capitulo 8 Controle ..

2
~
..
Objet ivos de apren dizagem --,-,,"*,.~u:.,.,.,--,--'-'"
i
1 Definir a fun,ao de controle e explicar sua import ' . d .. -
• . ncla para a a mlnlstr8<;8o.
,. •• or'lent a<;ao
2. Contrastar as tres abordagens com relac«o - d 0 controIe.
3. Distinguir os tres t ipos de controle quanto ao mo ment 0 de rea I'Iza<;.o.
, •
4. Descrever 0 processo de controle e suas principais etapas. •
5. Identificar as principais cara cteristi cas de um sistema de controle eficaz. • :
6. Analisar os principa is fatores contingenciais para 0 desenho de sistemas de con tro le. • •
7. Descrever os principais instrumentos de controle do desempenho. :: :
8. Discutir os efeitos comportamentais do controle sobre as pessoas nas organiza<;oes. • •••
9. Analisar estrategias tecnicas de controle comportamental nas organiza,oes. .:: :::
10. Identificar as tendencias contemporaneas no controle nas organiza<;oes. • ••••••••

o contrale e a liltillla func;ao da administl'tI(.Ao a SCI' analisada. Ele diz res·

peito aos csfor\os exercidos pclos gCS(orcs para gerar c usaI' illforma(,oc-s rt'lativns
a execuc;:Ao das atividadcs organizacionais, facilitando a d ClCC(tlO de potcilcinis
problemas e desvios, e possibilitando a sua corrc(::lo. Em outras palavrns, a fUTl(Ao
contrale tern como objctivo mantcr a orga.niziI(:lQ nilo llpcnas no rumo pl:ultjado,
mas tambcm no rllmo certo. Essa fun~Ao fecha 0 cicio das quall'O fUII~Ocs da ad-
ministrac;:ao (planejamento, organizaC;:;lo, d il'e~i1o c contrale), dando ('onsis(rncin e
unidade ao complcxo processo de administra~i\o.
Ao lange dcste capirulo, scrAo introduzirlos as mcranislnos basiros que possi-
bilitam 0 uso do controle nas orga ni za~ocs. Assim, COI11('( a-SC por dcfinir a flltl~i\o
de controle e dcstacar sua imporumcia pa ra as orgal1iza~ocs. Em sCI-Juicia scn)o l

apresentadas diferentes abol'dagens com I'ela~i\o aoricnta<;i\o dos sistclnas de COI1-

trale e as difcrcntes tipos de contrale. Tal como nas Olilras I\m~:ocs da administra-
'Jaa analisadas, defendc-se a conccPIiAo do cOlllrolc como lim P I'OCCSS O, (' 111 que
suas principais etapas scrao descritas.
Pastcl'iormcntc, scrao dcfinidos os sistemas de controlc organizncionais, irtcl1li-
ficadas as caracteristicas nccessarias para garantir a sua cficacia e analisados al!-,'1ltls
fatores contingenciais que innuenciam a ado~i\o de difcrcntcs formatas de sistemas
de controle nas ol'ganiza'Joes. Tambcm silo aprcsentados alguns instrumclHos ut.i-
°
Jizadas pelas organizac;Ocs para contralar 0 dcscmpenho, conlrolr finallceil'O. os
sistemas de informac;ao, a auditoria, 0 balanud scort.card C 0 belldl1"arki1lg.
Em seguida, serao analisados os aspectos comportamclllais do rOlllroic Sa-
bre as pessoas nas organiza<;oes. Espccificamcntc, scrAo discutidos os rlrilos rio
cant role organizacional nas pessoas e algumas tccnicas que podcm srr util iza·
das pelos admi nistradorcs para cont rolar 0 cO lTlpor~a m c nl o d?s fun cion:\rios.
Por fim , serao analisados alguns desafios contemporancos rr l"IIvos no COlltroic
organi zacional.
 Admin stt.~: lOOfi•• pr' lica no conleJCto braslleiro

'"'
<",
358 ,
.-
.'
~
,
"1

o sonho que virou pesadelo!

A hist6ria da Brenco, Companhia Brasileira
de Energia Renovavel, e um bom exemplo da
importancia do controle para as organizaC;6es.
A sua criac;ao, em 2007, chamou a atenc;ao do
mercado devide aos names que estavam enval-
vidos e a arrojada visao de neg6cio. A empresa,
liderada por Henri Phillipe Reichstul, ex-presi·
dente da Petrobras e da Globopar, tinha como
investidores, Vinod Khosla, fundador da Sun
Microsystems, Steve Case, fundador da AOL, ~
~
e James Wolfensohn, ex-presidente do Banco ~
Mundial. entre outras celebridades do mundo .~
des negados. ..
A proposta da empresa era inovadora: ~
romper com a realidade do seter sucroalcoo- . . ... . . ~
leire brasileiro, marcado por explorar;ao de trabalho semiescravo e Inef,clencla produtlva, produzindo eta I
. d . d . d I no
com altos padroes de sustentabilidade. A proposta inicial e constrUir ez uSlnas . ~ etano ate 2015 na re.
giao Centro·Oeste tinha tudo para dar certo. As terras baratas e a elevada produtlvldade do solo faziam d
Brenco uma excelente oportunidade de investi~ento. ~ao foi a toa que a empresa conseguiu captar mai:
de 2 bilh6es de reais ainda antes de produzir 1 Iltro de alcool.
Entretanto, a empresa que prometia revolucionar os canav~ai~ brasileiros se perdeu devido a falta de
sistemas de controle e a uma gestao vacilante, migrando do otlmlsmo ao caos. Se para os investidores
projeto inicial era otimo, a sua execw;ao deixou muito a desejar. A princ!pal causa para fracasso fai a fait~
°
de controle eficaz. "Embora em algumas areas houvesse um pouco mals de controle, em outras naa havi
nem uma misera planilha de Excel", afjrmou urn executive ligado a empresa. Durante alguns meses, a dire~
C;ao ficou aguardando a implementac;ao de um sistema de contra Ie de or~amento e durante este periada
operac;ao perdeu 0 rumo. Plantadores foram contratados em excesso e a area cultivada nao era suficient a
para compensar as investimentos iniciais. Com isso, 0 custa de implantac;ao de 1 hectare de cana, que havi:
sido estimado em 4.000 reais, ultrapassou a barreira dos 5.500 reais.
A falta de controle e informac;6es e 0 pouco monitoramento das atividades prejudicaram a identificac;ao
de d~svios na execuc;ao do projeto e ca~sequ.entemente a tam ada _de decis6e.s que pudessem carrigir tais
desvlas, como cortes no on;amento, redlmenslonamenta da operac;ao de plantlo e demissao de pessoas. A
meta de tornar a Brenco a multinacional do alcool, capaz de fornecer 10% do etanal consumido no mundo
passou em pouco tempo de uma realidade viavel para um sonho distante . '
. Em 20~0, .diante da~ pressoes dos investidores para sanear 0 neg6cio, a solu<;ao encontrada por
RelChstul fOI a Incorpora~ao da empresa pela ETH Bioenergia, liderada por Jose Carlos Grubisich (na foto),
passando a controle da operac;ao para a empresa controlada pelo grupo Odebrechet,'

8.1 » Fundamentos de controle

o desempenho
. satisfat6rio de uma organiza~ilo nao depende apenas d eum
processo d e p Ianepmento responsavei por elaborar objetivos desa fiadores e realis-
tas, deum _desenh~ estrutural que permita a execu~ao adequada de atividades e de
urna dll'e~ao que hdere e .m otive os funcionarios'' depende tambe' m d e urn sistema
.
de controle eficaz, que seJa responsavei por detectar possiveis de . . .I
em tempo ha. bil . SVlOS e corn"'- os
b'
 ? caso introdut6rio exempliflCa ""m como at< mesmo as mdhores ideias de
neg"'.',o - como a Brenco - podem frdcassar se os probl<mas e desvios nao forem
Idcnllficados e corrigidos no momcnto ceno. Foi a ausencia de sistemas de contro-
Ie eficazes que fez com que a dire~. Ao nao conseguisse detectar erros na exccu¢o
?O proJcto, fon;.ando a cmpresa a bu.scar solu()Oes externas, como demonstra a sua
mcorpora~Ao pela ETH Bioenergia.

E~sas e Outras quest6es rclativas aos mecantsmos utilizados para conU'Olar a

orgamza<;ao serna analisadas ao longo desle capitulo, que busca conceiluar 0 con~
trole como uma fun~ao essencial para 0 born desempenho organizacionaJ.

control. --1
- da administra<;ao
FUflY1:savel pela gera<;ao
resp<lforma<;Oes sob re a
de 10 ~o das ativi
' "d ad es
ex~,zadonais. de forma
:~arantir 0 cumprimento
etas metaS planejadas.
8.1.1 » Conceito de controle
o controle e urn csfon;o sistematico de ger~ao de informac;Ocs sobrc a exc·
cuc;ao elas atividades organizacionais, de forma a lOrna-las consistcntes com as ex·
pectativas estabelecidas nos pianos e objeLivos. Basicamente, trata~se do pr-oo:sso
que busca garantir 0 alcance eficaz e eficiente da missao e dos objetivos orgaruza~
donais. Para isso, 0 controle tern duas atribui<;Oes essenciais: 0 monitoramcnto das
°
atividades, comparando desempenho real com 0 planejado, e a correc;a.o de qual~
quer desvio significativo, caso se conclua que as atividades estao sendo cxccutadas
de tal forma que nao conduzam ao alcance dos objetivos definidos (Figurd 8.1 ).

. a 8. 1
Figur » Dupla atribui~ao do controle

Monitoramento das atividades.

de forma a garantir que seJam
realizadas conforme planejado

,
~.
,
'"

.-
Tomada de medidas corretivas
sempre que se verifiquem
desvios significativos

Como se depreende da defini~lI.o de controle, as fun~Oes planejamento e con-

I - . tn'nsecamente relacionadas. 0 planeJamcnto espectfica os obJeuvos
troesaom . or~
. .
gamzaclOnrus . e 0 controle verifica se esses objetivos estao . . . reahzados. Scm
_ sendo
· .
o b~euvos,oconr tole nilo scria I)ossivd
. _' uma vez que nao CXlsUnam_ .padroes para
· d
avaJ Jar 0 esempen ho da orgamzacao.
'J' No entanto, a rela~o
•• planeJamento-con-
_ •
·
tro Ie tern d OlS sen u'dos , J' a que , na maioria dos casos, os obJetIvos sao defil1ldos com
 Ad ' ,
mmlstra~ao: teoria e pratles no contexto brasileiro

base' em infoormac;ues
' co Ietadas em proccssos de controle anteTlorcs
' como iJuslr.
a F19ura 8.2. '

8.2 " Relac;ao entre planejamento e controle

aleance dos
objetivos que objetivQs e fornece
permitem comparar informa'1oes que
o desempenho real servirao de base a
. com a desejado novos processos
~. de planejamento

o controle e 0 ultimo vinc ulo funcional do proccsso de ad ministra\=ao, q ue

e composto ta mbem pclas func;ocs de plancjamcnto, o rga n izac;~o e d ircc;Ao. 0
pla nejamento pode ler dcfinido os melhores objClivos, a cs(rulu ra organizacional
pede ter sido criada de maneira a contribuir clicicntcmcntc para 0 alca nce des-
ses objetivos, os cmprcgados podcm cstar senda bem lidcrados e moti vados, mas,
mesmo assim, nao hA nenhuma gara nLia de que as atividadcs cstcjam senda exc-
cutadas conforme 0 planejado e que os obj ctivos serao, de f~lto, ati ngidos. A fU Il~ao
de controle fecha esse processo continuo de administrac;:ao, avc riguando se as ali-
vidadcs estao sendo executadas de forma a alcanc;:ar os oqictivos e sc cSliio scndo
tomadas mcdidas corretivas scm pre q ue isso nao se verificar.

8.1.2 » A importancia do controle

Em bora 0 contrale scja a ultima das fun r;oes do proccsso admi nistrativo, eSla
longe de ser a mcnos importan te. Sendo 0 ultimo clo da cadcia dcsse processo, sua
importancia reside na capacidade de gara utir que 0 cicio administrativo se com-
plete. Scm q ue haja 0 controle, todas as oUlras fu nc;ocs da ad minislrac;Ao pcrdcm
sua razao de existir.
o contrale tambem ajuda as administradores a mo nitorar as muda nc;:as am-
bientais que afetam a organizar;ao em se u percurso e a sugerir mudan<;as que per-
mitarn aJcam;ar os resultados desej ados. Considerando-se que 0 ritmo de mudanc;:as
ambienta is esta cada vez maior, 0 processo de cont role ass umc lima importa ncia
cnoca nas organizac;:Ocs contemponlneas. De falo, 0 comrole ca fo rma q ue as ol'ga-
nizac;:Ocs encontraram para lidar com a inccrteza e a dinamica na tura is do conte~lo
em que estao inseridas.
Urn sistema de contrale eficaz garante que todas as atividadcs da organi zac;:ao
sejam reaJizadas con forme 0 pJancj ado. Para avaliar a eficacia de urn sistcm a de
controle, os administradores dcvem averiguar qu anto esse sistema conlribui para
que os o bjetivos o rgani zacionais sej a m al can~ados. Q ua nto m ais csses sistem as
 auxiliarem os °e5lor.. . . . . . . Ii a ....
'" a ('onrr~tlzar os Oh1tUvOii da orvaUlLadio, nH1l1 ~ If
CIes serao. .J"f'\ ....

Mas,_nao
, pense que 0 (ontroIc e nl-Ct'ssano ' 31X'nas mLS O'¥'''-1lI1
' ..U;lK"J (.01
. n pro-
blemas. I odo. os ger-... Illes d evt'm. se envolver com as aU\1(lad("s
. . I
dt" t.'OHtro t", JUt. ·srno
quando suas unidades aprcsentam drsenlpenllo sa(isf~,t(,rio. O s ntimilli.strddorr"
s6 l><merilo saher so as unidadcs sob sua dirc~Ao <Sl'\O dcscmpenhandu I)("/Il seus
papCis sc avalta~'cm as atividades execuladas, comparando ~us descl11J><"lIhos com
os padrOes descJados.
Em suma, 0 commie tem como fun~i'\o manter 0 sistema of'1{ani1..a('ionru dC'lltro
de u.m padrao (~C compOl'tamemo prcvj~Ullefue estabdecido. Musca, 1>01131110,. ~a·
ranUr a f.lo~mahd~d~ do sistema, idelllificando todo ~ qualqut"r desvio (" pernllun-
do S~1a raplda e elcuv'd corrc~ao. Para tanto, requer 0 suprim~nlO de illformac;Ot's
contmuas sahre 0 pr6prio sistema C st!u padra.o de comportamcnto. Esse padrAa
s~ra 0 parfunetro de avaJia~Ao a scr cunsiderado para mcdir se 0 descmpcnho do
SlSlcma e born ou ruim.

8.1 .3 » Orienta,.ao do controle

Apesar da neccssidadc de controlar suas atividades, isso na.o siJ:(nifica que
as organiza~oes ten ham sistemas de contrale identicos. De fato, existcm treS
abordagcns com relac;ao it orientac:;ao preJerencial dos sistemas de contrale or-
ganizacional: 0 controle de mercado, a controle burocratico e 0 controle de cia
(ver Figura 8 .3}.2 Nessa tipologia, 0 controle e entendido como 0 elcmenlO que
assegura a cooperac;;ao entre individuas cujos interesscs divergem . Para que
tal cooperac:;ao ocorra, os administradores podem utilizar uma combina(ao
dessas tres abordagens de forma a projetar sistemas de cOlllrole adequados as
controle de mercado
suas organizaC;;6es.
Tipo de controle que
uultza parametros e CONTROLE DE MERCADO» Esse controle consiste da utiliza~ao de cri·
mecanismoS de mercado, terios e mecanismos de mercado, tais como os prec;os, a participac;ao de mercado
como prec;os. lucros e
partiClpac;ao de mercado, e os lueros, para avaliar e comrolar as atividadcs e os resultados da organizac:;ao.
para avahar e controlar as o controle de mercado, portanto, avalia 0 dcsempenho com base em fatorcs
atividades e os resultados externos it organizac:;a.o. Esse tipo de controle e utilizado por empresas que pos-
da organizao:;.i3o.
suem uma definic;;ao clara de produtos e selVi~os orerecidos e que atuam em urn

Figura 8.3 » Orientafiao de controle

 amf>ient~ caractcrizado por fone compct i~Ao. Eooas medidas de rompctiti"idade
podem ~r estabelccidas mlo 3penas l1a re.la<;ao com rmprt·sas c.~ onc~rr~lllcs, mas
tambCm entre as art:as depanamcntais, divi*s ou Inesmo entrr os mdlViduos de
uma organizac;Ao.
CONTROLE BUROCRATlco » 0 controle burocra tico e a5SC!,'urado Control. burocnittco
mediante autoridade C' responsabilidade hicrarquicas, fazcndo usa de mecanismos Tipo de control. que
administrativos e bUTocraticos, como regras, normas, padr6es, poHticas, proccdi~ faz uso de mecan.srnos
adm.ntstrat ....os.
mentos e o~amelHos para inHuenciar e avaliar 0 desempcnho. Silo as caracleris· burocrahCOS. como
ticas da burocracia que controlam e avaliam as funciomirios, ince ntivando~s a regras. normas. politlClS •
se comportar de forma adcquada para akan~ar os padrOes dcscjados de descm- or~amentos para monitor.,
e a...ahar 0 desempentlo
penho. !\1.csmo que a organizac;ilo seja dividida em departamentos com reJativa da organ.zaC;io
autonomia, ainda assirn estes devem operar de acordo com as direu'izcs cenlrais e
denLTo dos limites or~amenlarios espccilicados.
CONTROLE DE CLA» Esse tipo de controle e assegurado pclo companj- Control. d. eli
Ihamemo de vaJores, normas, creO(;:as, rilUais, LTadic;Ocs, expeclativas e oulros as· T.po de controle
pectos relevanlcs da cu1tura organizacional. 0 con trole d e cli canHa l1a cuhura assegurado pelo
incorporada enos relacionamcmos informais para regular 0 comportamenlO do compartllhamento
de valores. normas.
cmpregado e facilitar 0 alcance dos objetjvos organizacionais. Nesse sentido, e1e crenc;as, rituais, tradi¢es.
depende do grupo de trabalho para identificar 00 padrOes de desempenho cspe- expectat ....as e outros
rados e adequados. E tipicameme utilizado em empresas nas quais 0 LTabalho em aspectos rele ...antes da
cultura organizacional.
equipe e valorizado, uma vez que se sustenta na cultura organizacional e na rcla·
c;:ao que os individuos estabelecem com e513.
De modo geraJ, as organizac;Oes nAo fazem uso exclusivo de uma (mica orien·
tac;:a.o de controle, empregando-as de forma combinada para modelar 0 sistema
de controle maio apropriado. Seja qual for a perspccti"a eocolhida, 0 controle e
sempre vista como uma ferramenta , ou melhor, como urn componente do corpo
organizacional que busca assegurar a cooperac;Ao cntre seus membros e dirccionar
a empresa para a correta adaptac;ao dianle do meio, atendendo as suas necessida-
des de sobrevivencia."

8.1.4 » Controle por nivel organizacional

o controle eurn conceito que pode ser aplicado a difercntes niveis organizacio-
nais. De fato, como j a foi explicado em capitulos anteriores, a organizac;:ao se divide
nos niveis estratcgico, tatico e operacionaJ, c, para cada urn dcsscs nivcis cxistem
atividades e processos que devem ser monitorados e avaliados. Assim, ~odem.se
diolinguir tres nlveio de controle: eotrategico, lalico e operacional (Figura 8.4).
 Capitulo 8 " Controle 363

• Grau de realiza~io eta missio, viMo,

i i e1t1at@giase objet.vO'S
detopo • Forte onent~ u t ern.
• Faco no desempenho da organiz~
~--. ........... . comoum todo
... . .......... . ...... . ... . . -
• Faco no desempenho de unidades
Gerentes ou areas funClonals da organizac;ao
• P(eocup~io com a articula~ao
interna
-..... _._ ... ...... .. .... . ...
_-------_ _ __ __
• Faco no desempenho de
Supervisores atividades e processes operacio nais
de l' tinha • Preocupa~ao com a eficiencia e
o con sumo de recursos

o controle estraJigico proeura monitorar 0 desempcnho da organiza~ao como urn

todo, bern como acompanhar as tendeneias do ambiente externo fazendo os ajus-
tes neces~arios na estrategia da organiza~ao para que ela alca nee s'ua missao e visao
corporanva. Especifieameme, por meio do contrale estrategieo, a empresa busca:l
• avaliar 0 grau de realiza~ao da missao, da visao e de estrategias e objctivos;
• acompanhar as tendencias ambientais e analisar a adequa~ao da missao, da
visao e de estrategias e objetivos ao ambiente organizacional;
• avaliar 0 desempenho global da organizac;ao medido par indieadores como
eficiencia, produtividadc, rentabilidade, competitividacle, inovac;ao, satisfa·
cyao dos clientes, trabalhadores, acionistas, imagem etc.
o controle tatico se refere ao uso de mecanismos de controle especializados em
subsistemas da organiza~ao, tais como divisoes au areas funcionais: marketing, fi-
nancya.s, produc;ao, recursos humanos, entre outras.
O s mecanismos de contrale de nivel tatico possibilitam que os gerentes tomem
decisoes espedfieas, visando resolver problemas em suas areas de atua~ao. Volume
de vendas, participac;ao no mercado e resultados de uma campanha publicitaria
sao exemplos de variaveis cujo desempenho deve ser eontrolado pelo gerente de
marketing. As interdependencias entre as diferentes areas funcionais devem ser fei-
tas no nivel estrategieo, que observa a organizac;ao sistemieamente.
Por ultimo, 0 controle operacional utiliza mecanismos de controle ainda mais es-
pecificos, focalizando atividacles operacionais, na maioria das vezes, de produc;ao
ou de aeompanhamento. Alguns exemplos de contrale operacional sao a taxa de
rejei~ao de produtos nos testes de qualidade, 0 volume de devolu~oes e reclama~ao
dos clientes e 0 tempo de realizac;ao de urn pedido. Cronogramas, diagramas do
tipo Pert, planilhas e orcyamentos sao tipos de instrumento de contrale utilizados
nesse nivel hierarquieo.

8.2 » Tipos de controle

o controle do desempenho de uma alividade ou processo organizacional pode
ser efetuado em diferentes momentos: antes que a atividade comeee, enquanto a
atividade deeorre ou depois que a atividade estiver terminada. Os tres tipos res-
peetivos de controle baseaclos no sincro~ismo temporal ~ao: 0 controle preventivo, 0
controle simultaneo e 0 controle postenor, conforme ilustrado pela FJgura 8.5.
364 AdmjnlStr~ao teofta e pr'ttca no contexto bristle ,0

• Anlecipa 05 • Corrige problemas a • Corrige problemas

p",blom., medida que OCorTem depois de ocorrerem
• Foco nos insum05 • Foco nos processos • Foco nO! resultados
• Ex.: in5~ de • Ex.: supervisao • Ex.: in5~io da
materias-primas ...,. direta dos qualidade dOl bens
trabalhadores

8.2.1 » Centrele preventive

A ideia central do controle preventivo consiste na antecipac;ao dos pro~ Controle preventivo
blemas que poderao ocorrer, em vez de resolve-los depois de acontecerem. Dessa Modalidade de COntrole
forma, seu foco esta em garantir que lOdos os recursos e condic;oes necessarios a p roativa que busca
detectar problemas
exccuc;ao das atividades cumpram urn conjunto de requisitos de forma a evitar antes que determinada
problemas durante 0 desempenho dessas atividades. Modalidade de comrole proa- sequencia de atividades
ova, 0 controle preventivo e projetado para detectar desvios em algum padrao de seja iniciada.

desempenho nos insumos, de forma que garanta a imediata reparac;ao antes que
determinada sequencia de at;oes seja iniciada.
Os exemplos tipicos desse tipo de controle sao os testes de seleC;ao de recursos
human os, a inspec;ao de materias-primas au os programas de manutenc;ao pre~
ventiva utilizados por companhias de aviac;ao ou empresas industria is. Politicas,
procedimentos e regras sao outros exemplos de con troles preventivos, visto que es~
tabelecem diretrizes que limitam 0 comportamento dos membros organizacionais.
Vma regra que declare que gastos acima de dois mil reais devam ser aprovados
pelo superior hierarquico pode evitar que uma unidade nao cumpra seus objetivos
ou que ultrapasse seu orc;amento. Os procedimentos para a avaliac;ao de pedidos
de emprestimos dos bancos comerciais que tern como objetivo diminuir 0 risco do
seu nao pagamento sao outro exemplo de controle preventivo. Para isso, exigem
uma documentac;ao extensa que Ihes permita ana lisar e administrar 0 risco do
cliente, evitando problemas futuros.

A Volkswagen faz controle preventivo da produ-

t;:ao, utilizando os criterios da norma VDA 6.3 para
avaliar os fornecedores de com ponentes. As em-
presas sao classificadas de acordo com a pontua~o .1

que recebem no atendimento as exigencias da

norma: A (90 a 100 pontos). B (75 a 89) e C (0 a 74),
De todos as fornecedores avalia dos, apenas os
classificados como A au B podem vender seus pro-
dutos para a WI Brasil. Sempre que um novo fabri·
cante de suprimentos passa a e ntregarcomponentes,
ou tod~ vez que muda alguma especificat;:ao de
determ lnada pet;:a, sao realizados novas testes e
classifica/yoes.
r Capitulo 8 " Cont ro le 365

d
o COntrol(~ prcvCUl 'IVO ,
d " "
J... •
oroclltad " •
os e Ulna atlvldade I" 0 para 0 futuro. F.m vez de e!lX'rar os rt'5 ulta-
I• . , St" u () lJctlvO C .,-
{C ser cQn~ldcrad(J 0 In" " " d ' t:\ Iklr prubll'ma'i futuros, ;\0 rn tal11O , al)(' ~;tr
a ls CSCI ' lvc:I 1. .
tar, porque prcc i!ia d . ' f' J<, ~ 0 tiro de controle mais di£kilelf' implcmrw
. c It1 orma<;Ocs
que lJ em scm prc ('staG disponh·(·is.
8.2.2 » Controle s'lm uItaneo
•
. ·-1. ~~u~~neo o controle simult' "
cootro de forma a garant' anec:- ConSi st.:! no mon itoramcnlo continuo das alividadcs
~""'O de controle or que esteJam d d
rwtecan.,,·· d esc mpen ho dcfin'd E . SC n 0 exccutadas de acordo com os padr6cs e
tillO que bU~~ l OS. sse tlpo d I " " " ct
rea ar e corng1r problemas m dOd a
e 1 a que vao oc
e Contro c cnfauza 0 proccsso, co rngm 0 os
d 0" . '
de~~en"as no momento controle gimuilA ~ , . orren o. Ifcrememenle do comrole preventlvo, 0
pi' ue oco rrem . nco e conslderad ' . '
em q da a ocorrencia d . a urn mecamsmo de comrole reauvo, p OlS aguar-
e urn problema p . . .t
custoso para a ' ara, cmilo, corngt-Io, antes que sc tarne mUI 0
organoza<;ao.
Os exemplos tipicos de I ""' ".
estati t" d contra c simuitaneo silo a supcrvisiio dlrcta e 05 con troles
s lCOS 0 processo prod f N
d' u IVO. 0 cas<) da supctvisilo 0 administrador observa
Iretamente 0 descmpenho d b ' ' . .
tando suas tarefas de forma .r,e urn su ordUlado ""
para garanur que clc estcJa execu-
• • C Icaz, corngmdo-o scmpre que cometer urn erro.
Os pnmelros te6rico " . . . d
" d 5 orgamzaclOnalS, como Taylor, cram entuslastas esse
tlpo e controle. . Hoie
J
em d" ""ct
la, porem, os avanc;os na tccnologia tern perm III 0 d e-
.
senvoIvcr .sistemas
'. de cont ro Ie so f'"
ISHca d os que monitoram quase todos os proces-
sos orgamzaclonals, ident"' Illcan 0 d CSVIOS
d " em tempo real aVlsando
" 0 responsave
. I
sabre . sua ocorrencia e , ate mes d d "d ' " E "
rna, propon 0 me I as correllvas. stc e 0 caso
do Slstema toyotista. de p ro d ' urn modelo pos-tay!onsta
Uc.;40, . . de con trole, no qua I 0
papel do supervtsor de primeira linha e substituido pela automatizac.;ao e pelo uso
de computadares.
Tambem os programas de qualidade total (discutidos no Capitulo 9) dcpcndcm
de ~ecanJsm.o~ de contrale simuitanea para monitorar a qualidade do processo pro-
duuvo e carngtr problemas sempre que os padroes de qualidade nao sao atingidos.

8.2.3 » Controle posterior

~----,
Control. posterior
Modalidade de controle
que tem por objetivo
avaliar 0 desempenho de
urna atividade ou processo
apbs sua realizalj:ao.
o controle posterior ou controle por feedback tern como objetivo avaliar
a desempe nho de uma atividade au processo ap6s sua realiza~ilo. Seu foco esta
na comparac.;ao dos resultados obtidos com os parametros de desem penho pre-
viamente estabclecidos. 0 controle posterior nao tern como objetivo corrigir 0
desempenho, mas sim identificar as causas dos desvios. 1sso ptrmite a corre~ao de
problemas futuros na execuc;ao da mesma atividade. Contudo, a atividade na qual
se identificou 0 desvio nao sera corrigida, e a perda dificilmente sent recuperada.
A avalia~ao do desempenho dos trabalhadores, os demonstrativos financeiros
au 0 contrale da qualidade dos bens produzidos sao exemplos de contrale poste-
rior, ja que avaliam os resultados dos processos organizacionais depois de terem sido
concluidos. A importancia desse tipo de controle reside na aprendizagem e na rno-
tivac.;ao que pode propiciar para os membros arganizacionais. Sua principal desvan-
e
tagem a identifica~ao de problemas depois que os danas ja foram causadas.
t irnportante considerar que esses tipos de contrale nao sao mutuamente ex-
cludentes. Para a garantia de maior eficacia organizacional, e aconsclhavel que
sejam util izados em conjunto. Dessa forma, a organiza~ao se previne quanto a
ocorrencia d e variaclos tipos de falha e pode ter resultados mais satisfatorios, a lem
de poder constituir urn hist6rico de desvios e correc;oes que impec;am a ocorrencia
futura de erras ja co nhecidos. A eficacia organizacional, da perspectiva do contra-
Ie deve ser considerada urn processo evolutivo, na medida em que) a partir dos er-
r~s ocasionados, e gerado urn aprendizado que e transformado em conhecimento
para melhorar 0 desempenho organizacional .
 AtrIWs do conttole posterior do qu.'~ de
produtos, • Hewlett. p•.dcard (HP) dete<;tpu .....
mas em 5% do. bo.t ena. par ell Pfodui!d.1lfobI..
equipar notebooks HP e Compaq. A emPf~'<io':"
briu que ela. tinham um defeito q.ue pocMria cau.:
superaquedmento, com n$COS de Inc.6nd'KlS • ~ .'
sOes. Com 0 objetivo de corrigir esse f'IObIema. _lip
anunciou, e m 2011 , 0 recall da. 162 mil bot.ri~ - p
estavam nessa condj~o.' '

8.3 » Processo de controle

A func;:io de cont role, tal como as outras fun <;:3es administrativas, pode ser
conceiLua da como urn proccsso, uma vez que se rcrere a uma serie de etapas que
buscam asscgu rar que a o rganizac;ao alcance seus objetivos. Trata-se de urn pro·
cesso de coleta de inform a~ocs que ajuda os dirigen tes a tomar decisOes adequadas
accrca do rumo da o l'ganizac;ao. Como q ualquer Du tro proccsso, 0 contfale e su-
j cito a mudan~as continuas. A fal ha de reconhecimento da natureza processual da
fun<;ao contra le pode levar os executivos a cometer erros graves de a dministrac;ao. 7
Com o ilustrado na Figura B,6, 0 processo de controle pode ser dividido em
qua tro eta pas: 0 estabelccimento dos parametros de desempenho; a medi~ao do
descmpenho real; a com parac;ao do dcsempenho obscrvado com os parametros
p reestabelccidos e a implcmcntac;ao de medidas corretivas, aj ustando 0 desempe-
nho a u as parametros.

Figura 8,6 » 0 processo d e controle

Feedback sobre 0 processo ~

limites

» » »
.
• 'r; V(I

. ,'''.
..,
"
'':'On " J ..
u ".0" ,. II;
Revisar os "" Ajustar 0 ,.~ ...
/
r para metros ., desempen ho < ,

•
"
.
.,,' $ , ..: ..... oI".. ~~ ~, -:l
 Capitulo 8 I I CoMfOie 367

8.3.1 » Estabelecimento d •
Para e parametros de desempenho
. que um administrado r 0 ..
quaIs silo as expectativ . d P ssa controlar uma allv,dad_, cle deve saber
.---- d
parjrfl.tro • I troId a as, U m param as a organlZara
etro de des
I . ..
Y 0 em rc a'1ao as allvldacles que scrAo con·
h
d.strT'lpe nho essas expectativas ex r . empen 0 ou padrilo de desempclIho de fine
Nivel de desempenho \
. .
organtzactonal. Como I
' P lcltando 0 nivel d d
• e esempenho esperado para dada lare f·a
rado para dada i · ta , os para metros ' . . . . .
e>P"dade tarefa
d e ava I1a<;3.0 que p e ' . SaO responsavclS por forncce r os cnlcnos
aWl' •
"" produlO • i mento dos parametr d
r.
rmltem medIC
os e controle
e comparar 0 desempcnho real. 0 <slabelee,-
·b·l · .
.
ellcaz e tamar ar- . POSSI lila avaliar 0 descmpcnho de manclra
'IDes corrctlVas se .
o . mpre que se venfiquem desvios.
s parametros de desem h _
pIanos ja que sao d r.·d pen 0 sao extraidos diretameme dos objelivos c dos
, eum os no deeo d . P
1'10 quando um rrer 0 processo de planepmento. or exem-
, a montadora def, b·· d·
de um modelo b. . . me 0 0 ~eltvo de produzir 500 unidades por ,a
) esse 0 ~el1vo e lamb' E·
razao que al em urn paramelro de desempenho. _ por essa
A

guns autores nao ·d d

controle m . consl cram essa clapa como parte do processo e
, as s'm como dado preestabclecido.
Esses parametros po de b. . . .
Ie. m ser eSla elec,dos para qualquer t,po de allv,dade
- arc las operaclOnais finan ' . . . . . . ..
' '. , . CClras, comerCla lS, legals SOCia lS - e podem uuhzar
d tversos cfltenos como I '
·d I ' ' por excmp 0, a quantidade, a qualidade, 0 tempo, a ren-
t a bil l ae C, a movarao a red :'I: d . . I r.
. ·d d ~ ,UC):aO e custos, entre muuos outros. SCJa qua lor a
allVI a e a. COntrolar:) e Importame. " . .
que as parametros sCJam dcfimdos de forma'
I
c ara, tanglVel e mensuravel.

8.3.2 » Medi<;ao do desempenho real

A segunda ctapa do processo de controle e a medi~il.o de desempcnho real,
que c~nsls~e n~ monitoramento e no acompanhamento da execu<;ao das alividades
orgamzaclOnalS. Trata-se de urn processo de produ<;ao e coleta de informac;oes,
e~sencial para avaliar 0 progresso em dires:ao aos objetivos. Para isso, os admi-
mst,raclores devem definir 0 foeo do contra Ie (0 que vai ser medido?), as fontes
de mforma~il.o (como se vai medir?) e 0 liming do controle (quando e com que
frequcncia?).

Foco do controle
Escolha das atividades
au resultadOs que
serao mensurados e
des criterios que serao
utilizados nessa medi~ao.
o foco do controle determina 0 que deve ser mensurado no pracesso de
contrale e especifica as criterios que serao utilizados na mcdit;ao do desempenha.
Nem tudo pode e deve ser controlado, uma vez que 0 controle tern custos econo-
micos e comportamentais para a organizat;ao. Obviamente, quanta mais ativida-
des forem avaliadas, maior a garantia de que os objctivos organizacionais serao
alcant;ados; no entanto, 0 controle excessivo pode implicar desperdicio de recursas
e provocar urn c1ima organizacional negativo. As atividades cujos desempenhos
devem ser mensurados deverao ser priorizadas em funt;ao da importancia de sua
contribui~ao para 0 alcance dos objetivos, de forma que 0 empenho para controla-
-las possa ser balanceado.
Existem alguns criterios de controle que podem ser utilizados em qualquer
organiza~ao, como a taxa de rotatividade dos funcionarios au a rentabilidade. No
entanto, a grande maioria dos eriterios de controle dcpende do tipo de ativida-
de desempenhada pelo gestor. Urn gerente de produ~ao pode usar criterios como
quantidade de pe~as produzidas diariamente au percentual de pe~as defeituosas,
enquanto urn gerente de marketing pode utilizar crilenos como a paTticipac;.ao no
mercado ou os gastos com publicidade. Por outro lado, existem atividades dificeis
de serem mensuradas. A atividade de urn professor e mais dificil de seT avaliada em
s quantitativos do que a de urn vendedor. Entretanto, mesmo quando e dificil
termo d .. d d c
determinar criterios quantitativos de contrale, a a mm~stra or eve ,azer usa de
criterios subjetivos em vel de ignorar a processo de avahat;ao.
 368 Admtnlstra~ao . teoria e pr.3t.ca no conte}tto brastle. fO

• "lontes de informa'Y8.o que 0 a d IIllJllstra

t~
., d or pode US'1f . , no dccorrcr
. do
' Fonte$ de inform. i
\ 0
I' •. d . " " · ·1 t ' rios ('slatistJ(.'()s, r('lalo· Meios de coleta de
P o(t:ssu C <:ollll'olt' s..\o muttas. Ohscrva\ocs pcssocus, 1(' a () . . ..
tnforma~6es sobre
ri Os· orals . ou
_ <"scntos
. m('canismos de eontagcm, gra' I'leos, rn al)as . • ! insl)('(,:OCs VIsualS, o desempenho de
(I" cs"t ' ,. -
lo nanos '
c ale meslllo conversas de ('orre<Ior po deln ('onstituir iml>ortantcs at.vidades au reSUI~
fan tes d c mcdH;ao . do dcscmpenho. Cada uma d essas CIon t es aprcscnta . . vantagt'fls. organlzaClonals
cd· . "d uals
csvantagens. As obst'rvac;oes mdivi . 0 I'crccern 1011
. cormaroes 'Y
malS profundas,
• •
S"m
.:. fil d I
0 l tro e outras pessoas m'lS poc em ser consl era a 'd d· s enviesadas ( c swcltas
'J
a
, .... . ' ',. ,. ., . ros mcwdos
enos mdlVlduals. Rclalonos cstatlstlcos, grahcos, qucsuonanos e ou l . .
'.
q UanlltaUvos asscguram malor .obJeuVlda
' .. d e, mas 19noram
. Catores
I; sub'elivos
J
que
· b em
t am ' sao Importantes
. para 0 desempen h 0 orgalllzaclon,
. ' al '.~'. nor sua vez ' rela-
tarios orais, Como reunioes e confercncias, apresentam a POSSlblhdade de fornc-
cer boas informa~oes, mas podem falhar por falta de registros e perda de ~empo.
Considerando as vantagens e as desvantagens de cada uma dessas fontes.' c reco·
mendavel seu uso combinado, de forma a aumentar a quantidadc e a quahdade da
informac;ao oblida, assim como sua conliabilidade.
Por lim, 0 timing do controle define 0 momento de oblens;ao da informa- Timing do controle
c;ao. De forma geral, 0 controle deve ser visto como urn processo continuo e repe- Momento de obten~ao
da informa~ao que
titivo, no qual a frequcncia das medic;Oes sera delerminada pela atividade que se sera utilizada no
quer controlar. 0 desenvolvimento tecnol6gico atual permite a uso de sistemas de processo de controle.
medic;ao e controle do desempenho em tempo real, mas nem todas as atividades
demandarao esse tipo de mensurac;ao. 0 ideal e que se estabele<;a uma rotina mini·
mamente conriavel para que 0 alcance dos objetivos seja garanlido. Urn gestor nao
cleve permitir que uma atividade fique longos periodos scm ser mensurada, mas
tambem nao deve cmpenhar esforc;os desnecessarios na medic;ao do dcsempenho.
Cabe encontrar urn meio-lermo que nao gere custos excessivos nem permila que
a organizac;ao rique vulneravei, correndo 0 risco de nao a1canc;ar seus objetivos.

8.3.3 » Compara"ao do desempenho com os

parametros preestabelecidos
Nesta ctapa, 0 administrador avalia 0 desempenho real em comparac;ao com
as parametros estabelccidos. Assim, ele avalia se os desvios que acontecem no de-
correr da execuC;ao das atividacles sao realmente significativos. De modo gcral,
quase todas as atividades e processos organizacionais apresentam desvios em re-
lac;ao aos padroes de desempenho, cabendo aD adminislrador interpretar a acei-
tabilidade dessa variaC;ao. Caso a variac;ao observada seja considel'ada inaceitavel,
devem-se tomar ac;oes corretivas.
Urn principio que deve ser observado na comparaC;ao do desempenho com os Principia da exce~ao
parametros e 0 principia da exce~io , que defende que 0 administrador apenas Principia que defende
cleve dedicar atenc;ao especial as excec;oes ou aos desvios significativos em relac;ao que 0 controle deve focar
apenas nas exce~oes au
ao resultaclo esperado. Ao concentrarem-se apenas nos casos excepcionais, os ad- nos desvios significativos.
ministraclores podem economizar tempo e recursos importa ntes.
Nessa etapa do processo de controle, os administradores devem procurar iden·
tificar os fatofes que estao na origem do desvio, para fazer uma avaliac;3.o conscien-
te e informada do desempenho. Por exemplo, 0 nao aleanee do objetivo de vendas
semanal de urn vendedor pode ter sido provocado pela paralisa~ao dos aeroportos,
impedindo-o de viajar. De fato, uma avalia~ao de desempenho eficaz depende de
uma mistura entre 0 julgamento subjetivo do administrador e a analise dos dados
objetivos de desempenho. De qualquer maneira, mesmo que os desvios verificados
nao impliquem a adoc;ao de medidas corretivas, as variaC;6es abaixo ou acima dos
pad roes de desempcnho devem ser motivo de reflexao.
 .. ".

Capitulo 8 )) Controle

8.3.4 » Implementa~ao de medidas corretivas

..-tivas
A ultima etapa do proccsso de controle consiste na tomada de medidas
.• --I;.la' co ". corretivas
.. ' que v',sa garantlr
. 0 a Icanee dos obJcuvos.
. . As me d'd
J as
corretivas
,.,.- tingenciais
.' ;.us ,on
l'!!- l!dar corTI pro
blemas dlftcllmentc ser~o previa mente deftnidas, em fun~ao da imprevisibil idade ~os
p''' . que oco rrem d~svlOs que podem Ocorrer. E claro que poderao existir pianos de conllngen -
cJeS"""
aU eC\J~ao de Cia para hdar Com possiveis problemas, mas como csses pIanos naD consegulrao
I'll ~ e atlvidades.
tare'''S preyer todo.s os crros que podcm Dcofrer, as ac;.ocs corrclivas sao, de urn mod~
geral, defirllclas no momento da constatarao do dcsvio. Assim, 0 que acontecc c
a anaTIse de ca da deSVIO
. e a dcfini~ao de uma
' a~ao gerencial para a resO Iuc;ao
- de
cada problema espccifil:o.
C om base nos resultados da compara~ao do descmpenho, os admmlStr3 . ' dores
po~em seguir tres cursos de aC;ao: nao fazer nada, corrigir 0 desempcnho atuaJ au
revlsar os parametros de desempenho. 0 primeiro curso de ac;ao e adequado em
situa~(ks nas quais os para metros de desempenho foram atingidos au quando as
desvlos sao poueo significativos. Par sua vez, quando a desvio c resultado de urn
desempenho deficiente, 0 ad ministrador deve ajusta-Io na execu~ao da tarefa de
forma a garantir 0 alcance dos objetivos. Exemplos de ac;6es corretivas sao: a de-
missilo de funciomi rios, a mudanc;a na politica de remunerac;ao, a implementac;a?
de programas de treinamento, a remodelac;ao do processo de produC;ao, a subSll-
tuic;ao de fornecedores, entre outras.
As ac;oes corretivas podem ser classificadas do seguinte modo:
• Afoes corretivas imediatas: sao as que tern como objetivo corrigir os dcsvios no
momento de sua ocorrencia para manter 0 nivel desejado de desempcnho.
Possuem urn carcher emergencial.
• Afoes corretivas blisicas: sao aquelas cujo objetivo e identificar a fonte do desvio
de modo a corrigir as causas em vez dos efeitas. Tern carater mais preventivo
que corretivo. 8
Deve ser levado em cOIHa que mudar 0 rumo da organizac;ao nao e uma
tarefa trivial, vista que as problemas de desernpenho padem se originar de de-
ficiencias relacionadas com: I) a inadequaC;ao da estrutura organizacional; 2) 0
baixo grau de motivac;ao dos funciomirios; 3) 0 comportamemo do lider; e 4) a
falhas no treinamento, entre outros fatores, cujo diagnostico e possivel correc;ao
sao extremamenle dificeis.

A Suzano Petroquimica , empresa produtora de resi-

nas termoplilsticas, necessita de urn controle rigido
dos produtos e processos. Como opera com produ-
tos altamente t6xicos e nocivos para a sociedade e
o meio ambiente, a empresa control a todos os pro-
cessos seguindo as o rienta~5e s dos Manuais de
Oualidade, Normas de Saude e de Canserva~ao e
Segu ran~a do Meio Ambiente. Caso alguma nao
conformidade sej a detectada pelo controle de ins-
pe<;ao, seu tratamento e operacionalizado par meio
do SAC (Sistema de A~ao Corretiva) e do GAC
(Grupo de A~aa Corretiva), demonstrando que a
correr;a o de problemas na empresa e feita imedia-
tamente ap6s a sua identifica~ao .9
370 AdmIOlStr.~Ao: teoti•• prehc. no contej(to br.,lle,to

Por lim, 0 !en:eiro curro de a<;Ao reconhece a ex;.!rncia de pad roes de desem-
pcnho mal dclinidos buscando reve-Ios em vez de mudar 0 descmpenho. Isso
acont("cc quando 0 d'csvio obscn/ado Il~~ e fruto de urn desempenho dcficic:ntct
n~as sim de padn)cs de desempcnho irreaJis!as. Logo. n~o C0 desemp"nho que pre-
e.sa de medidas corre!ivas, mas os pr6prios padroes de desempc~ho: Esses padn)cs
pattern estar supercstimados au subestimados, rcvelando·sc, 3ssml, Jrreahstas.
. A rcvisao desscs par~unctros e urn processo clificH que pode encontrar resislen·
elas organizacionais. Os funcionarios que ni\o alcanc;aram seus objctivos podem
alegar que cles cram ambiciosos ou demasiado exigen!es. De qualquer forma, cabc
ao administrador decidir se os padroes devem ser revistos de forma a garantir urn
processo de controle fundado em bases de desempcnho reaJislaS.

8.4 » Sistemas de controle

Os sistem as d e controle podem ser definidos como conjuntos coordena· Sistema de Controle
dos de regras, principios e prAticas que interagem de forma regular e previsivel, Conjuntos coordenadas
busca.ndo coletar informas;oes essenciais ao processo de controle. Sao sistemas for· de regras, principios e
mais, orientados por objetivos, que monitoram, avaJiam e fornecemJeedhaclc acerca praticas que interagern de I

forma regular e previsivel

do desempcnho organizacional. Alcm disso, podem gerar e transmitir informa~.ocs buscando coletar '
relalivas a questoes financeiras, contabeis, gerenciais, comerciais, operacionais, informat;oes essenciaJs
entre outras. IO ao processo de Controle.

8 .4. 1 » Desenho d e sistemas de contro le

o desenho de urn sistema de controle consiste na definic;ao dos procedimcntos
e ferramentas para a colcta, processamento e apresentac;ao de informac;oes sobre 0
andamento das atividades organizacionais. Para que sejam eficazes, esses sistemas
dcvem aprescntar as seguintes caracteristicas (Figura 8.7): precisao, rapidcz, eco-
nomia, flexibilidade, inteligibilidade, accitac;ao, criterios multiplos e razoaveis, foco
estrategico, enfase nas excec;oes e adoc;i\o de medidas corretivas. 11

Figura 8.7 » Caracteristicas de sistemas de controle eficazes

 Capitulo 8 1\ Control. 371

Em primciro IUK'If urn " ,

a
rcslleita coni" ' b'I ' 'I' SISlema de control. dcv< ser Im,i.lo, A p"'c i'~fJ ,hz
l..olro u ,' , In. dI I( ade das. i If · I
'ornul<';()CS Kcradas pc' los s ist('ma~ (II- contro e.
h' m slstcma c control- ." . . ' .
controlar I c preclSo C"qude que geTa llliorma~ocs vahdas, Para
, 0 (csempcnho aru '. , ' I " ,. '
form 0" d 1')anlZaClona , 0 admulIslrador prc('Isa conllar nas lIl-
ac; cs gera as.
por seus,' , " S' . , , '
' Sistemas .. c clas ior('m ImprC('Isas uu IIlcorrClas, 0
,
gerente carre 0 rISCO de t d ' .
ellcolltradas, amar eelSOCS Illadcquadas it resolu ~aa do, problemas

~
Outra , caracteristica
, '
Importantc . p
I: a ,aplde{ do sistema de controle, ara sc r
Cllcaz, 0 sistema deve p . , '
' roporClOnar mforma<;oes com rapidcz, que pcrmltam a
tom a d a de . medldas carrC'toIvas. a tempo de eV" , d
ltar maJOrcs dcs\')os no esempe-
nho, Se as lllfarma<'oes
'Y
n'<10 rlorcm d'lspomblhzadas
" , .
oportunamenlc, tcrao mUlto
pouco valor,
Alem disso , um s'lste
. rna d e contro Ie cficaz prcClsa
' gerar bencficlos
' que com -
pensem custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenc;ao, Em outras pala-
~as, preClsa ser economicamellte viavel. Na maioria dos casos, 0 desenvolvimento e a
Implcmentac;ao de tais sistemas sao muito dispendiosos, mas sua manuten~ao nao
pode ser tao onerosa, sob 0 risco de inviabilizar 0 invCSlimento.
Os rnec~nis~os de controle devem lambem ser capazes de se ajuslar as mu-
da~<;as amblen.taIS que a cada dia sc fazem mais presentes na realidadc organi·
zaclonal, ou seJa, devem ser jlexiveis, A flexibilidade diz respcito a capacidadc de
adaptac;ao dos sistemas de controle diante de novas condic;oes, de forma a corrigir
com eficacia os problemas que surgem ou a aprovcitar novas oportunidades,
A inteligibilidade I: outra caracteristica essencial de urn sistema de controle cfi-
caz. Refere-se a facilidade de compreensao que 0 sistema proporciona a seus usua·
rios, Se 0 sistema de controle nao podc ser compreendido, entao nao tem valor
para a organizac;ao. Alcm disso, sistemas incompreensiveis podcm levar a erros e
frustra~oes da parte de quem os opera. 0 ideal eque os sistemas de controle sejam
tao simples quanta possivel, de forma a garanlir seu aproveitamento maximo.
Alem de intcligivel , urn sistema de controle eficaz deve ser aceito pelos con·
trolados, Controle implica redu~ao da liberdade individual e e natural que gere
resistencia. A aceitafiio e fundamental porque diminui essa resistencia. Dessa forma,
e importante que as pessoas emendam por que estao scndo comraladas e qual a
necessidade desse controle para seu trabalho e para a organiza~ao.
Os parametros de desempenho dos sistemas de controle eficazcs devem ain-
da ser razm'tveis e abranger uma multiplicidade de objetivos, A ,a{oabilwade dos
criterios de avaliac;ao significa que estes devem se basear em padroes a1canc;aveis,
mas desafiadores. Assim, desafiam e motivam as membros organizacionais a bus·
car niveis de desempenho elevados, Por outro lado, a ado<;ao de crilirios mulliplos
amplia 0 foco de analise, possibilitando uma avaliaC;ao mais apurada e precisa,
Dificilmente a organizac;ao podera se basear em urn unico paramelro para men·
surar seu desempenho.
Alem disso, a utiliza~ao de poucos parametros facilita a manipulac;ao dos re-
sultados, levando a uma avaliac;ao nao realistica do desempenho, Uma das mais
importantes caracteristicas dos sistemas de controle eficaz e seufoco estratigico.
Uma vez que e impossivel controlar tudo 0 que OCOffe na organiza~ao, cabe aos
dirigentes dcfmir quais sao as atividades, as operac;oes ou os processos cst rate gicos
que serao control ados, Devem ser priorizadas as atividades criticas para 0 dcsem-
penho e aquelas cujos desvios podem provocar problemas de dificil resoluc;ao,
Dessa mane ira, a organizac;ao foca 0 controle no que realmente e importante
para seu desempenho, Isso garante que a aten~ao dos administradores seja di-
recionada para os elementos mais significativos de dada opera~ao ou atividade
organizacional.
 372 Adminlstrac;:ao: teoria e pratica no conte"to brasllelro

fat 0 COI1l1Ole .l dlS!incia do Sisten..

I I
1emperaturcf: os niv~l~ dos ~!~'t6Qij!~-~~;;:~
,6es
das esta,6es elevatonas.~:o;}~;~~p:5j~§§
por meio de 1SO I
tados os processos de
distribui,ao e qu~li?ade da agua).,
como rapidez, preclsao, f,!,o estrat~lco
dade de ad~o de medldas corretlvas
sistema uma (erramenta de controle
gestao do abastecimento de agua em sao

' d os de maneira inteligen-

No entanto os sistemas de contrale devem ser util Iza
te, focalizando ;ua aten~ao apenas nas exce~oes, Urn sistema que tnftlizo as ~xcefaes
garante que 0 administrador nao perca tempo com informa~oes desnecessanas e
que receba apenas aquelas relativas a problemas ou desvios que necessIlam de al-
guma a~ilo gerencial,
Par ultimo, urn sistema de controle eficaz deve sugerir a adOfao dt medidas corre-
livas, nilo se limitando a identificar as desvios observados. Os sistemas nilo devem
apenas apontar as desvios em rela~iio aos parametros estabelecidos, mas tam bern
especificar solu~oes para as problemas.
As organiza~oes dedicam muito dinheiro, tempo e esfor~o .0 desenho e a ma-
nuten~ao de sistemas de controle, buscando au men tar a coordena~iio das a~oes de
seus membros e idemificar as problemas na medida em que surgem, No entanto, I'
importante lembrar que, par mais racional que seja a desenho dos sistemas de con-
trole, sua eficacia depende, principalmente, da forma como os gerentes fazem usa
deles. De fato, as sistemas de controle sao apenas meios de coleta de informa~ao
para os adminislradores. Cabe a esses ultimos fazer usa racional dessa informa<;ao,
de forma a exercer a funs;ao de controle de maneira eficaz. 13

8.4,2 II Fatores contingenciais dos sistemas de controle

Apesar de as caracteristicas dos sistemas eficazes proporcionarem urn guia va-
lida para qualquer sistema de controle, a formato desses I' diferente em cada orga-
niza~ao, Para melhorar a adequa~ao dos sistemas de controle as necessidades da
organiza~ao, os administradores devem compreender os fatores contingenciais que
influenciam a eficacia dos sistemas. Entre as principais contingencias podem ser
dcstacados fatores como a dimensao da organiza~ilo, a nivel hierarquico, a estru-
tura organizacional, a cultura organizacional, 0 estilo de lideran~a e a importancia
da atividade controlada," 0 Quadro 8.1 , resume as principais fatores que condi-
cionam a eficacia dos sistemas de informas;ao.
Uma das variaveis contingenciais que influenciam a ado~ao de diferentes for-
matos no sistema de controle I' a dimemao do orgam{afOo. Organiza~oes de pequeno
porte tendem a implementar sistemas de controle mais pessoais e informais muitas
vezes baseados em observa~ao direta e relatorios verbais, Par outro lado, e~presas
de grande porte preferem S1stem~ de controle formais e impessoais, com regras e
regulamentos malS complexos e ngIdos e processos automatizados.
 Capitulo 8 " Concrol. 373

1 .) Fatores contingenciais dos sistemas de cont I

-"ro 8. ro e
O~ v.riavet organlZaClo
. . nal ---------- - -------------
Formato do ,i,t..... de centrole ~.• ;.dJ
Pequeno porte Pessoal, informal b ad
' 0 da ' ase 0 nit observa~io dlfeta e relatonOI verball.
O'rT\ens a _
1 • ao Grande porte
organlZa~ Formal, impessoal I
, camp exo e automatizado.
Alta admjn is tra~ao Criterios
. multipl os d e ava I'la~o que pflvileglam uma visao de conJunto da
or9anlza~ao .
Ni.ol
hierarquiCO Base operacional Criterios simples e d 'Iretos, d e mensura~ao mais objetiva.
~

Centralizada Menor numero de co nt id . .

fO es e e cntenos de avalia~ao .
Est rutura Oescentralizada
organizacional Maior necessidade de informa~OeS e feedback e controles mais dlversificados e
abrangentes. .
Participativa Informal e autocontrole .
cultura
organiZacional Coercit;va Formal e imposto externamente.
Democrat;co Informal e definido de forma participativa.
Estilo de
lideran~a Autocratico Formal e imposto externamente.
Elevada Sofisticado e abrangente .
~ Importancia da
, . atividade Reduzida Informal e simples.

Tambem 0 nwel hiertirquico parece influenciar 0 formato do sistema de controle.

Na medida em que se sobe na hierarquia orga nizacional, maior se torna a n eces-
sidade de adotar urna rnultiplicidade de crilerios de avalia~ao do d esernpcnho. 0
problema e que cssa maior complexidade exigida par urn olhar sistemico p a ra a
organizac;ao aumenta a ambiguidade na mcdic;ao do desempenh o. Ja pessoas nos
nivcis mais baixos da hierarquia utilizam urn numero reduzido de crilcrios simples,
obj etivos e faccis de medir.
As caracteristicas da estrutura organizacional sao outro fator contingencial que in-
fluencia 0 formato do sistema de contrale adotado. Implemc ntar urn sistema de con-
trole muito rigido em uma organizac;ao caracterizada por uma estrutura horizontal
e flexivel, com alto grau de descentralizac;ao, scria uma tentativa inutil. Qua nta mais
centralizada for uma organizac;ao, menor tcnde a scr a numcro de parametros de
controle, bern como sua amplitude. Por sua vez, nas organizac;oes dcscentralizadas,
a necessidade de controle e maior pOTqUC os superiores hierarquicos prccisam co-
nhecer e avaliar 0 desempenho de seus subordinados. Assim , nessas organiza<;Oes, os
p a rametros de controle sao mais numerosos, abrangcntcs e divcrsificados.
Por outro lado, a cultura organi{.acional tam bern exerce uma influencia significati-
va no formato do sistema de controle. Em culturas organizacionais caracterizadas
pela rigidez, os mecanismos de cantrole sao rormais e amcac;adores, impastos de
forma centraljzadora para garan tir que 0 desempenho conduza aos objctivos. J a
em culturas mais colaborativas e participativas, os mecanismos de controle tcndcm
a ser informais e internalizados pelos pr6prios funciomirios, que exerccm autocon-
trole sobre seu desempenho.
o eslilo de lideranfa dos dirigentes (dernocratico ou a utocratico), assim com o os
pressupostos que eles tern a rcspeito do comportame nto dos funcionarios, tam-
bern influe ncia os sistemas de controle adotad os. Caso 0 gcrcntc acreditc que 0
funcionario s6 pode ser motivado por sistemas externos d e remunerac;.ao ou pu-
nic;ao, tended. a prcferir controlcs forma is, baseados em indicadores de dese m-
 374 Adm,"lstr'~io' teo,~. pr'ttCI no conte.to brllll,lro

penho especificos e quantitativos. Caso conlrluio, quando acredita na moliva(Ao

~Ia responsabiliza~Ao, pelo rcconhecimento e pela au toeSlima, pode implementar
Sistemas de conlrole rna is informais e parlicipativos, desenvolvendo padr<ks de
desempenho que sirvam para 0 lrabalho conjunto, mas nAo para puni¢o.
. Por ultimo, a relevQncia da atWidade organ~acianal tambent influencia 0 for~alo do
SIStema de controle. Quando se considera que uma alividade ou processo e de ex-
trema importancia para 0 desempenho organizacional, os mecanismos de controle
associados a ela tenderao a ser mais sofislicados e abrangentes. Caso contrluio, as
alividades de menor importancia tenderao a receber menos aten~ao, e os mecanis-
mos de controle associados a elas tenderao a ser mais simples e informais.

8.5 » Instrumentos de controle do

desempenho organizacional
As organiza~oes sao definidas como sistemas de recursos (humanos, maleriais,
financeiros, tecnol6gicos etc.) que buscam alcan~ar objetivos. Assim, 0 desempe-
nho organizacional deve ser avaliado pela eficacia na realiza~ao dos objetivos e
peJa eficiencia na utiliza~Ao dos recursos. No entanto, nenhum sistema de controle
consegue abordar, de forma integrada, todas as atividades e opera~oes de uma or-
ganiza~ao. De fata, tais atividades sao muito diversificadas em sua natureza para
que urn unico sistema possa dar conta.
Dessa forma) as administradores usam diferentes instrumentos e metodos de
controle para lidar com as diversas atividades e e1emenlos da organiza~iio. Nesta
se¢o, serao analisados alguns dos instrumemos e ferramentas gerenciais ulilizados
no controle do desempenho organizacional, destacando-se os tradicionais instru-
mentos de controle fmanceiro) os sistemas de informa~ao gerencial, a auditoria, 0
balanced scorecard e 0 benchmarking (ver Figura 8.8).

FiguTa 8.8 » InstTumentos de controle de desempenho

--.~r.~~~~~~-------
 C.p~ulo 8" Controle 375

8.5 .1 » Controle financeiro

I
o controle
' .
finance" . .. d d
11'0 C a rnals tradlclonal forma de: controle u r5(:m,. -
01'-

n 10 dorg:.nlzaelonal. !sso porque, alem de indicadores finaneei"" 5Cr<m parame-

lros e laed m ensurara I .. . . . ~ t a
_ )" 0 e Contro c, 0 obJcuvo da maJOrta das orgaOlzac;uc5
gera~ao de lueros Esse t' d . fi . da.
. . . lpo C controle busca mcdir os Impactos mancclros
aUVldades eeonomicas d · . ' . . al"
. e uma orgamza¢o ou de uma umdade organlzaclon •
avahando, entre outras eoisas, a capacidade de gcra~ao de lucros, a disponibilidade
d~ recursos para pagar as despcsas e a eficieneia e produtividade da utiliza~. ao do.
aUvos organlzaclOnais .
. Entre os instrumentos de controle fmanceiro mais utilizados destacam-se os dtmonJ-
lTaboos.financeiros, que sao usados para registrar 0 valor monetfl'.;o da movimenta~Ao de
bens e servi~os na organi~ao. Com base nesses demonstrativos e possivel av..liar: I'
• a liquidt(. da empresa, iSla e, sua capacidade de conversao de ativOs em
dinheiro;

• a siluafiio patrimo1lial da organiza~ao, ou seja, seu equilibria fmanceiro;

• a renlabilidade da emprcsa, au scja, sua capacidade de gcrar lueras.
Os demonstrativos financeiros sao utilizados nile apenas pelos gestaTes da
empresa, como tam bern pelos acionislas, investidores, clientes, bancos, analistas
e concorrentes. Com base na analise desses demonsttativos e de sua comparafYao
com os demonstrativos de periodos passados e com os da concorrencia, e possivel
avaliar 0 desempenho da organizac;ao, analisar sua evolu¢o ao longo do tempo e
comparar seu desempenho com 0 de seus concorrentes.
Com base nos demonstrativos financeiros, 0 gestor pode construir alguns ind~­
ces de desempcnho. Esses indices resumem, de maneira objetiva, os valores malS
significativos dos demonstrativos, possibilitando a realiza~ao de comparafY3es e
anaiises rapidas sobre 0 desempenho ou a situafYao financeira de uma organiza~ao.
o Quadro 8.2 resume alguns dos mais populares indices utilizados na avalia~lio do
desempenho de uma organizafYao.

Categoria
..
Quadro 8.2 » rndices financeiros
fndice Signrficado

Uquidez Liquidez corrente Mede a capacidade da empresa pagar as suas dividas de curto prazo.

Atividade Rotatividade de estoques Mede a eficiencia dOl organiZ8t;aO na gestao de estoques.

A1avancagem financeira Indice de endividamento Mede a capaddade da empresa de cumprir os seus compromissos
de longo prazo.

Rentabilidade Retorno sobre 0 investimento Mede a eficiflcia dos ativos na gera1730 de luc(Os.

Produtividade Produtividade do RH Mede a efidencia dos trabalhadores.

Mercado Participat;ao de Mercado Mede a fatia de mercado que a organizat;ao possui.

A analise de indices pode ser usada como ferramenta auxiliar de controle em

qualquer nivel hierarquico e area funcional. Eles ressaltam determinados aspec-
tos do desempcnho da organiza.yao, mas podem tambem ser usados para analisar
concorrentes, clientes, fornecedores, ramos de negocios e setores da economia. as
administradores dispoem de diversas fontes de pesquisa para obter parametros
de comparac;ao. Geralmente, sao publicados em revistas especializadas periodica-
mente. Por exemplo, no Brasil, a revista Exame publica anualmente a edi.yao das
376 Admlnlstra<;ao· teoria e pn3tica no contexto brasl1elro

" Mdhorcs e ~lai()rcs Emprcsas", apresentando alh'llns indices que podcm scr uli-
lizados na compara~ao do descmpcnho das organiza~oes.
oo,(amell lo e oulro inslrumenlo de conlroic do desemlX'nho fina ncciro, mas e
consl'd crado, igualmente, urn instrumenlo de planeJamcnto.
. 0 e clIO
.a 0, I momento
.
em que 0 or,amcnto C formulado, SCIVC como urn instrumenlO de planeJamento,
indicando as atividades organizacionais que sao importantes c os rccurso: alocados
para cada alividade. Contudo, os or~amentos lambom oferecem padrocs quan-
lilalivos, com base nos quais os gerentes podem medir a uliliza~ao de recursos
organizacionais. Conslalando desvios entre 0 planejado e 0 realizado, os gerentes
podem lomar medidas para veriliear 0 que aconteceu no deconer da execur;ao e
as causas clesses des\~os.

8.5.2 » Sistemas de informac;:ao gerencial

Atualmente, c impossivel que uma organiza~ao sobreviva sem fazer uso estra-
legico de lecnologias da informa~ao e da comunica~ao. De falO, cada vez mais as
empresas de lodos os lamanhos dependem de sistemas de informa~ao gerenclal
para controlar seu desempenho e apoiar a lomada de decisao dos adminislradores,
Como ilustra 0 caso introdut6rio. Uma vez que a informac;ao c a chave de loda
atividade gerencial, cia se torna essencial para melhorar a eficicncia e a cficacia
do controle do desempenho da organiza,ao e para desenvolver medidas eorrelivas
sempre que sejam verificados desvios significativos em rclac;ao aos objetivos.
Toda organiza,ao tern uma expressiva quanti dade de dados que podem ser
potencialmente ttteis ao gestor no processo de tamada de decisao. Emretanto, a
maioria desses dades encontra·se nao sislematizada em uma organizac;ao. Dados
sao fatos dispersos, nao resumidos e nao analisados. No entanto, para serem l.lleis,
tern de ser transformados e processados em informa,oes. i rifo,"lllfoes sao dados ana-
lisados e sistematizados, prontos para serem utilizarlos pelos administradores.
as s is temas de informa~ao gerencial (S\G) sao sistemas computadoriza- Sistemas de informa~ao
dos que processam os clados e disponibilizam informat;oes aos gestores, de forma gerenciai
regular e continua. Dai a denomina\ao sistema. De fato, os dados existentes em Sistemas computadorizados
uma organiza<;ao podem ser coletados de varias formas e disponibilizados em di- que processam os '
dados organlzaclonais e !
versos momentos, mas a func;ao basica do SIC e transformar os dados em infor- dlsponib.lizam mforma~6es '
mac;ao disponivel ao gestor, de forma regular e sempre que necessaria. Apenas os aos gestores de forma .
dados analisados e processados dessa maneira podem ser considerados informa- regular e continua.

c;ao. Os SICs u~m tambem a func;ao de monilorar a informac;ao e selecionar ape-

nas aquela com potencial para se tornar uma informac;ao gerencial. 17
A fun,ao dos SIGs tornou-se rna is relevante na atualidade em virtude da galo-
pante quantidade de informa,oes it quallodo gestor eSlil sujeilo em seu dia a dia.
Dessa forma , lorna-se imprescindivel a utilizac;ao de fcrramentas que organizem
e fornec;am as informac;oes de forma util e rapida. Caso contrario, 0 gestor corre
serio risco de se perder no meio de informa,oes e lamar deeisoes erradas ou tar-
diamentc. A diminuic;ao dos custos de investimcnto em novas tecnologias e a am-
pliac;ao do uso dos computadores nas empresas tern influenciado a sofisticac;ao dos
SICs e sua disseminac;ao por todas as organiza<;oes contemporaneas.
as SIGs auxiliam 0 geslor na organiza,ao das informa,oes em bases de dados
confi avcis e de facil acesso, promovendo maior agilidadc na tomada de decisoes e
no monilOramemo das atividades organizacionais. Como para as organizac;oes do
seculo XXI a informac;ao e urn ativo estratcgico, 0 investimcnto crescentc nesse
tipo de ferramcnta gcrencial justifica-se plcnamente. No entanto, 0 que diferencia
uma organizac;ao de outra i:. 0 modo como essa informac;ao egerenciada. A empre-
sa que melhor gcrir seu sistema, alem de ler maior conlrole sobre suas atividades
tera tambem uma vantagem competiliva perante seus concorrentes. '

b:ame pericial. sistematico
e tndependente que tem
como objetivo avaltar
a eoc.encia e a eficacia
dos varios sistemas de
urna organlza~o.
Capitulo 8 " Controle 377
-----------~ - - --
lider no segmento do atacado d istribuldor brasilei-
ro, a grupa Martins, presidldo por Ala ir Martins (na
foto), empresa com rna.s de 217 mil dentes e cerca
de 16 mil ,tens no catalaga obtlnha apenas 3% de
margem de lucro, conslderada ba ixa para a seu por-
te. Para aurnentar a ef,clencia do setor de telemarke-
ting, que oferece a cesta de produtos aos clien~es, a
emp~esa decid iu Implementar um sistema de Infor~
mac;ao gerenctal , 0 Sistema Integrado Martins. Dessa
for ma, a empresa passou a controlar as pro9utos
que. cada varejlsta compra. com qual fre9uencla ,
quais nolo sao adquindos. dentre outras Informa-
c;6es. Com base nessas informac;6es, a empres a
pade tomar d .."ersas medidas gerenciais que Ihe
permitiram elevar a sua margem de lucro. Ie
U ma das principais contribui~Oes dos sistemas de informa~lIo geren ciaJ para 0
controle das atividades organizacionais reside em sua capacidade de fornecimento
de mforma~Oes quanto ao desempcn ho das atividades em tempo reaL Com base
ness~s informa~oes, a gestor podera faze r comparaflocs com 0 que foi planejado
pre~a~ente e tomar medidas correlivas sempre que for necessaria. Assim, os SIGs
POSslblhtam a obte n~ao de in forma~Oes mais campletas e precisas para a fase de
mensurac;aa no processo de controle. AU:m disso, possibilitam que a fase de mensu-
ra~ao se amplic de forma a torn ar-se pane da rotina operacional, uma vez que os sis-
temas podem ser acessados a todo momento e oferecer informa~Oes em tempo real.
8.5.3 » Auditoria
o termo auditoria diz respeito ao exame pericial, sistematico e independente
que tern como objetivo avaliar a eficiencia e a eficacia dos varias sistemas de uma
organizac;ao. Para 0 senso comum, a terma esta associado a investiga~ao de frau-
des comabeis nos demonstrativos e nos balan~os financciros das empresas, 0 que
demonstra uma visa-o reducionista do processo de controle. 19 Comudo, a atividade
de auditoria nao se liffiita apenas a evitar ffa udes e man i pul a~oes contabeis. Ela e
uma ferramenta que pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade
ou processo organizacional, forneccndo uma base critica para a tomada de dcci-
sOes estrategicas e operacionais.
As auditorias podem avaliar diversas atividades em todas as areas funcio-
nais como, por exemplo, a cficiencia dos processos produtivos, a qualidade dos
produtos ou servic;:os, 0 desenvolvimento dos recursos human os, a confiabilida-
de das informaf)oes financeiras, a eficacia do esforc;:o promocional, 0 dese mpc-
n ho socioambiental, entre muitos outros processos com impacto no descmpenho
organizacional.
Em termos de o peraciona l iza~ao, a auditoria pode ser realizada pela propria
empresa au por uma equipe externa a argan iza~ao. Q uando realizada pcla pr6~
pria organiza~ao, chama-se auditoria intern a, e quando realizada por uma entida-
de ou empresa externa a organiza'fao, denomina-se auditoria externa.
A audiloria in/ana consiste em um processo de verifica~ao e avalia~ao dos siste-
mas e procedimentos realizada pela propria organizac;ao. Seu objctivo c examinar
e aval iar a adequac;:ao e a eficacia dos controles internos organizacionais, a fim de
rninimizar as probabilidades de fraudes, erros ou praticas ineficazes. A auditoria
in terna deve ser independcnte e reponar diretamente a alta administrac;ao.
 378 Adm1nlstrac;ao: teoria e pratica no contexto brasileiro

"

• \;
-
" ' , , A empresa de entretenimento Caco de
cantara Ivete 5angalo, ~reciso~ recorrer a uma
• ,.; i,\,',1'
I ,"
toria externa para avallar a situac;ao finane .
empresa. Depois de acumular alguns prej~ .~'
•
,r.~)\
,, .-- '
.! 1\\'
'-~ "f~\ "
,

/ /,
t'
, ';""
~
"" ....
com a suspeita c?e us~ inadequado de recur:: •
g anizacionais e Investlmentos
.
malfeitos a CO qr.
'ntora
precisou se valer desse Instrumento de centrale
que as opera~6es da empresa ~ossem auditada~ra
forma independente e eventualS problemas fo de
detectados. Como resultado da auditoria, as p~
I
i pais gestores da empresa foram afastados do .
comando, entre as qua is 0 irmao da cantora.20 5eu

Especificamente, a auditoria interna tern como objetivos:

• avaliar a funcionalidade e a eficacia dos sistemas de controle internos, bern
como contribuir para 0 seu aperfei~oamento;
• verificar se as normas internas estao senda seguidas e se existe necessidacle
de melharamento;
• garantir que os ativas organizacionais estejam sendo utilizados adequada-
mente e protegidos de qualquer uso indevido;
• garantir a eonfiabiIidade e a seguran~a dos registros financeiros de forma
que os demonstrativos possam ser preparados de maneira eficaz e agil.
Em muitos easos, a auditoria interna e utilizada para avalia~ao de projetos es-
peeweos. Quando se configura como uma atividade constante, e comum que seja
alocada sob a responsabilidade de um departamento inter no ou de uma equipe
exclusiva que se dedicaTe}, em tempo integra1, a essa tarefa. Por excmplo, as corpo-
ra~()es policiais tern um departamento responsavcl pela auditoria e fiscalizac;ao das
atividades dos seus membros, a corregedoria.
Por sua vez, a auditoria exlerna e caracterizada por ser rea11zada por auditores
externos contratados especificamente para desempenhar essa func;ao. Nesse caso,
os auditores sao mais isentos e tern menos conHitos de interesses, uma vez que nao
sao funcionarios da empresa auditada. De fato, 0 que diferencia a auditoria ex-
terna da interna e que a avaliaC;ao torna-se mais independente, proporcionando,
teoricamente, urn grau de confiabilidade maior.
Para os stakeholders da organizac;ao que tern interesses em seu desempenho, como
os banqueiros, os acionistas ou a sociedade em geral, a auditoria externa transmite
credibilidade, gerando uma especie de garantia de que as atividades realizadas ou
as registros apresentados pela organizac;ao sao confiaveis e precisos. Na realidade, a
auditoria externa tern e1evado poder de dissuasao em virtu de da verificac;ao sistema-
tica da ocorrencia de crros e fraudes que promove em uma organizac;ao. No entan-
to, os recentes escandalos com empresas de auditoria, como a Andersen Consulting,
tern debilitado a confian~ que 0 publico deposita nas auditorias externas.
Ao contrano das auditorias internas, as extern as, de modo geral, nao contri-
buem para 0 controle das operac;c>es em andamento, ja que seu foco inc ide sobre
os resultados das atividades ja realizadas (registros fmanceiros ou desempenho am-
bi'ntal, por exemplo),
 Capitulo 8 " Controle 379

J(Ort eJrd
8.5.4 » Balanced Scorecard
de controle
o balanced Scorecard (BS ..
'::.'l~"~.':penho
dJSO'"onal abrangente
~--nizICI
Robert Kaplan e David N
. .
?), desenvolvldo no micio da dccada de 1990 por
Orton J e uma ferramenta de controle do descrnpcn h0 or~
OIY""~ra integ far ganlzaclOnal abrang
ente que proeu . . .j.
~S dirnens6e~ de brando as tradicion .. dO fa mtegrar vanas dimcnsoes de contrale, eqUi l~
.,. ttOI.: financelra, nos fatores enticos d
alS me Idas d d
e esempenho financeiro com parametros focadas
GO" s processos . e sucesso de u · .
J~". d rna orgamza~ao, como as chemes, as processos
......--
"'."~~ e aprendiza o. mternos e a capacid d d
em que se aval'
a e e aprend· d . .
Iza 0 e creSClfficnto. 21 Asslm ao mesmo tempo
lam as resultad fi . '
o acompanham d os mancclros do negocio, torna-se passive! tambcm
ento 0 progres ]. ·d d
pelas quais a em re ~o na con,so Ida~ao de competencias e capaci a es,
p sa se tornara Sustentave] no longo prazo.
de '0
o balanced scorecard pr
.
I·
OCura a mhar a estrategia e as atividadcs opcracJOnals
. .
II rma a garantlr que b"
. os 0 ~etlvos estrategicos sejam alcanliados. Para isso, de-
senvo]ve-se urn eonJunto d
· e me d·Idas de desempenho que dcverao ser eontro]adas
I
Pe a orgamza~ao · ' Essas me d·d 1 as abrangem qu atro dimensoes do negocio, como
il ustra d 0 na F19ura 8 9· d
.
h·
. . 0 esempen 0 financelro, ° .
relacionamento com chentcs,
os processos mternos e a capacl'd a d e de aprendizado e crescimento.

Figura 8.9 » Balanced scorecard

' cs" 0 1 1'" CS

]
FInanceira ~
jj'
o
"'2
-g
~
~
a
~
<II
,~
:t .,

~ <II ~
Processos !. ~ ~ '"
internos ~ -g ~ ,8-
o ~ a:: «

•
.
0
Aprendizado ~ .g "3
e crestlmento j.
- 0
i
~
a~ ,8
:t

A partir de uma visao balanceada e integrada de uma organiza<;ao, 0 BSe

traduz a estrategia em urn conjunto de objetivos especificos e medidas de desempe-
nho que podem ser quantificadas e avaliadas. A perspectivafinanceira foca 0 impaeto
das atividades da organizaliao em seu desempenho financeiro, utilizando medidas
co mo a lucratividade, a rentabilidade e a liquidez. A perspectiva de clientes procura
avaliar como os c1ientes percebem a organiza<;ao, utilizando indicadores como sua
satisfac;a,o, a participal1ao no mercado e a imagem da organizar;ao. Par sua vez, a
perspectiva de processos internos Coca as processos operacionais enticos da organiza-
 ...... ~.-.P-------..----·

A Soemen. ar..il. uma dH~ ~do

do .t",.'.II6",co brasil.,ro. com ma,. do 7 ",.~
~ e do, unodadoo fohns. ~. ~
menta' 0 ba""ced scoreani em 2001. In~
/00 deseollOlvido um pn>jeto poloto n. "-. .
Transm'ssjo e D,str,bu,~ao de Energ,' que /00
do, logo depo's, as demals unj~ades de nf9600s
est..!
passos seguintes fora.m d rssemlnar a ferrarnenta . Os
os funcionimos e Impl~mentar .os relatorios eo::
controle individual. Co:" ~sso, a Stemens cOOs.egujy
alcanc;ar malor transparencla sobre a estrateg1a da
presa, maior proatlVldade no comportamento ~
clal e maior altnhamento entre as dlversas fun~6es
areas de neg6cios.u e

~1I0, como a eficiencia dos processos de produ~~o e a qualidade dos prodUIOS fabri-
cados. Por ultimo, a pcrspectiva dl: apr",d;~ado e mscimmlo procura avaliar como as
recursos e 0 capital humano estiio sendo utilizados para que a organiza~iio consiga
inovar e crescer de forma sustentavel, fazendo uso de indicadores como a satisfa~ao
dos funcionarios, 0 clima organizacional e os indices de rotatividadc.
o BSe funciona como uma metodologia de encadeamento 16gico da estrate-
gia organizacional, a qual e desdobrada nos diversos niveis hierarquicos, de modo
a facilitar 0 controle das atividades fundamentais para 0 born dcsempenho da
emprcsa. 0 desenvolvimento de medidas de desempenho nas quatro perspecti-
vas auxilia os dirigentes a traduzir a visao e a estrategia em atividades e objetivos
especificos e esclarece os membros organizacionais sobre a importancia de cada
processo ou atividade para 0 alcance dos objetivos. Por outro lado, os Scortcards sao
urn mecanismo de comunicac;.ao da estrategia por toda a organiza~ao e uma forma
de assegurar 0 comprometimento de seus membros.
Atualmente, 0 balflnctd scorecard e uma das ferramentas gerenciais mais utiliza·
das em todo 0 mundo para controlar 0 desempenho organizacional. Uma pesquisa
conduzida pcla empresa de consultoria Bain revcloll que 50% das maiores em-
presas norte·americanas e europeias adotam 0 BSe como sistema de controle do
desempenho. No Brasil, a Petrobras, a Siemens Brasil, 0 Banco do Brasil, a Fibria
(anliga Aracruz eelulose) e a Elelrosul sao alguns exemplos de empresas que tam-
bern ulilizam 0 BSe para controlar 0 desempenho de suas alividades.

8_5.5 » Benchmarking
o benchmarking euma lecnica gerencial que foi introduzida pela Xerox em Benchmarking
1979. Consiste em urn processo continuo c sistematico que busca comparar prati- Processo continuo e
cas e metodos de trabalho de uma organizac;ao com os de outras emprcsas, de for- sistematico que busca
comparar praticas e
ma a identificar falores que conduzam a urn desempenho superior. 23 Basicamente, metodos de trabalho de
o benchmarking c um sistema de comrole via compara~ao com as melhores praticas. uma organiza~ao com
os de outras empresas.
Tern como prop6sito promovcr 0 aperfci~oamento de processos organizacionais
por meio de compara~oes de desempenho com outras organiza~oes consideradas
excelenles na execu,iio de suas alividades. 0 benchmarking pro move a avalia~ao
permanente das a~oes internas da organiza,lIo, comparando-as com os pad roes
externos das meIhores pniticas da industria.
 Apesar de SC"r• nor'"n 'd.Imente, l I
parac;.;lo corn o ll l)f" ' " 1111.'\ )U!t(' . , df' rr rr rf" nr iai.. d(' ,.x(',.1 nr ia pur ('onl-
III CIP ;US concon ' . . I I
rrs e m sua indusl . _ b . "Ilt e s tlU orJ(I.tn17.JU/ H.:'1 rn " mlu:"nd:u f Unln it c-
na, 0 end""arkltw, I I
dcscmpcnho de u 'd' i "1'\ >oc. (" M'r uln prnfn~o illlt'rnu, r,l ImpanHl( 0 0

. III .t( es d CII',r"ll

~ I lClllos IJU prl)(;(,1501 org.H'li7,;u·iona iJ.
I .... •
O bn1chma rklllg n~o C lim ' . . .
de aprcndizado ' procc:sso de cbpta ou lIlutue;. 0, mal , lin um procr 5,.\O
l;lo os d ,. . continuo . A,>6s id rllll' I'Icar as mclhnrt"s pr• •ic:.. r mude I05 (C I ~('I-
~ J a mUlIstradores de\' .
g arantc a e vo Iu~"o
' I . , em procurar ;'!JusIA-la", adcquft-Ias e Incillo r. -IUJ," 0 que
' . " s
. ' . (a l<Jc.a 0 r1J..,'1n.t . . ell UI)Je(lVo
" .
i: r Slnnular - ..
r facduar I.
lU nun •.111-
<;as orgalllzaclOllals c a III 'II . d d ' " ' d'
d c lOrJa c cscrnpc: nho (hL~ organiz;lc;6es por II"I t crlll~ 10
e urn proccsso de ap rendi1.auo.
E importante
.
salie, t,
1 tlr que nem scrnpre a organizaC;ao.alvo do bellc/""''' mg
"k -
sera necessanamcntc I
. um concorrcntc. Ate porque, nesse ca.'iO, 0 act::sSO 410 con Ie·
clmento pode scr muito rnals . dL
'l'lei.
'I C) Illollituramcnt.o de org'UlI7
' ..a.;Ocs ( Ie oulros
setores pode gerar id " ' ,' , I ~
' . ems ute ls para 0 apc rfcl<joamcllto dos processos c e gell 0
orga.nlzaclonal. Muitas VC1.CS, 0 bmc/wlark'illg c rcalizado tendo como paramctJ'O as
I)rat lcas organizaciona'
.
-d '
IS e COL porac;;.&;s que nada t -m a vcr com a cmprcsa que
busca a.pnmorar scus pracessos, Par cxemplo, uma companhia aerca pode buscar
conheclmcmos em uma rcde de hospilili:; rcconhccidamcntc clicicnte e lll sua 10·
gistica para aprimorar a lOgistica das I'cfci,{Oes que sAo scrvidas a se us passageiros.
Existem tres modalidades dc bmchmarkillg:'H
• Benchmarking organi~aciollal: compara uma arganiz3c;llo com autrM similarcs,
na busca pela identificaC;Ao das mcJhores pralicas gerc:nciais.
• Benchmarl.:illg de deSt!mptmllO: compara dcscmpcnho da organiza~::to com ou·
0
tras simiiares, utilizando parametros c:: indicadorcs de descmpenho.
• Benchmarking de processo: compara processos e atividadcs organizacionais, in-
terna au extcrnamentc, utilizando indicadarcs qualitalivos c quantitativos.
oQuadro 8.3 resume as principais caracteristicas e as potc:neiais resu ltados de
cada uma das modalidades de benchmarking relc ridas,
Em resumo, 0 bencltmark;ng pode servir tanto como lcc nica de cliagn6stico,
permitindo a identificaC;3o das areas e processos que carecem de aprimoramenlo,
quanto como uma ferramenta de aperfci~oamcmo co ntinuo dos produtos, scrvi~os
ou processos organizacionais, por meio cia eompara¢o com cmprcsas recon heci-
das como sendo excclcntcs em sua atuaffAo.

Quadro 8,3 » Modalidades de benchmarking

.... Modalidade I•
Comparali6es de
.. ~ .
Resultados ,,~.
m
Estrutura organizadona l Gera novas ideias.
Benchmarking Estrategias Identifica oportunidades para aperfeic;:oamento,
organizacion al Modelos de neg6dos Permite conhecer a existlmcia das melhores praticas,
!-
Produtividade Identifica diferenc;:as significativas no desempenho da organizac;:ao em
Rentabilidade comparac;:ao com outras.
Benchmarking Efidenda Incentiva a melhoria em areas de desempenho consideradas
de desempenh o Qualidade inferiores.
Identifica oportunidades de economia de recursos,

Procedimentos e normas Enfatiza a existencia de melhores praticas.

Benchmarking Sugere como os principais processes organizacionais devem ser
Sistemas gerenciais
Processos administrat ivos melhorados de modo a aicanYlr patamares de excelimcia.
de processo
382 Administra~ao: teoria e prat1ca no contexto brasileiro

o ltau, banco brasileiro presidido por

Serubol (no (oto), desenvolveu, em 2010 •
nidade Empresas, uma rede social cola~ra ~ ,
pe~ialmente ?e~nvolvida para seus dientes~ es.
jetlvo do servl(;:o e promover a troca de expe ' . ~ .
de forma a identificar fatores que ConduzernnenQa,
desempenho superior. Dessa forma, 0 ItaG a urn
que funclone como uma ferramenta de ~ra
marking para seus clientes. 0 banco acredita nc:h.
ue
informa'loes d isponibi lizadas nessa comunidad as
derao aJudar no aperfei'loamento dos procese po.
SOS
servi'los dos seus dentes que, consequentern e
terao 0 seu desempenho melhorado.15 ente,

8.6 » 0 fator humane no processo de controle

Ate 0 momento, 0 processo de contrale tem sido analisado a partir de uma pers-
pectiva instrumental e mecanica. Na entanLO, as organiza<;oes sao compostas por
pessoas, e os sistemas de controle sao desenhados para restringir 0 comportamento
delas. No entanto, controlar 0 comportamento dos membros organizacionais gera
problemas, resistencias e controversias que tambem devem ser consideradas pclos
administradores.
Como ja discutido neste capitulo, urn dos requ isitos de urn sistema eficaz de
cOntrole e sua aceitabilidade por parte das pessoas que estao sendo avaliadas. Sem
que haja tal aceita~il.o, tado 0 sistema de controle fica comprometido. 0 fator hu-
mana nesse processo e, portanto, de suma importancia para a boa adequaC;ao dos
sistemas de controle aos objetivos organizacionais.

8.6.1 » Efeitos comportamentais do

controle nas organiza«6es
Quase todas as organiza<;oes gastam muito dinheiro, tempo e esfor<;os com 0
desenho e a manuten<;ao de sistemas de controle sofisticados. Todavia, nem sem-
pre todo esse investirnento se rnostra valido, pois nao garante 0 usa adequado dos
sistemas de controle. Na realidadc, nem mesmo 0 mais sofisticado sistema garante
o controle eficaz do desempenho organizacional. E 0 fatar humano que garanti-
nt, em ultima instancia, a eficacia ou ineficacia de urn sistema de contrale. Sao as
pessoas que decidirao se VaG ou nao respeitar os procedimentos de controle para
garantir urn born desempenho organizacional.
De mane ira geral, as pesquisas mostrarn que, quando uma atividade e foco
de urn sistema de controle, os membros organizacionais apresentam uma melho-
ria em seu desempenho individual. De fato, a avalia<;3.o de urn processo ou ativi-
dade organizacional esclarece a importancia destes para 0 alcance dos objetivos
da empresa, fornecendo dire~il.o e feedback a seus membros. Isso permite ao fun-
cionario direcionar seus esforc;os e corrigir seu comportamento visando melhorar
o desempenho. De forma simultanea, os sistemas de controle eSlabeleccm uma
rela<;ao entre desempenho e remunerac;3.o, incentivando 0 funcionario a colocar
mais energia nas atividades que sao mensuradas por sistemas de controle. Por
outro lado, com a melhoria do desempenho aumenta tambem a satisfa~il.o pes-
soal do funcionario. 26
 . No ~ntanto, a nltlhoria do daemprnho individual DIG t • tlniaI ~Il"
eta do. IIsl~maJ d~ comrol~ ~ . .....0- t_ . a
• csqUWlS laJnbm\ mootram qur ete. . - " ",,'at
um comportamelllO di.funcional. Esaas co u~nciaJ disl"uncionais incIucm: 0
comportamemo buroc al' I1Rq . .. __._ "
. ricO, 0 compon.am~nto tatlCO t a Ift.lltlncJa ao con~.
Dcsse modo e unponanl id . . .
, c COn.s erar as pot~.nCI.a1J l?;r,riX', daa peaM'i' 801 ~
mas de controle. . .......

L~
(;;
;;. ..-~-_
-::"::::.o
-------~
. d"
o comportamento
.
b . . . .. d _-'_....
urocratlco conslstc no dU"eCionamt'nto os can... .,.....-
InIV1du~lS apmas na rcaliza~Ao das atividadcs mcdidas pdo mit-rna df" (".ontrOJe.
~tI<O to Qu~ndo ",so aCOnLeee, os trabalhadores apresemam born dcSt"mprnho dian •• doo
~ra. paramelro~ de contmle, mas na.o se en\'olvcm na resolu~Ao de probk·mas nrm pl"O'"
~o exdusiva de
, tfteO
"'~. med,das pelo curam reahzar Outras atividades que possam mdhamr a desrmpenha da organiza-
C;ao como urn todo. Focam-se exclusivamente nos critenos de avalia~Ao dcfinid~
...em. de controle .
it
corn~rtando-se de forma rigida e inflexivcJ, Por excmplo, se 0 sistema vaJoriza~ a
quanudade, os trabalhadores podem ignorar a qualidade. NormaJmente, essa dIS"
func;a~ e causada par medidas de desempenho illcompletas e tern impaclO muilO
negatIvo na orgamza<;Ao.

rtamento tatico Outra consequcncia disfuncional do controle e 0 comportamento tatico,

ComPO au seja, a tentativa de burlar 0 sistema de controle. Parametros de desernpenho
eomportament~ dO.s .

:nmbros orgamZaClonals
0 objetivo de burlar
·...erna de controle.
0."
R.sistincia ao controle
Comportamento defensivo
de rea~ao .it perda de
autonomia imposta pelo
sistema de controle.
irrealistas au excessivos podcm causar urn comportamento enganoso por parte dos
funciomirios ou dos gcremes que buscarao manipular as informa~oes e os resul-
tados alcan~ados. Nesses casos, em vez de proporcionar born desempenho a seus
usuarios, as sistemas serao utilizados da maneira rna is conveniente pelas pcssoas
cujas atividades estao sendo avaliadas. Par exemplo, os funciom'trios podem esta ..
belecer rnetas faceis de serem atingidas, manipular os parametros de mensura\~ao
e sabotar os sistemas de informa~ao imputando dados falsos apenas para cobrir
erros au urn fraco desempenho. Na verdade, quando urn sistema de contrale naD e
levado a serio pelos membras da organiza~ao, Lorna-se irrelevante.
Por ultimo, e importante considcrar a resistencia ao controle que as pcsso-
as naturalmente exercem. Essa resistcncia ocorre porque 0 comrole diminui a au-
tonomia dos trabalhadores, provocando urn sentimento de perda da liberdade. Em
contrapartida, as sistemas de controle revelam erros e problemas no desempenho,
amea~ando a estabilidadc do trabalhador na organiza~ao. Por ultimo, 0 controle
provoca urn aumento de compeli~ao entre os membros, 0 que pade reduzir a satis-
fa~i:lo das necessidades sociais e de integrac;ao. Todos esses fatores fazem com que
as pessoas resistam aos sistemas de contrale organizacional. Quando isso acontecc,
a tendencia natural e ignora-Ios au manipula-Ios.

Demonstrando um tfpico comportamento tatico. al·

guns funcionarios do Senado Federal foram f1agra-
dos burlando 0 sistema de controle de ponto bio-
metrico logo ap6s a sua instala'Yao, em 2011. Apesar
do alto custo da tecnologia - que custou mais de R$
, milhao - a eficiencia nao tern sido alcanc;ada, vista
que alguns funcionarios tern buscada trapacear 0
sistema: eles batiam 0 ponto e iam ernbora. Em urn
dos casos flagrados pelo Jornal Nacional da Rede
Globo de Televisao, uma servidora bateu ponto an-
tes das 8h enquanto urn homem ficou e,,)erall,do'"
no carro. Dez minutos depots eles foram tl.g"'d.<iS;;~ 1
indo embora para casa. 28
384 Admtnlstra~ao: teoria e pratlca no contexto br asileiro

Dc ra ta , as co ntroles podem lei" urn impac lo positivo n o d cse mpe nho. m as

lambcm podcm ler conscquencias muito ncgath·as. Tudo dcpcndcra da fa rina
como as sistemas sao utilizados pelos administradores c como as funcionarios (on-
tr~lados pcr(~bcm a importancia e a precisao do controle, como e iluslrado na
Figura 8.10. E fundamental que os geslOres sejam flcxivcis em sua utiliza~ao e que
as sistemas de controle sejam reconhecidos como legitimos pelos trabalhadorcs.:l9
C aso contrario, podem provocar problemas maiores do que aqueles que tentam
prevenir.

Figura 8.10 » Efeitos cemportamentais do centrole

' .
..

...
•

..... • '''-:f ..

8.6.2 » Abordagens estrategicas ao contrale comportamental

o controle nao afeta de forma casual a comportamento das pessoas nas orga-
niza<;oes. As empresas adotam estrategias deliberadas de controle comportamen-
tal. Assim, de acordo com as pressupostos que os gestores formulam acerca do que
motiva seus subordinados, podem optar por duas abordagens cstrategicas ao con-
trole componamental: a imposi'rao externa e a motivacyao imcrna. 10
A estrategia de controle par imposi~io externa pressupoe que os funcio- Controle por
narios sao motivaclos pelas recompensas e puni<;:oes cxternas que receberao como impesic;ao externa
con sequencia de seu desempenho, e que precisam ser controlados por supervi- Estrategia de centrale
sores. Nesse caso, os objetivos devem ser impostos pelos superiores e devem ser comportamental que
defende a imposic;ao,
dificeis de alcan<;ar para nao gerar acomoda<;ao por parte dos ru ncionarios. Dessa par parte dos gestores.
forma, as sistemas de controle devem ser desenvolvidos partindo-se do pressuposto de contreles rigldos
de que as pessoas temarao manipular os padimetros de mcnsura<;ao, e as recom- sabre os trabalhadores.
pensas devem ser dirCLa e abertamente relacionadas ao desempenho, de forma a
assegurar que os subordinados se empenhem em sua concretizac;ao.
Apesar de direcionar os esfon;os dos trabalhadorcs e de garantir maior con-
trole do desempenho ao supervisor, essa estrategia pode dcsencadear uma serie de
efeitos indescjaveis para a organizac;ao, ta is como:

cd
 Capitulo 8 " Controle 385

• N~o comprometc as funC"lonanos " , I ' )C -

('om 0 aper(j' J(; oarnefito dc.' S('U {{"s( ntl
nho, Uma
.. vez (\u e as 0 )JctIVOS s~o ImposlOs de ( una , os SUOOrl lll ilCIos' lell-
I ' " ' \'
dem a nao so csforca f' , 'd
~ r para azer mais que aquila que lites e eXigi 0 , em l
,m
comportamcnto conformista.
• Cera urn foco exccssivo sabre as alividadcs que sao conlroladas, nao aten~
dcnd~ a o ulras atividadcs igualmente importantcs para 0 dcscmpcnho da
orgamza<;ao.
• Reduz a f1uxo de informa~ao sobre 0 dcsempenho, ViSlO que os subordi-
nados ~~o ,recompcnsados pelo alcancc dos objctivos, tendcrn a cscondcr
au omlUr l~forma"ao ncgativa sabre seu descmpenho ou informac;ao que
negue a valtdadc dos paramctros de descmpenho utilizados.
• T~az ~ma excessiva cautela, dirccionando as encrhrias dos subordinados para
a Justlficac;ao das ac;oes empreelldidas e do desempenho alcans:ado, em vez
de buscar tornar a organizac;ao cada vez mais cficaz.
Por outro lado, a estrategia de controle por motiva~ao intern a p~rte ~do
COf1trole p~r pressuposto d~ que os subordinados sao motivados pelo sentimenlO de reahzac;ao,
rnotiva~ao mterna
<.nia de centrole pelo recOnheCllTIento e pela autoestima que advem da realizac;ao de bam dese~­
Estrat""!1 penho. De acorclo com essa abordagem, os objetivos sao estabelccidos de manelra
rtarnental que
",,"pOIe os trabalhadores participativa, de forma que os rcsponsaveis por alcan<;.it-los tenham , em alguma
envoY
(13 defini~ao des I
parametrOS d~ contro e
medida, influencia em sua formula.;;ao. Em compcnsaC;ao, os resultados obscrva-
e que encoraJa 0 dos no contrale sao utilizados como forma de identifica~ao c resoluc;ao de pro-
autoControle. blemas e nao como forma de punic;ao c rcsponsabiljzac;ao, e as recompensas nao
sao atreladas a atividadcs especificas, mas sim aD desempenho como urn todo. De
modo geral, a sistema de controle se torna mais oricntado para a resoluc;aa de
problemas e para a futuro. 0 sistema aux ilia 0 gestor a cxercer 0 con trale sabre 0
comportamemo de seus subordinados tendo em vista 0 descnvolvimcnto fuluro,
em vez do estabelccimento de punic;ocs pclos comportamentos passados.
Os efeitos caractcristicos dessa estratcgia sao 0 maior comprometimenlO dos
membros com os objetivos organizacionais, a maior satisfac;ao dos funcionarios e a
maior propensao ao aprimoramento continuo. Alem disso, par sua natureza, cssa
estrategia nao incentiva os membros organizacionais a tentar enganar e derrotar as
instrumemos de controle. Na realidade, a estratcgia encoraja e premia 0 nuxo de
informac;ao, sobretudo aquele referente ao que eSla dando errado na organizac;ao.
Par outro lado, como a responsabilidade par aJcanc;ar objetivos e compartilhada, 0
proprio ate de controlar e delegado aos pares.

Um exemplo dos efeitos indesejados e danos que

a estrategia de controle por imposh;ao externa
pode gerar e 0 caso da Chrysler. Ao contrario do
previsto, a estrategia d e remunera~ao variilVel pro-
vocou declin io de 18% nas vendas de carros. 0 que
aconteceu foi 0 seguinte: os vendedores, depois
de atingir um percentual de vendas que dava d irei-
to a um bOnus, caso percebessem que naquele
mes nao seria mais possivel atingir a pr6xima fa ixa
de bonus, tentavam adiar as vendas para 0 proximo
mes, de forma a acumular vend as e aumentar as
chances de atingir a meta no mes subsequente. No
entanto, essa rea~ao dos vendedores fez com que
a montadora perdesse neg6cios para as rivais.)1
386 Administr.~lo: teoria • pratica no contexto brasilelro

Essa eSl ral~gia de cOlllrale comporlamenlal, no enlanlo, lambCm lem alguns

d ,-iIOS illdcsrjados. Em primciro lugar, os adminislradores lem menos c om role
sobl'C 0 COmpOl'lamCIllO dos subordinados. Como os geslores dao IOlal hberdade
para 1\ dclilli~i\o de objelivos especificos, os trabal hadores podem eSlabelccer ob-
jetivos pouro ambiciosos. Por sua vez, como 0 com role e ulilizado para resolver
proble m as e nno para ava li ar, c mais d ill,,) es tabcleccr uma base obj e tiva para
premia~(ks e recompensas. A1em disso, algu mas pessoas podem nito se adaplar a
cssa (o rma Illais participal iva de trabalho, pois clas lcm maior prefercncia po~ con-
lI'Oles impostos eXlernamenle. 0 Quadro 8.4 resume as principais caraclerisUcas e
as pOlenciais consequcncias de cada uma dessas abordagens.

Quadro 8.4 " Estrategias de controle comportamental

Resultados
positivos • Maior direcionamento dos esfore;os dos membros para 0 alcance dos objetivos estabelecJdos.

~
o
0..
..!!! Resultados
e
co negat ivos
U

..
E
• Objetivos e parametros de desempenho sao definidos de forma participativa .
• Parametros de controle sao utilizados para identificar e resolver problemas. nao para punir au
Caracteristicas
"
.S responsabilizar.

'..'"
o

~
• Recompensas sao relacionadas ao desempenho geral.
I

.~ • Maior comprometimento e motivae;ao dos trabalhadores .

Resultados • Maior satisfae;ao dos membros no local de trabalho.
E
positivos
• Maior fluxo de informae;ao com a objetivo de melhorar 0 desempenho da organiza~ao como um
&. todo.
ec" • Menor controle sobre 0 desempenho dos subordinados.
o Resultados
U neg ativos • Estabeledmento de objetJvos individuals pouco ambidosos.
• Dificuldade de estabelecer uma base objetJVa para recompensar os trabalhadores.

8.6.3 » Tecnicas de controle comporta mental

Uma das principais funt;oes de um gestor e atingir os objetivos organizacio-
nais par meio do trabalho coordenado de outras pessoas. Vista pela perspectiva de
comrole, essa fun~ao e possibilitada pelo controle comportamenlal de seus funcio-
nanos - urn cornponcnte inerente a qualquer espat;o organizational. A empresa
controlarit de alguma forma 0 trabalho de seus membros com 0 objelivo de garan-
tir a coordenat;ao de seus esfo~os e otirnizar seu desempenho.
Os admin istradores fazem usa de diversas tecnicas de controle comportamcIl-
tal buscando verificar se as funcionarios estao, de fato, realizando aquilo que a
organiza~ao espera deles. 0 Quadro 8.5 lista algumas dessas tecnieas, que variam
de formas explicitas ate farmas sutis de contro)e comportamental. Entre as tecn icas
mais utilizadas para controlar a atividade human a nas organizat;oes destacam-se a
supervisao direta, a aval ia~ao de desempenho e a disciplina.
 C.pltulo 8 .. Control.

•
» Tecnicas de controle comportamental

Ident.flca e contrata~~~s~so
r-.... ~ ~~~.~~~~~~eiii2==i;;J;~~~~!:::;;;;~:
as cUJos valores f d
comportamental desejado pela organ jza~a:. Itu es e personalidade se encaixam no perfil

Define quais 05 comportam

tad ent05 aceitavelS e d d
eVI as. eseJa as e quais os comportamentO$ que devem set

Define ~s tarefas que 0 trabalhador dev

pretendldo etc. e executar, as resultados desejados, 0 (itma de trabalho

Oired.ana 0 comportamento dos trabalh

supenores. adores de forma a garantf' uma boa avahacao pelos seus

Ensina as trabalhadores a execut .

arem, com eficacla e eficiencia, as suas atividades e tarefas.
de Dirigem e limitam 0 comportame d
nto as trabalhadores de forma a alcancar objetivos espedficos.

Define regras, procedimentos ,. . .

o comportamento. ' po Itlcas e normas que estabelecem as praticas aceitaveis e restrtngem

Atuam como refon;o para enco .

iIl&N\ti.,os e bonus desviantes. raJar 0 comportamento deseJado e extinguir comportamentos

Refo~rn as regulamentac;oes e padroes organizacionais.

'Su~"rvi;sao direta Limif:3 0 comportamento dos trabalhadores e permite a rapida corr--30 de comportamentos
desvlantes. ~ ...

Cultura Por meio de hist6rias, rituais e valores partilhados, transmite 0 que a organizac;ao considera urn
organizacional cornportamento apropriado.

Supervisao direta . A supervisao direta e uma tccnica de controle que consiste na observa~ao
Tecnica de controle que dJreta do desempenho ?OS funcionarios, visando a corre~ao dos problemas a medi-
consiste na observa~ao da que estes ocorram. E urn tipo de comrole muito visivel nas linhas de montagem
direta do desempenho ou nos caixas de supermercado, por exemplo. A presen~a fi sica dos supervisores
dos funcionanos.
restringe 0 comportamemo do funcionario e pcrmile a rapida detec~ao de proble-
mas, sem esperar relat6rios de desempenho ou reunioes de avalia'Yao.
Gutra tecnica de controle muito utilizada e a avalia~ao de desernpenho,
Ava1ia~ao de
desempenho que e 0 processo sistematico de avalia'Yao dos resultados obtidos por urn funciomi-
Processo sistematico rio de forma a estimar a qualidade da contribui.yao prestada por ele a organiza.yao.
de avaliac;ao dos Apesar de ser utiJizada para apoiar a tomada de decisoes relativas a remunera.yao,
resultados obtidos
prorno<;ao e treinamenlo dos trabalhadores, a avalia~ao do desempenho C, essen-
por urn funcionario.
cialmente, urn instrumento de contrale comportamcntaJ. Par causa da existencia
de urn sistema de avaliac;ao formal do desempenho, as membras organizacionais
tenderao a se comportar de forma que seu desempenho seja bern avaliado nos cri·
terios estabelecidos. Essa tecnica sera analisada em detalhes no Capitulo II.
Quando 0 desempenho de um trabalhador e consistentemente insuficiente ou
Oisciplina
ele ignora deJiberadamente as regras e normas da organiza.yao, 0 administrador
~5es adotadas para
forc;ar 0 cumprimento
deve utilizar a disciplina como forma de controle comportamental. A disciplina
des regulamentos e das se refere a a~Oes adotadas pclo administrador para forpr 0 cum prim en to dos rc-
normas organizacionais. gulamentos e das normas organizaci~nais. Pr~blemas relativos a ~alta de disciplina
se fazem presentes via absenteismo, msubordmac;ao, nao cumpnmenta de regras
de seguran<;a, raubo, mentira, falsific~c;ao de informac;~o: entre outras. 9:uando
alguns desses desvios comportamentals ocorrem, 0 a~mlllIstr~dor deve utlhzar as
medidas discipJinadores ao seu alcance para adverur e pumr os trabalhadores.
Para seT eficaz uma a~ao disciplinar deve ser acionada imediatamente ap6s a in-
fra¢o - para ~ao restarem dtividas quanto a rela~ao causa-cfcito -, deve ser con-
sistente e deve ter uma natureza unpcssoal.
 ,
_.,- com"""",O('Ill"I,
I«-ni...... ck' C..rolfll'C ,-'" -, ,
1\I,-",,"'<''''<llIr rm rOIlIFold..; 0 rom a • lOllotnilt t' po<kr d<' ,In' 0
" Of,.,('c\('r mal! ItU ~. . '
lM1l4S( \'~,.;JM:;l(1o uniU l('tltll--n r u
1)..'l.fiI m/ftL 1Ja.alllt d.aJ U'''lLK" '
aOJ lrolxtJh.adUi frn mtno {'Oil. IIe.;,citlo 01110 •""IXI/lXT 111lf t"nfJ't'n&.nmm no
, I' 0 hier:\r<lulClI '1 u" ItS '"
lk d.,..,.rol r.Jiz., • 0 r hOI1%O'"lt JZ ' __ I Glda , 'M: ma is ull'I't7~"~1I.

nlDll t uma "",U 0 . ,

dero,....,r ,L. d ada de I990 , 0 nnpown I . hienlr<luicos (' rnau IT:lIJ;'-
. . . as. Corn mc-nos II \ oT'lJ ' • •
pdas OI)f.'UI17.n ~Oes (OIHetnpor.mt: • I ' penu:ional u(klulnrarn
Ja d "
lito a ",,,li2..r, os membros ( . a IIllJllSlra,u
""0 de n"" C IlCO <' 0
"
•
k:s. 0 'l_m",1 <If. a o''If" "j-
maior r.,pon:;;.bilidade e control< sobre uas auvKiaC , nr . ....,,1(' 1J'\11L r alguns
. .. , 'd d )()SUi ao ambl~nte, m 4i5 ...- •.
za~. 0 malS t1ex.l uilld.de e rapl e" r resl . 1 ' - "' aJI ... dores.
. ' I do comporuunelllo ( os IJ<- • U I
problr,,,,.. no que dlZ respellO 30 conno e ' ball
tmpouxrm"'J lorna 05 Ira
18-
Enquamo algumas ~uisas demo n. lram que 0 'b ' • ra
, qUf: l'ambt rn contn lIt~' •
d ore. mais felizes, ou((OS ~ulS3dores argumrlllam " d' De falo
. . . .d ' mias em custOS me leas. . ,
rnals prodUlIVldade, mclhor sau c e malores econo d J '
m algum ",".11 e COJllrO C se>-
as pesquisas demonstram que os trabaIh a d ores que Ie ""
. d ' d Irdb.,Jhadores COI11 pouco
bre seu trabalho sao, em media, malS sau avt:1S e que os .'
ou nenhum conlfolt sabre 0 seu dc:sempenho. Pesquisadores brm1mcos ac~m~a.
Jlharam cerca de 7,400 funcionarios publicos, por ul11 periodo de 5 anOS e esc0-
'
b nram , ' I openlclona
' d e OIVC
que os funclOnanos ' I que exerccm
. pouco O U nell h um
contrale sobre seu desempcnho apresen13vam um flSCO , 50"A0 m aior .de desen""lver
' .
sintomas de doenc;.as de corac;a.o de que aqueles situados e~ niv~ls lucrarqUlcos
maiores. 0 eSludo tam bern concluiu que os fatores tradicionalS de n sco, como obe·
sidadc, fumo e oulrOS, contribuiam mcnos para 0 surgimento dos sintomas do que
a falla de connole sobre 0 lrabalho, A ~uisa corrooorou os dados d e oulros es-
tudos realizados nos EUA e tcrn scIvido para consolidar 0 olhar critico accrca das
conscquencias indesejavcis do controle organizacional sobre os individ uos.'2
Urn sistcma de controle que tern ganhado espac;o nas teorias organizacionais
Autocontrol.
e adminislrat ivas e 0 autocontrole. 0 autocontrole impOe 0 comporta mento
Ado<;ao do
apropriado por meio de mecanismos internos, como a a utodisciplina e 0 compro· comportamento
metimento. Ap6s anos de imposic;ao de controle e disci pi ina, os administradores apropriado por meio de
perceberam que a forma rna is eficaz de controle e aquela imposta pela p r6pria mecanismos internos,
como a autodtSdplina e
pessoa. Ou seja, migra·se da obediencia para a disciplina interior. 0 autocontrolc
I depende, portamo, do comprometimento dos funcionarios e, na pratica, funciona
como uma internalizac;ao do controle pelas pessoas que fazem parte da or-ganiza·
o comprometimento.

I <;Ao. Cada vez mais as organizaC;Ocs se empenham para estimular 0 autocontrole em

seus trabalhadores, em vez de investirem tempo e dinheiro em mecanismos d e con-
I trole formais. No en tanto, reconhecem que 0 grande desafio para fazc-Io cjusta·
mente criar uma cultura orientada para 0 compromisso e para a disciplina interio r.

8.7 » Tendencias contemporaneas de controle

o controle nas organizac;oes eurn tema propicio a acalorados debates e discus.
soes. Entre as varias questoes discutidas alualmente, dcstacam-se duas tcndcncias
contemporaneas: como controlar 0 dcsempenho em urn contexto que exige nexi-
bilidade e agilidade as organizac;oes e como responder as pressoes para controlar 0
desempenho socioambiental das organizac;Ocs.

8,7.1 » Controle no contexto da flexibilidade

As organizac;oes burocraticas cram caracterizadas por urn controle rigido sa-
bre todos os aspectos da vida o:g~nizacional, inclusive os de ordcm pessoal. No
elltanto, 0 atual contexto de negoclos demanda cada vez mais a desburocratiza ao
a nexibilidade e a agilidade como requisitos para sobreviver em urn mu d ~ I '
'" n a go-
balizado e compctIuvo. Qual e 0 Impacto que essas pressoes tern para a contrale
 Capitulo 8 " Controle 389

organizacional? Como
buscam incentiva . 0 cOllll'ole pode ser excrcido em organizac;Ocs flexiveis, que
r a lI1ovac;;ao '. .
lcmporaneas org . . . .e a Cnatlvldade? Obviamenle, as lrndencias con-
anlzaclonals mfl" . d
de conlrole D ' d uenClarao os sistemas e as eSlratt'"glas adota as
, ill se po e depree d dil
como garantir 0 co n er 0 erna que as cmpresas atuais enfrcntam:
T • ntrole sem engessar a organiza~ao?
Nas orgamza~oes cont •
Petitivos o os gestores nao pod emporaneas, que operam em mercados altamentc com-
t em gastar seu tempo acompanhando pcrmanente-
~en. e ~ ~ue os subordinados estao fazendo. Os dirigemes dcvem encof(~ar os
mnClonanos a ter a inie' t' d d
.c . la Iva e mclhorar os processos e a buscar novas formas e
sans.azer as necessldades d I' E' '. '
os C lentes. ntretanto e de esperar que as orgamza<;oes,
rnesmo em uma cpoca d d ' 0
e escentrahza~ao e Oexibilidade .ind. busquem manter
o controle sobre suas at' 'd d '1 0
IVl a es. 1\ as como garantir 0 comrole nesse eontexLO.
>
A~guns auto res advogam que, alcm dos sistemas tradicionais de controle, as
orgamza~oes
. precisam
. . de oulros tres: .' '
sistemas de crent;as, sIstemas (Ie I'nnlla
' d 0-
r~s e s.lstemas mteratlvos de controle.'11 Os sistemas tradicionais de cOlllrole (que Ioram
d,scut,dos. amplamente a 0 Iongo desle capItulo) '- . ' pe Ia d e tec~(lo
sao responsavcls ' de
anormaltdades nas atividades da empresa e por manter as variaveis critieas de
d~sempenho ~os limites estabelecidos. E por meio desses sistemas que 0 admi-
mstrador mOI1ll0ra a rentabilidade, a produtividade alem de avaliar 0 progresso
organizacional em rela~ao aos objetivos estabclecido~.
Sistemas de cren~s j a os sistemas de cren~as tern a finalidade de direcionar as aten4)=0es dos
Sistemas de controle funcionarios para os principios-chave do negocio. Mais do que isso, devem inspirar
que usam os e promover 0 comprometimcnto com os valores organizacionais fundamentais.
pondp'os e valores
organizacionais para Esses sistemas podem ainda motivar as funeionarios a buscar novas formas de eriar
Quiar 0 comportamento valor. Desse modo, tais sistemas tern 0 poder de ampliar 0 controle dos sistemas
dos trabalhadores. tradicionais, uma vez que 0 controle c internalizado pelos individuos, como se fos-
sem valores. Ou seja, de uma regra externa, que c imposta, lornam-se prindpios e
valores que guiam 0 comportamento dos membros. Isso garante aos gestores maior
contrale sobre as atividades arganizacionais.
O s sistemas delim.itadores, por sua vez, tern tambem enorme importan-
Sistemas delimitadores
cia para 0 born desempenho da organizaC;.ao. Esses sistemas de controle possuem
Sistemas de controle
que tem como funiJao como fun~ao esclareeer os limites a que se pode chegar, ou scja, dizer de maneira
deflnir os limites de aiJao clara e objetiva 0 que nao se pode fazer. Trabalhar com funcionarios com auto-
permitidos aos membros
nomia de decisao nao significa dar-lhes totalliberdade para que faf1am quaisquer
organizacionais.
coisas que Ihes venham a cabe~a. Delegar tambcm pressupoe delimitar. Ao delegar
poderes para os niveis hierarquicos inferiores, 0 gestor deve ser capaz de estabele-

A Proteus, empresa paulista especializada em segu-

ranc;a de informac;6es, que trabalha com rastrea-
mento de vulnerabilidades em ambientes de infor-
matica, buscou por meio de um sistema delimitador
definir as regras basicas de comportamento dos
funcionarios. Por se tratar de uma atividade em que
os funcionarios "invadem" os ambientes de infor-
matica dos clientes, as informaC;6es relativas a eles
precisam estar sempre ~e.sgu~rd~das. Assim, e proi-
bido qualquer comentano publICO sabre os dados
encontrados nos sistemas das empresas, sob pena
de demissao. Com a definic;ao desse c6digo de
conduta, a empresa busca delimitar a conduta dos
funcionarios, visto que a empresa lida com dados
e
confidenciais e a etica detes importante para a
confianc;a dos ctientes. 3(
390 Admlnls1rat;30 : teoria e prat1ca no contelilto braslle 1ro

• Mito ou ci€mcia
o c6digo de conduta garante 0 comportamento etico nas organiza<;oes

Muitos podem pensar que para exercer algum
tipo de controle sobre comportamentos oportunistas
e antu~ticos nas empresas, 0 caminho e 0 estabeleci-
menta de coolgos de conduta, Se olharmos 0 nume-
• co de empresas que possuem algum tipo de sistema
delimitador da conduta de seus empregados, com
defini~ao de normas basicas de a~ao, poderiamos
acreditar que a afirmaC;ao e
verdadeira. Entretanto,
pesquisas recentes tern rnostrado que a existencia de
e
um c6digo de conduta nao suficiente para assegurar
o cornportarnento etico nas organiza~6es.
Mais do que a existencia de urn documento es-
crito que estabelec;a de que rnaneira a organizaC;ao
espera que seus funcionarios se comportem, os es~
tudos tern revel ado que e necessario que este docu~
mento seja reconhecido e aceito pelos empregados
para que entao possa a1canc;ar 0 objetivo de orientar
e controlar a conduta dos mesmos.
Um estudo com 600 ex·alunos de duas faculda-
des dos Estados Unidos buscou avaliar a efetividade
dos c6digos de conduta na redw;ao de comporta-
mentos antieticos. Foi perguntado a cada urn dos
participantes 14 questoes re lacionadas ao C6digo
de Conduta das empresas em que trabalhavam. di-
vididas em dois grupos que buscavam avaliar
de implementac;ao do c6digo (ate que ponto a fa",
, e d'IVU Igar as regras d'O'g a.
nizac;ao busca comunlcar
duta) e 0 seu nivel de incorporac;ao (0 grau em e coo.
c6digo e compreendido e aceito pelos memb qUe 0
ros d
organizac;ao), as resultados mostraram que '
, I d f ' - qU'oto
menor 0 nlve e or<;a e Incarporac;ao do cedi
maior 0 relata de cornpartamentos antieticos. 90,
Estes resultados sugerem que se os ge'ente
" ·d d , .
sejam d esenvo Iver comunl a es etlcas" nas sua
sde.
ganizac;oes, nao basta a c6digo de etica, preCis~: e
preocupar com a natureza e a qualidade do c6cf
o compromisso da administraC;ao para sua imple Igo,
' d' meo.
tac;ao , e o. grau em q.ue ~ co Igo torna~se embutido
no dia a d la da organlza<;ao. Esses fatores sao Cru ' ,
. . . ClalS
e Influenclam dlretamente nas chan ces do ced ig
eficaz e reduzir 0 comportamento antietico. 0 ser
Dad a a crescente preocupac;a o das organ'
!Za·
c;oes com 0 contro Ie d0 comportamento de se
funcionarios e a preval encia da adoc;ao de c6di Us
' ~
de cond uta para este f 1m, esta conclusao pa'e
. I . d
partlcu armente Importante e eve ser Considerad
m
quando da elaborac;ao e implantac;ao de c6digos da
etica nas corpora c;6es.35 e

eer limites. Os sistemas delimitadores tern essa func;ao de definir os limites de ac;ao
pcrmitidos. Ao contrario do que possa parecer, definir os limites incentiva a inova~
~ao, porem dentro de fronte iras claras.
Pa drocs de comportamento etico e c6digos de conduta sao bons exemplos de
sistelnas delimitadores, pois estabelecem as normas bAsicas de ac;ao as quais todo e
qualquer funcionario, par mais poder que tenha, devera respeitar. Esse tipo de si ste~
rna e especial mente importante para organizac;oes cujos diferenciais compelitivos sao
a rcputa~ao e a confian~a na marca.Juntos, os sistemas delimitadores e os sistemas
d e crenc;as estabelecem 0 direcionam ento, motivam e inspiram ao mesmo tem po em
que protegern a organizac;ao contra comportamentos prejudiciais au oportunistas.
-. --- - --~ '-- -
Por liitimo, os sisteJYlas interativos de contrale permilem que os admi~
Sistemas interativos - -'\
nistrad ores de topo foquem a o rganizac;ao nos assuntos estrategicos. Na ve rdade, 0 de controle 1
obj etivo d esses sistemas e mo nitorar as constantes mudanc;as ambientais e as infor~ Sistemas de centrole que i
m ac;oes que os gestores consideram estrategicas para a organizac;ao. Amedida que menitoram as mud a n~as I
as organizac;oes crescern , aumentam tambem as variaveis com que a organizac;ao e incertezas ambientais, I
fornecendo aos gestores i
te ln d e lidar e a distancia entre os niveis hicrarquicos. Os sistemas interativos de i n fo r m a~6es estrategicas
con trole proeUl'am diminuir essas distancias, elevando 0 fluxo de informac;ao entre para a organiza~ao .
a ' Iinha de frente' e os administradores de topo, Esses sistemas focam a a te n~ao
nas incertezas estra tegicas, partilha ndo informa~ao de mercado e estimulando a
criatividade e a inovac;ao na o rganiza~ao.
Em sintesc, as organizac;oes modcrnas perrnitem aos trabalhadores inovar nos
p roccssOS e nas respostas que dao as demandas ambientais, abrindo espa~o para a
 Capitulo 8 " Conttole 391

eriatividadc e a ncxibilida '

e impondo limites 'I de, N~ cntanto, fazem-no de forma controlada, cnando
a 'a
controle referi I ,~ 0 ll1d,v,dual. Assim, utilizando as diferentes SIstemas de
, d' , (OS, a orgalllza~ao alcan9a a desejada flcxibilidade e agilidade, scm
preJu Icar 0 controle de seu dese I 36
mpen la,

8.7.2» Controle d d
o esempenho socioambiental
Outra teudeneia co - , - n-
, ntemporanea de cant role relaciona-sc corn a Importa
cia crescente do desem h ' , -' e
pen a socloamblental das empresas Essa tendencla nasc
como consequeneia da ' d ' "d 0-
, pressao e dlferentes stakeholders, como consuml ores, g
verno ou orgamzaroes
• 'Y
scm fiinS I
ucratlvoS, ' outros, que eman d am das em-
entre d
presas malar responsabilidade socioambiental. A amea,a do aquecimenlO global,
a explora"."o de mao de obra e outras pr!uicas abusivas adotadas pelas empresas
tam bern tern mfluenciado a opiniao. publica com rela,ao a necessidade desse tipo
de controle do desempenho organizacional.
. Concretamente, 0 contrale de desempcnho socioambiental vem-se materia-
hzando em urn conjunto diversificado de metricas e indicadores naa financciros,
qU,e ~uscam verificar se a empresa esta, de fato, criando valor social. 0 objcti.vo
prmcIpal desses indicadores e0 alinhamento da criac;ao do valor social com a cna-
<;ao do valor economica para as acionistas. Dessa forma, os indicadores tofnam
passive! a avalia~ao da responsabilidade socioambiental da empresa, par parte dos
consumidores) reguladores, futuros empregados e outros stakeholders, ao mesmo
tempo em que incentivam os gerentes da empresa a ado tar mediclas que torn em a
empresa social e ambientalmente sustentavel.
Nos ultimos anos) 0 numera dos indieadores soeioambientais tern cresciclo subs-
tancialmente, ISO 14000, SA 8000, Indice DowJones de Sustentabilidade, Global
Compact, Global Reporting Iniciative e outros sao apenas alguns dos indices, certi-
fica'toes e diretrizes utilizados para medir e avaliar 0 desempenho soeioambiental.
Diferentemente dos demonstrativos financeiros, ha tempo regulados em quase to-
dos os paises, os sistemas de contrale do desempenho socioambientaI operam em
um ambiente poueo regulado e tern sido criticados par nao oferecerem avalia~oes
confiaveis e validas acerca do desempenho das emprcsas. Por exemplo, se a Nike
for avaliada sobre 0 tipo de trabalho em suas fabricas, pode induzir uma resposta
erronea. De fato, a empresa nao praduz diretamente, mas conta com uma rede de
fornecedores que sao acusados de explorac;ao de trabalha infantil. 37

A Klabin, empresa lfder nos mercados de papeis e

cartoes para embalagens, embalagens de papelao
ondulado e sacos industria is, com 17 unidades fa-
bris e uma receita bruta de R$ 3,6 bilh6es, e reco-
nhecidamente uma empresa com foco no desem-
penho socioambiental. A empresa ganhou 0 selo
verde FSC, concedido pelo Conselho Brasileiro de
Manejo Florestal, uma institui~ao que busca pro-
mover 0 manejo e a certifica~ao florestal no Brasil.
Para isto, a empresa foi voluntariamente auditada
por uma das cinco certificadoras ligadas ao
Conselho. Com 0 selo verde, a Klabin passou a ser
a primeira empresa da America latina a ter toda a
cadeia de p(odu~ao certificada, atestando que sua
prodw;ao de papel ocorre de forma sustentavel. 18
 392 Admlnistra<;iio: teoria e pratlca no con texto braslleJro

» Resumo do capitulo
o c
controlc a ultima , mas ccrlame ntc n:l0 a Os admillistradores devem cOllsidcrar .
menos impo rtanle, func;ao da administra<;ao a ser res de orckm cOfltingrn cial para descnhar .css ts fato.
. , . ( SIStCfTJ
abordada neste livro. Em SCLI sentido mais aceiw, a coutwlc cfKazcs, capazcs de dlsponibiliz-. . a.~ d('
. . .dr Info
fi.m~ao de contralc se refcre ,\s det'isocs tomadas para <;oes elll tcmpo lit II, de forma a garantil' 0 al . rllla.
E cance I
objctivos orgamzaclOnals. ntretanto, em \, (os
o 0 0

dctectar possivcis desvios no caminho da organiza,:ao

o
abrangencla 0

e d a mu ltip
o rICl°d a d C de per.llpCctiv'
''lude da
rUInO ao akance de se us objetivos e de corrigi-Ios em
tcmpo hftbil. Em urn srntido mais amplo, controle ° ca do controle, e impossivcl reduzir se u Usa as acer.
o aum o 0

C 0 ccrne de qualqut'r organiza~ao, uma vez que sc co sIstema coerente que possa dar COlHa d
I'
urI).
c toda,
r.,z
o

~
0 0 0 0 0 0

prcscntc, de forma delihcrada ou nao, em toelos os auvldades orgamzaclonals. or ISSO, 0 cal)itul.

o 0 abof...
0 0

sistemas materia is e humanos aglomcrados no cspa~o exemplos de alguns mslrumentos e tecllJcas d

. . C cOnl
~
e
organizacional. Consequentementc, passive! encon- Ie do desempenho orgamzaclOnaL fQ.,

trar diferentes tipologias e c1assilicatyocs cle controle, A principal dificuldadc no desenho e Us 0

de acordo com 0 olhar cia analise. d I ' , 0 faclQ.

nal dos SIstemas e contro e esta, porem rela .
o

. _ ' CIonad
Como qualquer oulra fun <;ao ad rninistrati va, 0 com sua dlmensao comportam:ntal. ~a reaIidade a
controle pode ser vista como um processo, compos to controle e 0 comportamemo sao es trcItament , 0
e fela
por fases inte r-relacionadas. Simultaneamente, como cion ados. As empresas pod em adotar estrate" .
o g.as de
qualque r outra func;ao administrativa, 0 co ntrole e controle comportamental dellberadamente dO'
. , . 1lCfen.
suas formas de exercicio na organiza\=ao estao sujcitos C1adas e 0 propno processo de controle tern e'
. .
0

a fatores contingenciais que Iimitam sua adcqua(ao.
Enquanto a concep<;ao processual do con trole serve
para racio nalizar 0 processo de tom ada de decisao
dos a dministradores, a visao contingencial ajuda a
compreender os limites dessa racionalidadc, alcm de
parte da complexidade situacio nal que influencianl os
tipos e formas de controle adotados em co ntcxtos 01'-
ga nizacio nais reais.
leJt~
comportamentals que devem ser conslderados.
Por lim, e natural que 0 controlc acompanh
c
organiza<;ao em suas manifestac;ocs camemporanc a
Ele se adapta ao contexto de flcxibilidade caract ~s,
. ens·
tico das orgalllza<;ocs contemporaneas e abrange no.
vas fun\oes, sc f~zendo. presente tambem no caso do
desempenho soclOamblental. De fato, a impassivel '
imaginar urn mundo organizacional scm cantrole. e

Questoes para discussao

1. Defina a funC;ao adm inistrativa controle. Qual e 7 . POl' que cada vez mais as organizaC;6es usam tee-
sua relac;ao com a funC;ao do planejamento? nicas como 0 balanced scorecard e 0 benchmarking
2. Quais sao as diferen\=as entre 0 controle de mer- para controlar 0 desempenho organizacional?
cado, de burocracia e de cIa? Nao sera apenas mais urn modismo gerencial?

3. De exemplos de controle preventivo, simultaneo 8 . Quais as principais diferen\=as e implicac;6es para

e posterior em uma faculdade e tambem em um a organiza\=ao e os funciomlrios, da estrategia de
contrale par imposi<;ao versus estrategia de con-
time de futebol.
troIe por motivac;ao interna?
4 . Quais sao as etapas do processo de controle?
9. Considera 0 autocontrole uma tecnica de contro-
Qual e a mais importante?
Ie comportamental? E 0 empowerment significa
5. 0 que voce entende por sistema de controle? uma perda de controle?
Quais sao as caracteristicas dos sistemas de C011-
10. Como 0 controle pode scI' exercido no contexto
trole elicazes?
da flexibilidade organizacional?
6. 0 controle linanceiro e0
rna is importante, pois
as empresas tern como principal objetivo 0 lucro.
Concorda com esta afirma<;ao?

o que nao se mede nao se controla
lodlSpensavel ao sucesso de qualquer organi-
• ublica ou pnvada, 0 controle e uma ferra.
za,aoPde crUCla' I Impo
' " ' para 0 a Icance das
rt anCla
roeota estabelec''d as no seu p IaneJamento.
' Isse
etaS
rn e a principal finalidade do controle e asse-
parquque oS objetivos estrategicos, taticos e ope·
gurar , " , I Se for possivel medir,
. nais de uma organlza~ao seJam a can~ados.
raClO, '
, Mas 0 que acontece muitas vezes e
que 0
le nao e exercido de forma adequada. E
con trO
itas vezes essa falha no controle acontece por
m~ de numeros e informac;oes objetivas sobre
f
a organiza~ao
a . Umas d as premlssas
' baSlCas
" d0
l e
aontrole a mensuraC;ao. E quem diz isso e Peter
1 ~ cker, considerado um guru da administrac;ao
ruderna . Segundo ele, "se voce nao pode medir,
r m~e nao pode gerenciar". Se nao existirem in-
rlvO I ' b
dicado res de contro e prevlamente esta elecidos
J ara mensurar 0 de~empenho da organizaC;ao,
~o funcionario, da unldade, a empresa, como um
todo, estara absolutamente a deriva, ao sabor dos
ventoS, porque estara sem controle. Numeros sao
objetivOS, daros e definitivos. Nao deixam mar-
gem para indecisoes.
1550 explica 0 baixo desempenho da admi-
nistrafjao publica de uma forma geral. No servic;o
publico, apesar de um~ ~end€mcia para a maior
responsabilizaC;ao, as atlvldades e proc~sso~ ~or­
malmente nao sao controlados de manelra nglda,
com base em numeros e indicadores. 0 controle
costuma ser, regra geral, meramente formal (rela-
torios e documentos produzidos por forc;a da lei).
No entanto, medir faz parte da nossa vida.
Pense no nosso corpo, para ser controlado, uma
serie de medic;oes sao feitas: peso, temperatura,
e
pressao, batimentos cardiacos. Essa a unica for-
ma de controlar 0 organismo para saber se esta
tudo bem. Nas organizac;oes, a ideia e a mesma .
Para conseguir avaliar a situac;:ao e 0 desempenho
epreciso rea lizar medi~oes. Apenas com numeros
e indices e possivel comparar resultados e contro-
lar a organizac;aa a fim de mante-Ia no ruma certo.
e
Somente posslvel controlar 0 que nos sabemos.
Quando uma organizac;ao nao tern conhecimento
dos numeros que impactam diretamente em seus
neg6cios, tende a ter uma lucratividade baixa e
nao sabe onde atuar para implantar um plano de
melhoria.
Capitulo 8 u Contrale 393
, -
Contraponto
Nao impossivel controlar algo sem ~edir,
e
ou melhor, nao e regra que para controlar e ne~
cessaria medir tudo 0 que acontece. A crent;a do-
minante na cultura ocidental assenta no dogma
de que as numeros e que traduzem a realidade .
e porque e real. E de fato 0
gestor moderno ocupa a maior parte do seu ~e:n-
. - numenca
po a interpretar e manipular esta Visao
da real idade. Mas sera que 0 controle passa ne~
cessariamente pela busca da melhor metrica? Do
melhor indicador? Definitivamente nao!
Os numeros sao instrumentos que podem
t ajudar no controle, mas nao sao 0 controle, nao
l podem ocupar posi,ao essencial, pois ",m algu"
j mas situac;oes simplesmente nao e passlvel fazer
, medi~ao .
t
t- Henry Mintzberg, um dos mais import~nt~,s
pensadores da administraC;ao, no livro "Managing .'
deixa claro que e cetico e cauteloso com as me~l­
das como unica forma de controle. 0 autor aflr-
ma: " Mec;a a que voce pode medir, mas nao se
esquec;:a de julgar 0 resto: nao seja hipnotizado por
medic;ao" . Para ele, "numeros podem oferecer a
base para uma descriC;ao, mas quase nunca para
uma explicac;ao", 39
A criatividade e a inovac;ao, por exemplo, as-
pectos da sobreviv€mcia das empresas nos dias
atuais, tem, la no fundo, uma imprecisao humana
que e inexplicavel, ou pelo menos nao mensuravel.
Entao, em func;ao disso, dizemos que e impassivel
controlar a criatividade e a inovaC;ao nas empresas?
Pense agora na questao "fator humano" .
Para atingir as metas da organizaC;ao, os gestores
precisam coordenar equipes e grupos e isso s6
e possivel par meio de diferentes estrategias de
controle comportamental, como, par exemplo, a
estrategia de motivac;ao interna. Sera que neste
caso 0 melhor controle e feito por numeros ou
indices, ou seja, por meio de uma abordagem
quantitativa? Ou uma analise qualitativa seria
mais apropriada?
Regra geral, quanto mais os gestores apro-
ximam-se de numeros e de indicadores financei-
ros, mais se afastam das pessoas. E como vista no
capitulo, 0 fator humane desempenha um papel
importante para 0 sucesso au fracasso dos siste-
mas de controle, visto que sao as pessoas que de-
cidem se vao respeitar ou nao os procedimentos.
394
Dilema etico
» " Big Brother" nas empresas?
Para atingir as objetivos organizacionais, as em-
presas normal mente precisam exercer algum tlPO de
contrale comportamental des funcioniuios a fim de
garantir 0 born desempenho e evitar comportamentos
prejudiciais ou oportunistas.
Preocupadas em zelar pela produtividade do pes-
soal, tem side cada vez maior a utilizac;ao, por parte
das empresas, de diversas ferramentas que controlam
e vigiam tudo a que 0 funcionario faz desde 0 mo·
mento em que chega para trabalhar ate a sua saida .
o monitoramento tem acontecido de varias formas no
ambiente de trabalho: com a utilizac;ao de cameras,
rastreamento de sites e e·mails, escutas telef6nicas.
ate mesmo revistas pessoais.
Com este tipo de contrale, as empresas conse-
guem monitorar os funcionarios que interrompem 0
expediente varias vezes para fumar ou tomar cafe, que
tipo de recado urn executivo deixa no correio de voz
dos subordinados e ate mesme que informac;:oes sao
trocadas pelos programas de mensagens instantaneas
e de correio eletronico . 0 monitoramento muitas ve-
zes nao exdui nem mesmo quem se encontra nos ni-
veis hierarquiCOs mais altos.
Questoes para discussao }--- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Na sua opiniao, a privacidade e intimidade dos
funcionarios estariam sendo violadas com este
tipo de vigilancia?
2. Acha que as empresas devern avisar que ativida-
des e cornportarnentos dos funcionarios eSlao
sendo controlando por e1a?
Em urn case que se ternau classica rnu .
Harry Stonecipher, 0 presidente mundial da B 0d'.I,
fa, convidado para remodelar e disseminar 0 c'::;"9'
de conduta da empresa . Ele foi "pego" pela vi I'~
"d 0 . 91 an-
cia e acabou sen d0 dernltl a. sistema de
_. I d'- se9u_
ranra eletroOica reve ou que 0 guar lao da etic
, d "
Boeing trocava rnensagens e conteudo sexual cOrn
n.
uma diretora .
As novas tecnologia: de vigil.ncia Him deixado
todos ainda mais vulneravels. EXlstem, por exeO) I
- I f- . Po,
softwares para gravac;:oes te e onlcas que identifi.
cam palavroes au enviam alertas de acordo com 0
tom de voz da mensagem . Mas nada torna as pes-
seas tao vulneraveis quanta 0 usa do computad Or.
Estima-se que nove em ca d a d ez empresas monito..
ram de perto 0 comportamento eletronico de seus
empregados.
Qual 0 limite da razoabilidade para este tipo de
controle? Em um esforc;:o para eVltar abusos, Os traba_
Ihadores devem saber que existem limites para usar
recursos da empresa, mas estas tambem devem usar
tecnicas que estejam dentra da etica e bom senso.
Afinal, centrale nao e espienagem.40
3. Scria etico dcmitir urn funcionario com base nes·
le controle?

EstIJ do de caso
• processo de controle no Bradesco
~~~(lificuldalde de contro lar custos em um
... , d banco
gran e
ca gente sabe, mas a maior parte das despesas
pou ·d be
ba ncOS e provenlente e 9 a5t05 com ns e servir;os.
~ d 50% dos gastos dessas instituic;oes financeiras
Mals e ,.
# com materiais (papels, cane~as, cartuchos de impres-
sao , computadores etc.) e ~erv'r;os :erceirizados contra-
'":os (limpeZa, seguranc;a, sistemas Informaticos etc.).
ta No Bradesco. urn dos maiores bancos privados
e
brasl·1e·,roS , naD diferente. t. compreensivelmente di-
'I controlar as atividades e os 9 a5t05 de uma abran-
fiCi de com mats. d e qua t ro ml·1agenclas
• , e postes
gente re
de atendimento espalhados par todo a Brasil. Para
. e fundamental conhecer as demandas de todas
ISSO, ·d d d
as agencias e as necessl a es e todas as empresas
ligadas ao grupo.
Em 2001, a instituic;ao gastava em torno de 1,5 bi-
IhaD de reais por ana com esses servic;os. Parern, os
stOS seriam muito majores 5e, em 1998, nao tives-
: sido posto em pratica 0 Programa de Inovac;.ao em
suprimentos, uma serie de medidas planejadas para
reestruturar 0 setor de compras do banco, com 0 ob-
jetivo de tornil-Io mais eficiente, acelerando os proces-
50S e reduzindo as despesas.
o Programa de Inova<;;ao em
Supriment os
Para 0 ex-presidente do Bradesco, Marcio Cypriano,
a racionalizac;ao dos gastos e a melhoria do desem-
penho devem ser uma busca constante em todos os
departamentos. Com esse objetivo em mente, viu no
programa de Inovac;ao em Suprimentos a possibilidade
de reduzir substancialmente as despesas do banco.
Capitulo 8 H Contrale 395
A identificac;ao de todos as bens comprados e de
todos os servic;os contratados foi a prime ira etapa do
programa. Era necessario fazer um levantamenta de
todas as compras das unidades do Grupo Bradesco
e cataloga-Ias. Dessa forma, seria passive I ana lisa-las
e estuda-Ias de modo centralizado. Nunca antes 0
Bradesco havia conseguido reunir as informac;:oes sabre
as demandas de todas as divisoes e agemcias do grupo.
De posse dessa informac;ao. foi possivel a segmen-
tac;ao dos bens e servic;os comprados pelo Bradesca.
Identificar categorias distintas permitiria agilizar as
aquisic;6es, centralizando compras diversas em urn
rnesmo fornecedor. Alem disso, melhoraria 0 processo
de contrale, possibilitando a comparac;ao dos custos
em cada uma das categorias. A divisao ern segme~~
tos de compras ainda auxiliaria nas negociac;oes, Ja
que melhores prec;os poderiam ser acordados se urn
maior numero de produtos fosse com prado na mesma
empresa.
A terceira etapa foi a padronizac;ao dos materia is
adquiridos. A antiga descentral izac;ao das compras im~
plicava uma serle de problemas para a empresa. Havia
gastos excessivos com a estocagem de materiais varia~
dos para a manutenc;ao de diferentes produtos com-
prados. Eram adquiridos pelas empresas e agencias do
Bradesco bens diferentes para a mesma func;.ao. 1550
aumentava as despesas com a conservac;ao e reduzia 0
poder de negociac;ao do banco com os fornecedores,
jil que eram compradas pequenas quantidades de va~
rios produtos equivalentes. Apos 0 programa, padroni-
zaram-se as compras e os custos diminuiram.
o passo seguinte do programa de controle de cus-
tos foi 0 cadastro de todos os fornecedores aptos a
atender as demand as por bens e servic;:os da empresa.
Esse era urn passo importante, pois mostraria a efica-
cia da padronizac;:ao dos produtos comprados, ja que,
necessariamente, teria de haver reduc;ao do numero de
distribuidores e prestadores de servic;o. Esse objetivo
foi atendido, visto que 0 numero caiu de 4.500 para
3.500 entre 1998 e 2001. Alem disso, 0 cadastramento '
de fornecedores permitiu urn contato direto entre as
equipes de compras e as empresas que forneciam os
materia is, agilizando todos os processos.
o ultimo passo do projeto foi 0 desenvolvimento
de um sistema de informac;ao gerencial que integra ria
todas as empresas do Grupo Bradesco, agendas do
banco e fornecedores cadastrados ao setor de compras.
Nesse sistema, tambem seriam catalog ados os 10 mil
itens que foram identificados na fase inicial de diagnos-
tico das compras. Os funcionilrios foram treinados para
utilizar 0 sistema de modo a poder opera-Io corretamen-
te e auxiliar na reduc;ao das despesas organizacionais.
»
 ntellto brltst1eiro
396 Admlnls(ra~jo . teona e pratl'" no co
»
A nova estrutura do setor de compras
A melhoria no processo de controle foi acc:mpa-
nhada por outra medida administratlva: a cnar;ao de
um modele dlferenciado para 0 setor de compras. EI.e
passou a ser composto por equlpes de .q~atro a sels
funcionarios especializados em tare~a~ dlst'.nta.s. Cad~
equipe de compra possui um espec,alista tecnl~~ (no
malmente, urn funcionario do setor que requlsltou a
compra), urn analista de mercado (encarregado de es-
tudar os fornecedores e os prec;os justos de mercadol.
um analista de processos (que auxilia na avaliac;:ao das
necessidades dos diversos setores) e compradores.
Esse novo modelo por equipes trouxe varios be-
neficios para a organiza<;ao. A presen<;a de um espe-
cialista tEknico, entre os profissionais que compoem
a equipe, reduz a possibilidade de ocorrerem erros
nas compras. Essa pessoa conhece as necessidad~s
do setor que requisitou 0 material e 0 modelo rna IS
adequado para cada tipo de tarefa. Assim, as compras
foram facilitadas e se tornaram mais eficazes que an-
tes, Tambem houve reduc;:ao nos gastos, pois ha nas
equipes pessoas que conhecem bern 0 mercado e sa-
bern os prec;:os dos materiais. Com isso, aumentou-se
o poder de barganha do banco, jil que suas equipes
de compra possuem conhecimentos sabre os produtos
equivalentes aos fornecedores.
Por outro lado, as novas equipes do setor de com-
pras trouxeram mais transparencia as rela<;oes entre
os compradores e vendedores, area muito suscetivel
a corrup<;ao.
Antes, era diffcil controlar as aquisi<;6es, 0 que oca-
sionava, algumas vezes, desvios, superfaturamentos e,
consequentemente, prejuizos para a organiza~ao. Com
a formac;ao de equipes, as rela<;6es com os fornecedo-
res tornaram-se mais profissionais, porque 0 controle
social interne entre os membros dos grupos e constan·
teo Assim, reduziram-se as perdas decorrentes de atos
ilicitos no banco.
as compradores tambem viram sua func;ao ser va·
lorizada . Essa medida foi fundamental para controlar as
despesas efjcientemente. Antes, eles eram encarrega·
dos unicamente de fazer cota~6es dos produtos requi-
sitados pelos diversos setores e efetuar as aquisic;6es.
Com 0 Programa de Inova~ao em Suprimentos, eles
g anharam autonomia e, por meio do sist .
·"'a
. I I·Icam sabend d Int~
de informa~ao gerencla,
a as d -.,,"- -
das divisoes da empresa em tempo real 0 el'T'la ' ''Q
estrategicas acer ' essa fo~l
Podem tomar ~decisoes
.
dades das agenclas com malS.
agilidade Ca da, nec...
.". '
e ef lca .~
Apes a listagem de todos os mate . t,o.
rialS
e 0 cadastro dos fornecedores foj pas ' e SEtry;\
' sivel Os
melhores contratos e desenvolver re1at"o
, e s
ne9ot.I
d "
prazo com os forne ce d ores. Fernando B e lon9a
diretor tecnico ~a area de com~r~s, respon~rbare~.
programa, credlta 0 suc.e~so da Inlciativa a vel Pelo
~ao dos produtos adqUindos e a redu~aa ::drO"la_
de fornecedores. nurnerQ
Os resultados do programa
Um bom exemplo de economia OCorre
tamento de tecnologia da informa~ao, que ~ ~do depar.
-.. u, 0 deS<!
os monitores d as agenclas ate a seguran~a d e
prestados pela institui~ao via Internet. Os 9a~~ servi ~os
divisao sao os maiores da organiza~ao e pa as dessa
500 milh6es de reais por ano. Ate 1999 a 'S,amd do,
, ra est
adquiria computadores e pe<;as de reposi~a d 0
o
fornecedores diferentes. Em 2002, esse num e 12
d · A d · - dos SistemaerOCOi"
Para apenas. .OIS. pab·ronlza~ao ,~u
.1.
dOI~ na~ mdaqup,ncas tan: em gero grande eConom ia A
u
uti Ila~ao e s e sistemas pa d ronizados permiti~ a
redu<;ao nos custos de compra, mas tambem sim Il
cou a operac;ao e 0 suporte tecnico. P II·
Dessa maneira'bdiminuiram-se os gastos COm trei.
namento e os pro lemas nos computadores cair
30% em media. Alem disso, 0 tempo de compra e:~
trega ficou 60% menor. A padronizac;ao gerou, pOrtan.
to, economia e aumento da eficiencia.
Ao final do projeto, em 2001, foi possivel comparar
alguns dados para comprova r sua eficiencia no centro-
Ie dos custos da instituic;:ao: uma economia de 150 mi.
Ihoes de reats; a redu<;ao do numero de fornecederes
de 4.500 para 3.500; a padroniza~ao de mercadorias
adquiridas; a redu~ao de 30% dos p'oblemas de infor-
matica; a redu~ao de 60% no intervalo de tempo entre
a compra e a entrega dos produtos; a transparencia nas
vendas; e a reduc;ao de erros e desvios.
o processo foi trabalhoso e consumiu 3,5 milh6es
de reats, mas os resultados foram impressionantes e
perrnitiram uma economia anual de 1SO milh6es de
reais. A reduc;ao das despesas mostrou como 0 can·
trale dos custos e importante para as grandes corpo-
rac;oes, ja que pro move 0 incremento da eficiencia e 0
aumenta dos lucras,
Os resultados akanc;ados mostraram que 0
Bradesco concluiu 0 programa com sucesso. Os ob-
jetivos estabelecidos foram amplamente atingidos. A
redur;ao de custos deu condir;6es ao banco para s.
fortalecer como uma das maiores institui<;6es finan-
ceiras privadas do Brasil. 0 contrale de despesas na
organizac;ao mostrou que 0 setar de compras pode ter
papel estrategico e que um banco, alem de cuidar d?
dinheiro dos clientes, nao pode descuidar da sua pro-
pria canta corrente.
 C.pltulo 8 " Control. 397

. ~perda da lideran~a e novos desafios No entanto, os concorrente. nao ficaram paradot

,.'..f OS 2000 foram marcados por um crescimen~ e adotaram estrategia. de erescimento igualmente
Os an d' .. - agressivas. 0 Santander, banco espanhol com grande
stentado em ,versas aqu,s'~oes e pareerias, das
to ~ destaeam a eompra do Banco B,lbao Vizeaya presen~a na America Latina, decide apoour forte no
50 por 2.7 b'lh - d e rea,s. e d e d ,versos
' Brasil e compra 0 Banco Real em 2008, tornando'58
qUa'S
2<)03 ' oes baneos'
quase instantaneamente no 30 maior banco pnvado a
.rn. 's' Com essa estrategia, 0 Bradesco consolidou
. b .
..",ona' . atuar no Brasil. No final desse mesmo ano, 0 Itau anun~
,., posi~ao como 0 ma,or anco pnvado brasileiro
a sua . I cia a fusao com 0 Unibanco, ultrapassando 0 Bradesco
. 'cio do secu o.
em volume de ativos e assumindo-se como 0 maior
do ,n' 'i:::-::;i~~!!!!i!!":r:~ banco privado brasileiro.
. 0 fato de 0 Bradesco perder a lideran~a para 0 seu
rival hist6rico fez com que 0 banco acelerasse seu pro-
cesso de expansao nos anos seguintes, abrindo mais
de 1.000 novas agencias entre 2009 e 2011, ja sob
uma nova lideran~a de Luiz Carlos Trabuco. Apesar de
nao ter conseguido recuperar a Jideran~a, conseguiu
terminar 2011 com 0 terceiro maior lucro na hist6ria
dos bancos no Brasil, com 11 bilhoes de reais. Faita,
no entanto, recuperar a sua posj~ao de !ider. Quando
conseguira? Ace itam-se apostas.'"

Questoes

1. Como voce classificaria 0 tipo de controle (pre-
ventivo, simultaneo ou posterior) adotado pelo
Bradesco para controlar seus suprimentos?
Descreva 0 programa implementado.
2. Qual e a estrategia de controle comportamental
adotada para 0 departamento de compras? Que
tecnicas de contrale comportamental devem teT
utilizado para garantir que 0 programa alcans:as-
se seus objctivos?
3. Quais foram as criterios utilizados para avaliar 0
Programa de Inova~ao em Suprimentos e medir
a eficacia das medidas adotadas?
4 . Sera que a estratcgia de aquisi~ao de outros ban-
cos e de abenura de novas agencias naD dificulta-
ra 0 processo de contrale de custos do banco?
Controlando ou motivando?
. . . I' ., . mcdida voce concorda ou (liscorda com e · .
Avahe as ahrmiU;OCS que ~ ~j,{lIcm ITlllqUC em que 85fCi Cthrrn~ilt
de ,u,:oJ'do ('0111 a cscala aba lxu.

I
------
Discordo
-------_._.
DlScordo
__._------_._-------_
Neutra Concordo
...
"

Concordo

l (N) (C)
plena mente (D) plena mente

--
(DP) (ep)

DP D N c Cp
1 . Meu desempenho it melhor quando existe alguem me pressionando a realizar uma 0 2 3 4
tarefa.
2 . Prelire que alguem lique ao meu lade dizendo como realizar uma atividade do que 0 2 3 4
ter autonomia para desempenha~la .
3 . Gosto muito de assumir responsabilidades e preliro que nao fiquem constantemente 4 3 2 o
verificando e avaliando meu trabalho.
4 . Acho que nao se pode dar muita liberdade aos subordinados, sendo necessario 0 2 3 4
contro l a~los fortemente.

S. Quando tenho que realizar uma tarefa, a satisfac;ao par sua realizat;ao e suficiente 4 3 2
para me motivar.
o
6 . Acha que as pessoas precisam que alguem Ihes supervisione, pois elas nao sao 0 2 3 4
disciplinadas 0 suficiente para se autocontrolarem .
7. t: passivel fazer com que os funcionarios se automon;torem, sendo desnecessario 4 3 2 o
dar~lhes ordens constantemente.

8. Nao se pode cenfiar na capacidade e motivac;ao das pessoas, 0 que torna necessaria 0 2 3 4
realizar uma supervisao forte e permanente.
9 . Tenho controle pleno sobre 0 resultado daquilo que la<;o. 4 3 2 0
10. Sinto·me a vontade em realizar minhas func;oes sem urn superior direto avaliando 4 3 2 0
d iariamente minhas tarefas.
11 . Fatores externo5 e contingemcias quaisquer sao mais responsaveis pelos resultados 0 2 3 4
que obtenho do que meu proprio trabalho.
1 2. Os funcionarios precisam de uma fonte de pressao externa para que eles se superem 0 2 3 4
e akancem melhores resultados.
13. Acho que as empresas deveriam delegar mais funt;6es e responsab ilidades aos seus 4 3 2 o
funcionarios.
14. Permitir que os subordinados controlem seu tempo e ritmo de trabalho fara com que 0 2 3 4
eles retardem a real izat;ao das tarefas.
1 S. 0 lato de meu chele estar ausente da empresa nao modilicar. em nada minha rotina 4 3 2 0
de trabalho: cumprirei meu horario e minhas tarefas normalmente.

1 6 . As pessoas gostam de trabalhar e de assum ir responsabilidades, logo, uma 4 3 2 0

supervisao rigida ira deixa-Ios insalisleitos e reduzir. seu desempenho.

~ dos resultados
~lIsa
501"" .go,' os ponto. OOtido•• vOja •
:.w •.un1 aba lXO.
SUI
"",I'~'
EquHibrio
opontos 9Opontos
Esse questio nario buscou ~valiar com qual estilo de
comportamental voce tern mais afinKiade. No
,ontrOIe . _ .
Ie por motlvac;ao Interna, os gestores estJmulam
contrO ' ..
subordinados a assumlr responsabilidades e bustar
S
,Ican, at os melhores resultados .possiveis.
selI
. PO( meio dessa
, __ '" os lideres conseguem InCentlVar os fun<:ionanos
pratl..... , . garante·se urn bom desempenho orgaOlzacional par mefO
para qu e eles se sintam motJvados pela realizac;ao das tare-
_.. ,- "'.'; '.
Dina..!:!:'ica de grupo~1 --..:~~~~~..;...~~~~i:lC:;..J
controle iluminado
A Lumini e a distribuidora de energia e1etriea de
da a regiao metropolitana de urna grande capital
w • . .
brasileira. A empresa en.reOla, CO~O a malOna das
ncessionarias desse egmento, dOlS grandes proble-
co . dimp IenCIa
. e a ma ' dos coo-
mas: os furtos de energta
umidores. As liga~Oes c1andestinas eonsomern cerca
~e 15% da energia distribuida pela organiza.,ao, en-
quanta a ioadimplencia esta na casa de 7,5%, aproxi-
madamente 0 triplo da media nacional.
A Lumini atua em dois grandes segmentos, 0
Residential, com cerca de dois milhOes de moradias
em sua area de atua~ao, e 0 Alto Consumo, onde es-
tao inseridas industrias, hospitais e outros cliemes que
demandam muita c1etrieidade. Os problemas eitados
anterior mente podem ser encontrados nesses dois
segmentos. Os furtos de energia sao comuns nas areas
mais carentes dos municipios a que atende. Nessas
regioes, a taxa alinge 45% da elctricidade consurni-
da. Apesar desse elevado indice, ele representa ape-
nas 25% do total furtado da organiza~ao. De maneira
semelhante, a inadimplencia tambem c mais elevada
entre as consumidores residenciais das classes socioc-
conomicas menos favorecidas.
No segmento Alto Consumo, os problemas sao
ainda maiores. Como as empresas desse setor conso-
mem grandes quantidades de eletricidade e, normal-
mente, solicitam altas vohagens de rransmissao, suas
despesas com energia sao muito e1evadas. Em de-
corrcncia disso, a inadimplencia atinge 8% do total
desses clientes. Dutro problema e que muitos dos de-
vedores sao instituic;oes publicas que provem serviflos
essenciais, como escolas e hospitais, 0 que impede 0
cone de energia.
(Ap;tuIo 8 " ConIIoW m
~ no
las. De... Ionno. um controle di~to • consunte t"'_
desneceuono. """ OS subordonados vio ... autocOf>tlolo'
.. <<>nsegUlr30 l oogW niveo, de produtMdade ...10CJi0a0
ma;, elevados.
Ja 0 con role por 'm~o extema prev6 que' I me-
lnor forma de tontrolar 0 trabalho dos funoon.i nos e 9 1 •
e
rantir 0 alcance de bons desempenhos pot meto de um'
supervi.sao continua e rigtda, que imped'ra a oc()f'1'~nCla
de desvtOS e enos por parte dos traba lhadores.. Para os
adeptos dessa corrente, os functOncir ios nao se motlVam
pelo Simples cumpnmento das metas, sendo necessJno
dar.lhes IncetltNos extemos. como bOnus. descansos re-
munerad<x e outras for-m as de prelTllalt3o. Dessa m.Jnel~ .
---
de urn conuole h.erarqvlCO fone e constante .
A1' m da inadimplcncia, 0 furto de energia reali-
zado por empresas gera grandes complica~Oes para
a Lumini. Muitas delas, principalmeme do segmCl1to
industrial, realizam desvios nas linhas de transmissAo
com 0 objetivo de reduzir seus custos. Apesar de atin-
gir apcnas 8 % da e1etricidade transmitida nesse seg-
memo, os funos de aho consumo equival cm a 70%
do total que e dcsviado da distribuidora. l\essc caso,
ha outro complicador, pais as rnesmas industrias que
furtam sao tambCm grandcs c1ientes da organiza~ao,
sendo responsaveis por boa parte dos ganhos da com-
panhia. Alcm disso, esses consumidores podcm optar
par outras formas de energia, ja que muitas de suas
maquinas funcionam tambem com gas natural e 61eo
diesel, que podem substituir a eletricidade transmitida
pela Lumini.
Atividade de grupo
Imagine que voce e seus colegas de gru po sejam os
diretores da Lumini e estcjam realizando 0 plancja-
mento para os proximos dois anos. Com base no texto
lido e em sua imaginac;ao, sigam 0 rateiro aprescma-
do abaLxo para ten tar solucionar panes dos proble-
mas enfrentados pela companhia.
1. Primeiramente, estabelec;a parametros de d esem-
penho que deverao ser alcanc;ados ate 0 final dos
dois pr6ximos anos.
2. De que maneira voces pretendem resolver pa rte dos
problemas citados e atingir os objetivos trac;ados?
3. Como voces acham que a mensura<Jao dos indica-
dores utilizados par voces na primcira qucstao po-
deni ser realizada?
 onte:Kto braSlleiro
400 Admlnlstfac;ao, teoria e prat1Ca no C

Dinamica ....de,'" grup~2",,,,.

rencia disso, cle, quc teria de entrcgar q
Administra~ao jurassica " 1 -
por dm utI , passou a nao se preocUpar
Uatro. P'dKloit.\
.
ll1Ulto
A Livrossauro e uma editora especializada na pu: q ualidadc dos textos, preocupando_se rn als' . COl<orn ,
blica~ao de livr05 sobre os mais temidos reptelS que Ja prir sua meta, <urn,
habitaram nosso planeta. A empresa possui diversas Rosane Rodrigues e Roberto Soliz '
linhas de produtos, desde volumes inrantis, ate obr,as · I1a politica d. I . s.o reno,
mados autores da IIII
que reunem ptsquisas avan~adas em paleontolog,a, ..Ivrossa
Recentemente, lanc;aram conjunlamcnl . Uro.
w
Alguns dos escritores sao fUI1cionarios. ~a orgamza "Dinossauros da politica brasilcira: dos cor~ a"ohra
~ao, tendo assinado contrat05 de exc\uslvldade com a • Q . Ii
scnadores. s escfltores Icaram muito insa' . Os
~Isa
Livrossauro e sendo obrigados a publicaI' todas as suas '
com a d eClSao d a empresa . "E' U gosto de tlSfCltOs
obras pela editora, Qutros, porem, sao autores que ".
quan d0 quero, nao estou nem al para prazo ..
escrever
enviam suas pesquisas e ideias para serem avahadas . . . s •Canta
Rosane. A autora contmuou enVlando arquivos Co
e, caso sejam aprovadas, assinam contratos de uma a ronte que sempre gostou e nao se preocup '"
unica obra com a empresa. au Cfll
cumprir os prazos que Ihe roram passados pelo d'
Recentemente, a Livrossauro resolveu implantar uSempre escrcVl. nos IimalS
' de semana, quando asCUOt
I ..
urn mecanismo de controle que acelerasse a produc;ao de vi deogame estao mals eh'
. clas" ,coma Roben ~
dos livros. Com isso, ela esperava lanc;ar mais obras . 'd . . 0·0
escntor enVIOU c uma umca vez 40 paginas escri
no mercado, elevando, assim, suas vendas e lueros. e s6 tarnou a encamm 'h " para 0 editor las
ar matcnalS
o processo era simples: os editores de cada uma das mes segumte
" a nova d
etermmac;ao.
' •
linhas de produtos da empresa deveriam estabelecer Os editores perceberam que 0 novo mecanisrn
prazos finais para a entrega das versacs pelos autores.
de controle nao roi bern aceito pelos autores e illfo~
Com base nesse periodo e no tamanho aproximado maram a diretoria da Livrossauro, que resolvcu abolir
das obras, os escritores seriam obrigados a entregar a nova regra. "Realmente roi urn erro) est amos tao
urn determinado numcro de paginas por dia util, em acostumados em olhar para 0 passado que resolvcmos
fonte predeterminada, de modo que os aulores nao adotar uma supervisao fcrrenha sobre os escritores
pudessem burlar esse sistema aumentando 0 tamanho algo que nao condiz com a modernidade", finalizo~
das letras ou modilicando 0 seu tipo, Ivan Mota, prcsidente da edilora.
Liana Oliveira e uma das criadoras de hist6rias
infantis da Livrossauro. Ao seT informada pelo seu Atividade de grupo
editor de que passaria a ser cobrada diariamente, fiw Em grupos de tres, procure responder as seguintes
cou bastante indignada: "ninguem nos perguntou questoes:
nada, simplesmente resolveram criar essa nova re w
gra". Como consequencia desse mecanismo, a auto- 1. Relacione as tres consequencias comportamcntais
ra resolveu mudar urn pouco seu estilo de trabalho. disruncionais do controle as a~oes de cada urn dos
''Antes, eu colocava imagens de 5x7 cm. Agora, pow cscritores.
rem, passei a inseri-Ias em formato 9x 12 em", conta
2. A quais causas voce atribui as problemas cnfrema·
Liana.
dos pela Livrossauro?
Andre Carvalho e paleont610go e recentemente
rechou urn contrato com a Livrossauro para publicar 3. Voce concorda com a rrase final do presidente d.
urn livro sobre as influeneias dos lideres pterossauros empresa de que urn controle rigido i; algo ultrapas-
sobre os membros de seus bandos, Ao saber que seria · com a m od'd
sado, "que nao con d lZ ernl ad"?e .
cobrado diariamente, 0 pesquisador tambem nao Ii-
COllmuito satisfeito: uescrever nao pode ser uma obri- 4 . Dc que forma, em sua opiniao, a editora poderia
ga~iio, pois depende de in spira~ao ~ e~;a nao ' bate ter conseguido atingir seu objetivo sem desagradar
ponto' como urn funclOnano de fabnca . Em decorw aos autores dos livros?

. '''-
Administrando a sua empresa_~~~~~~~~.J
ndo as redeas - outubro do
segura
ano 2
ce por analisar os resultados de sua empre-
Corne . .
'd nesse illtuno tnmestre:
sa obO OS
...',,..,...., rc; ........" .
. [)e",onstra~oes Jul. Ago.
_ano 2
R$ lOS mil R$ 110mil
Receitas
Despesas, R$ 60 mil R$ 55 mil
operacio nalS
Oespesas
R$ 21 mil R$ 26 mil
financeiras e
tributarias
R$ 24 mil R$ 29 mil
Result.do
!
o controle sempre foi uma fun~ao da administra-
ao considerada bastante importante pela gestao de
<; a empresa. Desde 0 inicio, tarefas relacionadas ao
sU
monitoramento '.
e corre<;ao Ja cram desempenhadas
por voces e, posteriormentc, pel~s sllperv.isores e ana-
listas dos departamentos orgamzaclOnals. A pratica
mais notoria, que inclusive roi responsavei por gran-
de parte do consideravcl sueesso que sua companhia
obteve nesse curto pen odo de existencia, foi 0 rigoro-
so processo de selec;ao realizado por voces enquanto
buscavam pesquisadores, analistas e programadores.
Esse metodo de controle e uma especie de triagem
dos recursos a serem empregados na cria'Yao e dcsen-
volvimento de jogos, vista que os capitais hwnanos uti-
lizados nessas etapas de produ~ao nao deixam de ser
insumos das opera<;oes organizacionais. AJem dessa
rcrramenta de contrale, sua empresa tambem desen-
volveu outras rafmas de contrale preventivo. Vma de-
las diz respeito a sele~ao dos fornecedores das midias
em que serao armazenados os jogos para posterior
comercializ3'1ao. Dessa forma, rigorosos testes foram
reaiizados, considerando capacidade de armazena-
gem, pre~o, prazo de entrega e quaJidade de grava~ao.
Outros recursos que tambem passam por uma rigida
inspc~o antes de serem escolhidos e adquiridos sao os
computadores e monitores graficos, as principais fer-
ramentas do pessoal da cria~ao e programa~ao dos jo-
gos. Dessa forma, sua cmpresa consegue garantir que
os recurses empregados ao longo da elabora~ao dos
games sejam bastante adeq uados e estejam de aeordo
com os padrOes estabelecidos previamente.
up.tulo 8 .. eonuol. 40 1
Apesar disso, 0 departame nto d e ma rketing csw
urn tanto quanta insatisfcito com 0 resuhado das ven-
d as de alguns produlos. Para des, a cmpresa esta se
esfor~ando muito para ga rantir a conformidade dos
insumos empregados na produ~ao dos jogos, ao passo
,,', ............. que a qualidade e aceita~ao dos jogos pclo publico
Set. estao sendo neglige neiadas. A verdade e que a or-
ganiza~ao, focando semprc 0 controle na prcvc n ~ao
R$ 130 mil de eventuais desvios, disponibiliza muito mais verbas
para 0 setor de pesq uisa e desenvolvimento (P&D)
R$ 60 mil realizar entrevistas e aprescntac;oes com clicnlcs po -
lcnciais do que para a seIDr de marketing avaJ iar 0 su-
cesso real dos jogos ~o mercado. Dois exemplos fora m
R$ 28 mil
as rccentes Jan<;amcntos para 0 publico "Loucos par
simuladorcs". Os jogos SimFI, que simula a ad minis-
R$ 42 mil
tra~ao de uma equipe de Formula I , e SimSindico,
que permite aos jogadores comrolarcm as atividades
de urn condominio residcnciaJ, nao foram bern acci-
tos pelos consumidores, apesar das pcsquisas realjzadas
pclo setor de P&D dizerem 0 contritrio. A verdade c
que, por meio de conversas e pesquisas, eles d e term i-
naram como a jogo deveria ser, mas ncnhum ripo de
teste posterior ao lanf1amento do game foi realizaclo
para monitorar a aceitaf1ao do produto pelo mercado.
Outro ponto que merece atenc;ao da alta cupu-
la organizacional rcfere-se aD controle das atividades
realizadas pelo setor de recursos humanos. Os resul-
tados csperados dos programas de motivac;ao e trei-
namento, realizados nesse ultimo semestre, fica ram
abaixo das expectativas. Veja 0 quadro abaixo:
Quesito Previsao~ Realizad~
~
I
~' Treinamentos realizados 3 3
Participantes por
15 9
trelnamento
t
Taxa de sucesso das
87% 89%
atividades
,.i \ Media dos participantes
Motiva~ao dos fundonari.os
8.5 8.0
80 pontos 70 pontos
Diante de tudo isso, e necessario que voces to-
mem algumas decisoes relat ivas ao controle das ta-
reras organizacionais. Sigam os passos apresentados
a seguir e lentem solucionar esscs problemas, nao se
esquecendo de justificar suas o~oes.
 mCllla de RIi r n'lualllo ..... aao
At lvidades e decisoes ", .... It".
d'1doo ~ Ie 1'" '" mform r, " q - -...,
, . ~:I" I Kl~ wdo um p ck control que pNOlila tnlll mill-it... r q llt 1)OOd,,,i (tw~~ tit ~
" K ' o r d< Markt ting a liar ,' qualidad t <los pro-
dll'os final'zados pe= bi<la pdos COI1... II1.<lo , a
apr~t1tar "OS allal~ d3(1~~ ~""! '1..,.,
proYllvcl acei,«<;no dos 110\ jogos pelo Olercado c 4. Coma web poderiam ionplctncnlllt
01 r,,"hados obtidos ap6s OS In",;aOlrntos. de desempe nh o dos run ion riot I~: : " ".
~ a? Q}laJ IIlrorma~oo "'ria'n sol" ~
2. AV'dlie os resultados do controle =lizado pdo de- leria di~ilo a 3\ .lilll" quem t qut ICI~ ~
partamen to de RH . . esco II. 11'dos para ~ r InOnilO doa)
nam I"''''...... . It.
·· ... u~
lO1
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controlar 05 lreinament05 realizados pelo departa-

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