-5 0

.7 89
O 9. PMO
06 4
0 8
(ProjectaraManagement Office)
e L
o d
r i l
M u
Prof. Dr. Armando Terribili Filho, PMP
an
th
Na
Armando Terribili Filho
-5 0
Dimmi come ti chiami... .7 89
06 4
De origem no adjetivo latino “terrificus” (terrível)
8 9 . que no italiano
a 0
transformou-se em “terribile”, dado como a r sobrenome pelas características
e L
de ferocidade e falta de piedade d.
o
i l
M ur
Heráldica an
th
a
N
Tigre rampante: .... simboliza o ânimo indômito e a ferocidade
nas empresas, caráter sanguinário e vingativo.

2
 Armando Terribili Filho, PMP
• Mestre em Administração de Empresas – FECAP - São Paulo
• Doutor em Educação pela Universidade Estadual Paulista - UNESP
• Pós-doutor em metodologias de Gerenciamento de Projetos
-5 0
• Formação complementar em Inteligência Emocional na Itália e Espanha
.7 89
•
06 4
Foi professor titular da FAAP por mais de 10 anos. Coordenador de cursos de pós-graduação.
9 .
08
• Artigos acadêmicos: Espanha, Itália, Portugal, EUA, México, Colômbia, Chile, Argentina e C.Rica
• Docente da ESALQ/USP, ESIC, FIEP, Universidade Positivo e UNIVALI (SC)
a r a
e L
• Atuou como Diretor de Projetos e Resource Manager
o d em multinacional por muitos anos
• r
Certificado Black Belt nos EUA e Certificadoi lPMP desde 2003
• M u
Consultor e Diretor Executivo da Impariamo – Cursos e Consultoria
a n
a th
N
Gerenciamento
de Projetos
(coautor) (coautor) (coautor) 3
 -5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
Mu
an
th
Na
Livro Recomendado

Oportunidades Disfarçadas
-5 0
Carlos Domingos
.7 89
Sextante (São Paulo), 2009
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
M u
an
th
Na 1978 – Miuccia Prada

Crise de 1929
EUA

5
Livro Recomendado

Oportunidades Disfarçadas 2
Carlos Domingos
-5 0
Sextante (São Paulo), 2019
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
M u Forrest Mars (p. 160)

an (noite fria e chuvosa)

the Garret
Paris, 2008
N a
Travis

2010 – Aplicativo em São Francisco (p. 16)

Ultragaz (p. 102)

6
 COVID-19
Mudanças e Aprendizado

-5 0
• Nos relacionamentos (pessoais, familiares)
.7 89
06 4
9 .
• Na forma de trabalho
a 08
a r
e L
• Na forma de estudo
r i lod
M u
a n
• Na forma de fazer atividade física
a th
N
• Nos encontros religiosos

7
 COVID-19
Mudanças e Aprendizado

-5 0
• Nos relacionamentos (pessoais, familiares)
.7 89
06 4
9 .
• Na forma de trabalho
a 08
a r
e L
• Na forma de estudo
r i lod
M u
a n
• Na forma de fazer atividade física
a th
N
• Nos encontros religiosos

8
 12 COMPETÊNCIAS DA
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
M u
an
th
Na

Fonte: adaptado e traduzido de Goleman e Boyatzis (2017) 9

Pensamento Reprodutivo

-5 0
• 6 dias .7 89
06 4
9 .
• Rastro brilhante: 0é8seguro, pois
r a
a em várias
funciona bem
e L
situaçõeso d
r i l
Lagartas
processionárias M u
an• 145 km (equivalência a um ser
th
Na humano)

Fonte: HURSON, Tim. Pense melhor. São Paulo: DVS, 2008, p. 5-9.

10
Saindo do
Pensamento Reprodutivo...
-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
Mu
an
th
Na

11
Pensamento padronizado

-5 0
.7 89
06 4
8 9 .
a 0concebidos e muitas vezes
A mente sistematicamente escolhe seguir
r
padrões
a
e L
desgastados, em vez que gerar novos
o d pensamentos, novas interpretações ou
i l
M ur novas formas de fazer as coisas.
an
Teste:
a th
N
Quando tempo você leva para falar em voz alta todos os meses do ano?

Fonte: HURSON, Tim. Pense melhor. São Paulo: DVS, 2008, p. 5-9.

12
Bibliografia (parte 1 de 2)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guide
to the Project Management of Body of
-5 0
89
Knowledge – PMBOK. 6. ed. Pensilvânia: PMI,
2017.
4 .7
9 . 06
a 08
r
a ALMEIDA, Felipe.
ALMEIDA, Norberto;
e L
o d
Metodologia de Gerenciamento de Portfólio:
r i
teoria e prática. l Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
M u
a n
N ath
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI).
Agile Practice Guide Pensilvânia: PMI, 2017.

13
Bibliografia (parte 2 de 2)
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R.
Fundamentos em gestão de projetos:
construindo competências para gerenciar -5 0
projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019. .7 89
06 4
9 .
08
a
r
a de projetos. 2. ed.
NEWTON, Richard. O gestor
e L São
Paulo: Pearson Prentice o d
Hall, 2010.
r i l
M u
anArmando. Gerenciamento de projetos
th
TERRIBILI FILHO,
a
N uma abordagem prática. São Paulo: M.
em 7 passos:
Books, reimpressão 2016.

14
 Projeto vs. Processo
-5 0
EM COMUM .7 89
06 4
9
8 e.
Contínuo
0
• Planejados,
r a
Singularidade
executados e
e La
Repetitivo
controlados
o d
e r i l (Operações)
Temporalidade
• Realizados por
pessoas M u
a n
a th (em geral,
• Recursos
Ncom limitações e
restrições)

15
 -5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
De onde nascem
od
e L os projetos?
r i l
Mu
an
th
Na
Organização pública ou privada
Estratégias
(objetivos estratégicos)
-5 0
.7 89
Meta 1 Meta 2 ... Meta n
06 4
9 .
a 08
a r PROCESSOS
Proj 1
e L
Proj 2
r i od
l 1
Proj 1 Proj 2 .
M u Proj Proj 2

an.
Proj 3
a h
t Proj. n Proj 3 Proj 4
N Proj 5 Proj 6
Os projetos também podem nascer de problemas ou oportunidades
específicas.

17
 Projeto vs. Processo
Estratégias
(objetivos estratégicos)
-5 0
.7 89
Patrocinador: Pedro Meta 2
06 4
Meta 1 Patrocinador: Márcia 89.
a0
Meta n
a r
e L Patrocinador: Carlos
d
oGP: Jéssica
Proj 1
r i l GP: Bruna
M
Proj 2u GP: Tadeu
GP: Daniel GP: Leo
an . Proj 1 Proj 2
th GP: Simone
Proj 1 N2a
Proj .
.
GP: Paulo Proj 3 Proj 4 GP: Marcio
GP: Bruna Proj 3 Proj n GP: Andrea Proj 5 Proj 6
GP: Leandro
18
 Os Gerentes de Projetos

-5 0
.7 89
Daniel
06 4
Márcio Leo Tadeu
Andrea
9 .
a 08 Bruna
a r
e L
Jéssica
r i lod
M u
Leandro an Simone
a th Paulo
N
Qual metodologia deve ser utilizada? Reports? (conteúdo e periodicidade)
Ferramentas de apoio? Suporte aos gerentes?
Controles? Quem captura e divulga Boas Práticas?
19
Algumas graves consequências...

• Falta de padrões
-5 0
• Métodos distintos, e por vezes, ausentes
7 8 9
• Baixa produtividade 6 4 .
9 . 0
• Qualidade comprometida 8
0 e suporte)
• r a
Ferramentas diversas (custo, atualizações, treinamento
a
• Dificuldade de consolidação de informações e L
o d (exemplo: férias)
•
i l
Dificuldade de substituição de profissionais
r
• Ausência de mentoring
M u
• Suporte na modalidade “aos an amigos” dependendo de “boa vontade”
• Conflitos interpessoaisath
N

20
 -5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
u
Você fezthaan Mpesquisa solicitada?
N a
(responsabilidades ou funções do PMO)
=== Mínimo 5 ===
21
PMO
(adjetivações utilizadas em uma mesma
empresa sobre o seu PMO) 0
-5
.7 89
• PMO Operacional
06 4
• PMO Tático 9 .
• PMO Estratégico a 08
a r
• PMO Colaborativo
e L
• PMO Reativo
r i lod
• PMO Pró-ativo
Mu
• PMO Passivo
an
• a th
PMO Ágil (Agile PMO)
• PMO ControllerN
• PMO Burocrático

22
PMO – Project Management Office
Escritório de Gerenciamento de Projetos
ou
Escritório de Projetos
-5 0
.7 89
metodologias,
06 4
ferramentas e
9 .
padrões
a 08
Indicadores a r
e e L
r i lod
metas

PMO
h an M u
a t
N

23
 Painel de Controle (Cockpit)

-5 0
.7 89
06 4
9 .
08
CPI - CUSTOS SPI - PRAZO IPEC - COMUNICAÇÃO

a
1,20 1,00 9,5
1,00
0,80 9,0
a r Status
0,80
0,60

e L 8,5
Geral
od
0,60
0,40 8,0

l
0,40
0,20
0,00
0,20

0,00
u r i 7,5

M
7,0
Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual

a n
IGR - RISCOS
a th- SATISF. USUÁRIO
ISU
CPI Cost Performance Index (IDC)
9,0
8,0
7,0
6,0
N
9,0
8,0
7,0
6,0
SPI Schedule Performance Index (IDP)
5,0 5,0 IPEC Indicador de Planejamento e Efetividade
4,0 4,0
3,0
2,0
3,0 da Comunicação
2,0
1,0
0,0
1,0
0,0
IGR Indicador de Gestão de Riscos
Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual Mês - 3 Mês - 2 Mês - 1 Mês atual
ISU Indicador de Satisfação do Usuário
 PMO
(Indicadores)
-5 0
PROJETO #
.7 89
06 4
1 2 3 4 5 6 7 08899. 10
Ind. de Custos
a r a
Ind. de Prazos e L
Ind. de Sat. Patrocinador r i lod
Ind. de Comunicação Mu
an
Ind. de Riscos
N ath
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VISÃO
PROJETO
 PMO
(Indicadores)
-5 0
PROJETO #
.7 89
06 4
1 2 3 4 5 6 7 08899. 10
Ind. de Custos
a r a
Ind. de Prazos e L
Ind. de Sat. Patrocinador r i lod
Ind. de Comunicação Mu
an
Ind. de Riscos
N ath
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 PMO
(Indicadores)
-5 0
PROJETO #
.7 89
06 4
1 2 3 4 5 6 7 08899. 10
Ind. de Custos
a r a
Ind. de Prazos e L
Ind. de Sat. Patrocinador r i lod
Ind. de Comunicação Mu
an
Ind. de Riscos
N ath
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos
metodologias,
-5 0
89
ferramentas e
padrões
4 .7
9 .06
08
Indicadores
e
metas a r a
PMOril od
e L
Suporte
Recursos
M u e
Humanos
an acompanhamento
thAuditoria
Na e
Revisão de
Qualidade
(quality assurance)

28
Recursos Humanos
• Treinamento (inclua-se: aculturamento)
• Alocação em Projetos -5 0
.7 89
• Apoio à obtenção de certificações 06 4
9 .
a 08
• Seleção de novos profissionais L a r
e d
✓ Definição de Requisitos
ril o
✓ Análise de CV M u
✓ Aplicação de Testes an
a
✓ Entrevistas Técnicasth
N
• Mentoring e coaching
29
 Mentoring e Coaching
Mentoring
Processo informal de transmissão de conhecimentos,
-5 0
quando uma pessoa mais experiente ou com mais
7 8 9
conhecimento auxilia outra com menos
6 4 .
experiência/conhecimento visando seu
9 . 0
desenvolvimento pessoal e profissional. 0 8
a r a
L
Coaching é uma prática de apoioeindividual por meio de um
o de profissional em resposta a
i
processo para realização pessoal
r l
um resultado específico e ua um cliente desafiador.
n M
a
• Coaching de vida
thcarreira
• Coachingade
N
• Coaching de negócios
• Coaching executivo

Fonte: Adaptado de GONZÁLEZ H., Fabián. Tu marca profesional: conecta tu profesión con tu pasión. Barcelona: Plataforma Editorial, 2013. 30
PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos
metodologias,
-5 0
ferramentas e
.7 89
padrões
06 4
9 .
Melhores práticas
(best practices)
Indicadores
e a 08
a r
e Lmetas

PMO u r i l o d
Suporte
Recursos
n M e
Humanos a
th acompanhamento
Na
Auditoria
e
Revisão de
Qualidade
(quality assurance)
31
O que deu certo?
O que deu errado? 89 -5 0
4 .7
(CONTÍNUO) 9 .06
a 08
a r
e L
r i lod
Mu
an
th
Na
Lições Aprendidas - exemplos

-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
Mu
an
th
Na

33
Lições Aprendidas
-5 0
.7 89
06 4
9 .
a08
a r
Disponibili-
Captura e L Uso
r i lo d zação
Mu
an
th
Na

34
Lições Aprendidas
Captura
Disponibili-
Uso -5 0
zação
.7 89
06 4
9 .
08
▪ Correção e Melhoria de processos e procedimentos
a a r
eL
o d
▪ l
Criação de checklists (listas ide
r verificação)
M u
▪ an
th
Apoio ao Planejamento
a
N
▪ Auxílio na solução de problemas pontuais

35
 Tipos de Conhecimento
Formal, abstrata e Informação, sinais
teórica e símbolos
-5 0
Padronização .7 89
Tácito Explícito
06 4
Dimensão Epistemológica

pela educação Eficiência e

9 .
formal Controle
a 08
a r
Embrained
L
Encoded
e
od
Embodied Embedded
r i lForte cultura
Colaboração
M u Rotinas e normas
compartilhadas
an corporativa
th
Prática e pessoal
Na
Individual Coletivo
Dimensão Ontológica

Fonte: LAM, Alice. Tacit Knowledge, Organizational Learning and Societal Institutions: An Integrated Framework (2010) 36
Escritório de Projetos
Complete com um verbo no infinitivo

-5 0
.7 89
metodologias,
06 4
9 .
08
ferramentas e
padrões
a r a
Melhores práticas e L
Indicadores
(best practices)
r i lod e metas

PMO
an
M u
a th
N
Recursos Humanos Suporte
e acompanhamento

Auditoria
e Revisão de Qualidade
 -5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
uM
Você conseguiuan ver “aderência” entre sua
a th
N
pesquisa e a teoria vista até o momento?
(responsabilidades ou funções do PMO)
38
PMO: as antigas abordagens

-5 0
.7 89
06 4
8 9 .
▪ Escritório de Suporte de Projetos a 0
a r APOIA
e L
o d
▪ Escritório de Gestão rdei l Projetos
M u EXECUTA
an
▪ Centro de N a th
Excelência
ACOMPANHA

39
 5 Tipos de PMO
1. PMO de Unidade Organizacional / PMO de Unidade de
Negócios / PMO Divisional / PMO Departamental
-5 0
.7 89
2. PMO específico de projeto / Escritório do Projeto /
06 4
Escritório do Programa
9 .
a 08
a r
L
3. Suporte a Projetos / Serviços / Escritório de Controles
e
ou PMO o d
r i l
M u
4. Empresa / Toda a organização an Estratégico /
/
Corporativo / Portfólioa/th
PMO Global
N
5. Centro de Excelência / Centro de Competência

Fonte: adaptado e traduzido de PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks – nov/2013. 40
 Tipos de PMO

-5 0
89
1. PMO de Unidade Organizacional / PMO de Unidade de Negócios /
PMO Divisional / PMO Departamental
4 .7
9 . 06
Fornece serviços relacionados ao projeto para apoiar uma unidade de negócios ou divisão
08
dentro de uma organização: gerenciamento de portfólio, governança, suporte operacional
a
a projetos e recursos humanos.
a r
e L
r i lod
M u
a n do Projeto / Escritório do Programa
a th
2. PMO específico de projeto / Escritório
Fornece serviços ao projetoN
como uma entidade temporária estabelecida para apoiar um
projeto ou programa específico. Suporte à gestão de dados, coordenação da governança,
relatórios e administração atividades de apoio ao projeto ou equipe do projeto.

Fonte: adaptado e traduzido de PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks – nov/2013. 41
 Tipos de PMO

-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
r
a / Portfólio / PMO Global
e L
4. Empresa / Toda a organização / Estratégico / Corporativo

o d
i l
Responsável pelo alinhamento do projeto e programas
r
com a estratégia corporativa,

M u
estabelecendo e garantindo a governança corporativa, e desempenhando funções de

a n
gerenciamento para garantir o alinhamento da estratégia e a realização dos benefícios.

a th
N

Fonte: adaptado e traduzido de PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks – nov/2013. 42
 Tipos de PMO

-5 0
.7 89
0 6 4
9
3. Suporte a Projetos / Serviços / Escritório de Controles ou
8 . PMO
Fornece processos de capacitação para apoiar continuamente a gestão0de projetos, programas
r a
a práticas e ferramentas
L
ou portfólio em toda a organização. Usa a governança, processos,
e para a entrega do trabalho”.
d
estabelecidas pela organização e “fornece suporte administrativo
o
i l
r evolutivo
M u
a n
a
5. Centro de h
tExcelência / Centro de Competência
N
Apoia o trabalho dos projetos, equipando a organização com metodologias, padrões e
ferramentas para permitir a entrega dos gerentes de projetos. Aumenta a capacidade da
organização por meio de boas práticas. Ponto central de contato para gerentes de projeto.

Fonte: adaptado e traduzido de PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks – nov/2013. 43
 9 Domínios Primários

-5 0
1. Padrões, Metodologias e Processos .7 89
0 6 4
2. Gerenciamento de entrega de projeto / programa
8 9 .
3. Gerenciamento de portfólio a 0
a r
4. Gestão de Talentos e L
o d
5. Governança e Gestão de Desempenho
r i l
M u
6. Gestão da Mudança Organizacional
an
th
7. Administração e Suporte
a
N
8. Gestão do Conhecimento
9. Planejamento estratégico

Fonte: adaptado e traduzido de PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks – nov/2013. 44
 9 Domínios Primários
1. Padrões, Metodologias e Processos
Definição da metodologia; definição de métricas; desenvolvimento e melhoria
de processos.
-5 0
2. Gerenciamento de entrega de projeto / programa
.7 89
Definição das metas de negócios; gestão de recursos; gerenciamento de
06 4
cronograma / custo / escopo; gestão de realização de negócios; gerenciamento
9 .
de riscos; gerenciamento de partes interessadas; comunicações; integração do
a 08
projeto.
a r
e L
3. Gerenciamento de portfólio
r i lod
M u
Priorização de projetos; alinhamento estratégico; relatórios de portfólio; alocação de
gerenciamento de recursos; oportunidades e análise de investimentos; gerenciamento de
an
th
riscos; rastreamento de realização de benefícios / relatórios.

4. Gestão de Talentos N a
Treinamento; planos de carreira; desenvolvimento de carreira; desenvolvimento de
capacidade, habilidades e certificações, qualificações e credenciais.

Fonte: adaptado e traduzido de PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks – nov/2013. 45
 9 Domínios Primários
5. Governança e Gestão de Desempenho
Relatórios de desempenho; escalonamento de problemas; distribuição de
informações; métricas / KPIs; conformidade; gestão financeira; gestão de
desempenho do PMO.
-5 0
.7 89
6. Gestão da Mudança Organizacional
06 4
Satisfação do cliente e das partes interessadas; gerenciamento de
9 .
resistência; avaliação de prontidão; gerenciamento de partes interessadas;
a 08
comunicações.
a r
7. Administração e Suporte
e L
lod
Ferramentas (provisionamento / implementação / suporte); Suporte de TI / SI.
r i
8. Gestão do Conhecimento M u
an
Definição de políticas de gestão de conhecimento, gestão de propriedade intelectual, lições aprendidas,
th
Na
gerenciamento de conteúdo e colaboração.

9. Planejamento estratégico
Confirmação de prioridades estratégicas; definição de metas de negócios e alinhamento às iniciativas; varredura
ambiental; análise de oportunidades.
Fonte: adaptado e traduzido de PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks – nov/2013. 46
 PMO Ágil
(alguns entendimentos)

-5 0
1. Implementação Ágil de um PMO
.7 89
Funções de um PMO.
06 4
Diagnóstico, seguido de planejamento/execução/encerramento (sprints).
9 .
a 08
a r
e L
od
2. Gestão de Portfólios de Projetos
i l
Correção e ajustes no conjunto de projetos que compõem o portfólio.
r
M u
an(exclusivamente)
3.
a h
Adoção de MetodologiastÁgeis
N de mudança (transição):
Papel cultural e de gestão
capacitação/mentoring/dimensionamento, monitoramento do trabalho das
equipes, integração com negócios/estratégia (exemplo, seleção de projetos).

Fonte: adaptado de ITM Platform: O que é e para que serve um PMO ágil? 47
 Agile PMO
PMO auxilia os projetos no atingimento de seus objetivos, e
podem na educação, suporte e no aconselhamento de valor de
negócios sobre um dado projeto ou conjunto deles.
-5 0
.7 89
Ágil → Mudança Cultural → incluindo PMO
06 4
9 .
a 08
a r
L
1 od 2 3
e
r i l
Orientado para
M u Orientado para
Multidisciplinar
VALOR
an “CONVIDAR”
th
• Facilitador
Na • Buscar alto engajamento
• Voltado a obter Colaboração de Clientes ✓ Colaboradores Transformação em Centro de
• Consultoria de Negócios ✓ Clientes Excelência Ágil
• Facilita adoção das práticas

Fonte: adaptado de Agile Practice Guide (PMI, 2017), p.81-82. 48

 -5 0
.7 89
06 4
9 .
08
a
• Desenvolver e implementar padrões r
• La
Desenvolver equipe pelo treinamento e ementoring
o d
• Coordenar integração entre projetos
r i l (equipes, comunicação, boas práticas)
• u
Facilitar a aprendizagem organizacional
M
• Gerenciar stakeholders an
• Recrutar, selecionar a h de líderes
e tavaliar
•
N
Executar de tarefas especializadas nos projetos

49
 PMO
-5 0
.7 89
06 4
9 .
A multi-phase research program investigating
8 project
a 0
management offices (PMOs): ther results of phase I.
a
Monique Aubry e d
L
e Hobbs (2007)
Brian
r i l o
M u
an
N ath 27 funções

Publicado no Project Management Journal (PMI) v. 38, n.1, 2007, p. 74-86 50

 6 Principais Grupos

Desenvolver -5 0
Monitorar e
competências de .7 89
Controlar o
06 4
Desempenho dos
Gerenc. de Projetos
9 .
Projetos
e Metodologias
a 08
a r
e L
r i lod
M u Funções
an
thGerenciamento adicionais
Gerenciamento de
Multi-projetos
Na Estratégico
Aprendizagem
Organizacional (não pertencentes
aos grupos)

Fonte: adaptado de ALMEIDA, Norberto; ALMEIDA, Felipe. Metodologia de Gerenciamento de

51
Portfólio: teoria e prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2013, p. 40-41.
Monitorar e Controlar
-5 0
o Desempenho dos .7 89
06 4
Projetos 9 .
a 08
a r
e L
•
od
r ial alta gerência.
• M u
Informar o status dos projetos para

a n
Monitorar e controlar o desempenho de projetos.
•
a h
Implementar e operar tsistemas de informação dos projetos.
• N um quadro estratégico de projetos (dashboards, scoreboards).
Desenvolver e manter

52
 Monitorar e Controlar
-5 0
o Desempenho dos .7 89
06 4
Projetos 9 .
a 08
a r
e L
o d dentre as 27
• Informar o status dos projetos para r i
Função e sua posiçãol Percentual
1. Informar o status dos projetos para au
a alta gerência.
• Monitorar e controlar o desempenho
n M alta gerência.
de projetos.
83%

h
• Implementar e operar tsistemasa
3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos.
de informação dos projetos.
65%
• Desenvolver e manter N a
5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos. 60%
um quadro estratégico de projetos (dashboards, scoreboards).
8. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (dashboards, scoreboards ). 58%

53
 Desenvolver
competências de -5 0
7 8 9
Gerenc. de Projetos e 6 4 .
9 . 0
Metodologias 0 8
a r a
e L
o d
•
r l
Desenvolver e implementar a imetodologia padrão.
• M u
Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento.
• an de projetos dentro da organização.
Promover o gerenciamento
• a th
N para os Gerentes de Projetos.
Prover mentoring
• Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização.

54
 Desenvolver
competências de -5 0
7 8 9
Gerenc. de Projetos e 6 4 .
9 . 0
Metodologias 0 8
a r a
e L
o d dentrepadrão.
• Desenvolver e implementar
r i l
Função e suaa posição
metodologia as 27 Percentual
• Desenvolver as competênciasM u
2. Desenvolver e implementar a metodologia
dos padrão.
profissionais, incluindo treinamento. 76%
4. Desenvolver as competênciasndos profissionais, incluindo treinamento. 65%
th a
• Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização.
a
9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização.
• Prover mentoring para os Gerentes de Projetos.
12. Prover mentoring N
para os Gerentes de Projetos.
55%
49%
• Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização.
19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização. 42%

55
Gerenciamento de -5 0
.7 89
Multi-projetos
06 4
9 .
a 08
a r
e L
o d
•
r i l
Coordenar e integrar projetos de um portfólio.
• Gerenciar um ou M u portfólios.
mais
• an
a h
Identificar, selecionar e priorizar novos projetos.
tum ou mais programas.
• N
Gerenciar
• Alocar recursos entre os projetos.

56
Gerenciamento de -5 0
.7 89
Multi-projetos
06 4
9 .
a 08
a r
e L
o d
• Coordenar e integrar projetos
Função e sua posição
r i l dentre as 27
de um portfólio. Percentual
• Gerenciar
7. Coordenar e integrarum ou M
projetos deuum
mais portfólio.
portfólios. 59%
• Identificar, a n
13. Gerenciar
a h
um ou maisselecionar
portfólios.
tume priorizar e priorizar novos projetos. 49%
• Gerenciar
14. Identificar,
N
selecionar ou maisnovos projetos.
programas. 48%
• Alocar recursos entre os projetos.
16. Gerenciar um ou mais programas. 48%
21. Alocar recursos entre os projetos. 40%

57
 Gerenciamento -5 0
.7 89
Estratégico
06 4
9 .
a 08
a r
e L
Benefícios l
rod
i
Obtidos M u
• Prover aconselhamento à alta gerência.
• nParticipar do planejamento estratégico.
th a• Gerenciar os benefícios de programas.
Na • Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos.

58
 Gerenciamento -5 0
.7 89
Estratégico
06 4
9 .
a 08
a r
e L
o d
Benefícios
r i
Funçãol e sua posiçãoàdentre as 27 Percentual
6. Prover u
• Prover aconselhamento alta gerência.
Obtidos •n M aconselhamento à alta gerência.
Participar do planejamento estratégico.
60%

tha• Gerenciar os benefícios de programas.

11. Participar do planejamento estratégico. 49%

Na 25.Gerenciar os benefícios de programas.

• Mapear
26.Mapear o relacionamento
o relacionamento e o ambiente
e o ambiente
28%
de projetos.de projetos.
25%

59
 Aprendizagem -5 0
.7 89
Organizacional
06 4
9 .
a 08
a r
e L
o d do próprio PMO.
• i l
Monitorar e controlar o desempenho
r
• M
Gerenciar arquivos/acervosu de documentação de projetos.
• n projetos.
Conduzir auditoriasade
• a th
N pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas).
Conduzir reuniões
• Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas.
• Implementar e gerenciar banco de dados de riscos.

60
 Aprendizagem -5 0
.7 89
Organizacional
06 4
9 .
a 08
a r
e L as 27
Função e sua posição dentre
o d Percentual
10.•Monitorar
Monitorar e controlar
e controlar r
o desempenho i l
o desempenho do do próprio
próprio PMO. PMO. 50%
15.•Gerenciar
Gerenciar
arquivos/acervos M
arquivos/acervos
de ude documentação
documentação de projetos.
de projetos. 48%
17.•Conduzir
Conduzir auditorias a n projetos.
de
dehprojetos.
22.•Conduzir
auditorias
t
a pós-gerenciamento
45%
Conduzir
reuniõesNpós-gerenciamento
reuniões do projeto
do projeto (lições aprendidas).
(lições aprendidas). 38%
23.•Implementar
Implementar e gerenciar
e gerenciar bancobanco
de dados de dados deaprendidas.
de lições lições aprendidas. 34%
24.•Implementar
Implementar e gerenciar
e gerenciar bancobanco
de dados de dados de riscos.
de riscos. 29%

61
 -5 0
Funções adicionais .7 89
06 4
(não pertencentes aos grupos)
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
Mu
• Gerenciar interfaces de clientes.
an
t h
• Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos.
Na avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos.
• Recrutar, selecionar,

62
 -5 0
Funções adicionais .7 89
06 4
(não pertencentes aos grupos)
9 .
a 08
a r
e L
rod
i l
Função
• Gerenciar interfaces M u
deeclientes.
sua posição dentre as 27 Percentual
a n
• Executar
18. Gerenciar interfaces com
a th clientes.
tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos. 45%
• Recrutar,
20. Executar tarefas N avaliar para
selecionar,
especializadas e determinar salários
os Gerentes dos Gerentes de Projetos. 42%
de Projetos.
27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de Projetos. 22%

63
 6 Principais Grupos

Desenvolver -5 0
Monitorar e
competências de
.7 89
Controlar o
Gerenc. de Projetos 06 4
Desempenho dos 9 .
Projetos
e Metodologias
a 08
a r
e L
r i lod
M u
an Funções adicionais
thGerenciamento
Gerenciamento de
Multi-projetos
Na Estratégico
Aprendizagem
Organizacional
(não pertencentes aos
grupos)

Fonte: adaptado de ALMEIDA, Norberto; ALMEIDA, Felipe. Metodologia de Gerenciamento de

64
Portfólio: teoria e prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2013, p. 40-41.
 -5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i lod
uM
A “aderência” anentre sua pesquisa e a
a th
N
teoria ficou agora mais evidente?
65
Para reflexão

-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
Com basedna e L sua vivência na área
i l o
r que viu na aula de hoje,
e/ouM uno
an
th são as três mais importantes
quais
a
N
funções de um PMO?
66
Benchmarkings
1. Interno
Boas práticas internas; valorização; baixo custo.
-5 0
.7 89
2. Competitivo 06 4
9 .
a 08
3. De processos a r
e L
o dhospitalar.
Ex. catering na indústria aeroviária
r i l e
M u
4. Genérico an
a th
N
Aplicação de tecnologias, metodologias, comparativos em geral.

Fonte: MATTOS, José Roberto Loureiro de; GUIMARÃES, Leonam dos Santos. Gestão da tecnologia e inovação. São Paulo: Saraiva, 2005.

67
 PMO
Pesquisa 2014 – 400 organizações com 82% do Brasil
-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i l od Corporativo ou não?
M u
an 47% sim
th
Na 53% não

Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>.
Acesso em: 17 mar. 2020. 68
 PMO
Número de Profissionais

-5 0
89
10 ou mais
19%
profissionais
1 ou 2
4 .7
29% profissionais
9 . 06
a 08
6a9
a r
profissionais 9%
e L
r i l od
M u
an
th
Na 3a5
43% profissionais

Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-
PMSURVEY.pdf>. Acesso em: 17 mar. 2020. 69
 PMO
Nível de Maturidade

-5 0
4
.7 89
13% 06 4
9 .
1
a 08
3 39% a r
e L 1 - Informal. Eventualmente auxilia no planejamento
25%
r i l od 2 - Responsável por padrões. Suporta projetos quando

M u requerido

an2 3 - Fonte de informação em Project Management. Ponto

th focal da alta direção

Na 23%
4 - Suporta gestão de portfólios. É referência para tomada
de decisão da alta direção

Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>.
Acesso em: 17 mar. 2020. 70
 PMO
Idade
-5 0
.7 89
06 4
9 .
08
Mais de 3 anos 39%

a r a
e L
Entre 2 e 3 anos 13%
r i l od
M u
an13%
Entre 1 e 2 anos
th
Na
menos de 1 ano 35%
Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>.
Acesso em: 17 mar. 2020. 71
 PMO 0
10 funções mais usuais 7 89 -5
4 .
Seq Item
9 .06%
1 Informar o status dos projetos para a alta gerência
a 08 78,3%
a r
2 Monitorar e controlar a performance dos projetos
e L 69,2%
3
o
Desenvolver e implementar uma metodologia padrãod 61,5%
r i l de projetos
4
M u
Implementar e operar sistemas de informação 43,9%
5
an
Desenvolver competências de profissionais, incluindo treinamento 43,0%
th
Na

72
 PMO 0
10 funções mais usuais 7 89 -5
4 .
Seq Item
9 . 06%
1 Informar o status dos projetos para a alta gerência
a 08 78,3%
a r
2 Monitorar e controlar a performance dos projetos
e L 69,2%
3
o
Desenvolver e implementar uma metodologia padrão d 61,5%
r i l de projetos
4
M u
Implementar e operar sistemas de informação 43,9%
5
a n
Desenvolver competências de profissionais, incluindo treinamento 43,0%
6 Promover o gerenciamentoa thde projetos dentro da organização 41,2%
7
N
Coordenar e integrar os projetos dos portfólios 36,7%
8 Gerenciar arquivos da documentação de projetos 35,7%
9 Prover aconselhamento à alta gerência 35,3%
10 Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 34,4% 73
 PMO
5 principais falhas na 0
-5
Implantação .7 89
06 4
8
Resistência e questões culturais com endereçamento9 .
inadequado 58,4%
a 0
L ar 50,6%
Falta de patrocínio da alta direção e
r i l od
M u
Falta de conhecimento técnico para estruturar o PMO 45,5%
an
a th 35,1%
N (humanos e financeiros)
Recursos insuficientes

Falta de autoridade organizacional do PMO para cumprir suas responsabilidades 28,6%

Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-PMSURVEY.pdf>.
Acesso em: 17 mar. 2020. 74
7 mitos
Fracassos de um PMO -5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
od
Inteligência Coletiva
r i l
M u 522 profissionais
an 17 países
th
Na 2015 e 2016

Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management. Curitiba,
75
ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016.
 Mito 1
A maioria dos PMOs fracassa por
-5 0
falta de patrocínio
.7 89
06 4
• 8 9 .
PMO deve atender as expectativas do stakeholders,
a 0 sobretudo da Alta
Administração. a r
e L
o d
• i l
Valor precisa ser “percebido”uer “reconhecido”
n M
th a
• Lembrete: foco dosN astakeholders é resultados
(benefícios)

Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016. 76
 Mito 2
O primeiro passo é escolher
o tipo de PMO ideal
-5 0
• Não há receita de bolo .7 89
06 4
9 .
• Fala-se em: a 08
a r
e L
✓ Estratégicos
✓ Consultivos r i l od
M u Inspiração
✓ Diretivos n
✓ De suporte th a
N a
✓ Centros de Excelência

• Atender necessidades e expectativas dos stakeholders

Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016. 77
 Mito 3
Promover metodologias e ferramentas é o
foco principal de qualquer PMO 0
-5
.7 89
06 4
9 .
8longo prazo
• Metodologias e ferramentas: percepção de valor no
a 0
a r
e L
o d
r i l
M u
• a n ou assumir o gerenciamento de projetos críticos.
th
Curto prazo: prover relatórios
a
N
Lembrete: Atender necessidades e expectativas dos stakeholders
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016. 78
 Mito 4
Os processos do PMO são os processos de
Gerenciamento de Projetos 0
-5
.7 89
06 4
• Completamente distintos 9 .
a 08
a r
• Relatórios / Indicadores e L
od
Funções:
r i l
M u • Responsabilidades
an •
th Entradas/Saídas
Na • Indicadores de Desempenho
• Metas

Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016. 79
 Mito 5
O sucesso dos projetos é sempre a
melhor prova do sucesso do PMO
-5 0
.7 89
06 4
• Certamente, mas não só! 9 .
a 08
a r
eL
Exemplo: PMO que participa do Planejamento de Projetos
d
ril o
• Percepção de valor M u
an
a th
• N
Indicadores de Desempenho do PMO: prazos, qualidade, nível de apoio, etc.

Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016. 80
 Mito 6
As competências de um profissional em
PMOs são as mesmas de um Gerente de Projetos 0
-5
.7 89
Gerente PMO 06 4
8 9 .
0
(além das de Gerenciamento de Projetos)
a a r
e L
o d
• Treinamento r i l
M u
• Mentoring n
a
th de projetos
• a
Gestão de portfólio
N
• Gestão de Benefícios de Programas

Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016. 81
 CHÁ 9 .06 4 .7 89 -5 0

a 08
a r
Conhecimento SABER e L
r i lod
M u
Habilidade SABER
n FAZER
a
th
N a
Atitude QUERER FAZER
82
 Competências

hard competencies -5 0
habilidades exigidas para um trabalho específico .7 89
0 6 4
TÉCNICAS 8 9 .
a 0
a r
e L
r i lod
M u
an
th
Na soft competencies
personalidade e valores COMPORTAMENTAIS
Fonte: DUTRA, Joel Souza Dutra. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.
83
São Paulo, Atlas, 2004.
 Soft Skill 0
-5
.7 89
06 4
Não perecível 9 .
a 08
a r
e L
Multidisciplinar o d
r i l
M u
an
h
Não vulnerável aatprocessos de automação
N

84
 Soft skills
Principais habilidades necessárias e valorizadas ao
gerenciar projetos nas organizações

-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
r i l od
M u
an
th
Na

Fonte: PMSURVEY.ORG. Relatório mundial 2014 de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://beware.com.br/arquivos/Report2014-
85
PMSURVEY.pdf>. Acesso em: 17 mar. 2020.
Will robots take my job?
(os robôs pegarão meu trabalho?)

-5 0
.7 89
06 4
www.willrobotstakemyjob.com 89.
a 0
L ar
e
r i lod
M u
an
th
Na

86
 A continuidade do sucesso
Aptidões
Pessoais
-5 0
.7 89
06 4
.
Importância

08 9
a r a
L
Aptidões
e
od
Gerenciais

r i l
M u
an Aptidões
th Técnicas
Na
Colaborador Gerente Executivo

Fonte: LOMBARDO, Michael; EICHINGER, Robert apud SOUZA, Paulo Roberto Menezes. A nova visão do Coaching na Gestão por Competências. Rio de
87
Janeiro: Qualitymark, 2011.
 Mito 7
PMOs maduros estão diretamente envolvidos
com estratégia e gestão de portfólio
-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
a r
e L
il
• Não há entre Estratégia eurMaturidade od
n M
th a
Na ou Estratégico → Resultados do
• Operacional, Tático
alinhamento às expectativas e benefícios
Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista
Project Design Management. Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016. 88
 7 mitos 7 89 -5 0
4 .
PMO L a r a
1. A maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio
08 9 . 06

de
2. O primeiro passo é escolher o tipo deoPMO ideal
r i l
u
3. Promover metodologias e ferramentas é o foco principal de qualquer PMO
4. Os processos do PMO são n os M
processos de Gerenciamento de Projetos
th a
a
5. O sucesso dos projetos é sempre a melhor prova do sucesso do PMO
Num profissional em PMOs são as mesmas de um Gerente de Projetos
6. As competências de
7. PMOs maduros estão diretamente envolvidos com estratégia e gestão de portfólio

Fonte: adaptado de PINTO, Américo. 7 mitos que vão fazer seu PMO fracassar. Revista Project Design Management.
89
Curitiba, ano 12, n. 71, p. 42-45, out./nov. 2016.
 PMO MATURITY CUBE
Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin

-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
Avançado
a r
Maturidade

e L
Intermediário
r i lod
M u
an
th
Na
Básico

Projeto Departamental Corporativo

Amplitude

90
 PMO MATURITY CUBE
Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin

-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
Avançado
a r
Maturidade

e L
Intermediário
r i lod
M u
an
th
Na
Básico

Projeto Departamental Corporativo

Amplitude

91
 PMO MATURITY CUBE
Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin

-5 0
.7 89
06 4
9 .
a 08
Avançado
a r
Maturidade

e L
Intermediário r i lod
M u
an
th
Na
Básico

Projeto Departamental Corporativo

Amplitude

92
 CHÁ .06 4 .7 89 -5 0

08 9
Conhecimento SABER a r a
e L
o d
r i l
Habilidade SABER
M u FAZER
an
th
Atitude Na
QUERER FAZER
93
 CAFÉ
Equilíbrio 6 4 .7 89 -5 0

9 . 0
Fé e L a r a 0 8

o d
l
Administração an M u r i

a th
Compromisso
N

94
Contato 5 0
89 -
4 .7
9 .06
a 08
a r
L
r
Armando
i l o de Terribili Filho
Mu
an
th linkedin.com/in/armandoterribili
Na

95
 -5 0
.7 89
06 4
9 .

Dúvidas? a 08
a r
e L
r i lod
Mu
an
th
Na

96