-4 3

76 4
84 .
3 . 4
01
LIDERANÇA m
R o E MOTIVAÇÃO
l i
n t o
e
m Adriana Cristina Ferreira
s c i
Profª
N a Caldana
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
 -4 3
6 4 7
*A responsabilidade pela idoneidade, 8 4 .
3 . 4
originalidade e licitude dos conteúdos 01 didáticos
l i m
apresentados é do R o
professor.
n t o
m e
s c i
N a
Proibida a reprodução, do total ou parcial, sem
v ia
F l á
autorização. Lei nº 9610/98
c ka
r i
E
2
ADRIANA C. F. CALDANA -4 3
6 47
4 .
Livre-Docente no departamento de 8Administração da
3 . 4
01
FEA/USP - campus de Ribeirão Preto.
l i m
Graduada em Psicologia
Paulo. Mestrado teo R
o pela Universidade de São
Doutorado em Psicologia pela
n Paulo.
Universidade de eSão
c im
as na área de gestão de pessoas e
N
Pesquisadora
o
a d
sustentabilidade. Coordenadora do Grupo de Pesquisa
áv iGolden for Sustainability - Brazil e do Escritório de
l
F Sustentabilidade da FEA-RP/USP. Atua em programas de
ka
ic Desenvolvimento de Líderes Conscientes.l.
Er
3
 MOTIVAÇÃO 3
• Conceitos 4 -4
. 7 6
• Abordagens 484
3 .
• Pesquisas 01e resultados
m
CONTEÚDO R
l i
• Engajamento
o – Gallup
n t o
PROGRAMÁTICOcimLIDERANÇA
e
as • Valores e cultura organizacional
o N
a d • Pipeline de Liderança
áv i • Estilos de Liderança
F l
c ka • Perguntas essenciais para líderes
r i
E
4
MOTIVAÇÃO 6 4 -4 3
. 7
. 484
01 3
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
5
Motivação
-4 3
O que te motiva?
76 4
84 .
Motivação - conjunto de processos que 3 . 4
dão ao comportamento uma intensidade, 01
uma direção determinada e uma forma l i m
de desenvolvimento próprias da Ro
atividade individual. n t o
m e
s c i
N a
o
Motivado - diz-se do indivíduo que
d
se comporta com determinação
v ia ou
l á
intensidade em busca de algum
F
objetivo.
c ka
r i
E
Fonte - Dicionário Eletrônico Houaiss

6
Motivação
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
Para Hitt et al “os fatores motivacionais 01
são responsáveis pela disponibilidade das
l i m
pessoas de aplicarem seu capital Ro
intelectual em benefício do sucesso da
n t o
empresa.” m e
s c i
Fonte: Hitt, M.A., C.C. Miller and A.N
a
Colella,
d
2006. Comportamento organizacionalo – uma
v ia LCT.
abordagem estratégica. Editora:
F l á
c ka
r i
E
7
 “Forças oriundas do interior de4 3
- uma
6 4
84 .7
pessoa, que são responsáveis pelo
MOTI direcionamento,0pela
i m
3 . 4
1 intensidade e
l
VA e t o R o
pela persistência intencionais dos
n orientados para alcançar
esforços,
m
ÇÃO s c i
a
N objetivos específicos que não
do
v ia dependam de capacidades ou de
F l á
c ka demandas ambientais.” (Hitt et al, 2006)
r i
E
8
 Aumentos na Produtividade

-4 3
76 4
Motivação
84 .
• enriquecimento
3 . 4
de cargo
0 1
Capacidade
lim
• promoções • recrutamento
• coaching
Des=f(C,M,A) Ro • seleção
• feedback t o
• recompensas
m en • treinamento

c i • desenvolvimento

Nas
do
v ia
F l á Ambiente
• empowerment
c ka
r i • equipes
E • liderança
• cultura

9
Motivação
-4 3
76 4
Motivação Extrínseca
84 .
3 . 4
Está relacionada a recompensas 01
l i m
materiais,
Ro
tais como:
n t o
m e
s c i
• salários;
N a
• benefícios adicionais;do
• seguro de vida; via
• promoções; Flá
• ambienteckeacondições de
r i
E
trabalho.

10
Motivação 4 3
6 4 -
. 7
Motivação Intrínseca
. 484
01 3
Está relacionada a recompensas
l i m
psicológicas, tais como:
Ro
n t o
• o reconhecimento da habilidade m ede
s c i
alguém;
N a
o
• sentido de desafio e realização;
d
• reconhecimento positivo
v ia ou
apreciação; F l á
• ser tratadoc kade maneira
i
Er
considerável.

11
Motivação 4 3
6 4 -
. 7
Teoria das necessidades . 4 84
de Maslow 01 3
Autorrealização

l i m
R o Necessidade de Estima
Parte da ideia de que as
n t o
pessoas buscam satisfazer m e
necessidades específicas, s c i
formadas a partir de uma escala N
a Necessidade Sociais e de Pertencer

de importância que pode ser do

v i
representada por uma pirâmide.a
F l á Necessidade de Segurança

c ka
r i
E Necessidade Fisiológicas

12
Motivação
Teoria ERG -4 3
76 4
Essa teoria é uma releitura contemporânea da Teoria das Necessidades de
84 .
Maslow, em que se postula a existência de três grupos de necessidades
3 . 4
essenciais.
01
l i m
Ro
n t o
m e Crescimento
Autorrealização

s c i
N a
o
Necessidade de Estima

a d Relacionamento

áv i
Necessidade Sociais e de Pertencer

F l
c ka Necessidade de Segurança

r i Existência
E Necessidade Fisiológicas

13
Motivação
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
Teoria de Mc Clelland 01
l i m
O psicólogo americano Mc Ro
Clelland, em sua teoria,
n t o
também classifica a
m e
questão da motivação
s c i
individual e coletiva com
N a
base nas necessidades
do
humanas.
v ia
F l á
c ka
r i
E
14
 -4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
15
 Motivação
Fatores que caracterizam 1.844 eventos no trabalho Fatores que caracterizam 1.753 eventos no trabalho que levou
que levou a insatisfação extrema à extrema satisfação

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%

-4 3
7 6 4
Conquista

.
Motivadores intrínsecos
84
Reconhecimento

3 . 4
Trabalho em si

01
Responsabilidade

m
Progresso

o l i
Crescimento

o R
Política da Empresa e da
Administração

en t
Gestor

c im
as
Fatores higiênicos(ambientais)

Relacionamento com Gestor

o Condições de Trabalho N
a d Salário
i
Total de todos os fatores Total de todos os fatores

v
que contribuem que contribuem

á
para a insatisfação no trabalho para a satisfação no trabalho
Relacionamento com Pares

F l Vida Pessoal 80% 60 40

frequência percentual

20 0 20 40 60 80%

c ka 31 Motivadores 81

i
Relacionamento com Subordinados

E r Status 69 Higiênico 19

Segurança
Fonte: One More Time – How do You Motivate Employees
By Frederic Herzberg – Harvard Business Review

16
Motivação
Princípios de Enriquecimento do Trabalho
-4 3
76 4
8 4 .
. 4
• Aumentar a responsabilidade
trabalho através da3remoção
dos indivíduos para o seu

0 1 de alguns controles;

l i m a responsabilidade por um processo

o ou unidade de trabalho;
• Dar às pessoas
R
t o
completo

m en• Disponibilizar informações diretamente aos

c i
Nas empregados, em vez de enviá-lo através de seus

do gestores;

v ia • Capacitar as pessoas a assumir novas tarefas mais

F l á difíceis, que nunca tenham utilizado antes;

c ka
r i • Atribuir indivíduos tarefas específicas que permitem
E que eles se tornem especialistas.

17
Maior Ênfase em Aspectos Culturais e Menos em Compensação Financeira

-4 3
1 Apreço pelo trabalho
76 4
Quão importante são os Bom relacionamento com colegas de
84 .
seguintes elementos de
2 trabalho
3 . 4
3 Bom equilíbrio trabalho0/1vida pessoal
trabalho para você?
l i mcom superiores
o
4 Bom relacionamento
R
n t o
m e
5 Estabilidade financeira da empresa
6ciDesenvolvimento de carreira e
as aprendizado
o N 7
a d Estabilidade do trabalho

á v i 8 Salário fixo atrativo

Pacote de Remuneração
F l
k
Ambiente de Trabalho
c a 9 Conteúdo do trabalho interessante

Imagem eE
r i
Conteúdo do Trabalho e Oportunidade
Reputação da Empresa
10 Valores da empresa

Source: BCG/Creating People Advantage 2014/2015 P.10

Decoding Global Talent: 200.000 Survey Responses

18
Exercício: Atividade em Grupo

-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
Que correlaçãolimpoderíamos dar a teoria do
R o
t o
Frederic Herzberg
n
com as pesquisas realizadas
e
s cim Dan Ariely descritas no vídeo?
pelo
Na
o Quais são os pontos em comum e onde elas
a d
áv i
F l se complementam?
ka
r ic
E https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s&t=11s

19
Motivação
Sistema Gallup de Pesquisa de Engajamento - Gallup Q12
-4 3
7 6 4
1. Sei o que esperam de mim no trabalho.
84 .
2.
. 4
Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente.
3
3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço melhor01TODOS OS DIAS.
l i m
4. NOS ÚLTIMOS SETE DIAS, recebi algum reconhecimento ou
R o elogio por realizar um bom trabalho.
Meu supervisor, ou alguém no meu trabalho, pareceoimportar-se
5.
e t
ndesenvolvimento.
comigo como pessoa.
6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu
c im
7. as contar.
No meu trabalho, as minhas opiniões parecem
o Nme fazem sentir que meu trabalho é importante.
8.
d
A missão/objetivo de minha empresa
a comprometidos em realizar um trabalho de qualidade.
9.
v i
Meus colegas de trabalho estão
á
10. Tenho um MELHOR amigoF l no meu trabalho.
k a
11.
r ic meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso.
Nos últimos seis
12. No últimoEano, tive oportunidades de aprender e crescer no meu trabalho.

20
Motivação
Gallup Q12
-4 3
7 6 4
84 .
12.Oportunidades de aprender e
crescer
Como
podemos

3 . 4
11.Progresso nos últimos 6 meses crescer
01 Rentabilidade
m
Crescimento
10. Melhor amigo
o l i
09. Colegas de trabalho
Eu pertenço?
o R
t
comprometidos com qualidade
08. Missão/Propósito da companhia
Equipe en
07. Minha opinião conta
c im
06. Estimula desenvolvimento
a s Retenção
05. Supervisor/Alguém importa-se
o Suporte Gerencial N
O que eu dou? de Cliente
04.Reconhecimento últimos 7 dias
a
03. Faço o mellhor todos os diasd
v i
01. Sei o que esperam delá
02. Materiais e equipamentos

a F O que eu recebo?
mim
i c k
Er
Necessidades Básicas

Copyright © 1992-1999 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

21
Pesquisa de Engajamento
Gallup Q12
Leal, Produtivo mas não está
-4 3
psicologicamente psicologicamente
6 4
Fisicamente presente,
7
.
comprometido, mais conectado, mais dias mas psicologicamente

84
produtivo, alta perdidos, mais vontade não, infeliz e insiste
retenção. de deixar a companhia
. 4
em dividir as tristezas
3
01
com os outros

l i m
R o
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
18%
F l á 52% 30%

ka
r ic
Engajados Não Engajados Ativamente
E Desengajados
* Proporção de funcionários Engajados por Ativamente Desengajados (A proporção ideal é de 4 : 1)

22
Pesquisa de Engajamento
Gallup Q12
Plano de Ação
-4 3
Executivos / Gerentes
Relatório de Qualidade6do
7 4
Treinamento Para Orientação dos 8
Ambiente de Trabalho4 . (Scorecard)
3 . 4
1
ABC Company ABC Company

Gerentes Sobre o Q12TM da Gallup

Gallup Workplace Survey Results [Rollup1 Label] Gallup Workplace Survey Results [Rollup1 Label]
Overall Satisfaction and Ext. Dissatisfied . . . Ext. Satisfied

0
Sample Strongly Disagree . . . Strongly Agree
WORKPLACE QUALITY SCORECARD
12™ Mean (Average) Score
Gallup Q Items Size Past
%1 %2 %3 %4 %5

Gallup dB Gallup dB
Q00. How satisfied are you with ABC 17 0 18 18 47 18 3.65
• Unit: [Rollup1 Label] Unit 50th % 75th % 3.97
Company as a place to work? 307 1 7 17 45 31
2246 2 6 22 46 25 3.85

Q01. I know what is expected of me at 20 5 0 5 40 50 4.30

work. 338 1 1 3 40 55 4.48
GrandMean ™ . . . . . . . . . . . . . . . . 3.73 3.57 3.78

m
2508 1 2 5 45 48 4.37

i
Q02. I have the materials and equipment 4 • • • • • •
Top Box (%5) I need to do my work right. 338 1 5 5 45 44 4.26
2506 2 6 9 46 37 4.12

l
• Overall Satisfaction . . . . . . . . . . . . . . 18% 18% 30%
Q03. At work, I have the opportunity to 20 0 15 20 25 40 3.90
do what I do best every day. 335 1 6 17 43 32 3.98
12 ™ 2491 2 8 18 42 29 3.88
Gallup Q

Ro
• Learn & grow . . . . . . . . . . . . . . . . Q04. In the last seven days, I have 19 5 5 21 32 37 3.89
32 27 37
• Progress . . . . . . . . . . . . . . . . . received recognition or praise for 330 4 10 15 36 34 3.87
26 26 38 3.59
doing good work. 2465 9 14 13 36 27
• Best friend . . . . . . . . . . . . . . . .
10 23 35 Q05. My supervisor, or someone at 20 5 5 15 45 30 3.90
• Employees committed to quality . . . . . . . . . . .
16 24 36 4.13

• “Por que fizemos o Q12TM?”

• Mission/Purpose . . . . . . . . . . . . . . . work, seems to care about me as 335 1 4 14 41 39
10 20 31 a person. 2472 5 6 15 41 34 3.92
• Opinions count . . . . . . . . . . . . . . .
5 16 25
Q06. There is someone at work who 20 5 10 20 35 30 3.75
• Development . . . . . . . . . . . . . . . .
30 22 33 encourages my development. 334 3 5 17 45 31 3.95
• Cares about me . . . . . . . . . . . . . . .
30 31 42 2482 5 8 17 41 29 3.81
• Recognition . . . . . . . . . . . . . . . .

o
• Opportunity to do best . . . . . . . . . . . . . 37 20 32
Q07. At work, my opinions seem to 19 5 16 16 58 5 3.42
40 27 40
count. 327 2 12 20 42 24 3.74

t
• Have materials & equipment . . . . . . . . . . . .
2444 7 12 22 40 19 3.51
• Know what's expected . . . . . . . . . . . . . • 22 35
50 43 56 3.70
Q08. The mission/purpose of my 20 0 5 30 55 10
company makes me feel my job 339 2 6 21 46 25 3.86
• Not shown if n < 5

en
is important. 2491 3 7 22 45 22 3.75

• “Quais são os resultados?”

EngagementScores ™ Q09. My associates (fellow employees) 8 • • • • • 3.63
are committed to doing quality 334 1 8 27 46 18 3.71
How work. 2480 5 11 26 42 15 3.53
can
. . . . . . . . . . . . . . . . 29 . . . 27
. . . . 38 . . Q10. I have a best friend at work. 20 10 25 30 25 10 3.00
we grow?
330 8 18 26 22 25 3.39
2434 11 18 29 23 19 3.23
Do I belong?
. . . . . . . . . . . . . . . . 10 . . . 21
. . . . 32 . . Q11. In the last six months, someone at 19 11 5 32 26 26 3.53

m
work has talked to me about my 328 5 9 12 41 34 3.91
progress. 2432 6 10 15 41 28 3.75

i
What do I give?

• “Que itens são os mais importantes?”

. . . . . . . . . . . . . . . . 34 . . . 25
. . . . 37 . . Q12. This last year, I have had opportun- 19 5 5 32 26 32 3.74
ities at work to learn and grow. 330 3 6 17 38 35 3.97
2410 4 6 20 42 28 3.84

c
What do I get?
. . . . . . . . . . . . . . . . 50 . . . 33
. . . . 46 . . Top Line [Rollup1 Label] 1 2 3 4 5
Middle Line [Rollup2 Label]

s
Bottom Line [Rollup3 Label] • Percentages not shown when n < 10, means when n < 5
THE GALLUP ORGANIZATION © 6/28/1999 THE GALLUP ORGANIZATION © 6/28/1999
PRINCETON PRINCETON

• a
“O que podemos fazer para melhorar?”
N IMPACT Plan

o
Question:

d
Actions Who is accountable? How often? By when?

v ia
l á
F Livro Primeiro, Quebre
c ka Survey Goal:

r i Todas as Regras
E Feedback para a Equipe e
Elaboração de Plano de Ação

23
Motivação

-4 3
76 4
84 .
Q3: No meu trabalho, tenho a
Crescimento
3 . 4
oportunidade de fazer o que faço

01
melhor todos os dias.

l i m
Q4: Nos últimos 7 dias, recebi algum
Equipe
Ro
reconhecimento ou elogios por

n t o
realizar um bom trabalho.

m e Q5: Meu supervisor, ou alguém no

Suporte Gerencialas c i meu trabalho, parece importar-se

o N comigo como pessoa.

a d
áv i Q6: Há alguém em meu trabalho que
l
FNecessidades Básicas
estimula o meu desenvolvimento.

ka
ic
Er
24
LIDERANÇA 6 4 -4 3
. 7
. 484
01 3
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
25
 -4 3
76 4
84 .
Prática: Qual líder te inspira? 3 . 4
01
l i m
R o
Qual qualidade ou valoreele t o
n demonstra em suas
c im
asações?
o N
a d
áv i
F l
c ka
r i
E
26
 -4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E https://www.youtube.com/watch?v=e4CHQPBA4ME

27
Bases para uma Organização de Alta Performance

-4 3
76 4
Clima
84 .
Como nos sentimos sobre tudo
3 . 4
01
l i m
R
Cultura o
t o
A forma como fazemos as coisas aqui
n
m e
c i
s Valores
N a
d o
Expressos e vividos através de comportamentos

v ia
F l á
c ka Visão de Mundo
r i
E Hipóteses da Velha versus Nova Economia

28
 Cultura
A forma como fazemos as coisas aqui
-4 3
7 6 4
Valores
84 .
3 . 4
Expressos e vividos através de comportamentos
01
l i m
R o
Empresa
t o
A Empresa é conhecida por
n
Líderes dessa são conhecidos

m e por
Wal-Mart
s c i
Preços baixos, sempre Administrar custos com

N a eficiência, pontualidade na

do execução
McKinsey
v ia Ser uma conselheira de Liderar equipes que

F l á confiança de executivos "desconstroem" problemas

empresariais, sintetizar dados e

c ka criar soluções
Appleri
E
Inovação e design Criar produtos e serviços novos
que rompem normas do setor

29
 Cultura Valores
A forma como fazemos as coisas aqui Expressos e vividos através de
comportamentos

-4 3
Marca de Liderança e relação P/L
76 4
84 .
Boeing
3 . 4
01
l i m
Procter & Gamble
R o
n t o
e
Relação P/L da empresa nos

Disney
c im últimos dez anos

as
o N Relação P/L do setor (tirando

a
Johnson & Johnson d a empresa) nos últimos dez

áv i anos

l
F GE
c ka
r i
E 0 20 40
Nº anos

30
A natureza mutável do trabalho e das organizações

-4 3
• Globalização. 76 4
84 .
3 . 4
• Intensificação da Competição. 01
l i m
• Nova tecnologia da informação e Ro
n t o
comunicações.
m e
s c i
• Conectividade e Colaboração.N
a
do
v ia
• l á
Sustentabilidade/Resiliência
F
às
Crises.
c ka
r i
E
31
Liderança no Século 21: a necessidade de um novo paradigma?

-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
Ro l i m ?
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
32
Do velho paradigma para…
-4 3
7 6 4
84 .
“Gestores Pensam”
3 . 4
0 1 e espaço
Empoderamento

l i mo desenvolvimento
para

Ro
n t o
m e
s c i
N a
d o
v ia
F l á
c ka Líder Apoia e
r i
“Empregados Agem”
E
Empodera

33
Desafios Atuais da Liderança
-4 3
76 4
o Liderança Enxuta: Menos de hierarquia, não Senioridade 84 .
3 . 4
01
lim
o Liderança Virtual: Lidar com Força de Trabalho Dispersa
o
o R
t
o Liderança de Equipe: Mudança de PapéiseenResponsabilidades
c im
as
d oN
o Liderança da Diversidade: Conduzindo gênero, idade e cultura
v ia
lá Liderança: Vinculando Valores
o Balanceamento deFValor
ka
r ic e Individuais
Organizacionais
E
34
• De: Ordenar e Controlar
• Para: Cultivar e Coordenar -4 3
76 4
84 .
3 . 4
0 1
• Liderança não é uma identidade, mas l i muma tarefa!!!
R o
n t o
m e
s c i
N a
Como trabalhamos do nossa liderança temporária?
v ia
F l á
c ka
r i
E
35 35
 Competências do Estar Líder
-4 3
76 4
Liderança Distributiva - Thomas W. Malone 84 .
3 . 4
01
MIT "Inventing the Organizations of the 21st Century"
l i m
R o
n t o
m e
1. s c i
Traduzir coisas complexas em situações simples
N a
2. Visualizar o futuro d o
3. Relacionar-se bem ávia
F l
4. a
Executar comkcriatividade
r ic
E
36
 -4 3
76 4
84 .
PIPELINE o l i m
01 3 . 4

DA o R
en t
c im
as
LIDERANÇA o N
a d
v i
lá F
c ka
i
Er
37
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
Necessidade de se concentrar mais na Estratégia 01 e nos
Talentos, e não apenas na receita l i me no volume.
R o
▪ Concentração de iniciativas
n t o de aprendizado nas
m e
i
habilidadessccertas para o nível certo.
N a
d o
▪ O desenvolvimento dos líderes se faz pela
v
exposição ia a desafios de diferentes complexidades.
F l á
c ka
r i
E
38
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
a do
O Líder em exposição a cada nível de Complexidade:
v i
▪ Necessidadeláde desenvolver um novo conjunto de competências.
a F
c k
i forma de administrar seu tempo de dedicação aos assuntos
▪ Reverrsua
E do dia a dia.
39
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
76 4
Pontos críticos no desenvolvimento da
84 .
Liderança:
3 . 4
▪ Arquitetura que concentre os programas im 01
o l
e processos de recursos humanos; o R
en t
▪ Padrões em comum para
im
o desempenho
c
e o
potencial
as
o N
▪ Os programas de liderançad devem ter
amínimo quanto aos
um alinhamento áv i
F l
desafios kafuturo da organização
r ic e valores)
(estratégia
E
40
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
76 4
Pontos críticos no desenvolvimento da Liderança:
84 .
3 . 4
▪ Há um um “gap” na competência na seleção 01
l i m
de pessoas por parte dos executivos; o R
n t
▪ O RH direcionou esforços na identificação o
e e
atração de talentos, foco sno c im“input”. O
N a
o
desejado seria foco no “output”
d
▪ Necessidade de áum v ia contexto conectivo nas
F l
ações de aRH no desenvolvimento de
i c k
r
liderança.
E
41
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
6 4 7
Fatores externos do Pipeline de 8 4 .
Liderança:
3 . 4
▪ Não adequação do0talento1 externo
l i m
R
▪ Necessidade o de adequação à cultura da empresa;
t o
nde uma rede de relacionamento
e
▪ Falta
m
s c i
▪aNecessidade de clareza em relação aos
o N papéis
a d
áv i ▪ Conteúdo dos cargos em constante mudança
F l ▪ Capacidade de liderar à distância
c ka
r i
E
42
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
76 4
Encontrar e desenvolver líderes: 84 .
3 . 4
▪ Na promoção de pessoas, 01
l i m
expectativa que deem conta do R o
trabalho, e não o conhecimento e ento
c im
s
habilidades de lidar com um nível
a
de liderança. oN
d
▪ “Contratar pessoas v ia
talentosas faz
F l á
sentido como
ka prática mas não
como E ric
estratégia”

43
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
674
84 .
Potencial inexplorado de Liderança:
3 . 4
01
▪ Possibilidade de desenvolvimento de
l i m
o
líderes internamente;
R
t o
n de potencial como algo que
▪ Definição
e
m pode realizar no futuro;
s c i
alguém
N a
do ▪ Potencial baseado nas realizações do
v ia
F l á passado e capacidade de aprender com
ka tarefas maiores e mais complexas.
r ic
E
44
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
6 4
.7
Passagens profissionais importantes em uma grande organização
8 4
1 3.4
0
l i m
Ro
o
Passagem 6

en t Passagem 5

c im
Passagem 4
as
o N
d
Passagem 3

v ia
F l á
a
Passagem 2

i c k Passagem 1

E r

45
O Pipeline da Liderança
Passagens profissionais importantes em uma
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas grande organização
-4 3
7 6 4
84 .
3 . 4
Cada passagem representa 01
m
Passagem 6

mudança nos requisitos do o l i Passagem 5

cargo: o R
en tPassagem 4

▪ Habilidades; c im
as Passagem 3

▪ Aplicações de tempo o N
a d
▪ áv i Passagem 2

F l
Valores profissionais Passagem 1

c ka
r i
E
46
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4
Passagens profissionais importantes em 3
uma grande organização
7 6 4
84 .
3 . 4
01
Passagem 1: Gerenciar outros Passagem 6

l i m
▪ Quem possui histórico de R o Passagem 5

n t o
desempenho mais alto,
m e
c i Passagem 4

relutam em mudar; as
N
Passagem 3

▪ Continuam a realizardo
ia
atividades queávrenderam
sucesso; a F l Passagem 2

k
Passagem 1

r i c
E
47
 O Pipeline da Liderança
Passagens profissionais importantes em
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas uma grande organização
-4 3
7 6 4
Passagem 1: Gerenciar outros
84 .
3 . 4
01
▪ Habilidades importantes para aprender
nessa passagem: Passagem 6

l i m
o
Passagem 5
▪ Orientação e mensuração do trabalho
dos outros;
o R
▪ Planejamento en t
Passagem 4

c im
▪ Definição de trabalho
s
Passagem 3

N a
d o
▪ Mudança mais difícil envolveia
v devalores. Passagem 2

F á
Aprender a valorizar o ltrabalho Passagem 1
gestão.
c k a
i as pessoas
▪ Dedicarrtempo
E
▪ Praticar o coaching

48
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
4 3
Passagens profissionais importantes em
-
uma grande organização

7 6 4
84 .
Passagem 2: Gerenciar gestores 3 . 4
01
m
Passagem 6

▪ Atribuir tarefas gerenciais e de liderança;

o l i Passagem 5

o R
▪ Mensurar progresso na gestão e
orientação; en t
Passagem 4

c im
Coaching como uma das ferramentas as
Passagem 3
▪
essenciais. o N
d
a Saber
▪
v i
Dominar habilidade de escutar.
ouvir não apenas o quelá
Passagem 2

mas também o k a
que
F está sendo dito
não está sendo dito.
Passagem 1

r ic
E
49
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
Passagem 2: Gerenciar gestores grande organização
-4 3
Passagens profissionais importantes em uma

7 6 4
▪ Ajudar as pessoas a realizar o trabalho
84 .
envolve:
3 . 4
01
Passagem 6

Passagem 5

▪ Prestar atenção a elas

l i m
o
Passagem 4

▪ Monitorar o que e como o trabalho

oR
Passagem 3

está sendo realizado

en t
▪ Isso requer tanto tempo quanto
c im Passagem 2

s
Passagem 1

esforço
N a
Altos Matriz de liderança da GE do
v i a
F l á * Melhor lugar para se posicionar
Valores

c k a
r i
E
Baixos Altos
Resultados
50
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
- 4 3
6 4
Passagens profissionais importantes em
7
uma

Passagem 2: Gerenciar gestores

grande organização

8 4 .
3 . 4
▪ Sinais de um gestor de gestores na posição errada:
01
▪ Dificuldade de delegar i m
Passagem 6

l
o
Passagem 5

▪ Quanto maior o nível da liderança, tem

o R
efeito mais negativo
en t Passagem 4

m
Passagem 3

▪ Gestão de desempenho inadequada

s c i
a
▪ Incapacidade de se comunicar de forma
N
o
Passagem 2
produtiva

a d Passagem 1

á i
▪ Não desenvolvimento de uma equipe forte
vinteresse em questões
l
▪ Em geral, não demonstra
estratégicas. a F
i c k
E r

51
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
4 3
Passagens profissionais importantes em uma
-
grande organização
7 6 4
84 .
3 . 4
Passagem 3: Gestor funcional
01
Passagem 6

l i m
▪ Pensamento em prazo mais longo, 3 a
R o Passagem 5

cinco anos;
n t o
▪
m e
Habilidades de trabalho em equipe com
i
Passagem 4

outros gestores;
as c Passagem 3

Conhecimento pleno e detalhado o doN

▪
a d
áv i
modelo de negócios e das metas de longo
l
Passagem 2

prazo;
a F
Visão ampliadakquanto a recursos com
Passagem 1

▪
r ic
E
base nas necessidades dos negócios

52
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
Passagens profissionais importantes em
uma grande organização
7 6 4
84 .
Passagem 4: Gestor de negócios 3 . 4
01
m
Passagem 6

▪ Atribuir tarefas gerenciais e de

o l i Passagem 5

liderança;
o R
en t Passagem 4
▪ Desafios no equilíbrio e
c im
escolhas entre metas futuras eas
Passagem 3

as necessidades atuais; do N
▪ Responsabilidade á v
poriaintegrar Passagem 2

F l Passagem 1

funções.
ka
r ic
E
53
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
Passagens profissionais importantes em

4
uma grande organização
Triângulo de alinhamento
. 7 6
. 4 84
Direcionamento
estratégicos: Produto
Passagem 6

01 3 Passagem 5

Mercados
l i m
Concorrentes
R o
Passagem 4

Clientes
n t o Passagem 3

m e
s c i
a
Passagem 2

N
Passagem 1

d o
v ia
Competência
F l á Competência

k a
coletiva(pessoas): Experiência
c
organizacional: Estrutura
i
ErMentalidade
Habilidades Definição de cargos
Processos
Perspectiva Alocação de pessoal
Cultura

54
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4
Passagens profissionais importantes em 3
uma grande organização
7 6 4
84 .
Passagem 5: Gestor de grupo 3 . 4
Passagem 6
01
▪ Habilidade de avaliação de estratégia com
l i m Passagem 5

objetivos de alocação de capital e de

R o
pessoal;
n t o
e
Passagem 4

▪ Perguntas certas e análise de dados

c im
s
Passagem 3
relevantes
N a
▪ Informações relevantes da capacidade
d o
de planejamento de seus gestores de
negócio
v ia Passagem 2

▪ F
Dispender 50% ou mais l á
do seu tempo no
Passagem 1

ka
coaching e desenvolvimento do seus
diretos
r ic
E
55
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
3
Passagens profissionais importantes em
-4
4
uma grande organização

. 7 6
Passagem 6: Gestor corporativo . 4 84
▪ Desafio na diversidade de instâncias nas 01 3
m
Passagem 6

quais precisam prestar contas:

o l i Passagem 5

▪ Conselho, comunidade, acionistas,

o R
força de trabalho etc.
en t
Passagem 4

▪ Lidar com desafios de curto e longo prazo. cim

s
Passagem 3

▪ N
Focar nas suas habilidades, aplicações a
de
d o da
tempo e valores profissionais à direção
execução.
v ia Passagem 2

F l á Passagem 1

c ka
r i
E
56
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
3
Passagens profissionais importantes em
-4
4
uma grande organização

. 7 6
. 4 84
Passagem 6: Gestor corporativo Passagem 6
01 3
▪ 3 características se destacam lim
Passagem 5

para o perfil: R o
n t
Passagem 4o
▪ Senso de propósito, além dos
m e
números
s c i Passagem 3

▪ Visão clara do caminho a serN

a
tomado do
v ia Passagem 2

F l á
▪ Capacidade de comunicar o
Passagem 1

propósito eao caminho a um grande

k
c pessoas.
número
Eride

57
O Pipeline da Liderança 3
4 -4
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
. 76
. 484
01 3
l i m
Identificação de problemas do pipeline da liderança:
o R
t
▪ Mais comum, gerentes de 1º nível realizando
n o trabalho de colaboradores
m e
individuais;
s c i
▪ Quando empresas aceitam N a
o desequilíbrio, fica difícil atingir a eficácia;
do
a
▪ Empresas adotam vipensamento do curto prazo, tornando difícil o
F l á
diagnóstico do desequilíbrio.
c ka
r i
E
58
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
Identificação de problemas do pipeline da liderança: 01
l i m
▪ Lacunas
R o
n t
▪ Um nível deixa de oferecer feedback o em relação ao desempenho do
nível imediatamente inferior ime
a s c
o N
▪ Sobreposição a d
v i
▪ Tanto o F lá funcional quanto o gestor de gestores instruem um
gestor
k
gerentea de primeiro nível
r ic
E
59
Estilos de Liderança
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
60
 Coercivo Confiável Agregador Democrático Agressivo Conselheiro
Estilos de Liderança
-4 3
4
Exige imediata Mobiliza Cria harmonia e Forja consenso Estabelece altos Desenvolve
Os modos de ação obediência pessoas em constrói laços através da

. 7 6
padrões de pessoas para o

84
direção a uma emocionais participação desempenho futuro
dos líderes visão

3 . 4
01
“Faça o que digo” “Venha comigo” “As pessoas vêm “O que você “Faça como eu “Tente isso”
O estilo em uma primeiro” pensa?” faço, agora”

m
frase
Conduzir à Autoconfiança,
o l i
Empatia, Colaboração, Consciência, Desenvolver os

R
execução, empatia, construção de liderança de conduzir à outros, empatia,

o
Implícita
t
iniciativa, mudança relacionamentos, equipe, execução, autoconsciência.

n
competências da comunicação

e
autocontrole estimulante comunicação iniciativa

m
Intelig. emocional

s c i
Em uma crise, no Quando as Na cura de Na Na obtenção de Na ajuda de um

N a
pontapé inicial de mudanças rupturas em uma consolidação ou resultados de funcionário a

o
uma crise requerem uma equipe ou na no consenso, uma equipe melhorar

d nova visão motivação de ou para obter altamente desempenho ou

Quando os estilos
a
pessoas durante

i
contribuição de motivada e desenvolver

v
funcionam melhor circunstancias
funcionários de competente força a longo

F l á estressantes
valor prazo

c ka
r i Impacto
E abrangente
Negativo Muito Positivo Positivo Negativo Positivo
no fortemente
clima positivo
Fonte: Liderança que obtêm resultado
Daniel Goleman

61
 Estilos de Liderança
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
t o
COERCIVO c im en
as
o N
a d
áv i
F l
c ka
r i
E
62
 Estilos de Liderança
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
CONFIÁVEL m en t o
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
63
 Estilos de Liderança
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
AGREGADOR im en t o
as c
o N
a d
áv i
F l
c ka
r i
E
64
 Estilos de Liderança
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
o
DEMOCRÁTICO ime n t
as c
o N
a d
áv i
F l
c ka
r i
E
65
 Estilos de Liderança
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
o
AGRESSIVO c im en t
as
o N
a d
áv i
F l
c ka
r i
E
66
 Estilos de Liderança
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
t o
CONSELHEIRO scime n
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
67
Exercício: Teste de Estilo
Conhecendo Liderança Situacional
seu Perfil

-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
o R
n t o
m e
s c i
N a
do
ia Qual é o seu estilo?
l áv
a F
i c k
E r
68

68 68
 Delegar
-4 3
76 4
Delegar não é empurrar tarefas!!!!
84 .
3 . 4
01
Acompanhar, ajudar, reforçar, avaliar
Preparar sucessores l i m
Ro
n t o
Elabore um plano para delegar: me
s c i
1. O que?
N a
2. Para quem? d o
v ia
3. l
Como quer que seja
F á feito?
4. Quando? ck a
r i
5. FormaEde acompanhamento

69
Exercício: Plano de Ações 3
4 -4
. 76
O que fazer Porque fazer? Com Como?
4 4
8Quando?
3 .
01
(ação Resultado quem? (Estratégias) Início:
específica) esperado
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
70
 -4 3
CONFIANÇA/LEALDADE 76 4
84 .
3 . 4
01
• Nos relacionamentos que
l i m
Ro
escolhi, sou fiel, tenho fé e t o
en
confio no caráter, habilidade, c im
as
N
força e verdade dos ooutros.
a d
áv i
F l
c ka
r i
E
71
 -4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
t o
INTEGRIDADE im en
as c
o N
d
ao que
áv i
l
Eu digo o que faço e faço
F
ka
digo. Sou coerente.
c
r i
E
72
 -4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
o R
n t o
m e
Por que alguém deveria s c i ser liderado por você?
N a
do
v ia
F l á
c ka 73

r i
E
73
 Primeiro passo:
-4 3
autoconhecimento
6 4
8 4.7
1 3.4
0
m
Teste do iespelho
l
• EssaR o
pessoa é alguém que você
n t o
e respeita e admira?
m • Essa pessoa vive de acordo com
s c i
N a seus valores?
do
v ia • Quais suas qualidades e defeitos?
F l á • É um líder que você seguiria?
ka
ic
Er
74
Exercício: HD e HE
Qual é a Auto Quais são -4 3
conhecimento 76 4
minha meus
84 .
missão? talentos?
3 . 4
01
Quais são o l i m
Quais são meus
o R
objetivos?
n t
minhas
e
c imdeficiências?
as
N
o
Quais são
a d
áv i
meus
l
F Domínio
Como eu
princípios e
c ka funciono? E aí galera? HD ou HE
valores?
r i Pessoal
E
75
Auto conhecimento
-4 3
76 4
Propósito • Identificar a paixão e o sentido.
84 .
3 . 4
Identidade • Quem é você? Quem deseja 01 ser?
l i m
R o
Crenças e valores
n t o
• O que realmente importa? No que acredita

m e
que pode limitar seu potencial?
i está usando suas habilidades?
•scComo
Competências
o Na Quais novas competências precisa?
a d
áv i
Comportamento
• O que está fazendo? O que gostaria de
F l fazer? O que deseja mudar?

c ka
r i Ambiente
• Perguntas com: onde, quando e com
E
94
quem?

76
 O QUE FAZEM OS LÍDERES?
-4 3
76 4
Servir de exemplo 84 .
3 . 4
Acompanhar o dia a dia 01
l i m
Dar feedback R o
Perceber as reações após feedbacks en t o
c im
a
Trabalhar o emocional da equipes
o N
Avaliar desempenhos
a d
v i
lá
Mostrar caminhos
F
c ka
i
Er
77
 -4 3
76 4
Papel do 84 .
3 . 4
Líder 01
l i m
Liderança Ro
n t o
“Exemplar” m e
s c i
N a
Aspectos que devem ser
considerados no trabalho ia
do
com a equipe F l áv
ka
ic
Er
78
O DESAFIO DE LIDERAR
-4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
oR
Foco na tarefa: n t o Foco no
m e
prejudica-se o s c i relacionamento:
relacionamento e N a
causa a do
difícil manter a ordem
v i
insatisfaçãoa e obter resultados
F á
l positivos na produção.
ka
r ic
Portanto, liderança é executar as tarefas enquanto
E
se constroem os relacionamentos.
79
 Teoria da Liderança Situacional
-4 3
7 6 4
▪ A liderança deve se adaptar conforme o nível de motivação 4 . dos
liderados e sua capacidade para realizar as tarefas. 3.48
1
0Baixa
Alta capacidade
l i m capacidade
Alta Adotar estilo Delegativo: oAdotar estilo Apoiador: liderança
Rdeve explicar decisões, fornecer
n t o
liderança com foco nos resultados,
motivação
m e
s c i
transferência de decisão e muita orientação e apoio para as

Na
responsabilidades tarefas (coaching)
aos subordinados
do
Baixa
v ia
Adotar estilo Democrático : Adotar estilo Diretivo:
motivação
F l á
forte orientação para as pessoas,
foco na relevância das tarefas e
liderança com forte orientação para
tarefa: fornecer instruções claras e

c ka aumento do comprometimento e da específicas, supervisionar de perto

r i motivação
E
80
 -4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
l i m
Ro
n t o
m e
s c i
N a
do
v ia
F l á
c ka
r i
E
81
 MODELO DE LIDERANÇA ESPIRITUAL

Esperança/Fé Propósito
-4 3
76 4
CHAMADO
84 .
Vida (A Vida Tem Significado
3 . 4
01
Interior Fazer a Diferença) Produtividade
(Práticas
l i m Comprometimento
Espirituais)
R o Organizacional

n t o Satisfação com a vida

m e
PERTENCIMENTO Ações para a

c i
s Ser apreciado)
(Ser entendido Sustentabilidade

N a
do
Amor altruísta

v ia
F l á
c ka
Espiritual ri
Liderança Triple Bottom
Bem-estar Espiritual
E Line

82
 QUALIDADES DA 4 3
6 4 -
LIDERANÇA ESPIRITUAL . 7
. 484
Propósito: 01 3
lim
◦ Amplo apelo aos principais
R o
interessados
n t o
◦ Define o destino e a jornada m e
s c i
◦ Reflete altos ideais N a
◦ Incentiva a esperança / fédo
v ia
◦ Estabelece Padrãolde á
Excelência
c aF
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83
 QUALIDADES DA
LIDERANÇA ESPIRITUAL
-4 3
76 4
Amor altruísta:
84 .
◦ Confiança / Lealdade 3 . 4
◦ Perdão / Aceitação / Gratidão 01
l i m
◦ Integridade
Ro
◦ Honestidade
n t o
◦ Coragem
m e
◦ Humildade s c i
◦ N a
◦
Bondade
do
Compaixão
v ia
◦
l á
Paciência / Sensibilidade / Resiliência
F
◦ Excelência
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◦ Diversão
r i
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84
 QUALIDADES DA
LIDERANÇA ESPIRITUAL -4 3
76 4
84 .
3 . 4
01
Esperança/fé: l i m
◦ Resiliência Ro
n t o
◦ Perseverança
m e
s c i
◦ Faça o que é preciso
N a
◦ Metas de alongamento d o
v ia / vitória
◦ Expectativa de recompensa
l á
◦ Excelência a F
c k
E ri

85
 Referências Bibliográficas
-4 3
1. Frederick Herzberg – One More Time How do You Motivate Employees? Best of Harvard Business
7 6 4
Review.
8 4 .
3 . 4
01
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Dave Ulrich e Norm Smallwood – Cultive uma Marca de Liderança –lHarvard i m Business Review
3.
R o
Daniel Goleman – Liderança que Obtêm Resultado – HarvardoBusiness Review
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n t
e de líderes como diferencial competitivo. Rio de
5. Ram Charan - Pipeline da Liderança: o desenvolvimento
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Janeiro: Campos/Elsevier, 2009. a s
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Ram Charan - O líder criador de líderes: a gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 2008.ia
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KIM, W. C.; MAUBORGNE, F R. A Estratégia do Oceano Azul. Campus, 16. ed. Elsevier/Campus, 2005.
Dasborough, r
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8.
E M.
EI Debate”. The Leadership Quarterly, 2021.

86
 -4 3
76 4
84 .
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