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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO

RENAN FELIPE DE OLIVEIRA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA GESTO DE TI

SO PAULO 2012

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO

RENAN FELIPE DE OLIVEIRA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA GESTO DE TI

Monografia submetida como exigncia parcial para obteno de Grau de Tecnlogo em Processamento de Dados Orientador: Prof. Dr. David Tsai

SO PAULO 2012

Resumo
Este trabalho descreve os mtodos e procedimentos adotados no mercado de trabalho referente s melhores prticas de gerenciamento de servios de TI, demonstrando os processos relacionados e apresentando modelos de referncia para execuo efetiva do controle da infraestrutura tecnolgica. Como guia dos processos, sero utilizados os 5 livros que descrevem as melhores prticas ITIL, fornecido pelo Office of Government Commerce (OGC): Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation e Continual Service Improvement. Este rgo parte do governo britnico e responde pela divulgao e manuteno das prticas que tem sido adotadas mundialmente. Ser utilizada verso 4.1 do Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT), fornecido pelo ISACA e pelo IT Governance Institute (ITGI). O livro Implantando a Governana de TI servir de base de consulta para referncias a outros frameworks e metodologias de gerenciamento de servios de TI. O desenvolvimento deve ocorrer atravs de 3 partes distintas: a primeira refere-se a uma Introduo do Gerenciamento de Servios, ITIL, CobIT e ISO 20000. Esta parte deve apresentar, numa viso abrangente, os principais modelos de gerenciamento de servios existentes no mercado e as principais ferramentas utilizadas para controle e gesto; A segunda parte apresentar o Processo de gerenciamento de Servios, que deve compreender as competncias descritas nos livros bsicos do ITIL, desenvolvidos pelo Office of Government Commerce (OGC) do Reino Unido. Esta seo dever demonstrar, de forma clara, os meios necessrios para se atingir um gerenciamento efetivo: onde ficam os indicadores de desempenho e como garantir que a informao seja trabalhada de forma estratgica; A terceira parte descreve a implantao prtica destes processos, atravs do estudo de caso e apresenta concluso final do trabalho. Neste estudo de caso, uma srie de competncias descritas na segunda parte no sero trabalhadas, devido a natureza do projeto em desenvolvimento. As implementaes so desenhadas sob a viso do usurio final, ou seja, as reas de negcio e o cliente do departamento de Tecnologia da organizao.

Abstract
This paper describes the methods and procedures adopted in the labor market regarding best practices for managing IT services, showing the related processes and presenting models for implementing effective control of the technological infrastructure. As a guide the process, we will use the five books that describe the ITIL best practices provided by the Office of Government Commerce (OGC): Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation and Continual Service Improvement. This organization is part of the British government and is responsible for the dissemination and maintenance practices have been adopted worldwide. Will use version 4.1 of Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT), provided by ISACA and the IT Governance Institute (ITGI). The book "Deploying IT Governance" will serve as a basis for consultation for references to other frameworks and methodologies for managing IT services. The development must occur through 3 distinct parts: the first refers to an Introduction Service Management, ITIL, COBIT and ISO 20000. This part shall submit a comprehensive view, the main models of management services on the market and the main tools used to control and management; The second part will present the Service Management process, who must understand the basic skills described in the ITIL books, developed by the Office of Government Commerce (OGC) in the UK. This section should demonstrate, clearly, the resources required to achieve effective management: where are the performance indicators and how to ensure that the information is worked in a strategic way; The third part describes the practical implementation of these processes through the study case and presents the final conclusion of the work. In this case study, a series of competencies described in the second part will not be worked because of the nature of the development project. The implementations are designed under the vision of the end user, ie, the areas of business and client Technology department of the organization.

Indice de Figuras

Figura 1: Tela de encerramento de incidente na ferramenta HP Service Manager ................ 20 Figura 2: Modelo de gerenciamento utilizando IBM Tivoli Maximo ...................................... 21 Figura 3: Gerenciamento de Problemas no Software BMC Remedy IT Service Management . 23 Figura 4: Viso do CA Service Catalog................................................................................... 24 Figura 5: Modelo ITIL Verso 3, com todas as reas de gerenciamento. ............................... 27 Figura 6: COBIT verso 5 e seus princpios bsicos ................................................................ 29 Figura 7: Desenho do modelo Balanced Scorecard ............................................................... 35 Figura 8: DMAIC: Controle, Definio, Medio, Anlise e Aperfeioamento ........................ 36 Figura 9: Pacotes de Servios de Cloud Computing disponibilizados por um dos maiores fornecedores brasileiros ....................................................................................................... 40 Figura 10: ANS baseado no cliente (linha pontilhada) e no servio (linha contnua). ............. 46 Figura 11: ANS baseado em nveis de hierarquia. ................................................................. 46 Figura 12: Gerenciamento da Disponibilidade: reduzir interrupes no servio..................... 49 Figura 13: Caminho da maturidade da Segurana da Informao ........................................ 51 Figura 15: Matriz de Impacto e Urgncia que definem a prioridade. .................................... 61 Figura 16: O processo de melhoria contnua ......................................................................... 66

Sumrio

Parte 1: Gerenciamento de Servios de TI ............................................................................... 8

Introduo ..................................................................................................................................... 9 1. 2. O que Servio .....................................................................................................................11 Servios de Tecnologia ..........................................................................................................13 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 3. Servio de Continuidade de negcios .............................................................................13 Servio de Segurana e Privacidade ...............................................................................13 Servios para usurios finais ..........................................................................................14 Servios para Servidores e Armazenamento de Dados ...................................................15 Servios de comunicao e telefonia ..............................................................................15 Servios de Manuteno e suporte tcnico ....................................................................16 Servios de OutSourcing - Terceirizao .........................................................................16

Ferramentas de Mercado para Gerenciamento de Servio.....................................................18 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. HP Service Manager .......................................................................................................18 IBM Tivoli Maximo .........................................................................................................20 BMS Remedy IT Service Management ............................................................................22 CA Service Desk Manager...............................................................................................23

4. 5. 6. 7.

ITIL Information Technology Infrastructure Library .............................................................25 COBIT Control Objectives for Information and related Technology ......................................28 ISO/IEC 20.000 ......................................................................................................................30 Outras metodologias relacionadas a gerenciamento de servios ...........................................32 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. ValIT ..............................................................................................................................32 eSCM-SP ........................................................................................................................33 PMBOK ..........................................................................................................................33 BSC ................................................................................................................................34 Seis Sigma ......................................................................................................................35

Parte 2: Gerenciando Servios de TI...................................................................................... 38

8. Estratgia de Servios ............................................................................................................39 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. Valor de servios............................................................................................................39 Pacotes de Servio e Pacotes de nveis de servio ..........................................................40 Gerenciamento do Portflio de Servios ........................................................................40 Gerenciamento Financeiro .............................................................................................42

8.5. 9.

Gerenciamento de Demanda .........................................................................................42

Desenho de Servios..............................................................................................................44 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. Gerenciamento de Nvel de Servio................................................................................45 Gerenciamento do Catlogo de Servios ........................................................................47 Gerenciamento da Capacidade ......................................................................................48 Gerenciamento da Disponibilidade ................................................................................49 Gerenciamento da Segurana da Informao .................................................................50 Transio de Servios.........................................................................................................52 Gerenciamento do Conhecimento..............................................................................53 Gerenciamento da Configurao ................................................................................54 Gerenciamento de Mudanas ....................................................................................56 Gerenciamento de Liberao .....................................................................................58

10.

10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 11.

Operao de Servios ........................................................................................................60 Gerenciamento de Incidentes ....................................................................................61 Gerenciamento de Problemas ....................................................................................63 Cumprimento de Requisio ......................................................................................64

11.1. 11.2. 11.3. 12.

Melhoria Contnua do Servio ............................................................................................66 Gerenciamento de Indicadores e Relatrios ...............................................................66

12.1.

Parte 3: Estudo de Caso e Concluso .................................................................................... 68

13. 14. Estudo de Caso: Grupo Carrefour Brasil .............................................................................69 Concluso ..........................................................................................................................71

Referncias ...................................................................................................................................72

Parte 1: Gerenciamento de Servios de TI

Introduo
O mercado de trabalho relacionado a rea de tecnologia vm crescendo de forma acelerada nos ltimos anos. Isto justificado devido a demanda por recursos tecnolgicos, que se torna essencial para a operao e manuteno das mais diversas reas de negcio. As corporaes tem ampliado, de forma constante, a quantidade de recursos humanos e financeiros para garantir a sustentabilidade dos servios de tecnologia e garantir a viabilidade dos negcios. Vemos que, atualmente, a tecnologia da informao no pode ser considerada suporte aos modelos de negcio: ela est totalmente inserida e tem se tornado, cada vez com maior frequncia, parte vital das organizaes. O mercado financeiro, por exemplo, completamente dependente da tecnologia da informao. Milhares de transaes financeiras que ocorrem a cada minuto dependem de recursos tecnolgicos. Estes recursos possuem vida til, e podem, a qualquer momento, ficar indisponveis. Este impacto pode causar prejuzos financeiros significativos para as mais diversas corporaes. O mercado de varejo, por exemplo, no possui a mesma caracterstica do mercado financeiro, entretanto, sua utilizao j no considerada diferencial de negcio: grande parte, at mesmo de micro-empresas como aougues e padarias, dependem de recursos tecnolgicos, como pagamento eletrnico. Diante deste cenrio, podemos observar que as empresas de Tecnologia da Informao e os departamentos de TI das organizaes esto crescendo em ritmo acelerado, as demandas de negcio tem aumentado consideravelmente. Contudo, este crescimento ocorre de forma desorganizada. Os executivos no possuem indicadores exatos da operao das reas de TI, o planejamento anual raramente executado da forma em que foi concebido e o investimento em tecnologia constantemente subestimado. A necessidade de buscar mtodos e procedimentos operacionais que auxiliem a reduo de custos originados pela m administrao de recursos relacionados tecnologia no recente. Diversos rgos em todo o mundo vm estudando e aplicando metodologias que possam reduzir gastos tangveis, como indisponibilidade de servios tecnolgicos, e intangveis, como a satisfao do cliente com o servio prestado. Exemplo disso o framework CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology), criado em 1994 pela ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation), que busca no somente a criao de indicadores de desempenho, mas tambm a insero destes na estratgia e objetivos das organizaes. O framework ValIT (IT Value Delivery), elaborado pelo ITGI (Information Technology Governance Institute) foi desenvolvido devido a necessidade de apresentar de forma clara o ROI (Return On Investment Retorno sobre investimento) que TI fornece ao negcio.

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O Information Technology Infrastructure Library (ITIL) foi desenvolvido pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final dos anos 80, concebido como uma abordagem das melhores prticas, independente da rea de negcio, para controlar de maneira eficiente os recursos de TI. No ano 2000 a BSI (British Standards Institution) publicou a norma BS 15000 (British Standards Institutions Standard of IT Service Management), considerado o primeiro padro mundial especificamente concebido para o Gerenciamento de Servios de TI. Esta norma, ento alinhada com as diretrizes da ITIL, foi reescrita a partir de recomendaes dos primeiros usurios, e publicada uma nova verso no ano de 2002. Pelo fato de ser uma norma britnica, at 2005 haviam apenas 50 empresas certificadas, e atravs deste cenrio a International Organization for Standardization (ISO) juntamente com o International Eletrotechnical Comission (IEC) evoluiu a norma BS 15000 para o padro internacional ISO/IEC 20.000, tornando-se modelo de referncia para gerenciamento de servios de TI. Este trabalho tem por objetivo apresentar o gerenciamento de servios de TI baseado no framework ITIL. Este framework amplamente aceito e adotado no mercado nacional, sendo utilizado por diversas organizaes de diferentes ramos de negcio. A primeira parte ser destinada a detalhar os conceitos gerais de servio, ofertas de servio, gerenciamento e ferramentas (Aplicaes) atualmente disponibilizadas para atender a demanda de gerenciamento de servios de TI. A segunda parte possui foco direcionado s aes necessrias para efetuar o gerenciamento eficaz, de acordo com as melhores prticas divulgadas. Sero analisadas as competncias relacionadas Estratgia de Servios, o Desenho de Servios, Transio de Servios, Operao de Servios e Melhoria Continuada. A terceira e ltima parte ir apresentar uma soluo de mercado reconhecida em todo o mundo, destinada a auxiliar na Operao e Transio de Servios de TI. Para finalizar, ser apresentado um estudo de caso referente a implementao desta ferramenta, para gerenciar uma das maiores redes de hipermercados presente no Brasil.

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1. O que Servio
A definio oficial para Servio Um meio de agregar valor ao cliente permitindo que estes consigam alcanar seus objetivos sem a necessidade de arcar com custos e riscos intrnsecos. O Exemplo que ilustra claramente este conceito so os servios prestados pelos restaurantes. O cliente do restaurante espera, como objetivo, obter sua refeio com a melhor qualidade e no menor prazo possvel, sem que para isso seja necessrio selecionar os ingredientes, prepar-los, cozinh-los e aps a refeio realizar a limpeza da cozinha. O conhecimento de culinria relacionado a preparao tambm pode ser considerado como um diferencial de prestao de servio. Os custos relacionados a estas atividades, vitais para garantir a entrega da refeio, esto diludos no preo do prato; riscos como alimentos com validade vencida ou insatisfao do cliente so assumidos pelo fornecedor do servio, neste caso o restaurante. Caso o produto entregue no esteja conforme o acordado, o cliente poder solicitar a devoluo do dinheiro ou, mais comumente, a execuo de uma nova refeio em substituio anterior. Um Servio pode ser definido atravs das seguintes variveis: 1. 2. operado; 3. 4. cliente. Valor: Quanto o cliente est disposto a pagar? Formato e funo: O Modelo de servio proposto, como foi criado e como Experincia: O grau de conhecimento observado pelos clientes; Resultados: Os resultados, garantidos ou assumidos, que ser fornecido ao

No ambiente de TI, podemos considerar como servios todas as atividades relativas a tecnologia, que suportam as reas de negcio buscarem seus objetivos. Atualmente existe uma clara necessidade de alinhar TI ao negcio. Este termo vem constantemente sendo empregado, em diferentes nveis executivos, para garantir que a estratgia de negcios seja efetivada com sucesso. Apesar disso, o ato de alinhar TI ao negcio altamente complexo e raramente alcanado com efetividade. Este processo de alinhamento pode levar muitos anos, considerando todo o mapeamento e implementao de procedimentos necessrios para garantir a criao uma estrutura slida de servios e sua manuteno peridica. O ciclo de vida do servio caracterizado por cinco fases: 1. Estratgia de servio

Nesta fase so determinadas as prioridades, necessidades, demandas e grau de importncia de um servio. Determina o valor agregado que a prestao de um servio pode gerar, bem como os custos necessrios para realizar o desenho, entrega e suporte. 2. Desenho de servio

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Fase responsvel por desenhar os servios determinados na fase de estratgia, os procedimentos e recursos necessrios para garantir que o servio seja oferecido conforme o grau de disponibilidade necessrio para o cliente. 3. Transio de Servio

Fase responsvel por garantir que os requisitos tcnicos e funcionais dos servios prestados esto de acordo com a necessidade do cliente.
4.

Operao de Servio

Fase que garante que os servios prestados esto de acordo com os critrios de disponibilidade. Caso exista uma interrupo que afete a prestao de servio, esta dever ser tratada no menor tempo possvel, reestabelecendo a disponibilidade com o menor impacto possvel. 5. Melhoria contnua do servio

Fase que gera indicadores de performance, para mapear o desempenho e qualidade dos servios prestados. O Plano de Melhoria desenvolvido e implementado para atender o resultado esperado pelo cliente.

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2. Servios de Tecnologia
Os servios prestados pelas reas de TI sofrem constantes modificaes, que acompanham a evoluo do mercado, ofertas de novos produtos e concorrncia com servios prestados por outras prestadoras. Um exemplo claro a utilizao de ambientes virtualizados. A virtualizao uma tecnologia que surgiu recentemente atravs de produtos especficos. Houve grande aceitao por parte das organizaes pois o retorno sobre o investimento evidente: Economia de espao fsico, economia de energia eltrica, requer a utilizao de uma quantidade menor de profissionais e melhor gerencivel. O risco de impacto ao negcio pequeno se comparado aos ganhos proporcionados pela tecnologia. Segue abaixo alguns exemplos de servios de TI utilizados no mercado atual: 2.1. Servio de Continuidade de negcios

Os servios de continuidade de negcios so utilizados para garantir que o ambiente de TI esteja disponvel 100% do tempo previsto no acordo de nvel de servio. O Acordo de nvel de servio criado para garantir que os servios prestados so realizados conforme contratado. Este ponto ser tratado em detalhes na parte 2: Gerenciamento do Nvel de Servio. A continuidade de negcios considerada vital para servios que dependem de recursos tecnolgicos. Entidades financeiras que utilizam sistemas de Crdito e Dbito (C/D), por exemplo, devem garantir que os servios de pagamento fiquem disponveis 24 horas por dia, 7 dias por semana. Cada minutos em que um sistema dessa natureza fique indisponvel pode gerar milhes de dlares de prejuzo. Considerando que os recursos tecnolgicos podem enfrentar interrupes programadas e no programadas, um plano de continuidade deve ser criado. Existem servios que dependem deste plano no somente pelo risco do negcio, mas tambm para atender s regulamentaes governamentais estabelecidas. So servios para atender a continuidade de negcios: 1. 2. 3. Servios de recuperao de infra-estrutura; Servio de continuidade gerenciada; Monitorao e gerenciamento de riscos; 2.2. Servio de Segurana e Privacidade

Servios de segurana so atualmente utilizados em larga escala em todo o mundo. Usurios domsticos, inclusive, utilizam servios de segurana, atravs do modelo SaaS (Software as a Service, ou Software como Servico) utilizando assinaturas de software antivrus anuais e renovadas ao fim do prazo estabelecido. Apesar disso, o risco de um usurio domstico receber um ataque de um grupo hacker muito pequeno, devido a enorme quantidade de usurios domsticos e viabilidade

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comercial de aes dessa natureza. As principais ameaas enfrentadas por usurios domsticos so perda de dados ocasionada por vrus e problemas de lentido e performance ocasionadas por malwares. Para organizaes, os servios de segurana so essenciais para garantir a operao dos negcios. Riscos de segurana podem gerar impactos financeiros e mercadolgicos, como desvalorizar uma marca. Um exemplo recente deste cenrio ocorreu no ano de 2011, quando a rede PSN (PlayStation Network da SONY Entertainment Corp.), uma das principais redes de vdeo-games do mundo, sofreu um ataque de hackers, e milhares de nmeros de cartes de crdito, com suas respectivas senhas e cdigos de segurana, foram expostos. Aps a recuperao do servio de venda de jogos OnLine, sua utilizao foi completamente afetada, desestabilizando a marca PSN. Como ao, a SONY foi levada a se desfazer da marca PSN e criou uma nova rede chamada SEN (SONY Entertainment Network). Podemos considerar servios de Segurana e privacidade: 1. segurana; 2. 3. Servios de conformidade, gerenciamento de riscos e governana de Segurana da infraestrutura de redes; Segurana fsica e monitoramento em vdeo;

2.3.

Servios para usurios finais

Recursos humanos podem ser considerados como alicerce fundamental das organizaes atuais. Todos os funcionrios, desde o Estagirio at o presidente, so usurios finais. Usurio final so as pessoas para quem os servios de TI so oferecidos. Tanto o presidente como os estagirios precisam acessar emails, utilizar a internet, se comunicar com outros funcionrios, acessar sistemas como intranet, RH, e desempenhar suas atividades atravs de ferramentas. Os servios para usurios finais so oferecidos baseados nas necessidades dos funcionrios, no pelo cargo que ocupam, mas pelas operaes mais bsicas de que precisam para desempenhar seus papis. Obviamente que existem sistemas (entre outras aes) que somente o presidente poder acessar e os estagirios no, contudo as solicitaes dos acessos, tanto pelo presidente quanto pelo estagirio, utilizam o mesmo processo e so efetivadas atravs do mesmo servio. Servios relacionados ao usurio final: 1. Servios de comunicao (Email e Instant Messaging); 2. Suporte Local (Onsite Support); 3. Service Desk Responsvel pelo atendimento e correo de rupturas na entrega do servio;

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2.4.

Servios para Servidores e Armazenamento de Dados

Por todo o mundo, a ltima dcada foi marcada pelo aumento exponencial da utilizao da tecnologia da informao para garantir a excelncia nas operaes de negcio. Softwares, cada vez mais, sendo desenvolvidos para suportar a demanda do negcio, aumento constante de utilizao de recursos para emails, automao e integrao de sistemas para garantir velocidade e disponibilizao de acesso interno e externo. A utilizao de servidores descentralizados (por departamento, por exemplo) influenciam diretamente o custo de administrao e suporte. Estes recursos, cada vez mais sendo utilizados para suportar o aumento dos negcios, demandam maiores recursos para armazenamento de dados. Para que este cenrio seja efetivamente alcanado, alguns servios foram desenhados para atender a necessidade dos usurios e do negcio: 1. 2. 3. Gerenciamento de Servidores; Gerenciamento de Armazenamento de dados; Otimizao e virtualizao de servidores. 2.5. Servios de comunicao e telefonia

Atualmente, com as capacidades dos recursos de comunicao e redes, as companhias observaram uma srie de oportunidades de criar vantagens de negcios, onde estes podem ser realizados sem restrio de hora e local. Um exemplo so as corporaes internacionais que realizam treinamentos de funcionrios com instrutores de diversos locais do mundo, atravs de videoconferncia para um nmero virtualmente ilimitado de usurios finais. Estes recursos de comunio continuam sofrendo atualizaes e adaptaes, como por exemplo as novas geraes de celulares inteligentes (Smartphones), que permitem a consulta e envio de emails via rede de celulares 3G, reduzindo ainda mais a restrio de local. So considerados Servios de comunicao e telefonia: 1. 2. 3. Servios de comunicao convergente, por exemplo, acesso remoto; Servios de otimizao e administrao de redes; Servios de integrao de redes e mobilidade sem fio (wireless).

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2.6.

Servios de Manuteno e suporte tcnico

Os softwares e equipamentos utilizados atualmente sero em breve substitudos, devido a dois fatores possveis: Apresentaro defeitos ou ficaro obsoletos. Em qualquer caso, poder haver impacto ao negcio, considerando que a produo de trabalho por parte dos colaboradores ficaro prejudicadas. Por outro lado, atualizao de tecnologia constantemente se torna mais rpida do que a curva de aprendizagem e domnio tcnico dos funcionrios, ou seja, os sistemas (softwares) e equipamentos (hardware) ficam obsoletos enquanto os funcionrios das organizaes ainda esto aprendendo como utiliz-los. Esta realidade cria uma barreira entre o recurso humano destinado a utilizar uma ferramenta, neste caso, a tecnologia. Numa analogia, seria como se o pedreiro no soubesse como utilizar um novo martelo. Para reduzir o abismo entre tecnologia e pessoas, servios destinados a atualizar o ambiente operacional de TI e auxiliar os usurios a operarem as ferramentas foram criados de forma a suprir a necessidade do negcio de atualizar o conhecimento e infra-estrutura de tecnologia nas corporaes. Servios comumente oferecidos para mauteno e suporte tcnico so: 1. 2. 3. Servio de manuteno de equipamentos; Servio de suporte gerenciado MTS (Managed Technical Support); Suporte Tcnico Multifornecedores TSO (Technical Support Outtasking); 2.7. Servios de OutSourcing - Terceirizao

Atualmente a tecnologia est inserida no sistema nervoso das organizaes, isto , toda informao, histrico, conhecimento e previses esto armazenadas ou so geradas atravs de recursos tecnolgicos. Estes recursos precisam ser gerenciados, atualizados, automatizados e principalmente suportados. Sem que estas atividades sejam realizadas de forma eficaz, o risco de que informaes vitais para os negcios no sejam geradas ou localizadas dentro do prazo esperado. O investimento necessrio para que recursos tecnolgicos sejam governados com qualidade alto. Em muitos casos, organizaes dependem destes recursos para a manuteno do negcio, porm o negcio no possui relao direta com a tecnologia. Por exemplo, consideremos uma empresa varegista no ramo de vesturio: existe a necessidade de se utilizar a tecnologia, desde os sistemas de pagamentos via carto at a criao de relatrios gerenciais para auxiliar a tomada de deciso. Entretanto, como o core business (negcio central) no diretamente relacionado a tecnologia. Supondo um cenrio onde todos os recursos tecnolgicos fiquem indisponveis, essa organizao ser afetada, porm o seu core business continuar operando, ou seja, as vendas de artigos de vesturio continuaro existindo.

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Saindo do universo do varejo de vesturio, consideremos ento uma organizao financeira, como um banco: os recursos tecnolgicos so imprescindveis para a operao do negcio. Durante a dcada de 60, os bancos utilizavam enormes arquivos (equipamento raramente utilizado, em geral feito de ferro com gavetas que guardavam pastas) com fichas que representavam as contas correntes dos clientes. Quando um cliente realizava um saque ou um depsito, o funcionrio do banco localizava sua conta corrente, calculava o saldo aps a operao e realizava o preenchimento da informao. O registro de conta corrente em papel era novamente armazenado no arquivo. Este processo ocorria inmeras vezes ao dia, por inmeros funcionrios. Obviamente que o risco de erro humano era muito alto, bem como a velocidade de cada operao era muito baixa (comparativamente com os padres atuais). Hoje em dia, todo processo de saque automatizado: equipamentos denominados Terminais de Auto-Atendimento permitem que os clientes realizem operaes financeiras e estas so automaticamente atualizadas no sistema de conta-corrente. Percebemos claramente que o processo depende da tecnologia: Caso o terminal de auto-atendimento, ou o seu servidor, ou suas conexes de rede, ou o sistema de conta-corrente estejam indisponveis milhares de clientes em todo territrio nacional poder ser afetado. Os servios de terceirizao surgiram com muita fora no incio da ltima dcada. Empresas que no possuam TI como core business, mas que dependiam dela, realizaram terceirizaes totais ou parciais com o objetivo de reduzir custos ou garantir, muitas vezes atravs de contratos, a qualidade na prestao de servios de tecnologia. Exemplos muito utilizados de servios de outsourcing so: 1. 2. 3. BPO Business Process Outsourcing; ITO Information Technology Outsourcing; KPO Knowledge Process Outsourng.

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3. Ferramentas de Mercado para Gerenciamento de Servio

Com a crescente demanda pelo gerenciamento de servios como estes citados no captulo 2, diversos sistemas foram desenvolvidos para suprir a necessidade de controle dos ambientes tecnolgicos. Utilizando sempre a metologia ITIL para definir a estrutura base dessas aplicaes, grandes corporaes desenvolveram no somente sistemas mas tambm auxiliaram na maturao dos processos de gerenciamento. Apesar de ser recente o surgimento de metodologias que facilitem o gerenciamento, ferramentas j existem a pelo menos 20 anos. Algumas, inicialmente desenhadas para ambientes de alta plataforma (Mainframe), evoluram para que hoje possam ser utilizadas inclusive via celulares equipados com sistemas iOS (Apple Iphone, Ipad, Ipod) e Android (Google Diversos modelos de celulares e tablets). A princpio, o objetivo no era especificamente gerenciamento de servios de TI, mas servios em geral, como servios demandados por rea de Recursos Humanos, Financeiras e Condomnio. Apesar disso, com a crescente necessidade de investimentos em tecnologia, a viso de softwares para gerenciamento de Servios ficou voltada exclusivamente para TI. Algumas das ferramentas atualmente evidentes no mercado so: 1. 2. 3. 4. HP Service Manager; IBM Tivoli Maximo; BMS Remedy IT Service Management; CA Service Desk Manager. 3.1. HP Service Manager

Na dcada de 80, um grupo de ex-funcionrios desenvolvedores na rea de banco de dados DB2 da IBM fundaram uma empresa chamada Peregrine Systems Inc. na Califrnia, Estados Unidos. Esta empresa tinha por objetivo criar sistemas com o objetivo de gerenciar servidores e redes de computadores. Em 1981, foi lanado o produto PNMS (Peregrine Network Management System) especificamente para o modelo de computadores IBM Series One. Ainda neste ano, o sistema foi ento melhorado e lanada sua verso 2 (PNMS II), que j possua mdulos de gerenciamento de inventrio, gerenciamento de problemas e gerenciamento de mudanas. Neste ano, a corporao j possua de 100 a 200 colaboradores. At o ano de 1985, a Peregrine cresceu atravs da venda de produtos da linha PNMS II. J na dcada de noventa, o produto era integrvel com diversas ferramentas de monitorao de diversos fornecedores, como IBM NetView e HP OpenView, provendo a abertura automtica de tickets para redes SNA, TCP/IP e Novell, notificando sobre servios que ficassem indisponveis e garantindo um suporte automatizado. At este perodo, a ferramenta j trabalhava com mdulos de Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de

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Inventrio, Gerenciamento de Mudanas, Gerenciamento de Requisies e Gerenciamento Financeiro. Em 1997, observando uma grande evoluo de sistemas operacionais de baixa plataforma, disponibilizou-se no mercado a ferramenta Peregrine Service Center, inicialmente na verso 1.4, especificamente para ambientes UNIX e Windows NT. Em 1998 a verso 2 foi disponibilizada, com algumas melhorias em relao a verso 1.4. Em 1999 a verso 3 foi liberada. Esta verso j possua GUI (Graphic User Interface Interface Grfica de Usurio), com recursos em HTML e utilizando tecnologia Java (caracterstica preservada at os dias atuais). Em 2002, a corporao foi acusada de fraude por parte dos principais executivos. Aps julgamento e condenao de grande parte do grupo executivo, a empresa vendeu parte da rea de software para BMS Corp. Em 2004 a empresa lanou a verso 6 do seu principal sistema, o Peregrine Service Center, porm em 2005 a diviso de Software da HP (Hewlett-Packard) comprou a empresa Peregrine Systems Inc. por 425 Milhes de dlares. J pela HP, houve uma mudana do nome do produto, em virtude de j existir uma ferramenta desenvolvida pela HP, conhecida como HP Service Desk: HP Service Manager. Baseando-se no versionamento realizado pela Peregrine, A primeira verso lanada, em 2007, foi o HP Service Manager 7, utilizando a grande maioria das funcionalidade da verso e descontinuando o produto HP Service Desk. Em 2011 foi lanada a verso 9.30, com uma srie de modificaes em relao a verso 7, incluindo portais web e aplicativos para utilizao via celular (iOS e Android). As principais funcionalidades da ferramenta so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gerenciamento de interaes com os usurios; Disponibilizao e gerenciamento do conhecimento; Gerenciamento de Incidentes e rupturas na entrega de servio; Gerenciamento de mudanas no ambiente tecnolgico; Resoluo de problemas e busca de causa raiz; Registro de Acordo de Nveis de Servio (SLA) e extrao de relatrios; Gerenciamento da configurao e contratos de fornecedores.

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Figura 1: Tela de encerramento de incidente na ferramenta HP Service Manager

3.2.

IBM Tivoli Maximo

Conhecido mundialmente como Maximo, a ferramenta desponta como um dos mais eficientes softwares para gerenciamento de infra-estrutura e inventrio. Inicialmente criada pela MRO Software Inc., j possua uma srie de clientes como petrolferas e transportadoras, foi adquirida pela IBM em 2006. Apesar do foco, at ento, ser direcionado para gerenciamento de ativos, inventrio, gerenciamento de contratos e gerenciamento de atividades, a IBM vem, a cada verso, adaptando sua aplicao para atender os requisitos de gerenciamento de servios e processos relacionados a governana de TI.

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Figura 2: Modelo de gerenciamento utilizando IBM Tivoli Maximo

Esta ferramenta suporta todos os principais conceitos de gerenciamento, baseandose em trs aspectos: 1. Ativos

O IBM Tivoli Maximo administra e controla todos os ativos ou peas que necessitam de manuteno. possvel verificar todos os componentes e suas manutenes, programadas ou no. 2. Processos

A ferramenta permite que sejam gerenciados todos os processos relacionados aos clientes, como gerenciamento do trabalho (horas trabalhadas), atividades de suporte ao usurios e acordo de nveis de servio. 3. Pessoas

A aplicao gera relatrios precisos sobre as solicitaes de manuteno, falhas ou incidentes, para facilitar o trabalho dos funcionrios que atuam na operao de TI.

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3.3.

BMS Remedy IT Service Management

O software Remedy IT Service Management surgiu em meados da dcada de 90, ento desenvolvido pela Remedy Corporation, chamado inicialmente de Action Request System. Esta ferramenta tinha por objetivo auxiliar no gerenciamento de redes locais, automatizar funes como help desk e soluo de problemas relacionados a infra-estrutura de TI. Observamos claramente que durante este perodo, houve tambm um crescimento da ferramenta Peregrine Service Center, criando ento uma das primeiras grandes concorrncias para o mercado de gerenciamento de servios. At o incio dos anos 2000, a ferramenta obteve significativo market share (ou, em outras palavras, fatia de mercado). Observando a movimentao do mercado, em 2001 a Peregrine Systems Inc. adquiriu a Remedy Corp., como estratgia de mercado devido o surgimento de outros concorrentes; Dessa maneira, aliando a base de clientes da aplicao Service Center com a clientela do Remedy Action Request System, seria considerada uma das maiores frentes do mercado de software para gerenciamento de servio. Entretanto, em 2002, a Peregrine Systems Inc. foi acusada de fraude por desviar milhes de dlares; a diviso Remedy, recm adquirida, foi vendida para a BMS Corporation. Anos depois a prpria Peregrine Systems Inc. foi adquirida pela rea de Software da HP, conforme mencionado acima. Desde ento, sob a marca BMS Remedy, o software se consolidou no mercado e at 2003 j possua mais de 6000 clientes em todo mundo, devido ao preo baixo e e simplicidade de operao, tornando-se uma opo bastante atrativa para o mercado de pequenas e mdias empresas. Atualmente a ferramenta se apresenta como um dos lderes do segmento de gerenciamento de servios, sendo disponibilizado inclusive atravs do modelo Software-asa-Service (Software como servio). Dentre os principais diferenciais em relao aos concorrentes, a aplicao possui diversos mdulos que auxiliam na gesto estratgica no somente de TI, mas de toda organizao: 1. 2. 3. Planejamento Financeiro (Financial Planning); Gerenciamento de Custos (Service Cost Management); Business Intelligence (Dashboards and Analytics);

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Figura 3: Gerenciamento de Problemas no Software BMC Remedy IT Service Management

3.4.

CA Service Desk Manager

O Software disponibilizado pela Computer Associates Corporation (CA) tambm tem se firmado, nos ltimos anos, como uma das principais opes do mercado relacionado a ferramentas de gerenciamento de servios para TI. Atualmente na verso 12.5, a aplicao possui foco nos processos descritos no ITIL e na automao de atividades, garantindo velocidade e melhores tempos de reposta no tratamento de incidentes e problemas. No incio dos anos 90, a empresa Networx Inc. desenvolvia e disponibilizava um produto conhecido como Paradigm, voltado para service desk e atendimento ao usurio. Em 1993, a Legent Corporation comprou a Networx e passou a distribuir o Paradigm, recebendo diversos prmios de revistas especializadas. Em 1995, a CA adquiriu a Legent Corporation, j prevendo o crescimento do mercado de gerenciamento de servios e se posicionando com um produto reconhecido. Inicia-se ento, a partir de 1996, a venda do produto Paradigm pela CA, at que em 1999 a aplicao passou a ser conhecida como ServiceIT Enterprise Edition.

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A partir de 2001, a CA modifica sua estratgia de produtos e resolve por unificar dois produtos em que os principais concorrentes j comercializavam como um pacote nico: o ServiceIT Enterprise Edition e o Unicenter TNG, criando ento uma sute nica de produtos conhecidos como Unicenter ServicePlus. Este pacote consistia em 5 mdulos: Unicenter ServicePlus Service Desk, Unicenter ServicePlus Customer Service, Unicenter ServicePlus Knowledge Tools, Unicenter ServicePlus Collaboration Tools e Unicenter ServicePlus Predictive Tools. Em 2005, a Computer Associates atualiza seu pacote de produtos, incluindo o Unicenter Service Desk Dashboard, Unicenter Service Intelligence, Unicenter Service Catalog entre outros. A partir deste ano, a aplicao possui suporte ao Microsoft SQLServer, um dos bancos de dados mais utilizados no mundo. Atualmente o pacote compreende uma srie de produtos, dentre eles: CA Spectrum Automation Manager CA Change Manager Enterprise Workbench CA CMDB CA Service Catalog CA Business Service Insight

Figura 4: Viso do CA Service Catalog

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4. ITIL Information Technology Infrastructure Library

O Information Technology Infrastecture Livrary (ITIL) um conjunto de melhores prticas para gerenciamento de servios de TI que consiste em alinhar os servios de tecnologia com as necessidades de negcio. Este modelo descreve procedimentos e atividades necessrios para que a organizao consiga atingir um nvel mnimo de excelncia na prestao dos servios. Inicialmente idealizado por funcionrios da IBM, na dcada de 70, atravs de pesquisa para a rea de Quality Assurance (Garantia de Qualidade), o modelo conhecido Information Systems Management Architecture (ISMA) foi desenhado com o objetivo de auxiliar o trabalho relativo a gerenciamento de sistemas. Este modelo prosseguiu evoluindo at que, em 1980, a IBM publicava o primeiro volume de uma srie de livros intitulada A management System for the Information Business (Um sistema de gerenciamento para informaes de negcios), considerada ento a primeira publio sobre o ISMA. Em 1986, o CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency Agncia de Computao Central e Telecomunicaes do Reino Unido) inicia um programa de desenvolvimento de uma orientao operacional, a partir da solicitao do governo britnico, devido a insatisfao com a qualidade dos servios de TI prestados. Durante dois anos, a agncia permaneceu focada com o objetivo de criar uma abordagem de gerenciamento eficiente, que fosse independente de fornecedores e aplicvel a organizaes com necessidades tcnicas e de negcio distintas. Como resultado, em 1988 a agncia publicou a Government Infrastructure Management Method (GITMM), com foco principalmente no Gerenciamento de Nvel de Servio. Os resultados deste trabalho foi encarado de forma positiva e a equipe de desenvolvimento foi expandida, focando em outras reas como gerenciamento de custos, capacidade e disponibilidade. Um ano mais tarde, o governo britnico se desvincularia do modelo, renomeando-o para ITIL. Os primeiros livros lanados foram Service level Management (Gerenciamento de Nvel de Servio), Help Desk, Contingency Planning (Planejamento de Contingncia) e Change Management (Gerenciamento de Mudana). Durante a dcada de 90, uma srie de livros foram lanados, especificando prticas de gerenciamento para diversas reas de TI. Contudo, o crescimento ocorreu de forma desordenada e poucas pessoas tinham acesso aos livros. Com isso, no ano 2000 o CCTA, a partir de ento incorporado ao Office of Government Commerce (OGC), lana o ITIL V2, que nada mais do que uma verso revisada e reorganizada de todos os livros lanados, com conceitos agrupados conforme seus relacionamentos, simplificando o entendimento e aplicao. O ITIL V2 possui 10 livros: 1. 2. Service Support (Suporte de Servios); Service Delivery (Entrega de Servios);

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3. ICT Infrastructure Management (Gerenciamento de Infraestrutura); 4. Security Management (Gerenciamento da Segurana); 5. Application management (Gerenciamento de Aplicaes); 6. Software asset Management (Gerenciamento de licenas); 7. Business Perspectives I (Perspectivas de Negcio I) 8. Business Perspectives II (Perspectivas de Negcio II) 9. Planning to implement service management (Planejamento de Implementao de gerenciamento de Servios); 10. ITIL Small-Scale implementation (Implementao ITIL em pequena escala). Apesar da disponibilizao dos livros, o mesmo problema enfrentado pela primeira verso permanecia: as organizaes utilizavam parte dos conhecimentos descritos nos livros. Os dois primeiros livros (Service Support e Service Delivery) fizeram um estrondoso sucesso, sendo aceito em inmeras empresas e tornando-se padro de mercado. Entrentanto, estes livros abordavam unicamente componentes operacionais do gerenciamento de servios, ou seja, a viso estratgica acabava no sendo empregada. Um exemplo que demonstra claramente este cenrio, foram os servios prestados pelas empresas de telefonia, na ltima dcada. O modelo ITIL havia sido implantado em muitas organizaes de telecomunicaes, entretanto uma srie de fatores apresentavam o gerenciamento enfraquecido: Viso estratgica do ambiente de TI limitada, pois: a. Gerencimento da Capacidade pouco efetivo; b. Nveis de Servios no cumpridos; c. Novos produtos eram desenhados sem que houvesse gerenciamento da demanda; 2. A atuao na soluo dos problemas relatados pelos usurios ineficaz; 3. Equipe tcnica apresentando pouco conhecimento tcnico; 4. Reincidncia de erros ocasionados pela falta de gerenciamento do conhecimento. Observando este cenrio, em 2007 o OGC lana o ITIL V3, totalmente revisto e consolidado em apenas 5 livros: 1. 2. 3. 4. 5. Service Strategy; Service Design; Service Transition; Service Operation; Continual Service Improvement. 1.

Nesta estrutura, todos os conceitos que envolvem desde a concepo e processo de melhoria dos servios so apresentados, de forma didtica e clara para todas as funes

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envolvidas no mercado de TI. Desde ento, inmeras organizaes em todo mundo vm se adaptando para atender as premissas de gerenciamento e garantir a qualidade dos servios de TI entregues aos seus clientes finais. O primeiro grande case de adoo da nova estrutura foi o The Walt Disney Company, na diviso de Tecnologia para Resorts e Parques temticos, gerenciando no total 11 parques de diverso, 2 parques aquticos 42 Resorts e 2 Cruzeiros Martimos. Em 2011, o OGC realizou pequenos ajustes, conforme os feedbacks fornecidos pelas organizaes que j utilizam as prticas apresentadas.

Figura 5: Modelo ITIL Verso 3, com todas as reas de gerenciamento.

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5. COBIT Control Objectives for Information and related Technology

O COBIT um framework criado em 1996 pela Information Systems Audit and Control Association (ISACA) em conjunto com o IT Governance Institute (ITGI), com o objetivo de Pesquisar, desenvolver, publicar e promover objetivos de controle internacionalmente aceitos e atualizados para serem utilizados no dia a dia de gerentes de negcios e auditores. Alm disso, um dos principais focos deste modelo aproximar, tanto quanto possvel, os objetivos de TI com os de negcios, garantindo mtricas para medir os resultados e identificar responsabilidades relativas aos processos de TI e de negcio. O modelo foi desenvolvido alinhado aos principais padres de TI, como ITIL, ISO 27000, CMMI e PMBOK; o COBIT, na prtica, age como um integrador destes diferentes guias, consolidando todos os indicadores sob um nico modelo, amarrando as melhores prticas realizadas pelos profissionais de TI com a governana e o negcio. Apesar do grande reconhecimento que tem ocorrido nos ltimos anos, o COBIT foi criado em 1996, com os componentes: - Modelo: Alinhamento com o negcio e objetivos de governana de TI; - Descrio do Processo: Um modelo de referncia sob uma linguagem acessvel a todas as pessoas na organizao; - Objetivos de controle: Requerimentos necessrios para conseguir um controle efetivo de cada processo de TI; - Modelos de Maturidade: Avaliao da maturidade e capacidade alcanada por cada processo e endereamento das falhas observadas. At ento, o principal foco eram auditorias. Em 1998, a segunda verso foi lanada, incluindo um novo componente: - Diretrizes de gerenciamento: Permite que sejam atribudas responsabilidades de acordo com os objetivos de controle, facilitando a avaliao de performance e relacionamento com demais processos. Com isso, a viso efetiva de controle comea a se tornar mais clara e sua adoo comea a se expandir com velocidade. Em 2003, j na terceira verso do modelo, o ISACA disponibiliza uma edio online, aumentando ainda mais o nmero de profissionais alinhados com as prticas e empregando-as em suas organizaes. No ano de 2005 a verso Quatro lanada com uma srie de atualizaes, tornando mais dinmico o relacionamento dos diferentes nveis hierrquicos, dando o suporte necessrio para as esferas executivas e otimizando os investimentos em TI. Nesta verso, h

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tambm um apelo muito forte referente a conformidade com as regulamentaes e seus padres j so considerados totalmente alinhados a modelos como COSO (Comittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission, organizao com um framework direcionado a gerenciamento de riscos), ITIL e ISO/IEC 17799. Em Abril de 2012, disponibilizados a verso 5, que possui os frameworks ValIT e RiskIT integrados e total conformidade com o padro internacional de gerenciamento de servios (ISO). A verso 5 parte cinco princpios bsicos, representados abaixo (em ingls):

Figura 6: COBIT verso 5 e seus princpios bsicos

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6. ISO/IEC 20.000
Inicialmente publicada pela British Standards Institution (BSI) no ano 2000, a norma BS 15000 foi o primeiro padro mundial para gerenciamento de servios de TI. Alinhada com os conceitos do ITIL, esta norma tinha especial apelo nos processos de suporte e entrega de servios. Isto fica evidente quando observamos a aceitao dos livros publicados pelo OGC do ITIL V2, durante este mesmo ano, onde os dois primeiros livros fizeram grande sucesso e todos os demais acabaram sendo sub-utilizados. Em 2002 houve uma reestruturao e nova publicao da norma BS 15000, a partir de recomendaes das organizaes que j estavam utilizando-a. Sua estrutura foi reformulada, apresentando duas partes: Especificao e Cdigo Prtico. Apesar disso, sua aceitao continuava restrita, pelo fato de ser uma normal britnica, e at 2005 haviam apenas 50 empresas certificadas. Observando a necessidade de disponibilizar um padro aceito mundialmente para gerenciamento de servios de TI, a International Organization for Standardization (ISO), em conjunto com a (International Eletrotechnical Comission (IEC) promoveram a norma BS 15000 para o padro internacional ISO/IEC 20.000 no final do ano 2005. Com isso, a norma se torna mais relevante para inmeras empresas de outros mercados, como Estados Unidos e Amrica Latina. A norma permanece estruturada em duas partes, conforme a BS 15000, e dividida em 10 sees: 1. 2. 3. Escopo Termos e Definies Requisitos para um sistema de gesto a. Responsabilidade de Administrao b. Requisitos de documentao c. Competncia, conscientizao e treinamento Planejando e Implementando o gerenciamento de servio Planejando e Implementando servios novos ou modificados Processos de entrega de servio a. Gerenciamento de nvel de servio b. Relato de servio c. Gerenciamento de continuidade e disponibilidade do servio d. Oramento e contabilizao para servios de TI e. Gerenciamento de capacidade f. Gerenciamento de segurana da informao Processos de relacionamento Processos de resoluo a. Gerenciamento de Incidentes

4. 5. 6.

7. 8.

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9.

10.

b. Gerenciamento de problemas Processos de controle a. Gerenciamento de configurao b. Gerenciamento de mudanas Processos de liberao a. Gerenciamento de liberao

Fica explcito que a norma totalmente aderente aos processos definidos pelo OGC atravs do ITIL, permitindo que organizaes j aderentes a este modelo podem se certificar pela norma ISO 20000. Indo alm, a normal ISO/IEC 20.000 pode ser adotada em conjunto com a norma ISO 9000, nos requisitos relativos a realizao do produto (item 7), de acordo com o contexto de gerenciamento de servio. Alm de certificaes com foco organizacional, possvel tambm obter certificaes individuais, de acordo com o objetivo operacional de cada profissional: 1. Fundamentos: certificao mais bsica, atesta o conhecimento sobre um sistema de gesto de servios e sobre requisitos mnimos para prestao de servios, sendo mandatria para as demais certificaes. 2. Nvel Profissional: Certificao organizada por especialidades, sendo elas: a. Suporte a Servios de TI; b. Controle de Servios de TI; c. Gerenciamento e Melhoria de Servios de TI d. Entrega de Servios de TI; e. Ainhamento entre o Negcio e a TI. 3. Gerenciamento: Certificao orientada para profissionais com carreira de gerenciamento ou consultoria: a. Certificao como Gerente/Consultor; b. Certificao como Gerente/Consultor Snior; 4. Auditoria: Certificao de profissionais orientados a auditoria: a. Certificao como Auditor Interno; b. Certificao como Auditor Lder.

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7. Outras metodologias relacionadas a gerenciamento de servios

Atualmente temos observado que os modelos ITIL, COBIT e ISO/IEC 20000 tm se tornado padro mundial. Estes modelos, em conjunto, garantem a qualidade dos servios prestados e permitem que os investimentos destinados a TI sejam utilizados da melhor maneira possvel, reduzindo riscos e sendo atualizados frequentemente. Apesar disso, estes modelos no cobrem todos os processos utilizados por TI: existem casos especficos que so descritos por metodologias no menos importantes, relacionadas indiretamente ao gerenciamento de servio. Alm dessas metodologias, Existem tambm processos que no so especificamente relacionadas a TI, mas a administrao empresarial em geral. Um exemplo o gerenciamento de projetos. Existem projetos que podem estar relacionados a TI, parcialmente relacionados a TI ou completamente segregados de TI. Algumas metodologias mundialmente reconhecidas, que atuam indiretamente no gerenciamento de servios so: 1. 2. 3. 4. 5. 7.1. ValIT; eSCM-SP; PMBOK; BSC Balanced ScoreCard; Seis Sigma. ValIT

O ValIT um framework usado para garantir que os investimentos em TI sejam utilizados da melhor maneira possvel, atravs de um custo acessvel e nvel de risco aceitvel. Seu objetivo identificar as oportunidades estratgicas de investimento em tecnologia atravs da previso de resultado para o negcio; Avaliar e priorizar investimentos com base no seu potencial de risco e que estejam de acordo com com os objetivos estratgicos da organizao; gerenciar a aplicao e execuo dos investimentos, atravs de todo o ciclo de vida, de forma que garanta a entrega de valor agregado ao negcio. Desenhado desde o incio para estar sempre alinhado ao COBIT, o ValIT integra uma srie de de prticas de governana de TI que possuem por objetivo dar o suporte necessrio aos conselhos diretores, corpo executivo e lderes para garantir que os investimentos em tecnologia no sejam desperdiados. Uma pesquisa recente realizada pela IBM em 2004, entrevistando os mil Chief Information Officers (CIOs) listados na revista Fortune, identificou que, em mdia, 40% de todos os investimentos de TI no geraram o retorno esperado para suas organizaes. Esta metodologia estruturada em trs principais reas de gerenciamento: 1. Value Governance (Governana de valor);

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2. 3. 7.2.

Portfolio Management (Gerenciamento do Portfolio); Investiment Management (Gerenciamento do Investimento). eSCM-SP

O The eSourcing Capability Model for Service Providers, mais conhecido como eSCM-SP um modelo criado pelo Information Technology Services Qualification Center (ITsqc), da universidade Carnegie Mellon, de Pittisburgh, Estados Unidos. Orientado para provedores de Servios de outsourcing (servios realizados por mo-de-obra terceirizada), este modelo foi concebido com o objetivo de fornecer meios para que fornecedores de servio possam melhorar sua capacidade de entrega de servio, garantir que clientes possam avaliar estas capacidades e criar um padro, sendo um diferencial competitivo de mercado. Este modelo possui 84 prticas divididas em quatro fases, sendo estas: - Ongoing: Gerenciar pessoas envolvidas na entrega do servio, melhorar o relacionamento com clientes atravs da medio e reviso dos servios prestados, reduzindo o risco da queda de qualidade e insatisfao da organizao; - Iniciao: Negociao dos critrios de prestao de servio, como recursos humanos, tecnolgicos e valores de investimento necessrios. Avaliando a necessidade do cliente e criando um acordo formal para iniciar a execuo, criar mecanismos de garantia da entrega dos servios conforme contrato. - Entrega: Planejar e controlar a entrega dos servios, executando treinamentos para que os usurios finais possam aproveitar toda a capacidade dos servios prestados. Ser necessrio tambm, nesta fase, avaliar os aspectos financeiros e identificar possveis mudanas no servio executado; avaliar problemas que possam afetar a satisfao do cliente e tomar aes corretivas e preventivas. - Encerramento: Gerenciar a transferncia para outro fornecedor de servios, garantindo a continuidade e transferindo o capital intelectual necessrio para execuo das atividades. 7.3. PMBOK

Criado pelo Project Management Institute (PMI) o PMBOK um guia de que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos reconhecidos mundialmente como melhores prticas. A primeira verso foi criada em 1996, atualizada em 2000 e revista em 2004, sendo esta verso utilizada atualmente no mundo inteiro. O PMBOK estruturado em nove rea do conhecimento de gerenciamento de projetos, sendo estas: 1. Gerenciamento de Integrao do Projeto;

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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Gerenciamento dos Custos do Projeto; Gerenciamento das Comunicaes do Projeto; Gerenciamento do Escopo do Projeto; Gerenciamento da Qualidade do Projeto; Gerenciamento dos Riscos do Projeto; Gerenciamento do Tempo do Projeto; Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; Gerenciamento de Aquisies do Projeto.

Estas nove reas so relacionadas atravs dos processos de execuo do projeto. Estes processos so organizados em cinco grandes grupos, sendo eles: - Grupo de processos de iniciao: Processos necessrios para definir ou autorizar o incio de um projeto ou uma nova fase; - Grupo de processos de planejamento: Processos que definem os objetivos e guiam o planejamento das aes necessrias para alcanar os objetivos e o escopo do projeto inicialmente idealizado; - Grupo de processos de execuo: processos responsveis por integrar os recursos necessrios para viabilizar a execuo do projeto previamente idealizado e planejado; - Grupo de processos de monitoramento e controle: Processos que medem e monitoram o andamento do projeto, identificando variaes no planejamento realizado e viabilizam a tomada de aes corretivas; - Grupo de processos de encerramento: Processos que formalizam a entrega ou aceitao do produto, servio ou resultado final. 7.4. BSC

O Balanced ScoreCard foi criado em 1990 pelo Nolan Norton Institute quando era parte da Prestadora de Servios KPMG. Este modelo foi concebido devido a crena de que a medio de desempenho considerando unicamente o fator financeiro estava obsoleta: para que as organizaes pudessem criar valores econmicos futuros, a anlise exclusivamente financeira deveria ser revisada e agregar novas variveis. O estudo realizado para definir estas variveis reuniu representantes de diversas empresas, como Apple Computer, HP, General Eletric e Shell Canad. Como resultado, foram reunidos indicadores que no se restringem unicamente a perspectiva econmica, mas tambm da perspectiva do cliente, de processos internos e de aprendizado e crescimento. O Nome Balanced Scorecard (que, por uma traduo livre, podemos considerar pontuao balanceada), foi escolhido por refletir o balano entre objetivos de curto e

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longo prazo, medidas financeiras e no financeiras, indicadores de resultados e de desempenho e, por fim, perspectivas internas e externas. O objetivo do modelo criar um ambiente de gesto estratgica onde se possa traduzir a estratgia da empresa em termos operacionais; manter o foco direcionado a estratgia da organizao; permitir que todos os envolvidos estejam alinhados com a estratgia escolhida; tornar este alinhamento um modelo cultural, ou seja, torn-lo contnuo.

Figura 7: Desenho do modelo Balanced Scorecard

7.5.

Seis Sigma

O Seis sigma uma metodologia que visa garantir a qualidade total de um produto ou servio. O conceito, apesar de muito moderno, foi criado na dcada de 30 com Walter Shewhart. Naquela poca, ele demonstrou que a partir de trs desvios padres (ou trs sigmas) da mdia, o processo necessita de correo. Este trabalho foi o precursor do movimento da qualidade total, liderado posteriormente por Edward Deming. Em 1986, o ento engenheiro da Motorola Inc. Bill Smith, criou o nome Seis Sigma (ou, em ingls six sigma), elaborado devido a grande quantidade de reclamaes de uso da garantia. Com isso, o ento CEO da Motorola Inc. Bob Galvin lanou o programa seis sigma, em que visava reduzir os equipamentos com defeitos para 3,4 por milho, tendo como meta atingir este resultado em 1991 (cinco anos) e utilizando de base a metodologia Seis Sigma. Como resultado, a Motorola obteve estrondoso sucesso chegando at a receber, em 1988, um prmio pela qualidade dos produtos fabricados. Devido a isso, em 1992 inmeras empresas de diversos segmentos, como financeiro e sade, aderiam a metodologia. Em 1999 a Motorola University iniciou cursos para outras organizaes na sua cadeia de valor, como

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fornecedores e clientes, e a partir e 2002 j poderia ser considerada de fato uma metodologia consolidada para obteno de melhores resultados para o negcio. Como base de sua aplicao, a metodologia Seis Sigma utiliza o DMAIC, como podemos observar na ilustrao abaixo:

Figura 8: DMAIC: Controle, Definio, Medio, Anlise e Aperfeioamento

Os objetivos do Seis Sigma podem atender um ou mais objetivos de melhoria, dentre eles: Reduo de Custos; Melhoria na produtividade; Crescimento na fatia de mercado (Market Share); Reteno de clientes; Reduo de tempo de ciclo; Reduo de defeitos; Mudana cultural para qualidade; Excelncia no desenvolvimento de produtos e servios.

O mercado de telefonia mvel pode ser considerado hoje como um exemplo claro da aplicao dos conceitos de qualidade total demonstrados pelo Seis Sigma. Devido a alta competitividade, produtos livres de defeitos j no diferencial, mas sim caracterstica esperada pelos consumidores. O que realmente garante o ciclo de vida curto dos produtos comercializados o avano exponencial da tecnologia. Produtos como aparelhos celulares da categoria smartphone so considerados obsoletos com menos de dois anos de seu

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lanamento. Se observarmos o final da dcada de 90, estes produtos permaneciam em evidncia por um tempo muito maior. Alm da excelncia em qualidade dos produtos, tambm podemos verificar a excelncia na concepo de novos equipamentos: clientes fazem filas nas portas das lojas para obterem os primeiros celulares disponibilizados, pois j possuem alto grau de confiana nos produtos desses fornecedores. A tabela abaixo apresenta os objetivos a serem alcanados atravs de cada sigma: Sigma 6 5 4 3 2 1 Qualidade 99,9997% 99,9767% 99,379% 93,32% 69,1% 31%
Tabela 1: Nveis de qualidade Seis Sigma

Defeitos por milho 3,4 233 6210 66807 308537 690000

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Parte 2: Gerenciando Servios de TI

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8. Estratgia de Servios
Estratgia de Servios uma fase do gerenciamento de servios que objetiva desenhar, desenvolver e implementar os servios de TI como um ativo estratgico, ou seja, torn-lo valioso para a organizao. Em muitos casos, servios equivocadamente desenvolvidos e implementados so descartados pelos usurios finais por diversos motivos, como dificuldade de operao e falta de treinamento adequado. Estes servios consomem recursos, como pessoas e equipamentos, e mal empregados criam um valor negativo perante o cliente ou usurio final. Um exemplo que ilustra claramente esta situao so os controles remotos atuais. Em muitos casos, percebemos que h um grande desperdcio de conhecimento e tecnologia, pois raramente so utilizados todos os botes. Em geral, temos controles remotos para o Televisor, o receptor de TV a Cabo, aparelhos de DVD, MicroSystem e outros equipamentos, entretanto so utilizados os botes convencionais, como controle de volume e de canais, enquanto os demais so inutilizados. Observamos que estes controles utilizam tecnologias e recursos (como plsticos e circuitos eletrnicos) descartados pelos seus usurios: estes recursos no geraram valor ao cliente final. 8.1. Valor de servios

Atualmente existe uma grande dificuldade para provedores de servios: entregar os servios conforme estes foram negociados. Para que essa situao seja minimizada, alguns pontos no momento da negociao devem ser levantados: Evitar comparaes com servios prestados que no tem relao com o servio em negociao; Comunicar claramente com o cliente sobre as expectativas de entrega dos servios; Estas aes permitiro que o provedor de servio possa distinguir suas capacidades e diferenas dos demais concorrentes.

Uma das principais dificuldades realizar a traduo da linguagem tcnica para a viso do cliente, ou seja, a comunicao com o futuro usurio do servio no ocorre de forma clara e precisa, criando um vazio entre a oferta e expectativa. Algumas questes podem ser respondidas para que essa situao seja amenizada: 1. Utilidade: a. A performance oferecida atende a necessidade do cliente? b. Situaes que possam causar constrangimento ao cliente foram mapeadas? c. O Servio a ser prestado atende completamente a necessidade do cliente? 2. Garantia: a. A disponibilidade do servio suficiente?

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b. Os recursos humanos e tecnolgicos so devidamente capacitados? c. H continuidade do servio? d. seguro? Neste modelo, podemos concluir que A garantia do servio somada a sua utilidade resultaro no valor do servio. 8.2. Pacotes de Servio e Pacotes de nveis de servio

O pacote de servios um grupo de servios oferecidos em conjunto, que atendem a necessidade do cliente conforme sua necessidade ou sua capacidade de aquisio. Os pacotes so oferecidos atravs de trs subgrupos de servios: Pacote de servios bsicos (Core Services Package), Pacote de servios auxiliares (Supporting Services Package) e Pacotes de Nveis de Servio (Service Level Package). O mercado de Cloud Computing ou Computao em vem, que atua na hospedagem de servidores e disponibilizao de Links de comunicao, um exemplo muito claro da oferta de pacotes de servios. Existem vrios pacotes oferecidos, entretanto todos seguem a mesma estruturao: Servios bsicos, como Transferncia de dados, espao em disco e Sistema Operacional so comuns a todos; Os servios auxiliares, como velocidade de processamento, memria Ram e velocidade de conexo so maiores a medida que o pacote muda de categoria.

Figura 9: Pacotes de Servios de Cloud Computing disponibilizados por um dos maiores fornecedores brasileiros

8.3.

Gerenciamento do Portflio de Servios

O Objetivo principal do gerenciamento de portflio de servios prover um direcionamento estratgico e gerenciamento dos investimentos para Servios de TI que garantam um excelente portflio de servios que seja continuamente mantido.

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Para que um servio possa ser includo no portflio, necessrio que algumas perguntas sejam satisfatoriamente respondidas: Por qual razo o cliente deveria comprar este servio? Por qual razo ele ir comprar este servio de ns e no de outro fornecedor? Qual o preo e o retorno para o cliente? Quais so seus pontos fortes e fracos, prioridades e riscos? Como os recursos sero alocados?

Os servios so administrados no portflio atravs de trs situaes: Canalizao de servios (Service Pipeline), Catlogo de Servios (Service Catalogue) e Servios Removidos (Retired Services). Os mtodos definidos nas melhores prticas de mercado para o gerenciamento do portflio de servios so: 1. Definio: Usado para definir os dados do portflio. Trata-se de uma avaliao dos investimentos em termos de benefcios potenciais e recursos humanos, tecnolgicos e financeiros necessrios para proviso e manuteno dos servios. 2. Anlise: Maximizao do portflio. Esta fase envolve a estratgia global da organizao, em que devem ser feitas as perguntas: a. Quais so os objetivos de longo prazo da organizao? b. Quais servios so necessrios para atingir estes objetivos? c. Quais capacitaes e recursos so necessrios para entregar e suportar estes servios? d. Qual o meio de atingir este cenrio? 3. Aprovao: Finalizao do portflio e autorizao dos recursos para atender as demandas dos servios. 4. Acompanhamento: Planeja e acompanha o progresso dos investimentos em servios atravs do portflio de servios e alocao dos recursos necessrios. Usado para gerenciar o Desenho, Transio, Mudana e remoo de servios. Os investimentos em servios so dividos tambm em trs categorias, sendo estas: Servios que transformam o negcio: investimentos focados em iniciativas que buscam atingir novos mercados com novas capacitaes sendo desenvolvidas. Investimentos de risco; Servios que apoiam o crescimento do negcio: Investimentos em servios que objetivam auxiliar no crescimento e aumento dos negcios. Servios que sustentam os negcios: Investimentos em servios que so necessrio para que o negcio permanea em funcionamento.

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8.4.

Gerenciamento Financeiro

O Objetivo do Gerenciamento Financeiro administrar de forma eficiente os custos relacionados aos ativos de TI e os recursos financeiros usados para prover servios. Alm disso, tem tambm por objetivo garantir tanto ao negcio quanto a TI um discernimento efetivo sobre o valor dos servios de TI, seus custos operacionais, de ativos e o suporte. Um gerenciamento financeiro efetivo permite visualizar as perspectivas entre a necessidade do negcio e a capacidade dos servios de TI, ou seja, garante que o negcio seja mais consciente dos recursos de TI, que so finitos e precisam ser gerenciados, bem como TI seja alinhada ao negcio. O gerenciamento financeiro tem crescido de forma acentuada nos ltimos anos, auxiliando organizaes e criando uma srie de benefcios, entre eles: Suporte a tomada de deciso; Gerenciamento de portflio efetivo; Controle sobre investimentos e custos; Menor propenso a risco de fraudes; Demonstrao real dos valores dos servios de TI.

Trs atividades fundamentais para o gerenciamento financeiro so: 1. Financiamento (Funding): Previso de futuros requerimentos de investimentos para entrega de servios devido ao crescimento natural da demanda ou crescimento do negcio. Garante que os investimentos para financiar a rea de TI esto disponveis e so direcionados para os projetos de TI e novas iniciativas. 2. Contabilidade de TI (IT Accounting): Permite que organizao tenha visibilidade clara de como os recursos financeiros destinados a TI so utilizados. Os Modelos de Custos podem ser usados para identificar custos por clientes, por servio, por atividade ou outros grupos. Esta atividade garante que os recursos financeiros so empregados corretamente, e o mtodo de cobrana e pagamento simples, justo e realista. 3. Retorno Financeiro (ChargeBack): Esta atividade opcional e, em geral, organizaes que no atuam com terceirizao raramente a utilizam. O Objetivo cobrar os clientes e/ou departamentos sobre a utilizao dos servios de TI. H muitas formas de implementar a cobrana dos servios, porm o objetivo final normalmente forar com que os usurios faam uso dos servios de Ti de forma eficiente. A cobrana notificatria uma opo de modelo em que os clientes so notificados dos servios e seus valores, porm no h pagamento efetivo. 8.5. Gerenciamento de Demanda

O objetivo do Gerencimento de Demanda auxiliar o provedor de servios em entender e negociar com o cliente as demandas de servios e proviso de recursos para elas. A identificao de Padres de Atividade de Negcio (Pattern Business Activity PBA), anlise

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de perfis de usurios que criam novas demandas e a negociao de demandas que possam extrapolar a capacidade de execuo so algumas das atividades da rea de Gerenciamento de Demandas. Uma particularidade do Gerenciamento de Demandas que ele deve ser direcionado para a rea de negcio em que atua. Por exemplo, as demandas geradas por uma organizao financeira, como um banco, so, na maioria das vezes, para sustentar o negcio e expandi-lo. J para uma empresa de varejo, apesar de existirem muitas demandas geradas para garantir a sustentao do negcio, a maioria possui enfoque de marketing ou da rea de vendas. O gerenciamento de demandas normalmente executado por analistas de negcio, j que as atividades envolvem relacionamento com os clientes ou reas de negcio. O gerenciamento de demandas trabalha em conjunto com uma srie de reas do ciclo de vida do servio, pois deve garantir que a necessidade do cliente seja atendida e o alinhamento com o negcio esteja sempre em conformidade. Alguns dos relacionamentos mais comuns so: Desenho de Servios: Gerenciamento da Capacidade e Disponibilidade, auxiliando a otimizar o desenho dos servios e adequar-se aos padres de demanda. Melhoria Contnua: Identifica possibilidades de consolidar a demanda por novos servios.

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9. Desenho de Servios
A fase de desenho de Servios concentra uma srie de atividades que sustentam a movimentao do negcio, ou seja, garante que o portflio de servios de TI acompanhem a necessidade do negcio, seja atravs da criao das novas demandas ou modificao dos servios j existentes. Os principais objetivos da fase de desenho de servios, observando de maneira genrica, so: 1. Converter os objetivos estratgicos definidos durante a Estratgia de Servios em Servios ou portflio de servios; 2. Utilizar uma viso holstica para desenhar servios integrados com o negcio, agregando valor e maximizando os aspectos qualitativos e funcionais; 3. Garantir que todos os servios desenhados, sejam estes criados ou modificados, atendam um padro nico e consistente. No momento de efetivamente realizar o desenho de um servio necessrio, sempre, considerar cinco aspectos indispensveis: Portflio de Servios: O portflio de servios deve ser adminsitrado e mantido atravs de um sistema ou ferramenta de gerenciamento de servios. A atualizao de um servio implica em atualizar o mapeamento existente e documentar todas as aes necessrias para a disponibilizao do servio. Solues do Servio: Deve ser mantido um controle sobre todos os requerimentos funcionais, recursos humanos e tecnolgicos necessrios para disponibilizao do servio. Arquitetura tecnolgica: Toda estrutura tecnolgica, como software e hardware necessrio para prover o servio. Processo: Definio do processo necessrio para desenhar, realizar a transio para ambiente produtivo, operar e melhorar o servio. Sistemas de medio: Gerenciar mecanismos necessrios para mensurar e criar mtricas sobre a utilizao da arquitetura e os componentes que a constituem. Os processos relacionados a fase de Desenho de Servios so: Gerenciamento de Nvel de Servio; Gerenciamento do Catlogo de Servios; Gerenciamento da Capacidade; Gerenciamento da Disponibilidade; Gerenciamento da Segurana da Informao.

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9.1.

Gerenciamento de Nvel de Servio

A funo bsica do gerenciamento de Nvel de Servio garantir que todos os acordos de nveis de servio (ANS; do ingls Service Level Agreements SLA) podero ser cumpridos pelos fornecedores de Servios de TI, bem como novos servios que devero possuir acordos de nveis de servios factveis, ou seja, acordos que podem ser atendidos pelos fornecedores de TI e que garantam o melhor apoio possvel ao negcio. Dessa forma, o Gerenciamento de Nvel de servio deve agir como uma ponte entre a necessidade do negcio e os servios prestados pela rea de TI. Por exemplo, muitos servios bancrios devem estar disponveis para todos os clientes a qualquer hora do dia, como operaes de Tranferncia Eletrnica Financeira (TEF), conhecimento vulgarmente como sistema de crdito/dbito. No entanto, alguns servios no precisam, necessariamente, estarem disponveis a qualquer momento, como sistemas de investimentos: Em termos gerais, estes sistemas devem ficar disponveis somente no horrio comercial. Consideremos ento que, hipoteticamente, uma instituio bancria faa um acordo de nvel de servio com um fornecedor de TI: Todos os incidentes que causem indisponibilidade nos sistemas da instituio devem ser solucionados num prazo mximo de 15 minutos. Podemos observar que este acordo pode ser vivel sob a perspectiva do sistema de Transferncia Eletrnica Financeira, entretanto, invivel para os sistemas de investimentos, pelos seguintes motivos: Os sistemas de investimentos devem operar diariamente, das 09:00h s 18:00h; Caso um incidente indisponibilize um destes sistemas, ser necessrio alocar um especialista para trat-lo; O fornecedor de servio dever manter o mesmo nmero de recursos humanos disponveis fora do horrio comercial, que dever tornar o servio de suporte mais caro; O atendimento de incidente fora do horrio comercial para sistemas de investimentos no gerar impacto financeiro, visto que os usurios no podero utiliz-lo, entretanto, o custo do atendimento ser maximizado, devido ao prazo agressivo de soluo; Caso dois incidentes de indisponibilidade ocorram ao mesmo tempo, sendo um relacionado a um sistema crtico e o outro a um sistema no crtico, o fornecedor dever dividir sua fora de trabalho para atender ambos os casos.

Durante o ciclo de vida do Desenho de Servios, o Gerenciamento de Nvel de Servio dever: 1. Desenhar e planejar o processo de Nvel de Servio e seus respectivos acordos; 2. Determinar os Requerimentos de Nvel de Servio (Service Level Requeriments SLR);

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3. Negociar com o a rea usurio os prazos que viabilizem os objetivos de negcio para produzir os ANS; 4. Negociar com fornecedores de servios os Acordos de Nvel Operacional (ANO; do ingls Operational Level Agreements - OLA) e contratos subjacentes. Os ANSs podem ser criados a partir de trs perspectivas: Baseado no Servio, baseado no Cliente ou Multi-Nvel:

Figura 10: ANS baseado no cliente (linha pontilhada) e no servio (linha contnua).

Figura 11: ANS baseado em nveis de hierarquia.

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9.2.

Gerenciamento do Catlogo de Servios

O catlogo de servios uma relao de todos as ofertas de servios relacionados ao usurio final que podem ser solicitados e executados conforme os acordos firmados com os fornecedores de TI. Analogamente, seu funcionamento como um cardpio de um restaurante: nele constam todas as ofertas relacionadas ao servio de alimentao. O cliente poder solicitar qualquer uma das opes, conforme os termos pr-estabelecidos, como prazo de preparo, valor e quantidade. Caso este cardpio no existisse, o cliente no teria uma viso clara de todas as ofertas existentes e tornaria a tarefa de escolha do prato muito mais complexa. No universo de TI, existe uma srie de ofertas que podem ser realizadas para o usurio final. Essas ofertas devem ser gerenciadas na fase de desenho dos servios, ou seja, dever ser avaliadas todas as opes que os usurios finais podero solicitar relativas ao novo servio que est sendo desenhado. O Servio de Email, por exemplo, pode conter ofertas como criao de endereo de email, aumento de espao da caixa postal, criao de grupo, alterao de responsvel por grupo, remoo de grupo, inativao de endereo, entre outros. O gerenciamento do Catlogo de Servios tem como objetivo primrio garantir que as ofertas estejam alinhadas com os servios de TI e respeitem os prazos e preos conforme definido no gerenciamento de nvel de servio. Deve garantir tambm que o acesso as ofertas ocorra somente pelas pessoas autorizadas, ou seja, ofertas que, por exemplo, sejam destinadas a gerentes no fiquem disponveis aos funcionrios e coordenadores. O Catlogo de servios pode ser divido em duas partes, sendo elas: Catlogo de Servios de negcio: Catlogo disponvel ao usurio final que possui ofertas que so realizadas para atender a demanda de negcio; este deve ser amigvel ao usurio, isto , evitar linguagem tcnica ou de difcil entendimento para o cliente. Catlogo de Servios Tcnico: Contm ofertas de servios que atendam indiretamente o usurio final, porm contm linguagem tcnica e normalmente fica indisponvel ao cliente; so as solicitaes que partem, em geral, da rea de TI para a prpria rea de TI com o objetivo de atender uma demanda do usurio final. Por exemplo, quando um usurio solicita para o administrador de sistema a disponibilizao de um novo relatrio: em alguns casos, ser necessrio solicitar a equipe de administrao de banco de dados uma criao de view para atender a necessidade do cliente.

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Esta estrutura geralmente no visvel, sendo criada de forma homognea e as restries de acesso delimitam o que trata especificamente do Catlogo Tcnico e do Catlogo de Negcio. Apesar disso, organizaes com nvel de maturidade de gerenciamento de servios mais baixo costumam utilizar dois catlogos segregados. Em termos gerais, o Gerenciamento do Catlogo de Servios possui as seguintes tarefas: Definio das ofertas de servios a serem disponibilizadas; Produo e manuteno das informaes do catlogo; Manuteno das dependncias entre o Catlogo de Servios e o Portflio de Servios; Definio das relaes de dependncia entre o Catlogo de Servios e o gerenciamento da configurao. 9.3. Gerenciamento da Capacidade

rea responsvel por garantir que a capacidade atual e futura dos recursos tecnolgicos demandados pelas reas de negcios so entregues de maneira efetiva e com o menor custo possvel. O Comportamento reativo de gerenciamento da capacidade faz com que os recursos tecnolgicos sejam atualizados somente quando estes se tornarem um gargalo para a operao do negcio. O Gerenciamento da Capacidade possui trs sub processos: Gerenciamento da Capacidade do Negcio: Gerencia a capacidade para garantir que o crescimento do negcio no seja impacto pelos recursos tecnolgicos; Identifica mudanas que ocorrem no negcio e avalia qual o impacto na performance dos servicos de TI; Planeja e implementa alteraes na capacidade dentro de um prazo aceitvel para o negcio. Gerenciamento da Capacidade do Servio: Possui foco em gerenciar a performance dos servios, de acordo com os Acordos de Nvel de Servio; Estabelece linha de base e perfis de uso dos servios, incluindo componentes que possam afetar a experincia do usurio. Gerenciamento da Capacidade do Componente: Gerencia todos os componentes de TI individualmente, como utilizao de CPU, Disco, Rede e carga dos servidores; Avalia novas tecnologias e como estas podem ser implementadas; Realiza o balanceamento da carga entre recursos tecnolgicos para garantir a melhor performance possvel.

As principais atividades do gerenciamento da Capacidade so:

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1. Monitorao e Performance: monitorar e avaliar a performance dos componentes de TI; 2. Gerenciamento da Demanda: Implementaes reativas, de curto-prazo, para atender a solicitao estratgica; 3. Dimensionamento de Aplicaes: Determina a capacidade de hardware e componentes de rede para suportar novas aplicaes ou alteraes nas aplicaes existentes; 4. Modelagem: Avalia condies da infraestrutura de TI sob aspectos especficos, como aumento de usurios ou queda de link de rede; 5. Tuning: Realiza modificaes na infraestrutura para melhorar a utilizao; 6. Planejamento da Capacidade: Realiza estudos sobre a melhor forma de atender as demandas de negcio utilizando o menor custo possvel; 7. Relatrios: Gerencia relatrios e notifica o corpo executivo sobre a situao da infraestrutura da organizao. 9.4. Gerenciamento da Disponibilidade

O Objetivo principal do gerenciamento da Disponibilidade garantir que o nvel de servio de todos os servios de TI est sendo cumprido ou sendo excedido e qual pode ser o impacto financeiro para o negcio. Deve atuar na reduo de incidentes que possam impactar a disponibilidade dos servios e manter um plano de disponibilidade dos servios que so indispensveis pela organizao. A disponibilidade dos servios est diretamente relacionada com a satisfao do usurio. Sistemas fora do ar geram situaes de stress tanto para aqueles que dependem do funcionamento do sistema como os que precisam restaurar sua operao no menor tempo possvel. Um gerenciamento efetivo da Disponibilidade garante que problemas de indisponibilidade sejam reduzidos e tendam a zero.

Figura 12: Gerenciamento da Disponibilidade: reduzir interrupes no servio.

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As principais mtricas utilizadas para realizar os levantamentos de disponibilidade so: Tempo Mdio entre Falhas (Mean time between failures MTBF):

Tempo mdio entre a restaurao de um servio indisponibilizado por um incidente e a ocorrncia de um novo incidente. Tempo Mdio para Restaurao de um Servio (Mean time to Restore Service MTRS)

Tempo mdio para recuperar um servio que tenha ficado indisponvel. Tempo Mdio entre Incidentes (Mean Time between System Incidents MTBSI)

Tempo entre dois incidentes. Calculado atravs da soma do MTBF e MTRS. Relao entre estes termos: Valor alto para MTBF/MTBSI indica que h pequenas quedas com grande recorrncia; Valor baixo para MTBF/MTBSI indica que h quedas significativas com pouca recorrncia.

Outros elementos relacionados ao gerenciamento de disponibilidade so: Tempo de Deteco, Tempo de diagnstico, Tempo de Reparo e Ponto de Restaurao. 9.5. Gerenciamento da Segurana da Informao

O Gerenciamento da Segurana da Informao garante que as diretivas de segurana de TI esto de acordo com as diretivas de segurana do Negcio, assim como permite que as informaes estejam disponveis e sejam utilizadas quando necessrias, e os sistemas que fornecem este acesso possuem mecanismos contra ataques. Uma das principais atribuies garantir que a informao seja acessada unicamente pelo usurio que tem permisso de saber, e a informao completa e protegida contra modificaes no autorizadas. De forma geral, o Gerenciamento da Segurana da informao deve garantir que a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes dos servios de TI estejam de acordo com as normas de propriedade intelectual da organizao e no sejam corrompidas ou utilizadas por pessoas no autorizadas. O gerenciamento efetivo da segurana da informao depende tambm da maturidade do gerenciamento de servios da organizao:

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Figura 13: Caminho da maturidade da Segurana da Informao

Segurana Reativa: No existem mtricas relativas a Segurana da Informao e os investimentos so realizados com base em anlises de vulnerabilidades; Polticas, Normas e Acordos: So estabelecidas documentaes que permitem definir diretivas de segurana e mudanas comportamentais nos funcionrios: o enfoque torna-se muito mais administrativo do que essencialmente tecnolgico. Anlise de Risco: Nesta fase a anlise leva em considerao os ativos e processos de negcio, avaliando o possvel impacto para a organizao. Com isso, possvel priorizar investimentos conforme a necessidade de negcio. Gesto de Risco: Permite avaliar com uma viso holstica os riscos que existem na organizao, como proceder para mitig-los e, caso no seja possvel, permitir que o risco seja mapeado e mantido por um prazo, definido ou no. Gesto da Segurana da Informao: Nesta fase possvel realizar um gerenciamento efetivo da segurana da informao, analisando possveis falhas e realizando auditorias de segurana.

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10.Transio de Servios
O objetivo da fase de Transio de Servios criar um relacionamento entre o Desenho de Servios e a Operao de Servios. A operacionalizao do Servio criado na fase de Desenho de Servios pode conter erros que geram impacto direto ao negcio. A fase de Transio de Servios busca garantir que nenhum problema dever ocorrer quando o servio estiver disponibilizado e sendo entregue ao cliente. Dessa maneira, observamos que a transio de servios responsvel por garantir que os novos servios que devem suportar o negcio sero efetivamente implantados, assim como os servios j existentes e que necessitam de alterao sejam efetivamente modificados. Para que a transio de servios ocorra de forma efetiva e obtenha resultados positivos, algumas aes so necessrias: 1. Definir e Implementar uma poltica formal para Transio de Servios; 2. Implementar todas as mudanas nos servios atravs da Transio de Servios; 3. Adotar um modelo padro de Transio de Servios para todos os envolvidos; 4. Maximizar o reuso dos processos e sistemas j estabelecidos; 5. Alinhar os planejamentos de Transio de Servios com a necessidade de negcio; 6. Estabelecer e manter os relacionamentos com as partes interessadas; 7. Estabelecer controles efetivos; 8. Prover sistemas para transferncia de Conhecimento e suporte a deciso; 9. Planejar a liberao e implantao por pacotes; 10. Gerenciar correes do Desenho de Servios para sua operacionalizao; 11. Gerenciar proativamente os recursos a serem alocados atravs da transio; 12. Garantir, o mais cedo possvel, o envolvimento da transio do servio no ciclo de vida do servio; 13. Garantir a qualidade na criao ou alterao do servio. 14. Incrementar proativamente a qualidade da transio de servio. Os processos que fazem parte da Transio do Servio so: Gerenciamento de Conhecimento; Gerenciamento da Configurao; Gerenciamento de Mudanas; Gerenciamento de Liberao.

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10.1. Gerenciamento do Conhecimento O gerenciamento do conhecimento garante que todas as tomadas de deciso gerenciais que afetam o negcio sejam documentadas e armazenadas, permitindo que o conhecimento no seja individualizado e todo o processo de estudo e pesquisa no seja perdido. O termo popularmente conhecido como reinventar a roda se aplica perfeitamente nesta situao: Consideremos, para ilustrao, um problema de desempenho que afeta o banco de dados de diversas aplicaes em uma organizao. O administrador de banco de dados realizou um estudo e identifica a causa raiz que originou este problema; desenvolveu uma soluo e a aplicou, garantindo novamente que os servios afetados voltassem a sua operao normal. No ano seguinte, uma nova aplicao foi adquirida pela organizao para atender uma demanda de negcio e aps sua implantao foram identificados problemas similares aos que foram solucionados pelo administrador de banco de dados; entretanto, este administrador pediu demisso. Esta situao demonstra como o gerenciamento de conhecimento pode auxiliar na manuteno das informaes para tomada de deciso. Caso a organizao possua um registro de todos os procedimentos adotados pelo administrador de banco de dados, o novo problema ser resolvido num prazo curto e a operao da nova aplicao no ser impactada. Por outro lado, caso no exista uma documentao para o problema ocorrido anteriormente, todo o trabalho de estudo e pesquisa para encontrar a soluo do problema dever ser novamente realizado. O profissional que poderia estar trabalhando em outras frentes, dever realizar o retrabalho de pesquisa e a organizao dever recriar uma nova soluo para um problema j solucionado. Os grandes desafios para criar um gerenciamento de conhecimento efetivo so: alocar recursos ou horas de trabalho para registrar o conhecimento; manter a base de conhecimento atualizada, isto , remover os registros que j no so mais relevantes ou no traduzem a realidade de TI; Desenhar um sistema capaz de administrar todo conhecimento tendo em vista o crescimento da organizao. A etapa inicial para gerenciar o conhecimento reunir os dados: muitas organizaes capturam grande quantidade de dados todos os dias. Em seguida, necessrio transformar estes dados em informao: avaliar em qual contexto esses dados se encaixa para que possam ser traduzidos em algo relevante. Em seguida, reunindo essas informaes e relacionando-as, obtm-se o conhecimento, que composto por experincias, idias e julgamentos individuais. O discernimento final do conhecimento, definindo sua aplicao e o senso comum de seu contexto, cria ento a sabedoria: seu uso permite que as organizaes direcionem suas estratgias e cresa dentro da competitividade do mercado.

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10.2. Gerenciamento da Configurao O gerenciamento da configurao deve documentar e manter o controle de todos os Itens de configurao que compem o servio durante seu ciclo de vida. Os itens de configurao podem ser todos os equipamentos fsicos e lgicos que so utilizados para efetivar a prestao de servio, como servidores, links de rede, estaes de trabalho, impressoras, softwares aplicativos, softwares bsicos, softwares utilitrios, roteadores, instncias de bancos de dados e switches. O gerenciamento da configurao utiliza um repositrio de dados conhecido como Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao BDGC (do ingls Configuration Management DataBase CMDB). Este repositrio de dados composto pelos itens de configurao que se relacionam por um modelo lgico, normalmente estruturado no formato de rvore, partindo inicialmente de um Servio.

Figura 14: Ferramenta de gerenciamento de um BDGC.

Os itens de configurao possuem atributos que o definem, como banda de rede, espao em disco, quantidade de memria RAM, verso do software, entre outros. Um dos atributos mais importantes o status do item de configurao, responsvel por definir se ele est em uso, se est suspenso, em estoque ou foi descontinuado. Manter uma fotografia ataualizada dos itens de configurao podem definir todos os equipamentos de TI utilizados pela organizao.

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A linha de base (baseline) uma fotografia especfica do estado dos itens de configurao, utilizada para comparao com situaes posteriores e definio de pontos de referncia. Dentre as atividades do gerenciamento de configurao, podemos dividir em cinco partes: Planejamento Definir a estratgia, poltica, escopo, objetivos, processos e procedimentos para ativos de Servios e gerenciamento da configurao; Definio de atividades dos envolvidos e equipe de gerenciamento; Definio dos locais de armazenamento dos equipamentos e bibliotecas de software e documentao; Desenho do modelo de BDGC; Convenes de nomes dos Itens de Configurao; Definio do processo de manuteno do BDGC, como arquivamento de itens antigos e controle de licenas de software.

Identificao De Hardware e Software, como Sistema Operacional; Sistemas de Negcios padres e customizados; Pacotes de softwares sendo utilizados; Bancos de dados; Configurao de relacionamento dos bancos de dados; Verses de software; Documentao que deva ser tratada como item de configurao.

Controle Registro dos novos Itens de Configuraes e versionamento; Atualizao de Itens de Configurao j existentes e controle de licenas; Garantia de que todas as modificaes so controladas pelo gerenciamento de Mudanas; Atualizao peridica do BDGC da configurao de todos os itens fsicos.

Controle de Status Definio da Linha de Base; Controle das ltimas verses de Software; Definio dos recursos destinados a controlar as alteraes no BDGC; Controle de mudanas, incidentes e problemas nos itens de configurao.

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Verificao e auditoria Auditorias em intervalos irregulares; Respostas a identificao de Itens de Configurao no autorizados; Aps uma recuperao de desastre (Disaster Recovery Process). 10.3. Gerenciamento de Mudanas O Gerenciamento de Mudanas pode ser considerado um dos processos com maior aceitao pelas organizaes nos ltimos anos. Seu objetivo padronizar os mtodos usados para controlar e aplicar mudanas nos servios de TI, minimizando os riscos de impacto no negcio e garantindo a qualidade das operaes. Nem todas as mudanas que ocorrem no ambiente tecnolgico podem ser consideradas melhorias, entretanto todas as melhorias devem ser tratadas como mudana: alterar ou atualizar a prestao de um servio para o negcio implica diretamente na realizao de uma mudana. O gerenciamento de mudanas o principal meio utilizado para atualizar a configurao. A garantia de consistncia das informaes do BDGC ocorre atravs do gerenciamento de mudanas, que por sua vez, permite que o controle dos possveis impactos e incidentes relacionados tendam a zero. O gerenciamento de mudana deve possuir modelos de mudana, que definem sua criticidade, nveis de aprovao, prioridade e risco para o negcio. Os modelos formalmente aceitos como melhor prtica so: Mudanas Normais, Mudanas Padres e Mudanas emergenciais. Mudanas Padres so aquelas em que os profissionais de TI entendem como procedimentos j conhecidos, de baixo risco, baixa complexidade de implantao e, em alguns casos, modelos pr-definidos. Mudanas normais so conhecidas por implementar alteraes nos servios de TI j previstas e previamente planejadas, com o envolvimento dos responsveis tcnicos e conhecimento da equipe de gerenciamento de mudanas. As melhores prticas descritas no ITL definem trs tipos de mudanas normais: Menores, Significativas e Maiores. As mudanas do tipo (ou categoria) Menor, ocorrem quando o impacto baixo e a implementao possui baixa complexidade. Em geral, estas mudanas necessitam somente da aprovao da equipe de gerenciamento de mudanas e dos responsveis tcnicos, como coordenadores ou gerentes de rea. Para o tipo Significativa, os riscos so maiores, sua complexidade significativa e o esforo de implementao pode envolver muitas reas tcnicas. Estas mudanas devem possuir o aval de representantes de todas as reas de tecnologia, que normalmente ocorre atravs de uma reunio conhecida como Comit Consultivo de Mudanas CCM (do ingls Change Advisory Board CAB). Dependendo da criticidade da implementao, so definidas aprovaes das reas de negcio ou at mesmo do corpo executivo.

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As mudanas Maiores so aquelas que envolvem grandes implementaes, onde necessrio o envolvimento de diversas reas tcnicas, podem possuir alto risco para o negcio e podem ser de alta complexidade. O Comit Consultivo de Mudanas deve obrigatoriamente discutir as mudanas deste tipo, estas so levadas a representantes de nvel executivo e, em alguns casos, demandam projetos para sua execuo. As mudanas emergenciais normalmente partem de uma necessidade de negcio, uma norma jurdica ou governamental (como alterao de clculo de impostos) ou risco de segurana. Estas mudanas no so planejadas devido a urgncia de implementao e o risco de impacto financeiro para a organizao. Um grupo pr-definido de especialistas, gerentes e executivos formam o Comit Consultivo de Mudanas Emergenciais E/CCM (do ingls Emergencial Change Advisor Board - E/CAB), que deve decidir sobre a viabilidade de implementao deste tipo de mudana. Para todos os tipos de mudana, o fluxo de trabalho deve seguir o mesmo modelo: Preechimento da requisio de Mudana; A Requisio de Mudana revisada; A Requisio de Mudana avaliada quanto a viabilidade tcnica e o impacto ao negcio; Aps a validao de todos os envolvidos, o gerente de mudanas realiza a aprovao do registro; As tarefas de construo da mudana so realizadas; O Gerente de mudanas acompanha a execuo e garante a sincronia das tarefas; A requisio de mudana revisada pelo solicitante; O responsvel preenche o feedback final e a requisio de mudana encerrada.

O processo de gerenciamento de mudana uma das principais maneiras de garantir que os servios prestados para o negcio possuiro a mesma qualidade durante todo o ciclo de vida do servio. Apesar disso, existem muitos desafios relativos a execuo de um gerenciamento de mudana efetivo: Tornar a alterao dos servios de TI atravs de requisies de mudana um hbito por parte dos profissionais; Reduzir a execuo de alteraes no ambiente tecnolgico sem que exista um registro de requisio de mudana relacionado; Otimizar o relacionamento com o gerenciamento de configurao; Compromisso dos envolvidos tanto de reas tcnicas como de negcio; Conscincia do corpo executivo sobre a necessidade de se executar alteraes controladas e registradas.

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10.4. Gerenciamento de Liberao O Gerenciamento de Liberao o processo responsvel por garantir que a atualizao de software e hardware ocorra com o menor impacto ao negcio. Hoje em dia, observamos que diversos sistemas e equipamentos ficam obsoletos em prazos cada vez mais curtos; pode ser considerado como um diferencial de negcio manter a infraestrutura de TI atualizada. Exemplo disso so os sistemas e equipamentos dos caixas eletrnicos dos bancos brasileiros: enquanto algumas instituies utilizam terminais com visualizao pobre, utilizando sistemas lentos e obsoletos, outras utilizam terminais com uma srie de funcionalidades, exibindo vdeos com os produtos e monitores touchscreen, sensveis ao toque, em que o usurio seleciona as opes diretamente sobre a tela do monitor. O gerenciamento de liberao tambm trabalha diretamente com o gerenciamento de configurao, com o objetivo de manter as ltimas verses de software e hardware documentadas e, se necessrio, remover as verses antigas e inutilizadas. Em alguns casos, a organizao pode utilizar o BDGC inclusive para administrar customizaes de softwares, garantindo que toda e qualquer modificao, por menor que seja, esteja registrada no gerenciamento da configurao. O processo de liberao pode ocorrer de diversas maneiras, sendo elas: Big Bang O Servio que est sendo includo ou alterado pode ser disponibilizado para todos os usurios que iro utiliz-lo. Isso normalmente ocorre, por exemplo, para alteraes em aplicaes. O aspecto negativo que o risco maior e o impacto pode ser mais significativo caso a implementao no ocorra com sucesso. Implementao por Fases A implementao ocorre para um grupo especfico de usurios, e ento esta operao repetida para grupos subsequentes atravs da liberao do acesso. Este tipo de implementao vivel quando introduzido um novo servio. Implementao Impulsionada (Push) Ocorre quando a implementao realizada de forma centralizada e ento impulsionada ou empurrada para as localidades alvo. Ocorre de acordo com a avaliao do gerenciamento de liberao e no conforme a expectativa do usurio. Implementao Puxada (Pull) A implementao realizada de forma centralizada e o usurio fica livre para puxar ou extrair a atualizao quando lhe for conveniente. Ocorre como atualizaes de sistema operacional: Quando o usurio achar conveniente, ele aplica as atualizaes e estas so instaladas na prxima reinicializao. Implementao Automatizada

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Esta implementao utiliza recursos tecnolgicos para que o release de software seja implementado automaticamente. As organizaes de software antivrus possuem larga experincia neste tipo de implementao, pois as atualizaes so constantes e automatizadas, em que os usurios sequer possuem controle das verses. Implementao Manual A implementao ocorre de forma manual para distribuir a nova verso. Este modelo utilizado com ressalvas, pois exige a execuo de tarefas repetitivas e pode ser ineficiente e propcia a erros.

O Processo de Gerenciamento de Liberao ocorre atravs de quatro fases: Planejamento de Liberao: Define os contedos para versionamento, a agenda de release e os papis e responsabilidades necessrios; Desenho e Teste: Produz instrues para construo, cria scripts de instalao e desenvolve planos de retorno a situao anterior (Back-out plans). Planejamento de implantaes: Define horrio de distribuio, identificao de Itens de configurao, Planos de comunicao e treinamento de usurios e equipe de suporte. Logstica, Distribuio e Instalao: a Ao de implantao propriamente dita, conforme as seguintes atividades: Transferir ativos financeiros Transferir mudanas requeridas para o negcio Implanta processos e materiais Implementa aptides para o Gerenciamento de Servio Transfere o servio Implementa o servio Remove um servio descontinuado Remove ativos redundantes

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11. Operao de Servios

A operao de servios possui como objetivo garantir a efetividade e eficincia na entrega e suporte dos servios de TI. atravs da operao de servios que os acordos de nvel de servios podem so atendidos e a manuteno e continuidade da tecnologia necessria para provimento desses servios so executados. Os servios de TI dependem da utilizao de tecnologia para sua continuidade; contudo, a tecnologia depende de manuteno e administrao. Equipamentos de tecnologia sofrem problemas ao longo do tempo, e estes devem ser corrigidos atravs da substituio por equipamentos atualizados ou manuteno dos j existentes. Vemos, por exemplo, servidores que apresentam problemas fsicos e indisponibilizam sistemas, bem como queda em links de rede e falhas de software. Sem uma operao efetiva, o usurio final e o negcio so impactados e em muitos casos ficam impossibilitados de operar. A correo de erros no menor prazo possvel reduz o impacto no negcio e diminui o prejuzo financeiro. reas de negcio como mercado financeiro so complemente dependentes de recursos tecnolgicos, e caso estes recursos fiquem indisponveis, a instituio pode ter prejuzo tanto financeiro quanto comercial. A manuteno contnua e o suporte ao usurio final devem ser realizados com eficincia para que situaes como essa ocorram cada vez com menor frequncia. Dentre as principais funes da operao de servios, o Service Desk responsvel por manter o contato com o cliente ou usurio final, registrando os incidentes que ocorrem e resolvendo problemas e dando o suporte inicial para garantir a continuidade do servio. O suporte oferecido pelo Service Desk tambm conhecido como suporte de Primeiro Nvel. As reas tcnicas so responsveis por garantir o funcionamento dos equipamentos de tecnologia, atender incidentes e retomar a operao do servio atravs da resoluo de problemas tcnicos que ocorrem na infraestrutura de TI. As reas de controle de operao so responsveis por monitorar o ambiente tecnolgico e localizar reativamente ou prativamente rupturas no servio e acionar as reas tcnicas para realizar a manuteno. reas de gerenciamento de aplicaes so responsveis por implementar e garantir a operao dos sistemas que suportam a operao dos negcios. Os principais processos de operao de servios so: Gerenciamento de Incidentes; Gerenciamento de Requisies de servio; Gerenciamento de Problemas.

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11.1. Gerenciamento de Incidentes O gerenciamento de incidentes responsvel por reestabelecer a operao normal dos servios no menor tempo possvel para minimizar o impacto nas operaes de negcio, garantindo os melhores nveis de qualidade e disponibilidade. A operao normal do servio deve ser definida atravs dos acordos de nvel de servio. Um incidente pode ser uma interrupo no planejada na prestao de servio de TI. Neste caso, o incidente considerado reativo, isto , as equipes tcnicas devem realizar a manuteno para reestabelecer a operao normal do servio. O incidente tambm pode ser uma falha num item de configurao que no afete a operao normal do servio, porm existe a possibilidade de que a operao seja afetada por esta falha. Este tipo de incidente considerado pr-ativo. Inmeros incidentes ocorrem na operao diria dos servios de TI. Estes incidentes devem ser categorizados atravs o impacto para o negcio e a urgncia de correo. O impacto e a urgncia definem a prioridade de atendimento do incidente conforme a equao abaixo: (impacto + urgncia) 1 = Prioridade

Figura 15: Matriz de Impacto e Urgncia que definem a prioridade.

Alm da definio da prioridade de um incidente, existe tambm o fator humano: algumas solues dependem de especialistas ou pessoas com maior domnio tcnico ou gerencial. No caso de incidentes que devem ser escalados para especialistas, existe a escalada horizontal, que baseia-se exclusivamente no conhecimento ou expertise tcnica. A escalada vertical relacionada a necessidade do envolvimento gerencial para aprovao de determinadas solues ou quando a soluo no poder ocorrer dentro de um prazo satisfatrio. Os incidentes Crticos (Critical Incidents) so aqueles que causam uma ruptura em todo o servio e afeta diretamente o negcio. Estes incidentes sempre sero de prioridade 1. Em geral, existe um procedimento especfico nestes tipos de rupturas, em que o Gerenciamento de Problemas envolvido para que a causa raiz possa ser identificada e esta situao no ocorra novamente.

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O processo de gerenciamento de incidentes possui, como melhores prticas, o seguinte ciclo de vida: Liderana, monitorao, rastreamento e comunicao O Service Desk normalmente assume a responsabilidade de abrir, acompanhar, monitorar e escalar todos os incidentes da organizao; o ponto nico de contato entre o usurio final e a equipe de tecnologia (proveniente do ingls Single Point of Contact SpoC). Identificao e preenchimento do Incidente Tarefa normalmente realizada pelo Service Desk ou pelas demais reas de tecnologia. O usurio final no trata diretamente quanto a abertura e preenchimento de incidentes, devido ao carter tcnico e priorizao das atividades. Nesta tarefa, necessrio definir o usurio afetado, o incidente ocasionado e o Item de configurao que est sendo impactado. Categorizao, Priorizao e Suporte Inicial Na categorizao definida a estrutura de tipo de problema que est ocorrendo no ambiente tecnolgico, atravs de uma estrutura de tabelas relacionadas; a priorizao uma das tarefas mais crticas, onde so definidos o impacto e urgncia do incidente. Nesta fase avaliado se j existe um registro de Problema ou Erro Conhecido relacionado e realizado um suporte preliminar com base nas informaes j recebidas. Investigao e Diagnstico Avalia todo o escopo do incidente e investiga a possvel soluo de contorno; escala para outras especialidades tcnicas (horizontal) ou para a linha gerencial (vertical). Resoluo e Recuperao Soluciona o Incidente ou determina se este deve ser tratado atravs de uma requisio de Mudana, caso seja necessrio alterar ou criar um servio. Encerramento do incidente Atualiza o registro com os detalhes da soluo, classifica a soluo atravs de um cdigo de encerramento e valida com o usurio ou com o Service Desk se a soluo realmente solucionou o incidente.

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11.2. Gerenciamento de Problemas Um problema um incidente que no possui soluo final. Todos os incidentes devem ser tratados e encerrados; caso estes no possam ser efetivamente solucionados e voltem a ser registrados por outros usurios ou em outro momento, dever ser analisado pelo gerenciamento de problemas. A principal tarefa do gerenciamento de problemas acompanhar os casos em que no h uma soluo imediata e gerenciar equipes tcnicas para investigar e encontrar a causa raiz que originou o problema. Quando a causa raiz encontrada, normalmente tambm definido uma ao conhecida como soluo de contorno: no se trata exatamente da soluo do problema, porm retorna a operao normal e permite que o usurio final possa utilizar o servio de TI. quando o registro de problema evolui para esta situao, dever ser preenchido um registro de Erro Conhecido (do ingls Known Error). Este registro fica disponvel para consulta do Service Desk: caso o usurio final torne a registrar um incidente da mesma natureza, o Service Desk aplica a soluo de contorno e reestabelece o servio, evitando assim o acionamento de outras reas tcnicas e reduzindo o tempo de ruptura no servio. Existem problemas em que a soluo final envolve altos custos, como troca de servidores, implantao de novos servios que supriro a necessidade e at a contratao de profissionais para atender uma demanda. Nem sempre possvel aplicar a soluo final dentro do prazo esperado, e existem problemas que ficam em aberto por anos. Os problemas podem ser registrados de forma pr-ativa, onde identifica-se a possibilidade de ruptura na entrega do servio porm esta ainda no ocorreu; realiza-se uma anlise e investigao da causa raiz e, se possvel, efetiva a soluo sem que o negcio tome cincia da possibilidade de ruptura. J os problemas registrados de forma reativa partem normalmente de um incidente, identificando que a ruptura do servio de TI j ocorreu. Os problemas reativos so os que geram maior prejuzo nas organizaes. Podemos observar que o processo de gerenciamento de problemas similar ao processo de gerenciamento de incidentes, em que o objetivo final reestabelecer de forma definitiva um servio que est sendo impactado. Apesar disso, a principal diferena entre estes processos so os prazos: os incidentes devem ser solucionados no menor tempo possvel para que o cliente ou usurio final possa retornar as suas atividades. Os problemas, por outro lado, so de anlise mais criteriosa, necessitam de estudos, em geral demoram mais tempo e envolvem mais pessoas. O processo de gerenciamento de problemas possui as seguintes fases: Deteco do Problema; Preenchimento do Problema; Categorizao do Problema; Investigao e diagnstico;

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Definio da soluo de contorno; Criao de um Erro Conhecido; Soluo do Problema; Encerramento do Problema. 11.3. Cumprimento de Requisio

O processo de cumprimento de requisio compete em cumprir requisies de servio solicitadas pelos usurios finais utilizando procedimentos consistentes e mtodos conhecidos. Seu objetivo fornecer um canal de comunicao com o usurio final para solicitar servios padres com aprovaes pr-definidas; fornecer informaes para os usurios finais sobre servios disponveis e o procedimento para solicit-lo. Em geral, algumas solicitaes de servios so provenientes do gerenciamento de mudanas, em que o volume de solicitaes so altos e a criticidade baixa, e por isso no precisam necessariamente ser realizados atravs de requisies de mudana: para tanto, deve ser identificadas as mudanas elegveis a solicitao de servios e alterar seu escopo, tornando o processo mais dinmico e aumentando a qualidade da prestao de servio. Um exemplo muito utilizado como cumprimento de requisies o gerenciamento de acesso: a alterao de permisses e troca de perfis de usurios geralmente so realizados utilizando aprovaes especficas e procedimento conhecido e de baixo impacto. Instalao de softwares utilitrios nos equipamentos dos usurios finais tambm considerado cumprimento de requisio, pois geralmente so procedimentos padres e de baixo impacto. Em alguns casos, necessrio que o gerenciamento de requisies possua tarefas de atualizao do BDGC, pois devem ser encarados como solicitaes de mudanas padres. Os modelos de requisio de servios devem possuir algumas definies, como: Quais atividades sero necessrias para cumprir a requisio de servio; Os papis e responsabilidades envolvidas no processo; Prazos de atendimento e formas de escalao; Polticas de segurana e regras pr-estabelecidas pela organizao.

Algumas atividades so necessrias para que o cumprimento de requisies seja efetivo, sendo consideradas como melhores prticas: Menu de Seleo ou Catlogo de Servio

Normalmente disponibilizado como um acesso de auto-atendimento, o catlogo de servios permite que o usurio navegue pelas categorias e subcategorias de requisies de servio e conhea todos os servios que so oferecidos. Este modelo deve funcionar como um cardpio de restaurante, em que o cliente avalia os servios que podem ser prestados, neste caso, os pratos que so servidos, e realiza a solicitao.

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Aprovao Financeira

Normalmente o cumprimento de requisio possui um valor pr-fixado que deve ser aprovado por um resposvel financeiro. Algumas organizaes utilizam o gerente imediato do funcionrio que realiza a solicitao; em outros casos, so definidos centro de custos por reas de negcio e o valor relativo a cada solicitao cobrado deste centro de custo. Organizaes que trabalham com fornecedores de servio costumam utilizar a opo de aprovao por grupo especfico, conforme a utilizao dos servios previstos em contrato. Outras Aprovaes

Existem solicitaes que no s dependem de uma aprovao financeira como tambm de uma aprovao por parte do negcio ou at mesmo tcnica. Um exemplo solicitaes de acesso a sistemas especficos do negcio: pode ser necessrio que o um gestor da rea de negcio avalie quem so os usurios que solicitam acesso e tenha a possibilidade de aprovar ou negar o acesso. Solicitaes de relatrios tambm seguem esta mesma linha: caso o usurio realize uma solicitao em que a complexidade seja alta, o responsvel tcnico pode direcionar o usurio a realizar a solicitao pelo gerenciamento de mudanas. Cumprimento da requisio

O cumprimento da requisio pode ocorrer de diversas formas dependendo da natureza da requisio. Em alguns casos, possvel que o processo seja totalmente automatizado; imediatamente aps as aprovaes, o prprio sistema se encarrega de executar uma integrao e executar a atividade. Em outros casos, o servio pode ser realizado pelo Service Desk; em outros casos, a solicitao requer o envolvimento de especialistas internos ou externos. Em qualquer um dos casos, o Service Desk permanece com a atividade de acompanhar e manter controle sobre as solicitaes em andamento. Encerramento

Aps o cumprimento da requisio, o registro deve ser redirecionado ao Service Desk para iniciar o encerramento; algumas ferramentas permitem que o registro seja redirecionado diretamente para o usurio final, para que este possa avaliar quanto a execuo da atividade e seu grau de satisfao.

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12. Melhoria Contnua do Servio

O processo de melhoria contnua responsvel por garantir que todos os demais processo do gerenciamento de servios so executados da melhor forma possvel e estabelecer mecanismos de identificao de falhas e aumentar o grau de satisfao do usurio final com a rea de Tecnologia da Informao de modo geral.

Figura 16: O processo de melhoria contnua

Este processo sumariza o ciclo constante de melhoria. Estas perguntas demonstram o relacionamento com todos os processos do gerenciamento de servios: 1. Qual a Viso? Estratgia de Servios, Portflio de Servios. 2. Onde estamos agora? Linha de base usando o Portflio de Servios, Gerenciamento de Nvel de Servios e Gerenciamento Financeiro. 3. Onde queremos chegar? Portflio de Servios, Gerenciamento de indicadores e relatrios. 4. Como Chegaremos l? Todos os processos de gerenciamento de Servios. 5. Como podemos checar se chegamos? Gerenciamento de indicadores e relatrios. 6. Como Mantemos? Melhoria Contnua do Servio 12.1. Gerenciamento de Indicadores e Relatrios O objetivo do Gerenciamento de Indicadores e Relatrios coordenar e desenhar mtricas, coletar dados e criar relatrios de todos os processos do Gerenciamento de Servios. Existem quatro razes bsicas a se considerar para gerao de indicadores e criao de relatrios: 1. Validao: os processos esto dando o suporte necessrio a viso?

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2. Direcionamento: baseado nos fatos, os profissionais podem ser guiados para mudanas de comportamento. 3. Justificativa: Os objetos e mtricas esto corretos? 4. Interveno: Tomar aes corretivas para identificar oportunidades de melhoria. Existem trs tipos de mtricas usualmente utilizadas: Mtricas tecnolgicas

Mtricas relacionadas a infraestrutura tecnolgica, como performance de equipamentos e software, desenhadas por especialista tcnicos e arquitetos de aplicao. Mtricas de Processo

Identificadas por Indicadores Chave de Performance (Key Performance Indicators KPIs), indicam a sade geral dos processos de Gerenciamento de Servios. Estes indicadores auxiliam na identificao de problemas de qualidade dos Servios, desempenho, valor e tendncias. O Processo de Melhoria Contnua utiliza estes indicadores para identificar oportunidades de melhoria na qualidade do servio. Mtricas de Servio

Mtricas utilizadas para avaliar o Servio de TI de ponta a ponta. Os Gerentes de Nvel de Servio e responsveis por cada processo so os responsveis por definir quais mtricas so necessrias para avaliar o Servio como um todo.

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Parte 3: Estudo de Caso e Concluso

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13. Estudo de Caso: Grupo Carrefour Brasil

O grupo Carrefour uma rede de internacional de hipermercados fundada na Frana em 1960. Em 1975, veio ao Brasil e desde ento vem se expandindo com velocidade, atuando em diversos estados e atualmente conta com 190 unidades e possui cerca de 55 mil funcionrios, entre colaboradores e terceiros. Atualmente um dos lderes do segmento de hipermercados, com uma operao de 24 horas por dia, 7 dias por semana. O gerenciamento de servios possui grande consistncia e atua fortemente em diversas frentes, principalmente quanto a operao e entrega de servios de TI. Sua estrutura possui um Service Desk robusto que atua sem intervalo para garantir o atendimento inclusive nas lojas que operam na madrugada. O gerenciamento de incidentes conta com fornecedores altamente capacitados, atuando com prazos de soluo agressivos para manter o nvel de servio das operaes das unidades. O trabalho foi realizado atuando fortemente no processo de cumprimento de requisio, utilizando a ferramenta HP Service Manager 9.30. Foi desenhado um modelo de catlogo de servios e criada uma infraestrutura com acesso web para permitir que qualquer usurio do grupo possa realizar solicitaes de servios de TI. O levantamento ocorreu utilizando as categorizaes das requisies de servios que j haviam sido mapeadas e utilizadas atravs do Service Desk. Os servios inicialmente concebidos para disponibilizao dos usurios finais foram gerenciamento de Acesso, solicitaes de email, servios de impresso e suporte tcnico. Para gerenciamento de acesso, foram criadas categorizaes relacionadas a Alterao de Perfil, Bloqueio de Perfil, Criao de Perfil, Desbloqueio de Perfil e Excluso de Perfil para 55 sistemas que so utilizados por usurios das reas de negcio e usurios finais alocados nas lojas. Os servios de email consistem em atividades relacionadas a Caixa Postal, como solicitaes de aumento de caixa postal, Permissionamento de acesso, como criao de login para acesso e Grupos de distribuio, como criao de grupos de distribuio. Para os servios de impresso, foram criados itens de catlogo em que o usurio pode solicitar Instalao e configurao de impressoras no seu equipamento local, alterao de impressoras e alterao de drivers de impresso. Para os servios de suporte tcnico, foram mapeadas solicitaes de acesso a internet, reimpresso de relatrios, configurao de ambiente e configuraes globais do equipamento.

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Alm destes servios, foram mapeados servios que so solicitados exclusivamente pela rea tcnica, como solicitaes de Backups eventuais, Elaborao de scripts, Reinicializao de processos dos sistemas operacionais e levantamento de dados de servidor. O Catlogo de Servios foi desenhado e disponibilizado para os homologadores da rea de Tecnologia e sero disponibilizados para os usurios finais. Com isso, haver uma grande melhoria na velocidade do servio prestado por TI e aumento no grau de satisfao do usurio final.

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14. Concluso
Este tema possui grande relevncia no mercado atual. Isso tem ocorrido, pois dificilmente as organizaes conseguem realizar um alinhamento efetivo no negcio com as prticas de TI. Executando uma gesto efetiva da Tecnologia e dos profissionais envolvidos, possvel alinhar as reas de TI com as reas de negcio e garantir que a estratgia da organizao se desenvolva satisfatoriamente. Simplesmente implantar ferramentas de gesto no garante que os servios prestados pela rea de tecnologia sejam eficazes: necessrio o envolvimento de todos os profissionais que atuam dentro do processo. Envolver os profissionais um trabalho longo e depende principalmente da mudana cultural. Executar atividades conforme conveniente para cada funcionrio torna extremamente difcil o controle dos processos e dos recursos. O gerenciamento efetivo da tecnologia ocorre atravs de indicadores, que devem ser gerados atravs de relatrios que descrevam a real situao de utilizao da trade recursos humanos, tecnolgicos e financeiros. A obteno destes indicadores somente ocorre de forma satisfatria se os profissionais envolvidos seguirem o processo de gesto conforme estabelecido pela linha gerencial. Uma ferramenta de gesto de servios torna-se o pilar central de sustentao dos processos e torna-se naturalmente um repositrio de dados confivel para extrao de informao com valor agregado para tomada de deciso. Informaes como necessidade de conhecimento tcnico por parte do usurio final, produtos de tecnologia que apresentam defeitos sucessivos, redimensionamento da capacidade pr-definida de utilizao de software e servios, prestao de novos servios de TI para as reas de negcio, dimensionamento da fora de trabalho a fim de evitar sobrecarga, garantia da disponibilidade dos servios tecnolgicos aps a realizao de alteraes no ambiente, investigao e correo de problemas desconhecidos que afetam os usurios das reas de negcio devem ser considerados como indicadores relevantes para a tomada de deciso. O investimento necessrio para gerenciamento de servios muitas vezes mal empregado em virtude da falta de informao sobre como realizar um trabalho efetivo de melhoria contnua de prestao de servios. Com isso, no existe visibilidade clara do retorno sobre o investimento e a linha executiva muitas vezes permanece relutante em aprovar novos investimentos para corrigir fracassos anteriores de gerenciamento. Isso tambm ocorre, inclusive, pela falta de conhecimento sobre melhores prticas como ITIL, CobIT e ISO/IEC 20000. Com a padronizao dos modelos de gerenciamento de servios, muitas organizaes precisaro se adequar aos processos para garantir a entrega efetiva de servios de TI. Atualmente no existe presso por parte do mercado para que as organizaes busquem certificaes para garantir a qualidade do servio; por outro lado, este cenrio em breve deixar de existir e a garantia da qualidade ser um fator diferencial para os negcios.

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