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COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR

(MONDIM, 1980, P.5), afirma que o homem constitui um problema

importantíssimo, mas, infelizmente, também um problema muito difícil,
dada a enorme complexidade do nosso ser, o nosso dinamismo, as fortes
e elevadas aspiraçõ es, as mú ltiplas expressõ es do bem e do mal, do ó dio
e do amor, da generosidade e da perversidade, do progresso e do
retrocesso de que somos capazes.
Realmente o homem tem sido objecto de pesquisa e de estudo, desde os
primó rdios da filosofia grega. A questã o que importava a Só crates
principalmente era:

«Conheça-te a ti mesmo».
Segundo Chiavenato (1999) e outros concordam que
liderar é influenciar o comportamento das pessoas,
podemos dizer que quanto maior a presença dos três
factores em um líder, tanto maior é a possibilidade do
exercício de influencia sobre seus subordinados.
 Os três factores a mencionar:
 1-Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relaçã o aos subordinados.
Quanto mais alta a posiçã o hierá rquica, maior a força de liderança oferecida pela
estrutura organizacional ao administrador.
 2-Competência Profissional: é resultante dos conhecimentos gerais, como a
cultura geral e específicos que é caso de cultura técnica que o gestor possui. Quanto
maior a competência profissional maior a força de liderança que o pró prio gestor.
 3-Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do gestor, como seu
temperamento, cará cter, perfil, relacionamento humano, o uso de inteligência
mú ltipla, compreensã o, etc…
 A personalidade constitui uma base importante para a liderança. Se nã o houver
habilidade no tratamento com as pessoas, de nada valem a posiçã o hierá rquica e a
competência profissional do gestor.
Estilos de Liderança:
Liderança:
Os chefes sã o lideres mais através de exemplos
do que através do poder. (autor, Tá cito).
Liderança, uma questã o de pessoas, tirada do
livro bíblia da Gestã o de Bob Nelson e Peter,
inclui estudos de casos e entrevistas 2ª Ediçã o
reimpressa em 2015 1ª Ediçã o em 2006. (De
gestores totó s para gestores menos Totó s)
 Trabalhador com boas iniciativas, boas actitudes,
experiente, bom a trabalhar em equipe, inteligente,
responsável e estável, devem ser aproveitados pelo
Líder para ajudar a equipe a caminhar e nã o devem
ser vistos como adversá rios.
Formar os funcioná rios e ajuda-los a se desenvolver,
defende-los em publico e critica – los em privado.
Devem ser estas as atitudes de um bom líder.
Das 10 principais formas de apoiar o desenvolvimento dos
funcionários apresentamos 07:
1- Dê aos funcioná rios oportunidades para eles aprenderem e
crescerem;
2- Seja um mentor para eles;
3- Deixe que um funcioná rio o substitua nas reuniõ es com o pessoal da
empresa;
4- Integre os seus funcioná rios em equipes de trabalho;
5- Permita que eles sigam e desenvolvam as suas pró prias ideias
6- Façam com que eles participem em seminá rios sobre temas novos;
7- Definir e comunicar os objectivos do dia a dia e a visã o.

E TERMINA DIZENDO: OUVIR A ARTE QUE SE

PERDEU.
Em liderança, o resultado final nã o é a que
ponto nó s chegamos, mas sim a que ponto
nó s levamos os outros… (Maxwell, 2007).
O que os gestores deveriam fazer?
Planear, coordenar, organizar, liderar,
controlar, estimular, capacitar, apoiar, e
comunicar.
Para Lacombe: no livro sobre liderança assertiva um
olhar atento a relaçã o dos lideres em relaçã o aos
grupos que constituem como equipes de trabalho, e eu
cito: lideres influenciam as pessoas graças ao seu poder,
que pode ser o poder legitimo, obtido com o exercício
de um cargo, poder de referência em funçã o das
qualidades e do carisma do líder e poder do saber,
exercido graças a conhecimentos que o líder detém. É
caso para se dizer que lideres mudam instituiçõ es.
Somos responsáveis tanto pelo sucesso como pelo
fracasso da Instituiçã o que dirigimos.
DESDE OS MAIS PRIMADOS ESTILOS DE
LIDERANÇA.
1- Autocraticos: líder invidualista, focado na tarefa, toma
decisõ es individuais desconsiderando a opiniã o dos demais
elementos da Instituiçã o. Autoritá rio em certas ocasiõ es nã o faz e
nã o deixa fazer.
2- Liberal ou lessez faire: deixa fazer, deixa ir, deixa andar.
3- Democrático: Liderança participativa e consultiva
voltada para as pessoas, o líder identifica-se como um membro
normal. As opiniõ es e decisõ es sã o debatidas no colectivo.
4- Paternalista: Liderança entre pai e filhos mas
nã o é um bom estilo para a relaçã o profissional.
5- Liderança por ideal: O líder por ideal conduz
equipes por meio das convicçõ es, vai para além
das suas fronteiras organizacionais gerando um
ambiente e clima de participaçã o e integraçã o
dentro da equipe.
- Visionário: Visõ es e sonhos partilhados.
- Conselheiro: Compartilha os desejos das pessoas com o
objectivo da organizã o.
- Relacional: Harmonia entre as pessoas, ideal para resolver
conflitos, motivacional em períodos difíceis.
- Pressionador: Atinge objectivos difíceis e estimulantes
apesar de serem mal executados devido a pressã o do líder
sobre os liderados.
- Dirigista: Dirigir os liderados sobre os objectivos da
instituiçã o.
O MELHOR ESTILO ENTRE ELES É O SITUACIONAL DEVIDO
A COMPORTAMENTO DOS MEMBROS.
Para o livro de sociologia da educaçã o e
administraçã o escolar de Paulo Gaspar e
Fernando Diogo editado em 2013 na sua pag 41.
O Director como arquitecto organizacional, a
liderança deve ser educativa, trata-se nã o de uma
liderança de transaçã o centrada na tarefa, mas
sim de uma liderança transformancional centrada
nas pessoas.
Exige se do Director que estimule a independencia de
pensamento dos liderados como condiçã o do seu
desenvolvimento pessoal e profissional e como via
para o desenvolvimento da organizaçã o escolar. O
típico estilo interpessoal do Director activo e visível
de portas sempre abertas que prefere o contacto
directo com os membros da organizaçã o, auscultaçã o
pessoa a pessoa.
Liderar nã o é uma tarefa simples pelo contrá rio,
Liderança exige:
Paciência;
Disciplina;
Humildade;
Respeito;
Coragem e
compromisso.
Líder de Sucesso de Bruno Monteiro
40 atitudes para ser um líder bem sucedido
1- Saiba vencer situaçõ es difíceis;
2- Tenha Coragem;
3- Tenha Paixã o pelo que faz;
4- Tenha visã o e foco;
5- Tenha disciplina;
6- Tenha atitude;
7- Tome afronta do seu povo como se fosse para você;
8- aprenda a viver debaixo de pressã o;
9- Esteja disposto a enfrentar grandes desafios.
10- Coloque Deus a frente das batalhas;
COMO A GESTÃO ESCOLAR, PODE INFLUÊNCIAR
NAS APRENDIZAGENS DOS ALUNOS?
 – Perfil
«Distingue-se o perfil de entrada que é um conjunto de
capacidades ou comportamentos necessá rios antes de
iniciar uma aprendizagem e o perfil de saída, que é um
conjunto de capacidades ou comportamentos esperados
no fim de uma aprendizagem» (PETERSON,
2003, P.31)
O Director de Escola ocupa uma posiçã o importante na
estrutura do ensino seja pú blico como privado, uma vez que
responde pela articulaçã o da escola com a comunidade em que
se insere e também com a rede que compõ e o sistema de
ensino. E acima de tudo deve garantir o bom funcionamento da
escola, visando o melhor atendimento pedagó gico aos alunos.
 Para construçã o de uma instituiçã o educativa democrá tica, nã o basta que
o gestor tenha competência técnica, é necessá rio ter compromisso ético,
politico, social e sensibilidade para mudar o contexto escolar.


Para Sander três dimensõ es devem ser articuladas no processo de gestã o:

* Dimensã o Pedagó gica
* Dimensã o Organizacional e
* Dimensã o Politica.
DIMENSÃO PEDAGÓGICA:
 O esforço do gestor nã o se esgota na eficiência e produtividade, a luz dos
interesses da ló gica econó mica. Nesse desenrolar, a dimensã o da gestã o da
educaçã o como prá tica pedagó gica ganha relevâ ncia.
  A DIMENSÃO ORGANIZACIONAL, visa atender á s necessidades
estruturais da instituiçã o educativa. A realidade mostra que nas escolas,
grande parte dos Directores sã o burocratas, que nã o fazem, nem deixam
fazer, isto é, privam a participaçã o da comunidade nos destinos das
instituiçõ es:
 «A estrutura organizacional deve ser flexível para atender á s
necessidades dos estudantes porque historicamente, a burocracia tem
inibido a participaçã o da comunidade na definiçã o dos rumos das
escolares» (Ibdem, P.65).

Daí que se exige uma gestã o mais horizontal e participativa, desde a

figura má xima até ao ú ltimo empregado de limpeza, devem participar na
organizaçã o da mesma gestã o.
A DIMENSÃO POLÍTICA, visa articular maior aproximaçã o
da Instituiçã o com a comunidade, a inserçã o no contexto social
em que ela está inserida. É importante que o gestor saiba a
cultura e a identidade desse povo. Cada cultura é uma cultura
e cada povo é um povo.
Para Sander o Director, como gestor: «É um líder
intelectual responsável pela coordenaçã o do Projecto
Político Pedagó gico da Instituiçã o e educativa
facilitando o processo solidá rio de construçã o do
conhecimentos». (SANDER, 2002, P.64)
 Aspectosa ter em conta na gestão escolar com foco nas
aprendizagens

 Objectivos menos claros sobre a finalidade da educaçã o e das

mú ltiplas condiçõ es em que a mesma se desenvolve, conduz
ao desvio do perfil, com graves consequências profissionais,
principalmente para uma geraçã o em formaçã o que é o seu
grupo alvo.
 Esses
aspectos se materializam no grau de conhecimento e de
cumprimento das competências.
 Numa organizaçã o em aprendizagem os indivíduos têm o poder de fazer os
seus trabalhos de forma criativa e bem, «as organizaçõ es só aprendem
através de indivíduos que aprendam» diz o professor Senger que chama a
estes poder de mestria pessoal, os indivíduos com esta liberdade estã o mais
empenhados nos seus trabalhos têm mais iniciativas e têm um sentido de
responsabilidade mais amplo nos seus trabalhos, onde direcçã o e professores
no local de trabalho trabalham em conjunto para um objectivo comum,
ambos partilham a responsabilidade dos programas de aprendizagem
confiando num vasto repertó rio de capacidades de cada um que inclui um
design instrucional, ensinar, acompanhar, guiar e aconselhar.
 CONCLUSÕES
 Deste modo concluimos que o gestor escolar deve concretizar
certos objectivos e nã o apenas ocupar um lugar, e esperar que
qualquer coisa venha acontecer. Efectivamente, dirigir é fazer
coisas, é mudar a realidade, nã o ocupar um cargo sem que daí
resulte qualquer alteraçã o qualquer transformaçã o.
 Pensar numa formaçã o condigna dos alunos é um acto patrió tico,
na medida em que pensamos no futuro deles, com segurança, pois
nossa avaliaçã o enquanto gestores do processo de ensino nã o é
enquanto tivermos a dirigir mas sim quando nã o tivermos mais em
acçã o, como velho ditado os homens passam e ficam as obras. .