Capitulo 7 Direc;ao

1. Definir os conceitos de dire~ao e comport . .

amento organlzaclonal.
2. Diferenciar a teo ria X da teoria Y de Dougl M G
as cregar.
3. Identificar as bases do comportamento ind" d I . _
4. Analisar os fundamentos do comportamento
IVI ua nas orgamzac;:oes.
.
em grupo nas orgamzac;:oes.
_ ••
e
5. Delinir 0 que a motiva~ao e explicar sua importa" nc'la para a ad mlnlstrac;:ao.
.. -
•••
6. Destacar as principais perspectivas teoricas acerca da motivac;:ao.
7. Explicar como se podem projetar cargos individuais para maximizar 0 desempenho.
••
•••
8. Definir 0 conceito de lideran<;a e explicar sua importancia para a administrac;:ao.
• ••
••••
9. Destacar as principais perspectivas te6ricas a respeito da lideran~a.
• •••••
•••••
10. Discutir as abordagens contemporaneas no estudo de lideran~a .
• •• ••••••
A direc;:ao e a func;ao da administra<;ao relacionada com todas as atividades
organizacionais, que envolvem a imerac;:ao entre gestares e trabalhadores. Dirigir
significa orientar as csfon;os individuais para urn prop6silO comum. Trata-se de
uma tarefa dcsafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relac;:ao intrinse-
camente conflituosa: a compatibilidade entre os objeuvos e interesses individuais
com os obje tivos e interesses da organiza~o.
A base conceitual para a direC;ao de pessoas nas organizac;oes e 0 com pOTta-
mento organ izacional. Dessa forma, serao analisadas as principais dimensoes do
comportamento individual nas organiza~oes, salientando 0 pape) das atitudes, da
percep~a.o, da personalidade, da aprendizagem e do comportamento e m grupo,
destacando algumas caracteristicas dos grupos, como os papeis, as normas e a con-
formidadc, as sistemas de status e a coesao.
Em seguida, as principais tearias de motiva'Yao serao analisadas. A motivac;ao
busca compreender as forc;as internas e externas que estimulam os funciomlrios a
trabalhar em prol dos objetivos da organizaC;ao. Discutiremos as teorias de moti-
vac;:ao conceitualmentc divididas em tres abordagens: perspectivas de conteudo,
de processo e de re forc;o. Por ultimo, analisaremos algumas tecnicas motivacionais
contemporaneas utilizadas no desenho de cargos.
Par ultimo, serao apresentadas as principais teorias de lideram;a. A lideranc;.a
focaliza a habilidade de uma pessoa - 0 lider - influenciar 0 comportamento dos
seus seguidores. Analisaremos as teorias de lideranc;a .tambem.sob
. a olica de tres
abordagens: teorias de lrac;:os, teorias comportamentals e teanas sltuacionais. Por
fim, serao destacadas algumas tcndcncias contemporaneas no estudo de lideran<;a.
or motivarao como a lideran~a sao manifcsta<;oes importantes da fun~ao
1 anto a , d ' d' 'd .
· - organizaroes Aa com preen er como os 10 IVl uos sao mOllVados
d e dJrec;:ao nas '1' . r.. " '
'd d exercer estilos de hdcran~a adequados ao pernl dos funclOnanos
os II efes evern . . . '
de forma a alcan<;ar os objetivos orgamzaclOnals.
 AmBev na versao paz e amor
A AmBev, maior cervejaria brasileira. foj vis-
ta durante muito tempo como uma companhia
que levava valares como competit;ao e merito-
cracia ao limite. Mesmo antes de seu nascimen-
to, ocasionado a partir da fusao das cervejarias
Branma e Antarctica, em 1999, a ideia de que
apenas os melhores funcionarios deviam ser
mantidos e promovidos jil estava disseminada
nas empresas.
A empresa forjou uma das culturas corpo-
rativas mais particulares do pars. No universe
da AmBev, venciam as me/hares. Para gannar
bonus milionarios, muitos funcionarios sentiam-
-se obrigados a abdicar da vida pessoal e ate
a encarar algumas brincadeiras que beiravam a . .
humilha~ao. Vendedores que nao cumprissem suas metas tinha~ de pag~r c~~tlgos. Is~ sena uma. forma de
motiva-Ios e de aumentar a competi~ao interna na empresa. Mwtos funclonanos, que nao se encalxaram no
sistema e insatisfeitos com as praticas da empresa, chegaram a mover a~6es acusando a AmBev de assedio
moral.
Esse modele de gestao come~ou a apresentar desgaste e precisou ser repensado . Apesar de manter urn
forte crescimento, a AmBev percebia insatisfa~ao em seus funcionarios. A competj~ao havia tornado 0 clima
ruim e prejudicado a motiva~ao. a
comportamento dos trabalhadores nao era mais a mesmo e eles nao rea-
giam da mesma forma as brincadeiras e puni~6es. Diante dessa mudan~a de atitude, a empresa iniciou um
processo de mudan~a no tratamento d ispensado as pessoas. a bem-estar d os funcionarios passou a fazer
parte da pauta de todos os executivos da empresa.
Desde a fusao com a empresa belga Interbrew, em 2004, a carga horaria vern sendo contralada e as
administradores faram acanselhados a dirigir seus subordinados d e forma mais humana, considerando suas
emoc;:6es e atitudes na hora de tomar decis6es. A meritocracia persiste e continua trazendo bons resultados,
mas os comportamentos individuais passaram a ser melhor compreendidos e respeitados dentro da AmBev.
A qualidade de vida dos funcionarios passou a ser uma preocupac;:ao da empresa. Exemplo disso sao os be-
neflcios como massagem e ginastica laboral oferecidos aas funcionarios na sede da empresa, em Sao Paulo. I

7.1 » Fundamentos de dire<;ao

Inerente it qualquer organizas:ao esta a necessidade de gerir esforc;os indivi-
duais em fum;ao de objetivos organizacionais. A dire~ao e a func;ao da admin istra-
crao responsavel pela orienta~ao das pessoas para urn prop6sito comum. Para isso,
e necessario en tender suas necessidades, motiva-Ias, lidera-Ias e criar condic;ocs de
trabaIho para que eIas se sintam satisfeitas e compromctidas com a organizaC;ao.
o caso introdut6rio exemplifica como a AmBev buscou com bater 0 dima de
insatisfa~iio e desmotiva~li~ ~ntre os trabalhadores, A empresa, conhecida por pra-
ticas de gestao ultracompcuuvas, promoveu uma mudan~a de comportamcnto nos
gerentes, acon seIhan~o-os a dirigir seus funciomirios de rarma mais human a, COll-
siderando suas necessldades e emo~()eS na tomada de decisoes.
Ao longo deste capitulo, serao analisadas as bases do comportamento indivi.
dual e de grupo, fundamental para entender as teorias de motivac,;ao e lidcran<;a.
Como demonstra 0 caso AmBev, 0 comportamento dos lideres e as pra' t'leas rnOllva-
,
 _ ",llho
cionais adotad'L1i pur estes sao rlemc:mos tsscllciai para ala\'aorar 0 d 'I. - m ,....
da organiza~ao,

7.1.1 » Conceito de diret;ao

, , . ' 'osos, qu('
Ali orgaJll7.at;:Ocs eX lstem para alcan~ar objeLivos compl("xos c: amblel
superam os limitt's da a«;ao individual. No entanto, elas precisam de pessoa I~
sfa
" '
unClOnar. . .. ,' 0 succsso
ruStin, , '
da org-dlllza~ao depende. em larga me d I'd-3 , da sall -
~~o de necessidades, desejos e expect4tiv"d" ,S das pessoas que colabor.un rom a o~­
IlIzac;:a~ e trabalham ucla. 0 problema i: que, tal como as ory,rani7.a~<X"S, as ~
sao cnudadcs complcxas cujo comportamento e dili ciJ dc explicar c:. con~~lIe l~
temcnte, d 1'fiICil d e prever e de controlar.'! c..:ompatibili7.ar os 0 b" ' d.VldualS
~~ tIVOS Ul .'
' "
d os mem b fOS orgamzaclonalS com 0 dcscmpcnho da empresa c um L dos prinClI,a.s
desafios de urn gestor.
A dire~io e a funcrao da administra<;ao responlWiv~1 pda coordcJla~ao da a~'lO
Oir~io
dos individuos no contexto organizacional. Ao cOnlrario das outras func;Oes da
fu~ao da administrslj30
responsilVel pels administrac;ao - planejamento, org-dnizac;ao e controle - , a direc;ao i: interpe~a1
coordenaljao da e csta relacionada com a adminislrac;ao das rclac;:ocs entre os membros orgamza·
a~o dos me~bfos cionais e a organizac;ao.
orgamzaciona's: por •
meio de sua O(lentaljao, A func;ao dircc;ao cnvolve a orientac;ao, a motivac;ao, a comunicac;Ao e a L~d~·
motivalfao e lideranlfa .
ranC;a dos trabalhadores, e busca compatibiJizar os objctivos destcs com os obJcu·
vos da organizac;ao. Cabe ainda a essa func;ao administrativa 0 descnvolvimeOio
de boas condic;oes de trabalho, de urn ambicnte proricio a cooperac;ao entre os
membros organizacionais e a resoluc;:ao de eventuais conflitos que possam surgir.
A direc;ao constitui, assim) urn clemen to essencial para a consolida<;ao de boas
relac;OCs entre trabalhadores) admin istradores e organizac;.ao e e, por isso, uma das
mais importantes e exigentes func;oes da administrac;ao.

7.1.2 » Contribuic;6es da escola comportamental

Teoria X
Visao da natureza humana,
segundo a qual as pessoas
sao preguilfoS8s, evitam a
trabalho e nao 90stam de
assumir responsabilidades.
Teoria Y
Visao da natureza humana,
segundo a qual as
pe5soas sao motivadas
para trabalhar e abtem
5atJsfalfao intrinseca
no desempenho das
SUes atlvldades.
Como vimos no Capitulo 2, a escola comportamental ddiniu urn novo enfo·
que nas teorias organizacionais, com enrase nas pessoas, propondo-se a ofe recer
uma visao mais ampla daquilo que motiva as pessoas a agir ou se comportar de
determinada mancira, particularizando as situac;oes especificas do individuo no
local de trabalho. Essas contribuic;Oes foram essenciais para 0 descnvolvimento de
novas formas de administrac;~o e de dire<;ao dos trabalhadores. Urn dos principais
cxpoentes da teona comportamentaJ foi Douglas McGregor.
McGregor desenvolveu uma das primeiras tcntat:ivas pard en tender 0 compor·
tamento das pcssoas nas organizac;ocs, classificando as teorias organizacionais de
acordo com pressupostos distintos acerca da natureza humana. Segundo 0 autor,
subjacentcs a qualquer ac;ao gerencial existem suposic;oes sobre a natureza dos
trabalhadores, que ele denominou tcoria X e teoria y'l Isso significa que cada ad-
ministrador possui uma concep<;ao propria a respeito de seus subordinados, que
condicionara a forma como ele os dirige.
A teoria X resume uma visao da natureza humana, segundo a qual as pessoas
sao pregui\".osas, evitam 0 trabalho e nao gostam de assumir responsa bilidadcs. as
administradores que compartilham esses pressupostos tcndcm a dirigir e Controlar
os trabalhadores de forma rigida e autocnltica.
Em contrapartida, a teoria Y parte do pressuposto de que 0 trabalho e ine-
rente it vida das pessoas, as quais oblem satisfac;ao intrinseca em suas atividades.
Os administradores que compartilham esses pressupostos tendem a adm inistrar de
forma participativa e a oferecer novas responsabilidades e dcsafios aos trabalhado.
res. 0 Quadro 7.1 resume as principais caraclerislicas das teorias X e Y.
 306 Admrn, stra c;ao. teoria e prattca no contexto brasilerfO

.- --_.-- --------_._--- ----

As praticas de ~o.ntrole .e d ire?o aplicadas aos fun_
cionarios por Mana Gazln. fundador do Grupo Gaz;"
derxam claro que 0 executivo compartilha as pressu:
postes da teona. X: Nas festas de fim de ana, Gazin
d istribui ~as IntImas com as metas. da empresa
para 0 ana seguinte.. ~rdadas no ~ec:,do. Alem de
gravadas nas pe~as Intimas, as obJetrvos sao tam.
bem fixados em cartazes espalhados por toda a em.
presa. inclusive nos banheiros. 0 executivo COstuma
saltar bombinhas para despertar as pessoas durante
o expediente. acompanhados de gritos "Vamos me-
xer 0 doce pessoal, vamos mexer 0 doce! ". Tudo isso

.
para que as emp(egado~ m~nte~ham:se focados no
alcance da s metas orgaOlzaclonals e nao se dlstralam
.
com outras COlsaS.

Qu~d ro 7.1 u A at;ao gerencial e as teorias X e Y

Os trabalhadores nao gostam do trabalho e tentam e..nta-Io.
Os trabalhadores devem ser controlados ou amea~ados de forma a akan~ar as metas organizaciooais.
Os trabalhadores evitam assumir responsabilidades e buscam onenta~ao formal.
A maloria dos empregados nao e ambiciosa e busca satisfazer a necessidade de seguram;a acima de outros fatores
re/acionados ao trabalho.

Os trabalhadores enxergam 0 trabalho como algo que Ihes propordona satisfa~o .

Os trabalhadores sao capazes de autocontrole e dlr~ao quando se identificam e estao comprometidos com os objetivos da
organiza~ao .
Os empregados aceitam e buscam novas responsabiJidades e desafios.
Os trabalhadores tem iniciativa e sao criativos.
Font~ : Adaptado de MCGREGOR, D. 0 l. do bumano d. ernpresa. ~o Paulo: Manim roma. 1980.

No entanto, apesar de seu apelo intuitivo, a teoria de t\ffcGregor nao encon-

rrou validac;ao cmpirica, e nao foi possivel concluir se quaJquer um dos dois con-
juntos de pressupostos das teorias propostas era 0 mais adequado para dirigir os
rrabalhadores. Em outras paJavras, nao roi comprovado que, se um administrador
acredjtar na teoria Y, dirigira seus suborrunados de uma rorma mais eficaz do que
wn que assuma os pressupostos da teoria X.!i
Com 0 decorrer do tempo, diversos estudos e pesqujsas consolidararn a escola
comportamental, dando origem a uma area do conhecimento em adminisrra~o
conhecida como comportamento organizacionaJ.

7.1.3 » Comportamento organizacional

A base conceitual para 0 desenvolvirnento da direc;ao nas organizac;oes e 0 Comportamento
comportaJDento organizacional, uma area de conhecimento multidisciplinar organizacional
cujo principal roco de analise sao as ac;oes e os comportamentos das pessoas nas or- Area de conhecimento
ganizac;oes. Entretanto, compreender e lidar com as pessoas nas organizac;oes nao multidisciplinar cujo
principal foeo de analise
e algo trivial, uma vez que se tende a enxergar as organizac;oes como estruturas sao as a~Oes e os
formais e racionais de maniresta~ao de autoridade e poder, tccnologias, estrategias, comportamentos das
objetivos, normas e procedimentos, enquanto se ignoram aspectos humanos que pessoas nas organiza~6es.
sao mais dificeis de decifrar, compreender e, consequentementc, administrar.
o comportamento organizacional e uma area de conhecimento sustentada,
em grande parte, pelas contribuic;oes da psicologia e da sociologia. No entanto,
seus conceitos podem advir tambem de disciplinas como antropologia, economia,
 YJ7

ftira, cntre outro•....So: us prltlnpui.

" ' d d 1<0
focus de nn:Uisr ..'\0 0 (o",por/mHLrfIO m In un
(um/JOrlamftl/Q nIl xrut'HJ ' ' h t' na
tc ....., " I t . . . ' que ~r!'Io aprrlt'ntadus. rC~I>r.cli\1une.-nt~, un St"Jj{un( ~
"Olrot se~..,.,. do c'll It I U CoJllO
' t't I ' . ' ) Uo. comporlmnrllto individwli ahrdHI('c asPCCIOS I
,I lute, .
pcrSOll'llrd I '
, : a( c. pen:t'I:X;!\o e aprrlulsla)(rm. r pode" sc:'r comprccn I ,
d'd' SO)
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da I'''col" J(M. ,, ,
it 0 compOrt3UH'nto elll Kn1l>O tl1\'ol\'e aspccto.~ (
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..s "ormUll I 0 ' talus c: .1"
oJ c.:OCS~l'O,
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cUJas prmclp:us conln'I)UI~OeS
' " a d \'1'111 <la sQ-
clologUl c <la psiCologia social,
A comprecns!\o do cOl1lport .. menlo orJ.f.Ulizacional ~ ulna cOlldic;il.o IICCCssaria
para que os admi illS
. t f.l' d orcs IlOS!l4.lm ("ntcndt~r, exphrar
. rtamcntO
t prevcr 0 comp<" u ,
rias pcssoas nas orgalliza~Oes. 1\.'1 I.'rcl~ls sllo realizarlus por pcssoas.. sob a d lre(:lo
de UI1l admillistracior. l>cssa forma, 0 administraclor dcve procurar cntcndcr por
qur as I~cssoas rcspondcm a CCrlas mcdidas e nAo a outms, 0 que as mot.iva, p~r que
s~ ellKaJiun em dctcrminados com portamcnws c cvitam QUiros, quais os esulos de
Iidcran~a mais adcqumJos em silua~~Ocs cspcdlicas, ("11t.re oulros.

7.2 » Bases do comportamento

individual nas organiza~oes
as administradores, de modo gcral, prt':cisam en tender 0 comportamento ~os
trabalhadorcs para aumentar a produtividadc. evilar 0 abscl1teismo e reduzlr a
rotatividadc da for~a de trabalho. Para isso, cles devem procurar comp~ender as
atitlldes dos funcionarios com rclac;:~o ao trabalho; a sua personalidadt, ou seja, 0 con-
junto das caractcristicas psicol6gicas que os caracterizam e dife~nciam de o.ut~as
pessoas; a (onna como percebem a ambiente de trabalho, clando significado as 1Il -
forma<;Ocs e interprctando suas imprcssOes sensoria is; e 0 pl'ocesso de aprt71di<.agrm
por meio do qual as trabalhadores adquirem novas habilidadcs e aprendem noVOS
comportamentos. Essas qualTO dimensOes, ilustradas na Figura 7. 1, representam os
principais fundamcl1tos do comportamcnto individual.

Figura 7.1 » Bases do comportamento individual

308 Admlnistra~ao', teona e pratlca no contexto braSlleiro

7.2.1 » Atitudes
As atitudes representam predisposi~Oes dos individuos perant~ objetos, pes- Atitudes
soas, ",entos ou silua~Oes. Sao avalia~oes favo raveis ou desfavoravelS. Ex?re,~soes AvaliatrOes favoraveis
do tipo "nao gosto de regras no trabalho" ou "prefrro trabalhar em eqUlpe sao ou desfavoniveis dos
indivfduos perante
exemplos de atitudes. Para melhor compreender as aliludes, devem-se conslderar objetos. pessoas,
seus tres componentes:6 eventos ou situatrOes.
• Componenlt cognitivo: correspondente as tren~as, opinioes e informa~oes.
• Componmlt ajtti1JlJ: referente as emo~iles e sentimentos.
• Componmlt compartamrnta/: relalivo a inten~ao comportamental.
Expressoes como "mcu lrabaJho e desafiador", "goSlo do meu trabalho" e
uvou trabalhar muito esta semana para dcmonslrar meu empcnho" exemplificam
essas tres dirnensOes e se refercm a uma atitude positiva pcrantc 0 trabalho.
Os gerentes precisam compreender as atitudes dos funcionarios com rela~ao ao
trabalho, em particular aquclas que tern urn impacto em seu desempenho. Dessa
forma, podcm cultivar atitudcs que cstao relacionadas com urn born descmpenho
do trabalhador. Os tipos de atilude mais analisados nesse contexto sao (Figura 7.2):'
• SatiJfardo no traiJaUllJ: atilude positiva de urn funcionario com rela~o ao Ira-
balho, resultado de uma avalia~ao do alinhamento entre 0 trabaJho e as ne~
ccssidadcs e interesscs individuais, exist€ncia de bans relacionamentos com
colcgas, sistema de recompensas, entre outros.
• Envoluimmw no trabalho: grau de identifica~ao de urn funcionario com seu
trabalho em termos de participa~o aliva e de sua importimcia para a rea1i~
za~ao e valoriza~ao individual.

• Comprometimrnw organi~acWnal: grau de identifica~ao e lealdade que 0 traba-

Ihador tcm com uma organizac;ao e com seus objetivos, representando 0
desejo do trabalhador em manter-se como parte desla.
Ede se esperar que individuos satisfeitos, envolvidos e comprometidos no tra-
balho sejam mais produtivos e apresentem indices menores de rotatividade e de
absenteismo. No entamo, como vista dcsdc a escola das rela~ocs human as, a sa-
risfac;.ao no trabalho nem sempre significa alto desempenho. 0 investimento em
ambientes de trabaJho mais agradaveis, redes de repouso, organizac;.ao de festas e

Figura 7.2 u Principais atitudes no trabalho

T ------
Dissonancia cognitiva
Oualquer
incompatibilidade entre
duas ou mais atitudes o u
entre comportamento
eatitudes.
Personalidade
Conjunto de caracterfsticas
psicol6gicas estaveis que 0
caracteriza e diferencia de
outras pessoas, refletindo
em seu comportamento.
......... -. -----..... .
A Volvo, montadora weea com fabrica em Cunt lba.
no Parana. fOI conSiderada em 2011 a melhor emp'e·
sa para trabalha r, na avaliat;ao da revlsta Voce/SA
Esse reconheclmento e fruto da Pfeocu~io dol em·
presa com as atltudes de seus funclonanos. Para
manter os empregados satlsfellos, comprome tldos e
engajados com 0 traba lho. a empres.a preza pela
consistencia de seus programas de gestao d,e pess,:
as, que tern apro ... a~ao macu;a dos func,onanos. L~.
88% dos colaboradores se dlzem satisfeltos e mot 1-
vados e 85% deles acredltam que a companhia in·
veste em seu desenvolvlmento.'
piqu~niques - uma pratica adminislrativa comum entre as dccadas de 1930 e 1950
- delXava 0 fu nClOnano
. .. rIe I·IZ, mas nem sempre mais produtivo. 9
Pesquisas recentes tern demonstrado que os resultados seriam melhores se os
administradores focassem sua atenc;ao no que real mente ajudaria os funcionarios
a sere~ mais produtivos. 'o Por exemplo, ao inves de fDear na salisfac;ao, os geslOreS
deven~m focar no comprometimento, uma vez que pessoas compromeLidas com a
orgal11zacyao estao dispostas a fazer mais por cia,
. Por ~utro lado, a rclac;ao das aticudes com 0 comportamento humane nao e
hnear, pOlS nao sao as unicas delerminanles do componamenlo individual. De fato,
apesar de as pessoas procurarem cocrencia entre as atitudes C 0 componamelllo,
pode existir uma inconsistencia pnhica entre essas duas dimensOes. Essa inconsislen-
cia e chamada dissoncincia cognitiva. 11 Por exemplo, as pessoas podem dedarar
uma atitude positiva ante a gercncia feminina, mas, na pratica, demonstrar precon-
cei~os de genero. Apesar de tudo, existe uma forte rclaC;ao entre as atitudes e 0 com-
portamento, e e por cssa razao que as aticudes sao urn componeme tao iJnportante
do comportamemo individual sobre 0 qual os adminisLradores dcvern atuar,
7.2.2 » Pe rsonali dade
A p er son alida d e de urn individuo refere-se ao conjunto de caractcristicas
psicol6gicas estaveis que 0 caracteriza e difercncia de outras pessoas, refletindo em
se u comportamemo. A personalidade estabelece urn padrao cstavcl e, por conse-
guinlc, previsivel de comportamento, Por exemplo, algumas pcssoas sao compeliti-
vas e desconfiadas, ao passo que outras sao relaxaclas e timidas.
Ao longo dos anos, os pesquisadores tentaram construir varios modelos de
definic;ao de pcrsonalidade, alguns de natureza geral e oulros especificos a uma
caract.eristica, com 0 objetivo de identificar quais trac;:os mais influenciam 0 de-
sempenho organizacional. O s modelos e as escalas construidas difcrem no grau
de abrangencia e nas caracteristicas individuais incluidas. 12 A seguir, sao descritos
alguns desses modelos.
MODELO DOS CINCO FATORES » 0 modelo dos cinco fatores de per·
sonalidade (Big Five) e um construto tearico que descreve a personalidade humana
com base em cinco dimensoes: extroversao, agradabilidade, sen so de responsa-
bi lidade estabilidade emocional e abertura a novas experiencias.13 Cada uma
dessas dimensoes pode canter uma gama de trac;:os de ~erson~l idade especificos,
como descrito no Quadro 7.2. As pessoas podem combmar d,versos graus dessas
di mensiies de personalidade.
310 Adminlstra~io: teoria e pf;trca no contptO brasrl.irO

Qu'KIro 7.2 .. 0 mod elo dos ci nco I.tores de person.lid.de

• socavel comun.c.ativa, assertrv, e se Hf'Ite conforuvef ~ -
ExtI'OVerl.io Descreve ate que ponto uma pessoa .
~.~,~e~I'~~6e~.~'~n~te~~~~soa~~,.:.____________~__~~~::===:~::::~::~~::::::~
e de boa indole tolerante. cooperatlVa e compreensiv~ .
______
Ag radab,·I',d-..I-
.ueo
nA<.Vl.ilI
Descreve ate que ponto uma ,,---- .
. nKI'V'lnsavel cuidadosa. Ofganizada. de confla~.

.. Se nso de
responsabilidade

Est,bilid.de emocional
Descreve ate que ponto uma pessoa e , ... ..,.._..
persistente e voltada para reahza~Oes.
< I
•

t s"asta segura (positIVos) ou tensa, nel'losa e

Descreve ate que ponto urn" pessoa e ca ma, en u r ,
, insegura (negativos).
. . riosa artisticamente sensivel e aberto
Abe rtura a novas Descreve ate que ponto um" pessoa e ImagInal/va. cu •
l experiincias IOtelectualmente.

Os testes baseados nesse rnodelo buscam adequar a personalidade do candi~a.

to ao cargo. De fala, muitas organiza,;;Oes utilizam 0 modelo para contratar, avahar
e promover seus trabalhadores. Por exemplo, pessoas com alto grau de abertura a
novas experiencias e alto grau de agradabilidade e extroversao podem se adequar
bern ao trabalho de publicitario em uma agencia em expansao.
No entanto, apesar de algumas pesquisas relacionarem as dimensOes de perso-
nalidade e 0 desempenho no cargo,1+ nao esta comprovado que 0 modele seja born
para rnedir 0 sucesso de urn candidato no trabalho. Por outro lado, as dimensOes do
modelo ~o dificeis de mensurar com prec~o. Por ultimo, 0 modelo e criticado por
malerializar valores none~americanos e ser de dificil apljca~ao em outras culturas.
~----.----~

INTEUGtNCIA EMOCIONAL» Urna teoria rnais recente acerca da per· Inteliginda emocional
sonalidade e a inte ligencia emocional. 0 modele de i nteligencia em ocional Habilidade- de identificar,
propoe uma arquitetura conceitual da inteligencia nao cognitiva, definida como compreender e regular as
em~6es pr6prias e dos
a habilidade de urna pessoa para identificar, cornpreender e regular as erno~oes outros com quem uma
pr6prias e dos oulros. Daniel Goleman distinguiu duas dimensoes da inteligencia pessoa se reladona .
emocional, uma intrapessoal e outra intcrpessoaJ, e dcsenvolveu uma teoria abran-
IS
gente sobre 0 papel das emo<;:6es na interpreta<;:ao do componamento.
Na dimensiio intraptSsoal, destacam~se as componentes de autoconhecimenro e
de autocontrole das emo<;:Oes que se referem a capacidade de compreender e dis~
tinguir os impulsos emocionais proprios e controla~los em seu beneficia. A dimensiio
interpessoal esta relacionada a liga<;:ao do individuo com os outros, deslacando-se a
componente de empatia au de "sintonia emocional", traduzida pela capacidade
de cornpreender a natureza e as motiva«.;oes das emoc;oes dos OULTOS, avaliando as
situa<;:oes a partir da perspectiva alheia.

Uma pesquisa realizada em 2011, com mais de 2.000

pessoas, indicou que a inteligencia emocional mais e
valorizada do que 0 01 no ambiente de trabalho. Os
resultados mostraram que 71% dos executivos de RH
priorizam a inteligencia emocional na hora de contra-
ta: um funcionario. Os resultados apontaram tam-
bern que 59% dos recrutadores nao contratariam um
p.rofissional com QI elevado e baixo quociente emo-
clonal (OE). Para os empregadores, os candidatos
com intelig€!Ocia emocional conseguem manter a
calma sob pressao, sabem resolver conflitos efetiva-
mente, tern ernpatia com suas equ ipes, lideram pelo
exemplo e tomam decisoes de negocios mais bem
pensadas. 16

rC
 P~IKIU is.:1.5 uuer-m
,.., '- que a I. 11 r ~ . ..
o d ese mpenho no l b. II ' f' IKr n CI3 r m()(' tona l innu,-nria dl" forma 1",.-111 a
ra d 10 r que . n ~ . . . ' .J.. tOr
que a cia imeligencia c .. a In UII;:IlCI3 desst lIpo de imchl!tfnn.. c rna_
a intcligcncia emoc·lana0Kn Illva (<.m· 0. resultados de .""Iu;.a. mostr-dm que
1e u . . . r --- I
admin istrarao de m em eno que devl: ~r cOllsickrado nOS pro<'("p()!f (C
"J pcssoas na . . -
alto grau de rclad .orgamza~o, ~lXciaJm("n(' para cargos qur OCJgcll1
onamento Ullcrpc:ssoal
PERSONALIDADE .
imeligcncia e . I E COMPORTAMENTO» Alem do Big Five c d.
II - . m oclona OUt~
, U
d ' r
~ lra~os (' personaJldadc t.ern revt' lado uma lo rt (" 10
' -
ucnCla no cornpona men d
l6cus de co t I ,to as pcssoas nas organizaV6es. Entre des 5e dcslacaO'l. 0
. n rOC,omaqUlavCI·Ismo e 0 a UlOrno llltoramento. . 0 Quadro 7.3 resum-....
esses lra~os de pcrsonalidade.

O"~
.• ,., 7.3 " Princip.is tr.~os de person.lid.de estud.d os em comportamento organlzaclonal
. .
--- Perce~ao que os individuos tern sobf
t ' s de controle acreditam que seu sucesso ou fracas eo controle cro.s acontec,mentos de sua ...+eta. algumas ~ssoas
LbCU outros creem que e fruto do aea so e consequincta de sua habiltdade e esfor~o (controle Interno),
so ou de for~as e)(ternas (controle externo).
• lendencla em direclonar 0 comporta Os
'i .'aquiavelismo indlvid uos com cota · I d mento para a aquisl~ao de poder e manlpula~o des outros.
... ogo.sto 0 Lost·1 ~oel s. e eva as na escala de maqwavelismo tandem a comportar-se de uma forma
I " I em re a~ao aos outros.

Ir Automonitoramento
Habllidade
·d
Ind1'0'1. d.
de umI indivlduo para alustat seus comportamentos aos fatores externos e SltuaoonalS.
uos·dcom a to automonitoramento s"o
que tn 1'0'1 uos com baixo automon Itoramento sao
... senslvels
•
. . .
. a tnforma<;~o externa ou interpessoal, ao passo
.
senslvelS aos sentlmentos e e~Oes .

A personalidade se manifesta em todas as esferas do rrabalho nas organiza-

~oes. Por exemplo, individuos com J6cus de controle interno tendem a estar mais
~atisfeit~s com seu trabalho; pessoas maquiavelicas podem se fevelar produrivas
a orgamzac;ao em cargos de vendcdores e negociadores de situac;oes co rn pie·
xaS j pessoas co m alto grau de automonitoramento tendem a apresentar uma
inconsistencia alta entre a vida profissional e a privada e, provavelmente. a se
dar melhor em cargos gerenciais que demandam papeis multiplos e, por vezes,
contrad it6rios.
Compreender a personalidade dos funcionarios pode ajudar os ge rentes no
processo de sele~ao e ajuste aos cargos. E possivcl conseguir melhor desempenho
do individuo com maior sati.sfa~ao em consequencia do ajuste da sua personali-
dade a func;ao desempenhada . No entamo, as rela~Oes entre pcrsonalidade e d e·
sempenho nao sao simples e diretas. Diversos fatofes podem moderar essa relac;ao,
entre os quais e possivel destacar variaveis do contexto, como a cultura, ou varia-
veis organizacionais.

P&rce~ao
Processo cognitiv~ por
melo do qual as pessoas
organrzam e interpretam
suas impressbes sensoriais
com a nnalidade de
dar serttido ao meio
onde estao inseridas.
7.2.3» Percepc;:ao
A percepc;ao pode ser definida como 0 processo cognitivo por meio do qual
as pessoas organizam e interpretam suas impressoes sensoriais com a finalidade de
dar sentido ao meio onde estao inseridas. Em outr3S palavras, a percepc;ao e urn
complexo processo fisico e psicol6gico, por meio do qual as pessoas interpretam
estimulos e atribuem-Ihes urn significado, como e ilustrado pela Figura 7.3.
As pessoas diferem nas formas de perceber 0 mesmo objeto ou fenomeno. A
realidade e interpretada de forma diferentc e, consequentemente, pode gerar com-
portamentos distintos. A perceJ>f;a? p~de .s~r in~uenciada pelo ~bsclV~dor, pelo
objeto ou pefa situac;ao. Caracteristlcas mdlvlduals como personahdade, II1teresses,
motivas:oes, experiencias c expectativas do obselVador definem em boa mcdida
sua percepc;ao.
FigUf'. 7.3 I' p,()("" ... ,,(,) rill "",'r.(){~
"' ~•. ~~it l .
, . ~',.? . ....
f
I

Pefce~o

A maioria dos amhicmcs t. exlrcmamcnte complrxa, aprese:nt.a..ndo uma v...:Ui~.

d?dc de estimulos que tornam Un[X)SSivd procrs.sar todas as iJlf()Ylna(~s (~isponh"1S,
r\o campo da adminislr..u;ao, os gcrcmes tambem II~O CUllSCK\I('IU assuuilar tudo 0
que ohscrvam. Como n:suhado. fazem uso de 3lalhos em seus Sblt'maS de pcrcepc..""i\o
(Iue )he! permilem processar infiJrm;u;Ocs c julgar os outros. Sua Pl'"rcelX\:1o fOcaJiza
alguns cSlimulos, ao passo que ignora outros, pro\'()('alldo a1b'lJlIlas dislOl\'OCS.
As quatro principais dislOrc;6es 1X'r("eptuais sao: a percepc;ao selcli\'a. a proje·
c;ao, 0 c(cito de halo e os estereoLipos. Enqualllo as duas priJneiras sao exemplos
de di.stor~~o perceptual por antecipa~ao (focaliza certos atrihutos, lilLrando e dis-
torccndo informa<;6es para chcgar a uma visao consislente), as duas ulumas sao
excmplos de distorc;ao perceptual por gcneraliza~ao (poucas informaC;6es sao usa-
das para lirar conciusOes abrangentes).
P.r(.~io wleti\la
A percep~ao seletiva acomece quando a pessoa separa certa informa~a.o
que apoia au rcfor~a uma convic«;ao anterior e filtra i.nformac;ao que nao COil firma Tendencla que as peSSOIs
tern de interpretar
sua opiniAo. A perccp4;ao seleuva torna 0 processo mais din amico, mas au menta seletl\lamente 0 que
a possibilidade de dislOff;ao e imprecisao, Por exemplo, pcsquisas mosLTam que a \leem, com base nos
expcricncia funciona.! do adminisLrador inOuencia sua percepc;ao seleliva, direcio- P'"0pn0s Interesses.
nando sua atenc;ao para inlorma~Ocs relacionadas com sua area funcional, 0 que ex.perienclas e atltudes.
pode produzir distorC;Ocs. 17
A proje~ao e a tendcncia para recon hecer, nas outras pessoas, seus senti- Proj~'\o
mentos ou suas caractcristicas. A projcc;ao laz com que as presu nc;oes a respei- Tende-neia par.
to dos Outros scjam mais baseadas nos pr6prios press upostos do que no que os reconhecer. nas outras
outros rcalmente aprcscntam. Assim, os geremcs tcndem a julgar os subordina- pessoas. seus sentlrnentos I

ou suas caracteristlCas.
dos como iguais, nao ievando em considcrac;ao suas reais mOlivafJoes, inlcresses e
expcct3tivas.
o efeito de halo se faz prcsente quando os gerentcs formam uma opiniao
Ef.ito de halo
geral sobre uma pcssoa, bascada apcnas em uma un ica caraclcristica, como apa-
Tend€mcia de formar
rencia, agressividade ou timidcz. 0 cfeito de halo ceg-a 0 percept or para outros uma Impressao geral de
atributos que dcvcriam SCI' utilizados na lormac;ao de uma imprcssao rna is consis- alguem com base em
tente. Essa distor~ao pcrccptiva podc ter um impaclo signilicativo no processo de uma unica caracteristka.
avaliafJ30 de dcscmpcnho de urn individuo.
Por ultimo, os estereotipos tambCm inOucnciam 0 proccsso de perccpc;ao e Estereotipo
consistem na tendcncia para julgar os outros com base nas caracteristicas do grupo Tendencia para julgar
ao qual pcrtencem. "A maioria das rnulheres nao tem capacidade de liderancta" C os outros com base na
urn exemplo de estcrcotipo. O s cstereotipos sao muilo irnprecisos e irnpcdem que perce~o sobre 0 grupo

realmmte se conhel)am os outros em profundidade. ao qual pertencem.

Em resumo, a percep;;ao, tanto dos administradorcs como dos funciomirios, cmais

relevante do que a realidade em si, uma vez que sao as percep;;6es que detcrminam
rea~iles e comportamentos e nao a realidade objetiva. Os impactos que a pen:ep~ao de
detcrminadas praticas motivacionais, de remunerac;ao ou avaliac;:ao geram nos funcio-
mirios sao mais importantes do que as intenctOcs estrategicas do administrador e dcvcm
ser con.iderados por esse Ultimo, de forma a evitar diston;iles pen:eptivas.
 . ------- ..•- . -~- -

Quando Kaka c~ou • a~rec.et" N midi• . ~

como Jogador do sao PauJo. mutta\ pesso,s ~m
ter desconf,ado e ate me-smo duvtdado de toe'\J p0-
tenciaL Isso porque Kaka foge do e-s1ere6tlpo do JO*
gadar d e futebol braslleiro. A comet;ar pel. conch·
<;ao econ6m+ca pnvlleglada : Kaka nao cres.ceo em
favelas e nem enfrentou problemas flnancetros na
fam ilia. AJem d tsso. 0 Jogador tern aversao as no It.)-
e
das. um ativista de causas soc ials, como comptova
a sua part lClpa~ao em Inlclatlvas da InSlttUl~ao bene-
flcente israelita "Ten Had" (na foto). A htst6nit de
Kaka prova como as estere6t1pos sao imprec'SOs .
Apesar de nao sa enquadrar nas caracterist,:a~ d o
grupa ao qual pertence. 0 jogador a lcan~ou eXlto e
sucesso em sua carreira. sendo constderado um dos
melhores jogadores do mundo.

7.2.4 » Aprendizagem
Aprendizag8m . A aprendizagem C 0 processo pelo qual competencias, habilidadcs, conhe~
ProCeSSO pelo qual.. clmentos, comportamento ou valores sao adquiridos ou modificados, como rcsul~
competenCl3s. habtlldades, tado de estudo, experiencia, formaC;ao, raciodnio e observa\3.o. A importa ncia
conheetmentos, da aprendizagem no comportamcmo individual baseia~se no prcssupoSlO de que
comportamento ?~
valot'es sao adqUindos lodos os comportamentos sao aprendidos. Assim, a compreensao da forma como
0iJ mocltiicados, como os individuos apre ndem c fundamental para entender como des se comportam.
resultado de estudo. Existem duas leorias que explicam 0 processo de aprendizagem individual.
expertencia. forma.-;a~,
raclocinio e observa~ ao. A primeira e a leona do condicionamento operalllt, segundo a qual 0 comportanlCn ~
to e uma fun<;ao de suas consequencias. Representada pelo psicologo B. F: Skinner,
essa teoria foi construida com base em uma serie de experimentos e argurncnt3
que as pcssoas aprendem a se comportar para conseguir algo que desejam a u para
evitar algo que as pune au naa traz satisfal):ao. Logo, 0 comportamento se aprende
de fora para dentro. Algumas das teorias motivacionais e de lideran~a analisadas a
seguir sao baseadas nessa teoria.
Par sua vez, a leon'a de aprendil..agtm social defende que as individuos aprendem
ao obscrvar 0 que acontece com os outros c pela experiencia direta, ou seja, aprcn~
clem pelas consequencias da interal):ao social. Pode-se, entao, conduir que essa lCO~
r ia e uma extensaa da teoria do condicionamento operante, porque reconhece que
a aprendizagem e uma funC;ao das consequencias. No entamo, tambCm reconhece
que a aprendizagem e resultado da observac;ao e da percepc;ao, a u seja, as pessoas
aprendem pela forma como interpretam e avaliam as conscquencias, nao necessa-
riamente pelas consequencias em si.
Tais teorias assumem que a aprendizagem c urn conceilo conscientc e anali-
tieo. Teorias rnais contemporftneas argumentam que 0 processo de aprendizagem
tern urna dimensao inconsciente, em geral manifestada no papel da intuic;ao. IR
De qualquer forma, as teorias de aprendi zagem mencionadas inspiram os gc~
rentes a moldar os comporlamentos de seus funcionarios, buscando privilegiar os
objetivos da organiza~ao. Assim, eles recompensam ou punem determinado com-
portamento, elogiando os funciomirios pelo born desempenho ou criticando-os
por alguma falha ou insuficiencia. As diferenc;as entre 0 que os gerentes esperam e
o que 0 comportamento manifesta na pnitica podem advir do falo de os gercntes
serem incongruentes nas recompensas ou punic;oes aplicadas.
 314

7.3 » Bases do comportamento em

grupo nas organiza~6es
o
comportall1cnto das pcssoas em grupos naD C a simples soma de seus com·
po~amentos individuai."i. As bases do comportamento individual 31lalisadas naD sc
aphcam a comprcensao do comportamento em grupo. Contudo, as organil..a~Ocs sAo
grupos cstruturados de pessoas. Dessa forma, para comprecnder as organiza~6es, e
unponante tambem conhccer as bases do comportamenlO em grupo.

7.3.1 » Grupos forma is e informais

Urn grupo se forma quando dois ou mais individuos interagem de forma a Grupo
alcanc;ar objctivos comuns. Os grupos podem ser formais ou informais. 0 grupo Dois ou mais Indrviduos
interdependentes e .
formal sc eSlrutura em torno de tarefas especificas e busca aJcanc;ar objctivos espe-
mterativos, que se reunern
cificos, com base em determinada distribuic;.ao de autoridades e responsabilidades. de forma a akan~ar
o tipo mais cornum de grupo formal e chamado grupo de coman do e se objetrvos comuns.
constr6i em torno das rcla(JOes determinadas peJa aUlOridade formal, referindo-se
ao grupo composto pelo adminislrador c pclos funcionarios a ele subordinados. Grupo formal
Simultancamente, 0 administrador tambem pode fazer parte de oulros grupos de Grupo de trabalho
comando, com posto por outros administradores de mesillo nivel e pelo aclminis- defrnido pela estrutura
da organiza~ao
trador de nivel superior. De forma geral, e possivel refcrir-se a organiza,'ao como para a realrza~ao de
urn conjunto de grupos de comando. A racionalidade instrumental - a busca de tarefas especifrcas.
determinados fins - define a natureza desses grupos.
E possivei encontrar diversas denominac;oes relativas a variac;oes de grupos Grupo de comando
formais nas organizac;oes. Assim, exislem lomissoes, lomitis ou lonseUws, que sao gru- Grupo construido em
pos formais de natureza mais permaneme, criados para lidar com problemas e torno das re la~6es
determinadas pela
decisoes do dia a dia da organizac;ao. Paralelamentc, podem existir asforfas-tarifa autoridade formal e que
c equipes construidas em torno de urn projeto, com existencia limitada no tcmpo, se reportam drretamente a
e1aborado em torno da resoluc;ao de urn problema especifico. urn superior hierarquico.

Par sua vez, os grupos informais surgem natural mente no ambito das orga-
nizac;oes por razoes diferemes das inslrumenlais, como convivio social, amizades, Grupo informal
afetos au interesses. Ao longo dos temas abordados neSie livro, a importancia des- Grupo estruturado em
resposta a necessldade
ses grupos foi enfatizada quando analisadas as estruturas informais e sua influencia de intera~ao social dos
na dinamica organizacional no Capitulo 6. membros organrzacionais.
Os grupos informais podem trabalhar para promover os objetivos e interesses
da organizac;ao, como encontros casuais que estimuJem os lac;os dos funciomirios
com a organizac;ao, mas tambcrn podem se construir em torno de inleresses con-
tnirios a organizac;ao, uma busca natural de prcservac;ao das identidades indivi-
duais no processo de controle organizacional.
Urn conceito imponante presente nos grupos informais e a grupo de refe- Grupo de referenda
rencia, que corresponde a urn grupo com 0 qual uma pessoa se idemifica, que 0 Grupo com 0 qual uma
inspira, e com 0 qual se com para. Por exemplo, 0 grupo dos fundadores da orga- pessoa se identifica,
nizac;ao pode servir como grupo de referencia, inspirando valores, mas lambem que 0 inspira, e com
o qual se compara.
conspirac;oes, por parte dos novos executivos da organizac;ao.

7.3.2 » Conceitos basicos do comportamento em grupo

Para compreender e gerenciar 0 comportamento em grupo, as administra-
dores necessitam conhecer algu mas das caracteristicas dos grupos. Entre elas des-
tacam-se os papcis desempenhados por sew) Illtmbros, as nonnas que guiam seu
comportamento, os sistemas de status e a coesao do grupo. Essas quatro dimensoes
representam os principais fundamentos para compreender 0 comportamento em
grupo nas organiza~oes (ver Figura 7.4).
 315

7 4 " Bases do comportamento em grupo

Fig"" . -,

PAPEIS» Os papeis se definem como padroes esperados de comportamen-

Papeis
No Capitulo I, foram analisados as papeis dos administradores, que especifica·
to.
eonjunto de pa~r6eS
comportamentclJs yam os padroes esperados de comportamento de urn gestor. No entanto, os papeis
esperados, atflbuidos nao se limitam apenas ao comportamento do administrador, mas ao de qualquer
italguem que OCU~ funciomirio. Assim, para compreender 0 comportamento em grupo, e necessaria
determlnada posl~ao
em urn grupo. conhecer 0 pape! que cada membro desempenha na organiza~ao e dentro do gru-
po de trabalho.
Entretanto, e frequente verificarem-se ambiguidades e conflitos de pape-is.
As ambiguidades de papru ocorrem quando 0 funciomirio nao tern certeza do com-
portamento esperado por parte da organiza~ao, ao passo que os corifliliJs de paphs
resultam das expectativas divergentes ace rca do comportamemo esperado. Por
exemplo, funcionarios da linha de produ~ao podcm se sentir pressionados a au-
mentar a produtividade, mas tambem podcm sofrer pressao dos sindicaLOs para
nao superar certo limite de produtividade, de forma a evitar demissoes.
Cabe aos administradores reconhecer 0 pape! de cada membra do grupo, es-
clarecer suas duvidas e ansiedades para que ele nao sorra de ambiguidades. Por ou-
Iro lado, eimportante identificar situa~oes de possive! conflito de papCis, de forma
a reduzir seu impacto no desempenho do grupo.
NO RMAS» As n ormas sao padroes aceiuiveis e desejilVeis de compor-
Normas
Padr6es aceitaveis
tamento. Estao rclacianadas aos valores, com 0 que e aceito ou reje it.ado no
de comportamento comportamento colctivo. Dessa forma, dizem respeito a expectativas sabre 0 com-
compartilhados pelos portamento dos membras do grupo.
membros do grupo.
As norm as podem se referir a aspectos visiveis, como a forma de se vestir, a
pontualidade e os niveis de produtividade, mas tambem podem ser mais enraiza-
das, representadas por cOdigos implicitos de comportamento. Por exemplo, 0 res-
peilo pe!a hierarquia ou 0 tratamento igualitario na rela~ao entre os subordinados
e gerentesJ a recurso ameritocracia au aD nepotismo na ascensao da carreira po-
dem manifestar a prevalencia de certas normas em detri mento de outras.
A cultura e urn fator-chave para compreender a incidencia dessas norm as
implicitas e sua manifesta~ao no espa~o organizacional. De fato, mui tas dessas
316 AdmmLstra~Ao. teoria e pratica no contexto brasLlelro

normas advcm dos valores da sociedadc. Contudo, cxistcm lIormas que !ill~ cons-
tr UI·d·as e manudas
· .
reiD grupo como 0 ntmo da I'In h a d e produd!o
'1'
renelmdo
.•
a
. - . ' d '
reSIStcncla do grupo aD trabalhador que busca pro UZIT malS 0 . d que 0 acrllavcl
para 0 grupo.
As normas pressionam 0 individuo para urn comportamento de conformida- Conformidad.
de. A conformidade as normas parece ser uma lcndcncia natural das pessoas, q.ue, Ajuste do comportamenlo
de ssa Clorma, buscam ser aceitas e fazer parte de grupos. "v3flas
. ' pcsquisas tern sldo
, indLvldual de forma
realizadas, comprovando 0 impacto das normas no descmpenho do grupo. Alem a se alLnhar as
normas do grupo.
da conformidade, as pesquisas revclam que as normas podem prejudicar 0 desem~
penho do grupo, inibindo a criatividade, 0 senso crhieo e a inova~ao.19
STATUS., 0 status e uma manifesla(30 do poder no ambito de grupos e se Status
refere ao nivcl ou a posi~ao de urn membro do grupo. Em qualquer manJJes~a~~o social definlda
POSIt;.lO
de grupo, e possivcl perceber uma direren~a de status. os gerentes e os funclona~ ou atnbuida pelas
rios; os nobres e os camponeses; os lideres e os seguidores; os professores e os aJu~ pessoas a um grupo
ou a seus membros.
nos. 0 sUl/us pode ser formal ou informal. De modo geral, os membros do grupo
atribuem status a outro membro mediante caracteristicas como a escolaridade, a
experiencia, a idade etc.
Nas organiza~oes, os administ radores devem buscar manter uma coerencia
entre a distribui~ao formal da autoridade e 0 s/(Ztus. Por exemplo, quando urn fun-
donario recebe urn salario ou uma responsabilidade maior do que seu chefe, ha
uma incocrencia organizacional que pode criar confusocs de papeis e inconsisten-
cias normalivas.
COESAO» A coesao e dcfinida como 0 grau de uniao e compartilhamento Coasolo I
de objetivos que existe entre os membros de determinado grupo. E uma medida
de solidariedade e urn importante indicador da influencia que 0 grupo exerce nos
Grau de uniao e
compartilhamento de
I
individuos-membros. as individuos buscam entrar em grupos que servem de re- vaJores e objetivos entre
os membros de um grupo.
ferencia para cles, com os quais podem se identificar, cujos membros admirem. A
perce~ao da atratividade produz a cocsao de grupos. Mesmo que a entrada em
grupos nas organizac;oes nolo se de pela atratividade, a intera~ao que surge natu-
ralmente no dccorrer do trabalho pode criar condic;oes para 0 desenvolvimcnto de
sentimen tos, comunica~ao e jdentifica~ao com 0 grupo.
Pesquisas mostram que grupos mais coesos apresentam melhor clima interno,
caracterizando-se por menos conflitos e tensoes, diferentemente de grupos menos
coesos, que apresentam conflitos e problemas de comunica~ao e cooperac;ao. Ao
mesmo tempo, os grupos coesos tendem a produzir resultados mais uniformes do
que grupos menos coesos.

o executivo paulista Ricardo lacerda, durante 0 perie--

do em que ocupou 0 cargo de diretor presidente do
banco de investimentos do Citi, demonstrou reconhe-
cer a importancia de manter 0 grupo coeso e, por isse,
incentivou uma sene de comportamentos nos seus
subordinados. 0 executivo defendia um ambiente de
pou.c o con~ito e~tre s~us comandados e, para alcan-
~r .1550, ev~tava Incentlvar a competi~ao interna. Nao
aceltava bnga para pegar cliente ou transa~ao e nao
atrelava a politica de remunera.yao ao numero de ne-
~6cios gerados para 0 banco. Conseguiu, assim, vale--
nzar o. traba~ho de . retaguarda, ou seja, das pessoas
que nao estao na Iinha de frente com 0 cliente mas
que sao vitais para uma boa negociac;ao. Com' e ssa
politica de caesao, lacerda conseguiu levar 0 Citi ao
topo do ranking de fusoes e aquisic;6es menos de dois
anos ap6s assumir a presidencia.20
 o d.safio ou a motiva~ao orerrcidos pdo grupo mantim 01 illdividuOl ~
Dessa manclra a com t· ' ~_ Os Ol'-
. ' p < '~aO Olerna pode aumentar a coes3.o uc grupoo.
cutlvos podem
" tentar·~n trod UZIT
. a compc~ . .
entre equlpe1 cia organl7
·,..
.......diO para
alcan~ar obJeuvos rna .. ambiciosos. Sob a am.~a de conOitos com mtmbros ex-
ternos os grunn. busca . . _. a - ' "r On
,'. I'''''' m aumentar a ~o mlerna.. Slffiultaneamrnu.., (,..1 - . . - -
de obJet.vos comuns, assim como de caminhos comull5 e compartilhadoo na 1)USCa
desses objetivos, pode aum.ntar a cocsao de grupos.

7 _4 » Motivac;ao
As organiza~Oes sao grupos de p<SS03S tstruturados em IOrno de objetivos co-
muns. No .en,tanto, na maioria da.s V~, os objetjv05 individuais sAo confl'lan~es
c?m os obJetlvos organizacionais. De forma geraJ, i:. possivel ol»ervar incongruen-
Clas entre as necessidades dos individuos e os requerimentos da organiz.ac;ao for-
mal. Cabe ao administrador a tarcra de compatibilizar os objetivos de amboo. Essa
larera complexa e conhecida como mOlivac;ao. Ao lango desta ~~o, serno des-
tacadas as principais teorias e os modelos de motiva¢o para que se compreencla
como os administradores podem utilizar u:cnicas de moti~ para melhorar 0
desempenho dos Irabalhadorts.

7.4.1 » 0 conceito de motiva"iio

Motiva~ao
Predisposh;;ao individual
para exercer esfon;os que
bosquetn 0 alcance de
metas organizacionais.
condicionada pela
capacidacle de esses
esfor<;os satisfazerem uma
necessidade individual .
No ambito organizacional, a motiv~io pode ser definida como a predis-
posic;ao individual para exercer esforc;os que busquem 0 aJcance de metas or-
ganizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforc;os satisfazerem,
simultancamente, alguma necessidade individuaJ. Como decorre da defmj~, a
mOlivac;ao nao e uma ca.racteristica individual, mas sim 0 resultado cia interac;ao
entre a pessoa e determinada situac;ao. Tres elementos podem ser destacados nes5a
dcfini~o de motiva'Yao - esfonyo, metas organizacionais e necessidades, como e
destacado na Figura 7.5.

Figura 7.5 }) Elementos da

318 Admini5tra~ao: teoria e pratiu no contexto brasfleiro
.,
I

r-- --------..-..---- ------_ ... ---.• , - -~

Ricardo Nunes, fundador da rede varejista RICardo

Eletro. exempllfica daramente os tres elementos da
motiva~ao. 0 empresario demonstra essa predl5pO.
si.;ao para e xercer esfo((;os no alcance de metas or.

t•. . . .
0'1:;:;·
ganlzaciona is, trabal~ando ~esde as sete horas da
manha ate a mela~no'te pratlcamente todos as dlas
Como efe mesmo afirma : " Sonho ser 0 malo r do
pa is na minha area ", 0 que revela que seu compor_
tamento busca satisfazer sua necessldade de rea/fla_
~ao. Alem d,SSO, a extrema dedica~ao e persistenc.a
sao eVldentes tambem no apelido ,\ue re<.:ebeu de
seus vendedores: '" Ricardo Eletrico ". I

A mo tivac;ao se refere a urn tifarfo individual. Individ uos mOlivados se esfor~m

mais, mas nem sempre na dire<;ao dos objetivos organizacionais. Por isso, alem da
intensidade, sao importantes a qualidade e a dire<;ao desse esfors;o individual. 0
desafio do administrador e canalizar esses esfor<;os individuais para 0 alcance das
metas organkacronais, buscando a melhon a do desempenho dos individuos no cargo.
D e modo simultaneo, a motiva<;ao e urn processo que busca a satisfas:ao de algu ma
necessidade pcssoaJ.
O s individuos se esfor<;:am como consequencia do desconforto e da ten sao cria·
dos pOT uma necessidade nao satisfeita. 0 comportamento resulta da tensao gera-
da pelas necessidades in ternas e da busca em satisfaze-Ias. Para a organiza~ao, a
motiva<;:ao dos trabalhadores no desempenho de suas funs;oes deve ser consistente e
compativel com a satisfa<;ao das necessidades individuais. Pessoas qu e perdem ho-
ras de tra balho navegando pcla Internet ou jogando conversa fora estao motivadas
do ponto de vista individual, porque preenchem uma necessidade psicol6gica ou
social, mas estao desmotivadas do ponto de vista organizacional.

7.4.2» Visao geral das teorias de motiva~ao

As teorias organizacionais e administrativas semprc foram responsfweis pela
introdu<;:ao de vftrias concep~oes acerca da motivac;ao. Essas diferenles conccJ]\:oes
influenciaram a pratica administrativa, mas seu conteudo e relevancia devem ser
compreendidos a partir de uma anal ise historica.
A escola cldssica de administTtlfDO, especificamente a contribui<;:ao de Taylor, e co-
nhecida por introduzir a visao c1assica sobre a motiva<;:ao, segundo a qual 0 adminis-
trador especifica os objetivos, divide as tarefas e t:reina os fu ncionarios para realizar
as ta refas, buscando motiva-Ios por meio de urn sistema de ince ntivos de ordem
material. Dessa forma, quan to mais 0 funcionario produz, mais ganha em lermos
de salano. Base ia-se no pressuposto do homem econ6mico, segundo 0 qual as pessoas
buscam maximizar seus interesses materiais e sao motivadas unicamente por esse
tipo de incentivo. Essa fo rma de incentivo fu ncionou-(e continua a funcionar) en-
quanto 0 foco da administra<;3o era (ou e) 0 aumemo da eficicncia e produtividade.
A escola de relafoes humanas roi responsavel por introd uzir 0 lado hum ane na
aciministra<;:ao C reconhecer a importancia das necessidades sociais na motiva~ao.
Baseada no pressuposto do homem social, a teoria direciona os administradores a
trabalhar com os grupos form ais e informais nas organiza<;:oes e a motivar os em-
pregados, cn ando condi<;oes propicias para a satisfa~ao no trabalho. Se no modelo
 c..pitulo 7 " O"o<;io 319

anterior a aUlorida( I( d0 a(Inumstrador

" _..1.1: • S,
era acc-ita em troea de mclhorcs ~ano
neste modrlo cia e accita . drs-
em lruca do tratamcnto alcnt:ioso que os ~upenorC!
pendem aos fun ' <. " .
... ClondrJOS e na criac;ao de urn bom amhientc de trahalho. rOr !.§SO,
a' contnbUl~ao
. . dessa escol-a e' cnllca
" d a pclo carater mai~ rna nlpu
. IaUVO
' C por cena
mgenuldadc dos pressUpOS10S motivacionais, uma vez que trabaliladorcs satL~f{'iIOS
nem sempre sao os que produzcm mais.
A partir da dccada de 1950, comesa a scr desenvolvido urn conjunto amplo de
te~nas de mOli:acyao mais abrangcmcs e complexas. As leorias comporlammtois \-ao
alem dos concellos de Iwmem economico e homem social, comcc;ando a trabaJhar com 0
pressuposto do homem compuxo, considerando que 0 trabalhador e inlluenciado por
l~cenuvos e~onomicos, biologicos, sociais e psicolOgicos, dificeis de serem compreen-
didos com simples teorias de motiva(jao. Essas tcorias buscavam identificar as fa~
tores que poderiam afetar a mOlivar,:ao. Elas sao c1assificadas em tres categorias:
• Perspectivas de conleudo acerCQ da motivaftiO: trata-se de urn conjunto de tcorias
que busca entender ao;; necessidadcs internas que 1ll00ivam as pcssoas.
• Perspectivas de processo acerca da mOlivafQo: reunem as teorias que enfati-
zam 0 "como" da mOliva<;ao, ou scja, os processos de sele~ao das as-oes
comportamentais.
• Perspectivas de riforfo acerca da motivafao: conjunto de teorias que enfatiza a
forma como sc aprende 0 comportamento desejado, analisando a rela<jao
eomportamento-consequcncias.
Muilas dessas tcorias atualmente sao questionadas e criticadas; no entanto,
seus conceitos definiram, em boa medida, 0 que hoje sc emende por mOliva<jao,
assim como as praticas motivaeionais prevaleccntes nas organizac;oes con tempo-
raneas. A seguir, serao apresentadas as principais teonas que compOem cada uma
das perspectivas destacadas.

7.4.3» Teorias de conteudo da motivar;ao

Hierarquia das
necessidades
Teoria que prop6e
que 0 comportamento
individual emotivado par
estimulos intemos que se
dispaem em uma ordem
hierarquica de cinco niveis.
As teorias de conteudo enfocam as neccssidades internas dos trabalhadores
que mOlivam seu comporlamento. Essas leorias partem do pressuposto de que as
pessoas agem para satisfazer suas necessidades. Essa pcrspectiva e reprcsenlada
por pensadores como Maslow, Adclfer, Herzberg, Atkinson e ?vlcClelland.
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES» Urn dos pionciros
no estudo da motivac;ao e 0 psic610go Abraham Maslow, respons3vel pela tcoria
da hierarquia das necessidades,22 que ofereee a primeira explica<jao a respcito
das necessidades intcrnas e seu papel na motiva<jao. De acordo com cssa tcoria, 0
comportamento indi\~du al e motivado por estimulos internos, que ele chama ne-
cessidades, que sao estados de carencia ou priva<jao.
Essas necessidades sao multiplas e podem ser classificadas em ordem hie-
rarquica de cinco niveis, como iluslrado pela Figura 7.6. Segundo Maslow, uma
necessidade s6 constitui urn fatar de motivaC;ao quando as necessidades de urn
nivcl inferior estiverem minima mente salisfeitas, ou seja, as motivac;ocs humanas
encontram-se hierarquicamcnlc estruturadas con forme seus niveis de urgencia
ou prioridade.
A peculiaridade dessa teoria - e sua principal critica - reside na vinculac;ao
hierarquica das necessidades. As necessidades de ordem inferior tern prioridade
e precisam ser substancialmente satisfeitas antes da ativac;ao das necessidadcs de
ordem superior. Segundo Maslow, apenas quando uma necessidade inferior e subs-
tancialmente satisfeita, 0 individuo pode sentir 0 estimulo advindo de uma neces-
sidade de ordem superior. Assim, uma pessoa que sente neccssidadcs de ordcm
320

Figur. 7.6 H Hierarqu ia das necessidades de Maslow

,.-
S.tisf.~odo.
Pirlmid.d.. trabalMdor..
Neceuid.de. neceuicYdes
o.lenyolvi~to mbkno do
~ de d.MfIVOt•• ,.WCo
deN&.. cnetrYtd.ade • ~ •
POtencial. cap.cidadet indMduais

• ...,onYbiiododes - _ " ' _.

Independinoa. reall~. liberdade.
reconhecimento • n.tus
status e flKOf'Ihecimento

80m amb+ente de trabalho, c~

Integrayao, ac~~io.
• sooabil.dadtt entre todos
amizade, amor, afata. partjcip~o

Segur'~ no tfabatho. vinc;uHl ~t.tveI

Se9uran~. estabilidade e ptot~
da integridade fislea • e mocional com it Of9anjz~. benefioos

Necessidades basic3S como ali menta~. t Hor'rio de trabalne. cond~6es de

trabalho confortiveis, salario.base
agua, oxigimio e descanso ' ~~• •jiO;";;.i;;;"_!.".iiiliii-

•
fisioJogica naD estA preocupada com autorrealizac;:ao. 0 indivicluo se m ovimenta
do niveJ inferior para 0 nivel superior aD longo de uma hierarquia .
Uma implica~ao dessa tcoria e que cabe ao administrador descobrir onde 0
funcionario esta situaclo na hierarqu ia e tomar medidas que possam satisfazer as
necessidades do nlvel em que ele se encontra) ou do nivel imediatamente superior.
M esmo nao validada por pesquisas da area) a teoria de Maslow influenciou muito
a pe rce~ao dos administradores e executivos em razao de seu facil entendimento
e de sua 16gica intuitiva.
TEORIA ERC" Outro psicologo, Clayton Alderfer, modificou ligeiramente
a teo ria motivacional de Maslow, buscando sua validactao empirica. 0 autor tam·
hem concordava q ue as pcssoas se motivavam de acordo com uma hierarquia de
necessidades e se movimentavam aD longo da hicrarquia. 2:i Alde rfer propos tres
categorias de necessidades:
• Ntcessidades txistmdais: estao relacianadas com 0 bem~star fisico (! correspon-
dem aos niveis mais habeas da hierarquia de Maslow.

r Cientes de q ue as pessoas possuem uma hierarquia

de necessidades e de que nao adlanta oferecer a
satisfa~ao de uma necessidade superior se alguma
jnferio~ e~tj\ler "descoberta", a fabncan te de produ-
tos qU1m1cos DuPont adotou a poHtica de deixar os
fun cionarios escolherem anualmente os beneflcios
que des~ja m ~eceber ao longo daquele periodo. A
escolhil e reallzada por meio da Internet da empre-
sa, em uma especie de "compra on-line". Por exem-
plo. a supervisora financeira Adriana Be rtotti (na
foto) ;e?uziu a cobertu ra do plano de salide e usou
os credltos para subsid iar 75% d o MBA. Os benefi-
cios oferecidos buscam p reencher as necessidades
individuais dos profissionals da empresa .'·
 321

Mito ou ciencia
"~ ... .;.- :.,i.."r-"'~ '-r ' .':~. ,...~}Jir',J;i

Recompensas financeiras sao a principal forma de

motivaC;ao

AD contra rio do que defendia Taylor, essa afir-

um que me cn_mar de judeu ganh. dOl con tevOS·.
- e' muito provavelmente, falsa . Parece loglco
",a,ao , Colocou a mao no bolso e deu 10 cen taVOs para
'd . de que ao remunerar melhor, as organizaroes
a lela .' . '. .., cada menino. Deliciados com 0 pri mio, as moni-
uem funclonanos malS motlvados. E baseado
co. nsegmUitas organlzar;oes
, - Ut I'I'Izam 0 salano
, , e outras nos volta ram no d ia seguinte e come~aram a borrar:
·Judeu!. Judeul', 0 alfaiate veio 50rrindo at9. porta.
nlSSO~pensas materiais como prin cipal fonte de mo-
recorJiO. Entretanto, admlnlstrar
' ,
usando recampen_
colocou a mao no bolsa e deu a cada manino urns
tlva.,.. b ' f' moeda de cinco centavos, dizendo: 'Dez centavos 6
e
saS nao tao ene ICO quanta se possa pensar. muito. Hoje eu s6 posso dar cinco centavos ~ cad,a
Estudos tern demonstrado que 0 grau de moti- urn'. Os meninos foram embora satisfei tos POlS, afl
o

ao ap6s aumento salanal e intenso, mas de curta
., ", I d b
dura~ao . A cntlca. mals ~on un ente so re a papel
d recompensa flnancelra sobre a motivar;ao vem
d: Ded e Ryan. Eles realizaram ~~a serie de estu-
dos que mostram que, em cond lr;oes laboratoriais
controladas, a introdu.;ao de recompensas externas,
como remunerar;aa, para urn trabalho que ja era gra-
tificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em
si de maneira geral, tende a d iminuir a motiva.;ao.
E~ suma, 0 prazer e 0 divertimento que se pode
experimentar ao_realizar ~m traba.lho te~de a ser me-
nor quando estao assoclados a Incentlvos extrinse-
cos que for.;am a realizar;ao da tarefa.
Vroom ilustra bern essa situa~ao ao narrar a
Fabula do Judeu que pode ser assim resumida : "Em
um3 pequena cidade, urn judeu resolveu abrir uma
alfaiataria na rua principal , mesmo sabendo que
judeus nao eram bem-vindos. Para expulsa-Io da
ddade, 0 chefao do local enviou uma turma de mo-
leques de rua para perturba-Io. Dia apos d ia, eles
ficaram na entrada da alfaiataria gritando: 'Judeu!,
Judeu!'. 0 problema assumiu tal vulto que 0 alfaiate
come.;ou a perder noites de sono. Finalmente, no
desespero, desenvolveu urn plano. No dia seguinte,
quando os arruaceiros come.;aram a zombar dele, foi
ate a porta e disse: 'De hoje em diante, qualquer
\o______________""'...______...__..._ ...._ ....
nal. cinco centavos tambem era dinheiro. No entan-
to, quando voltaram no dia seguinte e come~aram 8
gritar nova mente, 0 alfaiate s6 th as d eu um centavo.
Protestaram as meninos: 'Po r que 56 vamos ganhar
urn centavo hoje?' , Disse 0 alf_iale: 'Porque hoje 56
tenho isso'. Os meninos d isseram que haviam g8-
nhando no dia anterior cinco, e no anterior dez, logo
nao seria justo receber naquele dia spenas um cen·
tavo. 0 alfaiate entao respondeu: '!: pegar ou largar.
Daqui nao sal mais nada!'. Os 9arot05 retrucaram:
'E 0 senhor acha que a gente vai chama-Io de judeu
por um centavo?'. Disse 0 alfaiate: '- Entao naa cha-
mem l'. E fo i 0 que fizeram." 25
Essa fabula demonstra como a recompensa
pede anular a motivat;ao intrinseca do trabatho.
Associar a motiva~ao a recompensa, que e extrinse-
ca ao individuo, pode anular 0 desejo de fazer a tare-
fa, pois ela e percebida como uma obriga~ao, sando
que a recompensa passa a ser percebida como uma
forma de contrale. Alem disso, fica claro que quanta
mais recompensas sao dadas, mais parecem ser ne-
cessarias. Assim , as efeitos negatives da moti va~ao
financeira aparecem no longo prazo. Diversos estu-
dos sugerem que oferecer recompensas pode travar
a tendEmcia de as pessoas (azerem as coisas pelo
prazer de sua realizalYao.
~;ou1W"'.l"'"~;."..,, .,,- .... n: . . .

• Necessidades relaciollais: correspondcm a relac;Oes interpcssoais satisfat6rias .

• Nece.ssidade.s de cre.scimmlo: rcfcrem-se ao dcscnvolvimcnto do potencial indivi·
dual, crescimento pcssoal e melhoria da compctcncia.
Alderfer sofisticou a tcoria de Maslow ao cnfati za r que, quand o as neccssi-
dades de niveis hicrarquicos mais altos sao fru stradas, as neccssidadcs inlc riorcs
retornam, mesmo que ten ham sido satisfeitas anteriormentc, dclillindo 0 principio
de frustrac;ao-regressao. Assim, enquanto Maslow visualizava um movirncnto pro·
gressivo e crescentc na hierarquia das necessidades, Alderfer via as pcssoas subindo
e descendo, em um movimento m ais complexo de passive! regress~o. No cllla nto,
a teoria apresenta 0 mesmo grau de dificuldadc de ser implenlcntada em conl extos
organizacionais.

...
322 Admtnistrarrao: teoria e pratica no contexto brasl1eiro

TEORlA DOS DOIS FATORES .. Frederick Herzberg roi re~pOl~s:'lVl'1 POI' Teori. dot d
•
d ... senvo1ver, am . d a na d en\
' d a d e 19"0 mum influente tcona motlvac,onal, co- 01, fa
,J. b 1 Teoria quo lor..
'd . d . • d ' nlot "\""'Ao Com ase em a mp a P'On,,-
n h eel a como a teona dos 01S latores.t "' , . que eXlstel'tl d"""
pesquisa de campo, 0 alllor observou quc os ratores respons.~ve,s pt"1• .m ouvasllo fatores no
.
0"
prOc,
motl ...a~lo Ind 'So <it
~r.uu substancialmfnt~ difcr(:l1tcs daque1es que dctermmavam a ms..'lt.tsfac;;llo e a Intrin$8Co, I\I~.I· ....
• felac '"
d~\otiv··.l~i\o no 1mbalho.!..'I COm a satlsfa~o 1On~
D.-ssa tonna, 0 autor conduiu '1uc a satisra~l\o e a ins"tisra~l\o no tr~balh o COm 0 trabelh
extdn'flCOt 0," '"
decorrenl d(" dois conjuut os suhstnncialmentc dilrrt"llles e scparados de fat or(~~. . 'e .c'On....
Com I IniatlsfattlQ ~
Os r.tores higie.nicos rt'fC"I'l",n'sc aD conjut\to de li\lores que srto respo,ns:\vrls
pt"h, inSo<tUsfa<. 0 no trabalho, mns que. quando ubSt,,,,"u.\os, nl\o Icvam ~\ satlsfac;.llo.
1\ :lI"1.\nto, r,uon-s l'01l10 sah\rio, colldi~IX's de trahalho, segur" n~a, rrl.r ionanwtltos Fator., hl;~;nl(os
Fator•• que . qu.~.
int(,fJX"'SSO-'lis, quando se aprt"'s('nll.un de furma Ilcgaliva, 1xxicm gerar um trahalho
• dequadOJ. Irann...,
.~
ahru:nente il\salist~u6rio. Quando 0 administrador constogut remover os fatOl'-es hi .. o. tfabalh .. ..1_''''' Jlitr,
~.'i.t'I\K:os., rle ~mO\'t: a insmisfa~ao, porem nAo conscgue fazrr com que os funcio- que garantern q
-...ur., •
n:Uio.s ~ "l\tam. aluunentr satisfeitos e motivados no u-abalho. fIe.rAo Iniatl" eltas
ue OlIo

fur outro lacto, t..xistrm os fatores motivacionais, que influenciam a sa ..

tisf <,110 110 tmb:.lho" Realiza~Ao. rccollhccimellto, progfCSSO e respollsabilidade
s...\o a.l..\!UIlS dos mais imponalUC'S falOl"es motiv3.cionais. Com base nessa teoria, as
administntdon.*'S dt"\,(,1ll t'Star rit'lU("S de que a pl"O\~'\o de falOl"r's hi~';fniros e can ..
(~O nrt"t""ss:Ina. mas nAo suficieme para a satislil~Ao no trab:.lho. 0 barulho no
ambk-ntt:' <k trabo.t.1ho e horarios prolong-ddos lornam os funrionanos ins;.uisf("itos
(" improduti\'os., mas sua rel1lO4\Ao nAo implica maior s.·\lisfa~r..o. f: por meio de 1'01..
101"(:S como respons. . . bilidadt". fttonhe<'imcllIo e proglTss.'\o na carrei .., que os fun ..
cionirios S(" St"ntr-m salisf('ilOS (" moti\';u_ios para 0 desc:mpcnho. \'toja a Fi)..rura 7.7.
..-\ lrona de Herdxrg It'm Stelo crilicada por n!\o considcrnr as dilr~n(as in ..
dividuais na morh,.~ao. ,mb:lIhalldo os dado. de forma agrtguda" Outra nilica
,~ na simplil....da .... h.~lIo p"",umida till .... snlisli.(Ao t produti\idadc. A 1""-
<JUlsa lentou mroir a salisJ: ~'Ao, a qual 1\1\0 hUlllira !W'mp~ maklr produti\ridadc:.
COlnudo., ("SSa lMrla innut'I\(~tou. tom bo... mtdicla o a pr-atica adminlstraliv·... c rt"1l~

--
l~ an ptrogramas de C1tr1cllK"C'imt'nto c...io trahalho. disc-midas a sqt1.lir.

figure 7.7 .. Fatores motlvacionals. higi6nieos d. Henberg

.....~".-.
._.do ....... .' .
.~~."
• _ . _'. "0(11'
·~~ i •
• ConcIi\6efIlolca • . . - .
• s..-- ' '."
!
Fa""H qve condUlem Fatores que conduzem
;, .. JrtTema ~t l '5fclC;. io • extrema Insati$fa~o
no tt.t>alho no tr.b.lho

TEORlA DAS TRts NECESSJ"DADES.. 'ma teona mai. rontemporallen

<if: rontcudo i: .. d.u tris DK"HllidadH. d("1<"nvolvidl1 po, Uavid McCldland."
T_.dft""
n.ceUtd.adft
o aulOr ~ no mocldo d< John AlkinliOn. que rel. ciona 0 rOIllI",nalllcnto Teot'I. que .. prop6t.
a ufo impuboo ba..>co.: eto.pl<1f • motJve(Jo a
Plrtll de trts nec.••sdIdft
• •\K~.. '" rmll(.QfM. n:btiva> ao d<ocjo de .. 1 an~ar mctas dinr.:i., rel\li7""r Cf'A tcxt., IS pHSOti
I'....-f... dnaf~ e rompiMta! ••upcmr os outroo. P'C»suetn CQI'I'\ II'It~
dlf4tf'ef'\'" ....h~~ •
• Xtcmullllia '" poUr. connpondrm ao dcM-jo de innuen<-ia, e control .., o. poder e .flll~~
ouuos. ttt puder • autoridade oobn: c:les.
 tI'

·.'-- .....

..,1t&lUho\
IArlIta
.au ,...-.....flUd.. ~ kot>r -COl..,....
hl•
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'" "''f'b< ...~dn.o................
d.- ~~ nJU.. " ' -- do lTobdi...J... ~ .....
do-. .............
tI;o <1'_"
........

r,,",...t.. ''''-~ de .r_lwo.,4u dc..-t <koro........... "'...."' .... ~#'"

'....,~~ ........~ .,. .,.., .............""'~ ...............
~ ",n IwWl de '''')CUo.,.., Bin....... iUll - ..." •• "''' I.od< U. _ _..
~_xn"'. ~ rufll""'cod. ...... n.od.oo.i.- de odd."" poT .. oI..Jh,.. _
bt,rmn qlJlt' J::NUf1k.A.m 0 dn,n"XJlnUlnl.t:q de- .'" .nlnll"'~*''''''
Wp("no. {'hrfu "un" OUt.fUf..

C IUTICAS As PERSPf.CTTVAS DE CONTEUoo .. ,\, .""

tl"OO. <'OIlIo.I ... U-....1 J.HtfA ...... I'fX"'C"n J d... ub,- a. Qk.U' , ... -
PVCl Jk-"'" c.,k l.ue-,n UlV't I_~ b I nwd...t.h tli.W' f .....Ul tun tJ'iM" ... ~tdui....
w," COmptK1l""111 0.... <ktn mu~ 'IlMW'"n ~ o r"tlhlm ~ ... I .~ IlOt""" ~..
o admuulolradtw a l....bM qUIt t..u.a... t onh("t_~ Ai IV" ~ ,"WI.
• lot ............'

('jI t.:,UK"r 0 hllO t' . " C' ....-.d.a.;On d.- l.-abaJho q ...... ttlAt, 0 moth ~ 1\w.-\;01

lur. UldJ\iduo. com alia twc.....wbdr dr u..(.... jrn ..~ I _)01' ~ dto "'tU .... ..-••
*'
CtJfnJJIkx.., • M"f' rLl....".d.t nn Wtl Iot~ IlrOI' dr ~ • ttn.~ fV': •
aJliiJlll"f1lt' l)(iibtl\~ poc.it .n' urn btor' tt'lou,............. ~

~a pr.,OCll, .. nia(~ >io muNO lnan rotIllWu r h)mf .....1adr ,

Cf')f'tTln .u cnttt--;U U"orIU <k COftlJ"Udo. ,..."..,.... wvil\vJ.uu,. -.MR"ttlnnnuI ~,

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pocN',,* C~IOO~~"""~ ~
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It')ifUU f frO au Vl- -- ,n
\ .... lo \ .• , tU'k.hJtl~ r r..... r.ll)nl~c..lu(" ocu,.,.."' " n ~""-JU(ntu u {)
~_. .•. ··"·IM (Oln ., ("O<l1l~'- •
Illr .n., ',..~h,"h<... .......undo. a ...,1;><,10 , .... ,1«""'- .•.
.~" . . . .-' -'ks >Odnn ... compor"" .....
I- IIIW:W Ul4.... \"Wt.JitA (~(Hn 0 n)('Uno tapU tit' ,l("'CC»I"- , t_
. Wk ok ..,gur.lnc;a P"(K ('\.IM
IQrlTLI tlifcll"u...iad4 l:flU 1)C!iMJa ,~om aha flC'{'("i,)t( I
. . raWI K U dC'M:mp~n 1O~ CaiC)
n.~ut.~ ioW I~ (Iu(' OOlr .. pOlk Ie COIl4..t'nt.raf nn aulOC
. . ····,,'\,,1 """,,,r 0 COI"porla-
'»0 lI.e ""<Cl(Ure urn saLtrio maio<. "..,m. qu,.......,,''''''''' ." . . ,
, • j ...I~ Por uhuno a InaJK'If3 OInO
.
U1Cnto '.1m l)iu,co no conlux u1l4:'nlQ da.s 11« (" Kw~ • .
a" pc: so'" rea~l"m
"
a .au,Ja.;AO QU a uuaU:W.lf;~O '. r da idaok • Lambe", mullO
nCCc:::Qo .
dil crelllc ok 1)('""" para """""',
Lmhora tralt"m de relac;6e1 comp ICX3.s t d 'f"
L' " d l" --rem
I Itt'li ---
coml)I'O\'3das
.
n"
pr1uica. a.1 t.c:orias ck com.cUdo de mou\'ac;~o ajudam a agu~ a sel' tslb~K~ck do
' ,
at1mmLSlradnr . d' ('i do III
com rcla<;Ao as ncct5Slda ' d'1\1( I uo C sua wmpallou.url\o...
cont os objelivOl organiza,cionaiL

7.4.4 .. Teorias de processo da motiva~ao

As tcorias que fazem parte da pt'rsprl'li\'a dt" proc("sso buscam fomprt"endcr 0
ucomo" da motivac;!\o, enfiui7.ando, ale- m das nect"ssidades, os pr()(.·e~~ de fX'nsa-
memo por meio dos quais as ptssoas dcridcm como agir, Tres da~ l11alS rel.>reM:n-
tativa"i tcorias dessa pcrsr>ccli\'a sa.o a t("oria da eXiX'ctauva, a H:ona da equldade e
a {('oria do t"slalx'lel'imemo de objetivos.
TEO RIA DA EXPECTATIVA" De acordo com a teoria da expectat;va,
T~ .:s. ••pecutty,
o t'don;o de trabalho de uma JXssoa para alcanc;ar dl'ternlinado nive-! d e dcsem-
leonl que I t"l1\1 QUrt I
pen no deJXndc: de sua expc::ctativa em relac;Ao ao resuhado que esse dcscmpt'nho motJV~ pifl ~t CSt
tera, lsro e, de sua avaliac;!\o Sf: a recompcnsa vale 0 esforc;o alocado. A leoria da determlnedl ~I
eXJlCctativa esui associada a Viewr Vroom,JO apesar de outros acadcmicos, como depeode d. f()(~1 di
eKpeCUtrvl de que
David Nadler e Edward 1.awler, (erem fc ito importantes contrihuic;Oes para t'la. essa I~ao trlfl C-efto
Difcrentcmentc das tcorias dl:" cOllll:"udo, a tcoria da ~xpeclativa pane dos seguin- resoitado e cU Itr~
tes pressupostos: que esse fflOltido ~
sabre 0 Indlvldvo
• 0 comportamento e influenciado por uma co mbina~a.o de fatore s indivi-
duais e ambientais.
• Os individuos tomam deds6es conscicntes sabre seu comportamento no 10--
cal de trabalho,
• Os individuos apresc:ntam necessidades I:" objetivos dife~ntes.
• As expectativas acerca do rcsultado de determinado dcsernpenho tambCm
influcnciam as d~cisOes individuais, estabelecendo algumas alternativas de
a~ao,

o modelo de expeclaliva, iluslrado na Figura 7,8, bascia-sc na rela~ao entre 0

esfon;o individual, 0 desempcnho c as resultados auociados a urn hom descmpc:-
nho. As rclac;ocs enlre esscs tres elementos rcprcscntam as principais componcnlcs
dcssa tcoria:
• E,peclaliva d, tljo'ro-d,,,mpmho (,ljo'ro froa ao dtstmpmho). A. expectalivas de
uma pessoa acerea do grau de diliculdade de urn dcscmpenho bem-sucedido
inlluenciam suas decisoes sobre 0 comportamento dcscjado. Gcralmcntc, a~
pessoas lendem a escolher 0 nivcl de desempenho que pare.,a ler a maxima
probabilidade de obler um resultado que clas valorizem, A pessoa se per-
gunta: "Quais sAo as minims chances de chcgar a urn resulLado que seja van-
tajoso para mim?" Sc UI11 gereme acreditar que nao tern capacidadc para
dcscmpenhar uma atividade com SUCCSSO, sua expcctativa sera baixa e sua
mOliva~ao lambem.
 -.

• Ex/J«UI/Wa de tks.mpmNM,.suI/4d. (tk~ !mJ • _11DtIos1. Os individuos <s-

peram c~nos ","uhado. d. 5<U comp0Mam<nto•• <SIN .....ultados inlluen-
Clant as decis<ks 5(1)- -- " " - ' d '" . " __ . divid UOS c•
' .. - a\~ ......", Ul lVidu3lS. A C'XJX"f'latlV3 uu;, 111
que 0 de..mpenho bem-SUQ . dido (nit' ao fHuhado dC"'S('Jadc-I, . Po
'
r t'x,r m pi0 ,
em uma estrutura m atrlCl.'l
" 1• 0 gert'nlt dt' um proJcto . Org;Jmza,cloJUl 1 ........
' . r"'"'('
esperar que, no fim do projelo, l"t'('cba uma promc:w;Ao, urn bOnus ou alf uma
reac;-Ao ne hl13tiva
' de lnVrJ3
. . por pan~ dt" !i('U chrf(" dcpartaJnC"'nl3 1. A JX"S-~()a St"
pergunta: USe eu 3gif dessa forma, qual sera 0 rt'suhado?" Essa t"xpc."clativa
acerca do resultado influenciara sua decLsAo de assumir ou ~;13r 0 projelO.
• Valencia (atralividadf do rtSullado). 0 resultado do componamt"llIo apr('~nta
~m!XKlcr de motivar, uma valencia especilica, que varia de indidduo para
mdlViduo. Assim, para urn gerente que valoriza 0 convivio social, uma trallS-
ferencia para outro pais com um sahirio mais alto tern V"diencia inferior a
de um gerente que valoriza a realiza~Ao e 0 reconhecimento. A p<'ssoa st:
pergunta: "0 resultado de meu comportamemo vale 0 e5fo,,0 despelldido?"
Essa atratividade do resultado depende da pessoa.
A teoria da expectativa tern imponantes implica<;6es para a administra(a.o.
Ela enfaliza a importincia de considerar os objetivos individuais dos fundonarios e
compalibili7..a~los com as metas organizacionais. Para isso, 0 sistema de rccompen·
sas da organizac;ao deve se adaptar as necessidades e aos objetivos dos funcionArios.
Paraielamente, esse sis lema deve estar relacionado com a desempenho do individuo
no cargo. Par outro lado, cabe aos administradores determinarem a nivcl dcscjado
de desempenho e fazer com que esse nivel de desempenho scja possivel de alcan·
~ar (para nao desmOlivar). Para isso, devem desenvolver programas de trcinamento

A Serasa, acreditando que i!I participa~ao dos traba-

Ihadores na tomada de decis6es tern um grande pa-
tencial motivador, resolveu implementar um progra-
rna, no qual todos os 1.300 trabalhadores de nivel
operadonal sao ouvidos. 0 objetivo da Serasa e in-
centivar 0 nascimento de ideias na ofganizat;ao pre-
miando os funcion.irios que derem boas sugest6es
com prom~Oes internas. A partidpa~o dos traba-
Ihadores no programa pede ser compreendida a luz
da teoria da expectativa. Primeiro, eles acreditam
que suas sugestoes podem ser, de fato, implementa-
das e que isso pede ~raler-Ihes be n efi~ios indivi-
duais, como 0 reconheclmento, a promo~ao e a sen-
sa~ao de contribuit;ao para °
desenvolvimento da
empresa. 3l
 . , '. da <xl)(,Claliv3 of<",c< uma in-
ackqllados p.'\J'3 ..-us fllll("ioninos. I:>' ".10, a teon,' , . d .d
" ao do que as t<Ofl"" e contcu o.
te'l'"'ta~ao ilia;' romplc.xa do pl'()ttSSO d e mOU\ ,.<;< . .
TEO RIA DA EQUIDADE» A leoria da equidade fOl desenvolvlda por eq~~
Teori. cia
. d
Statty Ad:ullS e dctende que Ulll fator a ser cons.dem 0 n. moU ' .
c
vacao a p<rcc~o
T~na que dt>f
do funcion:irio .r<rea da justi~:a _ equid.de - da ",compons. rcceblda polos resulta- os IndividlJOs ~~
esforc;os reali ~p,arlrr!
dos a1c;m,ddos em compara~ao rom seus COIeg'dS." Para Adams, quaJl(l? as possoas recompensaslados •
avaliam 0 modo como sao trataci.-.s no ambient. de trabalho, e1as consIder am dolS de S<!u "'bal~
fatom fundamenta.is: recompensas e insumos. As Tttompmsas r~fere~.se ao que ~ aqueles de Outt COrr)
funcionarios OS
Jl<'SSO.~ reecbe no trabalho: reconhecimento, pagamenlO, bencfic.os, sausfa~ao, pum- d e fOrma a ,rea9
I
;~
.~
~o etc., 30 passe que os iruwrws correspondem a contribui~Ao que a prssoa ofereee a . . e Imina
,nJustic;as pe r
rceb.da,..
Organiza~Ao: esfon;o, tempo, talemo, desempenho, compromctimelllo etc.
A <quid"", pode ser dcfinida como uma ",Ia~ao (propon;ao) enlre os insumos
que a pessoa da em seu trabalho e as recompensas que rccebe, comparada com
as ft'comp4:nsas que os outros estao recebendo por contribui<;:oes semeJhantes.
Quando essa. propon;c'Ies sao avaliadas de forma equivalente, as pessoas acredi-
tam que a ('e1a~ilo i: equitativa, justa. Quando as propon;Oes nao sao avaliadas de
forma equivalente, as pessoas acreditam que a rela~ao nao e equilativa ou justa,
causando, assim, insatisfac;ao. A insatisr.:l.~ao que dcriva dessa percepc;ao gera urn
estado de tcnsao, que as pessoas tentam reduzir ajustando seu comportamenlo.
Em eompensac;ao, os runciomirios que avaliam estar recebendo demais por seu
trabalho podem temar trabalhar mais para justifiear tal recompensa maior.

I A principal implica~ao da ,eoria de equidade para a admin is'ra~ao e que, para

a grande maioria dos runcionirios, as recompensas devem ser percebidas como

I jusl,as para que sejam mOlivadoras. Os administradores nao devem estar apenas
preocupados com as r«ompmsas absolutas, mas lambem com as recompensas relatwas,

I ou seja, a comparac;ao das recompensas com as que as outros trabalhadores rece-

bern. No entanto, a leoria tambem reeehe varias criticas, especialmente no que se
rcrere a reac;ao dos individuos com rela~ao as iniquidades no trabalho, uma vez
que nem todos reagem de forma igual as difere n~as percebidas. Teoria do
estabelecirnento
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS» A leoria do es- d e objetivos
tabelecirnento de objetivos, rcpresentada pelo psicologo Edwin Locke, defende Teona que sustenta que
que os funcionarios precisam ler metas conscientes que as estimulem e que dirijam objetivos espedficos,
seu comportamento.n Trata-se de uma teoria cognitiva que se baseia no pressuposto desafiadores, mas
akam;iweis, com feedbad
de que os individuos sao seres pensantes que lutam para atingir objetivos. sabre 0 desempenho,
No enlamo, nao e qualquer objetivo que motiva os individuos. O s objetivos conduzem melhores
desempenhos.
devem ser simultaneamente desafiaclores e realizaveis. O s individuos devem com-

Qua~do a A~erica Latina Log[stica (ALL) comprou a

Brasil Fe rrovlas, d ona de uma das maiores e mais im-
portant~~ m~lhas ferroviarias do pais, pairava um cli-
ma de InJustlC;a que estava comprometendo a moti-
vac;ao d os trabalhadores. Isso porque, apesar dessa
empresa ter decretado fah~ncia, os seus gerentes e
d ire tores ainda gozavam de mu itas regalias, como
carros e celulares bancados pela o rganizac;ao. Com a
aquisic;ao, no entanto, foi implementada uma pro-
funda mudanc;a no modelo de gestao da Brasil
Ferrovias. As mudanc;as iniciaram-se no alto escalao
administrativo com 0 corte dessas mordomias, de-
monstrando aos demais funciona rios que a reestru~
rac;:ao era uma realidade e que All estava ve~dad_er
ramente comprometida com 0 futuro da organlza~o.
Esse aumento do senso de equidade seNiu para
elevar a motivac;:ao e a eficiimcia na organizaylo.3<'
 illir 'lO .~ ,
.
P"' nd r r
,r, p'1ra al;nl(l-~ ~
~~
,
~
.tuot..a.... ,...
fator~ mm;, '10. " <01 OS oI1ftU\oo podtm fIT u",-I<. WIlli>
UlIlXlI'tuIt do
A troria !em " OOInJlOI1lIlIlCtIlO u1dl\'IduoaI r etlllIIV
ohjelivos omo r.comopru\('ipaJ conlribu~p'''''''dmin· odnooot. cb
eTram nto de . ~......
e,,,volver os runcionfuios no ......,. ~:~~~ ~nb;oll~ J!"I'fl' t I~-:
SlIltam mais Illouvad ... ~-.. "" uc.onw;ao de obJ"l""'" pil/'il . , .... 1'I>It'> ...
e mensUr3\ :...., 'lor~m os r- com"rofl~
oil ' ' Quan,o
. Rill ~ ..... ro<:QO, 'lUollnUh \ ..
, ~U..
nario. Por Outro lado ~"I\'O<, rna rlocazes ""11\0 nil llloeJ\ 00 fll '..-.o-
rios de modo ' • os ge",nt de. m or. recrr UJn JarIW pt«uo I<JJ unC"" •
, que 'JUSlem seu .,_.. I ' ' . '_. ~
objetivos delinidos, VQOllllCII '0 r iii: iUl'am elMO aj;Kk» a _ _ .._r UI

CRiTICAS
cesso avalll
As PE RSPECTIVAS DE PROCESSO.. ,rorw de pro-
relar A • ;ar:ull n. COmpreen 0 dos proc de III ,;.. "ao. Ela •• bo-l«"tIn
,,,,,,s ma .. coll1l,lexa '
A. entre nee ,dades d. s ~ os rtlIlIl13dm de '"
a~""s c as mrtas orga " ' , .
'c
d '"eu Id' d ' IlIzae,on.lS, ["'re13U10, ~ de' ' compl idadr que dl'<'Ol're •
, , a e de 'mplemem3-I,as na prallea, " A a "hea~Ao d , mlurr que 0
. tt:orL1J
aelm' .InlSlrador eonhera '\' I)ror. d "
un amWle os funclOnan os, al m de sua nQ.:.~ . •_.;~..h,n.:~
~_
o b~euvos e habilidadcs. As lconas ' d~mandam a conccp..: a de . ~lema de- n::com -
pensa
. '.
complexos, r coere,1I L"S Com as Ilccesstdades
" "
lIlwvlduaJS , ' .
( nu:t.a.S orgal1.l:taC'I()OO
nats, 0 que nAo ( uma [arefa lriviaJ para um administrador.
Por. sua vez, eada urna das (corias apr(semadas t consLnJida com bast' em
um conJunto de pressupostos que 0 administrador pode comportilhar 0 11 n o. Por
c.xemplo, 0 reeonheclmcmo de injusli<;as e iniquidades requer urn espirito 3ur.ocl'f..
tIeo e aberto por pane dos adminislradores, 0 que Ilcm sempre Sf' vcrifica.

7.4.5 » Teoria do reforc;o da motivac;ao

Teori. do refor~o A teoria do refo",o lem como principal "'pr<selllallle 0 psic6l0g0 Skinner
Teona que defende que os e buse.a eomprcendcr como, as consequencias de comportamentos anlcriores il'"
gestores podem mo(Micar fluenclam as ac;:Ocs futuras. E urna [coria que anaJisa a rclac;:~a entre a camporta ..
o comportamento dos memo e suas consequencias, baseada na concep<;Ao de uma aprttldl!.agtm d licD. 0
Irabalhadores por meio
do uso apropriado de
que intcressa, a partir das eontribui~Ocs dessa teOlia, e como as fundonArios po"
recompensas ou pum~6es . dem modifocar seu comportamclIlo nas organiza~l>cs, por meio do uso apropriado
de recompensas ou punic;Oes,
A teoria do refo~ apresrnta urn conjunto de ttcnicas que procura modificar
o comportamcmo das pcssoas. As lecnicas baseiam·se na In do t/tiIO, segundo a
qual e de esperar que 0 comportamento com conscquencias positivas seja repetido
. no futuro. Dessa forma, comportamclllOs rcfo~ados posilivamcnle tcndem a se
repctir, ao passo que comportamcntos n~o rcfo~ados positivamente tcndem a 1130
ser repetidos. Logo, 0 rtforfo reicre-sc a uma lcmaliv3 de causar a repcti~. .~o ou a
inibi~ao de um comportamenlO,
Existem qualra melodos de rcfof'(o ou de modifoca(~o do comportamemo,
• Riforfo pOSliivo: relativo a aplica~Ao de uma consequencia posiliva e rccom-
pensadora quando urn comportamento desejado acomeee, Rcccbimemo de
bonus, participa~ao nos lucros e elogios quando os funcionarios alcan~am
delerminadas metas sao exell1plos de refor(os positivos,
• Aprendizado da abstenfQo (ou riforfo ntgalivo): corresponde a c1imina(ao de uma
consequeneia negaliva e desagradavel quando urn comportame~llo desejado
acontece. Assim, os runcionarios eomportam-se da forma desepda quando
as situa,iles desagradaveis sao evitadas, 0 supervisor nao eriliea ou nao apli·
ca uma san~ilo quando 0 funcionario deixa de chegar atrasado ao trabalho,
" 0' re~ere-se a aplicarao de medidas negativas e desagradllVei. quan-
• Pu mfa , y , ,
do ocorre um comportaonento indesejavel. E 0 caso do supervosor que al'l i-
 q

328 AdmlniW",io. 180<1 •• ",3tlC3 no contexto br ...lewo

ca uma san<;ao para interromJXr ou imJXdir um descmJXnho incorreID.

Apesar de ser comum observar scu uso nas organiza~Oes, ~ tipo de ref~
c muilO criticado, uma vez que MO indica 0 comportamcmo COrretO que ~
Cspera do funcionario .
• Exh"nfiio: lrata-sc da rem~ao das recompensas positivas para evitar urn com-
portamenlo indesejavel. Assim, 0 SUJXMsor nw distribui oonus, panici~o
em lueros ou c1ogios aos funciomlrios que nao alcan\aJ"llID suas mew de de-
sempenho. Ele nao os pune, aplicando san~ mas tarnbem nao liu uso do
refon;o positivo. esperando que 0 comportarnento nao aconte<;a no futuro.
De maneira geral, e possive! dizer que todos os administradores fazem uso de
refor~os na lentativa de potencializar comportamentos descjaveis ou ~1tar com-
portamentos improdutivos no trabalho. De fato, as outras teorias de mo~o au:
agora apresentadas demandam mais esfo~o e tempo por pane do administrador,
ao passo que a aplica~ao de medidas baseadas apenas em suas conscquencias, em
vez da compreensao dos motivos internos, sao bern mais faceis e rApidas de imple-
mentar na pratica.
CRiTICAS As PERSPECTIVAS DO REFORQO» A teoria do refo~o e
geralmenle criticada por seu explicilO carater instrumental. A idcia de modificar 0
comportamento das pessoas pelas tentativas de refor<;o contradiz os pressupostos
libert:irios, segundo os quais os seres humanos sao esscncialmente livres e escolhem
suas a~oes. Essa leoria explora os pressupostos desenvolvidos por Pavlov em sua
teoria de condicionamento (ou do reflexo condicionado). Outra fonte de critica e
o fato de que essa teoria ignora completamente os motivos e as necessidades inter-
nas, tratando de forma homogenea todos os funcionanos.
As implica~oes eticas da teoria do refor<;o nao podem ser ignoradas. No en-
tanto, a pratica organizacional (e social) contradiz, em boa medida, a liberdade de
escolha e a a<;ilo individual. 0 fato e que as prAlicas motivacionais baseadas em
recompensa e puni<;ilo dominam 0 cenario organizacional e sao utilizadas por boa
parle dos gestores.

7.4.6» Visao contemporanea da motivac;ao

As tres perspectivas sobre a motiva<;ilo oferecern ideias interessantes, que po-
dem elucidar a pratica gerencial e devem ser vistas de forma integrada. As perspec-
tivas de conteudo enfatizam 0 papel das necessidades indi\.duais; as perspectivas
de processo relacionam as necessidades com os resultados do componamemo e
com os objetivos organizacionais; e as perspectivas do refo~ enfocam a re!a<;ilo
do comportamento com suas consequencias, especificando medidas prAticas de
refor~o do comportamcnto em prol do alto dcsempenho. Cada uma delas ajuda a
compreender partes do processo complexo da motiva<;ilo. Contudo, caracteristicas
dos trabalhadores, do trabalho e das tarefas a ele associadas, bern como do am-
biente de trabalho (politicas, sistemas de recompensas c cultura da organiza<;ilo),
influenciam a mOliva<;ilo de forma integrada."
Com base nas teorias anteriormente analisadas, algumas tecnicas moti~"llcio­
nais contemporiineas podcm ser aplicadas ao dcsenho do trabalho indi\'dual, em
busca do aumento da produtividade e da satisfa<;iio dos trabalhadores. Entre eias,
destacam-se:
• Rotatividade de cargo: refere-se a movimenta<;ao sistematica dos funcionanos
de uma tarefa para outra, como forma de reduzir os efeitos alienantes da
excessiva simplifica~ao do trabalho.
• Expansiio de cargo: consiste na expansao horizontal do trabalho por interme-
dio da adi<;ao de tarefas novas e mais abrangentes ao cargo, de forma a au-
men tar 0 desafio e a variedade ao trabalhador.

-" - ._-_.- .--
;pow.rmflnt
rao de autoridade
De Iega., . mOVlmento que co'
fa os subord,nados,
pa 000 aumenta r seu
bu'" .
prometlmento e sua
,om ,rao no trabalho.
mo llV .,
lideran~
Processo social de
dlngir e influenciar 0
comportamento dos
membros da organlzac;:ao,
levando-{)s a realizac;:ao de
determinados objetivos.
Capitulo 7 I I Dlr~ 329
• EllriQUtclmOlto dl ( .. . . .. .. -
. argo. lIlelde na adH;Ao de rcsponsablhdad("s dt" plancJamcn
to e avaha<;ao it .' I . ,
. sunp cs execuC;Ao de urn trahalho, de forma a allllllar os
motlvadorcs mat " . . '. . . _. . 10
. . cnals Corn motlvadorcs p S ICOIOglCoS c (·mOC)OIMIS. C Oil
autonom la rcco h . ..
Dutra
,
tendencia co
n eClmcmo, aprcndizagem c oportunidadc:s de carreira.
t • . t de
. d . n cmporanea de rnotivac;ao alinha-sc com 0 mO\'lmC'1l 0
malor cscemrahzara d I ' m
. . '\ 0 as estruluras organizacionais. 0 empowennen e u
nSlSle na d clegac:;ao de autoridadc para os subo rdlll. a d os, bus-
cando aumemar se u · . ~ no
b compromctlmemo c, consequentcmcntc, sua motJ\'a<;t 0
tra . all~o. g..uestoes como a flexibilidade na motiva~ao de uma for~a de trabalho
malS dlverSlficada
. ' aad ' . f' . nal ,
mmlstra~ao do equilibrio Cnlre a vida pessoal e pro ISSIO
o creSClmento
. da tele comuta<;.ao sao apcnas algumas das novas ten enclas na d<rea
d · '
da m?llVac;ao. Em um mundo organi7.-acionai, em que a identidadc das pcssoas c
de!im~a ~elo trabalho, a salisfac:;ao em sua realizac;ao e um motivador para a gran-
?e malOna das pcssoas. Cabe ao administrador asscgurar as condic;oes para que
15S0 aconte<;a.
7.5 » lideran~a
Scndo a motiva~ao responsavel pela compatibilizac;ao dos objctivos individuais
com os organizacionais, e natural que seja uma das mais importantes c desafia-
doras tarefas de urn administrador. No entanto, mesmo com todas as tecnicas e
tcorias a se u dispor, nem Lodos os adrninistradores oblem os mesmos resultados na
motivac;ao de seus subordinados. lsso acontece pOl'que alguns deles naa sao Iide-
res eficazes. A lideranc;a e urn dos papeis do administrador que esta intimamente
relacionacla com a dire~ao e a motiva<;ao dos membros organizacionais. Ao longo
desta se<;ao, sc rao apresentadas as principais teorias que u~m procurado explicar
como a lidcrancy.a pode inOuenciar 0 desempenho de grupos e organiza~ocs.
7.5.1 » 0 conceito de lideranc;:a
A lideranc;a e urn conceito controverso e de dificil defini~.ao. No contexto da
administrac;ao, a lideranc;a pode ser definida como 0 processo social de dirigir e
influenciar 0 comportamento dos memhros da organizac;ao, levando-os a realiza-
C;ao de determinados objetivos. Tres elementos podem ser destacados nessa defi-
nic;ao de lideranc;a - pessoas, poder e inOuencia, como e ilustrado na Figura 7.9.
Em primeiro lugar, a lideranc;a envolve pessoas com a disposic;ao para seguir as
orientac;oes de urn lider. Como vimos na analise de poder organizacional, a lide-
ranc;a envolve 0 reconhecimento e aceitac;ao de uma relac;ao entre os lideres e seus
subordinados. Scm a percepc;ao e 0 reconhecimemo dessa rela~ao por parte dos
liderados, nao existiria 0 papel do lider. Por outro lado, a lideranc;a e urn conceito
relacionado a utiliza~ao do poder por parte do Iider e envolve uma distribui~ao de-
sigual desse ultimo. Implicita, na defini~ao de lideran~a, estit a aloca~ao do poder
nas maos de uma ou de poucas pessoas - os lideres -, mesmo que os outros mem-
bros organizacionais tenham alguma forma de poder. Por ultimo, a lideranc;a e a
capacidade de usar 0 poder para irifluenciar 0 comportamento dos seguidores.
Os administradores que huscam alcanc;ar a lideran~a em uma organizac;ao po-
clem fazer uso clos tipas de poder lcgitimos, anterior mente discutidos, mas tambem
podem usar as estruturas informais. D fato e que ~es~o as adminislra~~rcs que
ocupam a mesma posic;ao formal na estrutura orgamzaclonal podem se dJierenciar
no que concerne a sua capacidade de liderar.
Existe, assim, uma diferen~a substancial entre adminislradores e !ideres. A influen-
cia dos administradores e consubstanciada a autoridade formal determinada pela
330 Admlni5tfat;Ao ' teorie e pratica no contexto braSllel(o

Figura 7.9 » Elementos da lid era n~a

...... :;a:: »HllVl!. liZ' ... -'"

posiC;ao que ocupam na eslrutura organizacional. Urn born administrador, apto a

planejar, organizar e controlar bern pessoas e recursos, pode nao ser urn born lider.
Os lideres vilo alem da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar
tarefas alom daquelas formal mente definidas. Essa capacidade de motivar, de gerar
entusiasmo e comprometimento por parte das pessoas estabelece a diferenf¥a entre
o !ider e 0 administrador. Compreende-se, entao, com naturalidade, 0 interesse da
organizac;ao em estimular 0 descnvolvimento da lideran<;a em seus funciomirios.
19ualmente, e importante alertar que a capacidade de lideran~a deve estar associa-
da a importantes reflexoes eticas. A hist6ria da humanidade traz lic;oes essenciais
para a lideranc;a organizacional. Afmal, ditadores como Hitler, Stalin ou Pinochet
cometeram atrocidades fazendo uso de seu poder de lideranc;a. Sera que 0 mundo
organizacional esta imune a isso?

7.5.2 » Visao geral das t eorias de lideran<;a

Como as teorias de rnotivac;ao, as tentativas te6ricas de compreensao do fe-
nome no da Iideranc;a podem ser divididas em varias categorias que apresentam
diferenc;as conceituais e metodol6gicas. Tal como as teorias classicas de adminis-
trac;ao, cujo foco principal era interno (a organizac;ao), as primeiras teorias de Iide-

r
I
I o ex-presidente do Brasil, Luiz Inckio lula da Silva, e
constantemente apontado e lembrado quando 0 as-
sunto e lideranc;a. Em 2010 foi eleito pela revista
Time 0 lider mais influente do mundo. Durante seus
dais mandatos, lula demonstrou extrema habilidade
de comunica~ao, sendo capaz de ajustar 0 discurso
ao perfil dos ouvintes. Destaca·se tambem sua tapa·
cidade de envolver e persuadir as pessoas ~o seu
redor. Prova disso e a aprovac;ao recorde no f'n.al.~e
seu ultimo mandato: segundo pesquisa ?~ 0pIOIao,
83% consideraram seu governo bom ou otlmo.
 C.pll uio 7 .. D".~Jo 331

n..U1<;a
,
inicialmcmc frle .if,lm
' • . ' ' Ii 'ft _
0 11 tnu,os IIIU'rnn. d' M IIdrrrl ('nrnrtrr1" IIf u III I
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slIIgularcs que pllde~scm difrfcncif,.IW1 elf' n~n Ifdl'rf'•. I''''N~ r a /l(1tjlff/il'll d, 1,,1"(111((1
, , . 0 rr"c'
baseada nOJ ITO'O' I " I ' ·",0 tlr
(~ (\Ji ~O ( essaJJ Inl1 al1V3i Ic·(,rlr:lJI lr-vou ~tn d rl'l"flvtl Villi' .
uma• nova ahordalfcm ~ 1"t
" " I ' ,I
,cuJo prlllr ipa pn·swU)( »Iln rra ti l'" fJ fo(,o f a I rfj r"II-! t!f' W' rlrl
r<ealr no coml)ortalne
. no t df)' II(Icr, ntlo rm " WI S n t fiW rrrtlil1f ,i.
' jll 'IIlIJ",VII III t • I'.••r
c?mporta~cnto po~cria ~r aprendidn por proj.(ro.lI1l OUl de trci namrnto r t!,'.ell vo l-
vlmcnlo. bssas tconas COTlsti tllcm a /JfmIJt ctilJ(l aml/iortm"",1lI1 do lirltrlll/( ft, I'rllp"r~l'I flvf:' 1
por dcscnvolver os C:~lilolt de lidcranc;a, os qmlili rSf'wl'ili arn 011 patlrh,'" df"~Jf'\!CIJl
do comportamento de urn Iider C oricnlam itS pc~qui!l;u at e 0 " dins de hnjf'.
. Acompan~ando a cvolu~:ko do pcnsam cnl o !listemicu c C'(,nlinJ.(elu.:ial m~ t~() ..
r1a~ or~anlz~clonais, as tcorias de Iidcrall~:a tamhcrn hwu.;aralH cornprcc Jlc.lc r a .In"
flucncla de f~lorcs situacionais na af\l'lo do Iider. LSsa a bord;IJ.((~ JI1 ficou f Ullh(·t:.'da
como /JeTSpeclzvo contingmaal da liderallfa. Cada uma dC!llSaJ pcnpcc livlIs lIe ra analum ..
da em delalhe ao longo desta sc~Ao.

7 .5.3 » Trac;os de lideranc;a

'7ri~OS de lideran~
Pe rs nf!cti'la que busca
!den.llficar
. - as qua,I'd a de~
caracteristicas pessoals
e d,ferenciam lideres
q"
de nao lideres.
Perspectiva
(omportamental
de lideran~a
ConjUflto de estudos
que buscaram identificar
os comportamentos
espedficos que distinguem
os lk:1eres eflcazes.
Uma das pcrspcctivaR mais an liga.fI de cOnlprccns:\o da lidc ram;a I; a ahol'da ..
gem baseada nos tra~os da lideran~a, StU objctivo principa l Ca idcntifica~~o d os
trac;os, das caractcriSlicas individuais dos IidcrcK, partindo dn prcssupOKI.O elf' qu e
eles nascern com tais caract.cristicas, que os difcrcncinm c..Ic oulras PCHI'Oll.". DC:lisa
forma, a abordagem prcssupOc a cxisti!ncia cle uma pcrsonalidadc que dislil1gur os
lidcres e que eles nila podcm SeT (armadas, nem trcinados - jlI Ilt.lSC(.11l LltldfoJ,
Diversos grupos de psic61ogos c pcsquhladorcs lcnlaram comprovar CHili,' teo ria
fazendo uso de duas abordagcns mClodol6gicas:
• Comparac:;ao dos lrac:;os de Iidcrcs com 08 de individuas COITIUJ'I!i •
• Comparac;ao dos trac:;os de Iidcrcs cfica7.cs com as de Iidcrcl; inefica1.cs.
Com relac:;ao a prinlcira abordagcm metodol6gica, mais de cem pCJ4quisas rn.
ram realizadas entre 1904 c: 1948, c nao foi cnco nlrada nenhuma cvidcncia de
trac:;os distintivos que pudcssem distinguir c1aramcnte os lidcrcs dos n~o Ii dcrcs.
Concluiu-se, assim, que nao c necessaria nenhum conj unto particular de caractc ..
risticas para que a pessoa se torne urn lidcr de sucesso. As pcsquilias rcvclam que
os lideres tern dcterminados trafjos de personalidadc - como dctermina~a.o. inida ..
tiva, autoconfianc;a, intcligcncia, honcstidadc ou intcgridade - , mas as pcssoas que
tern esses trac;os nao sao (e ncm scmpre !Ie tornam), ncccssariamentc, lidc rcs. Por
outro lado, a hist6ria tambcm dcmonstra que nem todos as lidcrcs compartilham
csses trac;os de personalidadc.:l6
A segunda abordagem metodol6gica c nlais reccntc, mas lambe nl fracassou
em associar trac;os de personalidade com as lideres hcm-succdidos. Em urn cstudo,
fatores como intcligencia, iniciativa e aUloconfianc;a foram deslacados como co r-
relacionados com alto dcsempenho gcrencial, mas a grande maio ria dos CJ;tudos
revelou que a lidcranc;a cficaz nao dcpcndc de urn conjunto particular de caractc..
risticas, e sim do ajuste das caracteristicas do lider a situac;ao.:I'
o fracasso das pesquisas sobre os trac;os de lidcranc;a abriu cspaC;o para 0 dc-
senvolvimcnto de outros cSludos, quc compartilhavam prcmissas dHercntes. As
perspectivas comportamcntal e contingencial da lideranc;a insercm-8c ncssa lcnta-
tiva de avanc;o na comprecnsao cia Hderanc;a.
7.5.4 » Lideran<;a comportamental
Rejeitada a hip6lcse da existencia de tra~os de Iideran~a cspedficos para 08
Hderes, as pcsquisadorcs voltaram-se para a perspectiva cOIIlportamental de
1ideran~a. Eles tenlaram vcrificar nao 0 que os lidcres eram, mas 0 queja~iam,
procurando isolar as caracteristicas comportamentais dos lidercs cficazes. Assim, 0
332 Administra~ao: teoria e pratica no contexto brasilelro

foco cia pesquisa passo u a ser 0 comportamento dos Iidercs - como cles realizam e
dck gallltarefas, como sc cOJl1unicam com os subordinados, como os motiva m etc.
Uma substa ncial iJl1plica~ilo dessa linha de pcsq uisa - c uma difCren~a crucial da
aborciagem de t ra~os - Cque 0 comp0rlamento pode ser a/iTelidido. Logo, as pessoas
podcm SCI' treinadas e formadas de modo a se tOl'llarem Jideres eficazes.
Os pesquisadores substitui ram 0 foco nas caracteristicas do individuo pelo foco
nas jill/f"" de Iiderall(Q - conj ullto de atividadcs cmpreendidas pelo lider para pro-
mover 0 clesempenho cficaz do grupo. Partiu-se do pressuposlO de que, para atuar
COm eficacia, 0 lider dcvcria desempenhar duas fu n~oes de lidenm9a: fun~oes de
natureza tecnica, rclacionadas it tarefit e a solu~il.o de problemas, e fu n~:oes de na-
tureza social, ligadas a med i a~i\o de conflitos, prom09ilo da comun ica~ilo com os
subordinados e mot iva~i\o do grupo. 0 lider eficaz seria al!,'lIC1n capaz de desem-
penhar cssas duas fun~oes. No entallto, na pratica, verifica-se que a maioria dos
lideres se orienta mais para 0 desempenho de uma dessas fum,oes em detrimento
cia Outra.
Consequentemente, a orien ta~i\o do lider perallte as fun~oes de lidera n ~a -
oricntada para a tart'fa au para as pessoas que constitucm 0 grupa - manifesta-se -estl:I0-de-
lide" --...
em seu estilo de lideran~a. Existem lideres orientados para a tareli, cuja a~i\o Periil Compon,_"\'
. ,,,ental d
sc conccntra na supcrvisao do trabalho, na distribuic;ao de metas e em outras at i- um hder relaclonad •
·
Sua onentarao P foCCIfn
vidadcs em dctrimellto da considera~ao do grau de satisfa~i\o das pessoas no lra- l' re erencl!!
perante as fun~Oes de
balho. Para.ldamclltc, cxistem lidcrcs para os quais a satisfac;ao C 0 crescimcnto de hderan~a: desempenh
sellS subordinados sao 0 mais importantc. Elcs procUt"am motivar os trabalhadores, ou relacionamento. 0
buscam sua participac;ao no proccsso de tomada de dccisao, tentam eriar um c1ima
de respeito e confianc;a mutlla e cst imular lim ambiente propicio a comunicac;ao.
OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE IOWA,. Pcsquisas realizadas
por Kurt Lewin e sells colcgas da Univcrsidadc de Iowa foram uma das primciras
tentativas de idcntificar os cstilos de Iideran~a de um administrador. Trcs estilos
foram identificados::i8
• Estilo autoeratito: caracteriza·se pcla centralizac;ao da autoridade e do pro·
cesso de tomada de decisao, pcla dctermina~ao autoritaria da forma e dos
metodos de trabalho e pela baixa participa~ilo dos funciomlrios .
• E{ti/o democrah'co: distinguc·se pela participac;ao e envolvimcllto dos funcio·
narias no processo de tol11ada de decisoes, pcla dclcga~a o da autoridade e
pela decisao em conjul1to da forma e dos metodos de trabalho. Esse estilo
pock ser consultivo au participativo - a Hder dcmocrata~onsultivo cscuta as
opiniOcs dos mcmbros organizacionais, mas toma a decisao, aD passo que 0
dCI1'locrata·participativo per mite a panicipac;aa destes no proccsso de tomada
de decisao.

A Totvs major empresa latino-americana de software

empre~rial, deve mUlto do seu cresClmento e exra:~~
sao . . Cosenttno.
.10 pauhstano Laerc.o
. Com urn estl....
. ' f
de Iideran~a onentado para a tare a, 0 executlvO tra-I-
balha com metas de desempenho, avalladas mensa
mente. Procura transrnltir .lOS seus hderados a~
cupa<;ao com as resultados e age de.~ane~ra on~t­
declsOes d lfice is. No mundo dos negfi'o~. e ~ e Inca-
do como uma pessoa obcecada por .~ ,~ed; traba1no
paz de tclerar desculpas. Suas ,:un1oe Segundo ele
nao costumam passar de 20 mlnutos. . . 'dade.J'
5 de obJet,,,,
"aO . . - '
se trata de IntranslgenCla, mol
 Capitulo 7 I) 01rec;io 333

• F.slilo laisse~--fi i, 'd ' , "

d 'd' e: eVI CI1Cla -sc pcla totalliberclade dada aos funClonanos para
eel Ir e exec utar 0 t b II d C A ' · ' fun
ao d " ra a 10 a lonna como adla rcm correto. urllca . -
~ 0 hder e responder as duvidas e disponibi lizar os rec ursos ncccssanos.
O s pesquisadores p , 'I cra
. rocuraram, entao compreender qual dos lres eSlI os
o ma.s efi ca. conclu' nd I ' : t da-
d ' 1 0 que 0 aLSSt~JQlrt e incficaz em lodos os casos es u .
~' quando comparado aos o utros dois cstilos de lidcranc;a. Outra conclusao fOl
a e q.ue ta nto as lideres au tocraticos como os democraticos realizavam a m esma
quanudade
.
de trabalho , porem ' os democrancos . ' "
consegulam maJOr qua 1
I'dade e
sat.sfa~ao no trabalho Ed ' , d
. . stu os postenores consegUlram resulta os mlstos n
" 0 que

tan~e ao desempenho atingido sob os dois estilos de lideranc;a, auwcnitico e dcm~­

cra~lco. N? e~tanto, ~onfirmaram que 0 estilo democratico era capaz de consegUlr
malOres mvelS de satlsfac;ao dos funcionarios do que 0 estilo autocratico.
. ?er~ que a conclusao 6bvia desses estudos e que 0 estilo de lidcranc;.a a ser
pnvtlegIado deve ser a democratico? Robert Tannenbaum e \'Varren Schnudt ten-
taram resp~nder a essa indagac;ao, e desenvolveram urn continuum de compor~a­
mentos de hderan~a que variam de urn estilo autocnitico are um cstilo laisst~-fillre,
ilustrado pela Figura 7, 10,
O s autores argumcntam que, a longo prazo, 0 estilo democralico era mais
efic~z, porque favorecia amaior motiva'Yao, a qualidade de decisao e a moral d~
e~U1pe. No entamo, tres conjuntos de forc;as dcveriam ser considerados pelo adml-
mstrador para escolher 0 estilo de lidcranc;a adequado:of()
• Forfas do administrador. ele deve escolher 0 estilo de lideranc;a no qual se sente
mais confortavel, e isso d cpcnde de fatores como sua experiencia, seus valo-
res ou seu conhecimento, entre outros.
• Forfas dos subordinados: as caracteristicas dos funcionarios tambem inOuen-
ciam a ad0'Yao do estilo de Jideran'Ya mais adequado, au seja, sua m aturida-
de, responsabilidadc, experiencia, entre outras.
• Forfas situaa'onais: caracteristicas situacionais internas e externas, como a cul-
tura organizacional, a pressao do tempo e 0 grau de estruturac;ao da Larefa
tambem influenciam a eficacia do cstilo de lideranc;a.

Figura 7.10 » Continuum de comportamentos de lideranfia

- -- . -, ~<~-------------
. -
lideranfia centrada
no subordinado
.

• o gerente o gerente o gerente o gerente define

o gerente toma o gerente
~ • anuncia a "vende" a apresenta ideias apresenta uma apresenta 0 limites e pede 80
dec.isao decisao e abre espa~o decisao problema, grupo que tome
para perguntas provis6ria sujeita recebe a decisao
a mudan~as

OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE OHIO» Os es tudos da

' 'da de
U mverSI de Ohio
, no final da decada.
de ,
1940, representam uma das malS
' . d I'
,
lmportantes con t n'buiroes
'1
no que diz respeno
•••
as teon as comportamentals
_.
e Ide-
•

ran~a, ' as comeraram

As pesqUls y com malS de mIl dlDlensoes de hderan~a, as quaIS
334 Administra~o : teona e pratica no contexto bras 11 eiro

No inicio da decada de 1990 qua d .'

controle do Pao de Ac;ucar. Abilio DI n. 0 assUrtliu "
autocratico. Centralizava todas as de~;z ~era Uf'TlI~->.*
dia pouca liberdade para seus funCio~~s e COOC@.;f'
parem do precesso de tomada de dec~r~os Partici. ~ ~
tempo , 0 executIVo mudou de estilo sao. Carn ..
urn ~~tl
'10 _d emocratlco,
.. . , pa'sand 0
~als aberto ao dt' 0 para }
partlclpac;ao dos subordinados. Atual alog o e a";
presidente do Conselho de Admi;ente• cOmo '
Grupo Pao de Ac;ucar, Diniz afirma que Istra~ao do
a mudanc;a do estilo de lideranc;a, sua's ~:srno cOtll
cas permaneceram as rnesmas: objeti ....d racteristj..
plina, dedicac;.ao e determinac;ao .• 1 I ade, diSCi.

acabaram reduzidas a duas. 0 objetivo das pesquisas consistia em cornprcender

qual a cficacia dos comportamentos de lideran~a orientados para a tarefa (charna-
da estrutura de inicia~ao) e para as pessoas (dcnominada considera~ao).
A estrutura de inicia~ao corresponde ao grau em que urn Iider define 0
trabalho a realizar, as relac;oes entre as pessoas, as canais de comunicac;ao e a Estrutura de inicia~o \
forma como 0 trabalho e realizado. Um Iider caracterizado por alta estrutura de <.:Jrau em que um tider
e capaz de deftnlr e
II
inicia~ao define as tarefas para cada urn dos mcrnbros do grupo e especifica metas
estruturar 0 seu pr6prio
de desempenho esperadas. papel e 0 de seus
A considera-;8.o refere-se ao grau em que urn lidcr propicia relacionamentos funcionarios na busca do i
alcance dos objetlVos.
de trabalha baseados na confianc;a mutua e no respeito pelas ideias e sentimentos
dos membros da organiza~ao. Urn Iider com alta considcra~ao e arnigavel, sensivel Considera~o -...
aos problemas e sentimentos dos funciomirios, acessivei, preocupado com 0 bem-
Grau em que um lider
-eSlar e 0 conforto dos subordinaclos. e capaz d e manter
O s diversos estudos conduzidos permitiram conduiT que lideres com alta es- relacionamentos de
trabalho caracterizados
trutura de inicia<;ao c alta considerac;ao pelos subordinados estavam associados a por con fian~a mutua
urn melhor desempenho e a maior satisfac;ao. Entretanto, os lideres com alto nivel respeito as ideias do~
de estruturac;ao au alto nivel de considera(Jao nem sempre eram eficazes, sugerin- funcionarios e cuidado
do que fatores situacionais tambem devem ser levados em considera<Jao na avalia- com os sen~imentos dele5. )
~ao do estilo de Iideran~a mais apropriado."
OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN» Pesquisadores
da Universidade de lv1.ichigan obtiveram resultados similares. Tal como seus cole-
gas das Universidades de Iowa e Ohio, 0 objetivo deles tambem era a identifica-
c;ao de caracteristicas comportamentais de lidcranc;a responsaveis pela eficacia do
descmpenho. As duas dimensaes de comportamento de lideran~a foram definidas
como onmtado para as pessoas e orientado para a produfdo. 43 Os lideres orientados para as
pessoas enfocam os relacionamentos interpessoais, respeitam e consideram a indi-
viduo na organiza(Jao, ao passo que lideres orientados para a produc;ao enfatizam
aspectos tecnicos da tarefa e consideram as rnembros organizacionais apenas como
urn meio para esse fim . Os resultados das pesquisas mostraram que os maiores
indices de desempcnho e de satisfac;ao cram dos lidcres orientados para os funcio-
narios. Lideres oricntados para a produc;ao apresentaram menor produtividade e
menor satisfa~lio dos trabalhadores.
A GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON» O s primciros pes-
quisadores partiam do pressuposto de que os estilos de lideranc;a cram opostos
e antagonicos, ou seja, urn administrador era orientado para a tarefa au orien-
taclo para as pessoas. Essa visao foi sintetizada pelo continuum de estilos de lide-
ran~a de Tannenbaum e Schmidt. No entanto, os resultados das pesquisas das
Umversldades de OhIO e MichIgan levaram os pesquisadores a questionar essa
 Capitulo 7 II Di r~io 335

premissa e a propor uma' . .

rencial - , sugerindo que :sa.o bl(hmcnsional do estilo de lideranc;a - a grade ge-
~~o sao imponantes I,ara nllo a prcocupa<;Ao com as pessoas como com a produ-
A grade .
a caorar
'l
bo d
urn m escmpCII ho.
~ 'I
. Grade gerencta
, gerenc.ai dcscnv I 'd
mSlrumento gcrencial J • 0 VI a por Robert Blake c Jane Mouto n , foi 0
enta gerencial . responsavel' . . . d
Ferra m antenormente Os por Sultetlzar as achados das pesqUisaS elta as
ql.le prop<>e u~a
'd ,autores desen I "
II eranc;a com base d . vo veram uma llpologta de comportamc ntos d e
' 0 bidimensional em uasdune ~
"sa
d lideran~a e busca e preOCUparo.o com a prod ~ 0 nsoes componamentais: preoropariio (om as ptssoaJ
e lcion ar os lideres vel por alocar comp Ufao. s autores construiram uma grade gerencial, rcsponsa-
P'''sa. ortamemos '~- d e
basead as na com b'm3c;ao dcssas duas dlmenslft.-s
ne. duas dimensoes: estil 0 de lideran<;a C d
pr
eocupa~ao com as
ad . de I a 9 cuia COil b' . a a uma dessas dimcnsOcs c mcdida pof mcio de uma escala
tal co 1 ma~ao
pessoas e a pr u~ao . , " pern11'te I'dcnu'filear 81 POSIC;OeS
' , '
hderanc;a 1.. il POSSiVClS para 0 csulo de
J rno C uSlrado na Figura 7.11.

~
•
-
Fig ur• 7.11 » A grade gerencial

9 (1.9)
..'" 8
Ger n:r=lia de
c1ube ::Ie cami ~ Ger - cia em (9.9)
0 e uipe
'"'"w 7
0.
..E'" 6
0 5
u (5,5)
...
0
,
..'"
0.
4
r.'
I! rencia e

I
~
u
3
0
l' 2
"- Gere cia Ge ncia de
(1,1 ) empob iicida ""V'
t:~refa. (9,1)

2 3 4 5 6 7 8
Preocupar;ao com a produr;ao

Os cinco principais estilos de lideranc;a idencificados pela grade gcrencial sao:

• lider de pessoas (1,9): orientado para as necessidades dos funcionarios, promo-
ve urn ambiente amigavel e um ritmo de trabalho confortftvel (gerencia de
c1ube de campo).
• lider de tarifa (9, I): orientado para a produ~ao e eficiencia das opera~oes,
defende a interferencia minima do elemento humano nas atividades organi-
zacionais (gerencia autoritaria au de tarefas).
lideran~a , exercendo
• lider negligenie (1, 1): aquele que abdica de seu pape! de
um esforc;o minimo para justifiear sua pcrmanencia na organiza-;.ao (gcren-
cia empobrecida),
• Lider meio-iermo (5,5): moderadamente orientado para as pessoas e a produ-
c;ao, procura urn equilibria enlre a satisfa<;:ao das pessoas e as nccessidades
de produ~ao (gerencia de meio-termo),
• lider de equipe (9,9): simultaneamente orientado para as pessoas e a produ~ao,
procura 0 compromctimento das pessoas com os objetivos organizacionais e
desenvolve rela<;6es de confianc;a e respeito com os subordinados (gerencia
em equipe),
Blake e Mouton concluem que 0 Iider de equipe (9,9) e 0 estilo de lideran-
c;a mais eficaz, uma vez que prop.o~ciona Nmaior desempenho, ~aior sat~srac;ao,
menor absenteismo e menor rotauvldade. 0 en tanto, as pesquisas nao tern cor-
 q
336 Admtntstrac;ao: leona e prat1ca no contexto brasl1eiro

. . 'd ' d e esse estilo se;a 0 mais dicaz ~m

roborado. de forma conslStente, a l ela e qu ,
H
todas as situa<;ocs.
Mesmo que nao se sustente em todas as situa<;oes, a grade gerencial C. uma
ferramenta muito usada em treinamentos gerenc!a1S por causa de sua capaCldade
de sintese das teorias comportamentais de lideran<;a.
Em geral, a perspectiva comportamental de lideran<;a reuniu urn conjunto
expressivo de pesquisas que tiveram poueo sucesso na c~mprova~ao d~ assocl~­
<;ao consistente entre os padroes de comportamento de hderan<;a - esulos de h-
deran<;.a _ e os niveis de desempenho. Graduahnente, come<;ou-se a perceber que
as pesquisas falhavam por nao levar em considera<;ao os fatores situacionais que
faziam com que urn estilo de lideran<;a pudesse ser mais bem-sucedido que ~Utro.
lsso levou ao desenvolvimento de uma nova perspectiva de estudos da lideran<;a: a
perspectiva contingencial au situacional.
o ESTILO DE LIDERANQA DOS EXECUTIVOS BRASILEIRO S »
Apesar dos resultados incondusivos sobre a eficacia dos diferentes estilos de lide-
ran<;a, muitas pesquisas tern sido realizadas com 0 objetivo de mapear os estilos de
lideran<;a em organiza<;iles ou mesmo paises. Urn exemplo disso e uma pesquisa
recente realizada pelo Hay Group com cxecutivos brasileiros buscou identificar
os principais estilos de lideran<;a adotados pelos brasileiros, comparando 0 ponto
de vista dos empregados com 0 dos proprios executivos". Seis estilos de lideran<;a
foram medidos:
• caercitivo - exige submissao imediata;
• dirigente - mobiliza pessoas fumo a uma visao;
• afetivo - cria harmonia e constroi la<;os emocionais;
• dcmocratico - busca consenso por meio de participa~ao;
• modelador - estabelece altos padriles de desempenho;
• treinador - dcsenvolve pessoas para 0 futuro.
Como pode ser visto na Figura 7.12, 0 estilo democriltico foi considerado 0
estilo dominante, tanto pelos executivos (75%), quanto pelas suas equipes (71 %).
No en tanto, a pesqUisa mostra que os executivos brasileiros fazem uso, em maior
ou menor grau, de todos os estilos.
A pesquisa foi alem, tentando identificar como os estilos gerenciais usados pc-
los execuUvos braslbros mfluenclam 0 dima de trabalho dos subordinados (que,
por sua vez, mfluencla 0 descmpenho da organiza~ao). Flexibilidade, responsabiJi-

Figura 7.12 " Estilos de Iideran~a dos executivos brasileiros


Persp&etiva eontingencial
de lideran~a
coojunto de teorias que
sustentam que, para ser
eflcaz, 0 estilo de lideran~a
tem de se ajustar as
caracteristlcas da situa~ao .
Teoria de contingencia
de lideran~
leona que sustenta
que os grupos eficazes
dependem da adequa~ao
entre 0 estilo do lider
na interat;ao com os
subordlnados e 0 grau de
controle e influi!ncia que a
srtu~ Ihe proporciona.
Capitulo 7 " Dlre~ao 337
d~de, padroes de desernpcnho r .
dlmensocs analisadas E ' ccompensa, clareza e compromclImcnto foram as
ranc;a adotados p. l ntre
' estas ,que
as ' '. '1 d I'd
SaO mals atendldas pclos esO os e I c-
e os cxecutlvos b '1 . . "
cia entre 0 estab I . rast Ctros sao os padroes de desempcnho (coeren-
e eetrnento de d .
o comprometiment ( metas esafiadoras e, ao mesmo tempo, rcahstas) e
ra~il.o), ao passo 0 O;gulho _no trabalho, busca de urn objetivo eornum e coope-
recl amam da b que a . Imensao menos atend ida e a flexibilidadc. Os funciomkios
Uroeracta e dos b . I ., .
conclui que 0 . 0 stacu os a 1I10va<;ao. De forma geral, a pcsqUisa
s execUllVos brasil . " . . .
os executivos d Ih elros apresentam eSlilos gerenclals compauvcls com
as me . ores empresas do mundo.
7.5.5 » Liderant;a contingencial
o •estudo da influencia dos 13
r t . . . nos est il os d C I'd
ores sltuaClOnalS r .
I eranc;:a 101 urn
p~sso tti0rtante para a cornpreensao da eficacia do lider no contexto organiza-
clonla . s resultados das pesquisas conduzidas ate cn tao permitiram conduir que
a'd re a~ao
. entre lideran <;a e eIilcaCla . ' era.
mUlto mais complexa do que a simp. Ies
1 enllficacao dos Ira d
y • c;os ou os comportamentos dos lideres. De faw, nenhum tra-
<;0 era parttlhado por lodos os lideres de sucesso e nen hum comportamcnto era
elicaz" em• todas
•
as. situar' I I . . . . .
• -r. ves . sso evou os pesquisadores a mvestlgarcm quaIs Clr-
cunstancl3s sltuaclOnals mfluenciavam a eficacia do lider.
Segundo a perspectiva situacional ou contingencial, nao existem trac;os
o~ c?mporta~enlos ~niversalmente importantes com relac;ao it lideranc;a. A es-
sencla das teonas da hderanc;a situacional e a ideia de que, para sc r eficaz, 0 estilo
tern de ser adequado a situaC;iio. Entre os falOres situacionais mais utilizados para
descrever a situa<;ao estao:
• a personalidade, os valores, a expcriencia e as expectativas do Hder;
• a maturidade, a responsabilidade, a personalidade e as expectativas dos
subordinados;
• as exigencias e 0 grau de estruturac;ao da larera;
• a cuhura e as politicas organizacionais;
• as condic;Ocs ambientais (turbulencia do ambientc externo, pressao do tempo etc.);
• as expectativas dos superiores hierarquicos e dos pares.
Varios modelos de lideranc;a contingencial foram desenvolvidos, destacando-
-se 0 modelo de Fiedler, a teo ria situacional de Hersey e Blanchard e a teo ria
caminho-meta de Evans cHouse.
) TEO RIA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER »Fred Fiedler foi 0 res-
ponsavel par desenvolver uma das primeiras teorias contingenciais de lideranc;a.
Segundo a teoria de contingencia de lideran~a, a desempenho eficaz do gru-
po depende da combina<;ao do estilo do Hder com a situac;ao organizacional mais
favoravel para seu succsso.-«> De acordo com 0 autor, 0 estilo de lideranc;a de uma
pessoa nao e flexlvei,ja que ten tar mudar 0 estilo do administrador para se adaptar
a uma nova situa<;3.o e ineficicnte ou inutil. Assim, existem apenas duas maneiras
de melhorar a eficacia do Hder: mudar 0 !ider para que ele se encaixe na situac;ao
ou modificar a situa<;ao para que se torne adequada ao lider.
o modelo de Fiedler busca relacionar dois estilos de lideran<;a com tres ca-
racterislicas contingenciais. Em term as de estilos de lideranc;.a, ele define os lideres
on'enladoJ para a tarefa e os lidereJ mien/ados para os relacioname1ltos, considerando as
dimcnsoes das pesquisas comportamcntais an teriormente discutidas. No que se
rcfere aos fatores cont ingenciais, 0 modelo de Fiedler considcra:
• Relafoes lider·subordinados: qualidade da intera<;ao en~re lider c subordinados,
medida pelo grau de aceitac;ao, confianc;a c respeHO que os subordinados
 tfm rm rda~~o ao Iidr r. Sc os sentimentos dos scguidore~ fo,,:m po.itiv~ em
rcla~Au ao Iider, a situa~Ao. favorav") a estc, casa contrano e dcsfavordvd .
• J-~trutura da tarija: grau de estTUtura~Ao das tarefas, cspccifica~Ao de pfoce-
dimcntos e nurmas e dclini~ao de melas. Sc as tarefas forem bern dcfimda••
com alto grau de organi~AO e certeza, a situa~ao Cde alta estrutufa~ao de
tarefa c I: considcrada favonivel ao Iider.
• Podrr da porifiiJJ: grau de autoridade formal do Iidef pefante os funciominos.
Se 0 Iider tivef 0 podef de promovef, punif, demitir ou recompensar qual-
quer integrante do gfUpO, a situa~ao considerada favorave! a ele.
e
A combina~,\O dessa, tf'S cafactensticas consolidou uma lista de oito situa~Ocs
de lideransa, ilustradas na Figura 7.13. De acordo com 0 modelo de Fiedler, lideres
oricntados para a tarefa sao mais eficazcs em siLUaC10es muito favoraveis ou desfa-
voraveis, ao passo que lidercs orientados para as rclacionamcnlOs sao mais eficazes
em situa~Ocs intcrmediarias. Considerando que 0 cstilo de lideransa nao pode ser
modificado, a solu~Ao e alocar urn lidcr com determinado cstilo de lideran~ na
sllua~ao em que ele sc adapta melhar.
. De modo geral, as pcsq uisas tern comprovado as conclusocs do modelo do
Fledler."7 A dificuldade reside tanto na compreensao e na. pnitica das variaveis con~
tingenciais qu anto na capacidade de autoconhecimento do lider em re!a~ao a seu
esulo de hdcran~a dominante.

Figura 7.13 » Teoria de contingencia de Fiedler ...

---.; <41_ _ _ _ _ __
~"- ""-- "' ~' ." '""'r\-""'~."_,,",,

....,...~ _
.

Uder voltado
para a tarefa
Alto

o
.
..c
c
a.
.,E
~

~ lider voltado para

o relacionamento
Baixo

Favoravel Intermediaria DesfavorilVel

Dimensao

Estrutura da tarefa , -. Estruturada : .

Poder de pos i ~ao

. TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHA

leoria da lideril~
pnnclpals . critlcas ao modelo de Fiedler e' a d esconSI'd cra r 3.o dasRD c » Uma ' 'das situadonal
d as segUldores ou lideradas . 0 model 0 d 1 'd
esenvoVl 0 por Pa I H
T aractenstICas
leona que enfatizil
Blanchard, , . conhecido como a teon'a d a J'd u crsey
1 eranra situac' J e Kenneth
c· as caracteristicas
caractensUCas
. dos funciomhios para d . ~
eternunar 0 comport lona d, cnlatl
I' za as dos subordinados,

rd e Ideran~a
apropnado.48 Segundo os autores' can51'deran d a que 0 pode amc concretamente 0 seu
. d nto nivel de pront,dao para
ClOnal, sao os seguidores que aceitam . . . r a I eranc;a e rcla-
. au reJellam as hderes D r executar uma tarefa.
d e hderan<;.a devem se ajustar aos seguidores. . essa lorma, os cstilos
I
I

~
 Cap;tulo 7 " Dtr.~o 339

, o ,'J -
nivcl dep ron luUO do subordinnd '
mteresse em desempcnhar 0, avahado em termos do gntu de' capacidade e
que lodo Iider enfrenla R uma tarefa especifica, e a principal variavel situacional
> ' or exemplo as ' " ,
ndO possuem habilidad ' ' pessoas Com baIXa pronudao para a tarc,a
es ou dlSposirao d
que pessoas com alIa I' 'd- . ' para esempenhar suas fun~Oes, ao passo
>
~dO para 0 trabalho,
rontl ao tern capaci'da d e, confian~a , matundade
' e d'lSPOSI-
'

H ersey e Blanchard 'd 'fi

'
tIVO, persuasivo part" I .entl Icam qu a Iro comportamentos de I'd J eran~a:
d Ire·
'
, IClpatlvo e del d O '
eficaz depended da ' ega or, comportamenlo dc lideran~a matS
prontldao dos s b <Ii d ' ,-,'
tudes de trabalho h b'l'd u or na os - matundade, cxpenencla, aU -
dades devem ,
I'd a 11 ades etc F
' unClOnanos com falta de interesse ou h a b'l'
' " I 1-
ser I erados por ad " d '
de forma a co . mlnlstra Ofes com aha oricntacyao para tafCl a,
mpensar a baIXa pro 'd - , '
seguidores fore . nu ao que eles apresentam. Ao contraTlO, sc as
m
No entanto H capazes e d ISPOSIOS, os Iideres podem adolar urn eSlilo delegador,
, ersey c Blanchard d' , 'd
e seus sub d' d acre Itam que 0 rclaClOnamento entre urn II er
or ma as deve pass . .)
it medid b' ar por quatro fases (uma especie dc CIcio de vida,
a que os su ordm ados d I ' d
na Figu 7 14 A . se csenvo vern e amadurccem , tal como dustra 0
ra , , pesar de a Itder ' ,
relacI'o aI d I'd anc;a sltuaclOnal tel' 0 merito de induir 0 aspccto
n a I eranra e co t ' 'd '
, , ns rUlf a I cia de que a a~ao do Iider pode de a1guma
manelra, compensar 0 co
r .
. . ?
mportamento dos segUidores, a leona nao fOl comprova·
da de JOrma conslStente p ,
b d d or Outras pesqUlsas," Por essa razao a popularidade da
a or agem eve ser vista com olhar entico. '

7:14 !~:id_e~an~a :ituacio_nal de Hersey e Blanchard

Alto

Nivel de prontidao
dos subordinados

Baixo ~(E---------------'::)~ Alto

TEORIA CAMINHO-META DE EVANS E HOUSE» Outra abordagem

Teena caminho-meta contingencial da lideran~a, desenvolvida por Marlin Evans e Robert House, e de-
Teoria que sustenta que 0 nominada teoria caminho-meta, ilustrada na Figura 7, IS," O s autores fazem
papel do Ifder e ajudar os
subordinados no alcance
usa das dimensoes desenvolvidas pelas pesquisas da Universidade de Ohio e da
das metas, fornecendo teoria da expectativa , A teoria da expeetativa defendc que a motiva9ao do funcio-
orienta~ao e apoio para nario depende de sua expectativa de recompensa ou da atratividade dessa reeom-
assegurar que tais metas
5eJam compativeis com os
pensa, D esse modo, a teoria caminho-meta propoe que 0 trabalho de Iider consiste
objetivos da organiza~ao. em ajudar as funcionarios a obter recompensas individuais, par meio do esclareci-
mento do caminho que devcrao percorrer para atingir e1evado nivel de desempenho
que Ihes permita a1canc;ar) simultaneamente, as recompensas individuais e as metas
organizacionais.
 texto oosilelro
340 AdmtntstT~io: teona • pt'ttca no con

"''!Iura 7.15 » Teoria caminho-met a

• Estrutur. de
nnf.

tr_
• $i$1erM
_oridode fonNI
• Grupode
de>

• Oiretivo
• Compreensivo
• Participativo )
• Realizador

"

"",-
• lOcus de cootrole
• Expenencia
• Capacidade

A teoria trabalha com quatro estilos de lideran~a: diretivo, compreensivo, par·

ticipativo e realizador, 0 Iider diretivo especifica as tarefas e define as metas, 0
Iider compreensivo e amigavel e preocupado com as necessidades dos funcionarios,
J<i 0 Iider participativo e democratico, consultando os funcionarios e descentrali-
zando a tomada de decisao, Por fun, 0 Iider realizador desafia os subordinados com
objetivos ambiciosos e espera que desempenhem sua fun~iio com sucesso,
A (eoria sugere que 0 estilo de lideram;a do administrador influencia as recom-
pensas a10cadas para os funciomirios, bern como as perce~Oes que os funcionarios
tern sobre 0 caminho que leva a essas recompensas. Por exemplo, 0 Iider diretivo
oferecera urn conjunto de recompensas materiais que, provavelmente, serao mais
diretamente relacionadas com 0 desempenho do funcionario, ja 0 Iider compreen-
sivo pode oferecer apoio e amizade, a1em das recompensas materiais,
Alem dos estilos de lideran~, a teoria baseia-se em dois conjuntos de variaveis
situacionais: as caracteristicas pessoais dos seguidores e as pressoes e exigencias
ambientais no local de trabalho com as quais os subordinados precisam lidar para
atingir suas metas. Dessa forma, 0 estilo de Iideran~ mais adequado depende de
vanit.veis ambientais, a saber: a estrutura da tarefa, 0 sistema de autoridade formal
e 0 grupo de trabalho e de caracteristicas individuais dos funcionarios, como 0
locus de controle, a experiencia e a habilidade percebida, Podem ser destacadas
algumas proposi~Oes da teoria caminho-meta:
• Urn estilo diretivo de Iideran~a e adequado a pessoas que respeitam a
autoridade,
• Urn estilo c1iretivo e desnecessano se as tarefas sao bern estruturadas,
• Urn estilo direrivo lendera a eriar maior insatisfa~ao se a larefa, a autoridade
ou 0 sistema de regras ja forem insatisfat6rios,
• Urn estilo participativo de lideran~ e mais adcquado para pessoas que tern
locus de controle interno e que se acham habeis e capazes.
• Urn estilo realizador e adequado quando e.xiste falla de desafio no trabalho,
 • Urn ~l\iIo «H11~
l6M 10 '0 t lIdo-quado ... 0 " trill de IMII<II'Idadr , ....w...
, I nl~ Iixll«( wna IOnIt " de _ ....---a.. _ . .~
qu ~ lI~ll\"oL puutMa ... - - . - ......
• Um ~'lilo COIllpt'tt , ,
" , ....,'0 t J'OII(:o r"'noanlt ... 0 ICfUPO de ItlIhalbo piupcwc»
lIa apOlO lOCiai a "'us IIl<:mbros.
Ap"ar de sua COl 1 'd 1 - ,,-
. nJ> exl a( t. a tf:ona caminho-nK'ta I~m lido compt"O"'MM
~r um lIum~ro co"'idera-~I de pesquisas. 0 que d~mon .. ra sua conoistlncia, t
Importallle p~ra os ge lOres, porque 0$ alen. sob..., a Ilexibilidade nOll compo<'
tamelllO$.de hder.ul<'a'\ .., r po5Sl\o
, _ . r necn.saria, uma \'t'Z qu(" 0 t'Slilo ". 1'''_ "'"
' I.~K~ran,-
deve se aJustaI' as ''anav,,'
'. IS am ItmalS r s« congrurntt com as carnettl",_
b' , ,'
~tCaS
dos
funclOnanos.

7.5.6 » Visao contemporanea da Iideran'Wa

No que lange as leorias de liderdn~a, I: imponante compreendcr que lodas as
~rspecu~dS accrca da liderdnc;a trouxeram imponames colluibui<Cks e devcm ser
VIStas de forma sistemica e integrada. A p:rspecli\'a dos tra~OS procurou idrntilicar
as caract~rislicas inalas dos Hderrs, embora reconhe~.a que eiS3.S caraclcristicas s!1o
necessanas, mas n30 suticicntes pard. que uma pessoa se Lorne urn lidcr de sucesso.
A perspectiva comportamental ajudou a comprttnder os estilos de lidc:ran<3,
manifestac;Oes do componamento dos lideres, ao passo que: a perspcctiva contin-
gencial demonstrou que nao e:Xisle: 0 melhor estilo de lideran«;a, visto que: este de-
pende das caraeteristicas situaeionais, ou seja, das earaeterisucas dos subordinados
ou do lrabalho a ser desempenhado,
As teorias chissieas permitiram avam;ar no entendimento dessa irnportante
dimensao da administra«;ao, que e a lideranc:;.a. No entanlO, apn:sentam uma
visao complexa e de dilleil aplieac;ao na pratica. Isso tern levado ao dcsenvolvi ..
menta de urn conjunto de abordagens que partilha uma visao mais pragmatica
desse fenomena. Esses novas desenvolvimentos incluem as substitutos de lide-
ranc;a, a tcoria da lideran~a transformational e a teoria da lideram;a carismatica
(vel' Figura 7,16),

7.16 » Visao contemporanea de lideran'Ya

----------;:----Wo"" ~.

342 Adminl,51tac;io: eon.' e pt.,," no CO(ltexto brasilelto

.~

SUBSTfI1JTOS DE UDERANQA» 0 conceito de substitutos de lide-

ran~ sugere que as variaveis siruacionais podem ser tao poderosas que substituem
ou neuttalizam a necessidade de liderano;a. Esses substilulOS podem ser relallvO! as
caracleristicas dos seguidores, a IaTefa ou a orgarUza¢o. Por .exemp.I?, a liderano;a
orientada para as pessoas e menos relevante quando os segw.d~r~ Ja fazem pane
de um grupo social coeso e integrado ou quando 0 trabalho e mtnnsecamente sa-
tisfal6rio e motivador. Entretanto, a liderano;a orientada para a tarefa e substituida
por situa~Oes caraclerizadas pela exislencia de regras e proccdimenlOS formaliza-
dos ou quando os subordinados lem muita experiencia e capacidade. 0 Quadro
7.4 resume alguns dos principais substitulOS de liderano;a.
Os substitutos de liderano;a silo uma abordagem prillica que lem como objetivo
~udar os administradores a defmir quais silo os comportamentos de liderano;a rnais
eficazes em cada situa<;Ao. Se a situa~o de trabalho possuir alguns desses substitu-
lOS de lideran~a, enta~ 0 gerente nao necessita adotar um estilo de liderano;a espe-
cifico, podendo se dedicar a outras fun~Oes.

Quadro 7.4 " Substitutos de lideran~

'-"~M---~--------~r--------------------~I--'~
lideran~a orientada para as Udera~ orienfada
Variaveis situacionais
pessoas tarela Pirl.
Profissionalismo Substitui Sobstitui
: .c;"acteristicas dos Experiencia Nenhum efena Sobstitui
'] seguidores Competencia Nenhum efeito Sobstitui

t,~ '"..: Tarefa Estrutura~o da tarefa

Feedback automatko
Nenhum efeito
Nenhum efeito
Sobstitui
Substitui
Satisf~o intrinseca Sobstitui Nenhum efeito

Coesiio do grupo Sobstitui Sobstitui

Organjza~o Formaliz~ Nenhum efeno Substitui
Sepa~o fisica Neutraliza Neutraliza

TEORIA DA LIDERANQA TRANSFORMACIONAL» A maioria das

teorias de lideran~ analisadas ate 0 momenta baseia-se no relacionamento entre
lideres e subordinados. No entanto, existem mOOelos que focalizam nao 0 com-
portamento dos tideres perante os seguidores, mas sirn 0 tipo de recompensa que
o lider oferece, defmindo dois tipos de lideres: transacionais e transformacionais.
o lider transacional e aquele que guia e motiva seus subordinados na di-
Uder transacional
re~ao dos objetivos, esclarece 0 papel destes e as exigencias da tarefa, proporciona
Uder que guia seus
recompensas e demonstra preocupa~ao com as necessidades dos subordinados. seguidores na dir~
Como 0 pr6prio nome indica, ve a rela~o com os subordinados como uma transa- dos objetivos em troca de
~ao, uma troca, na qual 0 lider defme melaS e atribui recompensas por seu alcance. recompensas individuais..
Os lideres transacionais silo ideais para situa0es caracterizadas pela estabilidade
organizacional.
Em contrapartida, 0 lider transformacional e defmido por sua habilidade Ucler transformacional
para realizar inova~Oes e mudan~ no contexto organizacional. Esse tipo de lider Uder que inspira
irtspira os seguidores a transcenderem seus inleresses individuais em prol da orga- os seguidores a
niza~ao. Ao contrilrio dos Iideres transacionais, nao dependem de recompensas transcenderem sevs
interesses indMduais em
materiais e tanglveis para motivar os subordinados, focalizando outras dirnensiies, pro! da organizac;ao.
como a visao, os valores partilhados e as ideias para desenvolver urn relacionamen-
to mais profundo com os seguidores. Pesquisas tern demonstrado que a liderano;a
transformacional es.a associada a urn melhor desempenho, a maior satisfa~ao dos
trabalhadores e a menor rotatividade."
 Capitulo 7 » D ire~ao 343

luiz Seabra, um dos tres controladores da Natura, e

um born exemplo de lider transformaclonal. 0 exe-
cutivo acredna que 0 relaclonamento pessoal faz a
diferen~a e e fundamental para que se consl~a ~os
fun ciona rios uma atuac;ao em prol da orgamzac;ao.
Seabra, por exemplo, participa de festas e premla-
c;6es de funcionarios e mantem 0 h;ibito de telefonar
no aniversario daqueles rna is antigos. Acredlta . no
entusiasmo como uma ferramenta para motlvar e Ins-
pirar seus seguidores. 0 executivo costuma ser defl-
nido como a alma da Natura, eleita em 2009 a em-
presa mais admlfada do Brasil. S1

TEORIA DA UDERANQA CARISMA.TICA» O s Iideres carismaticos tam-

Teona da IKJeran~
bern sao caracterizados pela habilidade de motivar os funcionanos a se transcende-
c.a nsmatica
TeO(ia que defe~e que rem. De acordo com a teoria da lideran~a carismatica, os seguidores podem
os seguidores atn?uem atribuir habilidades he roicas ou extraordinarias ao !ider quando observam ccrtos
ca~ades ~rolcaS comportamentos. Desenvolvida por House, urn dos autores da teoria caminho-meta,
ou eJ(tfaOrcilnanas a
seuS lideres quando a teoria defcnde que os lideres carismaticos influenciam seus seguidorcs porque: S3
obsefVa m determinados • declaram uma visao que c.ria urn senso de pertenc;a e de comunidadc, que
comportamentos.
inspira os seguidores e garante se u comprometimento;
• declaram expectativas elevadas em relac;ao aos subordinados, transmitindo-
-Ihes confianc;a em suas habilidades para a1canc;ar a visao expressa pelo lider;
• transmitcm seus valores e crenc;as, estabelecendo urn modelo comportrunen-
tal para se us seguidores imitarem;
• estao dispostos a fazer sacrificios e a correr riscos para demonstrar coragem
e convicc;ao com relac;ao it. sua visao.
Pesquisas rela tam que as lideres carisrnaticos sao caracterizados par elevad a
autoconfianc;a, dominio e fortes convicc;oes cm relac;ao it. sua visao. Sao tambem
intelectualmente estimulantes e demonstram sensibilidade corrcspond ente ao am-
biente e as necessidades dos seguidores. O s resultados de pesquisas que relacionam
os lideres carismaticos e 0 desempenho organizacional demonstram que existe for-
te correlac;ao entre estes e 0 alto desempenho e a satisfac;ao dos seguidores. 54 A
lideranc;a carismittica e especial mente adequada quando a tarefa e caracterizada
por urn componente ideol6gico ou quando 0 ambiente impoe alto grau de estresse
e incerteza.
Rcsumindo, as abordagens mais contemporaneas de Iideranc;a distinguem os
lideres de nao lideres par sua capacidade de transformar" de fazer a mudanc;a, de
inovar e de ir alem dos niveis normais de desempenho. E importante ainda real-
c;ar que a lidera nc;a deve se adaptar a cultura, as novas demandas do ambientc de
trabalho, com a criac;ao de redes organizacionais e a busca de flexibilidade, e as
novas relac;oes de trabalho, caracterizadas pelo afrouxamento das leis trabalhistas.
Entretanto, a Iideranc;a foi e continuara a tratar de uma relac;ao de poder cuja for-
ma pode mudar conforme 0 contexto e as nOvas situac;oes, mas cuja essencia per-
manece a mesma, uma relac;ao de desigualdade de forc;as, interesses e motivac;oes.
 344 Admintstra.;ao. teona e priltlca no contexto braslleiro

» Resumo do capitulo
o objetivo principal elestc capitulo roi a analise pcculiarcs do administrador qu e 0 t; .
c . • . 1 ,. aZ('Il] . I
cia fUfl) ao dirc,'ao, cujo principal objctivo e articular, os lunClonanos (C orma a le\,a-I . III hit "
os d Uln ' nt~
illtcgr<if e dirccionar a s csfor~os dos mcmbros organ i- de comportamento, gcrainwnlc ell) d' .l 1l11ld
zacionais em prol dos objclivQS organizacionais. Uma livos o rganizacionais. lrt'~ao dOs ~~..
. I):.
vez estabclccidos os objetivos cia organizac;ao, bem As pcsqU1s.-'lS dcmonslram qu e a
como as estratcgias c as cstruturas nccessarias para se u . _. d fi COIl]prc
mouva<;ao c urn esa 10 constante par Clls.'Q da
aicance, a dircCJao busca 0 alinhamcmo das pcssoas a ganizacionais. De forma gcral , e l>oSSIVC , ..a °lsc tCilri('f'.\. {Jr.
essas cstratch,;as e cslrulUras. Trala-se, no en tanto, de as pesquisas lem evoluido de lima vi "'" ollclllir r,
" " S.\O CCHlr .,lIt
uma fUIll\aO complexa, uma vez que as pessoas sao os falOl'es lIltcrnos a motJvct\ao - neech'l ·1 t
""1 (3q ·S I
ada n(IS
rcc ursos organizac ionais ma is imprcvisiveis e dilkeis para uma conce p<;ao cia motiv<1,\,ao proc ' lUJn<ts~ . .
de controlar por parte dos administradorcs. . .• A prdttCa,
clomu. .. 110 cntanto, demonstra (CSsUal c" S.IIl.l4.
· - c
d UTIc nSOCs se lazcm .
simu 1taneamcnte luc lOd·as"",
J\ssim, pa ra 0 excrcicio cia fUIlc;ao direc;ao, lor-
pn'sent
na-se necessaria a comprecnsao da dina mica das dcpendcm do individuo c do COntCXto ~ es ~ que:
. em que cie a
pcssoas, individual mente c em grupo, no contexto or~ Obvlamenlc, a compreensao da " Ilia.
ganizacional. Esse e 0 objctivo de du as areas espcd- urn passo necessarIO, . . ern bora nao sufi 0101i1"ao<
_. ,~o ~
ficas de conhecimento, denominadas comportamento .. da I·d
eXCITIClO 1 cran<;a . Urn born a dl]] 1
IUcnlc p.
· " <Ira 0
nlStrad
individual c em grupo. 0 capitulo demonstra que, di- compreender os motivos que levall1 Ulna or dt'v(:
fc rentemente do que a sensa comum possa sugerir, os ball1ar para a o rga m.za~ao, mas isso na pcsSQ. a tra·
individuos e os grupos manifestam padroes difercntes .
ccss3namentc, um I. d"
I cr. A hderanra sc [
0 0 lorna
. Il t-
de comportamento no ambito organizacional, c essas "\ az presc
na mudan'i-3 concrela de comportamento .· d" . nIt
difcrenc;as devem ser conceitualmente comprcendidas s III IVldua"
e, consequentemente, resulta em mUdanras " IS
para serem empiricamente aplicadas. . . T . d··d . , orgalll",
ClO nalS. rac;os 111 1VI uats, compOrtamc . .
Iltas oncn
Duas dimcn soes importantes da fun c;ao da di- tados para a tarefa ou para as pcssoas OU· •
, ". SlluaVleS
rec;ao sao a motivac;ao e a lidcram;a, qu e devem ser concretas de exerCICIQ da hdera n<;a sao algu
· m"'das
vistas como duas faces da m esma moeda. D e fato, a bordage ns eXlstentes no estudo da lidcranr 0
. ~ ~
enquanto a motivac;ao busca compreender falOres in- nommador comum desses estud~s residc no rcsuitado
ternos e externos ao individuo que a estimulem au a final: todos reconhecem a ~apacldade transfarmacio-
limitem a trabalhar de forma a alcanc;ar as objetivos nal das pessoas e das orgamza<;6es que rcsuha da a~ao
organizacionais, a lideranc;a se refere as hab ilidades do lide!".

Questoes para discussao f - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,

1. D efina 0 conceito de dire<;ao. Voce concorda 6. Quais sao as principa is d ife rcn~as entre as tcorias
com a aftrma~ao de que "a dire~ao i'!fluencia mais de processo e a tcoria do refor~o?
o desempenho organizacional d o que outras fu n-
7. 0 que e lideran~a? Quais sao sellS componemcs?
~oes da administra~ao"? Explique.
o que significa ser lide!"?
2, 0 que sao atitudes e qual e sua relevi'mcia para 0
8. D escreva as duas orienta<;oes basicas de lidcran-
desempenho da organiza~"lO?
~a necessarias para 0 desempenho eficaz do gru.
3. Qual e a rela~ao entre personalidade, percep~ao, po au da organiza~ao.
aprendizagem e comportamento?
9. Quais sao as principais diferen\as enlre as pc".
4. Quais sao as implica~oes organizacionais do co- pectivas dos lra'1os comportamental e situacional
nh ecimento dos pa peis, normas, status e coesao de lide ran~a?
de grupos? 10. Sera que, no atual contexto organizacianal, a Ii-
5, De acordo com as teorias de conteudo, a que moti- dcranc;:a e m ais ou menos importante do que em
va as pessoas? Qual e a dificuldade pnitica de apti- contextos m a is tradicionais? Explique.
ca~o dessas teorias no contexto organizacional?

Urn Ifder ja nasce pront 0, nao
- "
se constrol
Um lider nao se constr6i. Um lider ia nas-
'der. Para Robert Wong, lamoso consultor e
ce II d I'd ..
h adhunter. as gra n es I eres Ja nascern pron-
~
e a~ o se constroem. Se pensarmos que Iiderar
tOS, n
euma arte, as b~n.s I'dI e.,:s, ta I como as bans pin-
tOres ou bons mus\C~~d.jadnascem com um "dam"
para
exercer essa at,v, a e.
t
j
Para Wong, tad as as pessoas tem dentro
d si uma semente da Iideranc;a, mas com dife-
t r:ntes graus de intensidade. lodos temos duas
I. rnas para andar, porem, apenas algumas nas-
I po am para driblar e chutar como Pele. Vale re5-
l eer .. . ~ to, ele se faz, se constr6i. A base da hderanc;a a.:e
Itar que e preciso consldera r as clfcunstancias,
sa sel.a, se Pele tivesse nascido no Vietna em vez
ou " d
do Brasil e nao tlvesse tl o. a oportunidade de
treinar no Santos, talvez hOJe 0 mundo nao co-
nhecesse Pe I'e .55
as especialistas parecem concordar que
existem algumas caracteristicas inatas que distin-
guem os lideres e que as predispeem a liderar.
Entretanto, e fundamental estar na hora certa, no
luga r certo e, principal mente, pel a razao certa
para que essa habilidade para liderar suria ,
Um estudo recente com centenas de ge-
meoS identicos (monozig6ticos) separados no
nascimento descobriu uma correlac;ao incrivel
na ascendencia deles a papeis de lideranc;a. 0
estudo mostrou que apesar de os gemeos terem
sido criados em ambientes totalmente diferen-
tes, cada par de gemeos tinha semelhanc;as no-
taveis em relaC;ao ao exerdcio de lideranc;a. O u
seja, as genes que eles compartilhavam eram um
fator determinante na sua emergemcia enquanto
Iideres.Sb
Por outro lado, outra pesquisa descobriu que
e ambiente cempartilhado - ser criado no mes-
me lar, por exemplo - tem pouca ou nenhuma in-
flu€mcia no surgimento de lideranc;a.
Apesar do que talvez possamos acreditar, as
evidencias sao 6bvias: um a parte importante da
lideran~a e produto de nossa genetica, Ser lider
nao e uma caracteristica que se forma com e pas-
sar dos anos: um lider ja nasce lider.
Capitulo 7 )I Olret;ao 345
Contraponto
l Nao e verdade que a pessoa ia nasce Iider.
p. De fato, temos de concordar que nem todos os
t que se esforc;am para ser lideres tern condic;O:.S
~ para isso, mas uma cOlsa e certa: existem hablh-
" dades que podem ser aprendidas au melhoradas.
i Sempre ouvimos express6es como" Fulano e
I um !ider nato!", como se existisse urn "DNA do
t
f
lider" com atributos que vem do ber~o . A real ida-
de, entretanto, nao comprova essa ideia . Mesmo
! que exista uma base, ela precisa ser trabalhada
~ e desenvolvida. Por isso, 0 lider nao .nasce pron~
t
pode ser genetica, mas de nada adianta se nao
t
for desenvolvida, trabalhada e construida .
r Como defendem as teorias da lideranc;a com-
~ porta mental. as pessoas podem aprender a ser \1-
r. deres de sucesso. Os grandes lideres corroboram
'\ isso. Segundo e les, a chave do sucesso de sua
. lideranc;a nao sao as suas caracterfsticas inatas,
. mas 0 que aprenderam ao longo do caminho.
Mary Parker Follet, conhecida autora norte-
I
-americana que escreveu diversos livros de adm~­
nistra<;ao, afirmou 0 seguinte: "Acred ito que a 11-
deranc;a em parte possa ser aprendida. Espero que
voces nao deixem que alguem os conven<;a de
, que nao pode ser assim . 0 homem que pensa que
~ a lideranc;a nao pode 5er aprendida ira provavel-
mente permanecer em uma posi<;ao subordinada .
o homem que acredita que pode, ira ao trabalho
e aprendera. Ele pede nao vir a ser 0 presidente
da companhia. mas pode ascender de onde esta".
Estudos neurol 6gicos recentes confirmam
essa ideia de que e possivel afirmar que as pes-
soas aprendem a liderar. Cientistas descobriram
que uma substancia chamada mielina, que quan-
t do se acumula em forma de uma camada que
~ isola circuitos nervosos no cerebro facilita 0 de-
I sempenho de atividades, como liderar uma equi-
r pe ou falar em publico. Quante mais experiencia
; e proficiencia 0 IIder adquire, mais mie lina e acu-
t mulada em seu cerebro, e melhor profissional. elt:!
t se torna . ~ um cicio virtuoso. A mieli na e a prova
~ cientifica de que todos n6s podemos aprender
t enos transformar, dependendo do investimento e
; esfon;a que fizermos. Ninguem nasce pronto!!)7
t
t
 346 Adm;nistra~8o: teoria e pnHica no contexto brasilelro

- Dilema etico '

» Vale tudo para motivar os funcionarios?

A motiva~iio, no ambito organizacional, pode ser tivar seus melhores vendedores c
om urn ..
encarada como um estado, uma predisposi~iio indi- que Ievantou uma grande discus ~ Prese
, sao nu nt"
vidual que induz 0 indivlduo a assumir determinados vulgado , Em Junho de 2007, a e ' ando fOi '
. . , mpresa dl•
tipos de comportamentos e eslo~os no sentido de prostltutas para partlclparem de pago" 2
uma Ie 0
alcan~ar as metas da organila~iio , " importante e ne- , 00 mel hores vendedores da em sta cO Ill
cessario que os funcionarios estejam motivados para presa Os
Bat h s, uma lamosa casa de ba h ,na Gel!
. OOSte . ert
que se empenhem nos desafios e trabalhos diarios de Budapeste, capital da Hungria, ond rlll a" e
uma empresa. Especialmente em urn ambiente com~ 'e Iega I'Iza d a . p e
ara a organizaraoa pro '
Stltuj r~_~
e . . ~ .essap · ' l'<I\I
petitivo como 0 que vivemos, fundamental que os tlvaclonal apresenta diversas vanta ratlCa '"0-
trabalhadores sejam persistentes e resilientes perante • premlo
- ' .. em Sl,"'e marS "b arato do qu gensI ' AI'ern do
obstaculos de forma a supera-Ios e, com isso, alcan~ar , - I . eoerece
Clpa~ao nos ueros ou vlagens intern ' r part;
as metas propostas. aelonais . .
po d e gerar Iealdade dos funeionarios e arl'lda
Muitos estudos tem sido feitos a fim de iden~ .. '. comae'"
sa, Ja que quem partlclpa compartilha u .. ·pr._
tificar formas de motivar e refon;ar a motiva~ao dos com os outros . .sa m segredo
func ionarios. Nesse sentido. algumas empresas expe- Obvjamente, essa estrategia de m t" _
rimentam e utilizam dlversos recursos para tentar criar 0 rvar;ao un
d a pe Ia empresa
.
e
extremada e nao tao
. .. comum M
' lla-
con d i~6es que estimulem a motiva~ao, em fun~ao da
eXlstem outras, rnals sutis", que tamb ' ' as
suposta relac;ao linear entre ela e 0 desempenho dos , , d' -. . em levanta
Inurn eras Iscussoes etlcas, como, por exem 10 I'll
funcionarias. Podemos eitar as reeompensas financei- tir sobre uma suposta prom~ao para gar ,p, men.
ras, pre-mias, promoc;ao, dentre outros. Mas sera que " d I . . . antrroemno..
n h0 maximo 0 unClonano. Podem ate s 1' " ""-
vale tudo para mativar os funcionarios? 'd d ' er e rClentes
no senti 0 e eonsegUir gerar uma alta m t' _ '
A unidade Hamburg-Mannheimer International
. ..
Iunelonano, a I\la~ono
mas trazem Com elas questoes ' t"
(HMI), da seguradora alema Munich, resolveu mo- "
preclsam ser avalradas,
e leas que

Questoes para discussao 1----------------______

1. Considerando a pratica motivacional dcscrila lccidos os limites para avaiiar se uma prchica mo-
como rnoraJrnenlc condenavel, rnesmo sendo le- tivacional e ou nao eticamcnte aceit3.vel?
gaJ, acha legitimo que a cmpresa possa mouvar
3. E voce, como reagiria se a pnltica motivacional
os trabalhadores como bern entender?
d escrita ocorresse na organiza~o onde trabalha!
2. Na sua opini:1o, no processo de motiva~ao, os
fins justificam os mcios? Como devcm ser estabe-

» Mudan<;:as na direC;ao da sao Paulo Alpargatas
. na Sao Paulo Alpargatas
Cfl se
o ando Fernando Tigre. ex-presidente da Jari
ue e ex-executivo da GE e da Alcoa (produto-
eedlo I0' luminio), assumlu" a presld'tlncla' da Sao Paulo
" e "ta. em 1997, foi recebido com desconfianra
Alp.rg a .
diretores e f 'L ' d
unClondriOS a empresa, uma das
Y
pelo' ,produtoras brasileiras de cal~ados e produ-
1ore
",a • teis. Nomea d0 por AI CI'des Tapias, entao pre-
tad' te: do Conselho de Administra~ao da Camargo
51 en t . I
correa. grande consftr.u,tora "bade,cnda fe controladora
d
a Alpargatas, Tigre 01 lOcum I 0 e azer a empres3
r e voltar a gerar lucros.
cresee
Tapias acreditava ser preciso mudar a filosofia da
organ i za~ao, que conservava tra~os antiquados de ad·
ministra<;ao que remontavam a epoca de sua funda<;ao,
em 1907. Noventa anos rna is tarde, 0 contexto em que
a Alpargatas estava inserida era outro. 0 setcr nacional
de cal<;ados e texteis sofria grande concorrimcia das
empresas estrangeiras, principalmente das chinesas,
ap6s a abertura de mercado. A competic;ao com indus-
trias brasileiras tambem era acirrada e exigi a modern i-
za~oes e reestruturac;6es.
A estrategia da Alpargatas estava ultrapassada
para as condic;6es ambientais que enfrentava. A orga-
nizalWao era ineficiente, a comun icalYao entre as divi-
sees era falha e a centralizac;ao, excessiva. 0 foco da
empresa era a produc;ao fabril e nao as demandas do
mercado. Alem disso, quando Tigre assumiu 0 cargo,
encontrou trabalhadores desmotivados, sem esperan-
~s quanta ao futuro da empresa. Todos esses motivos
geraram estagnac;ao das vendas e seguidos prejuizos
para a Alpargatas (23 milh6es de reais, em 1996, e 88
milhoes de reais, em 1997).
C,pI1ulo 7 " D"~ 347
"
A empr••• e nfre ntav. dlficuld.de. dew. 0 f,n.1
da dec.da de 1980 e, no inicio dos .nos 1990. hou-
ve uma tentativa de reestrutura~o gerencial. ForaM
implementadas mudan~s para 3gilizar prQCeSSOS e
reduzir a acentuada burocracia, mas os resultados fo-
ram inexpressivQs. Para evitar que acontecesse 0 m e ...
mo dessa vez, Tigre acreditava ser necessaria mu~ar
o pensarnento nao apenas da diretona, mas ~mbCm
as atitudes e 0 carnporta men to dos fun ciona n~s . No
entanto, nao sabia se conseguiria atingir sou obJet/vO.
Ch d
oque e gestao
D choque de gestao tinha de ser intenso para
modern/za r arcaicas caracteristicas da administrac;ao
da empresa, rnodificando quase todos os processos
e a estrutura organizacional. Eram preservadas uma
hierarquia e buroeracia acentuadas, alem de niveis de
formalizac;ao muito exagerados para quem IIdava com
urn rnercado exigente e sedento por novidades. Eram
necessarias mudanlYBs em todas as areas funcionais, na
motivac;ao dos fundonarios, bem como no fortaleci-
mento das marcas e na criacao de produtos inovadores.
Tigre logo notau que a excessiva formaliza~o da
ernpresa era responsavel pela existencia de equipes
poueo unidas. Os membros estavam ligados apenas
pelas tarefas e pela autoridade e hierarquia que as
reg lam. Amizades e interesses compartilhados eram
postos de lado e tais celulas de traba lho funcionavam
da maneira burocratizada. Isso gerava um ambiente
muito "pesado", sem descontrat;ao alguma, 0 que
abria espat;o para eventuais conflitos entre superiores
e subordinados.
A primeira medida de Tigre foi reduzir os custos
e diminuir a resistencia as mudanc;as. 0 numero total
de funcionarios caiu de 14.500, em 1997, para 10.500,
em 2001 . TIgre incentivou ainda entre os funcionarios
a aceitac;ao de mudanc;as e a criatividade. Essa deveria
ser a nova mentalidade na Alpargatas, ja que a rigidez
e a forma[izac;ao de outrora apenas acentuaram a crise
na organiza~o. Alern disso, 0 foco dos neg6dos, que
antes era a produc;ao fabril em larga escala, deu lugar a
maior ate n~o ao mercado e ao gosto dos consumido-
res. Produtos personalizados e variados foram desenvol-
vidos com 0 objetivo de alavancar novamente as vendas.
Nesse novo contexto, antigos funcionari os, princi-
pal mente do quadro gerencial, nao aceitaram as mu-
danc;as implementadas por Tigre. Em consequencia
disso, 60% dos funcionarios do alto escalao abandona-
ram a Alpargatas.
Novo desenho estrutural
Dutra alterac;ao proposta por Tigre para aumentar
a eficiE!Oda organizadonal foi a divisao das opera~6es
))
 348 Admln lltra~io: teort •• Pfit lU no COt"te,;to bral<l~ro
em cinco subdivisl>es: Cal~dos ESportlV05; Havaianas;
Texteis Industnais; Varejo; Cal~ados Timberland. Cada
unidade ficou responsavel por todas as eta pas, da pro-
duc;ao a venda de seus produtos. Antes, na estrutura
centralizada, a responsabilidade era dlluida entre os nj~
veis administrativos e, em virtude da hierarqu ia acentua·
da, as decis6es estrateglcas eram tomadas lentamente.
AJem dISSO, houve outros beneficios nC$sa divisao,
Com uma cuJtura que valorizava mals suas fabricas do
que dlstribuidores e consumidores, a Alpargatas tinha
uma reduzida variedade de produtos, quase todos
fabricados em massa . 0 setor industrial restringia a
criaC;ao de novos modelos para que a produtividade
fabril nolo fosse afetada, Com isso, 0 departamento de
marketing nao tinha liberdade para trabalhar, visto que
quase todas as inovac;6es que propunha eram barradas
pela resist€mcia da dlvisao de produ~o.
Com a nova estrutura organizacional, cada diretor
de unidade ganhou autonomia para, junta mente com a
area de marketing, criar novos produtos diferenciados e
personalizados para atender as demandas do mercado,
avido por novidades, Tigre delegou as func;6es de pia·
nejamento e controle a cada um dos chefes de divisao.
Agora, eles poderiam tomar decisees sabre 0 lanc;:a~
mento de produtos sem depender da aprova~o do de~
partamento de produc;ao. Essa medida, alem de acele~
rar as tarefas, queimando etapas do processa decisOrio,
aumentou a criatividade na Alpargatas, aproveitando
todo 0 potencial do capital humano da organizac;ao,
A ado,iio do modelo japones de produ,iio flexivel
foi a forma encontrada de manter os nlveis de produ~
tividade nas fabricas, No entanto, a f1exibilidade nao
ficou restrita as plantas da Alpargatas e gerou bons re-
sultados tambem na parte administrativa. A reduc;ao da
formalizac;ao, 0 enfraquecrmento da rigida burocracia e
a delega~ao de tarefas e poderes aos d iretores dos de~
partamentos contribufram para aumentar a motiva~o
dos funcioniuios. 1550 ocorreu pelos seguintes motivos:
proximidade ao poder e complexidade do desalio.
A nova Alpargatas
A descentraliza,iio implementada com 0 novo de-
senho estrutural trouxe importantes ganhos para a or-
ganiza<;Ao. Alem de redulir a excessiv. bt,
emp<"'" e aulerar os p<ocessos, a ~ 'OCr..,..
permit,u que as de<:i~ lossem tOfnad """"~1:
damente e que a cIIalividade de todos a: ITla" 'ot...
aUJ(iliasse 0 desenvolvlmento da orga'" ~
modernas que contrt'bu'Issem para 0 n,,,,\-Oo ~~ <>t
nevos p<odutos ou para a melhoria da;"'g Il'Iento do
AJpargatas foram in~entivadas e aprovelr::~ a.
ga~o de tarefas anlmou mu itos funciQn ' s. A ~
a,oes
peravam a, ~ance de mostrar seu potenaal que e,.
responsab,lodades a legraram os animo. ' As """as
que mentes d lnamicas e criativas fossem ~rilrl
Outra mudan>" na politica da organi _ 'las.
adO>iio de p<ogramas de partiCipa>iio nosl.a<;iio fOo •
em todes os setores da organiza~o. Os pr rest.t~
participac;ao nos resultados foram uma formog rarnas de
da por Tigre para aumentar a satisfac;ao e 0 :~..
t,mento dos emp<egados. Apenas no ana 2OCX:/""""'-
IhOes de reais foram distribuidos entre OS fu~ ~ ,m..
- I01' apenas d eSCentralizando a"",. '
, E. ntretanto, nao
tnbulndo resultados que 0 executivo conseg ' e d~
. . _ UIUaul'llen-
tar a motlva~o e a coesao dos funcionanos M
sendo um administrador empenhado. que e~er~
no trabalho constante e bem realizado a ch 90..
. ave pora
levan~r ~ Alp~rgatas, TI~re ~bia que um ambien
organlzaclonal Interno mUlto ngido e formal pr '\Ad Ie
va a satisfac;:ao dos funcionarios. Ele sempre a eJ IQ..
que a informalidade nas relac;6es interpesso.a~ ,ltou
ed
. . st.....
se 0 pod er d e Incentlvar 05 empregados, tornando-os
colaboradores da organizac;ao tao importantes
, F " 1 quanto
seus , supenores.
,
01 por ISSO que echou 0 resta
urante
da dlfetona no 12° andar da sede da empresa, onde
subordinados nao tinham acesso, Relac;6es mais si::'
pies e diretas dao a sensac;a~ de inclusao na empresa,
fazendo com que todos se slntam responsaveis e cen-
tentes pelo sucesso dos novos empreendimentos.
Essas medidas de Fernando Tigre contribuiram
para melhorar 0 ambiente de trabalho na AlpargalaS.
Quando ele chegou, em 1997, os funcionarios anda-
yam cabisbaixos, mas, com as mudant;as, aumenta-
ram as responsabilidades e a pressao, Tigre manteve
aqueles que aceitaram os desafios e responderam com
comprometimento e dedicac;ao as exigencias. Dessa
forma, foi passlvel incrementar a participatrao ativa de
todos, usufruindo todo 0 capital humano ocioso cia
organiza,iio. 0 executive delegou responsabilidades
e d isseminou a informalidade e a participat;ao na em-
presa. 1550, no entanto, nao significa que ele aceltava
erros constantes e "corpo mole" . A pressao e a cobran-
ya em sua gestao faram constantes sobre diretores e
subordinados.
Nova mudanc;a no comando da
Alpargatas
Em 2003, com a sensa<;ao de dever cumprido,
Fernando Tigre decidiu deixar 0 cargo de president.
executive da Alpargatas. Segundo Tigre, sua passa-
»)
 CopItuIo 7 " Dw~ao 349

»)
10 comando da empre ... loi 0 ponto alto d
...."
or, P" '
" , nmfisslona I'. "0 elxo
' na AI pargatas a ....."sua
1'- - d'M~rio
f 6 jg'l' e 3greurvo. Ie sal' multO bem d ,ante
' ~­
u.
'Ioton e ' - d ' 'd I ...e nor esa OOS: Dentro e lor. do Alpargata. Uud1' re<:O-
tr do Brasil. sem UVI a a guma. Acred 'to
~, iP" - ' que a ~ 'd ' .
~CI 0 rna IS pela capac:idade de decidlr e executa'
r-t- fal • diferenc;a sao as pessoas; 0 que vern de .
qve 05 compramos. consertamos." Contudo POlS, ~ap•.da.m ente. AJem dl5SO, e mUlto dlsciphnado, tendo
.~.m . 'd • Sua lnstltUido multas de 50 rea is 305 executlvOS que the-
v~_
,...to<> .."a- 0 sera esqueci a por urn born tempo . Ja
" que
.-- udan~as implementadas por ele mexeram em tad gam atrasados as reuni6es semanals da d iretoria . No
asm ' '
organtZaClona I e a mentalldade
' da or .a entanto, nao se pense que e autocratico, .. ele ouve de
a estru tura , . ganl- verdade a equipe e sabe delegar" , afirma Gumercindo
_ Repensou-se a estrategla, reposicionara _
"''0,
/lSm3 rc •
as e os I '"
unclonanos f'lcaram mais motivadm se de Moraes Neto, diretor de artigos esportivos. "0 fe·
ose SUltado e que todos se comprometem com as metas".
eng,j,do s , "
Marcio Utsch e tambem um excelente marque·
Para 0 lugar de T,~re fOI escolhido 0 executivo mi.
teiro. Periodicamente, percorre as lojas, onde obser~
. 0 Marcia Utsch, dlretor que havia sido recrutad
n'" " d e seu man d ata. Segundo Tigre,
pOr Tigre no inlclo 0 va a exposi~ao das marcas da Alpargatas em vitrines
e prateleiras e visita os principals dentes duas vezes
ao ano. Como born conhecedor da dinamica do co-
mercio, Utsch revolucionou 0 marketIng da empresa .
Oesde que assumiu a presid€mcia, 0 numero de novi-
dades e lan~amentos de novos produtos e acessorios
quadriplicou.
A organiza~ao, que vinha sofrendo com a estag·
na~ao das vendas e seguidos prejuizos, experimentou
um crescimento impressionante na gestao de Tigre e
posteriormente de Utsch, atingindo uma receita de
2,5 bilhoes de reais e lucro de mais de 300 mHhoes de
reais em 2011 . Alem disso, as Havaianas consolidaram-
-se como uma marca de sucesso no Brasil e no mundo,
estando presentes nos mais exigentes mercados mun -
diais, como EUA, Franr;a e l.alia . Atualmente, mais de
30% das vendas da empresa ja sao oriundas do me rca-
do externo, e a tend€mcia e continuar a crescer. 59

Quest6es

1. Quais foram os principais desafios enfrentados
por Fernando Tigre ao assumir a presidencia
da Sao Paulo A1pargatas? Quais foram os fato-
res que contribuiram para a desmotivac;ao dos
trabalhadores?
2. Quais das abordagens te6ricas de motivac;ao me-
lhor ajudam a compreender 0 caso? Distinga,
entre as varias medidas adotadas, aquelas que
podem seT consideradas fatores higienicos e fato-
res motivacionais.
3. Voce considera Fernando Tigre urn lidcr orien-
tado para a tarefa ou para as pessoas? E Marcio
Utsch? Como a teoria de contingencia de Fiedler
pode ajudar a comprcender a atuac;ao desses dois
executivos?
 AtJr_iII~ \ •• ",*_ no _ _ 1iO

----------------~---------------
Exerdcio de autoconhecimento .~
(----------
Voce e a teoria X e yOIJ
--~--~~
\ . lie IU afti'm. c;Oes que", st"guem e indique em que mwida .\'OC~ concorda ou discorda <om
mac;o<:s, de acordo com a =-ili .baixo. B....,~ ua su ... reru.s aUludes e = n,as, I' rl!lo COmo ~ ar•. !
d ""na . ag.r
• ou 0 que acha que t certO. ..1111 '!lor I
I
Discordo 2 Discordo 3 Neutro 4 Concordo
plenamente
I ligeiramente ligeiramente

1. Para obter urn melhor trabalho dos funcionarios, urn gerente deve supervisiona-Ios bern
de perto. 2 3 4
-
5
2. Urn supervisor deve manter urn bom contrale sobre seus empregados para ver se eles
estao fazendo urn born trabalho . 2 3 4 5
3. Urn administrador deve estabelecer contrales para se assegurar que seus empregados
estao fazendo seus trabalhos. 2 3 4 5
4. No trabalho, sempre deve haver uma unidade de comando. 2 3 4 5
S. Urn administrador deve sa certificar que 0 trabalho de seus empregados esta planejado
para eles. 2 3 4 5
6. Uma hierarquia de autoridade e responsabilidades claras a todos os subordinados e
2 3 4
essendal em uma organiza~ao . S
7. Um administrador tem 0 dever de estruturar 0 trabalho para seus empregados. 2 3 4 5
8 . Ser firme com os empregados e a melhor maneira de ter certeza de que eles farao urn 2
bom trabalho. 3 4 5
9 . A maneira mais efetiva de se motivar e criar compromisso das pessoas com seus trabalhos
e instruindo. direcionando e usando as recompensas e penalidades apropriadas. 2 3 4 5
10. Um administrador deve estabelecer as metas e objetivos para seus empregados e
2 3 4 5
persuadi-Ios a buscar essas metas e objetivos.
11. Urn adrninistrador deve interferir assim que os relatorios indicarem que a performance de
seus subordinados esta decaindo.
2 3 4 5
12. Ernpregados preferem ser diredonados em vez de tomar suas pr6prias decisoes no
2 3 4 5
trabalho.
13. Urn administrador deve checar diariamente seus empregados para ver se eles precisam de
2 3 4 S
ajuda.
14. Empregados nao buscam responsabilidade e nao sao capazes de exercer autocontrole. 2 3 4 5
15. Urn administrador nunca deveria permitir que seus empregados tomassem decisoes
2 3 4 5
importantes.
16. !: errado pensar que quanta mais desafiador for 0 trabalho. maior sera a satisfa~ao que os
2 3 4 S
empregados terao por ele.
17. !: urn erro urn administrador incentivar que os empregados estabele~am seus pr6prios
2 3 4 5
objetivos.
18. Reunioes com os empregados devem ser constantes para que 0 administrador esteja 4 5
2 3
dente do trabalho de seus funcionarios.
19. Ao lidar com os subordinados, um administrador deve ser guiado mats por regras do que 4 5
2 3
prindpios.
20. Urn empregado regular nao gosta de trabalhar e ira evitar isso se possive\. 2 3 4 5
 Capitulo 7 I) Olre~Ao 351

• 'I' dos resultados

/411' ,sa
. resultado desse teste sobre sua visao em I
Vel' °mportamento dos traba lhadores . Sa vOce sore a- e5tllo de lideranc;a e mals congruente com as pressuposto s
·0,0 cO mou da teona X .
' ~a tre 20 e 39 pontos • seu e5tilo de lideranc;a compartilha
en postas da teona Y. Se voce Somou entre 40 60 ~m levar em considerac;ao as opC;Oes marcadas e tendo
re ssu e em t I
oS PtOS voce tern urna visao hetero9imea. que nao COm_ VIS a 0 conteudo estudado das teorias X e Y. com qua es-
""" '
t'- (tilha todos as pre
ssu postos da te . X
ona e nem da teo ria tilo voce gostaria rnais de se assemelhar no futuro? Os resul-
pa ' !tlmo se voce somou entre 61 e 80 pontos 0 s tados do teste de autoconhecimento foram compativeis com
Y. por u • • eu seus anseios quanta a l ideran~ que exercera no futuro?
L---------~~-----
Dinamica de gruRo 1
----~-

Desenhando a motivac;ao com as trabalhos mais complicados e com aquclcs 50-

Bruna Costa, Cesar Trianon e Carolina Matos
balham na InfoSites, uma empresa de cria~ao e
~ de pagi nas para a Internet. Os webdesig1/eTJ sao
gerenciados por. Carla Santana, dona da companhia,
.\1em dessa eqUlpe, a orgamzac:;ao tern outros dais ti·
roes, que lambcm sao farmadas por tres funcionarios
e urn gestor.
Carla acredita que, por ser a dona da InfoSites,
deve dar 0 exemplo aos demais administradores da
organiza~ao. Por essa razao, ela quer que sua equi-
p< sempre se supere e aleance resultados melhores do
que as demais. Para isso, a gestora tern grande preo-
cupa~ao com a motivac;ao de sellS subordinados e
busca compreender 0 que innuencia a disposic;ao de
cada u"bdesigner. Dessa forma, ela pode oferecer in-
cenuvos especificos para cada urn deles, voltados para
sellS "desejos motivacionais", e eXlrair as melhores
desempenhos de sua equipe.
Segundo Carla, "Bruna e urna funcionaria mui-
to compelcnte, que pareee leT gra nde satisfac;ao em
inOuenciar 0 trabalho e a opiniao dos outros". Para
a gestora, sua funciomi ria tern grande vontade de se
tomar uma gerente de equipe: "ela esta cursando urn
MBA e, mais de uma vez, ja me perguntou se nao seria
mais interessante que eu ocupa'ise urn cargo de dire-
~~raJ, 0 que ddxaria vaga minha posi~ao atual".
Cesar, (Xlr sua vez, e 0 wehdesigner mais descontrai-
do da empresa. " Ele eslA sempre de born humor e tern
muitos amigos aqui na empresa", conta a dona do ne-
gOOo. De acordo com ela, 0 funcionano parece ado-
rar 0 ambiente da InfoSites e gosta de estar perto dos
demais membros da o rganizac;ao. "Cesar organiza 0
'choppinho' da quinta-feira e e 0 primeiro a disparar e-
-mails chamando seus colegas para aJm<><;ar", diz Carla.
Carolina Matos e vista por sua supervisora como
uma funcionana padrAo. "Ela e muito criativa e pare-
ee querer sempre se superar... e aos outros tam bern" ,
COnta Carla. '~ Carol gos La que nossa equipe fiqu e
licitados por grandcs emprcsas", afirma a gestora.
" Para se ter um a ideia, recentemente, uma g ran-
de redc varejista realiw u uma concorrencia para de-
cidir qu al empresa criaria 0 seu portal de vend as. 0
prazo era curto e achamos que nao lcriamos chance,
pois concorreriamos com as m aiores emprcsas brasi-
leiras do ramo", diz Carla. I~ Carol, enlretanto, coo-
venceu-me a participar e chamou a maior parte da
responsabilidade para si. 0 trabalho ficou excelentc c
por poueo nao batemos a agencia veoeedora, que ja
ganhou ate premios em Cannes", conta. "Tentamos
animar a Carol, mas cia ficou muito abatida e chegou
a nos acusar de nao termos nos esfon;ado 0 suficien-
teoJ..clizmente, todos entenderam seu comportamento
c nem foi preciso solicitar que cia pedisse desculpas,
uma iniciativa q ue partiu dela mesma", finaliza Carla.
Atividade de grupo
Em grupos de tres, procure responder as seguintes
questoes:
1. Como a teo ria das tres necessidades, de David
McClelland, eslA relacionada aos fatores que moti-
yam os tres webdesigners chefiados por Carla Santana?
2. Quais sao as prMicas e incentivos que a gestora po-
de ria ofcrcccr c rcalizar para c1evar a mOliva<;a.o
dos membros de sua equipe?
3. Voce acha que a "motivac;ao personalizada", de
aeordo com os desejos de cada urn dos funcionarios,
poderia trazer problemas? Quais seriam cles? Isso te-
ria rela~Ao com aJguma outra teoria da motiva~ao?
4. Carolina Matos foi apresentada como um a funcio-
naria competitiva, que exige 0 maximo dela pr6-
pria e d os se us colegas de trabalho. 1550 poderia
trazer consequencias negativas para sua equipc? 0
que poderia ser feito por Carla Santana para evitar
esses problemas?
352 AdmmLstra~ao teona e pratLca no contexto brasileLro

.0 Dinamica de grupo 2 ~ '. ""!. "" ..

o lider camaleao Ao encontrar cssa s itu a~ao, Thiago . , .

. act Ito
safio e leve que a dotar urn CSttio de geSla . 1I II tll"
Thiago Oias scm pre gostou do ramo comercial e,
dura" , controlan d 0 n··d g l amente seus sub 0 Illals 'l
. IHha
logo apos graduar-se e m Adminislra~ao, ingressou no . , eI
Com ISS0 c ·tm h a que especi·filear corn o'dl n<t· df)S
prog rama de traillee da fabricante d e cosmelicos bra- .
d eve na leila e dfi
se r c· e Ima· m elas que docadata . rcrii.·
sileira 0 Botiquciro. Desde 0 inicio, porem, seu ob- . I'ara rnotlva-
. . Ios, cle solicitoueve'lalTt itr
eumpndas.
do parque 0 d Iretta a conce d er folgas rernaos dQn()s
' .
j e tivo era trabalhar n o dia a dia das lojas proprias da
cmpresa, 0 que oconeu no se u tercciro trim estre na caso os empregados tivessc m bons compo uneratla.~
organizac;ao, quando ele foi alocado co mo gerentc e realizasse rn a dequa damente seus trabalhl1alTten tOs
d e uma loj a em urn shopping center de Curitiba. Sua Os.
Ap6s scis mescs no cargo, a situa<;a.o do
tarefa e ra coordenar as tres vcndedoras, 0 estoquis-
e1imemo melhorou significalivamente. A rote~p.reell'
ta e 0 funciomirio responsavel pelo caixa, para que
redu ziu e os SCIVl.IYOS presta dos pelos funcianatII1dad
" r
ele compreendesse as opera~oes de linha de frente da
nharam qualidade. O s c1ientes perceberam aanos gao
compa nhia e observasse 0 comportarnento dos consu- . d mUdan .
~.a e a reeelta a empresa cresce u 50% em rei :.;
midores, em sua maioria mulheres.
mesmo peno 0 0 ano ante nor. Os donas do a~.oao
. d d .
O s procedimentos na loja cra m muito bern esque- . . . d pa",u,
ficaram muno ImpressIOn a os e convidararn Th'
m atizados e os funcionarios rccebiam trein amentos c
Para se r gercme de urn. hotel tambem de SUa propne· la~o
atualizaC;6es trimestrais. Todo 0 processo de reposic;ao dade, alga que ele acellou prontarnente.
d e pratcleiras e atendimento aos ciienles era altame me
No novo trabalho, 0 jovem gestor encontro
padronizado, abrindo poucas margens de dcsvios aos U UOla
situa\ao diferente daquela ~bservad~ no parquc de di-
funciomhios. Ate a ordem das atividades do eaixa e a
versoes. Seus novos subord mados tmham mais idad
maneira d e embrulhar as prese ntes cram prccstabcle-
cidos. Em funf):3a disso, Thiago naa precisava exercer
urn contra le rigoroso sobre seus subordinados e, du-
e trabalhavam, em media, ha 12 anos no hotel. Tod e
tinham grande cxpe ricncia na execulJao de suas
refas, mas pareciam acomodados em suas fun'lOes. A
t:
rame os tres m eses em que trabalhou na loja, desenvol- verdade c que eles naD se ~e.ntiam desafiados, vista que
ve u urn born relacionamento com (Odos eles, satisfeitos realizavam as mesmas attvldades lodos as dias. A ro-
por terem liberdade para realizar seus trabal hos e por tina atrapalhava bastante 0 hotel, pois nao fon;ava os
perceberem a confiam;;a depositada pelo gerente. funcioml rios a se superarem. Em decorrcncia disso 0
Encerrado 0 programa de trainee, a jovem foi con- nurnero de h6spedcs reduzia ana a a no,jit que 0 ho~e1
tratado e trabalhou n as areas de logistica e operac;oes nao ofere cia nenhurn diferencial, a qualidadc dos scr.
da empresa. Apos quatro anos em 0 Botiqueiro, no vi<;os era mediana e os funcionarios nao demonstra-
e ntanto, achou que era hora de seguir em frente e pr~­ yam alegria em seu trabalho.
curou urn novo desafio para sua carreira. Ele gostan a Para modifica r essa situa<;ao, Thiago promoveu
de trabalhar ma is ao a r livre, mas scm sair do ramo uma serie de mudanc;;as. Prime iramente, ele se reuniu
administra tivo. Recebeu, entao, uma p roposta de urn com as membros de sua equipe para descobrir que au· \
parque de diversoes de Para nagu a para gcrir as 30 tras tarefas des teriam interesse em desempenhar:. Ap6s I
funcionarios do empree ndirnento. isso alocou-os em diferentes areas, cabendo aos anrigos
\
A situa~ao encontrada por Thiago era caotica. ocu'pa ntes das posic;oes lreinar seus substitutos. 0 gr- I
I
Os funcio nar ios era m muito jovens e mexpe n entes e rente implantou urn sistema de objctivos desafiadores I
I
a rota tividade na empresa era muito c1evada. Seus su- c vinculou a avaliac?o dos subordinaclos nao apenas ao I
seu desempenho, mas tambem ao de seu "pupilo".
bordinados ha rnais tempo no parque tin ham apenas
Ires m cses d e e mprego e diziam que aquele era ~m Em pollea tempo, a nivel de salisfa~ao dos c1icnlts
I
I
elevou-sc [ortemente, fazendo com que a hotel passas- I
"t balho provisorio". As remuneralJocs eram mUlt o
rn . I. se a atrair mais hospedes. Alem elissa, a cquipc ficou
.
b aLXas c autoridade anao era bern acclta
. pc os Jovens
empregados. Por essa razao, a equipe de T~tago nao mais motivada e passou a dar sugestOes dc. mudan~as.
.
enaaJ' ando-se atlvamenle no negoci. '0 . tvl als. uma \Cl.
e ra muito motivada e costum ava descumpnr a: reco-
I"l • . ~ lOSC Pro-
menda~Oes de seguran~a e manuten~ao dos bnnque- os donas da empresa ficaram mUlto saliS CI I
. . . Id
moveram 1 htago a dtrctor-gera 0 par quee do hotr .
' di sso eles n ao segUlam as regras sobre a
d os. AI em , Id· · il Resta saber, agora, quanto tempo ee I filcani, no cargo C
manelra d e se vestir, rnostrando certa rebc la Juven
.
qual sera seu estilo de lidcran<;:a nesse penodo.
quanta ao tema .
 •

, 'dade de grupo
"tl~1
.... dc Irh. procure r. pond r . seguinte
fj" ~"- -
0<"'0<':
q trriz< os o'lilo. d. lidc"'n~a adOtad~ I
, C.r,1< . vo pe 0
'~or npl't"SCUl..1dos no Il!'xtO. 0 <Iue innuenc iou as
~,)C> d. Thiago e m cada um de sew empregos'

2. 1r ll1t expl~car 0 sUCe'sso do adrninistrador em cada

urll3
d'i• Itua<;iks narradas,
, ~ •
com
'.
base nos "'st'l
'- I. os
ado1ados e nas contmgcnclas SltuaclOnais.

anO2
Administrando'a s ua empresa

Como lidera r jovens g enios? - julho do

Quando voces resolvcram c riar uma empresa que
dcsenvolve jogos para cOJ~solcs e computador, sabiam
que teriam d~ colllralar Jovens progra.m adorcs, ana.
lisla! e pesqUlsadores. POI' essa raz~o, mstalaram sua
st'de na regi~o de Campinas, pr6xima aos principais
polos de Cioncia e Tecnologia do .Brasil, 0 que nao
havia passado pela cabe~a de voces era 0 que preci-
sariam fazer para manter esses profissionais unidos e
motivados para realizar suas tarefas. Tratando-se de
pcssoas jove ns~ e~pecialistas e m linguagens ~ artes gra-
ficas, muito cnallvas e extrema mente valonzadas pclo
mercado de trabalho, a organizac;:ao precisa se desdo-
brar para garantir a permanenc ia desses funcionarios.
Diante di sso, 0 departamento de recursos humanos
trabalhou em diversos planas de va ntagens para esses
individuos, garantindo a perm a n en cia de boa parte
deles. No entanto, manter e m otivar sao duas coisas
extremamente diferentes e e exa tamenle cssa segu nda
parte quc vern se tornando urn desafio inacreditavcl
para os administradores dos departamentos de pro-
grama<;ao e pesquisa & desenvolvimento.
Mas, antes de continuar, veja as resultados de sua
emprcsa obtidos nesse ultimo trimestre.
--
A principal qUCSti\o envolvida rc rcrc-se :\s co m-
pclcncias dos jovcns profCj;siunais. Nu selor de P&D,
ha jovcns pesquisadores ~ an alislas, muil o (-ria tivos
e alCntos as novidades do mercado. Albn dessas ha-
bilidades, dcs lambCm sAo expms em artes grAficas e
geram ideias fantasticas para a emp~s."'l. Como ~xe rn­
pia, podcmos lista r os jogos c.riados espccifica me nl (:
para 0 publico mais jovern, a inda nos primt"'iros a nos
de vida, conhecido na cmpresa como " Bdxs Hig h
Tech".Ja no setor de Programac;ao, (:Slao os fUll ciona -
rios responsaveis por traduzir as varias idcias ge radas
pclo selor de cria~.ao para os compuladores e consoles
de videogames. Essa etapa e incrivel par pe.rmilir que
diversos progra m as fantasticos sejam ar mazenados
em CDs. DVDs e Blue·rays para que sejam lidos pc-
los produtos eielronicos nas casas dos co nsumidores.
Para exercer ta l tarefa, os progra madores prccisam
ser mestrcs em linguagens complexas e modern as e
dcve m se manter at uali zados conslantcmCn(c. Em re-
lac;ao a isso, a proximidade das universidades daq uela
regiao cOllfigura-se como uma import..·mt e vantagem
para a cmpresa. Falando nisso, foi dcsscs ce nt ros de
tecnologia que os jovens func ionarios saira m e sua
empresa de games cntrou em uma concorre ncia rcroz
para atrai-Ios.
Tocla essa competencia e especializaC;ao, porem,
tambcm traz uma shie de clificuldades. A prime ira

n ""!r .. ~
delas refcre-se as caracteristicas pessoais desses indi-
Demonstrat;6es -
ano 2
Abr. Maio Jun.
I viduos. A grande ma ioria desses "genios" da organi-
zac;ao adotou como pra lica, desde a adolescencia, a
tmea do dia pela noile, a insubordinac;:ao e a sobrepo-
Receitas RS 90 mil RS 82 mil R$85 mil
sic;:ao de suas vontacles imediatas, ou seja, e!es querem
Oespesas R$ 55 mil
trabalhar quando Ihes convier, nao gostam de rcccber
R$ 55 mil R$ 55 m;1
operacionais ordens e querem ter liberdade para j ogar squash e
video game quando quiserem. Como sao os princi-
Oespesas
R$ 19 m;1 RS17 mil R$ 18 m;1 pa is ativos cia companhi a, essas praticas sao toleradas,
financeiras e
tributarias mas, muitas vezcs, seus supervisores pcrdem a pacic n-

r Result.do RS16mii RS 10 mil RS 12 mil

cia ao constata r que, ao longo de uma scma na inteira,
nenhuma tarefa foi realizada.
 354 Adm,nlstrat;ao: teoria e pnitica no contexto brasileiro

Outro ponto de problema diz rcspei(Q a rela- Atividades e decis6es

<;:\0 cxistcnte entre csscs dais grupos de funcionarios.
1. Considcrando 0 modelo dos Cine
Personalidade (Big Five). trace urn pcr~l~atot.s d,
Pesquisadores e analislas de criaf)ao e dcsenvolvimen-
to consideram 5uas funCfocs "mllito mais importantcs
mental que sena adequado para 0 on'Po
para a cmpresa do que a 'simples programa-;;:ao' dos r. . .' d s sUPet\' na.
dos JunclOnanos a sua cmprcsa. 'lso r~,
jogos". Para des, e intolcravel que os programadores,
"aqllelcs nerds que 56 conhecem a linguagem bimi- 2. Explique como a teo ria da cquidade .
ria", rccebam 0 mesmo tratamento e as rncsmas rega- utilizada para solucionar os problerna~~:f(a str
lias que eles pr6prios. as funcioocirios de P&D acham entre os gr upos de pesquisadores e an XI~tent~!
que realizam 90% do trabalho, ja que as "ideias nas- programadores. ahstas t
cern no setor de cria-;;:ao, e sao elas que importam".
Os programadores, par sua vez, tern, obviamente, urn 3. Discuta como a empresa e os superv,'
.. Sores d'
pcnsamento contra rio. Dessa maneira, urn conflito podenam mot1Var esses funcionarios ta 0 ~retOs
ab
entre os grupos nasceu dentro da empresa. Apbs criar os pIanos motivacionais, tent v oSOs.
" 1 al
ve I, re 1aCJona- os com guma das teorias e. se"" ...
""",.
Por fim, os supervisores desses profissionais lam-
esludada..
bern reclamam da falta de autoridade que possuem
sobre seus subordinados. Segundo eles, "e impossivel 4. Como 0 status desses jovens afeta sua rei ~
os supervisores? Qual estilo de Iide ran r a a,ao cOIll
liderar e motivar uma equipe scm que eles reconhe- · . . , senaill.
~am a existencia de poder e autoridade nessa rela-
a d equa d 0 para d lnglr esses funcionarios? t IS
<tao". Osjovens funcionarios, par sua vez, vcern esses fundamentar sua resposta teoricamente. ent~
administradores como "dinossauros" que nao sabem
nada sobre games e querem Ihes dar ordens.

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