-6 0

53 8
22 .
. 5
GESTÃO r i 4 0 DE EQUIPES
9
r a
eg REMOTAS
o
a P
c id
ar e
A p Profa. Talita Cordeiro
ra
arba
B
 -6 0
*A responsabilidade pela idoneidade, 5 3 8
2 2 .
originalidade e licitude dos conteúdos 9 . 5 didáticos
4 0
apresentados, é do a r iprofessor.
g o r
P e
id a
r e c
pa
Proibida a reprodução total ou parcial, sem
a A
b a r
autorização. Lei nº 9610/98
ar
B

2
Talita Cordeiro
Consultora de Desenvolvimento Organizacional e Professora

-6 0
5 3 8
22 .
5
Professora

.
Coaching (2018)
Certificação em Cultura
Organizacional (2021)
40 9
a r i
18 anos de atuação em Gestão de Pessoas:
Desenvolvimento Organizacional, Gestão de

or
Especialização Talentos, Engajamento, Consultoria.
em Psicologia
eg
Executiva de RH por 10 anos.
Social das (2007)
P
ida
Casada há 21 anos com o

c
Heitor e mãe do Théo, de
Mestre (2013) e
ar e 9 anos.

Ap
Graduada (2005) em
Administração

ra
ar ba
B

3
Objetivo dessa aula
-6 0
Identificar diferentes configurações de.5arranjos 3 8 de
5 2 2
trabalho e reconhecer melhores9práticas
0 . para a
produtividade e gestão efetiva r 4
ide times remotos ou
o r a
g
híbridos.
e
a P
c id
ar e
A p
a ra
r b
Ba

4
Como vamos navegar na aula de hoje
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
O contexto e o P
Produtividade
atrabalho no Boas práticas para
significado da c id gerir um time
gestão remota ar e remoto/híbrido remoto/híbrido
A p
ra
ar ba
B

5
Como vamos navegar na aula de hoje
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
O contexto e o P
Produtividade
atrabalho no Boas práticas para
significado da c id gerir um time
gestão remota ar e remoto/híbrido remoto/híbrido
A p
ra
ar ba
B

6
 Enquete
-6 0
53 8
22 .
Qual é seu modelo atual de trabalho?
9 . 5
r i 40
or a
a) Totalmente remoto eg
a P
b) Remoto 2x por semana ouidmais
r e c
c) Remoto menos de 2x papor semana
a A
d) ar
Totalmente presencial
r b
Ba

7
 -6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B
Coronavírus
8
Para quem já trabalhava remotamente, talvez
a mudança não tenha sido tão intensa…
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

9
Mas para outras…
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

10
 -6 0
5 3 8 Totalmente remoto

.
= ou <20% no escritório

22
21-50% no escritório

A pandemia mudou 9 . 5 51-80% no escritório

40
>80% no escritório

a perspectiva sobre a r i
eg or
o trabalho híbrido a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work
11
 A alta liderança notou melhorias em produtividade, satisfação
do cliente e diversidade e inclusão com o trabalho remoto
-6 0
Melhorou

5 3 8Significativamente

22 . Melhorou
Não mudou

9 . 5 Piorou

r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work

12
 Ainda há muita divergência de opinião
-6 0
5 3 8
…“qualquer pessoa
2 2 . que deseje fazer
trabalho remoto
9 . 5 deve estar no escritório
4
por um mínimo 0 (e quero dizer *mínimo*)
a r i por semana ou deixar a Tesla.
de 40
o r horas
g quando lhe perguntaram: “o que diria
P e
…E
i a
d às pessoas que pensam que ir para o
r e c
pa trabalho é um conceito antiquado?”,
a A Musk respondeu: “Deveriam fingir que
b a r trabalham noutro lugar”.
ar
B Junho/2022

Fonte: https://www.cnnbrasil.com.br/economia/trabalho-remoto-ja-nao-e-aceitavel-e-e-fingir-que-trabalham-diz-elon-musk/
13
 E muita divergência de perspectiva
-6 0
Empregados Líderes
5 8
Pergunta feita aos respondentes da
3
reportam que eles são dizem que eles tem total confiança
22 .
pesquisa:
Em um dia típico de trabalho, o quanto
produtivos no trabalho que seus times são produtivos
9 . 5 você concorda ou discorda da seguinte

r i 40 sentença?

or a “Eu me sinto produtivo quando eu

trabalho”
eg
P
ida
Respondentes em cargos de liderança

r e c responderam a pergunta: Em qual grau

foi o desafio nos seguintes quesitos
a
Ap
quando você pensa sobre novas

ra mudanças trazidas pela transição para o

ba
trabalho híbrido?

ar “Ter confiança que meus empregados

B estão sendo produtivos”

Ilustração de Valerio Pellegrini

Fonte: adaptado de https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work

15
As organizações hoje passam por um forte
processo de transição. E nós também…0
8 6
-
. 3
Tempo
5
. 522
40 9
a r i
eg or
P
Importância

id a
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

16
O que é trabalho Remoto
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
40
r
O trabalho remoto geralmente se arefere i ao trabalho realizado
or espaço e tempo, viabilizados
fora dos limites organizacionaisegde
a P (Olson, 1983).
pela tecnologia
id
e c
ar
a Ap
ba r
ar
B

17
 Vamos pensar em um continuum ao invés de 2 ou 3 opções…
-6 0
5 3 8
2 2 .
9 . 5
4 0
Colocado
a r i Distribuído

g o r Proximidade física

P e
id a
r e c
Interações
físico-físico Ap
a Interações
físico-virtual
Interações
virtual-virtual
a ra
a r b
B
Adaptado de https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/redefining-work-workforces-workplaces.html

18
Diferentes arranjos de trabalho de acordo com
o espaço e tempo 0
8 -6

Irrestrito
2 . 53
52
Em A qualquer
Precisamos pensar arranjos qualquer
9 . hora, em
de trabalho de uma forma 40
lugar, das qualquer

mais ampla, com múltiplas r i

9h às 17h

a
lugar

or

Espaço
combinações possíveis… eg
a P
id
ec
No
No

ar escritório
escritório,

Ap
tradicional
das 9h às a qualquer

Restrito
ra 17h hora

arba
B Restrito Tempo Irrestrito
Fonte: adaptado de Gratton, Linda. How to do
hybrid right. HBR Special Issue, Fall, 2021. p.72

19
Tempo
-6 0
53 8
22 .
Síncrono 9 . 5 Assíncrono
r i 40
or a
eg
• Todos trabalham no mesmo horárioda
P • Cada um trabalha em seu próprio
e c i horário
•
a
Facilita comunicação em tempo
p r real
• Comunicações assíncronas e poucos
• A
Delimita o horário de trabalho
a momentos de reunião de time todo
•
b a r
Podem existir interrupções • Flexibiliza o horário de trabalho
• ar
B
Foco na presença com menor
atenção à produtividade individual
• Permite maior foco e concentração
• Foco na produtividade individual

20
Outra dimensão do tempo
-6 0
53 8
22 .
• Nível de controle do 9 . 5
4 0
tempo: grau de autonomia rari
que pode ser exercida Pe g o
sobre as horas de trabalho id a
r e c
pa
a A
b a r
ar
B

21
 Além do escritório convencional
e do home office, surgem novas
possibilidades de espaços físicos -6 0
53 8
• Hubs: espaços confortáveis e abertos de trabalho, equipados 22 .
9 . 5
40
com tecnologia para brainstroming, team buildings e
cocriação, ou seja, maximizam a cooperação.
a r i
• Satélites: facilitam a coordenação entre os membros do time e
entre diferentes times que trabalham em projetos
eg or
compartilhados. São compostos de espaços onde os times
a P
podem se encontrar, pessoalmente ou virtualmente, com
id
r
suporte de redes de segurança e equipamentos avançados de
a ec
Ap
videoconferência.
a
• Escritórios compartilhados: espalhados em várias localidades,
r
ar ba
de fácil acesso. Podem ser usados para as pessoas
trabalharem com foco quando em deslocamento ou como
B
alternativa ao home office. São desenhados para serem
silenciosos e reduzir tempo de deslocamento.
Fonte: adaptado de Gratton, Linda. How to do hybrid right. HBR Special Issue, Fall, 2021.

22
 Precisamos entender as limitações do
trabalho remoto… 0
8 -6
A grande maioria da força
2 .53
52
de trabalho em países
emergentes não pode
9 .
trabalhar remotamente,
principalmente em r i 40
economias baseadas em
or a
manufatura e agricultura.
eg
a P
O potencial para o
id
trabalho remoto está
concentrado entre os ar ec
trabalhadores altamente
a Ap
capacitados e de alto
ba r
nível educacional em um
número limitado de ar
B
indústrias, profissões e
geografias.
Fonte: https://www.weforum.org/agenda/2020/12/remote-working-who-will-be-doing-it/

23
 Estudos sobre redes organizacionais apontam que
o trabalho remoto traz perdas de energia relacional
e pertencimento ao longo do tempo 6 0
8- 5 3
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B
Fonte: https://www.hrexchangenetwork.com/hr-talent-management/columns/moments-that-matter-3-network-advantages-of-being-face-to-face

24
O impacto do viés da proximidade
-6 0
53 8
Quem eu vejo
22 .
sempre
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap Quem eu não vejo
ba r
ar frequentemente
B
Quem eu
gosto
25
Sobre o híbrido…
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

26
 “Todos os
trabalhadores devem
“Onde trabalhar é
-6 0
puramente uma 5 8ter a mesma
3 experiência,
decisão pessoal” 22 .
9 . 5 independentemente
Algumas falácias 4 0
i de onde trabalham”
a r
sobre o trabalho eg or
P
a“Trabalho híbrido é
híbrido id
ar ec “O escritório é
Ap
somente sobre
apenas útil para a
ra flexibilidade no local
ar ba de trabalho”
colaboração”
B
Adaptado de: https://www.microsoft.com/en-us/research/uploads/prod/2022/04/Microsoft-New-Future-of-Work-Report-2022.pdf

27
Desafios da Gestão Remota
-6 0
• Falta de supervisão presencial:
• Líder pode acreditar que as pessoas não serão tão produtivas.5 3 8
2 2
5 necessidades
.
• Subordinado pode acreditar que líderes não conhecem suas
9
• Falta de acesso à informação:
r i 40
• Consulta à outras pessoas
o a
rhumor do outro pode levar a uma
• Não entendimento da circunstância atualgou
interpretação equivocada
aPe
• Isolamento social id
• Solidão a r ec
• Redução do senso de A p
pertencimento
• Distrações em casa a ra
a b
r outras pessoas
• Filhos, parentes,
B
• Atividades extras, comunicações (redes sociais, etc)

Larson, Vroman, Makarius, 2020

28
 Enquete: Qual é mais desafiador
para você?
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
1. Falta de supervisão presencial
r i 40
o r a
2. Falta de acesso à informação
eg
a P
3. Isolamento social
c id
4. Distrações em casa pare
a A
5. Outro
r bar
Ba

29
MÚLTIPLAS VARIÁVEIS A SEREM GERENCIADAS
-6 0
53 8
Tecnologia Comunicação .
22 Rituais
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec Gestão
Fluxo e
a Ap individual:
b
distribuiçãoa r Colaboração
ar expectativas e
B
do trabalho necessidades

30
 6 0
“Se os líderes e gestores querem ter53sucesso 8- ao
2 .
2 fazer algo que
fazer essa transição, eles precisam 9 . 5
4 0
i
não estão acostumados ararfazer: desenhar os
g o
arranjos de trabalhoahíbrido Pe tendo em mente
c id
questões individuais ar e humanas, não apenas as
A p
a ra institucionais.”
r b
Ba
Fonte: Tradução livre de Gratton, Linda. How to do hybrid right. HBR Special Issue, Fall, 2021. p.70

31
 O que é especial sobre as
pessoas que empregamos, os
Quais são os principais valores e trabalhos que fazemos e os
-6 0
princípios que devem ser clientes que servimos? (é
5 3 8
sustentados? necessário suportar esses
pilares com o modelo de 22 .
trabalho) 4
9 . 5perguntas cruciais
r i 40
or a para redesenhar o
Quais experimentos que eg trabalho de forma
a
fizemos que podemos dividirP
id
ec
com outras organizações? O
O que não está funcionando e
ar
que as outras organizações estratégica
quais são os problemas que
a Ap estão fazendo que nós
estamos tentando resolver?
ba r podemos aprender? (sempre
ar avaliando o que faz sentido na
B organização e com as respostas
às perguntas anteriores)

Adaptado de: Gratton, Lynda. Redesigning How We Work. HBR, March-April 2023. Disponível em: https://hbr.org/2023/03/redesigning-how-we-work

32
Como vamos navegar na aula de hoje
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
O contexto e o P
Produtividade
atrabalho no Boas práticas para
significado da c id gerir um time
gestão remota ar e remoto/híbrido remoto/híbrido
A p
ra
ar ba
B

33
Produtividade no trabalho remoto/híbrido
-6 0
53 8
1. Disciplina
2 2 .
2. Rituais 9 . 5
4 0
3. Comunicação a r i
g o r
4. Colaboração P e
id a
5. Cuidados físicos
r e c
6. p a
Reuniões virtuais eAhíbridas efetivas
ra
ar ba
B

34
 1) Disciplina, pelo dicionário…
6 0
• Instrução, ensino e educação que a criança recebia do mestre.38-
2 . 5
• Regime de submissão às normas ditadas pelos superiores.
. 5 2
• Observância estrita das regras e regulamentos de 4uma
9
0 organização civil ou
a r i
estatal.
g o r
• Comportamento exemplar. P e
• Área de conhecimento ensinadaciou
a
d estudada em uma faculdade, em um colégio
ar e
etc.; matéria.
A p
• Obediência às normas
a ra convenientes para o bom andamento dos trabalhos.
a b
r por má conduta.
• Mortificação imposta
B
http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/disciplina/

35
 1) Disciplina, um conceito mais produtivo…
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
Disciplina = DeSiPleno
r i 40
Pleno da escolha que se faz or a
eg
para si mesmo, alinhando a P
c id
vontade, razão, emoçãoar e e ação.
A p
ra
arba
B
Magalhães, 2008.

36
 2) Rituais
-6 0
3 8
• Agenda para.5o dia com objetivos
2 2
5 para começar e
• Horários
0 9 .
r i 4
terminar
o r a
• Atividade física
g
e • Momento de diversão
a P
c id • Acordos com a família, com
pre
a flexibilidade
a A
ba r Qual é o seu ritmo ideal?
ar
B Qual rotina funciona para você?
Neeley, 2020

37
2) Rituais
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

38
 2) Rituais em time
-6 0
5 3 8
22 .
• Reunião no começo da semana para todo mundo
9 . 5 dizer as prioridades
e introduzir novos membros 4 0
a r i
• Reunião de encerramento da semana g o r
para que todo mundo conte no
que trabalhou P e
id a
e
• Horário diário para conversas
r c informais como se fosse o “cafezinho”
pa
do escritório
a A
a r
rb toda terça-feira (ou qualquer dia que você quiser)
• Almoços coletivo
Ba
https://qulture.rocks/blog/7-passos-para-liderar-um-time-remoto-pela-primeira-vez/?utm_campaign=qultureweekly_26032020&utm_medium=email&u

39
 3) Comunicação
-6 0
53 8
• Frequente, clara e assertiva 22 .
9 . 5
• Fazer check-in: entender como a pessoa
r i 40
está antes de começar o trabalho
o r a
• Deixar claro limites e a frequência eg
a P
esperada
c id
• Balanceamento do tempo de fala a r e
A p
ra
ar ba
B
Neeley, 2020

40
3) Comunicação
Estabelecer novas regras -6 0
• O que deve ser discutido por e-mail (assíncrono)? 5 3 8
2 2 .
9 . 5
• O que deve ser discutido por Slack/Teams/Whatsapp/aplicativo de
mensagens? 4 0
a r i
• O que deve ir para o blog interno/intranet/aplicativo
g o r de documentação?
P e
• Qual(is) canal(is) deve(m) ser acompanhado(s) diariamente pelo time?
• Mensagens urgentes vão emique d a canal e qual o tempo esperado de resposta?
r e c
• E as não-urgentes?
p a
• Quais fóruns serão a A
presenciais?
a r
Documente todasrb as decisões importantes por escrito.
Ba

41
 4) Colaboração
-6 0
53 8
22 .
• Oferecer encorajamento e 9 . 5
4 0
suporte emocional: ouvir
a r i
ativamente e empatizar. g o r
e
• Prover oportunidades para da P
e c i
p ar
interação social remota: pizza,
A
pacotes enviados a todos.
a
ba r
ar
B

42
 Enquete
-6 0
Qual ferramenta de videoconferência
53 8
estou usando na empresa em que 22 .
trabalho? 9 . 5
r i 40
or a
a) Zoom eg
a P
b) Webex/Cisco
c id
c) Google Meet ar e
A p
d) Teams
a ra
e) Skype ar b
f) Outra B

43
4) Colaboração: Ferramentas Colaborativas
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

44
Ferramentas de -6 0
53 8
comunicação 22 .
9 . 5
interna
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

45
5) Cuidados físicos

-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

46
5) Cuidados físicos
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

47
 -6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B
https://www.youtube.com/watch?v=DYu_bGbZiiQ&cc_load_policy=1&cc_lang_pref=pt

48
6) Passos essenciais para reuniões virtuais
1. Use vídeo
-6 0
2. Teste a tecnologia antes da reunião
5 3 8
3. Garanta que todos vejam o rosto de todos 2 2 .
9 . 5 regras do jogo, faça
4. Estabeleça objetivos claros, apresente a agenda, estabeleça
4 0 escrito as decisões, ações e
pausas e deixe claro os próximos passos registrando
a r i por
responsáveis.
o r
gdiscussão.
5. Reduza o tempo de apresentação, foque na
P e
6. Use um quebra-gelo
id a
7. Estabeleça um facilitador r e c
pa
8. Dê voz a todos
a A
9. Capture feedback em
b a rtempo real: Pool Everywhere, Menti, etc.
a r
10. Não tente ser multitarefa
B
11. Não evite assuntos difíceis
12. Peça feedback para melhoria das próximas reuniões
Frisch, Greene, 2020; Neeley, 2020
49
 6) E para reuniões híbridas?
1. Garanta que todos possam ser ouvidos
-6 0
2. Turbine a tecnologia: novos tipos de salas virtuais, equipamentos,
5 3 8
garantia de funcionamento em qualquer device. 22 .
9 . 5
3. Considere o vídeo da perspectiva do participante
4 0 remoto
4. Garanta que os participantes remotos sejam a r i projetados em tamanho
real. g o r
P e
5. Teste a tecnologia antes
id a
6. Desenhe a reunião paraatodosr e c
A p
a ra
7. Garanta uma facilitação poderosa
ar b
8. Dê a cada participante remoto um “avatar”, uma pessoa que esteja
presencialBe que possa se comunicar de forma privada com a pessoa
virtual e garantir que todas as necessidades sejam atendidas.
Frisch, Bob; Greene, Cary. What it takes to run a great hybrid meeting. HBR – June 03,2021.
50
 6) Ferramenta para decidir qual reunião deve ser presencial,
híbrida ou virtual
-6 0
8
Complexidade da meta

. 53
ALTA
. 522 BAIXA
Planejamento
40 9
a
estratégico r i
Mediação de
g
Coaching emo r Encontros de
conflito
P e
grupo
supervisão
Desenvolvimento
id
Avaliaçãoa de
Instruções de
de liderança
r e c
desempenho
emergência

pa de Treinamento de
A equipe
Team building Formação
Forma da Entrega

habilidades
ra
ba
Planejamento e Atualizações e
da meta

ar
alocação instruções
PESSOALMENTE
B PODE SER ONLINE/HÍBRIDO; ONLINE/HÍBRIDO
PREFERENCIALMENTE PESSOALMENTE
Adaptado de Ringel, Rae. When do we actually need to meet in person? HBR – July 26th, 2021.
51
6) Como fazer as pessoas realmente
participarem de reuniões virtuais 0
8 -6
3
.5
• Regra dos 60 segundos: vivenciar o problema com22números, storytelling,
analogias, depoimento, etc. 9 . 5
4 0
• Regra da Responsabilidade: crie uma oportunidade
a r i para que cada um assuma
o
uma responsabilidade importante, saindo do
g r papel de observador.
• Regra de “não há onde se esconder”: P e se todos são responsáveis, ninguém é
responsável. Designe problemasidaa grupos pequenos de pessoas e colete os
resultados. r e c
a
p mínima de dados/slides para informar e engajar o
• Regra do MVP: quantidade
a A
interlocutor.
b a r
ar
• Regra dos 5Bminutos: não vá além de 5 minutos antes de dar ao grupo outro
problema para resolver.
Hale, Grenny, 2020

52
 Enquete
-6 0
A partir do que você ouviu nessa aula, qual será seu
53 8
principal foco de ação para aumentar sua 2 2 .
produtividade individual e autocuidado? 9 . 5
4 0
1. Disciplina
a r i
2. Rituais g o r
P e
3. Comunicação
id a
r e c
4. Colaboração
pa
5. Cuidados físicos a A
b a r
ar
6. Reuniões virtuais e híbridas efetivas
7. Outro B

53
Trabalho em Grupo
-6 0
5 3 8
Quais são suas melhores práticas para52a2 produtividade .
9 .
0híbrido?
no trabalho remoto ou i 4
r a r
O que faz diferença para e o
g sua produtividade?
a
a P
c id
ar e
A p
Compartilhe! bar a
ar
B 2 pessoas para contar para as demais as práticas mais
Vamos escolher
top!

54
Como vamos navegar na aula de hoje
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
O contexto e o P
Produtividade
a Boas práticas para
significado da c id trabalho
no gerir um time
r e
gestão remota
Apa remoto/híbrido remoto/híbrido

a ra
arb
B

55
 RESULTA-DOS

-6 0
ACCOUNTA-38
Os 5 Desafios da 2 . 5
. 5 2
BILITY

Equipe 40 9
a r i
Como construir g o r COMPROMETIMENTO

uma equipe de P e
id a
alto desempenho?pare c
CONFLITOS
a A
b a r
ar
B CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

56
 Falta de Status e Ego
Os 5 Desafios atenção aos
da Equipe RESULTADOS
-6 0
Evitar
5 3 8
RESPONSABILIZAR
22 .
Baixos Padrões
(ACCOUNTABILITY)
9 . 5
os outros
r i 40
Falta deor a
e g Ambiguidade

P
COMPROMETIMENTO
a
c id
r e
a Medo de CONFLITOS
A p Harmonia Artificial

ra
ar ba
B Falta de CONFIANÇA
Invulnerabilidade

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

57
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-6 0
5 3 8
RESULTA-
22 .
Maior desafio da Gestão Remota: não há como
DOS
9 . 5
controlar o que está sendo feito, quando está

r i 40
sendo feito e por quem. Podemos deixar claro o
ACCOUNTA-
or a que é esperado, o prazo e avaliar a entrega.
BILITY
eg
a P Grande desafio atualmente porque é importante
COMPROMETI-
id que as pessoas se sintam acolhidas e que
MENTO
ar ec possam demonstrar sua vulnerabilidade, falando

Ap
como se sentem.
CONFLITOS
ra
ar ba Acordos de convivência devem ser revistos.

B
CONFIANÇA
Fundamental continuar momentos de troca
pessoal, café, check-in, pedidos de ajuda, etc.
Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

58
 -6 0
53 8
Vamos trabalhar a 22 .
9 . 5
confiança! r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

59
 Confiança
“Eu vou dizer isso para qualquer gerente aí fora: você tem-6 0 confiar
que
5 3 8
nos seus empregados. Essa é uma era e um tempo em
2 2 . que temos que
nos atentar ao conselho de Ernest Hemingway: “A
9 . 5 melhor forma de
você descobrir se confia em alguém é confiar 4 0nele.” Você não pode ver
a r i
r
o que as pessoas estão fazendo. Mas oequipá-los da maneira certa,
delegar tarefas, checar como elesPestãoeg indo, como você sempre fez, e
torcer que eles produzam dacforma ida que você gostaria que eles
produzissem. Você não pode r e
a monitorar o progresso, então sua revisão
p
Ano resultado. Mas não há motivo para acreditar
terá que ser baseada
a ra
que, nesse novo r bambiente, as pessoas não vão fazer o trabalho que
Ba
eles foram designados para fazer.”
Neeley, 2020

60
 Confiança
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B
Fonte: Covey, Stephen M.R., The Speed of Trust. Free Press, 2008.

61
Vamos destacar aqui um desses aspectos:
SEGURANÇA PSICOLÓGICA NO AMBIENTE VIRTUAL
0
8 -6
2 .53
9 .52
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

62
Segurança Psicológica
-6 0
53 8
22 .
9 . 5
r i 40
or a
Clima no qual as pessoas egpodem fazer perguntas,
a P
colocar preocupações c id e ideias sem medo de
ar e
A p
repercussão pessoal
a
a r
r b
Ba

63
Segurança psicológica no trabalho remoto…
-6 0
“Nossa política é que as pessoas
5 3 8
devem ir no escritório uma vez por
2 2 .
semana. Agora eles estão
9 . 5
“Sentimos sua falta aqui
organizando uma reunião de equipe
4 0 conosco no escritório. Nós
com 15 pessoas. Acho que algumas
ar i estamos vendo mais
o r pessoas no escritório hoje
eg
pessoas parecem se sentir
confortáveis com isso, mas eu não
a P em dia, e é muito bom ter
estou. Eu tenho uma família em casa,
e c id mais pessoas por perto”

ar
e temos sido muito cuidadosos. No
Ap
entanto, não posso dizer isso na
a
ba r
empresa"
ar
B
Fonte: Adaptado de Edmondson, Amy; Mortensen, Mark. What Psychological
Safety Looks Like in a Hybrid Workplace. HBR Special Issue, Fall, 2021.

64
 Segurança psicológica no trabalho remoto…
Líderes precisam
-6 0
compreender e considerar
5 3 8
Demanda maior esses contextos em2 . suas
2 com os
. 5
09 respeitar a
compartilhamento de decisões, mesmo
contextos pessoais cuidados4em
a r i dos membros
o r
privacidade
g da sua equipe
P e
Detalhes pessoaisda
c i
relevantes para o etrabalho
p ar
devem ser compartilhados, Segurança psicológica é
dentroados Acombinados necessário para viabilizar
b a r
r
com o time, de modo que essas conversas
Ba todas as necessidades
sejam atendidas

Fonte: Adaptado de Edmondson, Amy; Mortensen, Mark. What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace. HBR Special Issue, Fall, 2021.

65
 5 passos para criar uma cultura de segurança psicológica que
inclui aspectos mais amplos da experiência do empregado 0
8 -6
. 5 3
1. Compartilhe a responsabilidade sobre o problema: o grupo 2 2 deve contribuir para
5 considere necessidades
desenvolver novas formas de trabalho efetivas 9que
0 .
individuais também.
r i 4
o r a
2. Lidere pelo exemplo: seja transparente egdemonstre suas vulnerabilidades
P e
3. Vá devagar: construir confiança leva
id a tempo
r e c
a
4. Compartilhe exemplos positivos
p
a A psicológica leva tempo para ser construída e pode ser
5. Seja vigilante: a segurança
b a r
destruída em instantes. Aja em relação à atuações e comentários inadequados
r
Ba
Fonte: Adaptado de Edmondson, Amy; Mortensen, Mark. What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace. HBR Special Issue, Fall, 2021.
66
Para acolher o outro:
Simplesmente escutar ativamente.
-6 0
53 8
O que é escuta ativa? 22 .
9 . 5
r i 40
or a
eg
a P
id
ar ec
a Ap
ba r
ar
B

67
Brene Brown - Empatia
-6 0
53 8
1. Entendimento da perspectiva
22 .
2. Não julgar 9 . 5
3. Reconhecer emoção r i 40
or a
4. Comunicar isso
eg
a P
id
• Não usar “ao menos” a r ec
A p
• Não tentar mostrarroa“lado bom”
b a
ré o que faz algo
• a
A resposta não https://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE
melhorar, oBque faz algo melhorar é a
conexão.

68
 -6 0
53 8
Comece com: 5 22 .
9. 4 0
ri r a
g o
Pe
Boas aperguntas
c id
ar e
A p
ra
arbDê
a espaço, use o silêncio
B

69
Reuniões Individuais (1:1 Meeting)
São momentos regulares de diálogo garantindo compromisso e
-6 0
sequência.
53 8
22 .
Serve para:
9 . 5
r i 40
• Planejar a semana e acompanhar resultados
or a
eg
• Gerar conexão, escuta e confiança a P
id
• Alinhar expectativas ar ec
aAp
• Desenvolvimento: b a r
coaching, feedback, pedido de ajuda
ar
•
B
Definir próximos passos

70
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-6 0
5 3 8
22 .
RESULTA-
9 . 5
40
DOS

a r i e discordar em um ambiente virtual

orpode ser mais desafiador também. Abrir espaços
Debater
ACCOUNTA-
BILITY
eg
a P para debates e manter a rotina de feedback é
id essencial.
COMPROMETI-
MENTO
ar ec
Ap
Sugestões: ferramentas de votação sem

ra identificação, papel de advogado do diabo,

CONFLITOS
ar ba combinado sobre a discordância ser sobre o

B assunto e não sobre a pessoa.

CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

71
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-6 0
5 3 8
22 .
RESULTA-
9 . 5
Garantir clareza e consentimento é ponto crítico
40
DOS para um time remoto.
a r i
ACCOUNTA-
g r de alinhamento de expectativas,
oPráticas
BILITY
P ecompartilhamento de metas e comunicação de

id a resultados devem ser reforçadas.

COMPROMETI-
MENTO
ar ec
Ap
Eventualmente questões de governança também

ra devem ser redefinidas: quem aprova, quem é

ba
CONFLITOS consultado, quem é responsável, etc.
ar
B
CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

72
Acordos
• As acordos de convivência entre os
-6 0
membros do time devem ser feitos desde o
53 8
início e refeitos sempre que necessário.
22 .
9 . 5
• Os acordos incluem:
r i 40
• Horário de trabalho
or a
• Objetivo, frequência, duração de eg
a P
reuniões
id
• Governança, incluindo papéis e
ar ec
Ap
responsabilidades claras
a
• Rituais de acompanhamento do
r
trabalho
ar ba
B
• Ferramentas digitais de colaboração
que devem ser usadas

73
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-6 0
5 3 8
2 .
2 de um time se
Estimular que todos os5membros
RESULTA-
DOS sintam capazes 0 . a atenção uns dos
de9chamar
r i
outros4e serem protagonistas.
ACCOUNTA-
o r a
BILITY
e
A gpressão saudável dos pares é fundamental

id a P para o alto desempenho e para a redução de

COMPROMETI-
r e c burocracia e controles.
MENTO
pa
a A Algumas práticas: publicar metas e resultados,
CONFLITOS
ba r rituais de revisão de resultados, indicadores,

ar exemplos positivos, daily meetings, sprint review,

B etc.
CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

74
 Desafios na Gestão Remota/Híbrida
-6 0
53 8
2 2 .
RESULTA-
9 . 5lado”.
Mesmo à distância, todos devem “remar para o
DOS
4 0 como contribui para o
mesmo

r i resultado.
Cada um deve entender
a
ACCOUNTA-
o r
g o resultado do time, não o individual.
BILITY
e
O foco é

id aP
COMPROMETI-
r e c Soluções: Manter o senso de coletivo com
MENTO
pa momentos de encontro de todo o time,

a A discussão colegiada, celebração de resultados,

CONFLITOS
ba r etc. Relembrar a missão do time e os valores da

ar empresa.
B
CONFIANÇA

Fonte: Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015

75
Desenvolvendo seu time
remoto/híbrido 0
8 -6
. 53
22
. 5
• Promova momentos de aprendizado: troca de
4 0 9 práticas, discussões em
grupo, equipes de projeto multifuncionais,
a r i treinamentos promovidos
entre membros do time, reuniões de g o r
lições aprendidas, etc.
P e
• Tenha momentos frequentesidde a feedback e conversas de carreira
r e c
• Designe as tarefas epaprojetos de acordo com as habilidades e
a A dos membros da sua equipe, promovendo o
aspirações de carreira
b a r
r
desenvolvimento
a e engajamento do time.
B

76
 -6 0
53 8
22 .
9 . 5
Check-out: Em uma r i 40
o r a
eg
palavra, qual foi o da P
e c i
principal aprendizado
par
a A
dessa aula? a r
rb
Ba

77
 Bibliografia
• Berinato, S. That Discomfort You’re Feeling is Grief. Harvard Business Review, March 23, 2020. Disponível em: https://hbr.org/2020/03/that-
discomfort-youre-feeling-is-grief
-6 0
•
3 8
Charam, R.; Drotter, S.; Noel, J.. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo.
5
Elsevier, 2012
•
2 .
Dowling, D. Harvard Business Review, September 14, 2017 https://hbr.org/2017/09/how-to-work-from-home-when-you-have-kids
2
• Edmondson, Any C. A Organização Sem Medo. Alta Books, 2020.
9 . 5
•
4
Frisch, B., Greene C. What It Takes to Run a Great Virtual Meeting. Harvard Business Review,0 March 16, 2020.
•
a r ihttps://hbr.org/2023/03/redesigning-how-we-work
r
Gratton, Lynda. Redesigning How We Work. HBR, March-April 2023. Disponível em:
• HBR Guide to Remote Work. Harvard Business Review Press, 2021
e g o
P
Lencioni, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Sextante, 2015ida
• Larson, B. Z., Vroman, S. R., Makarius, E. E. A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers. Harvard Business Review, March 16, 2020.
•
r e c
•
a
Magalhães, D. Manual da Disciplina para Indisciplinados. Editora Saraiva, 2008.
p Harvard Business Review, March 16, 2020.
•
A
Neeley, T. 15 Questions About Remote Work, Answered.
a
•
a
Olson, Margrethe H. Remote office work:
b r changing work patterns in space and time. Communications of the ACM. v. 26, Issue 3, March 1983,
pp 182–187
r
•
Ba A.; Sobral, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14a edição. São
Robbins, Stephen P; Judge, Timothy
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
• Saunders, E. G. How to transition between work time and personal time. Harvard Business Review, April 09, 2020. Disponível em: How to
Transition Between Work Time and Personal Time (hbr.org)

78
 -6 0
53 8
22 .
MUITO40OBRIGADA!
9.5
a r i
g or Talita Cordeiro
P e
id a
ec
linkedin.com/in/htalitacordeiro

ar @htalitacordeiro

a Ap
ba r
ar
B

79