
comunicação
a) eficaz.
b) de ideias.
c) comercial.
d) eletrônica.
8 – No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande porte deve-se
a) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a imagem da direção.
b) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle gerencial.
c) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários em torno de metas e projetos.
d) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH.
e) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas "centrais de boatos".
GABARITOS:
01 02 03 04 05 06 07 08
B A B A C D A C
Liderança,
A liderança existe há muito tempo. Desde o início das civilizações, o homem sempre buscou formatos organizacionais
individuais ou coletivos, que visavam a fins específicos. Como toda ação demanda esforços, era necessário que alguém
conseguisse influenciar outras pessoas para que se atingisse o objetivo proposto. É possível considerar, então, que, em
qualquer grupo estabelecido, empresarial ou não, cada indivíduo desempenha um papel próprio e neste contexto sempre há
um personagem cujas funções são essenciais para que os objetivos do grupo sejam atingidos. Para Montana e Charnov
(2003, p. 243) existem dois tipos de líder em toda organização: “os que são definidos ou líderes formais e os que atuam como
líderes de maneira informal”. Paulo Nunes (2009), economista e consultor de empresas, faz a seguinte observação:
OS: 0121/7/21-Gil
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um
lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num
determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vistas à obtenção de determinados objetivo
específicos.
Assim, a liderança é uma necessidade em todos os grupos e trata-se de uma relação entre indivíduo e grupo. Essa relação
existirá se o grupo visualizar neste indivíduo-líder um mediador capaz de satisfazer suas necessidades, prover resultados e
atingir metas.
Conceito de Liderança
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas. O bom
líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção aos objetivos da organização.
Existem diversos conceitos para liderança. Os principais encontrados na literatura convergem para os apresentados a seguir:
DICAS DO HERON – Tome DOUTRINA!!!!!!
AUTOR CONCEITO
(ROUCH & BEHLING, 1984). “Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção de um
objetivo”.
(O monge e o executivo. James “É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a
C. Hunter). atingir aos objetivos identificados como sendo para bem comum”
(HERSEY e BLANCHARD). “É o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para
realização de um objetivo, em determinada situação”.
(CHIAVENATO, 2006). “É um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada
situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de
um ou mais objetivos específicos.”
(ROBBINS, 2005). “É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”
(MAXIMIANO, 2007). “Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores”.
Para que uma organização saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva, é necessário que possua um atributo
básico: a liderança eficiente e adequada.
Observa-se, atualmente, grande dificuldade de encontrar administradores capazes de gerenciar e liderar seus subordinados.
Essa falta significa ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de liderança com adequação e eficácia.
Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus colaboradores. A liderança
envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados objetivos.
GERENTE X LÍDER
Dentro do contexto organizacional, é necessário fazer a distinção entre o gerente (chefe) e o líder.
A liderança é informal; ela emerge do grupo quando a conjuntura social, econômica e política demonstra essa necessidade,
sendo um produto de inúmeros fatores, tais como as características do liderado, do líder e o tipo de missão ou tarefa
demandada. As pessoas seguem o líder devido à crença dos liderados.
O gerente, por sua vez, representa a autoridade formal, sendo o produto de um único fator, qual seja, o cargo a ser
ocupado, de tal forma que o gerente é obedecido devido à relação de comum acordo entre a chefia e os subordinados.
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza diferenças entre gerente e líder no seguinte quadro:
Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
OS: 0121/7/21-Gil
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê

Atributo singular Múltiplos atributos
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz coisa certa (é eficaz)
Pode-se verificar, no quadro apresentado, a dicotomia existente entre o líder e o chefe. Enquanto o chefe apenas administra
os recursos e os resultados alcançados buscando a eficiência, o líder busca inovar, tentando ser eficaz. O líder se interessa
com a forma que um trabalho é realizado, questionando o porquê de determinada ação, enquanto o chefe, em busca de
resultados, questiona quando e como uma ação será realizada, enfatizando o controle. O líder tem visão de futuro e
inspira confiança, enquanto o chefe necessita exercer o controle, pensando em curto prazo. A chefia (ou gerência) e a
liderança não se anulam, podendo conviver em harmonia. Na verdade, o adequado é que o chefe seja escolhido como chefe,
por possuir características de líder, ou seja, o ideal é que o chefe seja também um líder, pois as duas características
complementam-se.
1 – Na organização, uma pessoa que é oficialmente investida de autoridade e poder organizacional, e geralmente recebe o
título de gerente, diretor ou supervisor, denomina-se líder
a) formal.
b) informal.
c) visionário.
d) facilitador.
GABARITO: 1 – A
Tipos de Poder
Etzioni (apud Hersey,1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que o poder deriva de uma
função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em
virtude de sua posição na organização induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de
posição; e os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”,
portanto o poder pessoal. Para o autor, a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de poder:
pessoal e de posição.
French e Raven (apud Aguiar,1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a
capacidade de exercer influência interpessoal.
Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto nos outros três as bases de poder
são pessoais.
Eles consideram como base do poder:
1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de comportamento ou
meta atingida, servindo como reforço;
2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura organizacional;
3. Poder coercitivo ou punitivo: representa a possibilidade de agir coercitivamente na aplicação de punições,
visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados pela organização;
4. Poder de especialização/ perito/competência: quando o líder possui algum tipo de especialização para o
trabalho, por meio de experiências, conhecimento, talento, etc., essa especialização serve como mecanismo de
poder dentro da organização em relação aos liderados.
OS: 0121/7/21-Gil
5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente associado ao fato de determinada pessoa (o
líder) ser tido como referencia em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento detido por uma pessoa e é
também associado ao carisma pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões;
6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter informações que orientem processos
decisórios, escolhas e que ajudem a organização em determinadas situações. Para que haja esse poder, a
informação detida pelo líder tem que ser pouco ou nada conhecida.
Esquematizando os Estudos!!!!!!!
Tipos de Poder Fonte do Poder
1. Legítimo Ocupação de posição de autoridade legitimada
2. Recompensa Controle sobre resultados compensadores
3. Coercitivo Controle sobre resultados punitivos
4. Especialização Experiência, conhecimento, talento
5. Referência Atração, carisma
6. Informação Informação pouco ou nada conhecida.
Abordagens de Liderança
Existem três abordagens distintas a respeito da liderança: a teoria dos traços de personalidade, dos estilos de liderança e
situacionais.
Teoria dos traços de personalidade

A primeira abordagem sobre a liderança é da década de 1940 e descreve o líder como aquele que possui características ou
traços que o diferencia dos não líderes. A Teoria dos Traços defende que a posse de certos traços de caráter e de
personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de
personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes.
A abordagem dos traços enfatiza as qualidades físicas, intelectuais, sociais ou da personalidade que possam identificar um
líder, entretanto, após algumas pesquisas, a conclusão a que se chegou é que alguns traços aumentam a probabilidade de
sucesso de um líder, mas nenhum deles é a garantia de sucesso, segundo Robbins (2005, p. 305) e Cury (2005, p. 77).
IMPORTANTE!!!!!!!
Para Robbins (2005, p. 305), essa teoria apresenta, pelo menos, quatro limitações: não existe um traço universal para a
liderança em todas as situações. Os traços funcionam melhor para situações específicas, uma vez que não é possível
descobrir o que é a causa e o que é efeito e, por último, os traços servem melhor como possibilidade de surgimento da
liderança do que para identificar líderes como eficazes ou ineficazes.
Um traço é uma qualidade, uma característica que a pessoa possui. Dessa forma, a liderança era considerada algo inato, não
podendo ser desenvolvida.
OS: 0121/7/21-Gil
Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram:

 Traços físicos;
 Traços intelectuais;
 Traços sociais;
 Traços relacionados com a tarefa.
Por outro lado, essa teoria sustenta que o líder inato ou o possuidor de determinados traços seria capaz de exercer
espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das relações humanas. Essa
teoria ignora também os fatores situacionais e, embora especificasse traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade
é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são frequentemente possuídos por um grande número de não-líderes.
Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os atributos pessoais
particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior frequência, papéis de liderança nos
vários grupos em que participam.
Teorias dos Estilos de Liderança

A Escola de Relações Humanas representa um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional.
Deixam de ser predominantes as características inatas de personalidade, para serem enfatizados os comportamentos
necessários ao exercício da liderança. Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta a existência de
três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a democrática e a liberal (laissez-faire).
A abordagem comportamental, surgida no pós-guerra, concentrou-se nas funções e nos estilos de liderança enfatizando a
relação com o grupo. Os pesquisadores descobriram que tanto as funções relativas às tarefas quanto as funções de
manutenção do grupo deviam ser realizadas por um ou vários membros do grupo, para que este funcionasse bem. Estudos
sobre os estilos de liderança distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a tarefa – autoritária ou de iniciação –
visando à direção e à produção e, por outro lado, um estilo centrado no empregado – democrático ou participativo –
dando apoio às necessidades deste e às necessidades de manutenção do grupo (TOLFO, 2000).
White procuravam criar estruturas que permitissem compreender a dinâmica interna de grupo. A partir desses estudos, Kurt
Lewin (1890-1947) propôs alguns modelos que caracterizam diferentes formas de liderança (MAXIMIANO, 2000):
 Liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no exercício da liderança. Está voltada para o líder.
Pode-se dizer que ela produz mais resultados, porém a frustração dos indivíduos e sua agressividade tendem a ser
maiores.
 Liderança democrática se refere ao estilo que considera a opinião e participação dos liderados no processo de
liderança. Esta voltada para os liderados e o líder.
 Liderança liberal (laissez-faire) dá grande liberdade ao grupo – apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a
eles tomar decisões. O líder só participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma liderança voltada para os
liderados.
OS: 0121/7/21-Gil
Bowditch e Buono (2002, p. 122) afirmam que “[...] uma orientação intensa à produção se parecia com a liderança
autocrática, ao passo que uma orientação aos funcionários apontava o estilo democrático”. Portanto, o estilo autocrático a
liderança era pelo comando do gerente aos subordinados e o democrático a liderança era pela geração de ideias e tomada de
decisões pelo grupo.
Segundo Chiavenato (1999) estudos apontam que o estilo democrático como sendo o que obtém os melhores resultados no
que se refere à qualidade de trabalho, clima e comprometimento. A partir do estilo autocrático obtém-se o maior volume de
trabalho, porém com maior insatisfação e tensão no ambiente de trabalho. A liderança liberal apresentou pouca
produtividade, baixa qualidade e alta desagregação do grupo. Já Smith e Peterson (1994) afirmam que o experimento vem
sendo frequentemente citado de maneira que distorce as conclusões originais; o experimento não demonstrou o estilo de
liderança democrático como mais eficaz e sim o estilo mais eficaz dependendo do critério de eficácia utilizado.
Chiavenato (1999) enfatiza que na prática são utilizados os três estilos de liderança de acordo com a situação, com as pessoas
e com as tarefas a serem executadas. O estilo do líder irá depender, de igual forma, das características do grupo a ser
liderado. Bergamini (1994), na mesma linha, diz que o líder utiliza três processos de liderança, de acordo com a situação, com
as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como também sugere a algum subordinado a
realizar determinadas tarefas. Ele utiliza a liderança autocrática, democrática e liberal, sendo o grande desafio da liderança
saber quando aplicar determinado processo, com quem e dentro de quais circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
DICAS DO HERON!!!!!!
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham objetivos muito parecidos com
os estudos de Ohio State University, ou seja, localizar características comportamentais de líderes que pareciam
estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho.
O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da liderança. Orientações para o empregado davam
ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Orientação
para a produção ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos grupos eram meios
para a realização das tarefas. Blake e Mouton, em 1964, formularam um programa de treinamento e desenvolvimento
OS: 0121/7/21-Gil
organizacional estabelecido a partir do conceito de Grid Gerencial, sob as duas dimensões de comportamento
encontradas tanto nos estudos de Ohio quanto nos estudos de Michigan, ou seja, “preocupado com
as pessoas” e “preocupado com a produção”.
Os quatro estilos de Likert ou Sistemas de administração

Likert continuou a desenvolver estudos sobre liderança. Ele aprofundou conceito e abordagem no entendimento desse tipo
de comportamento. Era defensor da gestão participativa, ou seja, defendia que a gestão eficaz é fortemente orientada para
subordinados, apoiando-se na comunicação para que exista maior concentração de ideias e de objetivos.
Ele propôs quatro tipos de liderança, baseados no estilo de autoridade do líder. Essa abordagem ficou conhecida como os
quatro estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert ou Sistemas 4 de Likert.
O sistema proposto pelo autor possui quatro variáveis: processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são:
1. Sistema 1 – Autoritário-coercitivo: é um sistema administrativo autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro e fechado.
2. Sistema 2 – Autoritário-benevolente: é um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do
Sistema 1. No fundo, é um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.
3. Sistema 3 – consultivo: trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e
impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
4. Sistema 4 – participativo: é o sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto de todos os sistemas.
DICAS DO HERON
Estilos Características
Autoritário-coercitivo O líder decide todo o processo, o que será feito, quando será feito e como será feito.
Geralmente, é encontrado em instituições com mão de obra intensiva, com nível de
escolaridade mais baixo e tecnologia rudimentar. Por exemplo: seguimento voltado para a
construção.
Autoritário-benevolente O líder toma as decisões, mas permite que os subordinados possuam alguma liberdade ou
flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mão de obra
e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das
pessoas. Ex.: indústria, linhas de montagem.
Consultivo O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões. É,
geralmente, utilizado em empresas de serviços, como bancos e financeiras, e áreas
administrativas das empresas industriais mais organizadas.
Participativo Apresenta como principal característica o envolvimento total dos empregados na definição
dos objetivos das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco
encontrado na prática. É encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal
especializado e preparado, desenvolvendo atividades extremamente complexas. Ex.:
consultorias em administração e engenharia, propaganda.
11 – Sobre os Sistemas de Administração, segundo Likert, é correto afirmar:
I. Sistema 1- Autocrático Coercitivo: Sistema que procura controlar rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização.
II. Sistema 2- Autoritário Benevolente: Sistema um pouco mais atenuado que o Autocrático Coercitivo.
III. Sistema 3 - Consultivo: Sistema democrático, totalmente descentralizado. Baseado no trabalho em equipe e mútua
confiança. As decisões são tomadas em comum acordo.
IV. Sistema 4 - Participativo: Sistema que pende mais para o lado participativo. Representa um abrandamento da
arbitrariedade organizacional.
A sequência correta é:
OS: 0121/7/21-Gil
a) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.

b) Apenas as assertivas I e II estão corretas.
c) Apenas as assertivas II e III estão corretas.
d) Apenas a assertiva III está INCORRETA.
GABARITO: 11 – B
Grade Gerencial de Blake e Mouton (Visão Bidimensional)

Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes, conhecida por grid (ou
grade) gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na formação de líderes.
Para Blake e Mouton (grid gerencial) a forma de analisar a eficácia do líder conforme a combinação de estilos, tendo por
variáveis a preocupação com as pessoas e a preocupação para a produção (MAXIMIANO, 2002, p. 318). Essas duas
orientações são representadas por escalas de 1 a 9, sendo que 1 representa a mínima orientação, 9 representa a máxima e 5
a intermediária. Os demais números na escala significam diversos graus de orientação (BLAKE; MOUTON, 1987, p. 12).
O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está sempre voltado para dois assuntos: produção, ou
seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou seja, os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. O managerial grid é uma
grade composta de dois eixos:
1. Eixo horizontal do grid: representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de nove pontos, na
qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1, baixa preocupação com a produção.
Ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os resultados
da tarefa.
2. Eixo vertical do grid: representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove
pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 é um grau baixo de preocupação com as pessoas.
Ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes. Há uma grande
atenção para as pessoas, atendendo às necessidades e às expectativas delas.
OS: 0121/7/21-Gil
Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de gestão 5 se destacam como formas típicas de
gestão/liderança:
POSIÇÃO NOMENCLATURA DEFINIÇÃO
Empobrecida ou O emprego do esforço é o mínimo necessário para que o
1,1 burocrática/enfraquecida trabalho seja executado e é também o esforço suficiente
para permanecer como membro da organização.
Clube de campo ou A atenção concentrada nas necessidades das pessoas
1,9 Country club leva a uma atmosfera agradável e a um confortável ritmo
de trabalho.
Homem organizacional Um adequado desempenho organizacional pode ser
5,5 ou gerência de meio termo obtido por um equilíbrio entre o atendimento das
necessidades das pessoas, a manutenção do moral
satisfatório e a necessidade de obtenção de resultados.
Autoridade, gerenciamento de A eficiência dos liderados é decorrente da organização
“tarefas” ou autoridade-obediência das condições de trabalho, de tal forma que o fator
humano interfira em grau mínimo.
9,1
Equipe ou gerência em equipe Os resultados do trabalho provêm do empenho pessoal.
9,9 O comprometimento de todos leva à interdependência e
à criação de um relacionamento confiante e respeitoso.
Resumo Esquematizado!!!!!!
DICAS DO HERON
Para Blake e Mouton, o estilo é melhor quanto mais próximo estiver da posição “9,9”, que traduz o líder-equipe
(MAXIMIANO, 2002, p. 319). Conforme os autores, o grid possibilita que o líder identifique seu próprio estilo de liderança,
além de permitir que avalie seu estilo antes de começar um programa de treinamento que visa a deslocá-lo para a posição
“9,9” (GIBSON, 1981, p. 204).
O grid gerencial ainda é uma teoria bastante usada entre os gerentes, apesar de que não tenha sido completamente apoiada
OS: 0121/7/21-Gil
pela pesquisa existente, que está disponibilizada na forma de estudo de caso (GIBSON, 1981, p. 204). Por esse motivo, o grid
é popular entre as pessoas voltadas para a prática, mas controvertido entre os pesquisadores e teóricos, por falta de apoio
empírico (GIBSON, 1981, p. 204).
Outra crítica ao grid, comum a todas teorias comportamentais, é a de que a liderança não tem apenas duas dimensões
(MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 236).
Segundo Maximiano (2002, p. 319), o modelo de Blake e Mouton também foi criticado por considerar que um
comportamento funcionaria bem em qualquer situação. Para os críticos, “não há um estilo que seja melhor que os outros,
qualquer que seja a situação” (MAXIMIANO, 2002, p. 319). Tal pensamento em que a eficácia do estilo depende da situação
resultou no desenvolvimento de várias teorias de abordagem situacional (MAXIMIANO, 2002, p. 319).
1 - Entre as diversas teorias acerca da liderança nas organizações destaca-se a desenvolvida por Robert Blake e Mouton,
conhecida por grid (ou grade) gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua ação para dois aspectos fundamentais:
a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o intrapessoal.
b) a estrutura de iniciação e a consideração.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a ênfase na produção e a ênfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
2 – O grid gerencial de Blake e Mouton traz à discussão algumas formas de integração entre habilidades e pressupostos
que podem ajudar a reconhecer estilos de liderança. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de produção e com os resultados obtidos.
II. O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extração de máximos resultados frente aos recursos disponíveis.
III. O modelo pressupõe estilos dominantes e subdominantes que podem se alternar em função de conjunturas diversas.
Assinale:
GABARITO: 1 – D 2 – C
Estudos escandinavos
As abordagens anteriores foram desenvolvidas entre as décadas de 1940 e 1960, ou seja, em uma época em que as
mudanças ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava se desenvolvendo de forma rudimentar.
Pesquisadores da Finlândia e da Suécia acabaram ampliando o escopo da existência de apenas duas dimensões que
pudessem descrever o comportamento dos líderes.
A ideia básica dessa teoria é a de que os líderes eficazes, em um mundo com mudanças tão rápidas, devem estar voltados
para o desenvolvimento. São líderes que valorizam a experimentação, buscam novas ideias, geram e implementam
mudanças.
Assim, no ambiente tão dinâmico em que vivemos, os pesquisadores conduziram os estudos para a terceira dimensão: a
orientação para o desenvolvimento. Essa dimensão é relacionada diretamente com uma liderança eficaz.
Teorias Situacionais ou Contingenciais

Bowditch e Buono (2002, p. 126) afirmam que “[...] não há um modo ideal de se liderar em todas as situações, ao invés disso,
o estilo mais eficaz de liderança é contingencial, ou seja, depende da situação”. Portanto, os líderes que conseguirem adaptar
seus estilos e suas próprias escalas de valores às exigências de uma situação ou grupo específico serão sem duvida mais
eficazes que os demais.
O que é interessante nesta abordagem, é que ela leva em consideração alguns critérios que as abordagens anteriores não
revelavam, como por exemplo, a figura do líder, os seguidores e a situação. Assim ela deixa de lado o comportamento dos
líderes, surgindo, dessa forma, a figura dos seguidores e seus anseios em relação ao estilo de liderança adotado.
OS: 0121/7/21-Gil
As teorias contingenciais da liderança representam uma importante mudança em relação às teorias dos traços e os estilos de
liderança. Isso porque as teorias contingenciais partem do principio de que para cada situação apresentada haverá um estilo
de liderança com comportamentos adequados, ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderança.
Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Também chamada de teoria do Continuum, Robert Tannenbaum e Warren Schmidt sugeriram em 1958 um modelo onde os
gestores têm a possibilidade de escolher seus padrões de comportamento em relação aos subordinados. Cada tipo de
comportamento relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados na tomada de decisões.
Dicas do Heron!!!!!
Cada tipo de comportamento está relacionado com o nível de autoridade usado pelo líder e com a margem de liberdade
oferecida aos liderados para tomada de decisões (TANNENBAUN; SCHMIDT, 1986, p. 31). Quanto mais à esquerda da
escala da figura 9, mais centralizador é o comportamento do líder (TANNENBAUN; SCHMIDT, 1986, p. 31). Quanto mais à
direita, mais o líder transfere o controle aos liderados (TANNENBAUN; SCHMIDT, 1986, p. 31). Segundo Tannenbaun e
Schmidt (1986, p. 31), “nenhum dos extremos é absoluto”, pois “autoridade e liberdade têm limitações”. Abaixo, estão
descritos cada um dos comportamentos indicados na figura 9, segundo Tannenbaun e Schmidt (1986, p. 32-34).
De acordo com Rollinson et al. (1998 apud FREITAS, 2006), a ideia de um continuum de comportamento de liderança é
baseada no pressuposto de que a escolha do estilo eficaz depende fundamentalmente de três fatores.
Segundo Maximiano (2005) Tannenbaum e Schmidt propõem três fatores para avaliar a situação:
O primeiro fator, o próprio gerente, trata-se das forças que atuam no administrador, ou seja, um líder deve ter conhecimento
amplo de seus valores pessoais, inclinações, sentimentos de segurança e principalmente confiança nos seus subordinados.
Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos.
O segundo fator, dos funcionários, refere-se ao conhecimento e à experiência do empregado, sua prontidão para assumir
responsabilidades, seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metas da organização, sendo estas chamadas de forças
que atuam no subordinado. Para Tannenbaum e Schmidt (apud MAXIMIANO, 2005), o dirigente deveria proporcionar maior
participação e liberdade de escolha para funcionários quando estes apresentassem as características citadas.
O último fator, a situação, o clima da organização, inclui também o estilo de liderança valorizado pela empresa, o trabalho
em grupo, o problema e o tipo de informação para resolvê-lo e o tempo que o administrador dispõe para tomar a decisão.
Uma organização cuja alta direção tenha uma cultura marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem os
estilos orientados para a tarefa.
Diante das três forças, o líder deve avaliar a situação e decidir dentre os sete padrões de liderança, qual o mais adequado
para cada situação, buscando ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação.
Para Tannenbaum e Schmidt (1958 apud FREITAS, 2006) o líder de sucesso é o que está profundamente consciente das forças
que são mais relevantes para sua conduta em qualquer tempo. Ele compreende a si próprio, os indivíduos e o grupo com os
OS: 0121/7/21-Gil
quais está lidando e o meio social em questão. Também é necessário que o líder seja capaz de comporta-se apropriadamente
à luz das suas percepções, se for de direção, deverá ser capaz de dirigir; se de liberdade, ter aptidão de proporcioná-la.
Modelo de Liderança de Fiedler

Sua obra deu início à era da contingência situacional em meados da década de 60. Essa teoria afirma que a eficácia do grupo
depende de uma combinação adequada entre o estilo do líder e a exigência da situação (Fielder também enxerga o estilo de
liderança orientado para relacionamento ou para a tarefa).
A noção básica do modelo de Fiedler é a de que se deve identificar o estilo do líder e encaixá-lo com a situação que mais
favorece seu estilo de liderança.
Fiedler distingue os estilos de liderança em dois: os lideres focados na tarefa (que daria mais importância aos resultados e
metas do que às pessoas) e os líderes focados no relacionamento pessoal (que daria mais importância às pessoas do que no
alcance das metas).
As situações, pelo autor, teriam três principais elementos: a relação entre o líder e seus subordinados, a estrutura da tarefa
(tarefas estruturadas são mais rotineiras e tarefas menos estruturadas são mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e
o poder de autoridade do líder. Estes elementos combinados formariam oito dimensões, da mais favorável a mais
desfavorável.
O que Fiedler descobriu foi que os líderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto nas situações mais favoráveis
quanto nas mais desfavoráveis, enquanto os líderes focados nos relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situações
intermediárias.
A importância do trabalho dele foi de não ter se baseado apenas nos estilos de liderança, mas estudado a integração destes
estilos de liderança com as diversas situações que estes líderes enfrentam nas organizações.
Neste modelo, a liderança eficaz depende da combinação de estilos e situações. Fiedler concentra-se em três dimensões
contingenciais para definir os fatores situacionais básicos para a eficácia na liderança: a relação líder-liderados, o grau de
estruturação da tarefa e o poder de posição do líder (ROBBINS, 2002, p. 385).
A partir desses três fatores, avalia-se a situação como favorável ou desfavorável.
OS: 0121/7/21-Gil
Analisando diferentes situações em inúmeras organizações e aplicando este modelo, Fiedler e outros pesquisadores
concluíram que:
a) a liderança voltada à tarefa é eficaz em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis (MAXIMIANO,
2002, p. 321);
b) a liderança voltada às pessoas é eficaz em situações de dificuldade intermediária (MAXIMIANO, 2002, p.
321).
Segundo Robbins (2005, p. 311), as conclusões a que chegaram foram as seguintes:
a) o comportamento diretivo traz um bom desempenho somente se acompanhado de inteligência alta em situações de baixo
estresse;
b) nas situações de grande estresse, a experiência influencia positivamente no desempenho;
c) as habilidades intelectuais do líder influenciam o desempenho do grupo nas situações percebidas por ele como de baixo
estresse.
Pesquisas demonstraram um significativo embasamento dessa teoria, e sua contribuição mais importante foi a de considerar
o estresse como uma das variáveis situacionais importantes que influenciam a liderança (ROBBINS, 2005, p. 312).
04 – Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas nas
características pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto, o modelo proposto
nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais, apresenta, entre outras, a seguinte conclusão:
a) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, incluindo as muito desfavoráveis.
b) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando a motivação da equipe.
c) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém enseja desmotivação e
rotatividade.
d) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o estilo de liderança adotada.
e) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
GABARITO: 4 – A
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança

A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados e o comportamento do
líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho de
forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que pode atingir um dos quatro
estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para realizá-
lo (baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para
tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas
que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma das formas de liderança
possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio às pessoas), quanto o
comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
OS: 0121/7/21-Gil
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a

maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a
maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de
motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado
para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles
executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
Como foi descrito acima, maturidade baixa (M1) requer o estilo “determinar” (E1), maturidade entre baixa e moderada (M2)
requer o estilo “persuadir” (E2), maturidade entre moderada e alta (M3) requer o estilo “compartilhar” (E3) e maturidade
alta (M4) requer o estilo “delegar” (E4) (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). Os estilos de liderança adequados aos níveis de
maturidade são apresentados na figura 6 (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 192).
Estilos de liderança adequados aos níveis de maturidade
14 – (FCC – 2008 - TCE-AL – Auditor) Para Hersey e Blanchard o estilo ou forma de liderança está relacionada à maturidade
do subordinado. O estilo adequado de liderança para pessoas com baixo nível de maturidade, alto nível de
comportamento orientado para a tarefa e com pouca ênfase no comportamento orientado para o relacionamento é
denominado
a) determinação.
b) persuasão.
OS: 0121/7/21-Gil
c) compartilhamento.
d) delegação.
e) prescrição.
GABARITO: 14 – A
Teoria caminho-meta (Robert House)

A teoria conhecida como teoria do caminho-meta ou teoria voltada para a meta foi desenvolvida por Robert House
utilizando-se de dados sobre estrutura de iniciação e consideração da pesquisa da Universidade de Ohio (ROBBINS, 2005, p.
314). Esta teoria também está intimamente ligada à teoria das expectativas na motivação (ROBBINS, 2005, p. 314). Conforme
House, o líder eficaz tem como função orientar e/ou apoiar os subordinados ao encontro de suas metas, para que estas
sejam coerentes com os objetivos da organização (ROBBINS, 2005, p. 314).
IMPORTANTE!!!!!!
Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao líder ajudar os funcionários a alcançar suas metas, dando orientação e/ou apoio
necessário para assegurar que elas sejam compatíveis com os objetivos da organização. Os termos meta e caminho derivam
da convicção de que líderes eficazes abrem caminhos para ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais
fácil ao reduzir os obstáculos e as armadilhas (um guia).
Seu comportamento é motivacional: torna a satisfação das necessidades daqueles que trabalham para ele contingente ao
desempenho eficaz e oferece supervisão, orientação, apoio e recompensas necessários para o desempenho eficaz.
Quatro comportamentos de liderança

Faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser executado
Líder diretivo: e fornece instruções precisas sobre o cumprimento das tarefas.
Líder apoiador: É amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados.

Líder participativo: Consulta os funcionários e utiliza as ideias por eles apresentadas antes de tomar decisões
Líder orientado para a Estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam o melhor desempenho
conquista: possível.
OS: 0121/7/21-Gil
House considera que os líderes são flexíveis, podendo apresentar qualquer um destes comportamentos, dependendo da
situação (ROBBINS, 2005, p.314). Mas a relação do comportamento do líder com os resultados depende de fatores
contingenciais de dois tipos (ROBBINS, 2005, p. 314):
a) fatores ambientais, que incluem a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho;
b) fatores pessoais dos subordinados, que incluem centro de controle, capacidade percebida e experiência.
Robbins (2005) ressalta as seguintes colocações para a teoria:
 a liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando são
altamente estruturadas e planejadas;
 a liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de percepção ou
com razoável experiência;
 a liderança apoiada leva a um melhor desempenho e satisfação quando os liderados realizam tarefas estruturadas;
 os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderança participativa.
1 – Um líder chama seu colaborador e explica-lhe detalhadamente o que ele deve fazer, oferecendo-lhe diretrizes claras e
estabelecendo padrões de desempenho bem definidos, assim como indicando controles e impondo-lhe comportamentos
que garantam que todas as regras e procedimentos sejam cumpridos. Esse líder prioritariamente está utilizando um estilo
de liderança
a) transformacional.
b) democrático.
c) inspirador.
d) participativo.
e) diretivo.
2 – Ao pesquisar os estilos de liderança na empresa em que atua, José encontrou em Rafael um exemplo de líder, visto
como alguém que auxilia seus liderados no alcance dos seus objetivos, oferecendo-lhes apoio e direção. Sua liderança
mantém, visivelmente, uma relação estreita com a motivação dos seus liderados, e releva a contribuição dos fatores
situacionais referentes ao ambiente de trabalho e às características individuais das pessoas com quem se trabalha. O estilo
de liderança de Rafael é conhecido como;
a) modelo de participação do líder.
b) modelo do caminho-objetivo.
c) liderança situacional.
d) liderança transformacional.
e) liderança orientada para as tarefas
GABARITO: 1 – E 2–B
Abordagens emergentes da liderança (teoria neocarismática)

Liderança carismática
Esta teoria descreve o líder como uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capacidades heroicas ou
extraordinárias de liderança.
São muitos os estudos existentes que tentam identificar características pessoais em líderes carismáticos. O mais bem
documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os líderes carismáticos:
 Têm uma visão;
 Estão dispostos a correr riscos por essa visão;
 São sensíveis a limitações ambientais;
 São sensíveis às necessidades dos liderados;
 Exibem comportamentos diferentes dos comuns.
OS: 0121/7/21-Gil
Robbins (2005) descreve que os líderes carismáticos influenciam os liderados por meio de um processo de quatro etapas:
 O líder articula uma visão atrativa;
 O líder comunica expectativas e expressa confiança nos liderados de que vão conseguir alcançá-las;
 O líder comunica, por meio de palavras e de ações, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo de
comportamento aos liderados;
 Para demonstrar coragem e convicção em relação a própria visão, o líder submete-se a autossacrifícios e se engaja
em comportamentos não convencionais.
Liderança transacional
O líder transacional ou negociador motiva seus seguidores com recompensas para que trabalhem em busca de metas
(MAXIMIANO, 2004, p. 304). Em geral apela às necessidades primárias dos liderados (MAXIMIANO, 2004, p. 304). Em uma
relação transacional o trabalho é visto como um sistema de trocas: o líder estabelece metas e oferece recompensas, que
podem ser aumentos salariais, promoções, flexibilização no uso do tempo, incentivo monetário para treinamentos, prêmios
ou participação nos lucros (MAXIMIANO, 2004, p. 304-305). Diferentemente da liderança carismática, a troca na relação
transacional é, em geral, racional, sem afetar as emoções do liderado (MAXIMIANO, 2004, p. 305).
Liderança transformacional
Na liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem os próprios papéis, causando efeito profundo e
impacto maior na organização. Nesse tipo de liderança, os líderes proporcionam atendimento personalizado e estímulo
intelectual aos liderados, além de possuírem carisma.
A liderança transformacional, por outro lado, possui “lideres que inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios
interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados” (Robbins et. al., 2010).
OS: 0121/7/21-Gil
Liderança visionária
O líder visionário cria e articula uma visão de futuro convincente, factível e atraente que se baseia no presente e visa à
melhoria (ROBBINS, 2002, p. 400). Se esta visão for bem escolhida e implementada, impulsiona as habilidades e os recursos
para o futuro, dando direção (ROBBINS, 2002, p. 400). A visão deve ser desafiadora, mas possível de realizar (ROBBINS, 2002,
p. 400).
Conforme Nutt e Backof (apud ROBBINS, 2002, p. 401):
Uma visão é constituída de imagens claras e convincentes, que propiciam uma forma inovadora de melhorar, reconhece e
utiliza as tradições e se vincula a ações que as pessoas podem empreender para realizar a mudança. A visão recorre às
emoções e à energia das pessoas. Corretamente articulada, uma visão gera o entusiasmo que as pessoas possuem para os
eventos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo a energia e o envolvimento para o local do trabalho.
As visões, se bem projetadas, inspiram, oferecendo uma nova percepção da realidade, que se ajusta ao tempo e às
circunstâncias, demonstrando o caráter ímpar da organização (ROBBINS, 2002, p. 401).
As três qualidades deste líder são relativas à eficácia de seu papel visionário (ROBBINS, 2005, p. 321-322):
a) comunicação e articulação para que possa tornar sua visão inteligível aos outros;
b) comportamento coerente, de forma a reforçar a visão;
c) capacidade de aplicar a visão às diferentes situações, por exemplo, nas diversas áreas dentro da organização ou nos vários
locais onde a organização exerce suas atividades.
EXERCÍCIOS:
1 – Segundo Fleury (2002) a liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. O
núcleo desse processo de interação humana é composto do líder ou líderes, seus liderados, um fato e um momento social.
Levando em consideração o conceito acima, é correto afirmar que os principais desafios da liderança são:
a) motivação, inspiração, sensibilização e comunicação.
b) conhecimento, profissionalismo, amizade e relacionamento
c) emoções, rotinas, corporativismo e respeito.
d) personalismo, protecionismo, poder e preconceitos.
2 – A liderança, quando bem exercida, é fundamental para as organizações e seus resultados. A respeito do tema liderança
avalie as afirmativas a seguir e marque a resposta CORRETA na segunda parte da questão:
I. Os líderes inspiram e motivam as pessoas para que encontrem suas próprias soluções para os problemas vivenciados.
II. A liderança é o processo de influenciar outras pessoas para atingirem um conjunto de objetivos organizacionais.
III. Os líderes devem estimular a competição entre seus subordinados para garantir ótimos resultados para a empresa.
Assinale a alternativa em que (todas) a(s) afirmativa(s) está (ão) CORRETA(S):
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e II.
e) Apenas II e III.
3 –
A liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organiza
ção, levando-os à realização de determinados objetivos.
Assinale a opção que indica os três elementos que podem ser destacados nessa definição de liderança.
a) Objetivos, pessoas e poder.
b) Tarefas, objetivos e pessoas.
c) Pessoas, poder e influência.
d) Objetivos, poder e influência.
e) Pessoas, tarefas e poder.
4 – O tipo de comunicação por meio do qual o indivíduo aceita uma ordem que governa as suas ações na empresa refere-
se ao conceito de:
a) liderança
b) autoridade
OS: 0121/7/21-Gil
c) poder
d) hierarquia
5 - O conceito de poder no ambiente organizacional é um dos mais amplamente discutidos e apresenta diversas
tipificações. Uma das tipificações é a decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal. A
respeito do tipo de poder descrito, é correto afirmar que está relacionado ao conceito de poder
a) coercitivo.
b) legítimo
c) de recompensa.
d) carismático.
e) de competência.
6 – Em uma palestra, um especialista em liderança afirma: “Há uma corrente teórica que explica a origem dos líderes a
partir do nascimento, considerando características natas como altura e tom de voz, e outra que considera o contexto
ambiental para o surgimento de líderes". Nessa explanação, estão descritas Teorias de Liderança denominadas,
respectivamente:
a) Teoria da Contingência-Situação e Teoria Comportamental.
b) Teoria dos Traços e Teoria da Contingência-Situação.
c) Teoria Comportamental e Teoria da Contingência-Situação.
d) Teoria Y e Teoria dos Traços.
7 – Liderança pode ser definida como a qualidade de quem pensa sempre à frente do seu tempo; tem o desejo constante
de aprender e a capacidade de influenciar, além da consciência de que deve ser digno de confiança e que faz parte da
equipe, mas com o papel fundamental de direcionar os esforços para o bom andamento dos trabalhos de uma
organização. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. Três são as habilidades importantes em um líder: técnicas, humanas e conceituais.
II. Em uma liderança democrática, a equipe é estimulada a participar, e o gestor lidera voltado para as tarefas.
III. A liderança transformacional baseia-se na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática.
Assinale a alternativa que apresenta somente a(s) afirmação(ões) CORRETA(S).
a) II
b) I
c) III
d) I, II
e) I, III
8 – A modernização da Administração pública no Brasil demanda mudanças em aspectos culturais associados à
gestão, inclusive em relação à temática da liderança e suas implicações sobre o desempenho das instituições
públicas. Sobre os estilos de liderança, é correto afirmar:
a) Centradas nas pessoas, definem claramente os padrões de trabalho de cada colaborador.
b) Visionárias dão total liberdade e participam minimamente na motivação e na tomada de decisão dos colaboradores.
c) Centradas nas tarefas tendem a produzir melhores resultados em termos de eficiência e produtividade, principalmente no
médio e longo prazo.
d) Democráticas tendem a gerar desorganização e insatisfação no grupo, levando a menor produtividade e resultados de
menor qualidade.
e) Transacionais são baseadas na autoridade, recompensando esforços e desempenho dos colaboradores.
9 – Trata-se de comportamento de liderança caracterizado por amabilidade e preocupação como bem estar, a
prosperidade e as necessidades dos colaboradores. Este estilo é denominado liderança
a) flexível.
b) incentivadora.
c) orientada para resultados.
d) situacional.
e) diretiva.
OS: 0121/7/21-Gil
10 – A liderança é uma conquista na qual o líder é aceito pela equipe em virtude da maneira como a conduz e como se
relaciona com ela. Assinale a alternativa que apresenta como o líder pode ser no exercício da liderança, quando a situação
permite que ele delegue decisões à equipe e ajude-a a implementá-las com sucesso.
a) Autocrático.
b) Vendedor.
c) Democrático.
d) Participativo.
e) Abdicrático.
11 – Em relação à liderança, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.

( ) A liderança transformacional considera os líderes eficazes como agentes de mudança na unidade de trabalho ou na
empresa, que criam, comunicam e modelam uma visão compartilhada da equipe ou organização e inspiram os seguidores a
lutar por essa visão.
( ) A Teoria do caminho-objetivo afirma que os líderes eficazes asseguram que os bons executores recebam recompensas
mais valorizadas, fornecem informações, apoio e outros recursos necessários para ajudar os funcionários a concluírem suas
tarefas.
( ) A teoria que identifica as condições que limitam a capacidade do líder para influenciar os subordinados ou que tornam
desnecessário um determinado estilo de liderança refere-se à Teoria da liderança situacional.
( ) A liderança compartilhada se desenvolve nas empresas em que os líderes formais estão dispostos a delegar poder e
incentivar os funcionários a tomarem iniciativa e assumirem riscos sem medo do fracasso.
Assinale a sequência correta.
a) V, V, F, V
b) F, V, V, F
c) V, F, V, F
d) F, F, V, V
12 – Assinale a alternativa que apresenta o tipo de liderança capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é
normalmente esperado.
a) Líder transacional.
b) Líder servidor.
c) Líder interativo.
d) Líder carismático.
e) Líder autocrático.
GABARITO:
01 02 03 04 05 06
A B C B B B
07 08 09 10 11 12
B E B E A D
Motivação,
Motivação.
Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. É o desejo de exercer altos níveis de esforço
em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades
individuais.
A definição de "motivo" encontrada em dicionários indica ser ele "algo que impulsiona uma pessoa a atuar de certa
maneira". Logo, o estudo da "motivação" compreende essencialmente o estudo "da direção e persistência da
ação". Entretanto, outra ideia sobre a "motivação" é aquela que a relaciona "com a conduta em termos dos objetivos por
ela perseguidos".
OS: 0121/7/21-Gil
MUITO IMPORTANTE!!!!!
No campo da motivação existem inúmeras teorias a serem discutidas, assim exigem muito tempo para consequente
entendimento das mesmas, porém, uma forma de se entender o básico sobre as mesmas é saber que as teorias
motivacionais se dividem entre extrínsecas (behavioristas ou comportamentalistas), e intrínsecas (cognitivas). Ambas
fundamentam-se no princípio de que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), sempre
tendendo a um estado de equilíbrio interno. Ao se sentir desconfortável, surgirá nas pessoas um estado de tensão que
permanecerá até que a sensação de prazer seja novamente estabelecida. é a busca dessa sensação que as motivará.
O que diferencia uma teoria de outra é que enquanto os comportamentalistas acreditam que a necessidade que conduz a
motivação está fora da pessoa, nasce de fatores extrínsecos, os cognitivistas acreditam que os indivíduos possuem valores,
opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, sendo a necessidade gerada internamente conforme suas
representações.
Os comportamentalistas acreditam ser possível e necessário aprender a motivar os outros, enquanto os cognitivistas
acreditam que ninguém jamais pode motivar quem quer que seja, uma vez que as ações humanas são espontâneas, tendo
como origem suas vontades próprias. Outra forma de divisão conhecida é a que faz distinção em relação ao objeto de estudo
da motivação: de conteúdo e de processo. A primeira estuda "o que" motiva o comportamento humano e a segunda estuda
"como" o comportamento humano é motivado.
O nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo; percebe-se que cada pessoa
já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações, sendo importante, encontrar e adotar recursos
organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de
tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional.
DICA DO HERON!!!!
Os três elementos fundamentais da definição de motivação segundo Chiavenato (2005) são: objetivos organizacionais,
esforço e necessidades individuais. Quando uma pessoa está motivada, ou seja, está temporariamente satisfeita ou
satisfazendo suas necessidades individuais, ela tenta dar o melhor de si em seu trabalho. Contudo, altos níveis de esforço
nem sempre conduzem a um desempenho ou resultado favorável, a menos que seja canalizado na direção que possa
beneficiar a organização. Assim, devemos considerar a direção do esforço tanto quanto a sua intensidade. O esforço bem
direcionado e consistente com o objetivo organizacional a alcançar, é o tipo de esforço que se deseja. Finalmente, a
motivação é um contínuo processo de satisfação de necessidades individuais. Se não houvesse necessidades individuais,
muito provavelmente não estaríamos falando sobre motivação humana.
Vista por uma perspectiva, a motivação tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um comportamento ao longo
do tempo. A direção refere-se à escolha de comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos possíveis.
Por exemplo, um funcionário pode decidir ir ao trabalho em um determinado dia, em vez de ligar para a empresa dizendo
estar doente e fazer alguma outra coisa, como assistir à televisão, fazer compras ou visitar um amigo. A intensidade se refere
ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa. Se a um funcionário é dada a tarefa de varrer o chão, ele
pode empenhar um grande esforço varrendo com força e rapidamente ou não querer se esforçar, varrendo vagarosamente.
A persistência diz respeito ao contínuo engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do tempo.
Funcionários podem fazer horas extras para concluir tarefas que eles estejam motivados a completar.
Vista por outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação
resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Algumas pessoas são altamente motivadas a ganhar dinheiro e presume-se
que esse alto grau de motivação pode afetar o comportamento para tal aquisição.
Muitos fatores motivam as pessoas ao trabalho. A necessidade de ganhar dinheiro, com certeza, é um deles. Porém, existem
outros que podem ser tangíveis, como benefícios, ou intangíveis, como o senso de realização. As teorias de motivação
explicam por que as pessoas se empenham no trabalho, além de outros tipos de comportamento relacionados que não
envolvem o desempenho.
As teorias de motivação, no trabalho, normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam
os recursos humanos a realizarem suas tarefas melhor do que os outros. Dependendo da situação, essas teorias podem
prever as escolhas de comportamento para a tarefa, o esforço ou a persistência dessas pessoas. Presumindo-se que os
indivíduos tenham as habilidades necessárias e que os limitadores do desempenho sejam relativamente baixos, altos graus
de motivação devem levar a bons desempenhos no trabalho.
OS: 0121/7/21-Gil
CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Para Ryan e Deci (2000, p. 54), ser motivado é ser movido para fazer algo. Independente da atividade a ser desenvolvida, se
laboral ou não, a motivação para fazê-la é necessária, caso contrário, o indivíduo será desmotivado. Sendo assim, a
preocupação de grande parte dos indivíduos que trabalham ou desempenham atividades com outros se centra na motivação,
na necessidade de enfrentar como motivar os outros ou a si mesmo. Segundo os autores, todos os tipos de profissionais
enfrentam a tarefa de promover a motivação contra a desmotivação daqueles que os rodeiam. Nesse sentido, parte das
teorias da motivação refletem essas preocupações, considerando a motivação como um fenômeno unitário.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos, organizacionais ou
não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja, somos
únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; a
motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o comportamento motivado,
ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a motivação não é passível de observação.
1 – Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna.
No âmbito organizacional, ________________ pode ser definida como a predisposição individual para exercer esforços
que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionadas pela capacidade desses esforços satisfazerem,
simultaneamente, alguma necessidade individual. Não é uma característica individual, mas sim o resultado da interação
entre a pessoa e determinada situação. Três elementos podem ser destacados nessa definição: esforço, metas
organizacionais e necessidades.
a) A liderança
b) A comunicabilidade
c) A motivação
d) A autoridade
e) A hierarquia
2 – Com relação à motivação nas empresas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Objetivos mais difíceis conduzem a um melhor desempenho.
( ) O comprometimento com os objetivos não motiva as pessoas a um melhor desempenho, mesmo quando eles são aceitos.
( ) O dinheiro não deve ser o único motivador, mas aplicado junto com o estabelecimento de objetivos, na tomada de
decisões e no redesenho de cargos.
As afirmativas são, respectivamente,
a) V, V e F.
b) F, F e V.
c) V, F e V.
d) F, V e V.
e) V, F e F.
GABARITO: 1 – C 2 – C
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito da motivação humana passou a ser
aplicado dentro das organizações.
A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma
ou mais necessidades.
Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de
forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma necessidade, portanto,
sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no indivíduo causando um desconforto levando
a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas estão em estado estável, sem esta necessidade, elas tendem a ficar
OS: 0121/7/21-Gil
estáticas se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro, seres estáticos se acomodam
com a situação atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo, pois é ele quem
faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres humanos ou para qualquer outra coisa.
Etapas do Ciclo Motivacional com Frustração

Contudo a satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir um obstáculo que impeça a
satisfação da necessidade, sempre que ocorre o bloqueio da satisfação ocorre à frustração ou ainda pode ocorrer à
compensação e ou transferência, ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situação. No caso de frustração da
necessidade, a tensão provocada pelo surgimento da mesma elabora uma barreira ou um obstáculo para sua liberação.
Quando não é encontrada a saída adequada, a tensão, represada no organismo, procura um meio indireto de saída, seja por
via psicológica ou via fisiológica.
Segundo Chiavenato, toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento. Quando uma necessidade não é
satisfeita dentro de um tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado.
Chiavenato explica que a frustração pode conduzir a reações comportamentais, como:
a) Desorganização do comportamento. A conduta da pessoa frustrada pode se tornar repentinamente ilógica e
sem explicação aparente;
b) Agressividade. A pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode ocorrer
por meio de agressividade física, verbal, simbólica etc.;
c) Reações emocionais. A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação,
como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.;
d) Alienação e apatia. O desagrado pela não-satisfação da necessidade pode ocasionar reações de alienação,
apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente de defesa do ego.
No caso de compensação ou transferência o individuo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através
da satisfação de uma outra necessidade substitutiva, ou seja, sua necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida
ou compensada. Isso se dá devido a satisfação de uma outra necessidade mais importante, reduzindo a intensidade de uma
necessidade que não pode ser satisfeita evitando a frustração.
Dessa forma, o ciclo motivacional com frustração ou compensação pode ser apresentado conforme na figura abaixo.
OS: 0121/7/21-Gil
Frustração e Compensação
A não realização de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz a ocorrência da frustração. Mas pode
ocorrer a compensação, isto é, a transferência através da satisfação aplaca a necessidade. Desta forma, esta satisfação
aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração.
O mais importante é que toda a necessidade não satisfeita interfere no comportamento.
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, sendo que uma necessidade não satisfeita, após algum
tempo pode passar a ser motivo de frustração e, por conseguinte pode levar a certas reações comportamentais, a saber:
 Desorganização do comportamento;
 Agressividade;
 Reações emocionais;
 Alienação e apatia.
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
Segundo Guimaraes (2004) a motivação intrínseca tem sido associada diretamente aos construtos de competência,
autodeterminação e autonomia, enquanto que a motivação extrínseca articula-se com a performance com vistas a uma
recompensa fornecida por um agente externo.
Motivação intrínseca
Segundo Bittencourt (2006) apud Peres e Marcinkowski (2012, p. 28):
A motivação intrínseca é a razão, é o motivo que vem de dentro da pessoa. É uma vontade própria. É algo que ela gosta de
fazer, por uma razão interna, seria como um desejo que brotasse do íntimo. Por exemplo: aquela pessoa pratica esporte
pelo simples prazer de praticar, a razão é gostar da prática em si.
PROVA!!!!
Os Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das pessoas. Os motivos internos fazem
cada pessoa ser capazes de realizar certas tarefas e não outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São
os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a
comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivação extrínseca
Segundo Bittencourt (2006) apud Peres e Marcinkowski (2012, p. 28):
A motivação extrínseca é algo que vêm de uma necessidade externa à pessoa. A razão pela qual se faz algo é apenas um
meio para se alcançar outro objetivo maior. Por exemplo: uma pessoa que resolve fazer ginástica só para ser aceita num
grupo ou com o firme propósito de elevar sua autoestima (BITTENCOURT, 2006 apud PERES e MARCINKOWSKI, 2012, p.
28).
PROVA!!!!
Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Os motivos
externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. São
motivos externos todas as recompensas ou punições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de
colegas, os valores do meio social, as oportunidades de carreira e muitos outros componentes da situação de trabalho.
RESUMO ESQUEMATIZADO
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
Quando ela está relacionada com recompensas psicológicas: Quando as causas estão baseadas em recompensas
reconhecimento, respeito, status e esse tipo motivacional tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que esta
estão intimamente ligados às ações individuais dos gerentes causa independe da gerência, pois geralmente são
em relação aos seus subordinados. determinadas pela alta administração.
OS: 0121/7/21-Gil
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

Algumas provas, por exemplo, podem buscar a classificação das teorias em teorias de conteúdo e teorias de processo:
As teorias de conteúdo são baseadas em modelos de motivação que englobam a questão: O que é que motiva o
comportamento? As respostas são obtidas assumindo que os empregados são motivados pelo desejo de satisfazer
necessidades pessoais. Estas teorias focalizam principalmente as necessidades do indivíduo – deficiências fisiológicas ou
psicológicas que nos sentimos compelidos a reduzir ou eliminar tais a necessidade de comer para satisfazer a fome.
As Teorias de Conteúdo ou baseadas em necessidades sugerem que a chave para a motivação no trabalho é um ambiente
que reaja de forma positiva às necessidades dos trabalhadores.
As Teorias de processo focalizam sua atenção nas sucessivas etapas do fenômeno motivacional, nas percepções e
perspectivas do indivíduo no estabelecimento de metas e objetivos pessoais e, principalmente, nos mecanismos conscientes
da tomada de decisões. Isso explica o fato de que estas teorias sejam conceituadas como cientificamente mais definidas do
que as de "conteúdo". Por outro lado, e talvez pela mesma razão, apesar de terem maior aceitação no mundo acadêmico,
sua repercussão no ambiente do trabalho é ainda limitada.
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!
Teorias de Conteúdo Teorias de Processos
As teorias motivacionais de conteúdo englobam As teorias motivacionais de processo, por sua vez,
especificamente variáveis individuais ou situacionais que se objetivam explicar o processo pelo qual a conduta se inicia,
supõem responsáveis pela conduta. A crítica geral a estas se mantém e termina. Estas teorias operam com variáveis
teorias é de que não explicam nem o processo, nem as maiores de processo e explicam a participação de cada um,
condições sob as quais estas variáveis (individuais ou bem como a natureza de sua interação. A este respeito,
situacionais) operam; finalmente, estas teorias também não Campbell refere-se a recompensas, necessidades e
indicam sob que condições aquelas variáveis não se incentivos como sendo as três classes destas variáveis.
apresentam ou simplesmente não funcionam.
1 – O termo “motivação” possui origem no Latim (movere) e designa a condição que influencia a direção do
comportamento humano. O estudo da motivação busca compreender porque, em determinadas situações, os indivíduos
escolhem, iniciam e mantêm determinadas ações. Nesse contexto, surgiram diversas Teorias Motivacionais que, conforme
a abordagem adotada, podem ser classificadas de diferentes formas. As Teorias que possuem natureza descritiva e
procuram explicar quais fatores, internos ou do ambiente, motivam as pessoas, são as denominadas Teorias
a) de conteúdo.
b) de processo.
c) bifatoriais.
d) multifatoriais.
e) comportamentais.
GABARITO: 1 – A
DICA DO HERON
Teorias de conteúdo Teorias de processo
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom)

2. Teoria ERC de Alderfer 2.Teoria do Reforço – Skinner
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 3. Teoria da Equidade - Stacy Adams
4. Teoria X e Y de McGregor. 4. Teoria da Autoeficácia – Bandura
5. Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland 5. Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke
OS: 0121/7/21-Gil
01 – Motivação indica um estado psicológico caracterizado por um elevado grau de disposição ou vontade de realizar uma
tarefa ou perseguir uma meta. Existem diversas teorias motivacionais, que podem ser divididas em duas linhas teóricas
básicas:
a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.
b) Teorias de conteúdo e Teorias de processo.
c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.
d) Teorias da motivação pelo êxito e Teorias da motivação pelo medo.
e) Teorias de autoeficácia e Teorias de reforço.
01 - B
Teorias de conteúdo
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma
pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as mais elevadas (as
necessidades de autorrealização).
A teoria da hierarquia das necessidades (Maslow, 1943) afirma que a satisfação das necessidades humanas é importante para
a saúde física e mental do indivíduo, pois elas estão dispostas em uma hierarquia que inclui necessidades físicas, sociais e
psicológicas.
 O nível mais baixo inclui as necessidades quanto à sobrevivência, como ar, água, comida.
 O segundo nível consiste nas necessidades de segurança quanto à proteção de possíveis perigos, como as
relacionadas a abrigo e proteção.
 No terceiro nível, estão as necessidades sociais, que incluem amor, afeição e relacionamento com outras pessoas.
 O quarto nível é o da necessidade de estima, que envolve o respeito a si próprio e aos outros.
 Finalmente, temos a autorrealização, que Maslow (1943), não definiu com precisão. Esse nível se refere à satisfação
dos objetivos pessoais e ao alcance pleno do potencial individual, ou, como afirmou Maslow (1943), “o desejo de
ser... tudo o que se é capaz de ser” (Maslow, 1943).
Segundo Maslow (1943), para que um desejo seja motivador, ele não pode ser satisfeito já que as pessoas são motivadas
pelo nível mais baixo de necessidades, e quando não são satisfeitos, o nível mais baixo irá prevalecer.
Assim, uma pessoa faminta não se preocuparia com o perigo e talvez se arriscasse a roubar comida, mesmo sabendo que a
punição por roubo é severa. Uma pessoa com sua necessidade de segurança não satisfeita, não estaria preocupada em ir a
uma festa e se divertir com os amigos.
Maslow (1943) reconheceu, contudo, que pode haver exceções para esta hierarquia e que certos indivíduos podem
considerar algumas necessidades mais altas como mais importantes que as de nível mais baixo. Além disso, vários indivíduos
nas sociedades ocidentais têm os quatro primeiros níveis de necessidades satisfeitos e talvez jamais venham a experimentar
a privação de uma ou mais delas, especialmente as de alimentação. Dessa forma, as necessidades básicas não são
motivadoras. Esta teoria ajuda a focar a atenção na importância de se satisfazer as necessidades dos funcionários no trabalho
e o primeiro passo para se motivar uma pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando, para poder
satisfazer aquela necessidade ou carência específica.
OS: 0121/7/21-Gil
Hierarquia das necessidades de Maslow
1. Necessidades fisiológicas: são o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível,
estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual,
etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São
necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo.
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança,
estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
3. Necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão
suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em
nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social, ao isolacionismo e à
solidão. Dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.
4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem
a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de
consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade
e utilidade.
5. Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão
relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa pelo
impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Alguns aspectos sobre a hierarquia de necessidades de Maslow

1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no
comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de
comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar.
2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as
necessidades de autorrealização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda, nas necessidades sociais,
enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam
satisfazê-las adequadamente.
3. Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados passam a
dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a
predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo
e o leva a mobilizar as diversas faculdades do organismo para atendê-la.
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam conjuntamente no organismo. As
necessidades mais elevadas atuam sobre as mais baixas, desde que estas estejam satisfeitas. Toda necessidade está
OS: 0121/7/21-Gil
relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global
e conjunto, nunca isolado.
5. O comportamento motivado funciona como um canal pelo qual as necessidades são expressas ou satisfeitas.
6. A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça
psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.
As pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas até mesmo a invalidaram.
Contudo, sua teoria é bem aceita e oferece um esquema orientador e útil para a atuação do administrador.
OS: 0121/7/21-Gil
Teoria ERC ou ERG de Clayton Alderfer

A Teoria ERG (Existência-Relacionamento-Crescimento) formulada por Alderfer (1969), também derivada diretamente das
ideias de Maslow e do seu Esquema Hierárquico de Necessidades. Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow. A diferença entre ambas orientações teóricas consiste, não só no número de categorias que
definem a escala de necessidades (cinco no modelo de Maslow e três no de Alderfer), mas, principalmente, no sentido ou
direção do desenvolvimento motivacional.
Para Maslow, o processo se realiza em forma progressiva, ascendente, de nível a nível de categoria nas necessidades da
escala hierárquica; para Alderfer, esse processo pode dar-se também em sentido regressivo, descendente; isto é, de
frustração-regressão, e não unicamente na direção de satisfação-progressão, conforme Maslow. O sentido de frustração-
regressão pode ser resultante de barreiras e bloqueios na satisfação das necessidades de categorias hierarquicamente mais
altas na escala, produzindo, nesse caso, um retorno ou descenso às inferiores, sempre que nestas últimas o indivíduo tenha
experimentado satisfação.
PROVA!!!!!
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de existência, de relacionamento e
de crescimento.
Resumindo as ideias de Alderfer

1. Necessidades de existência (existence): incluem as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e
sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisiológicas e as de segurança.
2. Necessidades de relacionamento (relatedness): são as necessidades de relacionamentos interpessoais, ou seja, de
sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às necessidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento (growth): são as necessidades que o ser humano tem de desenvolver seu potencial e
crescer. Relacionam-se com as necessidades de autorrealização de Maslow.
DICA 1: mais de um tipo necessidade pode ser satisfeita ao mesmo tempo e;
DICA 2: se a gratificação de uma necessidade de nível mais alto é reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade de nível
mais baixo aumenta.
1 – As cinco necessidades básicas de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria da motivação, por três
necessidades a saber: necessidades de existência, relacionamento e
a) credibilidade.
b) confiança.
c) consciência do eu.
d) consciência do outro.
e) crescimento.
GABARITO: 1 – E
OS: 0121/7/21-Gil
Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland

McClelland construiu, na década de 1960, uma teoria para explicar as motivações do comportamento humano. Este estudo
colocou em evidência as necessidades adquiridas, ou seja, as necessidades e motivações que as pessoas desenvolvem através
da sua experiência ao longo da vida (GONÇALVES JR., 2009).
Segundo McClelland (1961) e Coradi (1985), existem três classes de diferentes razões ou “motivos” que nos propelem e
induzem a comportamentos de determinada maneira. De acordo com Bergamini (2008), as necessidades são adquiridas
socialmente por meio das experiências vivenciadas pelas pessoas, podendo ser aprendidas, ou seja, aperfeiçoadas ou
ensinadas, possibilitando aos indivíduos uma melhoria em suas características e habilidades.
As necessidades variam de pessoa para pessoa, se apresentando com diversas intensidades, ou seja, cada indivíduo
demonstra diferentes níveis destas necessidades, ainda que uma delas sempre predomine, o que caracterizada um padrão de
comportamento. Esta característica, dada às necessidades, torna possível a formulação de um sistema tipológico, constituído
por três tipos de pessoas: os que têm predominantemente uma motivação para realização, os que têm predominantemente
uma motivação para afiliação e os que são predominantemente motivados pelo poder (ROCHA, FRAUCHES e SOUZA NETO,
2010).
McClelland (1961) acredita que muitas necessidades são adquiridas com base na cultura de uma sociedade, são divididas em
três principais que orientam o comportamento humano.
 A necessidade de realização é voltada para a excelência, levando os indivíduos a lutarem pelo sucesso, apreciando
desafios significativos e satisfazendo-se ao completá-los. A necessidade de realização é controlada por diversas
forças, como: desejo de ser aprovado socialmente, desejo de status, conhecimentos e habilidades (MCCLELLAND,
1967). O motivo de sucesso/realização representa uma orientação para a excelência, uma preferência por riscos
moderados, a procura de feedback tendo em vista progredir no desempenho. As pessoas fortemente motivadas
para o sucesso tendem a ser “irrequietas” na sua atividade e a ser bem sucedidas como empreendedoras (REGO e
LEITE, 2003).
 A necessidade de poder é o desejo de impactar, influenciar e controlar pessoas, tendo influência sobre as
disposições e comportamentos, utilizando-se da dominação (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). O
objetivo da motivação do poder é sentir-se responsável pelos outros a se comportarem da maneira que se deseja
(MCCLELLAND, 1967). O motivo de poder envolve uma orientação ao prestígio e produção de impacto nos
comportamentos ou emoções das outras pessoas. Uma motivação elevada para o poder está ligada a atividades
competitivas, assim como ao interesse em atingir e manter prestígio e reputação (REGO e LEITE, 2003).
 A necessidade de afiliação é o desejo de ser amado e aceito pelos outros. Esta necessidade traduz o desejo de se
estar próximo das outras pessoas, compartilhar das suas alegrias, construir sólidas amizades, obtendo um bom
relacionamento interpessoal (MCCLELLAND, 1967). O motivo de afiliação, que também pode ser designado por
associação, representa uma orientação por relações quentes e amistosas. As pessoas motivadas por a afiliação
tendem a agir amigavelmente e cooperativamente, embora possam atuar de forma defensiva sob condições de
ameaça (REGO e LEITE, 2003).
PROVA!!!!
De acordo com McClelland (1961) e Coradi (1985), a necessidade de realização se expressa através de desejos de ascender
profissionalmente; a necessidade de poder se expressa através da vontade da pessoa em manter o controle do ambiente e
de outras pessoas exercendo influência sobre as mesmas; e a necessidade de afiliação que exprime o conjunto de impulsos
que levam o indivíduo a manter relações com outras pessoas através da amizade, criando fortes laços afetivos. Esta teoria
criada por McClelland chama-se teoria das necessidades socialmente adquiridas.
1 – Um autor bastante conhecido no campo da motivação é David McClelland. Como alguns outros teóricos, também
identifica algumas necessidades básicas que orientam as pessoas em seu desempenho. Uma delas é a necessidade de
afiliação, que é representada pelo desejo de
a) ser estimado por outras pessoas e manter relações pessoais mais estreitas.
b) realizar algo difícil e dominar tarefas complexas.
c) como foco principal, atingir metas e ser aclamado por seus resultados.
d) influenciar e controlar os outros.
e) ser responsável pelas pessoas e ter autoridade sobre elas.
GABARITO: 1 – A
OS: 0121/7/21-Gil
Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria dos dois fatores (ou teoria da motivação-higiene) de Herzberg (1968), afirma que a motivação resulta da natureza
do trabalho em si, e não de recompensas externas ou das condições de trabalho. As necessidades humanas no trabalho
estão divididas em duas categorias - as derivadas da natureza animal dos seres humanos, como as necessidades físicas, e as
que são relacionadas a um nível mais elevado, habilidade única dos humanos para o crescimento psicológico. Os aspectos do
trabalho relevantes às necessidades de natureza animal são chamados fatores de higiene ou insatisfacentes que estão
associados com o contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho e incluem
salário, estilo de supervisão, condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com o superior, com os
companheiros de trabalho e com os subordinados, políticas e diretrizes da organização. Esses fatores de entorno estão
relacionados às fontes de insatisfação no trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha
do que com a natureza do trabalho em si.
Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são chamados fatores de motivação ou
satisfacentes e estão relacionados com o conteúdo do trabalho e incluem realização pessoal, reconhecimento,
responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho.
De acordo com Herzberg (1968), a forma de motivar os funcionários é oferecer níveis apropriados de fatores de motivação,
uma vez que fatores de higiene não promovem a motivação, não importa o quanto eles sejam favoráveis. Além disso,
Herzberg (1968), argumenta que a satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas e sem relação entre si,
em vez de extremos opostos no mesmo contínuo. Fatores motivacionais podem levar à satisfação, mas a sua ausência leva
apenas à falta de satisfação, não à insatisfação. Os fatores de higiene podem levar a insatisfação, porém, em seu melhor
grau, eles podem produzir apenas a falta de insatisfação e não a satisfação.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Fatores Referentes ao CONTEÚDO DO CARGO, ou seja, próprio trabalho, sendo também chamados de
Motivacionais: fatores intrínsecos. São responsáveis pela existência de satisfação dos funcionários. Incluem aspectos
como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,
responsabilidades e realização.
Fatores Higiênicos: Referentes ao AMBIENTE DE TRABALHO, também chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos.
Eles evitam a insatisfação caso estejam presentes. Incluem aspectos como qualidade da supervisão,
remuneração, políticas da empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com colegas e
segurança no emprego;
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O
oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da
insatisfação profissional é a ausência dela, e não a satisfação.
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
 A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O conteúdo ou atividades desafiantes e
estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa.
 A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salário,
benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.
OS: 0121/7/21-Gil
DICA DO HERON
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou
“enriquecimento do cargo” (job enrichment): substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas
para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação
profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às
suas características individuais de mudança. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais
simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e
acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para os lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou
laterais e complementares.
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da (demissões de
empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes
quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o
enriquecimento de tarefas com o aumento da remuneração, redução das relações interpessoais em virtude da maior
concentração nas tarefas enriquecidas.
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância. Os fatores

higiênicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e de segurança,
incluindo necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias
(necessidades de estima e autorrealização).
COMPARAÇÃO ENTRE AS TEORIAS DE MASLOW E DE HERZBERG.
OS: 0121/7/21-Gil
1 – Com relação ao ambiente de trabalho e à produção, Herzberg constatou a existência de dois fatores que atuam de
forma particular sobre a motivação do ser humano nas empresas. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. Os fatores higiênicos são capazes de desmotivar o trabalhador.
II. Os fatores higiênicos, uma vez resolvidos, promovem a motivação do trabalhador.
III. Os fatores satisfacientes permitem remover a insatisfação do trabalhador.
Assinale:
2 – Considere que determinada organização pretenda incrementar os fatores motivacionais de sua equipe, utilizando,
como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a elevação do salário dos seus colaboradores
constituiria um fator
a) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da importância relativa do trabalho.
b) de motivação, associado a sentimentos positivos relacionados ao cargo.
c) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento profissional.
d) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é considerado um fator de motivação.
e) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais.
3 – De acordo com a chamada Teoria dos Dois Fatores, Herzberg aponta para a ideia de que no campo motivacional:
a) a motivação dos indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) até as mais
complexas ou psicológicas.
b) existem dois tipos de fatores: os que causam, predominantemente, satisfação e os que causam, predominantemente,
insatisfação.
c) todas as pessoas têm necessidades e todas as necessidades representam carência ou falta de alguma coisa que vem do
meio circundante.
d) o trabalhador não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido.
GABARITO: 1 – A 2–D 3–B
Teoria X e Y de McGregor.
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a
respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento
humano:
 As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em
troca de recompensas salariais ou materiais.
 Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa
dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da
organização.
 A sua própria natureza as leva a resistir às mudanças: procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que
as ponham em perigo.
 A sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas
pela administração.
Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administração
duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo
em vista o alcance dos objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção.
OS: 0121/7/21-Gil
Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e
premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana:
 As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma
fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é
evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou
descansar.
 As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem
tornar-se assim como resultado de sua experiência negativa em outras empresas.
 As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade
para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que
lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a
dedicação e o esforço para alcançar os objetivos empresariais.
 O homem comum aprende, sob certas condições, a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à
responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são consequências da
experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Tal
comportamento não é causa: é efeito de experiência negativa em alguma empresa.
 A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente – e
não escassamente – distribuída entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são
apenas parcialmente utilizadas.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo de administração
aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

 A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o
comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Eles não são
criados nas pessoas pela administração. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as
pessoas reconheçam e desenvolvam, por si mesmas, essas características.
 A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação pelos quais as pessoas
possam atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa.
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a
administração por meio de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a
iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.
OS: 0121/7/21-Gil
Muito Importante!!!!!
TEORIA Z
Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios:
- emprego para a vida
- preocupação com os empregados
- controle informal
- decisões tomadas por consenso
- boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia
William Ouchi apresenta um conjunto de ideias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração,
concentrado em três instituições tradicionais e milenares, a saber:
- Emprego vitalício: O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida
toda
- Remuneração por antiguidade: São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou
três vezes por ano e que guarda certa relação com desenvolvimento econômico da empresa
- Sindicato por empresa: O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram
para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e
empregado, particularmente com o sistema de antiguidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo
por empresa no Japão.
Ouchi fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade, que é a busca de um consenso entre os diversos
setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha
espaço para a livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho
em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre
toda a comunidade empresarial e o governo.
DICA DO HERON – CONTEXTO EVOLUTIVO DA TEORIA
Entre as principais formulações teóricas que também vinculam as contribuições de Maslow à realidade organizacional,
destacam-se as apresentadas por McGregor (1960), em sua conhecida Teoria Y. É importante esclarecer que esta formulação
tem seus antecedentes na chamada Teoria X, do mesmo autor, que a elaborou baseando-se nas ideias de Elton Mayo (1933),
resumidas em sua muito controvertida "Hipótese da ralé", segundo a qual, o homem é concebido como um ser sem
motivação para enfrentar o trabalho ou assumir responsabilidades, preferindo ser conduzido, em vez de empregar sua
própria iniciativa no desempenho de suas atividades. Esta concepção resultou totalmente modificado à luz das ideias de
Maslow, dando lugar à Teoria Y, do próprio McGregor, como proposta substitutiva da Teoria X.
Nesta nova direção (Teoria Y), seu autor postula que o ser humano é motivado principalmente por suas necessidades de
realização pessoal, de trabalho produtivo, de aceitação de responsabilidades e de adequação de suas metas pessoais com as
de organização ou grupo de trabalho, percebendo seu desempenho como real fonte de satisfação. Ambos posicionamentos
teóricos de McGregor (Teoria X e Teoria Y) representam uma polarização nos estilos de gerência e administração dos
recursos humanos ainda utilizados nos ambientes organizacionais. Na Teoria X, a ênfase é atribuída às metas da organização,
administrando seus recursos humanos em forma autoritária, coincidindo, assim com o Sistema 1 (autocrático) de Likert
(1967). Por outro lado, na Teroia Y a atenção é dirigida à valorização do empregado, proporcionando-lhe condições
estimuladoras para alcançar suas metas e satisfazer suas necessidades. O estilo de gerência, concebida desta forma,
enquadra-se no chamados sistema 4 (democrático) igualmente de Likert.
As formulações da Teoria Y apresentam também certa afinidade com as ideias de Argyris (1957), formuladas anteriormente.
As colocações desse autor destacavam a importância de equacionar as necessidades individuais com as da organização,
conforme princípios de integração eficaz das respectivas metas. Para Argyris, que nesse sentido se aproxima ainda mais dos
postulados de Maslow, o ambiente organizacional ideal é aquele que propicia um efetivo desenvolvimento ocupacional e um
contínuo crescimento psicológico do empregado e sua autêntica conscientização de que ele é parte integrante da
organização.
OS: 0121/7/21-Gil
1 – As teorias X e Y de McGregor e os sistemas de administração de Likert permitem traçar algumas correlações. Nesse
sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. A teoria X e Y são antagônicas e mantém relação direta com a variável principal sistema de recompensas.
II. A teoria Y pressupõe um ser humano esforçado em busca de desafios e responsabilidades no trabalho.
III. Os perfis organizacionais dos quatro sistemas de Likert são desenvolvidos em função de quatro variáveis principais.
Assinale:
2 – As concepções que levaram à formulação das teorias “X” e “Y”, com relação às tendências do ser humano, partiam de
princípios bem estabelecidos sobre sua capacidade de motivação para o trabalho. Nesse sentido, assinale V para a
afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) De acordo com a Teoria “X”, o ser humano é indolente e precisa ser controlado para que produza a contento.
( ) De acordo com a Teoria “Y”, é função da administração prover as condições para que o trabalhador se motive.
( ) De acordo com a Teoria “Y”, o ser humano é incapaz de se automotivar e assumir responsabilidades na organização.
As afirmativas são, respectivamente,
a) F, V e F.
b) F, V e V.
c) V, F e F.
d) V, V e F.
e) F, F e V.
GABARITO: 1 – E 2–D
Teorias de Processo
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da motivação mais
amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
O modelo desenvolvido por Vroom é o mais conhecido dentro da psicologia industrial e organizacional; é um modelo
motivacional complexo, aceito e explorado em nível internacional. Cabe ressaltar que o modelo multiplicativo de Victor H.
Vroom da teoria da Expectância, um dos modelos mais largamente aceitos e testados a nível internacional.
PROVA!!!!!
Segundo Vroom, o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das
suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos. “O termo expectativa refere-se à probabilidade de que um esforço
chegue a um resultado”. Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o
desempenho são resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento é escolhido.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organizações:
 Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente;
 Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização;
 Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
 Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um
determinado comportamento levará a um resultado desejado.
No modelo multiplicativo de Victor Vroom são consideradas três variáveis determinantes da motivação do indivíduo –
valência, instrumentalidade e expectância – e a capacidade individual de distinção entre eles (característica do
cognitivismo).
OS: 0121/7/21-Gil
Partindo desses pressupostos, Vroom descreveu três relações importantes que explicam o processo motivacional:
a) Valência (relação entre recompensas e metas pessoas; grau de atração): é a força do desejo de um
indivíduo para um resultado particular, o sentimento de atração por uma recompensa, o valor subjetivo que
ele atribui ao resultado de cada alternativa. É única para cada pessoa, pois resulta de suas experiências, além
de mudar com o tempo.
b) Instrumentalidade (relação entre desempenho e recompensa ou compensação): é o grau em que um
indivíduo acredita que determinado nível de desempenho vai leva-lo à obtenção de um resultado que deseja
(como um “instrumento para”). É a percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação efetiva.
c) Expectativa, expectância ou probabilidade subjetiva (relação entre esforço e desempenho): é a relação
esforço-rendimento, ou seja, a expectativa que um indivíduo tem de poder obter cada resultado. É medida em
termos de probabilidade, o que significa dizer que se o indivíduo não enxergar a possibilidade de que um certo
esforço o leve a alcançar o desempenho que deseja, sua expectância será 0 (0%). Por outro lado, se a pessoa
tem alta confiança de que seu esforço o levará à conclusão da tarefa, a expectância pode ter valor 1 (100%).
Assim, de acordo com a teoria da expectativa, para que uma pessoa esteja motivada a fazer alguma coisa é preciso que ela,
simultaneamente:
a) atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa;
b) acredite que fazendo essa coisa receberá a compensação esperada; e
c) acredite que tem condições de fazer essa coisa.
Segundo Landy & Trumbo (1980), esses três fatores, combinados por multiplicação (VxIxE), determinam o grau de motivação
do indivíduo. Quanto maior a intensidade das forças que incidem nesses fatores, tanto maior será o nível motivacional
resultante. Na multiplicação (VxIxE), todos os elementos devem ter valor acima ou igual a 1 para ocorrer a motivação. Dado
o caráter multiplicador dos mesmos, quando um deles apresenta um valor zero ou negativo, o nível motivacional também
será nulo ou negativo.
O autor da teoria dispôs essas relações numa equação, definindo que a motivação é produto destas três relações:
MOTIVAÇÃO = V (valência) X E (expectativa) X I (instrumentalidade)
OS: 0121/7/21-Gil
1 - Motivação corresponde a um estado psicológico caracterizado por um elevado grau de disposição de realizar uma
tarefa ou perseguir uma meta. Constitui um dos fatores fundamentais para o bom desempenho organizacional e é objeto
de diversas teorias que buscam explicar quais os fatores determinantes ou como ela se processa. Uma dessas teorias é a
da expectativa (ou expectância), desenvolvida por Victor Vroom, segundo a qual,
a) as pessoas são mais influenciadas pela expectativa de recompensas (reforço positivo), do que por recompensas objetivas.
b) o comportamento humano é sempre orientado para resultados, sendo o conceito de valência correspondente ao valor
atribuído ao resultado.
c) a expectativa de punição constitui fator indutor do comportamento do indivíduo, podendo ser usada como ferramenta
motivacional.
d) a motivação independe de fatores externos ou de resultados objetivos, sendo uma característica eminentemente pessoal.
e) o indivíduo prioriza, inconscientemente, a realização pessoal, ainda que em detrimento de necessidades básicas.
2 – A linha central de trabalho de Vromm e Rotter permeia a reflexão de que o comportamento humano é sempre
orientado para resultados. Segundo o modelo desses autores, há duas variáveis que determinam a ação (leia-se
motivação) das pessoas:
a) satisfação e insatisfação.
b) o trabalho em si e a responsabilidade.
c) o valor da recompensa e o que se espera como recompensa.
d) fatores motivadores e fatores higiênicos.
3 – Dentro das teorias motivacionais, o modelo de expectância e a teoria do aprendizado social, que permeiam a reflexão
de que o comportamento humano é sempre orientado para resultados, têm autoria de:
a) Argyris.
b) Blanchard.
c) Vromm e Rotter.
d) McGregor.
e) Marras.
GABARITO: 1 – B 2–C 3–C
Teoria do Reforço - Skinner

Segundo Burrhus Frederic Skinner, aprendizagem é basicamente uma mudança de comportamento que é ensinado através
de reforços imediatos e contínuos a uma resposta à um estímulo emitida pelo sujeito, e que seja mais próxima da resposta
desejada. Fortalecidas, as respostas serão emitidas cada vez mais adequadamente, até se chegar ao comportamento
desejado.
Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado através do reforço
(recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações não desejadas (o castigo do comportamento não
desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou
mesmo de revolta). Skinner defende mesmo que o comportamento das pessoas pode ser controlado e informado por longos
períodos de tempo sem que estas se apercebam disso, inclusivamente sentindo-se livres.
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento), e podem ser dadas pela organização ou
serem derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa pode oferecer um prêmio pelo bom desempenho, ou o bom
desempenho pode resultar em uma noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente reforçar e levar a um bom
desempenho contínuo.
Conforme Schermerhorn (1996 apud CHIAVENATO, 2005, p. 486-487) existem quatro estratégias de modificação de
comportamento organizacional:
 Reforço positivo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando com as
consequências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. Exemplo: um administrador que demonstra aprovação
por uma atitude de um funcionário; uma organização que concede um prêmio financeiro a um funcionário por uma
boa sugestão.
OS: 0121/7/21-Gil
 Reforço negativo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável pelo fato de evitar uma
consequência desagradável e contingente à sua ocorrência. Um gerente deixa de repreender o funcionário; faltoso
ou deixa de exigir para que não mais cometa determinada falta.
 Punição: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da consequência
desagradável e contingente à sua ocorrência. Um administrador repreende o funcionário ou suspende o pagamento
de bônus ao funcionário que atrasa indevidamente o seu trabalho.
 Extinção: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma
consequência agradável e contingente à sua ocorrência. Um administrador observa que um empregado faltoso
recebe aprovação social de seus colegas e aconselha os colegas a não darem mais tal aprovação. A extinção não
encoraja e nem recompensa.
Teoria da Equidade - Stacy Adams

De acordo com a Teoria da Equidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é oferecido como recompensa pelo
seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um
tratamento justo, ou, como colocam os teóricos, a busca da equidade (BERGAMINI, 1997).
Na interpretação de Robbins (2002), os funcionários fazem comparações entre o seu trabalho - as entradas (esforço,
experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) - e as entradas e
resultados dos outros. Quando eles percebem que as relações são desiguais, eles experimentam uma tensão de inequidade.
Esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002).
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!!
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca (pela empresa e colegas).
Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe,
comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação
social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida pelos
demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o
trabalhador recebe mais que os outros.
Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se que
ele faça uma destas seis escolhas:
1. “Modificar suas entradas (fazer menos esforço)
2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionários que recebem por peça produzida podem aumentar
seus rendimentos produzindo mais peças com menos qualidade)
3. Distorcer sua autoimagem (por exemplo: “eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora
percebo que trabalho muito mais do que os outros”)
4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo: “o trabalho de Mike não é tão interessante quanto pensei que
fosse”).
5. Buscar outro ponto de referência (por exemplo: “posso não estar ganhando tão bem quanto meu cunhado,
mas certamente mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade.”)
6. Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo)”
1 – Para que se possa obter os melhores resultados, a organização precisa de colaboradores motivados para a realização
do seu trabalho, sendo a motivação o combustível para a boa produtividade da empresa. Uma das teorias de motivação
indica que cada pessoa tende a comparar aquilo que lhe é oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo
que foi oferecido a pessoas semelhantes a ela. Ou seja, coloca ênfase na percepção pessoal do indivíduo sobre a
razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização. A Teoria descrita é a
a) Teoria da Expectativa.
OS: 0121/7/21-Gil
b) Teoria dos Dois Fatores.

c) Teoria da Hierarquia das Necessidades.
d) Teoria da Equidade.
e) Teoria Comportamental.
2 – Assinale a alternativa que apresenta o princípio da equidade, base para a teoria de motivação que se intitula pelo
mesmo nome, isto é, a teoria da equidade.
a) Todos no grupo deveriam receber os mesmos benefícios.
b) Pessoas com mais necessidade deveriam receber mais benefícios que as pessoas com menos necessidades.
c) As pessoas devem ser recompensadas na proporção de sua contribuição.
d) As pessoas devem receber de acordo com o valor produzido por suas atividades.
e) As pessoas devem ser recompensadas de acordo com sua capacidade de cumprir metas.
GABARITO: 1 – D 2–C
Teoria da Autoeficácia – Bandura

Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo quanto este indivíduo
acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível de
autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com baixo nível de
autoeficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassuda et all (2005), pode-se dizer que a teoria da autoeficácia prevê que a
confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes. Quando
uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esforça mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com
baixo nível de autoeficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de autoeficácia e que a
autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Bandura também apresenta quatro fontes possíveis para autoeficácia: A fonte mais importante seria o próprio desempenho
da pessoa nas tarefas em um determinado domínio. A autoeficácia também pode ser influenciada pela observação do
desempenho de outras pessoas - que pode nos levar a concluir que faríamos melhor ou pior do que os outros fazem. Outra
fonte da autoeficácia seria a persuasão verbal de outras pessoas, que podem nos convencer que somos ou não capazes de
realizar algo. Finalmente, a percepção de nossos estados fisiológicos também pode afetar nossa auto- eficácia, pois se nos
sentimos ansiosos, amedrontados frente a certas tarefas, podemos inferir que nos sentimos assim porque não somos
capazes de realizá-las (BANDURA apud YASSUDA et all, 2005, p.1).
Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke

A Teoria da Fixação de Objetivos desenvolvida por Locke postula que a maior fonte de motivação reside na fixação de
objetivos. As principais conclusões desta teoria são que a definição de objetivos específicos conduz a níveis de desempenho
superiores e que os objetivos difíceis de alcançar estão positiva e linearmente relacionados com o desempenho. Para
estimular a motivação e obter níveis de desempenho elevados, os objetivos fixados devem ser tanto específicos (geralmente
quantitativos e mensuráveis) quanto difíceis de atingir (difíceis, mas não impossíveis de atingir) (Daniel, et al., 2005 p. 4).
A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está
intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e quanto
esforço ela terá de despender para o seu alcance.
O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que
podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos. Por exemplo, um profissional de vendas pode ter o
objetivo de vender uma determinada quantidade de seu produto dentro de um mês. Pelo fato de os objetivos estarem
relacionados a comportamentos relevantes para o desempenho é que a teoria da fixação de metas tem sido fortemente
relacionada ao comportamento. Segundo essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter. As
metas podem ser específicas, como “tirar 10 em uma prova”, ou genéricas, como “ter bom desempenho na escola”. Metas
genéricas são frequentemente associadas a um determinado número de objetivos específicos. Locke e Henne (1986)
perceberam quatro formas pelas quais as metas afetam o comportamento.
OS: 0121/7/21-Gil
A teoria da fixação de metas afirma que as pessoas empenharão esforços na consecução de seus objetivos e que o
desempenho no trabalho é uma função dos objetivos definidos. Do ponto de vista organizacional, a fixação de metas pode
ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o desempenho no trabalho e várias empresas têm utilizado a fixação de
metas justamente para isso.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por seus propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:
1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e
abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é autogerenciada é mais
poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingi-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta autoeficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa autoeficácia precisam de maio
retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.
EXERCÍCIOS:
1 – Analise as afirmativas abaixo, a respeito das teorias da motivação e de seus respectivos autores.
I. Herzberg desenvolveu uma teoria bifatorial, composta por fatores higiênicos, que são extrínsecos ao indivíduo, e por
fatores motivadores, considerados intrínsecos ao trabalho.
II. McGregor elaborou as teorias X e Y; de acordo com a teoria Y, o homem não é motivado para o trabalho e precisa ser
controlado e punido para realizá-lo.
III. Para Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, e a satisfação das necessidades básicas de estima são as que mais
motivam as pessoas, pois sustentam as relações humanas.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c) Todas as afirmativas estão corretas.
d) Somente a afirmativa I está correta.
e) Somente a afirmativa II está correta.
2 – Indique se as afirmativas abaixo são verdadeiras (V) ou falsas (F) com relação às teorias sobre a motivação e seus
respectivos representantes.
( ) Maslow considera que a motivação tem um sentido progressivo e rejeita a tese de que o ser humano seja propenso ao
autodesenvolvimento e ao crescimento pessoal.
( ) Para McClelland, existem três tipos de necessidades, que não são hierárquicas, se interrelacionam e variam em
intensidade: a necessidade de realização, a de poder e a de afiliação.
( ) Herzberg afirma, na teoria da expectância, que as pessoas decidem sobre suas ações de modo instrumental e que as
escolhas são resultantes da instrumentalidade e da expectância.
( ) McGregor formulou as teorias X e Y. De acordo com a teoria X, o homem não é motivado para o trabalho e precisa ser
controlado e punido para realizá-lo.
a) V – F – V – V
b) F – V – F – V
c) F – F – V – F
d) V – V – F – F
e) F – V – V – V
3 – Considere que, em uma abordagem acerca da motivação verificada em determinado ambiente de trabalho, um dos
aspectos considerados sejam os denominados fatores de higiene. Referida abordagem diz respeito à Teoria
a) Bifatorial, preconizada por Herzberg, na qual tais fatores são insatisfacentes, ou seja, previnem a insatisfação.
OS: 0121/7/21-Gil
b) X e Y, de Macgregor, que sustenta a concepção negativa da natureza humana, segundo a qual o homem precisa ser
forçado a trabalhar.
c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow, que aloca tais fatores no topo da pirâmide.
d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no reforço positivo e negativo dos comportamentos padrão.
e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o principal fator a ser considerado é a recompensa
envolvida em determinada ação.
4 – Leia o trecho abaixo.

“A década de 1950 foi um período fértil no desenvolvimento de conceitos sobre motivação. Três teorias específicas foram
formuladas nessa época e, embora atualmente muito questionadas no que se refere à sua validade, é provável que sejam
as explicações mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores. São elas: a hierarquia das necessidades, as Teorias X
e Y e a teoria dos dois fatores”. (ROBBINS, Stephen P.. Fundamentos do comportamento organizacional. 8ª ed. SP,
Pearson, 2009, p.48). Considerando o assunto, analise as assertivas abaixo.
I. A teoria da hierarquia das necessidades foi desenvolvida por Abraham Maslow.
II. Uma das premissas da Teoria X de McGregor é a de que os indivíduos, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre
que possível, tentam evitar o trabalho.
III. Para a teoria dos dois fatores, reconhecimento e responsabilidade são fatores higiênicos que afetam a satisfação com o
trabalho.
É correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
5 – As sentenças abaixo discorrem sobre motivação. Baseado no tema, analise estas sentenças, e assinale a alternativa
correta:
I. Pode-se dizer que a motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir,
realizar uma meta, uma tarefa.
II. A pessoa motivada para o trabalho apresenta uma disposição favorável ou positiva para a realização deste trabalho.
III. A motivação para o trabalho é resultante de uma complexa interação entre motivos externos e internos, não sendo
influenciada pelos estímulos vindos das situações e nem do ambiente.
6 – O uso das teorias sobre Motivação é visto como saída para melhorar o desempenho e a satisfação dos trabalhadores.
Tendo em vista essa temática, é correto:
a) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e é aplicável
na gestão compartilhada de carreiras.
b) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão entre o esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na
situação profissional.
c) A Teoria de Equidade, que envolve o trinômio valência-expectativa-força, é considerada uma teoria de processo, e não
simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre variáveis dinâmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.
d) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os níveis de necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com que
a falta de satisfação de uma necessidade aumente a importância das necessidades de níveis mais baixos.
e) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser encontrada no modelo de Administração por Objetivos, pois
possui implicações fortes em avaliações de desempenho e aferições de produtividade.
OS: 0121/7/21-Gil
7 – O nível de desempenho de uma pessoa é função tanto da capacidade, quanto da motivação. Sobre as teorias
motivacionais é correto afirmar:
a) Os fatores motivacionais (ou motivadores), classificados na Teoria de Herzberg são: reconhecimento, oportunidade de
progresso ou promoção, condições de trabalho e relações interpessoais.
b) A Teoria ERG difere da Teoria de Maslow pois define que as necessidades de existência de uma pessoa não
necessariamente precisam estar satisfeitas antes que ela venha a se preocupar com seu relacionamento com outras pessoas
e com o uso de suas capacidades pessoais
c) Na Teoria da Expectativa afirma-se que as pessoas consideram 3 fatores ao decidirem se devem exercer esforço em
direção a ações: instrumentalidade, valência e equidade.
d) Segundo a Teoria de Fixação de Objetivos, de Edwin Locke, os objetivos não reforçam o desempenho do ser humano.
e) A Teoria da Realização de David McClelland postula que os gerentes que querem prevenir insatisfações devem manter as
condições de trabalho apropriadas.
GABARITO:
1–D 2–B 3–A 4–D

5–A 6–E 7–B
Grupos, Equipes
Toda organização é formada por um aglomerado de grupos de pessoas. Toda pessoa, numa organização, faz parte de algum
grupo, formal ou informal. O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência e motivação, mas
também dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. Como o desempenho das organizações depende das pessoas, o
papel dos grupos é determinante à realização de objetivos.
DICAS DO HERON
“toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe”.
Definição de Grupos
De acordo com, Maximiano (2004): Grupo é um conjunto de pessoas que têm um objetivo comum ou que compartilha
alguma característica, como um objetivo, um interesse, um comportamento ou uma localização (MAXIMIANO, 2004, p.311).
Segundo Robbins (2010), um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem
visando à obtenção de determinado objetivo.
No grupo, todos podem trabalhar com o mesmo objetivo e têm papéis previamente definidos, mas a comunicação pode ser
prejudicada, pois não existe compromisso de clareza e alinhamento de ideias, o que pode inviabilizar o alcance de resultados
esperados. No grupo não há cooperação e os líderes ficam distantes dos demais membros.
Nas organizações, os grupos são criados para equipar qualquer unidade de trabalho. Na opinião de Cohen e Fink, (2003)
podem ser classificados ainda em duas categorias: formais e informais. O grupo formal se subdivide: em grupos permanentes
ou funcionais, e grupos temporários.
Os grupos permanentes são compostos pelas equipes de departamentos estáveis, também chamados grupos funcionais, em
que as pessoas que trabalham em algum departamento ou seção da estrutura organizacional em que se dividem em outros
grupos. Todas as pessoas da produção formam um grupo, que se divide em grupos especializados, como montagem, pintura
e acabamento, assim como dos gerentes.
Para Maximiano (2004) os grupos informais não têm chefes, mas é possível que tenham um líder ou “animadores”. Eles são
criados pela vontade de seus próprios integrantes. Pode haver vários grupos informais dentro de um mesmo grupo formal, e
uma pessoa pode pertencer a diferentes grupos informais. Assim, há dois tipos importantes de grupos informais: os de
amizade e os de interesse.
O grupo de interesse pode ser formado independentemente de relações de amizade entre seus integrantes e adotar posições
ideológicas distintas, às vezes, até antagônicas, mas podem ter interesses em comum, como por exemplo: no congresso,
OS: 0121/7/21-Gil
líderes e representantes de diferentes partidos adversários, que não compartilham as mesmas posições, e que se juntam em
bancadas suprapartidárias.
O grupo de amizades é constituído quando se consegue mobilizar um grupo de pessoas que possuem interesses profissionais
comuns ou de afinidades, facilitando uma convivência agradável, para resolver uma tarefa que exige, mais de uma pessoa.
Entretanto, Adler e Rodman (2003) não reconhecem diferenças entre grupo e equipes. Para eles um conjunto de pessoas que
interagem por um curto período de tempo não constitui um grupo. Mas se os grupos trabalham juntos por períodos mais
longos acabam incorporando características que não estão presentes nas agregações temporárias.
Classificação de Grupos
Ainda segundo Robbins (2010), os grupos podem ser:
Grupos de trabalho definidos pela estrutura organizacional e que são dirigidos em função das metas
Formais organizacionais. Têm atribuições específicas que estabelecem tarefas necessárias para a realização de um
trabalho.
Informais Grupos que não são estruturados formalmente, mas que emergem como resposta à necessidade de
interação social.
De comando Composto por indivíduos que se reportam diretamente a um superior hierárquico, sendo determinado pelo
organograma da organização.
São formados por pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa, não se limitando ao superior
De tarefa hierárquico como na classificação anterior, mas unidos por interesses comuns.
De amizade Grupos de pessoas que se unem por compartilharem uma ou mais características comuns.
Grupos de trabalho
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões, a fim de ajudar
cada membro em certo desempenho em uma área de responsabilidade (ROBBINS, 2005).
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço
conjunto. Assim, o desempenho deles é apenas a somatória das contribuições individuais dos membros. Não existe uma
sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
Estrutura do grupo
Segundo ROBBINS (2005, p.189) os grupos apresentam uma estrutura definida que delineia o comportamento dos seus
integrantes, isso “torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do
desempenho do grupo entre si.” As principais variáveis estruturais do grupo são: liderança formal, papéis, normas, status,
tamanho do grupo e coesão.
Definição de Equipes
Para Fiorelli (2004) diz que:
Uma equipe é o conjunto de pessoas com um senso de identidade, manifestado em comportamento desenvolvido e mantido
para o bem comum e em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade
mútua de atingir objetivos mais especificados (FIORELLI, (2004, p.170).
Vergara (1999) tem outra visão de equipe. A autora define como equipe algo que une as pessoas. Para que exista uma
equipe, é necessário que exista um elemento de identidade, de natureza simbólica, que possibilite que as pessoas possam se
sentir unidas, por uma meta comum, estando fisicamente próximas ou não. Corroborando essa ideia outros autores
acreditam que um elemento necessário e importante para que uma pessoa busque um grupo são as necessidades pessoais.
Pessoa por sua natureza busca a aprovação social, pertencer a um grupo garante a percepção de ser aceito, aprovado e
integrado (ADLER; RODMAN, 2003).
Equipes são grupos que evoluíram, pois a existência de uma equipe depende da comunhão de objetivos e da influência da
cultura organizacional.
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em
um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
OS: 0121/7/21-Gil
1 – Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna.
As técnicas de resolução de problemas, que afetam a relação do homem com o meio, devem ser dominadas pelo
profissional, cabendo ao administrador a função de ser o mediador entre o funcionário e aquilo que precisa ser alcançado.
Isto envolve, também, ________________, dividindo-se a responsabilidade pelos resultados positivos ou negativos e
motivando os a buscar informações, dialogar, desenvolver competências e, profissionalmente, assumir o seu papel social.
a) A eficácia no comportamento interpessoal
b) O trabalho em equipe
c) O comportamento receptivo e defensivo
d) A compreensão mútua
e) A burocracia
GABARITO: 1 – B
Na equipe, por ouro lado, existe transparência, colaboração e o ambiente contribui para o alcance do resultado. Trata-se de
um time que assume riscos para alcançar o resultado almejado.
O grupo se transforma em equipe quando apresenta, além de um objetivo em comum, as atividades desempenhadas pelos
membros da equipe devem ser complementares e deve haver relações de interação e interdependência dinâmicas e
complexas. Além disso, é fundamental que as competências individuais sejam relacionadas nas atividades desempenhadas.
Quando as tarefas exigem múltiplas habilidades, julgamento e experiências, o trabalho em equipe é o mais adequado, pois
potencializa a competitividade da organização.
As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos
tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes, apresentando capacidade para se estruturar, iniciar seu
trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que as equipes são uma forma
eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios e aumentar a motivação dos funcionários.
É fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competências individuais necessárias para o
desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princípio de equipe, a interação entre os membros e o
reconhecimento da interdependência de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma
organização.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo contemporâneo. As evidências
sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplos
julgamentos, habilidades e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e
eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos funcionários.
Diferença entre Grupos e Equipes

É comum que se confunda os conceitos de grupo com o de equipe. Por isso, vamos esclarecer as diferenças entre eles.
Grupo de trabalho Equipe de trabalho
Grupo de trabalho é um grupo que interage, basicamente, Equipe de trabalho é um grupo em que os esforços
para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar individuais resultam em um nível de desempenho e geram
cada membro em seu desempenho na área de uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado, ou
responsabilidade. seja, o resultado será maior do que a soma das
contribuições individuais.
OS: 0121/7/21-Gil

GRUPOS DE TRABALHO EQUIPES
- Há um líder explícito - Papéis de liderança compartilhados
- A responsabilidade é do líder - Comprometimento mútuo
- A responsabilidade é de apenas alguns membros do grupo - Responsabilidades compartilhadas
- Há grupos de especialistas - Multiplicidade de funções (Produção, RH, Finanças)
OS: 0121/7/21-Gil
- A reuniões são "racionais" e chegam logo a conclusões - Encorajamento da aparição de divergências de opiniões e
conflitos construtivos
- Mensura-se sua efetividade indiretamente em outros - Mensuração de seus resultados pelo desempenho de cada
grupos indivíduo do time
- As decisões ocorrem pelo voto da maioria - Decisões por consenso
- A decisão final é do líder - Decisão final do time
- Os objetivos são "clarificados" ou sugeridos pelo líder. - Objetivos aceitos e incorporados por todos os membros do
time.
Fonte: Adaptado de Katzenbach & Smith (2001)
Mas e quem é o responsável por coordenar as equipes formadas?

Como cada equipe possui suas características específicas, depende do gerente a formação e organização de cada unidade. A
equipe será a base do trabalho do gerente e será também o modo de alcance da eficácia organizacional. Contudo, essa
eficácia é associada a alguns fatores, como resultados produtivos, satisfação pessoal e capacidade de se adaptar e
aprender.
 Satisfação Pessoal: diz respeito à capacidade que a equipe tem de manter-se satisfeita de suas necessidades
pessoais, mantendo o compromisso firmado como grupo e melhorando sua participação;
 Resultado produtivo: refere-se aos resultados, qualitativos e quantitativos, alcançados pelo grupo após a definição
de uma meta; e
 Capacidade de se adaptar e aprender: trata da capacidade que o grupo possui de evolução de habilidades e de
trazer conhecimentos que possam potencializar o que é realizado pela organização enquanto equipe.
Feita a breve apresentação do conceito de equipe, podemos agora analisar as características e os tipos possíveis de criação
nas empresas.
Características necessárias para a formação de uma equipe
O objetivo central de uma equipe é sempre a eficácia nos processos e projetos desenvolvidos. É necessário, no entanto, que
algumas características sejam observadas. Isso porque qualquer equipe que vise ao alto rendimento deve obter autonomia e
autossuficiência para concluir seus objetivos de maneira exemplar.
Assim, é dever do líder garantir que sua equipe apresente:
 Objetivos claros: todos os membros da equipe devem conhecer bem a sua missão e objetivo, que devem ser aceitos
por todos. O mesmo deve acontecer com os objetivos pessoais de quem compõe o grupo. Todos devem se ajudar
para o objetivo ser alcançado;
 Percepção integrada: para que a visualização e posterior análise do problema possam ocorrer, é preciso que a
equipe tenha uma percepção conjunta e coerente da situação apresentada. Isso otimiza as soluções e a definição de
propósitos;
 Divisão do trabalho grupal: embora uma equipe seja a união de várias habilidades, é necessário que cada tarefa seja
designada a uma pessoa específica, de acordo com as suas propensões e competências. Dessa forma, as atividades
do grupo são melhor desempenhadas e todos tem visualização do seu papel enquanto equipe;
 Decisões conjuntas: essa característica visa a fuga de formalidades. Para dar maior agilidade ao que deve ser
decidido, a equipe deve, em conversas, encontrar o consenso e decidir as ações de modo colaborativo e sem
conflitos;
 Liderança compartilhada: a liderança não precisa ser sempre a mesma, isso iria caracterizar um chefe e não um
líder. Ela deve passar de pessoa a pessoa de acordo com a tarefa apresentada, com as necessidades da equipe e dos
seus colaboradores. Isso exige clareza nas funções de cada componente, assim como humildade em abster-se da
função de líder, sempre visando o melhor resultado para o conjunto;
 Novas ideias para a solução de problemas: nem sempre existe uma concordância sobre qual atitude deve ser
tomada. Quando tal situação ocorre, a equipe deve discutir novas ideias e de modo diferencial, buscar uma nova
solução. Afinal, a diversidade de pensamentos também é um dos motivos para se formar uma equipe;
OS: 0121/7/21-Gil
 Avaliação da eficácia: a equipe deve sempre se autoavaliar e verificar constantemente se as ações escolhidas estão
surtindo o efeito desejado. Seu desempenho deve ser analisado em relação às tarefas e também quanto ao
relacionamento entre os componentes.
A figura abaixo resume as características de uma equipe:
Tipos de equipes
A formação de uma equipe depende do objetivo a ser alcançado, da estrutura da empresa, da cultura organizacional, das
habilidades dos colaboradores e de vários outros fatores, a serem observados pelo líder/gerente na ocorrência de situações
que exijam um esforço conjunto.
Contudo, isso não exige que apenas um grupo seja formado, podendo haver a coexistência de várias equipes dentro de uma
organização.
Na Perspectiva de CHIAVENATO Na Perspectiva de ROBBINS
1. Equipes funcionais cruzadas: são formadas por 1. Equipes de resolução de problemas servem para que seus
profissionais de diversos setores da empresa que se unem membros troquem ideias ou ofereçam sugestões de
para buscar uma meta através de um mix de competências. processos e métodos de trabalho. Nesse caso, grupos de 5 a
São normalmente designadas para uma determinada tarefa. 12 funcionários, de diferentes departamentos, podem se
reunir algumas horas por semana para discutir formas de
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
2. Equipes de projetos: são equipes criadas fora da estrutura 2. Equipes autogerenciadas. Grupos de 10 a 15 funcionários
formal da empresa. Sua criação ocorre para um propósito assumem muitas das responsabilidades de seus antigos
especial, por exemplo, a criação de um novo produto. Exige supervisores e partem para planejar o cronograma de
criatividade e pessoas especializadas para a tarefa. trabalho, delegação de tarefas a seus membros, tomadas de
Geralmente se desfaz ao cumprimento da atividade decisão operacionais e implantação de ações para solucionar
designada. problemas do trabalho com fornecedores e clientes.
3. Equipes autodirigidas: são compostas por pessoas 3. Equipes multifuncionais são grupos de funcionários do
altamente treinadas para desempenhar um conjunto de mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da
tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de organização, que se unem para cumprir uma tarefa.
trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de
decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas
ou lidar com clientes internos ou externos.
OS: 0121/7/21-Gil
4. Equipes de força-tarefa: designadas para a solução de um 4. Equipes virtuais são uma novidade possível graças ao
problema de ordem imediata. O grupo se reúne em busca de desenvolvimento da tecnologia, que permite que membros
uma solução de longo prazo que possa resolver a situação fisicamente dispersos possam utilizar a informática para
inicial e que futuramente, possa ser implementada na atingir um objetivo comum, colaborando on-line através de
organização. diversas ferramentas, sejam por videoconferência, e-mail,
5. Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas links de comunicação ou redes de longa distância.
experientes de diferentes departamentos ou funções
encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos,
incrementar a produtividade em processos que afetam todos
os departamentos ou funções envolvidas. Os membros são
geralmente designados, isto é, indicados pela administração.
Instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
Dificuldades Enfrentadas nas Equipes

1. As necessidades mal combinadas
2. As metas confusas
3. A indefinição de papéis
4. Os conflitos de personalidades
5. Inadequação no sistema de recompensas
6. Liderança ruim
7. Falta de confiança
8. O predomínio de uma cultura antiequipe
9. Uso de ferramentas impróprias
10. Adoção de políticas e procedimentos obtusos
11. Insuficiência de informações
12. Feedback insuficiente
Estágios de desenvolvimento da equipe

Após a formação de uma equipe, ela se desenvolve por diversos estágios. Tal situação é notada inclusive no dia a dia. Você
certamente já foi um iniciante em determinado grupo, irmandade ou comitê, e sabe que as equipes recém-formadas são
bem diferentes das equipes mais maduras. No início os componentes precisam se conhecer, estabelecer seus papéis e
esclarecer a função de cada pessoa no grupo.
Uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. É necessário um tempo para que a
equipe se alinhe.
Nesse âmbito, o desafio de um bom líder é saber gerenciar as diversas fases que uma equipe passa e melhorar o seu
funcionamento em cada um desses períodos.
OS: 0121/7/21-Gil
Estágios de desenvolvimento do grupo

ROBBINS (2005, p.187) diz que “os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução.” Essa
sequência é conhecida como modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. Esse modelo é composto por cinco
etapas: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção.
O modelo de cinco estágios de desenvolvimento de grupos de Tuckman assume que os grupos possuem, de forma
geral, comportamentos padronizados, que passam por cinco etapas: formação, tormenta, normalização, desempenho e
interrupção. A definição destes estágios foi fruto de uma extensa revisão de literatura de Bruce Tuckman. O autor analisou
diversos artigos científicos da época que tratavam a respeito da formação de grupos e sintetizou as conclusões de cada autor
analisado em cinco fases gerais dentro do processo de formação de um grupo.
Estágios de desenvolvimento da Equipe Estágios de desenvolvimento do grupo
1. Estágio de formação: É o estágio inicial da equipe. Nesse 1. Formação: É o estágio inicial, no qual os membros estão
período ocorre toda a orientação e desenvolvimento do começando a interagir. É caracterizado por uma grande dose
grupo. Os componentes começam a estabelecer possíveis de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua
relações entre si e testam a possibilidade de amizade futura. É liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para
o período de “quebrar o gelo”. descobrir quais comportamentos são aceitáveis. É neste momento
que os membros começam a pensar em si mesmos como partes
do grupo.
2. Estágio tempestade: Esse é o estágio onde emergem as 2. Tormenta: Caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos
personalidades dos indivíduos, seus papéis e, por no grupo. Os indivíduos já reconhecem a existência do grupo, mas
consequência, os conflitos resultantes deles. As pessoas demonstram resistência em relação aos limites da individualidade.
passam a ter maior clareza quanto a sua função e a reforçar a Há também conflito quanto a definição de quem irá liderar o
sua posição dentro do grupo. Por esse motivo, esse estágio é grupo. É durante a tormenta que os membros medem forças,
marcado por conflitos e desacordos. estabelecendo uma espécie de hierarquia das relações dentro do
grupo. Após o encerramento desta etapa, esta hierarquia estará
relativamente clara para os membros do grupo.
3. Estágio normatização: Nesse estágio, os conflitos já foram 3. Normatização: Começa a haver coesão no comportamento do
sanados e a harmonia da equipe surge. Os membros passam a grupo, tornando os integrantes mais próximos uns dos outros.
se aceitar e um consenso sobre quem é o líder é desenvolvido. Surge um sentido de identidade e os membros começam a agir
Com as diferenças resolvidas, os membros desenvolvem um como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a estrutura
sentido de coesão de equipe. Esse estágio é de curta duração do grupo se torna mais sólida, de tal forma que o grupo assimila
e nele o líder deve enfatizar a unidade e esclarecer as normas um conjunto de expectativas que definem qual deverá ser o
e valores da equipe. comportamento mais adequado para o grupo.
4. Estágio desempenho: Durante esse estágio, a equipe passa 4. Desempenho: É o estágio no qual a estrutura do grupo
a dar ênfase à solução de problemas e a realização da tarefa é funcional e aceita, ocorre após o estabelecimento da hierarquia
designada a eles. Se coordenam e lidam com as discordâncias - estágio da tormenta - e das normas - normatização. Nesta fase, o
sem maiores problemas. A interação é frequente e todas as grupo está coeso e a sua energia é analisada nas tarefas a serem
discussões se fundem em busca da meta almejada. Agora o realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser
líder deve administrar o trabalho e focá-lo no alto rendimento, considerado o último estágio de formação, sendo que a etapa do
visto que a equipe já sabe qual o seu papel para ajudá-lo nesse desempenho continuará ocorrendo de forma contínua. Em grupos
objetivo. temporários, haverá ainda a etapa de interrupção.
5. Estágio recesso: O último estágio de desenvolvimento de 5. Interrupção: É o estágio final do desenvolvimento dos grupos
uma equipe. Ocorre apenas em equipes que têm um trabalho temporários, pois prepara o grupo para seu fim. Como as
delimitado, ou seja, a equipe foi formada com um objetivo e atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco
ao alcançá-lo ocorre o desmanche do grupo. Nesse período, a deixa de ser o desempenho das tarefas e passa para o
ênfase está em completar a tarefa de maneira satisfatória e encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem surgir
desacelerar todo o processo para a sua consecução. sentimentos conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns
membros se sentem mais contentes com o desempenho obtido,
outros ficam abatidos com o encerramento e com o fim da
amizade nascida a partir do convívio.
OS: 0121/7/21-Gil
EXERCÍCIOS:
1 – O trabalho em equipe consiste em uma modalidade de trabalho coletivo. Do ponto de vista gerencial e da organização
de trabalho, o modelo de trabalho em equipe está pautado.
a) Na Administração Científica, liderada por Henry Ford.
b) Na Teoria Burocrática, liderada por Abraham Maslow.
c) Na Escola de Relações Humanas, liderada por Elton Mayo.
d) Na Teoria Clássica, liderada por Frederick Taylor.
2 – Com relação às atribuições da gestão de recursos humanos e ao trabalho em equipe, assinale a alternativa INCORRETA.
a) O treinamento de equipes faz parte das soluções de muitos dos problemas do grupo, em que as atribuições dos membros
não devem ser consideradas devido ao risco de se incutir em capacitações muito generalizadas e pouco efetivas.
b) Um ponto muito pertinente é que quando se define o treinamento a gerência não é uma exceção, ou seja, deve se inteirar
e quando possível participar dos treinamentos com o grupo.
c) Formadas as equipes, um problema crítico é o treinamento para se buscar sempre um melhor desempenho, pois a equipe
só funcionará bem se possuir certas habilidades especiais.
d) Outra questão muito importante na organização das equipes de trabalho é a difusão, ou seja, a determinação do papel a
ser desempenhado por cada um.
3 – Sobre Trabalho em Equipe assinale a alternativa incorreta.

a) Os empregados trabalham em conjunto e compartilham responsabilidades para obterem indivíduos comprometidos e
envolvidos na solução de problemas.
b) Supervisores devem se identificar como coordenadores e não controladores para o sucesso do empreendimento.
c) Os próprios membros do grupo se encarregam de ajustar eventuais desvios que ocorrem entre eles, instaurando o
autocontrole.
d) Cada um executa separadamente a tarefa que lhe foi designada pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que
realiza.
4 – Uma equipe é um conjunto de participantes que deve ser capaz de contribuir com capacidades e competências
diferentes, e que levem ao alcance dos objetivos. Sobre o tema, analise as sentenças abaixo, atribua valores verdadeiro (V)
ou falso (F), e assinale a alternativa que representa a sequência correta:
( ) Equipes bem sucedidas devem, entre outros pontos, apresentar algumas características, como: compromisso com os
objetivos, consenso na tomada de decisões, comunicação eficaz.
( ) Equipes eficazes requerem uma definição clara da filosofia e da missão da empresa, uma estrutura organizacional flexível e
participativa, sistemas organizacionais adequados e políticas organizacionais que permitam o comprometimento das
pessoas, e o treinamento das habilidades técnicas e interpessoais.
( ) Cada membro da equipe é responsável somente pelo seu trabalho. A responsabilidade do bom trabalho da equipe, nunca
inclui a co-responsabilidade sobre o trabalho do colega, mesmo que isso interfira nos resultados como um todo.
a) F, F, V.
b) V, F, V.
c) V, V, V.
d) F, V, F
e) V, V, F.
5 – A principal característica de uma equipe de trabalho eficaz é o(a):

a) conhecimento.
b) comunicação.
c) organização.
d) criatividade.
e) sinergia.
6 – As equipes de trabalho são constituídas por pessoas com habilidades complementares que atuam com propósito de
conjunto visando alcançar determinado objetivo comum, possuindo, dentre outras, as seguintes características:
a) sinergia neutra e responsabilidade individual.
b) relacionamento informal e sinergia positiva.
c) responsabilidade coletiva e relacionamento coeso.
OS: 0121/7/21-Gil
d) habilidades variadas e responsabilidade pessoal.

e) relacionamento firme e sinergia negativa.
GABARITOS: 1 – C 2 – A 3–D 4–E 5–E 6–C
Cultura organizacional.
Com a expansão das Multinacionais na década de 80, as organizações tiveram que se adaptar as diversas características de
outras culturas. Assim, podemos definir a proliferação de aspectos multiculturais, sendo aspectos da cultura pertencente a
origem da organização somando-se aos aspectos da cultural onde a organização pretende instala-se.
A doutrina diverge demasiadamente quando se fala em Cultura Organizacional. Muitos aspectos devem ser analisados sobre
as diversas teorias que descrevem o que é Cultura Organizacional, portanto ressalto alguns traços que são comuns:
 Os traços iniciais nos leva a um resultado de tudo aquilo que o homem produz para satisfazer suas necessidades e
viver em sociedade.
 As diversas culturas ocorrem em diversos grupos de pessoas, e estabelece as fronteiras (limites) nos quais as ações
devem ser desenvolvidas.
 As culturas possuem elementos tangíveis e intangíveis, que são aqueles que constituem a mente dos indivíduos,
como valores, ideologias, crenças, mitos, símbolos, rituais, costumes, entre outros. O último traço, não menos
importante, é que a cultura é resultado de diversos sistemas (subculturas), e estes influenciam significativamente na
formação da personalidade do indivíduo, determinando seu comportamento, assim como sua forma de pensar,
sentir e atuar na organização ao qual está inserido.
ATENÇÃO!!!!
A identificação da cultura é algo muito importante tanto para a gestão de uma organização quanto da equipe de pessoas,
para que a atuação de ambos tenha consistência. Um estudo de cultura permite compreender as relações de poder, as regras
não escritas, aquilo que é tido como verdade, como valores, crenças, mitos e costumes. Neste sentido, fica mais evidente
uma série de comportamentos considerados aparentemente inteligentes, permitindo um planejamento de ação coerente
com a realidade da organização.
Nas palavras de Schein (1984), inclusive, propõe que a compreensão da cultura organizacional é parte comum do próprio
processo de administração, portanto seu estudo é inerente ao processo de gestão.
OBSERVAÇÃO!!!!
Vale ressaltar que cada organização tem sua própria cultura. A cultura seria uma identidade da organização e
constantemente estamos expostos a diversas organizações, como por exemplo: escola, família, cultos religiosos, bancos e
hospitais. Quando falamos de Cultura Organizacional juntamos os dois conceitos de Cultura + Organização resultando no
conjunto de valores, crenças e entendimentos importantes que os integrantes da organização têm em comum.
Conceito de Cultura.
Cultura pode ser definida como um conjunto de elementos que mediam e qualificam qualquer atividade física ou mental, e
que seja compartilhada por diferentes membros de um grupo social. Trata-se de elementos sobre os quais os atores sociais
constroem significados para as ações e interações sociais concretas e temporais, assim como sustentam as formas sociais
vigentes, as instituições e seus modelos operativos. A cultura inclui valores, símbolos, normas e práticas.
A partir dessa definição, três aspectos devem ser ressaltados para que se possa compreender o significado de atividade
sociocultural. Cultura é aprendida, compartilhada e padronizada (LARAIA 1986).
Conceito de Cultura Organizacional

O conceito de Cultura Organizacional mais utilizado em provas de concurso seria de Schein, que descreve cultura:
“É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como maneira correta
para se proceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”
OS: 0121/7/21-Gil
Schein (1990) destaca a superioridade da importância do papel dos fundadores da organização no processo e moldar seus
padrões culturais que imprimem sua visão de mundo aos demais e, também, sua visão do papel que a organização deve
desempenhar no mundo. Ele propõe níveis de análise para o levantamento e ainda de categorias para se investigar o
universo cultural de uma organização que podem ser resumidos em, 1) analisar o teor e o processo de socialização dos novos
membros; 2) analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização e, 3) analisar as crenças, valores e
convicções dos criadores ou portadores da cultura.
O conceito de cultura organizacional de Kotter e Heskestt (1994) está separado em dois níveis:
1) no nível mais profundo e menos visível, a cultura refere-se a valores que são compartilhados pelas pessoas
em um grupo e que tendem a persistir com o tempo mesmo quando mudam os membros do grupo;
2) no nível mais visível, a cultura representa os padrões de comportamento ou o estilo de uma organização que
os empregados, de forma automática, incentivam os colegas a seguir. Cada nível da cultura tem uma tendência
natural a influenciar o outro.
Segundo Denison (1991) aponta que qualquer empresa desenvolve a sua cultura, que é a sua maneira única de fazer as
coisas, os seus valores e os sistemas de gestão que refletem. Neste caso, a cultura relaciona a filosofia com a prática e a ação
e, portanto, a cultura é qualquer coisa de mais profundo que abrange uma visão global e reflete a filosofia de empresa.
Freitas (1991b) afirma que cultura organizacional é uma maneira de trabalhar que é partilhada por um grupo de pessoas,
enfatizando as ideias comuns, formas de pensar, valores e padrões.
Para Chiavenato,
“A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao
longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura organizacional pode
ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos
empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um
longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”
Não existe organização sem cultura, portanto é necessário que haja entendimento de todos os membros da organização das
principais características da cultura para que ocorra o bem estar individual e coletivo resultando numa interação social,
tornando indivíduos seres mais socializados. A cultura pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o
mito, a linguagem, a comunicação entre as pessoas e os grupos sociais. Ela permite a elaboração de um conhecimento
consensual sobre o significado do mundo e também serve como um instrumento de poder e legitimação da ordem vigente.
A cultura organizacional é a base da organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem
como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, edifícios e produtos. Para Mintzberg et al. (2000) a força de uma
cultura está em legitimar as crenças e os valores compartilhados entre os membros de uma organização. A cultura
organizacional não existiria sem as pessoas.
A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos
e de novas ideias. Também existem culturas conservadoras, que apreciam a segurança e o cuidado em mudar de direção.
A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa. Muitas pessoas procuram trabalhar em organizações que
valorizam as mesmas coisas do que elas.
1 – A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. É forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela
maioria dos funcionários e influencia seus comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merck, Hewlett-
Packard, Sony, Honda e Toyota estão entre aquelas que ostentam culturas corporativas fortes. CHIAVENATO, I. Gestão de
pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Segundo Chiavenato
(2004), cada organização cultiva e mantém sua própria cultura. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas
por suas peculiaridades próprias. Diante do exposto, compreende-se por cultura organizacional na perspectiva de
Chiavenato (2004):
I- Cultura equivale ao modo de vida da organização, em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras e
técnicas.
II- A cultura corporativa é o conjunto de hábitos e de crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhado por todos os membros da organização.
III- A cultura organizacional refere-se ao sistema de significados, compartilhados por todos os membros, e que distingue
uma organização das demais.
IV- Cultura organizacional é o modo institucionalizado de pensar e de agir que existe em uma empresa e sua essência é
OS: 0121/7/21-Gil
expressa pelo modo como a organização faz seus negócios e trata seus clientes e funcionários.
V- A cultura organizacional pode ser medida pelo grau de autonomia ou de liberdade existente em suas unidades e o grau
de lealdade e de respeito expressos pelos seus funcionários.
VI- A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho
entre funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade do serviço ao cliente.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e VI.
b) I, IV e VI.
c) II, III e VI.
d) III, IV e V.
e) I, II, III, IV, V e VI.
GABARITO: 1 – E
Características da cultura organizacional:

Robbins (2010) descreve sete características básicas que ajudam a capturar a essência da cultura de uma organização.
1. Grau de inovação: Trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam inovadores e assumam
o risco da inovação;
2. Atenção aos detalhes: Trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera dos funcionários;
3. Orientação para resultados: Trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos resultados e não aos
processos e técnicas utilizados para alcançá-los;
4. Foco na pessoa: Trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de suas decisões
sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões;
5. Foco na equipe: Trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada para as equipes e não
para os indivíduos;
6. Agressividade: Trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na organização, em
oposição à tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: Trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a manutenção do
status quo ao invés do crescimento organizacional.
Todos esses fatores contribuem para a formação da cultura dentro da organização, de modo que em maior ou em menor
proporção podem fazer com que ela possa se destacar ou positivamente ou negativamente; caso não se ajuste a
personalidade dos funcionários.
O aprendizado da cultura pelos funcionários
Para Fleury (1997) o processo de aprendizagem nas organizações tem sido considerada como uma das diretrizes para a
estruturação das formas organizacionais e, uma referência paradigmática geral de concepção e desenvolvimento de novos
modelos organizacionais, capazes de movimentar-se no ritmo do ambiente atual.
O entendimento de que a organização é um sistema de significados compartilhados, consolidados pela sua cultura, que por
sua vez, é produto da construção social dinâmica da realidade por um grupo, sustentada por pressupostos básicos advindos
da experiência e do aprendizado coletivo, sugere que ela é fruto de um processo de aprendizagem, formal ou informal,
podendo ser considerada, ao mesmo tempo, produto da experiência anterior do aprendizado organizacional, e base de
sustentação para a capacidade organizacional de continuar aprendendo.
Robbins (2008) coloca que a cultura seria transmitida aos funcionários de várias maneiras. Entre as principais temos:
Referem-se a eventos ocorridos com fundadores da empresa, quebras de regras, sucessos estrondosos,
Histórias: dificuldades, reações a erros, lutas, etc. Normalmente são relatos trazidos por gestores ou funcionários
mais antigos em reuniões, workshops, confraternizações, e outros, para grupos com a finalidade de
retratar a cultura da empresa.
São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da
Rituais: organização, podem ser gritos de guerra, reuniões periódicas, eventos, etc.
OS: 0121/7/21-Gil
Símbolos Pode ser o espaço físico da empresa, os modelos, tamanhos de salas, os carros disponíveis, a aparência e
materiais: vestuário dos executivos, etc. São artefatos que sinalizam para os funcionários quem é importante, qual o
grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado adequado.
É comum as empresas desenvolverem termos próprios para descrever equipamentos, escritórios,
Linguagem: pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negócio, são as siglas e jargões que
os funcionários novos desconhecem e vão aprendendo juntamente com outros aspectos da cultura de
determinada empresa.
Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional

Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e desvantagens que a cultura organizacional pode
apresentar para a organização.
VANTAGENS:
 Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nível de conflitos;
 Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;
 Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.
 A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.
 Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;
 Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao meio;
 Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.
DESVANTAGENS:
 Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as
pessoas não aceitem bem os processos de mudança;
 Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.
Elementos da cultura organizacional
De acordo com Freitas (1991), a cultura organizacional comumente é conceituada a partir dos seus próprios elementos.
Para Motta e Vasconcelos (2004, p. 311), “a partir desses elementos, pode-se descrever a cultura de uma empresa e é
possível descrever suas transformações”. Enquanto, Schein (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2004, p. 302) afirma que “a
origem dos elementos que compõem a cultura de uma organização está na luta pela sobrevivência da mesma [...]”.
Segundo Schemerhorn Jr. (2007, p. 83), “por meio deles os novos membros podem aprender a cultura da organização e
todos podem compartilhar e confirmar seus aspectos especiais ao longo do tempo”.
Dentro de uma visão moderna destacamos os principais elementos da cultura:
1. Valores – definições a respeito do que é importante para ser atingir o sucesso organizacional, tais como: a importância do
consumidor, padrão de desempenho excelente, qualidade e inovação, importância da motivação intrínseca, entre outros.
2. Histórias e mitos – são os boatos, anedotas e histórias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes das organizações,
contadas e repetidas entre os membros sobre os eventos e incidentes na vida da organização.
3. Ritos, rituais e cerimônias – são atitudes e encontros, planejados e espontâneos que celebram ocasiões importantes e
conquistas de desempenho nas organizações.
Alguns autores classificam a tipologia dos ritos e rituais. Assunto que já foi cobrado nas provas da Fundação Carlos Chagas
– FCC.
NA PERSPECTIVA DE TRICE E BEYER
Para TRICE E BEYER (1985), os ritos são regras sociais que guiam o comportamento das pessoas na vida empresarial e são
representações dos valores culturais básicos da companhia. E, os rituais são comparados a um roteiro, com o qual os
funcionários, no ambiente corporativo, podem dar sentido a suas experiências, de acordo com DEAL E KENNEDY (1990). Para
TRICE E BEYER (1984) existem seis tipos básicos de ritos:
 Os Ritos de Passagem facilitam a transição de indivíduos para novos papéis e status; são utilizados em processos de
OS: 0121/7/21-Gil
admissão, mudança de funções, promoção na carreira profissional.

 Os Ritos de Degradação dissolvem identidades sociais e seu poder; São utilizados em casos de demissões, para
denunciar falhas, violação de normas, afastamento de altos dirigentes.
 Os Ritos de Confirmação ou de Reforço fortalecem identidades sociais e seu poder; são utilizados para reconhecer
publicamente "feitos heroicos", conquistas profissionais, superação de metas.
 Os Ritos de Reprodução ou de Renovação renovam estruturas sociais e melhoram o seu funcionamento; como
adoção de novas formas gerências, programas de treinamento organizacional.
 Os Ritos para Redução de Conflitos reduzem conflitos e agressões e restabelecem o equilíbrio das relações.
 E, os Ritos de Integração, que encorajam e revivem sentimentos comuns que agregam os indivíduos e os mantêm
em um sistema social. Esses ritos recebem denominações específicas e que variam de organização para organização;
como festas de aniversário da organização, datas festivas (Natal, Páscoa, Dia das Mães, entre outras), encontros das
"sextas-feiras", reuniões para comemoração de aniversários.
4. Heróis – personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização, cujos feitos são reconhecidos com
admiração entre os membros e são compreendidos pelos fundadores como modelos exemplares.
5. Tabus – assuntos ou acontecimentos que não devem ser comentados ou são proibidos, orientando assim o
comportamento para o não-permitido nas organizações.
6. Crenças e pressupostos – elementos geralmente usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como verdade
na organização.
7. Normas – formas de comportamento que se esperam dos indivíduos em cada ocasião, isto é, a forma como cada um,
dependendo do seu trabalho e de sua posição hierárquica, deve agir.
8. Símbolos e processo de comunicação – o uso especial de linguagem e outras expressões não-verbais, como: desenhos
humorísticos, manifestos, reclamações, cartas etc, para comunicar temas importantes da vida organizacional.
Níveis da Cultura
A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são visíveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos
fatores e também de alterá-los.
A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura organizacional é descrita por Schein. De acordo com ele a
cultura existe em três níveis:
É o nível mais superficial, porém, o mais visível e perceptível nas organizações. São constituídos por
produtos, serviços, padrões de comportamento, organização do trabalho, ambiente físico. Além da
missão, slogan, design, rituais, recompensas, tradições, entre outros. Os artefatos podem ser
Artefatos: divididos em manifestações físicas, comportamentais e verbais. Dentro deste nível temos os
produtos, padrões comportamentais, o vestuário, o espaço físico, os símbolos, os logotipos, a
linguagem, etc.
Valores O segundo nível do modelo são as estratégias e os objetivos da organização, além das razões pelas
compartilhados: quais as pessoas trabalham na empresa. Podem ser definidos como a justificativa que sustenta a
forma de agir e atuar dos membros da instituição. Relacionados com a crença no que é certo ou
errado dentro da organização. Existe em um nível consciente e são utilizados para explicar e justificar
o comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histórias, lendas, na linguagem e nos
símbolos.
É o nível mais profundo da cultura de uma organização. São as crenças inconscientes, as percepções
Pressuposições e os sentimentos que predominam no ambiente, dificilmente identificados nas interações. São
básicas: altamente influenciadoras na forma de pensar e agir dos membros de uma cultura. As pressuposições
não são escritas e, muitas vezes, nem faladas, porém, prescrevem a forma de realizar as atividades da
organização. São as verdades inquestionáveis. Valores tão arraigados que nem mais são explicitados.
São as fontes originais dos valores. É o nível mais profundo e difícil de ser mudado. Como os valores,
podem ser percebidos nas histórias, lendas, na linguagem e nos símbolos.
OS: 0121/7/21-Gil
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS
Aspectos formais e abertos x aspectos informais e fechados

O autor apresenta algumas contribuições em sua obra para facilitar a compreensão sobre o contexto da cultura dentro das
organizações. Dentre elas, podemos destacar alguns aspectos da cultura organizacional que são percebidos facilmente e são
denominados de aspectos formais e abertos, e os de difícil percepção, que são chamados de aspectos informais e fechados.
Dessa forma,
[…] Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e
procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos informais ficam ocultos na parte
inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os
aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações
(CHIAVENATO, 2002, p. 182).
Podemos notar que são muitos os elementos de análise no que se refere à cultura dentro das organizações, os quais são
muito importantes para o desenvolvimento de um ambiente propício e produtivo. Ao mesmo tempo é possível concluir que
cada organização carrega consigo valores culturais próprios, caracterizando, a partir daí, a imagem que esta tem no ambiente
externo. “Em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico”. (idem)
Com base neste autor, temos a seguir, a figura que apresenta detalhadamente os aspectos formais e abertos e os informais e
ocultos.
Dimensões da cultura
Segundo Kanaane (1999)
• Ideológica: conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa, tradições, padrão de
conduta esperado, estilo de gestão, que governam e controlam o funcionamento organizacional. Está
relacionado com os valores da organização.
OS: 0121/7/21-Gil
• Material: instrumentos, processos e recursos materiais utilizados na organização. Está relacionado ao sistema
produtivo da organização.
• Psicossocial: manifestações afetivas dos indivíduos. Está relacionado às percepções e sentimentos positivos
ou negativos, e com o relacionamento e interação entre os membros.
As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e psicossocial – não são necessariamente
equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há
organizações eminentemente voltadas para as questões materiais, outras mais ideológicas, outras ainda em que são mais
intensas as relações psicossociais.
Culturas fortes versus culturas fracas

Tanure (2007, p. 134) afirma que:
“As culturas fortes significam quase levar a integração normativa ao extremo, pois uma cultura muito forte pode influenciar
ou não no desempenho de uma instituição, apesar de muito se dizer que culturas fortes são culturas mais eficientes, nem
sempre são como aparentam sendo que quanto mais forte mais difícil de reparar os erros da instituição. As culturas fracas
apresentam como culturas sem integração normativa, sem regras e sem valores onde os indivíduos seguem para lados
opostos ao determinado pela instituição”.
RESUMO:
Cultura Forte Cultura Fraca
Homogênea Heterogênea
Os valores são intensamente acatados e compartilhados. Há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e se Não há interpretação uniforme do que seria um
comprometerem com eles, mais forte será a cultura. comportamento adequado ou inadequado. É difícil manter a
coesão e o foco nos objetivos principais.
ATENÇÃO
Uma cultura forte aumenta a consistência do comportamento. Nesse sentido, pode-se dizer que uma cultura forte funciona
como um substituto da formalização.
As regras e regulamentações da formalização agem para controlar o comportamento dos funcionários. Uma formalização
intensa na organização gera previsibilidade, ordem e consistência. Uma cultura forte pode fazer o mesmo sem
necessidade de documentação escrita.
Cultura conservadora e cultura adaptativa

Nas palavras de Chiavenato (2008), existem dois tipos de cultura organizacional: adaptativas e não adaptativas. A escolha
por uma delas é influenciada nas características pessoais de personalidade e nas características da cultura corporativa.
As culturas adaptativas são maleáveis, flexíveis diante das mudanças organizacionais, são criativas, abertas à inovação.
Atribuem grande valor às pessoas (clientes, investidores e empregados), e aos processos que podem criar mudanças úteis
como liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa, mesmo que isso signifique assumir riscos.
Culturas Não adaptativas são conhecidas também, como Conservadoras têm como características manutenção de ideias,
valores, costumes e tradições que permanecem obstinados e que não mudam ao longo do tempo. Despertam
comportamento burocrático e político de modo isolado, não mudam suas estratégias para ajustar ou ganhar vantagens com
mudanças no ambiente de trabalho. Focados em si, no grupo imediato de trabalho ou no produto/tecnologia associado ao
seu grupo de trabalho. Valorizam a ordem e a redução de riscos nos processos administrativos do que liderar iniciativas. O
perigo é que o mundo e o ambiente mudam e muitas vezes, essas organizações mantêm-se totalmente inalteradas às
mudanças ao seu redor.
Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade é essencial para o sucesso a longo prazo de uma empresa.
De um lado, está a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro a
necessidade de estabilidade para garantia da identidade da organização:
Uma organização altamente mutável e pouco estável tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma
organização pouco adaptativa, com características rígidas e imutáveis. Toda organização precisa ter alguma dose de
OS: 0121/7/21-Gil
estabilidade como complemento ou suplemento à mudança. Mudança após mudança sem estabilidade alguma resulta
quase sempre em enorme confusão e tensões entre os membros da organização. (Chiavenato, 2008, p.179)
Socialização
O processo de socialização é a ferramenta chave para inserir a cultura da organização no trabalho dos funcionários e
ajustá-la a cada mudança organizacional, preservando o pensamento cultural de seus criadores. Tal processo de
socialização é aplicado aos novos funcionários através de algumas estratégias que foram sistematizadas por VAN MAANEN
(1996) e complementadas por etapas conceituadas por PASCALE (1985). As estratégias são escolhidas pelos gestores como
meios de aplicação de um processo de socialização para a adaptação dos novos funcionários à cultura da organização.
Segundo LEVY JR (1973), a socialização é um processo contínuo no qual o indivíduo ao longo da vida aprende, identifica
hábitos e valores característicos que o ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo,
tornando-o sociável, hábitos estes que não são inatos. Para LEVY JR (1973, p. 60), “em estado de isolamento social, o
indivíduo não é capaz de desenvolver um comportamento humano, pois este deve ser aprendido ao longo de suas interações
com os grupos sociais”.
DURKHEIM (1987) ressalta a importância da socialização ao mostrar que a sociedade só pode existir porque penetra no
interior do ser humano, moldando sua vida, criando sua consciência, suas ideias e valores.
Clima organizacional.
Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimento que se expressam no comportamento de um grupo ou uma
organização, em determinado momento ou situação, sendo, portanto, passageiro e superficial. Caracteriza-se como um
fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar em menor tempo. Diferente da cultura, o clima é
avaliativo e descritivo, uma vez que, além de poder ser descrito, pode ser avaliado quanto ao grau de intensidade dos
itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação dos agentes da organização com os vários aspectos da
cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da manifestação de um conjunto de valores,
atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das
percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário. Assim, as
mudanças de cultura tendem a ser mais difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem ser
implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto
de seus aspectos “negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e manejável pela organização do
que a sua cultura.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito relacionado à motivação e comportamentos dos
funcionários. Um clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima negativo pode “pesar” e
fazer com que os funcionários passem a se sentir menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar
um clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom
desempenho do trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior comprometimento por parte dos
funcionários enquanto um clima desfavorável pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro,
frio, caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc.
Diferenças entre clima e cultura organizacional

Clima Cultura
Percepções/interpretações Valores/padrões/normas
Termo avaliativo/avaliação e Termo descritivo/constatação
Termo descritivo/constatação
OS: 0121/7/21-Gil
Mais superficial Mais enraizado

Classificado como favorável/não favorável Classificada como adaptativa ou não adaptativa
Mecanicistas ou orgânicas
Fortes ou fracas
Mais fácil de mudar Mais difícil de mudar
Tipos de clima organizacional

O clima organizacional poderá ser classificado de duas formas, segundo as respostas dos indivíduos aos estímulos
organizacionais.
- Podemos dizer que o clima é bom quando há um baixo turnover, alto tempo de permanência dos
funcionários na empresa, bem como quando estes possuem orgulho em participar da organização.
- Num clima prejudicado ou ruim há um turnover elevado, conflitos interpessoais, desinteresse pelo
cumprimento das tarefas, resistências internas, competição exacerbada, vergonha de trabalhar na empresa.
Num clima prejudicado ou ruim predomina a falta de motivação.
No cotidiano das organizações podemos verificar o clima organizacional através dos fatos cotidianos das organizações. Para
Luz (2003) o clima organizacional pode ser verificado através de alguns indicadores, conforme abaixo:
 Turnover;
 Programa de Sugestões;
 Greves;
 Desperdício de Materiais;
 Absenteísmo;
 Queixas no serviço médico;
 Pichações nos Banheiros;
 Conflitos interpessoais e interdepartamentais;
 Avaliação de Desempenho.
Os indicadores podem possibilitar a identificação de indícios de que algo não ocorre sobre as condições esperadas pela
organização. Conforme Luz (2003) esses fatores não nos fornecem informações capazes de desvendarmos o que está
afetando positiva ou negativamente o clima da organização.
EXERCÍCIOS:
1 – Sobre cultura organizacional, assinale a afirmativa INCORRETA:

a) A cultura organizacional é algo palpável. Ela é percebida ou observada em si mesma nas ações das pessoas, como, por
exemplo, nas relações afetivas que são estabelecidas, nas normas grupais, nos padrões de influência e de poder, entre
outros.
b) A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de
uma organização no dia-a-dia, e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
c) A cultura organizacional não é algo que se possa tocar. Ela se assemelha a um iceberg, onde na parte superior, acima do
nível da água, estão os aspectos visíveis que são observados nas organizações e que são decorrências da sua cultura, como as
políticas de gestão de pessoas, e, na parte inferior, estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é
mais difícil, como os aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
d) A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
e) Os componentes visíveis e observáveis das organizações, como os artefatos que caracterizam fisicamente a organização,
são mais fáceis de serem mudados culturalmente. Os aspectos informais e ocultos são mais difíceis de serem mudados, pois
abrangem as pressuposições básicas da cultura da organização.
OS: 0121/7/21-Gil
2 – Leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta.

I. Os sentimentos dos funcionários manifestam-se em relação a inúmeros aspectos da vida na organização: trabalho, salários,
comportamento dos chefes, colegas e instalações físicas são alguns deles.
II. O produto dos sentimentos individuais e grupais criados por esses aspectos chama-se clima organizacional.
III. O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam
de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.
a) Somente as afirmações II e III estão corretas
b) Somente as afirmações I e III estão corretas
c) Somente a afirmação I está correta
d) Todas as afirmações estão corretas
e) Nenhuma das afirmações está correta
3 – Ao ingressar em uma determinada empresa o Analista − Administrador se depara com um conjunto de premissas e
crenças que permeiam todos os escalões hierárquicos, perceptíveis tanto nas situações cotidianas como no enfrentamento
de crise, porém que não estavam evidenciados nas políticas e diretrizes explicitadas pela empresa. Pode-se concluir,
corretamente, que esses aspectos
a) não dizem respeito à cultura organizacional, pois são aspectos informais ou fechados e a cultura organizacional
corresponde a aspectos formais e abertos.
b) fazem parte da cultura organizacional e estão presentes em seu nível mais profundo, correspondente aos pressupostos
básicos.
c) constituem os denominados artefatos observáveis, que correspondem a uma das camadas da cultura organizacional.
d) não podem ser considerados um fenômeno institucional, pois são de natureza psicológica, sendo por vezes denominados
de contracultura.
e) são afetos ao denominado clima organizacional e, dado o seu caráter profundo, tendem a se tornar perenes.
4 – A cada semestre os funcionários são avaliados e aqueles que apresentam os melhores resultados são premiados em
eventos que contam com a presença de todos os empregados e seus familiares. Nessas ocasiões, também são lembrados
todos os avanços conseguidos pela empresa a partir de seus melhores funcionários. Esses momentos servem para reforçar
as normas e os valores da organização, e correspondem a uma forma de transmissão da cultura organizacional
denominada
a) mito
b) linguagem
c) cerimônia
d) confirmação
e) rito de passagem
5 – Sobre cultura organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. Cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa.
II. As subculturas refletem problemas e situações ou experiências comuns a todos os membros da organização.
III. A cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, entre as quais se destacam os símbolos e os rituais.
IV. A criação de conselhos de ética é um mecanismo bastante claro de recompensar as atitudes éticas e de punir as
antiéticas.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
a) III e II, apenas.
b) II, apenas.
OS: 0121/7/21-Gil
c) III e IV, apenas.

d) I e III, apenas.
6 – O conceito de clima organizacional, diferentemente dos conceitos de cultura organizacional e clima psicológico,
considera, como aspecto preponderante
a) as percepções afetivas dos indivíduos.
b) os valores e crenças da organização.
c) a qualidade do ambiente organizacional percebida por seus integrantes.
d) os fatores motivacionais ligados à valorização profissional.
e) os aspectos descritivos e não avaliativos, de difícil intervenção.
7– O Clima Organizacional é constituído, basicamente, por elementos de natureza

a) intrínseca, ligada ao sistema de recompensas e punições, diretas e indiretas, estabelecidos no bojo da organização.
b) cultural e é formado a partir das crenças e valores disseminados, implícita ou explicitamente, pela organização.
c) afetiva, correspondente à forma como o indivíduo percebe os diferentes procedimentos, práticas e política da organização.
d) cognitiva, resultante da percepção compartilhada acerca de diversos aspectos formais e informais da organização.
e) transacional, contemplando tanto aspectos objetivos como subjetivos, de cunho eminentemente pessoal e psicológico.
8 – Quanto aos conceitos de “clima organizacional” e “cultura organizacional”, pode-se afirmar que:
a) são conceitos intercambiáveis.
b) cultura organizacional expressa a distribuição estatística das atitudes coletivas ou da atmosfera social existente como
metáfora de um momento determinado.
c) clima organizacional constitui os sistemas de referência simbólicos e molda as ações de seus membros.
d) cultura organizacional traduz as tensões e os anseios do pessoal, bem como o ânimo presente.
e) clima organizacional mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes e apreende suas reações
imediatas, suas satisfações e suas insatisfações.
9 – Assinale as frases como verdadeiras(V) ou falsas(F).

( ) O valor compartilhado é um traço forte do clima organizacional.
( ) A cultura organizacional está relacionada ao grau de motivação das pessoas.
( ) O clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação.
( ) A linguagem e os gestos utilizados pelas pessoas, rotinas e procedimentos são elementos da cultura organizacional.
Assinale a opção correta.
a) V, F, V, F
b) F, V, V, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
GABARITO:
01 02 03 04 05 06 07 08 09
A D B C D C D E D

Administração Geral para Concursos

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administração Geral para Concursos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA CONCURSOS

| Apostila 2021 – Prof. Heron Lemos

Entendendo o que são Organizações

De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):

Eficiência e Eficácia Organizacional

Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia

Fonte: Heron Lemos

Eficiência • Fazer certo a "coisa".

Eficácia • Fazer a "coisa" certa; fazer certo na primeira vez,

Efetividade • Fazer a "coisa" que tem que ser feita’;

Fonte: Heron Lemos

4 – Um indicador de eficiência é aquele que:

5 - Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise:

6 – Com relação aos conceitos de eficácia e eficiência, assinale a afirmativa correta.

7 – Assinale a afirmativa correta.

O processo administrativo: planejamento, organização, influência, controle. Controle:

PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE FAYOL

PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO MODERNA

O processo de controle apresenta quatro etapa ou fase:

Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões

Princípios Gerais de Administração Aplicados ao Controle

informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções administrativas:

A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional.

“Administrar pessoas para alcançar objetivos”

08. As funções clássicas do administrador incluem

Planejamento: fundamentos, ferramentas.

decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente.

• afeta a organização como um todo;

Princípios gerais do planejamento

Características do planejamento estratégico, tático e operacional:

Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.

Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico

Etapas do planejamento estratégico

 Avaliação dos resultados. macroestratégias e macropolíticas;

Componentes/Elementos do Planejamento Estratégico

A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:

Fatores críticos de sucesso

V. reduzir o impacto do ambiente.

3 – São componentes do planejamento:

ELEMENTOS DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

GABARITO: 1 – D 2–A 3–A

A abordagem projetiva se caracteriza por:

A figura abaixo apresenta de maneira simples esta abordagem:

A abordagem prospectiva caracteriza-se por:

1 – No desenvolvimento de cenários em processos de planejamento estratégico, os especialistas consideram

Há várias vantagens na utilização desta técnica, dentre elas estão:

Ambiente externo (variáveis não controláveis):

Exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da Matriz SWOT.

Resumo dos tipos básicos de estratégias:

Oportunidades (O) (+ ou Estratégia de Crescimento

Matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação)

Análise competitiva e estratégias genéricas de Michael Porter

1–D 2-A 3-A

Balanced Scorecard (BSC)

Perspectiva dos processos internos da empresa:

Perspectiva de aprendizagem e crescimento:

Processo de elaboração do BSC

Vejamos cada um desses componentes:

4 – Em relação a administração estratégica, assinale a alternativa INCORRETA:

5 - Acerca do Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa correta.

6) O resultado: É a consequência ou resultado de uma estratégia.

E é composta por sete etapas, que norteiam todo o processo: