- 8 8

LIDERANÇA . 68
8 E MOTIVAÇÃO
4 8 0
0 .
Profª41
o Adriana Cristina Ferreira
le t
Co Caldana
r e
xa nd
Al e
 Adriana C. F. Caldana

- 8 8
.8 68
0 4 8
Livre-Docente no departamento de Administração da FEA/USP -
campus de Ribeirão Preto. 1 0 .
o 4
l e t
Graduada em Psicologia pela Universidade de São Paulo. Mestrado e
Co
dr e
Doutorado em Psicologia pela Universidade de São Paulo.
xa
Pesquisadora na eárean de gestão de pessoas e sustentabilidade.
l
Coordenadora doAGrupo de Pesquisa Golden for Sustainability - Brazil e
do Escritório de Sustentabilidade da FEA-RP/USP. Atua em programas de
Desenvolvimento de Líderes Conscientes.
linkedin.com/in/adriana-caldana-b0266423/
2
Conteúdo Programático
• Motivação
• Conceitos
• Abordagens - 8 8
• Pesquisas e resultados .8 68
0 4 8
• Engajamento – Gallup
10 .
o 4
l e t
• Liderança Co
r e
d organizacional
• Valores e cultura
n
xa Liderança
• Pipelinelede
• EstilosAde Liderança
•Perguntas essenciais para líderes)

3
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd Motivação
Al e

4
Motivação

O que te motiva?
- 8 8
Motivação - conjunto de processos que
.8 68
dão ao comportamento uma intensidade,
0 4 8
uma direção determinada e uma forma
10 .
de desenvolvimento próprias da
o 4
atividade individual.
l e t
Co
r e
d que
a n
Motivado - diz-se do indivíduo
x
l e
se comporta com determinação ou
intensidade em buscaAde algum
objetivo.

Fonte - Dicionário Eletrônico Houaiss

5
Motivação

- 8 8
.8 68
Para Hitt et al “os fatores motivacionais
0 4 8
são responsáveis pela disponibilidade das
10 .
pessoas de aplicarem seu capital
o 4
intelectual em benefício do sucesso da
l e t
empresa.” C o
r e
dA. Colella,
a n
Fonte: Hitt, M.A., C.C. Miller and
x
abordagem estratégica.A
l e
2006. Comportamento organizacional
Editora: LCT.
– uma

6
Motivação

- 8 8
“Forças oriundas do interior de uma 68 .8 pessoa, que
0 4 8
são responsáveis pelo direcionamento, 1 0 . pela
o 4
intensidade e pela persistência
l e t intencionais dos
Co
esforços, orientados dr e para alcançar objetivos
específicos que xa n
não dependam de capacidades ou
Al e
de demandas ambientais.” (Hitt et al, 2006)

7
Aumentos na Produtividade

Motivação
• enriquecimento
- 8 8
de cargo Capacidade
.8 68
• promoções
4 8
• recrutamento
0
• coaching
Des=f(C,M,A) 10 .
• seleção
• feedback 4
• treinamento
o
• recompensas
l e t
• desenvolvimento
Co
r e
xnd
a
l e
Ambiente
A• empowerment
• equipes
• liderança
• cultura

8
Motivação

Motivação Extrínseca
- 8 8
.8 68
Está relacionada a recompensas
0 4 8
materiais,
10 .
tais como: o 4
l e t
Co
• salários;
dr e
a
• benefícios adicionais;
x n
• seguro de vida;Ale
• promoções;
• ambiente e condições de
trabalho.

9
Motivação
Motivação Intrínseca
- 8 8
Está relacionada a recompensas .8 68
psicológicas, tais como: 0 4 8
10 .
o 4
• o reconhecimento da habilidade l e tde
alguém; Co
dr e
• sentido de desafio e realização;
xa n
A l e
• reconhecimento positivo ou
apreciação;
• ser tratado de maneira
considerável.

10
Motivação

Teoria das necessidades

- 8 8
Autorrealização
de Maslow
.8 68
0 8
4 de Estima
10 .
Necessidade
Parte da idéia de que as
o 4
pessoas buscam satisfazer l e t
necessidades específicas, Co Necessidade Sociais e de Pertencer
formadas a partir de uma r e
escala de importância que
xa nd
l e
pode ser representada por
A Necessidade de Segurança
uma pirâmide.

Necessidade Fisiológicas

11
Motivação
Teoria ERG
Essa teoria é uma releitura contemporânea da Teoria das Necessidades de
Maslow, em que se postula a existência de três grupos de necessidades
- 8 8
essenciais.
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t Crescimento
o
Autorrealização

e C
r
nd
Necessidade de Estima

e xa Relacionamento

Al
Necessidade Sociais e de Pertencer

Necessidade de Segurança

Existência
Necessidade Fisiológicas

12
Motivação
Teoria de Mc Clelland

8 8
O psicólogo americano Mc Clelland, em sua teoria, também classifica a questão
-
.8 68
da motivação individual e coletiva com base nas necessidades humanas.

0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

13
Motivação
Teoria dos dois fatores

pelo menos dois conjuntos de elementos fundamentais - 8 8

Desenvolvida pelo estudioso americano Frederick Herzberg, que considerava haver

à motivação nas empresas.

.8 68
0 4 8
10 .
Fatores
o 4 Fatores emocionais
Higiênicos (ambientais)
l e t
C o
d r e
xa n
• Salários. • Conteúdo do cargo.
l e
A• Benefícios sociais. • Tarefas e deveres
relacionados à
função exercida.
• Políticas da empresa
e regulamentos
internos.

14
 Motivação
Fatores que caracterizam 1.844 eventos no trabalho Fatores que caracterizam 1.753 eventos no trabalho que levou
que levou a insatisfação extrema à extrema satisfação

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%

Conquista
Motivadores intrínsecos

Reconhecimento

Trabalho em si
- 8 8
68
Responsabilidade
Progresso
8 .8
Crescimento
.0 4
Política da Empresa e da
4 10
t o
Administração

Gestor

ol e
C
Fatores higiênicos(ambientais)

Relacionamento com Gestor

r e
nd
Condições de Trabalho
Salário

e xa Total de todos os fatores Total de todos os fatores

l
que contribuem que contribuem
para a insatisfação no trabalho para a satisfação no trabalho

A
Relacionamento com Pares
frequência percentual

Vida Pessoal 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

31 Motivadores 81
Relacionamento com Subordinados
69 Higiênico 19
Status

Segurança

Fonte: One More Time – How do You Motivate Employees

By Frederic Herzberg – Harvard Business Review
15
Motivação
Princípios de Enriquecimento do Trabalho

8 8
• Aumentar a responsabilidade dos indivíduos para o seu
-
.8 68
trabalho através da remoção de alguns controles;

0 4 8
• Dar às pessoas
1 0 .
completo
a responsabilidade por um processo
ou unidade de trabalho;

l e to4
Co • Disponibilizar informações diretamente aos
empregados, em vez de enviá-lo através de seus
r e
nd
gestores;

e xa
Al • Capacitar as pessoas a assumir novas tarefas mais
difíceis, que nunca tenham utilizado antes;

• Atribuir indivíduos tarefas específicas que permitem

que eles se tornem especialistas.

16
Maior Ênfase em Aspectos Culturais e Menos em
Compensação Financeira
1 Apreço pelo trabalho
Bom relacionamento com colegas de
2 trabalho
- 8 8
Quão importante são os .8
3 Bom equilíbrio trabalho / vida pessoal 68
0 8
4 com superiores
seguintes elementos de .
4 Bom relacionamento
1 0
trabalho para você?
o 4 financeira da empresa
5 Estabilidade
l e t
6 oDesenvolvimento de carreira e aprendizado
e C
dr 7 Estabilidade do trabalho
xa n
Pacote de Remuneração
Al e 8 Salário fixo atrativo

Ambiente de Trabalho 9 Conteúdo do trabalho interessante

Conteúdo do Trabalho e Oportunidade
10 Valores da empresa
Imagem e Reputação da Empresa
Source: BCG/Creating People Advantage 2014/2015 P.10
Decoding Global Talent: 200.000 Survey Responses

17
 Exercício: Atividade em Grupo

88
• Que correlação poderíamos dar a teoria do8-Frederic Herzberg
com as pesquisas realizadas pelo Dan .8 6Ariely descritas no
0 4 8
vídeo? 1 0 .
o 4
l e t
• Quais são os pontos Coem comum e onde elas se
dr e
complementam? an
l e x
A

https://www.youtube.com/watch?v=bIhHrL73d4s&t=11s
18
Motivação
Sistema Gallup de Pesquisa de Engajamento - Gallup Q12
1. Sei o que esperam de mim no trabalho.
2.
- 8 8
Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho corretamente.

8 6 8
3.
8 .
No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço melhor TODOS OS DIAS.
4 elogio por realizar um bom trabalho.
4. NOS ÚLTIMOS SETE DIAS, recebi algum reconhecimento ou
0 .0
Meu supervisor, ou alguém no meu trabalho, parece 1
5.
o 4 importar-se comigo como pessoa.
6.
l
Há alguém em meu trabalho que estimula o meu e t desenvolvimento.
C o contar.
7.
e
No meu trabalho, as minhas opiniões parecem
r
d me fazem sentir que meu trabalho é importante.
8.
n
A missão/objetivo de minha empresa
xa
9.
l e
Meus colegas de trabalho estão
A
comprometidos em realizar um trabalho de qualidade.
10. Tenho um MELHOR amigo no meu trabalho.
11. Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre o meu progresso.
12. No último ano, tive oportunidades de aprender e crescer no meu trabalho.

19
Motivação
Gallup Q12

12.Oportunidades de aprender e Como

- 8 8
68 Rentabilidade
crescer podemos

8
11.Progresso nos últimos 6 meses crescer
Crescimento

4 8 .
0
10. Melhor amigo
09. Colegas de trabalho
Eu pertenço?
10 .
4
comprometidos com qualidade
08. Missão/Propósito da companhia
07. Minha opinião conta
l e t o
Equipe

C o Retenção
e
06. Estimula desenvolvimento
r
nd Suporte Gerencial
05. Supervisor/Alguém importa-se O que eu dou? de Cliente
04.Reconhecimento últimos 7 dias
x
03. Faço o mellhor todos os dias
e a
01. Sei o que esperam de A
l
02. Materiais e equipamentos
O que eu recebo?
mim
Necessidades Básicas

Copyright © 1992-1999 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved.

20
Pesquisa de Engajamento
Gallup Q12
Leal, Produtivo mas não está
psicologicamente psicologicamente Fisicamente presente,
comprometido, mais conectado, mais dias mas psicologicamente
produtivo, alta perdidos, mais vontade não, infeliz e insiste
retenção. de deixar a companhia
8 8
em dividir as tristezas
-
68
com os outros

8 .8
.0 4
4 10
l e t o
Co
r e
xa nd
18%
Al e 52% 30%

Engajados Não Engajados Ativamente

Desengajados
* Proporção de funcionários Engajados por Ativamente Desengajados (A proporção ideal é de 4 : 1)

21
Pesquisa de Engajamento
Gallup Q12
Plano de Ação
Executivos / Gerentes
Relatório de Qualidade do
Treinamento Para Orientação dos Ambiente de Trabalho (Scorecard)
- 8 8
8
ABC Company ABC Company
Gallup Workplace Survey Results [Rollup1 Label] Gallup Workplace Survey Results [Rollup1 Label]

.86
Gerentes Sobre o Q12TM da Gallup
Overall Satisfaction and Ext. Dissatisfied . . . Ext. Satisfied
12™ Sample Strongly Disagree . . . Strongly Agree Mean (Average) Score
WORKPLACE QUALITY SCORECARD Gallup Q Items Size %1 %2 %3 %4 %5 Past

Gallup dB Gallup dB
Q00. How satisfied are you with ABC 17 0 18 18 47 18 3.65
• Unit: [Rollup1 Label] Unit 50th % 75th % 3.97
Company as a place to work? 307 1 7 17 45 31
2246 2 6 22 46 25 3.85

Q01. I know what is expected of me at 20 5 0 5 40 50 4.30

4.48
GrandMean ™ . . . . . . . . . . . . . . . . 3.73 3.57 3.78 work. 338 1 1 3 40 55

8
2508 1 2 5 45 48 4.37

Q02. I have the materials and equipment 4 • • • • • •

Top Box (%5) I need to do my work right. 338 1 5 5 45 44 4.26
4.12

4
2506 2 6 9 46 37
• Overall Satisfaction . . . . . . . . . . . . . . 18% 18% 30%
Q03. At work, I have the opportunity to 20 0 15 20 25 40 3.90
do what I do best every day. 335 1 6 17 43 32 3.98
12 ™ 2491 2 8 18 42 29 3.88

0
Gallup Q
• Learn & grow . . . . . . . . . . . . . . . . Q04. In the last seven days, I have 19 5 5 21 32 37 3.89

.
32 27 37
• Progress . . . . . . . . . . . . . . . . . received recognition or praise for 330 4 10 15 36 34 3.87
26 26 38 3.59
doing good work. 2465 9 14 13 36 27
• Best friend . . . . . . . . . . . . . . . .
10 23 35 3.90
• Employees committed to quality . . . . . . . . . . . Q05. My supervisor, or someone at 20 5 5 15 45 30

0
16 24 36

• “Por que fizemos o Q12TM?”

4.13
• Mission/Purpose . . . . . . . . . . . . . . . work, seems to care about me as 335 1 4 14 41 39
10 20 31 3.92
• Opinions count . . . . . . . . . . . . . . . a person. 2472 5 6 15 41 34
5 16 25
Q06. There is someone at work who 20 5 10 20 35 30 3.75
• Development . . . . . . . . . . . . . . . .
3.95

1
• Cares about me . . . . . . . . . . . . . . . 30 22 33 encourages my development. 334 3 5 17 45 31
30 31 42 2482 5 8 17 41 29 3.81
• Recognition . . . . . . . . . . . . . . . .
• Opportunity to do best . . . . . . . . . . . . . 37 20 32
Q07. At work, my opinions seem to 19 5 16 16 58 5 3.42
40 27 40
count. 327 2 12 20 42 24 3.74
• Have materials & equipment .

o4
. . . . . . . . . . .
2444 7 12 22 40 19 3.51
• Know what's expected . . . . . . . . . . . . . • 22 35
50 43 56 3.70
Q08. The mission/purpose of my 20 0 5 30 55 10
company makes me feel my job 339 2 6 21 46 25 3.86
• Not shown if n < 5
3.75

• “Quais são os resultados?”

is important. 2491 3 7 22 45 22

EngagementScores ™ Q09. My associates (fellow employees) 8 • • • • • 3.63

are committed to doing quality 334 1 8 27 46 18 3.71
work. 2480 5 11 26 42 15 3.53

t
How
can
. . . . . . . . . . . . . . . . 29 . . . 27
. . . . 38 . . Q10. I have a best friend at work. 20 10 25 30 25 10 3.00
we grow?
330 8 18 26 22 25 3.39
3.23

e
2434 11 18 29 23 19
Do I belong?
. . . . . . . . . . . . . . . . 10 . . . 21
. . . . 32 . . Q11. In the last six months, someone at 19 11 5 32 26 26 3.53

l
work has talked to me about my 328 5 9 12 41 34 3.91
progress. 2432 6 10 15 41 28 3.75
What do I give?

• “Que itens são os mais importantes?”

. . . . . . . . . . . . . . . . 34 . . . 25
. . . . 37 . . Q12. This last year, I have had opportun- 19 5 5 32 26 32 3.74

o
ities at work to learn and grow. 330 3 6 17 38 35 3.97
2410 4 6 20 42 28 3.84
What do I get?
. . . . . . . . . . . . . . . . 50 . . . 33
. . . . 46 . . Top Line [Rollup1 Label] 1 2 3 4 5
Middle Line [Rollup2 Label]
Bottom Line [Rollup3 Label] • Percentages not shown when n < 10, means when n < 5

C
THE GALLUP ORGANIZATION © 6/28/1999 THE GALLUP ORGANIZATION © 6/28/1999
PRINCETON PRINCETON

• “O que podemos fazer para melhorar?”

r e
nd
IMPACT Plan
Question:

a
Actions Who is accountable? How often? By when?

l e x
A
Livro Primeiro, Quebre Survey Goal:

Todas as Regras
Feedback para a Equipe e
Elaboração de Plano de Ação

22
Motivação

Q3: No meu trabalho, tenho a

Crescimento oportunidade de fazer o que faço
- 8 8
68
melhor todos os dias.

8 .8
.0 4
Q4: Nos últimos 7 dias, recebi algum

10
Equipe reconhecimento ou elogios por
4
realizar um bom trabalho.
o
e t supervisor, ou alguém no
Q5: lMeu
C o trabalho, parece importar-se
meu
Suporte Gerencial
r e comigo como pessoa.

xa nd
l e Q6: Há alguém em meu trabalho que

NecessidadesA
estimula o meu desenvolvimento.
Básicas

23
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
l e Liderança
A

24
 - 8 8
.8 68
Prática: Qual líder te48inspira?
0 .0
41 o
Qual qualidade ou valor e t
l ele demonstra em suas
Co
r e
d ações?
xa n
A l e

25
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

https://www.youtube.com/watch?v=e4CHQPBA4ME

26
Bases para uma Organização de Alta Performance

Clima
Como nos sentimos sobre tudo
- 8 8
.8 68
0 4 8
Cultura
A forma como fazemos 1as0
.
o 4 coisas aqui

l e t
C o
r e Valores
d e vividos através de comportamentos
xa n
Expressos

Al e
Visão de Mundo
Hipóteses da Velha versus Nova Economia

27
 Cultura
A forma como fazemos as coisas aqui

Valores
8 8
Expressos e vividos através de comportamentos
-
. 868
0 4 8
0 .
por 41
Empresa A Empresa é conhecida por Líderes dessa são conhecidos

l e t o
o eficiência, pontualidade na
Wal-Mart Preços baixo, sempre Administrar custos com

e C
drde execução
McKinsey n
deaexecutivos
Ser uma conselheira
confiançax
Liderar equipes que

Al e "desconstroem" problemas
empresariais, sintetizar dados e
criar soluções
Apple Inovação e design Criar produtos e serviços novos
que rompem normas do setor

28
 Cultura Valores
A forma como fazemos as coisas aqui Expressos e vividos através de
comportamentos

Marca de Liderança e relação P/L

- 8 8
Boeing
.8 68
0 4 8
Procter & Gamble
10 .
o 4
l e t Relação P/L da empresa nos

Disney
Co últimos dez anos

dr e Relação P/L do setor (tirando

xa n a empresa) nos últimos dez

Johnson & Johnson
Al e anos

GE

0 20 40
Nº anos

29
A natureza mutável do trabalho e das
organizações

• Globalização. - 8 8
.8 68
• Intensificação da Competição. 0 4 8
10 .
o 4
• Nova tecnologia da informação e l e t
comunicações. Co
dr e
xa n
•
l e
Conectividade e Colaboração.
A
• Sustentabilidade/Resiliência às
Crises.

30
Liderança no Século 21: a necessidade de um novo paradigma?

- 8 8
68
?
.04
8 .8
4 1 0
l e t o
Co
r e
xa nd
Al e

31
Do velho paradigma para…

- 8 8
“Gestores Pensam”
.8 68
4 8
Empoderamento e espaço
0
.
para o desenvolvimento

10
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e
Líder Apoia e
“Empregados Agem” Empodera

32
Desafios Atuais da Liderança

o Liderança Enxuta: Menos de hierarquia, não Senioridade

- 8 8
8
. 68
4 8
o Liderança Virtual: Lidar com Força de Trabalho Dispersa
0
0 .
41
eteo Responsabilidades
o Liderança de Equipe: Mudança de Papéis
ol
e C
dr
o Liderança da Diversidade: Conduzindo gênero, idade e cultura
xa n
l e
A Liderança: Vinculando Valores
o Balanceamento de Valor
Organizacionais e Individuais

33
• De: Ordenar e Controlar
• Para: Cultivar e Coordenar
- 8 8
68
.8 tarefa!!!
• Liderança não é uma identidade, mas8uma
.0 4
410
l e t o
Co
r e
xa nd
Al e
Como trabalhamos nossa liderança temporária?

34
 Competências do Estar Líder

Liderança Distributiva - Thomas W. Malone

- 8 8
6 8
MIT "Inventing the Organizations of the 21st Century"
8
4 8 .
.0
4 10
l e t o
1. Co simples
Traduzir coisas complexas em situações
dr e
2. Visualizar o futuro
x a n
3. Relacionar-se bem le
A
4. Executar com criatividade

35
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
nd
xa
l e
A Pipeline da Liderança

36
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Necessidade de se concentrar mais na - 8 8

Estratégia e nos Talentos, e não apenas .8 68
na receita e no volume. 0 4 8
10 .
▪ Concentração de iniciativas de to 4
ol e
aprendizado nas habilidadesCcertas
para o nível certo. dr e
a n
xdos líderes se
l
▪ O desenvolvimento
A e
faz pela exposição a desafios de
diferentes complexidades.

37
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

O Líder em exposição a cada nível

- 8 8
de Complexidade:
.8 68
0 4 8
▪ Necessidade de desenvolver
10 .
um novo conjunto de o 4
l e t
competências. Co e
r
▪ Rever sua forma de
xa nd
l e
administrar seu tempo
A de
dedicação aos assuntos do dia
a dia.

38
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Pontos críticos no desenvolvimento da 8

- 8
Liderança:
.8 68
▪ Arquitetura que concentre os programas 0 4 8
1 0 .
e processos de recursos humanos; 4
e t
l eo o
o
▪ Padrões em comum para o desempenho
C
potencial
dr e
xa n
▪ Os programas deeliderança devem ter
Al
um alinhamento mínimo quanto aos
desafios futuro da organização
(estratégia e valores)

39
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Pontos críticos no desenvolvimento da Liderança:

- 8 8
▪ Há um um “gap” na competência na seleção 8
. 68
8
de pessoas por parte dos executivos; .04 1 0
▪ O RH direcionou esforços na identificação
o 4 e
l e t
Co
atração de talentos, foco no “input”. O
dr e
desejado seria foco no “output”
x a n
▪ Necessidade de Aumle contexto conectivo nas
ações de RH no desenvolvimento de
liderança.

40
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Fatores externos do Pipeline de Liderança:

- 8 8
▪ Não adequação do talento
8 6 8 externo
▪ Necessidade 0 8 .
de4 adequação à cultura da empresa;
.
10 rede de relacionamento
▪ Falta de4uma
l e t o
▪ Necessidade
o de clareza em relação aos
e C
papéis
dr
xa n ▪ Conteúdo dos cargos em constante mudança
Al e
▪ Capacidade de liderar à distância

41
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Encontrar e desenvolver líderes:

- 8 8
▪ Na promoção de pessoas, .8 68
0 4 8
expectativa que deem conta do
1 0 .
trabalho, e não o conhecimento e to 4
ol
habilidades de lidar com um nível
e
e C
de liderança. d r
xa n
Al
▪ “Contratar pessoas etalentosas faz
sentido como prática mas não
como estratégia”

42
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Potencial inexplorado de Liderança:

- 8 8
6 8
▪ Possibilidade de desenvolvimento
8 de
4 8 .
0 .0
líderes internamente;
1
4 de potencial como algo que
▪ Definição
l e t o
C o
alguém pode realizar no futuro;
dr e
xa n ▪ Potencial baseado nas realizações do
Al e passado e capacidade de aprender com
tarefas maiores e mais complexas.

43
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Passagens profissionais importantes em uma grande organização

- 8 8
.8 68
0 4 8
Passagem 6
10 .
o4
Passagem 5

l e t
Passagem 4
Co
r e
nd
Passagem 3

e xa
Al
Passagem 2
Passagem 1

44
O Pipeline da Liderança
Passagens profissionais importantes em uma
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas grande organização

- 8 8
Cada passagem representa
.8 68
8
Passagem 6

mudança nos requisitos do

.0 4 Passagem 5

cargo: 4 10
l e t o Passagem 4

▪ Habilidades;
Co Passagem 3

r e
▪ Aplicações de tempo
xa nd
▪ Al e
Valores profissionais
Passagem 2

Passagem 1

45
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas Passagens profissionais importantes em
uma grande organização

- 8 8
.8 68
Passagem 1: Gerenciar outros Passagem 6

0 4 8
▪ Quem possui histórico de 10 . Passagem 5

o 4
desempenho mais alto,
l e t
Co
Passagem 4

relutam em mudar;
dr e Passagem 3

▪ Continuam a realizar
xa n
atividades que
A l e
renderam Passagem 2

sucesso; Passagem 1

46
 O Pipeline da Liderança
Passagens profissionais importantes em
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas uma grande organização

Passagem 1: Gerenciar outros

- 8 8
68
▪ Habilidades importantes para aprender
nessa passagem: Passagem 6

8 .8
▪ Orientação e mensuração do trabalho .0 4 Passagem 5

dos outros;
4 10
▪ Planejamento
l e t o
Passagem 4

▪ Definição de trabalho
Co Passagem 3

r e
xa nd
A e
▪ Mudança mais difícil envolve valores.
l
Aprender a valorizar o trabalho de
Passagem 2

Passagem 1
gestão.
▪ Dedicar tempo as pessoas
▪ Praticar o coaching

47
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas Passagens profissionais importantes em
uma grande organização

- 8 8
Passagem 2: Gerenciar gestores
.8 68
8
Passagem 6

▪ Atribuir tarefas gerenciais e de liderança;

.0 4 Passagem 5

▪ Mensurar progresso na gestão e

4 10
orientação;
l e t oPassagem 4

▪ Coaching como uma das ferramentas Co Passagem 3

essenciais. dr e
xa n
▪
l e
Dominar habilidade de escutar. Saber Passagem 2

ouvir não apenas o queA

está sendo dito Passagem 1

mas também o que não está sendo dito.

48
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
Passagens profissionais importantes em uma
Passagem 2: Gerenciar gestores grande organização

▪ Ajudar as pessoas a realizar o trabalho

envolve:
- 8 8
68
Passagem 6

8
Passagem 5

▪ Prestar atenção a elas

4 8 .
0
Passagem 4

▪ Monitorar o que e como o trabalho

10 . Passagem 3

esta sendo realizado

o 4
▪ Isso requer tanto tempo quanto o l e t Passagem 2

C
Passagem 1

esforço
dr e
Matriz de liderança da GE n
Altos
e x a
A *l Melhor lugar para se posicionar
Valores

Baixos Altos
Resultados
49
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
Passagens profissionais importantes em uma
grande organização
Passagem 2: Gerenciar gestores
- 8 8
▪ Sinais de um gestor de gestores na posição errada:
.8 68
4 8
Passagem 6

▪ Dificuldade de delegar
.0
Passagem 5

▪ Quanto maior o nível da liderança, tem

410 Passagem 4
efeito mais negativo
l e t o Passagem 3

▪ Gestão de desempenho inadequada

C o
produtiva
d e
▪ Incapacidade de se comunicar de forma
r Passagem 2

xa n Passagem 1

l e
▪ Não desenvolvimento de uma equipe forte
A interesse em questões
▪ Em geral, não demonstra
estratégicas.

50
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas Passagens profissionais importantes em uma
grande organização

- 8 8
Passagem 3: Gestor funcional
.8 68
▪ Pensamento em prazo mais longo, 3 a 4 8
Passagem 6

0
cinco anos; 10 . Passagem 5

o 4
▪ Habilidades de trabalho em equipe com
l e t Passagem 4

outros gestores; C o Passagem 3

Conhecimento pleno e detalhado d dor

e
▪
xa n
prazo; A l e
modelo de negócios e das metas de longo Passagem 2

Passagem 1

▪ Visão ampliada quanto a recursos com

base nas necessidades dos negócios

51
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
Passagens profissionais importantes em
uma grande organização

Passagem 4: Gestor de negócios - 8 8

.8 68
8
Passagem 6

▪ Atribuir tarefas gerenciais e de

.0 4 Passagem 5

liderança;
4 10
▪ Desafios no equilíbrio e l e t o Passagem 4

escolhas entre metas futuras e Co

Passagem 3

as necessidades atuais; nd r e
x a
▪ ResponsabilidadeA le integrar
por
Passagem 2

Passagem 1

funções.

52
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
Passagens profissionais importantes em
uma grande organização
Triângulo de alinhamento

- 8 8
68
Direcionamento Passagem 6

.8
Passagem 5

estratégicos: Produto
Mercados
0 4 8
Concorrentes
10 .
Passagem 4

Clientes
4
Passagem 3

l e t o
Co Passagem 2

r e Passagem 1

xa nd
Al e Competência
Competência
coletiva(pessoas): Experiência organizacional: Estrutura
Habilidades Definição de cargos
Mentalidade Processos
Perspectiva Alocação de pessoal
Cultura

53
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas
Passagens profissionais importantes em
uma grande organização

- 8 8
68
Passagem 5: Gestor de grupo
▪ Habilidade de avaliação de estratégia com
Passagem 6

8 .8
objetivos de alocação de capital e de .0 4 Passagem 5

pessoal;
4 10
t o
Passagem 4

▪ Perguntas certas e análise de dados

ol e Passagem 3
relevantes
e C
r
▪ Informações relevantes da capacidade
d de
a n
de planejamento de seus gestores
x
e
Passagem 2

▪
negócio
Dispender 50% ou maisA
l
do seu tempo no
Passagem 1

coaching e desenvolvimento do seus

diretos

54
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas Passagens profissionais importantes em
uma grande organização

Passagem 6: Gestor corporativo

- 8 8
▪ Desafio na diversidade de instâncias nas
.8 68
8
Passagem 6

quais precisam prestar contas:

.0 4 Passagem 5

▪ Conselho, comunidade, acionistas,

4 10
força de trabalho etc.
l e t o
Passagem 4

▪ Lidar com desafios de curto e longo prazo. o

C
Passagem 3

▪ r
Focar nas suas habilidades, aplicaçõese
d dade
a n
tempo e valores profissionais à direção
x
execução.
A l e Passagem 2

Passagem 1

55
 O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas Passagens profissionais importantes em
uma grande organização

Passagem 6: Gestor corporativo - 8 8

Passagem 6

.8 68
▪ 3 características se destacam
0 4 8 Passagem 5

para o perfil:
10 .
o 4
Passagem 4

▪ Senso de propósito, além dos

l e t
números
Co Passagem 3

▪ Visão clara do caminho a ser

dr e
tomado
xa n
e
Passagem 2

Al
▪ Capacidade de comunicar o
Passagem 1

propósito e o caminho a um grande

número de pessoas.

56
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Identificação de problemas do pipeline da - 8 8

liderança:
.8 68
0 4 8
▪ Mais comum, gerentes de 1º nível
10 .
realizando trabalho de colaboradores
o 4
individuais; l e t
C o
▪ e
Quando empresas aceitam o desequilíbrio,
fica difícil atingir a eficácia; ndr
e xa
▪ A
Empresas adotam pensamento l do curto
prazo, tornando difícil o diagnóstico do
desequilíbrio.

57
O Pipeline da Liderança
Escopo do Tempo, Valores e Habilidades Requeridas

Identificação de problemas do
- 8 8
pipeline da liderança:
6 8
▪ Lacunas8.8
.0 4
4 1▪ 0Um nível deixa de oferecer feedback
l e t o em relação ao desempenho do nível
Co imediatamente inferior
r e
xa nd ▪ Sobreposição
Al e
▪ Tanto o gestor funcional quanto o
gestor de gestores instruem um
gerente de primeiro nível

58
Estilos de Liderança

- 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

59
Estilos de Liderança
Coercivo Confiável Agregador Democrático Agressivo Conselheiro

Exige imediata Mobiliza Cria harmonia e Forja consenso Estabelece altos Desenvolve
Os modos de ação obediência pessoas em constrói laços através da padrões de pessoas para o

8
direção a uma emocionais participação desempenho futuro

8
dos líderes
-
visão

O estilo em uma
“Faça o que digo” “Venha comigo” “As pessoas vêm
8
“O que você

. 68
“Faça como eu “Tente isso”

8
primeiro” pensa?” faço, agora”
frase
.0 4
10
Conduzir à Autoconfiança, Empatia, Colaboração, Consciência, Desenvolver os

4
execução, empatia, construção de liderança de conduzir à outros, empatia,
Implícita
o
iniciativa, mudança relacionamentos, equipe, execução, autoconsciência.
competências da autocontrole
l e
estimulante
t comunicação
comunicação iniciativa
Intelig. emocional
Co
e
Em uma crise, no Quando as Na cura de Na Na obtenção de Na ajuda de um

r
nd
pontapé inicial de mudanças rupturas em uma consolidação ou resultados de funcionário a
uma crise requerem uma equipe ou na no consenso, uma equipe melhorar
Quando os estilos
e xa nova visão motivação de ou para obter altamente desempenho ou

l
pessoas durante
contribuição de motivada e desenvolver

A
funcionam melhor circunstancias
funcionários de competente força a longo
estressantes
valor prazo

Impacto Negativo Muito Positivo Positivo Negativo Positivo

abrangente no fortemente
clima positivo

Fonte: Liderança que obtêm resultado

Daniel Goleman
60
Estilos de Liderança

- 8 8
.8 68
0 4 8
Coercivo 10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

61
Estilos de Liderança

- 8 8
.8 68
0 4 8
Confiável 10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

62
Estilos de Liderança

- 8 8
.8 68
0 4 8
Agregador 10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

63
Estilos de Liderança

- 8 8
.8 68
0 4 8
Democrático 10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

64
Estilos de Liderança

- 8 8
.8 68
0 4 8
Agressivo 10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

65
Estilos de Liderança

- 8 8
.8 68
0 4 8
Conselheiro 10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

66
 Conhecendo seu Perfil
Exercício: Teste de Estilo
Liderança Situacional

- 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e
Qual é o seu estilo?

67
 Delegar

Delegar não é empurrar tarefas!!!!

- 8 8
68
Acompanhar, ajudar, reforçar, avaliar
8 .8
Preparar sucessores
.0 4
410
Elabore um plano para delegar: let o
Co
1. O que?
dr e
2. Para quem?
xa n
3. l e
A feito?
Como quer que seja
4. Quando?
5. Forma de acompanhamento

68
 Exercício: Plano de Ações

O que fazer Porque fazer? Com Como? Quando?

- 8 8
68
(ação Resultado quem? (Estratégias) Início:
específica) esperado
8 .8
.0 4
410
l e t o
Co
r e
xa nd
Al e

69
CONFIANÇA/LEALDADE
- 8 8
.8 68
• Nos relacionamentos que
0 4 8
escolhi, sou fiel, tenho fé e 10 .
o 4
l e t
o
confio no caráter, habilidade,
C
re
força e verdade dos doutros.
xa n
A l e

70
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
INTEGRIDADE o 4
l e t
Co
dr e
xa n
l e
A o que
Eu digo o que faço e faço
digo. Sou coerente.

71
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
Porque alguém deveria l e tser liderado por você?
Co
dr e
xa n
Al e
72

72
Primeiro passo: autoconhecimento

- 8 8
Teste do espelho
.8 68
• Essa pessoa é alguém que você 0 4 8
respeita e admira? 1 0 .
o 4
• Essa pessoa vive de acordo com let
seus valores? C o
r e
• Quais suas qualidadesneddefeitos?
e xa
A l
• É um líder que você seguiria?

73
 Exercício: HD e HE
Qual é a Auto Quais são
minha conhecimento meus
missão? talentos?
- 8 8
.8 68
Quais são .04
8
Quais são meus
objetivos? 4 1
minhas
0
l e t o
deficiências?
Co
r e
Quais são
xa nd
meus
Al e Como eu
princípios e
Domínio funciono? E aí galera? HD ou HE
valores?
Pessoal

74
 Auto conhecimento
Propósito • Identificar a paixão e o sentido.
- 8 8
.8 68
Identidade 4 8
• Quem é você? Quem deseja ser?
0
10 .
o 4
Crenças e valores
l e t
• O que realmente importa? No que acredita

o
que pode limitar seu potencial?
C
Competências
dr e • Como está usando suas habilidades?
xa n Quais novas competências precisa?

A l e • O que está fazendo? O que gostaria de

Comportamento
fazer? O que deseja mudar?
94
• Perguntas com: onde, quando e com
Ambiente
quem?

75
 O QUE FAZEM OS
LÍDERES?
- 8 8
Servir de exemplo
.8 68
0 4 8
Acompanhar o dia a dia
1 0 .
Dar feedback o 4
l e t
C
Perceber as reações após feedbackso
dr e
Trabalhar o emocional danequipe
e xa
Al
Avaliar desempenhos
Mostrar caminhos

76
 Papel do Líder
Liderança “Exemplar”
Aspectos que devem ser considerados no trabalho com a equipe
- 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

77
 O DESAFIO DE LIDERAR

- 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o4
Foco na tarefa: Foco no
l e t relacionamento:
Co
prejudica-se o
relacionamento e r e difícil manter a ordem
causa a
xa nd e obter resultados
insatisfação
Al e
positivos na produção.
Portanto, liderança é executar as tarefas enquanto
se constroem os relacionamentos.
78
 Teoria da Liderança Situacional

▪ A liderança deve se adaptar conforme o nível de motivação dos 8

liderados e sua capacidade para realizar as tarefas. 8 - 8
.8 6
.0 48
Alta capacidade
4 1 0
Baixa capacidade
Alta Adotar estilo Delegativo:
l e t o
Adotar estilo Apoiador: liderança
motivação Co deve explicar decisões, fornecer
liderança com foco nos resultados,
r e
transferência de decisão e
d
muita orientação e apoio para as
responsabilidades
xan tarefas (coaching)

Baixa
aos subordinados
A
Adotar estilo
l e
Democrático : Adotar estilo Diretivo:
motivação forte orientação para as pessoas, liderança com forte orientação para
foco na relevância das tarefas e tarefa: fornecer instruções claras e
aumento do comprometimento e da específicas, supervisionar de perto
motivação

79
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
l e t
Co
r e
xa nd
Al e

80
 MODELO DE LIDERANÇA ESPIRITUAL

Esperança/Fé Propósito

- 8 8
CHAMADO
.8 68
Vida
0 4 8
(A Vida Tem Significado
Interior
10 .
Fazer a Diferença) Produtividade
(Práticas
o 4 Comprometimento
Espirituais)
l e t Organizacional

Co Satisfação com a vida

Ações para a
dr e PERTENCIMENTO
Sustentabilidade

x a n (Ser entendido

A l e
Amor altruísta
Ser apreciado)

Liderança Triple Bottom

Espiritual Bem-estar Espiritual
Line
81
 QUALIDADES DA
LIDERANÇA ESPIRITUAL 8
- 8
.8 68
0 4 8
◦ Propósito:
10 .
o 4
◦ Amplo apelo aos principais
l e t
interessados Co
◦ Define o destino e a jornadadre
◦ Reflete altos ideais xa n
l e
A / fé
◦ Incentiva a esperança
◦ Estabelece Padrão de
Excelência

82
 QUALIDADES DA
LIDERANÇA ESPIRITUAL
- 8 8
◦ Amor altruísta:
.8 68
◦ Confiança / Lealdade
0 4 8
◦ Perdão / Aceitação / Gratidão
10 .
◦ Integridade o 4
l e t
◦ Honestidade
Co
◦ Coragem
r e
◦ Humildade
xa nd
◦ Bondade
Al e
◦ Compaixão
◦ Paciência / Sensibilidade / Resiliência
◦ Excelência
◦ Diversão

83
 QUALIDADES DA
LIDERANÇA ESPIRITUAL 8
- 8
.8 68
◦ Esperança/fé: 0 4 8
10 .
◦ Resiliência
o 4
l e t
Co
◦ Perseverança
◦ Faça o que é preciso
d r e
◦ Metas de alongamento xa n
A l
◦ Expectativa de recompensa
e /
vitória
◦ Excelência

84
 Referências Bibliográficas
1. Frederick Herzberg – One More Time How do You Motivate Employees? Best of Harvard Business
Review.
- 8 8
2. O Código da Liderança – Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman.
. 868
3.
0 4 8
Dave Ulrich e Norm Smallwood – Cultive uma Marca de Liderança – Harvard Business Review
0
Daniel Goleman – Liderança que Obtêm Resultado – Harvard1Business
.
4.
o 4 Review
e t
l de líderes como diferencial competitivo. Rio de
5.
o
Ram Charan - Pipeline da Liderança: o desenvolvimento
C
Janeiro: Campos/Elsevier, 2009.
r e
da gestão de talentos para garantir o futuro e a sucessão. Rio de
6.
a n
Ram Charan - O líder criador de líderes:
x
l
Janeiro: Campus/Elsevier, 2008.
A e
7. KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A Estratégia do Oceano Azul. Campus, 16. ed. Elsevier/Campus, 2005.

8. Dasborough, M. T. et. al. - Does leadership still not need emotional intelligence? Continuing “The Great
EI Debate”. The Leadership Quarterly, 2021.

85
 - 8 8
.8 68
0 4 8
10 .
o 4
OBRIGADA! Col e t
r e
xa nd
Al e

86