SEBASTIA0 TEIXEIRA

GESTA0
DAS ORGANIZACOES

r aw
McGRAW-HILL
LISBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA
MADRID • MEXICO • NOVA IORQUE • PANAMA • SAN JUAN • SANTIAGO

AUCKLAND • HAMBURG • KUALA LUMPUR • LONDON

MILAN • MONTREAL • NEW DELHI • PARIS • SINGAPORE • SYDNEY
TOKYO • TORONTO
 DERANCA

OBJECTIVOS
■ Explicar o conceito de lideranca e a sua diferenca em relacdo a gestdo.
■ Descrever a abordagem da lideranca baseada nos tracos caracteristicos do lider e
a teoria do lider carismatico.
■ Analisar os diversos estudos sobre a lideranca baseados nas teorias comporta-
mentais.
■ Analisar as teorias sobre a lideranca numa perspectiva situacional ou
contingencial.
■ Identificar os factores – relacionados corn o gestor, corn os trabalhadores ou corn
a situacdo – que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas.
■ Perspectivar a evolucdo futura das teorias explicativas da lideranca.
 O grande desafio da gestao efectiva é con-
duzir a organizagao em direccao aos objectivos
previamente definidos. 0 sucesso de urn gestor
mede-se fundamentalmente pela sua capacidade
em conseguir influenciar e encorajar os seus
subordinados a atingir elevados niveis de desem-
penho, tendo em conta os recursos, as capaci-
dades e a tecnologia disponlveis.
Lideranca é o processo de influenciar outros
de modo a conseguir que eles fagam o que o lider
quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para
influenciar urn grupo a actuar no sentido da
prossecucao dos objectivos do grupo.
Sendo apenas uma das muitas tarefas de urn
gestor, a forma como se exerce tern enormes.
repercussOes nao so na evolucao da empresa mas
tambem na forma como a empresa como orga-
nizagao é vista quer pelos seus empregados quer
pelos restantes stakeholders.
A importancia da lideranga na gestao das
organizagOes é tal, que muitas vezes tende a con-
fundir-se lideranga corn gestao. Contudo, nem
todos os lideres sao gestores. Do mesmo modo,
nem todos os gestores, so porque o sac), sao
res. Apenas porque a organizagao atribui formal-
mente a urn gestor determinados direitos, nada
garante que ele seja urn lider efectivo. Por outro
lado, constata-se que em qualquer organizagao,
empresas incluidas, se verifica a existencia de
lideranga informal, isto é, a capacidade de algu-
mas pessoas para influenciar o comportamento de
7.1. ESTILOS DE LIDERANCA
Basicamente, identificam-se quatro estilos
diferentes de lideranca: autocratic°, participativo,
democratic° e laissez-faire.
Urn lider autocrdtico a aquele que comunica
aos seus subordinados o que é que eles tem de
fazer e espera ser obedecido sem problemas.
outras, a qual é alheia a estrutura formal da orga-
nizagao e que, nalguns casos, é tao importante ou
mais do que a influencia formal. Isto é, os lideres
podem surgir dentro do grupo, eventualmente de
forma espontanea, ou podem surgir pela formal
nomeagao para cargos de chefia.
A diferenca entre gestao e lideranga é bem
evidenciada numa imagem expressiva de John
Kotter ( 1) : "Em tempos de paz, urn exercito sobre-
vive sem problemas se houver uma boa gestao ao
longo da linha hierarquica em simultaneo com
uma boa lideranga no topo. Mas em tempo de
guerra, torna-se necessaria a existencia de uma
lideranca competente em todos os niveis da hie-
rarquia." De facto, ninguem pOe a questa° de
como se gerem pessoas no campo de batalha.
Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lidera-
das. Para Jonh Kotter, a gestao das empresas tern
que ver acima de tudo corn a complexidade — es-
truturas organizacionais, orgamentos, etc.; a lide-
ranca tern que ver sobretudo corn a mudanga.
De modo geral, pode dizer-se que a gestao
tern urn escopo mais alargado do que a lideranca,
uma vez que abrange para alem de aspectos corn-
portamentais, outros que nao tern que ver directa-
mente corn o comportamento das pessoas.
Resumindo, podemos afirmar que urn born
gestor a necessariamente um born lider, mas urn
bom lider nao é necessariamente urn gestor; de
facto, pode nao ser urn gestor efectivo (caso do
lider informal).
E tipico daquele que esta de acordo corn a teo-
ria X de McGregor e que, portanto, acredita que
as pessoas, de modo geral, nao tern ambigOes,
evitam o trabalho e tern de ser coagidas. Este tipo
de bider observa-se sobretudo, e algumas vezes
corn sucesso, quando se trata de tarefas simples,
 140 DIREccAo
altamente repetitivas, e as relacOes com os subor-
dinados se processam em periodos curtos (por
exemplo, algumas tarefas de construcdo civil
corn empregados temporarios).
O bider participativo é o que envolve os
subordinados na preparacao da tomada de de-
cisOes mas retem a autoridade final, isto é, tern
sempre a altima palavra.
O hider democratico é aquele que tenta fazer
o que a maioria dos subordinados deseja. Muitos
gestores que praticam este tipo de lideranca tem
7.2. ABORDAGEM DA LIDERANCA PELO "PERFIL"
O papel da lideranga na gestao das organiza-
cOes tem suscitado o interesse dos estudiosos
destas materias desde ha bastante tempo. Algumas
das primeiras pesquisas sobre o tema conduziram
a tentativa de definir as caracteristicas do lider, em
oposicao ao nao lider, pela analise das caracteris-
ticas ou "tracos" dos lideres efectivos conhecidos.
A abordagem da lideranca pelos tracos ou perfil
consiste na avaliacdo e seleccao de lideres corn
base nas suas caracteristicas fisicas, mentais,
sociais e psicologicas. De estudos feitos compa-
rando lideres corn nao lideres concluiu-se nomea-
damente que os lideres tendem a ser pessoas de
estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais
autoconfiantes e mais inteligentes. Mas esta abor-
dagem baseia-se na aceitacdo da ideia de que os
lideres ja nascem lideres, nap se fazem, o que
provavelmente nao sera totalmente verdade.
De facto, apesar de muitos acreditarem que algu-
mas caracteristicas inatas de uma pessoa podem,
corn maior facilidade, faze-la urn born lider,
parece claro que em relagao a outras caracteris-
ticas, como por exemplo as fisicas, nao esta pro-
vado que sirvam para distinguir os bons dos
maus lideres.
A abordagem da lideranca pelo perfil, contu-
do, nao esta morta. Edwin Ghiselli (2) , por exem-
plo, identificou 13 componentes dos traps
caracteristicas do lider, dos quais os seis mais
importantes seriam:
afirmado que a isso devem os altos indices de
produtividade que alcancam.
No estilo de lideranca laissez-faire, o lider,
como o prOprio nome sugere, nab esta envolvi-
do no trabalho do grupo; deixa que os seus
subordinados tomem as suas prOprias decis6es.
E urn estilo de lideranga dificilmente aceitavel,
a nao ser em casos excepcionais em que os mem-
bros de grupo sdo especialistas, bem motivados,
como podera acontecer corn alguns departamen-
tos de cientistas, por exemplo.
■ Capacidade de "supervised', isto é, capa-
cidade para planear, organizar, dirigir e con-
trolar;
■ Necessidade de realizagdo profissional, ou
seja, a procura de responsabilidades;
■ Inteligéncia;
■ Capacidade (e gosto) para tomar decisOes;
■ Autoconfianca;
■ Capacidade de iniciativa.
Mais recentemente tem havido uma certa
"repescagem" da teoria dos tracos ou do perfil do
lider, enfatizando a importancia do carisma.
Assim, por exemplo, Robert House (3) propOs a
teoria do lider carismatico sugerindo que os
grandes lideres fazem use fundamentalmente de
quatro caracteristicas pessoais: dominancia,
autoconfianga, necessidade de influenciar e con-
viccao de rectiddo moral. Para Robert House, os
lideres corn estes "tracos" sal° mais carismaticos
do que os outros que os nao tern ou tern em
menos elevado grau.
Como ja se referiu, a lideranga é sobretudo
importante em periodos de rapidas e profundas
alteracOes nas organizagOes. Urn bider com uma
especial aptidao para liderar uma organizacao em
period° de grandes mudancas estrategicas é cha-
mado urn lider de mudanca (transformational
leader). Lee Iacocca, o mundialmente conhecido
gestor da Chrysler Corporation, pelas alteracOes

que provocou na companhia e pela forma como
as fez, é urn exemplo tipico de urn lider de
E importante referir que o born lider desem-
penha urn papel importante no desenvolvimento
dos seus subordinados, sobretudo no que se
7.3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
A incapacidade da teoria dos tragos ou do
perfil para explicar convenientemente a lideranga
e o aparecimento dos lideres levou os investiga-
dores a procurar outras vias de analise. Uma
delas refere-se ao comportamento dos lideres
sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que
determinados comportamentos especificos dife-
renciam os lideres dos nä() lideres.
Nesta secgao faremos referencia aos estudos
da Universidade de Ohio, aos da Universidade de
Michigan, a classificagao de Likert e a grelha de
gestao de Blake e Mouton.
7.3.1. ESTUDO DA UNIVERSIDADE DE OHIO
Corn inicio em1945, urn grupo de investiga-
dores da Universidade de Ohio, nos Estados Uni-
dos, fez uma serie de estudos sobre o comporta-
mento de diversas lideres em varias organizagOes
tentando averiguar a forma como eles actuavam
para encaminhar os esforgos dos seus subordina-
dos na prossecugao dos objectivos de grupo.
Foram entao identificadas duas importantes
dimensties no comportamento dos lideres, a que
chamaram estrutura de iniciarlio, ou seja, em
que medida o bider estabelece objectivos e estru-
tura as suas tarefas e as tarefas dos seus subor-
dinados de forma a melhor serem alcangados os
objectivos, e consideracdo, isto é, em que medi-
da as relagOes entre hider e subordinados sao
caracterizadas por uma confianga reciproca e res-
peito pelas ideias e pelos sentimentos dos empre-
gado s .
LIDERANcA 1 41
refere a sua preparagao para fungi:5es de lideranca.
Urn conhecido gestor e lfder afirmava recente-
mente que a medida do seu sucesso profissional
deveria ser feita corn base na analise do rdimero
de lideres que conseguiu fazer.
A partir dal classificaram as diversas formas
de lideranga em quatro tipos, conforme a combi-
nagao do grau de consideragao e de estrutura
(Figura 7.1) correspondentes ao comportamento
de urn determinado Wen
Por exemplo, o estilo de lideranga "alta estru-
tura/reduzida consideragao" corresponde a actua-
gab do lider que enfatiza o comportamento rela-
cionado corn a estruturacao das tarefas e da menos
importancia a consideragao (relacties pessoais).
Os investigadores de Ohio nao concluiram
qual dos quatro estilos de lideranga apontados era
o mais adequado. Mas sugeriram que a combi-
nagao daquelas dimensiies que resultaria num
estilo de lideranca mais aconselhavel dependia
das circunstancias da situagao concreta. Por
exemplo, comandantes da Forga Aerea corn ele-
vado nivel de consideragao foram avaliados pelos
seus subordinados, que os consideraram menos
eficazes do que outros comandantes orientados
para a estruturagao das tarefas, o que provavel-
mente se devera a ideia generalizada de que as
decisOes rapidas e duras sao fundamentais em
situagao de combate, bem como o prOprio am-
biente de autoritarismo tipico das Forgas Arma-
das. Por outro lado, em empresas de grande
dimensao, os gestores nao afectos as areas de
produgao foram avaliados corn melhor classifi-
cacao quando o seu estilo de lideranga se carac-
terizava por urn elevado grau de consideragao.
Em todo o caso, os estudos da Universidade
de Ohio serviram de base para mais recente
pesquisa e desenvolvimento, como veremos
adiante.
 142 DIREccAo
Alta consideracdo
Reduzida estrutura
Ryduzida ostruturg
Reduzida Consideraca0
Estrutura
Figura 7.1 – Modelos de lideranca da Universidade de Ohio
7.3.2. ESTUDOS DA UNIVERSIDADE
DE MICHIGAN
Quase em simultaneo corn as pesquisas da
Universidade de Ohio, tambem na Universidade
de Michigan (EUA) urn grupo de investigadores
liderados por Rensis Likert se debrucou sobre
este tema. Da analise detalhada das informagOes
colhidas, nomeadamente atraves de intimeras
entrevistas e inqueritos a lideres e subordinados,
chegaram a conclustles muito semelhantes as dos
seus colegas da Universidade de Ohio. De facto,
classificaram o comportamento dos lideres fun-
damentalmente em dois grupos: comportamento
centrado nas preocupacii es corn a tarefa e corn-
portamento centrado nas relardes pessoais.
7.3.3. OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT
Likert (4) continuou a desenvolver os seus
estudos sobre a lideranca, refinando e aprofun-
Alta estrutura
Alta cOnsidOrkNao
Alta estrutura
Reduzida consideracäo
dando conceitos e abordagens no_entendimento
do comportamento de lideranca. E urn defensor
-
da gest do participativa, acha que a gestao eficaz
e fortemente orientada para subordinados apoian-
do-se na comunicacao para que exista uma maior
concertacão de ideias e objectivos.
Liker propoe quatro tipos de lideranca:
■ Autocrótico-coercitivo: o lider decide o que
ha para fazer, quem, como e quando deve
ser feito. 0 processo de decisdo esta total-
mente centralizado na copula da hierarquia.
Este tipo de lideranca encontra-se em em-
presas industriais que utilizam mao-de-obra
intensiva e tecnologia rudimentar, por
exemplo, algumas empresas de construe-do
civil;
■ Autocratico-benevolente: o Eider toma as
decisOes, mas os subordinados tern alguma
liberdade e flexibilidade no desempenho
das tarefas. 0 processo de decisão esta

ainda centralizado na copula, mas existe ja
alguma delegagao de autoridade, funda-
mentalmente para actividades de caracter
rotineiro. Pode encontrar-se em empresas
industriais que utilizam tecnologia um
pouco mais evoluida e mao-de-obra mais
especializada, como, por exemplo, nas
linhas de montagem de algumas empresas
industriais e por vezes, ainda, nos escritd-
rios de algumas fabricas;
■ Consultivo: o lider consulta os subordina-
dos antes de estabelecer os objectivos e
tomar as decisCies. E geralmente utilizado
em empresas de servigos, como bancos e
outras instituicties financeiras, e em certas
areas administrativas de algumas empresas
industriais mais evoluidas em termos de
relagOes interpessoais;
■ Participativo: existe um envolvimento total
dos empregados na definicao dos objectivos
Teoria Y
Teoria X
Autocrâtico- Autocratico-
-coercitivo -benevolente
Figura 7.2 — Os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor
LIDERANcA 143
e na preparagao das decisties. E o estilo re-
comendado por Likert, sendo no entanto
ainda pouco encontrado na pratica. Encon-
tra-se fundamentalmente em empresas que
utilizam tecnologia sofisticada e onde o
pessoal, altamente especializado e desen-
volvido, exerce actividade complexa – em-
presas de servigos de consultadoria em
engenharia ou gestao, por exemplo.
A relagao entre os quatro sistemas de lide-
ranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor
pode ver-se na elucidativa Figura 7.2.
0 ultimo estilo de lideranga, o participa-
tive, conduz a denominada teoria dos elos de
ligartio, segundo a qual a empresa é vista como
urn conjunto de grupos que, de certa forma,
parcialmente se sobrepOem e ligam entre si por
urn elemento comum, conforme se pode ver na
Figura 7.3.
Consultivo Participativo
144 DIRECCAO
Nivel intermedio
Figura 7.3 —"Elos" de ligaoäo
7.3.4. A GRELHA DE GESTAO DE BLAKE
E MOUTON
Uma das abordagem mais divulgadas sobre a
definicdo dos estilos de lideranca é a chamada
grelha de gest& desenvolvida nos anos 60 por
Robert Blake e Jane Mouton (5) . Este modelo
baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeada-
mente os estudos de Ohio, e consiste numa ma-
triz bidimensional — preocupacdo corn as pessoas
e preocupacdo coin a producao. Cada uma des-
tas duas dimensOes corresponde a uma variavel
representada em cada urn dos eixos cartesianos
xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81
posicOes diferentes como se y e no quadro se-
guinte (Figura 7.4).
De acordo coin as pesquisas de Blake e
Mouton, os gestores corn melhor indice de
desempenho eram os que adoptavam urn estilo de
lideranca (9,9) isto e, o estilo que corresponde ao
grau mais elevado de preocupacdo quer corn as
tarefas quer corn as pessoas.
Blake e Mouton afirmam que, de acordo
corn os seus trabalhos, os gestores que adop-
taram o estilo (9,9) obtiveram melhores resul-
tados, menor rotacdo do pessoal, reducao do
absentismo e maior satisfacdo dos empregados.
Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram
ininneros seminarios e sess6es de formacdo por
todo o mundo e estimularam o use do enriqueci-
mento das tarefas e das decisOes participativas
corn vista a criacdo de uma situacdo em que quer
a organizacdo quer os seus membros estejam em
sintonia num maxim() e igual nivel de preo-
cupacdo.
 LIDERANCA 145

Elevada GESTAO 1.9 GESTAO 9.9

A realizacäo do trabalho
Atencao concentrada nas
conseguida por pessoas corn-
necessidades das pessoas,
prometidas: a interdependén-
pois relacionamentos satis-
cia atraves de urn "interesse
fatririos conduzem a uma
comum" no objectivo da
atmosfera confortadora e a
organizac5o conduz a relacio-
urn trabalho cordial.
namentos de confianca e de
respeito.
GESTAO 5.5

Urn adequado desempenho

organizacional torna-se pos-
sivel atraves do equilibrio
entre a necessidade de se
conseguir que o trabalho seja
executado e a manutencdo do
moral das pessoas num nivel
GESTAO 1.1 satisfatOrio. GESTAO
0 9.1
A eficiéncia nas operacties
A aplicacdo de urn esforco
resulta de se fazer um
minim° para se conseguir
arranjo das condiciies de
que o trabalho necessario
trabalho de tal modo, que
seja executado a adequada
os elementos humanos
e suficiente para se con-
interfiram num grau
servar a prerrogativa de
minim°.
Reduzida membro da organizacdo.
• de
onde ao
corn as
•
Reduzida Preocupacio corn a producao Elevada
acordo (resultados)
• adop-
s resul-
rgdo do Figura 7.4 — Grelha de gestdo de Blake e Mouton
egados.
fizeram
'do nor
7.4. ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
• 1-
Tativas
As teorias sobre a lideranca ditas situacionais lideranca, de Fiedder; a teoria normativa, de
ue quer
ou contingenciais partem do pressuposto de que Vroom e Yetton, e a teoria situacional da lide-
jam em
o comportamento mais apropriado para urn lider ranca, de Hersey e Blanchard.
preo-
depende das situaceies ou circunstancias concre-
tas em que o hider se encontra. As teorias mais
7.4.1. A TEORIA "CAMINHO-OBJECTIVO"
conhecidas sdo: a teoria "caminho-objectivo", de
House (6) ; o "continuum de lideranca", de Tan- A teoria "caminho-objectivo" desenvolvida
nenbaum e Shmidt; a teoria da contingencia da por Robert House esta intimamente relacionada
 146 D1REccAo

corn a teoria das expectativas, de Vroom, sobre
a motivacao das pessoas. Considera que o desem-
penho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo
litter que lhes assegure, e ajude a atingir, recom-
pensas desejadas como consequencia da realiza-
cdo dos objectivos da organizacdo. Passa pela
clarificando, por parte do Hder, do comporta-
mento que deve ser accionado para ganhar aque-
las recompensas.
De acordo corn esta teoria, urn desempenho dos
subordinados resulta mais eficaz se o lfder define
claramente a tarefa, proporciona formacao aos tra-
balhadores, ajuda-os a trabalhar corn eficacia e
estabelece recompensas adequadas directamente
relacionadas corn o seu nivel de desempenho.
House identificou quatro tipos de comporta-
mento de lideranca – directivo, apoiante, partici-
pativo e orientador – e sugere que o hider, para
ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada urn
dos comportamentos de acordo corn a situacdo
que enfrenta. Por exemplo, urn hider devera
provavelmente adoptar urn comportamento direc-
tivo corn urn novo empregado que ainda ndo
conhece bem as tarefas e portanto ndo participa
nas decisifies, e urn comportamento apoiante com
urn empregado experiente que esta preocupado
em alcancar os objectivos definidos.
A natureza da situacdo que o lfder enfrenta
depende de dois grupos de factores ou caracteris-
ticas contingenciais: caracteristicas do ambience
(de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efec-
tuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de
trabalho, e caracterfsticas dos subordinados, que
abrange o grau de controlo necessario (de acor-
do corn a sua percepcdo), a sua experiencia e
aptidOes. Os factores ambientais (de tarefa) influ-
enciam o comportamento dos trabalhadores em
termos de motivacao, enquanto as caracterfsticas
dos subordinados afectam a sua satisfacao no tra-
balho e a aceitacdo do hider. Adoptando o estilo
de lideranca mais apropriado de acordo corn a
sua interpretacäo dos dois grupos de factores
contingenciais, o hider pode aumentar a moti-
vacdo e a satisfacdo no trabalho, clarificando os
objectivos e o caminho para os atingir, como se
esquematiza na Figura 7.5.

Caracteristicas da tarefa

Comportamento Efeito da lideranca

de lideranca na motivacao e na satisfacäo

Caracteristicas dos subordinados

Figura 7.5 – A teoria "caminho-objectivo"

 LIDERANCA 147

.pa 7A.2. 0 CONTINUUM DE LIDERANDA colha de um estilo de lideranga eficaz depende

3m.
fundamentalmente de tres grupos de facto-
do Esta abordagem ao estudo da lideranca, pro- res: caracteristicas do lider (background, edu-
posta por Robert Tannenbaum e W. Shmidt (7), cacao, experiencia, sistema de valores, objectivos
3.ta traduz-se na representacao grafica do compro- e expectativas); caracteristicas dos subordi-
misso que se estabelece entre o use da autoridade nados (background, educagdo, experiencia,
rite do lider e o da liberdade dos subordinados, que desejo e aptiddo para assumir responsabilidades)
naturalmente varia em sentido inverso, conforme e requisitos da situacao (dimensdo, complexi-
de se representa na Figura 7.6. dade, objectivos, estrutura e clima da organiza-
iue Estes autores veem a lideranga como algo ca'o bem como a tecnologia e a natureza do tra-
Or- que envolve uma variedade de estilos, desde o b alho).
e altamente centralizado em torn do chefe ate ao De acordo corn Tannenbaum e Shmidt, urn
lu- totalmente descentralizado em que os subordina- gestor pode avangar para um estilo de lideranca
EtM dos tern a maxima liberdade, dentro dos limites mais participativo quando os subordinados:
gas previamente definidos pelo Men Defendem a
ra- ideia de urn continuum de comportamentos •de ■ Procuram independencia e liberdade de
:ilo lideranga corn base no pressuposto de que a es- accdo;
3. a

res
)ti-
os
se

Lideranca centralizada
nos subordinados
Lideranca centralizada •
no chefe

Area de liberdade
dos subordinados

0 gestor 0 gestor 0 gestor 0 gestor

0 gestor apresenta apresenta o define os permite que
0 gestor 0 gestor
apresenta as uma problems, limites e subordinados
toma a "vende"
suas ideias decisao recebe pede ao funcionem
decisao e a sua
e pede tentativa sugestaes grupo que dentro de
comunica. decisao.
perguntas. sujeita a e toma a sua tome uma fim. definidos
modificaca"o. decisao. decisao. por superior.

Ambiente interno

Ambiente extern()

Figura 7.6 — Continuum de lideranga

148 DIRECcAO
■ Sao bem-educados e experientes no seu tra-
balho;
■ Procuram responsabilidades na tomada de
decisoes;
■ Tern a expectativa de urn estilo de lideranca
participante;
■ Compreendem e assumem urn compromis-
so corn os objectivos da organizacdo.
Se estas condicOes ndo se verificarem, o ges-
tor tenders a adoptar urn estilo de lideranca mais
autocratico.
Fundamentalmente, os gestores devem esco-
lher o estilo de lideranca que maximize as hip6-
teses de eficacia. Os lideres mais eficazes sào
suficientemente flexiveis para seleccionar o estilo
de lideranca que melhor se adeque as suas neces-
sidades bem como as necessidades dos seus
subordinados e da situacdo concreta.
Esta teoria foi inicialmente apresentada em
1953, sendo posteriormente revista em 1973 na
"Harvard Business Review" (8) , tendo entdo os
seus autores sublinhado a necessidade de dever
tambem ser tidas em conta as forcas do ambiente
da organizacdo bem como do ambiente geral ou
social tais como a influencia das associacOes dos
trabalhadores, as pressOes para a responsa-
bilidade social dos gestores e das empresas, as
associacoes de consumidores, os movimentos
ecolOgicos, etc., as quais questionam os direitos
de os gestores tomarem decisties sem tomarem
em consideracdo interesses exteriores a organi-
zacão.
7.4.3. A TEORIA DA CONTINGENCIA
DA LIDERANCA, DE FIEDLER
A teoria da contingencia da lideranca, de
Fiedler (da Universidade de Illinois), e uma das
que tern tido mais aceitacdo.
Como todos os defensores das teorias situa-
cionais ou contingenciais, Fiedler (9) defende que
nao existe nenhum estilo de lideranca que possa
ser considerado o mais eficaz em qualquer situa-
cdo, seja ela qual for. Por outran palavras, uma
pessoa torna-se lider ndo apenas devido aos
atributos da sua personalidade mas tambern em
virtude da coexistencia de varios factores situa-
cionais e da interaccdo entre o lider e os subor-
dinados. De acordo corn esta teoria, sdo tres
os principais factores que determinam se uma
dada situacdo é favoravel ou desfavoravel ao
hider.
■ A relacao lider/subordinado, isto é, o grau
de aceitacdo do lider pelos subordina-
dos;
■ A estrutura da tarefa, ou seja, se os objec-
tivos, as decisOes e as solucOes dos proble-
-
mas est do clarificados (tarefa estruturada)
ou ndo;
■ A posiccio de poder do litter, determinada
fundamentalmente pela sua autoridade for-
mal e pelo grau da influencia sobre as
recompensas, punicOes, etc.
Fiedler resumiu as situacOes de maior ou me-
nor grau de favorabilidade (que se traduz na
influencia de controlo do grupo) num quadro,
onde sdo apresentadas oito situacOes (Figura 7.7).
0 lider tern a influencia maxima na situacdo
1 e a influencia minima na situacdo 8.
Os resultados dos trabalhos de Fiedler con-
duziram a conclusdo de que:
■ Em situacties muito favoraveis ou muito
desfavoraveis, o lider corn elevada orien-
-
tag do para tarefas seria o mais eficaz;
■ Em situacOes intermedias, isto é, nem muito
favoraveis nem muito desfavoraveis, o lider
orientado para as pessoas sera o mais efi-
caz.
Embora, como qualquer outro, o modelo de
Fiedler tenha as suas pr6prias limitacOes e ndo
esteja isento de critica, tem, alem do mais, a van-
tagem de ajudar a destruir as ideias de que a
capacidade de lideranca é inata e que possa exis-
tir o melhor estilo de lideranca independente-
mente das circunstancias.
 LIDERANCA 149

--- Orientacao para tarefas

5
c)
PO Orientacao para as pessoas

0
/
P,,
\ .
1, \
a \

?r,
■
ti.-

CATEGORIA I II III IV V VI VII VII

Relacio
lfder- Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca
-subordinado

Estrutura
Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida
de tarefa

Posicio
Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
de poder

Grass de Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente Desfavordvel

Favoravel Favordvel Favoravel
favorabilidade favordvel favordvel favordvel favordvel

Figura 7.7– Modelo de Iideranca de Fiedler

7.4.4. 0 MODELO DE VROOMNETTON/JAGO As decisOes mais aconselhaveis sac) as que

0 modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo
normativo desenvolvido a partir dos trabalhos
daqueles tres autores em 1973, depois melho-
rado em 1988 OM , que pOe o acento tOnico no
grau de participagdo que os subordinados devem
ter na tomada da decisOes para estas serem mais
eficientes e eficazes.
De acordo corn este modelo, os lideres podem
escolher urn dos cinco processos (conforme
Figura 7.8) de envolvimento dos subordinados na
tomada de decisOes.
0 modelo é normativo, isto é, define uma
sOrie sequencial de regras (tipo arvore de deci-
s6es) que devem ser seguidas para se determinar
a forma e o grau de participacdo desejados na
decisdo a tomar, como se y e na Figura 7.9.
correspondem ao processo assinalado a negrito.
Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos
seus colegas conclufram que as decisOes corn-
pativeis com este modelo tendem a ter exito,
enquanto as incompativeis corn o modelo sdo,
em geral, mal sucedidas. Os autores sublinham
que para uma boa aplicacdo do modelo e para se
chegar a decisOes eficazes devem ser tornados em
consideragdo os seguintes elementos:
■ A qualidade e a racionalidade da decisdo;
■ A aceitagdo ou comprometimento dos
subordinados para executar a decisdo efi-
cazmente;
■ 0 tempo que a gasto a decidir.
Defendem ainda que eficacia geral da lide-
ranca a uma fungdo da eficacia das decisOes,
150 DinEccAo

Estilos de decisao Definicao

Al 0 gestor toma a decisao sozinho.

All 0 gestor solicita informagdo dos subordinados, mas decide sozinho.

Os subordinados podem ter (ou näo) informacdo sobre a decisao.

CI 0 gestor partilha o problema corn os subordinados, pede-lhes informacdo e sugestiies (sem

reuniäo em grupo) e toma sozinho a decisao.

CII 0 gestor reline corn os subordinados ern grupo para discutir o problema mas toma sozinho
a decisao.

GII 0 gestor e os subordinados retinem-se ern grupo para discutir o problema, e a decisao é
conjunta.

Figura 7.8 -- Processos de decisao (modelo de Vroom/Yetton/Jago)

NA° 1 : AI, All, CI CI, CII, GII

SIM
NAO
2 : GII
1.0.0
SIM
3 : AI, AII, CI, CII, GE

6B : CI, CU

8 . All, CI, CII, GU

SIM 10: CII,Gil

SIM
11: GII
MO

12: CII

Q AD PA PO PD

Q = A qualidade (racionalidade) da decisao é muito importante?

I = Tenho informacao suficiente para tomar uma decisao de elevada qualidade?
E = 0 problema esta estruturado?
AD = A aceitacao da decisao pelos subordinados a muito importante?
PA = Se tomar sozinho a decisao é proviivel que ela seja aceite pelos subordinados?
PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizaca- o em relacao a este problema?
PD = Em relacdo a decisao tomada ha probabilidade de desacordo pelos subordinados?

Figura 7.9 — Modelo de Vroom/Yetton/Jago


menos o custo da tomada da decisão, mais o
valor obtido do desenvolvimento das capacidades
das pessoas atraves do comportamento no quadro
da tomada de decisOes.
Se Vroom, Yetton e Jago tem raid°, tal como
House, o lider, para ser eficaz, deve avaliar a
situagdo concreta e ajustar-se ou ajustar o seu
estilo de lideranga em conformidade.
7.4.5. A TEORIA SITUACIONAL DE HERSERY
E BLANCHARD
Paul Hersey e Kenneth Blanchard (11) desen-
volveram uma teoria situacional da lideranga que
tern tido consideravel aceitagdo por urn mimero
elevado de gestores de grandes empresas (IBM,
Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar,
etc.). Baseia-se na ideia de que o estilo de lide-
ranga mais eficaz varia de acordo corn a matu-
ridade dos subordinados e corn as caracteristicas
da situacao. Este modelo usa duas dimensties,
comportamento de tarefa e comportamento de
relagdo (ou relacionamento), as quais se asseme-
lham as classificagties usadas pelos investiga-
dores da Universidade de Ohio e pelos propo-
nentes da grelha de gestdo, Blake e Mouton.
Estilo de lideranca
Comando (telling): Elevada orientacao para tarefas, reduzida
orientacao para pessoas; o lider define as fungo- es e diz as pes-
soas quais as tarefas e quandp, como e onde devem executa-las.
Enfatiza UM comportamento directivo (ou de comando)
. ,
Orientackt (selling): Elevada.orientacao para tarefas, elevada
orientacao pant as pessoas. 0 lider assume urn comportamento
directivo, mas apoiante.
Apoio (Participating): Reduzida orientacao para as tarefas, ele-
vada orientagao para as pessoas. .0 Ilder e os subordinados
partilham a tomada de decisOes, sendo o principal papel do !Icier
facilitar e comunicar.
Delegacao (Delegating): Reduzida orientacao para as tarefas,
recluzida orientacao para as pessoas. A orientacao e o apoio do
litter sao reduzido, por serem desnecessarios.
Figura 7.10 — Estilos de lideranga/maturidade dos subordinados
LIDERANCA 151
Hersey e Blanchard defendem que urn lider
eficaz é aquele que consegue diagnosticar cor-
rectamente a situagdo e o nivel de maturidade dos
subordinados e adoptar o estilo de lideranga que
mais se apropria. A sua teoria baseia-se na rela-
gdo ou combinagdo estabelecida entre os seguin-
tes tees elementos:
■ Grau do comportamento orientado para
tarefas exibido pelo lider (supervisào enfati-
zando os trabalhos a ser efectuados);
■ Grau de comportamento relacional (consi-
deracdo pelas pessoas e apoio emocio-
nal);
■ Navel de maturidade dos subordinados.
0 conceito-chave da teoria de Hersey e Blan-
chard é o navel de maturidade dos subordinados,
o qual é definido nao como idade cm estabilidade
psicolcigica mas, sim, como:
■ Urn desejo de realizacao;
■ A disposicdo para aceitar responsabilidades;
■ Educagdo, conhecimento e experiencia para
a tarefa em questdo.
Como as Figuras 7.10 e 7.11 mostram, o estilo
de lideranga mais apropriado varia de acordo
Fases de maturidade
M 1 : Os subordinados nao estao preparados nem
corn desejos de tomar decisties.
Nao sac) competentes nem autoconfiantes.
M2: Os subordinados ainda nao sao capazes, mas
querem fazer correctatnente as tarefas. Estdo
motivados, mas faltam-thes as necessarias
capacidades.
M3: As pessoas sac) capazes, mas nao estao mo-
tivadas para fazer o que o litter pretende.
M4; Os subordinados sao capazes e estao motiVa-
dos para fazer o que Ifies 6 solicitado.
1 52 DIRECcAO

. (,.
IP ,

O
CC

0
0
4.4
Oo

'tNz"

Reduzido Elevado
Comportamento/tarefas

Elevado Moderado Reduzido

M4 M3 M2 MI

Grau de maturidade

Figura 7.11 – Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard

corn o grau de maturidade dos subordinados. Sao
propostos quatro estilos diferentes de lideranca
que correspondem a quatro faces (uma especie de
ciclo de vida) de maturidade dos subordinados.
Em resumo, a medida que os subordinados
vac) atingindo mais altos nlveis de maturidade, o
hider responde ndo so corn reducao de controlo
sobre as actividades mas tambern diminuindo o
grau de comportamento de relacao (orientado
para as pessoas).
Como se pode verificar, ha uma estreita
relacao entre o modelo de Hersey e Blanchard e
a grelha de gestao de Blake e Mouton. 0 estilo
"comando" corresponde ao 9,1; o estilo "orien-
tacao", ao 9,9; o estilo "participacao", ao 1,9, e
o estilo "delegacao", ao 1,1.
Esta teoria gerou interesse porque reco-
menda uma lideranca mais dinamica e fle-
)(Nei em substituicao de uma lideranca estatica.
A motivacao, a capacidade e a experiencia dos
subordinados podem e devem ser constantemente
avaliadas de modo a determinar qual o estilo ou
combinacao de estilos que se torna mais aeon-
selhavel, tendo em atencao a alteracao das ne-
cessidades dos empregados e as caracteristicas
da situacao concreta. Segundo Hersey e

Blanchard, se o estilo for apropriado, isso
,contribuird lido so para motivar os subor-
dinados mas tambem para os ajudar a amadu-
recer.
7.5. FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERAKA NAS EMPRESAS
A discussdo das teorias da lideranca parece
levar a concluir que os gestores decidem logica-
mente que estilo de lideranca adoptar, algumas
vezes mudando de estilo para se adaptarem a
diferentes situagOes. Mas a verdade é que mesmo
quando a situacdo que o lider enfrenta é perfeita-
mente conhecida, a escolha do estilo apropriado
nem sempre d Obvia. Na pratica, ha trés tipos de
factores importantes que geralmente estdo na
base da escolha do estilo de lideranca a adoptar
por urn gestor: os que se relacionam corn o
gestor, os relativos aos subordinados e os que se
referem a situacäo em presenca.
7.5.1. FACTORES RELACIONADOS
COM 0 GESTOR
Dois importantes aspectos relacionados corn o
gestor sdo fundamentais na escolha do estilo de
lideranca. Em primeiro lugar, as suas conviccOes
bdsicas sobre as pessoas. Ha quem pense que as
pessoas devem ser coagidas para obterem melho-
res resultados no seu trabalho. Outros pensam
"orien- que a melhor forma de obter bons resultados é
1 1,9, e encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores, de-
vendo ser flexiveis na escolha do estilo de lide-
jco- ranca adequado a cada situacdo, obtem meihores
resultados quando lideram de forma consistente
corn as suas crencas pessoais.
dos Em segundo lugar, cada gestor tern a sua
mente pr6pria experiencia e os seus pr6prios conheci-
tilo ou mentos e competencia. De modo geral, os gesto-
aeon- res mais competentes sdo mais confiantes, e, por
as ne- outro lado, os seus subordinados tem tendencia
isticas a questions-los menos. A primeira vista poderia
;ey e parecer que os gestores deste tipo seriam tenta-
L1DERANCA 153
Assim, o gestor que queira desenvolver os
seus subordinados, aumentar a sua confianca e
ajudA-los a melhor executarem o seu trabalho tera
de mudar frequentemente de estilo.
dos a ser mais autocraticos, mas de facto o que
se verifica é que a sua competéncia lhes (la maior
flexibilidade na escolha do estilo de lideranca.
Assim, um gestor competente pode ser gentil e
apoiante em certas situacOes e actuar corn mais
autoridade e disciplina noutras.
7.5.2. FACTORES RELACIONADOS
COM OS TRABALHADORES
As caracteristicas dos subordinados devem
tambem ser tidas em consideracao quando se vai
decidir o estilo de lideranca a adoptar. Funda-
mentalmente, ha que ter em conta:
■ 0 seu sentido etico em relactio ao trabalho.
Uns acham que o trabalho é agradavel,
satisfacao e realizacao; estes trabalhadores
geralmente sdo faceis de liderar. Outros
veem no trabalho uma coisa desagradavel e
unicamente o meio de obter dinheiro; talvez
remuneracdo e castigos sejam os tinicos
motivadores destas pessoas.
■ A atitude em relay& a autoridade. Uns
entendem que a funcdo do gestor é dizer-lhes
o que ha para fazer, ndo tem de os ajudar a
tomar decisOes. Outros querem tomar todas as
decisOes e oferecem sempre resistencia ao
exercicio da autoridade pelos superiores;
■ 0 grau de maturidade. Alguns trabalha-
dores tern iniciativas quanto a forma de exe-
cuter o seu trabalho e procuram desenvol-
ver-se. Outros tem de ser observados de
perto mesmo quando o que se lhes exige é
relativamente modesto;
■ A experiencia e aptidoes. Como d obvio, o
estilo de lideranca apropriado para urn
154 DIREccAo
aprendiz nao deve ser o mesmo que é
aconselhavel para liderar um profissional
competente. Urn estilo mais directivo, de
comando, resultara melhor com o aprendiz,
enquanto o profissional pode nao precisar
de qualquer forma de comando apertado.
7.5.3. FACTORES RELACIONADOS
COM A SITUA00
Existe uma grande variedade de factores situa-
cionais que podem afectar o estilo de lideranca
de urn gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em
conta os seguintes:
■ Namero de membros do grupo. Os gestores
podem prestar mais atencao individualizada
aos seus subordinados quando o grupo
mais pequeno. Corn o aumento do grupo, a
gestao por excepcao, nomeadamente, ten-
ders a ser mais utilizada.
■ Tipo de tarefas. De modo geral, as tarefas
que envolvem simples repeticoes podem
permitir urn tipo de lideranca mais au-
tocratico. Quando as tarefas a executar sac)
mais complexas e criativas, mais liberdade
deve ser concedida.
■ SituacOes de crise. Em situacties de crise
(por exemplo, dificuldades financeiras da
empresa), os gestores tem tendencia a adop-
tar urn estilo de lideranca mais autocratic°,
pressionando para o crescimento da produ-
cao e das vendas, por exemplo.
■ Objectivos da unidade. Se o objectivo fun-
damental é fazer o trabalho de imediato,
pode justificar-se o use de uma forte autori-
dade. Tratando-se de urn projecto a prazo,
os subordinados estarao mais receptivos a
aceitar simplesmente que lhes seja comuni-
cado o que tern a fazer.
• Estilo de gesteio do leder de nivel superior.
Os gestores dos niveis intermedios tern
tendencia a liderar da mesma forma que sac)
liderados. Se o gestor de nivel mais eleva-
do é autocratic°, os outros gestores natural-
mente inclinar-se-do para o mesmo estilo.
Numa situacao deltas, de facto prevalecerao
as comunicacOes descendentes, nab tendo as
comunicacOes ascendentes, e por conse-
guinte a participacao nas decisOes, campo
fertil.
Mas infelizmente esta listagem nab respon-
de a pergunta: Que estilo de lideranca deve ser
adoptado? De facto, nao ha uma resposta abso-
luta. Nos anon 90, as estruturas das organizagOes
tornaram-se mais achatadas e mais descen-
tralizadas. Mas isso nao diminuiu (pelo contrario,
aumentou) a necessidade de interdependencia,
colaboracao e comunicacao, o que implica fle-
xibilidade no estilo de lideranca. Uma recente
revisao critica das teorias da contingencia da
lideranca realca que, para que a lideranca situa-
cional seja eficaz, o lider deve ter urn com-
portamento flexivel, e deve reconhecer que os
subordinados constituem eles prOprios uma das
mais importantes determinantes situacionais. Esta
constatagao envolve nao so uma cuidadosa obser-
-
vac do do comportamento dos subordinados mas
tambem a capacidade para interpretar cuida-
dosamente o significado desse comportamento.
0 melhor que se pode sugerir d que os ges-
tores comecem por se avaliar a si prOprios,
depois aos seus subordinados e a situacao con-
creta em que se encontram, e depois escolham o
estilo de lideranca que se mostre mais adequado.
O estilo de lideranca devera mudar corn a altera-
cao da composicao do grupo e corn as circuns-
tancias do momento.

7.6. 0 FUTURO DA TEORIA DA LIDERANCA
1
0 estudo sobre a lideranca esta evoluindo
constantemente. Alguns tOpicos, no entanto, tern
recentemente despertado mais atengao na litera-
tura sobre lideranca.
7.6.1. LIDERANcA TRANSACCIONAL VERSUS
LIDERAKA TRANSFORMACIONAL
A maior parte das teorias atras apresentadas
reporta-se a lideranca transaccional. Este tipo de
lideres conduz ou motiva os seus subordinados na
direcgao dos objectivos definidos, clarificando a
sua fungdo e os requisitos das tarefas. Mas ha urn
outro tipo de lideres que atraves da sua visa° pes-
soal e da sua energia inspira os seus seguidores e
tern um impacto significativo nas suas organiza-
gOes. Sao os lideres transformacionais ou da
mudanga, algumas vezes os "gestores de crises".
Sao lideres carismaticos, isto 6, lideres a quem os
subordinados atribuem capacidades de lideranca
extraordinaria, por vezes ate urn certo heroism°.
De acordo corn Conger e Kanungo (12) , o
lfder carismatico teria as seguintes caracteristicas:
autoconfianca, uma visa°, forte conviccao e
capacidade para a comunicar, comportarnento
fora de comum, apreciado como um agente de
mudanca, e forte sensibilidade a evolucao das
forcas do ambiente.
7.6.2. SUBSTITUIcAO E ROMANTISMO
NA LIDERAKA
Todos conhecemos situagOes em que o hider
tern pouco ou nenhum impacto na situagao, o que
pode dever-se a varios factores, incluindo aspec-
tos que estao fora do controlo do lIder.
A teoria da lideranca substituida tenta identi-
ficar situagOes em que a influencia do compor-
tamento do Wier é nula ou pouco significativa
para o desempenho dos subordinados.
Como exemplos sao apontadas as situagOes
em que os subordinados tem um tao elevado
nivel de aptidOes, experiencia e educacao, que
LIDERANcA 155
nä° necessitam nem desejam qualquer lideranca
pelo menos em grau significativo. Outras vezes
sao a forte coesao do grupo e o elevado grau de
formalizagao da organizagao que reduzem essa
necessidade.
Segundo os defensores desta teoria, uma das
razOes por que muitas vezes é atribuido urn valor
mais elevado a importancia da lideranca tern
muito que ver corn a tendencia para, atraves da
histOria, se rodear a lideranca e os lideres de uma
certa aureola de romantismo, atribuindo ao tema
uma importancia superior a que actualmente tern.
7.6.3. GRUPOS AUTOGERIDOS
E AUTOLIDERAKA
Precisamente porque nalgumas organizag'Oes
os conhecimentos, a experiencia, a educacao e o
tipo de tarefas levam os empregados a nao pre-
cisarem de lideres tradicionais, surgem os grupos
de trabalho autogeridos. Geralmente assumem a
responsabilidade por uma tarefa completa, o que
é possfvel gracas a composigao do grupo, pois os
seus membros possuem nao so as aptid6es
necessarias para realizar a tarefa mas tambem o
poder de derminar os metodos do trabalho, a atri-
buicao de responsabilidades e a criagao dos pr6-
prios programas de trabalho.
Esta abordagem participativa encontra-se
em algumas organizagOes tanto industriais como
nao industriais — por exemplo, nos Estados Uni-
dos, na Worthington Industries e na Chaparral
Steel (13) - e deu origem ao conceito de autolide-
ranca, isto e, a capacidade de os trabalhadores se
motivarem a si prOprios para executar tanto tare-
fas naturalmente recompensadoras como tarefas
necessarias embora nao atractivas.
7.6.4. A MULHER NA LIDERAKA
De acordo corn estudos recentes (14) , as mulhe-
res adoptam, muitas vezes, 'urn estilo de lideranca
diferente do que a geralmente adoptado pelos
1 56 DiRECCAO

homens nas mesmas circunstancias. As mulheres
tendem a adoptar urn estilo mais democratico e
encorajam mais a participacao, com partilha do
poder e da informacao, e o desenvolvimento dos
subordinados. Enquanto os homens tern tendencia
para usar urn estilo de comando e controlo mais
apertado, a actuacao da mulher lider baseia-se
mais no seu carisma, competencia, contacto e ca-
pacidade de relacionamento para influenciar o
comportamento dos subordinados. No entanto, a
tendencia para uma lideranca mais democratica do
que a usualmente seguida pelos homens declina
quando a mulher lider se encontra num ambiente
de tarefas dominadas por homens.
Apesar de os homens historicamente terem
vindo a deter a predominancia de posicOes de
lideranca nas organizacOes, nao se pode concluir
apressadamente que os homens tern sempre van-
tagens sobre as mulheres para desempenhar
papêis de lideranca. De facto, caracteristicas
essenciais para uma boa lideranca encontram-se
por vezes mais facilmente nas mulheres do que
nos homens. Em situagOes em que é impor-
tante a capacidade de negociacao, as mulheres
parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma
vez que sao menos inclinadas a centrar-se dema-
siado nos ganhos e nas perdas e em competicäo
do que fazem os homens; antes encaram a nego-
ciacao como uma relacao de continuidade e
tentam ate fazer corn que a outra parte apareca
como urn vencedor aos olhos dos outros e a si
prOpria.

CASO

Decorridos alguns meses desde a saida do anterior responsavel (que se aposentara),

o eng.° Alvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecanica Nova Europa, uma
empresa de media dimensao nos arredores de Lisboa.
Nessa altura, o dr. Rocha Pereira – o administrador que tomou a decisão – explicou
que o departamento precisava de ter a sua frente urn "homem da producao". Cardoso
tinha tido urn cargo de reponsabilidade na area da producao e tinha forte reputacao de
conseguir obter trabalho feito. De acordo corn o dr. Rocha Pereira, o eng.° Cardoso era
uma pessoa bem organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles
chegarem aos gestores de nivel superior.
Alvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que
trabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se aquele lugar de che-
fia e que a opcdo por uma pessoa da producao constituia uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funcOes, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma
como os tecnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar
ja perto das 10 horas, outras vezes saiam as 16h – embora muitas vezes levassem tra-
balho para casa e Cardoso decidiu insistir que todos tinham de cumprir urn horario
regular. No dia seguinte, pela reuniu com eles e informou-os de que tinham de
trabalhar o mimero de horas previsto – e na empresa. Um dos tecnicos argumentou que
era impossivel ser criativo num regime de horario regular, mas o eng.° Cardoso res-
pondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de aprender a faze-1o. E foi-lhes
dizendo que tencionava analisar corn cada urn os projectos que tinham em curso e even-
tualmente ajuda-los no que the fosse possivel. E tornou bem claro que iria tomar parte
activa no sentido de assegurar a maxima eficiencia, procurando que cada projecto fosse
feito no menor espaco de tempo possivel.
 LIDERANCA 157

hir No dia seguinte, o dr. Rocha Pereira encontrou o eng.° Cardoso e, depois dos cum-
n- primentos, disse-lhe: "O Cardoso, voce pos os tecnicos em pe de guerra. Parece que
ar temos ali urn problema agravado. 0 que é que se passa?" "Bern", respondeu Cardoso,
as "o que se passa a que eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia.
se Ha aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles ja tenham percebido que estou
Lie disposto a tird-los da oestancia de repouso»."
•r-
es
la QUESTOES:
a-
lo 1. Qual parece ser o principal problema do Departarnento de Pesquisa e Desenvolvi-
D- mento da Nova Europa?
e 2. Comente a escolha do novo director.
3. Como classifica o seu estilo de lideranca de acordo corn as teorias estudadas?
si
 OBJECTIVOS
■ Descrever o processo de comunicacdo, os seus elementos essenciais e referir o
que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores.
■ Analisar a diversidade de canais de comunicagdo formais e informais presentee
numa organiza0o.
■ Identificar os varios tipos de rede de comunicacao e analisar as suas vantagens e
inconvenientes.
■ Analisar as barreiras tecnicas, de linguagem e psicolOgicas que impedem que os
objectivos das comunicaceies sejam atingidos.
■ Analisar as varias tecnicas que permitem desenvolver a capacidade de
comunicagdo.
■ Referir os efeitos das novas tecnologias na eficacia das comunicaciies nas
empresas.
8.1. 0 PROCESSO
Comegamos por definir gestdo como o pro-
cesso de obter resultados corn o esforco de
outros. Ora, para os subordinados saberem exac-
tamente o que deles se pretende, que tipo de
tarefas devem desempenhar para melhor serem
atingidos os objectivos globais da empresa,
devem disso ter urn perfeito conhecimento, isto
6, deve existir comunicacdo eficaz.
Comunicacäo é o processo de transferencia de
informacOes, ideias, conhecimentos ou sentimen-
tos entre as pessoas. Pode traduzir-se tanto na
carta do correio como nas transmissOes via
sat6lite, na conversa de corredor ou na ordem de
servico; mas a dificil conceber como é que os
objectivos duma organizacao podem ser atingidos
sem comunicacdo.Tao sera exagero afirmar que
os gestores que obtem sucesso em grande parte
o devem a sua capacidade para comunicar corn
as pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes a
conhecer os objectivos e o que delas se espera
para que eles sejam atingidos. Esta provado que
os gestores passam a maior parte do seu tempo
comunicando corn os subordinados.
A comunicacao fornece, pois, os meios atra-
y
es dos quais os membros da organizagdo podem
ser induzidos a implemental: as acceies planeadas,
e a faze-lo motivados e com entusiasmo.
0 processo de comunicacao implica a exis-
tencia de tres elementos: emissor, receptor e
canal de transmissdo.
Emissor é a pessoa ou entidade que tem uma
ideia ou mensagem para comunicar a outra pes-
soa ou pessoas. E a fonte ou origem da comuni-
cacao, o primeiro elemento, sem o qual nao ha
comunicacao. Por muito interessados que esteja-
mos em receber informaciies, se nä° houver
quem nos queira dizer algo, nao ha comunicacao.
0 segundo elemento do processo de comu-
nicacao é o receptor, isto 6, a pessoa ou pessoas
que recebem a informagäo que lhes é transmitida.
Sem receptor tambem nao ha comunicacao. Que
interessa pregar no deserto se ninguem nos ouve?
Urn professor so da aulas se tiver alunos pre-
sentes, de contrario ningu6m o escuta, nao ha
transmissão de conhecimentos.
Alem do emissor, interessado em enviar a
informacao, e do receptor, disposto a recebe-la,
para haver comunicacao é necessario a existencia
de um meio de transmissdo, o canal. 0 canal de
transmissiio 6, portanto, o meio atraves do qual
as comunicagOes sdo transmitidas entre as pes-
soas, e pode revestir varias formas desde a voz
humana a rede de televisdo, passando pelo fax ou
pelo correio normal ou informatico.
Alan da existencia dos tits elementos fun-
damentais que acabam de se referir – emissor,
receptor e canal – para que haja comunicacao
efectiva é necessario que haja uma correspon-
d8ncia tao perfeita quanto possivel entre o que
emitido e o que é recebido. Isto implica que o
emissor deve codificar as suas mensagens de tal
modo, que estas, sendo perfeitamente transmi-
tidas, serdo descodificadas pelo destinatario, o
receptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo signifi-
cado. Se o receptor nao atribuir a informagdo
recebida o mesmo significado que o emissor
pretendia, isto significa que houve falhas, ou
barreiras. Estas podem resultar de deficiencias na
codificagdo (por exemplo, use de linguagem
inapropriada), de deficiencias no prOprio canal de
comunicacao, e diz-se que houve raid° (tentar
comunicar urn assunto tecnico numa revista humo-
ristica) ou de problemas do prOprio receptor que
nao descodificou convenientemente a mensagem
que se pretendia transmitir (discurso ern sentido
figurado nao interpretado desse modo).
A Figura 8.1, representando esquematica-
mente o processo de comunicacao, traduz o que
 160 DIREccAo

acabamos de referir, sendo de evidenciar a

importancia do feedback, into é, o retorno (recep-
Emissor
tor emissor) da informacdo que permite ao
significado emissor verificar se a comunicando foi ou n'ao
perfeitamente recepcionada.
Codificacäo Por exemplo, na comunicando oral, as pa-
mensagem Iavras sdo transmitidas atraves de meios tao
diferentes como conversacdo cara a cara, por
CANAL telefone, radio, televisdo; os livros, artigos e
mensagem cartas correspondem a canais escritos; os sentidos
do tacto, cheiro, gosto, sdo canais de comuni-
Descodificacdo cacao nä° verbais (embora para urn cego, quando
le em braille, o tacto seja urn canal verbal de
compreensdo
comunicando).
Receptor No entanto, muitas comunicaceies de grande
importancia sdo realizadas sem que uma pa-
lavra seja pronunciada. E a comunicando Lido
Figura 8.1 — Processo de comunicando verbal.

8.2. 0 QUE DEVE SER COMUNICADO

Segundo inqueritos feitos por Henry Mintz- nicdo – saber o que deles se espera, bem como
berg e outros (1 ), grande parte dos gestores gasta ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores,
cerca de 80% do seu tempo comunicando corn as o que ndo é conseguido se o sistema de
pessoas, quer internamente corn as que fazem
parte da empresa quer externamente corn clien-
tes, fornecedores, accionistas, financiadores,
entidades oficiais, etc. Em relacâo as pessoas que
constituem a empresa, os gestores de nivel inter-
medio geralmente gastam mais tempo a comunicar
corn os seus subordinados (comunicando vertical
descendente), menos corn os seus superiores
(comunicacäo vertical ascendente), situando-se o
tempo gasto corn os outros departamentos
(comunicacäo horizontal) numa zona intermedia,
conforme se mostra na Figura 8.2.
Os cientistas das areas do comportamento tern
demonstrado que a motivacao dos trabalhadores
d impossivel sem uma comunicando eficaz.
Os trabalhadores das empresas tern necessidade
de conhecer bem quais sdo os objectivos da orga- Figura 8.2 — Distribuicao aproximada do tempo
nizacdo – devem, alias, participar na sua defi- de comunicacäo do gestor

comunicacdo na empresa nao funcionar correcta-
mente, isto é, se houver significativas barreiras
a comunicacao.
Por outro lado, a globalizagdo do ambiente
extern° da empresa e a necessidade de mudanca,
caracteristica dos tempos que correm, tornam
mais evidente a importancia da transmissão de
informacdo e conhecimentos, mas simultanea-
mente trazem maior complexidade ao sistema da
comunicacdo e por vezes constituem uma bar-
reira adicional a comunicacdo eficaz.
No ambiente interno da empresa, para man-
ter o clima de motivagdo dos trabalhadores,
S.S. CANAIS DE COMUNICACAO
A Figura 8.3 mostra-nos como numa organi-
zagäo podem coexistir canais de comunicacdo de
varios tipos.
Comecaremos por distinguir canais de comu-
nicacdo formais dos canais de comunicagdo
informais. Os primeiros, como a prOpria palavra
diz, correspondem as linhas da hierarquia da
Horizontal
Descendente
Figura 8.3– Tipos de
comuNicAgAo 161
estes devem receber informaceies, no minim,
sobre:
■ Como se espera que as suas tarefas sejam
desempenhadas;
■ Os salarios e, de modo geral, sistemas de
retribuic ;
■ A sua posigdo na estrutura organizacional
da empresa;
■ As alteracOes que possam afectar o futuro
da empresa, nomeadamente a sua segu-
rarica;
■ As polfticas, regras e procedimentos na
empresa.
organizacdo formal. Transmitem acima de tudo
comunicaciies descendentes, ou seja, de superior
para subordinados, provavelmente as de maior
frequencia (ordens de servico, regulamentos,
definicao de objectivos, etc.) bem como comu-
nicacOes ascendentes, isto é, dos subordinados
para os superiores (como feedback sobre as
Ascendente
Diagonal
canais de comunicagão
 162 DiREccAo
comunicacoes descendentes, informaciies sobre a
evolucdo dos trabalhos, relato de problemas cor-
rentes, etc.). Os segundos, os canais de comu-
nicacdo informais, transmitem informacao em
todos as direccOes, nomeadamente laterals (entre
membros da organizagdo situados no mesmo
nivel hierarquico), diagonais (entre membros da
mesma organizacdo nos diferentes departamentos
situados em niveis diferentes de hierarquia) e
"em gavinha" (em varias direccOes diferentes e
simultaneamente envolvendo varios elementos de
diferentes departamentos).
8.3.1. CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL
DESCENDENTE
Trata-se dos canais de comunicacdo mais im-
portantes nas empresas e que são, alias, muito
enfatizados pela maioria dos gestores. Quando
falamos em comunicacdo na empresa entre gesto-
res e subordinados, provavelmente o primeiro
tipo de comunicagdo de que nos lembramos é a
comunicacdo formal descendente.
Os canais de comunicacao formal descendente
mais utilizados sac): a cadeia de comando, os
comunicados e avisos distribuidos ou afixados, o
"jornal da empresa", comunicacoes insertas nas
folhas de salarios, os manuais, handbooks ou
panfletos, o relatdrio anual, e os registos de voz
e imagem.
A cadeia de comando é a linha ao longo da
qual flui a autoridade do topo da organizacdo ate
ao individuo situado no Ultimo escaldo da hierar-
quia. E o canal de comunicacdo usado corn maior
frequencia e pode revestir a forma de comu-
nicacao oral ou escrita, sendo a mais frequente
a que se traduz no contacto pessoal face a face.
As comunicacoes escritas säo normalmente
usadas para assuntos de maior relevancia para a
empresa e/ou para o gestor. E importante o papel
dos gestores intermedios para que os destina-
tarios finais, os trabalhadores, recebam a infor-
macao corn o minim° de distorcdo possivel.
A afixacao de avisos e comunicados é uma
forma de que os gestores se servem muitas vezes
para comunicar aos seus subordinados infor-
macCies que lhes interessam. Deve no entanto
ter-se presente que nem sempre sdo lidos por
todos os interessados. Acontece tambem que
algumas vezes sdo mantidos por muito tempo
afixados, e desactualizados, sem qualquer utili-
dade. Devem ser considerados apenas urn canal
de comunicacdo suplementar.
O jornal da empresa é usado por algumas
empresas, normalmente empresas de dimensão
significativa, e destina-se geralmente a transmitir
informacoes sobre novos produtos, a politica e
evolucdo da empresa, ou sobre outros assuntos de
interesse para os empregados. Informaceies sobre
actividades recreativas e culturais – premios ou
campeonatos em que houve participacdo – bem
como sobre os empregados que completam um
determinado mimero de anos de bons servicos,
säo uma oportunidade para desenvolver o espirito
da equipa, a coesäo e os valores morais e, de
modo geral, a cultura da organizacdo.
As comunicacoes insertas nas folhas de
remuneracOes constituem outro canal adicional
de comunicacão que, quando usado corn equi-
aro, pode ter interesse para transmitir infor-
macOes importantes, uma vez que, em principio,
todos as leem.
Os panfletos e handbooks sdo sobretudo
usados para dar a conhecer aos novos membros
da empresa, quando sac) admitidos, aspectos
gerais sobre o funcionamento e politicas da
empresa, nomeadamente em termos de recursos
humanos.
Embora tendo presente que nem sempre sdo
lidos por todos os interessados, devem tambem
ser usados para comunicar a instituigdo de novo
sistema de avaliagdo de desempenho, piano so-
cial de complemento de reforma, etc.
O relatdrio anual, que, alem das contas, con-
tern informacOes sobre a actividade da empresa
ao longo do ano, reflectindo a posicdo dos Orgdos
de gestdo da empresa, destina-se fundamental-
mente aos accionistas. Contudo, tern vindo cada
vez mais a despertar tambem o interesse dos
empregados, alem do dos outros stakeholders.

Tambem os registos de voz e de imagem sac)
por vezes usados para transmitir mensagens e
"aproximar" os gestores de topo dos empregados,
quando isso nao é fisicamente viavel por qual-
quer motivo, nomeadamente pela dispersao
geografica da organizacao.
Corn a evolucao das novas tecnologias da
informacao, outras formas de comunicagao tern
vindo a registar significativo desenvolvimento no
mundo das empresas, como é, por exemplo, o
caso do sistema da videoconferencia, que per-
mite, em tempo real, o contacto por video e tele-
fone simultaneamente entre varias pessoas situa-
das geograficamente nos locais mais diferentes e
distantes do globo ("reunitles sem se sair do
gabinete"), o do videotexto (acesso "remoio"
atraves de urn monitor de computador ou de urn
aparelho de TV a informacao armazenada e
transmitida por urn computador em local dife-
rente), ou o do teleprocessamento de dados, que
permite aos trabalhadores efectuarem o seu traba-
lho consultando, registando e enviando infor-
macOes fora dos locais tradicionais de trabalho —
o escritOrio, por exemplo — eventualmente ate
em suas pr6prias casas.
8.3.2. CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL
ASCENDENTE
Os canais de comunicacao formal ascendente
sao considerados importantes sobretudo pelas
empresas onde se pratica urn tipo de gestao parti-
cipativa. De facto, as comunicacOes ascendentes
sac) importantes nao apenas como 'feedback",
isto é, para que os gestores possam verificar
se as comunicacties descendentes foram bem
entendidas, mas tambem para dar expressao ao
efectivo envolvimento dos trabalhadores nos
problemas da empresa. Revestem-se tambem de
importancia significativa quando urn gestor tern
de coordenar varias actividades e, consequente-
mente, necessita de controlar mais cuidado-
samente a sua evolucao.
Para alem dos relatOrios ou outros elementos
de informacao peri6dica fornecidos por parte dos
COMUNIcACA0 163
departamentos de nivel hierarquico inferior para
os de nivel superior, de entre os canais de comu-
nicacao formal ascendente mais relevantes desta-
cam-se: a politica de "porta-aberta", o sistema de
sugestOes, os questionarios, o processo de recla-
macOes, o auditor do pessoal e as reunities
especiais.
A politica de "porta-aberta" consiste na per-
missao de os trabalhadores terem acesso directo
ao gestor (portanto, sem a interferencia do seu
superior directo) para colocarem as suas suges-
tOes. Dentro de determinados limites, tern
aspectos positivos (reducao das tensOes, aumento
da confianca, acesso a informacao que doutro
modo o gestor provavelmente a nao conseguiria)
mas pode tambem ter efeitos negativos, nomea-
damente pelo consumo de tempo por parte dos
gestores, dificuldades de programacao pelas
eventuais interrupcOes, e, eventualmente, desen-
volvimento de sentimentos de inseguranca por
parte dos gestores intermedios.
O sistema de sugestoes pode assumir varias
formas, nomeadamente a "caixa de sugestOes"
(onde os empregados colocam as sugestOes que
lhes parecam ter interesse para melhorar qualquer
area da empresa) ou o formulario prOprio para o
efeito. Um aspecto importante a ter sempre em
conta é a consideracao em que deve ser tida
qualquer sugestao, informando sempre as pessoas
dos resultados ou decisOes corn ela relacionados.
Muitas vezes para as sugestOes mais importantes
sat) atribuidos premios, pecuniarios ou outros,
que funcionam como estimulo para os empre-
gados.
Os questionarios geralmente sao anOnimos e
permitem aos gestores identificar areas corn
problemas. Quando for o caso, devem os gestores
desenvolver accOes tendentes a resolve-los; de
contrario, os trabalhadores acabarao por se desin-
teressar em futuros questionarios.
O processo de reclamacoes consiste num pro-
cesso sistematico de canalizacao das reclamacOes
por parte dos empregados em relacao a materias
que os afectam. Por partedos gestores ha quem
os considere uma fonte de enfraquecimento da
164 DIREccAo
sua autoridade, mas ha tambem quem entenda
que a uma forma de evitar que pequenos proble-
mas se transformem em problemas maiores e de
mais dificil controlo.
0 auditor do pessoal actua como "os olhos e
os ouvidos" do gestor, canalizando as reclama-
cOes e recomendando as acmes apropriadas.
Pode ser de grande utilidade na resolugdo e no
s
evitar de conflitos, actuac ao que é geralmente
desempenhada sem grande exuberfincia.
As reuniOes especiais destinadas a discutir
problemas especificos, sdo muitas vezes progra-
madas pelos gestores para obterem feedback dos
seus colaboradores.
8.3.3. CANAIS DE COMUNICA00 INFORMAL
A comunicando informal é a que é desen-
volvida a margem da estrutura hierarquica, for-
mal, da organizacdo.
Geralmente anda associada ao tipo de rela-
cionamento entre as pessoas independentemente
das suas posicOes na hierarquia da empresa. Duas
Figura 8.4 –Comunicagão informal ("gavinha")
ou mais pessoas encontram-se, dentro ou fora das
instalacties da empresa, no bar, no clube de que
sao s6cios, durante uma partida de golfe ou
quando väo a pesca, e trocam informacOes sobre
a empresa em que trabalham, por vezes resol-
vendo ou ajudando a resolver urn problema,
quem sabe?, a concretizar urn negOcio. A comu-
nicacdo informal, muitas vezes, existe porque as
pessoas sentem necessidade de informagOes que
o sistema de comunicacao formal da organizacao
nao ihes fornece.
A comunicando informal tanto pode ser
lateral, por exemplo, dois gestores comunicando
ao mesmo nivel, como diagonal – comunicagao
entre duas pessoas de niveis hierarquicos dife-
rentes – e, quando usada eficazmente, pode ser
uma importante fonte de informacOes para os
gestores.
Ao sistema de comunicacao informal costuma
dar-se o nome de "gavinha" (grapewine) expres-
sdo que de facto a sua representacdo grafica
sugere, como se pode ver na Figura 8.4.
Geralmente, as informacOes circulam mais
rapidamente atraves do sistema de comunicando

informal, e os trabalhadores consideram-na uma
das primeiras fontes de informagao corrente.
0 sistema de comunicagOes informais tern
quatro caracteristicas fundamentais:
■ As informacOes sac) transmitidas em todas
as direcgOes;
■ A comunicacao a muito mais rapida, uma
vez que nao tem os obstaculos que as normas
e os procedimentos geralmente representam;
■ E selectivo em relagao aos destinatarios;
pode acontecer que se "contem as coisas" a
uns mas nao a outros;
8.4. REDES DE COMUNICAcAO
As diferentes e relativamente permanentes
posigOes ocupadas pelos individuos que cons-
tituem uma organizagao sao percebidas pela
analise da sua estrutura organizativa, a qual pode
assumir diversas formas como ja vimos no capi-
tulo quinto. Mas as estruturas de grupo podem
tambem ser descritas pelos padriies de comuni-
cacao desenvolvidos entre os seus membros, ou
seja, pelas redes de comunicacao que os caracte-
rizam.
Geralmente, consideram-se cinco tipos de rede
de comunicagao em grupo: comunicacao em roda,
em Y, em cadeia, circular e interligagao total,
esquematicamente representados na Figura 8.5.
Na rede de comunicagab em roda, os mem-
bros do grupo comunicam apenas e sempre atra-
ves de um tinico membro, o qual ocupa portanto
uma posigao central. Na rede de comunicacao
em Y – que, invertendo a posicao do esquema,
faz lembrar a cadeia de comando de uma estru-
tura hierarquica rigida –, a comunicacao percorre
nos dois sentidos os diversos niveis da hierarquia
sem possibilidades de comunicagao horizontal.
A rede de comunicacao em cadeia apenas per-
mite a cada membro comunicar corn o que o
antecede e corn o que o precede. A rede de comu-
nicagao em circulo é uma cadeia em que o
ComUMCAC:410 165
■ Funciona para alem dos muros da empresa
(alias, grande parte da comunicacao infor-
mal processa-se fora das horas e dos locais
de trabalho).
Os gestores nao devem ignorar ou menos-
prezar o sistema de comunicagOes informais na
empresa, muito menos pensar em elimina-lo,
o que seria impossivel. Pelo contrario, devem
tentar tirar o maximo partido da sua existencia,
o que pode contribuir para aumentar a eficacia do
sistema formal de comunicacao em beneficio da
agilidade da gestao.
Ultimo membro comunica tambem corn o pri-
meiro fechando-se o circulo (e o caso de um
recem-admitido que tern como mentor um gestor
do topo da hierarquia corn quem tambem comu-
nica).
Na rede de comunicacao em que ha inter-
ligactio total, todo e qualquer membro do grim()
pode comunicar com qualquer outro membro do
mesmo grupo.
Geralmente, qualquer grupo admite mais que
urn tipo especifico de rede de comunicacao. Mas
havers sempre urn tipo de rede que predominara
e que o caracteriza.
Qualquer uma das formas de comunicagao em
grupo descritas tern vantagens e inconvenientes.
Assim, por exemplo, na rede de comunicagao em
roda, a comunicacao processa-se corn urn
elevado grau de rapidez e rigor, mas em contra-
partida o nivel de satisfacao que desenvolve nos
membros do grupo é reduzido. E tipica das
estruturas centralizadas em que a lideranca se
caracteriza por urn elevado grau de autocracia. Ja
nas estruturas em Y e em circulo a velocidade de
circulagao da comunicagao é inferior, sendo mais
rigorosa no primeiro do que no segundo caso.
Quanto ao nivel de satisfacao dos seus membros,
a situagao é inversa, isto é, os membros de um
 166 DiREccAo
Figura 8.5 – Redes de comunicacdo
grupo cuja comunicacao se processa fundamen-
talmente em circulo apresentam urn maior nivel
de satisfacao do que os que integram urn grupo
que comunica fundamentalmente em Y, o que se
deve, por um lado, a maior possibilidade de
feedback, e por outro lado, a possibilidade de
partilhar responsabilidades e descentralizar as
decisOes, tal Como nos grupos caracterizados por
urn tipo de rede de comunicacdo de interligagdo
total.
Na Figura 8.6 descrevem-se resumidamente as
caracteristicas de cada uma das redes de comu-
nicacao referidas.
E importante reter que a Unica melhor maneira
de estruturar a comunicacdo entre os membros de
um dado grupo tido existe. A eficacia da confi-
guracdo da rede de comunicacdo num caso con-
creto depende das caracteristicas dos membros do
grupo, das tarefas a executar e dos objectivos a
atingir.
Por exemplo, urn grupo acabado de se cons-
tituir, provavelmente, tera mais vantagens se
adoptar uma rede de comunicacao em roda,
permitindo a passagem corn uma certa rapidez
de grande volume de comunicacdo, devida-
mente filtrada (pelo elemento central). Mas para
urn grupo já constituldo em que os diversos
elementos se conhecem e tern experiencia de
trabalho conjunto, em que seja importante
analisar e avaliar alternativas, a discussäo aca-
bard por ser mais importante do que a filtragem
da informacdo, e as estruturas em circulo ou em
interligacäo total revelar-se-do mais apropria-
das.

REDE DE
COMUNICACAO
Em roda
CARACTERISTICAS
Velocidade Rapida Lenta
Rigor Born Razoavel
Satisfacdo Reduzida Reduzida
Emergéncia de lideranca Sim Sim
Centralizacao Sim Sim
Figura 8.6– Caracteristicas das redes de comunicacao
8.5. BARREIRAS A COMUNICACÁO
A eficacia da comunicacao implica fundamen-
talmente que os destinatarios interpretem correc-
tamente as mensagens que se pretendem trans-
mitir. De contrario, os objectivos da organizacdo
nä° sào perfeitamente entendidos pelos membros
que a constituem, e as deciseies de gestao correm
naturalmente o risco de insucesso.
Chamamos barreiras a comunicacao a todos
aqueles impedimentos que podem ocorrer em
qualquer fase do processo de comunicacao e que
se traduzem num obstaculo a pretendida trans-
missdo das ideias ou conhecimento.
As barreiras a comunicacao podem classificar-
-se em tres grandes grupos: barreiras tecnicas, de
linguagem e psicolOgicas.
As barreiras tecnicas estäo relacionadas essen-
cialmente corn o tempo (oportunidade na comuni-
cacao), a sobreinformacdo e as diferencas culturais.
0 tempo, ou seja, o timing, a oportunidade na
comunicacao, é urn dos aspectos mais importan-
tes no que se refere a eficacia da comunicacao.
Pensemos, por exemplo, corn o que se passa corn
a contabilidade, uma das fontes de informacdo
mais importantes nas empresas.
Se, devido a atrasos no seu tratamento, os
dados contabilisticos relativos ao més de Janeiro
ComumcAcAo 167
Interligacao
Em Y Em cadeia Circular
total
Lenta Lenta Media
Razoavel Reduzido Born
Reduzida Elevada Elevada
Sim Nao Isla()
_
Moderada Nan Nao
necessarios para tomada de decisifies em Feve-
reiro sac) comunicados apenas em Marco ou
Abril, a mensagem nao atingiu o objectivo
pretendido.
A sobreinformacdo, ou seja, a canalizacao
para uma pessoa ou departamento de quantidade
excessiva de informacdo, que impede a sua
perfeita tomada de conhecimento e eventual
tratamento – infelizmente uma situacdo muito
frequente na vida de muitos dos gestores dos
nossos dias conduz tambem a reducdo da efi-
cacia da comunicacao.
A diferenca de culturas é responsavel por
alguns desfasamentos de comunicacdo visiveis
sobretudo quando se trata de contactos a nivel
internacional entre gestores de diversas naciona-
lidades corn culturas diferentes. Por exemplo, no
Ocidente, o tempo é urn elemento valioso, e esta-
belecer uma data-limite é sinOnimo de urgéncia e
como tal entendido pela generalidade das pessoas;
mas no Medio Oriente apresentar uma data-limite
a outra pessoa é considerado rude. Esperar trinta
minutos por uma entrevista no Ocidente significa
a atribuicdo de status reduzido a quem se obriga
a esperar; mas uma espera: de trinta minutos na
America Latina é considerada normal.
 168 DIREccAo
Nas barreiras de linguagem ha que ter em
conta o vocabulario usado e a sernantica, ou seja,
os significados das palavras.
O vocabulcirio usado pelos emissores das infor-
macOes, nomeadamente os gestores, deve ter em
conta a audiencia ou os destinatarios, os quais nem
sempre constituem urn grupo homogeneo. 0 uso de
palavras que sejam entendidas somente por urn
ntimero restrito de pessoas numa audiencia, por
serem culturalmente mais evoluidas (por exemplo),
faz perder o interesse e colocar fora do circuito da
comunicacdo urn mimero, maior ou menor, de
pessoas a quern a mensagem tambem se destinava.
A possibilidade de diferentes significados da
mesma palavra, o que acontece nä° s6 na lingua
portuguesa mas na generalidade das linguas
estrangeiras, nomeadamente nas que mais se
usam no mundo dos negOcios, como é o caso do
ingles, pode constituir uma dificuldade acrescida
ao fluxo normal e a eficacia das comunicacOes.
Veja-se por exemplo a seguinte frase: "A falta de
organizacäo que existe na organizacâo a que
pertencemos resulta da falta de pessoal quali-
ficado no nosso departamento de organizacdo"
onde a palavra organizacAo aparece tres vezes
corn significados diferentes. Ha portanto que ter
urn certo cuidado corn o uso das palavras que
podem ser interpretadas de modo diferente por
quem as le ou ouve.
0 mesmo se passa tambem corn o "jargao",
isto 6, a linguagem especifica usada por urn
grupo de pessoas, nomeadamente quando tern a
mesma formacao ou exercem'a mesma actividade
profissional. Os contabilistas, os informaticos, os
analistas financeiros, tern tendencia a desenvol-
ver um jargdo associado as suas actividades, o
qual por vezes dificulta o perfeito entendimento
dos seus relatOrios ou comunicaceies.
8.6. DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICACAO
A eficacia e a eficiencia da gestao, quer de
uma organizacAo no seu conjunto quer de urn
departamento ou unidade organizativa, so sdo
As barreiras psicologicas, envolvendo varias
formas de distorcao das informacties e afectando
o relacionamento entre as pessoas, constituem
muito provavelmente, na generalidade dos casos,
o maior entrave ao normal funcionamento das
comunicaceies na empresa.
Podem revestir-se de varias formas, das quais
se apresentam em seguida as mais significa-
tivas.
Filtragem da informacao, isto é, a alteracdo
sofrida pela informagAo a medida que 6 trans-
mitida de pessoa para pessoa. Quanto mais "elos"
tiver a cadeia de comunicacdo, maior é a distor-
cdo verificada, pelo que, tambem aqui, a reducdo
de niveis de hierarquia, por exemplo, tern efeitos
beneficos na qualidade da comunicacdo;
Grau de confianca e abertura de espirito
entre gestores e subordinados pela influencia que
pode ter, nomeadamente, no feedback necessario
a uma comunicacão eficaz;
Sentimentos de inveja ou chime, que por vezes
se manifestam nalguns quadros ou gestores de
empresas em resultado do sucesso de algum ou
alguns dos seus colegas e que, prejudicando o
born relacionamento que deve existir, acabam por
contribuir para uma reducao da qualidade da
comunicacao;
Preocupacao ou stress, que, quando atinge
niveis elevados, faz corn que as pessoas nä°
"registem" a informacäo que lhes foi transmitida;
Tendencia para ouvir o que se espera ouvir,
o que provoca distorceies na percepcdo das
mensagens transmitidas:
Diferencas de percepcao, o que significa que
pessoas diferentes, corn experiencias diferentes
por exemplo, tem tendencia para atribuir inter-
pretaceies diferentes as mesmas palavras, frases
ou situacties concretas.
possiveis se os gestores, a qualquer nivel, forem
dotados de uma elevada capacidade de comuni-
cacao. Quando o gestor comunica uma coisa e os

seus colaboradores entendem outra diferente,
0 naturalmente que isso resulta em perdas de pro-
dutividade e desvios em relacao aos objectivos
pretendidos.
0 desenvolvimento da capacidade de comuni-
cacao é portanto urn imperativo para qualquer
gestor, independentemente do seu nivel de
actuagao. A aprendizagem da comunicagao eficaz
passa pelo desenvolvimento de alguns atributos,
3 nomeadamente: a empatia, o saber ouvir, tecnicas
de leitura, observacao, a escolha de vocabulario,
a linguagem corporal e a comunicagao pela
acc 'do .
A empatia é a habilidade para se identificar
corn os pensamentos e sentimentos de outra
pessoa. Ser empatico nao quer dizer que se
concorde totalmente corn as posigOes assumidas
pelas outran pessoas; mas significa que se
entende as razOes por que as pessoas falam e
actuam de determinada maneira.
Saber ouvir é uma das "ferramentas" mais
importantes de que urn gestor pode dispor para ser
eficaz. Falar sistematicamente sem deixar falar os
outros impede o conhecimento dos problemas e a
determinagao das solugOes. Muitas vezes se
esquece que a comunicagao so é eficaz se as
mensagens forem bem recebidas e entendidas.
Urn dos problemas que se poem na comuni-
cacao verbal é a diferenga entre a velocidade de
compreensao das palavras por quem ouve e a
velocidade da fala, sendo em media aquela supe-
rior a esta (quatro vezes mais
, rapida). E impor-
tante evitar a distracgao de quem escuta, e, mais
do que isso, tentar que quem ouve se coloque na
posigao de quern fala.
A audigao eficaz a uma audigao empatica;
requer uma habilidade para entender nao so as
palavras mas tambem os sentimentos.
As tecnicas de leitura podem ser aprendidas
e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez
(para o dobro ou o triplo) sem significativa
reducao da compreensao dos textos.
Face ao volume, sempre crescente, de documen-
tos que diariamente "invadem" as secretarias dos
gestores, o desenvolvimento das tecnicas de
COMUNICACÂO 169
leitura rapida pode traduzir-se em consideraveis
economias de tempo corn o correspondente
acrescimo de produtividade.
0 espfrito e capacidade de observartio podem
contribuir muito significativamente para ampliar
a eficacia nas comunicagOes. Quantas pessoas,
gestores, individuos, nao se prejudicam por nao
observarem atentamente o ambiente (mais ou
menos proximo) que as rodeia? E por isso que
muitos gestores sao adeptos de deslocacOes
frequenter aos diversos locais de trabalho nas
suas empresas observando a forma como decor-
rem as operagOes "no terreno", em vez de se
limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes sao
apresentados.
A linguagem corporal é o metodo de comu-
nicagao nao verbal que se traduz nos gestos,
express6es faciais e movimentos que reflectem
pensamentos ou emocOes. E urn complemento
importante da comunicacao que se processa por
palavras. Ha quern afirme, corn base em conclu-
sOes de estudos para o efeito elaborados, que
90% das primeiras impressOes é baseado em
comunicacao nao verbal, e apenas 10% em
comunicagOes verbais (2).
As posicOes corporais adoptadas pelo inter-
locutor — sentado, encostado para tras ou incli-
nado para a frente, a forma como cruza as pernas,
os gestos corn as maos, roendo as unhas, as
expressOes faciais, etc. — podem dar indicagOes
sobre o estado de espfrito das pessoas e ajudar a
perceber melhor o que elas pretendem transmitir
(ou nao conseguem evitar). Os gestores devem
nao so observar estes sinais nos seus interlo-
cutores mas tambem ter em atengao as suas
prOprias manifestagOes de linguagem corporal e
a forma como poderao ser entendidas pelos seus
colaboradores.
A importancia das acgOes como forma de
comunicacao traduz-se naquela expressao conhe-
cida que se ouve muitas vezes — as acgOes falam
mais do que as palavras — mas que tambem
muitas vezes a esquecida. Os gestores devem ter
em atencao que os trabalhadores fazem a sua
"leitura" sobre o que eles fazem (acgOes) ou
 170 MECCA()

sobre o que ndo fazem (falta de acceies). Por
outro lado, convem ndo esquecer que, por vezes,
reagem mais depressa a situagees de que tern
conhecimento atraves de acmes do que a situa-
gOes semelhantes que conhecem por comuni-
cacao verbal. Pensemos naquela empresa que
pretendia melhorar a produtividade de urn sector
e tentou a implementacao de varias medidas
salientando a colaboracdo dos trabalhadores, os
quais sistematicamente mostravam o seu pouco
empenhamento. Quando, certo dia, verificaram
que urn tecnico destacado para o efeito procedia
As medicOes e aos calculos necessarios para a
implantacao de varias maquinas destinadas a
substituir uma serie de pessoas, a produtividade
aumentou imediatamente em valores signifi-
cativos.

8.7. EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS

Corn o enorme e rapido desenvolvimento A convergencia das tecnologias no processa-

da electrOnica, assistimos a alteracoes cada
vez mais rapidas e significativas nos metodos
de comunicagdo nas organizagOes. Para isso
muito tern contribuido a constante queda dos
custos que tern acompanhado esse desen-
volvimento. Computadores de grande porte,
minicomputadores e computadores pessoais sdo
desde ha bastante tempo equipamento de use
generalizado na quase totalidade das empresas.
Mais recentemente tern-se assistido ao desen-
volvimento da tecnologia e sua aplicacao nas
comunicacoes, tanto no video como nas teleco-
municagOes.
mento de dados e de texto, na comunicagdo de
dados e de voz, redes, correio electrOnico, etc.,
tern contribuido para tornar mais eficazes as
comunicacees nas empresas.
A teleconferencia, por exemplo, é um produto
dessa convergencia no desenvolvimento das tecno-
logias e permite que diversas pessoas em locais
diferentes do globo possam "reunir" como se
estivessem sentadas lado a lado na mesma sala.
E de esperar que a nova tecnologia que
desponta – a inteligencia artificial – permita
aproximar ainda mais as pessoas que necessitam
e querem mesmo comunicar eficazmente.

CASO

Logo no inicio da manhd, o eng.° Joao Medeiros recebeu uma chamada do director-
-geral da fabrica, o eng.° Torres Pinto.
– Preciso de falar consigo, Joao. Pode vir ao meu gabinete por urn minuto? –
perguntou Torres Pinto.
– Corn certeza, y ou ja – respondeu Jo do
-
Medeiros.
0 eng.° Joao Medeiros era o director do controlo de qualidade. Estava na empresa
ha quatro anos. Depois de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado como
supervisor da producao e responsavel pela manutencao antes da sua promogdo ao actual
cargo. Joao imaginou logo a razdo do telefonema.
– A sua carta de demissao apanhou-me de surpresa – comegou Torres Pinto –. Eu
acho que a Produtos Super quer recrutar urn born quadro, mas nos tambem precisamos
de si.
– Eu pensei muito no assunto – disse Joao Medeiros mas sinceramente ndo me
parece que haja grande futuro para mim aqui.
 COMUNICAcAO 171

o — Mas porque é que diz isso? — perguntou Torres Pinto.

— Bern, vejamos — respondeu Joao — 0 lugar imediatamente superior ao meu e o seu.
a Corn os seus trinta e nove anos, nao me parece que va deixar em breve a empresa,
a portanto...
a — 0 facto é que y ou mesmo — disse Torres Pinto —, razao por que me sinto ainda mais
chocado pela sua sada. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do proximo
ano. Alem disso, a empresa tern varias fabricas maiores que esta onde precisamos de
vez em quando de gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer
em gestao geral.
— Sim, eu ouvi falar na existencia de uma fabrica de Setubal o ano passado — disse
Joao mas quando fui averiguar, o lugar ja tinha sido preenchido. Nos nunca sabemos
das oportunidades que surgem nas outras fabricas a nao ser pelo jornal da empresa, que
comunica as alteracties ja efectuadas.
— Bom, mas tudo isso nao vem ao caso, agora. 0 que é preciso para o fazer mudar
e de ideias? — perguntou Tones Pinto.
— Nao estou a ver-me mudar de ideias agora — respondeu Joao Eu ja assinei um
contrato corn a Produtos Super e nao y ou romper corn o compromisso.

D
QUESTOES:
S
1. Avalie o sistema de comunicacOes na empresa.
L.
2. Comente a actuagao do director-geral.
3. Que acceies teriam evitado a demissao de Joao Medeiros?
a
a