LIDERANÇA E

NEGOCIAÇÃO

TURMA :RECURSOS
HUMANOS

PROFESSOR: LINIK
FERREIRA
CONCEITO DE Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo
seguidores e influenciando de forma positiva
LIDERANÇA mentalidades e comportamentos.
Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um
grupo, podendo estar inserido no contexto de
indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de
líder, que mudam em função das características do
grupo (unidade de combate, equipe de trabalho,
grupo de adolescentes).
 O líder tem a função de unir os elementos do
FUNÇÃO DA grupo, para que juntos possam alcançar os
objetivos do grupo. A liderança está relacionada
LIDERANÇA com a motivação, porque um líder eficaz sabe
como motivar os elementos do seu grupo ou equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a
liderança é um comportamento que pode ser
exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um
líder envolvem carisma, paciência, respeito,
disciplina e, principalmente, a capacidade de
influenciar os subordinados.
TIPOS DE
LIDERANÇA
Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o
líder e os seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal
( o u   L a i s s e z - f a i re ) .
Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder
impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.

Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e

orienta as tarefas.
É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após
debate e em conjunto.

Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões

são delegadas e a participação do líder é limitada .
EVOLUÇÃO DO
CONCEITO DE
LIDERANÇA No decorrer da história identificamos diversos tipos
chefes ou líderes.
1.0 Autoritários
2.0 Paternalistas
3.0 Manipuladores
4.0 Servidores
5.0 Verdadeiros lideres ( coaching)
EVOLUÇÃO DO
CONCEITO DE
LIDERANÇA Estudos científicos da década de 50 afirmam que
liderem nascem com traços de personalidade como:
1.0 Desejo de liderar
2.0 Ambição e energia
3.0 Inteligência
4.0 Autoconfiança
5.0 Conhecimento técnico
EVOLUÇÃO DO
CONCEITO DE A evolução da liderança deve ocorrer
continuamente por 2 motivos:
LIDERANÇA

1 Perfil das gerações de funcionários

2 Adaptação a realidade dos negócios

EVOLUÇÃO DO
CONCEITO DE
LIDERANÇA Ferramentas do líder coaching:
a arte do feedback
a comunicação efetiva

a escuta ativa

perguntas sábias e poderosas que levam a reflexão e

a ação
EVOLUÇÃO DO Contribuições do Coaching.

CONCEITO DE  O Coaching vai ajudar o profissional a encontrar as

respostas que fazem sentido em sua missão devida.

LIDERANÇA  ressignificar a história e criar novas possibilidades

de realização pessoal e profissional
 Em momento de transição de carreira o Coaching
vai contribuir para o realinhamento da nova
posição.
EVOLUÇÃO DO
CONCEITO DE
Contribuições do Coaching.

LIDERANÇA P a r a o d e s e n v o l v i m e n t o d a c a r r e i r a , a v a l i a - s e o n d e o p r o f i s s i o n a l s e
e n c o n t r a e a o n d e e l e q u e r c h e g a r. A p ó s , e s t r u t u r a - s e o p l a n o d e a ç ã o .
R e t e r f u n c i o n á r i o s d e a l t o p o t e n c i a l . O C o a c h i n g é a c h a v e p a r a c r i a r o
banco de talentos.
D e s e n v o l v e r o p o t e n c i a l d e l i d e r a n ç a , c o m o n o s r e f e r i m o s e m p a r á g r a f o
a n t e r i o r.
P a r a o r g a n i z a ç ã o p e s s o a l e e s t a b e l e c i m e n t o d e p r o j e t o d e v i d a .
To m a r d e c i s õ e s i m p o r t a n t e s .
EVOLUÇÃO DO
CONCEITO DE
Atit u d es d e u m lí d er C o ac h in g

LIDERANÇA •P r op o r cio ne d ese nv o lv im en to ao s seu s c ola bo r ad or es;

• E stim u le a s p esso as a ap re nd er em ;
• In sp ire- as a p en sa rem co m o líd ere s e a en co n tra rem so lu çõ es
criativ as;
• Of ere ça feed b ac ks ref or çad o re s ao s b o n s co m p o rtam en to s e,
espe cialm en te, d e ap rim o ram en to ;
• E sc ute seu s co lab o r ad o res;
• Ge ren cie as p esso as, d esafie - a s p ara q u e e las p er ceb am su as
cap acid ad es e d esen v o lv am o s p ro je tos co m m o tiva ção e
se gu r an ça.
EVOLUÇÃO DO
CONCEITO DE E xe rc icio s

LIDERANÇA 1. Q ue tip o d e lid eran ça eu ex erç o? C o m o eu q u er o lid er ar?

2. O q u e e sto u d isp o sto a mu d ar em mim p ara to rn ar-m e u m
líde r- co ach ?
3. Q ue b en ef ício s ter ei?
4. Q ua is co m p etên cias d o líde r-c oa ch eu já p o ssu o ? Qu ais sã o
ne cessária s d esen vo lv er ?
5. Q ua nd o eu q u ero tor n ar-m e u m líd er-c o ach ?
6. A q u em e u d ev o p ed ir aju d a?
7. D e z ero a d ez, o q u an to esto u disp o sto a se r u m líde r-co ach ?
 TEORIA DOS TRAÇOS

O que significa
ser líder?
• Há líderes natos?
• O que torna a
pessoa um líder?
• Liderança pode
ser desenvolvida?
• Liderança depende
TEORIAS
ADMINISTRAR X LIDERAR
• Liderar , administrar:
– Liderança: capacidade de influenciar um
grupo em direção ao alcance de objetivos.
– Liderar = criar visão, influenciar, motivar,
inspirar, orientar, promover mudanças
– Administrar = planejar, organizar, coordenar,
controlar e avaliar, promover a eficiência
TEORIAS PODER X LIDERANÇA
• Poder e liderança estão relacionados,
mas:
– a liderança pode ter maior ou menor poder;
– quem tem poder, nem sempre é um líder.
• Liderança: requer congruência de objetivos
entre líder e liderados.
• Poder: não requer compatibilidade de
objetivos, apenas relação de dependência.
TEORIAS

• Teoria dos traços

– Liderança como característica do indivíduo .
• Teorias comportamentais
– Liderança como forma de agir.
• Teorias contingenciais / situacionais
– Liderança definida pelo contexto / situação.
TEORIA TRAÇO Premissa:
– Os traços sociais, físicos, intelectuais, de personalidade
diferenciam líderes de não-líderes.
• Implicação:
– A identificação dos traços pode servir de base para
seleção de líderes.
• Resultados das pesquisas (desde a décadade 30):
– Há traços comuns: ambição, motivação, honestidade,
integridade, autoconfiança , inteligência, conhecimentos
relevantes para o trabalho e carisma.
– Extroversão como traço mais importante.
TEORIA
Teorias Comportamentais

COMPORTAMENTAL • Premissa:
– Liderança não vêm de traços, mas de formas
específicas de comportamento.
• Implicação:
– É possível treinar pessoas para tornarem-se líderes.
• Resultado de pesquisas :
– Univ. Iowa (déc.30) - estilos básicos de liderança:
• Autocrática: centralizadora e controladora.
• Liberal: ausência de controle e supervisão.
• Democrática: participativa, orientadora e
descentralizadora.
TEORIA
COMPORTAMENTAL Te o r i a s C o m p o r t a m e n t a i s
• Resultado de pesquisas (cont.):
– U n i v . O h i o ( d é c . 4 0 - 6 0 ) – h ab i l i d a d e s d o s l í d e r e s :
• E s t r u t u r a s d e i n i c i a ç ã o : d e f i n i r p a p éi s e o r g a n i z a r o t r a b al h o .

• Estruturas de consideração: relacionar-se e

cooperar com os funcionários.
– U n i v . M i c h i g a n ( d é c . 4 0 - 6 0 ) – o r i e n t aç õ e s d o s l í d e r es :
• O r i e n t a ç ã o p a r a p e s s o a s : e n f a t i z am r e l aç õ e s i n t er p e s s o a i s .
• Orientação para produção: enfatizam resultados.

V B V B N B G N B N B N B N B N B N B N B N B B M B , V. . . . ; ; ;
TEORIA
Teorias Comportamentais
COMPORTAMENTAL
TEORIA Teorias Comportamentais
Limitações do Treinamento
COMPORTAMENTAL Alguns comportamentos de liderança podem ser
desenvolvidos por meio de treinamento. Porém:
– As habilidades envolvidas são múltiplas e complexas.
– A mudança de hábitos é difícil.
– Seu desenvolvimento leva tempo, decorre do acúmulo de
experiências e da capacidade de auto-análise.
– Há muitos treinamentos ineficazes ou breves demais para
provocar mudanças.
TEORIA Teorias Contingenciais
Premissa:
CONTINENTAIS – Um líder pode ser muito eficaz em um determinado contexto
e ser totalmente ineficaz em outro.
Implicação:
– É preciso analisar os fatores situacionais, e adaptar o estilo
de liderança aos mesmos:
• Estrutura das tarefas.
• Apoio do grupo.
• Nível de estresse situacional.
• Inteligência, experiência e poder do líder.
• Características dos liderados.
TEORIA Teorias Contingenciais
Teoria do Recurso Cognitivo
CONTINENTAIS
Resultado de pesquisas :
– A experiência de vida do líder é mais importante para o
bom desempenho em situações de alta tensão.
– Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é
mais importante para o bom desempenho que a
experiência.
Implicações:
– Lideres jovens e brilhantes podem ter desempenho pior
do que líderes experientes em situações estressantes.

O papel do líder na formação
e desenvolvimento da equipe
Líder e Equipe
Formação e desenvolvimento estão relacionados
diretamente as necessidades operacionais ou de gestão
de uma organização.
O líder servidor e democrático, é uma forma de liderar
mais próxima possível das necessidades não somente
da empresa, mas do público operacional e
administrativo que nela atua.

O papel do líder na formação
e desenvolvimento da equipe
 Perfil do Líder
“O Líder da atualidade precisa ter um perfil de
gestor que valoriza as pessoas e os processos de
desenvolvimento próprios e o dos outros , com o
objetivo de capacitar a equipe para que cresçam
profissionalmente. O conhecimento técnico apenas
não o habilita para isso. É preciso prática e
completa mudança de crenças, valores e de
atitudes”. (MANDELLI, 2010, p.198).

O papel do líder na formação
e desenvolvimento da equipe
 Compatibilidade empresa e
operacional( pessoas)
“as necessidades da empresa não podem descuidar
das necessidades das pessoas. Até porque que essas
necessidades pessoais em muitas das vezes e quando
atingidas ou alcançadas, irão também complementar
de forma direta ou indireta, as metas
organizacionais, favorecendo desta maneira uma
maior proximidade dos objetivos empresariais.
O papel do líder na formação
 Líder influenciador
e desenvolvimento da equipe

O influenciador objetiva atender prazos, metas e

qualidade do que se espera entregar. Sendo assim,
influenciar faz parte da conquista da confiança nos
meios em que se atua.

O papel do líder na formação
e desenvolvimento da equipe

Líder influenciador
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem
comum. Para que o líder consiga fazer um bom
trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As
pessoas da equipe também precisam se envolver
para que os resultados sejam alcançados.
(HUNTER, 2005, p. 25)
 Funções do Líder

O planejamento é uma ação futurística (planejar,

projetar, acertar no alvo) e que visa colher os
O papel do líder na formação
resultados escolhidos e trilhados
e desenvolvimento da equipe
O planejamento de sua atividade de gestão
A preparação da equipe para os objetivos traçados.
Conscientização das equipes para com a
necessidade de se planejar
 Ferramentas da formação de equipe

• A análise dos estágios da maturidade da equipe.

O papel do líder na formação • Avaliar a capacidade de trabalho e aprendizagem
e desenvolvimento da equipe • A explicação liderada e detalhada,
• divisão justa do trabalho e o estabelecimento de
metas
 Ferramentas da formação de equipe:

1) saber estabelecer as metas,

2) promover o domínio do método pela equipe
3) promover a aquisição de conhecimento
O papel do líder na formação
técnico do processo pela equipe,
e desenvolvimento da equipe
4) recrutar,
5) treinar;

O papel do líder na formação
e desenvolvimento da equipe
Ferramentas da formação de equipe:
6) inspirar,
7) prática de coaching,
8) promoção da meritocracia,
9) eliminar a zona de conforto,
10) continua avaliação de desempenho,

O papel do líder na formação
e desenvolvimento da equipe
Ferramentas da formação de equipe:
11) demissão quando necessário,
12) a existência ou criação de um sistema de incentivos
alinhados com metas claras e objetivas e por fim promover
uma cultura que seja única,
13) de alto desempenho,
14) que valorize fatos e dados,
15) que cultive a honestidade intelectual,
16) que incentive o enfrentamento dos fatos e cuidar para
que, haja alinhamento das pessoas com os valores da
empresa – valores que sempre têm origem ética.
 Empresa x Conflito
Administração de conflitos
Uma empresa ou organização é formada por um
conjunto de pessoas com um objetivo em comum; é
necessariamente importante que essas pessoas
desenvolvam suas atividades de forma coordenada e
controlada para atingir os resultados almejado.
 Empresa x Conflito
Administração de conflitos

O conflito é inerente às relações humanas e faz

parte de cada indivíduo. A palavra conflito está
ligada ao desacordo, controvérsia, discórdia,
divergência e/ou antagonismo
 Empresa x Conflito
Administração de conflitos

O conflito ocorre quando uma das partes percebe

que a outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente, alguma coisa que a primeira
considera importante”.
 Poder x Conflito

Administração de conflitos
 O poder e o conflito estão presentes em todos os tipos
de organizações.

 O poder não requer uma simultaneidade de

objetivos, apenas a relação de dependência, já a
liderança requer uma relação entre os objetivos do
líder e de seus liderados.
 Poder x Conflito

Segundo Maximiano (2008, p. 10) “a autoridade é

um tipo de especial de recurso, que dá aos gerentes
a capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o
Administração de conflitos
trabalho de seus funcionários e outros recursos”.
 Vantagens e desvantagens

 conflito pode revelar algum problema existente,

gerar novas ideias, contribuir para a
redistribuição do poder e da influência, facilitar o
desenvolvimento das atividades.
Administração de conflitos
 o conflito há o desvio da atenção dos objetivos
grupal, gera ressentimentos entre os envolvidos,
contribui para a insatisfação da equipe de
trabalho, e aumenta o stress das partes
envolvidas.
 Tipos de conflitos

Conflito de relacionamento

Administração de conflitos
Baseado nas relações interpessoais, o conflito de
relacionamentos influencia diretamente na execução
de tarefas, uma vez que a hostilidade as diferenças
na personalidade prejudicam a compreensão e,
consequentemente, a realização de atividades.
 Tipos de conflitos

Conflito de tarefa

Administração de conflitos
Relacionado aos objetivos do trabalho, esse tipo
de conflito, quando em nível baixo e moderado,
pode ser produtivo, uma vez que estimula a
discussão de ideias do grupo, contribuindo
diretamente para o desempenho das atividades.
 Tipos de conflitos

Conflito de Processo

Administração de conflitos conflito relaciona-se à forma com que o trabalho é

realizado. Em nível baixo, ele pode ser importante
para o desenvolvimento da equipe. Porém, quando
atinge níveis altos, pode gerar dúvidas sobre as
funções de cada membro, diminuir a produtividade
e levar a um retrabalho.
 Tipos de conflitos

Administração de conflitos 3 Visões de Conflito

 Visão da Escola Tradicional.

 Visão da Escola das Relações Humanas.

 Visão da Escola da Abordagem Interacionista.

 Tipos de conflitos

Visão tradicional
Administração de conflitos

O conflito era nesse contexto como uma disfunção

resultante de falhas de comunicação, falta de abertura
e de confiança entre as pessoas e fracasso dos
executivos em atender às necessidades e aspirações e
dos funcionários.
 Tipos de conflitos

Visão das relações humanas

Administração de conflitos

Por ser inevitável, essa escola defende a sua

aceitação. Seus seguidores racionalizam a existência
do conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões
em que ele pode ser até benéfico para o desempenho
do grupo
 Tipos de conflitos

Visão Interacionista

Administração de conflitos A visão interacionista o encoraja, no sentido de que um

grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na
iminência de tornar-se estático, apático e insensível à
necessidade de mudança e inovação. A principal
contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os
líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo
de conflito
 Tratar conflitos

Administração de conflitos

O processo de conflito pode ser tratado como um

processo de cinco estágios:
 Tratar conflitos

O processo de conflito pode ser tratado como um

processo de cinco estágios:
Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade
Administração de conflitos
Presença de condições que criem oportunidades
para que o conflito surja.
Essas condições foram condensadas em três
categorias gerais: comunicação, estrutura e
variáveis pessoais
 Tratar conflitos

Comunicação: Dif er en tes co no taçõ es de p alav ras, o s jarg õe s, a

tr oca in sufic ien te d e inf or maç õe s e o ru ído n o can al de
co m un icaçã o são ob stácu lo s p ara a com u nica ção e po ten ciai s
an tece den tes pa ra os c on flito s.
Administração de conflitos Estrutura: Os g r up os den tro d as org an izaçõ es p o ssu em m etas
d ifer en tes. Essa d iv ersific ação d e ob jetiv os en tre os gr up o s é u m a
g ran d e f on te d e co nf litos. Qu an do o s g ru p os b u scam m etas
d ifer en tes, algu m as sen do d iv erg ente , o po ten cial de co nf lito
cr escem m ui to.
Variáveis pessoais : U ma da s v ariáv eis mais ob ser vad as n o estu do
d os c on f lito s so ciais são os d if eren tes sistem as de v alor es.
 Tratar conflitos

Estágio II: Cognição e personalização:

É o estágio em que as questões do conflito costumam ser
definidas.
Há o nível em que o conflito é percebido e o nível em que
o conflito é sentido.
Administração de conflitos Conflito percebido é a consciência, de uma ou mais
partes envolvidas, da existência das condições que geram
oportunidades para o surgimento de conflito
Conflito sentido é o envolvimento emocional em um
conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou
hostilidade.
 Quest i oná rio
1.Q ua l a f unç ã o de um l í der ?
2. 0 Qu a is a s h a bi li dad es um bom l í der p r eci sa t er ?
3. 0 Ci t e os t r ê s esti l os de L i der ança e suas r espect iv as
c a r a c te r í s t ic a s.
4. 0 Qu a is a s p r i nci pai s f er r amen t as qu e um l í der coachi ng se
a pr o pr i a r ?
5. 0 De s t a que pel o menos 3 cont r i bui ções de um l í der co achi ng par a
um a o rgan i za ç ão empr esa .

ATIVIDADES 6. 0 E xpl i que a di f er ença de l i der ar e adm in ist r ar .

7. 0 Ci t e a s 3 t eo r i as da l i der ança .
8. 0 Qu a l a im p or t ânci a da Mot i vação e Reconheci ment o dent r o de um
a m bi e nt e de t r abal ho?
9. 0 E xpl i que por qu e é i mpor t ant e o l í der ser aut ocon f i an t e .
10. 0 Q ue pr em i ssa a t eor i a do s t r aços def ende?
 Tratar conflitos

Estágio III:
Intenções: São as formas de agir de uma determinada
maneira durante um conflito.
Administração de conflitos
Identificamos cinco intenções para a administração de
conflitos: Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e
conceder.
 Tratar conflitos
Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios
interesses, independentemente do impacto sobre a outra
parte em conflito.
Colaborar: Situação em que as partes conflitantes
pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-
Administração de conflitos lo.
Acomodar-se: Disposição de uma das partes em conflito
de colocar os interesses do oponente antes dos seus
próprios.
Conceder: Situação na qual cada uma das partes de um
conflito está disposta abrir mão de alguma coisa.
 Tratar conflitos

Estágio IV:

Comportamento: É neste estágio que os

conflitos se tornam visível. Este estágio inclui a
declaração, as ações e as reações das partes
Administração de conflitos
envolvidas no conflito.
 Tratar conflitos
Estágio V:

Os conflitos resultam em consequências.

Essas consequências podem ser funcionais ou

disfuncionais.

Consequências Funcionais: Os conflitos são

Administração de conflitos construtivos quando melhoram a qualidade das
decisões, estimulam a criatividade e a inovação,
encorajam o interesse e a curiosidade dos membros
do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos
problemas e a liberação das tensões e estimulam
mudanças.
 Tratar conflitos

Consequências Disfuncionais: Os conflitos podem

reduzir a eficácia dos grupos, pode causar
Administração de conflitos deficiências de comunicação, redução da coesão do
grupo e subordinação de metas. Podendo assim,
paralisar o grupo e ameaçar sua sobrevivência.
 Resolução de conflitos

Resolução de Problemas: Reunião cara a cara das

partes conflitantes com o propósito de identificar o
problema e resolve-lo através de discussão aberta.

Metas Superordenadas: Criação de uma meta

partilhada que não possa ser atingida sem a
Técnicas de resolução de cooperação de cada uma das partes em conflito

conflitos Expansão de Recursos: Quando um conflito é

causado pela escassez de um recurso, por exemplo,
dinheiro, oportunidade de promoção, espaço no
escritório, expansão de recursos, pode-se criar uma
solução ganha-ganha.
 Resolução de conflitos

Não enfrentamento: Retirada ou supressão do conflito.

Suavização: Amenizar diferenças enfatizando os

interesses comuns entre as partes conflitantes.

Concessão: Cada parte do conflito desiste de algo de

Técnicas de resolução de
valor.
conflitos
 Resolução de conflitos

Comando Autoritário: A administração usa a sua

autoridade formal para resolver o conflito e comunicam
sua resolução às partes envolvidas.

Alteração da Variável Humana: Uso de técnicas de

Técnicas de resolução de mudanças comportamentais como treinamento.

Alteração das variáveis estruturais: Mudança da

conflitos
estrutura organizacional formal e dos padrões de interação
das partes conflitantes através de rendimento do cargo,
transferências, criação de posições, coordenadores e
similares.
 Definição de negociação

A negociação é um meio para estabelecer acordos

e alcançar objetivos que sejam satisfatórios para as

pessoas.
Negociação
A negociação como o uso da informação e do poder, com
o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede
de tensão.

A negociação como um processo de comunicação com o

propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes
ideias e necessidades.
 Definição de negociação

A negociação é uma atividade que coloca frente a frente

Negociação
dois ou mais atores que, confrontados a divergências e
interdependências, escolhem (ou acham conveniente)
procurar voluntariamente uma solução mutuamente
aceitável que lhes permita criar, manter ou desenvolver
(mesmo que de forma temporária) uma relação.
 Onde a negociação está presente ?

Negociação
Família, Cônjuge, Filhos, Amigos
Escola, Comunidade, Comércio, Organização e
Empresa
 Aspecto da negociação

Informação ( comunicação orientada, focada em

objetivo )
Negociação
Exercício do poder ( domínio de influencia e
persuasão)

Compreensão ( Saber ouvir e entender situações)

 Estilos de negociação

A adoção de um estilo de negociação encontra-

Negociação
se na dependência de vários fatores: pode ser
determinada pelas circunstâncias ou pelas
características dos negociadores

.
 Estilos de negociação

O negociador afável quer evitar conflitos

Negociação pessoais e, desse modo, faz concessões
prontamente para chegar a um acordo.
Ele deseja chegar a um acordo amigável, mas,
geralmente, após a solução do conflito, sente-se
frustrado ou injustiçado.
.
 Estilos de negociação

Negociação
O negociador áspero encara qualquer situação
como uma disputa de vontades, na qual o lado
que assume as posições mais extremadas e
resiste por mais tempo obtém os melhores
resultados.
 Estilos de negociação

O Método de Negociação Baseada em Princípios

Negociação Método sugere que é possível obter benefícios

mútuos em processos de negociação sempre que
possível e que, quando houver interesses em
conflito, se possa insistir em que o resultado se
baseie em padrões justos, independentes da
vontade de qualquer dos lados.
 Estilos de negociação

O Método de Negociação Baseada em Princípios

Negociação  A negociação baseada em princípios mostra-lhe

como obter aquilo a que você tem direito e, ainda
assim, agir com decência. Permite-lhe ser
imparcial, ao mesmo tempo em que o protege
daqueles que gostariam de tirar vantagem de sua
imparcialidade.
 Negociação por principio

Nos processos de negociação orientada por princípios, quatro

elementos, que definem procedimentos, são observados:

Negociação
• Pessoas : separe as pessoas do problema.
• Interesses : concentre-se nos interesses, não nas posições.
• Opções : crie uma variedade de possibilidades antes de decidir
o que fazer.
• Critérios : insista em que o resultado tenha por base algum
padrão objetivo.
 Mé t o d o e o p ro ce s s o d e n e g o c ia ç ã o

A n á l is e : d ia g n ó s ti c o d a s it u a çã o , i n cl u i n d o o s p r o b l em a s p e s s o ai s .
N e s s e mo m e n to ,
s ã o o b s er v a d a s a s e mo ç õ e s h o s ti s e id e n t if i c ad o s o s i n t er e s s es d as
p a r te s .
Negociação
• Pl a n e j a m e n t o : g er a m - s e id e i as e d e c id e - s e o q u e f az e r
c o n s i d er a n d o - s e o s q u at r o
e le me n t o s d o p r o ce s s o d e n e g o ci a çã o ( p e s s o as , in t e r es s e s , o p ç õ e s e
c r it ér io s ) .
• D i s c u s s ã o : co m u n ic a ç ão e n tr e a s p a r te s em b u s c a d e u m ac o r d o ,
c o n s i d er a n d o - s e o s
r e f er i d o s e l em e n to s .
 Estágios da Negociação

1) Orientação e busca dos fatos: trata-se do estágio mais

crítico de uma negociação, e nem sempre se dá a ele a
devida atenção;
Negociação
2) Resistência: pode ser uma parte penosa da negociação,
porém não se deve deixar abalar com a resistência que
eventualmente se encontra;
3) Reformulação das estratégias: nessa fase, a principal
característica é a da revisão das
estratégias, que deve ser feita continuamente;
 Estágios da Negociação
4) Barganha e tomada de decisões: essa fase da
barganha é muito questionada por alguns, que defendem
que a barganha não deve acontecer num processo de
negociação, devendo-se buscar atender aos interesses
das partes envolvidas;
Negociação
5) Acordo: trata-se da etapa da garantia da
compreensão mútua quanto a todos os detalhes que
foram negociados e deverão ser cumpridos;
6) Acompanhamento: constitui-se no estabelecimento
do estágio para a próxima negociação a ser executada.
 Preparação da negociação

A negociação envolve algumas etapas que devem ser

observadas.

Preparação: estabelecer objetivos que devem ser

Negociação alcançados e os que a realidade permitirá atingir. Para

isso, é preciso refletir sobre o comportamento do outro
negociador.
1) estabelecer expectativas positivas;
2) presumir a necessidade;
3) planejar comportamentos a evitar / incentivar (meus e
do outro);
 Preparação da negociação
Negociação

4) fixar objetivos mínimos e máximos;

5) planejar concessões;
6) identificar conflitos potenciais e superação de
impasses.
 Preparação da negociação

Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo

a tensão. Deixar claro os benefícios
esperados do trabalho conjunto.
Negociação
1) criar um clima de receptividade entre os
negociadores;
2) colocar as pessoas prontas para ouvir;
3) descontrair o ambiente, quebrar o gelo;
4) definir o propósito.
 Preparação da negociação

Exploração: ser objetivo,Estabelecer uma

reciprocidade psicológica, em que as pessoas
tendem a tratar os outros da mesma forma que são
Negociação tratadas.
1) descobrir fatores motivacionais e necessidades do
outro;
2) descobrir o problema do outro;
3) estabelecer pontos comuns, evitando ênfase nas
diferenças.
 Preparação da negociação

Apresentação: devem-se colocar claramente os

objetivos e expectativas iniciais das

Negociação partes.
1) enunciar suas expectativas, relacionando isso às
necessidades mútuas e mostrando
as soluções e benefícios decorrentes;
2) criar valor para o outro, maximizando a relação
benefício / custo.
 Preparação da negociação
Clarificação: devemos considerar as objeções
levantadas como oportunidades para
detalhar mais o objetivo. Assumir uma postura de
ouvinte atento.
Negociação 1) identificar dúvidas reais e superação das resistências;
2) descobrir dúvidas potenciais;
3) lembrar que objeções representam interesse;
4) preparar-se para responder objeções com dados /
informações, não com opiniões.
 Preparação da negociação
Ação Final: é aqui que ocorre o fechamento do
negócio. Se as etapas anteriores foram
bem desenvolvidas, essa etapa é facilitada. Não se
esquecer de oferecer opções de escolha
para o outro negociador.

Negociação 1) buscar um acordo ou decisão;

2) salientar a reversibilidade do processo (se for
possível);
3) identificar sinais de aceitação;
4) solicitar a decisão;
5) propor data para início / teste.
 Preparação da negociação

Controle/Avaliação: é o momento em que, já concluída a

negociação e distante do outro negociador, verificam-se o
saldo da negociação, os seus pontos positivos e
Negociação
negativos.

Refletir sobre o que se passou é bom para não se cometer,

futuramente, os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam
a negociação, porque não consideram a possibilidade
de voltar a negociar com a mesma pessoa.
 Preparação da negociação

1) controlar o que foi acertado;

Negociação
2) implantar o combinado;

3) comparar o previsto x realizado;

4) anotar informações para a próxima negociação.

 Preparação da negociação
Alecian e Foucher (2001) estabelecem algumas regras para a
negociação, que também são úteis, como recomendações,
para os gerentes no cotidiano organizacional:
• Saber que a solução ideal e única não existe, ou não é
realista, mas que existem muitas soluções satisfatórias.
• Inovar, utilizar a negociação para descobrir uma nova
Negociação formulação dos problemas, ideias de melhoria e soluções em
que não tínhamos pensado antes.
• Procurar um ganho para cada protagonista ao final da
negociação.
• Recuar, saber administrar as tensões e os conflitos, dosar
sua própria agressividade , saber aceitar a agressividade
recebida.